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Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho: um Modelo Integrado de Aplicao da CAF

Ficha Tcnica

Editor: Secretaria-Geral do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho Ttulo: Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho: Um Modelo Integrado de Aplicao da CAF Coordenao: Ana Andrade Autores: Ana Andrade, Cristina Evaristo, Ins Nolasco, Jos Orvalho, Maria Joo Zilho, Paula choa, Snia Neto Participao: Celeste Ferreira da Costa, Cludia Pinto Lauro, Irene Borges Costa, Ndia Gancho

Impresso e Acabamento: Medigrfica Design e Produo Grfica: Susana Arajo Local de Edio: Lisboa 1 Edio: Maio de 2004

ISBN: 972-9044-10-4 Depsito Legal: 212125/04 Tiragem: 500 exemplares

O VALOR DA QUALIDADE
A grandeza de esprito o oxignio do comportamento. E se no posso realizar grandes coisas, posso pelo menos fazer pequenas coisas com grandeza, ter algum dito com grandeza e com esprito. Vive-se hoje obcecado at ao tutano por uma nova ditadura. A ditadura da quantidade. O que conta o nmero, o volume, o comprimento, a fora, a velocidade entre muitas medidas de aferir o ter, o possuir, o dominar, o chegar, o consumir. A quantidade, porm, no contm em si e por si a qualidade, nem esta precisa daquela para o ser. A quantidade o sinal exterior de uma grandeza mensurvel. A qualidade o sinal nem sempre exterior de uma grandeza que no se mede. A qualidade o que fica depois da quantidade no contar. A qualidade existe, pois, para alm da quantidade. A quantidade o conta quilmetros da nossa corrida, a qualidade o termostato da nossa vida no intervalo da corrida. A quantidade no existe para alm da aparncia do que representa, a qualidade subsiste para alm do tempo da sua gestao. A quantidade at pode ser o tudo. Mas s a qualidade pode ser o todo. Da quantidade depois de o ser resta o nada. Da qualidade fica sempre o desafio. A quantidade como medida divide-se. A qualidade como exemplo multiplica-se. A quantidade necessita de uma calculadora e de um registo. A qualidade exige uma conscincia e uma memria. A quantidade uma unio de facto. A qualidade uma unio de valor. Antnio Bago Flix (Excerto do livro Do lado de c ao deus-dar, 2002)

Prefcio

Ao longo da ltima dcada tenho procurado contribuir a diferentes nveis para o reforo da qualidade praticada em Portugal. -me por isso particularmente grato ter oportunidade de escrever umas breves linhas sobre a presente obra, que li com grande agrado. Pela tremenda importncia que a melhoria da qualidade na Administrao Pblica possui na evoluo do nosso pas. Pela enorme ousadia assumida pelo Ministrio da Segurana Social e do Trabalho, ao abraar um projecto com esta dimenso e esta ambio. Por constatar que mais do que falar apenas dos princpios da qualidade, se est j numa fase de aplicao prtica dos mesmos, em torno de referenciais conhecidos e reconhecidos internacionalmente, de acordo com as melhores prticas existentes em torno da sua aplicao prtica. Por verificar que o Programa Qualidade aqui retratado se encontra convenientemente pensado, concebido e parcialmente implementado. No posso portanto deixar de felicitar e dar os meus sinceros parabns a todos aqueles que nas 17 entidades envolvidas deram o seu contributo para a concluso atempada da primeira fase do PQMSST. Todos aqueles que possuem experincia nestas matrias, como o meu caso, sabem bem do grande esforo, dedicao, suor e inspirao a que a concretizao de um projecto de auto-avaliao necessariamente obriga. A comear por Sua Excelncia o Ministro da Segurana Social e do Trabalho, passando pelos diversos grupos de trabalho envolvidos, e como no podia deixar de ser incluindo igualmente todos os colaboradores dos diferentes organismos que participaram no projecto em maior ou menor grau. Felicitaes igualmente aplicveis aos diversos autores da presente obra, que souberam resumir na mesma um conjunto muito vasto de relevantes conceitos, metodologias e experincias vividas. No tenho por isso dvidas, face ao que tive oportunidade de ler, que o Ministrio da Segurana Social e do Trabalho se encontra no caminho certo de aposta integrada e coerente na qualidade. Mas importa ter igualmente presente que, ao chegar at aqui, e ao final da primeira fase do projecto, apenas se concluiu uma etapa na perene maratona de construo da qualidade, um edifcio eternamente inacabado. Com a responsabilidade acrescida que se espera de quem, tendo chegado at aqui, no pode deixar de ir agora cada vez mais longe e mais alto na consolidao e na procura constante da excelncia. Aquilo que ainda est para vir seguramente pelo menos to importante como o ponto a que j se chegou. Termino portanto apontando algumas vias de futuro, a ter em considerao na continuidade deste projecto: a efectiva melhoria decorre agora da capacidade de implementao prtica das aces de melhoria identificadas, de modo a que o hoje seja sempre melhor que ontem mas pior que o amanh; o facto de existir um nmero to significativo de organismos envolvidos pode e deve ser potenciado atravs de partilhas de prticas, mtricas, abordagens e experincias; s possvel melhorar aquilo que sabemos medir adequadamente e numa ptica de aprendizagem, pelo que qualquer esforo transversal de adopo de metodologias comuns de monitorizao dentro do Ministrio ser altamente recomendvel numa ptica de continuidade do PQMSST. No momento de celebrao que a publicao da presente obra no pode deixar de representar, pelo seu significado e por este reflectir o caminho j trilhado, termino fazendo votos de que as prximas etapas desta trajectria se venham a afirmar na linha do sucesso que os passos j

dados ajuda a delinear, mas com a humildade suficiente para perceber que a qualidade s se pode construir com uma constante ateno centrada em torno da necessidade de fazer sempre mais e melhor. Bem hajam todos aqueles que no sector pblico assim pensam e actuam diariamente em conformidade com tal tipo de postura. O pas agradece e precisa de ter cada vez mais servio pblico pautado por semelhantes linhas. O PQMSST est e vai continuar decerto a contribuir para que no Ministrio da Segurana Social e do Trabalho sejam estes os ares que se respiram, sentem e vivem, liderando processos cada vez mais ambiciosos de afirmao da qualidade no sector pblico em Portugal. Lisboa, 18 de Maio de 2004

Pedro Manuel Saraiva

Esta publicao resulta do contributo dos diversos autores e elementos do Grupo de Trabalho, envolvidos na 1 Fase do Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho, tendo a sua origem no Manual de Formao, elaborado numa abordagem abrangente da Gesto pela Qualidade.

ndice
NDICE:

Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 I Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho . . 12 1. O Ministrio da Segurana Social e do Trabalho: Gnese e Evoluo . . . . . . . . 13 2. Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho . . . . . . . 16 II - Qualidade e Melhoria Contnua em Servios Pblicos . . . . . . . . . . . . . . . 20 1. Modernizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2. Reforma da Administrao Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 III Gesto pela Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 1. Evoluo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2. Modelos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 3. Instrumentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 4. Indicadores de Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 IV - A Estrutura Comum de Avaliao (CAF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 1. Concepo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 2. Modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

V - Processo de Auto-Avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 1. Factores Crticos de Sucesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 VI- O Modelo Integrado de Aplicao da CAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 1. Modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 2. A Conduo do Processo de Auto-avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 3. Consideraes Gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Glossrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Websites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Siglas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Autores - Nota Curricular . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Prefcio - Nota Curricular . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Grupo de Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Interlocutores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Questionrio de Auto-Avaliao - Exemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .187

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Introduo
O Ministrio da Segurana Social e do Trabalho o departamento governamental responsvel pela definio, conduo e execuo de polticas de Emprego, Formao Profissional e Relaes Laborais e Segurana Social. Integra diversos organismos, comisses, servios e superintende conjuntamente com outros Ministrios diversas estruturas.

Tem uma misso relevante no seio da Administrao Pblica e desenvolve actividades de extrema importncia no plano social e econmico, pelo que a orientao para a Qualidade e para a Excelncia assume papel essencial.

Hoje aceite mundialmente que a Qualidade e a Excelncia so desafios inadiveis que se colocam s organizaes como forma de responder s crescentes solicitaes de que so alvo, num ambiente de mudana constante, e de exigncia crescente de todos: parceiros, fornecedores, colaboradores, clientes/ cidados .

Face ao desafio colocado, foi criado o Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho, cujos objectivos consistem, entre outros, em promover: a reduo dos custos da no qualidade, a optimizao de recursos, a racionalizao de processos, a melhoria do servio prestado ao cliente, a motivao dos colaboradores, o empenho da Gesto de Topo e satisfao das necessidades dos cidados e da sociedade em geral.

O Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho, na sua 1 fase, visa a aplicao da Estrutura Comum de Avaliao (CAF) em 17 organismos do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho, tendo em vista a realizao de um Diagnstico e a identificao de oportunidades de melhoria.

A presente publicao insere-se no desenvolvimento desta primeira fase do Programa, com o intuito de divulgar o modelo utilizado, com sucesso, para a aplicao da CAF, de uma forma abrangente e integrada nos organismos envolvidos.

De acordo com o modelo aplicado, esta publicao comporta ainda contedos tcnicos da Gesto pela Qualidade, o enquadramento da Qualidade e melhoria contnua em Servios Pblicos e Reforma da Administrao Pblica, documentao esta produzida ao longo do Programa e que se apresenta, agora, de forma compilada.

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I Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho

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1. Gnese e Evoluo

Ao longo dos anos, e segundo as polticas definidas por cada Governo, o sector governamental das chamadas reas sociais tem vindo a sofrer sucessivas alteraes a nvel da respectiva orgnica governamental. Assim, o Ministrio do Trabalho e Previdncia Social foi criado pela Lei n. 494, de 16 de Maro de 1916, e abrangia os servios dependentes do trabalho, da previdncia social e subsistncia, e os de comunicaes com excluso da viao ordinria. Atravs do Decreto n. 2354, de Abril de 1916, foi publicada a orgnica do Ministrio do Trabalho e Previdncia Social que abrangia as reas da segurana social, das relaes laborais, e da higiene e segurana no trabalho. Aps vrias alteraes orgnicas (1917, 1918, 1919, 1922, 1924 e 1925), o Ministrio do Trabalho e Previdncia Social foi extinto pelo Decreto n. 11267, de 25 de Novembro de 1925, sendo os seus Organismos e Servios integrados em diversos Ministrios. Em 1933 foi criado, pelo Decreto n. 22428, de 10 de Abril, junto da Presidncia do Ministrio, o lugar de Subsecretrio de Estado das Corporaes e Previdncia Social, ficando sob a sua superintendncia o Instituto de Seguros Sociais Obrigatrios e de Previdncia Geral e, mais tarde, o Instituto Nacional do Trabalho e Previdncia, ao abrigo do Decreto n. 23053, de 23 de Setembro do mesmo ano, o qual tinha por misso ...assegurar a execuo das leis de proteco ao trabalho e as demais de carcter social..., sendo ento criados os Tribunais de Trabalho em todos os Distritos do Continente e um no Funchal. Em 1942, pelo DL n. 32443, de 24 de Novembro, foi reorganizado o Instituto Nacional do Trabalho e Previdncia, o qual foi novamente reestruturado em 1948, pelo Decreto n. 37244, de 27 de Dezembro, o que originou a criao da Direco-Geral do Trabalho e Corporaes, ficando sob tutela desta a Inspeco de Trabalho. Pelo DL n. 32593, de 29 de Dezembro de 1942, foi promulgado o Regulamento do Instituto Nacional do Trabalho e Previdncia confirmando ser este Instituto uma Direco-Geral, englobando na 1. Repartio os Grmios, os Sindicatos e as Casas do Povo. Em 1 de Agosto de 1950, pelo DL n. 37909, foi extinto o Sub-Secretariado de Estado das Corporaes e Previdncia Social e criado o Ministrio das Corporaes e Previdncia Social, transitando para este todos os Servios dependentes daquele Sub-Secretariado. Entretanto, foram criadas estruturas na rea do emprego tendo em conta os processos de reorganizao industrial e as situaes de desemprego involuntrio, atravs da instituio do Fundo de Desenvolvimento de Mo-de-obra (DL n. 44506, de 1962) e do Servio Nacional de Emprego (DL n. 46731, de 9 de Dezembro de 1965), ficando este inserido na orgnica da DirecoGeral do Trabalho e Corporaes.

1 Retirado do Portal do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho: http:// www.msst.gov.pt

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Em 1963, pelo Decreto 45266, de 23 de Setembro, foi aprovado o Regulamento Geral das Caixas Sindicais de Previdncia, diploma que teve por finalidade regulamentar a estrutura, funcionamento e esquemas de benefcios das Caixas Sindicais de Previdncia. Pelo Decreto 45548, de 23 de Setembro de 1965, foi aprovado o Regulamento Geral das Caixas de Reforma ou de Previdncia, destinadas a proteger os beneficirios e seus familiares na invalidez, na velhice e por morte. Em 1965, pela Portaria n. 21546, de 23 de Setembro, foi criada a Caixa Nacional de Penses. Esta instituio destinava-se a assegurar, no mbito nacional, a concesso de prestaes diferidas aos beneficirios e seus familiares, das Caixas de Previdncia e Abono de Famlia nas eventualidades de invalidez, velhice e morte. Em 6 de Novembro de 1973, atravs do DL n. 584/73, o Ministrio das Corporaes e Previdncia Social passou a designar-se Ministrio das Corporaes e Segurana Social, salientando-se o facto de, pela primeira vez, surgir a expresso Segurana Social. Com a Revoluo de 25 de Abril de 1974 foi publicado o DL n. 203/74, de 15 de Maio, que introduziu alteraes significativas no modelo de poltica social at ento existente com a criao do Ministrio dos Assuntos Sociais, englobando este as Secretarias de Estado da Sade e da Segurana Social, e o Ministrio do Trabalho. O Ministrio do Trabalho foi reestruturado pelo DL n. 235/74, de 3 de Junho, sendo criadas a Secretaria de Estado da Emigrao e a Secretaria de Estado do Trabalho. O DL n. 341/74, de 18 de Julho, instituiu ainda dentro do mesmo Ministrio a Secretaria de Estado do Emprego. Em 1975, pelo DL n. 367/75, de 12 de Julho, transitou para o Ministrio dos Negcios Estrangeiros a Secretaria de Estado da Emigrao. Entre o I e V Governos Constitucionais, a rea da Populao e Emprego esteve dependente do Ministro sem Pasta (I Governo Constitucional) e do Ministro do Trabalho (II ao V Governos Constitucionais). O Ministrio do Trabalho foi novamente reestruturado pelo DL n. 47/78, de 21 de Maro, com atribuies de estabelecer a poltica do trabalho e coordenar as aces necessrias sua execuo, assegurando a eficcia da responsabilidade das organizaes do trabalho e incentivando a harmonia das relaes laborais, com vista melhoria das condies de vida dos trabalhadores, tendo em conta as realidades scio-econmicas nacionais. Com o IX Governo Constitucional, foram extintos o Ministrio do Trabalho e o Ministrio dos Assuntos Sociais e criado o Ministrio do Trabalho e da Segurana Social (MTSS), pelo DL n. 344-A/83, de 25 de Julho, integrando as Secretarias de Estado do Trabalho, do Emprego e Formao Profissional e da Segurana Social. A Lei Orgnica do X Governo Constitucional (DL n. 497/85, de 17 de Dezembro de 1985), extinguiu a Secretaria de Estado do Trabalho e definiu, como integrante do Ministrio do Trabalho e Segurana Social, a Secretaria de Estado do Emprego e Formao Profissional e a Secretaria de Estado da Segurana Social. Em 1987, pela Lei Orgnica do XI Governo Constitucional (DL n. 329/87, de 23 de Setembro), o Ministrio do Trabalho e da Segurana Social passou a designar-se Ministrio 14

do Emprego e da Segurana Social (MESS), sendo o Ministro coadjuvado pelo Secretrio de Estado do Emprego e Formao Profissional e pelo Secretrio de Estado da Segurana Social.

Com o XIII Governo Constitucional, o D.L n. 296-A/95, de 17 de Novembro, definiu uma nova configurao destas reas, sendo criados dois Ministrios:

O Ministrio para a Qualificao e o Emprego (MQE), integrando o Secretrio de Estado do Trabalho; O Ministrio da Solidariedade e da Segurana Social (MSSS), integrando o Secretrio de Estado da Segurana Social e o Secretrio de Estado da Insero Social.

Ao primeiro eram cometidas as reas do emprego e formao profissional e do trabalho, e ao segundo toda a rea da segurana social, dando-se especial destaque s polticas de insero social. Na dependncia conjunta de ambos os Ministrios passaram a funcionar os Servios Sociais. A Santa Casa da Misericrdia de Lisboa passou a funcionar na dependncia conjunta do Ministro da Solidariedade e Segurana Social e do Ministro da Sade. Ainda no decurso do XIII Governo Constitucional, pelo DL n. 55/98, de 16 de Maro, foi este reestruturado, reaparecendo novamente aglutinadas, num nico Ministrio, as reas do emprego e formao profissional, do trabalho e da segurana social, passando a designar-se Ministrio do Trabalho e da Solidariedade (MTS), com o Secretrio de Estado da Segurana Social e das Relaes Laborais, o Secretrio de Estado da Insero Social e o Secretrio de Estado do Emprego e Formao. Pelo DL n. 115/98, de 4 de Maio, foi aprovada a Lei Orgnica do MTS, atribuindo a este departamento governamental a responsabilidade pela definio, conduo e execuo das polticas de emprego, de formao profissional, de relaes laborais, de insero e segurana social. A Lei Orgnica do XIV Governo Constitucional (DL n. 474-A/99, de 8 de Novembro) definiu que o Ministro do Trabalho e da Solidariedade passaria a ser coadjuvado no exerccio das suas funes pelo Secretrio de Estado Adjunto, pelo Secretrio de Estado do Trabalho e Formao e pelo Secretrio de Estado da Segurana Social. Em 10 de Maro de 2001, um reajustamento da estrutura interna do XIV Governo Constitucional (DL n. 116/2001, de 17 de Abril), definiu que o Ministro do Trabalho e da Solidariedade passasse a ser coadjuvado, no exerccio das suas funes, pelo Secretrio de Estado do Trabalho e da Formao e pelo Secretrio de Estado da Solidariedade e da Segurana Social. Com o XV Governo Constitucional, DL n. 120/2002, de 3 de Maio, o Ministrio passou a designar-se Ministrio da Segurana Social e do Trabalho, integrando todos os organismos e servios at aqui compreendidos no Ministrio do Trabalho e da Solidariedade, excepo do Instituto Antnio Srgio do Sector Cooperativo que transita para a Presidncia do Conselho de Ministros. O Ministro da Segurana Social e do Trabalho coadjuvado pelo Secretrio de Estado do Trabalho e pela Secretria de Estado da Segurana Social.

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2. Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho

Face s mudanas que se verificam actualmente em ritmo acelerado e que implicam uma constante adaptao por parte dos Servios Pblicos no sentido de melhor satisfazer as novas exigncias dos cidados/clientes e de promover o desenvolvimento scio-econmico, a promoo da Qualidade e orientao para a Excelncia assumem um papel fundamental.

Neste contexto, foi decidido desenvolver um Programa Qualidade no Ministrio da Segurana Social e do Trabalho, cuja aco essencial para a sociedade, assumindo assim este Ministrio um papel pr-activo na rea da gesto pela qualidade na Administrao Pblica portuguesa.

A formalizao desta iniciativa implicou a criao de um Grupo de Trabalho Coordenador do Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho, atravs de despacho ministerial de 25 de Novembro de 2003, publicado com o n. 23 919/2003, em 11 de Dezembro, II Srie do Dirio da Repblica. O Grupo de Trabalho reporta ao SecretrioGeral do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho.

O Grupo de Trabalho foi criado com o objectivo de coordenar e dinamizar o Programa Qualidade do MSST, acompanhar a aplicao da CAF, o desenvolvimento de planos de melhoria, de casos-piloto, processos de certificao e qualificao, bem como de todas as iniciativas e actividades a desenvolver no mbito da qualidade, tendo em vista a satisfao dos clientes, colaboradores, parceiros e sociedade em geral.

O Programa, apresentado na fig.1 de uma forma simplificada e de acordo com as metodologias da Gesto pela Qualidade de desenvolvimento de programas, consiste, na sua primeira fase, na elaborao de um diagnstico e plano de aces de melhoria, seguindo-se a implementao das aces e projectos-piloto com recurso a modelos de Excelncia e ferramentas adequadas, bem como a dinamizao de diversas iniciativas nesta rea, tais como a troca de experincias e a partilha de boas prticas, numa ptica de melhoria contnua.

A dinamizao global do Programa, que na 1. fase abrange 17 organismos, compete ao Grupo de Trabalho, existindo em cada organismo um Interlocutor deste Grupo que tem como responsabilidade assegurar o desenvolvimento interno das respectivas actividades.

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Figura 1 - Representao simplificada do Programa Qualidade do MSST

O Programa Qualidade, na sua concepo, traduz-se na primeira experincia de desenvolvimento de um modelo integrado de aplicao da CAF na Administrao Pblica, constituindo um processo inovador, potenciador do benchmarking atravs da partilha de boas prticas e de conhecimentos, criando uma dinmica de melhoria contnua.

Quanto aos objectivos do Programa Qualidade, consubstanciam-se, entre outros, na reduo de custos da no qualidade, racionalizao de circuitos e optimizao de processos, envolvimento da Gesto de Topo, motivao dos colaboradores, maximizao de recursos, focalizao no cliente, valorizao de parcerias, promoo da aprendizagem, inovao e melhoria contnua, orientao para resultados e satisfao das necessidades reais da sociedade.

O estabelecimento de parcerias pblicas com organizaes relevantes no domnio da Qualidade e da Administrao Pblica permite vantagens mtuas, reconhecidas numa perspectiva de Gesto pela Qualidade. No Programa Qualidade do Ministrio foi previsto o estabelecimento e o fomento de parcerias, pelo que foram celebrados protocolos de cooperao entre a Secretaria-Geral do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho com o

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Instituto Portugus da Qualidade (IPQ) e com a Direco-Geral da Administrao Pblica (DGAP). O IPQ a entidade nacional responsvel pela coordenao, gesto geral e desenvolvimento do Sistema Portugus da Qualidade - enquadramento legal para os assuntos da Qualidade, a nvel nacional, no domnio voluntrio - bem como, de outros sistemas de qualificao no domnio regulamentar, que lhe sejam conferidos por lei.

A DGAP a entidade responsvel pela promoo da utilizao da Common Assessment Framewok (CAF), no mbito da Administrao Pblica Portuguesa e representa oficialmente Portugal na Unio Europeia (UE) no grupo responsvel pelo desenvolvimento de polticas e instrumentos da qualidade para as Administraes Pblicas dos Estados Membros.

Salienta-se que a formao efectuada, no mbito do Programa Qualidade, foi assegurada por elementos tcnicos de organismos com os quais foram celebrados protocolos de cooperao. Os restantes formadores, com perfil adequado e experincia relevante neste domnio, pertencem a Organismos da Administrao Pblica.

O Programa , na 1. fase, visa a obteno de um Diagnstico e de um Plano de Aces de Melhoria, atravs da aplicao da metodologia de auto-avaliao da Common Assessment Framework, segundo o modelo integrado desenvolvido para a aplicao neste Ministrio.

A 1 fase do Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho abrange os seguintes organismos:

SG DEEP DGSSS DRISS DGERT IGMSST SNRIPD ISSS IEFP IGFSS IDICT

Secretaria-Geral Departamento de Estudos, Estatstica e Planeamento Direco-Geral de Solidariedade e Segurana Social Departamento de Relaes Internacionais da Segurana Social Direco-Geral do Emprego e Relaes de Trabalho Inspeco-Geral do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho Secretariado Nacional para a Reabilitao e Integrao das Pessoas com Deficincia Instituto de Solidariedade e Segurana Social Instituto de Emprego e Formao Profissional Instituto de Gesto Financeira da Segurana Social Instituto de Desenvolvimento e Inspeco das Condies de Trabalho

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IIES INOFOR INATEL CNPRP IGFCSS SSMSST

Instituto de Informtica e Estatstica da Solidariedade Instituto para a Inovao na Formao Instituto Nacional para o Aproveitamento dos Tempos Livres Centro Nacional de Proteco contra os Riscos Profissionais Instituto de Gesto Financeira da Segurana Social Servios Sociais do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho

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II Qualidade e Melhoria Contnua em Servios Pblicos

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1. Modernizao

Falar hoje em Modernizao Administrativa e Qualidade na Administrao Pblica, tarefa difcil, pois a evoluo dos dois conceitos e os objectivos que visam atingir, so coincidentes e no se pode conceber qualquer sector da actividade social e econmica de um pas sem apostar na Qualidade Total, ao mesmo tempo que no se pode falar de Qualidade, sem que a mesma vise dotar as Organizaes de melhor gesto, desenvolvimento das pessoas, gesto por processos mais eficazes e satisfao plena dos cidados /clientes.

por demais evidente que qualquer esforo de modernizao organizacional passa por adaptar, de forma mais radical ou mais adaptativa, a gesto e funcionamento das organizaes s alteraes da conjuntura ecolgica e antecipar crises que possam por em causa o seu desempenho. Ainda que no caso das administraes pblicas um pouco por todo o mundo, ainda no se tenha feito sentir a necessidade de mudanas pr-activas em virtude de viverem em regime de monoplio e, tradicionalmente, obedecerem s orientaes que so emanadas do poder poltico, as exigncias cada vez mais fortes dos cidados e agentes econmicos que so os grandes clientes do Servio Pblico, exigem que a Administrao comece a agir utilizando, com as devidas adaptaes, as tcnicas de gesto que so apangio das empresas que esto sujeitas s leis do mercado.

E se certo que nunca teremos Servios Pblicos a concorrer entre si pois nunca se duplicaro servios para averiguar quais so os melhores e os que devem sobreviver, no menos verdade que h razes para impor s Organizaes pblicas o mesmo rigor gestionrio que as empresas praticam. Em primeiro lugar, h que sensibilizar todos os entes pblicos governos, parlamentos, tribunais e administraes pblicas que so os cidados e empresas, entre os quais se encontram os prprios funcionrios pblicos, que atravs dos seus impostos e contribuies, financiam toda a actividade dos rgos de Soberania e da Administrao Pblica, pelo que querem produtos de qualidade e serem bem servidos sempre que necessitam dessas entidades. Por outras palavras, querem ver o seu dinheiro, que depositam nos cofres pblicos, bem utilizado e bem empregue no desenvolvimento do Pas e na sua qualidade de vida (boa escola para os filhos, boa sade para quem dela precisa, segurana social na velhice, segurana fsica nas ruas, tribunais que faam justia com transparncia e rapidez, transportes pblicos que lhes facilite a ida e vinda do trabalho, segurana rodoviria, etc.).

Em segundo lugar, para que esse dinheiro seja bem utilizado, h que gerir melhor, qualificar as pessoas, reduzir despesas inteis, simplificar procedimentos, orientar a actividade dos servios para as necessidades dos seus pblicos e prestar contas com frequncia daquilo que se est a fazer e quais os resultados para que se oramentam os servios. Quer com uma medida, quer com outra, torna-se necessrio criar uma Administrao dos e para os Cidados e Empresas, que o ponto de honra da modernizao administrativa e o objectivo supremo da Qualidade em Servios Pblicos.

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Reforma, Modernizao e Gesto Pblica


Tem levantado entre ns uma certa polmica, a utilizao das expresses reforma ou modernizao administrativa. Inclusivamente, figuras ilustres do pensamento administrativo, tm opinado sobre a matria em muitos colquios e seminrios. Na senda do que tem sido o pensamento da Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) e, principalmente, do Comit Public Management PUMA as expresses no se opem porque ambas visam adequar as administraes pblicas s exigncias resultantes das mudanas das sociedades em que se inserem, ainda que utilizando estratgias diferentes. A reforma administrativa est muito apegada ao tempo em que a Administrao Pblica era uma emanao do direito administrativo e pouco orientada para os problemas de gesto e, logicamente, mais virada para aspectos internos da prpria mquina administrativa e pouco sensibilizada para a orientao s necessidades da sociedade. Em contrapartida, a modernizao administrativa est mais orientada para mudanas selectivas e mais prolongadas no tempo, mas com consolidao de cada uma das medidas tomadas, orientandose predominantemente, para resultados teis aos pblicos dos servios e com forte predominncia para mudanas gestionrias.

Em muitos pases houve razes histricas e culturais para que nos anos oitenta se abandonasse a expresso de reforma administrativa e se desse nfase modernizao administrativa. Nesse aspecto, a modernizao administrativa, em Portugal e em muitos outros pases europeus, cumpriu a sua misso: no h reforma administrativa que valha, se ela no se repercutir na qualidade dos servios prestados e na facilitao das relaes com cidados e empresas, dizia Isabel Crte-Real, Secretria de Estado da Modernizao Administrativa em 1993.

Ao nvel da OCDE, desde 1989 que foram definidos quatro grandes objectivos para modernizar as administraes pblicas dos pases desenvolvidos, a saber:

Organizar os servios para prestarem melhores produtos aos cidados; Gerir melhor os recursos para gastar melhor os dinheiros pblicos; Qualificar e mobilizar os profissionais das administraes pblicas, como principais actores da mudana.

Mas entretanto, muito se passou em termos do pensamento da Cincia da Administrao Pblica. Os trabalhos da OCDE sobre as preocupaes da Qualidade do Servio Pblico, o Relatrio All Gore e os estudos de Osborne, Gabler e Serieyx, desenvolvidos entre meados dos anos oitenta e finais dos anos noventa, vieram dar um novo rumo e uma nova orientao ao pensamento administrativo. Sem querer detalhar o contributo de cada um, podemos sintetizar as grandes linhas que so comuns a todos estes trabalhos e que se vieram consubstanciar no movimento do New Public Management que hoje, j com outros olhos, domina a Teoria da Gesto Pblica, expresso que veio substituir a falsa dicotomia entre

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reforma e modernizao administrativa. Essa sntese, consubstancia-se nos seguintes pontos fundamentais:

1.

