FACULDADE CAMARA CASCUDO DIREO ACADMICA COORDENAO DE ADMINISTRAO

MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

NATAL 2009

PEDRO CORREIA PRTO

MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

NATAL 2009

SUMRIO

1 INTRODUO ......................................................................................................... 3 2 CARACTERIZAO DO AMBIENTE ..................................................................... 4 3 MTODO DE ANLISE ........................................................................................... 7 4 NECESSIDADE DO CONHECIMENTO .................................................................. 8 5 METODOLOGIA ...................................................................................................... 9 5.1 Ferramenta para coleta e anlise dos dados .................................................... 9 6 ELABORAO, IMPLEMENTAO E ANLISE ............................................... 10 7 ESTATSTICA DESCRITIVA DO DIAGNSTICO ................................................. 26 8 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 28 REFERNCIAS ......................................................................................................... 29

1 INTRODUO

Este modelo de diagnstico organizacional foi elaborado a partir de entrevistas com funcionrios da rea administrativa da Potiguar alimentos do mar LTDA. Tendo como objetivo principal a observao dos pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades da mesma, atravs da anlise SWOT, tendo como referncia a viso dos colaboradores, no tendo intuito de trabalhar metodologias e sim demonstrar passos bsicos para um diagnstico organizacional preciso, de caractersticas bsicas o qual primordial para uma boa gesto estratgica, levando em considerao sempre o conhecimento como fator fundamental.

2 CARACTERIZAO DO AMBIENTE

A empresa em estudo a Potiguar Alimentos do Mar Ltda., sediada na Rua Chile, 164, Ribeira, Natal RN. Criada em outubro de 1992. A Potiguar teve inicio a partir dos esforos empreendedores de Clarissa de Albuquerque Maranho Burle, que comeou suas atividades no ramo industrial de beneficiamento de pescados e moluscos, produtos estes adquiridos de terceiros. Atualmente sua empresa conta com uma moderna infra-estrutura de industrializao dos produtos para exportao e para o mercado interno, como tambm com a criao prpria de camaro de cativeiro em sua fazenda localizada em so Bento do Norte, com 600 hectares de rea produtiva. A empresa de pequeno porte, conta com um capital social de R$ 1.750.000,00 (Um milho setecentos e cinqenta mil reais), tem no seu quadro cinqenta e quatro funcionrios e trabalha com a criao, industrializao e comercializao de produtos como camaro, lagosta, peixe, entre outros, atendendo principalmente ao mercado exterior, tais como EUA, Espanha. Vale salientar que ocorreram vrias dificuldades neste ramo de atividade, o que quase acarretou no fechamento da empresa. Fato este acontecido com alguns de seus concorrentes, diante disto empresa teve que reajustar seu quadro de funcionrios, onde permanece exclusivamente com o necessrio para as atividades ora realizadas, o administrativo foi bastante reduzido e o pessoal que trabalha no cultivo do camaro por fora da queda de produo tambm sofreu ajustes, com isso perdeu-se um pouco da eficincia nos diversos setores da empresa, em virtude da mesma optar mesmo que indiretamente por mo de obra menos qualificada e/ou absoro de varias funes por uma mesma pessoa, com isso pode se verificar logo de inicio alguma ineficincia na rea de finanas que ao longo do tempo vem sofrendo com os vrios encargos existentes sobre dividas vencidas. Mas com toda a infra-estrutura j existente e com vasto conhecimento no mercado exterior e interior, a viso da empresa que em breve alcanara mais e mais avanos no mercado, e poder ento retomar os prejuzos ocorridos e com isso concorrer mais acirradamente com grandes marcas j conhecidas no mercado nacional, elevando a produo atual, retomando tambm e diga-se principalmente o comercio exterior, que deve ser o seu forte.

O organograma organizacional da mesma do tipo estrutura funcional, onde os departamentos atuam interligados onde as linhas representam as vias de comunicao formal que decrescem progressivamente conforme modelo abaixo, e todo composto est dentro da estrutura da Potiguar Alimentos do Mar Ltda.

DIRETORIA GERAL

CONTABILIDADE

RECURSOS HUMANOS

LOGSTICA

FINANAS

INDUSTRIAL

ESCRITURAO FISCAL

PESSOAL

COMPRAS

ADMINISTRAO FINANCEIRA

PRODUO

ESCRITURAO CONTBIL

SERVIOS GERAIS SEGURANA & BENEFICIOS

ARMAZENAGEM

CRDITO

MANUTENO

DISTRIBUIO

TESOURARIA

ENGENHARIA

Figura 1: organograma da empresa Fonte: Setor de recursos humanos

A Diretoria Geral cabe presidir as reunies; exercer o comando hierrquico sobre pessoal e servios e a coordenao das competncias administrativas; firmar, contratos, convnios, acordos, ajustes e outros instrumentos legais, expedir os atos administrativos de sua competncia; praticar atos de gesto de recursos oramentrios, financeiros e de administrao; praticar atos de gesto de recursos humanos entre outros. O Setor de contabilidade: O Setor responsvel pela escriturao contbil da empresa, baseada nos documentos fornecidos pelos diversos setores existentes, elaborando os relatrios contbeis, e as declaraes exigidas pelas trs esferas governamentais, pelas autarquias, e as pelas diversas instituies pblicas e privadas.

Como Tambm pela escriturao fiscal, atravs da emisso de notas fiscais, controle fiscal do estoque e acompanhamento da legislao tributria, e exigncias gerais dos fiscos estaduais. Cumpri-se frisar que o setor de recursos humanos na rea pessoal organiza os processos individuais de cada funcionrio e mantm atualizado o cadastro de pessoal, Elabora listas de antiguidade do pessoal; Prepara e corrige a informao necessria ao tratamento informtico dos elementos referentes ao pessoal; Instrui os processos relativos aos benefcios sociais do pessoal, como designadamente os respeitantes ao subsdio familiar a crianas e jovens, prestaes complementares, assim tambm os processos relativos s horas extraordinrias, pagamento de servios, vencimentos de exerccio, deslocaes e acidentes em servio; o que em si j contem aspectos de servios gerais, segurana e benefcios. J para o setor de logstica designado como se pode ver em organograma a parte de compras, armazenagem e distribuio, cabe frisar que o mesmo participa indiretamente dos demais aspectos peculiares a outros setores. Finanas averiguar todos os recebveis da organizao, fazer um controle dirio com demonstraes de fluxo de caixa, investigar lanamentos, desembolsos, ordem bancarias, cheques propostas entre outros, mostrando assim na pratica todos os conceitos tericos de administrao financeira. Por fim o industrial que de forma geral abrange o tratamento e beneficiamento dos produtos para a exportao, dessa maneira trata da manuteno de todo o maquinrio, e partindo desse informe a parte na qual elaborada toda a integrao da cadeia produtiva do mesmo (setor), visando boa adequao do bem final, atravs de sistemas integrados de funcionamento. importante frisar que apesar dos departamentos e os nveis hierrquicos serem verticalizados, o layout da empresa favorece a comunicao entre os funcionrios dos diversos setores, como tambm no h nenhuma restrio de informao entre os mesmos, visto que a contabilidade pode fornecer diversos relatrios para utilizao processo de gerenciamento de negcios. De acordo com a atividade e com o tipo de informao que os gestores julgarem pertinentes, pode-se criar um nmero infinito de relatrios que auxiliem as atividades e decises inerentes a cada modalidade de organizao.

