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3 DOCTRINA DE LAS RELACIONES HUMANAS

George Elton Mayo / Abraham H. Maslow / Douglas


McGregor / William Ouchi

DOCTRINA DE LAS RELACIONES HUMANAS

ANTECEDENTES
Los métodos de trabajo, desde el punto de vista de las relaciones humanas
surgieron como una reacción natural al enfoque científico de la Administración
representado por Taylor, y se ocupó de elementos de la organización no
considerados por él. En general se reconoce a Elton Mayo como el iniciador de
este enfoque o corriente; así también a John Dewey y a Kart Lewin, que también
contribuyeron a su inicio.
En las décadas de 1920 – 1930, la elevada mecanización de la producción
redujo el esfuerzo físico de los trabajadores, ocasionando descontento y tensión
nerviosa. Con el taylorismo, la elevada concentración y especialización de la
producción hizo crecer de manera importante el volumen de la inversión industrial
norteamericana. Así, cualquier interrupción en el trabajo, debido a rotura de
máquinas, fluctuación de la mano de obra o paros locos ocasionados por los
trabajadores descontentos, originaban pérdidas económicas a los empresarios y
la Administración de la fábrica buscaba evitarlos.
Factores internos y externos, como la crisis económica de 1929 – 1932 en E.
U. A., la entonces triunfante revolución de octubre de 1917 y consecuentemente
la creación de la URSS en 1921, ejercieron influencia entre los trabajadores
industriales norteamericanos, que en 1935 lograrían que el Congreso aprobara la
Ley Wagner legalizando la creación de sindicatos obreros y el derecho a la
contratación colectiva.

En suma, se trata de los esfuerzos de directivos y empresarios por


comprender el origen de las motivaciones de los trabajadores, así como la idea de
que factores ambientales tenían que influir de manera decisiva en el proceso de
trabajo.

Por estas razones, las relaciones humanas constituyen la más importante


preocupación de los administradores, originando que durante la segunda mitad
del siglo pasado, sus principios fueran aceptados.
Este enfoque considera el proceso de trabajo desde un punto de vista
social, en donde lo más importante es el ser humano ya que a través de este se
pueden lograr los objetivos de la organización. Destaca al ambiente como un
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elemento a considerar en de cada organización, ya que influye en la conducta de


cada miembro de la misma, y genera las condiciones de participación para que
los trabajadores se involucren más en la realización de sus actividades y del logro
de los objetivos.
Aparece como un enfoque que humaniza a la aplicación de la teoría
administrativa, y se apoya en la psicología y la sociología, enfocados al estudio
del trabajador y su participación en el ámbito social de la organización.
Considera al hombre como un ser social con necesidades que deben ser
satisfechas, y analiza los aspectos humanos de motivación, liderazgo,
comunicación, organización informal, y dinámica de los grupos.

GEORGE ELTON MAYO (1880-1949)


La teoría o Doctrina de las relaciones humanas, también se le conoce como
Doctrina de las Relaciones Humanas o Escuela Humanística de la administración.
Sus primeros elementos fueron desarrollados por investigaciones realizadas por
George Elton Mayo, australiano, Profesor y director del Socio Research Center of
the Harvard School of business Administration. Mayo realizó estudios de Psicología
y Psiquiatría en la Universidad de Adelaida, Australia. Practicó experimentos
psico - sociales en las organizaciones fabriles; hizo análisis sobre la productividad
– comportamiento humano; detectó en dichos experimentos las relaciones
personales y de grupo, localizando un sentimiento de Pertenencia al grupo y de
Participación colectiva; también hizo experimentos sobre el Ambiente físico
(importancia de la disminución de la iluminación en la planta industrial) así como
aplicó estándares de Motivación/reacción del individuo.
Mientras la teoría de Taylor enfatizaba los incentivos monetarios, otros
investigadores y tratadistas consideraban que el trabajador buscaba algo más
que simple dinero; que su actuación y conducta dependía en mucho de ciertas
condiciones materiales surgidas en el trabajo como la iluminación, las relaciones
del grupo, el medio ambiente, etc.
Algunos psicólogos “behavioristas” (es decir, seguidores de teoría de la
conducta) ya desde tiempo atrás sostenían que el hombre y cualquier organismo,
aumentaban su eficiencia y rendimiento en condiciones donde la luz, calor,
humedad, ruidos, etc., estuviesen en armonía con dicho organismo. También
muchos jefes y presidentes de grandes compañías reconocían que el
procedimiento de Taylor, si bien tenía premisas científicas, no hacía mas que
empeorar las relaciones de los trabajadores con los patrones, ocasionando que los
trabajadores experimentaran naturales sentimientos antipatronales y más aún,
anticapitalistas, con lo cual, los comunistas (habría que recordar que en 1920 -
1930, la influencia de la revolución de Octubre en la URSS, estaba fresca todavía)
ganaban más y más terreno.
Aún hoy, consideramos que es obvio el que un trabajador motivado
económicamente, aumente su rendimiento y eficiencia; pero también existe la
posibilidad de que el trabajo intenso le llevarle a extremos de mecanización y
alienación en el trabajo, haciendo que su comportamiento se caracterice por la
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indiferencia, la desidia y el descontento, con lo cual su trabajo se convierte en


rutinario, ocasionando a su vez nuevas bajas en su rendimiento. Con esto, el
capitalismo requería nuevas medidas más eficientes y positivas para asegurar
nuevos aumentos de producción y para responder al reto de los trabajadores y de
la, en ese momento, “amenaza comunista”.

LAS INVESTIGACIONES EN HAWTHORNE.

La respuesta al procedimiento de Taylor la dieron George Elton Mayo, Fritz


Roethlisberger y W. J. Dickson; estos últimos, ingeniero y representante de la
empresa fabricante de instalaciones telefónicas Western Electric’s Hawthorne
Works, en Hawthorne, Chicago. A decir de Hernández y Rodríguez, (29) Mayo
encontró que la motivación y participación funcionan mejor que el miedo, muy
utilizado para dirigir por los supervisores taylorianos de aquél entonces, donde los
procesos productivos eran monótonos y estresantes, por lo cual los trabajadores
sólo contemplaban partes del proceso sin entender su papel. Dicha compañía
tenía ya experimentado un plan de incentivos de grupo; es decir, el salario de un
empleado dependía en parte del trabajo del grupo.
En 1924, la compañía comenzó a estudiar el comportamiento humano en la
organización y había la intención de determinar la relación entre la intensidad de
la iluminación en los puestos de trabajo, además de ciertas condiciones de
trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc., sobre el aumento de la
productividad y la eficiencia de los obreros. Dicho estudio se realizó bajo el
patrocinio de la Rockefeller Foundation y de la Academia Nacional de Ciencias de
E. U. A. Los resultados representan en una base fundamental de la corriente
conductual que integra la teoría administrativa.
El estudio consistió en la selección de un grupo de seis empleados a los que
se les informó que participarían en un importante experimento que tenía como
finalidad el mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la
fábrica. Se les ubicó en el local experimental, separados de los demás empleados,
en donde fueron observados por personal capacitado que registraba con la mucha
minuciosidad no solo la productividad y las condiciones de trabajo sino también el
estado de ánimo, los comentarios, sus relaciones interpersonales, etc.

Durante 18 meses se realizaron investigaciones, cambiando en cada una de


las diferentes etapas del experimento, la jornada de trabajo y los descansos; todo
ello produjo un aumento de productividad. Los resultados obtenidos por los
investigadores del Taller en Hawthorne, parecieron confusos y contradictorios. En
innumerables ocasiones, se experimentó con un grupo de trabajadores, variando
sus condiciones de trabajo, entre ellas la jornada del trabajo disminuía, había
pausas de descanso en intervalos de tiempo corto, etc. Un observador de la
compañía anotaba minuciosamente los datos obtenidos, incluyendo estados de
ánimo, problemas personales del trabajador, etc. El resultado era un incremento
constante de la productividad.

