PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES (S&OP): um estudo de caso numa petroqumica

Tanajura, Ana Paula M., Escola Politcnica - UFBA paulat@ufba.br Cabral, Sandro, Administrao UFBA scabral@ufba.br

Dentre as vrias instncias de planejamento, surge o Sales and Operation Planning (S&OP) ou planejamento de vendas e operaes, processo de planejamento agregado que ocorre num horizonte de tempo de um a dois anos e promete vantagens importantes como crescimento da receita e margem de lucro, fruto da otimizao dos nveis de servio ao cliente e melhor gesto dos ativos. O objetivo desse trabalho foi analisar o funcionamento do processo de planejamento de S&OP numa indstria petroqumica de grande porte e relacion-lo aos aspectos preconizados na literatura. Para melhor compreenso e anlise, foi escolhido o mtodo do estudo de caso, associado a entrevistas com os funcionrios da empresa e anlise documental. A pesquisa mostrou que o S&OP contribuiu na construo de um ambiente multidisciplinar para a tomada de deciso; na reduo da assimetria de informao entre as reas da empresa e na ampliao do envolvimento dos membros da empresa na tentativa de seguir um nico plano, reconhecido como o melhor. Porm, identificou-se a dificuldade em segregar o planejamento de S&OP como um nvel de planejamento agregado. Foi constatado na empresa, que diferentemente da proposta apresentada pela literatura, o S&OP aborda detalhes de programao e, algumas vezes, mostra um aspecto mais operacional que ttico.

Introduo Num mercado de mudanas frequentes, cada vez mais urgente a necessidade que as empresas tm de buscar novas tcnicas de planejamento para alcanar as metas estabelecidas na estratgia corporativa. Novas ferramentas disponibilizam uma infinidade de informaes, que, muitas vezes, so analisadas de maneira isolada e acabam levando a decises unilaterais, afetando outros departamentos e comprometendo o resultado geral da empresa (NAVARRO; LIMA, 2006). A coordenao das vrias atividades que uma empresa precisa realizar para atingir os seus objetivos tem que estar sintonizada com um direcionamento nico, firme e plenamente conhecido pela organizao. Uma estratgia competitiva bem delineada o primeiro passo para obter seus objetivos, mas ela no passar de uma boa inteno se no for implementada atravs de 1|Pgina

um bom gerenciamento de negcio, que permita estabelecer o caminho de sucesso do processo (PROENA; CAULLIRAUX; CAMEIRA, 2001). Ter uma estratgia corporativa alinhada e coerente com os planos e aes no nvel operacional, garantindo seu alcance por toda a organizao, um desafio nas empresas. Nesse contexto, o processo de Planejamento de Vendas e Operaes, do ingls Sales and Operation Planning (S&OP), surge como uma resposta para atend-lo. Os processos de planejamento em geral buscam definir capacidades futuras a partir de uma inrcia intrnseca dos processos decisrios. Segundo Corra, Gianese e Caon (2001, p.36), esta inrcia entendida como o tempo que necessariamente tem de decorrer desde que se toma determinada deciso at que a deciso tome efeito. Como no possvel decidir alteraes no processo produtivo de forma imediata, torna-se necessrio planejar. Diferentes decises possuem diferentes inrcias e, por isso, os efeitos das decises acontecem em diferentes momentos. Este fato justifica a necessidade de sub-horizontes dentro do horizonte de planejamento (CORRA; GIANESE; CAON, 2001). O S&OP utiliza um horizonte de 12 a 24 meses de planejamento com perodos de replanejamento de um a dois meses, que trata principalmente de decises agregadas que requerem viso de longo prazo do negcio. Possui como diferencial a integrao entre diferentes setores da empresa na construo de um plano nico, aprovado e validado pelos demais. Outro fator importante a incluso da alta direo da empresa no processo decisrio que compe a definio das metas durante a elaborao do planejamento de operao e vendas (CORRA; GIANESE; CAON, 2001). Segundo Wallace e Stahl (2003), o S&OP pode ser resumido como o processo de negcios que ajuda a empresa a manter a demanda e a oferta em equilbrio, focando nos volumes agregados famlias e grupos de produtos de maneira que os problemas de variedade (mix) produtos individuais e pedidos de clientes sejam tratados mais rapidamente. Via de regra, o S&OP tende a ser multidisciplinar, envolvendo a Gerncia Geral, Vendas, Operaes, Finanas e Desenvolvimento de Produtos, em vrios nveis da empresa incluindo at o executivo responsvel pela unidade de negcios, o gerente de diviso, o gerente geral da unidade de negcios, ou o presidente de uma empresa de menor porte. O S&OP conecta os planos estratgicos e o plano de negcios da empresa aos processos detalhados entrada de pedidos, Planejamento Mestre, Programao da Fbrica, e as ferramentas de compras utilizadas para conduzir os negcios de semana em semana, de dia a dia, e de hora em hora. Usado adequadamente, o S&OP capacita os gerentes das empresas a visualizarem os negcios de forma holstica, proporcionando uma janela para o futuro (WALLACE, 2001, p.19). Em meio a um ambiente empresarial dinmico, onde as atividades so urgentes e as pessoas assumem mltiplas funes com metas individuais de desempenho, a implantao bemsucedida de um S&OP pode ser um desafio. Para ajudar na compreenso do tema foi realizado um estudo de caso numa petroqumica de grande porte, que iniciou a implantao de um processo colaborativo de planejamento nos moldes do S&OP em 2003, motivada pela aquisio de um software de otimizao para a construo dos balanos de produo, vendas e estoque. Foi percebida alguma resistncia implantao do S&OP na empresa e a credibilidade do software e do processo decisrio precisou ser construda diariamente. O S&OP teve, durante a sua implantao, como complexidade adicional, a constante mudana nos cargos de liderana da empresa. Com frequncia, novos lderes precisaram ser conquistados para atuarem de forma colaborativa com o processo de planejamento evitando-se, desse modo, decises unilaterais. Pretendeu-se com este trabalho realizar um confronto entre o que preconizado na literatura e o que efetivamente foi implantado na empresa. Um aspecto interessante o fato de a 2|Pgina