3 MTODO DE ANLISE

A anlise SWOT (do ingls strengths, weaknesses, opportunities and threats) uma ferramenta de planejamento estratgico desenvolvida por Albert Humphrey, em um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 60 e 70. Essa ferramenta tem por objetivo a avaliao das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas de uma organizao em seu ambiente competitivo. De acordo com Kotler (2000), a anlise SWOT subdivide-se em anlise do ambiente interno (foras e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaas). A anlise do ambiente externo composta pelo monitoramento de foras macroambientais (exemplos so o cenrio econmico-demogrfico, o contexto sociocultural e as modificaes tecnolgicas) e de agentes econmicos importantes para a organizao (como os clientes, competidores, fornecedores e distribuidores). A anlise do ambiente interno refere-se a desempenho de fatores controlveis pela organizao, relativamente aos seus competidores diretos, como produtividade da mo-de-obra, inovao tecnolgica, capacidade de autofinanciamento das operaes, imagem, amplitude da distribuio, localizao, entre outros. Por meio da anlise do ambiente externo, a organizao consegue reconhecer as oportunidades e as ameaas ao seu negcio. As oportunidades existem quando a organizao capaz de lucrar ao atender s necessidades dos consumidores que so mal supridas pelos demais competidores. A anlise do ambiente interno identifica as necessidades de desenvolvimento dentro da organizao tanto para a explorao de novas oportunidades, como para as aes defensivas frente s ameaas ambientais detectadas (KOTLER, 2000).

4 NECESSIDADE DO CONHECIMENTO

Drucker (apud DAVENPORT, 1998) define informao como: Dados dotados de relevncia e propsito Assim, quando o gestor encontra-se em um processo de deciso, ele confronta um conjunto de dados que, contextualizados, possam fornecer a soluo para o impasse. Para Davenport (1998) o conhecimento a informao mais valiosa... valiosa mais precisamente porque algum deu informao um contexto, um significado, uma interpretao (...). como se a informao dependesse de cada indivduo para se tornar conhecimento, variando de acordo com sua percepo, codificao e interpretao, sofrendo a influncia de suas caractersticas e valores pessoais. Dados so nmeros ou descrio de objetos ou eventos que, isoladamente, no provocam nenhuma reao no leitor. Informaes representam, para quem as recebe, uma comunicao que pode produzir reao ou deciso, freqentemente acompanhada de um efeito-surpresa. (Matarazzo 1998, p.18)

Diante das definies acima, podemos destacar a necessidade do conhecimento, em todo o processo de tomada de deciso, como tambm a influncia sobre este mesmo processo, lgico que toda a informao tem que estar pautada em projees, comparaes, controles, planejamento, enfim, tudo devidamente gerido para que possa auxiliar a gesto na tomada de deciso. A confiabilidade da informao depende da existncia de mais trs qualidades: verificabilidade, fidelidade e a neutralidade. Hendriksen e Breda (199) afirmam que a informao verificvel quando h evidncia objetiva para sustentla. Como elemento da confiabilidade, a verificabilidade o atributo da informao que permite estabelecer, comprovar se a mesma verdadeira. Ainda quanto confiabilidade das informaes necessrio que estas representem a realidade para que no causem mais problemas do que solues, de acordo com Maximiano (1995, p. 429), Uma informao imprecisa pode causar um efeito pior do que a falta de informao, causando danos significativos.

5 METODOLOGIA

O Objeto deste estudo compreende um diagnstico organizacional com fins estratgicos para a empresa Potiguar alimentos do mar, especializada em beneficiamento de pescados e moluscos como tambm a industrializao dos produtos tanto para exportao como para o mercado interno, e tambm conta com a criao prpria de camaro de cativeiro, e sua indstria situada a Rua Chile, 164, Ribeira, Natal RN. O estudo foi iniciado com uma reviso bibliogrfica, referente rea analisada neste diagnstico e em razo disso, conduz-se a utilizao de uma ferramenta capaz de permitir uma anlise especfica dos recursos, que compreendem pontos fortes e pontos fracos, alm de ameaas e oportunidades para a organizao. Essa ferramenta denominada modelo SWOT que segundo Machado (2005) e Wright, kroll e Parnell (2000), tem o seguinte significado: strenghts (foras); weaknesses (fraquezas); opportunities (oportunidades) e threats (ameaas). Devido a sua simplicidade de aplicao, tanto para empresas, como para, produtos e servios, o modelo SWOT, amplamente utilizado, apesar de apresentar algumas limitaes, devido subjetividade de julgamento e tambm dificuldade em discernir quais os fatores internos e externos, entretanto, por ser representado geralmente em forma de matriz.

5.1 Ferramenta para coleta e anlise dos dados

Das informaes e/ou demonstraes sero retirados os dados para a devida anlise, que ser feita, com o uso dos programas Excel, da Microsoft, para devida anlise dos fatores por meio de funes bsicas e da estatstica descritiva.

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6 ELABORAO, IMPLEMENTAO E ANLISE

Em primeiro lugar nos propomos a separar fatores, entre externos e internos visando elaborar o diagnstico mais preciso, o qual foi montado seguindo a estrutura a seguir: 1 passo: Anlise do ambiente externo, no que diz respeito aos seguintes fatores conforme a tabelas abaixo:

Tabela 1 - Ambiente estvel (versus instvel) (questes propostas)

OS NOSSOS CLIENTES ATUAIS SO BASICAMENTE AQUELES QUE SERVAMOS NO PASSADO AS MUDANAS QUE OCORREM NESTE SETOR DE ATIVIDADE GERALMENTE SO PREVISVEIS A TECNOLOGIA DO NOSSO SETOR EST A MUDAR RAPIDAMENTE
Tabela 2 - Ambiente heterogneo (versus homogneo) (questes propostas)

