REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE & POPULAIRE MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE DORAN
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DE GESTION DEPARTEMENT DES SCIENCES DE GESTION

En vue de lobtention dune licence en Sciences de Gestion

MEMOIRE DE FIN DETUDES

Option : Management

LA GESTION DES ACHATS AU SEIN DUNE ENTREPRISE INDUSTRIELLE

Cas du SHERATON Hotels & Towers

Prsent par :

Omar BIBOUCHE
Encadr par :

Mr. Karim CHACHOUA

Anne

Universitaire

2012

2013

Remerciements

Avant tout je remercie Allah qui, grce sa bndiction et sa clmence ma permis dachever ce travail.

Je tiens remercier vivement mon encadreur Mr Karim CHACHOUA pour son aide et ses remarques durant la ralisation de ce travail.

Un grand merci tout le personnel du Dpartement dachats du Sheraton dOran pour mavoir encadr tout au long de mon stage et plus prcisment au chef des achats et son adjoint ; Mr Med Lamine OUIS et Mr Sofiane YACOUBI, sans oublier la trs aimable secrtaire Melle Lamia GHOMARI.

Je remercie toute personne ayant contribu de prs ou de loin ma formation ainsi qu llaboration de ce modeste travail.

Ddicace

Puisquune ddicace est cense tre un hommage rendu aux personnes quon aime le plus, je voudrais ddier ce mmoire ma mre, qui est sans doute, lunique raison de ma russite

Table des matires

Introduction gnrale(1)
Partie thorique :

CHAPITRE I : LA FONCTION APPROVISIONNEMENT I. Prsentation(3) 1. Dfinition.(3) 2. Remarque et terminologie.(3) 3. La politique dapprovisionnement..(4) II. Limportance de lapprovisionnement .(4) 1. Cas des entreprises industrielles...(5) A. Objectifs de la fonction Approvisionnement (5) B. Relation avec les autres fonctions de l'entreprise .(5) C. Place des Approvisionnements dans l'entreprise .(6) 2. Cas des entreprises commerciales.(7)
III.

Le service d'approvisionnement et la ncessit d'un personnel commercial...(7) 1. La division de la fonction approvisionnement en service(7) a. Dans une entreprise industrielle ...... (7) b. La rception des reprsentants (8) 2. Ncessit d'avoir un personnel commercial qualifi .......................(8)

IV. V. VI. VII.

Mission de la fonction approvisionnement (9) La gestion de service d'approvisionnement .(9) La dtermination des besoins (10) L'tude sur les diffrents aspects d'approvisionnement..(11) a. b. c. d. Le La Le La dlai d'approvisionnement..(11) quantit .(11) cot (12) qualit .(13)

VIII.

Les sources d'approvisionnement (14)

CHAPITRE II : LA FONCTION ACHAT I. Prsentation .(15) 1. 2. 3. 4. 5. 6. II. Dfinition.(15) La fonction achat vue travers ses objectifs.....(16) La politique d'achat (16) L'organisation de la fonction achat ..(16) La mission de la fonction achat .(17) Les diffrents types d'achats (18)

La procdure d'achat (19) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. La demande d'achat(19) L'appel d'offres .(19) L'valuation et slection des fournisseurs .(20) La passation de la commande ..(21) Le contrat ...(21) Rception du matriel .(21) Rception de la facture ..(22)

III. IV.

La fonction achat au sein d'une entreprise ou d'un groupe industriel(23) La relation des achats de l'entreprise (26) a. b. c. d. Connaissance active et approfondie du march amont (26) La provocation des offres ..(27) La synthse des informations (le tableau de comparaison) .(27) Le choix du fournisseur (28)

CHAPITRE III : LA GESTION DES STOCK ET LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS Section 1 : la gestion des stocks I. La notion du stock (31) 1. Qu'est-ce qu'un stock ?....................................................................(31) a. Pourquoi y'a-t-il de stock ?......................................................(32) b. La finalit de la gestion des stocks ....(33) c. Les diffrents types de stock ...(33) 2. A quelle date l'entreprise doit rapprovisionner ses stocks ?..................(34) a. Les flux d ente et de sortie sont connus et rguliers ....(34) b. Les flux de sortie sont irrguliers (34) c. La prise en compte des dlais d'approvisionnement (le stock d'alerte) .(35) d. La gestion des stocks en univers incertain..(35) 3. Quelle quantit l'entreprise doit-elle commander ?...............................(35) a. Le volume de rapprovisionnement dpend du systme de gestion des stocks retenu(35) b. De nombreux facteurs influent sur le volume des approvisionnements (36)

II.

