2013

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Material de Apoio s Aulas

Esta apostila contm resumos de principais autores sobre os temas tratados. Ela no substitui as pesquisas e consultas bibliografia bsica e complementar da disciplina, disponveis na biblioteca da Unisa.

Autoria: Prof. Osvaldo da Silva Adaptao: Prof Mrcia Maria da Graa Costa

Caro(a) aluno(a),

Esta apostila no tem a pretenso de encerrar o assunto, mas servir como introduo e guia para o estudo da disciplina Planejamento e Administrao Estratgica. Dever ser complementada pelas aulas web, pelas aulas via satlite, pelos materiais de apoio disponibilizados pelo professor e, para quem pretende se aprofundar no assunto, em livros e artigos sobre o tema. O objetivo desta apresentar os conceitos bsicos do planejamento e administrao estratgica, estudar o papel do planejamento, dos objetivos, das estratgias e dos planos de aes nas empresas, alm de instrumentar os(as) alunos(as) para a elaborao do planejamento estratgico. Toda empresa necessita do planejamento como ferramenta para enfrentar os desafios que sero impostos pelo ambiente. Esta ferramenta de suma importncia para o administrador identificar os pontos fracos e fortes da organizao, as ameaas e as oportunidades que podem interferir no alcance de seus objetivos, estabelecer onde a empresa deseja chegar e qual a razo de sua existncia. Alm disso, o planejamento tambm permite traar os desafios, as estratgias e os planos de aes, possibilitando que a empresa supere seus concorrentes. elevado o nmero de empresas que fecham nos dois primeiros anos de existncia, sendo que, na maioria das vezes, so identificadas ineficincias que poderiam ser eliminadas com um simples planejamento, tornando esta disciplina cada vez mais importante para a eficincia das empresas, melhorando a sua competitividade num mercado globalizado e voraz. Um forte abrao e bons estudos!

Prof. Osvaldo da Silva Prof Mrcia Maria da Graa Costa

SUMRIO Introduo ................................................................................................................... 4 1. Planejamento estratgico .................................................................................... 5 2. Princpios do planejamento estratgico .............................................................. 7 2.1. Princpios gerais ............................................................................................. 7 2.2. Princpios especficos .................................................................................... 8 3. Filosofias do planejamento .................................................................................. 9 4. Partes do planejamento ..................................................................................... 12 5. Tipos de planejamento ...................................................................................... 13 5.1. Planejamento estratgico ............................................................................ 13 5.2. Planejamento ttico ...................................................................................... 13 5.3. Planejamento operacional ........................................................................... 14 6. Metodologia de elaborao e implementao .................................................. 16 7. Diagnstico estratgico ..................................................................................... 20 7.1. Componentes do diagnstico estratgico ................................................... 20 7.2. Anlise SWOT .............................................................................................. 23 7.3. Modelo de Porter .......................................................................................... 33 8. Misso da empresa ........................................................................................... 38 8.1. Misso e propsito ....................................................................................... 38 8.2. Cenrios ....................................................................................................... 43 8.3. Postura estratgica ...................................................................................... 46 9. Objetivos e desafios empresariais .................................................................... 48 10. Estratgias empresariais ................................................................................... 53 10.1. Tipos de estratgia.................................................................................... 53 10.2. Fator estratgico ....................................................................................... 60 10.3. Formulao e implementao da estratgia ........................................... 62 11. Polticas empresariais........................................................................................ 65 12. Planos de ao .................................................................................................. 67 13. Acompanhamento e controle da estratgia ...................................................... 68 14. O Balanced Scorecard ....................................................................................... 70 14.1. Sistema Gerencial ..................................................................................... 71 14.2. Esclarecer e traduzir a viso estratgica ................................................. 72 14.3. Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos ........................ 74 14.4. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas ................ 75 14.5. Melhorar o feedback e o aprendizado Estratgico .................................. 76 14.6. Quatro Perspectivas ................................................................................. 79 Referncias............................................................................................................... 88

INTRODUO
Obter e manter alta eficcia e efetividade um desafio permanente para as empresas. Uma das ferramentas para sustentar essa capacidade a gesto estratgica. A gesto estratgica um processo que deve ser desencadeado pela alta administrao, porm compartilhado com os demais nveis de gerncia, para se buscar o envolvimento e o comprometimento de todos para o planejamento, organizao, execuo, acompanhamento e correo de rumos, quando necessrio. um processo macro e essencial na conduo das organizaes. Hoje, a incerteza constante e, portanto, h necessidade contnua de mudanas, muitas vezes radicais. Nesse contexto, como possvel ser eficaz com base em regras slidas, estveis e duradouras, polticas histricas ou simples extrapolaes das tendncias atuais? Contrariamente, preciso olhar para o futuro. A gesto estratgica necessita da anlise do ambiente operacional interno e externo, da formulao da misso e viso das polticas, dos objetivos e metas, da definio das estratgias e sua implementao e dos respectivos mecanismos de controle e avaliao. A gesto estratgica exige a elaborao do planejamento. O planejamento, estratgico, contempla as decises que devem conduzir as aes efetivas sobre os fatores crticos de sucesso da misso, viso, polticas, objetivos e metas organizacionais. Com o planejamento estratgico, ruma-se ao futuro, a uma nova situao, visando a um impacto positivo. As vises sobre o planejamento evoluram desde o planejamento financeiro e o planejamento a longo prazo, at a busca da sobrevivncia das organizaes com base na gesto estratgica. A conexo e a dependncia em relao ao ambiente foram percebidas e assimiladas pelas organizaes. irrefutvel a fragilidade das fronteiras organizacionais e a necessidade da flexibilizao constante da gesto organizacional, em face da dinmica das mudanas do ambiente. Ameaas, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos so modelos vazios, invariveis, que tm seus preenchimentos alterados, transformando-os a qualquer momento. Apesar disso saudvel o fortalecimento da identidade, da idia-valor, da misso, da razo de uma organizao. recomendvel, portanto, que as organizaes se transformem para que no venham a constituir-se em obstculos para si mesmas. A boa gesto do plano estratgico implica que este esteja inserido no sistema adotado pela organizao e, comprometida e responsavelmente, seja assumido pelos diversos nveis da mesma. A idia que o plano propague a vida da organizao, influenciando, inclusive, sua reorganizao da estrutura.

1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Tendo em vista a complexidade do cenrio empresarial, das turbulncias e incertezas impostas s empresas, notamos um aumento significativo de organizaes que buscam ferramentas e tcnicas que as auxiliem no processo gerencial. Podemos afirmar que uma dessas ferramentas o planejamento estratgico, pois, alm de contemplar as caractersticas das empresas de pequeno, mdio e grande portes, tambm torna possvel a definio de seus objetivos e, ainda, permite traar, antecipadamente, os caminhos a serem percorridos para atingi-los, o que se torna imprescindvel sobrevivncia das empresas em um mercado extremante competitivo. Voc sabe qual a diferena entre objetivo e meta? Para melhor entendimento do planejamento estratgico, devemos conhecer antecipadamente alguns conceitos, como: a) objetivo: um ponto no futuro a ser atingido comprar uma casa maior, num local privilegiado; b) meta: um ponto intermedirio a ser atingido na direo de seu objetivo numa estrada, seu objetivo atingir determinada cidade, mas, nos seus planos de viagem, voc marca pontos ou outras cidades que devem ser atingidas dentro de determinado tempo; c) estratgia: a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global, visando a atingir objetivos definidos previamente; uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando a elevar o grau de interao com os ambientes interno e externo.

Maximiano (2000) define planejamento como uma ferramenta utilizada por pessoas e organizaes para administrar suas relaes com o futuro. J para o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), planejamento estratgico o mtodo pelo qual a empresa define a mobilizao de seus recursos para alcanar os objetivos propostos. um planejamento global em curto, mdio e longo prazos.

Voc saberia dizer o que envolve um processo de Planejar? Bom, o processo de planejar envolve um modo de pensar que corresponde a questionamentos sobre: o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. Dele resulta um plano estratgico, ou seja, conjunto flexvel de informaes consolidadas, que serve de referncia e guia para a ao organizacional, podendo ser considerado uma bssola para os membros da organizao.

2 PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO

Agora que j sabemos a definio de planejamento, vamos estudar os seus princpios. Observe que, dentro da organizao, alguns princpios devem ser respeitados para que os resultados sejam os esperados, sendo separados em princpios gerais e princpios especficos (OLIVEIRA, 2008).

2.1 PRINCPIOS GERAIS

Contribuio aos objetivos: o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da empresa; Precedncia do planejamento: essa funo administrativa vem antes das outras (organizao, direo e controle), assumindo uma situao de maior importncia no processo administrativo;

Maior penetrao e abrangncia: o planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa: pessoas: pela necessidade de treinamento, substituies,

transferncias, funes etc.; - tecnologia: pela evoluo dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; - sistemas: alteraes de responsabilidade estabelecidas nos nveis de autoridade, descentralizao, comunicaes, procedimentos, instrues etc.; Eficincia, eficcia e efetividade: o planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias, proporcionando empresa uma situao de: a) eficincia: fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas, salvaguardar os recursos aplicados, cumprir seu dever e reduzir custos; b) eficcia: fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilizao de recursos, obter resultados e aumentar o lucro;

c) efetividade: manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).

Para a efetividade da empresa, necessrio que esta tambm seja eficiente e eficaz. Para Oliveira (2008, p. 9), a sua eficincia depende, basicamente,

de sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente, onde esto os fatores no controlveis pela empresa e de sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender s necessidades identificadas no ambiente.

2.2 PRINCPIOS ESPECFICOS

Para Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 9) so quatro os princpios de planejamento que podem ser considerados especficos:

planejamento participativo: o benefcio do planejamento o processo desenvolvido e no o seu produto, ou seja, o plano. A funo do responsvel pelo planejamento no se resume apenas na sua elaborao, mas tambm facilitar o processo dessa elaborao pela prpria empresa, que deve ser realizado pelas reas pertinentes ao processo;

planejamento coordenado: todos os aspectos devem ser planejados de maneira que atuem interdependentemente; planejamento integrado: os vrios nveis hierrquicos de uma empresa de mdio ou grande porte devem ter seus planejamentos integrados. Em empresas em que seus objetivos dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos so escolhidos de cima para baixo e os meios para atingi-los de baixo para cima. J em empresas c uja funo primria servir seus membros, esse fluxo usualmente invertido;

planejamento permanente: a turbulncia do ambiente exige esta condio, pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo.

3 FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO

De acordo com Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 10), so estas as filosofias de planejamento: satisfao, otimizao e adaptao.

3.1 SATISFAO

Normalmente, utilizada por empresas em que a preocupao com a sobrevivncia e no com o crescimento ou desenvolvimento, ento os esforos so para atingir o mnimo de satisfao. O planejamento inicia-se pela determinao dos objetivos factveis, que foram elaborados em consenso poltico entre os centros de poder da empresa. Tais objetivos sero em pequeno nmero, pois o estabelecimento de um nmero maior geraria inevitvel conflito entre eles. Assim, restaro apenas os objetivos aceitveis, isto , aqueles que encontraro menor resistncia sua implantao, correndo o risco de no serem os mais adequados empresa. Ao seguir essa filosofia, o planejador no se afasta muito das prticas correntes da empresa. Alm disso, os planos so tmidos em termos de recurso, pois pode surgir muita resistncia. Dessa forma, no so procuradas alternativas, ou seja, muitas oportunidades deixam de ser exploradas. A maior preocupao est no aspecto financeiro, no que dada maior nfase ao oramento e s suas projees, dando menos importncia ao planejamento de recursos humanos, equipamentos, materiais e servios etc. , pois se entende que, com suficiente quantidade de recursos monetrios, o restante pode ser obtido, fazendo apenas projeo para o futuro, ignorando outras possveis alternativas. A vantagem dessa filosofia reside no fato de que o planejamento pode ser feito em pouco tempo, com baixo custo e com menor quantidade de capacidade tcnica. Assim, podemos dizer que essa filosofia pode ser muito til quando a empresa inicia o aprendizado do processo de planejamento.

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3.2 OTIMIZAO

O planejamento feito para realizar algo to bem quanto possvel, caracterizando-se pela utilizao de tcnicas matemticas e estatsticas, de modelos de simulao e de pesquisa operacional. Os objetivos so formulados em termos quantitativos e combinados em uma medida geral e ampla de desempenho, pois o planejador tende a ignorar os objetivos no quantificveis. Todo o processo de planejamento feito por meio de modelos matemticos, que sero otimizados, isto , procura-se otimizar o processo decisrio (tamanho e localizao de fbrica, distribuio de produtos, substituio de equipamentos etc.). Essa filosofia tem como objetivo a maximizao do lucro para a empresa, tomando-se como base o sistema de preos dos fatores produtivos e sua funo de produo.

3.3 ADAPTAO

Tem como objetivo a procura do equilbrio interno e externo da empresa, aps a ocorrncia de uma mudana. Ocorrendo o desequilbrio, este pode vir a reduzir a eficincia do sistema-empresa de modo efetivo, sendo necessrio o

restabelecimento do mesmo. Segundo Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 12), vrias respostas podem ser adotadas, pela empresa, aos estmulos externos:

Passiva - neste acaso a empresa muda seu comportamento de modo defasado, adotando as solues normais para o estmulo (economia de material, dispensa de pessoal etc.). Antecipatria ou adaptativa - quando a empresa procura antecipar as mudanas do meio e / ou adaptar-se a esses novos estados. Auto-estimulada - quando se tem constante preocupao pela busca de novas oportunidades para o crescimento e / ou expanso da empresa Devemos destacar que a as mudanas externas so as principais responsveis pelos problemas internos das empresas, e estas devem responder adequadamente a essas mudanas.

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Podemos afirmar que importante que, quando da elaborao do planejamento, o executivo estabelea qual filosofia ser adotada, objetivando a adequao entre a situao real e o processo de planejamento. O posterior desenvolvimento e a implementao da reengenharia, que consiste em drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho (custos, qualidade, atendimento e velocidade) em nvel de processos estratgicos e organizacionais, podem ser facilitados com a aplicao dessa filosofia, adaptao, ao planejamento estratgico.

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4 PARTES DO PLANEJAMENTO

Prezado(a) aluno(a), nesta aula vamos conhecer as partes do planejamento. Descrevemos, a seguir, as partes do planejamento descritas por Oliveira (2008, p. 14):

planejamento dos fins: especificao do estado futuro desejado, ou seja, a viso, a misso, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas;

planejamento dos meios: especifica-se a proposta dos caminhos para se chegar ao estado futuro, que a expanso da capacidade produtiva de uma unidade e/ou a diversificao de produtos. Escolhem-se macroestratgias, macropolticas, estratgias, polticas, procedimentos e prticas;

planejamento

organizacional:

esquematizam-se

os

recursos

organizacionais para realizar os meios propostos. Exemplo: estruturao da empresa em unidades estratgicas de negcios; planejamento dos recursos: dimensionam-se os recursos humanos, materiais, determinao da origem e aplicao de recursos financeiros. Nesse ponto, se estabelecem os programas, projetos e planos de ao necessrios ao alcance do futuro desejado; planejamento da implantao e controle: corresponde atividade de planejar o gerenciamento da implantao do empreendimento.

J o planejamento da implantao e controle a atividade de planejar o gerenciamento da implantao do empreendimento.

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5 TIPOS DE PLANEJAMENTO
Considerando os grandes nveis hierrquicos existentes nas organizaes, Oliveira (2008) distingue tipos de planejamento como: planejamento estratgico, ttico e operacional. Segundo o autor, podemos relacionar esses tipos de planejamento aos nveis de deciso de uma pirmide organizacional, conforme mostra a Figura 1 a seguir:
Figura 1 Pirmide organizacional segundo seus nveis hierrquicos e respectivos tipos de planejamentos.

NVEL ESTRATGICO NVEL TTICO NVEL OPERACIONAL

Decises estratgicas Decises tticas Decises operacionais

Planejamento estratgico Planejamento ttico Planejamento operacional

Fonte: Oliveira (2008, p. 15).

