FACCI

DIRECCIN ESTRATGICA PARA GESTIONAR EMPRESAS UTILIZANDO LA HERRAMIENTA BALANCED SCORECARD
INSTRUCTOR: ING. JIMMY PILOSO RODRGUEZ
CURRICULUM VITAE DEL ING. JIMMY PILOSO RODRGUEZ EDUCACIN

Ingeniero Comercial y Empresarial, Especializacin Comercio Exterior (Escuela Superior Politcnica del Litoral ESPOL). Mster en Gestin de Talento Humano (ESPOL). Diploma Superior en Negociacin Avanzada (Universidad de Belgrano Buenos Aires). Entrenamiento en Coaching Ontolgico y Programacin Neurolingstica (Desarrollo de Actitudes y Resultados Conscientes, Organizacin Descubrir Guayaquil).
EXPERIENCIA
Supervisor de Informes de Operaciones, Autoridad Portuaria de Manta (desde abril 2010 actual) Director (encargado) de Gestin de Operaciones Portuarias, Autoridad Portuaria de Manta Coordinador Empresarial de la Fundacin ESPOL 50 Aos, ESPOL (diciembre 2002 diciembre 2007) Asistente Administrativo Financiero, Proyecto Ancn ESPOL (diciembre 2007 a marzo de 2010) Ayudante Acadmico del Instituto de Ciencias Matemticas ESPOL (varios periodos 1995) Coordinador de Ayudantes Acadmicos del Instituto de Ciencias Fsicas ESPOL (varios periodos 1995 a 2002) Coordinador de Ayudante Acadmicos de Matemticas, Fsica y Qumica del pre-politcnico ESPOL Ayudante de Actividades Varias del Vicerrectorado de Asuntos Estudiantiles y Bienestar ESPOL Ayudante de Actividades Varias del Vicerrectorado General ESPOL Pasantista Help Desk La Fabril S.A. Editorialista del Diario, Boletn Informativo ESPOL e-mail: jpiloso@apm.gob.ec
CALENDARIO DE CLASES 2012
SISTEMA
ANUAL
DA
MARTES
HORA
18:00 - 20:00
MIERCOLES
17:00 - 19:00
Qu temas vamos a tratar en el mdulo?
Ambiente Externo
I
U
E
El Proceso de Gestin estratgica
Qu temas vamos a tratar en el mdulo?

VISIN
MERCADO
MISIN
Estrategia
RR. HH.
VALORES
BIBLIOGRAFIA
Administracin Estratgica Charles Hill - G. Jones; 3era. Edicin.
Mc. Graw-Hill (Octava edicin, 2009)

Planeacin Estratgica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W.
Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K.

Alston. Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2001
Mapas Estratgicos, R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2004.

Cmo Utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused Organizatin). R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2002.
Programa Resumido
1. 2. El proceso de gestin estratgica Aspectos generales y metodologa para la formulacin de un plan estratgico 3. Desarrollo de la estrategia 4. Anlisis estratgico: Temas estratgicos, agenda de cambio, el rumbo estratgico 5. Formulacin de la estrategia de la organizacin 6. Planificar la estrategia de la organizacin 7. El mapa estratgico 8. Plan estratgico traducido a un cuadro de mando integral (BSC). 9. Planeacin operativa anual 10. Alinear la organizacin 11. Indicadores claves de desempeo 12. El rol de la Unidad de Talento Humano en el proceso de gestin estratgica
POLTICA DEL CURSO Y EVALUACIN A SEGUIR
Poltica de evaluacin:
Proyecto final (Evidencia integradora) 30% Examen (Conocimientos) 40% Lecciones, talleres, estudio de casos (Habilidades y destrezas) 20% Valores 10% La entrega de los trabajos asignados es puntual, sern receptados en las fechas sealadas para la exposicin de los mismos. Al inicio de clase se controlar la asistencia del estudiante.
ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL

SE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES A CINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LAS HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO.
EL PROYECTO DEBERA INCLUIR:
1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA

1. Nombre de la empresa. 2. Actividad que realiza
3. Localizacin
4. Figura legal 5. Importancia econmica en la regin
2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 2.1 Inicio (breve descripcin de su formacin y fecha de inicio)
2.2 Evolucin (breve descripcin de la forma como ha llegado a ser como es actualmente).
3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO Elaborar el Plan Estratgico siguiendo el proceso de administracin estratgica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta ltima actividad. Su estructura tendr los siguientes elemento
a) MISION - Definicin del negocio - Visin (metas y objetivos) - Valores Filosficos
b) ANALISIS EXTERNO b.1 Anlisis del macroambiente (Escenarios) b.2 Anlisis de la industria: -5 fuerzas de Porter -Ciclo de vida industrial -Estructura competitiva -Grupos estratgicos
b.2.2 Anlisis del mercado Necesidades del cliente
Disear las caractersticas del producto

Seleccionar el grupo de clientes que va a atender Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente (habilidades distintivas) En base al anlisis anterior establecer las amenazas y oportunidades
c) ANALISIS INTERNO
Hacer un anlisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando que bloques genricos de formacin de ventaja competitiva est aplicando la empresa. d)En base al anlisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciacin o concentracin.
e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados. f) Elaborar el mapa estratgico de la organizacin 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIN DEL PLAN ESTRATEGICO. 5. BIBLIOGRAFIA 6. ANEXOS
12
OBJETIVOS DEL CURSO Al finalizar el curso, los participantes podrn: Identificar y comprender cmo interactan los elementos bsicos del proceso de gestin estratgica moderna basado en un enfoque sistmico Comprender el funcionamiento del Modelo del Proceso de Gestin Estratgica que integra planificacin estratgica con la Ejecucin operativa, la evaluacin y control Aplicar herramientas tanto para formular el plan estratgico as como para su ejecucin, basado en el enfoque del Balanced Scorecard.
ENFOQUE SISTMICO DEL CURSO
AMBIENTE EXTERNO
Organizacin (CEO)
AMBIENTE EXTERNO
DEPARTAMENTO A
DEPARTAMENTO B
DEPARTAMENTO C
UC1
EL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA
INTRODUCCIN AL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA
ASPECTOS QUE HAN INCIDIDO EN LA EVOLUCIN DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

Para Gestionar las organizaciones en la era del conocimiento, hoy en da se requiere contar con una serie de competencias que le permitan mejorar el desempeo de las organizaciones. El campo de la gestin estratgica ha venido evolucionando desde la dcada de los aos sesentas, incorporando herramientas tanto en la etapa de formulacin de planes estratgicos como en la etapa de ejecucin. Lo relevante del resultado de sta evolucin, es que hoy contamos con herramientas genricas tanto en la etapa de formulacin como en la etapa de ejecucin del plan estratgico de una organizacin. Herramientas que se pueden aplicar a organizaciones con fines o sin fines de lucro, a empresas de productos o de servicios . Estas herramientas apoyadas con las tecnologas de la informacin ha permitido facilitar la gestin en las organizaciones y lograr mejores resultados en su desempeo.
El enfoque sistmico de las organizaciones ha servido de soporte

para la aplicacin de stas herramientas genricas, convirtiendo a la gestin estratgica de las organizaciones en un proceso continuo y sistemtico de ciclo cerrado. El enfoque sistmico ha permitido desarrollar un modelo del proceso de gestin estratgica que integra la formulacin del plan estratgico y su ejecucin. El modelo del proceso de gestin estratgica permite ir aplicando paso a paso las herramientas de formulacin y ejecucin del plan estratgico. Conecta y alinea la planeacin estratgica de la organizacin con las actividades operacionales diarias de los empleados para lograr los objetivos estratgicos de la organizacin y mejorar su ventaja competitiva. Las organizaciones generalmente fracasan en la etapa de ejecucin del plan estratgico porque carecen de un sistema de gestin integral que sea capaz de integrar y alinear estos dos procesos vitales. Lograr implantar un sistema formal de ejecucin del plan estratgico y de los planes operativos representa para la organizacin una fuente de ventaja competitiva.
Gestionar la estrategia no es lo mismo que gestionar las operaciones.

Pero ambas son vitales y es necesario integrarlas. La agenda operativa es la instancia para cambios constantes para lograr las mejores prcticas: por ejemplo la disminucin de la deficiencia de los productos o el ms rpido desarrollo de nuevos productos. La agenda estratgica ( o posicionamiento estratgico) por el contrario, es la instancia adecuada para definir un posicionamiento exclusivo, tiene que ver con ser distinto a los rivales. Implica la eleccin totalmente consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla nica de valor. La esencia de la estrategia reside en las actividades, optar por ejecutar las actividades de manera diferente o realizar actividades diferentes a los de los rivales. El posicionamiento estratgico trata de lograr una ventaja competitiva sustentable preservando aquellos aspectos que distinguen a una compaa. Esto significa desarrollar actividades distintas a las desarrolladas por los dems o desarrollar actividades similares de manera diferente. Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para lograr un desempeo superior de cualquier empresa. Sin embargo no funcionan de la misma manera.
Por qu las organizaciones estn utilizando el Balanced Scorecard?

La fuente de valor ha cambiado de activos tangibles a intangibles.
Porcentaje del valor de mercado relacionado a activos tangibles e intangibles
Activos Intangibles
38 %
62 %
85 %
Activos Tangibles
62% 38% 15%

1982 1992 2000
Qu son los Activos Intangibles?

Capital Humano
Competencias Estratgicas: La disponibilidad de habilidades, conocimiento y valores para realizar las actividades requeridas por la estrategia
Capital de Informacin
Informacin Estratgica: La disponibilidad de sistemas de informacin y aplicaciones de conocimiento requeridas para apoyar la estrategia
Capital Organizacional
Cultura: Conciencia e internalizacin de la misin, la visin y los valores comunes requeridos para apoyar la estrategia Liderazgo: La disponibilidad de lderes calificados en todos los niveles para movilizar la organizacin en torno a la estrategia Alineacin: Conectar las metas y los incentivos con la estrategia, en todos los niveles de la organizacin Trabajo en Equipo: El intercambio de conocimiento y de personal con potencial estratgico
Intangibles que Impactan en el Desempeo y el valor de una organizacin

1. Liderazgo 2. Ejecucin de la estrategia 3. Comunicacin y transparencia 4. Capital de marca 5. Imagen 6. Contactos y alianzas 7. Tecnologa y procesos 8. Capital humano 9. Cultura organizacional 10. Innovacin 11. Trabajo en equipo
La mayora de las organizaciones tienen dificultades con la ejecucin de planes

Menos del 10% de las estrategias efectivamente Formuladas son efectivamente Ejecutadas
Slo el 15% de 794 programas revisados del Gobierno Federal de los Estados Unidos en el 2005 fueron catalogados como efectivos
Fortune
Barrons
Entre 1988 y 1998, slo una de ocho compaas fue capaz de entregar un crecimiento anual real del 5.5% en rditos y ganancias adems de cubrir el costo de capital Chris Zook, Profit From the Core
22
Construir una competencia clave para la ejecucin de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones 1 de cada 10 Tiene una Ventaja competitiva
9 de cada 10 fallan en ejecutar estrategias
La brecha de ejecucin
Las Organizaciones con un proceso formal de ejecucin de estrategia instaurado tienen un desempeo mejor que las organizaciones sin procesos formales. La brecha de la ejecucin se cierra haciendo de la ejecucin de la estrategia una competencia clave
23
Slo el 10% de las Organizaciones ejecutan su estrategia
Barreras para la ejecucin de la estrategia
Barrera de la visin
Slo el 5% de los empleados comprenden la estrategia
Barrera de las personas

Slo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia
Barrera de la direccin
El 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora por mes a discutir la estrategia
Barrera de los recursos

El 60% de las empresas no relacionan presupuestos y estrategia
1960
CASOS
2002 MAPAS ESTRATGICOS TEORA DE SISTEMAS 1968 2004 1970 2005 2008
Enlazando la formulacin Y la ejecucin de la estrategia
LA ESTRATEGIA ENFOCADA A LA ORGANIZCIN
PLANEACION ESTRATGICA POLTICA EMPRESARIAL 1980
ALINEAMIENTO
1985
THE EXECUTION PREMIUM
ESTRATEGIA COMPETITIVA
BALANCED SCORECARD 1992 1996 2000 QU ES ESTRATEGIA?
EVOLUCIN DE LA GESTIN ESTRATGICA
PERSPECTIVA DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

La gestin estratgica es un rea de la administracin gerencial que comprende un conjunto de herramientas administrativas que sirven para aproximarnos de mejor manera al futuro
FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
IMPLEMENTACIN
EVALUACIN
AJUSTAR
FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
EJECUCIN
(Balanced Scorecard)
26
La gestin estratgica por lo tanto es un proceso de ciclo cerrado basado en un enfoque sistmico, en el que cada parte del sistema influye en las dems
2
8 8
RETROALIMENTACIN
SITUACIN DESEADA EN EL FUTURO
ANLISIS EXTERNO TIEMPO MAGNITUD DEL OBJETIVO 1 SITUACIN ACTUAL

P.O AS 1
3
POA 2 POA 3
POA 4
VISIN
TEMAS O ASUNTOS ESTRATGICOS CMO? OBJETIVOS EJECUCIN PLANES OPERATIVOS

5 6 ASIGNAR RECURSOS
ELABORAR LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD
ESTRATEGIAS OBJETIVOS ESTRATGICOS ESTRATEGIAS PROYECTOS

7
MISIN
P.E
*
ANLISIS INTERNO
EVALUACIN DE RESULTADOS
DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA
COMPONENTES DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

Analizar el ambiente interno y externo de la organizacin FODA
Definir la misin, visin y valores
Establecer los temas estratgico y objetivos estratgicos
Formular estrategias
Ejecutar estrategias
Evaluar los resultados
El proceso descrito anteriormente, puede ser representado En el siguiente diagrama de bloques en donde se indican las etapas del proceso :
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
EVALUACIN
Diagrama de bloques del Proceso de Gestin estratgica
La administracin estratgica por lo tanto es un proceso de ciclo cerrado basado en un enfoque sistmico, en el que cada parte del sistema influye en las dems
Ambiente Externo
FODA
Enfoque sistmico de la Gestin estratgica
FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO

Existen dos formas de proyectar una organizacin hacia el futuro
AMBIENTE EXTERNO
MODELO DE AJUSTE
HERRAMIENTA FODA
VISIN
INTENTO ESTRATGICO
Ser el primero Estar entre los 10 primeros
SITUACIN ACTUAL
MISIN
32
POR QU PLANEAR?
La planeacin es la funcin principal de la administracin. Indica la direccin que seguir la organizacin. Examina los cursos de accin disponible. Una buena planeacin conlleva: A una mejora en la toma de decisiones. Un incremento en la rentabilidad (eficiencia y eficacia). Una disminucin en el riesgo. La planeacin es un medio indispensable para mejorar la calidad. Es recomendable que la planeacin est antes y despus del proceso de Autoevaluacin, para poder apreciar con mayor precisin y rigurosidad los cambios experimentados en el mejoramiento de la calidad. La planeacin es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del ambiente externo.
TIPOS DE PLANES Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: El plan estratgico que es el plan general de la organizacin, el cual es formulado por los actores clave de la misma. Los planes operativos son los instrumentos utilizados para implementar el plan estratgico. PLANEACIN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar una organizacin mediante un anlisis interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y asignando recursos para alcanzar dichos objetivos.
GESTIN ESTRATEGICA La planeacin estratgica involucra la elaboracin del plan estratgico, la administracin estratgica tiene que ver adems de la elaboracin del plan estratgico involucra formular, implementar y evaluar el proceso de ejecucin del plan estratgico, por lo tanto la administracin estratgica puede definirse como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones Inter funcionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.
ENFOQUE TRADICIONAL DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos (A. Chandler de Harvard University) Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeo de la compaa. Para las empresas, el reto mximo es lograr un desempeo superior al de sus rivales NUEVO ENFOQUE La estrategia es ms de lo que una empresa intenta o planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas.
36
ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
Estrategia intentada
Estrategia deliberada
Estrategia
realizada
Estrategia No realizada
Estrategia emergente
EJECUCIN
CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS

PLANEACIN ESTRATGICA ERROR OBJETIVOS
REAJUSTES EMPRESA
RESULTADOS
ESTRATEGIAS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Tipos de estrategias
El trmino estrategia tiene mucha implicaciones, sin embargo generalmente existen dos tipos de estrategias: estrategias incrementales y estrategias transformacionales. Estrategias incrementales implican un mejoramiento del posicionamiento de la organizacin sin modificar los componentes ms importantes de la estrategia existente como por ejemplo: reduccin de los costos por carrera, mejoramiento de los servicios existentes, incremento de la tasa de graduados etc. Estrategias transformacionales implican reevaluar y cambiar los componentes ms importantes de la estrategia existente entre ellos la misin y visn a largo plazo, los valores, los temas estratgicos, las expectativas financieras, el nicho y la propuesta de valor para el cliente, los procesos estratgicos clave y las capacidades del capital humano, organizacional y de la informacin.
Caractersticas de la estrategia
Las estrategias impulsan el cambio Las estrategias permiten el logro de objetivos Las estrategias nos facilitan cumplir con la misin y hacer realidad la visin Las estrategias permiten un ajuste con el entorno externo Permiten lograr una ventaja competitiva frente a la competencia Nos conduce a lograr un posicionamiento sustentable difcil de copiar por la competencia
VISIN
HASTA
DESDE
CARACTERSTICA DE LA ESTRATEGIA
Niveles de estrategia Para establecer los niveles de la estrategia es necesario definir lo que es una corporacin: Una corporacin es una organizacin que est compuesta por un conjunto de unidades conocidas como unidades estratgicas de negocios (UEN) las cuales tienen un mercado que es distinto al de las otras UEN. Existen tres niveles distintos de estrategia: El primero: La estrategia corporativa que se ocupa del alcance general de la organizacin y de cmo se puede agregar valor a las distintas partes de la organizacin (unidades de negocio). La estrategia corporativa es la base de las dems decisiones estratgicas.
El segundo nivel se relaciona con las UEN la estrategia a nivel de negocio y se preocupa de cmo competir con xito en determinados mercados o cmo se puede ofrecer servicios con mejor valor En el tercer nivel se encuentran las estrategias a nivel funcional y operativo que se ocupan de cmo las distintas partes que componen una organizacin permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocios y de la corporacin en cuanto a los recursos, los procesos y el personal.
LA ESTRUCTURA CORPORATIVA DE UNA ORGANIZACIN
DIRECTORIO
NIVEL CORPORATIVO
VICE PRESID.
CEO VICE PRESID. VICE PRESID.
NIVEL DE LAS UEN`s NIVEL FUNCIONAL
UEN A
UEN B
UEN C
DEPARTAMENTOS FUCIONALES
2
8 8
RETROALIMENTACIN
ANLISIS EXTERNO TIEMPO MAGNITUD DEL OBJETIVO 1 SITUACIN ACTUAL

P.O AS 1
3
POA 2 POA 3
POA 4
VISIN
TEMAS O ASUNTOS ESTRATGICOS CMO? OBJETIVOS EJECUCIN PLANES OPERATIVOS

5 6 ASIGNAR RECURSOS
ELABORAR LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD
ESTRATEGIAS OBJETIVOS ESTRATGICOS ESTRATEGIAS PROYECTOS

7
MISIN
P.E
*
ANLISIS INTERNO
DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
E
Diagrama de bloques del Proceso de Gestin estratgica
Modelo del proceso de gestin estratgica que integra Planificacin estratgica con la Ejecucin operativa
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
Misin, Visin, Valores Anlisis estratgico Temas estratgicos Agenda de cambio Rumbo estratgico Herramientas de anlisis del ambiente externo e interno Anlisis FODA Formulacin de la Estrategia
ETAPA DE FORMULACIN ETAPA DE EJECUCIN
PROMESAS
LA BRECHA DE LA EJECUCIN
RESULTADOS
Plan Estratgico PLANIFICAR LA ESTRATEGIA

Balanced Scorecard Mapa estratgico Objetivos estratgicos Estrategias Indicadores Metas Fuentes de financiamiento Plan estratgico Cuadro de mando (BSC) Indicadores de xito Metas Fuentes de financiamiento Responsables
Plan Operativo Anual

Actividades Recursos requeridos Cuadros de mando Presupuestos
Alinear la organizacin
UEN`s Unidades de apoyo Empleados
REAJUSTAR
EVALUACIN Y CONTROL
REAJUSTAR
Revisiones de las estrategias Revisiones operativas Revisin de avance Revisin de indicadores de desempeo
REPLANTEAR LA ESTRATEGIA
El Modelo del proceso de gestin estratgica
El modelo del proceso de gestin estratgica es un sistema de gestin de ciclo cerrado que facilita a los ejecutivos gestionar tanto la estrategia como las operaciones de manera coherente. El modelo del proceso de gestin estratgica relaciona la planificacin estratgica con la planificacin operativa, la ejecucin, la retroalimentacin y el reajuste de los objetivos y estrategias de la organizacin.
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
AMBIENTE EXTERNO
ORGANIZACIN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATGICO AMBIENTE EXTERNO
ORGANIZACIN QUE POSEE UN PLAN ESTRATGICO Y SUS MIEMBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO Y SUS MIEMBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
REQUISITOS BSICOS PARA EL XITO EN LA EJECUCIN DE UN PLAN ESTRATGICO

PLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS ESTRATEGIA ACCION

ESTRATEGIA
PLAN
PERSONAS PROCESOS
RECURSOS
PLAN
LIDERES
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PLAN
LIDERES PERSONAS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PLAN
LIDERES PERSONAS PROCESOS
ACCION
ESTRATEGIA
PLAN
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS
ASPECTOS ADICIONALES QUE CONTRIBUYEN AL XITO EN LA EJECUCION DEL PLAN ESTRATGICO DE UNA ORGANIZACIN
COMPROMISO
CAPACITACIN DE LOS ACTORES CLAVE

EVALUACIN Y SEGUIMIENTO CONTAR CON UN PROCESO FORMAL DE PLANEACIN Y DE EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO
Contribuyen tambin al xito de la ejecucin del plan estratgico
UC2
ASPECTOS GERALES Y METODOLOGA PARA LA FORMULACION Y EJECUCIN DE UN PLAN ESTRATEGICO
EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
El liderazgo estratgico consiste en la capacidad de articular una visin estratgica de la compaa y la habilidad de motivar a los dems a participar en esa visin. Los lderes estratgicos deben de tener las siguientes caractersticas: Visin, elocuencia y consistencia Compromiso mediante ejemplificacin con lo que est haciendo Mantenerse bien informado Disponibilidad para delegar y dar poder habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a travs de sta.
El CEO participa de todas las etapas del proceso de gestin estratgica El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo seguimiento de los procesos esenciales: escogiendo otros lderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las operaciones. Los lderes no pueden delegarlas independientemente del tamao de la organizacin. El ceo comunica a los empleados la necesidad del Cambio, describe el rumbo estratgico y comunica la visin de la organizacin
LIDERAZGO
55
GESTIN Y LIDERAZGO
Gerente Planear estrategia
Lder Cambiar, crecer
Disear estructura
Presupuestar Organizar personal Asignar recursos Controlar resultados Resolver problemas
Inspirar visin
Sealar el rumbo Fortalecer, apoyar Servir de modelo Reconocer, celebrar Comunicar, motivar
GESTIN Y LIDERAZGO
Planeamiento Presupuesto Organizacin > Gerente Control Solucin Problemas Complejidad Direccin Alineacin de la gente
Cambio
> Lder Motivacin

Inspiracin
El liderazgo no reemplaza a la gestin: la complementa El liderazgo tiene mucho ms que ver con el Cambio.
57
HABILIDADES DIRECTIVAS
Expresados en %
EL PUESTO
Imagine que estamos armando una Descripcin de Puestos de un Supervisor.
Cules son las responsabilidades principales de una posicin de supervisin?. Individualmente, escriba las responsabilidades que Ud. considera que tiene un Supervisor, slo UNA por Post-it.
EL ROL
Qu hacen los jefes que logran contribuciones de orden superior por parte de su equipo?
EL ROL
Ser jefe significa ... Lograr objetivos a travs de las contribuciones de otras personas Generando performance y Creando sentido
EL ROL
Cmo se aprende a ser jefe? La experiencia Los modelos
LAS 6 DIMENSIONES
Provee una direccin clara Posee un alto grado de influencia Construye buenos equipos Acta con coraje Es un buen coach Motiva, reconoce y celebra los logros
1. UN BUEN JEFE PROVEE DIRECCION CLARA

Desarrolla una visin comn
Comunica objetivos y prioridades

Clarifica roles y responsabilidades
COMUNICACIN
2. Un buen jefe posee un ALTO GRADO DE INFLUENCIA

Genera confianza
Es un modelo de conducta (predican con el ejemplo) Escucha y da soporte (son hbiles comunicadores) Es una fuente de energa y optimismo
3. El buen jefe debe tener la habilidad de conformar un buen EQUIPO

Unido Con sentimiento de grupo
Autnomo
4. Un buen jefe acta con CORAJE
Cules son las situaciones poco agradables que cada uno de Ustedes ha tenido que enfrentar como jefes?
4. Un buen jefe acta con CORAJE

Toma decisiones y asume riesgos Resuelve conflictos Enfrenta problemas Respalda a la gente Es democrtico con los xitos y se hace cargo de los fracasos Pone lmites
5. Un buen jefe es un COACH

Marca la oportunidad de mejora
Brinda las herramientas y oportunidades

Realiza el seguimiento del logro Reconoce
5. Ser un Buen COACH:

El rol de coach es una prctica de management centrada en la persona y en su desarrollo.
Es un acompaamiento personalizado que apunta a favorecer

la autonoma la responsabilidad las competencias la movilizacin de recursos personales
Implica transformar las actividades del trabajo en situaciones de aprendizaje.
6. Un buen jefe MOTIVA continuamente y presenta DESAFIOS

Un buen jefe CELEBRA y da RECONOCIMIENTO
LAS 6 DIMENSIONES
Provee una direccin clara Posee un alto grado de influencia Construye buenos equipos Acta con coraje Es un buen coach Motiva, reconoce y celebra los logros
AUTOCONOCIMIENTO
AUTOCONOCIMIENTO
Capacidad de interpretar y comprender las propias emociones, as como de reconocer su impacto en el desempeo laboral, relaciones y otros. Inteligencia Emocional: habilidad de manejarnos a nosotros mismos y a nuestras relaciones con eficacia.
Daniel Goleman - La inteligencia Emocional1996
TRAMPAS DE PERCEPCIN
Un error muy habitual es considerar que los lmites de nuestro poder de percepcin son los lmites de todo lo que se puede percibir C.W.Leadbeater
Trampas de la percepcin! Formas particulares de percibir la realidad... Mucho de lo que entendemos del mundo que nos rodea est teido por las concepciones y prejuicios con que partimos. Visin que tengo de mi superior, pares, colaboradores, etc. Percepciones muy simplificadas.....
TONY ALESSANDRA
Regla de Oro tradicional Trata a los dems como te gustara que te traten
Regla de Platino Trata a los dems como a ELLOS les gustara que los traten
LOS ESTILOS CONDUCTUALES
Apoyo
Indirecto
Directo
Control

Apoyo
Paloma
Pavo Real
Indirecto
Directo
Bho
guila
Control

Apoyo
Indirecto
-9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
-9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Directo
Control
PALOMA
Diplomtica Clida Segura Confiable - Cooperativa - Trabajadora estable - Excelente jugadora de equipo
- Es el estilo ms orientado a las personas: amistosa, personal,
cercana, su objetivo en la vida es fundar relaciones de profundidad con otros. - Les disgustan los conflictos - Es consejera natural y brinda mucho apoyo. Suele ser muy buena escuchando y tiene a relacionarse con gente que tambin lo es. - La irrita el comportamiento agresivo.
- Poco asertiva - Demasiado Sensitiva - Fcilmente intimidable A decir que NO. Deber desarrollar la capacidad de llevar adelante ciertas tareas animndose a salir de su zona de 80 confort tomando algunos riesgos y delegando tareas a otros. - Cuidado y Amor por los otros
GUILA
- Independiente Dominante - Algo fra Controladora - Competitiva Directa Orientada a productividad y resultados
- Acepta desafos, toma la autoridad y va primera en la resolucin de
problemas. - Trabaja rpidamente cuando lo hace sla. -Demanda el mximo de libertad para la gestin de s misma y de los otros. - Utiliza sus habilidades de liderazgo para ganar.
- Testarudez - Habilidad por el logro - Impaciencia - Liderazgo - Control de los dems - Toma de decisiones - Baja tolerancia a escuch - Falta de sensibilidad A realizar escucha activa, mostrarse ms relajada, 81 desarrollar paciencia, humildad y sensibilidad.
BHO
- Controlador
- Persistente - Sistemtico - Analtico
- Perfeccionista
- Serio - Ordenado - Escptico
- Tiene la necesidad de estar en lo cierto, cuenta con datos que soportan su lgica. - Sus acciones tienden a ser cautelosas y lentas, pero rara vez de cumplir con sus compromisos. - Es muy bueno resolviendo problemas y en la toma de decisiones. - Su foco est puesto en los detalles y procesos. Se irrita con las sorpresas e imprevistos. -Le gusta la organizacin y la estructura, le desagrada involucrarse mucho con la gente. - Independencia - Persistencia - Confiabilidad y Precisin A Abrirse e interesarse en los dems, adaptarse ms rpidamente a los cambios. - Excesivamente cauto - Le cuesta cambiar su punto de vista
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PAVO REAL
Brinda apoyo Animado/Vivaz Persona de ideas Dinmico - Histrinico - Conversador - Les gustan los riesgos
- Es rpido, sus acciones y decisiones son espontneas y rara vez se
ocupan de los detalles, tratando de evitarlos al mximo. - Es una persona de ideas. Influenciando a los dems logra alianzas para llegar a los resultados. - Busca la aprobacin y el reconocimiento por sus logros y xitos. - Lo pero que le puede pasar es aburrirse, estar solo y no tener acceso a medios de comunicacin.
- Su entusiasmo - Capacidad de persuasin - Sociabilidad
A controlar mejor el tiempo y sus emociones; desarrollar una mente ms objetiva con chequeos, verificaciones.
- Involucrado en demasiadas cosas. - Impaciente - Se aburre fcilmente

