EL TABLERO DE CONTROL

Por Pablo Corradi y Gastón Eleicegui

Area de Economía de AACREA

Hay un conjunto de indicadores básicos cuyo seguimiento periódico permite conocer en detalle
la situación de la empresa agropecuaria.

La última década en la Argentina nos ha dejado una enseñanza: se puede ser más rentable
produciendo más, produciendo mejor. Es una enseñanza mucho más positiva que la que nos
había dejado la década anterior, que era “se puede ser más rentable especulando más,
especulando mejor”. En los años ´80 se pagaba mejor un Gerente Financiero que un Gerente
de Producción. Es lógico, era mucho más importante. Los ´90 dieron vuelta el concepto y se
valoraba más un buen Gerente de Planta, de Márketing, o de Ventas. El Financista había
tomado un segundo plano, más orientado a una Gerencia Administrativa. Ser ordenado,
previsible, generar buenos informes de gestión, presentar el Balance ...

La década del ´80 favoreció la intuición, la picardía, la viveza. En definitiva el lado derecho del
cerebro. “Comprar cuando vale menos de un dólar y vender cuando vale más de un dólar”
recordarán los memoriosos. Nadie se cuestionaba la eficiencia de la invernada en términos de
producción de kilos de carne por hectárea, o Ganancia Diaria de Peso Vivo. El negocio,
lamentablemente, pasaba por otro lado: Comprar y vender en el momento justo... A eso siguió
una década de estabilidad que sin duda fue un ámbito para desarrollar una serie de
herramientas de management que son más acordes con el lado izquierdo: Control de Gestión,
Planeamiento, Estrategia comercial, etc.

Lo que podemos preguntarnos ahora es cuál de los modelos será mejor para enfrentar la
década que estamos estrenando. Me animo a contestar que ninguno “químicamente puro”, o
bien, una mezcla de ambos. Por un lado se hace difícil borrar todo lo que venimos haciendo
hasta ahora. No creo que sea un avance eliminar la Gestión porque “hay inflación”. O dejar de
hacer planificación forrajera “porque no sé cuándo voy a vender”. O inclusive dejar de evaluar
las inversiones. Pero también es cierto que no podemos ignorar que los aspectos financieros
empiezan a tener una gravitación mayor. Ya no es lo mismo cobrar a 30 días que a 35 (Si hasta
no es lo mismo pagar con efectivo o con cheque de la fecha!). Y pedir cotización de insumos,
negociar plazos estimando la inflación, etc etc. etc.

En un contexto de incertidumbre, tal como el que estamos viviendo desde diciembre del año
pasado, debemos tener una serie de parámetros para monitorear la situación y tener un
horizonte un poco más claro. La información se vuelve imprescindible. Y aunque sea lugar
común, déjenme recordar la diferencia entre “datos” e “información”.

Un dato es una cifra, un “algo” aislado y sin utilidad. Y de eso está lleno. Basta abrir la PC y
entrar a Internet. Información, en cambio, es un “conjunto de datos coherentes y útiles para un
propósito”.

Para la toma de decisiones directivas, entendemos información como aquella que es importante
y oportuna, que agrega valor en la gestión, que no distrae la atención hacia aspectos que no
sean el foco mismo del problema.

1
Tablero de control

Todo lo expresado más arriba lleva a la necesidad de contar con un Tablero de Control
Directivo que sea lo suficientemente ágil y completo como para que se tomen las mejores
decisiones. Este debe reunir una serie de características:

1. Refleja información cuantificada

2. Evalúa situaciones, no responsables
3. Focaliza los objetivos en cifras medibles
4. Sin reemplazar el juicio directivo, lo orienta

Como cualquier herramienta al servicio del empresario, como primera medida se debe
establecer los objetivos que se busca alcanzar, ya que serán dichos objetivos los que definan el
perfil del tablero.

A continuación se definirán aquellas “Áreas Clave” en las cuales la empresa no puede darse el
lujo de fallar. Una primera aproximación nos lleva a establecer las Áreas Clave en el sector
agropecuario a aquellas relacionadas con la eficiencia en el uso de los recursos más escasos1:
tiempo directivo y dinero (eficiencia en el uso del tiempo, eficiencia en costos y eficiencia en la
inversión)

Para cada indicador debe establecerse:

• El período de análisis (mensual, trimestral o anual),
• La apertura (si el indicador se refiere a la empresa en su conjunto, o es un análisis por
cultivos, por campos, etc.),
• La referencia para control (va a ser comparado vs. el presupuesto, el real histórico, el año
anterior, el promedio del mercado, etc.),
• Las alarmas (cuáles serán los umbrales ante los cuales se deben tomar medidas
correctoras),
• Los responsables del monitoreo (en el caso de empresas con división de tareas, quién se
hace cargo del seguimiento de esos parámetros.

