Teoras de los rasgos o basadas en las caractersticas:

Teoras que buscan las caractersticas de personalidad, sociales, fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de los no lderes. Es decir, diferencian a quienes son lderes de quienes no lo son al centarse en las cualidades y * personales. Se enmarca dentro de las denominadas teoras del gran hombre que sugieren que ciertos rasgos (diposicion estable de conducta que hace q una p se comporte de determinada manera! "iferencian a quienes pueden considerarse lderes de aquellos que no lo son. #ara esta corriente los hombres nacan lderes #ensaban que estos rasgos eran $%&'E(S)*ES estos eran los q hacan a los lideres.

+aya q disparate ,# - .a.aa

)l ser el lidera/go un proceso social, no todos los rasgos son buenos para todas las situaciones , por lo tanto no pueden considerarse uni+ersales . $n lder con determ * puede ser efecti+o en determinados conte0tos y muy inefecti+o en otras sit. distintas.

Si bien los esfuer/os de los in+estigadores para encontrar las * del lider/go dieron como resultado cierto n1 de caminos sin salida, cuando comen/aron a organi/ar la gran cantidad de * en el marco de las 5 grandes, las cosas cambiaron. Analiza un modelo de personalidad compuesta por:
1) La Extraversin se * por la alta sociabilidad, tendencia a la compaa de otros, atrevimiento en situaciones sociales, tendencia a evitar la soledad. Existe una tendencia alta a experimentar emociones + : alegra, satisfacci n, excitaci n... etc. !on asertivos " #abladores, necesitan constante estimulaci n $sensaciones nuevas). %asgos: ansiedad, depresi n, #ostilidad, ansiedad social, impulsividad, vulnerabilidad. Apertura: 'puesto a la (erra) n a la Experiencia. %asgos: fantasa, est*tica, sentimientos, acciones, ideas, valores Responsabilidad: %asgos: competencia, orden, sentido del deber, necesidad de *xito, autodisciplina, deliberaci n. Amabilidad: %asgos: confian)a, fran-ue)a, altruismo, modestia, sensibilidad #acia los dem.s, actitud conciliadora. Estabilidad emocional $ba0o neuroticismo) : %asgos: tran-uilidad, confian)a, seguro de si mismo " de sus decisiones.

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"e 2ste descubrimiento se e0traen 3 conclusiones, 4 4 Las * 1%E23(E4 el lidera)go. Las * son los me0ores 3423(52'%E! para la emergencia de lderes " la apariencia de lidera)go -ue para distinguir entre lderes eficaces " los ineficaces.

El enfo-ue en los rasgos tiene como presupuesto b.sico un perfil ideal de lder -ue puede aplicarse en todas las organi)aciones. Las empresas pueden encontrar a-uellas perosnas -ue tengan los rasgos de lderes eficaces mediante m*todos de selecci n de personal " el uso de pruebas psicol gicas.

Enfoque conductual, t. basadas en el comport:

Si los estudios conductistas arro.aran que hay comportamiento para el lidera/go55 sera posible 6)#)6&T)( a las personas para que fueran lderes.
( distinto al enfoque anterior que adem7s proporciona la base para seleccionar a personas indicadas para ciertos puestos, ya q 2stas nacen con dichas *!

Se centra en el an7lisis de las conductas de los lderes y en la relaci8n entre 2stas y lider/go efecti+o.

---Los estudios de la Ohio State ni!ersit"--6omen/aron a estimar la frecuencia con q lderes mostraban cdtas (tales como iniciaci8n, membreca, representaci8n, comunicaci8n, orientaci8n hacia la producci8n! y las agruparon en e categoras, ,,&niciaci8n de estructura, son conductas orientadas a la consecuci8n de la tarea e incluyen actos tales
como organi/ar el 9or:, dar estructura al conte0to laboral, definir roles y obligaciones etc.

,,6onsideraci8n, son conductas q tienen como fin el mantenimiento o la me.ora de relaciones entre lder y
los seguidores. &ncluyen respeto, confian/a y creaci8n de clima de camaradera.

Tenan ob.eti+os similares a la in+estigaci8n anterior, identificar * del comportamiento de los lderes q parecan estar relacionadas con las mediciones de la eficacia de su desempe;o. Tambi2n llego a 3 dimensiones del comp. del lidera/go, ::Orientacin al empleado, personas q hacen 2nfasis en las relaciones interpersonales, tienen inter2s personal en las necesidades de sus empleados y aceptan las diferencias indi+iduales de lso miembros. ::Orientacin a la tarea: suelen poner 2nfasis en los aspectos t2cnicos o de la tarea o de los deberes del puesto, su preocupaci8n principal era cumplir las tareas del grupo y los miembros de 2ste eran medios para ese fin.

---Los estudios de la ni!ersit" of #ichigan---

Las conclusiones a las -ue llegaron los investigadores de 6ic#igan favorecan fuertemente a los lderes -ue estaban orientados en su comportamiento #acia los empleados. !e asoci a los lderes orientados a los empleados con una ma"or productividad del grupo " una ma"or satisfacci n del puesto. !e tenda a asociar a los lderes orientados a la producci n con una ba0a producci n del grupo " con menor satisfacci n con el puesto.