empresa possuir processos contnuos, historicamente rgidos, como caracterstico de indstrias petroqumicas. Ou seja, fbricas que, historicamente, buscam operar em sua mxima capacidade para obter os mais altos ndices de utilizao dos ativos e melhores ndices de energia. Como nem sempre nveis mximos de utilizao de capacidade tm relao com nveis mximos de lucratividade, o S&OP surgiu na empresa com a proposta de tornar o processo mais flexvel e adaptvel realidade de um mercado em transformao. O tema S&OP relativamente recente no Brasil. Isso pode ser constatado pelas poucas experincias relatadas e poucos trabalhos de cunho cientfico que abordam tal problemtica publicados no Brasil, quando comparado s inmeras publicaes nos Estados Unidos (NAVARRO; LIMA, 2006; LINARES, 2004). Julga-se que este trabalho d uma contribuio sobre o tema aos pesquisadores e tambm seja utilizado por empresas que queiram adotar este processo. A contextualizao do S&OP frente a outros sistemas Para compreender o S&OP e sua relao com os sistemas de administrao da produo, primeiramente importante compreender de forma ampla o planejamento e controle de operaes, bem como as diferentes hierarquias de planejamento existentes, nas quais se insere o S&OP. Planejar consiste em formalizar o que se pretende que acontea em determinado momento futuro. No existem garantias de que um evento v realmente acontecer, mas existe uma declarao de inteno de que acontea. Por outro lado, controlar fazer os ajustes que permitem que a operao atinja os objetivos estabelecidos pelo plano, mesmo que as suposies feitas no se confirmem. Portanto, o propsito do planejamento e controle garantir que a operao ocorra eficazmente e produza bens e servios como esperado. Isso requer que os recursos produtivos estejam disponveis na quantidade adequada, no momento adequado e no nvel de qualidade adequado (SLACK; CHAMBERS; HARLAND, 2009). As atividades de planejamento e controle so responsveis pela ligao de duas entidades. Por um lado, os recursos disponveis para a operao, com capacidade de atender a demanda, mas sem a orientao para isso. Por outro lado, um conjunto de demandas, tanto gerais quanto especficas, dos consumidores, atuais e potenciais, para os bens ou servios da operao. As atividades de planejamento e controle esto, de alguma forma, dirigidas para a conciliao das capacidades de fornecimento de uma operao com as demandas dirigidas para ela (SLACK; CHAMBERS; HARLAND, 2009). O sistema de planejamento e controle da produo possui um papel destacado na gesto de operaes de uma empresa. Dele provm as informaes que sustentam os processos de compra de matrias-primas, atendimento a clientes e elaborao do plano de produo. O sistema surge como uma ferramenta de suporte ao planejamento estratgico nos nveis ttico e operacional, relativo ao mdio e curto prazo, respectivamente (DONATO; MAYERLE; FIGUEIREDO, 2009). O planejamento estratgico da produo, por sua vez, conjunto de objetivos de longo prazo, servir como um guia a estas decises (MOREIRA, 1998). De acordo com Axsater (1986), planejar a produo de forma agregada tem o objetivo de garantir que as consideraes de longo prazo no sejam ignoradas nas tomadas de deciso de curto prazo, ou seja, interligar os planejamentos de longo prazo e de curto prazo. Alm disso, dentro da empresa e de acordo com Donato, Mayerle e Figueiredo (2009), o planejamento agregado da produo o elo entre diversos setores, como o financeiro, vendas, produo, marketing, etc. Hax e Meal, que desenvolveram o conceito de planejamento hierrquico da produo em 1975, sugerem trs nveis de agregao da produo: por item ou produto final; por tipo de produto, grupos de item que possuem estrutura de custo, processos produtivos e sazonalidades semelhantes; e por famlia, 3|Pgina