5.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO um processo que possibilita determinar o rumo que a empresa dever seguir, com a finalidade de se obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente, ou seja, estabelece os produtos e servios que a organizao pretende oferecer e os mercados e clientes a que pretende atender. Sua elaborao de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa, pois diz respeito tanto definio de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para a sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Devemos lembrar que este tipo de planejamento relaciona-se com os objetivos de longo prazo e considera a empresa como um todo.

5.2 PLANEJAMENTO TTICO Este tipo de planejamento tem como objetivo a otimizao de determinada rea de resultado (marketing, operao, recursos humanos, finanas, novos produtos) e

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no a empresa como um todo. Assim, podemos afirmar que trabalha com a decomposio dos objetivos, estratgias e polticas definidos no planejamento estratgico. Quanto ao seu desenvolvimento, este de responsabilidade dos nveis organizacionais intermedirios (gerentes das reas), tendo como finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para atingir os objetivos previamente fixados, atravs de estratgia predeterminada, bem como as polticas orientadas para o processo decisrio da organizao. O planejamento ttico est relacionado com os objetivos de curto prazo e com estratgia e aes que afetam apenas parte da empresa.

5.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL Pode ser considerado a formulao das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas, atravs de documentos escritos, em que se tm os planos de ao ou planos operacionais (atividades, recursos e formas de controle). Esse tipo de planejamento corresponde ao conjunto de partes homogneas do planejamento ttico.
Figura 2 Ciclo dos trs tipos de planejamento.

Planejamento estratgico

Consolidao e interligao dos resultados

Anlise e controle de resultados

Planejamento ttico da empresa Anlise e controle de resultados Anlise e controle de resultados Planejamentos operacionais das unidades organizacionais
Fonte: Oliveira (2008, p. 17).

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Quadro 1 Tipos e nveis de planejamento nas empresas.

Tipo Planejamento estratgico
Planejamento mercadolgico Plano de preos e produtos Plano de produo Plano de vendas Planejamento financeiro Plano de despesas Plano de investimentos Plano de compras Planejamento da produo Plano de capacidade de produo Plano do controle de qualidade Plano de estoques Planejamento de RH Plano de recrutamento e seleo Plano de treinamento Plano de cargos e salrios Planejamento organizacional Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas

Nvel estratgico
Ttico Operacional

Operacional

Operacional

Fonte: Oliveira (2008, p. 16).

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6 METODOLOGIA DE ELABORAO E IMPLEMENTAO

So vrias as metodologias utilizadas para elaborar e implantar o planejamento estratgico. No entanto, veremos, a seguir, aquela que foi desenvolvida por Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira e tem sido utilizada, com sucesso, por algumas empresas. Segundo seu criador, antes de conhecer a metodologia, devemos estabelecer o que a empresa espera do planejamento estratgico, pois s assim se pode verificar a validade da metodologia. Oliveira (2008) afirma que, com o planejamento estratgico, a empresa espera:

a) conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Ponto forte a diferenciao conseguida pela empresa (varivel controlvel que permite uma vantagem operacional no ambiente empresarial) e constitui as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, devendo estes ser reforados. Exemplos: pessoal bem treinado, marca reconhecida no mercado, qualidade do produto/servio, recursos financeiros e tecnologia avanada; b) conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. Ponto fraco uma situao inadequada da empresa (varivel controlvel que permite uma desvantagem operacional no ambiente empresarial) e constitui as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o alcance dos objetivos organizacionais, devendo estes ser superados. Exemplos: pessoal com idade muito avanada, equipamentos obsoletos, posio deteriorada, baixa lucratividade, falta de talentos, m imagem no mercado e baixa qualidade do produto/servio; c) conhecer e usufruir as oportunidades externas. Oportunidade consiste na fora ambiental no controlvel pela empresa, podendo favorecer sua ao estratgica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura. Exemplos: nova legislao que permita acesso a novos mercados, nova tecnologia que a empresa pode dominar e os concorrentes no, novos mercados, novas linhas de produtos/servios, poucos concorrentes, produtos adicionais e novas estratgias;

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d) conhecer e evitar as ameaas externas. Ameaas so as foras ambientais no controlveis pela empresa, que criam obstculo sua ao estratgica, podendo ser ou no evitadas, desde que conhecidas em tempo hbil. Exemplos: concorrentes (sempre), tecnologia (se voc no a domina), instabilidade econmica, produtos substitutos, reduo dos mercados, mudanas demogrficas, mudanas sociais/culturais e concorrncia desleal; e) ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo: as premissas bsicas que devem ser consideradas no processo de planejamento estratgico; as expectativas de situaes almejadas pela empresa; os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa para alcanar os resultados esperados; o que, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ao; como e onde alocar recursos.

Aps a realizao desse trabalho, o planejamento estratgico dever apresentar como resultados finais:

o direcionamento de esforos para resultados comuns, que sejam de interesse de todos os envolvidos no processo; a consolidao do entendimento de todos os colaboradores da viso, da misso, dos propsitos, da postura estratgica, dos objetivos gerais e funcionais, dos desafios, das metas etc., bem como indicar a elaborao do programa de atividades das unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional;

o estabelecimento de agenda de trabalho por um perodo de tempo que permita empresa trabalhar considerando as prioridades estabelecidas e as excees justificadas.

Dessa forma, podemos dizer que o planejamento no trata apenas da afirmao das aspiraes de uma empresa, pois nele tambm se estabelece o que deve ser feito para transformar tais aspiraes em realidade.

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FASES DA METODOLOGIA Oliveira (2008) estabelece quatro fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico, como segue:
Figura 4 Fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico.

I Diagnstico estratgico

II Misso da empresa

IV Controle e avaliao

III Instrumentos prescritivos e quantitativos

Fase I Diagnstico Estratgico O diagnstico estratgico, que tambm recebe a denominao auditoria de posio, tem como funo a determinao de como se est, ou seja, analisar e verificar todos os aspectos inerentes s realidades externa e interna da empresa. Para tanto, esta fase dividida nas seguintes etapas bsicas:

a) identificao da viso; b) identificao dos valores; c) anlise interna; d) anlise externa; e) anlise dos concorrentes. Fase II Misso da Empresa Estabelecer a misso da empresa significa determinar a sua razo, bem como seu posicionamento estratgico. Para isso, preciso seguir as seguintes etapas:

a) estabelecimento da misso da empresa; b) estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais;

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c) estrutura e debate de cenrios; d) estabelecimento da proposta estratgica; e) estabelecimento das macroestratgias e macropolticas.

Fase III Instrumentos Prescritivos e Quantitativos Aqui ser estabelecido aonde se quer chegar e como chegar situao que se deseja. Para tanto, deve-se utilizar os instrumentos prescritivos e quantitativos interligados. Os instrumentos prescritivos correspondem ao:

a) estabelecimento de objetivos, desafios e metas; b) estabelecimento de estratgias e polticas funcionais; c) estabelecimento dos projetos e planos de ao.

J os instrumentos quantitativos devem analisar quais so os recursos necessrios e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, os desafios e as metas da empresa.

Fase IV Controle e Avaliao Nesta fase, verifica-se como a empresa est indo para a situao desejada. Pode-se definir o controle como sendo a ao necessria para assegurar o alcance dos objetivos, desafios, metas, estratgias e projetos estabelecidos.

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7 DIAGNSTICO ESTRATGICO

Neste captulo, vamos conhecer o que diagnstico estratgico e seus componentes. Vamos l! O diagnstico estratgico tem como objetivo saber qual a real situao da empresa quanto a seus aspectos internos e externos, identificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo. Sua realizao dever ocorrer da forma mais real possvel, pois, caso ocorra qualquer tomada de posio incorreta, esta prejudicar o resto do processo de desenvolvimento e implantao do planejamento estratgico na empresa. Muitas empresas no do a ateno necessria para os problemas estratgicos, pois a administrao est envolvida com decises de nvel ttico e operacional, mostrando o despreparo dessas empresas para responder aos desafios estratgicos, recusando-se a antecip-los. Nesses casos, tais problemas so conhecidos de forma traumtica, como, por exemplo, uma substancial queda de vendas ou lucros e colapso do produto causado por um concorrente (OLIVEIRA, 2008). Para evitar que a empresa seja pega de surpresa e esteja preparada para enfrentar o desafio estratgico a qualquer momento, a alta administrao deve estar sempre alerta para identificar o estmulo inicial ou, at mesmo, provoc-lo em determinadas situaes. Com o atual ritmo das mudanas ambientais, nenhuma empresa pode considerar-se imune s ameaas do ambiente, tais como: obsolescncia do produto ou saturao do mercado. Assim, devemos fazer revises peridicas das estratgias de produtos versus mercados e outras atividades, com o objetivo de identificar as ameaas e oportunidades externas.

7.1 COMPONENTES DO DIAGNSTICO ESTRATGICO Viso da empresa Podemos definir viso como sendo a idealizao de um futuro desejado para a empresa, ou seja, aquilo que se espera ser num determinado tempo e espao. Oliveira (2008, p. 43) define viso como sendo os li mites que os proprietrios e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de

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tempo mais longe e uma abordagem mais ampla, devendo esta ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de lderes e no da vontade de uma pessoa. A viso a declarao da direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser, devendo seus leitores interpretar seu negcio como uma pessoa: como algum que eles gostam, confiam e acreditam. A viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas prov motivao, uma direo geral, uma imagem e uma filosofia que guiam a empresa. Alm de apontar um caminho para o futuro, faz com que voc queira chegar l. Assim, deve representar as maiores esperanas e sonhos da sua empresa, criando uma imagem clara do futuro. A viso de uma empresa deve apontar o caminho para o futuro desejado e fazer com que seus colaboradores queiram chegar l. Exemplos de empresas que tm viso: a) Ita: ser o banco lder em performance, reconhecidamente slido e confivel, destacando-se pelo uso agressivo de marketing e tecnologia avanada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfao dos clientes; b) Cemig: ser a melhor provedora de solues energticas do mercado; c) Camargo Corra: seremos reconhecidos como lderes por nossos padres ticos, competncia empresarial, excelncia de produtos e servios, respeito ao ambiente e comunidade, atuando de modo integrado em infraestrutura, indstria, engenharia e construo; d) Embraer: se consolidar e se manter como uma das grandes foras globais do setor aeroespacial, operando com lucratividade e

apresentando nveis de excelncia em tecnologia, produtos e servios ao cliente.

Valores da Empresa Para Oliveira (2008, p. 43) valores representam o conjunto dos princpios e crenas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentao a todas as suas principais decises. Os princpios so os tpicos que a organizao no est disposta a mudar, podendo estes ser declarados, como um cdigo de tica, especificando o que aceitvel e o que no admissvel na empresa.

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Os valores da empresa devem ter forte relao com as questes ticas e morais da empresa, simbolizando os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral, e, sendo estes verdadeiros, servem de sustentao da vantagem competitiva da empresa. Ainda, podemos dizer que os valores correspondem s caractersticas, virtudes e qualidades da organizao que se pretendem preservar, incentivar e as quais devem ser dado mrito. Costa afirma que como se os princpios fossem os fundamentos de um

edifcio, ao passo que os valores seriam as cores e os acabamentos das paredes externas e internas do prdio; ambos so importantes mas em natureza e grau diferentes.

Exemplos de valores:

a) Herman Miller Co.: Acreditamos: ser uma empresa dirigida por pesquisa e produto; em bom planejamento em todos os aspectos; se deve contribuir com a sociedade; lucro essencial; b) IBM: ter respeito pelo indivduo; oferecer o melhor servio do mundo ao cliente; saber que tudo pode ser feito de uma maneira superior. c) Cemig: Integridade: honrar compromissos honestidade; tica: praticar o bem e respeitar a dignidade das pessoas; riqueza: gerar bens e servios para o bem-estar e a prosperidade dos clientes, acionistas, empregados, fornecedores e sociedade; responsabilidade social: suprir energia segura, limpa, confivel e efetiva em termos de custo, contribuindo para o desenvolvimento econmico e social; entusiasmo no trabalho: agir com comprometimento, criatividade e dedicao; e agir com transparncia e

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esprito empreendedor: tomar iniciativa, ousar e decidir como dono da empresa. Anlise externa e interna da empresa A anlise interna e externa da empresa tem como objetivo a identificao dos pontos fortes, fracos (anlise interna), oportunidades e ameaas (anlise externa) que rondam a empresa, possibilitando melhor gerenciamento para aumentar o desempenho.

7.2 ANLISE SWOT Muitos administradores tm dado preferncia utilizao da conhecida anlise SWOT, formada com as iniciais das quatro palavras inglesas: Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). A figura a seguir apresenta o grfico clssico dessa anlise, em que so apontados os pontos fortes, as oportunidades, as fraquezas e as ameaas em quatro quadrantes.
Figura 5 Anlise SWOT.

Foras Oportunidades

Fraquezas Ameaas

No quadro a seguir, apresentam-se os aspectos a serem considerados na anlise SWOT, segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 88):
Quadro 2 Aspectos a serem considerados na anlise SWOT.
Foras
Estratgia poderosa Forte condio financeira Marca (imagem ou reputao) forte Lder de mercado reconhecido Tecnologia prpria Vantagens de custo Muita propaganda Talento para inovao Bom servio ao cliente Melhor qualidade de produto Alianas ou parcerias

Fraquezas
Falta de estratgia Instalaes obsoletas Balano ruim Custos mais altos que os concorrentes Falta de habilidades importantes Lucros reduzidos Problemas operacionais Atraso em pesquisa e desenvolvimento Linha estreita de produtos Falta de talento em marketing

Oportunidades
Novos clientes Expanso geogrfica Expanso da linha de produtos Transferncia de habilidades para novos produtos Integrao vertical Tirar mercado dos concorrentes Aquisio de rivais Alianas ou parcerias para expandir a cobertura Explorar novas tecnologias Aberturas para extenso da marca

Ameaas
Novos concorrentes potenciais fortes Perda de vendas para substitutos Queda de crescimento do mercado Mudanas nas taxas de cmbio e polticas de comrcio Regulao que aumenta os custos Crescimento do poder dos clientes ou dos fornecedores Necessidades reduzidas do produto para os clientes Mudanas demogrficas

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Os pontos fortes e fracos correspondem s variveis controlveis, enquanto as oportunidades e as ameaas representam as variveis no controlveis pela empresa, ficando claro que o maior problema reside nas variveis sobre as quais a empresa no possui controle. Aps a identificao dos pontos fortes, fracos (internos) e das ameaas (externas), deve-se estabelecer as questes crticas, que correspondem aos aspectos controlveis com maior ou menor dificuldade. Como j vimos, os pontos fracos representam aspectos controlveis, no entanto, caso o executivo no saiba como solucionar o problema, este dever empenhar-se ao mximo para solucion-lo, pois, caso isso no ocorra, esse ponto fraco poder criar srios problemas para a instituio. Com relao s ameaas, essas podem apresentar, sob determinados aspectos, alguma forma de ao crtica. A inflao corresponde a uma ameaa, mas no a uma questo crtica, pois, nesse caso, a empresa no pode tomar qualquer ao a esse respeito. J o relacionamento da empresa com seu concorrente pode ser uma ameaa e uma questo crtica, pois sobre esse fator a empresa pode atuar. Devemos destacar que nem todos os fatores podem ser classificados como ponto forte ou fraco, isso devido falta de informao mais adequada. Assim, tais fatores devem ser classificados como pontos neutros, ou seja, so as variveis internas e controlveis que foram identificadas, mas que, no momento, no se tm condies de saber se esto proporcionando, para a empresa, uma condio favorvel ou desfavorvel, devendo, assim que possvel, ser considerados pontos fortes ou fracos. Essa classificao necessria e importante para o bom andamento do processo, visto que, no caso de tratamento incorreto de algum fator, este pode prejudicar o seu desenvolvimento. Ao analisar as foras e ameaas, os responsveis pelo planejamento devero considerar cada funo da empresa (recursos humanos, finanas, marketing, produo, tecnologia da informao, pesquisa e desenvolvimento etc.). No caso de uma empresa nova e pequena, o empreendedor deve verificar seus talentos, habilidades e experincias em relao ao novo negcio.