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PROBLEMAS
Problemas de Ritmo Ambos Problemas Orientado a las Personas Ambos Problemas
Paloma
Pavo Real
Problemas De Prioridad
Problemas De Prioridad Bho guila
Orientado a las Tareas Problemas de Ritmo
INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional es la capacidad de manejarnos a nosotros mismos y a nuestras relaciones con eficacia. Comprende cuatro familias de habilidades:
Autoconciencia Autogestin Conciencia social Habilidades sociales
Autoconciencia
Autogestin Conciencia social Habilidades sociales
AUTOCONOCIMIENTO EMOCIONAL La capacidad de comprender las propias emociones y su impacto en los dems. AUTOEVALUACIN EXACTA Capacidad para realizar una evaluacin realista de las propias fortalezas y Debilidades. AUTOCONFIANZA Un sentimiento fuerte y positivo del valor propio.
(*) en HBR. Goleman, Daniel, Liderazgo que obtiene resultados
Autoconciencia
Autogestin
AUTOCONTROL
Conciencia social Habilidades sociales
Capacidad para mantener bajo control los impulsos disruptivos.
CONFIABILIDAD
Un despliegue constante de honestidad e integridad.
CONCIENCIA
Capacidad de manejarse uno mismo y sus responsabilidades.
ADAPTABILIDAD
Ajustarse a situaciones cambiantes y superar obstculos.
ORIENTACIN AL LOGRO
INICIATIVA
Impulso de alcanzar un estndar de excelencia interno. Disposicin a aprovechar oportunidades.
Autoconciencia Autogestin
Conciencia social
EMPATA La habilidad para captar las emociones de los otros, comprender sus puntos de vista e interesarse genuinamente en los otros. CONCIENCIA ORGANIZACIONAL La capacidad para interpretar las corrientes de la vida organizacional, construir redes de decisin y navegar los asuntos polticos. ORIENTACIN AL SERVICIO La habilidad de reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
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Habilidades sociales
LIDERAZGO VISIONARIO La habilidad de hacerse cargo de una visin e inspirar. INFLUENCIA La habilidad de ejercer una gama de tcticas persuasivas. DESARROLLO DE OTROS La propensin a impulsar las habilidades de otros mediante el feedback y coaching. COMUNICACIN Habilidad de escuchar y enviar mensajes Claros y convincentes. CATALIZADOR DEL CAMBIO Destreza para generar nuevas ideas y liderar a los dems en esa direccin. MANEJO DE CONFLICTOS Desactivar desacuerdos y orquestar soluciones. CREACIN DE LAZOS Cultivar y mantener una red de relaciones. TRABAJO EN EQUIPO Y COLABORACIN Promover la colaboracin y la construccin de equipos
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Autoconciencia Autogestin Conciencia social
Habilidades sociales
LIDERAZGO SITUACIONAL
Las DOS habilidades clave
Flexibilidad: Es la posibilidad de adaptarse y utilizar una variedad de estilos de liderazgo segn el nivel de desarrollo.
Diagnstico: Es determinar el nivel de desarrollo del empleado.
LOS ESTILOS
+
Movilizar, explicar, motivar
relacional
Asociar, negociar, hacer participar
ESTILO PERSUASIVO
ESTILO PARTICIPATIVO
ESTILO DIRECTIVO
ESTILO DELEGATIVO
Estructurar,dirigir, controlar
Responsabilizar, delegar
EL GERENTE DECIDE
EL REPORTE ES AUTNOMO relacional
En mi ejemplo
Una persona ante una tarea nueva (D1)
Entusiasmada Optimista Autnoma Competente Nueva o carente de habilidades Esperanzada
O = Competencia X = Compromiso
D1 X
Alto
Bajo
Principiante entusiasta
Pasa el tiempo (D2)
Frustrada Confiada Destellos de competencia Desalentada Productiva Confusa
D2
D1 X
Alto
Bajo
Aprendiz Desilusionado
(D3)
Busca errores en sus acciones Indecisa Ejecutante de mximo rendimiento Capaz/hace aportaciones Insegura Apesadumbrada
D3
D2
D1 X
Alto
OX X O
Bajo
Colaborador capaz, Pero cauteloso
(D4)
Desalentada Su seguridad en s misma est justificada Inspirada Limitada Demuestra competencia en todo momento Autnoma
D4
D3
D2
D1 X
Alto
O X OX X O
Bajo
Colaborador Autnomo
LOS NIVELES DE DESARROLLO
Desarrollado
En desarrollo
2004 The Ken Blanchard Companies. Reservados todos los derechos. No reproducir 8067B
NIVELES DE AUTONOMA
relacional
ESTILO PERSUASIVO
ESTILO PARTICIPATIVO
ESTILO DIRECTIVO
ESTILO DELEGATIVO
relacional
DIRECTIVO
Explicitar las metas y objetivos del sector del que soy responsable Formular los objetivos individuales de mis colaboradores Fijar los resultados esperados Seguir y evaluar regularmente Planificar y organizar la actividad Desarrollar indicadores seguimiento Organizar la informacin circulacin para de el la
Establecer las reglas de juego Informar a mis colaboradores sobre las metas de la empresa, resultados, proyectos en curso
PERSUASIVO
Organizar Reuniones formales con mis colaboradores Alentar la participacin Movilizar al equipo para que trabaje en acciones de mejora concretas Definir para cada uno de mis colaboradores objetivos de progreso y cmo logrrlos Asegurar el desarrollo de competencias a travs de brindar ms informacin, capacitacin y coaching Crear ocasiones para intercambiar en forma informal (desayunos, almuerzos) Crear situaciones para celebrar Valorizar los resultados positivos individuales y colectivos (brindar reconocimiento)
PARTICIPATIVO
Multiplicar las ocasiones de reflexin colectiva con mis colaboradores Asociar a mis colabores en proceso de toma de decisiones. el
Realizar entrevistas anuales con mis colaboradores, abordando no slo resultados sino perspectivas de desarrollo y necesidades Poner en marcha un sistema de entrevistas regulares, para aportar a cada uno mis consejos Organizar intercambios con reas y con otras empresas otras
Crear ocasiones para el intercambio de ideas sobre temas de actualidad que se relacionen con el rea Alentar a mis colaboradores para que tomen un rol activo en las reuniones (preparar, conducir...)
DELEGATIVO
Delegar progresivamente actividades a personas idneas Establecer contratos de delegacin claros Activar un cuadro que pueda seguir los resultados de todos, basado en los contratos de delegacin Estar disponible on demand Detectar potencialidades y crear oportunidades para que aumenten sus responsabilidades Estimular las iniciativas individuales y colectivas que permitan implementar proyectos innovadores Alentar a mis colaboradores a participar en grupos de trabajo transversales para incorporar la comprensin de otras problemticas Disear Planes de Desarrollo individuales
RECOMENDACIONES
El estilo debe tener en cuenta el NIVEL DE AUTONOMIA del colaborador, sus competencias y su motivacin.
autonoma
competencia
Poder hacer
motivacin
Y EL LDER, QU HACE?
Debe tener la capacidad de mirar desde el balcn. de identificar los desafos adaptativos. de regular las tensiones. de mantener una disciplinada atencin sobre el trabajo. de devolver el trabajo de la gente a la gente. de proteger las voces de los lderes de abajo.
Debe evitar la tentacin de darle las soluciones a la gente, sin mediar la posibilidad de que trabajen sobre la solucin.
MIRAR DESDE EL BALCN

Los lderes deben tener la habilidad de ver un contexto para el cambio o crearlo. Los patrones de conducta slo se ven desde el balcn. Qu actitudes representan mejor a este factor? - Tomar accin inmediata sobre el problema. - Proveer soluciones creativas de resolucin. - Implementar un plan de accin inmediato
P P P
FRENTE A UNA CRISIS

Frente a una crisis, evitar tomar accin inmediata. Analizar la situacin. Aprender de decisiones tomadas en el pasado frente a las crisis. Observar los patrones de conducta, vnculos, relaciones, etc., que puedan estar indicando problemas subyacentes.
IDENTIFICAR LOS DESAFOS ADAPTATIVOS

El rol de los lderes es activar trabajos adaptativos o satisfacer desafos adaptativos. Qu actitudes representan mejor a este factor? - Definir el problema y plantear posibles soluciones tcnicas. - Determinar responsabilidades de quienes provocaron el problema. - Escuchar a la gente identificando potenciales fuentes de conflicto.
P P P
DESAFOS
Antes de pensar en soluciones, enfocar la atencin en analizar los fundamentos del problema. Pensar ampliamente y enmarcar el problema. Tomarse el tiempo de consultar con otros. Escuchar las respuestas.
REGULAR TENSIONES
Es necesario secuenciar el ritmo de trabajo de la gente. En lugar de proveer las respuestas, es mejor ayudar a plantear las preguntas correctas. Qu actitudes representan mejor a este factor?
- Trabajar por separado los grupos en desacuerdo. - Administrar el conflicto entre los empleados y restaurar el orden. - Permitir a los empleados secuenciar el ritmo de su trabajo.
P
P
REGULAR TENSIONES
Buscar activamente puntos de conflicto que necesitan evidenciarse. Crear un ambiente adecuado para la discusin sobre conflictos. Usar el conflicto y el cambio para energizar los empleados e incentivarlos para que aporten ideas creativas. Dejar sentir a la gente el calor del cambio, pero no subir tanto la temperatura a punto de que se paralicen.
UNA DISCIPLINADA ATENCIN
Observar seales de evasin del trabajo y levantar los conflictos ocultos para que puedan ser resueltos.
Qu actitudes representan mejor a este factor?
V
- Evitar puntos de vista que compitan entre s. - Fomentar el sigan al lder para mantener la gente unida. - Crear un ambiente de discusin abierta aunque sea conflictiva
P P
P
UNA DISCIPLINADA ATENCIN
Frente a un problema, pensar ms en trminos de procesos que de plan de accin. Involucrar a la gente y tomarse el tiempo para soluciones creativas. Programar el follow-up. Luego programar ms follow-up. Asegurarse un ambiente de abierta colaboracin.
DE LA GENTE A LA GENTE
La tensin del cambio suele paralizar Hay que crear el sentimiento colectivo de auto confianza, dejando que la gente asuma responsabilidades. Qu actitudes representan mejor a este factor? - Tratar de sacar los problemas de las espaldas de la gente. - Transferir tareas clave a empleados ms experimentados. - Minimizar la toma de riesgos.
P P P
DE LA GENTE A LA GENTE
Frente a un problema, ver la posibilidad de asignar alguien ms para tratar con l. Incentivar a los empleados a tomar riesgos, pero dejar en claro que deben ser riesgos controlados. Permitir que los empleados se equivoquen y que aprendan de sus errores.
LAS VOCES DE LOS DE ABAJO

La gente que seala las contradicciones dentro de una organizacin, est ofreciendo un servicio invalorable.
Qu actitudes representan mejor a este factor?

- Privilegiar la intuicin por sobre la opinin de los otros. - Tratar de incentivar las opiniones de los ms experimentados. - Enfocarse en las opiniones que son ampliamente compartidas.
P P P
OPINAR Y SER ESCUCHADOS
Frente a un problema, escuchar opiniones diversas de distintas reas y niveles de la organizacin. Permitir la discusin de puntos de vista opuestos o competitivos. Asegurarse que la gente entienda que su voz es escuchada y puede opinar libremente.
LAS TRAMPAS EN LA TOMA DE DECISIONES

Anclaje Dar un peso desproporcionado a la primera informacin recibida. Status quo Favorecer las alternativas que perpetan la situacin actual. Costo hundido Elegir de manera que se justifiquen malas decisiones pasadas. Confirmacin de la evidencia Buscar informacin que soporte mi propio punto de vista. Estimar y pronosticar Hacer estimaciones influenciados por experiencias vividas
ANCLAJE
Dar un peso desproporcionado a la primera informacin recibida.
Ejemplo
Un profesional de marketing proyecta ventas futuras mirando ventas pasadas. En un mercado muy dinmico, resulta un pronstico muy pobre.
Soluciones
Agregar ms lneas de pensamiento a la primera que ya se tiene. Buscar informacin de gente diferente y de distintas fuentes, luego de pensar el problema por uno mismo.
STATUS QUO
Favorecer las alternativas que perpetan la situacin actual.
Ejemplo
Una adquisicin fracasa porque la empresa que compra demora o evita instalar un equipo gerencial nuevo e identificado con el cambio.
Soluciones
Preguntarse si el status quo sirve para los objetivos. Preguntarse si hubiera elegido el status quo, si ste no hubiera sido el status quo. Minimizar el costo de cambiar el status quo
COSTO HUNDIDO
Elegir de manera que se justifiquen malas decisiones pasadas.
Ejemplo
Gerentes que promueven a la persona equivocada, lo siguen soportando y sobre evaluando slo para defender la decisin inicial.
Soluciones
Solicitar informacin de aquellos que no estuvieron involucrados en la decisin inicial. Recordar que hasta los mejores gerentes se equivocan. No aliente el temor al error.
CONFIRMACIN DE LA EVIDENCIA
Buscar informacin que soporte mi propio punto de vista
Ejemplo
Un gerente dubitativo pregunta por un consejo a un colaborador sobre cancelar una inversin que cree debe cancelar. El colaborador opina que debe cancelar.
Soluciones
Asegurarse de examinar todas las opciones con el mismo rigor.
Consultar a colegas que tengan posiciones por lo general contrarias a la suya.

Evitar el s-seor
ESTIMAR Y PRONOSTICAR
Hacer estimaciones influenciados por experiencias vividas
Ejemplo
Los abogados sobreestiman probabilidades de ganancias porque el medio promueve agresivamente grandes beneficios. Los abogados impulsan entonces grandes demandas.
Soluciones
Ser disciplinado al pronosticar. Comenzar considerando los extremos y desafiarlos. Obtener estadsticas actuales, no slo impresiones
LIDERAR PARES
No es necesario ser el jefe para liderar.
Requiere habilidades diferentes a las de liderar colaboradores. Quien toma la iniciativa de fijar objetivos entre los pares, rpidamente emerge como lder. No se dan directivas. Se busca conocer e interpretar a los pares y trabajar conjuntamente, ..pero por sobre todo: INFLUENCIAR Y PERSUADIR
Comunicando la estrategia
La estrategia involucra a todos los miembros de la organizacin, no solamente a la alta gerencia Los beneficios de la estrategia se incrementan cuando la estrategia es ampliamente comunicada a toda la organizacin Comunicar la estrategia requiere describir la propuesta de valor y los aspectos clave que impactan a la misma La propuesta de valor debe ser tambin comunicada a clientes, proveedores y canales Los lderes no deben asumir que los subordinados entienden la estrategia
Movilice el cambio a travs de un liderazgo ejecutivo

Cree un sentido de urgencia explicando porqu es necesario implantar el cambio
Ineficiencia existente Amenaza Competitiva Expectativa del accionista Buscar la Excelencia
Describa y comunique la estrategia de la organizacin utilizando el mapa estratgico
Mapa estratgico
Comunique a la organizacin sobre los grandes cambios utilizando la agenda de cambio estratgico
Ejemplo de una compaa de seguros
DESDE
Aseguradora de Propsitos generales Transacciones
HACIA
Aseguradora especialista Relaciones
Vender productos
Vender soluciones
Ejemplo de una Universidad
DESDE
Tecnologa obsoleta Baja generacin de Recursos propios De un educacin De pregrado
HACIA
Tecnologa De punta
Alta generacin de Recursos propios A una educacin de pre y postgrado con nuevas carreras A nuevas carreras de pregrado A una universidad acreditada
De tecnologas e ingenieras
De una universidad No acreditada
Promover el trabajo en equipo Equipo ejecutivo encargado de la ejecucin del plan estratgico
CEO
Equipo ejecutivo
Firmemente unido por su visin compartida de la estrategia
EQUIPO DE GESTIN ESTRATGICA
Alinear equipo de Liderazgo Consenso y Compromiso. Para ejecutar exitosamente el plan estratgico, es necesario que en el equipo de gestin estratgica exista compromiso y un acuerdo consensuado
La ejecucin del plan estratgico se construye sobre dos pilares fundamentales que soporta el liderazgo:
Logro de consenso Asegurar el compromiso

Las estrategias se resuelven con la inteligencia racional y a la gente se la dirige con la inteligencia emocional
Implementacin exitosa del plan estratgico
compromiso
consenso
El rol de los lderes en el proceso de gestin estratgica

El mejoramiento de la eficacia operacional debe ser claramente distinguido de la estrategia El CEO lidera el proceso de gestin estratgica Comunicar la estrategia en todos los niveles de la organizacin es indispensable Monitorear continuamente los cambios en el ambiente externo y ajustarlos a la estrategia Evaluar los resultados mediante mediciones y realizar los ajustes necesarios
El compromiso con el plan estratgico es evaluado continuamente
DESIGNACIN DE LOS PARTICIPANTES DEL TALLER DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO (ACTORES CLAVE) MIEMBROS DEL DIRECTORIO. CEO (lidera) DIRECTORIO DE DEPARTAMENTOS FUCIONALES Y UNIDADES DE APOYO SUPERVISORES
En el equipo de gestin (ejecucin) no intervienen los miembros del directorio.
PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:
CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIN? QUIN SE DEBE INVOLUCRAR? DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AO FISCAL DE LA ORGANIZACIN AL PROCESO DE PLANEACIN? CUNTO TIEMPO EMPLEAR? QU INFORMACIN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA EXITOSA? QUIN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?
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CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN
VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIN. LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS. LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA. ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIN Y LOS LUGARES. ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIN DE CUENTAS
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIN ESTRATGICA. EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIN. EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIN Y SU IMPLEMENTACIN. EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE EST SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATGICO.
DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIN ESTRATGICA INADECUADA PREPARACIN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIN ESTRATGICA. INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIN DESTINADA A LA ELABORACIN DE PLANES DE ACCIN. EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIN. INEFICAZ REALIZACIN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES ESTRATGICOS. INSUFICIENTE VINCULACIN ENTRE LA PLANEACIN ESTRATGICA Y CONTROL. FALTA DE ALINEACIN DE LAS UNIDADES FUNCIONALES Y DE APOYO CON EL PLAN ESTRATGICO. DELEGAR LA PLANEACIN A UN PLANIFICADOR EN VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES. 138
Aspectos generales en la formulacin y ejecucin del plan estratgico

El proceso de formulacin y ejecucin del plan estratgico debe ser revisado y evaluado peridicamente a travs de un proceso formal establecido en la organizacin El proceso de desarrollo del plan estratgico debe ser realizado por un equipo multifuncional de la organizacin liderado por el CEO El Departamento de gestin estratgica da el soporte al proceso El equipo de gestin estratgica es relativamente pequeo El plan estratgico debe ser ampliamente comunicado internamente y externa mente El mejoramiento del plan debe ser analizado continuamente Los supuestos en que se basa el plan estratgico deben ser revisados por lo menos una vez al ao
UC3 DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA Misin, Visin, Valores
Anlisis estratgico Temas estratgicos Agenda de cambio Rumbo estratgico Herramientas de anlisis del ambiente externo e interno Anlisis FODA Formulacin de la Estrategia Plan Estratgico PLANIFICAR LA ESTRATEGIA
Balanced Scorecard Mapa estratgico Objetivos estratgicos Estrategias Indicadores de xito Metas Fuentes de financiamiento Plan estratgico
Cuadro de mando (BSC) Indicadores de xito Metas Fuentes de financiamiento Responsables

ENs Unidades de apoyo Empleados
REAJUSTAR
EVALUACIN Y CONTROL
REAJUSTAR
La gestin estratgica es un proceso de ciclo cerrado, basado en un enfoque sistmico en la que cada componente del sistema influye en los dems.
El proceso de gestin estratgica comienza con la etapa que determina el rumbo estratgico de la organizacin (desarrollo de la estrategia). Para determinar el rumbo estratgico, los lderes empiezan con la afirmacin del propsito de la organizacin (misin), el cdigo de tica y patrones de comportamiento que guan sus acciones (valores) y los resultados futuros a los que aspira (visin) Las declaraciones de la misin, visin y valores definen las pautas y normas fundamentales para formular y ejecutar el plan estratgico.
MISIN RUMBO ESTRATGICO (Desarrollo de la estrategia)
VISIN
VALORES FILOSFICOS
MISIN
Define la razn de ser de la organizacin. Describe el propsito fundamental de la entidad y, en especial, lo que brinda a los clientes ( o en el caso del sector pblico y las organizaciones sin fines de lucro, a los grupos de inters) Responde a las siguientes preguntas: Qu es? (Tipo organizacin) Qu hace ? (Cules Necesidades del cliente se satisface) A quin satisface? (Grupo de clientes que atiende) Cmo lo satisface? (Mediante qu destrezas, habilidades distintivas)
MISIN
Debe ser un enunciado:
Claro: De fcil interpretacin Sencillo: para que todos la comprendan Corto, para que se pueda recordar fcilmente Compartido: Consensuado por las personas de la organizacin La misin debe estar orientada al cliente (grupos de inters) en vez de establecer una definicin orientada al producto o servicio.
EJEMPLOS DE MISIONES
JABONERA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FAVORITA S.A. NUESTRA MISIN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MS CLIENTES Y, A TRAVS DE ELLOS, A CADA VEZ MS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA TICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO XITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIN. SOMOS, PUES, LDERES POR SER LOS MEJORES. MISIN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLGICO Y HUMANO.
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EJEMPLOS DE MISIN
Somos una empresa de servicios areos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estndares de seguridad; dentro de una gestin eficiente y rentable.
MISIN DEL BANCO DEL PACFICO
Contribuir al desarrollo del pas mediante la oferta de servicios financieros de calidad, el compromiso tico, la excelencia y el recurso humano PACIFICTEL SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIN.
INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
EL INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONMICO Y EN LO POLTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIN INCLUYE HACER INVESTIGACIN Y EXTENSIN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAS
MISIN DE LA ESPOL
Formar profesionales de excelencia, lderes, emprendedores, con slidos valores morales y ticos que contribuyan al desarrollo del pas, para mejorar en lo social, econmico, ambiental y poltico. Hacer investigacin, transferencia de tecnologa y extensin de calidad para servir a la sociedad. (2003)
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MISIN DE CARO
Somos una empresa de servicios areos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estndares de seguridad; dentro de una gestin eficiente y rentable. Propuesta al cliente
Equipo moderno y confiable Servicios de alta Calidad Puntualidad
P. CONFIABILIDAD
G. EFICIENTE
Recurso humano competente Equipo moderno
EL ROL DE LA MISIN EN LA EMPRESA CARO
P. PUNTUALIDAD
P. DE CALIDAD Y SEGURIDAD.
VISIN En el 2015,estar entre las 25 mejores universidades de Amrica Latina.
MISIN Formar profesionales de excelencia, lderes, emprendedores, con slidos valores morales y ticos que contribuyan al desarrollo del pas, para mejorarlo en lo social, econmico, ambiental y poltico. Hacer investigacin, transferencia de tecnologa y extensin de calidad para servir a la sociedad.
Estudiantes y egresados Sector Productivo Sociedad Sector Internacional
EXCELENCIA
P. VINCULAC.
P. ACADED.
P. DE INV..
Procesos de apoyo
CALIDAD
EL ROL DE LA MISIN EN LA UNIVERSIDAD
VISIN
Qu es la Visin de una organizacin?
Es el futuro deseado de la organizacin dentro de X aos La Visin describe lo que la organizacin habr logrado en el futuro. Es decir, la visin establece lo que la organizacin aspira a ser. La declaracin de la visin define el objetivo general de largo plazo que la organizacin desea alcanzar (de tres, cinco, diez, quince y hasta 30 aos).
La visin crea la imagen de destino de la organizacin. La estrategia define la lgica (el cmo) para alcanzar la visin. Por lo tanto, la visin debe ser una gua para la accin.
Con la visin, se determina llevar a la organizacin de un situacin actual a una situacin deseada :
Situacin Deseada Situacin Actual
Una visin bien elegida y una misin del negocio a largo plazo preparan a una organizacin para el futuro
UNA VISIN: MOTIVA EL CAMBIO PROVEE DIRECCIN GUA Y ENERGA
SIN UNA VISIN: INCERTIDUMBRE ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADNDE VAMOS). BAJA MOTIVACIN
La declaracin de la visin debe responder a las siguientes preguntas: Qu y cmo queremos ser dentro de x aos? En qu nos queremos convertir? Para quin trabajaremos? Cmo quiere la organizacin que el mundo la perciba?
LA DECLARACIN DE LA VISION BSICAMENTE DEBE CONTENER TRES COMPONENTES ESENCIALES: ESTABLECE UN OBJETIVO DESAFIANTE DEFINICIN DE NICHO (ORIENTADA AL MERCADO) HORIZONTE DE TIEMPO
Ejemplo de visin de una compaa de transporte: Para el ao 2015, estaremos entre las tres primeras compaas de transporte de productos y personas en el Ecuador Brinda una aspiracin clara y especfica OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las primeras tres compaas de transporte. DEFINICIN DE NICHO: Transporte de productos y personas en el Ecuador. HORIZONTE DE TIEMPO: Para el ao 2015
Ejemplo de visin de una compaa aseguradora Estar dentro de las 25 mejores compaas aseguradoras especialistas dentro de cinco aos
OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las 25 mejores compaas aseguradoras especialistas (la compaa se encuentra actualmente en el lugar 85)
DEFINICIN DE NICHO: Una compaa especialista y no de propsitos generales como lo haba sido hasta entonces) HORIZONTE DE TIEMPO: cinco aos Ejemplo de visin de una divisin de la banca de internet del Wells Fargo Bank en 1997
Tener un milln de clientes on line para fines de la dcada

OBJETIVO DESAFIANTE: nmero de clientes (un milln) DEFINICIN DE NICHO: Clientes de la banca on line HORIZONTE DE TIEMPO: para fines de la dcada (2000) La Visin establece el horizonte de tiempo del plan estratgico y la brecha de valor que se debe cerrar en ese lapso de tiempo
NACIONAL DEFINICIN DE NICHO
LOCAL
Objetivo Desafiante HASTA
VISIN
2015
REGIONAL O GLOBAL
(ALCANCE)
BRECHA DE VALOR
DESDE
HORIZONTE DE TIEMPO
2010
TRES COMPONENTES ESENCIALES DE LA VISIN
La declaracin de la visin para una organizacin sin fines de lucro o gubernamental debera definir un objetivo desafiante relacionado con su misin Por ejemplo en 1961 el presidente Kennedy estableci un ejemplo de visin de una organizacin gubernamental como la NASA Poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la tierra
antes que finalice la dcada

Adems de ser un objetivo desafiante, la visin describe un indicador clave de xito y un horizonte de tiempo especfico La visin de la ESPOL para el perodo 2008-2012 Estar, en los prximos cinco aos, entre las 25 mejores
universidades de Amrica Latina

OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las 25 mejores universidades (actualmente se encuentra el lugar 34, feb-2010) DEFINICIN DE NICHO: Amrica Latina HORIZONTE DE TIEMPO: cinco aos
REQUISITOS DE LA VISIN
QUE SEA COMPARTIDA CON PROPSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIN QUE SEA POSITIVA
FILOSOFIA CORPORATIVA (VALORES)

