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QRQC

Quick Response Quality Control Philippe Boissenot 13me rencontres industrielles Annecy - 2008
Consulting Centre

Plan de cette prsentation

Origine et Dfinition du QRQC

Organisation et Outils du QRQC

Exemple et Rsultats

La mise en uvre et les cueils

Consulting Centre

Le Systme de Production Toyota repose sur 2 piliers : JIT et JIDOKA

S. Toyoda, 1890s

Qualit Cot Dlai - Motivation

JIT :
T. Ohno S. Shingo
Takt Time One Piece Flow Heijunka Kamban Flux tir

JIDOKA :
Andon Arrt machine automatique ou manuel Sparation Homme-Machine Poka Yoke

Chane de valeur , 5S, Travail Standardis, TPM, SMED (10%) , limination des gaspillages (7 muda)

TPS House, Cho, 70s F.Cho

Recherche sur Google :

177 000 000 pour just in time


Consulting Centre

43 600 pour jidoka

Le Jidoka concerne la qualit travers les hommes et les machines


Quest que le JIDOKA ? construire la qualit dans le produit en dtectant les anomalies dans le processus = Poka Yoke, autocontrle, autonomation. Ne jamais produire de pices mauvaises et, de ce fait, arrter la production plutt que de produire des pices insatisfaisantes = Andon.
Consulting Centre Harada

Le QRQC est une adaptation franaise du JIDOKA


JIDOKA

QRQC

QRQC

QRQC

QRQC
Consulting Centre

Lenjeux du QRQC est le 0 dfaut


Les objectifs du QRQC sont : Ne plus envoyer de pices mauvaises au client radiquer les incidents rcurrents Amliorer la ractivit des fournisseurs Amliorer la pertinence des analyses de fond et des plans dactions

Consulting Centre

Plan de cette prsentation

Le QRQC vient Organisation de TOYOTA et Outils du QRQC travers le JIDOKA : Construire la Qualit

Exemples et Rsultats

La mise en uvre et les cueils

Consulting Centre

Le QRQC est la fois : un tat desprit, une organisation et un outil


USINE

OCCURRENCE

FACTEUR Passage paillette

POINT VERIFICATION

STANDARD

DONNEE REELLE

JUGEMENT Standard Qualit O

DECISION

ATELIER

MATIERE

N0500540 NC Dim. paillette N0500512 NC Dformation des pattes de la paillette


Barillet avec bavures dans logement paillette

Plan N0500540 Plan N0500512 Visuel par oprateur

6,6(+/-0,05) et 8,35(+0,02,-0,03) Cote largeur 6,50 (0;+0,03) Pattes planes et droites Passage paillette sans bavure Paillette sans bavure

releve 6,62 et 8,36 , Cote releve 6,58 3 cas paillettes dformes/ 4 1 cas / 4 barillets retour Renault
Pas de bavure paillette sur les pices en cause

Faire incident + demande de plan d'actions au FRS Contrle 100% de l'op. avt de monter les paillettes + modifier FI : CA/PR Brochage 100% du passage paillette

Contrle frquentiel au calibre Visuel par oprateur

jusqu' rfection de l'outillage : BC

Bavure paillette

Dim. Ressort N0500508 NC

Plan

Diamtre 1,5(0,-0,15)

Releve 1,48

FI revoir : PR

METHODE

Rglage de la force de frappe

Dynamomtre frquentiel 2*/quipe

2 kgs mini

Pas de maxi

Crer FM pour rgler force de frappe de l'automator : FJ Dfinir dorce de frappe maxi : PT Faire respecter cahier de suivi : CA

LIGNE

MEP 2 ressorts dans logement barillet

FI.RE.027 ( visuel)

0 cas

0 cas

MAIN HOMME DOEUVRE

MEP ressort hors de son logement

FI.RE.027 ( visuel)

0 cas

1 cas sur 4

Faire chane de cotes pour connatre le jeu entre le ressort et le barillet : PT

Sertissage dcal / passage paillette

Visuel

Aucun

Pas de cas identifis, mais historique

Cration d'une pice rouge (barillet plus court) pour tester le bon fonctionnement du poste(capteur fin de course) : PT