Anlise externa da empresa Para Oliveira (2008), a anlise externa tem por finalidade o estudo da relao existente entre a empresa e o seu ambiente, procurando identificar as oportunidades e

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ameaas que este lhe oferece, alm de conhecer a atual posio de produtos versus mercados e, ainda, prospectar essa mesma posio para o futuro. A empresa deve aproveitar as oportunidades e saber administrar as ameaas, uma vez que as oportunidades devidamente usufrudas podem lhe proporcionar aumento de lucros, enquanto uma ameaa no administrada pode ter efeito contrrio, ou seja, diminuio do lucro ou, at mesmo, prejuzo. Segundo Oliveira (2008), as oportunidades e ameaas ambientais podem ser classificadas da seguinte forma:

a) oportunidades naturais: aquelas incorporadas natureza da empresa. Pode corresponder oportunidade empresarial da indstria de computadores, devendo a empresa apenas verificar se seus recursos e competncias adaptam-se aos requisitos necessrios; b) oportunidades de evoluo: proporcionadas por meio da formao e consolidao gradativa de condies e circunstncias que tendero a concretizar uma vantagem competitiva definitiva e concreta. Nesse caso, o que distingue uma empresa com aes estratgicas de outra a facilidade de perceber, com sensibilidade e antecedncia, o surgimento das condies necessrias gerao da oportunidade; c) oportunidades sinrgicas: geram situaes complementares e adicionais para a empresa, provocando modificaes em sua estrutura

organizacional, exigindo novo setor de conhecimento; d) oportunidades de inovao: modificam as caractersticas econmicas fundamentais e a capacidade da empresa, requerem grandes esforos de primeira classe, dispndio em pesquisa e desenvolvimento e/ou grandes investimentos em tecnologia de ponta (robotizao); e) ameaas naturais: incorporadas natureza da empresa. Podemos citar o risco empresarial da indstria eletrnica, em funo da evoluo tecnolgica do setor; f) ameaas aceitveis: so aquelas que a empresa permite aceitar, sendo importante analisar at que ponto a situao aceitvel. Um exemplo a ameaa que a empresa poder sofrer ao entrar no mercado com um produto que j existe e aceito pelos consumidores;

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g) ameaas inaceitveis: so aquelas que a empresa no se permite aceitar, devido sua incapacidade para explorar uma situao de xito quando essa ameaa existir. Exemplo: capital de terceiros em determinadas situaes para a empresa.

Para complementar o estudo dos tipos de oportunidades e ameaas ambientais, devem-se considerar os diferentes tipos de riscos: de compatibilidade (necessidade de a empresa se transformar acompanhando a evoluo do ambiente), de evoluo (est relacionado ao fato de a empresa conseguir detectar as mudanas ou evoluo que iro ocorrer no ambiente e sua intensidade) e de poder (relaciona-se com a capacidade da empresa em vencer as resistncias do meio, tornando bem-sucedida uma inovao). Devemos destacar que, ao escolher o tipo de negcio, importante considerar o clculo de risco provvel que incidir sobre o empreendimento, ou seja, o risco que o empresrio pode suportar. Geralmente, quanto maior o risco do negcio, maior a rentabilidade e, quanto menor o risco, menor ser a rentabilidade obtida, comprovando a existncia da correlao entre ambos. A anlise das oportunidades de produtos e mercados disponveis empresa fora de seu conjunto corrente, produtos versus mercados, de suma importncia para a deciso final de diversificao ou no dos negcios da empresa. Dessa forma, todas as oportunidades so enumeradas e cada uma testada com o objetivo de verificar a sua contribuio para a empresa, possibilitando escolher as melhores para a formao de uma carteira de projetos de diversificao. So vrios os aspectos que devem ser estudados pelos executivos para o estabelecimento das oportunidades e ameaas, entre os quais, Oliveira (2008) cita:

a) quanto s informaes: - quanto ao processo de integrao; - quanto tecnologia:

quais as alteraes tecnolgicas possveis? quais os programas de pesquisa? o usurio cria ou compra aperfeioamentos nos equipamentos? quais so os custos de capital para a empresa entrar no mercado?

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- quanto ao governo:

a legislao pertinente; os planos governamentais e seus objetivos;

- quanto ao subsistema financeiro:

os tipos de instituies financeiras; a quantidade dessas instituies; os tipos de operaes financeiras por instituio;

- quanto aos sindicatos:

os objetivos dos sindicatos; a estrutura dos sindicatos; o poder dos sindicatos;

- quanto comunidade:

a populao (como mercado de mo de obra), se est aumentando ou diminuindo;

a infraestrutura existente, quanto educao, sade etc.;

b) quanto identificao e anlise dos principais ramos de negcios do ambiente no qual a empresa se situa, deve-se considerar os mercados interno e externo, fornecedores e consumidores e vrias peculiaridades de cada mercado: - quanto aos consumidores:

quem so e se esto aumentando ou diminuindo; onde esto localizados; qual a renda pessoal; como podem ser alcanados (estrutura de distribuio); como compram; quais seus padres de qualidade;

- quanto definio do mercado:

qual a competio que existe por outros produtos (outras indstrias);

qual a segmentao de mercado;

- quanto aos aspectos bsicos da indstria ou setor no qual a empresa est situada:

tamanho; tendncias e perspectivas;

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tipos de produtos e servios; oportunidades de que a empresa poder usufruir.

Uma preocupao primordial na anlise a lucratividade do ramo em que a empresa resolveu atuar. So cinco os fatores que influenciam a lucratividade das empresas em um mercado ou setor: novos entrantes, ameaa de substituio, poder de negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes (PORTER, 2004).

a) Quanto aos concorrentes: quantos e quais so; qual a tecnologia bsica que cada concorrente utiliza; qual a participao de cada concorrente no mercado; qual o seu faturamento, volume de vendas, lucro e tendncias; qual o tipo e nvel de promoo dos concorrentes; qual sua linha de produtos e servios;

b) Quanto aos fornecedores: quem so; quantos so; onde esto localizados; qual a oferta total; seus preos de venda.

Anlise interna da empresa Tem como objetivo identificar as deficincias e qualidades da empresa, isto , os pontos fracos e fortes que devero ser determinados diante de sua atual posio, produtos versus mercados, perante as outras empresas de seu setor de atuao, sejam estas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. Para efeito desta anlise, devemos, tambm, considerar os pontos neutros. Devemos destacar que a determinao dos pontos neutros importante por duas razes (OLIVEIRA, 2008):

a) o planejamento estratgico considera a empresa como um todo, no permitindo que deixemos de fora partes do sistema;

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b) o aspecto do perodo de tempo do planejamento uma consequncia da considerao e alocao de todas as variveis, componentes e itens que compem esse sistema, realando a ideia de que devemos considerar todos os aspectos do planejamento estratgico.

Oliveira (2008) salienta que o estabelecimento desses pontos (fortes, fracos e neutros) dever ser efetuado com base na anlise de aspectos, entre os quais podemos citar:

a) quanto s funes administrativas a serem analisadas: para facilitar a anlise, deve-se considerar as grandes funes de uma empresa, isto , marketing, finanas, produo e recursos humanos. I- Marketing considerar:

sistema de distribuio; produtos e servios atuais da empresa; pesquisa de mercado; fora de venda; novos produtos e servios; promoo e propaganda; polticas mercadolgicas; organizao do departamento de marketing;

II- Finanas considerar:

anlise dos ndices financeiros: ndices para medida de lucratividade; ndices para medida de liquidez; ndices de dvidas; ndices de medidas de alavancagem; ndices de medidas de giro financeiro; anlise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e de anlise contbil;

III- Produo considerar:

instalao industrial:

qual a localizao e suas vantagens? qual o tamanho?

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corresponde a um local agradvel de trabalhar? qual o nvel de conservao dos prdios e maquinrios?

equipamentos e instalaes: qual o nvel de utilizao? so utilizados de forma adequada? como est a manuteno corretiva? qual o nvel de gasto de manuteno?

processo produtivo: qual o ndice de produtividade? qual a situao do arranjo fsico?

Programao e Controle da Produo (PCP): qual a eficcia do sistema PCP aplicado? qual o nvel de interao entre as reas de marketing e de produo?

qualidade: qual o nvel de qualidade apresentado? qual o nvel de devoluo de produtos e servios?

sistema de custos industriais: quais os critrios de apropriao? quais os critrios de divulgao e de anlise?

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): qual a importncia que a alta administrao proporciona para P&D? qual o percentual do faturamento alocado em P&D?

suprimentos: qual a percentagem dos custos dos materiais comprados em relao ao produto fabricado? qual o valor das compras por perodo? quais os critrios de seleo dos fornecedores?

organizao da fbrica: qual a situao da estrutura organizacional e seus componentes? qual a situao das normas e procedimentos?

IV- Recursos Humanos considerar:

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quais as atitudes e o grau de importncia da alta administrao quanto ao assunto fator humano na empresa?

a empresa sindicalizada? qual o ndice de rotao dos empregados? qual a moral e a produtividade dos empregados? qual o ndice de absentesmo? como o plano de benefcios? qual o clima organizacional?

b) quanto aos aspectos organizacionais a serem analisados:

estrutura organizacional; capacitao e habilidades da alta administrao; normas e procedimentos operacionais; acordos com sindicatos; portflio de produtos e servios; domnio do mercado consumidor;

c) quanto abrangncia dos processos:

as reas funcionais da empresa; as unidades organizacionais; os profissionais da empresa;

d) quanto aos nveis de controle e avaliao do sistema pelo executivo da empresa:

controla a eficincia? controla a eficcia? E/ou controla a efetividade?

e) quanto aos critrios que o executivo utiliza para avaliar se um assunto analisado forte, fraco ou neutro:

base histrica da empresa; opinies pessoais; anlise em literatura; anlise oramentria;

f) quanto maneira de o executivo obter as informaes necessrias para a anlise interna:

observao pessoal; conversas pessoais; questionrios;

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experincia e prtica; reunies; funcionrios; consultores; indicadores econmicos e financeiros.

Anlise dos Concorrentes Segundo Oliveira (2008), no desenvolvimento da anlise dos concorrentes, verifica-se o nvel de conhecimento que possumos de cada concorrente, o que indicar o grau de risco estratgico perante as suas estratgias, ou seja, quanto maior o conhecimento, menor ser o risco estratgico e vice-versa. Com base na anlise, projees e simulaes das informaes estratgicas a respeito da atuao passada e presente dos principais concorrentes, pode-se delinear a atuao futura desses concorrentes. Esse trabalho nos permite estabelecer a vantagem competitiva de nossa empresa e do pressuposto da vantagem competitiva de cada um de nossos principais concorrentes, identificando os produtos ou servios e os mercados em que a empresa tem diferencial de atuao, isto , o algo a mais que faz com que os clientes comprem os produtos e servios de determinada empresa em detrimento de outras. A vantagem competitiva deve ser reconhecida pelo mercado, possuir pontos fortes que lhe proporcionem validade e durabilidade, possibilitando manutenes ao longo de um perodo de tempo. Devemos destacar que a ao da concorrncia o principal fator que cria ameaas e, algumas vezes, oportunidades para a empresa. Podemos citar, como exemplos, as seguintes oportunidades:

a) novas ideias; b) novos mercados; c) novas necessidades; d) novos conceitos de administrao.

O incio na anlise da concorrncia pode ocorrer pelo estudo do ramo de negcios, apresentando as seguintes informaes:

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a) estrutura (empresas que compem o ramo de negcios e sua participao nas vendas, na produo, no faturamento, no nmero de funcionrios etc.); b) linhas de produtos e vendas; c) compradores e comportamento dos compradores (poder aquisitivo, sazonalidade etc.); d) crescimento das empresas e do mercado.

7.3 MODELO DE PORTER

Segundo Hauden (apud MAXIMIANO, 2002, p. 386), so cinco as foras competitivas de um ramo de negcios, que tambm so citas por Porter, em seu livro Estratgia competitiva, cujos principais aspectos inerentes a cada uma descrevemos a seguir. Porter (2004, p. 6) salienta que essas
cinco foras competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrncia, bem como a rentabilidade, sendo que a fora ou as foras mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulao estratgica.
Figura 6 Modelo das cinco foras competitivas. CONCORRENTES POTENCIAIS

Ameaa de entrada de novos concorrentes

FORNECEDORES

RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES

COMPRADORES

Poder de barganha Poder de barganha

SUBSTITUTOS

Ameaa de substituio

Como exemplo, o autor menciona que mesmo uma empresa com posio firme no mercado, em que no h ameaa de entrada de novas empresas, obter um retorno mais baixo caso se depare com um produto substituto superior e mais barato.

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1. Ameaa de novos entrantes: ao receber novos concorrentes, o mercado tende a aumentar sua capacidade produtiva. Caso o mercado no esteja crescendo rapidamente, a entrada de novos concorrentes intensifica a luta por fatias do mercado, reduzindo os preos e diminuindo a lucratividade do setor. A entrada de novas empresas no mercado depende das barreiras de entrada e da retaliao esperada por parte dos concorrentes existentes. Podemos perceber que, quanto maiores as barreiras de entrada no mercado, mais difcil ser a tarefa para novos entrantes ansiosos em participar do setor. Dessa forma, os concorrentes j existentes sempre tero interesse em manter altas essas barreiras, de forma a no permitir o crescimento de concorrentes e, consequentemente, a reduo da sua margem de lucro. Porter (2004) cita sete variveis principais que constituem as barreiras de entrada: a) economia de escala: declnio nos custos unitrios de um produto o entrante tende a ingressar em larga escala, arriscando-se a uma forte reao das empresas existentes, ou, ento, ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo; b) diferenciao de produtos: os entrantes so forados a efetuar despesas pesadas para superar os vnculos das demais empresas com os clientes, visto que a marca dessas empresas identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes; c) exigncias de capital: investimento de muito recurso financeiro para competir com as empresas j estabelecidas; d) custos de mudanas: quando o comprador se defronta com uma mudana de fornecedor (treinamento de colaboradores, custo de novo equipamento auxiliar, custo de tempo para testes etc.); e) acesso a canais de distribuio: necessidade de assegurar a distribuio de seu produto, pois os canais lgicos j esto sendo atendidos pelas empresas estabelecidas; f) desvantagens de custo desvinculados de escala: empresas

estabelecidas podem apresentar vantagens de custos impossveis de serem igualadas (tecnologia patenteada de produto, acesso

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favorvel s matrias-primas, localizaes favorveis, subsdios oficiais, curva de aprendizagem ou de experincia); g) polticas governamentais: governo pode limitar ou, at mesmo, impedir a entrada em mercados com controles (exemplo: licena de funcionamento).

2. Rivalidade entre os concorrentes existentes: uma concorrncia instvel e acirrada entre os concorrentes os levam guerra de preos, afetando diretamente as margens de lucro. Citamos, a seguir, alguns fatores que contribuem para o acirramento da rivalidade entre os concorrentes: a) concorrentes numerosos ou equilibrados; b) crescimento lento do setor; c) custos fixos ou de estocagem altos; d) ausncia de diferenciao ou custos de mudana; e) capacidade aumentada via grandes incrementos; f) concorrentes diversos; g) interesses estratgicos intensos; h) barreiras de sada altas.

3. Poder de barganha dos compradores: torna-se elevado sob algumas circunstncias, conforme descrito a seguir: a) compradores adquirem grandes quantidades em relao ao total de vendas do setor. No caso de poucos compradores adquirirem uma considervel proporo das vendas do ramo de negcio, estes detm grande poder de barganha sobre os preos; b) os produtos que os compradores adquirem representam uma percentagem significativa de seus custos. Assim, o preo ser fundamental para eles, que tendero a buscar preos favorveis e comprar seletivamente;

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c) os produtos adquiridos so padronizados e sem diferenciao. Nessa situao, os vendedores so colocados uns contra os outros, possibilitando a guerra de preos; d) em caso de mudana de fornecedores, no existem (ou so pequenos) os custos de mudana impostos aos compradores; e) o produto ou servio negociado tem pequena importncia para a qualidade dos produtos ou servios do comprador; f) os compradores esto plenamente informados sobre demanda e preos de mercado, bem como em relao aos custos de produo incorridos pelos vendedores. Exemplo: indstria automobilstica.