Ao longo de vrios sculos, as administraes pblicas nunca conseguiram ultrapassar os princpios de centralismo e poder que estiveram na base do seu aparecimento, seja ele coincidente com o nascimento dos Estados-Naes, da Revoluo Francesa ou com a criao do Public Service em Inglaterra, conforme defendem vrios autores; Com o aparecimento da teoria da Burocracia de Max Weber, por alturas dos anos trinta do sculo passado, as administraes pblicas um pouco por todos os continentes, assimilaram os princpios mais negativos do weberianismo, nomeadamente, o apego s rotinas e procedimentos estandartizados, o centralismo da deciso, a irresponsabilidade dos trabalhadores que se deviam reservar a obedecer, o formalismo dos comportamentos e comunicaes que paralisava o funcionamento dos servios, a dificuldade em se relacionar com o exterior e a incapacidade para a mudana; As administraes pblicas e o seu poder tutelar, os governos, no souberam ler as mutaes ambientais que entretanto foram ocorrendo, quer ao nvel poltico, quer ao nvel econmico, quer ao nvel social, quer ainda ao nvel cultural, pelo que ao longo dos anos se constatou uma realidade empresarial em corrida acelerada e uma administrao pblica em passo de caracol; As despesas pblicas gastas com as administraes pblicas para sustentar o Modelo Social Europeu criado no ps-guerra, tinham que ser repensadas, uma vez que tal modelo se fundamentava num crescimento de 8% a 10% do Produto Interno Bruto (PIB) por ano e que a segunda guerra Israel Pases rabes de 1973, veio comprometer; Apesar das diferenas objectivas que existem entre sectores pblico e privado, no h razo para que os primeiros no adoptem os princpios da boa gesto que so comuns aos dois sectores; Nesta linha, as administraes pblicas devem preocupar-se com a Qualidade dos bens e servios que disponibilizam e gerir de forma racional os recursos humanos, tecnolgicos e financeiros de que dispem; A aplicao das regras da boa gesto e dos princpios da Gesto pela Qualidade, conduz a melhor despesa pblica, libertando os meios financeiros para investimento social e produtivo; As mltiplas misses das administraes pblicas e a dimenso da mesma em termos de servios e efectivos, exige dos poderes polticos e dos dirigentes, uma cultura de responsabilidade e da qualidade, com permanente avaliao de resultados e grau de satisfao dos utentes; As mudanas a operar devem focalizar-se mais na satisfao dos clientes, do que em meras cosmticas internas, orientando toda a sua razo de ser para a satisfao das necessidades das sociedades; 23

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Todos as actividades que possam ser melhor desempenhadas pelo sector privado em regime de concorrncia, devem sair da rbita do Estado, passando este a assumir-se como garante e regulador da qualidade e equidade dos servios transferidos para os privados.

Este conjunto de ideias que se propagaram por todos os pases, enfatiza as preocupaes da Gesto Pblica, hoje a grande preocupao das administraes desenvolvidas, deixando para a histria as ideias de reforma e modernizao administrativas. Assim, assimilavam-se as novas preocupaes das administraes para o terceiro milnio: optimizar a gesto pblica, com a racionalizao dos meios, implementar polticas da Qualidade orientando os servios para o cliente e para as suas necessidades; apostar nas pessoas e na gesto do conhecimento e das competncias, reconhecendo nelas, o recurso estratgico de qualquer organizao.

Qualidade como Estratgia de Gesto


Como todas as reas do saber, por mais antigas que sejam, tambm a Qualidade foi evoluindo ao longo dos tempos. Um dos mais clebres nomes da Gesto da Qualidade do sculo XX, Joseph Juran, afirmou que as preocupaes com a qualidade por uma questo de sobrevivncia humana, datam da Era Agrcola, h sete ou oito mil anos atrs. De facto, est presente em todas as manifestaes do Homem ao longo da Histria civilizao Sumria, Egpcia, Imprio Romano e civilizao Grega. H manifestaes de aperfeioamento contnuo e da formao dos preos em funo da Qualidade dos produtos, desde os tempos mercantilistas antes e depois de Cristo e no tempo dos artesos da Baixa Idade Mdia.

Em pleno sculo XIV, os portugueses tero sido pioneiros da Qualidade, ao aperfeioarem e submeterem a grandes controlos da Qualidade, as embarcaes martimas dos Descobrimentos e ao inventarem mltiplos instrumentos de navegao. Portugal foi ento uma grande potncia mundial porque, como diz David Landes2, era o povo mais evoludo em conhecimento e perfeio (qualidade) cientfica. Da se inferir que Qualidade e Conhecimento so duas realidades que andam juntas e quem as possuir tem os requisitos necessrios para a competitividade entre as naes.

Como se refere com mais destaque noutro ponto desta publicao, com a 2 Revoluo Industrial que a Gesto pela Qualidade assume relevo como tcnica autnoma. Mas da superviso e inspeco ao que hoje a moderna Teoria da Gesto pela Qualidade Total, vai uma distncia enorme que foi evoluindo ao longo de oitenta anos. Contributos importantes dados pelos novos mestres da Gesto, como sejam Peters, Senge, Mills, Covey, Drucker,
2 Historiador econmico, Professor da Universidade de Harvard. Autor de vrios artigos e publicaes, entre as quais A Riqueza e a Pobreza das Naes.

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Kotter, Osborne e outros, foram aproveitados pela nova vaga dos profissionais da Qualidade, oriundos j das Universidades e Escolas de gesto, administrao e sociologia, para refundar o pensamento das Teorias da Qualidade, principalmente na sua aplicao ao mercado dos servios, sejam eles pblicos ou privados. Organizaes reputadas como a European Foundation for Quality Management (EFQM) e o Juran Institute, foram fundamentais ao financiar e desenvolver novas formas de Gesto da Qualidade.

Nesta nova forma de encarar a Qualidade, encontramos as preocupaes pela liderana, enquanto capacidade de mobilizar e dar viso s pessoas e organizaes, o conhecimento, enquanto chave-mestra do progresso das sociedades e da afirmao das instituies, a motivao das pessoas, porque sem ela qualquer organizao no sobreviver; a participao e envolvimento activo das pessoas nos processos de mudana (e a qualidade total um processo de mudana), o desenvolvimento das competncias das pessoas, para pensarem, inovarem e criarem e poderem assumir mais responsabilidades e novos desafios que se repercutam na Qualidade das Organizaes, o aproveitamento das Novas tecnologias da Informao, como ferramenta poderosssima ao servio dos cidados e das organizaes e uma nova perspectiva de organizao que aprende e est sempre orientada para as necessidades e expectativas dos cidados.

E se pensarmos na necessidade de renovar a nossa Administrao, temos aqui tudo o que ela precisa. esta a metodologia de renovao e gesto pblica que pases mais evoludos tm seguido e que ns temos que assimilar e pr em prtica.

O mundo em que hoje vivemos est em evoluo permanente, dada a velocidade dos fenmenos que avassalam a nova sociedade, em virtude da rapidez da circulao da informao e da energia criadora que ela liberta. O que hoje nos parece uma realidade insofismvel, amanh uma ideia j velha. Mas possvel prever que os grandes temas de hoje e do futuro prximo da Agenda para a Administrao Pblica, num mundo em mudana acelerada, so os seguintes:

A globalizao da economia e da sociedade, afectam tambm a Administrao Pblica, apesar de no estar exposta ao mercado. Mas a qualidade, complexidade e rapidez da deciso, so realidades com que j se confrontam os Servios Pblicos, o que exige dirigentes altamente qualificados, quadros solidamente preparados e que tenham uma viso global do Mundo, pois qualquer deciso administrativa hoje j no se confina s fronteiras nacionais, mas tem repercusses internacionais e condicionantes do desempenho da nossa economia;

A nova Era da Informao e do Conhecimento, permite-nos apercebermo-nos, pela televiso por cabo ou pela internet, de tudo o que se passa em todos os pontos do globo e se no reparamos naquilo em que somos melhores, temos a mxima ateno quilo 25

em que estamos piores e a exigir mais dos Servios Pblicos;

Os cidados esto hoje com melhor formao e conhecimentos, pelo que so cada vez mais exigentes nas questes da Qualidade da Administrao e forma como gasto o dinheiro e como so prestados os servios; As limitaes financeiras, principalmente numa altura em que as crises econmicas mundiais tendem a repetir-se com ciclos mais curtos no tempo, exigem muita Qualidade e uma preocupao constante de value for money, com um rigor gestionrio forte em que o cidado no pode ser mais sacrificado. Este constrangimento, aliado ao envelhecimento da populao, acarreta graves problemas oramentais que podem pr em perigo, o rejuvenescimento to necessrio da Administrao Pblica; Os Servios Pblicos s atingiro plenamente a sua misso, se tiverem uma preocupao por resultados, uma diferenciao pela positiva dos seus profissionais e se procederem a uma auto-avaliao peridica com metodologias da qualidade total e a CAF uma dessas metodologias, perfeitamente indicada para o estdio dos nossos Servios Pblicos.

Em suma, gerir bem com base nos princpios da Qualidade, criar condies para ter bons e qualificados profissionais, avaliar resultados e corrigir desvios, orientar a sua aco para os cidados e gerir por processos que eliminem gastos suprfluos, so os grandes desafios que se colocam Administrao Pblica portuguesa, numa altura de crise econmica mundial e onde nada ser como dantes, em matria de despesismo estatal.

Se pensarmos que j Deming dizia h trinta anos que a Gesto pela Qualidade tinha por objectivo, aumentar os lucros (diminuir as despesas), satisfazer os colaboradores e encantar os clientes, ento poderemos dizer que os objectivos da Gesto Pblica coincidem com os objectivos que se pretendem com a implementao de Programas da Qualidade na Administrao Pblica.

A modernizao administrativa confunde-se hoje, com o conceito de Qualidade Total. Em ambas as realidades, o que se procura, a Excelncia da Gesto Pblica, o desenvolvimento das pessoas, a definio de uma estratgia envolvente de todas as partes interessadas, a racionalizao e simplificao de processos, a utilizao das tecnologias em tudo o que traga valor acrescentado para os Servios e clientes e a satisfao destes.

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2. Reforma da Administrao Pblica

A Reforma da Administrao Pblica

Na interveno de apresentao das Linhas de Orientao o Primeiro- Ministro deixou bem clara, na sua viso para a reforma da Administrao Pblica, a ideia de qualidade. O Pas precisa de uma Administrao Pblica de qualidade. Qualidade para melhor servir o cidado. Qualidade para melhor apoiar a economia e as empresas. Qualidade para promover a mobilizao de energias e a motivao dos agentes do Estado. Qualidade para gerar competitividade. Qualidade que reclame uma gesto por objectivos e a necessidade de apresentar resultados. Qualidade que exige avaliaes - dos funcionrios, dos dirigentes e dos servios. Qualidade que postula uma nova organizao, uma efectiva capacidade de liderana por parte dos dirigentes, uma aposta na formao e na qualificao dos recursos humanos, na busca do mrito, da exigncia e da excelncia.

O contexto nacional
A reforma da Administrao Pblica (AP) constitui uma das prioridades da poltica do governo, pelos seus impactes na produtividade, na competitividade da economia, na 4 sustentabilidade das finanas pblicas e na melhoria da qualidade do servio prestado Este processo de reforma iniciou-se com a definio das Linhas de Orientao para a Reforma da Administrao Pblica, aprovadas pela Resoluo de Conselho de Ministros n. 95/2003 de 30 de Julho, que traam os objectivos gerais e especficos, e respectivas medidas, da aco reformadora do Governo. As grandes linhas orientadoras da reforma tm como objectivos essenciais prestigiar a Administrao Pblica e os seus agentes, racionalizar e modernizar as estruturas, reavaliar as funes do Estado e promover uma cultura de avaliao e responsabilidade, distinguindo o mrito e a excelncia. Assim, foram fixados sete eixos prioritrios de desenvolvimento da reforma da Administrao Pblica:

Organizao do Estado (separao das funes essenciais e acessrias); Organizao da Administrao (desburocratizao, melhoria dos processos, etc.); Liderana e Responsabilidade (novo Estatuto dos Dirigentes, Gesto por Objectivos); Mrito e Qualificao (avaliao de desempenho individuais e dos servios);

3 Portal do Governo:http://www.portugal.gov.pt 4 Resoluo de Conselho de Ministros n. 53/2004, de 21 de Abril

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Valorizao e formao (dinamizao da formao profissional dos funcionrios); Cultura de servio (promoo da qualidade e aproximao dos servios aos cidados); Governo Electrnico (racional utilizao das TIC para melhorar os servios).

Para concretizar os objectivos definidos, j foram aprovados um conjunto de diplomas legais importantes para o desenvolvimento do novo modelo de gesto e que reflectem trs das reas da reforma:

Organizao (Lei-Quadro dos Institutos Pblicos ; Organizao da Administrao 6 Directa do Estado ); Liderana e Responsabilidade (Estatuto do Pessoal Dirigente ); Mrito e Qualificao (Sistema Integrado de Avaliao do Desempenho da AP ).
8 7

Do elenco de medidas j implementadas, h ainda a destacar no mbito do Governo 9 Electrnico o Portal do Cidado , que permite facilitar um conjunto de servios pblicos e informao aos Cidados e Empresas. A prestao on-line de um conjunto de produtos e servios um dos principais objectivos deste Portal. O Portal da Administrao Pblica, outra das medidas previstas pelo Governo, na prtica funcionar tambm como um back-office do Portal do Cidado, tratando processos e informao numa perspectiva transversal, de forma a responder aos pedidos dos Cidado e Empresas no front-office, atravs do Portal do Cidado. Para acompanhar de forma sistemtica e permanente a execuo das vrias etapas da reforma foi criado, na dependncia da Ministra do Estado e das Finanas, uma Estrutura de Misso 10 para o Acompanhamento da Reforma da AP . Esta responsabilidade pressupe um acompanhamento sistemtico das iniciativas operacionais dos diferentes servios que constituem a administrao directa e indirecta do Estado. Simultaneamente foi criado, na directa dependncia do Primeiro-Ministro, o Conselho Consultivo da Reforma, integrado por personalidades de comprovado mrito e prestgio com vista a formular sugestes, recomendaes ou propostas visando aperfeioar e aprofundar a 11 reforma a empreender .

5 Lei n. 3/2004, de 15 de Janeiro. 6 Lei n. 4/2004, de 15 de Janeiro. 7 Lei n. 2/2004, de 15 de Janeiro. 8 Lei n. 10/2004, de 22 de Maro. 9 Pode ser consultado em http://www.portaldocidadao.pt 10 Resoluo de Conselho de Ministros n. 96/2003, de 30 de Julho. 11 Resoluo de Conselho de Ministros n. 96/2003, de 30 de Julho.

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Com o objectivo de facilitar a aplicao transversal e uniforme das linhas de orientao da reforma foi definida uma metodologia de aplicao, estabelecida na Resoluo de Conselho de Ministros n. 53/2004, de 21 de Abril, que entre outras medidas, estabeleceu o seguinte:

Criao junto de cada Ministrio de um Ncleo de Acompanhamento da Reforma (NAR), com um mximo de trs elementos designados pelo respectivo Ministro, com a funo de promover e coordenar os processos de mudana de acordo com as orientaes do documento da operacionalizao da reforma; Aprovao do documento sobre a operacionalizao da reforma da Administrao Pblica - reas de actuao e metodologias de aplicao.; Este documento estabelece, com base nos sete eixos prioritrios da reforma, as quatro grandes reas de Actuao Operacional (AAO), bem como as respectivas fases de implementao: Instituio de uma lgica de gesto por objectivos a cada nvel hierrquico; reviso das atribuies e orgnica do Estado e da AP; Melhoria da qualidade dos servios prestados; e revitalizao do Programa de Formao e Valorizao para a AP.

O papel das Secretarias-Gerais


Ainda no mbito do processo de Reforma da Administrao Pblica e com responsabilidades acrescidas para as Secretarias-Gerais, foi aprovada a Lei n. 4/2004, de 15 de Janeiro, que estabelece os princpios e normas a que deve obedecer a organizao da Administrao Directa do Estado, designadamente a unidade e eficcia da aco da AP, a aproximao dos servios s populaes, a desburocratizao, a racionalizao de meios, a melhoria qualitativa e quantitativa do servio prestado e a garantia da participao dos cidados. Este diploma institui novos modelos organizacionais para a Administrao Directa do Estado consubstanciados na clara definio de atribuies e objectivos, na simplificao das estruturas orgnicas existentes e na reduo dos nveis hierrquicos de deciso. Por outro lado, exorta promoo da colaborao sistemtica entre servios, designadamente atravs do funcionamento em rede, da partilha de servios e correcta gesto da informao. Outro dos aspectos inovadores so as novas atribuies para as Secretarias-Gerais, alm das clssicas, que entre outras cometem a estes servios as funes de estudar, programar e coordenar a aplicao de medidas tendentes a promover, de forma permanente e sistemtica, a inovao, modernizao e a poltica de qualidade, no mbito do Ministrio. O diploma prev que as Secretarias-Gerais adaptem as respectivas leis orgnicas s novas atribuies, no prazo de um ano, a contar da sua entrada em vigor. No entanto, de sublinhar o esprito pr-activo da Secretaria-Geral do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho, na dinamizao do seu Programa Qualidade, como uma iniciativa transversal aos Servios do respectivo Ministrio e utilizando como ferramenta de diagnstico a CAF. 29

Este papel de catalisador, atribudo s Secretarias-Gerais, vem assim facilitar o acompanhamento do processo de reforma, nas suas diversas reas operacionais, por parte da Estrutura de Misso, bem como na aco da Direco-Geral da Administrao Pblica, no acompanhamento dos respectivos domnios de interveno, como a gesto dos RH, estruturas orgnicas e a inovao e qualidade. Neste ponto, a DGAP privilegia as SecretariasGerais como interlocutores sectoriais preferenciais, para replicar as suas recomendaes pelos servios de cada Ministrio.

O enquadramento da CAF - O Sistema Integrado de Avaliao do Desempenho da Administrao Pblica (SIADAP)


O Pas precisa de uma nova Administrao Pblica com qualidade e em condies de gerar competitividade. () A reforma que vai ser empreendida visa, por isso mesmo: Promover a modernizao dos organismos, qualificando e estimulando os funcionrios, inovando processos e introduzindo novas prticas de gesto () Introduzir uma nova ideia de avaliao dos desempenhos, seja dos servios, seja dos funcionrios in Linhas de Orientao para a Reforma da Administrao Pblica

Uma das medidas legislativas j aprovadas e de especial importncia para a aplicao da Estrutura Comum de Avaliao (CAF) a Lei que cria o Sistema Integrado de Avaliao do 12 Desempenho (SIAD) . O SIAD prev a avaliao das pessoas, na dimenso Dirigentes e Funcionrios e Agentes da Administrao Pblica, articulada com a avaliao dos Servios e Organismos, onde contempla os mecanismos de auto-avaliao e a interveno quer de servios de controlo e 13 auditoria quer de entidades externas, nacionais ou internacionais.

12 Lei n. 10/2004, de 22 de Maro. 13 Nos casos de servios de controlo e auditoria, a avaliao fica a cargo do Tribunal de Contas, da Direco-Geral do Oramento, da Inspeco-Geral de Finanas, da Inspeco-Geral da Administrao Pblica e das Inspeces-Gerais sectoriais.

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Podemos ver de seguida a dinmica do SIADAP:

Perspectiva Integrada
Dirigentes

Das pessoas Avaliao do Desempenho Das Organizaes


Fonte: Direco Geral da Administrao Pblica Figura 2 Perspectiva Integrada do Sistema de Avaliao de Desempenho

Outros trabalhadores

Auto-avaliao Servios de controlo e de auditoria Entidades externas

No esgotando outros aspectos inovadores deste diploma, no captulo da avaliao das pessoas, importa referir que esta dimenso da avaliao do desempenho passa a levar em linha de conta, alm das competncias e atitudes pessoais, o grau de realizao dos objectivos, de responsabilidade individual e partilhada, que so contratualizados anualmente entre o dirigente e o funcionrio. O SIAD prev expressamente a avaliao de desempenho da organizao, constituindo a CAF um instrumento importantssimo para o efeito, sendo que a utilizao de ferramentas de avaliao e gesto, de que exemplo a CAF, conta com alguns casos nacionais de aplicao, desde que o modelo foi apresentado em 2000 na 1 Conferncia da Qualidade para as Administraes Pblicas da UE, realizada em Lisboa.

A utilizao da CAF pelos Servios permite a realizao de diagnsticos e o desenho de Planos de Melhoria sustentados, numa lgica de melhoria contnua na prestao do servio a cidados e empresas. Os princpios da Qualidade, vertidos na filosofia da CAF, espelham alguns dos eixos da reforma da Administrao Pblica, designadamente uma gesto orientada para os resultados seja dos desempenhos-chave, seja na satisfao dos cidados/ clientes e dos seus colaboradores. A Direco-Geral da Administrao Pblica, servio transversal Administrao Pblica, e responsvel pela coordenao, acompanhamento e avaliao das iniciativas de divulgao e implementao da CAF, recomenda a utilizao da CAF para a auto-avaliao dos Servios Pblicos. 31

A aplicao da CAF no contexto europeu


A verso final da CAF foi produzida e testada durante as Presidncias Finlandesa e 14 Portuguesa (segundo semestre de 1999 e primeiro semestre de 2000, respectivamente) . Durante a 1 Conferncia da Qualidade para as Administraes da Unio Europeia, realizada em Lisboa, os Responsveis pelas Administraes Pblicas comprometeram-se a divulgar e a promover a utilizao da CAF nos respectivos pases. Em 2002 foi realizada uma avaliao ao modelo, com base na experincia desenvolvida nos Estados Membros que aplicaram a CAF entre 2000/2001 (incluindo 14 organismos portugueses). Das crticas apontadas resultou uma nova verso que contempla algumas alteraes, designadamente ao nvel dos sub-critrios. A chamada CAF 2002 foi apresentada na 2 Conferncia da Qualidade para as Administraes Pblicas da UE, que decorreu na 15 Dinamarca, em Outubro de 2002 . No basta avaliar o modelo, importa tambm avaliar o grau de implementao do mesmo para se compreender o seu verdadeiro valor. Assim, sentindo a necessidade de conhecer a aceitao desta ferramenta nos pases europeus, bem como as estratgias adoptadas para a disseminao da CAF nas Administraes Pblicas, a Presidncia Italiana da UE (segundo semestre de 2003) encomendou ao European Institute for Public Administration (EIPA) um estudo sobre o uso da CAF nos pases europeus. O estudo intitulado de The use of the Common Assessment Framework in European Public 16 Administration foi desenvolvido durante o segundo semestre de 2003, tendo as respectivas concluses sido apresentadas durante o Evento Europeu sobre a CAF Self-Assessment and Beyond, organizado pela Presidncia Italiana, que se realizou em Roma, em Novembro de 2003. A realizao do estudo envolveu a aplicao de questionrios aos utilizadores da CAF dos Estados Membros, estimando-se que a CAF tenha sido aplicada em cerca de 500 organizaes de 22 pases europeus.

14 Secretariado para a Modernizao Administrativa (2000) Estrutura Comum de Avaliao da Qualidade das Administraes Pblicas da U.E, Lisboa, Novembro (verso traduzida da Common Assessment Framework, 2000). 15 Innovative public Service Group (2002) Questionnaire on the Evaluation of the Common Assessment Framework (CAF) - Application in the public organisations within the European Member States, Abril de 2002. 16 European Institute of Public Administration (2003) Study on the use of the Common Assessment Framework in European Public Administrations, November, Maastricht.

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O nmero de utilizaes da CAF por pas mereceu a seguinte diviso por categorias:

Grupo 1 (0) Grupo 2 (1 a 5)

Chipre; Luxemburgo; Holanda Repblica Checa; Frana; Grcia; Irlanda; Malta; Romnia; Espanha; Reino Unido Portugal
17

Grupo 3 (6 a 10) Grupo 4 (11 a 25)

Dinamarca; Estnia; Hungria; Polnia; Eslovquia; Eslovnia; Sucia ustria; Alemanha, Finlndia Blgica; Itlia; Noruega

Grupo 5 (26 a 50) Grupo 6 (mais de 50)

Fonte: The use of the Common Assessment Framework in European Public Administration

Relativamente utilizao da CAF por nvel de governo a distribuio a seguinte:


45 12 25 60 14 29% 8% 16% 38% 9% Administrao Central Administrao Central de Estados federados Administrao Regional Administrao Local Outros

Fonte: The use of the Common Assessment Framework in European Public Administration

17 Dados de Novembro de 2003 relativos a casos de aplicao da CAF comunicados Direco-Geral da Administrao Pblica.

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Quanto utilizao da CAF por sectores de actividade:


2 2 6 6 7 14 14 22 40 43 1% 1% 4% 4% 4% 9% 9% 14 % 25% 28% Justia Transportes e Obras Pblicas Finanas Segurana Interna Sade Educao e Investigao Actividades de Coordenao Segurana Social Outros Administrao Local

Fonte: The use of the Common Assessment Framework in European Public Administration

Algumas das concluses do estudo relativamente implementao da CAF na Europa foram as seguintes:

A utilizao da CAF 2002 est a crescer rapidamente; O grau de aplicao da CAF est relacionado com o suporte que os pases do disseminao da ferramenta; O maior nmero de utilizadores da CAF pertence administrao local;
18

A aplicao da CAF ocorreu na maior parte dos casos num contexto estvel; Mais de 50% dos casos de aplicao da CAF correspondeu primeira experincia na rea da gesto da qualidade; A Segurana Social um dos sectores de actividades que tem demonstrado mais interesse pela CAF.

18 Conforme explicao dada por um dos especialistas que participou na elaborao do estudo revelada durante uma apresentao no Evento A CAF e o Sistema Integrado de Avaliao, organizado pela Direco-Geral da Administrao Pblica em Maro de 2004, esta situao pode estar relacionada com o facto do nmero de administraes locais na Europa ser muito superior ao nmero de organismos das administraes centrais

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Perante os dados apresentados ficou claro que a CAF tem um grau de adeso muito diverso nos pases europeus. A fim de se compreender as razes que esto por detrs das evidncias importa fazer uma anlise sumria dos motivos. Para o efeito referem-se dois casos extremos: a Blgica que um dos pases com maior nmero de utilizadores da CAF e o Reino Unido que tem demonstrado muito pouco interesse nesta ferramenta. Para se perceber as condies que esto na base da forte adeso da Blgica importa conhecer a estratgia de interveno deste Pas relativamente disseminao da CAF. Alguns dos traos caractersticos da estratgia so:

Afectao de avultados recursos financeiros para a promoo da CAF; Afectao de recursos humanos a tempo inteiro nas actividades de promoo da CAF; As competncias para disseminar a CAF so da administrao central, contudo existe um grande envolvimento da administrao regional e local; Criao de uma parceria territorial para promover a CAF (grupo de trabalho composto por correspondentes da CAF de todo o territrio); Criao da Conferncia da Qualidade da Administrao Pblica Belga com base na CAF; Desenvolvimento de consultoria e formao sobre a CAF.

Conforme expresso no estudo do EIPA, a CAF no utilizada geralmente de forma espontnea pelos servios. necessrio que exista um esforo intencional por parte do Governo para promover a adopo desta ferramenta. Assim, possvel concluir que, no caso da Blgica, um dos factores favorveis elevada adeso seja a afectao de avultados recursos. Por outro lado, e conforme tambm expresso no referido estudo, a realizao de conferncias/concursos com base na CAF tem como consequncia a utilizao da CAF por diversos servios, sendo o prmio e o devido reconhecimento pblico um factor chave neste processo. Esta segunda razo explica o facto da Blgica ter a CAF aplicada em 96 organismos. Relativamente ao Reino Unido, e de acordo com o estudo do EIPA, apenas se conhecem dois servios que aplicaram a CAF naquele Pas. Para se compreender a fraca adeso que a CAF tem no Reino Unido importa conhecer de que forma a CAF tem sido tratada. Conforme expresso no estudo do EIPA, o Reino Unido no dispe de uma organizao especfica para promover a CAF nos servios pblicos. Por outro lado, no so desenvolvidas actividades para promover a CAF, nem so criadas ferramentas especficas para apoiar os servios. Esta situao permite concluir que no Reino Unido no existe uma estratgia de promoo da CAF. Se por um lado a fraca adeso ao modelo CAF se deve falta de vontade poltica para promover esta ferramenta, por outro lado, existem circunstncias que podem explicar esta falta de vontade poltica. Estas circunstncias esto relacionadas essencialmente com a reforma administrativa em Inglaterra que desde os finais dos anos 70 tem promovido a nova gesto pblica (New Public Management) que assenta, entre outros, no estabelecimento de medidas de performance, na avaliao com base em resultados, na rentabilidade da despesa (value for 19 money) e na resposta s necessidades dos consumidores. 35

A tradio de avaliao e a importncia dada qualidade dos servios fez com que no Reino Unido, desde cedo, houvesse um terreno frtil para os Modelos de Excelncia, designadamente o modelo de excelncia da EFQM (European Foundation for Quality 20 Management), Investors in People, Charter Mark e ISO .

Em resumo, a CAF tem j grandes adeptos na Europa, mas tem tambm um longo caminho a percorrer. Esse caminho ter de ser feito pelos servios pblicos e ser a qualidade do modelo e a sua correcta aplicao que determinar o seu sucesso.

.19 Rocha, J.A. Oliveira (2000) Gesto Pblica e Modernizao Administrativa, Universidade do Minho, Braga, pag. 131. 20 EFQM (2002) O Modelo de Excelncia da EFQM - Verso Sectores Pblico e Voluntrio (verso portuguesa Associao Portuguesa da Qualidade).

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II Gesto pela Qualidade

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1. Evoluo

O conceito da qualidade tem acompanhado a evoluo do homem ao longo dos tempos. Desde sempre que o homem manifestou preocupao em analisar o resultado do seu trabalho, identificando aquele que mais se adequava ao seu conceito de perfeio ou de trabalho bem feito. Esta preocupao est presente desde a Idade da Pedra e foi acompanhando a evoluo da sociedade e as vrias formas de organizao do trabalho at aos dias de hoje. Os artesos no decorrer da sua actividade produtiva j demonstravam vrios tipos de preocupaes relativamente qualidade dos seus produtos. Uma vez que o arteso tinha contacto directo com todas as fases do processo produtivo, nomeadamente com o mercado e com os consumidores, possua uma viso abrangente das necessidades dos mesmos o que lhe proporcionava meios para ir ao encontro dos desejos e necessidades dos consumidores.

Podemos falar resumidamente da evoluo do conceito da qualidade, elegendo alguns dos seus marcos mais significativos verificados ao longo do sculo XX at aos nossos dias:
Evoluo da Qualidade 1900 1920 1930-50 1960 1970-80 1980-90

Superviso

Inspeco da Qualidade

Controlo Estatstico da Qualidade

Garantia da Qualidade

Gesto da Qualidade

Gesto pela Qualidade Total

Figura 3 Evoluo da Qualidade (vide nota)

Superviso Com o aparecimento da manufactura o arteso deixa de ser responsvel por


todas as etapas do processo produtivo, passando a fazer parte de um sistema de produo organizado, com definio de padres da qualidade. A figura dos mestres, capatazes, encarregados ou supervisores passam a assumir a funo do controlo da qualidade. Porm, o trabalhador ainda tem a responsabilidade directa pela qualidade, pois o produto ainda pode ser associado a quem o produziu. Esta etapa, onde o supervisor acumula a responsabilidade no s pela produo, como tambm pelo controlo da qualidade, predomina at os primrdios do sistema fabril.

Inspeco da Qualidade Actividades associadas medio, comparao e verificao


do produto final. A figura dos inspectores da qualidade fundamental com responsabilidades em assegurar a conformidade dos produtos com as suas especificaes. A aco centraliza-se na identificao de produtos defeituosos, no havendo ainda uma preocupao com o que origina um produto mal feito.
Nota: Esta figura bem como o contedo deste captulo foi adaptado de entre outros, Qualidade, Sistemas de Gesto da Qualidade, Pires, A. Ramos, Slabo Gesto, 2000

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Controlo estatstico da Qualidade Actividades centradas na monitorizao,


nomeadamente na anlise de desvios. Os mtodos estatsticos voltados para as tcnicas de amostragem possibilitam uma inspeco mais eficiente, eliminando a amostragem a 100%, mantendo entretanto o enfoque correctivo e no influindo no enorme nmero de produtos defeituosos eliminados.