Forme poinon de

Visuel en prventif maintenance

Plan

Dformation de l'p. du logement paillette due la forme du poinon

MACHINE
sertissage

Vrifier plan et poinon + le changer ventuellement : FJ

Organisation Un outil : 8D tat desprit impliquant toute / FTA / 5W bas sur lusine les 3 rels
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Ltat desprit QRQC se rapproche dune enqute policire : Les 3 rels


Le lieu rel Les pices relles Les donnes relle

San : Trois Gen : Rel Shugi : Culture


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Le premier rel est Genba = lAtelier

Allez sur le terrain o les problmes apparaissent Constater de ses propres yeux

Rester dans son bureau ou dans une salle de runion


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Le deuxime rel est Genbutsu = Les pices relles

Botes rouges pour regarder les pices Comparez pices bonnes et pices mauvaises Information primes
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Pareto

Le troisime rel est Genjitsu = Travailler avec des faits

Parler avec des Data, des faits, pour prouver vos hypothses. Oubliez limagination
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Bla-Bla

Ragir rapidement : Quick Response Il faut amliorer la vitesse dexcution

Laction immdiate en 24h Approche slective


Consulting Centre

Je veux des rsultats dans deux semaines Je le ferai dans une semaine

QRQC : On Job Training Formation sur le poste

Cest le manager qui forme ses collaborateurs Allons sur le Genba et montrez moi les data Savoir tre exigeant, contrler et rcompenser.
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tenez-moi inform Formation en salle

QRQC : Une analyse logique FTA et 5 Pourquoi

8D Factor Tree Analysis (F T A) et 5 Pourquoi


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Bla-Bla

Le QRQC est une organisation sur trois tages : Ligne - UAP - Usine
Directeur Usine

Revue Performances USINE


Quotidien, rclamation clients & problmes remonts
Resp. Production / Fonctions Support usine / Resp. Qualit

Remonte des problmes

Responsable UAP

Revue Performances UAP


Quotidien, rclamation clients + Top 3 des problmes non rsolus par les lignes.
Superviseurs / Fonctions support rapportent au manager UAP

Superviseur

Revue Performances Ligne


Quotidien, problmes traits par les lignes selon les rgles de raction
Superviseur / Team Leader / Oprateur Consulting Centre

Informations sur les problmes et Coaching

Il faut dfinir le standard de travail du QRQC Ligne


Suivi quotidien de la performance Tableau QRQC prs de la ligne avec les pices mauvaises Rgles de raction pour stopper la production Pendant lquipe Stopper la production selon les rgles de raction Analyser les problmes au moment du dfaut, lendroit o il arrive Suivi de tous les problmes en cours Revue QRQC ligne Fin dquipe Transmettre les nouveaux problmes Consulting Centre lquipe suivante Team Leader Superviseur Superviseur

Oprateurs Oprateurs et Team Leader UAP Manager Team Leader / Superviseur

QRQC Ligne : Dtection, Communication, Analyse, Audit


Suivi quotidien de la performance, avec objectifs Pr-requis Tableau QRQC ligne, ct des machines / oprateurs avec les chantillons dfectueux rgles de raction pour arrter la production
Critre C1 C2 C3 C4 C5 Niveau d'alerte 1 3 5 1 3 Description Arrt de la ligne de moins de 1 minute Arrt de la ligne de moins de 10 min Arrt de la ligne de plus de 30 min 1 dfaut 3 dfauts

Les oprateurs arrtent la ligne au dfaut selon les rgles de raction pour analyser la situation Pendant l'quipe

Les GAP leaders suivent les problmes QRQC ouverts par les quipes prcdentes

Au dfaut

A O

B O

C O

A X

Les responsables d'UAP contrle la performance de la ligne et passe en revue le QRQC Revue QRQC

Les GAP leaders/ Superviseurs transmettent les nouveaux problmes QRQC at actions suivre l'quipe suivante Fin d'quipe

Avec le QRQC ligne, les oprateurs agissent pour une amlioration, immdiatement
Consulting Centre