4. Presso de produtos substitutos: so produtos alternativos que satisfazem s necessidades dos clientes, cujas caractersticas

especficas so diferentes. Esses produtos acabam estabelecendo um teto para os preos, sendo que, no caso da elevao do preo aceitvel pelos consumidores, eles passariam a procurar substitutos. Exemplos: substituio de materiais ferrosos por plsticos, concorrncia entre os cinemas e os canais de televiso por assinatura e, ainda, a substituio de lentes de contato ou culos por cirurgias corretoras, tornando-se mais visveis, medida que estas tm seu grau de confiabilidade aumentado e seu custo reduzido. 5. Poder de barganha dos fornecedores: listamos, a seguir, algumas situaes em que o fornecedor tem elevado poder de barganha: a) a empresa possui poucos fornecedores; b) inexistncia de produtos substitutos; c) os compradores no so importantes para os fornecedores; d) os produtos comercializados pelos fornecedores constituem insumos com importncia significativa para o negcio do comprador; e) os produtos comercializados pelos fornecedores so diferenciados ou tm custos de mudana elevados para os compradores.

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Como exemplos, podem ser citados: combustveis, eletricidade e comunicaes, que tm grande poder sobre os demais ramos de negcios, porque, em geral, so monoplios. Esses so os elementos-chave para a anlise de cada uma das foras competitivas, segundo Porter (2004) e Hauden (apud MAXIMIANO, 2002). Destacamos que essa anlise deve concluir sobre o potencial de lucro do setor analisado, bem como ser utilizada como base para o posicionamento estratgico da empresa em relao a essas foras.

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8 MISSO DA EMPRESA
8.1 MISSO E PROPSITOS DA EMPRESA Misso corresponde razo de ser da empresa, em que se determina qual o negcio, por que ela existe e em que tipo de atividades dever concentrar-se no futuro. Nesse ponto, devemos procurar responder: aonde se qu er chegar com a empresa e quais necessidades e expectativas do mercado a empresa pretende atender. Para Oliveira (2008, p. 107), o ponto de partida para se estabelecer a misso dar-se- atravs da anlise e interpretao das seguintes questes:

a) qual a razo de ser da empresa? b) qual a maneira do(s) negcio(s) da empresa? c) quais so os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos no futuro? d) o que a empresa vende e pretende vender ao mercado? agilidade? conhecimento? e) quais os fatores de influncia nessas vendas? f) qual o diferencial de conhecimento necessrio para essas vendas? g) quais os mercados-alvos, os clientes, os produtos e os servios? h) qual o diferencial competitivo da empresa? i) qual a regio de atuao da empresa? j) qual a imagem que a empresa faz de si prpria e pela qual quer ser reconhecida? k) quais as necessidades sociais que pretende atender? l) quais as principais crenas e valores da empresa? Podemos notar que tais questes so bem genricas e facilitam o delineamento dos principais pontos que devemos considerar quando do estabelecimento da misso da empresa. Ao responder a essas questes, a alta administrao definir as reas de atuao prioritrias para a aplicao dos recursos disponveis e promover o consenso de que os esforos e os recursos destinados aos alvos estabelecidos na misso sero bem-sucedidos.

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Perceba que o processo de elaborao da misso complexo e com o objetivo de facilitar a sua definio; podemos, tambm, utilizar o checklist proposto por Adriano Freire (apud SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p. 49) E descrito a seguir, Sendo que, no caso de alguma das respostas for negativa, o texto dever ser reavaliado e melhorado at se tornar satisfatrio.

Quadro 3 Checklist para elaborao da misso. Questionamento O texto claro e facilmente perceptvel? O texto est relacionado com os principais fatores crticos de sucesso do negcio? O texto transmite valores comuns organizao toda? O texto tem um carter motivacional? O texto cria bases para a formulao dos objetivos da empresa?

Sim

No

Para melhor entendimento, ao analisarmos a situao de uma empresa fabricante de computadores, cuja misso vender microcomputadores para as empresas, enquanto outra empresa do mesmo ramo tem como misso atender s necessidades das empresas na facilitao do processo decisrio, percebemos que a primeira empresa apenas identifica o ramo bsico de atividade, enquanto a segunda qualifica a natureza de seus propsitos bsicos. importante destacarmos que a alterao da misso pode provocar consequncias positivas ou negativas em toda a estrutura da empresa. No entanto, nada deve ser para sempre; veja o caso da Philips Morris, que antes era apenas fabricante de cigarros e, se antecipando ao declnio da indstria, comprou a Geral Food e passou a ser uma empresa de alimentos. Lembre-se de que a misso exerce a funo orientadora e delimitadora da ao empresarial, que, segundo Oliveira (2008, p. 108), representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai, realmente, entrar em cada um dos negcios que aparecem nesse horizonte, desde que seja vivel sobre os vrios aspectos considerados. Sendo esses negcios identificados, considerados viveis e

interessantes para a empresa, passam a ser denominados propsitos da empresa. Para Oliveira (2008), propsitos so os compromissos que a empresa se impe com o objetivo de cumprir sua misso, que representam grandes reas de atuao selecionadas no contexto da misso estabelecida.

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Para um melhor entendimento, podemos comparar a misso de uma empresa utilizao de uma bssola (definio da misso) na orientao de um navio (empresa). O navio poder desviar a rota para fugir de uma tempestade ou por outro motivo. A empresa poder desviar seu rumo em virtude de ameaas ambientais ou, at mesmo, sair de um mercado em virtude de uma ao do mercado consumidor. O navio poder parar em um novo porto para vender sua carga no meio do percurso. J a empresa poder usufruir de oportunidades que aparecerem inesperadamente ou, ainda, apresentar um problema grave em alguma rea funcional (produo, recursos humanos, finanas ou marketing). Apesar de todos os problemas e sucessos, o navio acaba navegando dentro do mar ou oceano estabelecido e parando no porto de destino, graas ajuda da bssola. A empresa, com todas suas oportunidades, ameaas ambientais e sua situao interna, tem um campo de atuao definido, representado por sua misso, bem como por setores atuais e potenciais de atuao, representados pelos propsitos, o que comprova a importncia da misso para uma boa trajetria da empresa. A definio da misso deve descrever de forma simples qual o negcio da empresa em termos amplos, tal como satisfazer alguma necessidade do mercado, e no simplesmente oferecer algum produto ou servio. Esta pode ser traduzida em reas especficas de empenho, que correspondem aos seus propsitos. Podemos citar, como exemplo, a misso da BIC: produzir e comercializar produtos descartveis, que propiciou a entrada da empresa em linhas de produtos distintos (canetas, isqueiros), sempre com alto grau de sucesso. Quando definimos uma misso que no estabelece uma satisfao genrica do ambiente, ou seja, sem identificar os produtos e/ou servios, chamamo-la misso aberta. Caso contrrio, isto , quando a misso identifica o produto e/ou servio em que a empresa atua, denominamo-la de misso fechada. Embora no se tenha uma situao perfeitamente estabelecida sobre qual tipo de misso a empresa deva trabalhar, entendemos que sempre que possvel a empresa deve utilizar-se da misso aberta, pois esta propicia maior amplitude de atuao.

importante saber que o estabelecimento da misso de um grupo de empresas deve ser feito em duas etapas, a saber:

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a) separar as empresas que apresentam homogeneidade quanto s suas reas de atuao, como ramo financeiro (instituies financeiras), ramo agrcola, ramo txtil etc., estabelecendo as misses para cada ramo de atuao b) estabelecer a misso para cada empresa do ramo de negcio. Procurase a sinergia positiva atravs da sobreposio de algumas partes das misses, tanto das empresas quanto dos ramos de negcios (Figura 7).

Figura 7 Estabelecimento da misso de uma empresa.

Empresa 1 Misso 1 rea comum Misso 2 Empresa 2

Nunca esquea que a criatividade do executivo tem grande influncia no estabelecimento da misso da empresa, por se tratar de um aspecto de suma importncia no executivo empreendedor. Para muitas pessoas, os conceitos de viso e misso podem parecer sinnimos e no so , sendo que apenas se completam. Para melhor entendimento, podemos citar o exemplo de Costa (2007, p. 37), que consiste em um projeto de uma casa em que teramos duas perguntas: que projeto este? Para que serve? A resposta primeira pergunta poderia ser: esta a manso de nossos sonhos, confortvel, ampla, que pretendemos construir (viso do prdio, da construo do projeto). J a resposta segunda pergunta poderia ser: este imvel servir para acolher e abrigar, com conforto, nossa famlia pelo resto de nossas vidas (misso do projeto).

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Com base neste exemplo, podemos dizer que a viso e a misso no se confundem, mas se completam, pois, embora seja o mesmo projeto, ele pode ser visto de maneiras diferentes. Assim, pode-se concluir que organizaes com misses parecidas podem ter vises completamente diferentes e que organizaes com vises similares podem ter misses distintas. Exemplos:

a) Cemig: a empresa existe para atender, nica e exclusivamente, a seus consumidores residencial, industrial, comercial, rural e pblico. A busca permanente do aprimoramento da qualidade do servio prestado dever de todos os empregados da empresa; b) Bradesco: a misso atender s necessidades dos clientes, desenvolvendo relacionamento de longo prazo, de forma tica, criativa e em equilbrio com os interesses dos acionistas; c) BASF: a misso valorizar a cidadania, por meio do comprometimento com as comunidades interna e externa, aplicando recursos e conhecimentos para o desenvolvimento social e respeitando a cultura e as necessidades dessas comunidades e o meio ambiente; d) Biosinttica: oferecer sociedade melhores produtos e servios, que possam auxiliar as instituies, os mdicos, os cuidadores e os pacientes na preveno e no tratamento das doenas, em benefcio da sade pblica e do bem-estar humano; e) Embratel: prestar servios de telecomunicaes globais destinados a atender s necessidades de seus clientes, no Brasil e no exterior, com qualidade, confiabilidade e custos adequados a seus negcios. Quadro 4 Misso, viso e valores da Engepack.
Viso
Ser reconhecida, at 2003, como referencial de qualidade, produtividade e rentabilidade no mercado brasileiro de embalagens de PET.

Valores
Liderana com exemplo e comprometimento. Disciplina e transparncia para atingir os objetivos. Aprendizado permanente e melhoria constante, visando superao das metas. Respeito ao ser humano, desenvolvendo relaes de confiana e responsabilidade com a comunidade e o meio ambiente. Fonte: Serra, Torres e Torres (2004, p. 49).

Misso
Produzir e comercializar embalagens de PET, visando atender s expectativas do mercado e proporcionando rentabilidade consoante s expectativas dos acionistas.

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Nesse caso, podemos observar que a misso limitada (fechada), pois define em qual segmento de mercado ir atuar (embalagens PET). Dessa forma, podemos dizer que sua viso de curto prazo, o que no recomendado, pois os objetivos devem estender-se por dezenas de anos.

8.2 CENRIOS Os cenrios correspondem ao conjunto de caractersticas e condies do ambiente externo, esperado ou temido para o futuro, que poder afetar as atividades da organizao, de seus clientes, de seus concorrentes etc. medida que o ambiente fica mais turbulento, os cenrios tornam-se mais importantes para a tomada de deciso estratgica da organizao, pois nos permite identificar onde estamos, onde gostaramos de estar daqui a 15 anos, quais diferenciadores podem afetar os cenrios e refletem influncia e se devemos corrigir nosso rumo para alcanar nossos objetivos ou se simplesmente devemos nos adaptar. Embora parea complicado, a elaborao dos cenrios muito importante para a tomada de deciso estratgica da organizao, pois atravs deles podemos imaginar, antecipadamente, o que pode vir a acontecer no futuro que poder afetar os negcios da empresa. Para a criao dos cenrios, devemos imaginar modelos do que pode vir a acontecer, isto , quadros divergentes que possibilitem prever antecipadamente como as diversas foras e os diferentes fatores externos podero influenciar no futuro dos negcios da empresa (SERRA; TORRES; TORRES, 2004). Segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 61) as principais funes dos cenrios so: a) proporcionar meios seguros para reflexes sobre a maior quantidade possvel de alternativas de evoluo do ambiente; b) prever o significado que essas opes podero ter sobre a empresa; c) auxiliar a organizao na tomada de decises que possam contribuir para conquistar uma vantagem competitiva. Para Serra, Torres e Torres (2004), a formulao de cenrios deve seguir as seguintes etapas:

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a) identificao do foco ou da deciso-chave: o planejamento por cenrios inicia-se com a identificao do foco ou da deciso-chave, podendo este ser genrico, como, por exemplo, tentar conhecer o futuro do Mercosul em relao ALCA, ou ainda relacionado a uma deciso especfica, como no caso de se decidir sobre a instalao ou no de um sistema; b) foras motrizes: essas foras trabalham no tempo presente e vo influenciar o futuro, podendo ser encontradas dentro de quatro categorias de elementos crticos do ambiente: dinmica social: seus aspectos podem ser quantitativos. Exemplos: como ser a influncia da terceira idade em 10 ou 15 anos ou se os jogos pelos computadores iro substituir os jogos eletrnicos em console; fatores econmicos: por exemplo, como os blocos econmicos iro influenciar as transaes comerciais, como ser a competio ou o aparecimento de substitutos no setor educacional, como a terceirizao vai afetar o setor de servios; mbito poltico-eleitoral: como exemplo, pode-se citar o tipo de programa de governo que um novo presidente poder implantar; tecnologia: o dinamismo da tecnologia provoca profundas alteraes nas empresas, nos mercados e nas culturas, exigindo que os

administradores passem a olhar alm dos seus ramos de negcios, como, por exemplo, um empresrio da Educao, que deve observar as possveis consequncias que o comrcio eletrnico poder trazer para este segmento com o desenvolvimento do ensino a distancia, que a cada dia vem ocupando maior espao com o uso da internet; c) incertezas crticas: a identificao das foras motrizes e de seus elementos faz surgir vrias incertezas, que devem ser reduzidas ao mximo possvel, selecionando apenas as fundamentais para a decisochave ou para o foco da elaborao de cenrios. Esta etapa tem como objetivo entender melhor a incerteza das foras e suas inter-relaes, de forma a assegurar que elas sejam mesmo as mais importantes para a deciso-chave. Os autores destacam que os cenrios tambm necessitam seguir alguns princpios, que julgam ser muito importantes:

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credibilidade; consistncia com os elementos sociais, tecnolgicos e polticos, que so interdependentes; seletividade das preocupaes-chave do grupo que o elabora; devem ser elaborados pelo menos trs cenrios e no mais do que quatro, para no complicar demais nem se tornar redundante; imaginar 10 a 20 anos frente; apresentar-se como metforas, histrias, imagens ou citaes que os evidenciem; ter ligao clara com o presente; ser qualitativos e sem indicao de probabilidades; ser elaborados pelo grupo de interesse, o que pode ser feito em dois ou trs dias de trabalho intenso;

d) selecionar e desenvolver cenrios: deve-se selecionar e desenvolver os possveis cenrios, no sendo possvel afirmar que um deles venha a ocorrer na sua totalidade, sendo mais provvel que nenhum deles se concretize totalmente. No entanto, se os quadros forem bem elaborados, pode ser possvel que vrios elementos de cada cenrio se realizem; e) estabelecimento de indicadores: os cenrios so situaes possveis de ocorrer. Assim, de suma importncia a existncia de indicadores, que devem ser utilizados para mostrar em que direo se est caminhando e, ainda, se algum fator no previsto pode estar vindo para causar influncias.