Garantia da Qualidade Actividades planeadas e sistemticas que de uma forma


integrada podem garantir que a qualidade desejada est a ser alcanada. Comea a ser dado enfoque qualidade dos processos como fundamental para alcanar a qualidade no produto.

Gesto da Qualidade Actividades coincidentes com as da garantia, mas em que


enfatizada a integrao na gesto global da empresa. A questo da qualidade passa a abranger os aspectos tcnicos, administrativos, organizacionais, e a depender no s da engenharia e da estatstica, mas tambm de cincias tais como a psicologia, sociologia, educao, economia, informtica, cincias jurdicas e outros.

E finalmente, o conceito de Gesto pela Qualidade Total A Gesto pela Qualidade Total pode ser considerada uma filosofia de gesto, focalizada na qualidade global dos produtos e dos servios, permitindo a satisfao de todas as partes interessadas na organizao. definida por um conjunto de valores fundamentais, e a base conceptual de muitos modelos de gesto da qualidade. Modelos como o da European Foundation for Quality Managaement (EFQM) e prmios como o Malcom Baldridge e Japanese Quality Award so baseados neste conceito. Uma breve descrio dos seus valores fundamentais permitir entender melhor o seu mbito:

Focalizao no cliente - Toda a organizao deve estar orientada para a satisfao das necessidades expressas e potenciais dos clientes externos e internos da organizao. Este conceito central na gesto pela qualidade total. Devem ser conhecidas tanto quanto possvel as necessidades dos clientes e empreender esforos no sentido de os conhecer o melhor possvel. Liderana e envolvimento - A liderana dever ser forte e empenhada na gesto da qualidade de forma a permitir um envolvimento de todos os colaboradores no processo de mudana. Os lderes estabelecem objectivos claros e proporcionam a todos os colaboradores a consciencializao da importncia dos seus contributos. Esta abordagem encoraja o trabalho em equipa, promove a responsabilizao e as competncias dos colaboradores e baseia as decises em factos. Orientao por processos - Os produtos finais resultam de um nmero complexo de processos. importante identificar os processos mais importantes das organizaes, os sub-processos, defini-los e document-los. Garantir a qualidade de um produto passa por garantir a eficincia e eficcia do seu processo. 39

Medio - Medir continuamente o desempenho da organizao atravs de


indicadores-chave permite obter uma base comparativa da melhoria da qualidade. Como tal, determinar um conjunto de indicadores que permitam obter esta informao fundamental.

Melhoria contnua - A permanente preocupao com a qualidade dos produtos e servios que prestamos proporciona uma constante pergunta: continuamos a satisfazer os nossos clientes? As necessidades mudam ao longo do tempo e uma ateno permanente a estas mudanas fundamental. necessrio melhorar continuamente os processos e os produtos, de forma a assegurar a satisfao da qualidade.

Podemos assim dizer que o conceito de qualidade total engloba no s o produto mas tambm a organizao nas suas mltiplas facetas: da concepo do produto operacionalidade do processo de produo, do menor custo do produto e do processo de produo s condies de trabalho. A qualidade de vida de uma organizao constitui tambm atributo essencial da qualidade total.

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Os Gurus da Qualidade
Ao longo da evoluo da teoria da qualidade, muitos tericos foram responsveis por revolucionar a prpria teoria e por dar contributos notveis para o desenvolvimento e melhoria das organizaes. Centremo-nos na poca do ps Segunda Guerra Mundial, onde se procuravam respostas mudana verificada nos mercados americano e japons. A necessidade de adaptao tendo em vista a sobrevivncia leva ao desenvolvimento de meios tcnicos para controlar o desenho industrial e a produo e tambm introduo de metodologias de gesto para conseguir a qualidade.

Os Gurus da Qualidade podem ser agrupados em trs grupos:

os primeiros americanos que levaram as mensagens da qualidade ao Japo, responsveis por tornarem possvel a viragem da Indstria Japonesa, colocando o Japo na liderana da qualidade (Edwards Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum);

os japoneses que desenvolveram novos conceitos em resposta s mensagens dos americanos. A combinao entre os ensinamentos recolhidos e as circunstncias especficas do Japo produziu mudanas nas estratgias adoptadas pelas empresas e outras organizaes Japonesas (Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, Shigeo Shingo); e

a nova vaga de gurus ocidentais que se seguiram ao sucesso Japons e que tm da qualidade uma perspectiva de gesto global das organizaes (Philip Crosby, Tom Peters, Claus Moller).

Edwards Deming
Edwards Deming um dos principais tericos da qualidade que pe em causa a ideia de que a melhoria da qualidade significa aumento de custos. Com a sua abordagem, Deming fornece um importante contributo para a reconstruo japonesa no ps-guerra, quando prope uma abordagem alternativa: as necessidades e expectativas dos consumidores so o ponto de partida para a melhoria da qualidade. As organizaes tm que criar um movimento contnuo de melhorias.

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Ao conceito de melhoria contnua, associou o ciclo de Deming: PDCA - Plan-Do-Check-Act.

Implementar Verificar

Planear Executar

Figura 4 Ciclo de Deming

Plan (planear):

estabelecer os objectivos e os processos necessrios para apresentar resultados de acordo com os requisitos do cliente e as polticas da organizao. implementar os processos. monitorizar e medir processos e produto em comparao com polticas, objectivos e requisitos para o produto e reportar os resultados.

Do (executar): Check (verificar):

Act (implementar): empreender aces para melhorar continuamente o desempenho dos processos

Este terico deixa-nos ainda os catorze pontos para a melhoria da qualidade, que tambm o celebrizaram.

Os catorze pontos de Deming: 1. Estabelecer objectivos estveis, com vista melhoria dos produtos e servios; 2. Adoptar a nova filosofia (de gesto da Qualidade); 3. No depender exclusivamente da inspeco para aceitar a qualidade; 4. No utilizar apenas o preo para conduzir o negcio. Em vez disso, minimizar os custos
totais, trabalhando com um nico fornecedor;

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5. Melhorar constantemente qualquer processo de planeamento, produo e fornecimento


do servio;

6. Instituir a formao no posto de trabalho; 7. Adoptar e instituir a liderana da Direco; 8. Eliminar o medo (de cometer erros); 9. Eliminar as barreiras funcionais entre reas; 10. Eliminar slogans, exortaes e cartazes dirigidos aos trabalhadores dos nveis mais
baixos (inadequados na forma, no contedo e no tempo);

1 1. Eliminar indicadores monetrios para os trabalhadores e numricos para a gesto; 12. Eliminar as barreiras que dificultam o orgulho pelo trabalho realizado. Eliminar
sistemas de pontuaes anuais, ou sistemas de mrito;

13. Instituir um sistema de formao e auto melhoria para todos os elementos da


organizao;

14. Envolver todos os elementos da organizao no trabalho de alcanar os objectivos da


mudana.

Em sua homenagem a Japan Union of Scientists and Engineers ( JUSE) institui o Deming Prize que elege as melhores organizaes no campo da qualidade.

Joseph Juran
O modelo criado por Juran nos anos 50, define a gesto da qualidade em trs processos interrelacionados e orientados para a qualidade, tendo ficado conhecida como a triologia de Juran. A implementao de uma estratgia de qualidade a nvel de toda a organizao passa por uma srie de elementos chave a identificao das necessidades dos clientes, o estabelecimento de metas de qualidade, criao de medidas para a qualidade, planeamento dos processos capazes de ir ao encontro da metas e a produo de cada vez melhores resultados, quer atravs do aumento da aceitao dos produtos, quer atravs da reduo da ocorrncia de erros, defeitos e incompreenses.

Triologia de Juran:

Melhoria da Qualidade 1. Reconhea as necessidades de melhoria 2. Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores

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3. Crie um conselho da qualidade, seleccione projectos de melhoria e as equipas de


projecto e de facilitadores

4. Promova a formao em qualidade 5. Avalie a progresso dos projectos 6. Premeie as equipas vencedoras 7. Faa publicidade dos seus resultados 8. Reveja os sistemas de recompensa para aumentar os nveis de melhorias 9. Inclua os objectivos de melhoria nos planos de negcio da empresa

Planeamento da Qualidade 1. Identifique os consumidores 2. Determine as suas necessidades 3. Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades 4. Crie os processos capazes de satisfazer essas caractersticas 5. Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional

Controlo da Qualidade 1. Avalie o nvel de desempenho actual 2. Compare-o com os objectivos fixados 3. Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho actual e o previsto
Ao conceito de qualidade associa a Espiral da Qualidade a qualidade no interessa s ao consumidor final mas tambm a outros clientes externos e internos. No seu conceito de qualidade, cada pessoa deve ter sempre em mente que aquilo que produz importante para o prximo cliente, seja ele interno ou externo, isto , faa parte da organizao ou beneficie dos bens e servios fornecidos.

A espiral da qualidade traduz-se numa continuada aco centrada na satisfao das necessidades dos clientes e na melhoria contnua de produtos, processos de trabalho, tecnologias, condies de trabalho, relao com os cidados, motivao dos profissionais, satisfao dos clientes internos e externos.

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Espiral da Qualidade
Auditar os clientes sobre o produto Recomear Auditar os clientes sobre as necessidades

Fornecer o produto

Conceber o produto

Fabricar o produto
Figura 5 Espiral da Qualidade

Conceber o processo de produo

Armand Feigenbaum
Feigenbaum o pai do conceito de controlo da qualidade total. De acordo com a sua abordagem, a qualidade um instrumento estratgico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, a qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a Excelncia. voltada para o exterior da organizao baseado na orientao para o cliente e no para o seu interior reduo de defeitos. Feigenbaum reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade.

Kaoru Ishikawa
O seu nome aparece associado ao conceito dos crculos de qualidade, no Japo no incio dos anos 60. Constituindo um dos instrumentos da gesto participativa, os crculos de qualidade so pequenos grupos de trabalhadores voluntrios da mesma rea de actividade, que se renem regularmente, para atravs da utilizao de instrumentos simples (grficos, estudos de casos, brainstorming) identificarem os problemas, analisarem as causas da existncia da no qualidade do seu servio e propor solues, de forma a melhorar a qualidade dos produtos e o clima social da organizao e a diminuir os custos. Os membros do crculo da qualidade recebem formao nestes mtodos de trabalho, sendo esta um factor imprescindvel em todo o processo.

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Uma das principais contribuies deste terico foi igualmente a criao dos seus sete instrumentos do controlo da qualidade, ou ferramentas da qualidade, importantes na resoluo de problemas, so eles:

a Anlise de Pareto; os Diagramas de Causa-Efeito (ou Diagramas de Ishikawa); os Histogramas; as Folhas de Controlo; os Diagramas de Escada; os Grficos de Controlo, e; os Fluxos de controlo.

Os conceitos e mtodos de controlo da qualidade so utilizados para a resoluo de problemas desde o processo de produo at tomada de deciso pela gesto de topo. A qualidade no tem a ver s com a qualidade do produto mas tambm com a humanizao da relao Organizao/ Cliente, a qualidade da gesto e o relacionamento interpessoal.

Genichi Taguchi
Trabalhou essencialmente o conceito de custos da no qualidade (perdas de qualidade) que so as perdas induzidas pelo produto para a sociedade. Incluem no s a perda para a organizao (custos como a repetio do trabalho, desperdcios, custos de manuteno, falhas de equipamento), mas tambm custos com o consumidor que se reflectem nos prejuzos para os oramentos e planos financeiros das organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.

Em termos gerais, h quatro conceitos de qualidade defendidos por Taguchi:

A qualidade deve ser incorporada no produto desde o incio e no atravs das inspeces. As melhorias devem ocorrer na fase de desenho de um produto ou processo e continuar durante a fase de produo. A falta de qualidade no pode ser melhorada atravs da tradicional inspeco;

Quanto menos desvios existirem em relao s metas definidas, maior ser o nvel de qualidade obtido. O produto deve ser desenhado de forma robusta e imune aos factores ambientais no controlveis. Devem ser especificados os valores para os parmetros crticos e assegurado que a produo satisfaz essas metas com o mnimo desvio; 46

A qualidade no deve ser baseada no desempenho ou caractersticas do produto. Isso faz variar o seu preo e/ou mercado mas no a qualidade. O desempenho e as caractersticas do produto podem estar relacionadas com a qualidade mas no so a base da qualidade. Pelo contrrio, o desempenho uma medida das capacidades do produto;

Os custos da qualidade devem ser medidos em funo dos desvios que se encontrem em relao aos desempenho do produto. Nestes custos da qualidade esto includos custos como refazer o produto, inspeco, entre outros.

Shigeo Shingo
Deve-se-lhe uma estratgia para a melhoria contnua atravs do envolvimento criativo de todos os trabalhares. Como referiu: Os que no esto descontentes nunca faro qualquer progresso. E o progresso conseguido atravs do pensamento cuidado, perseguio de metas, planeamento e implementao de solues. Desenvolveu o Poka-Yoke, teste de erro, e o conceito dos zero defeitos. identificando os erros antes que estes se tornem defeitos atravs da monitorizao das potenciais fontes de erro, criando instrumentos que forneam um feedback imediato para reduzir os erros a zero.

Philip B. Crosby
A obra de Philip B. Crosby est associada s teorias dos zero defeitos e de fazer bem primeira. Conceito que assenta na preveno, implica o empenhamento de todos os profissionais, que, pelo auto-controlo, contribuem para a minimizao da no qualidade. Os Zero defeitos do programa da qualidade so:

Zero atrasos Zero papis inteis Zero erros Zero omisses Zero incompreenses.

Introduz no conceito da qualidade a noo de conformidade com as especificaes, em funo de cada organizao e consoante as necessidades dos clientes.

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Defende que as iniciativas da qualidade devem ter origem na gesto de topo, liderada atravs do exemplo. O empenhamento da gesto de topo e a formao tcnica dos colaboradores em instrumentos de melhoria da qualidade fundamental.

Crosby identifica seis factos-chave para a gesto da qualidade:

Qualidade significa conformidade e no elegncia; No existem problemas da qualidade; No existe uma economia da qualidade ( sempre mais barato fazer bem primeira vez); A nica medida do desempenho o custo da qualidade; O nico padro de desempenho o de zero defeitos; Qualidade no tem custos.

Tom Peters
talvez o mais conhecido atravs da sua preocupao com a orientao para o cliente, embora a sua percepo se dirija tambm para a inovao, as pessoas, a liderana e os sistemas. Introduziu o conceito de Excelncia juntamente com Waterman no livro de gesto mais vendido de sempre In search of Excellence. Para estes autores, as organizaes excelentes tm oito caractersticas que as distinguem entre si: inclinao para a aco; proximidade do cliente; autonomia individual; produtividade atravs das pessoas; criao de valores concretos; centrar-se no essencial; simplicidade formal; e existncia em simultneo de rigidez e flexibilidade.

Desenvolveu tambm o modelo dos sete Ss: Style, Structure, Staff, Systems, Strategy, Shared Values, Skills, como sendo um instrumento vlido e precioso de anlise das organizaes.

No seu segundo livro A Passion for Excellence, Tom Peters identificou a liderana como sendo um ponto fulcral para a melhoria da qualidade. Os trs principais elementos na senda da Excelncia so os clientes, a inovao e as pessoas, e as trs principais actividades do lder baseiam-se no ouvir, no ensinar e no facilitar.

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Claus Moller
Desenvolveu o conceito de Qualidade Pessoal no qual acredita estarem baseados todos os outros conceitos de qualidade. Considerava que eram os processos administrativos, mais do que os produtivos, que ofereciam maior oportunidade para obter ganhos de produtividade.

Para melhorar o servio ao consumidor, Moller acredita que as pessoas que produzem os bens devem estar inspiradas a fazer o seu melhor. Para tal imprescindvel, um forte ajustamento cultural, s possvel atravs do desenvolvimento pessoal de cada indivduo, que assim ir aumentar a sua competncia em trs reas vitais: Produtividade, Relacionamento e Qualidade.

Peter Drucker - O Pai da Gesto Moderna


Peter Ferdinand Drucker nasceu em Viena no princpio do Sculo XX, tendo desenvolvido a sua actividade mais relevante nos Estados Unidos da Amrica, pas para onde emigrou no final da dcada de 30. considerado o pai da gesto moderna e o pioneiro da teoria e prtica da administrao. Escreveu praticamente sobre toda a actividade desenvolvida na gesto das organizaes mostrando repetidas vezes um admirvel poder de preconizar situaes futuras. A sua obra divide-se em categorias: livros de anlise social e poltica, livros de gesto e livros de orientao e conselhos prticos aos gestores, tendo elaborado inmeros artigos, e participado em conferncias e seminrios por todo o mundo. Os princpios da Gesto pela Qualidade esto patentes tambm nas anlises de Peter Drucker, sendo obviamente uma referncia incontornvel na Gesto.

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2. Modelos
Vrias organizaes tm implementado e gerido a qualidade tendo como referncia instrumentos e modelos reconhecidos internacionalmente, que se podem aplicar a todos os sectores de actividade, sendo que o ltimo objectivo de todos eles o de proporcionar a melhoria do desempenho das organizaes a melhoria da qualidade. Estes modelos e instrumentos tm sido fundamentais nos processos de mudana das organizaes e ajudam a sistematizar as actividades e aces de melhoria da qualidade.

Este captulo pretende dar uma breve panormica de alguns dos mais importantes e reconhecidos modelos centrados no conceito de Gesto pela Qualidade Total.

O Modelo da European Foundation for Quality Management21


A European Foundation for Quality Management (EFQM) uma organizao privada no lucrativa que desenvolveu um modelo da gesto da qualidade baseado nos princpios fundamentais da gesto pela qualidade total: o Modelo de Excelncia da EFQM. O modelo foi lanado em 1991, conjuntamente com o primeiro ciclo do Prmio Europeu da Qualidade.

Esta organizao preconiza que indiferentemente do sector, tamanho, estrutura ou maturidade, para terem sucesso, as organizaes necessitam de estabelecer um sistema de gesto apropriado. O Modelo de Excelncia da EFQM uma ferramenta prtica que ajuda as organizaes neste aspecto, indicando onde elas se posicionam no caminho da Excelncia, ajudando-as a compreender as lacunas e depois, estimulando as solues.

Apresenta um conjunto de conceitos fundamentais da Excelncia:

Orientao para os resultados A Excelncia est dependente da forma como se equilibra e satisfaz as necessidades de todas as partes relevantes interessadas (inclui as pessoas que trabalham na organizao, os clientes, fornecedores e a sociedade em geral, assim como aqueles que tm interesses financeiros na organizao);

Enfoque no cliente O cliente o rbitro final da qualidade do produto e servio e a fidelizao dos clientes, assim como a reteno e ganhos em termos de quotas de mercado so melhor optimizadas atravs de um claro enfoque nas necessidades dos actuais e potenciais clientes;

21

A EFQM lanou uma nova verso do modelo em 2003 para ser utilizado a partir de 2004. No entanto, apresentada a verso anterior, porque no foram introduzidas alteraes de fundo, uma vez que a CAF2002 se baseia nessa verso

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Liderana e Constncia de Propsitos O comportamento dos lderes numa organizao gera clareza e unidade de propsitos atravs de toda a organizao e um ambiente no qual a organizao e as suas pessoas podem aceder Excelncia;

Gesto por processos e por factos O desempenho das organizaes mais eficaz quando todas as actividades interrelacionadas so compreendidas e sistematicamente geridas, quando as decises referentes a operaes correntes e s melhorias planeadas so tomadas com base em informao fidedigna, incluindo as percepes das partes interessadas;

Desenvolvimento e envolvimento das pessoas Todo o potencial das pessoas de uma organizao pode ser melhor libertado atravs da partilha de valores e de uma cultura de confiana e de responsabilizao, a qual encoraja o envolvimento de todos;

Aprendizagem contnua, inovao e melhoria o desempenho organizacional maximizado quando baseado numa gesto e partilha de conhecimentos, dentro de uma cultura de aprendizagem contnua, inovao e melhoria;

Desenvolvimento de parcerias Uma organizao trabalha de uma forma mais eficaz quando estabelece com os seus parceiros relaes de benefcios mtuos, assentes na confiana, na partilha dos conhecimentos e na integrao;

Responsabilidade pblica Os interesses a longo prazo da organizao e das suas pessoas so melhor servidas se for adoptada uma abordagem tica e excedidas, em larga medida, as expectativas e regulamentaes da comunidade.

O modelo constitudo por 9 critrios e 32 sub-critrios que identificam todos os aspectos da Gesto pela Qualidade Total, sendo que 5 reportam-se ao que a organizao faz, os meios so: os critrios de liderana, poltica e estratgia, pessoas, parcerias e recursos, e processos; e os restantes 4 critrios cobrem o que a organizao alcana, os resultados: incluem os critrios resultados-clientes, resultados-pessoas, resultados-sociedade, e resultados-chave da organizao.

Assim, o modelo baseia-se na seguinte premissa: Resultados excelentes no que se refere ao Desempenho, Clientes, Pessoas e Sociedade so alcanados atravs da Liderana na conduo da Poltica e Estratgia, das Pessoas, das Parecerias e Recursos, e dos Processos.

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O modelo apresenta-se atravs da seguinte forma grfica:

MEIOS

RESULTADOS

Pessoas 9%

Resultados Pessoas 9%

Liderana 10%

Poltica e Estratgia 8% Parcerias e Recursos 9%

Processos 14%

Resultados Clientes 20% Resultados Sociedade 6%

Resultados Chave do Desempenho 15%

INOVAO E APENDIZAGEM

Figura 6- Modelo EFQM

Este modelo um instrumento que permite s organizaes que o aplicam uma panormica detalhada sobre o nvel de desenvolvimento dos diferentes aspectos relacionados com a qualidade, tendo como referncia os critrios do modelo. A aplicao do modelo em si, no proporciona a melhoria da qualidade na organizao. No entanto, permite identificar as reas mais desenvolvidas e aquelas onde uma maior ateno tem que ser dada, identificando oportunidades de melhoria por critrio ou sub-critrio, atravs do exerccio de auto-avaliao (anlise abrangente e sistemtica das actividades e dos resultados da organizao, tendo como referncia os critrios e sub-critrios do modelo). Os resultados da aplicao do modelo proporcionam s organizaes que o aplicam um referencial de evoluo de melhoria da qualidade nos diferentes momentos de avaliao.

Salienta-se ainda que o modelo possui uma grelha de pontuao por sub-critrio permitindo no final do exerccio de auto-avaliao uma pontuao global que se situa numa escala de 0 a 1000, sendo o resultado de uma ponderao, uma vez que a pontuao dos critrios no toda igual.

A este modelo est ainda associada a lgica do RADAR: Resultados, Abordagem, Desdobramento, Avaliao e Reviso.

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Esta lgica estabelece que uma organizao necessita de:

Determinar os Resultados requeridos Avaliar e Rever as abordagens e seus desdobramentos Planear e desenvolver Abordagens

Desdobrar as Abordagens

Figura 7 - RADAR

Determinar os Resultados que espera alcanar como parte do seu processo para estabelecer a poltica e estratgia. Estes resultados abrangem o desempenho da organizao, tanto financeiro como operacional, e as percepes das partes interessadas;

Planear e desenvolver um conjunto integrado de Abordagens slidas para conseguir os resultados requeridos, tanto no presente como no futuro;

Desdobrar as abordagens de uma forma sistemtica para garantir uma implementao total;

Avaliar e Rever as abordagens seguidas, atravs da monitorizao e anlise dos resultados alcanados e das actividades de aprendizagem realizadas. Baseadas nisto, identificar, prioritizar, planear e implementar melhorias onde necessrio.

A lgica do RADAR utilizada para a realizao do exerccio de auto-avaliao usando o modelo da EFQM. Os elementos Abordagem, Desdobramento, Avaliao e Reviso so utilizados para pontuar cada sub-critrio de Meios, enquanto o elemento Resultados deve ser considerado para cada sub-critrio de Resultados.

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Apesar deste modelo ter sido desenvolvido inicialmente para avaliar as candidaturas ao Prmio Europeu, muitas organizaes adoptaram o modelo, e a auto-avaliao, como ferramenta de gesto ou como base para os seus prprios programas de melhoria da qualidade. Assim, a EFQM, reconheceu o valor do Modelo enquanto recurso importante, e fez dele o principal foco de orientao das suas actividades e a base da sua orientao estratgica. O desenvolvimento contnuo do modelo e a sua ampla divulgao tornaram-se uma prioridade para a EFQM, que passou a ter como objectivo o de estabelecer um modelo que representasse idealmente a filosofia da Excelncia empresarial e que pudesse ser aplicado na prtica a todas as organizaes independentemente do pas, tamanho ou patamar do seu caminho para a Excelncia. O modelo igualmente utilizado como base para o Prmio de Excelncia de vrios pases europeus. Os nveis de excelncia da EFQM nascem da necessidade de encontrar formas e mecanismos mais simples de as organizaes poderem evidenciar a sua prtica corrente em termos de gesto da qualidade, concretamente, no que diz respeito utilizao do Modelo de Excelncia da EFQM. Face a esta situao, foi concebido um esquema que permite s organizaes demonstrarem o seu nvel de maturidade no que diz respeito utilizao do modelo da EFQM. O objectivo promover a Qualidade em diferentes nveis de modo a estimular a progresso na Escada da Melhoria Contnua. Os Nveis de Excelncia da EFQM contemplam 5 nveis distintos:
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Nvel I Committed to Excellence Nvel II Recognised for Excellence Nvel III European Quality Award Finalist Nvel IV - European Quality Award Prize Winner Nvel V - European Quality Award Winner

As organizaes que pretendam candidatar-se ao nvel I e II do sistema de nveis de excelncia da EFQM, podero faz-lo no momento que considerem adequado e oportuno. Para os restantes nveis, as candidaturas apenas podero ser apresentadas no perodo definido para a recepo e posterior anlise. Em Portugal, a gesto do reconhecimento por nveis cabe Associao Portuguesa para a Qualidade (APQ)como representante nacional da EFQM. importante ainda salientar que este modelo serviu de base ao desenvolvimento do modelo CAF Estrutura Comum de Avaliao.
22 Adaptado de http//: www.apq.pt

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As Normas de Gesto pela Qualidade


ISO 9000
A famlia de Normas da ISO 9000 (International Organisation for Standardization), so um referencial normativo internacional que orientam as organizaes na implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade definindo um conjunto de requisitos para tal.

Esta famlia de Normas composta por:

A ISO 9000: descreve os fundamentos de sistemas de Gesto da Qualidade e especifica a terminologia que lhes aplicvel;

A ISO 9001: especifica os requisitos de um sistema de gesto da qualidade a utilizar sempre que uma organizao tem necessidade de demonstrar a sua capacidade para fornecer produtos que satisfaam tanto os requisitos dos seus clientes como dos regulamentos aplicveis e tenha em vista o aumento da satisfao de clientes, de acordo com o esquema na figura seguinte.

MELHORIA CONTNUA DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE


P A R T E S I N T E R E S S A D A S P A R T E S
S a t i s f a o

Responsabilidade da gesto

R e q u i s i t o s

Gesto de recursos

Medio, anlise, melhoria

Input

Realizao do produto

Output

Produto

I N T E R E S S A D A S

Fluxo de Informao Actividades que acrescentam valor Figura 8 - Sistema de Gesto da Qualidade (adaptado da ISO 9001:2000)

55

A ISO 9004 - fornece as linhas de orientao que consideram tanto a eficincia como a eficcia de um sistema de gesto da qualidade. O objectivo desta norma a melhoria do desempenho da organizao e a satisfao dos seus clientes e das outras partes interessadas;

A orientao para a implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade fornecida por estas normas tem presente, em larga medida, os valores fundamentais que encontramos nos modelos da Gesto pela Qualidade Total e da EFQM. Os oito princpios de gesto da qualidade que constituem a base das normas de sistemas de gesto da qualidade da famlia ISO 9000 so:

a focalizao no cliente; a liderana; o envolvimento das pessoas; a abordagem por processos; a abordagem da gesto como um sistema; a melhoria contnua; a abordagem tomada de decises baseada em factos, e as relaes mutuamente benficas com fornecedores.

Estas normas do um valor significativo documentao do sistema de gesto da qualidade, expressando que a documentao permite a comunicao das intenes e a consistncia das aces. A sua utilizao contribui para:

Obter a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade; Proporcionar a formao adequada; Assegurar a repetibilidade e a rastreabilidade; Proporcionar evidncias objectivas; Avaliar a eficcia e a adequalibilidade permanente dos sistemas de gesto da qualidade. Produzir a documentao no deve constituir um fim em si mesmo, mas uma actividade de valor acrescentado.

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Estas normas preconizam ainda a avaliao peridica do sistema de gesto da qualidade, dando ateno:

avaliao dos processos, quanto sua adequada identificao e definio, atribuio de responsabilidades, manuteno e implementao de procedimentos, e ainda eficcia na obteno dos resultados; actividade de auditoria do sistema de gesto da qualidade, identificando os vrios tipos de auditoria aplicveis, tendo sempre como objectivo ltimo determinar o grau de cumprimento dos requisitos de sistema de gesto da qualidade. As constataes das auditorias so utilizadas para avaliar a eficcia do sistema de gesto da qualidade e identificar oportunidades de melhoria; reviso do sistema de gesto da qualidade, entendida enquanto avaliaes regulares e sistemticas da adequabilidade, eficcia e eficincia do sistema, em relao poltica da qualidade e aos objectivos da qualidade; e, auto-avaliao, proporcionando uma viso global do desempenho da organizao e do grau de maturidade do sistema de gesto da qualidade.

A certificao de Sistemas de Gesto da Qualidade efectuada tendo como referncia os requisitos da Norma ISO 9001.

ISO 14000, 18000 e Sistemas Integrados de Gesto


Em sentido lato, a Gesto Ambiental um conjunto de medidas que passa pela elaborao de estratgias, polticas de planeamento e de gesto, de modo a promover a vertente ambiente numa ptica de desenvolvimento sustentvel. Cabe s organizaes uma elevada quota-parte na responsabilidade de assegurar um mundo sustentvel.

Por definio um Sistema de Gesto Ambiental (SGA) consiste numa abordagem sistemtica na forma de gerir os aspectos ambientais de uma organizao. Um SGA pode ser definido como a parte do sistema global de gesto que inclui a estrutura funcional, as actividades de planeamento, a definio de responsabilidades, os processos formalizados em procedimentos e os recursos necessrios para concretizar, manter, desenvolver e rever de modo continuado a poltica ambiental da organizao.

neste contexto, que surge a necessidade da existncia de instrumentos de gesto ambiental, estando disponvel para esse efeito um conjunto de normas e regulamentos de carcter voluntrio, nomeadamente as ISO 14000.

57

As ISO da famlia 14000 consistem numa srie de normas internacionais de gesto ambiental, de carcter voluntrio. Este conjunto de normas foca diversos aspectos da gesto ambiental, designadamente:

Sistemas de Gesto Ambiental; Auditorias Ambientais e Investigaes Relacionadas; Rotulagem e Declaraes Ecolgicas; Avaliao do Ciclo de vida, Termos e designaes.