Il faut dfinir le standard de travail du QRQC UAP


Zone QRQC UAP dans latelier, avec suivi de la performance et exposition des pices dfectueuses Revues quotidiennes menes par le resp. UAP pour passer en revue les tches dues Affectation du problme et Assignation des tches Utilisation du tableau QRQC, pice en main Mises jour quotidiennes et par lquipe des tableaux de suivi QRQC et de tous les problmes QRQC ouverts tape de validation du 8D
D3 : mesures conservatoires, valider lors de la revue QRQC usine) D5 : causes racines Centre D8 : fermeture avec feuille de Consulting leon apprise

Resp. UAP

Resp. UAP Resp. UAP Tous Superviseurs

Resp. Qualit Resp. UAP Resp. Usine

QRQC UAP : Dtection, Communication, Analyse, Audit


Une zone ddie au QRQC UAP avec suivi de la performance qualit, pices mauvaises et tableaux QRQC. Revues quotidiennes des problmes critiques de lUAP pour affectation des tches

Dans les revues QRQC UAP, les tches sont assignes par le responsable UAP pour rsoudre les rclamations des clients et les problmes remonts par les lignes.
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Le QRQC est aussi un outil : 8D


8D : Eight Disciplines D1 : Description du problme : QQOQCCP, Est nest pas. D2 : Risques sur Produits et process similaires D3 : Scurisation D4 & D5 : Facteur de non dtection, facteur de Cration et 5 Pourquoi D6 : Plan dactions correctives D7 : Suivi des indicateurs D8 : Capitalisation
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FTA : Factor Tree Analysis FICS : Facteurs Influents et Conformits aux Standards
FTA Factor Tree Analyse du problme
Occurrence Non Dtection O X Facteur Point vrification Standard Pice Bonne Pice Mauvaise OK Pas OK Doute Jugement Standard Qualit Dcision

Matire

Jugement
Standard Qualit
Methode

Dcision Aucune action ncessaire Analyser cette cause potentielle par les 5 pourquoi Doute: pas daction spciale, le systme fonctionne Revoir le Standard

Main d'uvre

Machine

Sil y a une diffrence entre le standard et la valeur relle, on peut considrer le facteur comme une cause potentielle qui sera analys avec les 5 pourquoi.
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O O O X

O X O

Doute: pas daction spciale, le systme fonctionne

Codes utiliss :
O pour OK X pour Not OK lorsque on a un doute

Les 5 Pourquoi : Mode demploi


REALISEZ L'ANALYSE "FACTOR TREE" POUR L'OCCURRENCE AVEC LES 4M : cf FTA TROUVEZ LA CAUSE ORIGINE DU PROBLEME AVEC LES "5 POURQUOI" POUR L'OCCURRENCE REALISEZ L'ANALYSE "FACTOR TREE" POUR LA NON DETECTION AVEC LES 4M : cf FTA TROUVEZ LA CAUSE ORIGINE DU PROBLEME AVEC LES "5 POURQUOI" POUR LA NON DETECTION Cause potentielle Pourquoi ? Verif Pourquoi ? Verif Pourquoi ? Verif Pourquoi ? Verif Pourquoi ? Verif O X Root cause Pas root cause

* La vrification est faite sur la base de tests, chiffres mesurs pour confirmer la cause origine => O = Root Cause / X = pas Root Cause

Pour chaque ligne du FTA qui a reu un X, se poser 5 fois de suite Pourquoi? et vrifier chaque action jusqu trouver la cause racine sassurer de bien vrifier par des Faits et non des Opinions !

La verification sappuie sur des tests, des mesures, pour

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confirmer (O) ou non (X) la cause racine

Pour rsoudre un dfaut, il faut tre capable de le reproduire


Ce nest quaprs avoir volontairement reproduit le dfaut que lon est sr davoir trouv la cause relle du problme.

