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CADENA DE DE SUMINISTRO Y/O ABASTECIMIENTO: DEFINICIN, CARACTERSTICAS, ESTRUCTURACIN, TIPOS DE CLIENTES, TIPOS DE ACTORES EN LA CADENA, COSTOS

Se puede decir que cadena de abastecimiento es el proceso en el cual se integran las funciones del proveedor, fabricante, cliente, distribuidor y el detallista para llevar a cabo un proceso productivo mediante la informacin, y el movimiento de recursos y/o bienes. Es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las diferentes etapas. El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propsito fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer las necesidades del cliente. Una cadena de suministro involucra flujos de informacin, fondos y productos. Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas. Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos, informacin y fondos. No es necesario que cada una de las etapas est presente en la cadena de suministro. El diseo apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como de las funciones que desempean las etapas que abarca. En primer lugar, y en un sentido general, una empresa u organizacin tiene dos tipos de clientes: 1. Clientes Actuales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que le hacen compras a la empresa de forma peridica o que lo hicieron en una fecha reciente. Este tipo de clientes es el que genera el volumen de ventas actual, por tanto, es la fuente de los ingresos que percibe la empresa en la actualidad y es la que le permite tener una determinada participacin en el mercado. 2. Clientes Potenciales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que no le realizan compras a la empresa en la actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposicin necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que podra dar lugar a un determinado volumen de ventas en

el futuro (a corto, mediano o largo plazo) y por tanto, se los puede considerar como la fuente de ingresos futuros. Proveedores Elemento inicial de la cadena de Abastecimiento, se definen como las personas fsica u organizaciones que habitual o peridicamente ofrece, distribuye, vende, arrienda o concede el uso o disfrute de bienes, productos y servicios. Un proveedor certificado permitir ofrecer productos con los requerimientos necesarios por el fabricante y permitir asegurar su calidad y el tiempo de entrega en el momento y lugar adecuado. Fabricantes Un fabricante se dedica a transformar materia prima para la construccin de un producto. La fbrica se dedica a elaborar productos o servicios que se encuentran regidos por los requerimientos y especificaciones de los clientes. La fabrica es parte esencial en la calidad en la elaboracin de productos terminados. Distribuidores Es aquella persona u organizacin que se encarga de distribuir los productos terminados en los puntos de venta que tienen contacto consumidor final. Es una parte vital de la cadena de abastecimiento debido a que una inadecuada manipulacin del producto puede anular todo el proceso de calidad realizado en la fbrica. Detallistas Es un Comerciante que vende al por menor o detal una mercanca. Es el punto de contacto directo con el cliente o consumidor final, por esto es necesario ofrecer un ptimo servicio y una presentacin adecuada del producto a ofrecer. Clientes o Consumidor Es la persona u organizacin que adquiere, realiza o disfruta de bienes, productos o servicios. Parte vital de la cadena de abastecimiento, debido a que estos son la razn de ser del negocio.

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UNIDADES DE NEGOCIO Una Unidad de Negocios es una unidad operativa dentro de una organizacin que vende productos o servicios para un grupo identificable de clientes. Una UEN debe servir a un mercado exterior de la empresa, ms que a uno interior. Debe tener un claro nmero de competidores externos, que intentan superarnos. Su accin debe ser medida en trminos de prdidas o ganancias. Debe ser un centro de ganancias segura. Debe operar dentro de los objetivos y estrategias que han sido elegidas por la alta direccin.

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TIPOS DE PROCESO, OPERACIONES.

Un proceso productivo es el conjunto de acciones para producir un determinado bien o servicio. La gran variedad de bienes y servicios da lugar a procesos productivos muy dispares pero los distintos procesos pueden incluirse en alguno de estos tipos: 3 .1Proceso por proyectos: Supone la fabricacin de un producto exclusivo, lo que conlleva disear un proceso nico para cada proyecto. Son procesos largos y complejos. Un importante ejemplo es la construccin (construccin area, naval, promociones de viviendas...) Otro ejemplo es la produccin de una pelcula. 3.2 Produccin intermitente: Dentro de este tipo de procesos vamos a diferenciar: Produccin por talleres Se trabaja en lotes pequeos de una gran cantidad de productos que se adaptan a las caractersticas que el clientes seala. Son procesos habituales en empresas de servicios como reparacin de automviles o electrodomsticos, sanidad...

Ejemplo:un taller de reparacin de automvil, si tiene ciertas dimensiones en el se estn realizando varias tareas de reparacin, diferentes aunque al mismo tiempo. Los tipos de avera se repiten, pero cada problema requiere un tratamiento individual y la pericia del mecnico. Lo mismo podemos aplicar en el hospital (donde, metafricamente, se "reparan" enfermos). O tambin en un centro de enseanza, puesto que aunque la tarea de ensear es bsicamente la misma, cada alumno es un mundo particular que requiere la atencin personal del docente. Lo mismo podramos aplicar a la labor que realiza un artesano: aunque el proceso es parecido cada pieza es nica, exclusiva. - Produccin por lotes Tambin se trabaja con lotes variados, pero hay mayor automatizacin. Es un sistema conocido como produccin en centros de trabajo. Cada lote llega a un centro de trabajo para una operacin y cuando se completa se traslada al siguiente centro. Este tipo de proceso se sigue en la industria farmacutica, de equipos pesados... 3.3 Produccin en serie: - Produccin en masa: las mquinas y centros de trabajo se sitan unos a continuacin de otros, segn la secuencia de tareas a realizar. Ejemplos de este tipo de produccin es: la fabricacin de automviles, calculadoras, bolgrafos... - Produccin continua: el producto va pasando por una serie de operaciones distintas de forma continua, sin apenas paradas en el proceso de produccin. Requiere alta automatizacin y est en funcionamiento las 24 horas del da. Ejemplos de esto son: la industria del acero y el papel.