A srie de normas ISO 14000 procura dar uma resposta eficaz s necessidades das organizaes, fornecendo ferramentas para a gesto das questes ambientais. Referem-se ainda os Regulamentos Comunitrios que so instrumentos legislativos de carcter obrigatrio e directamente aplicveis aos Estados-mMembros.

A norma ISO 14001 estabelece as especificaes que um sistema de gesto ambiental deve cumprir, sendo aplicvel a organizaes de todo o tipo e dimenso. Na implementao do SGA, as organizaes tambm podem dispor da norma ISO 14000 referente s linhas de orientao geral sobre os princpios, sistemas e tcnicas de suporte da gesto ambiental.

semelhana da certificao de sistemas de gesto da qualidade, que tem por base as normas internacionais ISO 9000/1/4, tambm possvel efectuar a certificao de sistemas de gesto ambiental, tendo por referncia a norma ISO 14001. Ainda no mbito da srie de Normas ISO 14000, foram elaboradas normas que constituem uma orientao para as organizaes que pretendem auditar e avaliar a eficcia da gesto ambiental.

No sentido de aferir da adequada implementao do SGA, existe uma ferramenta de auditoria do sistema de gesto ambiental, dirigida determinao da conformidade de um sistema com critrios de referncia. As linhas de orientao para as auditorias ambientais e os critrios de qualificao de auditores encontram-se nas normas ISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012.

Para entidades que pretendam apenas avaliar o seu comportamento ambiental, salienta-se a norma ISO 14013 que contm orientaes relativas concepo e utilizao da avaliao do desempenho ambiental, abordando os fluxos de materiais e energia, informao e deciso.

Quanto ISO 19011 d orientao para a execuo de auditorias a sistemas de gesto da qualidade e a sistemas de gesto ambiental. 58

A especificao OHSAS 18001 foi desenvolvida para responder necessidade sentida pelas organizaes de existir uma norma reconhecida para a especificao, avaliao e certificao dos seus sistemas de Segurana e Sade no Trabalho. No seu desenvolvimento participaram vrias entidades com experincia nessa rea.

A OHSAS 18001 fornece os requisitos para um Sistema de Gesto de Segurana e Sade Ocupacional, por forma a dotar a organizao de capacidade de controlo dos seus riscos em termos de sade e segurana, e, assim, melhorar o seu desempenho. Aplica-se a qualquer organizao que pretenda implementar um sistema de sade e de segurana ocupacional, por forma a eliminar ou minimizar os riscos a que os seus empregados e outras partes interessadas esto sujeitos no desenvolvimento da organizao.

A OHSAS 18001 foi desenvolvida para ser compatvel com a ISO 9001(para Sistemas de Gesto da Qualidade) e a ISO 14001 (para Sistemas de Gesto Ambiental), de modo a facilitar a integrao dos sistemas de gesto.

Actualmente, a OHSAS 18001 no uma norma ISO, mas j uma norma nacional a NP 4397.

Quanto aos Sistemas Integrados de Gesto, estes contemplam a integrao dos processos de Qualidade com os de Gesto Ambiental e/ou com os de Segurana e Sade, dependendo das caractersticas, actividades e necessidades da organizao.

Actualmente, os Sistemas Integrados de Gesto so vistos como importantes componentes do processo nas organizaes. Com eles, muitas organizaes procuram agregar valor aos seus processos e melhorar o seu desempenho em termos de Qualidade, Ambiente e Segurana e Sade Ocupacional, nomeadamente no que se refere aos seguintes factores:

Reduzir custos de implantao, certificao e manuteno; Evitar duplicao de recursos internos e infra-estruturas; Evitar sobreposio de documentos e reduzir a burocracia; Reduzir a complexidade(informao, formao, etc.); Melhorar a gesto dos processos; Melhorar o desempenho organizacional; Melhorar a satisfao dos clientes; Elevar a imagem da organizao.

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Hoje em dia, as organizaes reconhecem, finalmente, que possvel agregar valor com a implementao de um slido Sistema Integrado de Gesto, j que este possibilita o aperfeioamento de todos os processos organizacionais. Embora as desvantagens no sejam ainda muito evidentes, as dvidas so sempre as mesmas e, portanto, deveriam ser abordadas com maior profundidade. Grande parte das questes levantadas diz respeito ao custo e ao tempo gasto com a integrao de diferentes sistemas e criao de um sistema muito complexo e confuso. Outros argumentos apresentados contra a integrao so: as dificuldades organizacionais, os conceitos incompatveis, por exemplo, entre a rea ambiental e a rea da qualidade, e mais trabalho. So receios infundados, se a integrao for planeada e implementada com o apoio de pessoal competente e especializado. Em muitos casos, a implantao prtica dos requisitos de um Sistema Integrado de Gesto leva formao de novos conceitos organizacionais elevando a cultura empresarial.

Benefcios concretos podem ser obtidos com os Sistemas Integrados de Gesto: reduo de custos (com o processo de certificao, auditorias, formao etc.); simplificao da documentao (manuais, procedimentos, instrues de trabalho e outros documentos), bem como a ateno estruturada e sistematizada legislao em vigor.

Alm disso, outros sistemas de gesto internos que incluem finanas, produo, logstica e recursos humanos tambm podem ser integrados. A eficcia na implementao e na integrao de tais sistemas que determinar se uma organizao ter ou no incrementos significativos de desempenho, tanto nas reas abrangidas pelo Sistema Integrado de Gesto como em termos de resultados globais.

A implementao de um sistema garante assim que as questes relacionadas com o controlo do processo, ambiente, e a segurana e sade no trabalho, ganham finalmente a devida e necessria importncia.

Alguns anos atrs poucos acreditariam na integrao dos Sistemas de Gesto, actualmente a globalizao e a necessidade de rentabilizao dos investimentos potencia a adopo das normas ISO 9000, ISO 14000 e OHSAS 18000, sendo esta integrao irreversvel para a valorizao do desempenho, eficincia de gesto, prevalncia do espirito empresarial e promoo do interesse pblico.

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Balanced Score Card


O Balanced Score Card, desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (1992), um instrumento de gesto estratgica que permite s organizaes uma viso global e integrada do seu desempenho sob quatro perspectivas:

Financeira - O que determina o sucesso para os accionistas? Mercado - Quais os aspectos crticos importantes para os clientes? Processos - O que essencial nos nossos processos? Estamos em condies de competir? Utilizamos instrumentos e equipamentos inovadores? Aprendizagem e desenvolvimento - O que nos permite melhorar continuamente?

Para cada perspectiva de acordo com Hugues, Neves e Rodrigues (2002), devero ser definidos em conformidade com a Viso e Estratgia da organizao, os objectivos, os factores crticos, os indicadores de desempenho, as metas e as iniciativas.

Esta abordagem permite ligar o controlo operacional de curto prazo, com a viso e estratgia de longo prazo, focalizando a ateno dos responsveis nos factores crticos para a implementao estratgica, o que permite aos gestores acompanhar a evoluo e a implementao estratgica nestas quatro perspectivas diferentes.

Apesar deste instrumento ser usado usualmente pela gesto de topo, a sua implementao na organizao influencia de forma significativa o comportamento dos colaboradores. Cada indicador de desempenho tem um colaborador responsvel, e proporciona vantagens ao nvel do envolvimento dos colaboradores.

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Seis Sigma
O mtodo Seis Sigma oferece uma abordagem extremamente estruturada resoluo de problemas, apoiando-se fortemente em tcnicas estatsticas. Assenta na definio do problema a resolver e na mediao, na anlise, na melhoria e no controlo do processo onde se enquadra. Proporciona um conhecimento detalhado do funcionamento do processo, permitindo identificar melhorias que potenciam o seu desempenho.

Este mtodo utiliza cinco passos de implementao:

Definio Aps a seleco do projecto pela gesto de topo, a equipa identifica o


problema, define os factores crticos e as metas de melhoria.

Medio Importante para validar o problema, redefinir as metas de melhoria e


estabelecer uma linha de orientao para alcanar os resultados.

Anlise Identificao das causas potenciais do problema e validao das hipteses para
aces correctivas.

Melhoria Desenvolvimento de solues para as causas dos problemas, teste de solues e


medio dos impactos das aces correctivas.

Controlo Estabelecimento de mtodos standard e resoluo de problemas adicionais. As


aces correctivas devem ser estabelecidas como procedimentos a verificar, mas podem ocorrer problemas adicionais que exigiro ajustamentos.

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O Processo de Reengenharia
semelhana dos modelos descritos atrs, o objectivo do processo de reengenharia o da melhoria. No entanto, quando as organizaes optam por este processo fazem-no de forma radical, ou seja, cortam com as dinmicas e estruturas antigas e recomeam tudo na organizao tendo em conta a experincia e o know-how adquiridos. Portanto, empreender um processo de reengenharia repensar a organizao e redesenhar os processos com o objectivo de alcanar melhorias significativas em reas crticas da organizao.

Em resumo

Os processos de mudana nas organizaes podem ser realizados fazendo uso de modelos de gesto estratgica e de instrumentos de gesto.

A aplicao destes modelos no proporciona directamente a melhoria da qualidade, mas funcionam como referenciais para a conduo dos processos de mudana.

Todos os modelos tm como objectivo a melhoria do desempenho da organizao, e podem-se aplicar a qualquer organizao, independentemente do patamar de maturidade e desenvolvimento em que se encontra.

A auto-avaliao reconhecida como um instrumento poderoso nos processos de mudana, pois permite uma consciencializao do estdio de desenvolvimento da organizao, dando pistas em relao s reas mais e menos desenvolvidas e permitindo identificar oportunidades de melhoria.

A utilizao de um modelo no impede a utilizao de um outro instrumento em simultneo, devendo a gesto de topo tomar decises estratgicas sobre os seus referenciais e instrumentos de gesto mais apropriados.

Para alm do empenhamento da gesto de topo, o envolvimento de todos os colaboradores nos processos de melhoria da qualidade fundamental para o sucesso da implementao de um programa da qualidade.

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3. Instrumentos
Na fase de elaborao do plano de aco e implementao das melhorias torna-se necessrio recorrer a mtodos que nos permitam encontrar as causas dos pontos fracos detectados na auto-avaliao. A utilizao de ferramentas de forma sistemtica na identificao e resoluo de problemas faz parte integrante dos procedimentos associados melhoria contnua.

A resoluo de um problema pode ser representada do seguinte modo (Gama, 2001):

Fase 1 Deciso sobre o problema a considerar prioritariamente Fase 2 Descrio da extenso e caracterizao do problema Fase 3 Listagem de todas as causas potenciais do problema Fase 4 Seleco da(s) causa(s) mais importantes do problema Fase 5 Desenvolvimento de um plano para implementao efectiva da(s) soluo(es). Fase 6 Implementao da(s) soluo(es) e dos procedimentos que assegurem que o problema foi de facto eliminado.

As ferramentas bsicas so :
Diagramas de Causa-Efeito Histogramas Diagrama de Pareto Fluxogramas Grfico de Tendncia Diagrama de Disperso Cartas de Controlo

As novas ferramentas so :
1. Diagrama de Afinidades (Mtodo KJ) 2. Diagrama de Relaes 3. Diagrama em rvore 4. Matrizes de Prioridades 5. Diagrama de Matriz 6. Grfico de Deciso do Processo (PDPC) 7. Diagrama de Actividades

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A maioria das metodologias de resoluo de problemas baseia-se na resposta a cinco questes:

QUESTO Qual o problema? Quais so as causas do problema?

OBJECTIVO Identificar problemas Identificar causas do problema

FERRAMENTAS Diagrama de Afinidades; Cartas de Controlo; Histogramas; Fluxogramas. Diagrama Causa-Efeito; Diagrama de Pareto; Diagrama de Disperso; Grfico de Tendncia; Diagrama de Relaes Diagrama em rvore

De que forma se resolve o problema? Que opo tomar?

Identificar as solues do problema Seleccionar a melhor soluo Planificar a implementao da melhor soluo

Matriz de Prioridades; Diagrama de Matriz Grfico de Deciso do Processo; Diagrama de Actividades

Quando e como actuar?

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Diagramas de Causa-Efeito
Outras designaes: Diagrama de Ishikawa; Diagrama em Espinha de Peixe.

Objectivo:
Relacionar as causa do problema com os efeitos. Adequada para o trabalho em equipa; facilita o brainstorming.

Mtodo:
1. Precisar as caractersticas do problema e dar um ttulo. Assegurar que todos os envolvidos compreendem perfeitamente o problema, escolher as caractersticas a examinar e dar um ttulo. Definir a equipa de trabalho com elementos com diferentes perspectivas. Inserir as caractersticas correspondentes ao efeito e traar a linha central. Explicitar os factores que influem sobre a caracterstica. Identificar os factores que influem fortemente sobre a caracterstica. Numa sesso separada devero ser analisados e votados as causas menores. s causas mais votadas ser-lhes- posto um crculo, sendo escolhidas 4 ou 5 causas mais provveis. As solues devero ser apresentadas de seguida.

2. 3. 4. 5.

Causa Geral

Causa Geral Causa Nivel 2 Causa Nivel 1 Problema para ser resolvido

Causa Geral

Causa Geral

Figura 9 - Diagrama de Causa-Efeito

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Histogramas
Objectivo:
Permitir uma visualizao sobre a disperso e localizao dos valores recolhidos de uma dada populao a partir da distribuio de variveis discretas ou contnuas, podendo ser relativo s frequncias absolutas ou s frequncias relativas. Esta distribuio de frequncia deve ser apresentada num grfico de barras.

Mtodo:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Faa uma tabulao desordenada de nmeros. Conte a quantidade de valores apresentados na tabela; Determine a amplitude R de toda a tabela. A amplitude o menor valor subtrado do maior valor da tabela; Divida o valor da amplitude num certo nmero de classes; Determine o limite da classe ou pontos limites; Construa uma tabela de frequncia baseada nos valores encontrados acima; Construa o histograma baseado na tabela de frequncia.

Frequncia N. de Defeitos

0 0

10 1

20 2

30 3

40 4

Figura 10- Histogramas

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Diagrama de Pareto
Outra designao: Histograma Acumulado

Objectivo:
Permitir observar que a maioria dos problemas est relacionada com um nmero reduzido de causas. Os problemas devem ser equacionados segundo a sua importncia. Visa escolher o ponto de partida para a soluo do problema, avaliar um progresso ou identificar a sua causa bsica.

Mtodo:
Recolher o maior nmero de dados que permitam identificar o nmero e o tipo de causas que originaram esses problemas. Esses dados devem ser agrupados em categorias de anlise, em funo do nmero de elementos nelas contidos e utilizados na construo de um grfico de barras (diagrama) para mais facilmente serem observados e permitir encontrar uma forma eficaz de actuar. Deve ser traada uma curva cumulativa, representando o total acumulado no canto superior de cada barra.

Figura 11 Diagrama de Pareto

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Fluxogramas
Outra designao: Grfico de Fluxos

Objectivo:
Permitir ilustrar de forma ordenada o conjunto de etapas, variveis, entradas (inputs) e sadas (outputs) que sequencialmente, em cada actividade individual ou em actividades transversais, vo contribuir para um produto (resultado final de um processo). A estruturao e documentao dos processos de uma organizao importante para que os colaboradores saibam o seu papel dentro da organizao e participem activamente na melhoria contnua.

Mtodo:
O fluxograma utiliza smbolos reconhecidos para representar cada etapa do processo. 1. 2. 3. Desenhar o fluxograma actual do processo; Desenhar o fluxograma das etapas do processo em condies ptimas; Compara os dois grficos para verificar onde est a raiz do problema.

Figura 12 - Fluxograma

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Grfico de Tendncia
Objectivo:
Visualizar os resultados de um processo de forma a identificar possveis alteraes ao longo do tempo. Pretende-se detectar as variaes anormais.

Mtodo:
1. 2. 3 4 5. Seleccionar o parmetro em estudo; Seleccionar o perodo de tempo para anlise; Listar os valores correspondentes a cada perodo, bem como o respectivo perodo; Construir um eixo vertical com a escala correspondente aos valores em estudo, e o eixo horizontal com o tempo; Se necessrio, marcar as linhas correspondentes aos limites admissveis para os valores do parmetro em estudo e analisar a tendncia verificada ao longo do 23 tempo .

Figura 13 - Grfico de Tendncia

23 Foi seguida a explicao apresentada por Gama (2001).

70

Diagrama de disperso

Objectivo:
Estudar a relao entre duas variveis. usado para verificar uma possvel relao de causa-efeito.

Mtodo:
construdo de forma que o eixo horizontal (eixo x) represente os valores medidos de uma varivel e o eixo vertical (eixo y) represente as medies da segunda varivel: 1. 2. Recolha de 5 a 100 pares de amostras de dados. Desenhe os eixos vertical e horizontal do diagrama. Os valores devem ser colocados em ordem crescente partindo do zero para cima e para a direita de cada eixo. A varivel que est a ser investigada como possvel causa usualmente colocada no eixo horizontal e a varivel efeito, no eixo vertical. Marque os dados no diagrama. Se houver valores repetidos destaque-os tantas vezes 24 quanto as necessrias .

3.

Figura 14 - Diagrama de Disperso

24 Foi seguido Brassard (1996).

71

Cartas de Controlo
Objectivo:
Verificar o controlo estatstico do processo.

Mtodo:
Grfico de acompanhamento com uma linha superior (limite superior de controlo) e uma linha inferior (limite inferior de controlo) em cada lado da linha mdia do processo, estatisticamente determinados. Deve ser feita a recolha de dados; controlo e anlise dos dados; melhoria do processo, atravs de aces de correco e melhoria. Existem vrios tipos de cartas de controlo.

Figura 15 - Cartas de Controlo

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Diagrama de Afinidades
Outra designao: Mtodo KJ

Objectivo:
Reunir grande quantidade de dados qualitativos e organiz-los em grupos ou conjuntos com base nas relaes naturais ou afinidades que existem entre eles.

Mtodo:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Escolher o assunto a tratar, sendo preferveis frases neutras a positivas, por levarem a pensamentos abertos. Proceder a uma sesso de brainstorming na qual toda a equipa dever participar. Escrever cartes com ideias e junt-los por afinidades; Criar cartes de ttulo para cada conjunto de cartes definidos no ponto anterior; Se necessrio, proceder a nova juno de cartes e novos ttulos; Desenhar as relaes de causa ou efeito entre os vrios ttulos; Escrever um ttulo final e proceder sua avaliao.

Figura 16 - Diagrama de Afinidades

73

Diagrama de Relaes

Objectivo:
Trabalhar problemas complexos, explorando e mostrando todos os factores envolvidos e suas inter-relaes.

Mtodo:
Realizado por uma equipa de trabalho, usando o brainstorming, utilizada na fase de planeamento do ciclo de melhoria da qualidade. Ajuda a desenvolver ideias, opinies, temas, explorando e identificando as relaes casuais entre estes elementos. Utiliza-se quando um tema complexo para classificar e priorizar e quando o nmero de causas e efeitos difcil de analisar em separado. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Reunir a equipa. Escolher o problema a tratar e as questes relacionadas e coloc-las em cartes. Construir as relaes entre os cartes. Desenhar as setas das relaes, considerando relaes concretas e possveis. Rever o diagrama. Seleccionar os cartes premiados, procurando o carto do Diagrama de Relaes com o maior nmero de setas, quer as que entram quer as que saem, contando as mesmas em separado e indicando esse valor no prprio diagrama. Finalizar o diagrama, indicando os cartes escolhidos no ponto anterior.

7.

Figura 17 - Diagrama de Relaes

74

Diagrama em rvore
Objectivo:
Revelar de uma forma sistemtica, com detalhe, todas as tarefas e caminhos a serem percorridos para que possam ser atingidos os objectivos principais e secundrios. semelhante a um organigrama.

Mtodo:
1. 2. 3. 4. 5. Definir o tema a estudar. Definir as categorias principais do tema. Construir o diagrama com uma quadrcula no lado esquerdo da folha e as categorias colocadas na vertical direita do tema. Para cada categoria principal definir os elementos e sub-elementos que a compem. Rever o diagrama .
25

Figura 18 - Diagrama em rvore

25 Foi seguido Gama (2001).

75

Matriz de Prioridades
Objectivo:
Utilizar uma combinao das tcnicas empregues nos Diagramas em rvore e de Matriz, no sentido de restringir as opes s mais eficazes e desejveis e priorizar actividades e temas. 1. 2. 3. 4. 5. utilizada para a tomada de deciso e quando se verificam as seguintes situaes: Depois da identificao de um conjunto de temas-chave e da apresentao de vrias opes para serem abordadas e seleccionadas. Quando no dada a mesma importncia a todas as opes e existe discordncia de opinio no grupo. Quando os recursos disponveis so limitados. Existe uma inter-relao muito forte entre as opes apresentadas.

Mtodo:
O mtodo a seguir deve ser: 1. 2. 3. 4. 5. Escolha consensual do objectivo final pelo grupo; Criao de uma lista de critrios a aplicar s opes/temas apresentadas; Avaliar a importncia relativa de cada critrio em comparao com os outros critrios; Comparar todas as opes consideradas com os critrios ponderados; Comparar cada opo base com a combinao de todos os critrios.

Figura 19 - Matriz de Prioridades

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Diagrama de Matriz
Objectivo:
Organizar informao em conjuntos de itens para posterior comparao. Existem vrias matrizes construdas com diferentes smbolos de acordo com as 26 finalidades.

Mtodo:
1. 2. 3. 4. 5. Seleccionar os factores - chave; Reunir a equipa ; Seleccionar o formato apropriado da matriz; Decidir qual a simbologia a utilizar, acompanhada de uma legenda; Completar a matriz.

Figura 20- Diagrama de Matriz

26 Matriz de identificao de itens favorveis vs. desfavorveis; matriz de identificao de responsabilidades; matriz de qualificao (Gama, 2001).

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Grfico de Deciso do Processo


Objectivo:
o de apontar graficamente eventos ou tarefas que tenham de ocorrer para resolver um problema pouco conhecido, analisando respostas simples a questes simples.

Mtodo:
1. 2. 3. 4. 5. Reunio de uma equipa que tenha o conhecimento profundo do problema; Definir o fluxograma bsico do processo; Escolher o formato mais vantajoso; Construir o grfico de deciso do processo de acordo com o formato escolhido; Fazer um brainstorming para definir medidas alternativas.

Figura 21- Grfico de Deciso do Processo

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Diagrama de Actividades
Objectivo:
Planear a sequncia mais apropriada para uma tarefa e sub-tarefa. O diagrama aponta uma data provvel de realizao para cada tarefa e ajuda a monitorizar todas as sub-tarefas para que se cumpra a programao temporal.

Mtodo:
1. 2. 3. 4. 5. Escolher a equipa; Proceder ao brainstorming para todas as tarefas; Seleccionar as tarefas e sub-tarefas; Detalhar o diagrama; Seleccionar o ponto crtico.

Figura 22 Diagrama de Actividades

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OUTRAS FERRAMENTAS AUXILIARES:

Brainstorming
Objectivo:
Resolver problemas em grupo ou com uma equipa de trabalho.

Mtodo:
1. 2. 3. Coloque o problema ao grupo e cada membro deve pronunciar-se e expressar a sua opinio. Todas as ideias devem ser registadas sem qualquer juzo de valor. Aps a listagem das ideias apresentadas, cada membro pode pronunciar-se sobre cada uma delas, esclarecendo ou melhorando o contedo, combinando-as ou eliminando-as. Proceda ao agrupamento das ideias-chave a serem desenvolvidas.

4.

80

Benchmarking

27

o processo que consiste em identificar, analisar e adaptar as prticas das organizaes com mais elevado desempenho, com vista a melhorar o desempenho da sua prpria organizao. No uma simples identificao das best practices, uma das pedras angulares das organizaes que aprendem.

Objectivo:
Permite:

Melhorar os desempenhos de uma funo, de uma actividade ou de um processo.

acelerar o ritmo de mudana aumentar as vantagens competitivas conhecer melhor os pontos fracos e as fraquezas aumentar a capacidade para utilizar medidas para gerir criar valor organizacional.

Mtodo:

Consiste em quatro etapas essenciais (Moore, 2001):

1. Planeamento Identificar novos produto/servios ou processos que possam ser objecto de benchmark e as organizaes a utilizar para comparao. Identificar os parmetros que sero utilizadas na comparao. Conceber o processo de recolha de dados. 2. Anlise Determinar o desvio entre o desempenho habitual da organizao e o padro imposto pela melhor prtica. Identificar as causas de divergncias significativas e adoptar programas especficos para as colmatar. Estabelecer metas e um calendrio para as atingir. Fazer a lista dos apoios dos colaboradores que conduziro estes programas e que se comprometero a atingir estes objectivos. Estabelecer as equipas inter-disciplinares a envolver nos novos programas. Estas equipas desenvolvem programas de trabalho, estabelecem as tarefas, monitorizam o progresso e reavaliam-no continuamente.

3. Integrao

4. Aco

27 O termo benchmark vem do tempo em que os artfices concebiam e fabricavam produtos nas suas oficinas. Tratava-se de um ponto na bancada de um mestre a partir do qual eram feitas, com preciso, medies exactas. Determinavam-se intervalos precisos pelo clculo da sua distncia em relao ao ponto inicial.(Moore, 2001)

81

Anlise SWOT
(Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats )
28

Aplica-se em momentos de (re)definio das estratgias organizacionais e auto-avaliao em que necessrio identificar os Pontos fortes (Strenghts) e Pontos fracos (Weaknesses) do servio em relao ao mercado em que se insere e as Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats) que o ambiente envolvente previsivelmente apresenta.

Obtm-se uma fotografia do posicionamento do servio onde se realam as suas reas fortes e reas dbeis.

Uma hora suficiente para que se produzam resultados significativos.

Condies de exerccio

Uma superfcie ampla (quadro, papel de cenrio) onde se possa escrever e que seja visvel por todos os participantes. 2 a 10 o nmero de participantes recomendvel.

Mtodo:
1. Desenhe uma matriz idntica do exemplo (ver Figura 25 Matriz SWOT) 2. Estimule a participao do grupo e recolha as sugestes dos Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaas referentes auto-avaliao realizada. Nesta fase, 29 til usar a tcnica de brainstorming . 3. Repita a fase anterior at verificar que o grupo j no capaz de contribuir com mais ideias sobre os critrios seleccionados 4. Promova a discusso dos itens listados, procurando que sejam identificadas aces de maximizao dos Pontos fortes, de compensao dos Pontos fracos, de optimizao das Oportunidades e utilizao das Ameaas referentes aos resultados obtidos em todos os critrios.

28 Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaas. 29 Vide pag.80.

82

Figura 23 Matriz SWOT

83

Em resumo

Figura 24 Ferramentas da Qualidade

84

4. Indicadores de Desempenho
O conceito de melhoria contnua da qualidade est intrinsecamente ligado ao de medio. 30 Diz-se usualmente, que tudo aquilo que pode ser medido pode ser melhorado .

No mbito da implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade a importncia da existncia de um conjunto de indicadores chave que possam avaliar o desempenho da organizao fundamental, pois os indicadores so medidas indicativas dos fenmenos que ocorrem na organizao. Assim, dispor de um sistema de informao que proporcione a elaborao de um conjunto de indicadores que permitam a leitura do seu desempenho nas suas varias vertentes, fundamental para qualquer organizao.

A Importncia dos Indicadores dos Modelos de Gesto da Qualidade


Todos os modelos de gesto da qualidade referem a importncia da existncia de indicadores. Por exemplo, os modelos CAF Estrutura Comum de Avaliao e da EFQM Modelo de Excelncia, exemplificam um conjunto de indicadores associados aos vrios critrios.

Os indicadores obtidos no interior da organizao - indicadores internos- so usados para monitorizar, perceber, prever e melhorar o desempenho; os outros, obtidos externamente, resultam em medidas de percepo que clientes e a sociedade em geral tm da organizao.

importante ainda relembrar um dos princpios fundamentais da gesto pela Qualidade Total, presente em vrios dos modelos j referidos atrs: as decises devem ser baseadas em factos. A existncia de indicadores fundamental para o alcance deste princpio, pois so eles que evidenciam os resultados obtidos e as percepes medidas.

Assim, podemos resumidamente dizer que os indicadores so indispensveis para:


1994.

avaliar o grau de cumprimento dos planos e proporcionar um sentido de orientao; permitir definir objectivos de melhoria da qualidade dos produtos e servios; encontrar formas alternativas para a reduo e conteno de custos;

30 Qualidade, uma Filosofia de Gesto-Textos de Gesto, Cruz, Carlos Vasconcelos/Carvalho, scar, Texto Editora,

85

fornecer aos colaboradores a noo do seu desempenho no contexto da organizao; e, por fim, monitorizar a evoluo do desempenho das organizao ao longo do tempo.

No entanto, torna-se imprescindvel que os indicadores identificados para uma organizao estejam inseridos num contexto de um sistema de gesto do desempenho global, associado ao 31 seu planeamento estratgico. Podem-se identificar trs fases fundamentais , referidas em vasta literatura, sobre a concepo dos sistemas de gesto do desempenho:

Fixao de objectivos, Planos e Metas

Recolha de informao sobre o desempenho

Feedback sobre a informao relativa ao desempenho

Figura n. 25 - Modelo em trs fases do processo de gesto do desempenho (Adaptado de Boyle )

32

Quanto disponibilizao dos indicadores adequados aos vrios nveis hierrquicos, de 33 acordo com Boyle , nem todos os nveis de gesto necessitam do mesmo tipo de indicadores e informao sobre o desempenho. O nvel de detalhe, o tipo de informao necessria, e os propsitos da sua utilizao dependem muito de quem a vai utilizar na organizao. A gesto de topo necessitar, por exemplo, de indicadores ao nvel estratgico para orientar a organizao. O gestores operacionais necessitaro de informao mais especfica e operacional na sua rea de responsabilidade.

31 Measuring Civil Service Performance- Boyle, Richard, Institute of Public Administration, 1996. 32 Managing public sector performance: a comparative study of performance monitoring systems in the public and private sectors, Institute of Public Administration, 1989. 33 Idem

86

Objectivos da informao recolhida em indicadores

Rever o desempenho global Monitorar e intervir se necessrio Agir de imediato

Gesto de topo Gesto intermdia Gesto operacional

Tipo de Informao

Indicadores Chaves Indicadores resumidos Indicadores operacionais

Gesto de topo Gesto intermdia Gesto operacional

Frequncia da informao

Anual Gesto de topo Relatrios trimestrais Informao semanal ou diria Gesto intermdia Gesto operacional
34

Figura n. 26 - Pirmide sobre monitorar e relatar sobre o desempenho (Adaptado de Boyle )

Alguns critrios a ter em ateno aquando do desenho de indicadores :

35

tm que ser credveis e definidos por consenso de quem os vai utilizar; devem medir o que realmente importante e no apenas o que fcil de medir; tm que ser pertinentes e teis para os seu clientes; devem ser produzidos em tempo til para quem possam ser utilizados atempadamente em tomadas de deciso;

34 Measuring Civil Service Performance- Boyle, Richard, Institute of Public Administration, 1996. 35 Idem

87

devem ser facilmente percebidos por todos, inclusive por auditores externos; devem ser complementares a outros indicadores; os benefcios associados ao seu resultado e utilidade devem ser superiores aos custos da sua medio; devem ser desenvolvidos num clima favorvel e de grande envolvimento das vrias partes interessadas, mas principalmente, deve verificar-se um forte empenhamento da gesto de topo para o seu desenvolvimento.