Plantea la manera como la organizacin intenta desarrollar sus
actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y tica. La filosofa corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratgicas. En otras palabras la filosofa corporativa constituye el marco moral y de valores de la empresa. Los valores son los principios colectivos que tienen las personas que conforman la organizacin. Los valores de una organizacin establecen la forma en que los administradores y empleados deben conducirse, cmo deben hacer negocios y el tipo de organizacin que deben construir a fin de ayudar a que la compaa logre su misin. Los valores se consideran la base de la cultura organizacional de una organizacin la cual comprende el conjunto de valores, normas y estndares que controlan la forma en que los empleados trabajan para alcanzar la misin y metas de la organizacin. Muchas organizaciones establecen un credo filosfico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa. Si una organizacin desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: Cmo deseamos conducir la organizacin Cmo deseamos tratar a los grupos de inters Qu es lo que valoramos
Los VALORES deben ser considerados como el cdigo de

tica de la organizacin, son los patrones de comportamiento de la organizacin. El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en prctica todos los das
VALORES Calidad Defensa del ambiente Equidad Honestidad Sentido de pertenencia Respeto Responsabilidad Sentido crtico Solidaridad Innovacin
EJEMPLOS DE VALORES
TRABAJO EN EQUIPO LEALTAD COMPROMISO INICIATIVA DESARROLLO HUMANO TICA PROFESIONAL
164
FILOSOFA PRONACA PRONACA existe para alimentar bien generando desarrollo en el sector agropecuario Estos son nuestros principios claros, con los que nos relacionamos con los diferentes grupos de inters: Consumidores La primera responsabilidad de PRONACA es proveer productos innovadores, saludables y de calidad que alimenten bien a sus consumidores y contribuyan al bienestar y satisfaccin de sus familias Comunidades PRONACA en consonancia con su responsabilidad corporativa, acta como un buen ciudadano, que siempre busca las mejores relaciones con las comunidades. Comparte su experiencia y conocimiento para contribuir al desarrollo y mejoramiento de la educacin. Alienta el civismo y paga los impuestos que le corresponden. Es respetuosa y solidaria con las personas y con el cuidado del equilibrio ambiental.
Colaboradores PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en forma competente, justa y tica. Tiene un compromiso solidario y respetuoso con el bienestar de cada uno de ellos y no tolera la deshonestidad. Reconoce el talento y ofrece una remuneracin equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la delegacin con responsabilidad en condiciones laborales de limpieza, orden y seguridad. Ofrece igualdad de oportunidades de empleo, desarrollo y promocin a todos quienes estn calificados para ello. Motiva y acoge sugerencias y recomendaciones de sus colaboradores para el bien de la compaa.
Clientes PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre productos de calidad. Innova sus procesos y productos para liderar los mercados en los cuales est presente. Atiende los pedidos de sus clientes con un servicio rpido y prolijo.
Proveedores PRONACA cree y practica el respeto a sus proveedores, a quienes les ofrece un beneficio en cada negociacin, dentro de un marco de comportamiento tico. Promueve el cumplimiento de la ley y una conducta social responsable.
Socios PRONACA acta responsablemente con sus socios. Emprende negocios y crea productos innovadores; impulsa la investigacin continua; busca ideas creativas para futuros desarrollos a fin de redituar sus 165 inversiones.
Valores de Plastigama
NUESTROS CLIENTES
:
Todos nuestros Colaboradores buscan constantemente anticipar y satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros clientes a travs de nuestros productos y servicios;Trabajando con estndares de clase mundial.
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Nuestros Colaboradores
El respeto mutuo, es la base de las relaciones entre todos los Colaboradores de nuestras Empresas. Respetamos la individualidad y la integridad de cada uno. Promovemos el trabajo en equipo como la mejor forma de relacionarnos Desarrollamos un ambiente de trabajo que fomente la mxima sinergia entre nuestros colaboradores y la Empresa para el logro de nuestras metas.
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Nuestros Colaboradores
Brindamos oportunidades para su desarrollo profesional, as como programas de capacitacin y de motivacin para la mejora de destrezas y para atraer y mantener a los mejores Proporcionamos condiciones laborables Sanas y Seguras La pasin y el entusiasmo son atributos esenciales de nuestra gente. Nuestros colaboradores son protagonistas en los esfuerzos del Grupo en pro del Desarrollo Sostenible.
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DESARROLLO SOSTENIBLE: Consiste en la utilizacin racional de los recursos naturales de manera que, NO se perjudique a las generaciones venideras ! Acogindose a esto, AMANCO , define a Desarrollo Sostenible como: La estrategia empresarial Que busca trabajar de tal forma Que lo que se haga HOY, asegure que la Empresa va a existir en el FUTURO en forma EXITOSA ! Al hablar de Desarrollo Sostenible, se habla de:
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Gestin Econmica:
Si no es rentable, no puede ser responsable
Gestin Social:
Operacin de la Empresa sobre pblicos interesados: Empleados: Salud, seguridad, etc... Contratistas: Responsabilidad con ellos
Clientes, Comunidades vecinas, Gobierno
170
Gestin Ambiental: Debemos producir sin destruir la base natural de la produccin, y Proveer productos a nuestros clientes, cuyo uso no tenga efectos negativos en el medio ambiente (el aire, suelo, flora, fauna y el hombre). Debe existir EQUILIBRIO entre ellas, por ello nuestro esfuerzo se orienta en la: Misin, Visin, Valores y Principios Empresariales establecidos por AMANCO.
171
NUESTRAS COMUNIDADES: Interactuamos de manera responsable y tica con nuestras comunidades en Amrica Latina. Trabajamos por mejorar la calidad de vida de las generaciones presentes y futuras. La sociedad nos ofrece oportunidades. Por ello dedicamos una parte de nuestros esfuerzos y talentos al mejoramiento de la sociedad. Nuestras Empresas promueven la responsabilidad social y ambiental en todas nuestras operaciones y entre todos aquellos con quienes realizamos negocios.
172
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL LADO DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA CALIDAD. CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIN DEBE SER JUSTA
173
Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RESERVAS PARA POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA. 174 JOHNSON & JOHNSON
VALORES DE LA ESPOL 2003
Los valores que ms se practican en la espol son:

Compromiso con la excelencia acadmica: La excelencia acadmica es una meta superior, permanente y cotidiana. Mstica de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol ample su prestigio. Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales. Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad. Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratgicos son entre pares y de colaboracin recproca, y tienen la finalidad la bsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador
La misin, visin y valores establecen las pautas fundamentales para formular y ejecutar el plan estratgico
VISIN
MISIN
VALORES
UC4 ANLISIS ESTRATGICO
Misin, Visin, Valores
Anlisis estratgico Temas estratgicos

Agenda de cambio Rumbo estratgico Herramientas de anlisis del ambiente externo e interno Anlisis FODA Formulacin de la Estrategia

Balanced Scorecard Mapa estratgico Objetivos estratgicos Estrategias Indicadores de xito Metas Fuentes de financiamiento Plan estratgico Cuadro de mando (BSC) Indicadores de xito Metas Fuentes de financiamiento Responsables

UENS Unidades de apoyo Empleados
REAJUSTAR EVALUACIN Y CONTROL

REAJUSTAR
En el anlisis estratgico, los actores claves realizan un anlisis del ambiente externo e interno de la organizacin y analizan los cambios importantes que ocurrieron desde que se dise por ltima vez la estrategia
A partir de ese anlisis y una vez que se han determinado la visin, misin y valores, se podr determinar los temas estratgicos, la agenda de cambio y el rumbo estratgico
IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRATGICOS
Un asunto estratgico o tema estratgico es un rea fundamental o reto que afecta a los mandatos, misin, usuarios, costos, financiamiento, organizacin o administracin de la organizacin. El propsito de este paso, es identificar y formular los retos fundamentales que enfrenta la organizacin La identificacin de los asuntos estratgicos es el corazn del proceso de administracin estratgica. La construccin de mapas estratgicos que es la primera herramienta del Balanced Scorecard parte de la visin, misin y de los temas estratgicos que generan un grupo de objetivos relacionados a cada tema.
IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRATGICOS Generalmente, los temas estratgicos se generan a partir de la misin y visin, pero pueden tambin generarse a partir de procesos internos, de estrategias de crecimiento y mejora de la productividad de la organizacin, o para desarrollar competencias, cultura y valores de los empleados con el fin de mejorar los procesos focalizados en el cliente o grupos de inters o tambin de debilidades provenientes de la infraestructura de la organizacin. Los temas estratgicos dividen a la estrategia de la organizacin en varios procesos diferentes que crean valor. Cada organizacin debe personalizar sus temas estratgicos que va a depender de la propuesta de valor que se encuentra declarada en la estrategia de la organizacin, la visin y su misin.
LOS ASUNTOS ESTRATGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS:
ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACCIN INMEDIATA. ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO. ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIN SON DE LARGO PLAZO.
La misin, visin y valores establecen las pautas fundamentales para formular y ejecutar el plan estratgico, los cuales se traducen en temas estratgicos. Los temas estratgicos son los bloques de construccin alrededor de los cuales tiene lugar la ejecucin de la estrategia como se muestra en la siguiente figura:
VISIN
TEMAS ESTRATGICOS
MISIN
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD AUMENTAR EL VALOR POR CLIENTE CRECER POR MEDIO DE LA INNOVACIN
Corto plazo Mediano plazo Largo plazo
VALORES
Temas estratgicos de una empresa qumica

Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los Recursos y Capacidades
Ser un buen ciudadano empresarial
Alcanzar la excelencia operativa
Incrementar el valor del cliente
Aumentar el negocio
184
TEMAS ESTRATGICOS DEL CENAIM VISIN

TEMAS
MISIN
LNEAS DE INV. LNEAS DE INV. DESARROLLO
ESTRATGICOS
SECTOR ACUCOLA MEDIO AMBIENTE

Grupos de inters Procesos internos Capital humano Capital organizacional
COMUNITARIO
EMPRESARIOS
COMUNAS
GOBIERNO
Tics
Presupuesto
VALORES
LA AGENDA DE CAMBIO ESTRATGICO
Misin, Visin, Valores Anlisis estratgico Temas estratgicos
Agenda de cambio Rumbo estratgico

Herramientas de anlisis del ambiente externo e interno Formulacin de la Estrategia



REAJUSTAR
LA AGENDA DE CAMBIO ESTRATGICO
La declaracin de la visin establece un objetivo de alto nivel de cmo la organizacin se propone crear valor en el futuro. Sin embargo, el personal de la organizacin necesita entender los cambios estructurales que se necesitan realizar para hacer realidad esa visin e inclusive aumentar el nivel de credibilidad del plan estratgico. A menudo, el personal se resiste al cambio, entre otros motivos porque es escptico con respecto al compromiso del CEO de sustentar el proceso. Para facilitar ese proceso de compartir y comunicar la estrategia y mejorar la credibilidad del plan, se utiliza la herramienta llamada agenda de cambio estratgico. La agenda de cambio estratgico es una herramienta que utilizan los lderes para motivar, crear el sentido de urgencia y comunicar la necesidad de cambio transformacional.
La agenda de cambio estratgico compara el estado actual de la organizacin en sus distintas estructuras, capacidades y procesos organizacionales con los que ellos deben convertirse en un lapso de tiempo (recomendable de tres a cinco aos; establece el desde (situacin actual) y el hasta (situacin deseada que se requiere alcanzar en el futuro) de los indicadores claves de desempeo y asuntos estratgicos de la organizacin. La comunicacin de la misin, los valores, la visin y la estrategia es el primer paso para generar motivacin entre los empleados. Los directivos pueden utilizar el mapa estratgico y el BSC para comunicar qu desea lograr la organizacin y tambin cmo se propone concretar sus resultados estratgicos. Las herramientas de la agenda de cambio y del rumbo o direccionamiento estratgico ayudan tambin a clarificar y comunicar los objetivos y estrategias de la organizacin. La comunicacin por parte de los lderes es fundamental. Si los ejecutivos no lideran, los empleados no pueden
AGENDA DE CAMBIO ESTRATGICO

DESDE HASTA
Empresa aseguradora
DESDE HASTA
Vender productos Aseguradora de Propsitos generales Transacciones
Vender soluciones Aseguradora especialista Relaciones
AGENDA DE CAMBIO ESTRATGICO Empresa de remolques navieros

DESDE 2010
Imagen actual
HASTA 2015
Imagen
Imagen corporativa renovada y positiva
Costos operativos altos

Procesos eficaces Disponibilidad variable
Costos Procesos Infraestructura

Gestin
Costos operativos bajos

Procesos eficientes Siempre disponible
Certificada en calidad
Sistema de gestin integrada, empresa de clase mundial

Amplia cartera de clientes Lder en el mercado nacional Alineados a la estrategia
Clientes actuales Segundo Enfocados a trabajos locales
Clientes Mercado
Personal
Cultura
Heredada de una alianza estratgica
Enfocada al cliente y a la generacin de ideas y soluciones
Por ejemplo, en el plan estratgico de la ESPOL, la visin establece Estar, en los prximos 5 aos, entre las 25 mejores universidades de Amrica Latina. Para alcanzar dicho objetivo, se deben realizar los siguientes cambios:
AGENDA DE CAMBIO ESTRATGICO DE LA ESPOL 2008-2012 1. Redefinir el tipo de profesional de tercer nivel que debemos formar y obtener la acreditacin internacional de las ingenieras. 2. Consolidar los programas de maestras en Ciencias e Ingenieras. 3. Ofertar en ESPOL programas doctorales. 4. Fortalecer la capacidad cientfica y tecnolgica. 5. Desarrollar ESPOL-VIRTUAL. 6. Obtener la acreditacin de la ESPAE. 7. Hacer realidad el Parque Tecnolgico y el Complejo Acadmico Empresarial de Las Peas. 8. Incrementar la autogeneracin de recursos. 9. Contribuir al proceso de reforma integral del sistema universitario ecuatoriano.

DESDE
Una ESPOL acreditada nacionalmente
HASTA
Una ESPOL acreditada internacionalmente
ESTRATEGIAS
Proyecto ABET
FINANCIAMIENTO
ESPOL
Un programa incipiente de Un programa consolidado maestras en ciencias y de maestras en ciencias y tecnologas tecnologas Sin oferta de programas doctorales capacidad cientfica y tecnolgica mediana. ESPOL Presencial ESPAE no acreditado nacionalmente Ofertar programas doctorales Una capacidad cientfica y tecnolgica fortalecida Por lo menos 2 programas completos se ofertan en modalidad virtual. ESPAE acreditado internacionalmente
Las Facultades e Institutos en Ciencias ofertarn en total por lo menos 12 maestras en el perodo 2008-2012 Ofertar por lo menos 2 programas doctorales durante el perodo Elaboracin del plan en el primer semestre del 2008 En el 1 semestre se presentar la estructura de funcionamiento Acreditar a ESPAE ante la AACSB
Elaborar el perfil Construccin de la I fase del Parque del Conocimiento
ESPOL
ESPOL
ESPOL
ESPOL
ESPOL
Con Parque Tecnolgico y Sin Parque Tecnolgico y el Complejo Acadmico el Complejo Acadmico Empresarial de Las Peas Empresarial de Las Peas
ESPOL
DECLARACIONES DEL RUMBO ESTRATGICO
DECLARACIONES DEL RUMBO ESTRATGICO

Despus de realizar el anlisis estratgico, los directivos preparan una declaracin del rumbo para cada tema estratgico identificado. La declaracin del rumbo estratgico es como la declaracin de la visin para cada tema estratgico. A su vez, la declaracin del rumbo estratgico da origen a tres componentes que son claves para el desarrollo subsiguiente de los planes detallados: Objetivos estratgicos para cada tema estratgico: Identifican el objetivo especfico que se alcanzar. Actividades imprescindibles (claves): Identifican las pocas actividades claves o lineamientos bsicos que regirn para alcanzar el objetivo. Las actividades imprescindibles se transforman en los requerimientos claves para el posterior diseo de las iniciativas y mapas estratgicos. Indicadores preliminares: Representan el primer paso para los indicadores posteriores que se utilizarn en el BSC.
DECLARACIONES DEL RUMBO ESTRATGICO: OPERMARSA

OBJETIVO ESTRATGICO Para el 2015 lograr 100% DE DISPONIBILIDAD DE LOS REMOLCADORES PARA BRINDAR SERVICIO ACTIVIDADES CLAVES Desarrollo y ejecucin de un plan de mantenimiento para los remolcadores (Maintscape Sistema de gestin del mantenimiento asistida por computador) Efectuar la tramitacin y el cumplimiento de los requisitos para la operatividad en cada terminal INDICADORES DE XITO Das disponibles de remolcadores/total de das Mantenimiento preventivo/Plan de mantenimiento Mantenimiento correctivo/Plan de mantenimiento
TEMAS ESTRATGICOS
Declaracin del rumbo estratgico
Imagen Costos Procesos Infraestructura
Cmo se puede mejorar la utilizacin de activos?
Gestin Clientes Mercado
Personal
Aumentar la disponibilidad de los remolcadores disminuyendo al mnimo los stand by por fallas tcnicas o por el incumplimiento de los requisitos para asistir y operar en los terminales
EJEMPLO DE DECLARACIONES DEL RUMBO ESTRATGICO

Declaracin del rumbo estratgico
TEMAS ESTRATGICOS
REPOSICIONAMIENTO DE LA ESPOL EN EL SECTOR EDUCATIVO. MANTENER LA EXCELENCIA ACADEMICA MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO FORTALECIMIENTO DE LAS RELACIONES CON EL SECTOR PRODUCTIVO.
OBJETIVO ESTRATGICO PARA EL AO 1997 SER LDER EN INFRAESTRUCTURA DE INFORMTICA DEL PAIS ACTIVIDADES CLAVES Elaborar un proyecto para implantar un sistema de Informtica con tecnologa de Punta, con miras a mejorar el sistema acadmico y administrativo de la universidad Suscribir un convenio con IBM para financiar el proyecto con un plazo cuatro aos Capacitar al personal en las nuevas tecnogasDE XITO INDICADORES En 6 meses elaborar proyecto En 12 meses firmar convenio con IBM
DESARROLL O DE LA INFORMTICA
Cmo recuperamos el liderazgo en informtica en las universidades a nivel nacional
La ESPOL en los primeros aos de la dcada de los 80s mantena el liderazgo en informtica de las universidades a nivel nacional, al pasar de los aos, se ha perdido el liderazgo .
NCREMENTO DE LA AUTOGENERACION DE RECURSOS FINANCIEROS

INTERNACIONALIZACION DE LA ESPOL. APOYO A LA EDUCACION MEDIA..
Actualmente la ESPOL necesita recuperar el liderazgo basado en implantar un sistema de informtica con tecnologa de punta con miras a mejorar sus procesos fundamentales y mejorar los servicios de sus usuarios
HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO E INTERNO
Misin, Visin, Valores Anlisis estratgico Temas estratgicos Agenda de cambio Rumbo estratgico
Herramientas de anlisis del ambiente externo e interno

Anlisis FODA
Formulacin de la Estrategia Plan Estratgico PLANIFICAR LA ESTRATEGIA


UENs Unidades de apoyo Empleados
REAJUSTAR EVALUACIN Y CONTROL REAJUSTAR

EL ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO E INTERNO DE LA ORGANIZACIN
La creacin de una estrategia es un ejercicio basado en el anlisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un anlisis sensato del ambiente externo y de la situacin interna de la compaa. Las dos condiciones ms importantes son: 1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del anlisis externo de una compaa de un solo negocio).
201
2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posicin de mercado de una compaa. Sin una comprensin perceptiva de los aspectos estratgicos del macroambiente y el microambiente de una compaa y que estn alineados a sus recursos y capacidades, resulta difcil que los administradores elijan un plan estratgico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.
202
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIN
El ambiente externo se refiere a todas las variables externas que pueden influir en la organizacin Los actores claves necesitan comprender el impacto de la tendencias en la estrategia y operaciones de la organizacin a nivel macro y micro de la industria y grupos de inters. El anlisis externo evala el entorno macroeconmico del crecimiento econmico, los aspectos polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, ambientales y legales (MACROAMBIENTE). El anlisis externo tambin incluye un examen a nivel micro de la estructura de la industria y la participacin de los grupos de inters (MICROAMBIENTE) El anlisis externo tambin incluye el anlisis de los competidores y el mercado.
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIN
El anlisis del ambiente externo consiste en determinar las oportunidades y amenazas que enfrenta la organizacin El anlisis externo de la organizacin se resume en una tabla FODA de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que identifica un conjunto de temas estratgicos que deben ser encarados por la estrategia de la organizacin. Para analizar el ambiente externo se lo divide en tres niveles: El macroambiente se ubican la variables incontrolables o variables macro; el segundo nivel es la industria se ubican los grupos de inters y la competencia y en un tercer nivel se ubica el mercado. Los niveles de la industria y mercado es conocido tambin como microambiente; como se muestra en la siguiente figura:
Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:

MACRO-AMBIENTE
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIN
205
TIPOS DE VARIABLES DEL AMBIENTE EXTERNO Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir. Incontrolables: Son factores a los cules estn supeditadas las acciones de la empresa y que muy difcilmente va a poder influenciar.
ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
EL MACROAMBIENTE Y EL MICROAMBIENTE DE LA ORGANIZACIN

AMBIENTE EXTERNO MACRO AMBIENTE
MICROAMBIENTE
ORGANIZACIN
GRUPOS DE INTERS, COMPETENCIA Y MERCADO
Variables macro o incontrolables

207
ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

MACRO AMBIENTE
ASPECTOS SOCIOCULTURALES FENMENOS BIOLGICOS
MICROAMBIENTE
POLITICO Y LEGAL
COMPETENCIA
FENMENOS NATURALES
GOBIERNO ECONOMIA
ORGANIZACIN CONSUMIDORES GRUPOS DE INTERS (MERCADO)
RECURSO S HUMANOS SECTOR INDUSTRIAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFIA
GLOBALIZACIN MEDIO AMBIENTE
EJEMPLO DE APLICACIN PARA DETERMINAR LA VISIN DEL CENAIM
ENTORNO EXTERNO DEL SECTOR ACUCOLA NACIONAL MACROAMBIENTE

GLOBALIZACIN
MICROAMBIENTE
SENPLADES MIN. ECO. Y FINANZAS MIN. MEDIO AMBIENTE MIN. INCLUSION LABORATORIOS SRI INP CFN EMPACADORAS FABRICAS DE ALIMENTOS
ECONOMA
TECNOLOGA
CENAIM
MIN. DE LA PRODUCTIVIDAD UNIVERSIDADES NACIONALES
INDUSTRIA CAMARONERA CMARA DE ACUACULTURA
ASPECTOS POLTICOS Y LEGAL
SOCIAL SUBSECRETARA DE ACUICULTURA SENACYT Y CONACYT
COMUNAS UNIVERSIDADES EXTRANJERAS
ORGANISMOS
INT. AUSPICIANTES
OTROS GOBIERNOS AUSPICIANTES
FENMENOS BIOLGICOS
FENMENOS NATURALES
MEDIO AMBIENTE
VISIN DEL SECTOR ACUCOLA

Para el ao 2020, lograr sostenibilidad en el sector acucola ecuatoriano
Econmicamente rentable
SOSTENIBILIDAD
Socialmente responsable
Medio ambiente sustentable
VISIN
CENAIM
MISIN
VALORES
HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS EXTERNO

NIVEL DEL ENTORNO
MACRO AMBIENTE
OBJETIVO DEL ANLISIS

PREVER EL FUTURO
HERRAMIENTAS
ANLISIS PESTEL ESCENARIOS
SECTOR INDUSTRIAL
ENTENDER LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL
5 FUERZAS DE PORTER. ESTRUCTURA COMPETITIVA GRUPOS ESTRATGICOS. CURVA DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
ESTUDIO DE MERCADO
MERCADO
SELECCIN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: Macroambiente econmico
Los cuatro indicadores macroeconmicos son: tasa de crecimiento de la economa, tasas de inters, el tipo de cambio y las tasas de inflacin
Ambiente tecnolgico
Los cambios tecnolgicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la maana. Tambin puede ser una oportunidad al generar un sin nmero de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada. Cules son los niveles de tecnologa? En gestacin En introduccin En expansin 213 Tecnologa en obsolescencia
Cules son las tendencias tecnolgicas?
Informtica
Telecomunicaciones
Biotecnologa.
Ambiente poltico y legal: Crisis polticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cambios de las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de precios, estmulos fiscales, fomento a la exportacin, sucesin de poderes, planes oficiales de desarrollo.
214
Cules son las tendencias polticas y legales? Ejemplo: Tendencia a la regulacin legal del Medio Ambiente Disminucin de barreras para Comercio Internacional (TLC) Ambiente demogrfico: Tendencias poblacionales, diversidad. Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia el bienestar personal, hbitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre. Cules son las megatendencias sociales? Ejemplo: Bebida de bajas caloras Impacto de las campaas para no fumar Impacto en el consumo de azcar al utilizar edulcorantes artificiales.
215
CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS Los escenarios son descripciones detalladas y posibles de cmo se puede desarrollar el entorno de una organizacin en el futuro, a partir de la agrupacin de influencias claves y de los impulsores de cambio sobre los que existe un alto grado de incertidumbre. La planificacin de escenarios no pretende predecir el futuro y, por lo tanto considera varios futuros igualmente posibles. Los directivos deberan desarrollar planes de contingencia para cada escenario Cuando el nmero de factores que influyen es elevado se puede plantear escenario optimista y uno pesimista.
CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL MACROAMBIENTE EN LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
QUINES SERN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?

CMO SE SEGMENTAR EL MERCADO? COMO SE PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO? CUL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARN ESTOS CLIENTES? CULES SERN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE? QU GAMA DE PRODUCTOS SERA NECESARIO QUE USTED PROPORCIONARA? ACTUALES? NUEVOS?
217
QU SERVICIOS DE APOYO DEBERA PRESTAR? ACTUALES? NUEVOS? QU CANAL (ES) USAR PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS CLIENTES? ACTUALES NUEVOS? QU CANALES UTILIZAR PARA COMUNICARSE CON LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO? QUINES SERN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS) QU CAPACIDADES NECESITARN LOS COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LDER? QU COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES? CUL SER SU VENTAJA COMPETITIVA? QU HABILIDADES LO HARN A USTED NICO? QU TAN BIEN SE DESEMPEAR SU ORGANIZACIN EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO 218 EN CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?
TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES EN GENERAL
En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto. Las empresas tenan xito aplicando procesos de gestin operativa eficientes e innovacin de productos La nueva economa ha destacado la importancia de las relaciones con los clientes. Los procesos de innovacin y gestin operativa siguen siendo importantes para el xito estratgico, pero es la evolucin de las computadoras, sobre todo el internet y los programas de base de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los productores a los clientes.
Todas las organizaciones de hoy en da crean un valor sustentable mediante la potenciacin de sus recursos intangibles: Capital Humano, bases de datos y sistemas de informacin procesos sensibles y de alta calidad, relaciones con los clientes y marcas, capacidad de innovacin, cultura, Hace dcadas que se viene observando la tendencia a alejarse de una economa impulsada por los productos y basada en los activos tangibles, para acercarse a una economa del conocimiento y los servicios basada en los activos intangibles Los recursos intangibles (los que el sistema financiero de una organizacin no mide) representan ms del 75 por ciento del valor de una organizacin.
La creciente demanda de alimentos por parte de China e India, se une al uso de los alimentos para fabricar biocombustibles provocados por los altos precios del petrleo y el calentamiento global aumentarn los precios de los alimentos a nivel mundial. Estos factores introducirn cambios estructurales a largo plazo en la oferta y la demanda y tendrn efecto duradero en el precio de los alimentos. Los biocombustibles crean una nueva demanda de materias primas agrcolas que hace cinco aos no exista. Somos testigos de megatendencias en tres reas bsicas: econmica, tcnica y sociocultural, que estn cambiando el modelo tradicional.
TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA
ECONOMICA
NUEVO MODELO ERA DE LA INFORMACION Enfoque al cliente Enfoque a la produccin Mercado y abastecedores Mercados y abastecedores cambiantes estables Competencia Competencia domstica Internacional Tecnologa mecnica Tecnologa electrnica Innovacin tecnolgica Innovacin tecnolgica pronosticable por 10 aos rpida no pronosticable Promedio de vida de 6 meses
222
TRADICIONAL ERA INDUSTRIAL
TECNICA
TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA SOCIO CULTURAL
ERA INDUSTRIAL Estructura jerrquica con trabajos y roles autoritarios Enfoque hacia las tareas y actividades Fuerza de trabajo estable y homognea Trabajo basado en la responsabilidad individual
ERA DE LA INFORMACIN Enfoque hacia el proceso. Fuerza de trabajo con ms habilidades en el lugar de trabajo. (Multihabilidades). Estructura horizontal con participacin de empleados. Trabajo basado en la responsabilidad de equipo
223
ANALISIS DEL MICROAMBIENTE

El anlisis del microambiente contempla el anlisis de la industria, su estado de competencia, la participacin de los grupos de inters y el anlisis del mercado. Para realizar el anlisis de la industria es necesario entender cmo est estructurada y cuales son las fuerzas que determinan el estado de competencia de una industria utilizando las herramientas del modelo de las cinco fuerzas de Porter, los grupos estratgicos y la estructura competitiva de una industria y la curva del ciclo de vida industrial.
ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Una industria se define como un grupo de compaas de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor
El anlisis industrial es conocido tambin como el anlisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva El anlisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios. El anlisis estructural tambin se aplica al diagnstico de la competencia industrial en cualquier pas o en el mercado internacional.
EJEMPLOS DE INDUSTRIA
INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES

JUGOS
Bebidas gaseosas
HIDRATANTES
INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RPIDAS
AGUA
PIZZA
HAMBUR GUESAS POLLOS
INDUSTRIA DE PRODUCTOS
YOGURT
INDUSTRIA DE SERVICIOS
Industria y sector Se debe distinguir el concepto de industria y sector. Un sector es un grupo de industrias muy relacionadas. Industria y segmentos de mercado Los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre s con base en sus diferentes atributos y demandas especficas. Por ejemplo, el sector de las computadoras abarca varias industrias relacionadas, en la industria de las computadoras personales hay diferentes segmentos de mercado, como se presenta en la siguiente figura:
Sector de la computacin: Industrias y segmentos

Sector de computacin
Industria de componentes de computacin
Industria de herramientas de computacin Abastece insumos
Industria de los programas de computacin
Ofrece complementos
Industria de discos duros
Industria de computadoras centrales
Industria de semiconductores
Industria de computadoras personales
Segmento del mercado de PC porttiles
Industria de mdems
Industria de computadoras porttiles
Segmento del mercado de PC de escritorio
Segmento del mercado de servidores
Sector camaronero ecuatoriano
Industria de laboratorios de larvas

Abastece insumos
Industria de fincas camaroneras
Industria de las empacadoras

Ofrece complementos
Segmento del mercado USA
Segmento del mercado Europa
Segmento del mercado Asia
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas bsicas, la accin conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia as como su rentabilidad. La clave para la formulacin de la estrategia, es hacer un anlisis profundo de la interaccin entre ellas. Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organizacin durante la interaccin con el medio ambiente. La meta de una estrategia competitiva para una organizacin en una industria est en encontrar una posicin en la industria donde la organizacin se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES
INDUSTRIA X
RIVALIDAD PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CONSUMIDORES
PRODUCTOS SUSTITUTOS
ASPECTOS SOCIOCULTURALES POLITICO Y LEGAL GOBIERNO
MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

RECURSOS HUMANOS
COMPETIDORES POTENCIALES
MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA
PROVEEDORES
RIVALIDAD
COMPRADORES
SUSTITUTOS
ECONOMIA
SECTOR INDUSTRIAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO
ASPECTO INTERNACIONAL
COMPETIDORES POTENCIALES Los competidores potenciales, son compaas que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.. Las compaas establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, ms difcil ser para ellos mantener su participacin en el mercado y generar utilidades.
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores sern las barreras de ingresos para los competidores potenciales. Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO ests son: 1.Economas de Escala, se refiere a la reduccin de costos unitarios en un producto. 2.Diferenciacin del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificacin de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc. 235
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. 4.Acceso a canales de distribucin las compaas establecidas ya tienen copados los canales de distribucin, as como tambin existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. 5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economas de escala: La tecnologa patentada del producto. Accesos favorables a materias primas Ubicacin favorable Subsidios del gobierno v Curva de experiencias y aprendizaje 6. Poltica de Gobierno 236 7. Represalia Esperada
LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad es intensa cuando: Gran nmero de competidores igualmente equilibrados, en cuanto a tamaos y recursos percibidos. Crecimiento lento de la industria. Altos costos fijos o de almacenaje. Falta de diferenciacin.
Incremento en capacidad de produccin.