Cenrios alternativos: existem situaes que no permitem que tenhamos um consenso sobre um cenrio especfico nico, nos fazendo imaginar cenrios alternativos que tero um grande valor, mesmo quando o futuro parece certo. Dessa forma, devemos definir e analisar cenrios alternativos, como, por exemplo, um cenrio otimista e um pessimista em relao ao adotado como o mais provvel. Exemplos de cenrios: esses cenrios foram elaborados tendo como foco o impacto do macroambiente futuro sobre o negcio de uma academia e a sua prestao de servios, considerando como mais importantes as foras motrizes: mudana de valores sociais e de estilo de vida. Com relao a isso, as incertezas selecionadas foram: a) aumento da violncia fixar mais a populao em casa?

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b) o estresse aumentar a procura por atividades fsicas indoor ou junto natureza, devido s tendncias de contato com o meio ambiente?

Quadro 5 Cenrios alternativos. Cenrio 1 RJ violento

As pessoas evitam sair de casa noite e procuram lugares movimentados, com segurana e facilidade de estacionamento; Para aliviar o estresse, compram equipamentos para serem utilizados em casa e procuram servios de personal trainer; Procuram viajar para spas localizados em cidades do interior. Possveis fatos relativos ao cenrio 1: evoluo da violncia urbana; evoluo da quantidade de clientes da academia em horrios de pouco movimento; evoluo dos servios de personal trainer; venda de equipamentos para uso pessoal.

Cenrio 2 RJ violento, mas bem policiado nos locais tursticos

As pessoas procuram sair de casa e frequentar locais agradveis, onde podem praticar atividades fsicas; Passam a frequentar, preferencialmente, os locais que tenham segurana prpria e acesso seguro. Possveis fatos relativos ao cenrio 2: aumento da quantidade de clientes com aumento da segurana; evoluo das atividades ao ar livre; policiamento na praia.

Cenrio 3 RJ muito violento e sem policiais nas ruas

As pessoas no saem de casa; tendncia para trabalhar em casa; Classe mdia comea a se interessar pela vida no interior. Possveis fatos relativos ao cenrio 3: evoluo da violncia urbana; evoluo da quantidade de clientes; evoluo dos servios de personal trainer em casa; venda de equipamentos para uso pessoal. Fonte: Serra, Torres e Torres (2004, p. 153).

8.3 POSTURA ESTRATGICA A postura estratgica consiste em escolher conscientemente uma das alternativas de caminho e ao para cumprir a misso da organizao, tendo como objetivo orientar o estabelecimento de todas as estratgicas e polticas, principalmente de mdio e longo prazos (OLIVEIRA, 2008). A empresa poder escolher uma das posturas estratgicas: de sobrevivncia, de manuteno, de crescimento ou desenvolvimento, ou ainda optar pela combinao dessas posturas, de acordo com as necessidades da empresa. Tais estratgias sero estudadas com maior profundidade no captulo Estratgias Empresariais. Aps estabelecer a misso, os propsitos e a postura estratgica, o executivo deve identificar e operacionalizar as macroestratgias e macropolticas da empresa.

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Oliveira (2008) diz que estas correspondem: Macroestratgias: s grandes aes e caminhos que a empresa vai adotar, visando atuar nos propsitos atuais e futuros identificados dentro da misso, tendo como motor de arranque sua postura estratgica. Macropolticas: s grandes orientaes que toda a empresa deve respeitar e que iro facilitar e agilizar suas aes estratgicas.

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9 OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS

Podemos definir objetivo como sendo o alvo ou ponto que se pretende atingir. J desafio a quantificao com prazos definidos do objetivo estabelecido, sendo que, para ser alcanado, exige esforos extras. Oliveira (2008) destaca que nada impede que o executivo rena os dois itens em um s, passando a trabalhar com um conceito mais desafiador para o planejamento estratgico. Dessa forma, Oliveira (2008, p. 141) define objetivo como sendo o alvo ou ponto quantificado com prazo de realizao e responsvel estabelecidos, que se pretende alcanar atravs de esforo extra. O objetivo o alvo ou ponto quantificado com prazo de realizao e responsvel estabelecidos, que se pretende alcanar atravs de esforo extra.

O objetivo pode ter dois tipos bsicos de valor:

a) instrumental: que permite a obteno de algo de valor (aumentar o volume de vendas e manter a atual posio no mercado); b) estilstico: que tem valor por si mesmo (diversificao, que reflete um estilo de administrao).

Para Oliveira (2008, p. 142) antes da determinao dos desafios (quantificao e prazos), deve-se verificar se os objetivos:

a) esto claros e perfeitamente divulgados, entendidos e aceitos; b) so especficos, mensurveis, realsticos e desafiadores (no caso de se trabalhar com objetivos quantificados e com prazos para realizao); c) apresentam as suas inter-relaes de forma esquematizada; d) esto adequadamente relacionados a fatores internos e externos da empresa; e) o sistema de controle e avaliao estabelecido est adequado; f) as prioridades esto estabelecidas.

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O objetivo da empresa a juno e composio dos objetivos de seus dirigentes, refletindo suas diferentes motivaes. Devemos lembrar que, para alcanar seus objetivos, a empresa necessita da cooperao das pessoas, que procuram satisfazer suas necessidades e expectativas com a troca de seu trabalho. Dessa forma, de suma importncia que os colaboradores considerem os objetivos empresariais como os seus prprios objetivos pessoais. Isso pode ser facilitado quando estes apresentam valores culturais que so adequados para os prprios valores individuais e os colaboradores identificam-se com os valores de seu grupo de trabalho. Os objetivos das organizaes sero atingidos atravs da cooperao de seus colaboradores. Por outro lado, esses colaboradores s iro colaborar se perceberem que suas necessidades e aspiraes sero satisfeitas. A importncia dos objetivos, para a empresa, resume-se no fato de que estes possam: fornecer s pessoas um sentido especfico e adequado do seu papel na empresa; estimular o empenho e a realizao baseada em resultados esperados; e fornecer a base para o controle e as aes corretivas. Ressaltamos que o envolvimento com os objetivos fundamental para evitar desperdcios de dinheiro, horas de trabalho e conflitos internos. No entanto, caso esse envolvimento no ocorra, ao perguntamos aos dirigentes quais os objetivos de sua empresa em curto, mdio e longo prazos, estes respondem de forma genrica (lucro, sobrevivncia, crescimento) ou, ento, demonstram o total desconhecimento deles. Podemos afirmar que, para uma administrao ser adequada e ter sucesso, esta deve iniciar com o estabelecimento ou, pelo menos, a compreenso dos objetivos e desafios a serem alcanados. Uma empresa poder ter vrios objetivos e o executivo ter, entre suas tarefas, de determinar o grau de importncia de cada um deles. As principais caractersticas dos objetivos e desafios devem ser resumidas na necessidade de serem: a) hierrquicos: os principais devem sem colocados em escalas

hierrquicas prioritrios e secundrios e como foram estabelecidas as prioridades; b) quantitativos: dever ser expressos como quantitativos ou operacionais;

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c) realistas: devem surgir de uma anlise das oportunidades e ameaas e dos recursos da empresa e no de pensamentos e desejos de diferentes executivos e funcionrios; d) consistentes: uma empresa pode estar buscando vrios objetivos e desafios importantes consistentes; e) claros, entendidos e escritos: permitem maior controle, simplificando a tarefa da chefia e facilitando a elaborao do planejamento estratgico, pois so claros e entendidos por todos os profissionais; f) comunicados: a finalidade e o contedo devem ser comunicados a todos os envolvidos (direta ou indiretamente); g) desmembrados em objetivos funcionais; h) motivadores: devem propiciar motivao, com o objetivo de facilitar as estratgias a serem desenvolvidas, visando a obter seu alcance; i) utilitrios: devem explicitar quem vai beneficiar-se quando forem alcanados; j) decisrios: devem esclarecer as decises bsicas envolvidas em seu processo; k) operacionais: devem visualizar os aspectos bsicos que devem ser realizados para seu alcance (OLIVEIRA, 2008). ao mesmo tempo; entretanto, devem ser

Hierarquia dos objetivos e desafios da empresa Os objetivos e desafios devem ser estabelecidos de forma espontnea, como ocorre em brainstorming. Brainstorming: tcnica de discusso em grupo que se vale da contribuio espontnea de ideias por parte de todos os participantes, no intuito de resolver algum problema ou de conceber um trabalho criativo. (HOUAISS, 2001). Tendo em vista que a organizao poder ter diversos objetivos, torna-se necessrio a sua hierarquizao, ou seja, estes devero ser classificados e analisados de acordo com o seu grau de importncia. Assim, os primeiros a serem analisados sero aqueles considerados os mais prioritrios.

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Estabelecimento de objetivos e desafios Voc deve sempre lembrar que o estabelecimento de objetivos e desafios bsico para qualquer atividade ou negcio e deve ser com base nos anseios e expectativas humanas quanto ao futuro. Para Oliveira (2008, p. 151), existem dois elementos importantes no estabelecimento de quaisquer objetivos: a) psicolgico que envolve valores, atitudes, motivaes e desejos
dos indivduos; e

b) recursos - financeiros, humanos, materiais, de equipamentos etc.

que devero ser aplicados para alcanar os objetivos estabelecidos.

Destacamos que os objetivos podem ser estabelecidos de diferentes formas, entre as quais, Oliveira (2008) cita as seguintes:

a) determinstica: o objetivo identificado numa situao precisa (aumentar as vendas em 5% at o final do ano); b) probabilstica: o objetivo apresentado como uma situao provvel de ocorrer (no ter mais de 2% dos produtos devolvidos por defeito); c) qualitativa: o objetivo deve ser melhorar a imagem da empresa perante a comunidade; d) logstica: o objetivo pode ser apresentado como adquirir o controle acionrio da principal concorrente.

O processo de estabelecer os objetivos O estabelecimento dos objetivos pode ser de cima para baixo ou de baixo para cima, podendo atuar nos dois fluxos, simultaneamente, resultando numa situao adequada para a empresa, quanto aos aspectos motivacionais e da participao com responsabilidade. Oliveira (2008) salienta que os objetivos (o que) deveriam ser estabelecidos de cima para baixo e as estratgias (o como), de baixo para cima. Ainda segundo o autor, os objetivos podem ser: de obteno, quando se deseja obter algo que no possui (aumentar a participao do produto no mercado) ou de manuteno, quando

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se deseja manter uma situao ou algo que possui (manter a atual situao de mercado). Devemos lembrar que so inmeros os benefcios oriundos do desenvolvimento e implementao adequados de um plano de objetivos na empresa, devendo estes serem constantemente reavaliados, mesmo que as condies internas e externas empresa no se alterem, porm tais revises no devem ocorrer em perodos de tempo muito curtos. Sabemos que no existe empresa sem objetivos. O que h e so muitas so empresas que no formulam seus objetivos e desafios de maneira oficial e pblica.

EXEMPLOS DE OBJETIVOS Objetivos estratgicos:

a) Nasa: antes de terminar a dcada de 1960, colocar um homem na Lua e traz-lo de volta com segurana para a Terra; b) Merck: estabelecer-se como o proeminente fabricante mundial de remdios na dcada de 1980; c) Citigroup: atingir 1 bilho de clientes em todo o mundo; d) McDonalds: conseguir 100% de satisfao dos clientes, todos os dias, em todos os restaurantes, para todos os clientes; e) GE: ser a empresa mais competitiva do mundo, a primeira ou a segunda em qualquer negcio a que se dedicar, globalizar todas as atividades na companhia, abraar a internet e tornar-se um e-business global.

Objetivos financeiros:

a) Quaker Co.: alcanar um retorno de 20% ou mais, crescimento real mdio de 5% ou melhor, ser lder de mercado de marcas reconhecidamente fortes e aumentar a lucratividade de negcios com baixo retorno ou sair deles; b) Motorola: crescimento de 15% ao ano com fundos prprios, retorno mdio sobre os ativos de 13 a 15%, retorno mdio no investimento de acionistas de 16 a 18% e balano consistente.

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10 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

Podemos definir estratgias empresariais como sendo um caminho, ou maneira, ou ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente e de maneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA, 2008). A estratgia tem como finalidade estabelecer os caminhos, os programas de ao que devem ser seguidos para alcanar os objetivos e desafios estabelecidos, constituindo a melhor arma para que uma empresa possa otimizar o uso de seus recursos, ser mais competitiva, superar seus concorrentes e, ainda, otimizar a explorao das oportunidades que podero surgir. Em geral, o desempenho de uma empresa avaliado em funo do seu lucro e da satisfao que esta consegue junto aos seus clientes e colaboradores; assim, os objetivos no so apenas financeiros, mas tambm estratgicos. A diferena entre ambos que o primeiro est relacionado exclusivamente com a obteno de lucratividade, j os objetivos estratgicos visam competitividade e longevidade do negcio, do qual o lucro uma parte importante, mas no precisa ser um alvo nico e de curto prazo.

10.1 TIPOS DE ESTRATGIA Para alcanar os objetivos e manter o sucesso, necessrio criar estratgias que diferenciem as empresas dos concorrentes, devendo o executivo escolher o tipo de estratgia mais adequado. Embora vrios tipos de estratgias estejam disponveis, estudaremos aquelas definidas por Porter (2004) e Oliveira (2008). Segundo Oliveira (2008) as estratgias podem ser estabelecidas com base na situao da empresa, podendo estar voltadas para sua sobrevivncia, sua manuteno, seu crescimento ou seu desenvolvimento, como segue: O alcance dos objetivos ou a manuteno do sucesso da organizao depende da criao de estratgias que diferenciem a empresa dos concorrentes e para isso o executivo dever escolher a estratgia mais adequada.

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a) estratgia de sobrevivncia: deve ser adotada quando no se tem mais alternativa, isto , quando o ambiente e a empresa apresentam perspectivas caticas (alto ndice de pontos fracos internos e ameaas externas), obrigando o executivo a tomar a deciso de parar os investimentos e reduzir ao mximo as despesas, devendo optar entre as seguintes estratgias: reduo de custos: consiste na reduo de todos os custos possveis para que a empresa consiga subsistir. Nesse caso, o executivo pode: reduzir pessoal, nveis de estoque, compras, custos de promoo, efetuar leasing de equipamentos, melhorar a produtividade, entre outros; desinvestimento: comum uma empresa optar por diversificar sua linha de produtos, podendo isso acarretar conflito de linha de produtos e servios que deixam de ser interessantes. Um exemplo seria uma loja de roupas masculinas que passa a comercializar, tambm, roupas femininas e que, em determinado momento, verifica que o lucro da segunda linha no vem correspondendo s expectativas, o

comprometendo a empresa toda, sendo a melhor sada

desinvestimento, para no comprometer o todo e manter, apenas, o negcio original; liquidao de negcio: esta estratgia dever ser utilizada em ltimo caso, ou seja, somente quando nenhuma das estratgias de sobrevivncia der certo. Pode ocorrer quando se dedica a um nico negcio ou produto e este, depois do estgio de declnio, no foi substitudo ou reativado, obrigando o executivo a fechar o negcio;

b) estratgia de manuteno: adotada quando a empresa identifica um ambiente com predominncia de ameaas, mas ela possui uma srie de pontos fortes (disponibilidades financeiras, recursos humanos, tecnologia etc.), o que permite querer continuar sobrevivendo e tambm manter sua posio atual no mercado. Deve ser utilizada por empresas que esto enfrentando ou esperam encontrar dificuldades e, a partir dessa situao, assumem uma atitude defensiva diante das ameaas, podendo apresentar-se das seguintes formas:

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estratgia de estabilidade: procura manter um estado de equilbrio ameaado ou, ainda, seu retorno no caso de perda. Normalmente, este desequilbrio financeiro, provocado, por exemplo, pela relao entre a capacidade produtiva da empresa e o seu poder de colocar os produtos e servios no mercado; estratgia de nicho: tende a dominar o segmento de mercado em que atua, concentrando seus esforos e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Nesse caso, a empresa dedica-se

exclusivamente a um nico produto, ou nico mercado, ou nico negcio, no tendo qualquer pretenso de expanso geogrfica e segue a estratgia do menor risco; estratgia de especializao: procura manter-se ou conquistar liderana no mercado, concentrando esforos de expanso numa nica ou em poucas atividades;

c) estratgia de crescimento: embora apresente a predominncia de pontos fracos, o ambiente lhe oferece oportunidades. Normalmente, o executivo procura lanar novos produtos, aumentar o volume de vendas etc., podendo utilizar-se das seguintes estratgias: estratgia de inovao: consiste em antecipar-se aos seus

concorrentes atravs do lanamento de novos produtos e servios, devendo, para isso, ter acesso rpido e direto a todas as informaes necessrias num mercado de rpida evoluo tecnolgica

(desenvolvimento de nova tecnologia ou produto indito que cause impacto no mercado); estratgia de internacionalizao: a empresa opta por estender suas atividades para fora do pas de origem; estratgia de joint venture: a organizao entra em um novo mercado, no qual duas empresas associam-se para produzir um produto. Normalmente, uma empresa entra com o capital e a outra com a tecnologia; estratgia de expanso: a no expanso na hora certa pode acarretar a perda de mercado. No entanto, essa expanso deve ser bem

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planejada ou poder ser absorvida pelo governo ou outras empresas nacionais ou multinacionais; d) estratgia de desenvolvimento: existe a predominncia de pontos fortes e de oportunidades, possibilitando que o executivo desenvolva sua empresa em duas direes principais. Podem-se procurar novos mercados, clientes ou novas tecnologias, assumindo, assim, a forma de conglomerado, dirigido por uma holding, pois torna-se uma empresa que atua em diversos tipos de empreendimentos: desenvolvimento de mercado: a empresa procura maiores vendas, levando seus produtos e servios para novos mercados; desenvolvimento de produtos ou servios: a empresa procura maiores vendas atravs do desenvolvimento de melhores produtos e/ou servios (variaes de qualidade ou diversos modelos); desenvolvimento financeiro: corresponde situao de duas empresas de um mesmo grupo empresarial ou mesmo autnomas e/ou concorrentes, na qual uma tem poucos recursos financeiros e grandes oportunidades no mercado e a outra, o inverso. Nesse caso, essas empresas juntam-se, associam-se ou fundem-se em nova empresa, passando a ter ponto forte em recursos financeiros e em oportunidades no mercado; desenvolvimento de capacidade: ocorre quando existe a associao entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto ndice de oportunidades e outra em situao inversa; desenvolvimento de estabilidade: corresponde associao ou fuso de empresas que procuram tornar suas evolues uniformes quanto ao aspecto mercadolgico.

Destacamos que a estratgia mais forte do desenvolvimento a diversificao, podendo esta assumir as seguintes caractersticas:

a) horizontal: o capital concentrado na compra ou associao com empresas similares;

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b) vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou servio, que se encontra entre seu mercado de matrias-primas e o consumidor final dos produtos que j fabrica; c) concntrica: trata-se de uma diversificao da linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou fora de vendas, oferecendo maior quantidade de produtos no mercado; d) conglomerada: corresponde diversificao de negcios em que a empresa no aproveitar a mesma tecnologia ou fora de vendas; e) interna: corresponde a uma situao em que a diversificao da empresa , basicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menos influncia dos externos; f) mista: neste caso, a empresa apresenta mais que um tipo de diversificao ao mesmo tempo.

Segundo Porter (2004), existem trs estratgias genricas que a empresa poder utilizar para conseguir vantagem competitiva, ou seja, defender-se contra as cinco foras competitivas, manter seus clientes e crescer. Isso pode ocorrer quando a empresa oferece bons produtos a preos baixos ou pela diversificao, podendo oferecer um produto melhor pelo qual o consumidor est disposto a pagar um preo maior. Essas estratgicas genricas so liderana de custo total, diferenciao e enfoque. Liderana de custo total: consiste em fazer um grande esforo para reduzir ao mximo seus custos, podendo, assim, oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior participao no mercado com retorno acima da mdia, embora tenha a presena de intensas foras competitivas. A posio de baixo custo proporciona empresa defesas contra:

a) rivalidade dos concorrentes: seus custos baixos permitem que obtenha retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competio; b) compradores poderosos: nesse caso, os compradores s podero exercer seu poder para baixar os preos ao nvel do concorrente mais eficiente;

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c) fornecedores poderosos: aqui, o custo baixo permite maior flexibilidade para enfrentar aumentos de custos dos insumos.

Para Porter (2004), os fatores que levam a uma posio de baixo custo, tambm podero criar barreiras de entrada substanciais em termos de economias de escala, vantagem de custos, e ainda possibilitaro empresa uma posio favorvel em relao aos produtos substitutos de seus concorrentes. O autor destaca os seguintes riscos para essa estratgia:

a) mudana tecnolgica que anula o investimento ou o aprendizado anterior; b) aprendizado de baixo custo por novas empresas que entram no mercado ou por seguidores, por meio da imitao ou de sua capacidade de investir em instalaes modernas. c) incapacidade de ver a mudana necessria no produto ou no seu marketing em virtude de ateno colocada no custo.

A liderana de custo poder ser alcanada quando a empresa executar com mais eficincia cada atividade da empresa, reduzindo, assim, os custos, ou inovar, reinventando tais atividades. Diferenciao: esta estratgia tem como objetivo diferenciar o produto ou servio oferecido pela empresa, criando algo que seja valorizado por grande parte do mercado. Nesse caso, a empresa pode esforar-se para ser lder em servios, qualidade, estilo, tecnologia etc. (mltiplas opes, variedades e convenincia, servio superior, confiabilidade, prestgio). Esta estratgia proporciona:

a) o isolamento contra a rivalidade competitiva, devido lealdade dos consumidores com relao marca; b) aumento das margens fica ntido, pois no existe a necessidade de uma posio de baixo custo; c) produz margens mais altas, com as quais possvel lidar com o poder dos fornecedores e compradores;

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d) melhor posicionamento em relao aos concorrncia.

substitutos

do que a

Os riscos desta estratgia, segundo Porter (2004, p. 47), so:

o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciao consiga manter a lealdade marca (compradores trocam estas marcas por economia de custos); a necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao diminui. Isso pode ocorrer medida que os compradores se tornem mais sofisticados; a imitao reduz a diferenciao percebida, uma ocorrncia comum quando o mercado amadurece.

Enfoque: concentra a ateno da empresa em uma parcela restrita do mercado, um nicho que tenha condies de atender melhor e/ou preos mais baixos do que a concorrncia. Nessa estratgia, Porter (2004, p. 48) considera como riscos:

o diferencial de custos entre os concorrentes e as empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custo de atender a um alvo estreito ou anula a diferenciao alcanada pelo enfoque; as diferenas nos produtos ou servios pretendidos entre o alvo estratgico e o mercado como um todo se reduzem; os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratgico e desfocalizam a empresa com estratgia de enfoque.

Descrevemos, a seguir, algumas estratgias funcionais citadas por Oliveira (2008):

a) Marketing: produtos ou servios: desenvolvimento de novos produtos e servios; qualidade e desempenho; eliminao de antigos; mercado: canais de distribuio; servios aos clientes; pesquisa de mercado; venda, propaganda, embalagem; seleo de mercados; b) Financeiro:

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desinvestimento; obteno de fundos; financiamento; c) Produo: logstica industrial; custos industriais; arranjo fsico; manuteno; controle de qualidade; estoques intermedirios e finais; expedio do produto. d) Recursos Humanos: quadro de pessoal e capacitao interna; transferncia e promoes; desenvolvimento e treinamento; remunerao e benefcios.

10.2 FATOR ESTRATGICO O fator estratgico corresponde aos fatores de limitao do sistema, isto , no caso de perda de clientes e mercado em funo do no acompanhamento da evoluo tecnolgica do setor, essa evoluo ser o fator estratgico de limitao. Assim, vital que o executivo procure identificar quais so os fatores estratgicos que iro proporcionar melhor desempenho da empresa, os quais devem ser reconhecidos e aperfeioados para que a empresa seja bem-sucedida. Apresentamos, a seguir, diversos fatores estratgicos, por rea de interesse, para o sucesso da empresa, segundo Steiner (apud OLIVEIRA, 2008, p. 196-198):

a) Administrao geral: desenvolvimento de futuros executivos; habilidade de desinvestir nas empresas no lucrativas; habilidade de usar a tecnologia de informao para soluo de problemas e planejamento; desenvolvimento do melhor programa de planejamento em longo prazo;

b) Finanas: habilidade de levantar capital em curto prazo; habilidade de financiar a diversificao;

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vontade de corres riscos com retornos mensurveis; habilidade de financiar a diversificao;

c) Marketing: estabelecer ampla base de clientes; estabelecer base seletiva de consumidores; criar vigor na organizao de vendas; melhorar os servios ao consumidor; assegurar propagandas imaginativas e campanhas de promoo de vendas; d) Engenharia e Produo: desenvolver melhor controle de material e estoque; automatizar as instalaes de produo; melhorar o controle de qualidade dos produtos; otimizar as instalaes atuais de produo;

e) Produtos e servios: melhorar os produtos e servios atuais; desenvolver novos produtos e servios em novos mercados; diversificar produtos por meio de aquisio; desenvolver vendas de produtos e servios atuais em novos mercados;

f) Recursos Humanos: estabelecer melhores relaes entre os profissionais e as equipes de trabalho; habilidade de se dar bem com sindicatos; habilidade de estimular a criatividade nos empregados; habilidade de otimizar a motivao e produtividade dos empregados;

g) Materiais: melhorar o sistema de logstica; reduzir custos de matrias-primas; encontrar novas notas: extrado de matria-prima; assegurar a continuidade dos fornecedores de matria-prima.

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10.3 FORMULAO E IMPLEMENTAA DA ESTRATGIA Saiba que a formulao da estratgia um dos aspectos mais importante que o executivo enfrenta no processo de elaborao do planejamento estratgico. A estratgia formulada com base nos objetivos e desafios estabelecidos, respeitando a misso, os propsitos e a cultura da empresa. Sua essncia lidar com a concorrncia, pois tem forte abordagem para consolidar uma vantagem competitiva para a empresa, devendo o executivo conhecer as foras que controlam a concorrncia num setor empresarial. A formulao de uma estratgia deve ser baseada num inventrio dos recursos disponveis, no planejamento de sua utilizao, no caso de ela ser implantada e na especificao dos recursos no disponveis internamente que devero ser adquiridos no ambiente. Oliveira (2008, p. 205), considera que, para uma estratgia ser vivel, esta deve ser consistente com os recursos disponveis, ajustvel s modificaes do ambiente e adequada, em termos de consecuo dos objetivos propostos pela empresa.

SELEO DE ESTRATGIAS A implantao de estratgias tem como ponto principal atingir objetivos estratgicos, sejam eles para recuperar uma empresa, manter seu bom desempenho, alcanar melhores resultados, crescer ou manter-se no mercado. Ao escolher suas estratgias, uma organizao deve considerar vrios fatores. Para Maximiano (2000, p. 225), o primeiro aspecto a considerar a clareza com relao ao negcio ou misso, que fundamental para a seleo de estratgias. Caso a empresa no saiba dizer com preciso qual sua misso ou em que negcio est, muito provavelmente ter dificuldades na explicitao de suas estratgias, isto , correr srio risco de no conseguir estabelecer as estratgias coerentes. Ainda para o autor (MAXIMIANO, 2000, p. 225), so muitas as questes que os executivos devem responder ao tomar decises estratgicas, entre as quais, cita as seguintes:

Quem so ou devem ser nossos clientes? Quais so as perspectivas do ramo de negcio que escolhemos? Quais so nossas vantagens competitivas? Quais so as vantagens de nossos concorrentes?

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Quais so os recursos que tornam vivel nossa misso? Temos competncias singulares? Devemos desenvolver nossos prprios recursos, ou procur-los no ambiente externo? Qual a hora certa para agir? Devemos tentar controlar o ambiente, ou ser flexvel e adaptar-nos? H nichos que outras organizaes no exploram? Devemos procurar a verticalizao? Devemos diversificar ou especializar-nos?

IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA Aps escolher as estratgias, estas devero ser postas em prtica por meio dos principais mecanismos: planejamento nas reas funcionais, polticas e planos operacionais.

Planejamento nas reas Funcionais Para alcanar seus objetivos estratgicos, a organizao tem vrias linhas de ao para optar. No caso da Parmalat, que tinha, a princpio, o objetivo de tornar -se a maior empresa do ramo do leite no Brasil, teve este objetivo alterado para crescer por meio da compra de outras empresas. Essa segunda estratgia, ou seja, a compra de outras empresas, poderia ser a ampliao da capacidade produtiva ou a importao de produtos. Nesse caso, para colocar uma dessas estratgias em prtica, seria necessria a formulao de outras. Veja:

a) comprar outras empresas: ser necessrio planejar formas de conseguir o dinheiro necessrio; b) ampliar a capacidade produtiva: precisa planejar a construo de novas instalaes e processos produtivos; c) importar produtos: deve-se fazer pesquisa de mercado.

Ainda, devemos planejar, para todos os casos, o emprego de pessoas, aplicao de dinheiro e a previso do consumo de recursos. Esse tipo de planejamento define as linhas de ao que colocam em prtica os objetivos estratgicos da organizao. Maximiano (2002, p. 406) descreve as seguintes reas funcionais como sendo as principais:

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MARKETING: administra as relaes da empresa com o mercado. PRODUO: administra o fornecimento dos produtos e servios da empresa a seus clientes ou usurios. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: administra a produo de modificaes e inovaes nos produtos e servios da empresa. FINANAS: administra o dinheiro da empresa. RECURSOS HUMANOS: administra as relaes da empresa com seus empregados.

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11 POLTICAS EMPRESARIAIS

As polticas empresariais correspondem aos parmetros ou orientaes que facilitam a tomada de decises dos executivos, devendo refletir e interpretar os objetivos, desafios e metas, estabelecendo limites ao planejamento estratgico desenvolvido, procurando estabelecer as bases de como estes sero alcanados, de forma a mostrar s pessoas o que elas poderiam ou no fazer para contribuir para a obteno dos resultados estabelecidos. Descreveremos, a seguir, a classificao dessas polticas sugeridas por Oliveira (2008):

a) polticas estabelecidas: so oriundas dos objetivos, desafios e metas estabelecidos pela alta cpula, tendo como finalidade orientar os subordinados em seu processo de tomada de decises,

correspondendo, normalmente, a questes estratgicas ou tticas (nvel de diversificao que a empresa dever adotar); b) solicitadas: so os resultados das solicitaes dos subordinados, tendo como objetivo a obteno de orientaes de como proceder em determinadas situaes, correspondendo a questes operacionais (como proceder quando da concesso de crdito aos clientes); c) impostas: so aquelas provenientes de fatores que esto no ambiente da empresa, relacionando-se com questes estratgicas (governo, sistema financeiro, sindicatos); d) gerais: representam os princpios de atuao da empresa, podendo ser classificadas em: negcios: representam os princpios e prticas determinantes das fases de concentrao dos esforos nos propsitos da empresa (prioridade em encurtar o tempo entre o fato e sua transformao em notcia jornal); direo: corresponde aos princpios e critrios essenciais do processo decisrio da empresa, do estabelecimento de objetivos e estratgias, do compromisso da alta, mdia e baixa administrao e do sistema de controle e avaliao das vrias unidades

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organizacionais. Exemplos: a avaliao das pessoas sobre os resultados apresentados e no por suas caractersticas pessoais; o critrio bsico para qualquer deciso a relao do custo com rentabilidade; gesto: corresponde ao delineamento de um estilo administrativo. Ao apresentar funcionrios agitados, desmotivados, improdutivos, a empresa demonstra a falta da poltica de gesto; e) especficas: estabelecem os princpios e leis que uma rea especfica dever respeitar.
Como exemplo, podemos citar a exigncia mnima do nvel universitrio para os cargos de chefia (RH); o pessoal da linha de produo receber prmios por nvel de qualidade (produo); os ttulos no pagos aps o 15 dia sero enviados ao cartrio de protesto (financeiro).