grupos de item pertencentes a um mesmo tipo de produto e que compartilham tempos de preparao semelhantes (DONATO; MAYERLE; FIGUEIREDO, 2009). Dempster e outros (1981) apontam algumas razes para uma abordagem hierrquica: a reduo da complexidade de soluo do problema ao se agregar itens em famlias e tipos de produto; a reduo da incerteza, j que decises de mdio prazo so tomadas com base num plano agregado enquanto decises relacionadas a nveis mais detalhados de planejamento so postergadas at o ponto em que so realmente necessrias; e a facilitao do processo decisrio na empresa, j que o planejamento hierrquico acompanha a prpria estrutura hierrquica da maioria das empresas. O planejamento de mdio prazo, onde o S&OP se insere com seus volumes agregados, desdobra-se no curto prazo em um Plano Mestre de Produo ou Planejamento Mestre. Nesta etapa, o plano desagregado at o nvel de Stock Keeping Unit (SKU), ou seja, at o produto final, unidade produtiva em que ser estocado e comercializado. Tambm faz parte do curto prazo o Material Requirements Planning (MRP) que gera os planejamentos de compra de matrias-primas e de fabricao de componentes a partir de uma dependncia entre a demanda e os itens componentes de produtos acabados ao longo do tempo (TUBINO, 2008), conforme pode ser verificado na figura 1 abaixo.

Figura 1- O modelo de planejamento de recursos Fonte: Adaptado de Wallace e Stahl (2003)

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Apesar da ligao existente entre Planejamento de Vendas e Operaes e o Planejamento Mestre de Produo importante o entendimento da diferenciao que h entre estes nos aspectos de volume e mix. De acordo com Berry e outros (2006), o papel do Planejamento Mestre de Produo de converter o Planejamento de Vendas e Operaes desagregado em um programa especfico de produo. O Planejamento Mestre traduz o Planejamento de Vendas e Operaes da empresa em um plano para produzir produtos especficos no futuro. Enquanto este ltimo fornece um relatrio agregado do volume de produo necessrio para atingir os objetivos estratgicos da empresa, o planejamento mestre um relatrio dos produtos especficos que compem tal volume.
S&OP Sales and Operations Planning

De forma geral, o S&OP Sales and Operations Planning - um processo de planejamento que interliga o planejamento estratgico corporativo ao planejamento dirio de produo e torna as empresas capazes de coordenar demanda e suprimento de seus produtos (GREGORY, 1999; DWYER, 2000; WIGHT, 1999). Corra, Gianese e Caon (2001) resumem em seis os macro objetivos do S&OP. Esses objetivos, segundo os autores, tambm podem ser utilizados para caracteriz-lo e se no forem alcanados impossibilitaro uma execuo eficaz do S&OP. Seriam: o suporte estratgia; a criao de planos nicos; o gerenciamento de mudanas; o gerenciamento de estoques; a medio de desempenho; e o trabalho em equipe. Objetivo 1: suportar o planejamento estratgico do negcio. Visa, assim, garantir, por meio de anlises e revises, que o planejamento estratgico do negcio vivel. Isso requer apresentar em moeda o resultado e garantir o compasso entre os planos operacionais e os planos de negcio, ou evidenciar desvios. Segundo Ayers (2006), o S&OP desenvolve planos tticos para suportar o plano de negcios da organizao. Objetivo 2: garantir que os planos sejam realsticos. Um nico plano criado a partir da validao das reas envolvidas onde, em cada deciso, ser possvel explicitar os impactos gerados na empresa. Objetivo 3: fazer o gerenciamento de mudanas de forma eficaz. Atravs do papel ativo nas mudanas futuras, planejar com antecedncia e analisar impactos. O S&OP aprimora as tomadas de decises pr-ativas (WALLACE, 2001, p.19-20). Objetivo 4: gerenciar estoques e carteira de pedidos garantindo o bom desempenho nas entregas. Isso implica agir sobre as vendas e sobre a produo para tentar manter estoques e/ou carteira de pedidos (para quem produz contra pedido) dentro de nveis considerados adequados para o bom desempenho da empresa. Objetivo 5: avaliar o desempenho do processo de planejamento atravs da incorporao de medidas para identificar quanto o desempenho real se desviou do plano. Essa avaliao permite a separao de atividades que esto sob controle das que esto fora de controle e requerem melhor gerenciamento. Lapide (2004b) prope como itens de avaliao a medio dos desvios em relao venda, desvios em relao ao oramento e a medio da aderncia entre os planos de venda, marketing e plano de operaes. Objetivo 6: o desenvolvimento do trabalho em equipe. Um objetivo importante a ser alcanado no processo de S&OP que visa quebra de barreiras organizacionais e faz com que as decises tenham carter multifuncional. Criar planos de produo e vendas coerentes entre si, com antecedncia de doze meses e que relacionam a estratgia da empresa com a operao, no algo trivial. Um dos 5|Pgina