Enfoque situacional:
E0isten un c.to de teoras q hacen hincapi2 en el conte0to situacional. Se basan en la idea de q dif. patrones de cdtas pueden ser efecti+os en situaciones diferentes pero que nunca una misma conducta es 8ptima para todas ellas. #or lo tanto, un lder efecti+o tiene que adoptar su estilo de * seg<n la situaci8n para que sus acciones resulten efecti+as.

Teora del lidera$go situacional. 7erse" " 8lanc#ard, 19:9.

*a premisa b7sica de 2ste enfoque sostiene q el * est7 compuesto de 3 aspectos, 4 6onductas directi+as ( similar a la dimens. =rien.hacia la tarea! 4 4 6onductas de consideraci8n por el subordinado (similar a =rient, hacia las relaciones )mbas se consideran estilos pq in+olucra aquellas conductas q un lder e0hibe con el prop8sito de influenciar a sus seguidores. "icho ni+el se refiere a las competencias y al compromiso q tengan los subordinados para lle+ar a cabo las tareas propuestas por el lder. Seg<n 2sta combinaci8n el lder puede, delegar Entrenar "irigir o apoyar . #ara q un * sea e0itoso, es necesario q adapte su estilo de lidera/go en funci8n d las sit, y del compromiso de los seguidores. Es por ello q el modelo enfati/a la fle0ibilidad del * para adptar su estilo seg<n los diferentes conte0tos y tareas.

Teora de la contingencia. Fielder, 1967.

Teora de que los grupos eficaces dependen de: una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin de un lder con: los subordinados y el grado en que la situacin le do el control e influencia al lder.

3dentificaci n del lidera)go: ;iedler desarroll un instrumento al -ue llam cuestionario del compaero menos preferido (CMP), -ue pretende medir si una persona est. orientada a la tarea o a las relaciones. 5dem.s, aisl tres criterios situacionales < relaciones lder=miembro, estructura de tarea " poder del puesto < -ue *l cree -ue se pueden manipular a fin de crear la vinculaci n correcta con la orientaci n de comportamiento del lder ;iedler va bastante m.s all. del enfo-ue de los rasgos " comportamiento al tratar de aislar situa= ciones, relacionando la medida de la personalidad con su clasificaci n situacional, " luego la predicci n de la eficacia del lidera)go como funci n de las dos. !E"# $ CAC %" !E& E'# &( !E & !ERA)*( ;iedler cree -ue un factor clave en el *xito del lidera)go es el estilo b.sico de lidera)go del individuo. 5s -ue comien)a tratando de saber cu.l es el estilo b.sico. ;iedler cre el cuestionario (61 con este prop sito. El cuestionario contiene 1: pares de ad0etivos contrastantes $como agradable=desagradable, efica)=inefica), extrovertido=introvertido, apo"ador= #ostil). El cuestionario pregunta a la persona -ue piense en todos los compaeros de traba0o -ue #a tenido, " -ue describa a la persona con la -ue menos disfrut el traba0o en con0unto, calific.ndolo en una escala del 1 al > para cada uno de los 1: pares de ad0etivos contrastantes. ;iedler cree -ue con base en las respuestas de las personas -ue contestaron este cuestionario (61 se puede determinar su estilo b.sico de li dera)go. !i se describe al compaero menos preferido en t*rminos relativamente positivos $una alta calificaci n (61), entonces la persona -ue contesta est. interesada principalmente en tener buenas relaciones personales con este compaero. Es decir, si uno describe en el fondo a la persona con la -ue menos puede traba0ar en t*rminos favorables, ;iedler lo llamara orientado a las relaciones. En contraste, si se ve al compaero menos preferido en t*rminos relativamente desfavorables $una ba0a calificaci n (61), la persona -ue contesta est. interesada principalmente en la productividad, por lo -ue se le llamara orientado a la tarea. 5proximadamente 1:? de las personas -ue respondieron tienen calificaciones en un nivel intermedio.&@ 5

estos individuos no se les puede clasificar como orientados a las relaciones o a la tarea " -uedan fuera de las predicciones de la teora. 1or tanto, el resto de nuestra discusi n se relaciona con el >,? -ue tiene una alta o ba0a calificaci n en el (61. ;iedler supone -ue el estilo de lidera)go de un individuo es fi0o . (omo demostraremos en un momento, esto es importante por-ue significa -ue si una situaci n re-uiere de un lder orientado a la tarea " la persona en el puesto de lidera)go est. orientada a las relaciones, se tiene -ue modificar la situaci n o eliminar al lder " reempla)arlo, si es -ue se #a de alcan)ar una eficacia ptima. ;iedler argumenta -ue el estilo de lidera)go es innato en una persona. ABno no puede cambiar su estilo para a0ustarse a situaciones cambiantesC !E$ " C %" !E &A ' #+AC %" 2espu*s de #aberse evaluado el estilo b.sico de lidera)go de un individuo por conducto del (61, es necesario e-uiparar al lder con la situaci n. ;iedler identifica tres dimensiones de contingencia -ue, segDn *l, definen los factores situacionales clave -ue determinan la eficacia del lidera)go. Estos son las relaciones l,der-miembro, estructura de tarea " poder del puesto. !e les define como sigue:

relaciones miembro

lder-

Grado de confianza, confiabilidad y respeta que los subordinados tienen en su lder.

estructura de la tarea
Grado en que las asignaciones de trabajo estn sometidas a procedimientos.

poder del puesto

nfluencia derivada de la posicin estructural formal de una persona en la organizacin! incluye el poder de contratar, despedir, disciplinar, promover y autorizar incrementos de salario.