5 consejos de un joven que gan US$170 millones en 2 aos

17 AGOSTO, 2013 10:45 AM 0 COMENTARIOSAUTOR: EQUIPO PYMEX

Soy feliz con este trabajo dependiente recibiendo mi sueldo cada fin de mes? Cmo arriesgarme a perder esa seguridad y comodidad para emprender mi negocio propio? Lograr mis objetivos? Y si fallo? Si no encuentro un inversionista? Cada potencial emprendedor se cuestiona con estas y mil otras interrogantes antes de pretender dejar su zona de confort. No fue diferente con Aaron Patzer, un joven ingeniero estadounidense de 25 aos quien quera tomar el riesgo de poner en marcha su idea de negocio. El se haba mudado a Bay Area en California para trabajar, no tena amigos, ni contactos que pudieran apoyarlo con su emprendimiento. Con suficientes ahorros, decidi dejar la seguridad de su trabajo como empleado y empez a dedicarle a su proyecto 10 horas al da, 7 das a la semana. Como saba que necesitaba conocer gente decidi participar en distintas actividades como grupos de caminata, desayunos de negocios y emprendedores de su localidad. Cre el prototipo y contrat a su primer empleado. Saba que de todas maneras requera el apoyo de un inversionista. Silicon Valley, el gigante de las inversiones de EE.UU., lo intimidaba ante las miles de propuestas denegadas que haba visto de otros jvenes emprendedores. A l tambin le cayeron algunos NO- pero Aaron no se detuvo hasta conseguir su primer SI. Luego de 2 aos de desarrollo, en setiembre 2007, Mint.com versin beta ve la luz atrayendo la atencin de muchas personas. Alrededor de medio milln de usuarios se suscribieron al servicio de Mint durante solo el primer ao. Patzer ofreca un programa til, amigable e intuitivo a travs de la web para llevar el control de las finanzas personales. Dos aos despus, Intuit Inc., empresa que contaba con algunas herramientas similares a Mint, le compra a Patzer su website por 170 millones de dlares.

Qu consejos nos da Aaron Patzer para emprender?

Consejo 1:
Crea un producto que convierta una tarea difcil y tediosa en algo divertido y fcil.
Tu idea de negocio debe cubrir una necesidad real. Las finanzas personales son complejas y difciles de controlar para muchas personas. Patzer estaba frustrado de no encontrar buenas herramientas para este tipo de operaciones por lo que cre Mint.

Consejo 2:
Escoge un mercado grande.
Patzer investig y descubri que ms de 250 millones de personas alrededor del mundo utilizan la banca por internet. Con los 1.5 millones de usuarios que tiene actualmente Mint, an tiene un mercado muy grande al cual ofrecer dicho producto.

Consejo 3:
Desarrolla un modelo de negocio que te haga ganar dinero.
Este producto es gratuito pero Mint gana a travs de la ayuda que le brinda a las personas a ahorrar dinero. Conocen en qu utiliza la gente su dinero, dnde deben buscar financiamiento, o si deben cambiar su seguro. Esta especie de consultora online les permite ganar.

Consejo 4:
No pagues para obtener clientes.
La adquisicin de sus clientes ha sido de manera libre, la captacin se hace a travs de las redes sociales, blogs y la prensa. No pagan por publicidad, pero s tienen algunas alianzas estratgicas con Motley Fool y compaas que generan reportes crediticios y financieros. Apple tambin les ha dado ayuda a travs de publicidad gratuita con las aplicaciones desarrolladas para los smartphones.

Consejo 5:
S exigente a la hora de contratar un empleado.
Crea un proceso exhaustivo para la contratacin de tu personal. Para temas tecnolgicos Patzer cuenta que evala a 50 para escoger uno. Para puestos ms altos como administradores, usa una tcnica de anlisis de patrones de conducta. Patzer declara que en estos aos solo han despedido a 2 personas y 1 se fue de manera voluntaria. Qu te parecen la historia y los consejos de este joven emprendedor? Por: Sofa Kato - Equipo Pymex