Para o autor (OLIVEIRA, 2008), as polticas eficazes apresentam as seguintes caractersticas:

a) flexibilidade: devido sua constante interao com o ambiente, no podendo ficar dependendo exclusivamente de sua tradio; b) abrangncia: devem cobrir as vrias dificuldades que se desenvolvem nas operaes da empresa; c) coordenao: tem como objetivo evitar os esforos que podem ser dirigidos para tarefas pouco correlatas; d) tica: devem estar de acordo com os padres ticos de conduta da empresa.

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12 PLANOS DE AO

As polticas so utilizadas como um guia para formalizar as estratgias e estabelecer a direo dos subordinados. o ltimo passo do planejamento estratgico, tendo como objetivo assegurar que as aes e os passos necessrios para a implantao das estratgias combinadas, sejam executados e acompanhados por pessoas previamente alocadas. (COSTA, 2007, p. 218). Costa (2007) salienta que um bom plano de ao estratgico deve ser simples, realista, realizvel, conter uma sequncia de passos ou etapas, ser estruturado como projeto e precisa responder, ao menos, s seguintes perguntas apresentadas no quadro a seguir:

Quadro 6 Levantamento de dados para o desenvolvimento de um plano de ao estratgico.

Perguntas
O qu? Depende de qu? Quem?

Comentrios
O que deve ser feito, quais so os passos ou etapas necessrios, quais dependem de quais e quais podem ser realizados simultaneamente? Um diagrama PERT ou um simples grfico de Gantt podem ajudar muito para representar visualmente o inter-relacionamento e a interdependncia das tarefas. Essa atividade depende de qual e qual ou quais etapas devem estar completadas para que esta possa se iniciar? Quem deve executar cada atividade e quem deve supervisionar sua execuo e responder por prazos, qualidade e oramento de cada etapa? Justificativa: Por que a etapa especfica considerada necessria? Uma simples justificativa ajuda muito no entendimento do projeto. A impossibilidade ou a dificuldade em obter uma justificativa razovel uma boa indicao, para um questionamento mais profundo, se aquela etapa deve, de fato, ser includa no projeto. Como a etapa dever ser executada? ( a maneira como ser feita cada etapa) At quando aquela atividade deve estar completada? Quanto vai custar a etapa e quanto ser pago para realiz-la? Que outros recursos so necessrios em cada etapa, como recursos humanos, informaes, relatrios, licenas, patentes, equipamentos, espao fsico, mquinas e tecnologias?

Por qu? Como? At quando? Quanto custa? Recursos necessrios?

Fonte: Costa (2007, p. 218-219).

Destacamos a importncia do estabelecimento de projetos para proporcionar ao executivo condies de identificar e operacionalizar os planos de ao. Para a operacionalizao dos planos de ao muito importante que se estabelea o(s) projeto(s) necessrio(s). Projeto um trabalho com datas de incio e trmino previamente estabelecidas, coordenador responsvel, resultado final predeterminado, no qual so alocados os recursos necessrios para seu desenvolvimento.

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13 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATGIA

Agora, veremos como acompanhar e controlar as estratgias. Esta etapa consiste em acompanhar e avaliar a execuo da estratgia, devendo ser efetuada com base nos mesmos indicadores utilizados para a elaborao do plano estratgico. Os pontos de controle devem sempre focalizar os objetivos estratgicos, cujos indicadores sero os seguintes:

a) participao dos clientes e mercados no faturamento; b) participao dos produtos e servios no faturamento; c) evoluo e declnio das vantagens competitivas prprias e dos concorrentes; d) participao no mercado e colocao em relao aos concorrentes; e) evoluo do faturamento; f) grau de realizao dos objetivos estratgicos. Vale a pena ressaltar que o exame dos nmeros dever ser efetuado juntamente ao monitoramento das ameaas e oportunidades do ambiente onde a empresa est inserida, pois, em um ambiente onde as mudanas so constantes e as ameaas concretas, os nmeros podem no ser suficientes para o que est alm do horizonte. Veja o caso da Apple, citado por Maximiano (2002): de nada adiantou sua estratgia de liderana na inovao e qualidade do produto, uma vez que a Microsoft tinha como estratgia a popularizao de seus produtos/servios, possibilitando o licenciamento de seu software pelos fabricantes de microcomputadores,

proporcionando-lhe, rapidamente, o domnio do mercado e superando seus concorrentes. O objetivo da funo de controle e avaliao no processo de planejamento estratgico acompanhar o desempenho do sistema atravs da comparao entre o que foi alcanado e o esperado, principalmente quanto aos objetivos, desafios e metas, bem como da avaliao das estratgias e polticas adotadas pela empresa, possibilitando assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padres que foram anteriormente estabelecidos (OLIVEIRA, 2008). Segundo Oliveira (2008, p. 256), podemos definir controle como:

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uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam s metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.

A seguir, a conceituao geral da funo controle e avaliao:

Figura 8 Funo controle e avaliao.
Alcance dos objetivos e desafios

Incio do processo de controle e avaliao

Padres estabelecidos

Compara e avalia

Ao

Gera INFORMAES

Acerta e reformula desempenho

Alimenta o tomador de decises Sim No Sim

H desvios?

de desempenho?

Reformula sistema administra-TIVO

No

AO

Alcance dos objetivos e desafios

Fonte: Oliveira (2008, p. 265).

O acompanhamento e controle da estratgia so de suma importncia para o sucesso do planejamento estratgico, pois atravs deles que podemos avaliar a execuo das estratgias traadas e tomar aes corretivas, se for o caso.

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14 BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard, tambm representado pela sigla BSC, pode ser traduzido para "Indicadores Balanceados de Desempenho", do qual o termo balanceado reflete exatamente a utilizao de indicadores no exclusivamente econmico-financeiros. O BSC, concebido como um modelo de avaliao e performance organizacional, hoje, pode ser considerado como um sistema de "Gesto Estratgica", pois proporciona uma viso dos elementos chave da estratgia das organizaes que o adotam, focando alm da tomada de deciso, tambm, a comunicao da estratgia e o feedback de seus resultados. Kaplan e Norton (1997) esclarecem que o choque entre a fora irresistvel de construir capacidades competitivas de longo alcance e o objeto esttico do modelo tradicional de contabilidade financeira de custos criou uma nova sntese: o Balanced Scorecard. um instrumento que preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados, uma histria adequada para as empresas da era industrial, quando os investimentos em capacidade de longo prazo e relacionamento com os clientes no eram fundamentais para o sucesso. Entretanto, as medidas financeiras so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era da informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard derivam da viso e estratgia da empresa. Os objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas formam a estrutura do BSC. O Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das unidades de negcio alm das medidas financeiras sumarizadas. Os executivos podem agora avaliar at que ponto suas unidades de negcios geram valor para os clientes atuais e futuros, e como devem aperfeioar as capacidades internas e os investimentos necessrios em pessoal, sistemas e procedimentos visando a melhorar o desempenho futuro.

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Ele capta as atividades crticas de gerao do valor criadas por funcionrios e executivos capazes e motivados da empresa. Preservando o interesse no desempenho de curto prazo, atravs da perspectiva financeira, o Balanced Scorecard revela claramente os vetores de valor para um desempenho financeiro e competitivo superior a longo prazo.

14.1 SISTEMA GERENCIAL

Muitas empresas trabalham com indicadores de desempenho que incorporam medidas financeiras e no-financeiras, ento o que h de novo nesse conjunto de medidas equilibradas? Praticamente toda empresa possui medidas financeiras e no-financeiras, e muitas utilizam as medidas no-financeiras para orientar melhorias localizadas na linha de frente e nas operaes que envolvem contato com o cliente. Conforme Kaplan e Norton (1997), medidas financeiras agregadas so usadas pela alta administrao como se pudessem sintetizar adequadamente os resultados das operaes realizadas pelos funcionrios dos escales inferiores. Nesse caso, as medidas financeiras e no-financeiras tm somente a finalidade de dar feedback ttico e controlar operaes de curto prazo. O Balanced Scorecard deixa claro que as medidas financeiras e no-financeiras devem fazer parte do sistema de informaes para funcionrios de todos os nveis da organizao. Os funcionrios da linha de frente precisam compreender as c onseqncias financeiras de suas decises e aes; os altos executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso a longo prazo. Os objetivos e as medidas utilizados no BSC no se limitam a um conjunto aleatrio de medidas de desempenho financeiro e nofinanceiro, pois derivam de um processo hierrquico (top-down) norteado pela misso e pela estratgia da unidade de negcios. O BSC deve traduzir a misso e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de negcios, inovao, aprendizado e crescimento. H um equilbrio entre as medidas de resultado as conseqncias dos esforos do passado e as medidas que determinam o desempenho futuro. E o scorecard se equilibra entre medidas

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objetivas, de resultado, facilmente quantificveis, e vetores subjetivos, at certo ponto discricionrios, das medidas de resultado. O Balanced Scorecard um sistema de gesto estratgica para administrar a longo prazo. Elas adotam a filosofia do BSC para viabilizar processos gerenciais crticos: 1. Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia. 2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas. 3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas. 4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

14.2 ESCLARECER E TRADUZIR A VISO ESTRATGICA

O processo iniciado com um trabalho de equipe da alta administrao para traduzir a estratgia de sua unidade de negcios em objetivos estratgicos. Ao estabelecer metas financeiras, a equipe prioriza a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a gerao de fluxo de caixa. No caso da perspectiva do cliente, a equipe deve ser clara quanto aos segmentos de clientes e mercados pelos quais estar competindo. Por exemplo, uma instituio financeira imaginava que seus 25 altos executivos estivessem de acordo quanto estratgia: oferecer um servio de qualidade superior a clientes-alvo. Contudo, ao formular os objetivos do scorecard relacionados aos clientes, ficou evidente que cada executivo tinha um entendimento diferente de servio de qualidade superior e de quem eram os clientes-alvo. O processo de desenvolvimento de medidas operacionais para o scorecard produziu o consenso entre os 25 executivos quanto aos produtos e servios que o banco deveria oferecer a esses segmentos-alvo (Kaplan e Norton, 1997). Estabelecidas as metas financeiras e do cliente, a organizao deve identificar objetivos e medidas para seus processos internos. Essa etapa se constituiu numa das inovaes e benefcios da abordagem do scorecard. Os sistemas tradicionais de medio de desempenho eram concentrados na melhoria dos custos, qualidade e ciclos dos processos existentes. O Balanced Scorecard destaca os processos mais crticos para a obteno de um desempenho superior para clientes e acionistas.

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Em geral, essa identificao revela processos internos totalmente novos nos quais a organizao deve buscar a excelncia para que sua estratgia seja bemsucedida. As metas de aprendizado e o crescimento, como um elo final, expem os motivos para investimentos significativos na reciclagem de funcionrios, na tecnologia e nos sistemas de informaes, e na melhoria dos procedimentos organizacionais. Esses investimentos em pessoal, sistemas e procedimentos produzem inovaes e melhorias importantes para os processos internos de negcios, para os clientes e, por fim, para os acionistas. O processo de construo do Balanced Scorecard esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. Segundo Kaplan e Norton (1997):14) testemunham:
Em nossa experincia na criao de scorecards, nunca encontramos uma equipe gerencial que tivesse chegado a um consenso total quanto importncia relativa de seus objetivos estratgicos. Em geral, trabalhamos com equipes harmnicas em empresas bem gerenciadas. A razo para a falta de consenso costuma estar relacionada histria funcional e cultura da empresa. Os executivos tendem a fazer carreira dentro de uma mesma rea funcional. Determinadas funes tendem a dominar prioridades. Por exemplo, as empresas de petrleo tendem a ser dominadas pelos aspectos de tecnologia e custo das refinarias, em detrimento do marketing, enquanto as empresas de bens de consumo tendem a ser dominadas por um foco no marketing e vendas, em detrimento da tecnologia e da inovao. As empresas de alta tecnologia possuem uma forte cultura de engenharia e tecnologia, colocando a produo em segundo plano. Quando executivos de reas funcionais diferentes, principalmente em empresas que, historicamente, constituram silos funcionais isolados, tentam trabalhar em equipe, surgem pontos cegos reas de relativa ignorncia em torno das quais difcil formar equipes e criar consenso, porque h muito pouco conhecimento dos objetivos globais da empresa e da contribuio e integrao das diferentes unidades funcionais.

Embora

evidencie

essa falta de

sintonia

trabalho

em

equipe,

desenvolvimento de um BSC tambm contribui para a soluo do problema. Os objetivos do scorecard tornam-se uma responsabilidade conjunta na empresa, e passa a funcionar como ponto de referncia para uma srie de importantes processos gerenciais baseados em equipes.

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Conduz ao consenso e trabalho em equipe entre todos os altos executivos, independente de suas experincias de trabalho anteriores ou de suas habilidades funcionais.

14.3 COMUNICAR E ASSOCIAR OBJETIVOS E MEDIDAS ESTRATGICOS

Os objetivos e medidas estratgicos do Balanced Scorecard so transmitidos empresa inteira atravs de newsletters, quadros de avisos e o uso de tecnologia de informao e comunicao. A comunicao serve para mostrar a todos os funcionrios os objetivos crticos que devem ser alcanados para que a estratgia da empresa seja bem-sucedida. Algumas empresas tentam decompor as medidas estratgicas de alto nvel que compem o scorecard da unidade de negcios em medidas especficas de nvel operacional. Por exemplo, um objetivo de cumprimento dos prazos de entrega existente no scorecard da unidade pode ser traduzido numa meta local para a rpida transferncia de pedidos de um processo para outro. Assim, as iniciativas locais de melhoria ficam alinhadas aos fatores globais de sucesso organizacional. A partir do momento em que todos os funcionrios compreendem os objetivos e medidas de alto nvel, eles se tornam capazes de estabelecer metas locais que apiem a estratgia global da empresa. O scorecard tambm serve para comunicar e obter o compromisso de executivos e diretores com a estratgia de uma unidade de negcios. O scorecard estimula o dilogo entre as unidades de negcios e os executivos e diretores da empresa, com relao formulao e a implementao de uma estratgia destinada a produzir um desempenho excepcional no futuro. No processo de comunicao e associao dos objetivos, todos na empresa devem ter adquirido uma clara compreenso das metas de longo prazo da empresa, bem como da estratgia adequada para alcan-las. Indivduos devero formular aes locais que contribuiro para os objetivos da unidade de negcios. E todos os esforos e iniciativas da empresa estaro alinhados com os processos de mudana necessrios.

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14.4 PLANEJAR, ESTABELECER METAS E ALINHAR INICIATIVAS ESTRATGICAS

O Balanced Scorecard produz impacto ao induzir a mudana organizacional. Kaplan e Norton (1997) afirmam que os altos executivos devero estabelecer metas para os objetivos do scorecard, com trs a cinco anos de antecedncia, que, se alcanadas, transformaro a empresa. As metas devero representar uma descontinuidade no desempenho da unidade de negcios. Se a unidade de negcios for uma empresa aberta, o preo das aes dever, no mnimo, dobrar com o cumprimento da meta. Kaplan e Norton (1997:15) afirmam ter encontrado metas financeiras determinando que o retorno sobre o capital investido deva dobrar, ou que haver um aumento de 150% nas vendas durante os prximos cinco anos. Uma empresa de artigos eletrnicos tinha como meta financeira crescer a uma razo quase duas vezes maior que a taxa de crescimento esperada de seus clientes atuais. Para alcanar esses ambiciosos objetivos financeiros, os executivos devem estabelecer metas de superao para seus processos de atendimento aos clientes, processos internos, e objetivos de aprendizado e crescimento. As metas de superao podem ter diversas origens. O ideal que as metas relacionadas aos clientes derivem da satisfao ou da superao das expectativas do cliente. As preferncias dos clientes atuais e potenciais devem ser examinadas procura de expectativas de um desempenho excepcional. O benchmarking pode ser usado para incorporar as melhores prticas encontradas no mercado e verificar se as metas internas no aprisionam a unidade de negcios num nvel inaceitvel de desempenho estratgico. Estabelecidas as metas para os clientes, os processos internos e as medidas de aprendizado e crescimento, os executivos estaro com condies de alinhar suas iniciativas estratgicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para alcanar os objetivos extraordinrios. Dessa forma, os esforos gerenciais sero dirigidos melhoria e reengenharia dos processos crticos para o sucesso estratgico da empresa. Assim, os objetivos do programa de reengenharia no precisam ser medidos apenas pelo custo. As metas para as iniciativas estratgicas derivam de

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medidas de redues do tempo de lanamento de novos produtos e aumento das qualificaes dos funcionrios. As redues de tempo e aumentos de capacidade no so o maior objetivo. Atravs de uma srie de relaes de causa e efeito incorporadas ao Balanced Scorecard, essas capacidades acabam sendo transformadas em um desempenho financeiro superior. O Balanced Scorecard permite tambm que uma empresa integre seu planejamento estratgico ao processo anual de oramentao. Ao definir metas de superao de 3 a 5 anos para as medidas estratgicas, a empresa projeta tambm marcos de referncia para cada medida no prximo ano fiscal at onde pretendem ir durante os 12 meses do primeiro ano do plano. O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite empresa: Quantificar os resultados pretendidos a longo prazo. Identificar mecanismos e fornecer recursos para que os resultados sejam alcanados. Estabelecer referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no financeiras do indicador de desempenho.