Costos estratgicos elevados (calidad, I&D, 237 promocin)
Altas barreras de salida
Los Activos especializados

costos fijos de salida
Las interrelaciones estratgicas (cuando se tiene un negocio corporativo)

Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales
238
PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre ms atractivo es la relacin precio/desempeo de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria. Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria.
239
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. Los compradores dbiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos. Los compradores son poderosos cuando: Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeas y son pocos los compradores y de poca magnitud.
240
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores son una amenaza cuando estn en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. Los proveedores dbiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. LOS PROVEEDORES CUANDO: SON PODEROSOS es
El producto tiene pocos sustitutos y importante para la empresa.
CINCO FUERZAS DE PORTER

6 5 4 3 2 1 0
242
Sustitutos Competidores Potenciales
Proveedores Compradores
Rivalidad
ESTRUCTURA COMPETITIVA
La estructura competitiva se refiere a la distribucin en cantidad y magnitud de las compaas en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varan de industrias fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeas, pero ninguna est en posicin de dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequea cantidad de grandes firmas o, en casos extremos, por una sola organizacin (monopolio)
FRAGMENTADAS OLIGOPOLIO
MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO
MONOPOLIO
UNA FIRMA O UNA DOMINANTE
EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES
LOS GRUPOS ESTRATGICOS
Una industria est formada por varias empresas que no necesariamente compiten entre s, esto es debido a que existen dentro de la industria diferentes grupos estratgicos. Se da el nombre de grupo estratgico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares. Los competidores inmediatos de una compaa son aquellos que se encuentran en su grupo estratgico.
Estructura Competitiva
Industria Oligoplica (GRUPO ESTRATGICO)
GRUPO ESTRATGICO
La Ganga
246
MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial. Se puede identificar cinco etapas de evolucin de una industria, cada etapa ofrece una situacin diferente para las empresas competidoras, de ah la importancia de identificar la etapa por la cual se est atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes categoras dependiendo de su nivel de desarrollo: Industrias embrionarias Crecimiento industrial Recesin industrial Madurez
Industria en decadencia
247
EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS
AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES
DEMANDA
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
BAJA RIVALIDAD
EMBRIONARIA CRECIMIENTO
RECESION
MADUREZ
DECADENCIA
TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
248
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA La disminucin de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnolgico han sido las principales razones por las cuales se ha dado la globalizacin de mercados y de la produccin . Las consecuencias de ste fenmeno en el mbito empresarial han sido: Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado domstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales fragmentadas Ha habido un claro aumento en la tasa de innovacin, por lo mismo a las empresas le es ms difcil mantener su ventaja competitiva. 249
OCANOS AZULES
Los Ocanos Azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y oportunidades para un crecimiento altamente rentable La mayora surgen de los Ocanos rojos (la competencia), ampliando las fronteras de estas industrias y agregando valor Centrarse slo en los ocanos Rojos es aceptar terrenos limitados de competitividad, la necesidad de vencer al enemigo para lograr el xito y negar la fortaleza de crear espacios nuevos de competencia. Los Ocanos Azules muestran un enfoque diferente en la Estrategia de la empresa No utilizan la competencia como referencia para la comparacin, sino que utilizan una lgica diferente llamada
INNOVACIN EN VALOR
Es la piedra angular de la estrategia del ocano azul El objetivo es lograr que la competencia pierda toda importancia al dar un salto cualitativo en valor para los clientes y para la empresa. El valor sin innovacin es creacin gradual de valor, mejoras pero no suficientes para sobresalir en el mercado La innovacin sin valor suelen ser cambios tecnolgicos, lo futurista los pioneros Lo que distingue la aparicin de un Ocano Azul NO es la tecnologa de punta, ni lograr el momento exacto para ingresar al mercado La innovacin en valor slo ocurre cuando se puede alinearla innovacin con la utilidad, el precio y el costo.
INNOVACIN EN VALOR
La innovacin en valor es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, cuestiona uno de los dogmas tradicionales: la disyuntiva entre valor y costo Quienes buscan ocanos azules buscan la diferenciacin y el bajo costo A LA VEZ Un salto cualitativo en el valor para el cliente se deriva de la utilidad de producto (un valor que antes el mercado no ofreca) y del precio del mismo. Y puesto que el valor para la compaa surge del precio y los costos, hay innovacin en valor cuando el sistema integral: utilidad, precio y costos, estn alineados
LOS 6 PRINCIPIOS
Principios de la Formulacin Reconstruir las fronteras del mercado Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras Ir ms all de la demanda existente Desarrollar la secuencia estratgica correcta Principios de la Ejecucin Superar los obstculos clave de la organizacin Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia
1.RECONSTRUIR LAS FRONTERAS DEL MERCADO

Ver la misma realidad con distintos ojos Encontrar entre la maraa de posibilidades, oportunidades para un Ocano Azul Cmo?: con el Esquema de las 6 vas 1. Explorar industrias alternativas 2. Explorar grupos estratgicos dentro de cada sector 3. Explorar la cadena de compradores 4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios 5. Explorar el atractivo funcional emocional para los compradores 6. Explorar la dimensin del tiempo
2.ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL

1. Despertar Visual
Compare su negocio
Los pasos para visualizar la estrategia 2. Exploracin Visual

Salga al campo a explorar las 6 vas para explorar ocanos azules Observe las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios Vea cules variables debera eliminar, crear cambiar
3. Feria visual de la Estrategia

Dibuje su cuadro estratgico como debera ser con base en lo aprendido en las observaciones de campo Obtenga retroalimentacin sobre otros cuadros estratgicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores y los no clientes
4. Comunicacin visual de la Estrategia

Distribuya sus perfiles estratgico de antes y despus en una misma pgina para facilitar la comparacin Apoye slo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compaa llenar los vacos para hacer realidad la nueva estrategia
con el de sus competidores, dibujando su cuadro estratgico tal como es Vea dnde necesita cambiar su estrategia
3.IR MS ALL DE LA DEMANDA EXISTENTE

En lugar de centrar la atencin en sus clientes, centrarla en los NO clientes Los tres niveles de los NO clientes
Tercer Nivel
1Nivel: no tardarn en ser NO Clientes
Segundo Nivel Primer Nivel Su mercado
2Nivel: No clientes que rehsan conscientemente elegir el su mercado

3Nivel: No clientes sin explorar ubicados en mercados alejados al suyo
4. APLICAR LA SECUENCIA ESTRATGICA CORRECTA

Utilidad para el cliente Es exepcional?
No. Replantear s
No. Replantear
Precio Es accesible?
Costo Logra buena rentabilidad ?
s No. Replantear
Adopcin Obstculos?Se ocup de ellos?
Ocano Azul Viable
5. SUPERAR LOS OBSTCULOS CLAVE DE LA ORGANIZACIN

Barrera de la Percepcin
Una organizacin casada con el status quo
Barrera de los Recursos

Recursos limitados
Barreras Organizacionales para la ejecucin de la Estrategia
Barrera Poltica
Oposicin de los poderosos intereses creados
Barrera de la Motivacin
Personal desmotivado
6. INCORPORAR LA EJECUCIN DENTRO DE LA ESTRATEGIA

Efecto del Proceso Equitativo sobre las actitudes y el comportamiento de las personas Proceso Equitativo:
Participacin, Explicacin, Claridad en las Expectativas
Proceso de formulacin de la Estrategia
Actitudes
Confianza y Compromiso:
siento que mis opiniones cuentan
Comportamiento
Cooperacin Voluntaria:
Har ms de lo que me corresponde
Ejecucin de la estrategia
Supera las expectativas:

Iniciativa Propia
6. INCORPORAR LA EJECUCIN DENTRO DE LA ESTRATEGIA

Presencia Ausencia del Proceso equitativo: consecuencias para la Ejecucin
Proceso Equitativo
Reconocimiento Intelectual y Emocional
Confianza y Compromiso
Cooperacin con la ejecucin de la Estrategia
Violacin del proceso Equitativo
Indignacin Intelectual y Emocional
Desconfianza y Resentimiento
Negativa a ejecutar la Estrategia
HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALTICOS

Siempre se invita a los ejecutivos a ser valientes y emprendedores, a aprender de los fracasos, a ser creativospero eso no es suficiente Son necesarios elemento de anlisis para navegar en ocanos azules: - El cuadro estratgico - El esquema de las cuatro acciones - La matriz eliminar-reducir-incrementar-crear
EL CUADRO ESTRATGICO
El nivel de lo que se les ofrece a los compradores (ofrece ms menos,Ms caro ms barato, etc) Gama de variables en las que invierte la Industria (la competencia gira en Torno a ellas)
Alto
INDUSTRIA VITIVINCOLAS DE USA EN LOS 90

Vinos de prestigio
Vinos econmicos
Bajo
Precio Terminolo ga enolgica Mkt por encima de los niveles normales Calidad del aejamien to Prestigio y legado del viedo Complejid ad del vino Gama de vinos
CMO DIFERENCIAR LA CURVA DE VALOR

Enfocar la estrategia en las alternativas en vez de en los competidores En los no clientes en vez de en los clientes Buscar tanto valor como costo, dejar de ser el lder del valor el lder del costo. Buscar ambas variables Definir los temas en otros trminos, desde otras perspectivas
Para ello se utiliza la segunda herramienta: El esquema de las 4 acciones
EL ESQUEMA DE LAS 4 ACCIONES

Reducir
Cules variables se deben reducir muy por debajo de los valores de la Industria?
Eliminar
Cules variables que la Industria de por sentadas se deben eliminar?
Crear Una nueva Curva de Valor

Cules variables se deben crear porque la Industria nunca las ha ofrecido?
Incrementar
Cules variables Se deben Incrementar muy por encima de la norma de la Industria?

Contestando las preguntas de Eliminar y Reducir, se desarrollan las ideas para reducir la estructura de costos en comparacin con los competidores
Contestando las preguntas de Crear e incrementar, se comienza a reconocer la manera de incrementar valor para los clientes y generar una demanda nueva
Alto
VINOS [Yellow Tail] CAPTANDO CONSUMIDORES DE ALCOHOL PERO NO DE VINO

Vinos de prestigio
Vinos econmicos
Bajo
Terminologa Aejamiento Presti- Compleji Gama gio dad
Precio
Mkt
Facilidad para beber
Facilidad para Elegir
Diversin y Aventura

Eliminar Incrementar
La terminologa y distinciones enolgicas

Las cualidades del aejamiento
El precio con respecto a lo vinos econmicos

La participacin de los comercios minoristas
El Marketing por encima de los niveles normales

Reducir La complejidad del vino La gama El prestigio de los viedos Crear La facilidad de beber La facilidad de elegir Diversin y aventura
EL ESQUEMA DE LAS 4 ACCIONES DE CIRQUE DU SOLEIL

Eliminar Incrementar
Las Los Las Las
estrellas espectculos con animales concesiones en los pasillos pistas mltiples
Un solo escenario
Reducir La diversin y el humor
Crear Un tema Un ambiente refinado Mltiples producciones Msica y danza artstica
El suspenso y el peligro
FOCO, DIVERGENCIA y MENSAJE CONTUNDENTE

Foco: toda gran estrategia tiene un foco que debe reflejar la curva de valor de la compaa
Divergencia: desarrollar un perfil diferente del promedio de la industria Mensaje contundente: tener un mensaje claro, veraz y contundente de la curva de valor.
CONCLUSIONES
La estructura y las fronteras del mercado slo existen en las mentes de los Gerentes Los estrategas que se guan por la Estrategia del ocano Azul no permiten que la estructura del mercado les ponga lmites a su pensamiento Para ellos hay todo un mundo sin explorar siempre: una demanda sin explotar El meollo del asunto es cmo crearla Y para ello hay que centrar la atencin en la demanda y no en la oferta Innovar es combinar los medios productivos de otra manera Los elementos fundamentales de tal reconstruccin son los de valor para el cliente que residen por fuera de los lmites de la industria. No son tecnologas ni mtodos de produccin Casi siempre la recombinacin gira alrededor de la oferta: se buscan soluciones innovadoras para un problema existente La reconstruccin, en cambio, se enfoca en la demanda: se aparta de los lmites cognoscitivos impuestos por las reglas existentes de la competencia y se concentra en definir de otra manera el mismo problema
EL ANLISIS FODA COMO HERRAMIENTA DE AJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIN DE UN PLAN ESTRATGICO
Misin, Visin, Valores Anlisis estratgico Temas estratgicos Agenda de cambio Rumbo estratgico Herramientas de anlisis del ambiente externo e interno
Anlisis FODA
Formulacin de la Estrategia Plan Estratgico PLANIFICAR LA ESTRATEGIA

REAJUSTAR EVALUACIN Y CONTROL REAJUSTAR

FODA
El FODA es una herramienta de ajuste que la organizacin realiza al alinear sus recursos y capacidades internas con las oportunidades y riegos creados por sus factores externos. Esta herramienta se basa en lograr la informacin necesaria para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas para desarrollar cuatro tipos de estrategias: de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y de debilidades y amenazas (DA).
El FODA es una herramienta de ajuste que la organizacin realiza al alinear sus recursos y capacidades internas con las oportunidades y riegos creados por sus factores externos. En otras palabras, el FODA ES un anlisis de los puntos FUERTES y DBILES de la organizacin, en relacin a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Establece: los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Dbiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender El anlisis de estos cuatro elementos es til para clarificar las condiciones dentro de la cual la organizacin opera.
FODA
FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACIN A CUMPLIR CON SU MISIN ( ejemplos: Talento humano, procesos eficientes, , liderazgo, cultura organizacional adecuada, etc) DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICIENCIAS EN RECURSOS Y CAPACIDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicacin, ausencia de una clara misin, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios no competitiva)
OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos fondos del gobierno, soporte poltico a un proyecto potencial, modificacin de una ley obsoleta)
AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIN (Ejemplos: disminucin de aportes del gobierno, aumento de la competencia, nueva tecnologa)
El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas) para aprovechar los cambios positivos que se den en el ambiente externo (oportunidades externas) es la clave para formular estrategias de manera eficaz que beneficien a la organizacin.
ANLISIS FODA
Fortalezas
1. 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Debilidades
Oportunidades
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
Amenazas
FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO Existen dos formas de proyectar una organizacin hacia el futuro
VISIN Objetivo desafiante
AMBIENTE EXTERNO
MODELO DE AJUSTE
HERRAMIENTA FODA Orientado a Fortalecer los recursos y capacidades de la organizacin Estar entre las 3 mejores empresas del pas Cules deben ser los recursos y capacidades de la organizacin para estar entre las tres mejores empresas del pas?
SITUACIN ACTUAL
MISIN
EL ENFOQUE DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES (INTENTO ESTRATGICO) CONTRA EL AJUSTE ESTRATGICO (FODA)
LOS MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DESCRITOS EN LA SECCIN ANTERIOR SON CONOCIDOS COMO EL MODELO DE AJUSTE Y EL ENFOQUE DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EL MODELO DE AJUSTE (FODA) : SE ENFOCA MS A LA ADECUACIN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES.
281
EL ENFOQUE DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES: INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCNDOSE MS INTERNAMENTE EN LA GENERACIN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS O DE EXPLOTAR RECURSOS Y COMPETENCIAS PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA Y/O OPORTUNIDADES. LO QUE EL ENFOQUE DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFO. EN LA PRCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.
282
MODELO DE PLANEACIN RACIONAL

OBJETIVOS POLTICAS PROGRAMAS ACCIONES
(MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO)

POLITICAS MAS GENERALES PO TICAS Y PROGRAMAS
ASUNTOS DE AREA
MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES
(MODELO DE AJUSTE)
283
El FODA es una herramienta de ajuste entre la organizacin y el ambiente externo el enfoque de los recursos y capacidades parte de un objetivo desafiante (visin)
VISIN
ORGANIZACIN RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES
FODA
AMBIENTE EXTERNO
LA MATRIZ FODA Es una herramienta que ayuda a comprobar que las estrategias formuladas guardan una relacin coherente entre la parte interna de la organizacin con el ambiente externo. Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades se podran considerar como estrategias ofensivas y aquellas estrategias que utilizan fortalezas para enfrentar o reducir el impacto de amenazas se pueden considerar como estrategias defensivas. Mientras que las estrategias que se utilizan para superar las debilidades y aprovechar una oportunidad se la podra considerar como una estrategia adaptiva y aquellas que reducen las debilidades para enfrentar o evitar una amenaza puede ser considerada como una estrategia de supervivencia o defensiva.
LA MATRIZ FODA
La construccin de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos:
Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la empresa. Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa. Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa. Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con los oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes
LA MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES O
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
AMENAZAS A
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
FORTALEZAS F
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
Utilizar las fortalezas para Utilizar las fortalezas para enfrentar Aprovechar las oportunidades O reducir el impacto de amenazas
Estrategias ofensivas
Estrategias defensivas
DEBILIDADES D
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades
Reducir al mnimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas
Estrategias de adaptacin
Estrategias de supervivencia
Matriz FODA
O1 F1 F2 F3 F4 F5 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
1. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, 1 para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: Si utilizamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?
2. Estrategia 2 defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?
D1 D2 D3 D4 D5
3. Estrategia de adaptacin. Superar las Debilidades, para 3 aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?
1. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para 4 defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?
MATRIZ FODA
OBJETIVOS ESTRATGICOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8
ANLISIS INTERNO
Fortalezas
1 2 3 4 5 6 7 8
Debilidades
Oportunidades
1 2 3 4 5 6 7 8
Estrategias FO
Estrategias DO
Amenazas
1
2 3 4 5 6 7 8
Estrategias FA
Estrategias DA
Ejemplos de aplicacin
VISIN Ejemplos de formas de proyectarse al futuro

Estar dentro de las tres mejores Empresas de la industria
Mis utilidades se encuentran sobre el promedio de la industria
Incrementar ventas de $300.000 A $ 900.000 para el 2012 Mis utilidades se encuentran bajo el promedio de la industria
2008
2012
2015
Enfoque del intento estratgico

SER EL LIDER DE LA INDUSTRIA
Para llegar a ser lder de la industria Cules deberan ser los recursos y capacidades de la organizacin?
EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO

SITUACIN DESEADA
Para el ao 2015 ser lder en el mercado con una participacin en el mercado del 70% (VISIN)
SITUACIN ACTUAL (2007)

La empresa posee un 30% de participacin en el mercado. La empresa lder posee un 60% de participacin en el mercado.
OBJETIVO
Para el ao 2009, haber logrado la ampliacin de la planta y se ha culminado el plan De mercadeo.
293
EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL

INTENTO ESTRATGICO (SONY)
SITUACIN DESEADA
De aqu a cinco aos, el nombre de nuestra marca ser tan conocida como cualquier otra en el mundo y significar calidad Made in Japan significar algo bueno, no algo de mala calidad (VISIN)

Los productos japoneses y por lo tanto deSony tienen una imagen de mala calidad
294
EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO

SITUACIN DESEADA
En el 2015 ser referente de la educacin superior en Amrica Latina. Estar dentro de las 100 mejores universidades de Amrica Latina en el Ranking internacional
(VISIN)

La universidad necesita ser reconocida internacionalmente La universidad no se encuentra acreditada a nivel nacional ante el CONEA
OBJETIVO
Para el ao 2009, lograr la acreditacin ante el CONEA
295
EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL AJUSTE ESTRATGICO

SITUACIN DESEADA
La oferta de profesionales se habr duplicado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del mbito de influencia de la universidad

Disminucin de la oferta de profesionales
296
EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

SITUACIN DESEADA
La oferta de profesionales se habr duplicado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del mbito de influencia de la universidad

Disminucin de la oferta de profesionales
ESTRATEGIA
Lograr un reposicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales mediante la creacin de nuevas carreras de acuerdo a las necesidades de la regin de influencia y que sean basadas en las fortalezas de su personal docente y que sean autofinanciadas
297
EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS MEDIANTE EL AJUSTE ESTRATGICOMALL DEL SOL

SITUACIN DESEADA

Debido al crecimiento urbanstico de la ciudad de Guayaquil en la zona de influencia del Mall por el nuevo aeropuerto y el Centro de Convenciones, el aumento del nivel de ocupacin en los hoteles de lujo de Guayaquil se ha incrementado del 65.07% al 70.28% en los dos ltimos aos.(oportunidad) El nivel de ingresos del Mall es de $$$$
Para el ao 2010 incrementar en un 25% el nivel de ingresos
ESTRATEGIA
Construir un hotel cinco estrellas de 100 habitaciones enfocado al segmento de negocios.
298
EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

SITUACIN DESEADA
La generacin de recursos propios habr alcanzado el 50% del presupuesto general de la universidad en el ao 2012

Baja generacin de recursos propios de la universidad, 26% del presupuesto general de la universidad
ESTRATEGIAS
1. Desarrollar proyectos de prestacin de servicios a la industria. 2. Lograr que en el CONESUP se realice una auditora del nmero de estudiantes que poseen las universidades. 3. Lograr que el Proyecto Ancn sea aprobado por el Gobierno 4. Desarrollar programas de educacin continua en alianzas con universidades extranjeras
299
LA MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
O
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
AMENAZAS
Objetivo F1,O1
OBJETIVO En el 2015 estar entre las 25 mejores universidades De Amrica Latina

FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades
Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas
Estrategias ofensivas
Estrategias defensivas
DEBILIDADES D 1. 2. 3. 4. 5. ENFOQUE INTERNO 6. Superar debilidades para ser 7. El mejor o uno de los mejores 8. 9.
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades
Reducir al mnimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas
Estrategias de adaptacin
Estrategias de supervivencia
300
LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO)
OBJETIVO Ob1 La poblacin estudiantil habr aumentado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del mbito de influencia de la universidad
OPORTUNIDADES O
AMENAZAS
Guayaquil es una ciudad Industrial y comercial y turstica en el campo comercial existe la Posibilidad de incursionar en Carreras en el campo comercial y el turismo
Despliegue de la estrategia F1 La universidad posee un Desarrollar un reposicionamiento Crear las carreras de turismo, economa e personal docente con alta en el mercado de la oferta ingeniera industrial y que formacin acadmica y de profesionales mediante la sean autofinanciadas, experiencia en ciencias creacin de nuevas carreras basadas en la experiencia fsicas, qumica y matemticas. de acuerdo a las necesidades actual del personal docente Existe la suficiente en el dictado de las infraestructura fsica para crecer de la regin de influencia materias de fsica, y que sean basadas en las matemtica y qumica fortalezas de su personal
FORTALEZAS F
ESTRATEGIA FO
docente (F1, D1, O1, Obj1)

DEBILIDADES D
D1 Disminucin de la oferta de profesionales, laUniversidad cuenta actualmente con una poblacin estudiantil de 3000 estudiantes
301
LA MATRIZ FODA
OBJETIVO PARA EL AO 2009 LOGRAR LA ACREDITACIN ANTE EL CONEA
OPORTUNIDADES O
AMENAZAS
Demanda de la sociedad a que las Universidades sean acreditadas por organismos nacionales e internacionales y establezcan un sistema de rendicin de cuentas
FORTALEZAS F
DEBILIDADES D 1 La universidad no se encuentra
ESTRATEGIA DA
Elaborar un plan para lograr la acreditacin ante el CONEA, Que cumpla con los Requerimientos de la Ley de Educacin Superior y acorde a los requerimientos del CONEA
302
Acreditada ante el CONEA
LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO) OBJETIVO Lograr un re posicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales
OPORTUNIDADES O Existe un incremento de la demanda en el mercado de carreras blandas y nuevas carreras
AMENAZAS
FORTALEZAS F
DEBILIDADES D 1 La universidad no cuenta con
ESTRATEGIAS DO Reforzar la planta de profesores para las Carreras nuevas suficientes profesores para el dictado Desarrollar alianzas estratgicas de las nuevas materias de las Con universidades extranjeras carreras creadas contratar profesores de alta Calidad a nivel nacional Desarrollar un complejo habitacional en el campus para reducir los costos de Contratacin de los profesores extranjeros
303
LA MATRIZ FODA
OBJETIVO
Mejorar la percepcin de los empresarios y egresados de la FIMCP en cuanto a la Formacin profesional de Sus graduados
OPORTUNIDADES O 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. ESTRATEGIAS FO
AMENAZAS
Existe el riesgo de que La percepcin de los empresarios respecto a La formacin de los Profesionales de la FIMCM Comience a disminuir.
ESTRATEGIAS FA
FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Las carreras de la FIMCM no poseen encuestas de percepcin de egresados y empresarios
Elaborar encuestas de percepcin a los Empresarios y egresados De la FIMCM, sobre la Formacin de sus profesionales
304
Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visin (Intento estratgico)

PARA EL AO 2012 SER LDER EN INFRAESTRUCTURA DE INFORMTICA DEL PAIS ESTRATEGIA Elaborar un proyecto para implantar un sistema de Informtica con tecnologa de Punta, con miras a mejorar el Sistema acadmico y administrativo de la universidad Suscribir un convenio con IBM para financiar el proyecto con un plazo cuatro aos DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD La universidad posee una infraestructura en informtica obsoleta
SOFTWARE para Formular el Plan Estratgico para aplicarlo durante el desarrollo del taller de formulacin del Plan estratgico
ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO
El anlisis interno examina el desempeo, los recursos y capacidades de una Organizacin. Una herramienta analtica ampliamente utilizada es el anlisis de la cadena de valor. Esta cadena identifica la secuencia de los procesos necesarios para entregar a los clientes los productos. El modelo de la cadena de valor ayuda a la compaa a identificar aquellas actividades que desea realizar de un modo distinto o mejor que sus competidores para establecer una ventaja competitiva sustentable. Para esto, se necesita ver el modelo de Michael Porter de la cadena de valor
VENTAJA COMPETITIVA Las empresas que sobresalen en una industria generalmente lo hacen porque tienen una ventaja competitiva sobre el resto de la industria, se dice que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su ndice de utilidad es mejor que el promedio de las empresas en la industria.
VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIN

El determinante fundamental del ndice de utilidad de una compaa es el margen de utilidad bruta (MUB), que es igual a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos totales (CT), dividida para los costos totales. MUB= (IT - CT) /CT
EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATE-GIAS GENRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE
Todos los bloques se encuentran muy interrelacionados. Estos factores son genricos en el sentido que representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos y de logro de diferenciacin que cualquier compaa puede adoptar independientemente de su industria o de los productos o servicios que ofrezca. En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo costo o de diferenciacin y le posibilita superar el desempeo de sus competidores como se muestra en la siguiente figura:
313
CALIDAD SUPERIOR
VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA SUPERIOR
REDUCCIN DE COSTOS Y/O
DIFERENCIACIN
SUPERIOR CAPACIDAD DE SATISFACCIN AL CIENTE
INNOVACIN SUPERIOR
BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