La gestion conomique des stocks (37) La rentabilit d'un service d'approvisionnement ..(37) a. laspect conomique du problme .(37) b. La dtermination de la cadence approvisionnement..(40)

III.

Les prvisions dachat(41)

Section 2 : Le budget des approvisionnements I. Elaboration d'un budget des approvisionnements..(44) Les ides directrices de la gestion des stocks ..(44) a. Les diffrent notions de stock (44) b. Classification des articles en stocks ..(45)

II. III.

Les lments du budget des approvisionnements ..(45) L'tablissement du budget ..(46) La mthode graphique..(47) La mthode comptable .(47)

Partie pratique :
CHAPITRE IV : CAS DU SHERATON HOTELS & TOWERS I. Introduction ..(48) II. Prsentation de lhtel(48) Organigramme.(49)

Principe gnral de la procdure dachat en htel.(50) 1. Champ dapplication de la procdure dappel doffres .(50) 2. Achats exceptionnels(51)

III.

Instruments et mthodes de travail..(51) 1. Commission des achats .(51) 2. Mthodes de travail(53) Cas des achats des denres prissables.(53) a. La demande dachats .(53) b. Le bon de commande.(56) c. Livraison et rception des marchandises ..(58) d. Factures.(59) Cas des achats des denres prissables.(60)

Conclusion gnrale(61) Bibliographie..(62)

Introduction gnrale :
Face l'internationalisation des marchs dans une conomie de concurrence et d'abondance, face des producteurs et des fournisseurs multiples qui nous proposent des matires, des produits, des biens et des services en quantits souvent illimites, les achats deviennent, plus que tout autre fonction, la fonction cl pour la prennit, le dveloppement et la croissance de l'entreprise, en un mot pour sa comptitivit. Pour de nombreuses entreprises, dont les achats reprsentent un pourcentage important du chiffre d'affaires, l'amlioration des rsultats financiers passe aujourd'hui par les achats. C'est pourquoi, la fonction Achat, qui par le pass tait une fonction administrative, devient une fonction trs complte. Elle associe la fois un rle de communication doubl d'un rle de marketing et de gestionnaire dot de nombreuses responsabilits. Pour tre efficace la fonction Achat doit tre complte par un systme d'Approvisionnement rigoureux, ce dernier se trouve au cur des activits de l'entreprise, ses principales responsabilits sont associes au contrle des sorties de fonds qui reprsentent des dpenses de l'entreprise. La fonction Achat/Approvisionnements est responsable de l'acquisition de tous les autres biens ou services ncessaires (matires premires, composants et semi- finis, fournitures d'exploitation, transport, autres services ...), cette responsabilit se traduit par la mission d'acqurir le bien ou service demand, au niveau de la qualit voulue, en quantit souhaite, au cot le plus bas et dans les dlais attendus. C'est pourquoi une dcision d'achat se prend

gnralement en quipe, chaque service apporte une contribution diffrente oriente vers la mme fin. Soit le mieux-tre pour l'entreprise. Le but de notre sujet est de traiter tous les lments essentiels pour apprendre bien grer les Approvisionnements, les Achats et la Gestion des Stocks d'une entreprise industrielle.

Donc la question qui s'impose actuellement est : Comment grer les achats dans une entreprise industrielle ? Ce mmoire est compos de deux parties : Une partie thorique ; Une partie pratique ;

La partie thorique donne un aperu sur les diffrentes dfinitions et les fonctions importantes d'Approvisionnement, d'Achat et de la Gestion des Stocks. Nous tenterons de comprendre leurs processus et faire ressortir les concepts stratgiques principaux qui garantissent une continuit dans le cycle de vie conomique de l'entreprise.

La deuxime partie de notre travail porte sur une tude pratique et concrte au sein d'une entreprise industrielle, en loccurrence : SHERATON Hotels & Towers.

A travers cette tude, nous allons essayer de clarifier le droulement et la mise en uvre de la procdure applique pour la gestion des achats. 2

CHAPITRE I

La Fonction Approvisionnement

CHAPITRE I : LA FONCTION APPROVISIONNEMENT :

Le service Approvisionnement doit apporter deux types de contributions l'entreprise : grer adquatement les ressources mises sa disposition et remplir une fonction de scurit pour l'entreprise, les actionnaires et les personnes qui ont besoin de ses services. Son rle doit tre pris au srieux, car sa collaboration la mission de l'entreprise est importante.