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MARCO LEGAL DEL PROCESO Y DEL SECTOR DEL TRANSPORTE

Polticas de transporte. En lneas generales, la poltica de transporte de lo pases corresponde a la filosofa que integra la vida poltica de los mismos, y al modelo econmico implementado. Bajo ese punto de vista se contempla la siguiente clasificacin: a) poltica liberal, cuyos principios bsicos son: Libertad de eleccin del modo de transporte por parte del usuario Igualdad de trato a los modos de transporte y a las empresas especialmente en temas laborales fiscales y tarifarios. Coordinacin y seleccin de inversiones segn criterios homogneos de rentabilidad.

b) Poltica proteccionista, que se rige por los siguientes principios: Asignacin de trficos con rgidas limitaciones a la libertad de los usuarios. Nacionalizacin de las empresas de transporte. Planificacin estatal de las inversiones en infraestructura y servicios. Corresponde al ministerio de transporte definir la poltica integral del transporte de Colombia y las polticas generales aplicables al interior de cada modo de trasporte las cuales deben tener como objetivo la prestacin de un servicio eficaz seguro y oportuno y econmico en todo el territorio nacional, as como a la prestacin de un servicio de transporte internacional en las mismas condiciones que sirva de instrumento de integracin y de apoyo a la poltica de comercio exterior. El Estado ha implementado diferentes conceptos sobre la estructura empresarial del transporte a travs de las diferentes leyes y reglamentaciones que ha expedido como se puede observar a continuacin: * 1959: Ley 15 por la cual se da mandato al Estado para intervenir en la industria del transporte, se decreta el auxilio patronal de transporte, se crea el Fondo de Transporte Urbano y se dictan otras disposiciones. Con esta Ley se inicia la intervencin del Estado en el transporte para determinar las polticas econmicas que se deben seguir en esta actividad. * 1968: Creacin del Instituto Nacional del Transporte INTRA-. Con el propsito de hacer efectiva la intervencin del Estado en la fijacin de polticas y desarrollo del transporte. * 1970: Decreto Ley 1393 - Estatuto Nacional de Transporte-. Buscaba el fortalecimiento del sector empresarial al establecer diferentes categoras (A, B y C); a cada una de ellas corresponda una duracin de la licencia de operacin y permita llegar secuencialmente a la mayor de ellas. * 1987: Decreto Ley 80, -Por el cual se asignan unas funciones a los municipios, en relacin con el transporte urbano, es esta la forma de dar inicio a la descentralizacin de funciones-. * 1988: Ley 21 -Por la cual se adopta el programa de recuperacin del servicio pblico de transporte ferroviario nacional y se dictan otras disposiciones-. Se establecen los requisitos para el desarrollo del transporte frreo. * 1989: Ley 86 Por la cual se dictan normas sobre sistemas de Servicio Pblico Urbano de Transporte Masivo de Pasajeros y se proveen recursos para su financiamiento-. Es la denominada primera ley de metros, fija las condiciones para que la nacin pueda ser participante en la financiacin de estos sistemas. * 1992: Decreto 2171 -Por el cual se reestructura el Ministerio de Obras Pblicas y Transporte como Ministerio de Transporte-. Es el inicio del nuevo Ministerio de Transporte, en el se cambia de direccin, pasando la funcin de ejecutor de infraestructura vial a otras entidades y asumiendo la de generador de polticas.

* 1993: Ley 105 -Por la cual se dictan disposiciones bsicas sobre el transporte, se distribuyen competencias y recursos entre la Nacin y las Entidades Territoriales, se reglamenta el sector transporte y se dictan otras disposiciones-. Establece los principios fundamentales constitucionales, indica los principios del transporte pblico. * 1994: Decreto 2159 -Por el cual se reglamenta la conformacin y funciones del Consejo Consultivo de Transporte. * 1995: Decreto 105 -Por el cual se reglamenta la Ley 105 de 1993-. Determina los factores que deben tener en cuenta las autoridades competentes del orden metropolitano, distrital y municipal para la fijacin de tarifas. * 1996: Decreto 746 -Por el cual se declara monumento nacional al conjunto de las estaciones de pasajeros del ferrocarril en Colombia-. Estos bienes nacionales pasan a ser administrados por el Ministerio de la Cultura, exceptuando aquellas entregadas en concesin. * 1996: Ley 336 -Por la cual se adopta el Estatuto Nacional de Transporte-. Unifica los principios y los criterios que servirn de fundamento para la regulacin y reglamentacin del Transporte Pblico Areo, Martimo, Fluvial, Frreo, Masivo, Terrestre y su operacin en el Territorio Nacional, de conformidad con la Ley 105 de 1993, y con las normas que la modifiquen o sustituyan. * 1997: Decreto 3109 -Por el cual se reglamenta la habilitacin, la prestacin del servicio pblico de Transporte Masivo de Pasajeros y la utilizacin de los recursos de la nacin en desarrollo de la Ley 336 y la Ley 310. * 1997: Decreto 3110 -Por el cual se reglamenta la habilitacin y la prestacin del servicio pblico de Transporte Ferroviario-, como desarrollo de la Ley 336 en este modo. * 1997: Decreto 3112 -Por el cual se reglamenta la habilitacin y la prestacin del servicio pblico de Transporte Fluvial-, (tiene 6 resoluciones reglamentarias). Igualmente es desarrollo de la Ley 336. * 1998: Resolucin 1268 -Por la cual se delegan funciones a la Direccin General de Transporte Ferroviario, se establecen procedimientos y se definen los componentes de los Sistemas Integrales de Transporte Masivo-. Establece responsabilidades en la participacin del Ministerio de Transporte dentro del desarrollo de los Sistemas de Transporte Masivo. * 1999: Decreto 149 -Por el cual se reglamenta el registro de operadores de transporte Multimodal-. * 2000: Decreto 101 -Por el cual se modifica la estructura del Ministerio de Transporte y se dictan otras disposiciones. Se reasignan competencias y se crean las Direcciones Generales Modales. * 2001: Decretos 170 a 176, -Por los cuales se reglamentan los diferentes servicios pblicos de Transporte Terrestre Automotor (Colectivo Metropolitano, distrital y municipal de pasajeros; pasajeros por carretera; individual de pasajeros en vehculos tipo taxi; carga; especial; mixto); y del rgimen de sanciones. * Reglamentan la habilitacin de las empresas de servicio pblico terrestre automotor y la prestacin por parte de estas, de un servicio eficiente, seguro, oportuno y econmico, bajo los criterios bsicos de cumplimiento de los principios rectores del transporte, como el de la libre competencia y el de la iniciativa privada, a las cuales solamente se aplicarn las restricciones