Padres e Indicadores da qualidade


Padro o nvel de qualidade definido para cada uma das caractersticas de um produto ou de um servio. Conhecidas que so as necessidades dos clientes, as organizaes definem nveis ideais para os seus produtos ou para os seus servios.

Tanto os padres como os indicadores so instrumentos fundamentais num sistema de melhoria contnua. atravs do seguimento de padres e do uso de indicadores que se conclui a evoluo da qualidade. Uma vez estabelecidos os padres necessrio verificar se o desempenho da organizao est conforme o padro estabelecido.

Os indicadores da qualidade permitem constatar esse desempenho, so assim um instrumento de gesto fundamental.

Com base nos indicadores da qualidade os padres podem ser alterados, ou seja, se uma organizao estabeleceu um padro da qualidade relativo ao servio de atendimento, e se o desempenho desse servio supera o padro, ento a organizao pode alterar o padro da qualidade estabelecido e melhorar assim a prestao do seu servio. Podemos ento dizer que os padres tm uma perspectiva dinmica, que reflectem a evoluo da melhoria da qualidade.

Os padres devem, no entanto, ser definidos com realismo, ou seja, devem ser exequveis. Pode acontecer que uma dada organizao inicie um processo de definio de padres da qualidade para a prestao do seu servio bastante exigentes, no tendo, no entanto recursos para os concretizar. Os indicadores respectivos iro demonstrar sucessivos desvios negativos face aos padres estabelecidos. Nestas condies, os padres devero ser redefinidos, ou, os recursos disponibilizados devero ser repensados.

Exemplo de padres da qualidade associados prestao do servio:

Qualquer resposta a pedidos ser dada no prazo mximo de x dias;

88

Nenhum cliente dever esperar mais do que x segundos para ser atendido telefonicamente; Qualquer reclamao ser respondida no prazo de x dias teis, a contar da data da reclamao; Diminuir para x dias o prazo mximo de um pagamento; x casos resolvidos no primeiro contacto com os servios por dia.

Medidas/Indicadores de Percepo
importante definir padres da qualidade e dispor de um conjunto de indicadores que permitam avaliar o desempenho da organizao. Os padres devem ser definidos mediante as necessidades dos clientes, mas para tal necessrio estabelecer esse contacto. Ou seja, o dilogo com os clientes fundamental para a melhoria da qualidade do produto ou do servio prestado.

Nestas condies, necessrio percepcionar o que os clientes entendem como uma boa prestao do servio ou como um produto de qualidade.

As medidas de percepo so fundamentais neste tringulo, pois fornecem informao importante sobre a satisfao dos clientes. Permitem igualmente testar se um padro definido para um determinado servio considerado muito bom pela organizao, igualmente assim considerado pelos clientes.

Estas medidas de percepo podem ser obtidas atravs de inquritos a clientes, anlise de sugestes e reclamaes, etc.

Padres da Qualidade

organizao

Indicadores da Qualidade

Produtos servios

Medidas de Percepo

Cliente

Figura 27 Indicadores/Padres da Qualidade

89

O Uso de Indicadores no Exerccio de Auto-Avaliao


O exerccio de auto-avaliao baseado no modelo CAF apela leitura de indicadores com o propsito de permitir a avaliao do desempenho da organizao. Muitos desses indicadores esto exemplificados no modelo nos critrios de Resultados. Alguns so identificados como indicadores de percepo e outros como de desempenho, em relao aos sub-critrios de resultados.

Por exemplo, para o Critrio 6. Resultados Orientados para os Cidados/Clientes:

Resultados relativos imagem global da organizao36

Indicador de percepo:

Nvel de satisfao global com o desempenho da organizao

Indicador de desempenho: Nmero de reclamaes Tempo de resposta s reclamaes

Com este exemplo podemos verificar que parece ser mais simples conseguir apurar informao relativa a indicadores de desempenho. De facto, apurar o nmero de reclamaes mais fcil do que realizar um inqurito junto dos nossos clientes para aferir a sua satisfao.

Mas os resultados relativos a avaliaes da satisfao dos clientes so igualmente importantes para a avaliao global do desempenho da organizao. vantajoso combinar informao relativa a indicadores de desempenho e de percepo, embora seja mais comum as organizaes disporem de uma maior nmero de indicadores de desempenho.

possvel que uma organizao se depare com a no existncia de um conjunto de indicadores que permitiriam constituir uma evidncia importante no exerccio de autoavaliao. No entanto, no tem que haver uma preocupao de exaustividade em relao ao todos os indicadores exemplificados, pois o modelo claro quando menciona que os que so listados podem fazer sentido dependendo do tipo de organizao.
36 Ver CAF critrios de Resultados para mais exemplos de indicadores

90

Tambm pode suceder que o exerccio de auto-avaliao permita constatar a no existncia de um nmero mnimo de indicadores necessrios conduo do prprio exerccio. Nesse caso, o modelo alerta para reas chave do desempenho onde a organizao teria vantagens em monitorar atravs de alguns dos indicadores exemplificados.

Aspectos a considerar no desenho de indicadores:

Nome do indicador Identificao do processo a medir Definio do indicador Forma de medir A frequncia da medio Responsvel pelo indicador Os utilizadores do indicador A forma de divulgao Os padres relacionados

91

Em resumo

Os indicadores so importantes medidas indicativas de fenmenos que ocorrem numa organizao.

Os Indicadores de desempenho permitem avaliar os resultados.

Os indicadores de percepo permitem medir de forma subjectiva um determinado fenmeno, por exemplo, a percepo do cliente sobre a qualidade de um produto ou de um servio.

importante que as organizaes disponham de sistemas de informao eficientes que permitam medir com regularidade apropriada os fenmenos que mais influenciam o seu desempenho.

O modelo CAF exemplifica alguns indicadores de desempenho e de percepo que facilitam o exerccio de auto-avaliao.

O conceito de melhoria contnua da qualidade est intrinsecamente ligado ao conceito de medio. Um indicador uma medida.

Apenas a medio regular dos fenmenos de uma organizao permitem avaliar o seu desenvolvimento, a sua melhoria.

92

IV A Estrutura Comum de Avaliao (CAF)

93

1. Concepo

Em 1998, durante a Presidncia Austraca, pelos responsveis das Administraes Pblicas dos Estados Membros da Unio Europeia, foi assumido um Compromisso para o desenvolvimento de um projecto no mbito da Gesto da Qualidade, visando a criao de uma Estrutura Comum de Auto-Avaliao, a identificao das melhores prticas das Administraes Pblicas da Europa para apresentao numa Conferncia a realizar em 2000, e a promoo do benchmarking e benchlearning.

Deste modo, foi criado um Grupo de Trabalho, que veio a designar-se Innovative Services Public Group (ISPG), a reportar aos Directores Gerais das Administraes Pblicas e constitudo por especialistas representantes dos Estados - Membros, da Comisso Europeia, da European Foundation Quality Management (EFQM), da Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD), do European Institute for Public Administration (EIPA) e do Instituto Alemo Speyer.

Um dos objectivos primordiais da sua actividade consistiu na concepo de uma Estrutura Comum de Auto - Avaliao da Qualidade dos Servios Pblicos da Unio Europeia - que viria a designar-se CAF - Common Assessment Framework.

Assim, no mbito de sucessivas Presidncias, desde 1998 at 2000, a CAF foi desenvolvida, tendo sido aprovada no primeiro semestre de 2000, primeiro por consenso no seio do Grupo de Trabalho Europeu que a concebeu, depois foi aprovada formalmente na Reunio dos Directores Gerais da Administrao Pblica da Unio Europeia. Foi objecto de divulgao na 1. Conferncia para a Qualidade nas Administraes Pblicas da UE, onde foram tambm apresentadas as melhores prticas das organizaes pblicas dos diferentes Estados Membros, entre 10 a 12 de Maio de 2000, evento que se realizou sob a Presidncia Portuguesa.

No segundo semestre de 2000, em Estrasburgo, sob a Presidncia de Frana, foi estabelecido pelos Ministros das Administraes Pblicas dos Estados Membros que a CAF deveria ser aplicada, de forma generalizada, em todos os pases da UE, dado ser uma estrutura comum de auto - avaliao e permitir o benchmarking entre as diversas organizaes europeias do sector pblico.

Foi ainda estabelecida a criao de um Centro de Recursos para apoio promoo da aplicao da CAF nas Administraes Pblicas dos Estados Membros, sediado no EIPA. Sendo a CAF uma ferramenta da Gesto pela Qualidade, necessariamente evolutiva, pelo

94

que a sua primeira verso foi objecto de reviso, tendo sido apresentada uma segunda verso, na 2. Conferncia para a Qualidade das Administraes Pblicas da EU, em 2002, sob a Presidncia da Dinamarca.

Nas recentes presidncias da Unio Europeia, nas reunies de Directores-Gerais da Administrao Pblica, bem como na Reunio de Ministros Responsveis da Administrao Pblica de Roma realizada na Presidncia de Itlia, tem sido salientada a importncia da Gesto pela Qualidade, nomeadamente da CAF e do Benchmarking, como forma de promover a eficincia e eficcia das Administraes, tendo sido emanadas recomendaes no sentido da utilizao crescente da CAF nos Estados-Membros, que com o recente alargamento assume nova dimenso. Nesta perspectiva, a 3 Conferncia para a Qualidade das Administraes Pblicas da UE em 2004, ter lugar em Roterdo e uma 4 Conferncia sob a Presidncia da Finlndia, em 2006. semelhana das conferncias anteriormente realizadas, sero apresentadas as melhores prticas seleccionadas nesse perodo pelos diferentes Estados Membros, bem como possveis desenvolvimentos inerentes CAF, entre outras actividades na rea da Gesto da Qualidade.

95

2. Modelo

A CAF tem trs objectivos principais:

1. Servir como instrumento de partida que permita aos gestores pblicos, que queiram melhorar as suas aptides gestionrias e estejam interessados em aplicar a Gesto da Qualidade nos seus organismos, realizar uma auto-avaliao simples na organizao de forma a ganharem sensibilidade para a utilizao destas ferramentas;

2. Servir de ponte entre os vrios modelos e metodologias utilizados na Gesto da Qualidade pelas administraes pblicas da EU, atravs da introduo de alguns indicadores que permitem comparar os resultados produzidos pelos diferentes sistemas;

3. Promover a realizao de benchmarking.

A CAF uma ferramenta de trabalho que se aplica aos nveis globais ou genricos de uma organizao. Proporciona uma estrutura de auto-avaliao atravs da qual um grupo ad hoc de colaboradores de uma organizao procede a uma avaliao crtica dos seus organismos, orientada pelos critrios. Esta estrutura permite identificar aspectos relevantes do desempenho e dos resultados atingidos pela organizao, os quais podem servir de base implementao de programas de melhoria e de desenvolvimento organizacional. A auto-avaliao tendo como base este modelo, permite uma anlise abrangente, sistemtica e estruturada das actividades de uma organizao, proporcionando uma viso global da organizao, possibilitando tambm a identificao de reas a melhorar e a fixao das respectivas prioridades.

As principais vantagens da seguintes:

auto-avaliao tendo como base este modelo CAF so as

Permitir a obteno de um Diagnstico; Identificar oportunidades de melhoria; Possibilitar a integrao de iniciativas de melhoria da qualidade no funcionamento corrente da organizao;

96

Constituir uma motivao adicional para os colaboradores; Traduzir-se numa abordagem estruturada e rigorosa de gerir processos de melhoria; Permitir reconhecer progressos alcanados, atravs de auto-avaliaes sucessivas e peridicas; Potenciar o benchmarking interno e externo; Possibilitar o reconhecimento de nveis de desempenho sectoriais ou da organizao; Basear-se em evidncias objectivas e no em impresses individuais; Permitir estabelecer uma ligao entre os objectivos organizacionais, a estratgia formulada e a implementao dos processos.

No mbito da Gesto da Qualidade so utilizados pelos Estados Membros, vrios modelos e metodologias aplicveis ao sector privado, ao sector pblico ou a ambos, sendo a CAF um modelo compatvel com os utilizados e transversal na Unio Europeia.

Uma vez que a CAF se baseia no Modelo de Excelncia EFQM, encontra-se igualmente estruturada em nove critrios: cinco de Meios e quatro de Resultados, sendo apresentada graficamente na figura seguinte:

MEIOS
Gesto das Pessoas

RESULTADOS
Resultados Relativos s Pessoas

Liderana

Planeamento e Estratgia Parcerias e Recursos

Gesto dos Processos e da Mudana

Resultados Orientados para os Cidados/Clientes Impacto na Sociedade

Resultados de Desempenhochave

APRENDIZAGEM E INOVAO

Figura 30 Estrutura Comum de Avaliao - CAF

97

Salienta-se no entanto que no existem ponderaes inerentes aos critrios, tal como se verifica no Modelo EFQM, e que o esquema de pontuao e desenvolvimento dos critrios significativamente mais simples na CAF .

98

Modelo da Estrutura Comum de Avaliao


A CAF assenta numa estrutura de 9 critrios que correspondem aos aspectos principais de uma organizao, considerados em qualquer anlise organizacional. Cada um destes critrios, divide-se em sub-critrios que por sua vez tem associado um conjunto de exemplos que visam identificar as principais questes a considerar na avaliao da organizao.

Os critrios de auto-avaliao da CAF dividem-se em cinco critrios de meios e quatro critrios de resultados. Os quadros de pontuao dos critrios de meios e de resultados so diferentes embora os nveis em ambos os casos se encontrem compreendidos entre zero e cinco. Os critrios de meios referem-se ao que a organizao faz, isto , ao modo como a organizao desenvolve as suas actividades chave. Os critrios de resultados referem-se ao que a organizao atinge, ou seja, que resultados esto a ser alcanados pela organizao. De uma forma geral, os meios esto associados ao futuro da organizao e os resultados ao presente e/ou ao passado.

Critrios de Meios
Quanto aos critrios de meios, temos:

MEIOS

RESULTADOS

Gesto das Pessoas

Liderana

Planeamento e Estratgia Parcerias e Recursos

Gesto dos Processos e da Mudana

Resultados Relativos s Pessoas Resultados Orientados para os Cidados/Clientes Impacto na Sociedade

Resultados de Desempenho Chave

APRENDIZAGEM E INOVAO

1. liderana

Como os dirigentes desenvolvem e prosseguem a misso, a viso e os valores necessrios para sustentar, a longo prazo, o sucesso da organizao e os implementam atravs de aces e comportamentos adequados e esto pessoalmente comprometidos em assegurar o desenvolvimento e a implementao do sistema de gesto da organizao.

Sub- Critrios:

Desenvolver de forma clara a viso, a misso e os valores da organizao Desenvolver e implementar um sistema de gesto da organizao 99

Motivar e apoiar as pessoas da organizao e servir de modelo Gerir as relaes com o nvel poltico e com as outras partes interessadas

MEIOS

RESULTADOS

Gesto das Pessoas

Liderana

Planeamento e Estratgia Parcerias e Recursos

Gesto dos processos e da Mudana

Resultados Relativos s Pessoas Resultados Orientados para os Cidados/Clientes Impacto na Sociedade

Resultados de Desempenho Chave

APRENDIZAGEM E INOVAO

2. planeamento e estratgia

Como a organizao implementa a sua misso e viso atravs de uma estratgia clara orientada para todas as partes interessadas, e suportada por polticas, planos, metas, objectivos e processos adequados.

Sub- Critrios:

Obter informao relacionada com necessidades presentes e futuras das partes interessadas Desenvolver, rever e actualizar o planeamento e a estratgia Implementar o planeamento e a estratgia em toda a organizao

Como a organizao gere, desenvolve e liberta o conhecimento e todo o potencial das pessoas que a compem, quer ao nvel individual, de equipa ou ao nvel da organizao no seu conjunto, e como planeia essas actividades de forma a prosseguir a poltica e a estratgia definidas e a garantir a eficcia operacional do seu pessoal.

MEIOS

RESULTADOS

Gesto das Pessoas

Liderana

Planeamento e Estratgia Parcerias e Recursos

Gesto dos Processos e da Mudana

Resultados Relativos s Pessoas Resultados Orientados para os Cidados/Clientes Impacto na Sociedade

Resultados de Desempenho Chave

APRENDIZAGEM E INOVAO

3. gesto de pessoas

100

Sub- Critrios: Planear, gerir e melhorar os recursos humanos em sintonia com o planeamento e estratgia

Identificar, desenvolver e usar as competncias das pessoas em articulao com os objectivos e metas organizacionais, individuais e de grupo Envolver as pessoas atravs do dilogo e da delegao de responsabilidades

MEIOS

RESULTADOS

Gesto das Pessoas

Liderana

Planeamento e Estratgia Parcerias e Recursos

Gesto dos Processos e da Mudana

Resultados Relativos s Pessoas Resultados Orientados para os Cidados/Clientes Impacto na Sociedade

Resultados de Desempenho Chave

APRENDIZAGEM E INOVAO

4. recursos e parcerias

Como a organizao planeia e gere as parcerias e os recursos internos de forma a garantir a prossecuo da poltica e da estratgia e o eficaz funcionamento dos processos. Sub- Critrios: As relaes de parceria sejam promovidas e implementadas

As parcerias com cidados/clientes sejam promovidas e implementadas O conhecimento seja gerido Os recursos financeiros sejam geridos A tecnologia seja gerida Os recursos materiais sejam geridos
RESULTADOS

MEIOS

Gesto das Pessoas

Liderana

Planeamento e Estratgia Parcerias e Recursos

Gesto dos Processos e da Mudana

Resultados Relativos s Pessoas Resultados Orientados para os Cidados/Clientes Impacto na Sociedade

Resultados de Desempenho Chave

APRENDIZAGEM E INOVAO

5. gesto dos processos e da mudana

Como a organizao concebe, gere e melhora os seus processos de modo a apoiar e inovar a poltica e a estratgia definidas, a garantir a plena satisfao e a gerar mais-valias para os seus clientes e outras partes interessadas.

101

Sub- Critrios:

Identifica, concebe, gere e melhora os processos Desenvolve e fornece produtos e servios atravs do envolvimento dos cidados/clientes Planeia e gere a modernizao e a inovao

Critrios de Resultados
Quanto aos critrios de resultados, temos:

MEIOS

RESULTADOS

Gesto das Pessoas

Liderana

Planeamento e Estratgia Parcerias e Recursos

Gesto dos Processos e da Mudana

Resultados Relativos s Pessoas Resultados Orientados para os Cidados/Clientes Impacto na Sociedade

Resultados de Desempenho Chave

APRENDIZAGEM E INOVAO

6. resultados orientados para o cidado/cliente

Este critrio definido pelos resultados que a organizao atinge em relao satisfao dos seus clientes internos e externos.

Sub- Critrios: Resultados de avaliaes da satisfao dos cidados/clientes

Indicadores das medidas orientadas para os cidados/clientes


RESULTADOS

MEIOS

Gesto das Pessoas

Liderana

Planeamento e Estratgia Parcerias e Recursos

Gesto dos Processos e da Mudana

Resultados Relativos s Pessoas Resultados Orientados para os Cidados/Clientes Impacto na Sociedade

Resultados de Desempenho Chave

APRENDIZAGEM E INOVAO

7. resultados relativos s pessoas

So os resultados que a organizao atinge em relao satisfao das suas pessoas.

Sub- Critrios: Resultados da satisfao das pessoas e medio da motivao

102

Indicadores dos resultados relativos s pessoas


MEIOS RESULTADOS

Gesto das Pessoas

Liderana

Planeamento e Estratgia Parcerias e Recursos

Gesto dos Processos e da Mudana

Resultados Relativos s Pessoas Resultados Orientados para os Cidados/Clientes Impacto na Sociedade

Resultados de Desempenho Chave

APRENDIZAGEM E INOVAO

8. resultados na Sociedade

So os resultados que a organizao atinge na satisfao das necessidades e expectativas da comunidade local, nacional ou internacional (conforme apropriado). Este critrio inclui a percepo em relao a questes como a qualidade de vida, a preservao do meio ambiente e dos recursos globais, e as medidas internas destinadas a avaliar a eficcia da organizao face comunidade em que se insere. Inclui tambm as relaes com as autoridades administrativas competentes ou reguladoras da sua rea de actividade.

Sub- Critrios: Desempenho social da organizao

Desempenho ambiental da organizao

MEIOS

RESULTADOS

Gesto das Pessoas

Liderana

Planeamento e Estratgia Parcerias e Recursos

Gesto dos Processos e da Mudana

Resultados Relativos s Pessoas Resultados Orientados para os Cidados/Clientes Impacto na Sociedade

Resultados de Desempenho Chave

APRENDIZAGEM E INOVAO

9. resultados de desempenhos chave

So os resultados que a organizao atinge em relao ao desempenho planeado atinge em relao ao desempenho planeado, quanto sua misso ou actividade principal, quanto a objectivos especficos e quanto satisfao das necessidades e expectativas de todos aqueles que tm interesse (financeiro ou outro) na organizao.

Sub- Critrios: Realizao dos objectivos

Desempenho financeiro

103

Sistema de Pontuao
O sistema de pontuao da CAF, vai de um mnimo de 0 a um mximo de 5, existindo uma grelha de pontuao para os critrios de meios e outra de critrios de resultados. O sistema de pontuao de meios tem associado aos nveis 1 a 4 o ciclo de Deming, o que tem em vista enfatizar a necessidade de avaliar e agir sobre o avaliado .

MEIOS Nenhuma evidncia ou apenas evidncia de uma iniciativa sem expresso Iniciativa planeada P (plan) Iniciativa planeada e implementada D (do) Iniciativa planeada, implementada e avaliada C (check) Iniciativa planeada, implementada, avaliada e revista com base em dados retirados de aces de benchmarking e ajustada em conformidade A (act) Iniciativa planeada, implementada, avaliada e revista com base em dado retirados de aces de benchmarking e ajustada e integrada completamente na organizao =0 =1 =2 =3 =4

=5

RESULTADOS No h resultados avaliados. Os resultados chave esto avaliados e demonstram uma tendncia estvel ou negativa. Os resultados demonstram um progresso modesto. Os resultados demonstram um progresso substancial. So alcanados resultados excelentes e so feitas comparaes com os resultados obtidos dentro da organizao (benchmarking interno) So alcanados resultados excelentes e so feitas comparaes com os resultados obtidos dentro da organizao e com os resultados obtidos por outras organizaes (benchmarking externo) =0 =1 =2 =3 =4

=5

104

V Processo de Auto-Avaliao

105

1. Factores Crticos de Sucesso

Motivao Real Real


Nivel de competncias

Motivao

1
Informao

Nivel de competncias

1
Informao

Oportunidade de Melhoria

Implementao do Processo

Implementao do Processo

Motivao para a Mudana

2
Apoio

Implementao do Processo Auto-Avaliao


Objectivos orientados para resultados mensurveis, claros e concisos, ligados a um prazo, realistas e desafiadores

Implementao do Processo Auto-Avaliao

Plano de Aco

Auto-Avaliao

Auto-Avaliao

Melhoria
Figura 29 Modelo de Orientao

106

Transmitimos o que sabemos. Ensinamos o que somos. Zabalza, M. (1999)

Numa anlise da literatura sobre prticas de aplicao de metodologias de auto-avaliao, podemos encontrar, sem preocupao de exaustividade, alguns factores-chave de sucesso:

Envolvimento da Liderana Motivao/informao Implementao do processo Auto-avaliao

De uma forma geral, poderemos dizer que a primeira fase marcada pela influncia da formao, a segunda, por uma perspectiva de preparao do processo no seio da organizao e a terceira fase marcada pela dinmica do processo de auto-avaliao em aco.

durante esta terceira fase, que se assiste aplicao no terreno das noes do modelo CAF, 37 surgindo a estrutura do grupo de auto-avaliao como um dos principais intervenientes para o sucesso de todo o processo.

Equipa da Qualidade Equipa de Formao Compromisso da Direco

Formao

SISTEMA da QUALIDADE

Sensibilizao Conceptual Saberes-fazer Mecanismos de participao Formao Formao

Cultura da Qualidade

- aces de formao em sala - formao em situao - apoio formativo

1. Fase
Figura 30 1. Fase da Implementao da CAF

37 Outros passos importantes so o compromisso da direco e a designao de um lder para a equipa.

107

1. Fase Motivao/Informao
A auto-avaliao implica, simultaneamente, um processo formativo individual e um processo de aprendizagem organizacional. Esta aprendizagem constitui um dos factores de sucesso e compreende dois tipos de prticas. Uma corresponde a uma aprendizagem no terreno que se inicia quando um grupo chega a um consenso e a uma viso sobre a realidade organizacional atravs duma discusso aberta. Nesse caso, a aprendizagem essencial para a eficcia do processo. Paralelamente a esta forma de aprendizagem, a auto-avaliao potencia o desenvolvimento de competncias de gesto relacionadas com saberes-fazer relativos recolha, anlise e aplicao de informao, encarados como domnios indispensveis para que os membros do grupo possam posteriormente decidir sobre as evidncias partilhadas por todos.

A formao CAF implica que as aprendizagens efectuadas durante o trabalho de grupo sejam transferidas para a organizao, j que o modelo holstico e parte do pressuposto que um melhor conhecimento organizacional ter continuidade nas estratgias de melhoria a adoptar.

Alguns estudos realizados (Carvalho, 2003) levam a concluir que so necessrios trs momentos de formao para apoiar a auto-avaliao organizacional:

Formao de sensibilizao visando uma aprendizagem interactiva dos processos de auto-avaliao Formao conceptual de modo a dominar conceitos e quadros tericos para poder utilizar conhecimentos externos e internos no diagnstico, determinar evidncias e desenvolver planos de melhoria: Formao de saberes-fazer destinada a desenvolver uma perspectiva inovadora de gesto de competncias, suficientemente rica e diferenciada para permitir o crescimento profissional dos participantes no processo.

Este tipo de formao visa facilitar a participao, a motivao e o interesse pela metodologia CAF. A participao dos colaboradores um factor-chave de sucesso na aplicao das metodologias de auto-avaliao, garantindo que as suas diferentes perspectivas sejam tomadas em conta, tanto na avaliao como no estabelecimento para aces futuras de melhoria contnua.

Num processo de auto-avaliao organizacional esto presentes mltiplas perspectivas que emergem da experincia, formao e valores dos intervenientes. Assim, teremos que encarar

108

o momento da auto-avaliao como o momento da medio dos diferentes quadros de significados que devem ser tratados como o ponto de partida da anlise.

Neste contexto, vrios pontos de vista so discutidos entre o grupo de aplicao da CAF, juntamente com mtodos, ferramentas e representaes associadas.

Os instrumentos de medio devem fornecer contextos de comunicao onde se desenrolar a interaco entre os membros do grupo. Uma rea de investigao recente ligada aplicao da CAF a tipologia de comunicao estratgica, aqui definida como a forma de canalizar os diferentes canais de comunicao internos para a divulgao da cultura da qualidade (Trevisani, 2003). Devem ser elaborados planos de comunicao da qualidade, onde se definam pblicos, posicionamento da organizao, mensagens a comunicar e meios de comunicao.

A partilha do conhecimento implica assim, o recurso planificao da estratgia de comunicao.

A aplicao da metodologia CAF assume este papel, da seguinte forma:

introduzindo um ncleo conceptual partilhado entre os intervenientes; permitindo a especializao da anlise organizacional, seguindo as evidncias relevantes para o grupo; permitindo a aprendizagem do grupo atravs de reflexo sobre os pontos fracos detectados e sobre as estratgias a adoptar para melhorar e aprender a partir deles.

Poderemos considerar a fase da sensibilizao como uma actividade fundamental para a aprendizagem organizacional, j que a valorizao dos recursos humanos no se limita apenas ao momento da formao mas estender-se- a outros colaboradores no desenvolvimento de competncias intrinsecamente ligadas s situaes de trabalho, nomeadamente:

a resoluo sistemtica de problemas; a experimentao de novas abordagens; a aprendizagem a partir da experincia; a aprendizagem a partir das melhores prticas dos outros; a transferncia de conhecimento rpido e eficaz por toda a organizao.

109

A participao das equipas de auto-avaliao considerada na literatura uma caracterstica determinante dos programas da qualidade e tambm uma forma de agregar valor ao desempenho individual e colectivo. Os nveis de participao nesta fase articulam-se em dois aspectos. Participao na mudana organizacional e na produo de novos saberes organizacionais, especialmente na sua colaborao para a futura elaborao do relatrio de auto-avaliao, um produto essencial difuso dos resultados obtidos. As formas de participao dependem tambm das condies de realizao e das modalidades de implementao escolhidas em cada organizao.

Outras modalidades de formao:

aco de formao com contedos previamente definidos; formao em situao, no espao das equipas e pelas equipas no momento da auto-avaliao; apoio formativo, decorrendo das interaces entre as equipas de auto-avaliao e os formadores e das necessidades decorrentes da evoluo do processo, tendo lugar em reunies, encontros, actividades de sensibilizao, contactos formais e informais.

So variveis as metodologias e instrumentos utilizados, bem como as funes da avaliao no processo e na construo de saberes e competncias de gesto

Estando, em geral, todo o dispositivo de formao esboado desde o incio do projecto, a sua estrutura muitas vezes flexvel, adaptando-se evoluo do processo, de acordo com uma lgica interna que determina as caractersticas e as relaes entre os diferentes momentos.
IMPLEMENTAO do PROCESSO

Desenho da viso Planificao

Desenho do quadro de auto-avaliao Comunicao

2. Fase
Figura 31 2. Fase da Implementao da CAF

110

2. Fase Implementao do Processo


Esta fase crucial para o sucesso pois constitui a aplicao na organizao da aprendizagem efectuada na 1 fase, sendo a mais exigente em termos de preparao da eficcia da autoavaliao. Nesta fase, cada um dos membros deve j possuir 5 tipos de saberes:

Saber agir e reagir com pertinncia

Saber o que fazer Saber obter consenso Saber encadear aces de acordo com o processo de auto-avaliao

Saber combinar recursos e mobiliz-la em contexto de auto-avaliao

Saber construir equipas para um projecto de auto-avaliao Saber tirar partido das experincias e vises dos intervenientes

Saber transpor

Saber equacionar as situaes referidas pelos participantes e agrup-las em situaes-tipo Saber utilizar os seus conhecimentos para construir as evidncias Saber determinar e interpretar indicadores de desempenho Saber criar as condies para uma auto-anlise organizacional

Saber aprender e aprender a aprender

Saber tirar as lies da experincia e saber transformar estas aces em experincias. Saber passar o seu conhecimento para outros. Saber trabalhar regularmente com problemas e situaes de melhoria.

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Saber envolver-se

Saber assumir riscos

A auto-avaliao dos conhecimentos adquiridos durante a formao e as expectativas pessoais so, desta forma, determinantes para o sucesso de um programa da qualidade. Nesta fase necessrio gerir o processo e encar-lo como uma mudana organizacional. A este nvel os membros da equipa de auto-avaliao devem consolidar a viso da melhoria contnua. Uma viso clara do processo ajuda a que outras pessoas vejam o caminho para onde a organizao procura ir.