NO TE TIRES A LA PISCINA DE CABEZA

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Muchos

hemos

aprovechado

estas

vacaciones para relajarnos y descansar de la rutina diaria pero tambin para cuestionarnos nuestra vida. Reflexionar sobre lo que somos y sobre lo que nos gustara ser y a menudo lo que vemos no nos gusta: un trabajo que no nos llena, una situacin personal aburrida y un estilo de vida diferente al que nos gustara tener. Vamos, que nos sentimos fuera de lugar. Y hay una vieja idea que nos ronda la cabeza desde hace tiempo, que nos llena de ilusin y nimo nada ms pensar en ella y a la que nos encantara dedicarnos. Pero en lugar de hacer algo al respecto, de dar un paso adelante y empezar a cambiar nuestra vida, intentamos racionalizar nuestra situacin, justificarla e intentar relegar nuestra idea a la categora de los sueos inalcanzables. A los quizs en otra vida.

Intentamos auto convencernos de que no existen ms opciones: De que ahora no es el mejor momento para hacer cambios en nuestra vida. De que la coyuntura socioeconmica es demasiado negativa para intentar algo nuevo. De que ya somos demasiado mayores. O demasiado jvenes. O de que no tenemos suficiente dinero.
Y todo eso es cierto, sin duda. Pero las circunstancias perfectas no existen. Nunca va a ser el momento perfecto para tirarte a la piscina y perseguir tu idea as que no lo hagas. En lugar de ver la vida como un todo o nada, empieza a pasitos. Pasitos cortos de bebe. Un pie detrs del otro. Tu gran idea puede que sea revolucionaria, y que vaya a cambiar el mundo o puede que no. As que, en lugar de tirarte desde el trampoln ms alto a una piscina que no sabes qu profundidad tiene, sin ms proteccin que tu fe (algo que da a terror hasta al ms pintado),hazlo al revs. Mete un pi en el agua primero. Mira a ver si la temperatura es correcta y estudia su profundidad. Habla con posibles clientes, y analiza sus reacciones. Obsrvalos, entiende su contexto. Averigua cmo estn resolviendo sus problemas a da de hoy. Descubre qu les duele y porqu.

Y todo esto sin dar el salto mortal, sin dejar tu trabajo actual. Luego da un salto desde el borde de la piscina. Mira a ver cmo te sientes y si realmente se te da bien saltar. Si el agua est fra. Prepara un prototipo y dselo a probar a los clientes potenciales. Observa cmo interactan con l. Haz consultora gratis al principio para aprender ms sobre tus clientes. Y si finalmente todo encaja, sube al trampoln y da el salto. Pero sabiendo cmo es la piscina, que profundidad tiene y a qu temperatura est el agua. El camino sin duda ser muy duro, teniendo que compatibilizar dos actividades. Tendrs que trabajar 14 horas diarias en algo que puede o no puede salir pero si finalmente decides no saltar, que no sea por las tpicas excusas derivadas del miedo. Que sea porque lo has intentado, te lo debes a ti mismo. Recuerda una de las mejores definiciones de emprendedor:

Un emprendedor es aquella persona que acepta vivir unos aos como nadie lo hara para poder vivir el resto de su vida como la mayora no podra
La decisin est en tu mano. Pero no pongas la excusa de que es demasiado riesgo, porque aunque sin duda la incertidumbre existe, tambin existen mtodos para reducir los riesgos. Ser un camino ms lento y ms duro, pero en cualquier momento podrs dar la vuelta. Piensa en ello.

CMO FUNCIONAN LOS MODELOS DE NEGOCIO FREEMIUM? LAS 10 CLAVES IMPRESCINDIBLES

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Existen decenas de tipos de modelos de negocio diferentes (si no cientos, contando variantes e hibridaciones), pero uno de los ms populares ltimamente es el modelo de negocio freemium. Una de sus principales caractersticas es que se basan en un gran volumen de clientes y donde mejor que Internet para encontrar millones de ellos? Se trata de modelos en los que una parte bsica del servicio o producto se ofrece gratuitamente al grueso de los usuarios, mientras que los clientes que desean el servicio avanzado o premium deben pagar. Existen mltiples formas de enfocarlo, pero me ha parecido interesante y concisa la descripcin de los tipos de freemium ms usados (basado en cual es la restriccin del salto de free a premium) que nos ofrece la wikipedia:

Limitado por funcionalidad: Una de las ms habituales, el producto o servicio gratuito tiene un numero limitado de funcionalidades, si deseas acceso a las ms avanzadas debes pagar el precio preimum, como Skype o Spotify.