establecidas por la Ley y los Convenios Internacionales. * 2001: Ley 688 -Crea el Fondo de Reposicin del parque automotor-. * 2001: Resolucin 7811 -Establece libertad de horarios en carretera-. * 2001: Decreto 2762 -Se reglamenta la creacin, habilitacin, homologacin y operacin de los terminales de transporte terrestre automotor de pasajeros por carretera. * 2003: Decreto 1660 -Exencin de impuesto a renta por 15 aos a las empresas de transporte fluvial que usen embarcaciones de bajo calado-. Es la implantacin de una poltica sobre un modo de transporte para permitir su desarrollo y modernizacin en equipos. * 2003: Decreto 2053 -Modifica la estructura del Ministerio de Transporte, y se dictan otras disposiciones. Se reasignan competencias y se crea la Direccin de Transporte y Trnsito, cubre todos los modos exceptuando el modo areo y el martimo internacional.

De otra parte, el Gobierno Nacional ha aprobado los siguientes documentos CONPES relacionados con el transporte pblico de pasajeros en las ciudades: * 1998 2999: Sistema de servicio pblico urbano de transporte masivo de pasajeros de Bogot Seguimiento-. * 2002 - 3166: Sistema integrado de transporte masivo de pasajeros para Santiago de Cali. * 2002 - 3167: Poltica para mejorar el servicio de transporte pblico urbano de pasajeros. * 002 3185: Propuesta para mejorar la movilidad entre Bogot y Soacha: Extensin de la troncal Norte Quito - Sur del sistema TransMilenio. Fuente: Edgar Correa.com 5. ACUERDOS DE NEGOCIACIN ENTRE ACTORES DE LA CADENA: APROVISIONAMIENTO, DISTRIBUCIN Y PRODUCCIN La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples compaas, as como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa. Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la seleccin, compra, programacin de produccin, procesamiento de rdenes, control de inventarios, transportacin almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo ms importante es que tambin incluye los sistemas de informacin requeridos para monitorear todas estas actividades.

Los mejores programas de SCM tienen caractersticas comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijacin en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rpidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y produccin de productos que son demandados por los clientes, minimizando as, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e informacin en cada punto del ciclo del producto. Aprovisionamiento: Conjunto de operaciones que pone a disposicin de la empresa en las mejores condiciones posibles de cantidad. Calidad, precio y tiempo, todos los materiales y productos necesarios para el funcionamiento de la misma. Aprovisionamiento eficiente: Rebajar costos clientes y proveedores. Bajar precio y mantener beneficios. Distribucin: Canal de distribucin es el circuito a travs del cual los fabricantes (productores) ponen a disposicin de los consumidores (usuarios finales) los productos para que los adquieran. Aprovisionamiento: Conjunto de operaciones que pone a disposicin de la empresa en las mejores condiciones posibles de cantidad. Calidad, precio y tiempo, todos los materiales y productos necesarios para el funcionamiento de la misma. Aprovisionamiento eficiente: Rebajar costos clientes y proveedores. Bajar precio y mantener beneficios. Distribucin:
Canal de distribucin es el circuito a travs del cual los fabricantes (productores) ponen a disposicin de los consumidores (usuarios finales) los productos para que los adquieran

Produccin: la accin de para obtener productos en cantidades industriales, desde su fabricacin hasta obtener un numero que podr ser mayor o menor a lo estimado por la compaa y de ah planificar mejoras para obtener mayor produccin a menor costo y con una mejor calidad para incrementar ganancias a nivel mercado.

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RIESGOS: TIPOS, MATRIZ, PONDERACIONES DE RIESGOS OPERACIONALES Y CLASIFICACIN

Cualquier actividad que el ser humano realice est expuesta a riesgos de Diversa ndole los cuales influyen de distinta forma en los resultados esperados. La capacidad de identificar estas probables eventualidades, su origen y posible impacto constituye ciertamente una tarea difcil pero necesaria para el logro de los objetivos. En el caso especfico de las entidades de intermediacin financiera, el desempeo de estas instituciones depende de la gestin de los riesgos inherentes a su actividad, tales como riesgos de crdito, mercado, liquidez, operativo, entre otras La matriz debe ser una herramienta flexible que documente los procesos y Evale de manera integral el riesgo de una institucin, a partir de los cuales se Realiza un diagnstico objetivo de la situacin global de riesgo de una entidad. Exige la participacin activa de las unidades de negocios, operativas y Funcionales en la definicin de la estrategia institucional de riesgo de la Empresa. Una efectiva matriz de riesgo permite hacer comparaciones objetivas Entre proyectos, reas, productos, procesos o actividades. Todo ello Constituye un soporte conceptual y funcional de un efectivo Sistema Integral de gestin de riesgo. Riesgos financieros: Tradicionalmente son gestionados por una unidad de gestin de riesgo ubicada en el ministerio de Hacienda; la categora abarca los riesgos de mercado, de liquidez y de crdito. Riesgos de negocio: Como leyes nuevas, cambios de gobierno, evolucin macroeconmica y cualquier otro factor que afecte el entorno del ministerio de Hacienda; la gestin de estos riesgos suele formar parte del proceso de planificacin empresarial. Riesgos operacionales: Abarcan una gama de peligros, desde la prdida de personal esencial, fallas de liquidacin de pagos e incumplimiento, hasta el robo, la falla de sistemas y los daos de las instalaciones. La gestin del riesgo operacional tiene por objeto garantizar la integridad y la calidad de las operaciones del ministerio de Hacienda y las