I. PRESENTATION :

1. Dfinition :

C'est l'ensemble des oprations qui permettent de mettre la disposition d'un utilisateur, un besoin ou un service non disponible dans l'entreprise correspondant un besoin dfinit en quantit et en qualit dans un temps dtermin un cot minimum.1

2. Remarques et terminologie :

Fonction Achat, Approvisionnement, commercial amont : c'est plut t contradictoire puisque le commercial concerne l'Aval. Les services d'Achat vont mettre en place des mthodes de ngociation l'Achat. Ils doivent se soumettre aux impratifs de la mercatique et des besoins dus l'coute et l'orientation client. L'entreprise, externe de plus en plus des fonctions qu'elle assurait auparavant. La fonction Approvisionnement regroupe la fonction Achat, la logistique et la gestion des stocks.

Olivier BRUEL Politique dachat et gestion des approvisionnements Edition DUNOD, 1999.

3. La politique d'Approvisionnement: C'est l'ensemble des rgles qu'une entreprise se fixe pour ces Approvisionnements; l'homognit des mthodes d'Approvisionnement dans l'entreprise est une meilleure comprhension de la politique d'Approvisionnement. Cela permet un gain de temps, et des contrles facilits et plus rigoureux. Cela doit tre cohrent avec les objectifs gnraux de l'entreprise, et avec la politique d'ensemble qu'elle suit. Dans le cas d'une politique de qualit totale, elle doit s'appliquer aussi ses fournisseurs, d'autre part ces derniers doivent accepter de subir des contrles techniques dans leurs usines et dans la gestion mme de celles-ci.

II. L'IMPORTANCE DE L'APPROVISIONNEMENT :

Tout en se concentrant sur la vision, la mission, les buts et les objectifs de l'entreprise, le service des approvisionnements tente d'amliorer les sept critres essentiels qui sont : - Un volume de stock optimal qui tient compte de la quantit ncessaire au bon fonctionnement de l'entreprise, sans ngliger les prvisions face l'environnement extrieur de l'entreprise ; Un approvisionnement de la meilleure qualit ; Une livraison sans dlai ; Une livraison au lieu dsir ; La prestation d'un service professionnel ; Un approvisionnement provenant de la meilleure source ; Un approvisionnement au cot le plus bas. 4

1. Cas des entreprises industrielles :

A. Objectifs de la fonction Approvisionnement : C'est de chercher une qualit adapte au service que la clientle attend du produit fabriqu : c'est l'analyse de la valeur. Il faut parler de qualit optimale, il faut viter d'acheter de qualit maximale, il faut raliser la meilleure liaison [prix /qualit /dlais de livraison]. D'aprs cela on dtermine les services et la quantit. Contribuer amliorer la rentabilit de l'entreprise en agissant sur les cots, et en s'efforant de rduire les cots d'achat, et en amliorant la gestion des fonds. Transmettre aux autres services de l'entreprise des informations sur le march amont.

B. Relation avec les autres fonctions de l'entreprise :

La fonction production :

La fonction production est dpendante de la fonction /Approvisionnement, ces deux services doivent tre sous la responsabilit de deux (02) directeurs et autonomes l'un par rapport l'autre.

Les dfauts :

La qualit recherche est toujours la qualit maximale. Les stocks sont trs importants pour avoir une marge de scurit importante. Ils

vont avoir tendance fabriquer tout ce qu'ils peuvent dans l'entreprise

au lieu d'essayer de l'avoir ailleurs un autre cot, c'est dire l'extrieur pour un cot infrieur. Il faut que les deux responsables (Approvisionnement et production) soient sur un pied d'galit et se distingue par la dfinition du poste.

La fonction commerciale :

C'est tre en contact permanent avec les entreprises extrieures, renseigner la fonction commerciale sur les possibilits du march amont et s'informer des mthodes commerciales des fournisseurs.

Les services comptables et financiers et le contrle de gestion :

C'est une part importante des cots. Les capitaux engags sont importants, le mode de rglement est important et il faut vrifier si on est dans le budget.

C. place des Approvisionnements dans l'entreprise:

La responsabilit des approvisionnements doit faire partie du comit de direction de l'entreprise, sur le mme pied d'galit que les autres.

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2. Cas des entreprises commerciales :

Certaines entreprises ont mis des organismes pour s'occuper de leurs achats : des centrales d'achat. Elles sont spcialises dans l'Approvisionnement. On distingue le commerce de gros et de dtail : c'est dire l'achat au producteur pour approvisionner le commerce de dtail. Le gros ne doit pas tre dconnect du dtail.