314
EFICIENCIA
MENORES COSTOS
UNITARIOS
INNOVACIN MAYORES PRECIOS

UNITARIOS
CALIDAD
CAPACIDAD DE ACEPTACIN DEL CLIENTE
EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD, CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS UNITARIOS
315
CONFIABILIDAD INCREMENTADA
MAYORES PRECIOS
CALIDAD INCREMENTADA
MAYORES UTILIDADES
PRODUCTIVIDAD INCREMENTADA
MENORES COSTOS
IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES
316
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una empresa lograr una condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin, y satisfaccin al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.
Habilidades distintivas
Eficiencia Superior
Calidad Superior
Innovacin Superior
Capacidad de aceptacin del cliente
Relacin entre las habilidades distintivas y los bloques de formacin de ventaja competitiva
RECURSOS Y CAPACIDADES Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales de la compaa, estos se dividen en tangibles e intangibles. Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser nicos y valiosos. Un recurso nico es el que ninguna otra compaa posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnolgico de un proceso. Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organizacin de la empresa.
Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compaa de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una organizacin, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una organizacin son el producto de su estructura y control organizacional. Las capacidades por lo tanto son intangibles.
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LOSRECURSOS Y CAPACIDADES Y PROCESOS DE LA EMPRESA
INDUSTRIA X
ALINEAMIENTO E C
RECURSOS ESTRATEG. CAPACIDADES PARA DESARROLLAR HABILIDADES DISTINTIVAS Y PODER LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA
BAJO COSTO
I C S C
DIFERENCIACIN
LA CADENA DE VALOR
El valor que una compaa crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una compaa es rentable si el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creacin de valor, como adquisicin, fabricacin y marketing. Con el propsito de lograr ventaja competitiva, una organizacin debe desarrollar funciones de creacin de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciacin y un precio superior.
El proceso de creacin de valor est relacionado al concepto llamado cadena de valor.
La cadena de valor identifica la secuencia de los procesos necesarios para entregar a los clientes los productos y 321 servicios de la compaa
El modelo de la cadena de valor ayuda a la compaa a identificar aquellas actividades que desea realizar de un modo diferente o mejor que sus competidores que sea difcil de copiar por los rivales para establecer una ventaja competitiva sustentable.
La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integracin interdisciplinaria. ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estn relacionadas con el diseo, la fabricacin y la entrega del producto al cliente, su comercializacin y el apoyo y el servicio de posventa que se le d. ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricacin y 323 mercadotecnia. Estas incluyen:
LA CADENA DE VALOR
Actividades de Apoyo
Administracin de materiales Sistemas de informacin Recursos Humanos Infraestructura de la organizacin
I+D
Produccin
Comercializacin y ventas
Servicio al cliente
CLIENTE
Cmo se crea valor en una organizacin? Qu la diferencia de sus competidores?
Actividades Primarias PRODUCTO O SERVICIO
324
METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR

Actividades de Apoyo
Administracin de materiales
Sistemas de informacin Recursos Humanos Infraestructura de la organizacin
E
I+D Produccin Comercializacin y ventas Servicio al cliente
I C S C
CLIENTE
Cmo se crea valor en una organizaci n? Qu la diferencia de sus competidor es?
Actividades Primarias PRODUCTO O SERVICIO
Cada una de las actividades tiene como metas comunes los bloques genricos de formacin de ventaja competitiva. Para llevarlas a cabo y lograr los objetivos, se exige una alta integracin interdisciplinaria.
325
Cadena de valor de las actividades primarias Innovacin

Las necesidades Del cliente han sido identificadas Disear Desarrollar Hacer
Operaciones
mercado Servicio Las necesidades Del cliente estn satisfechas
Tiempo que se tarda En llegar al mercado
Cadena de suministro
PROCESOS DE LA EMPRESA
Procesos de innovacin Diseo del producto Desarrollo del producto
Procesos operativos Fabricacin Marketing Servicios
326
Cadena de valor de las actividades primarias para un banco relacionados con los asuntos estratgicos e indicadores crticos de xito
Proceso de innovacin
Las necesidades del cliente han sido identificadas Investigar el Desarrollar mercado El producto Determinar Los canales
Proceso operativo
Comercializar y Distribucin Vender los segY servicio Mentos rentables
Proceso de Servicio Post-venta

Desarrollo De relaciones Las necesidades Del cliente estn satisfechas
Gestionar el negocio
Temas estratgicos Indicadores Crticos de xito
Seleccionar Los segmenTos rentables Alinear al Cliente con el canal % de ingresos procedente de Los nuevos segmentos
Calidad del servicio
Venta cruzada
Rentabilidad Por segmento
Satisfaccin del cliente
Contactos de Ventas por vendedor Nuevos ingresos por vendedor
327
MISIN y VISIN DE LA UNIVERSIDAD

Estudiantes y egresados Sector Productivo Sociedad Sector Internacional
PROCESOS PRIMARIOS PROCESOS DE APOYO

Tecnologas de informacin
P INVESTIGACIN P. VINCULACIN. P. ACADMICO Laboratorios Infraestructura Fsica Biblioteca Gestin de aulas
ISO 9001-2008
CADENA DE VALOR DE LA UNIVERSIDAD
Las fuentes de ventaja competitiva generalmente provienen de los siguientes factores: Temas estratgicos bien definidos Factores clave de xito de la cadena de valor Competencias esenciales Recursos claves
La ventaja competitiva generalmente se concentra en pocas partes de la cadena de valor
CASO XEROX CORP
UC5 FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
Misin, Visin, Valores Anlisis estratgico Temas estratgicos Agenda de cambio Rumbo estratgico Herramientas de anlisis del ambiente externo e interno
Formulacin de la Estrategia
Balanced Scorecard Mapa estratgico Objetivos estratgicos Estrategias Indicadores Metas Fuentes de financiamiento Plan estratgico Cuadro de mando (BSC) Indicadores de xito Metas Fuentes de financiamiento Responsables


REAJUSTAR
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION Cuando se hace la definicin a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a: 1) Necesidades del cliente (Grupos de inters). 2) En base a las necesidades del cliente cuales son las caractersticas del productos o servicio. 3) Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer). 4) La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distintivas) Sobre estas tres decisiones se va a basar la estrategia que se va a seguir a nivel de negocios ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una compaa sobre el resto de los competidores y determinan como competir en un negocio o industria.
NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACION DEL PRODUCTO 1.Necesidades del Cliente.- Son aquellas que se pueden satisfacer mediante las caractersticas de su producto o servicio 2.Diferenciacin del producto.- Es el proceso de crear una ventaja competitiva al disear productos bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente. 3.Grupos de clientes y segmentacin de mercados.- Es la manera como una compaa decide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias con el propsito de generar una ventaja competitiva. Por lo tanto, los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre s en base a sus necesidades especficas. Por ejemplo, en el mercado de calzado deportivo, los dos principales grupos de clientes son las personas que los usan con fines deportivos y a los que les gusta usarlos porque son informarles y cmodos. muchas veces, en cada grupo hay subgrupos compuesto por personas que tienen una necesidad an ms especfica, como se muestra en la siguiente figura:
Cmo identificar grupos de clientes y segmentos de mercado Segmentos de mercado Subsegmentos De mercado
Carrera
Mercado
Calzado deportivo Calzado deportivo Informal cmodo
Ejercicios aerbicos
Caminata
Tenis
4. Habilidades distintivas.- Son los medios por los cuales una compaa trata de satisfacer las necesidades individuales y de grupos, con el propsito de lograr ventaja competitiva es decir mediante logros de niveles superiores y eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer las necesidades del cliente. Al seleccionar la estrategia de negocios, una organizacin debe decidir como organizar y combinar sus habilidades, distintivas para alcanzar una ventaja competitiva.
En el diseo de cualquier estrategia existe una propuesta de valor nica: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer. Cuando se realiza el anlisis de mercado, las siguientes preguntas nos pueden ayudar tambin para la seleccin de la estrategia competitiva a nivel de negocios:
Evaluar el mercado actual
Evaluar el mercado futuro
Futuros clientes
quines son nuestros clientes actuales y cmo estn cambiando sus preferencias e ingresos?
Qu clientes queremos retener? qu clientes nuevos deberamos tratar de atraer? Cules son las caractersticas de los clientes en los mercados donde queremos entrar?
Qu proveedores queremos mantener? Qu proveedores nuevos deberamos tratar de atraer? Cules son las caractersticas de los proveedores que se necesitarn para llevar a cabo los nuevos planes?
Futuros Quines son nuestros proveedores proveedores actuales y cmo estn cambiando sus tecnologas y oportunidades?
Evaluar el mercado actual

Quines son nuestros Futuros competidores competidores actuales y cmo estn cambiando sus tecnologas y oportunidades?
Evaluar el mercado futuro

A qu competidores nos enfrentaremos cuando nuestra empresa entre a mercados nuevos? A qu competidores nos enfrentaremos a medida que las empresas vayan desarrollando productos sustitutos,,nuevos procesos de produccin, nuevos tipos de transacciones y nuevas combinaciones de productos, servicios y transacciones? Qu socios queremos mantener? Qu nuevos socios deberamos buscar entre clientes, proveedores y fabricantes de productos complementarios y sustitutos? Qu nuevos socios deberamos atraer al entrar en mercados nuevos y desarrollar productos nuevos?
Futuros socios
Cules son nuestros socios actuales y cmo evolucionan sus tecnologas y oportunidades?
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO
Las compaas siguen una estrategia a nivel de negocios para lograr una ventaja competitiva que les permita superar el desempeo de los rivales y obtener rendimientos superiores al promedio. Seleccionar una estrategia a nivel de negocio implica escoger una de las siguientes estrategias genricas competitivas: Liderazgo en costos Diferenciacin y Concentracin
Estas estrategias se llaman genricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compaas manufactureras, de servicios o sin nimo de lucro. Cada una de las estrategias genricas surge de una firma que toma decisiones consecuentes con su producto, mercado y habilidades distintivas, selecciones que se refuerzan entre s. Estrategia de liderazgo en costos.- El lder en costos escoge un nivel bajo de diferenciacin de productos. El lder en costo tambin ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posesiona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricacin y administracin de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el lder en costo no puede renunciar a la diferenciacin del producto, e incluso productos econmicos so pena de perder mercado.
Estrategia de diferenciacin Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo o que tiene un mayor valor percibido que el de la competencia de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciacin del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente. La diferenciacin y la lealtad a la marca tambin crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.
Estrategia de enfoque o alta segmentacin (estrategia de concentracin) Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geogrficamente por tipo de cliente o por segmento de la lnea de productos. Al seguir una estrategia de concentracin, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentracin proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vaco en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir.
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA Y EL MERCADO
INDUSTRIA X
MERCADO
MERCADO AMPLIO
ESTRATEGIAS
E R
EMPRESA
BAJO COSTO DIFERENCIACIN CONCENTRACI N BAJO DIFERENCIACI N COSTO MERCADO AMPLIO
C I C S C
NICHO O SEGMENTO ALINEAMIENTO DEL MERCADO Y LA ORGANIZACIN
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
INTRODUCCIN
Las numerosas actividades involucradas en la creacin, la produccin, la venta y la entrega de un producto o servicio constituyen las unidades bsicas de la ventaja competitiva. La eficacia operativa, implica desarrollar esas actividades mejor que los rivales, es decir, ms rpido o con menos esfuerzo, menores costos y menos defectos. Las compaas pueden beneficiarse enormemente de la eficacia operativa. Desde el punto de vista competitivo, sin embargo, el problema de la eficacia operativa es que las mejores practicas pueden ser copiadas fcilmente. A medidas de que todos los competidores segn la misma industria comienzan adaptarlas, la frontera de la entrega (de valor que es el mximo valor que una compaa puede proporcionar a un costo dado, contando para ello con la mejor tecnologa posible y las mejores habilidades y tcnicas de gestin) se expanden, reduciendo los costos y al mismo tiempo, mejorando el valor. Esta competencia genera una mejora absoluta en la eficacia operativa, pero no presenta una mejora relativa para ninguna de los involucrados en la competencia. Y, mientras ms benchmarking realicen las compaa, mayor ser la convergencia operativa, es decir, ms difcil a distinguir una compaa de otra.
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO INTRODUCCIN
Las diferencias en la eficacia operativa eran la fuente de ventajas competitiva que los japoneses posean frente a compaas occidentales durante la dcada de los 80s. En este aspecto los japoneses superaban a sus competidores que podran ofrecer simultneamente, menor costo y mayor calidad. La competencia basada slo en la eficacia operativa es negativa para todos los involucrados y conducen a guerras corrosivas que slo pueden ser detenidas limitando la competencia. Las consecuencias son una competencia cuya suma es nula; precios estticos o decrecientes y presiones en los costos que disminuyen la capacidad de las compaas para invertir a largo plazo.
Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeo superior, el que, despus de todo sigue siendo la principal meta de cualquier empresa. Sin embargo, no funcionan de la misma manera. La clave del problema reside en distinguir entre eficacia operativa y estrategia. La eficacia operativa implica superar el desempeo de los competidores en la ejecucin de actividades similares. La eficacia operativa no se limita a la mera eficiencia, abarca cualquier practica que permita que una compaa utilice mejor sus insumos; por ejemplo, mediante la disminucin de las deficiencias de los productos o el ms rpido desarrollos de mejores productos.
Por el contrario, la estrategia (o estrategia competitivo posicionamiento estratgico) tiene que ver con ser distinto a los rivales. Implica la eleccin totalmente consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla nica de valor. La esencia de la estrategia reside en alinear las actividades orientadas a cumplir la propuesta de valor al grupo de cliente objetivo.
El posicionamiento competitivo trata de lograr una ventaja competitiva sustentable preservando aquellos aspectos que distinguen a una compaa. Esto significa desarrollando actividades distintas a las desarrolladas por los dems o desarrollar actividades similares de manera diferente. Un modelo de negocios exitoso es el resultado de la forma en que una compaa formula y ejecuta un conjunto de estrategias empresariales para que se ajuste a sus opciones de diferenciacin, costos y fijacin de precios. El modelo de negocios representa la manera en que los administradores configuran la cadena de valor de la empresa por medio de la estrategia, as como las inversiones que hacen para sostener la configuracin, de manera que puedan adquirir las habilidades distintivas necesarias para alcanzar la eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente que requieren para mantener su posicin diferenciada o de bajo costo, con lo que se consigue una ventaja competitiva y se obtiene una rentabilidad mayor.
En la siguiente figura se representa la forma de reunir los aspectos implicados en el desarrollo de un modelo exitoso
En la figura, los ejes vertical y horizontal representan, respectivamente, la decisiones de los administradores para posicionar sus productos o servicios de la compaa. La curva que conecta los ejes representa la frontera de creacin de valor, es decir, la cantidad mxima de valor que pueden ofrecer los productos o servicios de diferentes compaas en una industria con distintos modelos de negocios. En otras palabras las compaas ubicadas en la frontera de valor son las que tienen los modelos de negocios ms exitosos en una industria en particular.
Posicionamiento competitivo y frontera de la creacin de valor

Alta
Diferenciacin (costos mayores/ Precios mayores)
Valor entregado al comprador
Baja Altos
Liderazgo en costos (costos bajos/Precios bajos
Bajos
Posicionamiento competitivo y frontera de la creacin de valor

Alta
Diferenciacin (costos mayores/ Precios mayores)
Diferenciadores enfocados
Diferenciadores
Diferenciadores enfocados
Valor entregado al comprador
Lderes en costos enfocados Lderes en costos Lderes en costos enfocados

Baja Altos
Bajos
DINMICA DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Para entender por qu algunas compaas se desempean mejor que otras y por qu el desempeo cambia con el tiempo, es necesario comprender la dinmica de posicionamiento del modelo de negocios de una compaa, de modo que pueda competir con xito en el largo plazo. En la mitad de la frontera de creacin de valor estn los diferenciadores amplios, compaas que han desarrollado estrategias de negocios para mejorar simultneamente su diferenciacin y su estructura de costos. A medida que las empresas mejoran sus prcticas, tanto en reduccin de costos como el la diferenciacin, estas desplazan hacia la derecha la frontera de creacin de valor, como es el caso de la empresa Toyota que ha aplicado un modelo de negocios basado en diferenciacin amplia y continuamente ha reducido su estructura de costos, como se muestra en la siguiente figura:
DINMICA DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

Alta
Diferenciacin (costos mayores/ Precios mayores) Porche
V2
V1 Valor entregado al Vo comprador

Porche
Jaguar
Jaguar
GM
Toyota
GM
Baja Altos
Toyota
Vo
V1 Bajos
V2
QUE ES ESTRATEGIA? la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr stos propsitos. ( A. chandler, 1962, harvard university) definicin de H. Mintzberg de Mc. Gill University las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas esto se refiere a que: la estrategia es ms de lo que una empresa intenta o planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. estrategia es un modelo de una corriente de decisiones. Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeo de la compaa
354
DEFINICIONES UNIVERSITY.
DE
M.
PORTER,
1996,
HARVARD
ESTRATEGIA ES: COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA.
ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES. LA ESTRATEGIA CONSISTE EN ELEGIR UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES DIFERENTES DE LAS QUE TIENE LA COMPETENCIA. LA REALIZACIN DE DICHAS ACTIVIDADES LLEVA A UNA POSICIN NICA Y VALIOSA EN EL MERCADO. ES ESTABLECER LOS TRADE OFFS (COMPENSACIONES) Las empresas no pueden competir eficazmente tratando de satisfacer a todo el mundo, por lo tanto deben elegir qu hacer y qu no hacer. ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A LAS EJECUTADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN 355 AJUSTE AL MISMO.
Qu caractersticas tiene una estrategia competitiva exitosa?

Posee una propuesta de valor nica comparada con otras organizaciones Cuenta con una cadena de valor distintiva ajustada a la propuesta de valor Establecimiento claro de los tradeoff y seleccin de lo que no hay que hacer Las actividades de la cadena de valor son coherentes y se refuerzan entre si Mejoramiento contnuo para reforzar la estrategia
Las fuentes de ventaja competitiva generalmente provienen de los siguientes factores: Temas estratgicos bien definidos Factores clave de xito de la cadena de valor Competencias esenciales Recursos claves
La ventaja competitiva generalmente se concentra en pocas partes de la cadena de valor
CASO MARKS & SPENCER
CASO LIZ CLAIBORNE
CASO SOUTHWEST AIRLINES
CASO SUPERMAXI
CASO YOGURT PERSA
UC6 PLANIFICAR LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
Misin, Visin, Valores Anlisis estratgico (FODA) Temas estratgicos Agenda de cambio Rumbo estratgico Herramientas de anlisis del ambiente externo e interno Formulacin de la Estrategia


Balanced Scorecard
Mapa estratgico Objetivos estratgicos Estrategias Indicadores de xito Metas Fuentes de financiamiento Plan estratgico

REAJUSTAR
Los
pasos para desarrollar la estrategia descritos en la seccin anterior constituyen las bases para elaborar el plan estratgico. Pero estos pasos dan como resultado definiciones que por lo general, son demasiado vagas para implementar con xito el plan estratgico. El proceso de planificar la estrategia, implica convertir las declaraciones de la misin y visin en temas estratgicos con sus correspondientes objetivos estratgicos, indicadores, metas, iniciativas y presupuestos especficos para cada tema estratgico y que deben estar vinculados y alineados con los procesos y unidades de la organizacin, as como tambin, a las personas e infraestructura.
Los objetivos estratgicos de cada tema

estratgico se consideran los objetivos claves para el xito de la organizacin. Luego estos objetivos se despliegan hacia los otros niveles de la organizacin generando objetivos en los diferentes procesos de la organizacin, de sta manera, se vincula y se alinean la estrategia de la organizacin con las operaciones internas, como se muestra en la siguiente figura:
VISIN
TEMAS
MISIN
Mejorar estructura de costos
ESTRATGICOS
Mejorar la utilizacin de activos
Aumentar los ingresos
ORGANIZACIN
VALORES
Los temas estratgicos ayudan a que los recursos y capacidades de la organizacin estn alineados a su misin, visin y valores
VISIN
TEMAS
MISIN
Mejorar estructura de costos Mejorar la utilizacin de activos Aumentar los ingresos
ESTRATGICOS
RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIN
VALORES
Para vincular la estrategia de la organizacin con las operaciones internas se utiliza la herramienta del mapa estratgico. Para la elaboracin del mapa estratgico se requiere conocer primero los aspectos tericos en que se basa el Balanced Scorecard.
El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecucin del plan estratgico
El experto en estrategia M. Porter y el experto en gestin de calidad M. Hammer, coinciden en lo siguiente: sin procesos excelentes de direccin ejecutiva y operaciones, es imposible implementar la estrategia no importa lo visionaria que podra ser la organizacin. A su vez, sin la visin y la gua de la estrategia, la excelencia operacional no es suficiente para alcanzar, y menos an sostener, el xito.
Gestionar la estrategia de la organizacin, no es lo mismo que gestionar sus operaciones. Pero ambas son vitales y es necesario integrarlas Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para lograr un desempeo superior que es el objetivo de toda organizacin. Sin embargo no funcionan de la misma manera. La clave del problema reside en distinguir entre eficacia operativa y estrategia. La eficacia operativa implica superar el desempeo los competidores en la ejecucin de actividades similares. La eficacia operativa no se limita a la mera eficiencia, abarca cualquier prctica que permita que una compaa utilice mejor sus insumos; por ejemplo, mediante la disminucin de las deficiencias de los productos o el ms rpido desarrollo de mejores productos. Por el contrario, la estrategia de la organizacin (o estrategia competitiva o posicionamiento estratgico) tiene que ver con ser distinto a los rivales. Implica la eleccin totalmente consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla nica de valor (propuesta de valor). La esencia de la estrategia reside en las actividades, optar por ejecutar las actividades de manera diferente o realizar actividades diferentes a los de los rivales.
Es imposible implementar una estrategia visionaria si no se la relaciona con excelentes procesos operacionales y de direccin. A su vez, la excelencia operacional puede reducir costos, mejorar la calidad reducir tiempos en los procesos o de desarrollo de nuevos productos. Pero, sin la visin y la gua de la estrategia, es probable que las mejoras operacionales no sean suficientes para que la empresa alcance un xito sustentable. Las organizaciones suelen fracasar a la hora de implementar la estrategia o gestionar las operaciones porque carecen de un sistema de gestin integral que sea capaz de integrar y alinear estos dos procesos vitales. Con estos antecedentes, las herramientas del Balanced Scorecard ideadas y mejoradas por Kaplan y Norton desde 1992 al 2008, han tenido acogida a nivel mundial como herramientas que ayudan a formular y especialmente a ejecutar la estrategia.
El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecucin de la estrategia El BSC establece el marco para describir y comunicar estrategias destinadas a crear valor. La estrategia de una organizacin describe de qu forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes (Grupos de inters). Si el activo intangible de una organizacin representa ms del 75 por ciento de su valor, entonces la formulacin y ejecucin de su estrategia requiere que se contemple explcitamente la movilizacin y alineacin de los activos intangibles. La aplicacin del BSC empieza con la estrategia ya diseada y formulada en la etapa de formulacin de la estrategia en el proceso de administracin estratgica. A partir de sta base, se desarrolla el marco general para describir y ejecutar la estrategia. Este marco general se llama Mapa Estratgico, el cual representa una estructura lgica y completa para describir una estrategia. Proporciona las bases para disear un cuadro de mando integral que representa la segunda herramienta del BSC y es la base fundamental de un nuevo sistema de ejecucin de la estrategia.
HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL BSC
1.
2.
3.
EL MAPA ESTRATGICO proporciona el marco visual para integrar los objetivos y estrategia de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard. LA MATRIZ DE EJECUCIN (CUADRO DE MANDO) Sirve para monitorear a travs de indicadores financieros y no financieros, el alcance de las metas, por medio de inductores y planes de accin ELABORACIN DEL SOFTWARE del plan estratgico y el cuadro de mando para tener en tiempo real la informacin que permita a los miembros de la alta direccin la toma oportuna de decisiones.
Qu beneficios proporciona el Balanced Scorecard?
El cuadro de mando integral ayuda a las empresas a superar los siguientes aspectos claves: 1. Facilita la descripcin y comunicacin de la estrategia. 2. Establece los mecanismos para medir eficazmente el trabajo que realiza la empresa. 3. Interrelaciona los activos intangibles que crean valor a largo plazo para la empresa con los resultados tangibles (financieros) para los accionistas. 4. Facilita el control y seguimiento de la puesta en marcha o implementacin de la estrategia. 5. Promueve el consenso y el compromiso en el equipo de gerencia
Qu beneficios proporciona el Balanced Scorecard?

6. 7. Traduce la estrategia al lenguaje operativo y ayuda a comunicar la estrategia a toda la organizacin Proporciona una metodologa para alinear los objetivos e iniciativas de toda la organizacin- alineamiento vertical y sincronizacin horizontal Integra los procesos de planeacin estratgica y de ejecucin. Sirve de marco para el diseo e implementacin de sistemas de evaluacin del personal y compensacin basada en el desempeo. Orienta los procesos de asignacin de recursos y de capital. Proporciona la informacin para el control estratgico y el control operacional Mejora la efectividad gerencial y la toma de decisiones. Ayuda a identificar y a esclarecer las interrelaciones entre los parmetros claves del desempeo de la organizacin.
8. 9.
10. 11. 12. 13.
El Balanced Scorecard tambin proporciona:

Enfoque: Esclarecimiento de la estrategia de la
organizacin y concentracin de esfuerzo en el logro de la visin y los objetivos estratgicos
Alineamiento: Coordinacin y reforzamiento mutuo

de todos los componentes de la organizacin y los procesos hacia la ejecucin de la estrategia.
Aprendizaje: Mejor entendimiento del negocio, de su

estrategia y de las relaciones de causa-efecto del desempeo.
Qu desventaja presenta el Balanced
Scorecard? El diseo e implementacin del Balanced Scorecard es un proceso que consume tiempo al principio Cundo no es aconsejable utilizar el BSC? 1) Cuando la organizacin est en crisis, en ese caso es aconsejable manejarse con planes emergentes; 2) Cuando la organizacin est operando en un ambiente turbulento, bajo tales circunstancias, utilizando unos pocos indicadores de desempeo que refleje los cambios rpidos que se den en la organizacin.
PERSPECTIVAS DEL BSC

El BSC, integra los indicadores financieros y recursos tangibles con los indicadores intangibles de la organizacin en una perspectiva futura y contemplan la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos, y la de los recursos y capacidades. Estas cuatro perspectivas estn alineadas a la misin, visin, valores y estrategias de la organizacin y proporcionan la estructura necesaria para el BSC como se muestra en la siguiente figura.
ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD
Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos

CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
La misin, visin y valores establecen las pautas fundamentales para formular y ejecutar el plan estratgico
VISIN
MISIN
Cliente Procesos internos Capital humano Capital organizacional
Tics
VALORES
Formulacin de estrategias desde la perspectiva financiera
Las empresas tienen dos estrategias bsicas internas para impulsar sus resultados financieros: El crecimiento y la productividad
Crear ms valor para los grupos de inters

Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento en los ingresos
E
Mejorar la estructura de costos Utilizacin de
C I CSC
Nuevas fuentes Aumentar el valor
activos
de ingreso
Del cliente
RESULTADOS FINANCIEROS DE LAS ESTRATEGIAS DE EFICIENCIA Y CRECIMIENTO

$
Se logran resultados En el mediano y largo plazo Se logran resultados En el corto plazo
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
PRESUPUESTO GENERAL
ESTRATEGIA DE EFICIENCIA
Los Procesos Internos generan Valor en distintos Horizontes de Tiempo
Valor para el Accionista

Procesos de Administracin de Operaciones de corto alcance 1-2 aos Valor para el Accionista ($) Procesos de Administracin de Clientes de mediano alcance 2-3 aos
Procesos de Innovacin
de largo alcance 3-5 aos
Procesos Legales y Sociales
3 4 Tiempo (aos)
EL BSC COMO SISTEMA DE GESTIN

Visin y Misin Objetivos Estrategia competitiva
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos Perspectiva de los Recursos y Capacidades
Estrategia de productividad
Estrategia de crecimiento
EFICIENCIA
CALIDAD INNOVACIN
CSC
CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZACIONAL TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIN (TIC`s)
Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de los de la visin, objetivos generales y estrategia a nivel de negocios de la organizacin. El BSC debe transformar los objetivos generales y estrategia a nivel de negocios en indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores para los grupos de inters y los indicadores de los procesos crticos internos conjuntamente con los indicadores de los recursos y capacidades. El Cuadro de Mando Integral es primordialmente un mecanismo para la puesta en prctica de una estrategia, no para la formulacin de la misma. El BSC proporciona un mecanismo para traducir la estrategia en objetivos, medidas y fines concretos y para controlar y vigilar la puesta en prctica de esa estrategia durante su implementacin. El BSC pone nfasis en los indicadores financieros y no financieros que deben formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la organizacin.
ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD
Misin Visin y estrategia

Perspectiva Financiera Para cumplir con la misin y hacer realidad la visin, cules deben ser nuestras estrategias para lograr una situacin financiera sustentable?
cules son las expectativas de nuestros grupos de inters? Cmo nos vern nuestros contribuyentes o donantes?
Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos
Para satisfacer las expectativas de nuestros grupos de inters, cul debe ser nuestra propuesta de valor cmo creamos valor para nuestros grupos de inters? en qu procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros grupos de inters?
CAPITAL HUMANO cmo alineamos a las personas con la estrategia: competencias, compensaciones? CAPITAL ORGANIZACIONAL Cul debe ser el clima laboral y la cultura para mejorar los procesos crticos?
SISTEMAS DE INFORMACIN Cules deben ser los sistemas de informacin para cumplir con La misin y hacer realidad la visin?
Desempeo superior El valor para el accionista se refiere al rendimiento que obtienen los accionistas por la compra de acciones de una compaa el cual se manifiesta por la rentabilidad Una forma de medir la rentabilidad de una compaa es mediante el rendimiento que se obtiene por el capital invertido en la empresa. El rendimiento del capital invertido o Return on Invested Capital (ROIC por sus siglas en ingls) que gana una compaa se define como la utilidad neta del capital invertido en la empresa (utilidad/capital invertido). Por su parte la utilidad neta es el ingreso neto despus de impuestos.
Desempeo superior
El capital de riesgo es aquel que una compaa no puede recuperar si fracasa o o quiebra. Maximizar el valor para el accionista es el objetivo principal de las compaas que generan utilidades. En conjunto, la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades son los principales impulsores del valor para el accionista como se muestra en la siguiente figura.
Desempeo superior
Valor para el accionista Rentabilidad Crecimiento de las utilidades
Misin y Visin Estrategia
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA PROCESOS
PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
Las empresas en su mayora se administran exclusivamente por indicadores financieros, descuidando los verdaderos impulsores de estos resultados, es decir, los inductores. Los inductores permiten medir como las organizaciones crean valor para sus clientes presentes y futuros, para sus accionistas y la forma como deben potenciar sus recursos, a travs de sus activos tangibles e intangibles
Indicadores de resultado
Ventas, Utilidades......Etc.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Y DE RECURSOS Y CAPACIDADES
Inductores
Inductores:
Nivel de Compromiso, Competencias, Clima Laboral, Tecnologa, TICs, sistema de recompensas, etc..
Perspectiva Financiera: Esta perspectiva est particularmente centrada en

la creacin de valor para el accionista. Es una perspectiva de resultados. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida por los rendimientos de capital empleado, crecimiento en las ventas, la generacin del flujo de caja etc. Sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas deber formar parte de un eslabn de relaciones de causaefecto con las otras perspectivas que culmina en la mejora del desempeo financiero.
Agregar valor para el accionista