actividades de tesorera mediante el uso de diversas herramientas, como auditoras, polticas de contratacin , sistemas de control y planes de continuidad de las operaciones 7. PERFILES DEL PERSONAL DE ACUERDO CON LA OPERACIN A EJECUTAR La admisin de personas a una organizacin, planteado por la teora de la Administracin de Recursos Humanos, y definido como el proceso de atraer candidatos capaces de ocupar puestos de trabajo al interior de las organizaciones, y entre estos, escoger los que ms tengan probabilidades de adecuarse al puesto, con los conocimientos, habilidades, experiencia, actitudes y aptitudes para desempear los cargos correspondientes. Este proceso comprende varias etapas: primero se realizan diferentes pasos como el anlisis, descripcin y diseo de puestos, los cuales brindan en la segunda etapa informacin clave con el fin de reclutar personas aptas para estos puestos al interior y al exterior de la organizacin, finalmente, se selecciona de estas las personas ms indicadas usando diversas tcnicas de seleccin. El objetivo principal es examinar el proceso de captacin de miembros postulados tericos para encontrar aspectos que permitan mejorar este proceso en la organizacin. Se propone realizar diversos pasos previos como la revisin, planeacin organizacin y metas de la misma.

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PLAN DE CONTINGENCIAS: ELEMENTOS Se entiende por PLAN DE CONTINGENCIA los procedimientos alternativos al orden normal de una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, an cuando alguna de sus funciones se viese daada por un accidente interno o externo. Que una organizacin prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas o importantes prdidas y llegado el caso no solo materiales sino personales. Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos para los que hace falta estar preparado. La funcin principal de un Plan de Contingencia es la continuidad de las operaciones de la empresa su elaboracin la dividimos en cuatro etapas: 1. Evaluacin.

2. Planificacin. 3. Pruebas de viabilidad. 4. Ejecucin. Las tres primeras hacen referencia al componente preventivo y la ltima a la ejecucin del plan una vez ocurrido el siniestro. La planificacin aumenta la capacidad de organizacin en caso de siniestro sirviendo como punto de partida para las respuestas en caso de emergencia.

Es mejor planificar cuando todava no es necesario. Los responsables de la Planificacin, deben evaluar constantemente los planes creados del mismo modo debern pensar en otras situaciones que se pudiesen producir. Un Plan de Contingencia esttico se queda rpidamente obsoleto y alimenta una falsa sensacin de seguridad, solo mediante la revisin y actualizacin peridicas de lo dispuesto en el Plan las medidas preparatorias adoptadas seguirn siendo apropiadas y pertinentes. Toda planificacin de contingencia debe establecer objetivos estratgicos as como un Plan de accin para alcanzar dichos objetivos. A continuacin veremos las diferencias fundamentales entre una Planificacin de la Contingencia y la planificacin de los objetivos: La planificacin de la contingencia implica trabajar con hiptesis y desarrollar los escenarios sobre los que se va a basar la planificacin La planificacin de objetivos ya se conoce el punto de partida y se basar en la evaluacin de las necesidades y recursos. Un Plan de Contingencia debe ser exhaustivo pero sin entrar en demasiados detalles, debe ser de fcil lectura y cmodo de actualizar. Debemos tener en cuenta que un Plan de Contingencia, eminentemente, debe ser Operativo y debe expresar claramente lo que hay que hacer, por quien y cuando. Toda Planificacin debe tener en cuenta al personal que participar directamente en ella desde el personal que lo planifica hasta aquellos que operativamente participaran en el accidente. Debemos tener en cuenta los procedimientos para la revisin del Plan, quien lo actualizar y como, esa informacin, llegara a los afectados.

El Plan de Emergencia Una Planificacin de Contingencias debe ser tambin un Plan de Emergencia que contenga los siguientes elementos: a) Identificacin del escenario b) Objetivos operativos

c) Medidas que se deben adoptar d) Investigacin e) Conclusiones Objetivos Generales a) Minimizar las perdidas Objetivos Particulares b) Gestin y coordinacin global, asignacin de responsabilidades c) Activacin del Plan de Emergencia d) Minimizar las perdidas Contenido del Plan de Contingencia a) La naturaleza de la contingencia b) Las repercusiones operativas de la contingencia c) Las respuestas viables d) Las implicaciones financieras de las respuestas e) Cualquier efecto en otro proceso Se debern valorar los diferentes escenarios, esta actividad es la ms intuitiva y sin embargo una de las ms importantes ya que sienta las bases de toda la planificacin posterior. Para establecer escenarios es necesario formular distintas hiptesis, aunque estas se basen en todos los conocimientos disponibles, nunca se debe eliminar el elemento de imprevisibilidad. Debe ser un documento vivo, actualizndose, corrigindose, y mejorndose constantemente. No se trata de un documento que deba ser revisado exhaustivamente y fecha fija, sino de un documento que est en permanente estado de cambio. Los planes de contingencia debern ser realistas y eficaces. Deber existir un mecanismo para determinar qu plan de contingencia alternativo se instrumentar, tomando en consideracin la eficiencia con respecto al costo. En situaciones de crisis, el rendimiento con respecto a otros objetivos