III. LE SERVICE D'APPROVISIONNEMENT ET LA NECESSITE D'UN PERSONNEL COMMERCIAL

1. La division de la fonction Approvisionnement en service :

a) Dans une entreprise industrielle : C'est la division classique en deux grands services :

Service des achats : il s'occupe de prvoir les besoins, de la ralisation et du suivi des achats, de la gestion conomique des stocks, du contrle administratif des livraisons.

Service des magasins : il s'occupe de la gestion physique des stocks, cest--dire tout ce qui est contrle des livraisons, quantit et qualit.

b) La rception des reprsentants : Il existe deux types : - Les centrales d'achat et de services qui assurent l'achat et le stockage et organisent le rapprovisionnement des lieux de vente. - Les centrales de rfrencement qui ont un effectif trs rduit. Elles ne font que ngocier les contrats qui sont importants, elles ne s'occupent pas du stockage.

2. Ncessit d'avoir un personnel commercial qualifi :

Les ngociations commerciales l'achat sont relativement difficiles, il faut une comptence dans plusieurs domaines pour la ngociation commerciale. Cette ngociation doit avoir des qualits : elle doit tre organise, mthodique, il faut faire preuve de tnacit, montrer des capacits de communication et de ngociation, avoir l'esprit marketing orient vers le client et la bonne gestion aprs l'achat.

8 1

IV. MISSION DE LA FONCTION APPROVISIONNEMENT :

Exploitation du calcul des besoins ; Traitement des demandes d'achat ; Passation des commandes de rapprovisionnement ; Passation des commandes de dpannage ; Suivi des contrats ; Relance des livraisons ; Suivi des litiges ; Contrle des performances des fournisseurs ; Gestion des stocks ; Gestion de la sous-traitance de charges (conjoncturelle).

V. LA GESTION DE SERVICE D'APPROVISIONNEMENT :

Un service des approvisionnements doit pouvoir compter sur une expertise multidisciplinaire capable de satisfaire tous les dsirs des personnes qui font une demande "La fonction approvisionnement doit adopter un rle plus stratgique et plus proactif qui influencera positivement sur la direction dans sa prise de dcisions stratgiques plutt que d'agir comme l'intermdiaire dans la ralisation des objectifs des autres fonctions de l'entreprise."2

Olivier BRUEL politique d'achat et gestion des approvisionnements , Edition DUNOD, 1999

9 1

De nos jours, les demandes sont de plus en plus techniques et complexes cause entre autre, des facteurs suivants :

L'importance de contrler le cot d'acquisition des biens et des services ; L'effet des dpenses sur les profits et les tats financiers ; La nature des biens et des services ncessaires au bon fonctionnement des entreprises ;

Les conditions du march qui sont en constante volution ; Les connaissances et le savoir-faire des personnes qui font des demandes

La localisation des sources d'approvisionnement ; La croissance du nombre des sous-traitants ; La modification des valeurs et des modes de fonctionnement des autres directions et entreprises.

VI. LA DETERMINATION DES BESOINS :

Les besoins non rptitifs sont les besoins de biens qui se produisent une fois et ne se rptent pas ; (exemple : les biens d'quipement). Les besoins rptitifs qui se rptent ; (exemple : les matires premires, ou composants). Un cahier des charges va prciser toutes les caractristiques d'un besoin, il faut dfinir ensuite les quantits, discuter les priodes de livraison. L'approvisionnement, pour les besoins rptitifs, fait appel des

techniques d'optimisation de la gestion d'approvisionnement. 10

VII. L'ETUDE SUR LES DIFFERENTS ASPECTS D'APPROVISIONNEMENT

Dfinition des aspects d'approvisionnement :

La fonction approvisionnement est dfinie comme la fonction responsable de l'acquisition des biens ou des services, ncessaires au fonctionnement de toute entreprise, dans les meilleures conditions de service et de scurit d'approvisionnement.3

a) Le dlai d'approvisionnement : La gestion des stocks est base sur des prvisions de consommation futures suite une analyse des consommations antrieures.