INCREMENTAR VENTAS
REDUCIR COSTOS Y GASTOS, USAR EFICIENTEMENTE LOS ACTIVOS
INCREMENTAR LIQUIDEZ
INCREMENTAR LA UTILIDAD
Perspectiva del Cliente: Define la propuesta de valor para

los segmentos de determinados clientes y de mercado donde se va a competir. Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad etc. Debe incluir tambin indicadores de valor entregado que la empresa aporta los clientes. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia.
MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
MEJORAR TIEMPO DE RESPUESTA Y ENTREGA PUNTUAL
ENTREGA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS INNOVADORES INCREMENTAR FIDELIDAD
FORTALECER POSICIONAMIENTO
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identifica los procesos

crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a al empresa: Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes y Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin. OPTIMIZAR LA GESTIN DE PROCESOS Incrementar valor al cliente
Construir el negocio
Desarrollar nuevos productos Realizar alianzas Implantar SGC Realizar Investigacin del mercado
Mejorar calidad en el servicio Diversificar productos
OPTIMIZAR LA GESTIN DE PROCESOS Lograr excelencia operativa

Mejorar la calidad de productos Implementar el SGE Mejorar la eficiencia Optimizar costos
Ser un buen ciudadano
Perspectiva de los recursos y capacidades:Los recursos
y capacidades de una organizacin sern vinculados a la capacitacin de los empleados, a potenciar los sistemas y tecnologas de la informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de la organizacin. Los activos intangibles dentro de la perspectiva de los recursos y capacidades se organizan en tres categoras: CAPITAL HUMANO La disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos requerida para apoyar la estrategia. CAPITAL DE LA INFORMACIN La disponibilidad de sistemas de informacin, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia. CAPITAL ORGANIZACIONAL La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia
CAPITAL HUMANO Habilidades Capacitacin Conocimientos para apoyar la estrategia de la organizacin
CAPITAL DE INFORMACIN (TICs)
Sistemas Bases de datos Redes
Cultura Clima laboral Liderazgo Trabajo en equipo Alineacin de incentivos de los empleados con la estrategia
Desarrollar la capacidad de gestin

MEJORAR GESTIN DEL CAPITAL HUMANO
MEJORAR EL CLIMA LABORAL

ADECUAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ALINEAR LOS EMPLEADOS A LA ESTRATEGIA
OBJETIVOS ESTRATGICOS RELACIONADOS A LAS PERSPECTIVAS DEL BSC

OBJETIVOS ESTRATGICOS UBICACIN EN LA PERSPECTIVA PF PC PPI PRC
X X X X X X X X X
INCREMENTAR NIVEL DE VENTAS

MEJORAR LA GESTIN DEL RECURSO HUMANO REDUCIR COSTOS Y GASTOS GESTIONAR LA CALIDAD DE PRODUCTOS MEJORAR CLIMA LABORAL MEJORAR LA PERCEPCIN DE IMAGEN FORTALECER LA GESTIN DE PROCESOS MAXIMIZAR LA SATISAFACCIN DEL CLIENTE INCREMENTAR PARTICIPACIN DE MERCADO REALIZAR ALIANZAS ESTRATGICAS
MEJORAR INFRAESTRUCTURA TECNOLGICA
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo El cuadro de mando integral proporciona una estructura y un lenguaje para comunicar la misin y la estrategia. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y futuro de la organizacin. Sirve tambin para coordinar y alinear las iniciativas individuales de los diferentes departamentos de la organizacin a fin de conseguir un objetivo comn. El BSC es una representacin de la visin compartida de la organizacin. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral aclaran y comunican esta visin a fin de movilizar y enfocar la organizacin. El BSC tambin vincula los logros individuales con los objetivos de la organizacin. El modelo de visin compartida, estructurado alrededor del BSC, proporciona el primer elemento para un proceso de formacin estratgica.
UC7 EL MAPA ESTRATGICO
ESTABLECER EL RUMBO ESTRATGICO
Misin, Visin, Valores Anlisis estratgico (FODA) Temas estratgicos Herramientas de anlisis del ambiente externo e interno Formulacin de la Estrategia Objetivos estratgicos Estrategias Indicadores de xito Metas Fuentes de financiamiento
Plan Operativo Anual TRADUCIR LA ESTRATEGIA

Balanced Scorecard (BSC)
UENS Unidades de apoyo Empleados
Plan Estratgico
Mapa estratgico
Agenda de cambio
REAJUSTAR
REAJUSTAR

EVALUACIN Y CONTROL
Cuntamelo y lo olvidar, ensame y lo recordar, involcrame y lo entender Confucio
QU ES Y PARA QUSIRVE EL MAPA ESTRATGICO

El mapa estratgico es una herramienta que mediante una representacin grfica, proporciona una arquitectura para integrar las estrategias y operaciones de las diversas unidades dispersas en toda la organizacin. Las estrategias tpicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacin y generalmente no estn integradas. El mapa estratgico describe el proceso de creacin de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. Vinculan los resultados deseados en la perspectiva del cliente y financiera con los procesos internos claves de gestin de operaciones, gestin de clientes, innovacin y procesos reguladores sociales.
Estos procesos claves, crean y constituyen los soportes fundamentales de la propuesta de valor de la organizacin a los clientes objetivo y tambin promueven los objetivos de productividad y crecimiento de la organizacin en la perspectiva financiera. Adems, el mapa estratgico identifica las capacidades especficas en los activos intangibles de la organizacin: capital humano, capital de informacin y capital organizacional, que se requieren para obtener un desempeo excepcional en los procesos internos claves. El mapa estratgico nos ayuda a convertir las generalidades del rumbo estratgico contenidos en la misin y visin en objetivos estratgicos contenidos en cada tema estratgico y relacionarlos con los objetivos de las diferentes perspectivas del BSC. El mapa estratgico sirve para describir, compartir y comunicar la estrategia y la estructura del plan estratgico para que todos los empleados entiendan el direccionamiento estratgico de la organizacin.
CREACIN DEL MAPA ESTRATGICO

Los mapas estratgicos se construyen a partir de los temas estratgicos en donde se generan un grupo de objetivos estratgicos relacionados a cada tema estratgico.
Los temas estratgicos dividen a la estrategia de la organizacin en varios procesos diferentes que crean valor Cada organizacin tendr sus respectivos temas estratgicos los cuales dependen de la propuesta de valor para sus propios clientes, de los objetivos de crecimiento y productividad que es el eje de la estrategia de la organizacin con la cual compite.
LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO
La estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto. Las relaciones causa y efecto deben involucrar las cuatro perspectivas de un BSC. El BSC es ms que un conjunto de indicadores o factores clave de xito. Las mltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y que se refuerzan entre si.
LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO En la siguiente figura hay preguntas adicionales que le pueden ayudar a desarrollar sus relaciones causa-efecto
Perspectiva Financiera Los objetivos e indicadores financieros describen cmo daremos satisfaccin a las expectativas que los accionistas tienen de nuestra empresa? Los objetivos e indicadores de los clientes reflejan la propuesta de valor que seguiremos para alcanzar nuestra metas financieras? Hemos identificado los procesos internos clave en los que debemos destacar para cumplir con las expectativas financieras y la de los clientes? Alcanzar estos indicadores significar obtener mejores resultados financieros y de clientes?
Los objetivos e indicadores de los recursos y capacidades y crecimiento de los empleados describen las habilidades, conocimientos y valores, la estructura informtica que nos permitir destacar en nuestros procesos internos?
Perspectiva del cliente

Perspectiva de los procesos internos
Enfoque Qu? /Cmo? Para construir un mapa estratgico

El enfoque Qu?/cmo? Ayuda a desarrollar el mapa estratgico siguiendo la secuencia lgica de preguntas, plantendose primero un objetivo que representa el Qu? Y luego estableciendo la estrategia que representa el cmo?. El resultado ser un conjunto de objetivos claves que debern ser alcanzados por la organizacin con sus respectivas estrategias. Por ejemplo una empresa desea incrementar las utilidades, esto representa el Qu?, para alcanzar ese objetivo, debe establecerse las respectivas estrategias e iniciativas que representa el cmo?. El equipo de gestin puede determinar que para alcanzar dicho objetivo se puede lograr mediante dos estrategias: reduciendo costos e incrementando las ventas y en el momento en que se empiezan a analizar cmo implementar esta estrategia se convertirn e Qu? Los cuales tendrn su respectivas sus respectivas estrategias, como se muestra en la siguiente figura:
Ejemplo del enfoque Qu?/cmo?

Incrementar utilidades Fase 1 Incrementar ventas Reducir costos Qu? Cmo?
Incrementar utilidades Fase 2 Incrementar ventas Reducir costos
Qu? Cmo?
Qu? Cmo?
Con la pregunta porqu? Podemos seguir las relaciones de causa y efecto de abajo hacia arriba
Qu beneficios proporciona el Mapa Estratgico?
Incentiva el debate y el trabajo en equipo Explica qu es lo que usted quiere alcanzar Explica cmo se van a alcanzar los objetivos Explica porqu usted est desarrollando proyectos especficos y aplicando mejoras Clarifica sus ideas y hace explcitos los supuestos En un solo grfico presenta los objetivos y estrategias Comunica los objetivos de la organizacin de una manera sencilla a los actores claves
En qu aspectos (perspectivas) alineamos la empresa con los clientes?

VALOR PARA EL CLIENTE ESTRATEGIAS CRECIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD
PERPECTIVA DEL CAPITAL HUMANO PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
PERPECTIVA DEL CLIENTE
TIS`s
Luego del establecimiento de la misin, visin, valores y temas estratgicos de la organizacin, se inicia el despliegue mediante el establecimiento de objetivos y estrategias en las diferentes perspectivas fundamentales de la organizacin y que estn alineados a satisfacer las necesidades de los grupos de inters, a cumplir con la misin y hacer realidad la visin como se muestra en la siguiente figura:
VISIN MISIN
REDUCCIN DE COSTOS AUMENTO DE LOS INGRESOS MEJORA DE LA IMAGEN/M ARCA
Perspectiva Financiera Grupos de inters Procesos internos Capital humano Capital organizacional
Tics
VALORES
De esta manera, todos los recursos y capacidades estn alineados a la misin visin y valores de la organizacin
VISIN
TEMAS
MISIN
REDUCCIN DE COSTOS AUMENTO DE LOS INGRESOS MEJORA DE LA IMAGEN/M ARCA
ESTRATGICOS
Perspectiva financiera Grupos de inters Procesos internos Capital humano Capital organizacional
Tics
VALORES
VISIN Y ESTRATEGIA
Para alcanzar la visin, Con qu estrategia voy a competir? PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJ IND. MET. INICI.
DEFINICIN DE LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO PARA CONSTRUIR UN MAPA ESTRATGICO
Si tenemos xito Cmo nos vern Nuestros Accionistas?
Cules son los objetivos financieros de crecimiento y productividad
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Quines son los clientes escogidos que generarn crecimientos de ingresos y una mezcla ms rentable de productos y servicios?
INICI.
Para alcanzar mi visin cmo deben Verme mis Clientes?
OBJ
IND.
MET.
Cul es la propuesta de valor para los clientes? PERSPECTIVA INTERNA
Diseo de productos, desarrollo de mercados, ventas, servicios, operaciones y logstica
Para satisfacer A mis clientes en qu proce sos debemos Destacar?
OBJ
IND.
MET.
INICI.
PERSPECT. DE LOS RECUR. Y CAPACID.
Qu infraestructura de la organizacin, habilidades, capacidades, conocimientos de los empleados, la tecnologa que usan y el clima en el que trabajan
Para alcanzar Mi visin que Recursos y Capacidades Debo desarrollar?
OBJ
IND.
MET.
INICI.
414
Mapas Estratgicos: El modelo sencillo de creacin de valor para una organizacin gubernamental o sin fines de lucro
VISION MISION ESTRATEGIA
Cmo captamos recursos adicionales para poder cumplir con nuestra misin y hacer realidad la visin y lograr impacto social ?
PERSPECTIVA DE LOS GRUPOS DE INTERS

Para satisfacer las expectativas de nuestros grupos de inters, Cul debe ser la propuesta de valor?. cmo logramos impacto social
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a nuestros grupos de inters, atraer recursos y lograr impacto social En qu procesos debemos destacarnos? PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Para alcanzar nuestra visin y misin, Qu recursos y capacidades debe fortalecer nuestra organizacin? cmo alineamos nuestros activos intangibles para mejorar los procesos crticos? PRESUPUESTO
Para alcanzar nuestra visin y misin, Cmo debemos asignar los recursos?
MAPA ESTRATGICO GENERAL PARA UNA EMPRESA
Valor a corto y largo plazo para los accionistas Objetivos - Estrategia
Mejorar el valor De los clientes
Mejorar la estructura de costos
Aumentar la utilizacin de activos
Ampliar las oportunidades de ingresos
Propuesta de valor para los clientes

Precio
Calidad
seleccin
servicio
Asociacin
Atributos producto/servicio
Procesos de gestin de operaciones Procesos que producen Y entregan productos Y servicios Procesos de gestin de clientes Procesos que mejoran El valor del cliente Procesos de innovacin Procesos que crean Nuevos productos y servicios
Procesos reguladores y sociales Procesos que mejoran Comunidades y el Medio ambiente
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE INFORMACIN Sistemas Bases de datos Redes
CAPITAL ORGANIZACIONAL Cultura Liderazgo Trabajo en equipo 416 Alineacin
Habilidades
Capacitacin Conocimientos
Mapa estratgico general para una universidad

Visin
E
Perspectiva financiera
ESTRATEGIA PRODUCTIVIDAD Estudiantes Gobierno
MISIN ESTRATEGIA COMPETITIVA Empresarios
I CSC
ESTRATEGIA CRECIMIENTO Comunidad
Perspectiva de los grupos de inters

Egresados
DOCENCIA
INVESTIGACIN
GESTIN DE APOYO
VINCULACIN COMUNIDAD
CAPITAL HUMANO COMPETENCIAS COMPENSACIONES

CAPITAL ORGANIZACIONAL LIDERAZGO CULTURA TRABAJO EN EQUIPO
TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIN (TIC`s) PRESUPUESTO
CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN
Estrategia genrica de la ESPOL

Perspectiva de los Grupos de inters Estudiantes
DIFERENCIACIN CRECIMIENTO
Egresados Comunidad
EFICIENCIA
Gobierno Empresarios
Perspectiva de los Procesos internos Primarios y de apoyo
RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INFRAESTRUCTURA FSICA
MAPA ESTRATGICO DE LA ESPOL
GESTIN ADM. FINANCIERA
BIENESTAR POLITCNICO
GESTIN CIENTFICA TEC.
DESARROLLO INF. FSICA
GESTIN DE LAS TICS
GESTIN ACADMICA
VINCULACIN CON LA COLECTIVIDAD
El BSC es un proceso Continuo que describe lo que es el valor y Cmo se crea
MISIN por qu existimos? VALORES Qu es importante para nosotros? VISIN Qu queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de accin PROCESOS Qu necesitamos hacer?
PERSONAS Cultura, liderazgo, alineacin, trabajo en equipo
RESULTADOS ESTRATGICOS
Clientes satisfechos
Procesos eficientes Y eficaces
Colaboradores Motivados y capacitados
CONSTRUCCIN DEL MAPA ESTRATGICO DEL CENAIM
ENTORNO EXTERNO DEL SECTOR ACUCOLA NACIONAL
MACROAMBIENTE
GLOBALIZACIN
MICROAMBIENTE
SENPLADES LABORATORIOS
ECONOMA
MIN. ECO. Y FINANZAS
SRI
INP
CFN
EMPACADORAS FABRICAS DE ALIMENTOS
TECNOLOGA
MIN. MEDIO AMBIENTE MIN. INCLUSION SOCIAL SUBSECRETARA DE ACUICULTURA SENACYT Y CONACYT
CENAIM
MIN. DE LA PRODUCTIVIDAD UNIVERSIDADES NACIONALES
INDUSTRIA CAMARONERA CMARA DE ACUACULTURA COMUNAS MEDIO AMBIENTE
UNIVERSIDADES EXTRANJERAS
ORGANISMOS INT. AUSPICIANTES
OTROS GOBIERNOS AUSPICIANTES
FENMENOS BIOLGICOS
FENMENOS NATURALES
VISIN DEL SECTOR ACUCOLA

Para el ao 2020, lograr sostenibilidad en el sector acucola ecuatoriano
Econmicamente rentable
SOSTENIBILIDAD
Socialmente responsable
Medio ambiente sustentable
VISIN
CENAIM
MISIN
VALORES
Mapa estratgico del CENAIM a partir de la visin del sector acucola Para contribuir a la sostenibilidad
del sector Cul debe ser la visin y MISIN del CENAIM? Qu valores debemos practicar? VISION, MISION Y VALORES
Cmo captamos recursos adicionales para poder cumplir con nuestra misin y hacer realidad la visin y lograr impacto social ?
PERSPECTIVA DE LOS GRUPOS DE INTERS

Para satisfacer las expectativas de nuestros grupos de inters, Cul debe ser la propuesta de valor?(MISIN) cmo logramos impacto social
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a nuestros grupos de inters, atraer recursos y lograr impacto social En qu procesos debemos destacarnos? PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Para alcanzar nuestra visin y misin, Qu recursos y capacidades debe fortalecer nuestra organizacin? cmo alineamos nuestros activos intangibles para mejorar los procesos crticos? PRESUPUESTO
Para alcanzar nuestra visin y misin, Cmo debemos asignar los recursos financieros?
MAPA ESTRATGICO DEL CENAIM A PARTIR DE LA VISIN DEL SECTOR ACUCOLA VISIN
TEMAS
MISIN
LNEAS DE INV. LNEAS DE INV. DESARROLLO
ESTRATGICOS
SECTOR ACUCOLA MEDIO AMBIENTE

Grupos de inters Procesos internos Capital humano Capital organizacional
COMUNITARIO
EMPRESARIOS
COMUNAS
GOBIERNO
Tics
Presupuesto
VALORES
PLAN ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIO (CIB) UTILIZANDO EL MAPA ESTRATGICO
MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)

CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL
F
C
EFICIENCIA
Estudiantes y profesores investigadores
MISIN
Empresarios y egresados
CRECIMIENTO
Redes universitarias Proyectos de RR.SS
Proporcionar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Cartera de servicios para Estudiantes y profesores Cartera de servicios para Centros de investigacin Cartera de servicios para egresados y empresarios Cartera de servicios para redes universitarias Cartera de servicios para Proyectos RR.SS.
P. I.
PROCESOS INTERNOS
Estudiantes y profesores investigadores Empresarios y egresados Redes universitarias Proyectos Se RR.SS.
R Y C
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)

RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA FSICA
MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL
F C
EFICIENCIA
Estudiantes, egresados y profesores
investigadores
MISIN DEL CIB

Empresarios y Profesionales Politcnicos
CRECIMIENTO
Redes universitarias Proyectos Con RR.SS
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politcnicos y profesores
CARTERA
Cartera de servicios para Centros de investigacin

SOPORTES
Cartera de servicios para profesionales politcnicos y empresarios VIDEOTECAAUDITORIO LABORATORIOS INFORMATICOS POLIMTICO HEMEROTECA SEMINARIOS Y EVENTOS BIBLIOTECA VIRTUAL
Cartera de servicios para redes universitarias
Cartera de servicios para ProyectosRR.SS.

NAVEGANTE
DE SERVICIOS PARA ESTUDIANTES, EGRESADOS Y PROFESORES
DE INFORMACIN PARA INVESTIGADORES ENLACES DE APOYO PARA INVESTIGACIONES
biblioteca virtual orientacin bibliotecas seccionales
INFANTIL Y JVENES NAVEGANTES UNIVERSIDAD PARA TODOS PASANTAS BIBLIOTECARIAS PROYECTO INTERCONEXION ENTRE BASES DE DATOS DIGITALES A TEXTO COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y CENTROS DE INFORMACION DE UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITCNICA DEL LITORAL. - PROYECTO ESPOL-SOLCA
P. I. R Y C
Estudiantes y profesores
investigadores
Redes universitarias
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA FSICA

F C
Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura Estudiantes, egresados y profesores
Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politcnicos y profesores
CARTERA
MISIN DEL CIB Empresarios y Profesionales Politcnicos

Cartera de servicios para profesionales politcnicos y empresarios VIDEOTECAAUDITORIO LABORATORIOS INFORMATICOS POLIMTICO HEMEROTECA SEMINARIOS Y EVENTOS BIBLIOTECA VIRTUAL
Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y Lograr relaciones duraderas

Redes universitarias Proyectos Con RR.SS
investigadores
Cartera de servicios para Centros de investigacin
SOPORTES
Cartera de servicios para redes universitarias
Cartera de servicios para ProyectosRR.SS.

NAVEGANTE
DE SERVICIOS PARA ESTUDIANTES, EGRESADOS Y PROFESORES
DE INFORMACIN PARA INVESTIGADORES ENLACES DE APOYO PARA INVESTIGACIONES
biblioteca virtual orientacin bibliotecas seccionales
INFANTIL Y JVENES NAVEGANTES UNIVERSIDAD PARA TODOS PASANTAS BIBLIOTECARIAS PROYECTO INTERCONEXION ENTRE BASES DE DATOS DIGITALES A TEXTO COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y CENTROS DE INFORMACION DE UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITCNICA DEL LITORAL. - PROYECTO ESPOL-SOLCA
P. I. R Y C
Estudiantes y profesores
investigadores

F C
MISIN DEL CIB
investigadores
Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politcnicos y profesores Cartera de servicios para Centros de investigacin Cartera de servicios para profesionales politcnicos y empresarios Cartera de servicios para redes universitarias Cartera de servicios para ProyectosRR.SS.
Empresarios y Profesionales Politcnicos
Proyectos Con RR.SS
P. I.
Levantar el mapa De procesos
Elaborar el manual de procesos
Lograr la certificacin ISO-9001-2000
R Y C

F C
MISIN DEL CIB Empresarios y Profesionales Politcnicos

Cartera de servicios para profesionales politcnicos y empresarios
Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y Lograr relaciones duraderas Redes universitarias Proyectos Con RR.SS
investigadores
Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politcnicos y profesores Cartera de servicios paraCentros de investigacin Cartera de servicios pararedes universitarias Cartera de servicios para Proyectos RR.SS.
P. I.
Levantar el mapa De procesos
Elaborar el manual de procesos
Lograr la certificacin ISO-9001-2000
Modernizar la plataforma tecnolgica
Mejorar los procesos tecnolgicos
R Y C
RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA FSICA

F C
Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura
MISIN DEL CIB
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) Modernizar la plataforma tecnolgica Meorar los procesos tecnolgicos Lograr la certificacin ISO-9001-2000
P. I.
RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO
Elaborar plan de capacitacin Del personal de las TICS Elaborar plan de capaciacin En atencin al cliente Elaborar plan de incentivos al personal
R Y C
INFRAESTRUCTURA FSICA

F C
MISIN DEL CIB
Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) Modernizar la plataforma tecnolgica Meorar los procesos tecnolgicos Lograr la certificacin ISO-9001-2000
P. I.
Elaborar plan de capacitacin Del personal de las TICS Elaborar plan de capaciacin En atencin al cliente Elaborar plan de incentivos al personal
R Y C
Liderazgo Estrategia y poltica
Establecer una cultura de Trabajo en equipo y Mejora continua

F C
P I
MISIN DEL CIB
Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos Lograr la certificacin ISO-9001-2000

Modernizar la plataforma tecnolgica Mejorar los procesos tecnolgicos

Elaborar plan de capacitacin Del personal de las TICS Elaborar plan de capacitacin En atencin al cliente Elaborar plan de incentivos al personal
Y
C
Ampliar las instalaciones Del CIB para incrementar y mejorar los servicios bibliotecarios
VISIN DEL CIB

PARA EL AO 2012 SER REFERENTE DE LOS CENTROS DE INFORMACIN BIBLITECARIA DE AMRICA LATINA PARA EL AO 2010 LOGRAR ACREDITACIN ANTE ANECA
F C
P I
MISIN DEL CIB

Modernizar la plataforma tecnolgica Meorar los procesos tecnolgicos

Y
C
MAPA ESTRATGICO DE OPERMARSA

Visin: Para el ao 2015 la compaa OPERMARSA habr alcanzado la excelencia del servicio y ser lder en la industria martima nacional de remolques. Misin: La misin de OPERMARSA, es brindar servicios portuarios de atraque, desatraque y salvamento de naves gestionadas por lneas navieras a travs de procesos eficientes, con personal capacitado y comprometido con la mejora continua y la excelencia de la realizacin del servicio.
Estratgia de Crecimiento de los ingresos Estartgia de Productividad Mejorar la utilizacin de activos Mejorar estructura de costos.
Aumentar los ingresos
Propuesta de valor:"Precisin y destreza en el servicio". Aumentar la Proponer tarifas Captar clientes. Mejorar Imagen/Marca disponibilidad de los competitivas. RAMS Gestin de clientes Gestin de operaciones Regulatorios Incrementar marketing. Certificar el sistema de gestin integrado C. H. Desarrollar talento. Capacitar al personal C. O. Enfocar cultura al cliente y a generar soluciones Incentivar la generacin de ideas y soluciones Mejorar el sistema de mantenimiento Reducir costos operacionales C. de I. Automatizar procesos internos
C.de I. Simular estado de resultados.
Valores: Eficiencia de las actividades, Satisfaccin de las partes interesadas,Creatividad en la resolucion de problemas, Proactividad en actividades compartidas.
Elaborar el mapa estratgico del caso Southwest Airlines
Objetivos estratgicos Estrategias (iniciativas estratgicas) Indicadores de xito Metas Fuentes de financiamiento Plan estratgico
Misin, Visin, Valores Anlisis estratgico (FODA) Temas estratgicos Agenda de cambio Rumbo estratgico Herramientas de anlisis del ambiente externo e interno Formulacin de la Estrategia
PLANIFICAR LA ESTRATEGIA
Balanced Scorecard Mapa estratgico
Plan Estratgico

Objetivos estratgicos Indicadores Metas Estrategias Fuentes de financiamiento Plan estratgico

REAJUSTAR
Objetivos Estratgicos Los objetivos estratgicos, estrategias, acciones, indicadores de xito, metas, fuentes de financiamiento, del plan estratgico se desarrollan a partir de la matriz FODA que se desarrolla en el taller de planeacin estratgica. Los temas estratgicos subdividen la estrategia global en subestrategias lgicas que constan de objetivos relacionados dentro de cada tema estratgico. El siguiente paso en el proceso de elaborar el plan estratgico es establecer los indicadores y las metas de cada objetivo.
MATRIZ FODA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8
ANLISIS INTERNO
Fortalezas
1 2 3 4 5 6 7 8
Debilidades
Oportunidades
1 2 3 4 5 6 7 8
Estrategias FO
Estrategias DO
Amenazas
1
2 3 4 5 6 7 8
Estrategias FA
Estrategias DA
Objetivo 1
TEMA ESTRATGICO:
Responsable: Mantener y mejorar continuamente el Sistema de Gestin de la calidad (SGC) de la ESPOL Estrategias
1 Integrar el SGC a los sistemas de evaluacin con fines de acreditacin nacional e internacional
2 Capacitar al recurso humano para el mejoramiento del SGC 3 La ESPOL gestionar la ejecucin de proyectos de mejora. 4 Ampliar el SGC en las unidades relacionadas con los procesos productivos de la ESPOL.
Fuente de financiamiento: ESPOL Indicadores preliminares

La ESPOL mantuvo la re-certificacin del SGC bajo los requisitos de la norma ISO 9001:2000 en las siguientes unidades: FIMCM, FIMCP, FIEC. LA ESPOL realiz dos cursos de capacitacin para fortalecer su competencia en temas de gestin de calidad Se acredit por lo menos un laboratorio
Metas 2015
La ESPOL integr las caractersticas, estndares y criterios de evaluacin con fines de acreditacin de modelos nacionales y/o internacionales al SGC. La ESPOL obtuvo la acreditacin de tres laboratorios bajo la norma ISO17025
Comentarios generales
Objetivo 2 Responsable:
TEMA: GESTIN ACADMICA
Mejorar el sistema de graduacin
Estrategias
1 Armar paquetes de graduacin en las distintas reas de competencias de la FIMCP 2 Identificar cadenas de materias optativas que culminen en proyectos de graduacin 3 Desarrollar esquemas de graduacin por proyecto integrador para ser resuelto en grupoCapstone Design 4 Identificar cursos que puedan elevarse a nivel de postgrado
Fuente de financiamiento: ESPOL Indicador preliminar 2010 Nmero de estudiantes graduados por ao: 80 estudiantes/ao
Meta 2015
150 estudiantes/ao Comentarios generales
Seleccin de los indicadores para los objetivos estratgicos