Un Tablero de Control es una herramienta que complementa y ayuda a la interpretación de la

metodología CREA de Gestión y Análisis Patrimonial2. Sistematiza la información que resulta
relevante para la empresa, y grupo CREA y permite la discusión y seguimiento de los aspectos
que se han definido como esenciales para el logro de los objetivos. Como toda metodología de
diagnóstico y toma de decisiones, debe adecuarse a las necesidades de cada empresa y
empresario. No se trata de una “receta de indicadores” igual para todos. Es una metodología
válida por su sencillez y bajo costo, cuya primera utilidad es la tarea misma de sentarse a
discutir y definir las Áreas e Indicadores Clave.

Una vez “en marcha” nos permite tener un análisis de la empresa en dos páginas, que lleven a
tomar las decisiones empresariales basados en datos, más que en intuiciones

Ejemplos de uso de un indicador:

• Para una empresa agrícola, el análisis de precios relativos de granos/tecnología (por
ejemplo qq trigo/tn urea) lleva, con los datos históricos adecuados, a decidir el nivel
tecnológico con que encarar la campaña.

(1)
Cabe la aclaración que el uso de ratios y coeficientes está muy extendido en el aspecto
productivo. No es tan habitual encontrar el mismo nivel de detalle en el resto de los
aspectos empresarios.
2
Ver cuadernillo de Normas para Medir los Resultados Económicos. AACREA 1990.

2
• El estudio de la relación precio futuro cosecha de la tonelada de soja vs. arrendamiento y
rendimiento potencial, lleva a tener techo y piso en la negociación de alquiler de la tierra.
• Para una empresa familiar que entra en el recambio generacional, un Tablero de Control
que marque ese aspecto permite hacer un seguimiento semestral de objetivos en cuanto a
delegación, traspaso de responsabilidades, etc. que de otro modo sería menos formal y
cuantificable.

En definitiva, se trata de medir y seguir a la empresa como se hace con los potreros. Así como
uno hace análisis de suelo para decidir una fertilización, o mide producción de materia seca
para establecer la receptividad de una pradera, hay que medir y saber dónde está parada la
empresa para tomar las decisiones Financieras y Comerciales que van a asegurar la
supervivencia en un entorno tan conflictivo como el que nos espera.

A título de ejemplo se ha elaborado un Tablero de Control para una empresa tipo: No se

incluyen los indicadores productivos, ya que son los más ampliamente usados y medidos.

Área clave Indicador u de período de

medida análisis
Déficit Fiscal $ mensual
Balanza Comercial u$s mensual
Entorno Macro País Recaudación $ mensual
Tasa de interés % diario
Tipo de cambio $/u$s diario

El objetivo de estos indicadores es poder seguir la dinámica del entorno en que se inserta
nuestra actividad. Estos se encuentran en cualquier diario, en la sección Economía.

Área clave Indicador u de período de apertura

medida análisis
Tipo de cambio efectivo (1) $/u$s en cada venta
Capacidad teórica de pago u$s/ tn Mensual por grano
Entorno Macro del
del comprador (2)
Sector
Precio de referencia (3) u$s/ tn Diario por grano
Precio de la hacienda $/kg Diario por categoría

(1) Con las modificaciones que se están evaluando en el gobierno, tales como disminución del
IVA de venta de los cereales, las retenciones a las exportaciones, y la opacidad que le da la
flotación del tipo de cambio, es importante medir en cada venta la verdadera relación de
cambio lograda, que es muy diferente a la pizarra del dólar libre.
(2) Es un cálculo partiendo del precio internacional y los costos de comercialización, da el
precio interno de equilibrio. Tener este dato permite armar una estrategia de venta de
granos, ya que no todos se comportan del mismo modo a cada momento.
(3) Es el Mercado a Término. Puede considerarse el CBOT si no hay suficiente liquidez en
ROFEX. Se obtiene en Internet, en cualquier portal financiero y/o agropecuario.

Estos son todos indicadores externos de tipo informativo. Nos dan el marco de referencia de
nuestra empresa. Puede agregarse el costo de los 2 ó 3 principales insumos utilizados por la
empresa (ya sea por volumen o por costo unitario) y seguirlos periódicamente.