A Viso Como Factor-Chave de Sucesso


O desenvolvimento de uma viso organizacional insere-se numa dinmica de construo da melhoria contnua e da identidade de uma organizao e responde a trs perguntas que caracterizam aquilo em que acreditamos:

O retrato do futuro que se quer criar O qu? A misso Porqu? Os valores Como queremos actuar?

Segundo West (1990), o conceito de viso composto por quatro caractersticas: clareza, exequibilidade, o valor percebido e a partilha. O valor percebido expressa em que medida os objectivos tm valor para os membros da equipa e merecem ser concretizados, fazendo aumentar o seu grau de compromisso. A partilha reflecte a medida em que os objectivos so negociados e aceites por todos os membros, tornando a sua existncia uma condio necessria para o processo de mudana.

Para Kotter (1996) o grau de eficcia da viso assenta na sua clareza, realismo, praticabilidade, flexibilidade e comunicabilidade.
38

Rego e Cunha (2003) apresentam as principais caractersticas de uma viso eficaz :


38 A viso pode ser negativa e reactiva, respondendo questo: o que queremos evitar? Canalizando os esforos para o curto prazo.

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Imaginvel em relao ao futuro, desejvel e apelativa; ambiciosa; praticvel, realizvel, credvel, enraizada na realidade econmica; focalizada e clara; internamente consistente, incutida no lder, flexvel, comunicvel e compreensvel.

A viso desempenha um importante papel na mudana da cultura organizacional e no posicionamento estratgico (Brilman, 2000), exigindo um grande trabalho comunicacional de divulgao (interna e externa) atravs de artigos, discursos, palestras, documentos vdeo, etc., utilizando-se como estratgias, a simplicidade, metforas, analogias e exemplos, diversidade de fontes, a repetio, a liderana pelo exemplo; a remoo de inconsistncias e um estado permanente de vontade de ouvir e sentir o feedback dos colaboradores (Rego e Cunha, 2003).
39

O seu desenvolvimento uma fonte de aprendizagem para a organizao , enquanto fonte de mapeamento cognitivo compartilhado pelos membros da organizao (Senge, 1999). Cria uma identidade comum e estabelece uma meta abrangente, compensando o risco e a experimentao.

As organizaes que tencionam criar vises compartilhadas estimulam todos os colaboradores a apresentar as suas vises, abandonando a tentao da redaco da declarao da viso pela liderana de topo. Todavia, a origem da viso muito menos importante do que o processo que a transforma em viso partilhada, o que s acontece quando a organizao se envolve em actividades de auto-avaliao e reflexo interna, com larga participao e aceitao.

Para desenvolver a viso estratgica h que utilizar vrias ferramentas de gesto (Turner, 2000): a anlise PEST para identificar os problemas polticos, econmicos, sociais e tecnolgicos; a anlise SWOT para analisar os pontos fortes e fracos, as oportunidades e as ameaas; a anlise TOWS para elaborar uma lista de possveis aces combinadas entre oportunidades e ameaas, pontos fortes-fracos e a metodologia dos cenrios para discutir o posicionamento futuro.

Desta forma ser possvel alargar o nmero de pessoas que participam e se envolvem pela escolha pessoal e no por imposio.

39 A viso compartilhada essencial para a organizao que aprende, pois fornece o foco e a energia para a aprendizagem. Hoje, a viso um conceito familiar em liderana. Uma viso compartilhada conta com o verdadeiro comprometimento de muitas pessoas, pois reflecte a viso pessoal de cada uma delas.

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Goleman, Boyatzis e Mckee (2002) apresentam regras de envolvimento que criam culturas ressonantes, emocionalmente inteligentes e eficientes: respeitar os valores do grupo e a integridade da organizao especialmente quando a viso muda; adequar o ritmo da mudana; dar realce a uma estratgia da base para o topo. Para formular uma viso significativa preciso transform-la em aco, a partir da postura da liderana. Outros passos consistem em transformar as estruturas organizacionais e as funes, mudar as normas de relacionamento, remodelar os sistemas e as expectativas de desempenho de acordo com a viso e fazer com que as tarefas que as pessoas efectivamente executam se ajustem melhor misso da organizao. As maiores dificuldades na gesto do tempo de vida da viso residem nas dificuldades de comunicao e na falta de entusiasmo na sua discusso.
40

Seguindo a metodologia proposta por Rego e Cunha (2003) a viso deve ser construda integrando os seguintes elementos:

Viso imagem coerente do futuro Misso a razo de ser da organizao Implementao planos estratgicos/aco, traduzindo a viso em elementos de realizao Activao assegura que os membros da organizao compreendem a viso e se empenham na sua implementao Garantia garante os mecanismos de monitorizao e controlo para aferir da correco da implementao da viso e estratgias Reconhecimento aces destinadas a reconhecer e incentivar as pessoas envolvidas no processo Apoio associado ao reconhecimento, representa as aces em que o lder inspira as pessoas a melhorarem o seu desempenho.

40 A viso enceta o processo (embora possa ser revista aps a recolha de informao aquando da implementao); a implementao a colocao no terreno da viso, a sua concretizao em elementos mais detalhados; todo o processo exige que as pessoas sejam activadas para concretizar a mudana, que sejam apoiadas, que os bons empenhos e sucessos sejam reconhecidos; que atravs da monitorizao e do controlo, se garanta que o processo segue o caminho apropriado.

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Envolvimento da Liderana no Processo de Auto-Avaliao


Liderana o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles faam o que o lder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecuo dos objectivos do grupo. A liderana possui assim, uma componente simblica de controlo sobre o destino da organizao.

A gesto da qualidade implica uma liderana participativa que fortemente orientada para os colaboradores e para a comunicao, estando a eficcia da liderana associada eficcia das decises.

Os lderes de topo devem ser arquitectos da mudana para a qualidade (Conti, 1993) desempenhando novas actividades: formadores, facilitadores do trabalho em equipa, auditores do sistema, fomentadores da comunicao, geradores de compromissos e entusiasmos.

Moreno-Luzn, Peris e Gonzalez (2000) relacionaram os papis dos dirigentes propostos por Mintzberg (1973) com os novos papis criados pela gesto da qualidade, concluindo que os sistemas de auto-avaliao organizacional reforam os papis relacionados com a deciso, pois o sistema de tomada de decises descentraliza-se e fomenta o auto-controlo no seu prprio trabalho. O nico papel decisrio que sai reforado o de empreendedor, dada a necessidade de intensificar a mudana e de captar oportunidades dentro e fora da organizao para a levar a cabo.

Os papis relacionados directamente com o uso da informao sofrem alteraes: monitor, difusor e porta-voz so muito importantes para a auto-avaliao baseada em evidncias, pela maior transparncia na gesto e pela maior frequncia e intensidade na cooperao com o meio envolvente. Mas esta tendncia facilitada pela maior cooperao, atravs de equipas de trabalho ou de delegao de competncias.

O papel das lideranas intermdias tambm repensado, sendo considerados uma pea fundamental no desenvolvimento de um processo de auto-avaliao. O seu papel parece ganhar relevo na definio e documentao do processo, ficando responsveis pelo acompanhamento dos projectos de melhoria, actuando como facilitadores e dinamizadores da informao a vrios nveis (horizontal e vertical), fomentando a participao e a gesto do conhecimento.

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A Comunicao do Processo
O segundo pilar do sucesso nesta fase saber comunicar o que se est a passar. De um modo geral as pessoas querem respostas para as seguintes questes:

O que que est a acontecer? Porque estamos a fazer isto? Como que a auto-avaliao vai ser feita? Quais os seus efeitos?

O objectivo da comunicao vai mudando medida que o processo vai avanando no estabelecimento e manuteno de valores e na forma como estes permitem que a comunicao tenha significado. A conversa tem enorme importncia na criao dos significados organizacionais, mais do que qualquer outra forma de comunicao. A conversa em situao de grupo deve merecer a maior ateno na implementao da qualidade (Domingues, 2003). Nesse sentido a qualidade pode ser vista como um sistema de interpretao, onde as pessoas e as aces, os recursos e as 41 regras, o espao e o tempo so portadores de significados socialmente partilhados.

A comunicao no-verbal pode reforar ou contradizer o que dito verbalmente, bem como regular os fluxos de comunicao entre os intervenientes.

Cultura de Avaliao Mudar a maneira como as pessoas usam a informao e construir uma cultura de avaliao outro ponto crucial para o sucesso. O comportamento de avaliao refere-se ao modo como os indivduos lidam com a informao relativa ao desempenho, individual, das equipas e da organizao. Inclui a pesquisa, o registo, o uso, a discusso e o estabelecimento de consensos em torno das evidncias apresentadas. O comportamento a estimular deve incidir na partilha de informao, na gesto dessa informao e na reduo de significados mltiplos. Quando proliferam significados diferentes para os mesmos acontecimentos, as reunies de auto-avaliao tero dificuldade em atingir o consenso

41 Domingues (2003), p.177.

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Significados

Percepes

Esquemas Interpretativos

Evidncias

Comunicao

Auto-Avaliao

Face pesquisa realizada at ao momento sobre esta fase, podemos considerar que um outro desafio emergente reside na preparao da eficcia das reunies face s percepes e evidncias que iro ser discutidas.

A percepo pode ser definida (Robbins, 1998) como o processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam as suas impresses sensrias para dar sentido sua realidade organizacional. importante porque o comportamento das pessoas baseado na sua percepo da realidade; o mundo que percepcionado o mundo que importante do ponto de vista comportamental . Entre os factores que influenciam a percepo encontramos as atitudes, os interesses, as experincias, as expectativas, o tempo; as condies organizacionais e as questes sociais.

A evidncia uma representao construda a partir de diferentes percepes, ela prpria, estruturadora de outras percepes organizacionais. por esta razo que a maioria dos utilizadores da CAF centra o lugar focal da evidncia na enunciao de factos. A evidncia resulta da memria da experincia passada que permite interpretar a informao e fundamentar a avaliao do funcionamento de uma organizao.

A partir do momento em que uma evidncia consensual num grupo de auto-avaliao, contribui para a construo de uma realidade comum, carregada de significados, dando a cada um dos critrios analisados uma definio especfica, que se coaduna com as diferentes grelhas de leitura do real de cada grupo. Permite, pois, uma viso consensual da realidade. A evidncia assume uma dimenso temporal vlida num dado momento e deve ser reconsiderada e reavaliada noutros momentos de auto-avaliao.

A qualidade de uma auto-avaliao depender do equilbrio de cada uma das componentes das evidncias seleccionadas.

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AUTO-AVALIAO

Produo do Relatrio

Sistema de Auto-Avaliao CAF

Desenho de Indicadores

3. Fase
Figura 32 3. Fase da Implementao da CAF

3. Fase Auto-Avaliao
Equipas de Trabalho Uma outra abordagem ao estudo dos factores de sucesso no processo de auto-avaliao situase na rea da equipa de trabalho, consideradas como um processo psicossocial de negociao onde os componentes de informao, sugesto e avaliao so indispensveis. A informao implica a contribuio em termos de conhecimento que cada elemento traz para o grupo. Esta informao essencial para definir o problema e a rea em que se vai situar a potencial soluo. A sugesto de natureza operativa e permite abrir o caminho para a gerao de evidncias. Cada elemento apresenta ao grupo a sua viso organizacional. A avaliao implica o consenso da equipa e encerra o momento de discusso. Este processo negocial fulcral para o sucesso desta fase, residindo na seleco das evidncias a maior dificuldade para o grupo.

Ao nvel do funcionamento de grupos CAF ainda esto por fazer estudos que caracterizem e descrevam o tipo de interaco que se estabelece no decorrer do processo de Aauto-avaliao, todavia, poderemos caracteriz-lo como um processo contnuo de construo de evidncias organizacionais.

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Entre os factores estruturais que condicionam o sucesso do funcionamento deste tipo de equipas temos a sua composio (n. de elementos); as caractersticas dos seus membros (competncias, experincia, estilo de resoluo de problemas), diversidade (sexo, idade, grupo profissional, experincia profissional), familiaridade (grau de conhecimento recproco). Entre os factores psicossociais encontramos o estilo de liderana, os processos de interaco e as percepes partilhadas, comunicao, coeso e apoio.

No funcionamento de uma equipa de Aauto-avaliao importa considerar o comportamento do grupo e no o dos seus membros tomados individualmente. Guzzo e Shea (1992) sugerem a conceptualizao do desempenho dos grupos como um modelo de input-processo-output que consideramos tambm uma hiptese de modelo para as equipas de Auto-avaliao. Neste modelo input refere-se aquilo que os seus membros trazem para o grupo, incluindo competncias, conhecimentos, caractersticas da personalidade, experincia, valores, estilo cognitivo, a composio, a familiaridade e a diversidade de uma equipa. output refere-se ao que o grupo produz, tais como ideias, evidncias, informaes de esclarecimento, o relatrio final. Processos dizem respeito s interaces entre os membros do grupo (viso, participao, motivao, envolvimento, apoio, orientao para os resultados, coeso e liderana).

Inputs
Tamanho Diversidade Familiaridade Conhecimentos Competncias Experincias Estilo de Resoluo de Problemas

Processos
Viso Participao Orientao para a Tarefa Apoio Inovao Coeso Liderana

Outputs
Evidncias Qualidade da Auto-avaliao Relatrio Final Plano de Aco de Melhoria

Figura 33 - Modelo de Input-Processos-Output da Inovao em Grupo de Guzzo e Shea (1992) adaptado

Entre os problemas sentidos por este grupo encontram-se as seguintes situaes:

Identificao incompleta das alternativas Identificao incompleta dos objectivos Deficiente pesquisa de informao Evidncias com fraca expresso Baixo nvel de envolvimento

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Desenvolvimento de Competncias de Gesto


A mudana e a adaptao organizacional a ambientes dinmicos s possvel de acontecer se houver inter-relaes que permitam que um novo conhecimento alargue a base de competncias distintivas atravs de trs premissas:

utilizao de fluxos de informao; concepo de formas de aprendizagem permanente; melhoria da qualidade da interaco entre conhecimento tcito e explcito (Nonaka, 1995).

no conhecimento obtido por via formal e informal e na sua associao aco e a prticas de utilizao (saber como know why) que se gerem competncias de valor acrescentado para a organizao.

A competncia um saber agir em situao condicionada pelos processos de transformao 42 das condies de trabalho . A pertinncia do estudo da relao entre o desenvolvimento de competncias e a aplicao da CAF revela-se como sendo uma questo emergente qual necessrio dar visibilidade. De facto, de nada serviria ter formao, sem as devidas competncias para interpretar, utilizar e transformar em conhecimento til e inovador para a organizao, pelo que o alargamento da base de competncias essencial no processo de autoavaliao.

O novo modelo de desenvolvimento de competncias abrange os conhecimentos fundamentais de base (pertencentes ao domnio do sistema formal de ensino e formao), as competncias profissionais e adquiridos no ensino, formao e local de trabalho) e as competncias-chave (transferveis para qualquer organizao e fruto do seu percurso de vida) e ainda as aptides sociais ou capacidades relacionais (relacionadas com aptides como a cooperao, trabalho de equipa, criatividade, essencialmente adquiridas no posto de trabalho). A observao das situaes de trabalho e o contexto profissional e organizacional desempenham um papel preponderante na abordagem de gesto de competncias.

No seguimento desta perspectiva, a formao CAF inicia igualmente um processo de gesto de competncias ao nvel organizacional, dando lugar ao aparecimento de uma equipa de
42A gesto de competncias est ligada gesto do conhecimento e gesto da formao ao longo da vida profissional.A problemtica da aprendizagem ao longo da vida encontra-se inserida numa poltica social da Unio Europeia de apoio transformao das qualificaes, processos de trabalho e competncias associadas. A tnica colocada nos tipos de saberes e competncias, na flexibilidade das organizaes e nas formas de gesto do capital humano.

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Auto-avaliao como dinamizadora, facilitadora e catalisadora de novas competncias. Desenvolvendo competncias, a equipa estar a utilizar a CAF como um instrumento de conduta estratgica de sucesso.

O conceito de competncia aqui presente aproxima-se do de desempenho. Trata-se de uma prtica visvel, dependente da mobilizao e da motivao de cada indivduo e do sentido que atribudo actividade e ao papel que desempenha no processo de auto-avaliao. O quadro da gesto de competncias constitui um precioso auxiliar para implementar com sucesso a metodologia CAF. Procedemos, por conseguinte, a uma escolha selectiva de competncias necessrias a cada fase do processo de Auto-Avaliao. A quantidade de competncias seleccionadas prende-se com vrios domnios, a maior parte competncias relacionais:

Antecipao Comunicao Interpessoal Recolha de informao para diagnstico Iniciativa Gerir a mudana Inovao Inteligncia Emocional Estabelecer o foco estratgico Dar suporte motivacional Incentivar o trabalho em grupo Gerir o desempenho Construir relacionamentos de colaborao Pensamento analtico Pensamento conceptual Pensamento estratgico Eficcia Determinao Flexibilidade

Este processo de gesto de competncias associado aplicao da CAF comporta as seguintes etapas: (1)identificao das competncias necessrias, (2) auto-avaliao; (3) prtica, (5) feedback e (6) reforo. 121

Matriz de Sntese das Competncias por Fases


COMPETNCIAS Antecipao Comunicao interpessoal Recolha de informao para diagnstico Iniciativa Gerir a mudana Inovao Inteligncia emocional Estabelecer o foco estratgico Dar suporte motivacional Incentivar o trabalho em grupo Gerir o desempenho Construir relacionamentos de colaborao Pensamento analtico Pensamento conceptual Pensamento estratgico Eficcia Determinao Flexibilidade 1. Fase 2. Fase 3. Fase

1. Antecipao Definio: Capacidade de antecipar as implicaes e consequncias das situaes de avaliao e tomar as medidas apropriadas para se preparar para possveis dificuldades.

Demonstra essa competncia quando: Antecipa possveis problemas e cria planos de resoluo de situaes com antecedncia. Antecipa como as pessoas e o grupo reagiro a situaes e informaes

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2. Comunicao interpessoal Definio: Capacidade de se expressar claramente em conversa e interaces com outros. Para muitas tarefas relacionadas com a aplicao da metodologia CAF, a comunicao oral o meio de comunicao mais frequente e importante, sendo usada para expressar e explicar ideias, responder a perguntas, chegar a consenso e fazer apresentaes. medida que mais trabalho for realizado em equipa a comunicao oral e escrita tornamse mais importante.

Demonstra essa competncia quando: Fala e escreve claramente e pode ser facilmente compreendido Adapta o contedo do discurso ao nvel e experincia da audincia Resume o que entendeu do que os outros disseram para evitar mal-entendidos Garante que as pessoas envolvidas no projecto so mantidas informadas Compartilha ideias e informaes Utiliza mltiplos canais para comunicar (por exemplo, memorandos, correio electrnico, reunies) Garante que as pessoas envolvidas no projecto so mantidas informadas Compartilha ideias e informaes Utiliza mltiplos canais para comunicar (por exemplo, memorandos, correio electrnico, reunies) Garante uma comunicao regular e consistente Identifica e apresenta informaes ou dados que tero importncia para o momento da Auto-Avaliao. Escolhe histrias, analogias ou exemplos para ilustrar um critrio Cria grficos, transparncias ou slides que apoiem a comunicao nas sesses de Auto-Avaliao. Apresenta vrios argumentos diferentes para analisar as evidncias apresentadas.

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3. Recolha de informao para diagnstico Definio: Capacidade de identificar as informaes necessrias para esclarecer os vrios momentos da auto-avaliao. uma competncia importante na fase que antecede o trabalho de auto-avaliao, j que a preparao prvia permite identificar potenciais situaes de impasse.

Demonstra essa competncia quando: Identifica as informaes especficas necessrias para esclarecer as dvidas dos restantes membros do grupo de trabalho. Obtm informaes mais completas sobre gesto da qualidade Faz perguntas para esclarecer uma evidncia. Procura ouvir a perspectiva de todos os envolvidos numa situao

4. Iniciativa Definio: Identificar o que precisa ser feito e age antes que a situao exija aco. O papel de membro de uma equipa de auto-avaliao bastante amplo e flexvel, pelo que muitas situaes no previstas s podem ser solucionadas se houver iniciativa e empenhamento.

Demonstra essa competncia quando: Faz mais do que normalmente exigido numa situao. Age de forma adequada para atingir os resultados previstos. Estimula e d apoio ao comportamento empreendedor das outras pessoas.

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5. Gerir a mudana Definio: Capacidade de demonstrar apoio s mudanas organizacionais necessrias para melhorar a eficcia da organizao. Significa identificar os pontos fortes e fracos e, a partir deles, desenvolver planos de melhoria. importante porque o resultado da auto-avaliao deve ser visvel nesses planos de aco.

Demonstra essa competncia quando: Aplica a metodologia CAF e, a partir dos seus resultados, prope solues para problemas organizacionais. Facilita a comunicao no grupo de trabalho para a reflexo nas solues de problemas, envolvendo abordagens e mtodos adequados para cada situao.

6. Inovao Definio: Capacidade de desenvolver e apoiar o lanamento da metodologia CAF na organizao, estimulando assim a melhoria dos servios, processos e procedimentos de trabalho. O movimento da qualidade total atravs da melhoria contnua baseado nessa competncia.

Demonstra essa competncia quando: Trabalha em cooperao com a equipa para produzir solues inovadoras. D nfase resoluo de problemas atravs de comportamento inovador.

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7. Inteligncia emocional Definio: Capacidade de notar, interpretar e antecipar as preocupaes e sentimentos dos outros com empatia. absolutamente essencial porque a forma como modelamos o nosso controlo emocional e o relacionamos com a inteligncia prtica que determina o sucesso. Ela a chave para o elevado desempenho. Tem dois aspectos-chave: notar o que as pessoas esto sentindo no decorrer da reunio, e mostrar, atravs do nosso comportamento, que estamos atentos aos interesses, emoes e sentimentos dos outros para o sucesso da Auto-avaliaoAuto-Avaliao. Demonstra essa competncia quando: Entende os interesses e as preocupaes relevantes dos outros. Nota e interpreta o que os outros esto sentindo baseando-se na escolha de palavras, tom de voz, expresses e comportamento no-verbal. Antecipa como os outros iro reagir a uma situao de impasse. Entende tanto os pontos fracos quanto os pontos fortes da equipa.

8. Estabelecer o foco estratgico Definio: Capacidade de desenvolver e comunicar objectivos ligados auto-avaliao. uma competncia-chave pois envolve o significado da tarefa de auto-avaliao para a organizao. Estabelecendo o foco estratgico mais fcil motivar as pessoas, criar a equipa e atingir os objectivos.

Demonstra essa competncia quando: Certifica-se de que os membros do grupo de trabalho compreendem o significado estratgico da auto-avaliao.

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9. Dar suporte motivacional Definio: Aumentar a motivao dos membros do grupo de Auto-Avaliao. uma competncia essencial para obter resultados que tenham significado para todos os intervenientes. A nfase na motivao para a qualidade do resultado da autoavaliao.

Demonstra essa competncia quando: Reconhece o contributo dos membros do grupo de trabalho para a qualidade dos resultados. Encontra formas de motivar e incentivar o grupo.

10. Incentivar o trabalho em grupo Definio: Capacidade de trabalhar em colaborao, demonstrando interesse no resultado dessa aprendizagem. Demonstra essa competncia quando: Ouve e reage construtivamente s ideias dos outros membros da equipa. Oferece apoio s ideias e propostas de evidncias apresentadas. D feedback construtivo para os outros membros da equipa. D apoio Compartilham o seu conhecimento com os outros.

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11. Gerir o desempenho Definio: Capacidade de gerir o desempenho do grupo de trabalho, estabelecendo objectivos e expectativas claros, monitorando o desenvolvimento das sesses de autoavaliao, dando feedback e lidando com as situaes que possam ocorrer. Demonstra essa competncia quando: Estabelece com o grupo de trabalho metas especficas que sejam realistas, mas desafiadoras, com prazos para a sua realizao. Obtm informaes, recursos e tempo necessrios eficcia do grupo de trabalho. D apoio ao grupo de auto-avaliao.

12. Construir relacionamentos de colaborao Definio: Capacidade de desenvolver, manter e fortalecer formas de colaborao com outras partes dentro ou fora da equipa de trabalho que possam dar informaes, ajuda e suporte. Esta competncia importante para a eficcia dos resultados finais da Auto-avaliao. Demonstra essa competncia quando: Pergunta sobre as experincias de outros departamentos ou organizaes. D assistncia, informao e apoio equipa para criar bases para futuras interaces.

13. Pensamento analtico Definio: Capacidade em lidar com os critrios da CAF usando uma abordagem lgica, sistemtica e sequencial. Fornece a base para o sucesso da aplicao da CAF, especialmente na abordagem utilizada e na anlise dos pontos fortes e fracos. Demonstra essa competncia quando: Faz uma comparao sistemtica de duas ou mais evidncias. Nota discrepncias e inconsistncias nas informaes disponveis. Aborda cada um dos critrios dividindo-o nos seus componentes e considerando cada parte em detalhe. Pondera ao tomar uma deciso na escolha de uma evidncia. Identifica as condies associadas s evidncias e suas pontuaes.

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14. Pensamento conceptual Definio: Capacidade de encontrar solues eficazes por meio de uma perspectiva holstica, abstracta ou terica. a base para a correcta aplicao da metodologia das evidncias. Os conceitos ligados gesto da Qualidade ajudam a ver um problema organizacional a partir de um contexto estratgico e pode colocar os aspectos mencionados na perspectiva correcta. ainda necessrio para a construo de planos de melhoria. Demonstra essa competncia quando: Nota similaridades entre evidncias aparentemente no relacionadas. Identifica rapidamente as questes centrais e subjacentes a uma evidncia apresentada. Cria um diagrama grfico mostrando uma viso da situao organizacional apresentada pela equipa. Cria analogias ou metforas para explicar situaes menos claras ou menos conhecidas pelos membros do grupo Aplica indicadores do modelo CAF para explicar situaes especficas no contempladas na avaliao dos membros do grupo.

15. Pensamento estratgico Definio: Capacidade de analisar a posio da organizao, considerando as tendncias polticas, econmicas, sociais e tecnolgicas, clientes internos e externos e pontos fortes e fracos.

Demonstra essa competncia quando: Demonstra essa competncia quando: Entende os pontos fortes e fracos da organizao Entende as tendncias que afectam o funcionamento da organizao. Tem um entendimento detalhado dos produtos e servios.

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16. Eficcia Definio: Capacidade de assegurar que o trabalho da equipa seja completo e preciso. Envolve preparao e verificao cuidadosa do trabalho nas sesses de auto-avaliao.

Demonstra essa competncia quando: Estabelece procedimentos para garantir a qualidade do trabalho. Verifica a informao apresentada. Organiza a informao para os membros da equipa.

17. Determinao Definio: Capacidade de tomar decises de forma oportuna. O momento da seleco e aceitao das evidencias deve ser da responsabilidade do grupo. Demonstra essa competncia quando: Est disposto a tomar decises perante evidncias no consensuais. Intermedia a discusso para superar um impasse.

18. Flexibilidade Definio: Capacidade de abertura a novas e diferentes formas de fazer as coisas. Demonstra essa competncia quando: Aceita perspectivas diferentes das suas sobre uma evidencia. Muda para uma estratgia de comunicao diferente quando o andamento dos trabalhos o necessitar. Demonstra disposio em mudar uma opinio diante de evidncias em contrrio.

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Resumo dos Nveis de Competncias para a Aplicao da CAF

Nvel 1 Sensibilizao Junta informaes disponveis, reconhecendo evidncias e conexes causais directas nos 9 critrios da CAF. Promove o dilogo na equipa, usando elementos-chave para o sucesso da equipa: viso, processos e procedimentos de trabalho para a auto-avaliao. Aplica de forma eficaz os conhecimentos adquiridos na formao. Associa as reunies de auto-avaliao a uma cultura da qualidade. Compartilha todas as informaes relevantes ou teis. Avalia as situaes organizacionais objectivamente. Demonstra receptividade informao dada pelos outros Gere o projecto, planeando as actividades e recursos necessrios. Esclarece e fornece instrues detalhadas sobre a CAF, verificando se os demais entenderam a explicao. Proporciona as ferramentas e os recursos necessrios para apoiar o desenvolvimento. Apresenta argumentos lgicos, dados e exemplos concretos. Persiste diante de obstculos e rejeies.

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Nvel 2 - Conhecimento das prticas Observa evidncias em mltiplas relaes entre os critrios, detectando tendncias ou mtodos, identificando possveis causas. Contribui construtivamente para a melhoria contnua, compreendendo e promovendo tcnicas e ferramentas de anlise para soluo de problemas. Enfatiza o esforo do grupo, pensando no seu desenvolvimento. Mantm-se actualizado sobre as questes ligadas gesto da qualidade. Aplica o conhecimento a uma variedade de situaes. Desenvolve actividades prticas para a equipa associadas com a viso para alcanar os objectivos. Valoriza as informaes e o conhecimento de outros. Julga as evidncias, considerando o seu valor organizacional. Procura atentamente informao sobre o que as outras pessoas pensam e quais so as suas perspectivas. Faz muitas perguntas para interagir e chegar a consenso sobre as evidncias. Estabelece planos de melhoria a partir de resultados. Proporciona troca de informaes contnuas. Identifica os pontos fortes do grupo e as necessidades de desenvolvimento. Proporciona feedback. Adapta temas para prender o interesse ou a perspectiva de outras pessoas.

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Nvel 3 Domnio das ferramentas Analisa problemas multidimensionais. Rene informaes sobre um perodo de tempo para analisar causas e solues. Fomenta a criatividade nos outros membros do grupo, reconhecendo os seus contributos. Posiciona-se como exemplo, modelando o comportamento desejado para o grupo. Demonstra amplitude de conhecimento, interessando-se por comparar os seus mtodos com o de outras equipas no MSST. Desenvolve iniciativas para optimizar o valor da auto-avaliao na organizao. Age de modo a promover a cooperao inter-equipas. Verifica todas as evidncias apresentadas, debatendo as opinies diferentes de forma coerente. Responde a todas as questes fornecendo pistas para o seu esclarecimento. Desenvolve planos de aco de melhoria, antecipando necessidades e objectivos da organizao. Cria oportunidades de desenvolvimento para a equipa. Apresenta outras experincias de auto-avaliao vividas noutras organizaes. Trata o momento da avaliao como um momento chave de sucesso para a organizao.