29 Hernández y Rodríguez, Sergio, Introducción a la Administración. Un enfoque teórico práctico. Edit. Mc Graw Hill,
México, 1997, p. 297
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Para tener claridad en los resultados, en abril de 1927 los investigadores


decidieron separar una brigada de montadores de relevadores y continuar con la
investigación.
En abril de 1928, se invitó a George Elton Mayo, que trabajaba como
profesor asistente en la Escuela Superior de Administración de Negocios de la
Universidad de Harvard, para que se hiciese cargo de la investigación junto con F.
J. Roethlisberger y W. J. Dickson; así, empezó a evaluar los resultados y a
profundizar en otros experimentos.
Antes del experimento que le haría famoso, Mayo había investigado la
influencia de diferentes condiciones de trabajo con la productividad del trabajo en
varias empresas industriales norteamericanas. En septiembre de 1928, Mayo
propone que todas las mejoras implantadas fueran retiradas y se regresase a las
anteriores condiciones de trabajo. Se encontró que la productividad, lejos de
reducirse, se mantenía, quedando todos los investigadores sorprendidos, ya que
pensaban que al momento de eliminar las mejoras la productividad disminuiría.
Se restablecieron las pausas de trabajo de 15 minutos para descansar y almorzar
y la productividad continuó aumentando.
En opinión de Mayo, existían otros factores desconocidos para los
investigadores que influían más que las condiciones de trabajo. Esos factores eran
de carácter psicológico pues las trabajadoras estaban convencidas de la
importancia del experimento. Toda vez que el aumento de la productividad se
debía a que se había persuadido a los obreros a participar. Por instrucciones de él,
se interrogó a los empleados sobre a que atribuían el aumento de la
productividad. Encontraron como respuesta general, que los empleados al ser
invitados al experimento lo consideraron una distinción. Aseguraban también que
no tenían temor de enfrentar a los capataces que solo les producía temor, al
seguir una serie de prácticas de supervisión muy desagradables.
En 1931, los experimentos fueron suspendidos debido a la crisis económica
del país y de la Western Electric. Para el mes de noviembre, se inició una nueva
investigación con objeto de estudiar las relaciones dentro de los grupos de
producción y su influencia en la productividad y conducta de los obreros. Esta
segunda investigación contó con una brigada de soldadores que montaban
paneles telefónicos, integrada por catorce personas. El experimento se desarrolló
bajo la técnica de la entrevista mediante preguntas y respuestas. Se descubrió
rápidamente que ese tipo de entrevista era útil, puesto que los empleados
deseaban "hablar, hablar y hablar" con libertad, bajo el estigma de ser realizada
bajo el nivel de ser resguardados sus comentarios vertidos, en el secreto
profesional. Mayo comenta que este tipo de entrevista es una experiencia
desacostumbrada: por que son pocas las personas, que se encuentran a una
persona inteligente, atenta y ansiosa de escuchar sin interrupción todo lo que él o
ella le tienen que decir.
Al respecto de las entrevistas fue necesario adiestrar a los entrevistadores a
escuchar, elaborándose guías generales para realizar la entrevista. Las
instrucciones eran: preste toda su atención a la persona entrevistada, haga que la
atención sea evidente. Escuche, no hable. Nunca discuta, nunca dé consejos.
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Preste atención a lo que él desea decir, lo que él no quiere decir, lo que él no


puede decir sin ayuda. Mientras escucha, trace provisionalmente y para
corrección subsiguiente, el patrón de lo que se está exponiendo ante usted. Para
comprobación resuma lo que se diga y coméntelo con el entrevistado. Hágalo
siempre con la mayor precaución, esto es, aclare, pero no añada ni cambie de
sentido. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto
profesional.
Mayo detalla cinco ventajas de la entrevista: inicialmente comenta que la
entrevista ayuda emocionalmente a los empleados ya que se les permita realizar
una descarga emocional de sus problemas. Ayuda al individuo a colaborar más
fácilmente y con mayor satisfacción, con otras personas, compañeros de trabajo o
supervisores, con los que están en contacto directo. Desarrolla el deseo por parte
del empleado para cooperar con la Administración. Tiene una importancia
inmersa para el adiestramiento de administradores. La entrevista ha demostrado
ser una fuente de información de gran valor objetivo para la Administración.
En el segundo experimento, Mayo descubrió que los incentivos económicos
tenían muy poca repercusión sobre la productividad, y que los obreros mantienen
una estrecha relación entre ellos; que ni los incentivos económicos ni las
relaciones formales son los que determinan la conducta. Que la relación que
tienen los individuos al respecto es su pertenencia a los Grupos No Oficiales o
Informales en la organización.
Como resultado, los obreros desprecian a los que violaban las pautas
establecidas, ya que trabajan de más a menos, y que no era la acción de los
individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontánea
del grupo social.
En sus conclusiones Mayo subraya los conceptos de grupos formales e
informales: Grupos Formales son los que incluyen al personal y sus relaciones
reglamentariamente establecidas en cualquier organización industrial, comercial,
estatal, militar, etc. Y los Grupos Informales son los que se refieren a las
agrupaciones espontáneas basadas en la simpatía, la amistad, la comunidad de
intereses y rasgos comunes de intereses y de carácter. Estos grupos pequeños
establecen sus líderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus propios
rituales.
CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN

Las conclusiones por parte de los iniciadores del experimento fueron las
siguientes:

Junto con sus colaboradores, Mayo descubrió que


1. La cantidad de trabajo desarrollada por un trabajador estaba determinada
por su capacidad social. El nivel de eficiencia y racionalización depende
también de dicha capacidad.
2. Lo que desempeña un papel decisivo en la motivación y felicidad del
trabajador, son las consideraciones no económicas.
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3. La más alta especialización no significa la forma más eficiente de la división


del trabajo.
4. Los trabajadores responden a la administración como miembros de un
grupo.

“…se dice que las presunciones sobre los seres humanos implícitas en los
informes de Elton Mayo, son”: (30)
1. El hombre está básicamente motivado por las necesidades sociales y
obtiene su sentido básico de identidad a través de las relaciones con otros.
2. Como resultado de la revolución industrial, y de la racionalización del
trabajo, gran parte del significado ha dejado el campo del trabajo en sí
mismo y, por consiguiente, debe buscarse en las relaciones sociales en la
empresa.
3. El hombre responde mejor a las fuerzas sociales del grupo homogéneo que
a los incentivos y controles de la Administración.
4. El hombre responde a la Administración cuando el supervisor puede
satisfacer las necesidades sociales y de aceptación de un subordinado.”
Elton Mayo explicaba que los trabajadores del Taller de Hawthorne formaban
un grupo cohesionado; que el trabajador, en general desea formar parte y
pertenecer a un grupo estable cuyas reglas acepta, y por tanto, y por
consiguiente, los patrones y administradores deberían de esforzarse por crear
ciertas condiciones familiares que existieron hasta la industrialización, pero que
fueron borradas junto a viejas técnicas de producción. Mas adelante,
Roethlisberger y Dickson, describiendo lo que el trabajador quiere, señalaban que
ese “sentimiento de pertenencia a un grupo” se promovía de la siguiente
manera: (31)
1. A la gente le gusta sentirse importante y pensar que está haciendo un
trabajo importante.
2. Con frecuencia le interesa más la cantidad que gana en comparación con lo
que ganan los demás, que la cantidad absoluta.
3. Quieren ser bien tratados por sus superiores, que los elogien y no los
censuren, y no tener que reconocer sus errores... por lo menos en público.
4. Les gusta saber si están a la altura de lo que se esperaba de ellos...o sea si
lo hacen bien o no.
5. Les gusta que les escuchen, que los consulten acerca de los cambios que
van a afectarlos o, por lo menos, que les avisen de ellos antes de que se
efectúen.
También, y como resultado del segundo experimento Mayo concluyó que en
cualquier empresa existen relaciones oficiales entre los trabajadores
(condicionadas por la organización técnica de la producción) así como
relaciones no oficiales o informales las cuales surgen espontáneamente,
independientemente de las reglas formalmente establecidas, que según
Roethlisberger conforman la organización social de la empresa. Dichas