Ces besoins prvisionnels sont estims en fonction d'un dlai d'approvisionnement fix l'avance. Cest sur la base de ce dlai que les quantits approvisionner sont estimes. Ainsi tout retard dans l'approvisionnement peut provoquer une diminution, voire une rupture de stock.

b) La quantit :

La notion de quantit dans les approvisionnements doit tre bien dfinie. En effet le fait d'avoir trop de marchandises en stock provoque une immobilisation des actifs et des frais de stockage plus importants.
3

Paul FOURNIER & Jean-Pierre MENARD Gestion des approvisionnements et des stocks , Edition Gatan Morin, 2009

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c) Le cot :

Le prix est en gnral le critre le plus important et le plus sollicit par l'acheteur. Il est l'lment moteur de toute transaction commerciale, il faut ressortir le fournisseur qui rpond favorablement aux spcifications techniques et propose le produit un prix avantageux. Tout acheteur essaie de connatre le juste prix dans un achat, on peut essayer de dfinir un prix juste comme le prix le plus bas qui permet l'entreprise d'obtenir la qualit dsire, sur l'horizon escompt du besoin dans des conditions de scurit raisonnables et de dlais respects. En gnral, le prix peut avoir cinq origines savoir : le prix affich, le prix provenant d'une liste de prix, le prix ngoci, le prix du march et l'appel d'offres. Ce dernier est utilis frquemment par le service des approvisionnements pour obtenir un prix et ce dans deux cas distincts, savoir :

Lors d'une procdure d'appel la concurrence entre plusieurs fournisseurs. Lors d'une opration, appuye par un cahier des charges. Dans ces deux cas, l'appel d'offres vise solliciter des propositions du march sans garantir la volont de transiger. Il existe deux types d'appel d'offres : L'appel d'offres sur invitation, ou seuls les fournisseurs qui ont t approchs par l'entreprise peuvent soumissionner ; L'appel d'offres public, qui consiste en un avis diffus au public permettant toutes les entreprises de soumissionner.

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d) La qualit : La dfinition retenue par l'ISO (International Standard organisation) est : La qualit d'un produit ou d'un service est son aptitude satisfaire les besoins des utilisateurs . Les utilisateurs sont les acheteurs qui vont se servir du produit pour satisfaire leurs besoins. Le produit acheter doit donc rpondre exactement aux attentes des utilisateurs. La qualit, dans la plupart des cas, est l'lment dcisionnel le plus important pour le choix d'un produit. La notion de prix s'efface devant la qualit, quant cette dernire vue sous un angle moyen ou long terme permet de raliser des conomies. La fonction approvisionnement participe un ensemble d'activits qui vont de la dfinition des besoins la mise en mains des produits achets. La gestion de la qualit se doit d'intervenir tout moment pour que les rgles d'approvisionnement ne fassent pas courir de risques majeurs la qualit. Pour bien cerner l'importance de la qualit dans les approvisionnements en milieu industriel, il est utile de passer en revue les cots de la non qualit (tous les cots engendrs par un produit qui n'a pas rpondu aux spcifications requises et la qualit dsire). Quand les problmes de qualit sont rsolus, ceux affrent aux cots et au dlai se trouvent grandement simplifis. L'entreprise doit donc placer la qualit au premier rang des dcisions qu'elle prend.

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VIII. LES SOURCES D'APPROVISIONNEMENT :

Grce l'utilisation de rpertoires, de revues spcialises, d'missions de radio et de tlvision, l'acheteur procde une slection des sources potentielles. Au pralable, il aura pris soin de bien dterminer la source recherche.

Les sources peuvent aussi provenir de reprsentants qui scrutent le march, d'un rseau informatique tel qu'Internet, des fichiers de l'acheteur sur les fournisseurs, de visites chez les fournisseurs actuels, d'un programme de publicit orchestr par le fournisseur, de la rception d'chantillons, de rencontres avec les collgues de l'acheteur ou d'autre relations professionnelles.

Le service des approvisionnements, qu'on appelle aussi Service des achats se trouve au cur des activits d'une entreprise. Ses principales responsabilits sont associes au contrle des sorties de fonds qui reprsentent des dpenses de l'entreprise. Mais il est impensable de croire que ce service puisse connatre en profondeur tous les biens et les services ncessaires au fonctionnement quotidien de l'entreprise. C'est pourquoi une dcision d'achat se prend gnralement en quipe, chaque service apporte une contribution diffrente oriente vers la mme fin, soit le bien-tre de l'entreprise.

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CHAPITRE II

La Fonction Achat

CHAPITRE II : LA FONCTION ACHAT

Un march est une entit complexe et originale. La fonction Achat met au point un cadre d'analyse et de dcision qui permettra l'entreprise de saisir les lments essentiels relis son secteur d'activit. Ce cadre aidera l'acheteur coordonner les diffrents lments dans une stratgie propre l'entreprise qu'il reprsente.