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Nvel 4 Domnio da metodologia Analisa problemas complexos a partir de dados e percepes ambguas. Cria um ambiente que fomente a apetncia pela inovao e a cultura de aprendizagem compartilhada de forma aberta. flexvel e adapta o estilo de conduo da equipa s situaes. Divulga a experincia no exterior. Desenvolve a viso original do processo de auto-avaliao. Soluciona rapidamente situaes de impasse ou falta de consenso. Leva em conta todas as evidncias, avaliando o valor do seu impacte na organizao. Avalia com preciso as causas dos pontos fracos apresentados, envolvendo a equipa nas sugestes de melhoria Apresenta planos estratgicos de melhoria. Promove a aprendizagem da qualidade na organizao. Organiza sesses de sensibilizao/informao para novos colaboradores

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Matriz de Competncias de Auto-Diagnstico

COMPETNCIAS Antecipao Comunicao interpessoal Recolha de informao para diagnstico Iniciativa Gerir a mudana Inovao Inteligncia emocional Estabelecer o foco estratgico Dar suporte motivacional Incentivar o trabalho em grupo Gerir o desempenho Construir relacionamentos de colaborao Pensamento analtico Pensamento conceptual Pensamento estratgico Eficcia Determinao Flexibilidade

1. Fase

2. Fase

3. Fase

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Formao Sensibilizao Conceptual Planificao Saberes Fazer Mecanismos de participao


Equipas de trabalho

Equipa da Qualidade Desenho da viso

Equipa de Formao

Produo do Relatrio Sistema de Auto-Avaliao CAF Desenho de Indicadores

Compromisso da Direco Desenho do quadro de auto-avaliao Comunicao

Formao
- aces de formao em sala - formap em situao - apoio formativo

1 Fase

Implementao do Processo

Cultura da Qualidade

136 2 Fase

3 Fase

Principais preocupaes: questes mais frequentes


Por onde comear?
Esta uma questo muito frequente durante a formao. No raro que, perante conceitos novos, se queira saber o mais bvio: o inicio do processo. Qualquer percurso de auto-avaliao deve comear com o envolvimento, primeiro da Direco de topo, depois dos membros da equipa de qualidade e da equipa de Auto-Avaliao. A CAF um auxiliar da gesto que ajuda a detectar rapidamente os pontos fracos e fortes e esse o objectivo de todo percurso: diagnosticar para melhorar. Logo o incio deve incidir na preparao do diagnstico que deve resultar de uma reflexo organizacional partilhada.

O processo de auto-avaliao um instrumento de gesto em que se destacam sete etapas principais:

1. Planeamento da Auto-avaliao 2. Recolha de dados que caracterizam a situao actual 3. Processo de consenso na atribuio da pontuao para cada critrio 4. Identificao de pontos fortes e reas de melhoria para cada critrio 5. Estabelecer prioridades para as reas de melhoria 6. Desenvolvimento e implementao de aces de melhoria 7. Reviso e repetio.
Na fase de planeamento assume particular importncia a preparao do evento, com preparao da agenda e o plano de trabalhos. A recolha de dados durante a reunio deve ser feita por um ou mais membros da equipa de auto-avaliao, que anotar os temas discutidos e as pontuaes atribudas. Uma forma de o realizar atravs da utilizao de acetatos e retroprojector. Ser conveniente verificar o que foi objecto de consenso e acordo do grupo antes de se avanar para a discusso de outros critrios. O processo de consenso consiste no acordo sobre as evidncias apresentadas para cada critrio e/ou sub-critrio, no s para as pontuaes a atribuir mas tambm para as reas a melhorar.

137

Posso prever os domnios em que vou ter mais dificuldades e as situaes com as quais terei que lidar?
So muitas as situaes que envolvem as reunies de auto-avaliao, a maior parte delas muito interessantes porque assentam em discusses em torno de vises diferentes sobre a realidade organizacional. Todavia, a maior dificuldade reside na gesto do tempo e na obteno de consensos sem que seja necessrio realizar reunies muito longas e cansativas. O contrrio, ou seja reunies demasiado breves e com resultados pouco partilhados e reflectidos tambm fica aqum dos resultados esperados numa iniciativa de auto-avaliao. Assim, aconselhvel prever para uma primeira reunio no mais do que uma manh/tarde de trabalho. Da parte da equipa que lidera a reunio espera-se que conduza a discusso visando sempre a obteno de consenso.

Que temas sero tratados?


Os temas normalmente incidem sobre os critrios e sub-critrios da CAF e dos indicadores que forem seleccionados para a discusso. O modelo cobre todas as questes organizacionais pelo que poder haver uma multiplicidade de sub-temas que sejam discutidos. O ideal a equipa preparar a reunio fazendo ela mesma uma sesso de brainstorming sobre possveis temas, seguida da anlise swot para detectar os principais pontos fortes e fracos.

Quais as questes que devem ser colocadas antes de dar por terminada a sesso de auto-avaliao?
Em primeiro lugar deve rever a definio de cada critrio e sub-critrio e colocar as seguintes questes:

Quais os aspectos mais importantes que foram discutidos? Os processos de medio so claros para si? O que se mediu? Conviria colocar novas perguntas para avaliar melhor? Est correcta a atribuio da pontuao que se estabeleceu para cada critrio?

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Em resumo
As experincias recentes de aplicao da CAF apresentam oito factores de sucesso que reforam a importncia de que devero revestir-se as metodologias de diagnstico organizacional e de envolvimento dos colaboradores, de forma a alargarem a validao desta ferramenta na Administrao Pblica. A escolha da CAF como motor da mudana organizacional assume a maior importncia para o ajustamento activo gesto da qualidade, colocando a organizao no centro da dinmica de inovao e criando novas competncias organizacionais decorrentes da forma como a metodologia for divulgada e aplicada.

FASES

Motivao/informao

Implementao do Processo

Auto-Avaliao

Factores-chave para o sucesso


Gesto de evidncias/percepo Formao Competncias Viso Cultura de avaliao Equipas de trabalho Comunicao Envolvimento da Liderana

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VI O Modelo Integrado de Aplicao da CAF

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1. Modelo

De acordo com os princpios da Gesto pela Qualidade, o Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho inicia-se com a realizao de um Diagnstico, numa perspectiva de melhoria contnua e com recurso aplicao da CAF, estrutura especificamente concebida, no mbito da Unio Europeia, para utilizao nas Administraes Pblicas. Com base nos critrios da CAF, mediante formao e o desenvolvimento do processo de auto-avaliao, obtm-se o Diagnstico e o Plano de Aces de Melhoria, conforme representado esquematicamente na figura seguinte:

Figura 36 Representao simplificada da 1 Fase do Programa Qualidade

O Diagnstico de cada um dos organismos abrangidos na 1 fase deste Programa, resulta da respectiva conduo interna dos processos de auto-avaliao. Na 1 fase do Programa Qualidade, foi desenvolvido um modelo de aplicao da CAF tendo em vista atingir os objectivos estabelecidos.

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No se trata de um modelo para atribuio de um prmio ou estabelecimento de ranking entre as diferentes organizaes, mas sim de um modelo que permite uma reflexo sistematizada sobre o desempenho da organizao e a identificao de reas passveis de desenvolvimento, criando um referencial interno que possibilita demonstrar progressos mediante novos exerccios de auto-avaliao.

Figura 37 Modelo Integrado de aplicao da CAF no mbito do Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho

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Toda esta fase encontra-se orientada para a identificao de oportunidades de melhoria nos organismos e para posterior implementao. Os planos de melhoria podem ser em reas comuns aos organismos envolvidos levando ao desenvolvimento de aces transversais a todo o Ministrio, no mbito do Programa, para alm das aces, a implementar, especficas de cada organismo. O modelo desenvolvido para a aplicao da CAF nos 17 organismos, inovador, pretende a promoo do benchmarking e das parcerias, considera factores-chave e com base em Meios Humanos, Tcnicos e Materiais , a par da realizao de aces e da conduo dos processos de auto-avaliao, obtendo-se como outputs a identificao de aces de melhoria, Plano de Aces e projectos piloto, criando uma consciencializao para a Gesto pela Qualidade, uma dinmica global de orientao para o futuro, tendo em vista a satisfao das necessidades das partes interessadas: clientes, colaboradores, parceiros e da sociedade em geral.

CAF

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No mbito do Programa, foi utilizada a Estrutura Comum de Auto-Avaliao -CAF, por ter sido concebida, especificamente, para as organizaes pblicas no seio da Unio Europeia, tendo em vista incrementar a Gesto pela Qualidade nos Servios Pblicos.

Factores chave:
Empenho da Gesto de Topo e ao Mais Alto Nvel
O empenho da Gesto de Topo e ao Mais Alto Nvel um factor chave para o sucesso dos Programas da Qualidade. No decurso do Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho, esteve presente o patrocnio ao Mais Alto Nvel, o comprometimento e a participao da Gesto de Topo, tendo o desdobramento deste processo, nos diferentes nveis da gesto, sido realizado em cascata.

Comunicao
A comunicao um factor fundamental para o sucesso dos Programas da Qualidade, devendo a sua gesto ser eficaz, atravs da utilizao de mecanismos comunicacionais apropriados para permitir um conhecimento abrangente dos objectivos inerentes ao Programa e fomentar o envolvimento de todos os nveis da organizao. Neste Programa Qualidade, foi dada particular ateno a este factor, tendo a gesto da comunicao sido desenvolvida, ao nvel formal e informal para a concretizao dos objectivos pretendidos. Foi criada, igualmente, uma identidade visual do Programa, atravs de simbologia e imagens comuns, de forma a reforar a identidade, o sentimento de pertena e a empatia dos colaboradores.
43 Ver Captulo IV

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Envolvimento
Para a implementao de qualquer Programa Qualidade, a participao , motivao e interesse das pessoas um factor determinante. No Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho, foi um elemento constante o envolvimento de todos, nomeadamente os elementos do Grupo de Trabalho, Interlocutores, Dinamizadores, Equipas de Auto-Avaliao, Gesto de Topo e Formadores.

Inovao
A Inovao, numa ptica de melhoria, deve ser potenciada em qualquer Programa, sendo factor de diferenciao. O Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho um programa Inovador e abrangente, nesta rea, no mbito da Administrao Pblica.

Parcerias e Benchmarking
As parcerias so um recurso a utilizar em Programas da Qualidade, pela mais valia que podem constituir. Este aspecto foi tido em conta no Programa Qualidade, atravs da celebrao de protocolos de cooperao com entidades pblicas relevantes, nomeadamente a Direco-Geral da Administrao Pblica e o Instituto Portugus da Qualidade. O Benchmarking e a partilha de experincias so reconhecidos pela sua potencialidade em gerar nveis de desempenho superiores. O Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho contempla a utilizao do benchmarking e a promoo de partilha de experincias, quer a nvel interno quer a nvel externo.

Quanto aos Meios, relativamente s Pessoas, refere-se o seguinte:


Grupo de Trabalho
Para dinamizar um Programa Qualidade de forma integrada e com esta abrangncia, necessrio que exista um Grupo Coordenador. O Grupo de Trabalho Coordenador do Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho foi criado atravs de despacho ministerial de 25 de Novembro, publicado com o n. 23 919/2003, de 11 de Dezembro, na II Srie do Dirio da Repblica. O Grupo de Trabalho reporta ao Secretrio-Geral do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho.

Interlocutores

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Para o desenvolvimento de um Programa de Gesto pela Qualidade, em qualquer organizao, necessrio que exista um responsvel designado pela Gesto de Topo pelas actividades internas e externas da Gesto pela Qualidade. O(a) interlocutor(a) corresponde ao elemento responsvel pela articulao das aces a desenvolver com o Grupo de Trabalho, bem como pelo desenvolvimento das actividades inerentes conduo do processo de auto-avaliao no respectivo organismo.

Dinamizadores
Para alm do responsvel mximo para a rea da Gesto pela Qualidade, designado pela Gesto de Topo, devem existir, nas organizaes, colaboradores que tm a responsabilidade de dinamizar actividades respeitantes aos Programas, em articulao com o responsvel indicado. Deste modo, no mbito do Programa, foram indicados colaboradores, denominados de Dinamizadores que, em articulao com o interlocutor, asseguram a dinamizao e desenvolvimento do Programa Qualidade no respectivo organismo e so elementos integrantes da equipa de auto-avaliao.

Equipas de Auto-Avaliao
No mbito da Gesto pela Qualidade, as equipas de auto-avaliao devero poder fornecer uma perspectiva interna, exacta e detalhada de toda a organizao, e em regra, so formadas por colaboradores de diferentes nveis e reas do organismo. Em cada um dos 17 organismos, foram formadas equipas de auto-avaliao que de uma forma geral integraram os interlocutores, os dinamizadores e outros colaboradores da organizao para a realizao do Diagnstico.

Colaboradores
Um Programa Qualidade s efectivo se abranger os colaboradores das organizaes. Na aplicao da CAF efectuada, os colaboradores foram envolvidos a diferentes nveis nos 17 organismos consoante o nmero e disperso geogrfica, mas sempre numa perspectiva da maior abrangncia possvel.

Quanto aos Materiais, desenvolveram-se, entre outros, os seguintes:


Manual de Formao
No mbito do desenvolvimento de Programas Qualidade, deve ser disponibilizada informao tcnica sobre este domnio. Assim, foi concebido, desenvolvido e distribudo um Manual de Formao, intitulado Ministrio da Segurana Social e do Trabalho- Programa Qualidade: Estrutura Comum de Avaliao(CAF), de forma a fornecer um conjunto de informao compilada e sistematizada sobre a temtica da Qualidade e, em particular, sobre o Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho.

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Questionrio de Auto-Avaliao A abordagem consiste na metodologia utilizada nas organizaes para realizar a autoavaliao com base nos critrios da CAF, existindo vrias possibilidades. A abordagem utilizada no Programa foi a Pro-Forma approach, disponibilizada aos 44 organismos, atravs de um documento designado por Questionrio de Auto-Avaliao , estruturado, com base nos sub-critrios e divididos em seces: Pontos Fortes, Evidncias, Oportunidades de Melhoria e Justificao da Pontuao. O questionrio encontra-se orientado para a identificao de oportunidades de melhoria.

Linhas de Orientao para a Elaborao de Relatrio


De forma a possibilitar a uniformizao e coerncia da apresentao da informao dos diferentes organismos, foram indicadas, em documento prprio, as linhas de orientao a contemplar na elaborao do relatrio, tendo em vista a focalizao nas oportunidades de melhoria, o estabelecimento de planos de aco, iniciativas na rea da Gesto pela Qualidade e a orientao para as fases seguintes do Programa.

Nas aces desenvolvidas para dinamizao do programa, destacam-se:


Reunies/ Workshop
As reunies so espaos de discusso, partilha de informao e conhecimento, incrementam o sentido de pertena e o estabelecimento de objectivos comuns. No mbito do programa foram efectuadas diversas reunies com os vrios intervenientes . As reunies entre o Grupo de Trabalho e os Interlocutores, seguiram uma estrutura tipo, constituda por abertura pelo responsvel mximo do Programa, uma 1 parte para realizao de apresentaes sobre temas relevantes para o desenvolvimento do Programa, seguidas de debate, e uma 2 parte relacionada com as actividades a desenvolver.

Sesses de Sensibilizao
As sesses de sensibilizao so momentos de relevo para a divulgao do Programa Qualidade. O modelo seguido estabeleceu a realizao de sesses de sensibilizao nos organismos abrangidos no Programa. Estas sesses tiveram como participantes a Gesto de Topo, a Gesto Intermdia, os Colaboradores e o Grupo de Trabalho.

Formao
As aces de formao visam, para alm da aquisio e desenvolvimento de competncias, a sensibilizao para a rea da Gesto pela Qualidade. Nas aces de formao, a disponibilizao de informao relevante aos colaboradores essencial, potenciando atravs do reforo da motivao e envolvimento dos colaboradores, a concretizao de objectivos do
44 Baseado no exemplo de Questionrio de Auto-Avaliao( Pro-forma Approach) disponibilizado pelo European Institute for Public Administration e European Foundation for Quality Management.

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Programa Qualidade. No Programa Qualidade realizou-se um conjunto de aces de formao sobre a Estrutura Comum de Avaliao(CAF), tendo em vista proporcionar aos participantes os conhecimentos necessrios para aplicao da CAF nos organismos envolvidos. Nestas aces de formao foi disponibilizado um Manual de Formao, especificamente concebido para estas aces, com contedos abrangentes da Gesto pela Qualidade.

Apoio aos processos internos


O apoio aos processos internos feito por elementos, com conhecimentos tcnicos na rea da Gesto pela Qualidade exteriores organizao um elemento facilitador no desenvolvimento de um Programa. No Programa Qualidade, foi estabelecido o acompanhamento e apoio por parte dos formadores e do Grupo de Trabalho aos interlocutores e s equipas de auto-avaliao.

Output
Da conduo do processo de auto-avaliao em cada um dos 17 organismos, resultou um Diagnstico, nos quais foram identificadas oportunidades de melhoria e o estabelecimento de planos de aces. Gerou-se uma dinmica em todos os envolvidos no Programa Qualidade, uma dinmica de orientao para o futuro, tendo presente uma maior consciencializao para a Gesto pela Qualidade. Todo o modelo de aplicao desenvolvido visa a satisfao de todas as partes interessadas clientes, parceiros, colaboradores e sociedade em geral.

Calendarizao
O horizonte temporal para a efectivao prtica deste modelo corresponde a um perodo de seis meses. O cronograma correspondente primeira fase do PQMSST, ao desenvolvimento

prtico do modelo de aplicao da CAF apresenta-se na figura seguinte:

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2. A Conduo do Processo de Auto-Avaliao

Figura 38 Calendarizao do Programa Qualidade

No mbito do Programa Qualidade, relativamente ao Processo de auto-avaliao, foram efectuadas orientaes para a conduo do processo interno de avaliao, sendo que nestas, foi tida em linha de conta a realidade concreta e actual de cada um dos organismos. Assim, apresentam-se as orientaes seguintes:

No processo de auto-avaliao , abrangida toda a organizao; indispensvel para o sucesso deste processo de avaliao interna, o empenho e o envolvimento da Gesto de Topo, bem como a disponibilidade e motivao dos colaboradores; O processo de auto-avaliao deve ter em linha de conta o Guia de Utilizador da Direco-Geral da Administrao Pblica, bem como as orientaes apontadas no decurso do Programa. O processo de auto-avaliao a desenvolver no mbito do PQMSST implica o preenchimento do Questionrio de Auto-Avaliao pela Equipa; O interlocutor ser o elemento responsvel pelo desenvolvimento das actividades inerentes conduo do processo de auto-avaliao no respectivo organismo, tais como: comunicao e divulgao interna, calendarizao de acordo com os prazos estabelecidos, coordenao da Equipa de Auto-Avaliao, estabelecimento de tarefas, agendamento de reunies, elaborao de relatrio, entre outros. Ser ainda o responsvel pela articulao que se considerar necessria com o Grupo de Trabalho Coordenador do PQMSST. A equipa de auto-avaliao dever ser constituda pelo nmero mnimo de 3 colaboradores e em nmero mpar, colaboradores de diferentes nveis hierrquicos e de diferentes reas do organismo. Os elementos constituintes da Equipa devero ter um conhecimento abrangente do organismo e perfil pr-activo;

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Apresenta-se na figura seguinte o processo de auto-avaliao, de forma simplificada:

Processos de Auto-Avaliao Divulgao e Sensibilizao Preenchimento do Questionrio de Auto-Avaliao Identificao das Aces de Melhoria Elaborao de Relatorio
Acompanhamento e Validao

Figura 39 Representao simplificada do Processo de Auto-Avaliao

1 Divulgao e Sensibilizao do Processo de Auto-Avaliao


Aps as aces de formao, dever ser organizada uma sesso de divulgao e sensibilizao do processo de auto-avaliao, sendo desejvel a participao de representante(s) da Gesto de Topo e toda a Equipa de Auto-Avaliao. O formador que acompanha o processo de autoavaliao deve estar presente bem como representante(s) do Grupo de Trabalho Coordenador do PQMSST;

Conduo do processo

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2 - Preenchimento do Questionrio de Auto-Avaliao


O preenchimento do questionrio de auto-avaliao, deve ser feito primeiro individualmente por cada um dos elementos da equipa, aps a recolha de dados e documentao auxiliar que se considere necessrio e que torne o processo de auto-avaliao, o mais possvel, baseado em evidncias. Posteriormente, deve ser realizada uma reunio da equipa de auto-avaliao para preenchimento conjunto do questionrio, de forma a que o mesmo reflicta a obteno de consenso.

Dada a importncia neste processo do preenchimento do questionrio de auto-avaliao, apresenta-se sumariamente o seguinte esquema:

Recolha de Dados

Preenchimento/ Pontuao Individual

Preenchimento pela Equipa do Questionrio

Pontos fortes e reas de Melhoria Consenso + Pontuao

Pontuao

Figura 40 Representao esquemtica do processo de preenchimento questionrio de Auto-Avaliao

Quanto pontuao individual, importa salientar que o objectivo pretendido o de ponderar individualmente sobre cada um dos critrios e sub-critrios do modelo, com base nos indicadores e evidncias que devem ser recolhidos previamente de uma forma organizada para justificao dos pontos fortes e fracos identificados na pontuao atribuda.

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Dever ser observado o seguinte:

Cada membro da equipa dever pontuar individualmente todos os critrios; Dever reunir, de forma organizada e devidamente documentada, indicadores e evidncias relacionados com cada um dos sub-critrios; Estes indicadores e evidncias devero justificar os pontes fortes e fracos identificados na sua pontuao; Dever tomar notas sobre as razes da atribuio de uma determinada pontuao essas notas sero teis para a reunio de consenso

Aps a pontuao individual, a equipa dever reunir-se para preenchimento global, de forma a discutir em grupo os resultados das pontuaes individuais e a obter um consenso sobre a pontuao a atribuir em cada sub-critrio. Assim, dever ser tido em linha de conta que:

Aps pontuao individual a equipa dever reunir-se para que possa discutir com o grupo os resultados da sua pontuao individual Os indicadores e as evidncias encontradas por cada membro do grupo devero constituir argumentos para defesa da pontuao atribuda O interlocutor / lder da equipa detm um papel importante na moderao da reunio devendo identificar os principais pontos de consenso e de divergncia

importante que os resultados da pontuao, para cada sub-critrio, sejam um espelho das pontuaes individuais, ou seja, todos os elementos do grupo devero rever-se na pontuao final atribuda. Caso no seja possvel a obteno do consenso de forma imediata por discusso, poder-se- calcular uma mdia das pontuaes atribudas, no entanto, esta medida deve ser evitada sempre que possvel. Caso seja difcil obter um consenso facilmente, conveniente repensar individualmente a pontuao e voltar a discuti-la numa reunio seguinte.

3- Identificao das Aces de Melhoria


Com base no documento resultante do questionrio de auto-avaliao, deve ser estabelecido um plano de aces de melhoria tendo em conta a hierarquizao de aces conforme as prioridades e respectiva projeco temporal (Curto Prazo; Mdio Prazo; Longo Prazo).

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4 Elaborao do Relatrio
O Relatrio do Organismo deve contemplar:

uma apresentao sumria do resultado da Auto-Avaliao em termos de pontos 46 fortes, pontos fracos e pontuaes obtidas; um resumo das actividades existentes relativas Gesto da Qualidade , tais como Grupos de Trabalho, estruturas ad hoc, documentao, publicaes, iniciativas/ programas; o Plano de Aces de Melhoria, de acordo com as prioridades estabelecidas.

46 - Apresentao SWOT.

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3. Consideraes Gerais

Relativamente ao Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho, na sua 1 fase, foram efectuados processos de auto-avaliao nos 17 organismos abrangidos, de acordo com o modelo desenvolvido, tendo a apresentao dos Relatrios e do Plano de Aces de Melhoria tornado patente o princpio da melhoria contnua e a orientao para a fase seguinte do Programa. Quanto conduo dos processos de auto-avaliao efectuados no conjunto dos organismos, apresentam-se resumidamente alguns aspectos:

o tempo mdio de realizao dos processos obedeceu ao previsto, compreendendo-se a durao dos mesmos entre 1 ms e 2 meses; o nmero de elementos das equipas de auto-avaliao oscilou entre 5 a 15 elementos, em funo da dimenso e disperso geogrfica dos organismos; foram efectuadas, em todos os organismos, sesses de sensibilizao, que contaram com a presena da Gesto de Topo. Em 2 organismos, as sesses de sensibilizao contemplaram o universo de colaboradores, tendo o desenvolvimento das outras sesses decorrido em cascata pelos diferentes nveis; na maioria dos organismos, o questionrio de auto-avaliao foi utilizado de forma isolada. Contudo, em algumas organizaes, no processo de auto-avaliao foram realizadas entrevistas, inquritos, reunies com diferentes nveis da Gesto. Os questionrios disponibilizados pela Direco-Geral da Administrao Pblica foram, igualmente, adaptados em 3 organismos para apoio ao(s) processo(s) de autoavaliao; durante a conduo do processo de avaliao, foram aplicados inquritos para avaliao da satisfao de colaboradores em alguns organismos; o processo de recolha de evidncias foi desenvolvido de forma diferenciada.

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Do desenvolvimento da primeira fase, e em resultado das auto-avaliaes efectuadas nos 17 organismos , foram identificados pontos fortes pelo grupo de trabalho, equipas de auto-avaliao e gestores de topo das organizaes, dos quais se salientam os seguintes:

Possibilitar a realizao de um diagnstico pelos prprios colaboradores da organizao, atravs da aplicao da Estrutura Comum de Avaliao (CAF), disponibilizada gratuitamente s Administraes Pblicas da Unio Europeia; Proporcionar aos colaboradores um conhecimento mais abrangente e estruturado do funcionamento corrente da organizao, permitindo uma nova conscincia sobre aspectos funcionais a melhorar; Tornar explcita a necessidade de promover uma cultura de avaliao sistemtica e regular atravs do estabelecimento de indicadores e da realizao peridica de processos de auto-avaliao; Valorizar a necessidade da existncia de equipas para dinamizar actividades na rea da gesto pela qualidade, nomeadamente os processos de auto-avaliao e implementao de aces de melhoria; Constituir um desafio e um estmulo para todos os envolvidos, sendo uma oportunidade de participao num processo que conduz a resultados visveis e expectveis de melhoria das organizaes; Viabilizar uma participao alargada, uma reflexo isenta e um conhecimento diferente da organizao, comprometendo todos os profissionais na mudana e na excelncia da prestao do servio ao cidado/ cliente; Possibilitar a obteno de resultados atravs da implementao de aces de melhoria identificadas de forma sistemtica, abrangente e de acordo com um modelo de Gesto da Qualidade; Incentivar a aprendizagem atravs da partilha de experincias e permitir a orientao para o futuro das organizaes, numa perspectiva de melhoria contnua.

No decurso desta fase relevante referir o compromisso da Gesto de Topo e ao Mais Alto Nvel , bem como o empenho de todos os colaboradores envolvidos que, sendo factores chave, foram simultaneamente pontos fortes do Programa e que permitiram atingir os objectivos estabelecidos. Relativamente s aces a implementar no mbito do Programa, estas comportam aces especficas de cada organismo identificadas com base nos critrios da CAF e tambm aces transversais a todos os organismos, sendo possvel identificar projectos piloto com base nas

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ISO 9001:2000, no Modelo EFQM e na rea ambiental, tendo como orientao os requisitos das IS0 14000 , constituindo a base de trabalho para a segunda fase do programa . Resultou deste processo um conjunto de informao, experincias e conhecimentos importantes, cuja divulgao e partilha se considera essencial desenvolver na segunda fase deste programa, de forma a permitir um efeito multiplicador de benefcios mtuos. O Programa Qualidade deste Ministrio foi considerado uma experincia de interesse na rea da Gesto pela Qualidade e na Administrao Pblica, tendo por isso sido solicitada a sua apresentao em Conferncias e Publicaes. Com a concretizao de 17 processos de auto-avaliao de uma forma integrada e estruturada de acordo com o modelo desenvolvido, o Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho pode efectivamente considerar-se uma prtica de relevo na Administrao Pblica, s possvel devido dedicao, empenho e esforo de todos os envolvidos, que criaram uma dinmica de melhoria contnua, tendo como viso um futuro melhor para todas as partes interessadas nas organizaes, numa clara orientao para a Excelncia .

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Anexos

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Glossrio

Aco correctiva
Acto de eliminao da causa de uma no conformidade detectada ou de outra situao indesejvel.

Aco preventiva
Aco para eliminar a causa de uma potencial no conformidade ou de outra potencial situao indesejvel.

Acreditao de entidades
Procedimento atravs do qual o Organismo Nacional de Acreditao reconhece, formalmente, que uma entidade competente para efectuar uma determinada funo especfica, de acordo com normas internacionais, europeias ou nacionais, baseando-se, complementarmente, nas orientaes emitidas pelos organismos internacionais de acreditao de que Portugal faa parte.

Ambiente de trabalho
Conjunto de condies sob as quais o trabalho executado.

Anlise SWOT
Anlise dos pontos fortes e dos pontos fracos, das oportunidades (vantagens potenciais) e das ameaas (dificuldades potenciais) de uma organizao.

Aprendizagem
Obteno e compreenso/ entendimento da informao que pode conduzir melhoria ou mudana. Exemplo de actividades de aprendizagem na/ da organizao, incluem pontos chave de avaliao da qualidade, com avaliaes conduzidas interna e externamente e/ ou auditrios e estudos de boas prticas. Exemplos de aprendizagem individual incluem formao e qualificaes profissionais.

Auditor
Pessoa com competncia para realizar uma auditoria.

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Auditoria
Acto de apreciao independente que visa avaliar as actividades e resultados de uma organizao. As auditorias mais comuns so: auditoria financeira, auditoria operacional, auditoria s TIC, auditoria de gesto, etc. Existem 3 nveis de controlo das actividades:

Controlo interno feito pela gesto; Auditoria interna feita por uma unidade independente da organizao; Entre outras funes deve controlar a eficcia da gesto interna; Auditoria externa realizada por uma entidade externa independente; Processo sistemtico, independente e documentado para obter evidncias de auditoria e respectiva avaliao objectiva com vista a determinar em que medida os critrios da auditoria so satisfeitos.

Auditado
Organizao a ser auditada.

Autorizao de desvio
Autorizao para a no satisfao de requisitos originalmente especificados para um produto, antes da sua realizao.

Avaliao
Acto de apreciar os resultados da aco, de forma a averiguar a sua relao com os objectivos fixados, os recursos consumidos e os impactos produzidos sobre a realidade, bem como de examinar se os mesmos resultados poderiam ter sido obtidos a um menor custo.

Balanced Scorecard
Tcnica para avaliar uma organizao, atravs da utilizao de indicadores, a partir de diferentes estratgias. Este modelo implica que haja coordenao entre os objectivos de curto e de longo prazo, entre a estabilidade e a mudana, assim como entre os processos internos e as relaes com as partes interessadas exteriores organizao.

Benchmarking
Tcnica ou processo sistemtico de comparao de resultados e processos organizacionais entre duas ou mais organizaes. O objectivo que, atravs da aprendizagem sobre melhores prticas, estas sejam aplicadas, bem como sejam alcanados os mesmos nveis de desempenho ou superiores. Pode desenvolver-se dentro da mesma organizao, entre alguns dos seus 158

departamentos (benchmarking interno), ou entre diferentes organizaes a nvel nacional ou internacional.

Benchmarking estratgico
Tcnica utilizada quando as organizaes procuram melhorar o seu desempenho global, atravs da anlise de estratgias de longo prazo e iniciativas gerais que tenham conduzido ao sucesso. Envolve a comparao de aspectos fundamentais, tais como competncias essenciais, desenvolvimento de novos produtos e servios, alterao na conjugao das actividades ou melhoria da capacidade para lidar com mudanas no ambiente da organizao.