30 Koontz & O’ Donnell, op. cit. Pág. 528


31 Ernest Dale & L.C. Michelson, Op. cit., pág. 31
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relaciones informales, según Mayo, incluyen los grupos de trabajadores que se


forman espontáneamente a base de simpatía, atracción personal, comunión de
intereses, aficiones, rasgos personales, etc. Y estos pequeños grupos,
informales, establecen sus reglas, costumbres y normas de conducta propia.
Los evaluadores del experimento de Hawthorne llegaron a la conclusión de
que la influencia de los grupos informales sobrepasaba a la organización oficial (lo
que Roethlisberger denominó “organismo social de la empresa”) y que inclusive
puede entrar en oposición a la organización formal... (32) como mantener cierto
ritmo de trabajo, presionar a la dirección por malas decisiones de trabajo y llegar
a huelgas y paros por demandas propias.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

La organización informal se manifestó de la siguiente manera:

1. Al tener evidencia clara de que la Producción se controlada por estándares


que los propios obreros juzgaban como la producción normal a realizar, y que no
eran sobrepasados por ninguno de ellos, y la existencia de prácticas no
formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que excedían
aquellos estándares siendo considerados saboteadores.
2. El descubrimiento del liderazgo informal que algunos obreros ejercían
manteniendo unidos a los grupos, aseguraban estos lideres el respeto a las
reglas de conducta. Los obreros permanecían unidos y existía lealtad entre ellos,
muchas veces el obrero también era leal a la empresa y esto ocasionaba
problemas, tensión, inquietud que terminaba la mayoría de las veces en un
descontento declarado, lo que ocasionaba la existencia de poca preocupación por
las promociones; ya que se prefiere mantenerse dentro del grupo, manteniendo
una clara actitud de descontento o contento ante los superiores inmediatos,
explicado este comportamiento de los trabajadores por su pertenencia a algún
grupo informal.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Y LOS PRINCIPIOS


BASICOS DE LA
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne permiten delinear los


principios básicos de la escuela de las relaciones humanas, que se formó
rápidamente y concluye de la manera siguiente:
El Ambiente físico (Disminución de su importancia con respecto a la
productividad),
Es importante contar con un ambiente adecuado para desarrollar el trabajo
en las mejores condiciones físicas: una mejor iluminación, una ventilación
adecuada, pero para aumentar la productividad se hace necesario revisar la
situación social del trabajo y aplicar mejores métodos de trabajo para realizarlo
como Taylor propone en su teoría,

32 Bogomólova transcribe la frase de la obra de Roethlisberger y Dickson: Management and worker.


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El sentido de Pertenencia a los grupos de trabajo (importancia al respecto de


los niveles de productividad)
El nivel de producción es resultante de la integración social. El nivel de
producción no se establece por la capacidad física o fisiológica del trabajador,
sino por las normas sociales y las esperanzas de conseguir ciertas cosas o las
posibilidades de conseguir un derecho, que pueden ser actitudes o
comportamientos esperados por el grupo o de manera individual. Su capacidad
social la dará su competitividad la que exista entre sus compañeros de área y la
eficiencia en su trabajo, más no por que ejecute correctamente y dentro de su
tiempo lo establecido. Si el trabajador esta integrado socialmente a un grupo, él
adquiere el compromiso de responsabilidad y mayor será su intensidad en el
desarrollo de sus actividades encomendadas para alcanzar mayor productividad
y agradar al grupo por su accionar.
Participación ( El comportamiento social de los trabajadores)
Es muy sabido en el área empresarial, que el comportamiento del individuo
se apoya totalmente en el grupo. En general, los trabajadores no actúan o
reaccionan aisladamente, sino como miembros de un grupo, el individuo no es
libre de establecer por sí mismo su cuota de producción, sino que es fijada y
obligada por los elementos del grupo; si existía algún movimiento o desvío de las
reglas por cualquiera de ellos era castigado y las reprimendas solían ser sociales
o morales por parte de sus compañeros, con el objetivo de estandarizar el grupo,
de tal manera que se formaba un hermetismo total. Así, se concluye que la teoría
clásica no apreció el comportamiento que esta significativamente influenciado por
las reglas y valores desarrollados por los grupos sociales en los que éste participa.
Deben de ser considerados aspectos importantes de la administración: la
amistad y el grupo social, ya que ambos tienen representación importante para la
organización y deben ser considerados aspectos para la teoría de la
administración.
La teoría de las de las relaciones humanas contrapone el comportamiento
social del empleado al comportamiento del tipo máquina propuesto por la teoría
clásica, basado en la concepción atomística del hombre.
Motivación. (como una reacción a las recompensas y sanciones sociales)

El comportamiento de los trabajadores está condicionado a normas y estándares


sociales. Las recompensas y las sanciones económicas, influyen
significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran
parte, el resultado de los planes de incentivo económico. De tal manera que se
confirmó que los obreros que producían indistintamente, en lo socialmente
perdían el cariño y respeto de sus compañeros; de esa forma preferían trabajar y
ganar menos que arriesgarse y perder las relaciones de amistad y trato que
recibían de sus compañeros.
Esto nos lleva a concluir que el comportamiento de los trabajadores está
condicionado a reglas y modelos sociales. Debemos de aceptar que dentro de la
administración, cada grupo social desarrolla creencias y expectativas diferentes o
acordes al modelo de trabajo de la fábrica; esas creencias reales o imaginarias
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influyen de manera directa o indirecta, no sólo en sus actitudes y


comportamientos, sino también en las relaciones que el grupo define como
aceptables, y por medio de las cuales valora a sus integrantes. De tal modo que
califica de leales a los que se adaptan a las normas y de pésimos o desleales a los
que reflejan renuencia y desadaptabilidad al grupo.
Para la teoría de las relaciones humanas, los individuos, son motivados,
principalmente, por la necesidad, de ciertos reconocimientos, de una positiva
aprobación social y de que su participación sea tomada en cuenta en las
actividades del grupo al que pertenece en el cual convive. De allí el concepto de
“hombre social”.
Los estudios e investigaciones de Hawthorne fueron base y fundamento de
nuevos estudios que en global llevan el nombre de Doctrina de las “Relaciones
Humanas”.

NEO HUMANO RELACIONISMO

Años más tarde, de la mano de autores e investigadores contemporáneos,


surge una corriente conocida como NEO-HUMANO RELACIONISMO, que
pretende dar énfasis a la corriente humanista en las empresas, para mejorar el
desarrollo de técnicas que faciliten el manejo y control de las relaciones humanas.
Es una revisión y adecuación del punto de vista de las relaciones humanas, donde
se intenta realizar el análisis de la relación de la organización y el medio que la
rodea. Es también un estudio de la problemática (autoridad-control) en las
grandes organizaciones para buscar soluciones. Se busca que el trabajador
encuentre una satisfacción a sus necesidades. Analiza las relaciones humanas y
su relación con la estructura de la organización. Estudia los aspectos
motivacionales, se apoya en las ciencias sociales para el desarrollo de estudios y
postulados. Los autores representativos de esta visión de aplicabilidad de la teoría
administrativa fueron principalmente, Abraham H. Maslow, Chris Argyris,
Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Rensis Liker, L.R. Sayles

ABRAHAM H. MASLOW (1908 -1970)


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PSICÓLOGO AMERICANO. PROPONE LA CONOCIDA


PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES

Abraham H. Maslow nació en Brooklyn, Nueva York, E. U. A., fue el primero


de siete hijos de inmigrantes ruso-judíos, Murió en California el 7 de mayo de
1970.
En 1928 se trasladó a la Universidad de Wisconsin, donde estudió
psicología, obteniendo la licenciatura, el master y el doctorado. Trabajó con el
conductista Edward Thorndike, y en su primera época tiene que ser considerado
en la corriente del conductismo.

Realizó estudios sobre la motivación humana así como de sus necesidades.