motivos que levam a essa dificuldade a existncia de fatores nas empresas que, segundo Corra, Gianese e Caon (2001) impedem a manuteno da coerncia nas decises entre diferentes nveis hierrquicos (coerncia vertical) e entre as diferentes reas funcionais nas empresas (coerncia horizontal) que podem comprometer ou dificultar a criao de planos nicos. O S&OP surge como uma proposta de soluo a estes problemas, segundo os autores. Metodologia Para a investigao na indstria petroqumica escolhida foi utilizada a pesquisa de natureza aplicada e exploratria. Aplicada por gerar conhecimentos para a aplicao prtica dirigidos soluo de um problema especfico e exploratria no aspecto de proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito (GIL, 1988). A pesquisa envolveu o levantamento bibliogrfico, entrevistas com profissionais que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado e a anlise de exemplos que estimulam a compreenso. Cada um desses itens foi explorado na pesquisa atravs de um estudo de caso, onde se busca, de acordo com Yin (2005), examinar eventos contemporneos e efetuar uma inquirio emprica de forma qualitativa atravs da investigao de um fenmeno dentro de um contexto da vida real, onde mltiplas fontes de evidncia so utilizadas. Os pesquisadores exerceram no estudo de caso uma observao participativa, devido a atuao de um dos autores na empresa pesquisada, participando da implantao, construo de relatrios, agendas e capacitao de integrantes na empresa no processo de S&OP. A vantagem da observao participante a facilidade de acesso sobre situaes habituais em que os membros se encontram envolvidos, possibilitando captar palavras de esclarecimento que acompanham o comportamento dos observados (GIL, 1999). A associao da observao direta ao mtodo da entrevista, pelos pesquisadores, visou facilitar o registro das informaes. O tipo de entrevista escolhido pelos pesquisadores foi a por pautas, semiestruturada, devido flexibilidade desta. Esse formato foi fundamental para os variados perfis dos entrevistados: tempo de empresa, nvel hierrquico na organizao e rea de atuao.
Tempo de empresa (anos) 21 25 8 14 10 7 4 20 3 4

Entrevistado A B C D E F G H I

Funo Analista de planejamento e mercado Gerente Coordenador Analista de planejamento e mercado Gerente Diretor Gerente Gerente Engenheira de Produo

rea da empresa Matrias-primas Planejamento Planejamento Planejamento Exportao Comercial Controladoria Planejamento Industrial Logstica