Benchmarking de processo e resultados


Compara actividades e processos. O benchmarking de resultados compara resultados, impactos e outros indicadores de resultados tal como a qualidade, eficincia e eficcia de custo. Em ambos os casos, o objectivo melhorar operaes e processos crticos especficos. Existe complementaridade entre o Benchmarking de processos e resultados, sendo os dois habitualmente necessrios para se chegar a concluses sobre a melhor prtica.

Bottom-up
Direco do fluxo de informao ou das decises, no seio de uma organizao, dos nveis hierrquicos mais baixos para os nveis hierrquicos mais altos. O oposto designa-se por topdown.

Brainstorming
Tcnica usada para maximizar a gerao de ideias, num curto perodo de tempo, provenientes de um grupo de pessoas, tendo normalmente em vista identificar causas ou solues de um problema, ou desenvolver inovaes (produtos, processos, mtodos de trabalho). Consiste em estimular e reunir ideias dos participantes da reunio, sem nenhuma preocupao crtica, at que se esgotem todas as possibilidades.

Capacidade
Aptido de uma organizao, sistema ou processo para realizar um produto que satisfaa os requisitos desse produto.

Caracterstica
Elemento diferenciador.

159

Caractersticas da qualidade
Caracterstica intrnseca de um produto, processo ou sistema relacionada com um requisito.

Certificao
Procedimento atravs do qual uma terceira parte acreditada d uma garantia escrita de que um produto, processo, servio ou sistema, est em conformidade com requisitos especificados.

Cidado/Cliente
Relacionamento duplo que existe com a Administrao Pblica com aqueles que: por um lado so utilizadores dos servios(clientes), por outro lado, todas as pessoas, enquanto cidados e contribuintes, tm interesse nos servios e nos seus resultados.

Cliente
Organizao ou pessoa que recebe um produto.

Cliente da auditoria
Pessoa ou organizao que requer uma auditoria.

Cdigo deontolgico
Conjunto de regras de conduta e recomendaes para um certo grupo profissional ou organizao. Pode tambm ser aplicado a actividades especficas, como a auditoria e o benchmarking.

Concepo e desenvolvimento
Conjunto de processos que transformam requisitos em caractersticas especificadas ou em especificaes de um produto, processo ou sistema.

Concluses da auditoria
Resultados finais de uma auditoria, decididos pela equipa auditora aps ter tido em considerao os objectivos da auditoria e todas as constataes da auditoria.

Confirmao metrolgica
Conjunto de operaes necessrias para assegurar que um equipamento de medio est em conformidade com os requisitos para a sua utilizao pretendida.

160

Conformidade
Satisfao de um requisito.

Conhecimento
Parte da hierarquia constituda por dados, informao, e conhecimentos. Os dados so factos em bruto. A Informao so dados inseridos num contexto com perspectivas. O conhecimento informao orientada para a aco.

Constataes da auditoria
Resultados da avaliao das evidncias de auditoria de acordo com os critrios da auditoria.

Controlo da qualidade
Parte da gesto da qualidade orientada para a satisfao dos requisitos da qualidade.

Controlo estatstico da qualidade


Actividades centradas na monitorizao, nomeadamente na anlise de desvios.

Correco
Aco para eliminar uma no conformidade detectada.

Criatividade
Criao / gerao de ideias para novas ou melhores prticas do trabalho e/ou de produtos e servios.

Critrios da auditoria
Conjunto de polticas, procedimentos ou requisitos utilizados como referncia.

Cultura
Toda a gama de comportamentos, tica e valores que so praticados, transmitidos pelos membros da organizao.

Defeito
No satisfao de um requisito relacionado com uma utilizao pretendida ou especificada.

161

Desempenho
A medida das realizaes alcanadas por um indivduo, equipa, organizao ou processo.

Derrogao
Autorizao para utilizar ou liberar um produto que no esteja conforme com os requisitos especificados.

Documento
Informao e respectivo meio de suporte.

Economia
Expresso economia refere-se, neste contexto, poupana de recursos financeiros. No tem qualquer relao com resultados ou objectivos.

Eficcia
Relao entre o objectivo definido e o impacto ou resultado alcanado.

Eficincia
Relao entre os resultados obtidos e os recursos utilizados.

Empowerment
Processo pelo qual se atribui influncia ou poder acrescido s pessoas (cidados ou colaboradores), designadamente atravs do envolvimento no processo de deciso, concedendo autonomia.

Ensaio
Determinao de uma ou mais caractersticas de acordo com um procedimento.

Equipa auditora
Um ou mais auditores que realizam uma auditoria.

Equipamento de medio
Instrumento de medio, software, padro de medio, materiais de referncia ou aparelhos

162

auxiliares ou uma das suas combinaes, necessrios para realizar um processo de medio.

Especificao
Documento que estabelece requisitos.

Estratgia
Plano de aco para cumprir os objectivos de uma organizao.

Estrutura Organizacional
Cadeia de responsabilidades, autoridades e relaes entre as pessoas.

tica
Moral universal que a organizao adopta e que permanece como quisioaquisio.

Evidncias de auditoria
Registos, afirmaes factuais ou outra informao, que sejam verificveis e relevantes para os critrios da auditoria.

Evidncia objectiva
Dados que suportam a existncia ou a veracidade de algo.

Excelncia
Prtica notria na gesto da organizao e na obteno de resultados baseados em conceitos fundamentais que incluem: orientao para resultados, focalizao no cliente, liderana e consistncia de objectivos, processos e factos, envolvimentos de pessoas, melhoria contnua e inovao, parcerias mutuamente benficas, responsabilidade pblica.

Factores crticos de sucesso


Actividades ou resultados chave em que o bom desempenho essencial para o sucesso da organizao.

Finanas
Fundos a curto prazo necessrios operacionalidade quotidiana da organizao e o fundo de capital, com origem diversa, necessria ao funcionamento da organizao a longo prazo. 163

Follow-up
Implementado na sequncia de um processo de auto-avaliao e de introduo de mudanas na organizao, o follow-up serve para medir os objectivos atingidos e a partir da lanar novas iniciativas bem como ajustar a estratgia e o planeamento ao novo contexto.

Fornecedor
Organizao ou pessoa que fornece um produto.

Funo metrolgica
Responsabilidade organizacional por definir e implementar o controlo do sistema de medio.

Garantia da qualidade
Parte da gesto da qualidade orientada no sentido de gerar confiana quanto satisfao dos requisitos da qualidade.

Gesto
Actividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao.

Gesto / estrutura
Quadro de processos e mtodos utilizados para assegurar que a organizao pode dar cumprimento a todas as tarefas necessrias para alcanar os seus objectivos.

Gesto da mudana
Implica saber gerar as mudanas necessrias numa organizao e dominar a dinmica da mudana, ou seja, incentivar, preparar, implementar e avaliar a mudana.

Gesto das pessoas


Forma como a organizao consegue que cada trabalhador desenvolva todo o seu potencial criativo, e use as suas capacidades e conhecimentos na prossecuo dos objectivos do servio.

Gesto da qualidade
Actividades coincidentes com as da garantia, mas em que enfatizada a integrao na gesto global da empresa.

164

Gesto pela Qualidade Total (GQT )


Modelo de gesto para alcanar a Excelncia organizacional, que tem subjacente os seguintes conceitos fundamentais: orientao para resultados, focalizao no cliente, liderana e consistncia de objectivos, processos e factos, envolvimentos de pessoas, melhoria contnua e inovao, parcerias mutuamente benficas, responsabilidade pblica.

47

Gesto de topo
Pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organizao ao mais alto nvel.

Governantes
Membros do governo (Ministros e Secretrios de Estado) que definem as orientaes, mandatam e controlam as organizaes da Administrao Pblica.

Impacto
O efeito que os resultados produzem na sociedade.

Indicador
Uma caracterstica mensurvel ou quantificvel, ou um aspecto mensurvel ou qualificvel.

Indicador de percepo
Medida subjectiva sobre um fenmeno, por exemplo, a percepo do cliente sobre a qualidade de um produto ou de um servio.

Informao
Dados com significado.

Infraestrutura
<organizao> sistema de instalaes, equipamento e servios necessrios para o funcionamento de uma organizao.

Inovao
Traduo prtica de ideias em novos: produtos, servios, processos sistemas e interaces sociais.
47 - Da designao original, de lngua inglesa: TQM - Total Quality Management.

165

Interessados na Organizao
Conjunto de entidades, directa ou indirectamente, interessadas na actividade e no desempenho da organizao. Inclui: clientes (internos e externos), fornecedores, colaboradores, gestores, entidades financeiras, parceiros sociais, etc..

Inqurito
Tcnica de recolha de opinies, comportamentos e conhecimentos junto das pessoas ou grupos especficos. Geralmente apenas se solicita participao a uma parte da populao.

Input (entrada)
Qualquer tipo dos recursos utilizados para a produo de produtos ou servios.

Inspeco
Avaliao da conformidade por observao e julgamento, acompanhados de forma apropriada, por medies, ensaios ou comparaes.

Inspeco da Qualidade
Actividades associadas medio, comparao e verificao do produto final.

Liberao
Autorizao para passar fase seguinte de um processo.

Liderana
Como os dirigentes desenvolvem e prosseguem a misso e viso, e desenvolvem os valores necessrios para sustentar, a longo prazo, uma cultura de Excelncia do servio pblico, e os implementam na organizao atravs de aces e comportamentos adequados, e esto pessoalmente envolvidos em garantir que o sistema de gesto desenvolvido e implementado.

Longo prazo
Refere-se geralmente a perodos de cinco a dez anos ou mais.

Manual da qualidade
Documento que especifica o sistema de gesto da qualidade de uma organizao.

166

Mapa de processo
Representao grfica da sequncia de procedimentos que ocorrem num processo.

Medio
Medir continuamente o desempenho da organizao atravs de indicadores-chave permitindo obter uma base comparativa da melhoria da qualidade.

Mdio prazo
Refere-se geralmente a perodos de dois a cinco anos.

Melhores prticas
Utilizao de mtodos ou iniciativas que conduzem a organizao a um desempenho excepcional. Trata-se de um conceito relativo uma vez que pode significar a adopo de prticas de gesto inovadoras ou interessantes, as quais foram identificadas atravs do benchmarking. Por vezes, prefervel utilizar a expresso boa prtica quando no possvel assegurar que no existe uma melhor.

Melhoria contnua
Tcnica de mudana organizacional, que envolve toda a organizao (colaboradores e dirigentes) no esforo de melhoria dos processos de trabalho tendo em vista a qualidade dos servios, a satisfazer dos requisitos, a economia de recursos e de tempo.

Melhoria da qualidade
Parte da gesto da qualidade orientada para o aumento da capacidade para satisfazer os requisitos da qualidade.

Meta
Grau de resultados que se pretende alcanar em termos de qualidade, eficincia, impacto etc. Pode ser desdobrada em objectivos pelo nvel poltico ou pela organizao.

Misso
A razo de ser de uma organizao.

No conformidade
A no satisfao de um requisito. 167

Norma
Documento, estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido, que fornece, para utilizao comum e repetida, regras, linhas de orientao ou caractersticas, para actividades ou seus resultados, visando atingir um grau de ordem ptimo, num dado contexto.

Objectivos de curto prazo


Objectivos que podem ser realizados a curto prazo, geralmente, em menos de um ano.

Objectivo operacional
Formulao mais concreta de um objectivo ao nvel da unidade. Um objectivo operacional pode ser imediatamente transformado num conjunto de actividades.

Objectivo da qualidade
Algo que se procura obter ou atingir relativo qualidade.

Organizao
Conjunto de pessoas e de instalaes inseridas numa cadeia de responsabilidades, autoridades e relaes.

Organizao de servio pblico


qualquer instituio, organizao de servio ou sistema, sob direco poltica e controlada por um governo eleito (nacional, regional ou local). Inclui as organizaes que lidam com o desenvolvimento de polticas e aplicao da lei, isto , matrias que no poderiam ser consideradas estritamente como servios.

Output (sada)
o resultado imediato da produo, que pode incluir bens ou servios. No entanto, h que ter em conta a distino entre sadas intermdias e finais. No primeiro caso os produtos ou servios so fornecidos por um departamento a outro departamento da mesma organizao; no segundo caso, a sada tem como destinatrio uma entidade externa organizao.

Parceria
Colaborao com outra parte, numa base comercial ou no, visando um objectivo comum.

168

Partes interessadas
Todos aqueles que tm um interesse, financeiro ou no, nas actividades da organizao, por exemplo os cidados/clientes, os trabalhadores, o pblico em geral, as agncias de inspeco, os media, os fornecedores, etc. Os dirigentes polticos, tais como o Governo, representado por dirigentes eleitos (ou nomeados), e os gabinetes ministeriais, so tambm partes interessadas. Nem todas as partes interessadas esto em situao de igualdade.

Planeamento da qualidade
Parte da gesto da qualidade orientada para o estabelecimento dos objectivos da qualidade e para a especificao dos processos operacionais e dos recursos relacionados, necessrios para atingir esses objectivos.

Plano da qualidade
Documento que especifica quais os procedimentos e recursos associados a aplicar, por quem e quando, num projecto, produto, processo ou contrato especficos.

Poltica
a combinao entre um objectivo e os meios para a sua prossecuo.

Poltica da qualidade
Conjunto de intenes e de orientaes de uma organizao, relacionadas com a qualidade, como formalmente expressas pela gesto de topo.

Procedimento
Modo especificado de realizar uma actividade ou um processo.

Processo
Conjunto de actividades que transformam as entradas em resultados ou sadas, e deste modo acrescentam valor. A natureza dos processos nos servios pblicos pode variar entre as actividades relativamente abstractas, tais como as que apoiam o desenvolvimento das polticas ou a regulao das actividades econmicas, at actividade muito concretas de prestao do servio. Conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em sadas.

Produto
Resultado de um processo. 169

Programa de auditoria
Conjunto de uma ou mais auditorias planeadas para um dado perodo de tempo e com um fim especfico.

Projecto
Processo nico que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de incio e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custos e recursos.

Qualidade
Conjunto de propriedades e caractersticas, de um bem ou servio, que lhe confere capacidade para satisfazer necessidades explcitas ou implcitas dos clientes. Pode ser medida directamente, em funo de um determinado padro, ou indirectamente pela apreciao ou impacto do cliente/cidado.

Rastreabilidade
Capacidade de seguir a histria, aplicao e localizao do que estiver a ser considerado

Reengenharia de Processos
Mudana ou melhoria que envolve um repensar radical da forma como a organizao gere o seu negcio (processos, canais de comunicao, interaco com as partes interessadas, marketing, outros), incluindo a pertinncia ou no de algumas das suas actividades.

Rede
Sistema informal de ligao das pessoas ou organizaes sem linha normativa de comando. Os membros da rede muitas vezes partilham valores e interesses.

Registo
Documento que expressa resultados obtidos ou fornece evidncia das actividades realizadas.

Relao custo-eficcia
a relao entre os efeitos pretendidos pelos objectivos da organizao e os custos incluindo os custos sociais para obt-los. Ver tambm eficcia.

170

Reprocessamento
Aco sobre um produto ou servio no conforme para o tornar conforme com os requisitos.

Requalificao
Aco sobre um produto no conforme para impossibilitar a sua utilizao originalmente prevista.

Resultados para o cidado/cliente


O que a organizao alcana para os seus clientes, designadamente em relao s suas necessidades, exigncias e expectativas. A satisfao do cidado/cliente ou a boa vontade para pagar o servio comprovam-no.

Reviso
Actividade realizada para assegurar a pertinncia, adequabilidade e eficcia do que estiver em causa, por forma a atingir os objectivos estabelecidos.

Satisfao de clientes
Percepo dos clientes quanto ao grau de satisfao dos seus requisitos.

Sistema
Conjunto de elementos interrelacionados e interactuantes.

Sistema de gesto
Sistema para o estabelecimento da poltica e dos objectivos e para a concretizao desses objectivos.

Sistema de gesto da qualidade


Sistema de gesto para dirigir e controlar uma organizao no que respeita qualidade.

Sociedade
Todos aqueles que so ou crem que so afectados pela organizao, para alm do seu pessoal, clientes e parceiros.

Top-down
Direco do fluxo de informao ou das decises, dentro de uma organizao, dos nveis 171

hierrquicos mais altos para os nveis hierrquicos mais baixos. O oposto designa-se por bottom-up.

Validao
Confirmao, atravs de evidncia objectiva, de que foram satisfeitos os requisitos para uma utilizao ou aplicao especficas.

Valor
Este conceito refere-se aos valores monetrios, de bem-estar, culturais e morais. Os valores morais tendem a ser universais, enquanto que os valores culturais podem mudar entre as organizaes e os pases. Os valores culturais de uma organizao devem estar relacionados com a respectiva misso. Podem ser diferentes entre organizaes sem fins lucrativos e organizaes privadas.

Valores
Os princpios e expectativas que caracterizam a forma como se comportam os colaboradores da organizao e sobre os quais se constrem as relaes de trabalho. Os valores de uma organizao incluem: confiana, apoio, verdade.

Verificao
Confirmao, atravs de evidncia objectiva, de que os requisitos especificados foram satisfeitos.

Viso
o ideal(provavelmente) exequvel do que uma organizao pretende fazer e alcanar. Tratase de uma projeco da imagem da organizao, numa perspectiva de mdio e longo prazo, que representa os resultados alcanados(fotografia do futuro).

172

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Portal do Governo, http://www.portugal.gov.pt

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Siglas

AP CAF CEN DGAP DL EFQM

Administrao Pblica Common Assessment Framework / Estrutura Comum de Avaliao das Administrao Pblicas da Unio Europeia European Committe for Standardisation/ Comit International de Normalizao Direco-Geral da Administrao Pblica Decreto-Lei European Foundation for Quality Management/ Fundao Europeia para a Gesto da Qualidade

EIPA European Institute for Public Administration IPQ Instituto Portugus da Qualidade IPSG Innovative Public Services Group ISO International Organisation for Standardization / Comit Internacional de Normalizao MSST Ministrio da Segurana Social e do Trabalho NP Norma Portuguesa OCDE Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Series PIB Produto Interno Bruto PQMSST Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho SG Secretaria-Geral SIAD Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho TQM Total Quality Management / Gesto da Qualidade Total UE
Unio Europeia

179

Autores - Nota Curricular

Ana Maria Fortuna Andrade


Coordenadora da Publicao. Autora de Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho, Ponto 2 do Captulo I Estrutura Comum de Auto-Avaliao, Captulo IV O Modelo Integrado de Aplicao da CAF, Captulo VI Licenciada em Engenharia Qumica pelo Instituto Superior Tcnico, pertence aos quadros de pessoal do Instituto Portugus da Qualidade. , desde Dezembro de 2003, Assessora Especializada do Conselho Directivo do Instituto de Solidariedade e Segurana Social e coordenadora do Grupo de Trabalho responsvel pelo desenvolvimento do Programa Qualidade do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho. Desempenhou o cargo de Directora do Departamento de Atendimento ao Cidado e Comunicao do Instituto da Solidariedade e Segurana Social, tendo sido responsvel pela instalao e dinamizao das competncias deste departamento desde o incio do seu funcionamento. Foi Consultora e Consultora-Coordenadora do Secretariado para a Modernizao Administrativa para a rea da Gesto pela Qualidade em Servios Pblicos, tendo representado Portugal no Grupo de Trabalho da Unio Europeia, Innovative Public Services Group (IPSG), desde o incio da sua actividade, responsvel pelo desenvolvimento da CAF (Common Assessment Framework). No mbito da Presidncia Portuguesa em 2000:organizou e conduziu os trabalhos que levaram aprovao pelo IPSG da CAF, coordenou a nvel da UE e organizou a 1 Conferncia da Qualidade para a Administrao Pblica da EU, que contou com 1200 participantes e onde foram apresentadas as melhores prticas dos servios pblicos dos Estados Membros. Participou em diversas reunies de Directores Gerais da Administrao Pblica da UE. Assessora de programas de modernizao e gesto pela qualidade e responsvel pela Organizao de diversos eventos, entre os quais, o 1 e 2 Benchmarking da Qualidade em Servios Pblicos. Vogal de comisses tcnicas, entre as quais a CT 80- Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade- que acompanhou o processo de reviso das ISO 9000:2000. Auditora da qualidade no mbito do Concurso Qualidade em Servios Pblicos e do Sistema Portugus da Qualidade. Formadora no INA, no Tribunal de Contas e em outros organismos. Assessora do PEX e da EFQM (Bruxelas). Publicou diversos artigos e efectuou apresentaes em Conferncias, Seminrios e outros Eventos em Portugal e no Estrangeiro.

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Cristina Josefa Simas do Rosrio Evaristo


Co-autora de Reforma da Administrao Pblica - Ponto 2, Captulo II
Licenciada em Cincia Poltica pela Universidade Internacional (1998), ps-graduada com o Curso de Estudos Avanados em Gesto Pblica (2001) pelo Instituto Nacional de Administrao e encontra-se na fase de dissertao da tese de Mestrado em Administrao Pblica na Universidade do Minho. Aps uma breve passagem pelo Instituto para a Inovao na Administrao do Estado (IIAE), trabalha actualmente na Direco-Geral da Administrao Pblica (DGAP) desde 2002. Colabora no Gabinete para a Inovao e Qualidade da DGAP, estrutura responsvel por prosseguir as atribuies da Direco-Geral nos domnios da inovao, modernizao e qualidade nos servios pblicos. membro do Innovative Public Service Group (IPSG) desde 2002, e participou no evento europeu sobre a CAF que decorreu em Roma em Novembro de 2003. Participou na traduo da CAF 2002 e na elaborao das ferramentas de trabalho criadas pela DGAP, para apoiar os organismos pblicos na implementao da CAF (Guia para o Utilizador e modelos de questionrios). Tem realizado comunicaes no quadro da Reforma da Administrao Pblica sobre a avaliao de desempenho dos servios e organismos. Foi membro do jri do Concurso de Boas Prticas de Modernizao Administrativa Autrquica 2003.

Jos Orvalho Silva


Autor de Modernizao na Administrao Pblica - Ponto 1, Captulo II
Licenciado em Cincias Sociais e Polticas, pelo Instituto Superior de Cincias Sociais e Polticas da Universidade Tcnica de Lisboa em 1974. Actualmente exerce o cargo de Director do Gabinete do Sistema Portugus da Qualidade, tendo sido Director-Geral do Secretariado da Modernizao Administrativa e VicePresidente do INA. Foi Director do Departamento de Formao da Administrao Pblica e Director de Servios de Organizao e Gesto da DGOA. Iniciou funes na Administrao Pblica em 1974, no Secretariado da Reforma Administrativa. actualmente Professor convidado do ISCSP, das cadeiras de Cincia da Administrao e Gesto da Qualidade do curso de Gesto e Administrao. Pblica e colabora com a Universidade Independente, onde lecciona as cadeiras de Gesto e Desenvolvimento de Recursos Humanos e Qualidade Autrquica no mestrado de Gesto Autrquica. formador residente do INA, AEDES e outras instituies pblicas e privadas.

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Maria Ins Stoffel Pereira Coutinho Nolasco


Co-autora de Reforma da Administrao Pblica - Ponto 2, Captulo II
Licenciada em Gesto e Administrao Pblica pelo Instituto Superior de Cincias Sociais e Polticas da Universidade Tcnica de Lisboa (1999), ps-graduada com o Curso de Estudos Avanados em Gesto Pblica (2001) pelo Instituto Nacional de Administrao. Trabalhou no Instituto de Cooperao Portuguesa (2000) e no Instituto para a Inovao na Administrao do Estado (2001), estando actualmente a exercer funes na Direco-Geral da Administrao Pblica (DGAP) desde 2002. Colabora no Gabinete para a Inovao e Qualidade da DGAP, estrutura responsvel por prosseguir as atribuies da Direco-Geral nos domnios da inovao, modernizao e qualidade nos servios pblicos. No mbito das funes que desempenha na DGAP participou na traduo da CAF e na elaborao das ferramentas de apoio para a aplicao da CAF (Guia para o Utilizador e modelos de questionrios). Actualmente participa em diversos projectos para a promoo da CAF na Administrao Pblica portuguesa, d formao sobre o modelo CAF aos organismos pblicos, bem como presta consultoria aos servios que esto em fase de implementao da CAF. membro do Innovative Public Service Group (IPSG) e participa no CAF Network que faz o acompanhamento tcnico da evoluo e da promoo do modelo CAF na Europa. Tem realizado comunicaes no quadro da Reforma da Administrao Pblica sobre a avaliao de desempenho dos servios e organismos.

Maria Joo Gaspar Tavares Zilho


Autora de Indicadores de Desempenho - Ponto 4, Captulo III Co-autora de Evoluo e Modelos Ponto 1 e 2 , Captulo III
Licenciada em Economia pelo Instituto Superior de Economia e Gesto da Universidade Tcnica de Lisboa (1990) e Mestre em Estatstica e Gesto da Informao pelo Instituto Superior de Estatstica e Gesto da Informao da Universidade Nova de Lisboa (1996), trabalha no Instituto Nacional de Estatstica (INE) desde 1990. actualmente responsvel pelo Servio de Gesto da Qualidade deste Instituto, com responsabilidade de coordenar todas as actividades relacionadas com a implementao do seu Sistema de Gesto da Qualidade, premiado em 1998 com o Prmio da Qualidade em Servios Pblicos. Tem colaborado com o Eurostat na rea da Qualidade em Estatstica para o Sistema Estatstico Europeu e tem participado em projectos de cooperao internacional na rea de implementao de sistemas de gesto da qualidade em Institutos de Estatstica, nomeadamente no Brasil, Moambique, frica do Sul e Romnia. Participa como formadora no TES Trainning of European Statisticians, com sede no Luxemburgo.

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Paula Alexandra Ocha de Carvalho


Autora de Instrumentos - Ponto 3, Captulo III Autora de Processo de Auto-Avaliao, Factores crticos de sucesso Captulo V
Bibliotecria (tcnica superior principal do quadro da Biblioteca Nacional). Licenciada em Histria (1985), ps-graduao em Cincias Documentais (1988), Msc in Information Management (University of Sheffield, 1994). Directora de Servios de Arquivo e Documentao da Secretaria-Geral do Ministrio da Educao. Actualmente uma das coordenadoras do Observatrio da Qualidade em Servios de Informao e Conhecimento, uma parceria da Secretaria Geral com o INOFOR. Foi Responsvel pela rea de Referncia da Biblioteca Nacional (1989-1995); Chefe de Diviso do Centro de Documentao da Secretaria Geral do Ministrio da Educao (1996-2001) onde desenvolveu um Programa da Qualidade e aplicou o modelo da EFQM, tendo este programa sido premiado pelo Secretariado para a Modernizao Administrativa em 1998. Desde 2000, que desenvolve prticas de auto-avaliao na Secretaria Geral do Ministrio da Educao, sendo actualmente coordenadora do Programa Qualidade, em curso. Docente no Curso de Especializao em Cincias Documentais da Faculdade de Letras (Cadeira de Bibliografia) e do Curso de psgraduao e Mestrado em Cincias Documentais da Universidade de vora (Cadeira de Gesto de Bibliotecas e Centros de Documentao). Investigadora na rea da Gesto pela Qualidade tendo efectuado diversas apresentaes e publicado vrios artigos, em Portugal e no estrangeiro.

Snia Cristina Neto


Co-autora de Evoluo e Modelos Ponto 1 e 2 , Captulo III
Licenciada em Gesto e Administrao Pblica pelo ISCSP da Universidade Tcnica de Lisboa, com a ps-graduao em Sistemas de Gesto da Qualidade, Ambiente e Segurana e Sade no Trabalho pelo Instituto de Gesto Empresarial. Iniciou funes como Coordenadora de Grupo da Telecel, tendo transitado para o Gabinete da Qualidade da Grupo Santander. Ingressou no Secretariado para a Modernizao Administrativa em 2001, tendo posteriormente transitado para o Instituto Portugus da Qualidade, onde desempenha funes de perita tcnica. formadora do INA e da AEDES. monitora da cadeira de Gesto da Qualidade na Faculdade de Cincias de Lisboa.

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Prefcio Nota Curricular

Pedro Manuel Saraiva


Licenciado em Engenharia Qumica pela FCTUC, com doutoramento obtido no Massachusetts Institute of Technology (MIT), EUA; Professor Associado no Departamento de Engenharia Qumica da FCTUC; Pr-Reitor da Universidade de Coimbra; Fundador e Scio-Gerente da Qual - Formao e Servios em Gesto da Qualidade, Lda; Fundador e Director do Observatrio Nacional de Recursos Humanos; Membro do Conselho Consultivo e do Jri de Avaliao de Auditores da Qualidade da APCER (Associao Portuguesa de Certificao); Foi o primeiro laureado com o Prmio Feigenbaum, referente ao ano de 1998, atribudo pela ASQ (American Society for Quality). Participao e coordenao de diversos projectos de investigao. Superviso de alunos de mestrado e doutoramento. Autor de vrias dezenas de publicaes (livros, captulos de livros, artigos em revistas, comunicaes em congressos, etc.). Participao em vrias dezenas de jris de mestrado e doutoramento. Foi um dos dezasseis autores seleccionados para participao no livro Mestres Portugus da Gesto, publicado sob coordenao de Jorge Nascimento Rodrigues e Graldine Correia (2004).

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Grupo de Trabalho

Coordenao:
Ana Andrade

Elementos do Grupo de Trabalho:

Celeste Maria Ferreira da Costa Claudia Pinto Lauro

Maria Irene Borges Costa

Ndia Cristina Gancho

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Interlocutores

Lus Rodrigues, Secretaria-Geral do MSST Manuel Joo Duarte, Departamento de Estudos, Estatstica e Planeamento Antnio Diogo, Direco Geral de Solidariedade e Segurana Social Manuela Salgado Canho Lucena e Valle, Departamento de Relaes Internacionais da Segurana Social

Fernando Lopes, Direco Geral do Emprego e Relaes de Trabalho Maria Idalina Alexandre, Inspeco Geral do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho Beatriz Jacinto, Secretariado Nacional para a Reabilitao e Integrao das Pessoas com
Deficincia

Elizabete Mateus, Instituto de Solidariedade e Segurana Social Carlos Brito, Instituto de Emprego e Formao Profissional Isabel Rodrigues, Instituto de Gesto Financeira da Segurana Social Sandra Gervsio, Instituto de Desenvolvimento e Inspeco das Condies de Trabalho Mrio Lavado, Instituto de Informtica e Estatstica da Solidariedade Alda Carvalho, Instituto para a Inovao na Formao Rui Mximo, Instituto Nacional para o Aproveitamento dos Tempos Livres Augusto Ferreira, Centro Nacional de Proteco Contra os Riscos Profissionais Maria Jos de Sousa, Instituto de Gesto dos Fundos de Capitalizao da Segurana Social Maria Rosa Ramos, Servios Sociais do MSST

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Questionrio de Auto-avaliao - Exemplo

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INICIATIVA PLANEADA,

IMPLEMENTADA, AVALIADA E REVISTA COM BASE EM DADOS RETIRADOS DE

ACES DE BENCHMARKING, AJUSTADA E INTEGRADA COMPLETAMENTE NA ORGANIZAO

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Exemplo da pro-forma approach utilizada, baseado na disponibilizada pelo EIPA e pelo EFQM.

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