Estableció una jerarquía o Pirámide de necesidades donde incluyó las siguientes:
 Fisiológicas
 Seguridad
 Sociales
 Estimación
 Autorealización
Maslow considera que las personas tratan de satisfacer sus necesidades, las
que orientan y determinan su comportamiento. Por ello, cada persona valora la
escala de necesidades de diferente manera. Se interesó por la psicología del
trabajo, y descubrió que muchos empresarios de éxito usaban el mismo enfoque
positivo sobre la naturaleza humana que él preconizaba acerca de la
autorrealización. Advirtió que sus ideas se confirmaban cuando la gente trabajaba
en forma más creadora y productiva al ser tratados con confianza y respeto.
Maslow llegó a diversas conclusiones acerca de la naturaleza humana, que
incluían estas ideas básicas: 1) Los seres humanos tienden innatamente hacia
niveles superiores de salud, creatividad y autosatisfacción; 2) la neurosis se
puede considerar como un bloqueo de la tendencia hacia la autorrealización; 3) la
evolución de la sociedad sinérgica es un proceso natural y esencial. Esta es una
sociedad donde todos los individuos pueden alcanzar un alto nivel de
autodesarrollo, sin limitar la libertad del otro; y 4) la eficacia del trabajo y el
crecimiento personal no son incompatibles. De hecho, la autorrealización conduce
a niveles mayores de eficiencia.
Observó que el comportamiento de las personas es diferente cuando
disfrutan de un estado de salud positiva que cuando están en deficiencia, y llamó
a este enfoque psicología del ser: la gente autorrealizada está motivada por
valores del ser que se desarrollan naturalmente sin imposición de la cultura.
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Ejemplo de estos valores son la verdad, la creatividad, la belleza, la bondad, la


plenitud, la viveza, la singularidad, la justicia, la naturalidad y la autosuficiencia.
ABRAHAM H. MASLOW: representa gráficamente su TEORÍA DE LAS NECESIDADES
mediante una pirámide:
RECONOCIMIENTO

AUTORREALIZACION

AUTOESTIMA

AMOR

SEGURIDAD

BASICAS FISIOLOGICAS

Maslow desarrollo su teoría sobre las motivaciones humanas, en la cual


sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Establece que la
naturaleza humana posee, en orden de predominio, una necesidad básica y
cuatro de crecimiento que le son inherentes, a saber:

a) NECESIDADES BÁSICAS:
Fisiológicas: son las necesidades de naturaleza física, como la necesidad de
alimento, vestido, reproducción, etc. Es decir, están más en la vida vegetativa
que en la vida psicológica.
b) CRECIMIENTO:
De seguridad: El ser humano necesita perder el miedo al medio ambiente y a las
condiciones futuras. Comparado con otras especies es débil, lo que obliga a unirse
con otros seres humanos para apoyarse mutuamente. y no sentirse amenazado
por las circunstancias del medio.
Amor o pertenencia: es la necesidad de relacionarse afectivamente con las
demás personas. Una vez cubierta la necesidad de seguridad, surge la necesidad
social de identificación o reconocimiento por parte del grupo: la imitación del más
fuerte, o más reconocido, en lo económico y en lo psicológico.
De autoestima: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, de
logro, de competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en
forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
Realización personal: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a través del
desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se van satisfaciendo en el orden en que se presentan de tal
forma que, cuando la necesidad fisiológica se satisface, la de seguridad continúa
y así sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente su
necesidad básica, es cuando se sienten motivadas por las necesidades de
crecimiento.
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Se toma solo la generalidad como un hecho, pero haciendo a un lado las


excepciones, la satisfacción de las necesidades no es tan fácil de distinguir, ya
que se pueden transformar en complejas formas de satisfacción moldeadas en
gran parte por la sociedad. Por lo que Maslow agrega que, las necesidades
secundarias se manifiestan en grados diferentes, dependiendo del tipo de
individuo y la edad.
Un concepto básico para Maslow es el de "la preponderancia" en el que se
establecen jerarquías de las necesidades, de modo que las necesidades
superiores no motivan sino hasta que las anteriores han sido satisfechas.
Maslow afirma que las necesidades sociales se difunden por mecanismos
sociales, principalmente por demostración e imitación, por lo que pueden ser
creadas y, mediante técnicas publicitarias, puede provocarse que sean
fuertemente sentidas por grandes masas de población. Las necesidades humanas
tienen dos peculiaridades de gran importancia económica: a) pueden ser
mitigadas o satisfechas por objetos diferentes de los inicialmente necesitados y b)
es imposible satisfacerlas todas las necesidades de forma global y definitiva, ya
que son múltiples, de diversa naturaleza y tienden a aparecer constantemente
otras nuevas.
La existencia de necesidades insatisfechas, es por una parte causa de
malestar individual y social, pero por otro lado, es también un estímulo para el
progreso, esto es evidente, ya que las empresas incrementan cada vez mas su
ofertad e productos nuevos y al aumentar su producción de estos nuevos medios
que satisfacen de cierta forma las necesidades. Se estimula a las empresas a
mantener el incremento de su producción y ofertar nuevos productos o servicios,
y es el individuo el que decide qué y cual producto elegir. El empresario que
acierte a satisfacer una necesidad insatisfecha de alguien que está dispuesto y
puede pagar por la satisfacción de su necesidad tendrá los beneficios de tener
una empresa exitosa y desarrollada.

DOUGLAS Mc GREGOR (1906-1964)


McGregor es sin duda, un pilar de la teoría moderna de la Administración,
por sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humano
dentro de las organizaciones. De origen estadounidense y de profesión psicólogo
industrial. Estudió en Harvard, donde más tarde fue profesor de psicología y de
administración industrial. Realizó estudios sobre la naturaleza humana y su
comportamiento. McGregor escribió diversas obras entre las que destacan El
aspecto humano de la empresa, El administrador profesional, y Mando y
Motivación. Su pensamiento y obra es base actual de técnicas de dirección.
Señala que los supervisores de las empresas deben crear el ambiente propicio
para que los empleados aporten todo a la organización, se debe de fomentar la
toma de decisiones y otorgar mas libertad de acción a los subordinados.
Considera que las empresas tienen un aspecto o lado humano. Uno de dichos
estudios modernos, lo constituye la Teoría “X” e “Y” que, en su obra El aspecto
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humano de las empresas (33) recalca sobre el factor humano en las


organizaciones y establece dos estilos de comportamiento laboral.
La más importante contribución de McGregor al pensamiento administrativo son
las Filosofías de Dirección que confirman las tesis de que algunas de las variables más
importantes para lograr resultados en la dirección de las organizaciones son los valores
culturales de los que ejercen el mando, y la supervisión o la dirección de los
subordinados.
La teoría de McGregor está basada, a su vez, en dos teorías:
 En la teoría de Max Weber de los valores y acciones, afirmando que los valores
culturales de los supervisores con respecto a la naturaleza del comportamiento
humano, determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar
decisiones y motivar.
 En la tesis de Abraham Maslow sobre la jerarquía de las motivaciones.
La aportación de McGregor, fue crear su teoría gerencial X e Y, teoría gerencial
basada en el análisis de la naturaleza humana a saber.

TEORÍA X
Conocida también como TRADICIONAL surge como la corriente denominada
pesimista, con poca confianza en el trabajador. McGregor dice que las
organizaciones tradicionales parten de tres postulados básicos para someter al
hombre a la organización y controlar su conducta, los cuales mencionamos a
continuación:

La gerencia en la responsable de la organización de los elementos de una


empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en intereses de sus
fines económicos. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso de
encauzar sus esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones y también
modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la organización.
Sin esta intervención de la gerencia, las personas serían pasivas, incluso
renuentes, respecto a las necesidades organizacionales. Hay que persuadirlas,
recompensarlas, castigarlas, controlarlas; es decir, sus actividades deben ser
dirigidas. Por lo que las personas deben tener tareas simples y repetitivas,
vigilarse de en forma estrecha los controles, y establecer reglas y sistemas
rutinarios.

CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA "X"


Esta teoría es pesimista, estática y rígida.
Los seres humanos promedio no les agrada el trabajo, trabaja solo por el dinero.
La mayoría de las personas tienen que ser obligadas, controladas y amenazadas
con castigos para que cumplan con los objetivos organizacionales.

33 Douglas Mc Gregor, El aspecto humano de las empresas, Edit. Diana, México, 1974, cap. 3 , pág. 43 - 53 y cap. 4, pág.
5 - 56 . También en Koontz & O’ Donnell, Op. cit., pág. 526 - 527
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JESÚS ALEJANDRO PÉREZ MIRELES / JOSÉ ARMANDO FRANCO GALICIA

Desean evitar la responsabilidad y carecen de iniciativa, tienen poca ambición y


sobre todo quieren seguridad.
Es perezoso, prefiere que lo dirijan, busca tener dirección formal de su labor.
El hombre es flojo.
Evita el trabajo.
No acepta la responsabilidad.
Se necesita que las personas sean dirigidas y controladas.
Las personas no tienen iniciativa.

TEORÍA Y
El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el
juego o el descanso. Las personas tienen iniciativa y son responsables.
Ayudan a obtener los objetivos organizacionales.
El grado de compromiso con los objetivos está en proporción al tamaño de las
recompensas relacionadas con sus logros.
Las personas son capaces de ejercer autodirección y autocontrol para el logro de
los objetivos con los cuales están comprometidos.
Las personas poseen más habilidades de las que emplean en su trabajo. ya
que posee capacidad de aplicar la imaginación, ingenio y creatividad en la
solución de problemas organizacionales.

CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA "Y"

Las personas se caracterizan por la actitud positiva.


Se le reconoce por su amplio potencial que puede ser aprovechado por ser
optimista, con confianza y talento, de buenos deseos y amor al trabajo; piensa
que se auto realiza en el desempeño de sus tareas. A continuación
mencionaremos los supuestos que rigen la conducta del hombre Y:
En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabajadores
en la cobertura de sus necesidades básicas o fisiológicas, cuando más llegan a
cubrir las de seguridad. Por lo que se desperdicia el potencial de los empleados
en el logro de los objetivos organizacionales; las necesidades básicas resultan
poco o nada motivadoras del comportamiento hacia el trabajo organizacional, por
que de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser
motivador de la conducta. Por lo que debe visualizarse que necesidades son las
que motivaran a los empleados para aprovechar sus capacidades. Sintéticamente:
 Las personas se esfuerzan.
 Les agrada el trabajo.
 Aceptan la responsabilidad.
 Se pueden autocontrolar.
 Las personas son creativas.
DOCTRINA DE LAS RELACIONES HUMANAS 51
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Otro estudio lo conforma el papel de las necesidades en la conducta del


hombre, expuesto por Abraham Herbert Maslow en su obra Motivos y
Personalidad respecto a la sucesión de necesidades y la forma de cubrirlas. (34)

WILLIAM OUCHI (1943 - )


Profesor norteamericano y autor en el campo de dirección de empresas.
Nació en Honolulu, Hawai, E. U. A. Obtuvo un MBA del Colegio Williams (1965), y
su Doctorado en Filosofía en la Administración de empresas de la Universidad de
Chicago. Fue miembro de la Facultad de la Escuela de Dirección en la Universidad
de California, Los Ángeles.
Ouchi comenta 3 formas de controlar la dirección de una organización:
Control del mercado, Control Burocrático y Control del clan.
Ouchi aplicó la Administración por Objetivos en conceptos más reales sobre
la naturaleza humana y presupone que: Las personas no son pasivas por
naturaleza, se han vuelto así a raíz de las estructuras de organización existentes
en las empresas.
La labor esencial de la Administración es establecer condiciones tales que el
personal pueda alcanzar sus objetivos. Señala que todo ser humano tiene la
capacidad de asumir responsabilidades, tiene la iniciativa, el potencial de
desarrollo y la disposición para dirigir su conducta hacia las metas de
organización.

Administración Japonesa (TEORÍA Z)


Todos conocemos el enorme desarrollo industrial de Japón después de la
segunda guerra mundial y pocos conocen que gran parte del éxito de la
productividad se debe al trabajador de las empresas japonesas.
William G. Ouchi en su libro titulado Teoría Z, Cómo pueden las empresas
hacer frente al desafío japonés, Primera parte Lo que se puede aprender de las
Organizaciones japonesas, indica cómo las empresas le deben hacer frente al
desafió japonés; narra los estudios y experiencias que se han hecho en las
empresas japonesas. En su obra describe cómo el proceso económico y social de
las empresas japonesas se debe a la aplicación de la filosofía administrativa que
él llama TEORÍA Z.
Las características de la teoría Z son típicas en un modelo de empresas
japonesas, Ouchi las contrasta con las empresas estadounidenses:

ORGANIZACIONES JAPONESAS ORGANIZACIONES ESTADOUNIDENSES


Empleo de por vida Empleo a corto plazo
Proceso lento de evaluación y promoción Proceso rápido de evaluación y promoción
Carreras no especializadas Carreras especializadas
Mecanismos implícitos de control Mecanismos explícitos de control
Proceso colectivo de toma de Decisiones Proceso individual de toma de decisiones
Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual

34 Jesús Vázquez Méndez, Op. cit., pág. 34 - 35


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JESÚS ALEJANDRO PÉREZ MIRELES / JOSÉ ARMANDO FRANCO GALICIA

Al hacer una comparación de la experiencia de la industria norteamericana


con la industria japonesa, Ouchi, analiza la posibilidad de aplicar el enfoque
directivo japonés al ámbito norteamericano.
Ouchi, inicia su investigación sobre lo que llamaría Teoría Z, al inicio de los
años 70’s del siglo XX; en ese momento Japón es el país milagro, sus productos
tienen éxito en todo el mundo, sus empresas son las más admiradas, las que
mayor crecimiento reportan y las que más utilidades tienen; todo el orbe esta
sorprendido y quiere saber el porqué y el cómo. Ouichi nos dará un explicación y
propondrá una forma de hacer frente al desafío Japonés.
Creía necesario encontrar los principios de aplicación universal en las
empresas, independientemente de la cultura y de las técnicas empresariales
nacionales. Descubrió que las empresas japonesas utilizaban enfoques
administrativos diferentes a las empresas estadounidenses. Las empresas
norteamericanas que utilizaran el enfoque japonés y se administraran de manera
semejante a dicho enfoque, serían empresas de éxito, como finalmente sucedió.
De lo logrado en la General Motors, surgen las bases de la Teoría Z, cuya clave es
que: la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el
proceso.
Porqué el nombre de Teoría Z.
La primera lección de la Teoría Z es la confianza. Por extraño que
parezca la productividad y la confianza van de la mano35.
Para hacer un comparativo de esta Teoría con otras que ya estudiamos,
tomaremos como referencia la aportación y conclusiones del psicólogo
norteamericano Douglas McGregor, que señaló dos patrones del comportamiento
esperado de los trabajadores:
Definió a los trabajadores de Teoría X como aquéllos que
• son perezosos y carentes de ambiciones; por lo tanto deben ser controlados en
extremo y sujetos de castigos y en su caso de recompensas.
En el extremo opuesto, McGregor encontró lo que el denominó el trabajador
de Teoría Y que
• pueden considerar al trabajo como algo tan natural como jugar o descansar, no
les disgusta su trabajo, tienen iniciativa y pueden realizar importantes
contribuciones para mejorar su trabajo; por lo tanto no requieren de supervisión
para realizar correctamente su trabajo.
La propuesta de Ouchi, la Teoría Z, aparentemente se apega a la Teoría
Y, sin embargo tiene importantes diferencias:
En realidad la Teoría Z no discute si a las personas les agrada o no su
trabajo, o si la gente es perezosa por naturaleza o no; su propuesta es que la
empresa y el trabajador tienen una relación simbiótica, es decir, ambos obtienen
provecho de su relación: el trabajador obtiene un salario que le permite satisfacer
sus necesidades y las de su familia y la empresa obtiene utilidades con la venta