OS ASPECTOS LEGAIS ASSOCIADOS NOSSA ATIVIDADE ALTERAM-SE COM FREQNCIA OS NOSSOS CLIENTES SO CADA VEZ MAIS EXIGENTES NO NOSSO SETOR, H UM GRANDE NMERO DE IDIAS PARA NOVOS PRODUTOS DEVIDO A DESENVOLVIMENTOS TECNOLGICOS

2 passo: Anlise do ambiente interno de forma mais exaustiva que a do externo devido maior facilidade na coleta de dados relacionados ao mesmo, como tambm o interesse do diagnstico, no que diz respeito aos seguintes fatores conforme as tabelas abaixo: Tabela 3 - Ajuda e integrao (questes propostas) O MEU CHEFE DIRETO FACILITA O MEU TRABALHO E O DO MEU GRUPO
DISPONHO DE INFORMAES TEIS PARA A REALIZAO DO MEU TRABALHO. ESTA ORGANIZAO FAVORECE A INTEGRAO. AS OUTRAS UNIDADES DE TRABALHO COOPERAM SEMPRE QUE NECESSRIO. OS ESFOROS DE PLANEJAMENTO E DE DIREO PROMOVEM O CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAO. OS DEPARTAMENTOS FALAM LIVREMENTE E DE FORMA AGRADVEL UNS COM OS OUTROS SE AJUDANDO MUTUAMENTE

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Tabela 4 - Estratgia de diferenciao (questes propostas)

A MINHA ORGANIZAO PROCURA CONSTANTEMENTE DISTINGUIR OS SEUS PRODUTOS DOS QUE SO OFERECIDOS PELA CONCORRNCIA A MINHA ORGANIZAO CONCENTRA OS SEUS ESFOROS NUM GRUPO DE CONSUMIDORES (SEGMENTO DE MERCADO) MUITO CONCRETO E ESPECFICO A MINHA ORGANIZAO PROCURA QUE O PRODUTO QUE OFERECE SEJA PERCEBIDO COMO NICO NA MINHA ORGANIZAO OS SERVIOS SO DISTRIBUDOS E LOCALIZADOS GEOGRAFICAMENTE PRXIMO DO CLIENTE
Tabela 5 - Estrutura e organizao do trabalho (questes propostas)

A DIVISO DO TRABALHO DA ORGANIZAO FLEXIVL A DEFINIO DO MEU TRABALHO CLARA. A ORGANIZAO D MUITA IMPORTNCIA S REGRAS E REGULAMENTOS PARA O SEU FUNCIONAMENTO CONHEO E ESTOU PESSOALMENTE DE ACORDO COM OS OBJETIVOS DA MINHA UNIDADE DE TRABALHO.
Tabela 6 - Objetivos, fins e intenes (questes propostas)

AS PESSOAS SO ENCORAJADAS A TOMAREM AS SUAS PRPRIAS DECISES NA MINHA ORGANIZAO OS DEPARTAMENTOS DEPENDEM MUITO UNS DOS OUTROS QUANTO A RECURSOS (EX. FINANCEIRO OU CONTABIL) PARA REALIZAREM AS SUAS TAREFAS OS FINS DA ORGANIZAO ESTO CLARAMENTE ESTABELECIDOS ESTA ORGANIZAO FAVORECE A MUDANA.

Obs.: Todas as perguntas, aps a devida anlise e elaborao, foram inseridas em um mesmo questionrio para dirimir eventuais falhas. 3 Passo: Distribuio das perguntas em forma de questionrio, numerando as questes propostas de modo aleatrio, com a finalidade de dificultar as respostas tendenciosas, e facilitar a possvel coleta dos dados, de forma mais imparcial, aonde se chegou ao seguinte modelo:

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Tabela 7 Modelo de questionrio

DIAGNSTICO ESTRATGICO FOLHA DE IDENTIFICAO E ANLISE DE FATORES

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

DATA:

PLANILHA:

FATOR
OS FINS DA ORGANIZAO ESTO CLARAMENTE ESTABELECIDOS A DIVISO DO TRABALHO DA ORGANIZAO FLEXIVL O MEU CHEFE DIRETO FACILITA O MEU TRABALHO E O DO MEU GRUPO CONHEO E ESTOU PESSOALMENTE DE ACORDO COM OS OBJETIVOS DA MINHA UNIDADE DE TRABALHO. DISPONHO DE INFORMAES TEIS PARA A REALIZAO DO MEU TRABALHO. ESTA ORGANIZAO FAVORECE A INTEGRAO. ESTA ORGANIZAO FAVORECE A MUDANA. A DEFINIO DO MEU TRABALHO CLARA. AS OUTRAS UNIDADES DE TRABALHO COOPERAM SEMPRE QUE NECESSRIO. OS ESFOROS DE PLANEJAMENTO E DE DIREO PROMOVEM O CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAO. OS DEPARTAMENTOS FALAM LIVREMENTE E DE FORMA AGRADVEL UNS COM OS OUTROS SE AJUDANDO MUTUAMENTE A ORGANIZAO D MUITA IMPORTNCIA S REGRAS E REGULAMENTOS PARA O SEU FUNCIONAMENTO AS PESSOAS SO ENCORAJADAS A TOMAREM AS SUAS PRPRIAS DECISES A CONCORRNCIA DO NOSSO SETOR MUITO ELEVADA OS ASPECTOS LEGAIS ASSOCIADOS NOSSA ATIVIDADE ALTERAM-SE COM FREQNCIA OS NOSSOS CLIENTES SO CADA VEZ MAIS EXIGENTES NO NOSSO SETOR, H UM GRANDE NMERO DE IDIAS PARA NOVOS PRODUTOS DEVIDO A DESENVOLVIMENTOS TECNOLGICOS OS NOSSOS CLIENTES ATUAIS SO BASICAMENTE AQUELES QUE SERVAMOS NO PASSADO AS MUDANAS QUE OCORREM NESTE SETOR DE ATIVIDADE GERALMENTE SO PREVISVEIS A TECNOLOGIA DO NOSSO SETOR EST A MUDAR RAPIDAMENTE NA MINHA ORGANIZAO OS SERVIOS SO DISTRIBUDOS E LOCALIZADOS GEOGRAFICAMENTE PRXIMO DO CLIENTE NA MINHA ORGANIZAO OS DEPARTAMENTOS DEPENDEM MUITO UNS DOS OUTROS QUANTO A RECURSOS (EX. FINANCEIRO OU CONTABIL) PARA REALIZAREM AS SUAS TAREFAS A MINHA ORGANIZAO PROCURA CONSTANTEMENTE DISTINGUIR OS SEUS PRODUTOS DOS QUE SO OFERECIDOS PELA CONCORRNCIA A MINHA ORGANIZAO CONCENTRA OS SEUS ESFOROS NUM GRUPO DE CONSUMIDORES (SEGMENTO DE MERCADO) MUITO CONCRETO E ESPECFICO A MINHA ORGANIZAO PROCURA QUE O PRODUTO QUE OFERECE SEJA PERCEBIDO COMO NICO