J Analista Figura 2- Relao de participantes das entrevistas

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As entrevistas foram conduzidas fazendo-se uso de um roteiro bsico de perguntas que visava diagnosticar o entendimento do processo por parte dos colaboradores na empresa e o comprometimento dos participantes. O roteiro foi dividido em trs partes: Informaes gerais do entrevistado; O conhecimento e insero no S&OP da empresa; A avaliao atravs dos objetivos especficos do S&OP. Resultados Para caracterizar o processo de S&OP na empresa, em termos de organizao e estruturao, verificou-se a Poltica do S&OP, o Cronograma de atividades e os Participantes. Na sequncia, j conhecidos os aspectos de estruturao do S&OP, analisou-se a definio das famlias de produtos. Por ltimo, analisou-se o software de otimizao utilizado na anlise dos dados de produo e vendas para a construo de cenrios e as etapas que compem o ciclo de planejamento na empresa comparando-as com as cinco etapas propostas pela literatura. Organizao e estruturao A poltica do S&OP, segundo Corra, Gianese e Caon (2001), consiste num documento nico que contm os principais parmetros que definem as caractersticas do processo. Serve como um guia, um cdigo de conduta, para orientar os membros participantes do processo. Na empresa no foi identificado um registro oficial denominado Poltica de S&OP, que rena, em um nico documento, todos os aspectos como o objetivo do S&OP, a descrio das etapas que compem o processo, o cronograma, a lista de participantes, a definio das famlias de produtos, o horizonte de planejamento, as responsabilidades, os resultados e os critrios para reviso crtica do processo, conforme sugerido por Corra, Gianese e Caon (2001). O que existem so diversos registros, roteiros de trabalho, que armazenam alguma das informaes listadas e que so de uso exclusivo da equipe de planejamento (no so documentos de conhecimento dos integrantes das demais reas que participam do S&OP). Apenas o calendrio anual com prazos para execuo das etapas do ciclo mensal de S&OP divulgado. A inexistncia de uma Poltica de S&OP pode dificultar a identificao clara dos objetivos e dos resultados esperados ao final de cada processo de S&OP. Segundo Wallace (2001) e Grimson e Pyke (2007) fundamental a existncia de objetivos especficos que possam ser utilizados para medir o desempenho do planejamento e contribuir tanto para o processo de implementao quanto para a melhoria contnua. A lista de participantes da reunio executiva de S&OP na empresa, que conta com os diretores e gerentes Industriais, Comerciais e de Supply Chain, toda a equipe de planejamento, alm dos analistas Comerciais, de Matrias-primas e Logstica e o representante da Controladoria semelhante a proposta apresentada por Grimson e Pyke (2007), mas difere da proposta apresentada por Corra, Gianese e Caon (2001) e Wallace (2001), que apontam como fundamental a participao da alta direo na reunio executiva. Na empresa a atividade que seria atribuda ao principal executivo do negcio, o vice-presidente da Unidade de Negcio, segundo os entrevistados, delegada aos diretores participantes. A este fato os entrevistados atribuem a agenda lotada do vice-presidente e a capacidade de gesto dos diretores. Tambm foi mencionado que, em existindo um plano nico que maximiza o resultado de toda a empresa fruto do processo de S&OP, os diretores entram naturalmente em acordo sem precisar de um nvel superior para solucionar possveis impasses durante a reunio executiva. 7|Pgina

 claro que a participao da alta liderana fundamental para garantir o alinhamento entre o melhor resultado financeiro e a estratgia da empresa, mas considerando que nossa organizao muito grande, acho difcil a participao do lder empresarial [principal executivo] (Analista de planejamento e mercado da equipe de Planejamento em entrevista)

Wallace (2001) afirma, porm, que a no participao do principal executivo do negcio pode contribuir para que a empresa no assuma o S&OP como prioridade nas agendas, j que cada diretoria possui uma agenda particular e metas prprias que, algumas vezes, vo de encontro aos objetivos comuns e prejudica o desempenho do S&OP.
O vice-presidente no participa e parte dos diretores tambm no est dando importncia. Apenas os operacionais esto assduos nas reunies e se envolvem no trabalho. Existem divergncias entre diretores. Por exemplo, o diretor industrial quer manter a planta a carga plena enquanto a orientao reduzir carga (Analista de planejamento e mercado da equipe de Matrias-primas em entrevista)

Outro aspecto que justifica a no participao do vice-presidente na reunio de S&OP pode ser o fato de existirem outras reunies onde decises estratgicas so tomadas, restando para o S&OP questes operacionais. Isso pode ser percebido na fala da gerente de planejamento quando questionada sobre a atribuio de responsabilidades na empresa.
Em relao ao S&OP, os nveis de deciso esto atrelados as autonomias que o PA [plano de ao individual] de cada integrante contempla, mas no so formalizadas tal como nas diretrizes de investimentos. Um exemplo claro a deciso de reduo de carga nas plantas, que decidida num frum de diretoria e vice-presidente considerando as bases de avaliaes do ciclo S&OP. J no caso do mix de produo as mudanas so definidas entre as gerencias de negcios, produo e planejamento, ajustando para a melhor viso global para a empresa. (Gerente de planejamento em entrevista)

Observou-se tambm que durante a reunio executiva a equipe da controladoria no apresenta anlises financeiras. Na opinio do Gerente dessa rea, O S&OP mais operacional do que estratgico, h maior preocupao com estoque e entrega do que com movimentos macro como, por exemplo, o aumento das vendas. Sem a participao da alta direo e sem o embasamento financeiro atravs das anlises da Controladoria, o S&OP pode perder o comprometimento dos principais lderes do negcio (WALLACE, 2001). Na empresa, a maior participao do corpo operacional que v no S&OP, atravs das orientaes fornecidas, uma forma de facilitar as atividades dirias.
O S&OP no gera planos alinhados com a alta administrao. Hoje um processo de baixo para cima, e no sabemos se o resultado planejado est sendo alcanado. Apenas os integrantes das reas operacionais so assduos nas reunies e se envolvem no trabalho (Analista de planejamento e mercado - Matrias-primas).

Alguns entrevistados se posicionaram quanto a importncia do lder do S&OP na gesto do processo e qualidades que este deve possui.
Um lder do processo de S&OP deve ter a capacidade analtica, o conhecimento do processo, flexibilidade e relacionamento pessoal (Diretor de Supply Chain em entrevista a autora).