35 Ouchi. Teoría Z, p. 15
DOCTRINA DE LAS RELACIONES HUMANAS 53
JESÚS ALEJANDRO PÉREZ MIRELES / JOSÉ ARMANDO FRANCO GALICIA

de los productos fabricados. Si las dos partes son plenamente consciente de ello,
cada una buscará dar lo mejor a la otra, porque ello redunda en su propio
beneficio; si el trabajador es productivo, la empresa obtiene mas utilidades y sí la
empresa gana más, pagará más y mejor a sus empleados.
Algunos calificarán de utópica la Teoría Z, sin embargo en el Japón actual
alcanza proporciones no imaginadas en los países occidentales; veamos un
ejemplo que nos señala Ouchi:
…Hace unos años, cuando me encontraba en el Japón realizando una
investigación, visité una planta que era propiedad de una compañía
estadounidense y era gestionada por los mismos propietarios. A diferencia de
otras plantas japonesas que también tenían sus sindicatos, ésta había pasado
recientemente por una huelga. El gerente de la planta, un norteamericano, me
describió la situación que habían vivido…Nos previnieron aproximadamente seis
semanas antes. El día designado para la huelga, un grupo de hombres con
pancartas nos obligaron a cerrar durante ese día. Pero grande fue mi sorpresa
cuando al mirar por la ventana a las cinco de la tarde, no sólo habían
desaparecido las pancartas y los volantes de propaganda, sino los trabajadores
estaban recogiendo todas las tazas de café y las colillas de cigarro ¡dejando el
área impecablemente limpia! Al día siguiente compensaron la producción que se
había perdido el día anterior ¡sin incurrir en tiempo extra! Como no entendía lo
que estaba pasando le pedí a uno de ellos me lo explicará. Teníamos algunas
quejas contra la dirección, respondió el trabajador.La única forma de hacerles
saber la seriedad de nuestra situación era suspender el trabajo. Pero esta
también es nuestra compañía y no queremos que piensen que somos desleales…
Ouchi,William. Teoría Z Ediciones Orbis, España. 1985. pág. 21
Si, en verdad en el Japón frecuentemente las huelgas consisten en que los
trabajadores se atan un pañuelo al brazo, con los colores rojo y negro, y lo que
hacen es trabajar más para mostrar su descontento con el patrón; su mensaje es:
nosotros damos lo mejor de nosotros mismos, por lo tanto esperamos que la
empresa de lo mejor de ella a sus trabajadores.
Tal como señala Ouchi, la empresa tiene Confianza (esperanza firme en
una persona) en sus trabajadores y los trabajadores Confían en la empresa. En
Japón existe lo que se denomina el empleo de por vida, es decir, una vez que una
persona es contratada por una empresa, permanecerá en ella durante toda su
vida laboral. No será despedido, salvo causas terribles, en cuyo caso ninguna
empresa lo volverá a contratar, ningún empleado buscará ser contratado por otra
empresa, porque sería desleal, y nadie contrata a los empleados desleales.

Empleo de por vida

La característica más importante de la organización japonesa es que el


trabajador cuenta con un empleo de por vida; más que una política única, resulta
un precepto bajo el cual se integran un gran número de facetas de la vida y el
trabajo en el Japón.
Aunque el empleo de por vida es el ideal de los trabajadores y el objetivo de
los empresarios, no es algo universal en el Japón. No todas las empresas pueden
DOCTRINA DE LAS RELACIONES HUMANAS 54
JESÚS ALEJANDRO PÉREZ MIRELES / JOSÉ ARMANDO FRANCO GALICIA

crear la estabilidad necesaria para estar en posición de ofrecer un trabajo


vitalicio.
Una vez dentro de la empresa el nuevo empleado conserva su trabajo
hasta que llegue su retiro obligatorio a los 55 años de edad. Ninguno de los
trabajadores será despedido a no ser que incurra en algún delito importante. Al
cumplir los 55 años de edad, todos los empleados, excepto los altos directivos de
la firma, deben retirarse. La compañía les paga una cantidad, sin embargo, no
hay pensión ni seguro social
En la evaluación y promoción, los empleados sólo después de 10 años son
considerados para una promoción, esto debido a la política de empleo de por
vida.
El empleo de por vida, la evaluación del rendimiento y la trayectoria de una
carrera son sólo algunas de las condiciones laborales que animan a los empleados
japoneses a lograr un nivel increíble de productividad. No menos importantes que
éstas, las funciones directivas de cada organización, desde el proceso de toma de
decisiones hasta las actitudes y valores, preparan el escenario que se necesita
para realizar operaciones eficaces.
Imaginemos ahora ese lugar en donde los trabajadores, siempre llegan a
tiempo, no hay tolerancia en hora de entrada, simplemente no se requiere, no
buscan pretextos para descansar o faltar, siempre cumplen con la producción
asignada para la jornada y si pueden, un poco mas, no requieren supervisores
para verificar que están trabajado, ni supervisores para vigilar a los supervisores,
no se requiere de policía, para vigilar que no se pierdan productos, no se llevan
los lápices de la oficina para sus hijos. En cuanto a la calidad, cada trabajador
cumple escrupulosamente con los estándares fijados.
Por otro lado, la empresa no sólo le paga un salario, además le brinda
servicio medico, seguro de vida, para garantizar el bienestar de su familia, ayuda
para su vivienda, lo alimenta durante su jornada de trabajo, le da vacaciones e
incluso se las planea y paga. No estamos hablando del Mundo Feliz de Huxley, ni
de la Utopía de Tomas Moro. En la mayoría de las empresas del Japón la
productividad es de hasta tres veces mayor que en las empresas
norteamericanas, la calidad de sus productos es superior, el nivel de satisfacción
de los empleados es muy alto y las ganancias de la empresa, sobresalientes. La
pregunta que nos hace W. Ouchi es: ¿podemos trasplantar todo ello a las
empresas occidentales? Con otra idiosincrasia o forma de ser y pensar, la
respuesta de Ouchi es: si es posible, pero con ciertas adaptaciones.
La Teoría Z, proporciona medios para dirigir a las personas, de tal forma
que trabajen más eficazmente en equipo. Además, para lograr el desarrollo
armónico de las organizaciones, es necesario:
 Tener confianza en la gente
 Tener la atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas:
conflictos, etc.
 Tener relaciones sociales más estrechas.
DOCTRINA DE LAS RELACIONES HUMANAS 55
JESÚS ALEJANDRO PÉREZ MIRELES / JOSÉ ARMANDO FRANCO GALICIA