9. ESTRATEGIAS Y TCTICAS LOGSTICAS

ESTRATEGIA El trmino estrategia puede definirse como la mejor forma de alcanzar los objetivos buscados al inicio de un problema. Establecer una estrategia implica conocer las diferentes maneras en las que se va a definir un problema y de qu forma enfrentarlo conociendo las metas que se desean alcanzar. La estrategia puede considerarse como un plan que debera permitir la mejor distribucin de los recursos y medios disponibles a efectos de poder obtener aquellos objetivos deseados. sta solo puede ser establecida una vez que se hayan definido los objetivos a alcanzar, analizado los problemas a resolver y evaluado las fuerzas y debilidades de que se dispone. TCTICA La tctica es la accin que realizamos para conseguir un resultado determinado en un momento determinado. Ayuda a poner en orden los recursos despus de un fin. De sta forma se reduce el margen de error ya que se minimizan las acciones espontneas y se puede poner en prctica aquello que ya se realiz y ejercit. Las tcticas hacen referencia a los mtodos o acciones especficas aplicadas para llevar a cabo la estrategia o plan general, establecindose esta ltima como el camino a seguir y las tcticas se transformaran en las acciones o vehculos que transitaran dicho camino. LOGSTICA La logstica se encarga del estudiar los flujos fsicos de mercancas desde un origen a un destino en sus diferentes fases de aprovisionamiento, gestin de pedidos y compras, produccin, almacenamiento, gestin de inventarios, transporte, distribucin fsica y reciclaje, viene experimentando, en las ltimas dcadas, cambios notables en un proceso de perfeccionamiento continuo. Tal fenmeno se manifiesta en diferentes planos tales como el tecnolgico y el organizacional as como en los campos de la modelacin, la planificacin y la programacin de las diferentes actividades logsticas.

Sin la logstica, no se puede ejecutar las estrategias por muy buena que sea la tctica utilizada. Es la logstica el soporte de todas las operaciones empresariales.

10 RESPONSABILIDADES FRENTE AL EVENTO O SITUACIN

Riesgo es la posibilidad de un dao, mediato o inmediato, ya que supuestos determinados antecedentes es posible que s produzca. En materia laboral bien se puede decir que quien crea la empresa crea el riesgo, ella es responsable de toda eventualidad daosa que con motivo de la misma empresa o trabajo puede producirse. No necesita la intencin daosa o culposa de parte del empleador, es suficiente la relacin de trabajo y la relacin del dao con el mismo trabajo. Por esto en los clculos econmicos de la empresa debe constar la posibilidad de pagos de riesgo. Mientras mayor sea la empresa mayor es el riesgo. La mayora de definiciones dadas por los diferentes tratadistas, tienen como fundamento el criterio mantenido por las respectivas legislaciones.

11 INDICADORES DE GESTIN

Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados. Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reduccin de costos en manufactura.

Tipos de indicadores de gestin

Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestin.

Segn los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestin se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeo financiero, de flexibilidad, de utilizacin de recursos, de calidad de servicio y de innovacin. Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados. Otros los clasifican en tres dimensiones: econmicos (obtencin de recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos). Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestin es el Balanced Scorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, adems de los tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua. Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeo basndose exclusivamente en indicadores financieros clsicos (aumento de ventas, disminucin de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento mucho ms amplio, que incluya otras variables de inters para la organizacin. 12 RIESGOS OPERACIONALES: TIPOS Entendemos como situaciones de riesgo aqullas que conllevan una importante carga traumtica para la mayor parte de las personas que vayan a afrontarlas. En un principio sera deseable que todos poseysemos los mecanismos psicolgicos pertinentes para afrontar con xito cualquier avatar por el que vayamos a atravesar. Pero es pedir demasiado. Algunas situaciones, por otra parte, pueden poseer una u otra connotacin peligrosa segn cul sea la forma en que se desarrollen. TIPOS Riesgo Estratgico: Se asocia con la forma en que se administra la Entidad. El manejo del riesgo estratgico se enfoca a asuntos globales relacionados con la misin y el cumplimiento de los objetivos estratgicos, la clara definicin de polticas, diseo y conceptualizacin de la entidad por parte de la alta gerencia. Riesgos Operativos: Comprende los riesgos relacionados tanto con la parte operativa Como tcnica de la entidad, incluye riesgos provenientes de deficiencias en los sistemas De informacin, en la definicin de los procesos, en la estructura de la entidad, la

Desarticulacin entre dependencias, lo cual conduce a ineficiencias, oportunidades de Corrupcin e incumplimiento de los compromisos institucionales.

Riesgos Financieros: Se relacionan con el manejo de los recursos de la entidad que incluye, la ejecucin presupuestal, la elaboracin de los estados financieros, los pagos, Manejos de excedentes de tesorera y el manejo sobre los bienes de cada entidad. De la Eficiencia y transparencia en el manejo de los recursos, as como su interaccin con las Dems reas depender en gran parte el xito o fracaso de toda entidad. Riesgos de Cumplimiento: Se asocian con la capacidad de la entidad para cumplir con los Requisitos legales, contractuales, de tica pblica y en general con su compromiso ante la Comunidad. Riesgos de Tecnologa: Se asocian con la capacidad de la Entidad para que la tecnologa Disponible satisfaga las necesidades actuales y futuras de la entidad y soporte el Cumplimiento de la misin. .