Partiendo de la idea de Lord Kelvin podemos expresar el siguiente enunciado relacionado con el rol de los indicadores en el proceso de planificar y ejecutar el plan estratgico: Lo que no se puede medir, no se puede evaluar, lo que no se puede evaluar, no se puede controlar y lo que no se puede controlar, no se puede mejorar Por lo tanto, si las empresas desean mejorar sus relaciones con el cliente y grupos de inters, mejorar sus procesos, los activos intangibles como la gente, los sistemas, la cultura de una organizacin, deben incorporar un sistema de medicin de estos elementos a su sistema de gestin. Los objetivos estratgicos y los mapas estratgicos aclaran con palabras y diagramas los objetivos de la organizacin para lograr un buen desempeo a corto y largo plazo. Pero, para ir realizando el seguimiento para evaluar su avance, es necesario seleccionar indicadores para ellos. Para cada objetivo estratgico del mapa, se debe seleccionar por lo menos un indicador. Los objetivos y las metas asociadas permiten rastrear el progreso de la organizacin en cuanto al logro de ese objetivo estratgico. El objetivo es lo que la estrategia intenta alcanzar. El indicador muestra cmo se monitorea el xito o fracaso (desempeo) en comparacin con los objetivos. La meta es el nivel de desempeo o ndice de mejora que la estrategia necesita.
Seleccin de metas
Existen dos tcnicas que facilitan la obtencin de metas: La divisin de la brecha de valor general de la organizacin en metas para cada tema estratgico y la definicin de metas dentro de cada tema estratgico en funcin de la lgica de causa y efecto de las perspectivas del mapa estratgico
Asignacin de metas a los temas estratgicos a partir de la brecha de valor

El establecimiento de metas se origina en la declaracin de la visin, cuando el lder define un objetivo desafiante de alto nivel que la organizacin alcanzar en el largo plazo, este objetivo crea una brecha de valor entre la aspiracin del objetivo y la situacin actual en que se encuentra la organizacin (el desde y el hasta). La estrategias contenidas en el plan estratgico debe cerrar esta brecha de valor. Los ejecutivos pueden dividir la brecha de valor en submetas para cada tema estratgico. Los temas crean valor de diferentes maneras y en total, los valores creados por los temas estratgicos individuales al sumarse debern dar como resultado la brecha de valor general de la organizacin.
Las metas establecidas para cada tema estratgico establecen el impacto relativo en la contribucin para cerrar la brecha de valor. Por ejemplo, un banco estableci una brecha de valor para aumentar sus ingresos operativos de de $ 20 millones a mas de $ 100 millones durante los cinco aos siguientes. Para cerrar sta brecha, se dividi esta meta en tres temas estratgicos para ver cmo cada tema aporta para cerrar la brecha de valor como se muestra en la siguiente figura:
Desglose de la brecha de valor en temas estratgicos y metas financieras de un banco
100 20 2010
80
2015
Gestin de operaciones Mejorar la productividad y lealtad del cliente por medio de la excelencia operacional
Gestin del cliente Mejorar la demanda por medio de las asociaciones con los clientes
Crecimiento
Temas estratgicos
Sumar y retener clientes de alto valor
Costo anual por cliente Ingreso anual por cliente
Cantidad de clientes de alto valor
Indicador Meta
25 millones de ahorro
35 millones de ingresos adicionales
20 millones de ingresos adicionales
100 20 2010
80
Aumentar los ingresos netos en US $80 millones en 5 aos
2015
Temas Estratgicos
Ao
1 2 3 4 5
Gestin de operaciones
Gestin del cliente
Crecimiento
Total
-5 -5 -5 -5 8 10 12 5 4 5 6 5 5
17 20
23
15 80 millones
-5
25 millones
Total
35 millones
20 millones
Desglose de la brecha de valor
Otro ejemplo: partamos de la siguiente visin: En el 2015 estar entre las 25 mejores universidades de Amrica Latina. La universidad actualmente se encuentra en el lugar 62. El objetivo de la universidad ser el reducir en 37 lugares del ranking en un plazo de 5 aos. El desglose de la brecha de valor se lo realiza en cuatro temas estratgicos en torno de los cuales estableci metas desafiantes como se muestra en la siguiente figura:
62 25 2010
- 37 lugares
2015
Temas Estratgicos
Gestin Acadmica
Gestin de Investigacin
Gestin de Vinculacin
Gestin de las TICs
Ao
TOTAL -5 -2 -2 -10 -10 pts. -2 -11 pts. -2 -2 -2 -2 -8 pts. -2 -2 -2 -2 -8 pts. -9 -6 -6 -16 -37pts.
1
2 3 4 5 TOTAL
Desglose de la brecha de valor
Uso de la lgica de causa y efecto para definir metas Las metas de cada tema estratgico a su vez es necesario subdividirlas en metas para los objetivos estratgicos dentro del tema. La meta de los objetivos que se encuentran dentro de un tema estratgico no debe establecerse aisladamente. Cada meta debe relacionarse con las metas definidas para los otros objetivos del tema en una cadena que presente una lgica de causa y efecto. Por ejemplo, consideremos el tema estratgico Gestin Financiera cuyo objetivo estratgico es racionalizar los recursos humanos e incrementar la captacin de recursos y generacin de recursos propios de la universidad del 26% al 50% del presupuesto de la universidad en un plazo de cinco aos, como se ilustra en la siguiente figura:
Definicin de metas en base a relaciones de causa y efecto

TEMA ESTRATGICO
GESTIN FINANCIERA
METAS
+ 26% del presupuesto
Objetivo estratgico: Racionalizar los recursos humanos e incrementar la captacin de recursos y generacin de recursos propios de la universidad del 26% al 50% del presupuesto de la universidad en un plazo de cinco aos Perspectiva financiera Grupos de inters
Incrementar los recursos provenientes del gobierno en funcin del nmero de estudiantes Incrementar la generacin de recursos propios
+ 14% + 12%
Captar recursos del:
Gobierno
Sector privado + 14% + 2% + 2% + 2% + 3% + 3%
Presentar propuesta al CONESUP sobre la distribucin de recursos en funcin del nmero de estudiantes Presentar propuesta al Gobierno para administrar los campos petroleros de Ancn
Ofrecer cursos a nivel de postgrado al sector privado Incrementar proyectos de prestacin de servicios al sector privado Mejorar el uso de los activos fijos de la universidad
Procesos internos
Capital humano
Reducir la nmina del personal administrativo en un 10%
Estrategias (Iniciativas estratgicas) La visin, misin y estrategia de la organizacin, los temas estratgicos, los objetivos, indicadores y metas representan lo que desea lograr la organizacin. Las iniciativas estratgicas representan el cmo hacerlo. Las iniciativas estratgicas son los grupos de proyectos y programas de duracin limitada, no incluidos en las actividades operacionales cotidianas de la organizacin, diseados para lograr alcanzar el desempeo deseado. Las organizaciones utilizan tres procesos para gestionar sus carteras de iniciativas estratgicas: la seleccin de iniciativas, la asignacin de recursos para ellas y asignacin de responsabilidades para ejecutarlas
Fuentes de financiamiento
Durante el desarrollo del taller para elaborar el plan estratgico de la organizacin, se debe establecer las fuentes de financiamiento para ejecutar la estrategia que es la primera aproximacin de asignacin financiera que se realiza en la formulacin del plan estratgico Plan Estratgico
Una vez concluido el taller de formulacin del plan estratgico se tienen los insumos fundamentales para elaborar el plan estratgico de la organizacin. Dicho plan, constituye el primer borrador que conviene difundirlo por toda la organizacin para recibir retroalimentacin de todos los miembros que conforman la organizacin; de esta manera, se va logrando legitimar el plan
UC8 PLAN ESTRATGICO TRADUCIDO A UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)
Misin, Visin, Valores Anlisis estratgico (FODA) Temas estratgicos Herramientas de anlisis del ambiente externo e interno Formulacin de la Estrategia Objetivos estratgicos Iniciativas Estrategias (estrategias) Indicadores de xito Metas Fuentes de financiamiento
Plan Operativo Anual TRADUCIR LA ESTRATEGIA Plan Estratgico
Cuadro de mando (BSC)

Indicadores de xito Metas Fuentes de financiamiento Responsables

Mapa estratgico Agenda de cambio
REAJUSTAR

Luego de establecer la visin, misin, temas estratgicos y mapa estratgico, el siguiente paso es convertir las declaraciones de la visin y misin en objetivos estratgicos para cada tema estratgico, establecer los indicadores, las metas, las estrategias, el financiamiento y la responsabilidad. El proceso se inicia construyendo el mapa estratgico a partir de los temas estratgicos con su respectivo objetivo estratgico y a partir de ste ltimo generar objetivos relacionados para cada perspectiva como se muestra en la siguiente figura:
VISIN MISIN
Gestin de operaciones
Objetivo estratgico
Perspectiva Financiera Grupos de inters
Gestin del cliente

Objetivo estratgico
Crecimiento
Objetivo estratgico
Procesos internos
Capital humano Capital organizacional
Tic s
Posteriormente, se traduce los objetivos estratgicos contenidos en el mapa estratgico a un cuadro de mando integral que contiene objetivos estratgicos para cada tema y objetivos para cada perspectiva con sus respectivos indicadores y metas que nos permitirn medir el grado de avance o cumplimiento de los objetivos. Cada objetivo tendr como soporte sus respectivas estrategias, responsables, presupuestos especficos que orientan las acciones y alinean la organizacin para que la ejecucin de la estrategia sea efectiva. El proceso se lo grafica a continuacin:
26%
50% 26%
2009
30%
2014
Del mapa estratgico al cuadro de mando (BSC)

TEMA 2. Gestin del cliente
TEMA 1: Gestin de operaciones
TEMA 2 OBJETIVO ESTRATGICO: Aumentar los ingresos netos en un 30% en 5 aos

Mapa estratgico
Perspectiva financiera
Indicador
Meta
Iniciativas
Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos
Perspectiva Capital Humano Capital organizacional TIC s
EL INDICADOR
Describe la forma como se va a medir y alcanzar un objetivo a lo largo de su horizonte de tiempo. Una definicin adecuada del indicador nos permitir evaluar correctamente el logro de un objetivo y las decisiones que sobre esta evaluacin se tomen estarn coherentemente relacionadas con las iniciativas o estrategias para alcanzar dicho objetivo
ESTABLECIMIENTO DE METAS
La definicin de metas implica darle un valor numrico especfico a los indicadores establecidos previamente para cada Objetivo Relacionado. Las metas constituyen las cifras que se quiere alcanzar en un perodo determinado para lograr el objetivo en un horizonte de tiempo determinado
OBJETIVOS, INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS
OPTIMIZAR COSTOS OPTIMIZAR COSTOS DIRECTOS OPTIMIZAR COSTOS INDIRECTOS MINIMIZAR CRDITOS REDUCIR DESPERDICIOS MAXIM. MARGEN DE CONTRIB. INCREM. UTILIDAD NETA INCREMENTAR VENTAS INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 LIMITAR APALANCAMIENTO
MANTENER LIQUIDEZ MANTENER FLUJO ACUMULADO MAX. ROTACIN C x P
INDICADOR
COSTOS/FACTURACIN COSTOS/FACTURACIN COSTOS/FACTURACIN SALDO VALOR U$D SALDO VALOR U$D USD USD USD USD USD % ACTIVOS FINANC. CON PATRIM.
INDICE VALOR U$D # DAS
OBJETIVOS Y INDICADORES DE LA PERSPECTIVA INTERNA
OBJETIVO
OPTIMIZAR EJECUCIN PROCESOS REALIZAR INNOVACIONES EN PRODUCCIN CREAR PRODUCTOS NUEVOS REDUCIR TIEMPOS DE ESPERA SOLUCIONAR RECLAMOS MEJORAR PUBLICIDAD ADQUIRIR CRM E IMPLEMENTAR MANTENER COMUNICACIN MINIMIZAR QUEJAS DE CLIENTES ENTREGAR PRESUPUESTOS A TIEMPO FORMALIZAR PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PRODUCCIN
INDICADOR
TIEMPO DE CICLO # DE INNOVACIONES EXITOSAS # DE PRODUCTOS # MINUTOS # DE RECLAMOS SOLUC./TOT.RECL # DE SPOTS PUBLICITARIOS % OPERATIVIDAD # COMUNICACIONES # DE QUEJAS / TOTAL CLIENTES % DE CUMPLIMIENTO EN FECHA % DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN # DE UNIDADES HORA / PERSONA
OBJETIVOS, INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

OBJETIVO
CONOCER LA ESTRATEGIA VIVIR LA ESTRATEGIA DESARROLLAR SISTEMA DE COMPETENCIAS DISMINUIR ROTACIN DE PERSONAL MEJORAR CLIMA LABORAL TENER SALARIOS COMPETITIVOS REALIZAR DIAGNSTICO TECNOLGICO DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS TECN. AUTOMATIZACIN DE PROCESOS
INDICADOR
CALIFICACIN SOBRE 5 # INICIATIVAS EFECTIVAS % CUMPLIMIENTO DE PLAN % EMPL. DEJAN EMPRESA CALIFICACIN SOBRE 5 % SOBRE EL MERCADO % CUMPLIMIENTO DE PLAN % CUMPLIMIENTO DE PLAN % CUMPLIMIENTO DE PLAN
Ejemplo de CMI del tema gestin del cliente TEMA 2 Gestin del cliente
OBJETIVO ESTRATGICO: Aumentar los ingresos por cliente Perspectivas
Perspectiva financiera Perspectiva cliente Perspectiva de los procesos Perspectiva Capital Humano Capital organizacional TICs
Responsable: Gerente de Marketing

Iniciativas
xxxx xxxx
Mapa estratgico
Crecimiento de los ingresos
Indicador
Crecimiento anual de los
ingresos Ingresos derivados de los nuevos productos
Meta
+ 25%
Productos innovadores Desarrollo interno de productos de alta calidad Fuerza laboral estable y talentosa
Retencin de clientes Participacin en los gastos del

cliente
Programa de gestin de las relaciones Programa anual de feria de la industria Reingeniera del tiempo de ciclo de desarrollo
80%
75% 9 meses
Primero en llegar al mercado Tiempo de lanzamiento al

mercado
Disponibilidad de competencias
especializadas Retencin del personal clave
Modelo de competencias Programa de nuevas

contrataciones de personal Capacitacin de supervisores
100%
95% 6 meses
Crear una cultura De trabajo en equipo Realizaradaptacione s al sistema
Clima laboral
Realizar seminario para

desarrollar una cultura de trabajo en equipo
Presentacin del sofware
Elaborar software para el

desarrollo de productos
6 meses
Ejemplo de CMI de gestin acadmica

TEMA 2 GESTIN ACADMICA OBJETIVO ESTRATGICO: Establecer un reposicionamiento de la ESPOL en el sector educativo Perspectivas
Perspectiva financiera Perspectiva cliente Perspectiva de los procesos Perspectiva Capital Humano Capital organizacional TICs
Responsable: Vice-Rector general Indicador: # de carreras/ao Meta: 20 carreras en 5 aos Iniciativas

La Comisin Acadmica conjuntamente con unidades acadmicas elaborarn los costos de las carreras Las Facultades presentarn por lo menos una carrera por ao al C. P. Establecer polticas y reglamentacin de las nuevas carreras Elaborar formatos de presentacin Elaborar las polticas de contratacin y de remuneracin de profesores
Mapa estratgico
Establecer polticas de costos de las carreras autofinanciadas y valor de los registros Ofertar nuevas Carreras Desarrollar las nuevas carreras en las unidades acadmicas
Indicador
Presentacin de polticas de costos de carreras y valor de registros Presentacin de proyectos
Fecha
Junio-04
Julio -94
Julio -94
Al menos 4 carreras por ao
Establecer polticas de remuneracin y contratacin de profesores para las nuevas carreras Crear una cultura De autogestin
Presentacin del proyecto
Junio-94
Monto de la cuenta de servicios
Establecer incentivos a los directivos de las unidades acadmicas El CSI coordinar con las unidades acadmicas
Dic. 94
Incorporar al sistema nuevas carreras
Presentacin del sofware
Sep.-94
CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Mejora de la utilizacin de los activos
Objetivos Indicador Meta 90% Iniciativa Clculo de la utilizacin de los activos en mejoras del sistema de mantenimiento. Presupuesto $0 Mejorar la Maniobras utilizacin de los realizadas/capacidad activos RAM Aumentar la disponibilidad de Das disponibles los RAM/das programados remolcadores. Mantemiento preventivo/Total del cronograma de mto. Mantenimiento correctivo/Total del cronograma de mto. Avance de la automatizacin. Cursos elaboracin de cronogramas de mantenimiento preventivo. Entrenamiento interno en implementacin de software a personal nuevo.
Asignando los recursos para 100% de das disponibles mejorar las condiciones de programados. los remolcadores.
3' 000.000/2 aos
Mejorar el sistema de mantenimiento.
Aumentar al 85% el mantenimiento Transformar el mto.en preventivo. automatizado por el personal Reducir a 15% el de sistemas de la compaa. mantenimiento correctivo. Llevar el "Maint Scape" al Importar el software a nivel #1 en periodo de 6 Ecuador. meses. Suficiencia en cursos de mantenimiento preventivo mecnico y elctrico. Suficiencia en implementacin de software.
$0
Automatizar procesos internos
$0
Capacitar al personal
Asignar recursos necesarios para los cursos externos. Programa de traspaso de experiencia.
Ext. $3.000 Inter. $0.

Reduccin de costos
Objetivos Mejorar la estructura de costos Indicador Ahorro anual ($). Iniciativa Asignar recursos para la Reducir $40.000 anuales implementacin de mejoras mnimo. con ingeniera Meta Presupuesto $10.000/Ao
Reducir costos operacionales
Reduccin de costos/maniobra
Reducir un 8% anual Anlisis de las eliminacin de hasta llegar al 40% en el desperdicios realizado por 2015 todos los departamentos.
$0
Automatizar procesos Incentivar la generacin de ideas y soluciones.
Avance de la automatizacin.
Llevar el "Capital" al nivel Entrenamiento interno al #1 en periodo de 9 personal nuevo en meses. implementacin de software 5% del ahorro va destinado al encargado/s del proyecto de ahorro de costos
$0
Nmero de soluciones nuevas/ao.
5 soluciones anuales.
$2.000/Ao
Cuestionario sobre la Transformar la cultura en Enfocar la importancia del ahorro y proactiva en la Diagnstico de la cultura. cultura a generar elimacin de generacin de soluciones Capacitar al personal. soluciones. desperdicios/trimestre. y ahorros/dos aos.
$0

Aumento de los ingresos
Objetivos Aumentar los ingresos (Ventas netas). Indicador TRB/mes. Meta 6' 000.000 TRB/mes Iniciativa Incrementar la capacidad del departamento comercial. Presupuesto $9.000/Ao
Proponer tarifas competitivas. Captar clientes.
Tarifa OPERMARSA / tarifa competencia. Clientes nuevos/ao.
90% Captar tres clientes nuevos al ao.
Disminuir la tarifa de OPERMARSA. Aumentar seguimiento de clientes potenciales.
Hasta $600.000 / 2 aos $0
Incrementar el marketing.
Contratacin de: Agencia 70% del reconocimiento o publicitaria y Ca. Estudios Tasa de respuesta a la respuesta a la campaa de mercado encuesta de campaa. publicitaria. reconocimiento de la campaa. Suficiencia del entrenamiento interno. Avance de la simulacin de escenarios. 23 puntos promedio para el personal entrenado en servicios. Llevar los escenarios al Nivel#1 en 3 meses. Entrenamiento interno. Desarrollar escenarios por parte del departamento de proyectos.
$12.000/Ao $8.000/Ao
Desarrollar talento. Simular estado de Resultados.
$0 $0
Enfocar cultura al cliente.
Cuestionario sobre la importancia de la satisfaccin del cliente.
Diagnstico de la cultura. La cultura sea coherente Capacitar sobre la con la estrategia de alto importancia de la satisfaccin nivel. del cliente.
$0

Mejora de la Imagen/Marca
Objetivos N/A Indicador N/A Meta N/A Iniciativa N/A Presupuesto N/A
Mejorar y aumentar % Reconocimiento reconocimiento en el de la imagen / mercado/Semestre marca.
Llegar al 90% del reconocimiento en el mercado.
Contratacin de compaa externa para encuesta de reconocimiento de la imagen/marca en el mercado. Incluir y resaltar la adquisicin de las certificaciones internacionales en las campaas publicitarias. Contratacin de las compaas externas para la consultora y la certificacin.
N/A
Certificar el sistema de gestin integrado.
Certificar OHSAS 18000 % Avance de la e ISO 14000 en un implementacin/mes periodo maximo de seis . meses.
$22.000/ 1er Ao
Capacitar al personal.
Cursos externos de Suficiencia en cursos seguridad y medio externos de seguridad y ambiente/hormbre. medio ambiente/hombre.
N/A
N/A
PRESUPUESTO
INVERSIN TOTAL DE LA ESTRATEGIA
DETALLE DE INVERSIN Mejoras de ingeniera (Ahorros). Incentivos por ahorros. Mejora de condiciones RAMS Curso de mantenimiento preventivo. Dpto. Comercial. Disminucin de tarifas Campaas publicitarias. Estudios de mercado Certificacin Mantenimiento de la certificacin Recertificacin Mantenimiento de la certificacin TOTAL MONTO $ 50.000 $ 10.000 $ 3.000.000 $ 3.000 $ 45.000 $ 600.000 $ 60.000 $ 40.000 $ 22.000 $ 6.000 $ 9.000 $ 6.000 $ 3.851.000 PLAZO 2010-2015 2010-2015 2010-2012 2010 2010-2015 2010-2012 2010-2015 2010-2015 2010 2011-2012 2013 2014-2015
CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA BIBLIOTECA
VISIN DEL CIB

PARA EL AO 2012 SER REFERENTE DE LOS CENTROS DE INFORMACIN BIBLITECARIA DE AMRICA LATINA PARA EL AO 2010 LOGRAR ACREDITACIN ANTE ANECA
F C
P I
MISIN DEL CIB

Modernizar la plataforma tecnolgica Meorar los procesos tecnolgicos

Y
C
CUADRO DE MANDO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIO (CIB) 2007-2008

Objetivos estratgicos
Financiera Captar recursos por donaciones del impuesto a la renta Entregar servicios de calidad y oportunos Incrementar relaciones con los empresarios y profesionales politcnicos Lograr excelencia operacional Optimizar los procesos internos Ampliar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos Indicadores Estratgicos Establecer indicadores
Metas
Iniciativas estratgicas
Elaborar presupuesto del plan estratgico Crear base de datos de empresarios y prof. politcnicos
Presupuesto
$$$$
Del Cliente
De los Procesos Internos
Levantar mapa de procesos Elaborar manual de procesos Lograr certificacin ISO9001-2000 Elaborar proyecto para instalar banda ancha Elaborar plan de capacitacin para el personal de las TICS $$$$$
Tecnologas de la Informacin Capital Humano Capital Organizacion al Infraestructu ra Fsica
Modernizar las TICS Mejorar los procesos tecnolgicos

Elaborar plan de capacitacin del CIB Desarrollar plan de incentivos Desarrollar una cultura de trabajo en equipo y mejoramiento continuo
Ampliar las instalaciones del CIB
FORMATO DE CUADRO DEMANDO POR TEMA ESTRATGICO

TEMA ESTRATGICO: Objetivo estratgico: Objetivos Indica dor Meta Iniciativas Responsable % de avance Responsable: Fecha de elaboracin: Fecha de modificacin: Presupuesto Observaciones Fecha de cumplimiento
Perspectivas Financiera Cliente Procesos
Capital Humano
Capital organizacion al TICs
EL INDICADOR
Describe la forma como se va a medir y alcanzar un objetivo a lo largo de su horizonte de tiempo. Una definicin adecuada del indicador nos permitir evaluar correctamente el logro de un objetivo y las decisiones que sobre esta evaluacin se tomen estarn coherentemente relacionadas con las iniciativas o estrategias para alcanzar dicho objetivo
ESTABLECIMIENTO DE METAS
La definicin de metas implica darle un valor numrico especfico a los indicadores establecidos previamente para cada Objetivo Relacionado. Las metas constituyen las cifras que se quiere alcanzar en un perodo determinado para lograr el objetivo en un horizonte de tiempo determinado
OBJETIVOS, INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS
OPTIMIZAR COSTOS OPTIMIZAR COSTOS DIRECTOS OPTIMIZAR COSTOS INDIRECTOS MINIMIZAR CRDITOS REDUCIR DESPERDICIOS MAXIM. MARGEN DE CONTRIB. INCREM. UTILIDAD NETA INCREMENTAR VENTAS INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 LIMITAR APALANCAMIENTO
MANTENER LIQUIDEZ MANTENER FLUJO ACUMULADO MAX. ROTACIN C x P
INDICADOR
COSTOS/FACTURACIN COSTOS/FACTURACIN COSTOS/FACTURACIN SALDO VALOR U$D SALDO VALOR U$D USD USD USD USD USD % ACTIVOS FINANC. CON PATRIM.
INDICE VALOR U$D # DAS
OBJETIVOS Y INDICADORES DE LA PERSPECTIVA INTERNA
OBJETIVO
OPTIMIZAR EJECUCIN PROCESOS REALIZAR INNOVACIONES EN PRODUCCIN CREAR PRODUCTOS NUEVOS REDUCIR TIEMPOS DE ESPERA SOLUCIONAR RECLAMOS MEJORAR PUBLICIDAD ADQUIRIR CRM E IMPLEMENTAR MANTENER COMUNICACIN MINIMIZAR QUEJAS DE CLIENTES ENTREGAR PRESUPUESTOS A TIEMPO FORMALIZAR PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PRODUCCIN
INDICADOR
TIEMPO DE CICLO # DE INNOVACIONES EXITOSAS # DE PRODUCTOS # MINUTOS # DE RECLAMOS SOLUC./TOT.RECL # DE SPOTS PUBLICITARIOS % OPERATIVIDAD # COMUNICACIONES # DE QUEJAS / TOTAL CLIENTES % DE CUMPLIMIENTO EN FECHA % DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN # DE UNIDADES HORA / PERSONA
OBJETIVOS, INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

OBJETIVO
CONOCER LA ESTRATEGIA VIVIR LA ESTRATEGIA DESARROLLAR SISTEMA DE COMPETENCIAS DISMINUIR ROTACIN DE PERSONAL MEJORAR CLIMA LABORAL TENER SALARIOS COMPETITIVOS REALIZAR DIAGNSTICO TECNOLGICO DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS TECN. AUTOMATIZACIN DE PROCESOS
INDICADOR
CALIFICACIN SOBRE 5 # INICIATIVAS EFECTIVAS % CUMPLIMIENTO DE PLAN % EMPL. DEJAN EMPRESA CALIFICACIN SOBRE 5 % SOBRE EL MERCADO % CUMPLIMIENTO DE PLAN % CUMPLIMIENTO DE PLAN % CUMPLIMIENTO DE PLAN
INTEGRACION VERTICAL La integracin vertical significa que una compaa produce sus propios insumos (integracin hacia atrs o descendente) integrndose hacia el proveedor, o se integra hacia el consumidor final (integracin hacia delante o ascendente).Materias
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Grupo la Cemento Nacional C.A.