I. PRESENTATION :
1. Dfinition : L'objectif de la fonction achat est d'obtenir des fournisseurs les matires et produits ncessaires au fonctionnement des divers services de l'entreprise. Pour remplir sa mission, la fonction achats doit :

Etablir des programmes d'approvisionnement, Connatre en permanence les caractristiques, les opportunits et les contraintes du march fournisseur ; Rechercher et slectionner les fournisseurs les besoins de l'entreprise ; Assurer la prparation, l'tablissement et le contrle d'excution des commandes d'achats.

plus aptes satisfaire les

Chaque anne, la fonction achats dispose d'un budget devises pour l'achats des produits prvus dans le cadre d'un plan approvisionnement labor conjointement avec les fonctions concernes.4

Philippe CLOUET LES ACHATS, un outil de management , les ditions d'organisation, 1989, Paris.

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2. La fonction Achat vue travers ses objectifs : Le service achat peut tre considr comme le fournisseur unique de l'entreprise, la recherche de la rentabilit tant la motivation premire de toute l'entreprise, le service achats devra connatre et respecter les rgles qui lui permettront d'atteindre ses objectifs dans les dlais fixs, au cot prvu, en respectant strictement les impratifs de la qualit requise. Il sera donc directement tenu comme responsable des risques qu'il peut faire courir par suite du retard de livraison, des pices reues non conformes, par l'accroissement des cots. En ce qui concerne les dlais, une importance particulire sera porte au suivi des fournisseurs et au suivi des commandes. 3. La politique d'Achat : La gestion des Approvisionnements implique d'assurer une forte cohsion entre les diffrentes units d'une part, et entre l'entreprise et ses partenaires (fournisseurs, sous-traitants) d'autre part, afin d'assurer la rgularit du flux de production. 4. L'organisation de la fonction Achat : Suivant la taille et l'activit de l'entreprise, le service des achats pourra dpendre de la direction gnrale ou de la direction industrielle. Les responsables sont plus ou moins centraliss, il existe par exemple un service achat ou Approvisionnement par usine lorsque la production est gographiquement trs disperse, une fonction achat central assure la coordination et un rle de conseil.

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La dcentralisation permet une meilleure adquation des achats aux besoins et rduit les dlais de satisfaction des demandes. La fonction achats se dcompose en trois sous fonctions majeures : Les approvisionnements, les achats et le marketing achats. Trs globalement, nous pouvons donner une premire dfinition de ces trois sous-fonctions : Cest une fonction d'excution tourne vers l'intrieur de l'entreprise. L'Approvisionnement La relation fournisseur est court terme Cest une fonction d'acquisition de ressources matrielles de l'entreprise tourne vers l'extrieur. La relation fournisseur est moyen terme.

L'Achat

Le Marketing Achats Cest une fonction de gestion des ressources matrielle de l'entreprise long terme.

5. La mission de la fonction Achat : Le rle de la fonction Achat consiste suivre une procdure bien dtermine : Elaboration d'une politique d'achat ; Elaboration du budget d'achat ; Dtermination des objectifs ; Evaluation des fournisseurs et consultation ; Rdaction des accords.

Et ce en acqurant le bien ou le service demand, au niveau de la qualit, en quantit souhaite, au cot le plus bas et dans les dlais attendus. 17

6. Les diffrents types d'achats : Si l'on observe l'ensemble des acquisitions effectues par une entreprise, on peut dfinir le domaine des achats comme l'acquisition de tout bien, produit ou service utile l'organisation. A ce titre, les items concerns sont nombreux et de natures trs varies ; Les biens d'quipements (locaux, machines et plus gnralement immobilisations). Notons toutes fois que ces biens peuvent tre importants, trs coteux, et utiliss en production (chane de fabrication) ou non (cas d'ordinateurs, ou autres matriels de bureau.) ; Les matires premires, entrant dans les produits finis de l'Entreprise, qui peuvent tre parfaitement banalises, ou au contraire rares et soumises spculation ; -Les fournitures d'exploitation (huiles, divers consommables, vtements, ...etc.) ; Les composants, entrant dans les fabrications, ou produits finis achets et revendus en l'tat ; ils peuvent tre standards ou bien spcifiques et fabriques pour l'usage spcifique de l'Entreprise ; Les transports, dans la mesure o cette fonction n'est pas prise en charge par l'Entreprise elle-mme, mais sous-trait des prestataires extrieurs; Autres prestations de services caractre occasionnel ou non (conseils extrieurs, cabinets publicitaire, etc.) ; Fournitures diverses, dites de frais gnraux ; toutes

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II est vident, l'examen de cette liste que les processus d'achat seront trs diffrents selon la nature du bien ou service, et que les intervenants seront plus ou moins nombreux selon leur importance.