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Um lder do processo de S&OP deve ter organizao, penetrao em todas as reas envolvidas e conhecimento tcnico dos processos (Analista de planejamento e mercado da equipe de Planejamento em entrevista a autora). O coordenador do S&OP deve ter habilidade de ouvir todos os envolvidos no processo e entender as dificuldades de cada rea (Gerente de exportao em entrevista a autora). A falta de uma figura forte como lder prejudica o desempenho do processo (Gerente de Controladoria em entrevista a autora).

Na opinio de Wallace (2001), o gerente de planejamento, lder do processo de S&OP na empresa, na ausncia da participao do Vice-Presidente, deve ter um papel atuante entre as demais reas participantes: Comercial, Industrial, Logstica e Matrias-primas. Deve ser capaz de dirimir impasses entre as reas, quando surgirem, e tambm garantir a participao colaborativa de todos no processo. Ainda segundo este autor, o lder do processo de S&OP deve possuir capacidade de relacionamento interpessoal, ser proativo e bem organizado, e capaz de liderar uma reunio com eficincia. Deve conhecer o negcio as pessoas, os produtos, os processos, e por ltimo, porm no menos importante, os clientes. Agregao de produtos Na empresa os balanos de produo, vendas e estoque do S&OP contemplam todos os 25 produtos finais. No esto definidas famlias de produto. Para adequao ao tempo da reunio executiva, no mximo 3h, apresenta-se apenas alguns produtos de maior relevncia e os demais ficam disponveis para consulta no relatrio. So considerados relevantes para o S&OP os produtos de maior faturamento, ou que esto em desenvolvimento para atuar em algum novo seguimento, ou aqueles que apresentam algum fator crtico como estoque ou queda significativa na produo ou venda. Em relao ao impacto no faturamento, os produtos finais eteno e propeno juntos representam 53%, conforme mostrado na figura 15. Adicionando o benzeno, o para-xileno e o butadieno totaliza-se 75% do faturamento com apenas cinco produtos. Neste caso, estes poderiam ser utilizados como famlias individuais e os vinte produtos restantes agrupados em famlias como Combustveis, Solventes, Utilidades e Petroqumicos, denominaes j existem na empresa.

Figura 3 - Perfil de faturamento por produto no ano de 2005.

De acordo Wallace (2001), o nmero ideal de famlias de produtos est entre seis e doze, quanto maior o nmero de famlias, ou itens planejados, maior ser o desinteresse da alta administrao e consequentemente o processo se tornar um fracasso. As famlias devem ser 9|Pgina

organizadas com base no que faz sentido para a equipe de Vendas, deve-se certificar que as famlias se alinhem com os segmentos de mercado, com os grupos de clientes, ou quando for apropriado, com os grandes clientes individuais. Grimson e Pyke (2007) afirmam que existem exemplos recentes de empresas que discutem seus S&OPs em nvel de SKU nas reunies executivas. A vantagem de discutir nesse nvel, segundo os autores, que no se corre o risco de numa etapa posterior, onde o plano ser detalhado, encontrar algum impedimento para o cumprimento do plano. Por exemplo, o volume de vendas definido no nvel agregado ser incompatvel com o nmero de navios disponveis no nvel detalhado. Mesma justificativa encontrada na petroqumica pesquisada para a utilizao de produtos individuais. Se a empresa trabalha no S&OP com 25 produtos, sem agregao por famlia, com um horizonte de planejamento de trs meses, e o detalhamento do plano tratado durante a reunio executiva, todo o Planejamento Mestre de Produo est sendo abordado no mesmo nvel do S&OP. Neste caso, o S&OP deixa de abordar questes mais estratgicas e passa a focar no operacional, o que vai de encontro ao modelo de planejamento proposto pela literatura. Construo dos balanos de produo e vendas De acordo com Lapide (2005b) e Grimson e Pyke (2007) a forma mais rudimentar de execuo do ciclo de S&OP, mais simples e rpida, atravs de planilhas. Esses mesmo autores consideram que, em nveis mais avanados, utiliza-se um software de otimizao integrado com interfaces de colaborao externa e com o ERP em vez da realizao de otimizao atravs do Microsoft Excel, que no tem a mesma facilidade para gerar clculos avanados. De acordo com Sheldon (2006), as empresas no utilizam o ERP para gerenciar seus processos de S&OP porque, simplesmente, esses sistemas no existem. Os desenvolvedores de ERP no abraaram a causa do S&OP, mas segundo o autor, isso irrelevante j que o Microsoft Excel funciona bem com essa finalidade e muitas empresas obtm sucesso utilizando-o. A empresa analisada no se limitou a planilhas, entendendo que um nvel mais avanado na identificao de oportunidades poderia ser alcanado, adquiriu um software de otimizao que consegue interagir com o ERP e com o Microsoft Excel tanto na importao quanto na exportao de dados. Dos cinco estgios de integrao do S&OP, propostos por Grimson e Pyke (2007), em termos de tecnologia a empresa encontra-se no estgio 4, avanado, em que h a aplicao de um software de otimizao integrado ao ERP, mas sem otimizao conjunta com este, e um banco de dados que pode ser consultado por todas as reas. O nvel mais preliminar, de acordo com os autores, seria a utilizao de planilhas individuais por cada gerente sem consolidao entre elas, e o nvel mais avanado seria a ligao do otimizador com o ERP e com interfaces de colaborao externa, e a utilizao de um solver em tempo real. Etapas do processo mensal O processo de planejamento mensal tem similaridade com as propostas dos autores pesquisados e contempla as cinco etapas propostas por IOMA (2003, 2004b, 2005), Lapide (2004b, 2004a), Wallace (2001), Arozo (2006) e Corra, Gianese e Caon (2001), porm apresenta algumas particularidades como a execuo prvia do software de otimizao pela equipe de planejamento antes das reunies com as reas, apresentando solues diversas e dinamizando o processo. As cinco etapas propostas pelos autores podem ser verificadas na figura 4, abaixo. E para melhor representar o processo que ocorre na empresa, poderia ser representadas conforme a figura 5. 10 | P g i n a