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POLTICAS DE COMUNICACIN ENTRE ACTORES DE LA CADENA El componente clave para mejorar la cadena de suministro es la buena comunicacin que involucra la ruptura de los silos que histricamente aislaron varias reas de la compaa, las cuales eran islas que no se podan comunicar. Para poder mejorar esta situacin se recomienda seguir los siguientes pasos: 1-Comenzar preguntndose Qu tipo de cultura manej ..a nuestra organizacin?-Este paso requiere una mirada clara de cmo su gente esta mirndose as mismo, como ellos miran al otro y como miran la organizacin, algunas buenas preguntas para preguntar durante este proceso son:

-Se podra invertir en mejorar la cultura de la comunicacin?. Una cultura que alienta la comunicacin significa un negocio que efectivamente comporte la informacin. -Esta dispuesto su equipo de trabajo al cambio?. No se puede esperar que la gente cambio su manera de trabajar, comunicarse y colaborar mientras no se cambien los hbitos. Esto significa intentar nuevos enfoques, queriendo asumir los riesgos que esto conlleva. Es importante tener en cuenta que se recomienda que estos cambios se deben comenzar de arriba hacia abajo en la organizacin. 2-Identificar las herramientas para su plan.- Para realizar una comunicacin, basado en el rendimiento de la fuerza de trabajo, usted necesita tanto el plan como las herramientas para completar este. Sus herramientas son las tcticas y mtodos que se usaran para construir da por da una cultura que traiga una comunicacin efectiva. Una buena tctica es asegurarse que los esfuerzos sean visibles, una recomendacin es el uso de herramientas de tecnologas para su ventaja como son envi de correos con actualizaciones, la intranet entre otros. 3-Implementacion del plan por medio de incentivos.- Los incentivos enfatizaran la importancia de mejorar la comunicacin, y estos no solo permitirn una mejora en la cultura si no tambin en las lneas de fondo de la compaa

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MODELO DE MEJORA CONTINUA

El proceso de mejora continua requiere de una serie de metas y objetivos que determinen la direccin de avance y sirvan de pilares para el resto de las actividades involucradas en el mismo. Pero la determinacin de esas metas y objetivos esta as mismo sometido a un proceso de constante revisin que forma parte de un ciclo descrito por el modelo CSI. Este ciclo continuo se compone de seis frases. 1. ESTABLECER LA VISION: se deben establecer metas y objetivos alineados con el modelo de negocio de la organizacin. 2.Conocer el estado actual: saber de dnde partimos (organizacin , recursos, capacidades, procesos)para poder utilizar ese estado como referencia de base. 1. Establecer objetivos cuantificables: a partir de la visin establecer hitos y entregables que permitan realizar un seguimiento del proceso. 2. Planificar: establecer un Plan de mejora del Servicio (SIP) que determine qu acciones son necesarias para obtener los objetivos deseados en los plazos previstos y con el nivel de calidad predeterminado. 3. Comprobar: determinar si se han cumplido los planes y se han seguido lo procesos establecidos. 4. Integrar los cambios: asegurase de que los cambios realizados forman parte de la cultura de la organizacin permitindonos as reiniciar el ciclo con nuevo impulso.

16 CONDICIONES CLIMTICAS, DE SEGURIDAD, GEOGRFICAS Y AMBIENTALES FRENTE A LA OPERACIN

CONTAMINACIN Y RESIDUOS TXICOS La contaminacin y los residuos txicos son la otra cara de la moneda del desarrollo econmico concebido como panacea y sinnimo de progreso. Entre las sustancias contaminantes ms importantes por su mayor volumen o por su mayor toxicidad estn los contaminantes clsicos como Dixido de Carbono (CO2), principal gas responsable del calentamiento global; xidos de Nitrgeno (NOx), contribuyen a la formacin de la niebla urbana; Dixido de Azufre (SO2), principal responsable de la lluvia cida; partculas slidas (partculas gruesas y partculas finas), las partculas finas son las ms peligrosas ya que pueden ser arrastradas cientos de kilmetros por el viento y el cuerpo humano no cuenta con ninguna proteccin contra ellas, as que penetran fcilmente en los sacos alveolares de los pulmones, desde donde los contaminantes que transportan pasan directamente a la sangre; los metales pesados, son muy peligrosos ya que producen problemas como daos en el sistema neurolgico, en los riones y genera trastornos en el desarrollo mental de los nios, su toxicidad se agrava debido a su carcter persistente y bioacumulativo (no se degradan y los seres vivos no cuentan con mecanismos para eliminarlos). El desarrollo sostenible tiene diversas variantes, puntos de vista que deben ser tenidos en cuenta dentro del esquema de desarrollo deseado. Es as como la Sustentabilidad Ecolgica, se refiere a la base fsica del proceso de crecimiento y al mantenimiento del stock de recursos naturales incorporados a las actividades productivas; la Sustentabilidad Ambiental, hace referencia a la capacidad de la naturaleza para absorber y recomponerse de las agresiones al medio; la Sustentabilidad Social, tiene por objeto el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin; la Sustentabilidad Poltica, que se encuentra estrechamente vinculada al proceso de construccin de la ciudadana, y busca garantizar la incorporacin plena de las personas al proceso de desarrollo. Cul es el Objetivo de una Poltica de Desarrollo Sostenible? Buscar el crecimiento econmico como fruto del desarrollo de las actividades productivas, minimizando los impactos negativos sobre el ambiente y propiciando los positivos. Este crecimiento debe permitir elevar la calidad de