LA CEMENTO NACIONAL
DISENSA
Industria ROCACEM
Productos Rocafuerte
Hormigones Rocafuerte
Agregados Rocafuerte
ROCACEM morteros
Precreto
Furoca
POR QU INTEGRARSE VERTICALMENTE? Para generar barreras de ingreso para la nueva competencia Facilitar inversiones en activos especializados que incrementen la eficiencia Asegurarse oferta y demanda Proteccin de la calidad del producto Planeacin, coordinacin y programacin ms fcil: Sistema de inventarios (JIT) Compensar el poder de negociacin. Ingreso a un negocio de rentabilidad mayor.
Materias Primas
Fabricante Intermedio
Ensamblaje
Distribucin
Usuario Final
Descendente Integracin hacia atrs
Ascendente Integracin hacia delante
ETAPAS EN LA CADENA, MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR
Esta figura ilustra cuatro etapas importantes en una tpica cadena de produccin materia primaconsumidor, en cada etapa de la cadena se agrega valor al producto. La diferencia entre el precio pagado por los insumos y el precio al cual se vende el producto es una medida del valor agregado en cada etapa de la cadena de produccin.
Materias Primas
Fabricante Intermedio
Ensamblaje
Ejemplos: Apple Compaq
Distribucin
Usuario Final
Ejemplos: Dow Chemicals Unin Carbide
Ejemplos: Intel Motorola
Ejemplos: Bizmart Computer Word
CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA DEL COMPUTADOR PERSONAL
Adems de la integracin hacia delante y hacia atrs, tambin es posible distinguir entre integracin completa e integracin combinada
INTEGRACION COMPLETA
PROVEEDORES
CLIENTES
INTEGRACION COMBINADA
PROVEEDORES A E B C CLIENTES D CLIENTES
PROVEEDORES
Laboratorio Larvas
Produccin Piscinas
Empacadora
Transporte
Distribucin
Usuario Final
CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA CAMARONERA
INTEGRACIN VERTICAL DE LA INDUSTRIA CAMARONERA

VISIN
Para el ao 2015, liderar la industria camaronera ecuatoriana, logrando producir a un costo no mayor del 50% del valor de la venta de cada libra que sale de nuestras piscinas, a efectos de satisfacer los requerimientos de calidad y precio de nuestros clientes en el mundo
FINCA
LABORATORIO
CAMARONERA
EMPACADORA
BSC LAB.
OBJ IND. MET . INIC I.
BSC FINCA
BSC EMPACAD.
LABORATORIO
Sistemas de informacin
Recursos Humanos
Infraestructura de la organizacin
I+D
Produccin
Servicio al cliente
FINCA CAMARONERA
Administracin de materiales I+D
Recursos Humanos
Produccin
Servicio al cliente
Recursos Humanos
EMPACADORA
I+D
Produccin
Servicio al cliente
Desarrollando sinergias corporativas y economas de alcance con las cadenas de valor de las ENs en la industria camaronera
UC9
PLANEACIN OPERATIVA ANUAL


REAJUSTAR

Elaboracin de los planes operativos anuales

Luego de haber formulado y aprobado el plan estratgico general de la organizacin, se procede a elaborar el plan operativo anual general de la organizacin el cual es elaborado en la Oficina de Gestin estratgica en base a prioridades y disponibilidad presupuestaria. El plan es analizado y discutido en una reunin con el equipo de gestin de la organizacin. El plan operativo contendrn los cuadros de mando de cada tema estratgico en la que constarn los responsables de las actividades y la elaboracin del presupuesto general del plan operativo. En las organizaciones suelen existir los presupuestos de operacin y desarrollo, sin embargo, para asegurar el xito de la ejecucin del plan estratgico, se recomienda crear una tercera categora que se podra llamar el presupuesto de gastos estratgicos. La siguiente figura nos ilustra la forma de relacionar el presupuesto general del plan operativo de la organizacin y el presupuesto de una unidad acadmica.
Cmo enlazar el plan estratgico al presupuesto

PLAN ESTRATGICO ESPOL
Presupuesto de ESPOL
Presupuesto que proviene del POA FIMCP-ESPOL 2009
Plan estratgico
Iniciativas estratgicas
Presupuesto para ejecutar POA FIMCP-ESPOL 2009
Temas Objetivos Medidas
Metas Responsabilidad
PLAN ESTRATGICO FIMCP
Carreras, infraestructura, laboratorios, TICS, unidades de apoyo
Presupuesto FIMCP 2009

Presupuesto de operacin (centralizado?)
Ingresos Gastos Directos XX (XX) XX (XX) (XX) (XX)
PRESUPUESTO PLAN ESTRATGICO FIMCP

Carreras, unidades de apoyo o proyectos
IM, IAPI ,AL, AGR, TEC. AGR ABET LABORATORIOS
Objeto de la inversin
Monto
XXXXX XXXXXX XXXXX
Plan/ Presupuesto operativo
Egresos Gastos Indirectos Sueldos Gastos operativos Total
Presupuesto de Desarrollo Presupuesto POA ESPOL-FIMCP 2009 INVERS. PLAN ESTRAT. FIMCP 2009 TOTAL
TICS
(XX) (XX)
XXXXXXX
XXXXX XXXXX
BIBLIOTECA GESTIN DE AULAS
$ XXX
XX
Inversin total PLAN ESTRATGICO FIMCP
$ XXXXX
UC10
ALINEAR LA ORGANIZACIN


REAJUSTAR

Alineacin de las unidades acadmicas y de apoyo

Los mapas estratgicos y el BSC resultan mecanismos ideales para ayudar a la organizacin a alinear los departamentos funcionales y de apoyo en pos de la creacin de valor superior. Una vez definido el mapa estratgico, el plan estratgico y el plan operativo anual de la organizacin, se procede a desplegar a las unidades funcionales y de apoyo. Cada unidad funcional y de apoyo utiliza la misma arquitectura y formatos del plan estratgico y plan operativo general de la organizacin. Las unidades de apoyo y de servicios compartidos, como recursos humanos, tecnologas de la informacin, finanzas y planificacin, elaboran sus mapas estratgicos y BSC para optimizar las estrategias de las unidades funcionales y de apoyo. La siguiente figura nos ilustra cmo se despliega el mapa estratgico de la organizacin hacia las unidades funcionales y de apoyo para coordinar las actividades de creacin de valor a fin de lograr una alineacin vertical y horizontal en toda la organizacin.
Las universidades requieren Alineacin Vertical y Horizontal

Mapa estratgico general
Unidades de apoyo de Servicios compartidos
Unidades primarias
Equipos
Individuos
EVALUACIN Y CONTROL


REAJUSTAR

Evaluacin de los planes estratgicos y operativos
La ejecucin del plan estratgico y de los planes operativos requieren de un seguimiento para ir monitoreando el desarrollo de actividades y los resultados que se vayan obteniendo a fin de alcanzar los objetivos estratgicos. Este seguimiento representa la etapa de retroalimentacin y se lo realiza mediante reuniones estructuradas en los diferentes niveles de la organizacin. La frecuencia de reuniones de revisin de la ejecucin del plan estratgico y plan operativo general de la organizacin se recomienda una vez al ao, lo mismo con los planes estratgicos y operativos de las unidades funcionales y de apoyo.
PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA 2004 - 2009
P.O 2004
P.O 2005
P.O 2006
P.O 2007
P.O 2008
P.O 2009
HORIZONTE DE PLANEACION
Evaluacin del plan operativo
Evaluacin del plan ESTRATEGICO
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
IMPLICACIONES EN LA EVALUACIN Y SEGUIMIENTO DE LOS PLANES OPERATIVOS Y ESTRATGICO Plan estratgico original Cumplimiento de objetivos Plan operativo original Reajuste
Cumplimiento de objetivos
Plan estratgico reajustado
Plan operativo ejecutado
Plan estratgico ejecutado

Tiempo PLAN ESTRATGICO
Tiempo
PLANES OPERATIVOS
LA OFICINA DE GESTIN ESTRATGICA

El sistema de gestin estratgica requiere la coordinacin simultanea entre las unidades y personal de la organizacin para asegurar la alineacin estratgica que debe existir entre la visin, misin y valores de la organizacin con las unidades funcionales y de apoyo. Debe funcionar como sistema y no como un conjunto de procesos sin coordinacin alguna. Las organizaciones enfrentan una tarea compleja a la hora de coordinar un sistema de procesos funcionando en la organizacin con procesos recientemente incorporados. Con estos antecedentes, se requiere que la organizacin cuente con una unidad que se encargue de coordinar, apoyar los procesos de formulacin y de ejecucin del plan estratgico y de los planes operativos, la que podra llamarse la Unidad de Gestin Estratgica (UGE) y que ser la responsable del seguimiento y control de los procesos anteriormente sealados. La UGE desempeara tres roles: 1) disea los procesos de formulacin y ejecucin de la planeacin estratgica y operativa; 2) facilita, desarrolla y supervisa la ejecucin de los procesos requeridos para gestionar los planes. 3) coordina y apoya para que las actividades que realizan los directivos de las unidades acadmicas y de apoyo relacionadas a la ejecucin de planes estratgicos y operativos se encuentren alineadas a los objetivos estratgicos establecidos en el plan estratgico de la organizacin. Las funciones se describen en la siguiente figura:
Roles de la Unidad de Gestin Estratgica

Disea y clarifica los procesos de formulacin y ejecucin de la planeacin estratgica y operativa
Elaboracin de los cronogramas de reuniones Logstica de reuniones Difusin de los planes Difusin de resultados
Facilita, desarrolla y supervisa la ejecucin de los procesos requeridos para gestionar los planes.
Elaboracin de los planes estratgicos y operativos generales Alinear a la organizacin Control y seguimiento de los planes Manejo de indicadores estratgicos
Coordina y apoya para que las actividades de las unidades encuentren alineadas al plan estratgico
Coordinacin con: Recursos Humanos Financiero TICs Unidades funcionales Unidades de apoyo
Elaboracin de informes de resultados de la ejecucin de los planes de la organizacin
Visin Misin Valores Temas estratgicos Objetivos estratgicos Estrategias Perspectivas del BSC Mapas estratgicos Objetivos, indicadores de desempeo, metas, iniciativas Despliegue del BSC
ESQUEMA DE TRABAJO DEL BSC
UC11
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO
INTRODUCCIN
Muchas compaas suelen trabajar con mediciones erradas, muchas de las cuales son mal llamadas indicadores claves de desempeo (KPIs). Por una falta de un verdadero entendimiento, pocas organizaciones realmente monitorean los verdaderos KPIs. La aplicacin del Balanced Scorecard podr tener xito si existe un apropiado sistema de mediciones que servirn para su seguimiento y evaluacin de resultados. Para seleccionar un apropiado sistema de mediciones es necesario comprender lo que es un factor crtico de xito (CSF) y lo que realmente representa un KPI. En base a esto, es necesario clarificar estos conceptos para relacionarlos con el plan estratgico y con el Balanced Scorecard de la organizacin. El objetivo de ste captulo es facilitar el manejo de los KPIs con el uso de la herramienta del Balanced Scorecard, para esto, analizaremos el rol que desempean CSFs en la planeacin estratgica y el BSC Y luego lo relacionaremos los KPIs con los elementos del plan estratgico y el BSC.
LOS FACTORES CRITICOS DE XITO (CSFs)
Toda organizacin posee una misin la cual describe porque existe (propsito) y una visin que nos indica adonde quiere llegar (su direccin). Los objetivos y estrategias establecidas y las actividades que realizan los miembros de la organizacin deben estar dirigidos hacia el cumplimiento de la misin y hacer realidad la visin. Para el logro exitoso de los objetivos, la organizacin debe desempearse bien en ciertas reas, actividades o elementos claves las cuales le permitirn alcanzar en forma exitosa los objetivos. Estas reas claves nicas en la organizacin y en la industria donde compite son conocidos como factores crticos de xito (CSFs) o temas estratgicos. En resumen, los CSFs son unos pocos factores en los que la organizacin debe enfocarse para asegurar el desempeo competitivo exitoso para un departamento u organizacin.
LOS FACTORES CRITICOS DE XITO (CSFs) Mientras ms importante es un factor crtico de xito influenciar en un mayor nmero de perspectivas del Balanced Scorecard. Por ejemplo en el caso de Southwest Airlines, la actividad salida frecuentes y confiables representa un factor crtico de xito ya que es parte de la propuesta de valor del cliente (perspectiva del cliente, insatisfaccin del cliente) e impacta en las siguientes otras perspectivas: Perspectiva financiera: incremento en los costos por uso de aeropuerto, acomodacin de pasajeros en hoteles y horas extras de los empleados. Perspectiva Recursos y capacidades: afecta al clima laboral ya que los empleados tienen que soportar losa reclamos de los empleados. Perspectiva de los procesos internos: afecta negativamente la coordinacin con los proveedores de combustibles y alimentos. La relacin entre CSFs (tambin llamados reas claves de resultados o asuntos estratgicos) y los KPIs es importante. Lo anteriormente mencionado relacionndolo con el BSC, los KRIs, PIs y KPIs puede ser ilustrado en la siguiente figura:
MISIN/ VISIN/VALORES
OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, ACTIVIDADES

RESULTADOS FINANCIEROS SATISFACCIN DEL CLIENTE PROCESOS INTERNOS RECURSOS Y CAPACIDADES CLIMA LABORAL COMUNIDAD Y MEDIO AMBIENTE
FACTORES CRTICOS DE XITO
INDICADORES CLAVES DE RESULTADOS (KRIS) (MXIMO 10)

INDICADORES DE DESEMPEO (PIs) ( HASTA 80) INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO (KPIS) (MXIMO 10)
RELACIN DE LOS FACTORES CRTICOS DE XITO CON LA MISIN, VISIN Y LAS MECICIONES DEL DESEMPEO
OBJETIVOS VERSUS CSFs Los objetivos y los CSFs van de la mano, ambos se necesitan para hacer realidad la misin, sin embargo, los CSFs a menudo se confunden con los objetivos y por lo tanto su relacin debe ser considerada. Por ejemplo, una persona puede tener como objetivo perder 10 libras de peso en un ao. Para alcanzar dicho objetivo dicha persona debe estar atenta a unos pocos factores claves: mejorar su dieta y hacer ejercicios. Una especial atencin a estos factores claves permitirn a la persona alcanzar el objetivo de perder 10 libras de peso caso contrario un descuido a estos factores impedirn a la persona alcanzar dicho objetivo. LOS INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO KPIs VERSUS CSFs
Los CSFs son areas de actividades o elementos vitales para que la estrategia o un objetivo sea exitoso. Los KPIS representan un conjunto de mediciones enfocadas en aquellos aspectos del desempeo organizacional que son los ms crticos para el xito actual y futuro de la organizacin.
TIPOS DE KPI
existen tres tipos de mediciones del desempeo: 1. Indicadores claves de resutados (KRIs) nos indican cual ha sido el desempeo en una perspectiva. 2. Indicadores de desempeo (PIs) nos indican qu hacer 3. KPIs nos indican qu hacer para incrementar dramticamente el desempeo. Muchas mediciones del desempeo usadas en las organizaciones son una mezcla inapropiada de estos tres tipos de mediciones
Qu son los KRIs? KRIs son mediciones que a menudo han sido confundidas como KPIs, estas pueden ser: Satisfaccin del cliente Ganancia neta antes de impuestos Satisfaccin de los empleados Retorno sobre el capital empleado La caracterstica comn de estas mediciones es que ellas son el resultado de muchas acciones. Ellas nos indican si se est yendo en direccin correcta. Sin embargo, ellas no nos dicen qu hacer para mejorar estos resultados. As los KRIs proveen informacin que es ideal para la alta gerencia. Ellos no estn involucrados en la administracin del da a da. Los KRIs cubren un perodo de tiempo ms largo que los KPIs, ellos son revisados en perodos mensuales o cuatrimestrales y no diariamente o semanalmente como son los KPIs. Qu son los KPIs? Son un conjunto de mediciones que estn enfocadas en aquellos aspectos del desempeo organizacional que son las ms crticas para el xito actual y futuro de la organizacin. Por ejemplo, en el caso de la aerolnea Southwest, las operaciones de embarque y desembarque en 15 minutos representa un KPI porque impacta en la propuesta de valor al cliente. Este KPI afecta en el incremento de costos debido al uso del aeropuerto, incremento en la satisfaccin del cliente, especialmente aquellos pasajeros que pierden una reunin en el lugar de destino (futuros clientes), incremento en la insatisfaccin de los empleados al tener que lidiar con pasajeros enfurecidos.
CARACTERSTICAS DE LOS KPIs
Son mediciones no financieras (no son expresadas en dlares) Son indicadores que se miden frecuentemente (diariamente o semanalmente) Manejado por el CEO o el equipo gerencial El equipo gerencial entiende la importancia de la medida y conoce la accin correctiva a emplear. Liga la responsabilidad al individuo o equipo Produce un impacto significativo, afecta a algunos factores crticos de xito (FCE) y a ms de una perspectiva del Balanced Scorecard) Produce impacto positivo en otras mediciones del desempeo.
Comentarios sobre los KPIs
Cuando se pone un signo de dlar en una medicin, usted ha
convertido esa medicin en un KRIs.( Por ejemplo, las ventas diarias son el resultado que se han tenido que realizar para generar esas ventas) El KPI yace en la perspectiva de los procesos internos o en la perspectiva de los recursos y capacidades. Por ejemplo, un KPI puede ser el nmero de visitas contactadas a los clientes claves que producen las mayores ganancias del negocio. El KPI debe ser monitoreado diariamente o semanalmente. Un indicador monitoreado mensualmente, trimestralmente o anualmente, no es un KPI. Todos los KPIs son constantemente monitoreados por el CEO Un KPI debe indicarle qu accin tomar para corregir alguna desviacin del estndar esperado. Un KPI se ubica en un nivel inferior de la organizacin que puede estar atado a un individuo. Por ejemplo, El retorno del capital empleado nunca puede ser un KPI, es el resultado de muchas actividades que se encuentran bajo la responsabilidad de diferentes personas. Un buen KPI afectar a muchos de FCE claves y a ms de una perspectiva del BSC. Un buen KPI incide en el flujo de los efectos de las perspectivas que se encuentran ms arriba del BSC. Las siguientes figuras nos indica cmo se incorpora los facores crticos de xito y el sistema de mediciones al bsc?
Factores crticos de xito (asuntos estratgicos) de una empresa qumica

Aumentar el negocio
Ser un buen ciudadano empresarial
Alcanzar la excelencia operativa
Incrementar el valor del cliente
MISIN/ VISIN/VALORES
OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, ACTIVIDADES
KRIS KPIs KRIS KPIs
PIs Pis
KRIS
KPIs
PIs
KRIS KPIs
PIs
INCORPORACIN DEL SISTEMA DE MECICIONES DEL DESEMPEO AL BSC
FORMATO DE CUADRO DE MANDO

perspectiva Asunto Estratgi co Objetivo Estratgico Indicadores Iniciativas Responsables Fecha de Cumplimi ento Recursos Valoracin del avance
Cliente
Procesos internos
Recursos y capaidade s
LA REGLA 10/80/10
Kaplan y Norton recomiendan no mas de 20 KPIs, otros sugieren menos de 10. La regla 10/80/10 es una buena gua. Esto es, 10 KRIs, 80 PIs y 10 KPIS. INDICADORES CLAVES DE RESULTADO (10) Le dice cmo se ha desempeado en una perpectiva INDICADORES DE DESEMPEO (80) Le dice qu hacer INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO (10) Le dice qu hacer para incrementar el desempeo dramticamente
UC12
El rol de la Unidad de Talento Humano en el proceso de gestin estratgica
PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
La planeacin de recursos humanos tiene por objetivo asegurar que las necesidades de personal se satisfagan de manera constante y adecuada mediante el anlisis de: a) Factores internos, como las necesidades actuales y esperadas de habilidades, las vacantes, las ampliaciones y reducciones de departamentos. b) Factores del ambiente externo, como el mercado de la fuerza de trabajo.
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C) Establecer el perfil de competencias el cual define los requisitos de los puestos de trabajo con bastante detalle. Esta tarea se la conoce tambin como perfil del puesto de trabajo
El perfil de competencias proporciona el punto de referencia que el departamento de RR. HH. puede usar al seleccionar, contratar, capacitar y desarrollar personas para ese puesto.
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AMBIENTE EXTERNO
PLAN ESTRATGICO} CONDICIONES INTERNAS POLTICAS DE PERSONAL SISTEMA DE COMPENSACIONES
Enfoque sistmico de la Administracin de recursos humanos
Plan de Recursos humanos Nmero y tipo de Administradores requeridos Determinacin de la disponibilidad del capital humano Inventario de administradores Fuentes internas Fuentes externas Plan de Carrera
Asignacin De recursos
Reclutamiento Seleccin Contratacin Promocin Separacin
Direccin Y control
Capacitacin y desarrollo
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Plan general de R.H. de la empresa
Se inicia con la determinacin de las tareas a cumplir qu se realiza y cmo se realiza en el puesto? qu conocimientos, actitudes y habilidades se requiere? (PERFIL DE COMPETENCIAS)
Ambiente externo
Requisitos y Diseo de puestos
Experiencia, responsabilidad, honestidad, capacidad Para comunicarse etc.

Desempeo administrativo Desempeo empresarial
Reclutamiento Seleccin Contratacin Pro mocin Caractersticas individuales Ambiente interno
Induccin
Desarrollo
Evaluacin Y Compensaciones
Promocin Descenso Reemplazo Retiro
ENFOQUE SISTMICO DE LA IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE R.H.
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Determinacin de la disponibilidad del capital humano La disponibilidad del capital humano es un indicador que representa la disponibilidad de habilidades, conocimientos y Know How de los empleados para llevar a cabo los procesos internos crticos que conduzcan al xito de la estrategia. En esta seccin se presenta un esquema de trabajo que permite a las organizaciones identificar los requisitos de capital humano para ejecutar las estrategias y estimar la brecha entre los requisitos de capital humano y la disponibilidad actual de los colaboradores; as como tambin crear programas para cerrar la brecha entre los requisitos y la disponibilidad actual.
Determinacin de la disponibilidad del capital humano

El proceso de medir la disponibilidad del capital humano comienza con la identificacin de las competencias requeridas por las personas que llevan a cabo cada uno de los procesos internos del mapa estratgico de la organizacin; ste proceso, nos conduce a determinar la familia de puestos estratgicos que son los puestos en los que los empleados con estas competencias pueden tener el mayor impacto en la mejora de esos procesos internos crticos. Los perfiles de competencias describen los requisitos de estos puestos con bastante detalle. Un proceso de evaluacin define las capacidades actuales de la organizacin en cada una de las familias de los puestos de trabajo, segn las dimensiones establecidas en los perfiles de competencias. La diferencia entre los requisitos y las capacidades actuales representa una brecha de competencias que define la disponibilidad del capital humano de la organizacin. Para eliminar esa brecha, la organizacin elabora programas de desarrollo de capital humano. El proceso se indica en la siguiente figura:
MAPA ESTRATGICO GENERAL PARA UNA EMPRESA
Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva De los procesos internos
Valor a corto y largo plazo para los accionistas Objetivos - Estrategia

Aumentar la utilizacin de activos
Mejorar el valor De los clientes
Mejorar la estructura de costos
Ampliar las oportunidades de ingresos
Propuesta de valor para los clientes

Precio Calidad
seleccin
servicio
Asociacin
Atributos producto/servicio
Procesos de gestin de operaciones Procesos que producen Y entregan productos Y servicios Procesos de gestin de clientes Procesos que mejoran El valor del cliente Procesos de innovacin Procesos que crean Nuevos productos y servicios
Procesos reguladores y sociales Procesos que mejoran Comunidades y el Medio ambiente
Perspectiva Crear alineacin De los Recursos y Capacidades
Familia de Puestos estratgicos
Crear disponibilidad
CAPITAL HUMANO
Conocimientos
Valores
Habilidades
Modelo de disponibilidad de capital humano

2
Definir perfil de competencias

4
Mapa estratgico
Identificar familia de puestos estratgicos
Informe de disponibilidad de capital humano
Programa de desarrollo capital humano
Evaluar disponibilidad estratgica
Paso 1: Identificar la familia de puestos estratgicos Todos los puestos de trabajo son importantes para la organizacin, sin embargo, a los gerentes deben reconocer que algunos puestos de trabajo tienen un impacto mucho ms grande en la estrategia que otros. El proceso de gestin estratgica del capital humano debe identificar y focalizarse en aquellos trabajos fundamentales que tienen mayor impacto sobre la estrategia. Las familias de puestos estratgicos suelen impactar entre el 80 y 90% de las prioridades estratgicas de la organizacin y esto suele representar el 10% de la fuerza laboral de la empresa. Esta es la esencia de la focalizacin estratgica. Paso 2: Establecer el perfil de competencias En este paso se define los requisitos de los puestos de trabajo con bastante detalle, una tarea que a menudo se conoce como la determinacin del perfil del puesto de trabajo o perfil de competencias. Este perfil describe los conocimientos, habilidades y valores que necesitan las personas para ocupar don xito un determinado puesto de trabajo.

El perfil de competencias proporciona el punto de referencia que el departamento de RR. HH. puede usar al seleccionar, contratar, capacitar y desarrollar personas para ese puesto. Como se muestra en la siguiente figura:

Paso 3: Evaluar la disponibilidad de capital humano Las organizaciones evalan las actuales capacidades y competencias de los empleados que integran la familia de puestos estratgicos. Estos datos sirven para establecer el programa de desarrollo de la carrera profesional. Las evaluaciones proporcionan un enfoque prctico para el futuro desarrollo personal de los empleados. Paso 4: Programa de desarrollo de capital humano El mapa estratgico agrega focalizacin a los programas de recursos humanos (seleccin, capacitacin y planeacin de la carrera profesional) que desarrollan el capital humano de la organizacin. Sin la gua de un mapa estratgico, la mayora de los programas de RR. HH. Tratan de satisfacer las necesidades de todos los empleados, por lo que invierten menos de lo necesario en los puestos de trabajo que realmente marcan la diferencia. Al concentrar las inversiones en capital humano y los programas de desarrollo en el nmero relativamente pequeo (generalmente menos del 10%) de empleados que ocupan puestos estratgicos, las organizaciones pueden lograr grandes resultados con mayor rapidez y menor costo que por medio de gastos dispersos en RR.HH.
Conocimiento especfico del Trabajo requerido para realizar eficazmente la funcin (Ejemplo Un experto en la materia, conocimiento de apoyo que ajustan el conocimiento especfico al entorno y al contexto de trabajo, Ejemplo: conocer al cliente)
Habilidades especficas del trabajo requeridas para realizar eficazmente la funcin, estas complementan la base general de conocimientos. Por ejemplo, habilidades de negociacin, asesoramiento o gestin de proyectos
SABER
CONOCER
Conocimientos Habilidades
SABER HACER
Valores
Conjunto de caractersticas y comportamientos generales requeridos para realizar eficazmente la funcin. Algunos puestos Requieren trabajo en equipo, mientras otros se desenvuelven alrededor del foco en el cliente. Adecuar los valores al puesto de trabajo es esencial
SABER
SER Y VIVIR JUNTOS
MODELO DEL PERFIL DE COMPETENCIAS
El feedback en el proceso de Performance Management

Momentos de la entrevista de Feedback
1. Apertura Contacto. Duracin. Objetivo. Estructura. Disponibilidad. Recuerde !!! 2. Balance del Ao El colaborador presenta. Luego el jefe. Establecen puntos fuertes y puntos de mejora.
La frecuencia del Feedback debe ser constante
5. Cierre
3. Prximo perodo
Repasa objetivos y desafos. Indicadores de cumplimiento. Recursos. Soporte requerido.
El colaborador expresa expectativas. El jefe sugiere alternativas. Acuerdan acciones
Resumir. Registrar. Pasos a seguir.
4. Desarrollo

FACCI

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DIRECCIN ESTRATGICA PARA GESTIONAR EMPRESAS UTILIZANDO LA HERRAMIENTA BALANCED SCORECARD

INSTRUCTOR: ING. JIMMY PILOSO RODRGUEZ

CURRICULUM VITAE DEL ING. JIMMY PILOSO RODRGUEZ EDUCACIN

CALENDARIO DE CLASES 2012

Qu temas vamos a tratar en el mdulo?

Qu temas vamos a tratar en el mdulo?

Mc. Graw-Hill (Octava edicin, 2009)

Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K.

Mapas Estratgicos, R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2004.

POLTICA DEL CURSO Y EVALUACIN A SEGUIR

ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL

EL PROYECTO DEBERA INCLUIR:

1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA

a) MISION - Definicin del negocio - Visin (metas y objetivos) - Valores Filosficos

b.2.2 Anlisis del mercado Necesidades del cliente

Disear las caractersticas del producto

ENFOQUE SISTMICO DEL CURSO

INTRODUCCIN AL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

ASPECTOS QUE HAN INCIDIDO EN LA EVOLUCIN DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

El enfoque sistmico de las organizaciones ha servido de soporte

Gestionar la estrategia no es lo mismo que gestionar las operaciones.

Por qu las organizaciones estn utilizando el Balanced Scorecard?

62% 38% 15%

Qu son los Activos Intangibles?

Intangibles que Impactan en el Desempeo y el valor de una organizacin

La mayora de las organizaciones tienen dificultades con la ejecucin de planes

9 de cada 10 fallan en ejecutar estrategias

Slo el 10% de las Organizaciones ejecutan su estrategia

Barreras para la ejecucin de la estrategia

Barrera de las personas

Barrera de los recursos

LA ESTRATEGIA ENFOCADA A LA ORGANIZCIN

PLANEACION ESTRATGICA POLTICA EMPRESARIAL 1980

THE EXECUTION PREMIUM

BALANCED SCORECARD 1992 1996 2000 QU ES ESTRATEGIA?

EVOLUCIN DE LA GESTIN ESTRATGICA

PERSPECTIVA DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

ANLISIS EXTERNO TIEMPO MAGNITUD DEL OBJETIVO 1 SITUACIN ACTUAL

TEMAS O ASUNTOS ESTRATGICOS CMO? OBJETIVOS EJECUCIN PLANES OPERATIVOS

ESTRATEGIAS OBJETIVOS ESTRATGICOS ESTRATEGIAS PROYECTOS

DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

COMPONENTES DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

Definir la misin, visin y valores

Establecer los temas estratgico y objetivos estratgicos

Evaluar los resultados

Enfoque sistmico de la Gestin estratgica

FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO

SITUACIN DESEADA EN EL FUTURO

ENFOQUE TRADICIONAL DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS

EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

LA ESTRUCTURA CORPORATIVA DE UNA ORGANIZACIN

CEO VICE PRESID. VICE PRESID.

NIVEL DE LAS UEN`s NIVEL FUNCIONAL

ANLISIS EXTERNO TIEMPO MAGNITUD DEL OBJETIVO 1 SITUACIN ACTUAL

TEMAS O ASUNTOS ESTRATGICOS CMO? OBJETIVOS EJECUCIN PLANES OPERATIVOS

ESTRATEGIAS OBJETIVOS ESTRATGICOS ESTRATEGIAS PROYECTOS

DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

ETAPA DE FORMULACIN ETAPA DE EJECUCIN

Plan Estratgico PLANIFICAR LA ESTRATEGIA

Plan Operativo Anual

El Modelo del proceso de gestin estratgica