Limitado por tiempo: Durante un tiempo es gratis, pero una vez finalizado el periodo de prueba hay que pagar (muy usado en la industria del software aunque en mi opinin esto no es realmente freemium).

Limitado por capacidad: nicamente se puede usar un nmero limitado de veces, o la capacidad que se ofrece es limitada (por ejemplo Google Drive ahora ofrece 5 Gb gratis pero si queremos ms espacio debemos pagar)

Limitado por uso: Se ofrece gratuitamente un numero limitado (tpicamente 1) de licencias, si se necesitan ms se deben pagar. La clave es que la restriccin sea coherente, por ejemplo 1 licencia de uso por red.

Limitado por tipo de cliente: Gratuito slo para una clase de clientes, por ejemplo del sector de educacin.

Limitado por anuncios: Aunque no est en la definicin oficial, es uno de los ms usados. El servicio gratuito se sustenta en un modelo de negocio basado en publicidad, si no quieres ver anuncios hay que pagar. Es habitual modelos freemium mixtos que combinan aspectos de los anteriores, pero una vez escogido el tipo de modelo freemium, existen un nmero importante de aspectos que no slo debemos comprender sino interiorizar ya que de ellos depende el xito de negocios innovadores como los que nos estamos planteando.

LAS 10 CLAVES DE UN MODELO DE NEGOCIO FREEMIUM

1. VALOR: Es absolutamente clave que la proposicin de valor que se ofrece gratuitamente sea completamente genial, ya que ofrecer algo gratis no es suficiente para atraer usuarios. Si la proposicin free es genial, la

proposicinpremium debe ser extraordinaria y cubrir las necesidades de un grupo de usuarios avanzados o con necesidades ms evolucionadas que los free. Adems, es importante tener claro que la proposicin free es un suelo y no untecho, es decir, bajo ningn concepto se puede disminuir o eliminar funcionalidades a la versin free para incentivar el paso a la versin premium, dado que los usuarios pueden revelarse y huir en masa de tu servicio (comodesgraciadamente le sucedi a Spotify al restringir su servicio free). 2. VOLUMEN: Una de las primeras preguntas que hago a un cliente que viene con un modelo freemium es cunto quiere ganar al mes Imaginemos que son 20.000, y que su producto en la versin premium cuesta 2 al mes. Eso implica que para ganar 20.000 tiene que dar servicio a 10.000 clientes premium al mes (20.000/2). Dado que una tasa de conversin en freemiumbuena podra ser de un 1%, eso quiere decir que necesita atraer a 990.000 usuarios free registrados lo que no es en absoluto trivial! Creo que el clculo anterior es el primero que debemos hacer al plantear un modelo de negocio freemium, ya que ofrece una perspectiva muy realista de la clave de cualquier modelo freemium: el VOLUMEN DE USUARIOS debe ser enorme, ya que es necesario sustentar con unos pocos usuarios de pago los servicios gratuitos para la mayor parte de usuarios. 3. CONVERSIN: Derivado del punto anterior, la principal obsesin de la empresa que opere en un modelo freemium debe ser entender y mejorar continuamente el porcentaje de usuarios free que se convierten en premium. Para ello se debe disear una estrategia cuidadosa para incentivar el paso de un estado al otro, pero sin caer en mensajes demasiado machacones, comprendiendo y respetando el ciclo de maduracin de cada cliente.