Ouchi propone que en el proceso de la producción, deben crearse Círculos


de Control de Calidad, o Círculo C – C, en razón de que los trabajadores
comparten con la dirección de la empresa la responsabilidad de definir y resolver
problemas de coordinación y productividad. Los círculos C – C de Japón son un
método útil para obtener alta calidad, una productividad más elevada y un mejor
estado de ánimo en los empleados, a un costo relativamente bajo.
Ouchi establece los siguientes pasos de la teoría Z, para que las empresas
puedan hacer frente al desafío japonés:
1º. Comprender el tipo de la organización Z y el papel que han de desempeñarlos los
participantes en la transformación. Para empezar, pedir a cada uno de los directivos
implicados que lean un poco y se familiaricen con las ideas de la teoría Z.
2º. Analizar la filosofía de su compañía. Revaluar la filosofía establecida en la
organización a punto de transformarse, los objetivos de la empresa le da al individuo el
sentido de los valores con los cuales debe trabajar y conforme a los cuales debe vivir.
3º. Definir la nueva filosofía deseada a implementarse y hacer participe a la dirección
involucrando al líder de la compañía. Una vez que hayan quedado totalmente aclaradas
las prácticas que prevalecen en la empresa, por lo general sale a la luz cuál de las
creencias actuales son inadecuadas a la nueva filosofía, cuáles son contrarias.
4º.Comenzar con la implementación creando estructuras y los incentivos. En cierto
sentido, el sistema formal, que determina quién debe rendir cuentas, a quién sirve, esto
para cubrir los errores ocasionales en información y cooperación.
5º. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la organización para que
las relaciones humanas sean integrales. Desarrollando la habilidad que se requiere para
tratar a los clientes, e incluso a la familia, es lo que la gente debe aprender para aplicarla
a colegas y compañeros de trabajo.
6º. Re-Evaluar el progreso hasta este punto, su propio rendimiento y los resultados del
sistema. Siempre es difícil convencer a los directores de la utilidad del método científico.
7º. Involucrar al sindicato en el proceso. En algún momento, de preferencia antes que se
discutan cambios significativos en las condiciones de trabajo.
8º. Estabilizar el número y categorías de empleados, hacer que el empleo se vuelva más
estable es en parte, uno de los resultados directivos de la política.
9º. Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores El
movimiento es relativo. Las jóvenes generaciones son impacientes. Aunque estos dos
conceptos se mantienen constantes, es de vital importancia aminorar el proceso de
evaluación y promoción con el objeto de que los empleados tomen conciencia de la
importancia que tiene el rendimiento a largo plazo.
10º. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores, creando horizontes
profesionales. Centrándose en el ejecutivo profesional de mediano nivel, de edad
madura, que tiene pocas posibilidades de seguir progresando.
11º. Implementación final hasta este punto, Prepararse para aplicar la teoría en el primer
nivel. Hasta ahora, todas las etapas para poner en práctica el sistema se han centrado en
los empleados, profesionales y directivos.
12º. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización. Poner
en práctica la participación. Si es posible lograr que haya recompensas equitativas,
estabilidad del empleo y coordinación interdivisional.
13º. Promover la participación totalmente envolvente entre los empleados incluyendo los
aspectos de la vida social y familiar. Las relaciones “integralistas” son más una
consecuencia que una causa de la integración de organización.
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JESÚS ALEJANDRO PÉREZ MIRELES / JOSÉ ARMANDO FRANCO GALICIA

Ouchi pretende que las etapas aquí mencionadas se utilicen sólo como una
guía y como un tema de discusión; jamás se ha intentado convertirlas en un libro
mágico de recetas que solucione todo lo referente al desarrollo de la dirección.
En su teoría determina que forma parte de un grupo de teorías gerenciales
que se originan como resultado de la concepción que los gerentes del Japón
tienen de sus subordinados.
La Teoría Z plantea que al involucrar a los trabajadores en el proceso de la
empresa se consigue una mayor productividad. Los fundamentos en que se
basa son:
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z
Son tres los principios básicos:
La confianza: lo que los trabajadores logren a través de sus actividades, refleja
su actitud en entrega y honestidad con la empresa.
Atención a las relaciones humanas el jefe inmediato debe conocer bien a
cada trabajador, de manera que mediante el análisis de los rasgos de sus
diferentes personalidades, decida quién se acopla con quién, y de esta forma
organice equipos de trabajo que funcionen con un máximo de efectividad.
Relaciones sociales estrechas buscar la coordinación del trabajador, ya que se
debe buscar su interés, su apoyo y la generosidad disciplinada en forma grupal,
que se traduzcan en relaciones sociales más estrechas de equipo. Estos
fundamentos, aunque parezcan demasiado utópicos, son la piedra angular del
éxito de infinidad de empresas en Japón; asimismo, propician una actitud
favorable para la cooperación, el rendimiento y, sobre todo, la confianza y
seguridad que el trabajador deposita en sus compañeros y en la organización.
Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte
estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven,
comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si
este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como
ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de
pertenencia que la lleva a dar todo para alcanzar los objetivos empresariales, con
lo cual la productividad estará asegurada.

EL CASO DE GENERAL ELECTRIC.


Extacto de la Revista Expansión
Ed. 940 | fecha: 17 de mayo de 2006 | sección: Ideas

William Conaty, o Bill, como suelen llamarlo sus amigos y empleados, es actual
vicepresidente senior del Área de Recursos Humanos de la General Electric, Co.
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JESÚS ALEJANDRO PÉREZ MIRELES / JOSÉ ARMANDO FRANCO GALICIA

Su amplia sonrisa y la naturalidad que tiene para platicar y mirar a la gente como
si la conociera de toda la vida, crean la ilusión de que se está frente a un ejecutivo
que goza de poca presión y responsabilidades.
Nada más equivocado: fue uno de los brazos derechos de Jack Welch, CEO* de
General Electric de 1981 a 2001, a quien se le hace responsable de haberla
transformado a una de las empresas más grandes del mundo. Y hoy trabaja codo
a codo con Jeffrey Immelt, líder actual de la compañía, y quien se ha propuesto
hacer de la firma un lugar en donde los empleados tengan oportunidad de realizar
una carrera profesional completa, satisfactoria y redituable.
No sólo eso: es considerado por la industria del management como todo un
experto en gestión de personal. Ha sido capaz de manejar a una de las
corporaciones con más empleados en todo el mundo (315,000 aproximadamente)
y hasta recordar el nombre de por lo menos un ciento de ellos, retener a 80% y
promover una cultura de compensaciones y capacitación constantes.
Para toda la vida.
Bill no se sorprende ante el asombro de quienes le preguntan cómo es que ha
logrado permanecer durante toda su carrera profesional completa en una sola
firma, resistiendo la tentación de probar suerte en otras compañías.
Para mí, mi empleo y mis compañeros de trabajo son como mi familia. Sé que
estas palabras suenan un tanto extrañas. Que es poco cotidiano que alguien
después de tantos años lo diga, pero estoy convencido de que en un futuro no
muy lejano, ésta será la tendencia: trabajadores longevos que hacen toda su
carrera en un mismo lugar y que sí se sientan satisfechos por ello.
Concuerda con el contraste que esta situación significa: nuestros abuelos solían
presumir cómo permanecían 30 ó 40 años en un mismo trabajo, mientras que hoy,
pareciera que estar más de un lustro en una misma compañía es suicidio seguro,
estancamiento laboral y hasta falta de talento.
Actualmente, invertimos 1,000 millones de dólares en la capacitación de la gente,
en su desarrollo interno y en la creación de ejecutivos de alto nivel. La filosofía
que nos ha hecho crecer es justo esto: invertir para no perder talento.
No es casualidad. Una de las grandes revoluciones que vivió la empresa a finales
de los años 80, en donde Conaty tuvo mucho que ver, fue el cambiar la forma de
tratar a los trabajadores y sobre todo de retenerlos: en promedio, uno de cada
cuatro abandonaba la firma en un periodo promedio de cinco años, amén de que
muchos ejecutivos solían irse con las áreas que GE vendía o fusionaba con otras.
Para contrarrestar este efecto sangría, desde entonces se invierten recursos
millonarios en herramientas no productivas que compensen el esfuerzo de su
gente, gimnasios en las instalaciones y oficinas más cómodas.
Pero no sólo se trata de llegar a un lugar que ofrezca incentivos atractivos, que
impulse la carrera de sus empleados y que haga lo posible para que resistan la
tentación de irse con la competencia. Como en todo matrimonio, la unión laboral
exige mucha disponibilidad y responsabilidad de parte del trabajador, señala Bill.
¿De qué se trata? Saber quién vale la pena conservar no siempre es fácil. Pero
hay claves: que sean personas que tengan la habilidad de delegar funciones y
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JESÚS ALEJANDRO PÉREZ MIRELES / JOSÉ ARMANDO FRANCO GALICIA