Nanmoins, il est possible d'identifier et de formaliser un processus d'achat-Type auquel tout cas rel se ramne de faon simplifie.

II. LA PROCEDURE D'ACHAT :

1. La demande d'achat : La demande d'achat est le document qui permet quiconque au sein d'une entreprise, dexprimer un besoin conomique, qui doit tre reconnu et approuv par le responsable habilit. L'acheteur va devoir commencer par regrouper les besoins entre eux, de faon rduire les cots administratifs .En effet, dans la majorit des entreprises les demandes d'achat se rpartissent suivant la loi de PARETO des 80/20. Dans le cas gnral, plusieurs procdures peuvent coexister selon le bien concern.

2. L'Appel d'offres : L'Appel d'Offres est une opration qui consiste dcrire de faon prcise l'expression d'un besoin auprs de plusieurs fournisseurs, afin d'obtenir de ceux-ci des propositions dtailles, l'appel d'offres demande qu'on y consacre un minimum de temps, faute de quoi il sera pratiquement inutile. En consquence, l'engagement d'un appel d'offres sera subordonn l'valuation de l'importance de la commande traiter. LAppel d'Offres accompagn du cahier des charges comprenant la dsignation des produits, la quantit, le dlai, la qualit ainsi que les conditions de paiement, sera adress un 19

nombre de fournisseurs. Il y sera mentionn une date limite de rponse audel de laquelle celles-ci ne seront plus prises en compte. Il ne sert rien d'aller consulter des fournisseurs insuffisamment qualifis et dont les critres qualitatifs sont connus pour ne pas rpondre aux exigences de l'entreprise. Dans ce cas, l'acheteur adressera aux fournisseurs ayant rpondu l'appel d'offres et qui n'ont pas t retenus, un avis leur en donnant succinctement les raisons.

3. L'valuation et slection des fournisseurs : Dans cette phase l'acheteur doit consulter le fichier fournisseurs afin de slectionner un fournisseur. Dans le cas d'un contrat existant (march ferm ou commande ouverte) cette commande sera transmise au fournisseur sous forme d'une dsignation l'intrieur du contrat. Par contre, dans le cas d'un nouvel achat, il y'a lieu d'effectuer une valuation des fournisseurs potentiels et de faire une slection. Cette slection se droulera en plusieurs tapes : Premire classification des fournisseurs possibles ; Envoi d'un appel d'offre ou d'une consultation auprs de ces divers fournisseurs ;

Ngociation ;
Evaluation de ces fournisseurs ; Slection finale d'un fournisseur ou de plusieurs.

Cette tape permet d'avoir le fournisseur le plus offrant aprs une ngociation entre ce dernier et l'acheteur dans le respect des critres spcifiques (prix, dlai, conditions de paiement...etc.) 20

4. La passation de la commande : Sur la base de la commande ou de l'appel d'offre, le service Achat met un bon de commande, un exemplaire est envoy au fournisseur, un autre est gnralement donn au service demandeur et le troisime est conserv au service Achat pour permettre le suivi de la demande et les relances ventuelles lorsque les dlais ne sont pas respects par le fournisseur.

5. Le contrat : Le contrat est une convention particulire qui permet de crer des droits nouveaux entre le vendeur et l'acheteur. Il concerne un engagement rciproque des deux parties relatif la fourniture de matriels ou de services, dans un cadre dont toutes les limites (quantit, qualit, dlai...) auront t tudies et ngocies.

6. Rception du matriel : Cette tape se divise en plusieurs oprations : Emission d'un bon de rception ; Au magasin, contrle de la quantit reue par rapport la commande (seules les quantits demands doivent tre acceptes.) ; Le contrle de la qualit des produits par les contrleurs ; Le bon de rception sert tenir jour l'inventaire permanent, un exemplaire est envoy au service achat qui clt le dossier si la commande complte a t reue et la comptabilit du fournisseur.

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7. Rception de la facture :

Le service courrier reoit la facture et la donne au service achats pour approbation; il faut vrifier que seules les quantits reues sont factures et en conformit avec les termes de la commande (prise, remise) ; la facture approuve est comptabilise par la comptabilit fournisseurs.

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III. LA FONCTION ACHAT AU SEIN D'UNE ENTREPRISE OU D'UN GROUPE INDUSTRIEL :

Le rle de la fonction d'achat se manifeste sous deux aspects diffrents au sein de l'organisation de l'entreprise.

Centralisation ou dcentralisation. Rattachement du service d'achat.