01 02 03 04 05 06 07 DISCORDO CONCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO AMBIENTE CONCORDO PLENAMENTE DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE
INTERNO INTERNO INTERNO INTERNO INTERNO INTERNO INTERNO INTERNO INTERNO INTERNO INTERNO INTERNO INTERNO EXTERNO EXTERNO EXTERNO EXTERNO EXTERNO EXTERNO EXTERNO INTERNO INTERNO INTERNO INTERNO INTERNO

DADOS DO RESPONDENTE: Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino Idade: ( ) At 24 anos ( ) 25-39 anos ( ) 40-54 anos ( ) 55 anos

Estado Civil: ( ) Solteiro ( ) Casado / Unio de facto

( ) Divorciado

( ) Vivo

Nvel de escolaridade: ( ) Curso superior ( ) Secundrio (10 - 12 ano) ( ) Bsico 2/3 ciclos (5 - 9 ano) ( ) Primrio (1 - 4 ano)

Funo desempenhada na organizao: ( ) Administrao ( ) Administrativo ( ) Quadro Dirigente ou Director (Comercial, RH, ) ( ) Operrio ( ) Auxiliar ( ( ) Tcnico Superior ( ) Tcnico

) Outro. Qual? ______________________________________

13 4 Passo: Implantamos o questionrio apenas para parte do pessoal do setor administrativo, o qual composto de um total de dez pessoais entre as quais aplicamos a 60% destes, posteriormente o tabulamos no Microsoft Excel, e chegamos aos seguintes resultados (totais e percentuais), conforme tabelas abaixo:

Tabela 8 Dados coletados (totais)

COLETAS DE DADOS EM GERAL

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

FATOR
OS FINS DA ORGANIZAO ESTO CLARAMENTE ESTABELECIDOS A DIVISO DO TRABALHO DA ORGANIZAO FLEXIVL O MEU CHEFE DIRETO FACILITA O MEU TRABALHO E O DO MEU GRUPO CONHEO E ESTOU PESSOALMENTE DE ACORDO COM OS OBJETIVOS DA MINHA UNIDADE DE TRABALHO. DISPONHO DE INFORMAES TEIS PARA A REALIZAO DO MEU TRABALHO. ESTA ORGANIZAO FAVORECE A INTEGRAO. ESTA ORGANIZAO FAVORECE A MUDANA. A DEFINIO DO MEU TRABALHO CLARA. AS OUTRAS UNIDADES DE TRABALHO COOPERAM SEMPRE QUE NECESSRIO. OS ESFOROS DE PLANEJAMENTO E DE DIREO PROMOVEM O CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAO. OS DEPARTAMENTOS FALAM LIVREMENTE E DE FORMA AGRADVEL UNS COM OS OUTROS SE AJUDANDO MUTUAMENTE A ORGANIZAO D MUITA IMPORTNCIA S REGRAS E REGULAMENTOS PARA O SEU FUNCIONAMENTO AS PESSOAS SO ENCORAJADAS A TOMAREM AS SUAS PRPRIAS DECISES A CONCORRNCIA DO NOSSO SETOR MUITO ELEVADA OS ASPECTOS LEGAIS ASSOCIADOS NOSSA ATIVIDADE ALTERAM-SE COM FREQNCIA OS NOSSOS CLIENTES SO CADA VEZ MAIS EXIGENTES NO NOSSO SETOR, H UM GRANDE NMERO DE IDIAS PARA NOVOS PRODUTOS DEVIDO A DESENVOLVIMENTOS TECNOLGICOS OS NOSSOS CLIENTES ATUAIS SO BASICAMENTE AQUELES QUE SERVAMOS NO PASSADO AS MUDANAS QUE OCORREM NESTE SETOR DE ATIVIDADE GERALMENTE SO PREVISVEIS A TECNOLOGIA DO NOSSO SETOR EST A MUDAR RAPIDAMENTE NA MINHA ORGANIZAO OS SERVIOS SO DISTRIBUDOS E LOCALIZADOS GEOGRAFICAMENTE PRXIMO DO CLIENTE NA MINHA ORGANIZAO OS DEPARTAMENTOS DEPENDEM MUITO UNS DOS OUTROS QUANTO A RECURSOS (EX. FINANCEIRO OU CONTABIL) PARA REALIZAREM AS SUAS TAREFAS A MINHA ORGANIZAO PROCURA CONSTANTEMENTE DISTINGUIR OS SEUS PRODUTOS DOS QUE SO OFERECIDOS PELA CONCORRNCIA A MINHA ORGANIZAO CONCENTRA OS SEUS ESFOROS NUM GRUPO DE CONSUMIDORES (SEGMENTO DE MERCADO) MUITO CONCRETO E ESPECFICO A MINHA ORGANIZAO PROCURA QUE O PRODUTO QUE OFERECE SEJA PERCEBIDO COMO NICO

AMB
INT INT INT INT INT INT INT INT INT INT INT INT INT EXT EXT EXT EXT EXT EXT EXT INT INT

Total de DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO Pesquisados CONCORDO PLENAMENTE DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE 02 01 00 01 01 01 00 06 00 00 00 00 04 02 00 06 02 00 00 00 03 01 00 06
00 00 01 01 00 01 02 02 03 02 01 00 00 02 01 01 00 01 01 01 02 02 01 01 01 00 00 01 01 02 02 01 00 01 03 00 02 00 00 00 00 02 00 01 01 00 01 00 00 01 00 01 01 00 00 00 00 01 00 00 01 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 01 02 03 01 00 01 01 02 02 01 01 00 01 01 02 02 01 00 02 01 01 02 02 03 00 00 00 01 02 02 02 01 00 03 02 02 01 00 01 00 00 01 01 00 01 00 00 01 01 02 00 00 00 00 01

06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06

00 INT INT 00 INT 01 00

00 02

00 01

00 00

01 03

02 00

03 00

06 06

01 02

00 01

00 01

03 00

00 01

02 00

06 06

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Tabela 9 Dados coletados dos fatores (forma Percentual)

DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO DI S CORDO CONCORDO Somatrio Fatores N PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 33,33% 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 33,33% 33,33% 50,00% 33,33% 16,67% 0,00% 0,00% 33,33% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 16,67% 33,33% 33,33% 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 16,67% 33,33% 33,33% 16,67% 0,00% 16,67% 50,00% 0,00% 0,00% 33,33% 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 33,33% 0,00% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 16,67% 66,67% 50,00% 33,33% 50,00% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 33,33% 33,33% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 33,33% 33,33% 16,67% 0,00% 33,33% 16,67% 50,00% 50,00% 0,00% 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 16,67% 33,33% 33,33% 50,00% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 33,33% 33,33% 16,67% 0,00% 50,00% 33,33% 33,33% 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 50,00% 0,00% 33,33% 0,00% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Importante : nas tabelas 9(nove) e 10(dez) no foram descritos por extenso os fatores abordados, visto que atravs da numerao podemos evidentemente observ-los nas tabelas 7(sete) ou 8(oito), conforme a necessidade.