responsabilidades. Que sepan incentivar a aquél con el que se trabaja. Pero sobre
todo, que entiendan que es indispensable contagiar a otros el entusiasmo propio.
NOTA DESTACADA
William Conaty es uno de los personajes más recurrentes dentro de las anécdotas
narradas en el libro, Straight from the Gut, Directamente desde las entrañas, que
Jack Welch escribió al terminar su periodo de CEO en GE. No es para menos: Bill
fue una parte esencial de muchos de los grandes cambios en materia de recursos
humanos y gestión de personal que vivió la empresa durante el periodo de 1981 a
2001.
Una de ellas: la creación de juntas anuales, informales y divertidas (generalmente
en casa de Welch o en algún lugar de recreación) en las que se hablaba
únicamente de los empleados, sus pros y contras, y la forma en que se podía
mejorar su situación dentro de la empresa.
Otro método revolucionario, narrado por el ex directivo, fue el método 20-70-10,
que catalogaba a todos los empleados en tres rangos: a los ejecutivos A, que
debían ser 20% del total, y que se hacían acreedores a ascensos importantes, por
su esfuerzo, logros y superación de retos. Los de categoría B, que representaban
70% de los empleados de la empresa, se caracterizaban por demostrar habilidades
en diferentes rangos, pero que aún tenían mucho que desarrollar (y que a futuro
apuntaban a ser parte del rango del 20); y los C (10% restante) que, sin
excepción, debían ser eliminados cada año, con la idea de no conservar a quien no
se identificaba con la firma y que no podía hacer su trabajo con gusto.
Esta métrica permitía también darle cabida al talento externo, que sin importar de
donde llegara, tuviera algo que aportar a GE con su experiencia en otras
compañías.
Asimismo, alude a la forma controversial de hacer que los altos ejecutivos dejaran
la corbata en casa y trabajaran en jeans y playera, no sólo para estar cómodos,
sino también para transmitir confianza.
*CEO: Chief Executive Officer (Jefe Ejecutivo de Sector)

CHRIS ARGYRIS (1923- )


Realizó estudios sobre el individuo y la organización donde destaca el conflicto
entre individuo-organización forma, la incompatibilidad de autorrealización dentro
de la organización, la necesidad de la existencia del liderazgo de la dirección, la
existencia de reglamentos y controles necesarios para que la organización
funcione bien. Señala que la fase de integración recae en la dirección (objetivos),
destaca que el ser humano es el elemento primordial, para las organizaciones.
En su obra Personality and Organization (1967) dice que “…el hombre ha sido
educado en occidente con criterios distintos de los que las organizaciones le
exigen. Hay, por tanto, un desajuste en el comportamiento humano…” Sus
aportaciones pueden resumirse en:
 Determinación del conflicto entre individuo y la organización formal.
 Incompatibilidad de autorrealización: individuo, organización.
DOCTRINA DE LAS RELACIONES HUMANAS 59
JESÚS ALEJANDRO PÉREZ MIRELES / JOSÉ ARMANDO FRANCO GALICIA

 Debe existir liderazgo de la Dirección.


 Reglamentos y controles para que la organización funcione bien.
 La integración recae en la dirección (de objetivos).
 El ser humano es un elemento primordial para las organizaciones.

FREDERICK HERZBERG (1923- ), (36)

En su obra Las motivaciones y los factores higiénicos elaboró un análisis


sobre la motivación humana en las organizaciones y la satisfacción de las
mismas. Desarrolla la teoría de los dos factores, tratando de explicar el
comportamiento.
Sostiene que los factores motivadores dan satisfacción cuando aparecen y
no producen insatisfacción cuando desaparecen. Factores motivacionales son el
status, el reconocimiento, el progreso, la responsabilidad, el crecimiento en el
trabajo, el logro, el trabajo desafiante.
A su vez, los factores higiénicos no dan satisfacción al presentarse, pero
producen insatisfacción cuando desaparecen. Factores higiénicos son la vida
personal, las condiciones de trabajo, la seguridad en el puesto, la supervisión, las
relaciones interpersonales, las políticas y la administración de la organización, la
calidad de la supervisión. Incluye el dinero, el lugar de trabajo agradable y la
amabilidad del supervisor como factores de Higiene, o sea, factores que suprimen
las posibles causas de insatisfacción y la mala producción, pero no se
proporcionan incentivos positivos para producir.
“…Para Herzberg, los verdaderos motivadores al trabajo, son cosas como el
sentido de realización, el trabajo interesante y la sensación de que la acumulación
de realizaciones conducirá al desarrollo personal y al reconocimiento...” (37)
Sus aportaciones son:
 Teoría de los dos factores: higiénicos y motivacionales. (*)
 Trata de explicar el comportamiento, en una situación.
 Se busca la satisfacción de las necesidades.
 Hay que buscar el enriquecimiento de las tareas.
* Factores higiénicos, de primordial importancia en el trabajo:
- El Salario.
- La Vida personal.
- Las Condiciones de trabajo.
- La Seguridad en el puesto.
- La Supervisión.
- Las Relaciones interpersonales.
- La Políticas y administración de la organización.
- La Calidad de la supervisión.
* Factores motivacionales:

36 Su obra es reseñada en Motivación y Productividad, de Saul W. Collor, ( American Management Asociation, 1963 )
37 Ernest Dale & L.C. Michelson, op. cit., pág. 32
DOCTRINA DE LAS RELACIONES HUMANAS 60
JESÚS ALEJANDRO PÉREZ MIRELES / JOSÉ ARMANDO FRANCO GALICIA

- El Status.
- El Reconocimiento.
- El Progreso.
- La Responsabilidad.
- El Crecimiento en el trabajo.
- El Logro de lo propuesto.
- El Trabajo desafiante.

RENSIS LIKERT (1903- )


Realizó observaciones sobre el comportamiento humano y su actitud en las
organizaciones. Señala que las condiciones son particulares para cada
organización, por lo cual, la Administración nunca es igual. Propone una
clasificación de los sistemas de Administración con cuatro variables: autoritario –
coercitivo; autoritario – benevolente; consultivo, y participativo. Afirma que los
sistemas son opciones diferentes para administrar las empresas. También realiza
un estudio sobre el comportamiento humano en la organización. Sus aportaciones
son:
* Variables de los sistemas de administración:
- Proceso decisorio
- Sistema de comunicación
- Relaciones interpersonales
- Sistemas de recompensas y castigos
* Variables causales
- Estructura organizacional
- Controles
- Políticas
- Liderazgo
* Variables Intervinientes
- Actitudes
- Motivación
- Percepción
Variables resultantes
- Costos
- Ganancias
- Productividad
L. R. SAYLES
Sus estudios y aportaciones se refieren a los grupos de trabajo. Elabora una
clasificación de grupos, estableciendo sus objetivos, funciones, jerarquías. En un
Grupo de mando, analiza la toma de decisiones y la relación de autoridad. En un
Grupo especial, estudia el trabajo específico, la realización de las tareas que son
necesarias para cumplir ese trabajo específico o para solucionar problemas, que
pueden ser de este tipo; se refiere por tanto al problema de la especialización.
En los Grupos de interés, se comparte algo en común (interés), aunque este
grupo sólo tiene corta vida.
DOCTRINA DE LAS RELACIONES HUMANAS 61
JESÚS ALEJANDRO PÉREZ MIRELES / JOSÉ ARMANDO FRANCO GALICIA

Los Grupos de amigos, se relacionan por relación por afinidad, y la duración


es hasta que los miembros quieran; por tanto, comparten un interés común.
La Jerarquía ubica a los grupos a lo largo de la estructura; ello depende de
la ubicación el grado de autoridad. Sayles establece los siguientes puntos:
Grupos - formal - informal
- Integración
- División de trabajo y liderazgo
- Tamaño
- Estructura y operaciones.

AL KURT LEWIN (1890-1947)


Investiga sobre el comportamiento social, relacionado con la motivación; realiza
estudios sobre liderazgo, el ambiente, el grupo y sus valores:
- Comportamiento social y su relación con la motivación.
- Influencia de los hechos pasados y futuros en el comportamiento y la
coexistencia.
Contexto donde actúa el grupo.
- Comportamiento y su Interrelación con el contexto.
- Elementos de una Dinámica de grupo:

Actitudes Se originan en los grupos a los cuales


Creencias pertenece el hombre
Valores
- Medio ambientepercibe, interpreta (necesidades)
MARY PARKET FOLLET (1868-1933)
Realiza estudios de dirección en las empresas, para la aplicación de la
psicología, en relación con el análisis sobre la autoridad y el poder. Los elementos
que identifica, son:
 Mando
 Coordinación
 Comunicación
 Participación
 Conflicto