vida y el bienestar de la sociedad mediante un aprovechamiento sostenible, ambientalmente limpio, tcnicamente apropiado y socialmente aceptable de la base de recursos naturales renovables en que se sustenta, de tal manera que logre satisfacer las necesidades humanas actuales y futuras. Por eso, que no es justo ver todos los procesos caractersticos de la produccin como degradantes del medio ambiente, son variados los niveles de impacto que ellos generan sobre el ambiente, por tal razn definir estrategias ambientales especficas depender en buena medida de los procesos productivos que se analicen. PRODUCCIN LIMPIA (PL) La filosofa de la PL empez a mediados de los ochenta y hoy en da forma parte de la poltica medioambiental de la mayora de los pases desarrollados, y cada vez ms de algunos pases en desarrollo. Es una estrategia de gestin empresarial preventiva aplicada a productos, procesos y organizacin del trabajo, cuyo objetivo es minimizar emisiones txicas y de residuos, reduciendo as los riesgos para la salud humana y ambiental, y elevando simultneamente la competitividad. Ello resulta de cinco (5) acciones, sean stas combinadas o no, consistentes en la minimizacin y consumo eficiente de insumos, agua y energa, minimizacin del uso de insumos txicos; minimizacin del volumen y toxicidad de todas las emisiones que genere el proceso productivo, el reciclaje de la mxima proporcin de residuos en la planta y si no, fuera de ella; y reduccin del impacto ambiental de los productos en su ciclo de vida (desde la planta hasta su disposicin para el consumo final). POLTICAS DE RESIDUOS HASTA HOY Esta herramienta jurdica haba sido obstaculizada por trabas en su mayora polticas y financieras (no tecnolgicas). Existe una nica va de escape al callado pero continuo envenenamiento de nuestro planeta: sustituir el actual modelo industrial por otro que no produzca ni use sustancias txicas, que utilice eficientemente materias primas, agua y energa, que cuestione la necesidad social de un producto o servicio antes de generarlo y que permita la participacin ciudadana en el proceso de produccin. Polticas de PL en Colombia. Hacia esta poltica Colombia ha avanzado mucho con la creacin del Ministerio del Medio Ambiente y el Sistema Nacional Ambiental - SINA -. La poltica ambiental en Colombia, se basa en la construccin de un proyecto colectivo que convoca a los diferentes actores en torno a la conservacin y restauracin de reas prioritarias en las eco-regiones

estratgicas, como alternativa para generar nuevas opciones de desarrollo social y econmico, fortalecer la cohesin social, mejorar las condiciones de vida de la poblacin y contribuir a la paz.

17 TIPOS DE SITUACIONES O EVENTOS 1.-LOS RIESGOS FINANCIEROS Una administracin prudente es aquella que mide los riesgos del giro del negocio en la que se encuentra, adoptando las acciones que permitan neutralizarlos en forma oportuna .A diferencia de la incertidumbre en la cual no es posible prever por no tener informacin o conocimiento del futuro, los riesgos pueden distinguirse por ser visibles pudiendo minimizar sus efectos. C. RIESGO DE TASAS DE INTERSE producido por la falta de correspondencia en el monto y el vencimiento de activos, pasivos y rubros fuera del balance. .D. RIESGO DE LIQUIDEZ O FONDEO Se produce a consecuencia de continuas prdidas de cartera, que deteriora el capital de trabajo. Un crecimiento desmesurado de las obligaciones tambin puede conducir al riesgo deprdida de liquidez .E. RIESGO DE CAMBIO Originado en las fluctuaciones del valor de las monedas. Ejemplos: Las economas de los pases en vas de desarrollo como el nuestro no estn libres de que crezca la brecha comercial o de balanza de pagos. La consecuencia normal es la devaluacin del tipo de cambio, que afectar elevando el valor de los crditos otorgados en dlares, pudiendo resultar impagables por los deudores si su actividad econmica genera ingresos en moneda nacional. Para protegerse deeste riesgo, es necesario seleccionar la cartera de prestatarios colocando crditos en monedaextranjera solo a quienes operan en esta moneda, y asumir una regla de encalze entre locaptado y lo colocado (aun monto captado igual monto colocado en moneda extranjera)F. RIESGO DE INSUFICIENCIA PATRIMONIALEl riesgo de insuficiencia patrimonial, se define como el que las Instituciones no tengan eltamao de capital adecuado para el nivel de sus operaciones corregidas por su riesgo crediticio.G. RIESGO DE ENDEUDAMIENTO Y ESTRUCTURA DE PASIVOSe define como el no contar con las fuentes de recursos adecuados para el tipo de activos quelos objetivos corporativos sealen. Esto incluye, el no poder mantener niveles de liquidezadecuados y recursos al menor costo posible.H. RIESGO DE GESTIN OPERATIVA Ejemplos: Se entiende por riesgos de operacin a la posibilidad de ocurrencia de prdidasfinancieras por deficiencias o fallas en los procesos internos, en la tecnologa de informacin, enlas personas o por ocurrencias de eventos externos adversos.

18 ESTNDARES NACIONALES E INTERNACIONALES PARA ELABORAR PLANES DE CONTINGENCIA.

Qu es un Plan de Contingencia? Podramos definir a un plan de contingencias como una estrategia planificada con una serie de procedimientos que nos faciliten o nos orienten a tener una solucin alternativa que nos permita restituir rpidamente los servicios de la organizacin ante la eventualidad de todo lo que lo pueda paralizar, ya sea de forma parcial o t o t a l . El plan de contingencia es una herramienta que le ayudar a que los procesos crticos de su empresa u organizacin continen funcionando a pesar de una posible falla en los sistemas computarizados. Es decir, un plan que le permite a su negocio u organizacin, seguir operando aunque sea al mnimo. 4 . O b j e t i v o s d e l P l a n d e C o n t i n g e n c i a

Garantizar la continuidad de las operaciones de los elementos considerados c r t i c o s q u e c o m p o n e n l o s S i s t e m a s d e Informacin. Definir acciones y procedimientos a ejecutar en caso de fallas de los e l e m e n t o s q u e c o m p o n e n u n S i s t e m a d e I n f o r m a c i n . 5 .Aspectos Generales de la Seguridad de la Informacin .5.1La Seguridad Fsica La seguridad fsica garantiza la i n t e g r i d a d d e l o s a c t i v o s h u m a n o s , l g i c o s y m a t e r i a l e s d e u n s i s t e m a d e i n f o r m a c i n d e datos. Si se entiende la c o n t i n g e n c i a o p r o x i m i d a d d e u n d a o c o m o l a d e f i n i c i n d e Riesgo de Fallo, local o general, tres seran las medidas a preparar para ser utilizadas en relacin a la cronologa del fallo.