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Tabela 10 lista resumida das respostas por fator (nfase nas variveis)

VARIAVIS

FATORES: 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 TOTAIS: 23 26 12 05 38 32 14 150

DISCORDO PLENAMENTE 02 00 02 00 00 01 01 00 01 02 02 03 02 01 00 00 02 01 01 00 01 00 00 00 01 DISCORDO 01 00 00 01 01 02 02 01 01 01 00 00 01 01 02 02 01 00 01 03 00 00 02 01 02

DISCORDO PARCIALMENTE 00 00 00 02 00 00 00 00 02 00 01 01 00 01 00 00 01 00 01 01 00 00 01 00 01 NEM CONCORDO NEM 01 00 00 00 00 00 01 00 00 01 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 01 00 00 00 01 DISCORDO CORCORDO PARCIALMENTE 01 04 03 02 03 01 00 01 01 02 02 01 01 00 01 01 02 02 01 00 02 01 03 03 00 CONCORDO 01 02 01 01 01 02 02 03 00 00 00 01 02 02 02 01 00 03 02 02 01 02 00 00 01 CONCORDO PLENAMENTE 00 00 00 00 01 00 00 01 01 00 01 00 00 01 01 02 00 00 00 00 01 03 00 02 00 TOTAL DA ANLISE GERAL

5 passo: Analise individual do ambiente externo e interno, ou seja, observao dos fatores de acordo com quesito proposto faz-se importante salientar que as figuras dos fatores em individual, contam com a anlise em modelo estatstica descritiva (em parte) para teste de aprendizado do uso, no necessariamente que neste caso se fizesse necessrio, visto que os dados representaram apenas valores individuais (unitrios).

Ambiente Externo

a) Ambiente estvel (versus instvel), os fatores 18, 19 e 20, (conforme especificao da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados.

Fatores N PLENAMENTE DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO PLENAMENTE Somatrio
18 19 20 16,67% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 50,00% 0,00% 16,67% 16,67% 0,00% 0,00% 0,00% 33,33% 16,67% 0,00% 50,00% 33,33% 33,33% 0,00% 0,00% 0,00% 100% 100% 100%

DISCORDO

DISCORDO

NEM DISCORDO

CONCORDO

CONCORDO

Figura 1 (tabela de percentuais - fatores 18/19/20)

16

FATOR 18 DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO OPORTUNIDADE PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 01 00 00 00 02 03 00 Mnimo 01 00 00 00 02 03 00 Mximo 01 00 00 00 02 03 00 Soma 01 00 00 00 02 03 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: AMEAA NEUTRO OPORTUNIDADE SOMA TOTAL 01 00 05

Figura 2 (tabela analtica fator 18)

DISCORDO CONCORDO FATOR 19 DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE NEUTRO Mdia 01 01 01 00 01 02 00 Mnimo 01 01 01 00 01 02 00 Mximo 01 01 01 00 01 02 00 Soma 01 01 01 00 01 02 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 AMEAA OPORTUNIDADE ANALISE: NEUTRO SOMA TOTAL 03 00 03

Figura 3 (tabela analtica fator 19)

DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO FATOR 20 DISCORDO DISCORDO CONCORDO AMEAA PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 00 03 01 00 00 02 00 Mnimo 00 03 01 00 00 02 00 Mximo 00 03 01 00 00 02 00 Soma 00 03 01 00 00 02 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: AMEAA NEUTRO OPORTUNIDADE SOMA TOTAL 04 00 02

Figura 4 (tabela analtica fator 20) De acordo com o quadro de percentual verificamos que h uma tendncia ao lado positivo do ambiente, o caracterizando como estvel, verificamos que no fator 18 (que diz respeito estabilidade de clientes), percebe-se claramente uma tendncia a estabilidade, pois a posio que concorda com este fato esta em torno de 50%, o que vem logo seguida de 33,33% de funcionrios que concordam parcialmente, com este fato, pode-se fazer do mesmo uma oportunidade para a organizao. Podemos tambm citar em um contexto geral, que houve uma pontuao da seguinte forma, para os trs fatores: oportunidades 10, ameaas 8 e neutros 0. O que indica que 55,55% dos entrevistados acreditavam que o ambiente era estvel, e um total de 44,45% achava o mesmo instvel, assim comprovando a nossa avaliao.

17

b) Ambiente heterogneo (versus homogneo), os fatores 14, 15, 16 e 17, (conforme especificao da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados.

Fatores N PLENAMENTE DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO PLENAMENTE Somatrio

DISCORDO

DISCORDO

NEM DISCORDO

CONCORDO

CONCORDO

14 15 16 17

16,67% 0,00% 0,00% 33,33%

16,67% 33,33% 33,33% 16,67%

16,67% 0,00% 0,00% 16,67%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

0,00% 16,67% 16,67% 33,33%

33,33% 33,33% 16,67% 0,00%

16,67% 16,67% 33,33% 0,00%

100% 100% 100% 100%

Figura 5 (tabela de percentual fatores 14/15/16/17)

FATOR 14 DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO NEUTRO PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 01 01 01 00 00 02 01 Mnimo 01 01 01 00 00 02 01 Mximo 01 01 01 00 00 02 01 Soma 01 01 01 00 00 02 01 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: AMEAA NEUTRO OPORTUNIDADE SOMA TOTAL 03 00 03

Figura 6 (tabela analtica fator 14)

FATOR 15 DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO OPORTUNIDADE PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 00 02 00 00 01 02 01 Mnimo 00 02 00 00 01 02 01 Mximo 00 02 00 00 01 02 01 Soma 00 02 00 00 01 02 01 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: AMEAA NEUTRO OPORTUNIDADE SOMA TOTAL 02 00 04

Figura 7 (tabela analtica fator 15)

FATOR 16 DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO OPORTUNIDADE PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 00 02 00 00 01 01 02 Mnimo 00 02 00 00 01 01 02 Mximo 00 02 00 00 01 01 02 Soma 00 02 00 00 01 01 02 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 AMEAA OPORTUNIDADE ANALISE: NEUTRO 02 04 SOMA TOTAL 00

Figura 8 (tabela analtica fator 16)