Adems, resultar clave adoptar el funnel como principal indicador del rendimiento de modelo de negocio, y hacer un foco continuo en mejorar la tasa de conversin de usuarios free a premium lo que implica mejorar las tasas de todos los pasos anteriores en el funnel, haciendo que ms usuarios se registren, que aumente el nmero de usuario registrados que utilizan habitualmente el servicioetc. 4. CANIBALIZACIN: Uno de los principales aspectos que hay que estudiar con exquisito cuidado es el balance entre funcionalidades free y premium, ya que las gratuitas deben ser suficientemente buenas para ser absolutamente tiles para un grupo de clientes pero slo eso. La clave es identificar el umbral exacto en el que los servicios free no canibalizan las ventas de los premium, de forma que free sirve para atender a clientes que en general de otra forma no seran clientes del servicio y adems sirve a los premium para probar las bondades del servicio. 5. PRECIO: Si en general el precio es uno de los aspecto ms espinosos de cualquier modelo de negocio, en un modelo freemium cobra especial importancia: de forma consistente el lmite mnimo debe ser suficiente para que el volumen de ingresos de los usuarios premium subvencione a los usuarios free y pague la estructura de costes de la empresa. Obviamente al principio no ser posible alcanzar este equilibrio, pero debemos ponernos como objetivo que en un plazo no muy largo este sea el suelo de los ingresos, de forma que cualquier crecimiento por encima de esto sirva para aumentar la rentabilidad. En general siempre es difcil conseguir animar a un usuario a que page (aunque slo pague 0,01 ), por lo que no slo es necesario encontrar un precio correcto (no slo en volumen, sino en forma ya que un precio bonito convierte mejor que uno feo ms barato) sino con una forma de pago extremadamente fcil de usar y fiable y un proceso de registro extremadamente corto (como dice Ricardo Lop: Ms clicks, menos ventas). 6. MERCADO: Derivado del punto en el que hablbamos sobre el volumen, es crtico utilizar los modelos freemium para dirigirse a mercados masivamentegrandes. No se trata de un modelo de negocio til para dirigirse a pequeos nichos o segmentos muy verticales, ya que debemos adquirir un volumen enorme de clientes para que el modelo de negocio sea rentable as que Cmo de grande es el mercado? es otra de las preguntas clave en este tipo de modelos. 7. COSTE SERVICIO: Los modelos freemium son modelos donde el coste de servir a cada usuario debe ser cercano a cero, es decir, donde un incremento importante en usuarios no lleve parejo un incremento importante en costes. La razn es que se debe maximizar la rentabilidad del modelo (exigua de por s hasta que no se alcanza el volumen crtico), por lo que los aspectos deescalabilidad del modelo y sus derivadas (estrategias de automatizacin, economas de escala y de eficiencia en los

procesos) son crticos, y donde cualquier interaccin humana encarece exponencialmente el proceso y destruye el margen Es importante adems no perder de vista que, curiosamente, los usuarios freetienen un coste de mantenimiento superior a los de pago, ya que dado que no pagan no hacen demasiado caso a cosas como FAQ, instruccionesetc. 8. VIRALIDAD: Puesto que la clave de este tipo de modelos es el volumen, y que debemos reducir al mximo posible el coste del servicio, es necesario disear estrategias de captacin con un costes de adquisicin de usuarioextremadamente bajo. Esto implica que cualquier dinmica viral que ayude a que un usuario atraiga a ms usuarios (echar ms usuarios por la parte de arriba del funnel) es crucial. Podemos incluso invertir en mejorar la proposicin de valor del usuario free para que traiga ms usuarios, como hace Dropbox al regalar 500Mb ms de espacio mientras el coste de este aumento sea menor que la ganancia de conseguir un nuevo usuario. 9. ESCALABILIDAD: Una consecuencia de lo anteriormente expuesto es que los modelos freemium son el paradigma de la escalabilidad, donde el coste de operar el modelo crece muy lentamente y de forma lineal mientras que los ingresos (potencialmente) pueden crecer de forma exponencial. Esto implica que si cabe debemos aplicar con ms entusiasmo las claves al disear un modelo

escalable (autoservicio, anticipacin, dimensionamiento, economas de escala y estrategias de ingresos). 10. EXPLORACIN: Los modelos freemium suelen usarse para explorar mercados nuevos, en los que el cliente no es consciente de la necesidad y es necesario educarlo dado que es mucho ms fcil llegar a l con una proposicin de valor free. Dicho esto, la realidad es que si adoptamos sta estrategia para explorar un mercado es crtico tener claro que nicamente nos servir para educar al cliente y dar a conocer la proposicin de valor pero NUNCA para validar el modelo de negocio (la nica forma de hacerlo es con ventas).