A n t e s El nivel adecuado de seguridad fsica, o grado de seguridad, es un conjunto de acciones utilizadas para evitar el fallo o, en su caso,

aminorar las consecuencias que de el se puedan derivar. Es un concepto aplicable a cualquier actividad, no slo a la informtica ,en la que las personas hagan uso particular o profesional de entornos fsicos. Ubicacin del edificio. Ubicacin del Centro de Procesamiento de Datos dentro del e d i f i c i o . Compartimentacin. Elementos de la construccin. Potencia elctrica. Sistemas contra Incendios. Control de accesos. Seleccin de personal. Seguridad de los medios. Medidas de proteccin. Duplicacin de medios. D u r a n t e Se debe de ejecutar un plan de contingencia adecuado. En general, cualquier desastre es cualquier evento que, cuando ocurre, tiene la capacidad de interrumpir el normal proceso de una empresa .La probabilidad de que ocurra un desastre es muy baja, aunque s e diera, el impacto podra ser tan grande que resultara fatal para la organizacin. Por otra parte, no es corriente que un negocio responda p o r s m i s m o a n t e u n a c o n t e c i m i e n t o c o m o e l q u e s e c o m e n t a , s e deduce la necesidad de contar con los medios necesarios para afrontarlo. Estos medios quedan definidos en el Plan de Recuperacin de Desastres que

junto con el Centro Alternativo de Proceso de Datos ,constituye el plan de contingencia que coordina las necesidades del negocio y las operaciones de recuperacin del mismo .S o n p u n t o s i m p r e s c i n d i b l e s del plan de contingencia: Realizar un anlisis de riesgos de sistemas crticos que determine la tolerancia de los sistemas Establecer un periodo crtico de recuperacin, en la cual los procesos debe de ser reanudados antes de sufrir prdidas significativas o irrecuperables. Realizar un Anlisis de Aplicaciones Crticas por que se establecern las prioridades del proceso. Determinar las prioridades del proceso, por das del ao, que indiquen cuales son las aplicaciones y sistemas crticos en el m o m e n t o d e ocurrir el desastre y el orden de proceso correcto. Plan de Contingencia de los Sistemas de Informacin Instituto Nacional de Estadstica e Informtica

Establecer objetivos de recuperacin que determinen el perodo de tiempo (horas, das, semanas) entre la declaracin de desastre y el momento en el que el centro alternativo puede procesar las aplicaciones crticas. Designar entre los distintos tipos existentes, un Centro Alternativo de Proceso de Datos. Asegurar la capacidad de las comunicaciones. Asegurar la capacidad de los servidores back -up. D e s p u s Los contratos de seguros vienen a compensar, en mayor o menor medida las prdidas, gastos o responsabilidades qu e se puedan derivar para el centro de proceso de datos una vez detectado y corregido el

fallo. De la gama de seguros existentes, se pueden indicar los siguientes: Centros de proceso y equipamiento: Se contrata la cobertura sobre el dao fsico en el CPD (Centro de Procesamiento de Datos) y el e q u i p o c o n t e n i d o e n e l . Reconstruccin de medios de software: Cubre el dao producido sobre medio software tanto los que son de propiedad del tomador de seguro como aquellos que constituyen su responsabilidad. Gastos extra: Cubre los gastos extra que derivan de la continuidad de las operaciones tras un desastre o dao en el centro de proceso de datos. Es suficiente para compensar los costos de ejecucin del plan de contingencia. Interrupcin del negocio: Cubre las prdidas de beneficios netos causadas por las cadas de los medios informticos o por la suspensin de las operaciones. Documentos y registros valiosos: Se contrata para obtener una compensacin en el valor metlico real por la prdida o dao fsico s o b r e d o c u m e n t o s y r e g i s t r o s v a l i o s o s n o amparados por el seguro de reconstruccin de medios software. Errores y omisiones: Proporciona proteccin legal ante la responsabilidad en que pudiera incurrir un profesional que cometiera un acto, error u o m i s i n q u e o c a s i o n e u n a p e r d i d a financiera a un cliente. Cobertura de fidelidad: Cubre las prdidas derivadas de actos d e s h o n e s t o s o f r a u d u l e n t o s cometidos por empleados. Transporte de medios: P r o p o r c i o n a c o b e r t u r a a n t e p r d i d a s o daos a los medios transportados.

Contratos con proveedores y de mantenimiento: P r o v e e d o r e s o fabricantes que aseguren la existencia de repuestos y consumibles, as como garantas de fabricacin.

19 POLTICAS Y ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN A travs de un sinfn de guas, prontuarios, esquemas y recomendaciones, puede usted analizar y controlar como su empresa se est comunicando con su clientela actual y potencial, permitindole disear un programa eficaz de comunicacin, tanto por lo que respecta al uso del telfono, como a sus vendedores y cualquier colaborador que est en contacto con su mercado, independientemente de la propia publicidad. Al propio tiempo le facilita toda una serie de pautas para poder poner en marcha una campaa de publicidad, sea cual sea su presupuesto, ayudndole a determinar cules pueden ser los objetivos de su publicidad ms eficaces, redactar un briefing e incluso qu criterios debe tener en cuenta a la hora de tener que elegir una Agencia de Publicidad. Finalmente le propone un mtodo muy original para poder medir la eficacia de sus campaas de publicidad.

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