18

FATOR 17 DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO AMEAA PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 02 01 01 00 02 00 00 Mnimo 02 01 01 00 02 00 00 Mximo 02 01 01 00 02 00 00 Soma 02 01 01 00 02 00 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: AMEAA NEUTRO OPORTUNIDADE SOMA TOTAL 04 00 02

Figura 9 (tabela analtica fator 17)

Entendemos que observando as figuras anteriores, podemos propor a seguinte anlise (levando em considerao o ambiente heterogneo como favorvel a organizao, devido qualificao dos funcionrios, onde 90% apresentaram nvel superior e qualificao excedente, para o cargo ocupado) No que diz respeito ao ambiente heterogneo (versus homogneo), verificamos de inicio que no fator 14 (que diz respeito concorrncia do setor), houve um empate de opinies (o que consideramos como neutro) algo raro de acontecer, ou seja, no h tendncias nem para oportunidade, to pouco para ameaa, porem os fatores 15 e 16 se apresentaram como ambientes oportunidades para a empresa, e apenas o 17 se apresentou em baixa sinalizando um percentual de 66,66% de negatividade (ameaa para inovaes, em produtos devido falta de desenvolvimentos tecnolgicos). Mas em termos globais podemos caracterizar o ambiente como heterogneo, visto que os fatores 14, 15 e 16, que se referem a: concorrncia, tributao e exigncia da clientela, esto cada vez mais acentuados, sendo confirmado na contagem de: oportunidades 11, ameaas 7 e neutros 0, o que nos faz entender que 61,10% dos pontos viso de oportunidade e 38,90% percepo de ameaa. Porem h uma oportunidade na empresa, visto que a mesma j atua no ramo e o conhece bem. O que a deixa a vontade, e nos faz caracterizar que estes fatores tornam-se oportunidades, respaldado pela qualificao dos funcionrios que esto atentos a mudanas e preparados para o que tem ocorrido neste setor (segundo analise de quadro de qualificaes conforme a tabela 7), fato este confirmado pela sua clara visualizao dos pontos abordados.

19

Ambiente Interno

a) Ajuda e integrao, os fatores 3, 5, 6, 9, 10 e 11, (conforme especificao da tabela 7), demonstrou os seguintes resultados.

Fatores N PLENAMENTE DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO PLENAMENTE Somatrio
03 05 06 09 10 11 33,33% 0,00% 16,67% 16,67% 33,33% 33,33% 0,00% 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 0,00% 50,00% 50,00% 16,67% 16,67% 33,33% 33,33% 16,67% 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

DISCORDO

DISCORDO

NEM DISCORDO

CONCORDO

CONCORDO

Figura 10 (tabela de percentuais fatores 3/5/6/9/10/11)

FATOR 03 DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO PONTO FORTE PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 02 00 00 00 03 01 00 Mnimo 02 00 00 00 03 01 00 Mximo 02 00 00 00 03 01 00 Soma 02 00 00 00 03 01 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: PONTO FRACO NEUTRO PONTO FORTE SOMA TOTAL 02 00 04

Figura 11 (tabela analtica - fator 03)

FATOR 05 DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO PONTO FORTE PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 00 01 00 00 03 01 01 Mnimo 00 01 00 00 03 01 01 Mximo 00 01 00 00 03 01 01 Soma 00 01 00 00 03 01 01 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: PONTO FRACO NEUTRO PONTO FORTE SOMA TOTAL 01 00 05

Figura 12 (tabela analtica fator 5)

FATOR 06 DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO NEUTRO PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 01 02 00 00 01 02 00 Mnimo 01 02 00 00 01 02 00 Mximo 01 02 00 00 01 02 00 Soma 01 02 00 00 01 02 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: PONTO FRACO NEUTRO PONTO FORTE SOMA TOTAL 03 00 03

Figura 13 (tabela analtica fator 6)

20

FATOR 09 DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO PONTO FRACO PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 01 01 02 00 01 00 01 Mnimo 01 01 02 00 01 00 01 Mximo 01 01 02 00 01 00 01 Soma 01 01 02 00 01 00 01 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: PONTO FRACO NEUTRO PONTO FORTE 04 02 SOMA TOTAL 00

Figura 14 (tabela analtica fator 9)

FATOR 10 DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO PONTO FRACO PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 02 01 00 01 02 00 00 Mnimo 02 01 00 01 02 00 00 Mximo 02 01 00 01 02 00 00 Soma 02 01 00 01 02 00 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO PONTO FRACO PONTO FORTE SOMA TOTAL 01 03 02

Figura 15 (tabela analtica fator 10)

FATOR 11 DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO NEUTRO PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 02 00 01 00 02 00 01 Mnimo 02 00 01 00 02 00 01 Mximo 02 00 01 00 02 00 01 Soma 02 00 01 00 02 00 01 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 PONTO FRACO PONTO FORTE ANALISE: NEUTRO SOMA TOTAL 03 00 03

Figura 16 (tabela analtica fator 11)

Observamos que no ambiente interno mais especificamente no quesito ajuda e integrao, h uma dificuldade de anlise, pois mesmo com uma proposta maior no numero de fatores, houve uma imparcialidade no quesito visto que os fatores 03 e 05 se mostraram ponto forte, o 09 e 10 ponto fraco e o 6 e 11 neutro, ento recorremos a uma anlise percentual direta, o que deixou a seguinte proposio numa viso global do quesito: ponto fraco 16, ponto forte 19 e neutro 01, sendo assim temos os seguintes dados de tendncia: em primeiro lugar o quesito ajuda e integrao esta com ponto forte 52,78%, logo em seguida ponto fraco com 44,44% e por fim neutro com 2,78%, recomenda-se fazer uma nova avaliao com uma maior quantidade de pessoas entrevistadas, para que se possa ver com uma amostra maior, esclarecendo que mesmo assim pode se encontrar a disperso em proporo igual anterior o que no descarta a possibilidade de faz-lo.

21

b) Estratgia de diferenciao, os fatores 21, 23, 24 e 25, (conforme especificao da tabela 7), demonstrou os seguintes resultados.