Figura 4 - Etapas do processo de S&OP, baseado em Arozo (2006).

Figura 5 - Etapas do processo de S&OP, a partir das etapas propostas pelos autores.

Essa mudana consiste, basicamente, em destacar que a etapa de planejamento preliminar realizada pelas trs reas, comercial (demanda), matrias-primas (suprimentos) e industrial (produo), e no apenas pela rea comercial, como prope a literatura na etapa Planejamento de Demanda. Outra mudana est na etapa de planejamento de produo e suprimentos, denominada na figura 5 de Planejamento, j que realizada apenas pela equipe de Planejamento atravs do software de otimizao. A reunio prvia na empresa pesquisada, diferente da proposta da literatura de construo de cenrios durante a reunio, ser apenas um momento de validao do cenrio timo identificado atravs da ferramenta de otimizao na etapa anterior. A figura 6 ilustra as etapas que compem a atividade de Planejamento, onde so elaborados os cenrios de produo e vendas.

Figura 6 - Detalhamento da etapa de planejamento

A etapa de Planejamento realizada em cinco dias. Esta contempla o mdulo Planning do software de otimizao, executado com um horizonte trimestral e perodos mensais, seguido da execuo do mdulo Scheduling, com o horizonte de um ms e perodos dirios. O mdulo Scheduling tem o objetivo de detalhar as orientaes do Planning para o primeiro ms e enviar ordens de produo para o ERP. Os cinco dias da etapa de planejamento dividem-se em trs dias para a execuo do Planning e dois dias para a execuo do Scheduling. De acordo com os autores Wallace (2001) e Corra, Gianese e Caon (2001), a execuo do Scheduling uma etapa incompatvel com o S&OP j que a execuo do Scheduling equivaleria a realizao do planejamento mestre de produo, etapa que na literatura posterior ao S&OP. 11 | P g i n a

Durante os trs dias de execuo do mdulo Planning a equipe de planejamento trabalha na identificao de oportunidades sinalizadas pelo software. O software executado diversas vezes at que os planejadores encontrem uma soluo tima, que maximize o resultado, superando o mximo de restries possveis. Essa etapa do S&OP assemelha-se aos cinco passos de focalizao propostos por Goldratt (1997).
1) Identificar a(s) restrio(es) do sistema 2) Decidir como explorar a(s) restrio(es) do sistema 3) Subordinar qualquer outra coisa deciso anterior 4) Elevar a(s) restrio(es) do sistema 5) Se nos passos anteriores uma restrio for quebrada, volte ao passo 1, mas no deixe que a inrcia se torne uma restrio do sistema, Goldratt (1997, p. 53-57).