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Plan de cette prsentation

QRQC = Le QRQC vient Changement de TOYOTA dtat desprit Organisation travers le Outil logique JIDOKA : Construire la Qualit

Exemple et Rsultats

La mise en uvre et les cueils

Consulting Centre

Plan de cette prsentation

QRQC = Le QRQC vient Changement de TOYOTA dtat desprit Organisation travers le Outil logique JIDOKA : Construire la Qualit

Appliquer le 8D : QQOQCCP FTA 5W

La mise en uvre et les cueils

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Commencer sur un atelier avec une forte volont pour russir


Pour russir la mise en place du QRQC il faut : Dfinir un primtre restreint : un atelier de lusine avec le manager le plus motiv. Pendre tous les horaires. Commencer en mme temps le QRQC Ligne, UAP et Usine en faisant participer les fonctions supports. Dfinir clairement les standards :
Standard de travail Standard de raction Management visuel

Former le personnel au QRQC : expliquer rapidement le principe, faire du On Job Training TOUS LES JOURS.
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Puis dployer dans tous les services sans oublier les fournisseurs
Aprs avoir russi dans un secteur de lusine, planifier le dploiement dans : tous les ateliers tous les services supports : RH, Achat, Logistique chez les fournisseurs prioritaires : Les former puis les coacher.

Consulting Centre

Noubliez pas laudit QRQC pour amliorer et prenniser la dmarche !


Activits Dtection Avons-nous des botes rouges et des zones de stockage pour conserver les dfauts ? Avons-nous pour chaque ligne de production un suivi quotidien avec des graphes, objectifs et historiques ? Est-ce que les pices dfectueuses sont correctement identifies pour rendre la localisation du dfaut vidant ? Est-ce que les problmes complexes sont partager en plus petits problmes pouvant tre trait plus rapidement ? Est-ce que les 3 principaux problmes de la veille ont t revus avec le management ? Est-ce que les retours client ont t communiqus la ligne de production 4h aprs linformation du client avec des photos ou un dessin ? Est-ce que une feuille dassignement Consulting Centre Oui/Non Action pour amliorer

Information

La cl pour russir : lengagement du management Tous les Jours


Lengagement du management doit tre TOTAL : Tous les niveaux hirarchiques doivent PARTICPER :

le Directeur doit montrer lexemple sur le Genba.


Les managers doivent Animer ou Coacher un QRQC (Directeur Chef dquipe)

TOUS LES JOURS

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Le premier cueil est la non implication du top management


Liste non-exhaustive des obstacles que vous allez probablement rencontrer dans la mise en place du QRQC : Un management pas assez pugnace Une mauvaise utilisation du FTA/5W Vous navez pas les pices concernes sous les yeux Des priorisations insuffisantes : trop dactions en mme temps. Pas dimplication du Management Difficults pour dfinir correctement le problme Non respect des dlais par manque de focus. Des justifications sans donnes relles (des faits) Des standards absents ou inutiliss
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Retours dexpriences
Les runions se font debout ! Les rebuts sont dans les mains des personnes On compare chaque fois les produits bons et mauvais Tant quun dfaut nest pas reproduit volontairement, on ne clture pas le sujet. 7 minutes par sujet trait ! 3 sujets par jour ! Tous les affichages se font la main : crayon rouge, vert et noir ! Pas de feuille sortant de lordinateur ! Les dcisions se prennent partir dinformations visuelles ! Trois niveaux descalade : AM, RUAP, Directeur Puissance et simplicit du FTA et 5 Pourquoi associ Cest en faisant du vlo que lon apprend faire du vlo !
Consulting Centre

CONCLUSION
Appliquer standards Appliquer -Travail le 8D : -Raction QQOQCCP -Management FTA visuel 5W

QRQC = Le QRQC vient Changement de TOYOTA dtat desprit Organisation travers le Outil logique JIDOKA : Construire la Qualit

Consulting Centre

Retours dexpriences
Cest en faisant du vlo que lon apprend faire du vlo !

Consulting Centre

Les quatre questions se poser tous les jours (vous et votre quipe).
1. Ai-je AMELIORE quelque chose aujourd'hui? 2. Ai-je APPRIS quelque chose aujourd'hui? 3. Ai-je ENSEIGNE quelque chose aujourd'hui? 4. Ai-je FELICITE quelqu'un aujourd'hui?

Consulting Centre

Conseil pour manager le changement


Face au monde qui change, il vaut mieux : penser le changement que changer le pansement

Consulting Centre

Merci de votre attention

Vos Questions
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