Fatores N PLENAMENTE DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO PLENAMENTE Somatrio

DISCORDO

DISCORDO

NEM DISCORDO

CONCORDO

CONCORDO

21 23 24 25

16,67% 0,00% 0,00% 16,67%

0,00% 33,33% 16,67% 33,33%

0,00% 16,67% 0,00% 16,67%

16,67% 0,00% 0,00% 16,67%

33,33% 50,00% 50,00% 0,00%

16,67% 0,00% 0,00% 16,67%

16,67% 0,00% 33,33% 0,00%

100% 100% 100% 100%

Figura 17 (tabela percentual fatores 21/23/24/25)

FATOR 21 DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE PONTO FORTE PLENAMENTE Mdia 01 00 00 01 02 01 01 Mnimo 01 00 00 01 02 01 01 Mximo 01 00 00 01 02 01 01 Soma 01 00 00 01 02 01 01 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 PONTO FRACO PONTO FORTE ANALISE: NEUTRO 01 04 SOMA TOTAL 01

Figura 18 (tabela analtica fator 21)

FATOR 23 DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE NEUTRO Mdia 00 02 01 00 03 00 00 Mnimo 00 02 01 00 03 00 00 Mximo 00 02 01 00 03 00 00 Soma 00 02 01 00 03 00 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: PONTO FRACO NEUTRO PONTO FORTE SOMA TOTAL 03 00 03

Figura 19 (tabela analtica fator 23)

FATOR 24 DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO PONTO FORTE PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 00 01 00 00 03 00 02 Mnimo 00 01 00 00 03 00 02 Mximo 00 01 00 00 03 00 02 Soma 00 01 00 00 03 00 02 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: PONTO FRACO NEUTRO PONTO FORTE SOMA TOTAL 01 00 05

Figura 20 (tabela analtica fator 24)

22

FATOR 25 DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO PONTO FRACO PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 01 02 01 01 00 01 00 Mnimo 01 02 01 01 00 01 00 Mximo 01 02 01 01 00 01 00 Soma 01 02 01 01 00 01 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: PONTO FRACO NEUTRO PONTO FORTE SOMA TOTAL 04 01 01

Figura 21 (tabela analtica fator 25) A estratgia e diferenciao da empresa se mostram como ponto forte nos fatores 21 e 24 que dizem respeito localizao e segmentao de mercado, fazendo-se diretamente oportuno dizer que a organizao teve uma boa estratgia de mercado deixando somente a desejar no quesito percepo do consumidor com relao ao produto, podendo tambm melhorar frente concorrncia, visto que a uma neutralidade na questo da distino de seus produtos.

c) Estrutura e organizao do trabalho, os fatores 2, 4, 8, e 12 (conforme especificao da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados.

Fatores N PLENAMENTE DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO PLENAMENTE Somatrio

DISCORDO

DISCORDO

NEM DISCORDO

CONCORDO

CONCORDO

02 04 08 12

0,00% 0,00% 0,00% 50,00%

0,00% 16,67% 16,67% 0,00%

0,00% 33,33% 0,00% 16,67%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

66,67% 33,33% 16,67% 16,67%

33,33% 16,67% 50,00% 16,67%

0,00% 0,00% 16,67% 0,00%

100% 100% 100% 100%

Figura 22 (tabela de percentuais fatores 2/4/8/12)

FATOR 02 DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO PONTO FORTE PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 00 00 00 00 04 02 00 Mnimo 00 00 00 00 04 02 00 Mximo 00 00 00 00 04 02 00 Soma 00 00 00 00 04 02 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: PONTO FRACO NEUTRO PONTO FORTE SOMA TOTAL 00 00 06

Figura 23 (tabela analtica fator 02)

23

FATOR 04 DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO NEUTRO PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 00 01 02 00 02 01 00 Mnimo 00 01 02 00 02 01 00 Mximo 00 01 02 00 02 01 00 Soma 00 01 02 00 02 01 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: PONTO FRACO NEUTRO PONTO FORTE 03 03 SOMA TOTAL 00

Figura 24 (tabela analtica fator 04)

FATOR 08 DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO PONTO FORTE PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 00 01 00 00 01 03 01 Mnimo 00 01 00 00 01 03 01 Mximo 00 01 00 00 01 03 01 Soma 00 01 00 00 01 03 01 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: PONTO FRACO NEUTRO PONTO FORTE SOMA TOTAL 01 00 05

Figura 25 (tabela analtica fator 08)

FATOR 12 DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO PONTO FRACO PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 03 00 01 00 01 01 00 Mnimo 03 00 01 00 01 01 00 Mximo 03 00 01 00 01 01 00 Soma 03 00 01 00 01 01 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO PONTO FRACO PONTO FORTE SOMA TOTAL 00 04 02

Figura 26 (tabela analtica fator 12)

Com Relao estrutura e organizao do trabalho verificamos em si os fatores 2 e 8 apresentaram-se como pontos fortes, no caso do 2 especificamente que diz respeito flexibilizao do trabalho, houve um aspecto interessante de serem observado todos os pontos tenderam para o lado positivo, o que nos deixa a vontade para dizer que este verdadeiramente um ponto forte da empresa se destacado individualmente, e o fator 8 que vem logo em seguida nos permite dizer que realmente as pessoas esto bem direcionadas, e tem a completa noo do que o seu trabalho apresentando um ndice de apenas 16,33% de negatividade. O fator 4 que trata do conhecimento dos objetivos da unidade de trabalho do funcionrio, os mesmos se tornam neutros, tende-se a acreditar que devido ao fato da falta de algo mais explicito por parte dos gestores, como uma definio clara de

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metas e objetivos com participao direta dos funcionrios, pois o fator 8 respalda esta afirmao. Apenas o fator 12 apareceu de forma negativa mostrando que a organizao em questo no d muita importncia as regras e regulamentos, talvez por isso os entrevistados acreditem na flexibilidade, pois h uma grande dificuldade de se fazer uma conciliao destes dois fatores visto que quase sempre so inversamente proporcionais.

d) Objetivos, fins e intenes, os fatores 1, 7, 13 e 22 (conforme especificao da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados:
Fatores N PLENAMENTE DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO PLENAMENTE Somatrio
DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO

01 07 13 22

33,33% 16,67% 33,33% 0,00%

16,67% 33,33% 16,67% 0,00%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

16,67% 16,67% 0,00% 0,00%

16,67% 0,00% 16,67% 16,67%

16,67% 33,33% 33,33% 33,33%

0,00% 0,00% 0,00% 50,00%

100% 100% 100% 100%

Figura 27 (tabela percentual fatores 01/07/13/22)

FATOR 01 DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO PONTO FRACO PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 02 01 00 01 01 01 00 Mnimo 02 01 00 01 01 01 00 Mximo 02 01 00 01 01 01 00 Soma 02 01 00 01 01 01 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO PONTO FRACO PONTO FORTE SOMA TOTAL 03 01 02

Figura 28 (tabela analtica fator 01)

FATOR 07 DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO PONTO FRACO PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 01 02 00 01 00 02 00 Mnimo 01 02 00 01 00 02 00 Mximo 01 02 00 01 00 02 00 Soma 01 02 00 01 00 02 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: PONTO FRACO NEUTRO PONTO FORTE SOMA TOTAL 03 01 02

Figura 29 (tabela analtica fator 07)