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 Área clave Indicador u de período de apertura Referencia de
medida análisis control (3)
precio de venta por cereal Comparación con
/precio máximo % anual por categoría año anterior
(1) de hacienda Comparación con
Eficiencia
$/tn plan
Comercial
costo comercial % Comparación con
anual por cereal
(2) promedio grupo
CREA

(1) Se toma el promedio del precio logrado durante el año, y se divide por el precio máximo
del grano o hacienda. Lo óptimo será acercarse al 100%
(2) Puede o no incluir el costo de cosecha. Se expresa tanto en % como en $/tn. En caso de
tener varias unidades productivas muy dispares en fletes, convendrá hacer una apertura
mayor, a nivel de cereal por establecimiento, y consolidar en un promedio de la empresa.
(3) La referencia de control se refiere a la base de comparación. Esto es: cuál es mi parámetro
para decir “bien” o “mal”. En esto se da la situación de que una comparación es mirando
hacia atrás (el año anterior), y la otra es una comparación “actual” (puede ser trimestral)
con lo planificado en su momento. Una vez al año debería hacerse la comparación de todo
el grupo CREA.

Área clave Indicador u de período de apertura referencia de

medida análisis control
Costo de producción (1)
$/tn comparación con
Costo completo (2)
año anterior
Composición del costo Por cultivo
comparación con
Eficiencia directo (3) por campo
%y$ Anual plan
en Costos Composición del costo
comparación con
completo (4) promedio grupo
Estructura + $ empresa CREA
Administración

(1) Puede incluir el costo de cosecha o no (debería incluirlo). (Cuidado de no repetir costo de
cosecha en comercial y producción).
(2) Incluye todos los costos de la empresa, se lo conoce como “precio de dolor”. Debe ser muy
cuidadoso el reparto de los costos indirectos.
(3) Es un ratio utilizado, (% y $ de labores, semilla, agroquímicos, etc.)
(4) Apertura de los costos comerciales, de producción, financiero y carga de gastos indirectos
(incluyendo retiros).

Área clave Indicador u de medida período de Referencia de

análisis control
Eficiencia en % del tiempo dedicado a
Mensual Plan Personal,
el uso del cada actividad (1) %
Agenda (2)
tiempo
Capacitación Horas dedicadas Hs /año Plan de capacitación
Semestral
Presupuesto $/año (3)

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 (1) Actividades típicas: planeamiento, seguimiento de cultivos, compra de insumos, gestión de
deuda, comercialización, etc. Si bien es un indicador poco mensurable, vale la pena hacer
hincapié en el contenido del día de un productor agropecuario, que en muchos casos dedica
la mayor parte del tiempo a actividades operativas, que pueden no estar a la par de los
honorarios de administración que tiene.
(2) Un profesor que tuve definía la agenda como el lugar en el que se deben encontrar las 3
actividades del día: lo que debo hacer, lo que quiero hacer y lo que estoy haciendo.
(3) Los continuos avances en el ámbito tecnológico y empresarial llevan a la necesidad de una
mayor capacitación, que no debe quedar fuera del planeamiento y presupuestación anual.

Área clave Indicador u de medida período de Referencia de

análisis control

B/ventas (margen) Año anterior

ventas/activo (rotación) ratio Plan
Eficiencia en activo/pat neto (apalancamiento) Anual Grupo CREA
la inversión
Valor de realización de los activos (1) u$s Serie Histórica
Inversiones / amortizaciones del Plan
ratio
ejercicio (2) Grupo CREA

(1) Tomando la empresa como una inversión, hay momentos en que la decisión puede ser
salir de una actividad y entrar en otra, etc. Este ratio sirve para eso.
(2) Para empresas en crecimiento el ratio es mayor que 1, empresas estabilizadas 1 y
empresas en liquidación es menor que 1.

Área clave Indicador u de medida período de Referencia de

análisis control

Año anterior
Precios Relaciones insumo / producto
Ratio Anual Plan
Relativos Qq grano / unidad de insumo (1)
Grupo CREA

(1) Más que una fórmula, es un esquema de análisis que permite evaluar la relación
costo/beneficio de los productos cuando hay variación de precios relativos (períodos
inflacionarios). Permite la comparación de distintas alternativas tecnológicas.

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Área clave Indicador u de período de Referencia de
medida análisis control
Ventas $
Gastos Totales $
Gastos Directos / Gasto Total %
Año anterior
Gasto Indirecto / Gasto Total %
Crecimiento (1) Anual Plan
Retiros / Ventas %
Grupo CREA
(Retiros+honorarios) / Ventas %
intereses / Ventas %

(1) La apertura de Ventas, Gastos, y eventualmente Margen puede hacerse a nivel de

cultivo, de establecimiento y para la empresa entera.

Área clave Indicador u de medida período de Referencia de

análisis control

Deuda / Patrimonio Neto %

Año anterior
Endeudamiento Deuda / Activo %
Anual Plan
(1) Cobertura de Intereses ratio
Grupo CREA
Tasa de interés %

(1) estos son los parámetros más utilizados por los bancos, y es importante poder manejarlos a
la hora de hablar el mismo idioma.

Artículo publicado en Revista CREA - Junio 2002