14.5 MELHORAR O FEEDBACK E O APRENDIZADO ESTRATGICO

O quarto processo incorpora ao Balanced Scorecard um contexto de aprendizado estratgico e considerado esse o aspecto mais inovador e importante de todo o scorecard. Criam-se instrumentos para o aprendizado organizacional em nvel executivo. O BSC permite que a empresa monitore e ajuste a implementao da estratgia e, se necessrio, efetue mudanas fundamentais na prpria estratgia. Atravs dos referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no-financeiras do BSC, as revises gerenciais continuam acompanhando os resultados financeiros. O mais importante que elas passam a examinar minuciosamente se a empresa est alcanando suas metas no que diz respeito aos clientes, aos processos internos e inovao; aos funcionrios, aos sistemas e aos procedimentos.

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As revises e atualizaes gerenciais deixam de analisar o passado para aprender sobre o futuro. Os executivos discutem como os resultados passados foram alcanados, mas tambm se suas expectativas para o futuro permanecem viveis. O aprendizado estratgico tem incio com o esclarecimento de uma viso compartilhada que a empresa como um todo deseja alcanar. O uso de medidas como linguagem ajuda a traduzir conceitos complexos e muitas vezes obscuros em conceitos mais precisos capazes de gerar o consenso entre altos executivos. O processo de comunicao e alinhamento mobiliza todos os indivduos para aes dirigidas consecuo dos objetivos organizacionais. A construo do indicador de desempenho, com sua nfase nas causas e efeitos, induz o raciocnio sistmico dinmico. Funcionrios dos diversos setores da empresa passam a entender como as peas se encaixam, como seus papis influenciam outras pessoas e, por fim, a empresa inteira. O processo de planejamento, estabelecimento de metas e iniciativas

estratgicas define metas especficas e quantitativas de desempenho para a empresa, formando um conjunto equilibrado de resultados e indicadores de desempenho. A comparao entre as metas de desempenho desejadas e os nveis atuais determina o hiato de desempenho que dever ser o alvo das novas iniciativas estratgicas. Contrariamente a medir a mudana, o Balanced Scorecard a estimula. Os trs primeiros processos gerenciais descritos so vitais para a

implementao da estratgia. A teoria em que se apia o modelo de comando e controle hierarquizado faz com que o executivo principal determine o curso e a velocidade da empresa, tal e qual em um navio. Os marinheiros (os gerentes e os funcionrios da linha de frente) cumprem ordens e implementam o plano determinado pelo comandante. Sistemas de controle operacional e gerencial so implantados com a finalidade de garantir que os gerentes e os funcionrios ajam de acordo com o plano estratgico estabelecido pelos altos executivos. Esse processo de construo de uma viso e uma estratgia, seguida da transmisso da viso e da estratgia a todos os participantes da organizao e do alinhamento das aes e iniciativas organizacionais visando consecuo das metas estratgicas de longo prazo um exemplo de processo de circuito de realimentao simples.

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Os desvios dos resultados planejados no levam as pessoas a questionar se esses resultados continuam sendo desejveis. Tampouco se os mtodos utilizados para alcanar os objetivos ainda so adequados. Os desvios da trajetria planejada so tratados como defeitos e disparam aes corretivas destinadas a recolocar a empresa no curso pretendido.

Figura 9 BSC como estrutura para Ao Estratgica.

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 17).

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14.6 QUATRO PERSPECTICAS

Historicamente, o sistema de indicadores das empresas tinha natureza financeira. A contabilidade j foi chamada de linguagem dos negcios. O registro contbil das transaes financeiras data de milhares de anos, quando era utilizado pelos egpcios, fencios e sumrios para facilitar as transaes comerciais. Alguns sculos mais tarde, na poca das exploraes, as atividades das empresas globais de comrcio eram medidas e monitoradas pelos livros-caixa de partidas dobradas dos contadores. A Revoluo Industrial, no sculo XIX, fez surgirem gigantescas empresas nos setores txtil, ferrovirio, siderrgico, industrial e varejista. As inovaes desenvolvidas por elas na medio do desempenho financeiro exerceram um papel vital no seu crescimento bem sucedido. Inovaes financeiras como a medida do retorno sobre o investimento (ROI), o oramento operacional e o oramento de caixa foram fundamentais para o grande sucesso de empresas fundadas no incio do sculo XX. Aps a Segunda Guerra Mundial, a tendncia a diversificao gerou a necessidade de relatrios e medidas do desempenho da unidade de negcios, uma prtica muito utilizada por empresas diversificadas, como a General Eletric, e que se tornou famosa ou at notria pelos rigorosos relatrios e controles financeiros de Harold Geneen, na AT&T. No final do sculo XX, o aspecto financeiro do desempenho das unidades de negcios atingiu um ponto mximo de sofisticao. Foi criticado o uso externo, e at exclusivo, de medidas financeiras nos negcios. A nfase excessiva na obteno e manuteno de resultados financeiros de curto prazo levou as empresas a investirem demais em solues rpidas e superficiais em detrimento da criao de valor a longo prazo, particularmente nos ativos intangveis e intelectuais em que se apia.. O Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros como a sntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genrico e integrado que vincula o desempenho sob a tica dos clientes, processos internos, funcionrios e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo. O BSC traduz a viso e a estratgia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho; traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a misso e a estratgia, e utiliza indicadores para

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informar os funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Deve ser utilizado como um sistema de comunicao, informao e aprendizado, no como um sistema de controle. As quatro perspectivas do scorecard equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os resultados desejados e os vetores de desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas. Todas as medidas apontam para a execuo de uma estratgia integrada.

Figura 10 As 4 perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 45).

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Perspectiva Financeira
As medidas financeiras so valiosas para sintetizar as conseqncias econmicas imediatas de aes consumadas. As medidas financeiras de

desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Objetivos financeiros normalmente esto relacionados lucratividade medida, por exemplo, pela receita operacional, o retorno sobre o capital empregado ou, mais recentemente, o valor econmico agregado. Os objetivos financeiros alternativos podem ser o rpido crescimento das vendas ou a gerao de fluxo de caixa. Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida da empresa. Os autores sugerem a ttulo de simplificao trs fases: 1 Crescimento: empresas em crescimento encontram-se nos estgios iniciais de seu ciclo de vida, possuindo produtos e servios com significativo potencial de crescimento, necessitando de altos investimentos, tanto em mbito operacional como administrativo. Podem operar com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno do capital investido. Para estas empresas o objetivo financeiro global sero os percentuais de crescimento da receita e de aumento de vendas para determinados clientes ou regies. 2 Sustentao: empresas neste ciclo conseguem ainda atrair investimentos e reinvestimentos, mas, foradas a apresentarem excelentes retornos sobre o capital investido. A expectativa destas a de manuteno e a possibilidade de um pequeno crescimento de mercado. Apresentam investimentos focados principalmente em ampliao de capacidade e busca da melhoria contnua. Os objetivos financeiros so os relacionados lucratividade, normalmente vinculados a medidas como receita operacional e margem bruta, retorno sobre investimento, retorno sobre capital empregado e valor econmico agregado (EVA). 3 Colheita: nessa fase as empresas alcanam a maturidade, passando a colher o resultado do que foi investido durante os ciclos anteriores. Durante esta fase, qualquer projeto de investimento deve ter perodo de retorno muito definidos e curtos, com o objetivo principal de maximizao de fluxo de caixa. Nela no so mais necessrios investimentos significativos e os objetivos financeiros esto vinculados a reduo do capital de giro e gerao de fluxo de caixa operacional.

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Fica evidente que as necessidades de informaes variam de acordo com o ciclo de vida em que a empresa encontra-se, fato que deve ser revisto anualmente, a fim de verificar se a estratgia financeira necessita ser reafirmada ou modificada. Segundo Kaplan e Norton (1997) a gesto financeira eficaz deve abordar tanto o lucro quanto o risco. As empresas mensuram somente objetivos vinculados a aumento de vendas e lucratividade, esquecendo dos riscos envolvidos provocados por polticas mais agressivas, para atingimento dos objetivos financeiros. Assim, ressalta-se a necessidade das empresas inclurem na perspectiva financeira, objetivos voltados a dimenso de risco da estratgia, tais como diversificao das fontes de receitas, ampliao de linhas de negcios e ampliao geogrfica. Kaplan e Norton (1997) citam e descrevem os temas financeiros que norteiam a estratgia empresarial: a) Crescimento e mix de receita: ampliao da oferta de produtos e servios, conquista de novos clientes e mercados, mudana de mix de produtos e servios para itens de maior valor agregado e a modificao dos preos de produtos e servios. b) Reduo de custos / melhoria de produtividade: iniciativas no sentido de baixar os custos diretos de produtos e servios, reduzir os custos indiretos e compartilhar recursos entre unidades de negcios. c) Utilizao dos ativos / estratgia de investimento: reduo de capital de giro necessrio para determinado volume e mix de negcio, bem como para a melhor utilizao da base de ativo fixo, buscando a plena capacidade e a eficcia na utilizao de recursos escassos e desfazendo-se de gerarem retorno inadequado sobre o seu valor de mercado.

Perspectivas do Cliente
Na perspectiva do cliente, o Balanced Scorecard permite identificar os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Essa perspectiva normalmente inclui vrias medidas bsicas ou genricas do sucesso de uma estratgia bem formulada e bem implementada. Entre as medidas essenciais de resultado esto a satisfao do cliente, a reteno de clientes, a aquisio de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participao em contas (clientes) nos segmentos-alvo.

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Mas a perspectiva do cliente tambm deve incluir medidas especficas das propostas de valor que a empresa oferecer aos clientes desses segmentos.
Figura 11 Perspectiva do cliente medidas essenciais

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 72).

Para Kaplan e Norton, embora as propostas de valor variem de acordo com o setor de atividade e os diferentes tipos de segmentos de mercado, observa-se a existncia de um conjunto de atributos, que se dividem em trs categorias:

a) Atributos dos Produtos e Servios: relativos funcionalidade do produto ou servio, abrangendo seu preo e qualidade. b) Relacionamento com Clientes: preocupa-se com a entrega do produto ou servio ao cliente, relativamente a prazos e a como o cliente est se sentindo na relao de compra. c) Imagem e Reputao: sua preocupao central est nos aspectos intangveis que vinculam o cliente a empresa, como qualidade dos produtos e servios oferecidos e a publicidade aplicada, sendo estes, algumas vezes, fatores de fidelizao de clientes.

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Figura 12 Modelo genrico da proposta de valor

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 79).

Perspectivas dos Processos Internos

Na perspectiva dos processos internos, so identificados os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. As medidas dos processos internos esto voltadas para os processos internos que tero maior impacto na satisfao do cliente e na consecuo dos objetivos financeiros da empresa. A abordagem do scorecard resulta na identificao de processos nos quais uma empresa deve atingir a excelncia para alcanar os objetivos financeiros e dos clientes. Os vetores do sucesso financeiro a longo prazo podem exigir que uma empresa crie produtos e servios inteiramente novos que atendam a necessidades emergentes de clientes atuais e futuros. O processo de inovao para muitas empresas um vetor de desempenho financeiro futuro mais poderoso do que o ciclo de operaes de curto prazo. Para Kaplan e Norton (1997) cada empresa usa um conjunto especfico de processos a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. Para eles, um modelo de cadeia de valor deve incluir trs processos principais: a) Inovao: consiste basicamente em dois componentes. No primeiro, realizamse pesquisas de mercado, com a finalidade de identificao do tamanho do mercado, a natureza das preferncias dos clientes e os pontos de preo de cada produto ou servio. No segundo, devem-se idealizar mercados e oportunidades inteiramente novos para produtos e servios que a empresa pode oferecer. b) Operaes: Este processo representa a onda curta da criao de valor nas empresas. Ele tem incio com o recebimento do pedido de um cliente e termina com a entrega do produto ou a prestao do servio. So de suma importncia a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e servios aos clientes.

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c) Servio ps-venda: Inclui garantia e conserto, correo de defeitos e devolues, e processamento dos pagamentos, como a administrao de cartes de crdito.
Figura 13 Perspectiva dos processos internos

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 112).

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A quarta perspectiva do Balanced Scorecard identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Assim como na perspectiva do cliente, medidas baseadas nos funcionrios incluem uma combinao de medidas genricas de resultado satisfao, reteno, treinamento e habilidades dos funcionrios com vetores especficos dessas medidas genricas, a exemplo de indicadores detalhados de habilidades especficas para o novo ambiente competitivo. O aprendizado e o crescimento organizacionais provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.

1. Pessoas: consiste na capacidade que os funcionrios tm para criar valor para a empresa, isto , de que formas eles podem ajudar a empresa na melhoria dos processos, gerando valor para os clientes. A maioria das empresas traa objetivos para os funcionrios a partir de uma base comum de trs medidas de resultados: satisfao dos funcionrios, reteno de funcionrios e produtividade dos funcionrios. O primeiro objetivo geralmente considerado o vetor das outras duas medidas. Depois as empresas devem identificar os vetores situacionais peculiares esta perspectiva, sendo eles extrados das variveis crticas: reciclagem da fora de trabalho, capacidades dos sistemas de informao e motivao, empowerment e alinhamento.

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2. Sistemas: devido ao grande volume de informaes, os funcionrios necessitam de um feedback rpido, oportuno e preciso sobre o produto ou servio que acabou de ser entregue. 3. Procedimentos Organizacionais ou Motivao, Empowerment e Alinhamento: est diretamente relacionado cultura organizacional da organizao, visto que seu foco est nas aes de polticas internas referentes ao desenvolvimento

organizacional. Este vetor focaliza o clima organizacional para a motivao e a iniciativa dos funcionrios na melhoria do desempenho da empresa.
Figura 14 Estrutura de medio do aprendizado e crescimento

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 139).

CAUSA E EFEITO Estratgia um conjunto de hipteses sobre causas e feitos. O sistema de medio deve tornar explcitas as relaes entre os objetivos nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um Balanced Scorecard. Um mapa estratgico permite visualizar os diferentes itens do BSC de uma organizao, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com

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os respectivos impulsores. Ele traduz a estratgia da organizao transformando-a em aes a serem desenvolvidas para o seu atingimento. Desta forma, o instrumento que vincula o planejamento estratgico ao planejamento operacional. Em sua composio encontram-se os objetivos

estratgicos, as medidas, as metas e as aes, distribudas de forma associativa s quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Em sua estruturao a perspectiva de aprendizado e crescimento a base, seguida pela perspectiva dos processos internos e pela perspectiva dos clientes e ao topo, a perspectiva financeira.
Figura 15 Viso de Causa e Efeito

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 151).

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REFERNCIAS

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