O tempo necessrio para anlise dos cenrios e das restries indicadas pelo otimizador o grande limitante do processo de identificao de oportunidades. Muitas vezes, a restrio envolve duas ou mais reas que precisam analisar a proposta conjuntamente no curto perodo em que o plano deve ser liberado. A Reunio Executiva de S&OP a etapa final do processo, que se encerra com todo o planejamento fechado e formalizado para a empresa (WALLACE, 2001). Normalmente, no so realizadas mudanas na reunio executiva, apenas comentrios para o cenrio trimestral que se apresenta conforme a seguinte agenda de reunio: Panorama de Mercado para o prximo trimestre Premissas industriais e comerciais para o trimestre Balano de produo e venda dos principais produtos Destaques do ms anterior (disponvel apenas para consulta se necessrio ao longo da reunio) De forma geral, pelos pontos apresentados pode-se afirmar que a empresa apresenta dificuldades em reservar ao processo de S&OP um carter mais ttico que operacional. Tambm no se observa o engajamento da liderana e procedimentos que medem a evoluo do processo. Pode-se notar que atividades referentes ao mix so tratadas no mesmo nvel de volumes agregados. Neste caso, a empresa contempla o S&OP em si e o planejamento mestre, onde so criadas ordens dirias de produo, numa mesma etapa de planejamento chamada S&OP. Os detalhes de cada produto abordados no nvel de mix podem ser enfadonhos para a alta liderana da empresa, e esta pode ser a causa de um desinteresse pela participao no frum do S&OP. Por outro lado, a rea operacional v no S&OP uma oportunidade de apresentar suas questes e problemas a serem solucionados. Essas equipes interagem entre si na reunio executiva e tornam o ambiente dinmico, com nfase em aes que, na maioria das vezes, remetem ao curto prazo. Consideraes Finais O S&OP Sales and Operation Planning - um processo de planejamento que ajuda as empresas a relacionarem os seus objetivos estratgicos com as metas operacionais (CORRA; GIANESE; CAON, 2001). Mantm a demanda e a oferta em equilbrio focando em volumes agregados, de modo que os problemas de variedade como produtos individuais e pedidos de clientes, possam ser tratados mais rapidamente (WALLACE; STAHL, 2003). um processo multidisciplinar que envolve as gerncias de planejamento, comercial, logstica, produo, finanas e 12 | P g i n a

matrias-primas; e, portanto, oferece benefcios para a empresa como a viso ampliada do negcio, onda cada rea pode estar ciente do impacto de uma deciso em toda a empresa. Mais do que uma sequncia de etapas e reunies, o S&OP um modelo de gesto integrada que requer uma mudana de cultura (WALLACE, 2001). E esse aspecto o que dificulta a sua implantao nas empresas (LINARES, 2004), seja pela falta de comprometimento da alta liderana, ou pela falta de uma gesto de mudana adequada, ou mesmo pelo desconhecimento das polticas de produo, vendas e estoque da empresa. Investimento em tecnologia nem sempre pode ser o fator limitante para a implantao de um S&OP com sucesso este pode ser apenas um aspecto para uma implantao bem-sucedida, onde resultados significativos so alcanados. Diante de uma srie de desafios que se apresentam para a construo de um S&OP de sucesso, o objetivo deste trabalho foi compreender o funcionamento desse processo numa indstria petroqumica de grande porte. Para isso, foi conduzido um estudo de caso que contou com a observao participante dos autores, tambm embasado pelas entrevistas semiestruturadas realizadas com diversos integrantes da empresa. O quadro abaixo resume os principais pontos de distanciamento entre o S&OP proposto na literatura pesquisada e o realizado na empresa pesquisada.
Item nfase Itens planejados Horizonte de planejamento Periodicidade Participao do presidente Numero itens planejados Anlise Financeira Literatura Ttica / Estratgica Agregados 12 meses Mensal Sim Mximo 15 Atuante no processo e durante a reunio executiva Empresa pesquisada Operacional Desagregados 3 meses Mensal No 25 Apenas atravs dos clculos de otimizao do software de planejamento No realizada

Aps a reunio executiva, com procedimento definido Abrange todas as etapas do Restrita aos membros da equipe de processo, de conhecimento geral planejamento Figura 7 - Resumo comparativo entre a literatura e o S&OP implantado na empresa.

Analise crtica do processo Documentao

A partir do trabalho j realizado, pode-se sugerir estudos e pesquisas futuras relacionadas a: a) A contribuio do processo de Planejamento de Vendas e Operaes (S&OP) para a reduo dos custos da empresa. Objetivo: Quantificar a reduo de custos obtida com a implantao do S&OP, uma vez que os investimentos no so grandes, pois independem da compra de programas de computador sofisticados softwares especializados, apontar o custo versus o benefcio da implementao desse processo pode contribuir para sua maior divulgao; b) Avaliar, por tipo de negcio, que indicadores podem ser adequados para medir a eficincia do S&OP em empresas com esse processo j consolidado. Objetivo: Atravs de uma pesquisa com empresas de diferentes setores, verificar que indicadores so utilizados para medir a eficincia do S&OP.

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c) Avaliar, por tipo de negcio, o perfil dos profissionais que fazem a gesto do processo de S&OP nas empresas. Objetivo: Caracterizar o profissional adequado para exercer a funo de lder no processo de S&OP auxiliando empresas e escolas na formao desses profissionais. Referncias
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