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FATOR 13 DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO NEUTRO PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 02 01 00 00 01 02 00 Mnimo 02 01 00 00 01 02 00 Mximo 02 01 00 00 01 02 00 Soma 02 01 00 00 01 02 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: PONTO FRACO NEUTRO PONTO FORTE SOMA TOTAL 03 00 03

Figura 30 (tabela analtica fator 13)

FATOR 22 DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO PONTO FORTE PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE PLENAMENTE Mdia 00 00 00 00 01 02 03 Mnimo 00 00 00 00 01 02 03 Mximo 00 00 00 00 01 02 03 Soma 00 00 00 00 01 02 03 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: PONTO FRACO NEUTRO PONTO FORTE SOMA TOTAL 00 00 06

Figura 31 (tabela analtica fator 22) Para finalizar a anlise do ambiente interno com relao a o fator 1 foi considerado um ponto fraco da organizao, pois o mesmo foi considerado por 50% dos entrevistados insatisfatrio, mantendo-se 16,67% neutros, tendo ento a percepo que os fins da organizao no esto claros. Seguido tambm do fator 7 onde visto que foi apontado como ponto fraco,que transparece a atitude de uma organizao que no favorece a mudana. O fator 13 se manteve neutro e o questionamento a respeito do fator 22 que tinha a seguinte indagao: na minha organizao os departamentos dependem muito uns dos outros quanto a recursos (ex. financeiro ou contbil) para realizarem as suas tarefas?, foi o nico que se apresentou de forma negativa; sendo assim de maneira geral os objetivos, fins e intenes da empresa no esto bem esclarecidos.

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7 ESTATISTICA DESCRITIVA NO DIAGNSTICO

Com o uso do programa Excel, da Microsoft, trabalhou-se com a estatstica descritiva para uma abordagem da organizao com um todo, sem porem a finalidade de percepo do tipo anlise SWOT, mas com a finalidade de observar como esta mesma, na percepo dos seus colaboradores, ento a tabela abaixo visa demonstrar de forma rpida, as seguintes variveis: discordo

plenamente,discordo, discordo parcialmente, nem concordo nem discordo,concordo parcialmente, concordo, concordo plenamente.

Tabela 9 Estatstica Descritiva

FATORES GERAIS
Mdia Erro padro Mediana Modo Desvio padro Varincia da amostra Curtose Assimetria Intervalo Mnimo Mximo Soma Contagem

DISCORDO DISCORDO NEM DISCORDO CONCORDO DISCORDO CONCORDO PLENAMENTE PARCIALMENTE NEM CONCORDO PARCIALMENTE

CONCORDO PLENAMENTE

0,92 0,18 1,00 0,00 0,91 0,83 -0,75 0,53 3,00 0,00 3,00 23,00 25,00

1,04 0,17 1,00 1,00 0,84 0,71 -0,41 0,38 3,00 0,00 3,00 26,00 25,00

0,48 0,13 0,00 0,00 0,65 0,43 0,13 1,05 2,00 0,00 2,00 12,00 25,00

0,20 0,08 0,00 0,00 0,41 0,17 0,59 1,60 1,00 0,00 1,00 5,00 25,00

1,52 0,22 1,00 1,00 1,08 1,18 -0,34 0,48 4,00 0,00 4,00 38,00 25,00

1,28 0,19 1,00 2,00 0,94 0,88 -0,90 0,04 3,00 0,00 3,00 32,00 25,00

0,56 0,16 0,00 0,00 0,82 0,67 1,99 1,51 3,00 0,00 3,00 14,00 25,00

Podemos observar que a varivel que atingiu a maior mdia foi o concordo plenamente que chegou a 1,52 (de 6), onde representa em percentuais a equivalncia de 25,33%%, j o no erro padro que representa uma medida de variabilidade entre a mdia aritmtica dos dados e a que poderia ser encontrada em outras amostras, o nem discordo nem concordo apresentou o menor coeficiente.

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Porem se faz necessrio destacar desvio padro do concordo parcialmente que chegou a 1,08 (18,00%), a varincia da amostra foi de 1,18 (19,67%) para a mesma varivel contando com o maior intervalo (4,00 / 67%), o que a torna a varivel fundamental para a anlise, como podemos comprovar na sua soma de 38, que representa 25,33% da observao sendo assim o influenciador direto dos resultados obtidos numa soma geral de 150, o que fica bem evidente no grfico a seguir, que tem por finalidade uma melhor visualizao.

CONCORDO PLENAMENTE

CONCORDO

DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO

CORCORDO PARCIALMENTE

DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO NEM DISCORDO CORCORDO PARCIALMENTE

NEM CONCORDO NEM DISCORDO

DISCORDO PARCIALMENTE

CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE

DISCORDO

DISCORDO PLENAMENTE

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

Figura 32 (Grfico das variveis)

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8 CONSIDERAES FINAIS

Aps todas as anlises chegamos concluso que a empresa Potiguar Alimentos do Mar Ltda. Deve adotar o mais rpido possvel um planejamento estratgico, para que possa modificar sua situao que esta num geral muito prxima da negatividade conforme tabela abaixo:

DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO NEM DISCORDO CORCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE

15,33% 17,33% 8,00% 3,33% 25,33% 21,33% 9,33%

40,67% 3,33%

PONTOS FRACOS & AMEAAS NEUTROS PONTOS FORTES & OPORTUNIDADES

56,00%

Figura 32 (Grfico das variveis)

As recomendaes para a mesma so as seguintes:

Investir em tecnologia; Estabelecer maneiras de cooperao entre as unidades de trabalho; A direo se esforar para o crescimento da organizao; Traar estratgias de marketing para melhor demonstrar o seu produto; Dar mais nfase as regras e regulamentos; Definir seus objetivos de forma clara; Favorecer a mudana para aperfeioamento de pessoal.

Mudanas estas que so possveis visto que basta um bom planejamento estratgico por parte dos gestores.

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REFERNCIAS

DAVENPORT, T.H. Ecologia da Informao: por que s a tecnologia no basta para o sucesso na era da informao. So Paulo: Futura, 1998.

HENDRIKSEN, Eldon S.; VAN BREDA, Michael F. Teoria da contabilidade. Traduo de Antnio Zoratto Sanvicente. So Paulo: Atlas, 1999 KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 10 ed. (edio do novo milnio). So Paulo: Prentice Hall, 2000. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Introduo Administrao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1995, p. 429. MACHADO, Rosa Teresa Moreira. Estratgia organizaes.Lavras: UFLA/FAEPE, 2005. e competitividade em

WRIGHT, Peter.; MARK J. Kroll.; PARNELL, John. Administrao estratgica: conceitos. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2000.