Le choix d'un niveau de centralisation des achats n'est pas vident particulirement lorsque l'entreprise industrielle plusieurs lignes de produits. On tend en effet souvent runir tous les acheteurs de l'entreprise ou d'une branche au sein d'une mme direction afin de professionnaliser les acheteurs et d'viter que les ngociations ne se fassent pour les mmes fournisseurs plusieurs endroits de l'entreprise, ce qui prsente des inconvnients majeurs :

Incapacit de profiter au plein de l'effet de masse, et donc de rduction des prix obtenus lors des ngociations par le regroupement de tous les Achats effectus un mme fournisseur.

Danger de voir un fournisseur pratiquer des prix diffrents avec les diffrents Acheteurs de l'entreprise en cherchant ainsi maximiser ses bnfices.

Achats auprs de fournisseurs qui, dans d'autres services, sont connus pour la mauvaise qualit de leurs produits ou la faiblesse de leurs prestations logistiques (retards, erreur.).

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La professionnalisation des acheteurs peut tre un objectif trs fort lorsque les acheteurs de l'entreprise ont t recruts au sein de l'entreprise parmi des ingnieurs ou techniciens ou encore des juristes sans recevoir une formation particulire en ce domaine. D'autre part, un trop grand nombre d'acheteurs dissmins dans toute l'entreprise ne peuvent pas acqurir la connaissance des marchs ncessaires, particulirement avec les nouvelles politiques de relations fournisseurs-acheteurs. Beaucoup d'entreprises soucieuses de diminuer les cots des produits qu'elles achtent commencent donc par centraliser la fonction Achats en regroupant les acheteurs sous l'autorit d'un professionnel de ce mtier ayant fait ses preuves dans une autre entreprise. On peut cependant avoir des raisons de dcentraliser l'achat :

Lorsqu'une entreprise industrielle est organise en branches pour lesquelles chaque responsable de branche dispose de ses moyens de production, il est difficile de ne pas lui donner autorit sur l'achat des produits qui concernent directement son activit industrielle et ont donc un impact trs important sur ses rsultats.

On peut aussi bien craindre que le regroupement des achats dans un site diffrent des sites industriels ne dveloppe une organisation trop loigne des besoins industriels avec des procdures formalises, lentes et peu ractives.

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La position de ce service ou de cette direction au sein de l'organigramme de l'entreprise n'est pas vidente ; tout dpend de l'importance que l'on attache l'achat dans la stratgie de l'entreprise. Si la part de l'achat est faible dans la valeur des produits fabriqus, on peut laisser l'achat industriel sous l'autorit de la production, alors que l'achat des fournitures banales et des services gnraux se verra facilement rattach une direction financire the contrler dans les pays Anglo-Saxons. C'est d'ailleurs le type de rattachement que l'on choisit souvent lorsque l'on veut laisser le financier arbitrer des conflits frquents entre les oprationnels et les acheteurs, ce qui n'est d'ailleurs pas une situation recommandable. Si au contraire la politique d'achat consiste essentiellement soit par son importance financire, soit par le type de relations que l'on souhaite dvelopper avec les fournisseurs extrieurs, on en fera le plus souvent une direction part entire, se rapportant la direction gnrale.

Lachat dans lentreprise industrielle

Centralisation
Professionnalisation des acheteurs. Massification des achats. Contrle des fournisseurs.

Dcentralisation
Organisation en branches. Eloignement des sites industriels.

Rattachement la Production

Rattachement une Direction Financire

Direction Autonome

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IV. LA RELATION DES ACHATS DE L'ENTREPRISE :

La matrise du march amont :

a) Connaissance active et approfondie du march amont :

Les tudes du march amont :

Cest se recenser les fournisseurs actuels et potentiels produit par produit, c'est--dire les composants, les fournisseurs....etc. Il faut avoir l'information des produits fournis par nos fournisseurs pour intgrer des changements et pour relancer certains achats. On fait l'analyse de l'tude du rseau de distribution, et des mthodes utilises pour la distribution. Cette tude porte aussi sur l'apprciation de la situation financire du fournisseur, il faut galement tudier les mthodes de production. L'entreprise doit avoir une curiosit trs large sur les fournisseurs et leurs produits. La rception des reprsentants :

C'est pour avoir une information sur les produits, et pour avoir une information sur la concurrence .la premire rception ne doit pas avoir de passation de commande pour pouvoir glaner des informations ailleurs. La documentation :

Il y a toutes les documentations en publicit directe c'est--dire les catalogues, les brochures, les notices il s'y ajoute ce que l'on a pu glaner dans la presse, les annuaires professionnels ... etc.

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b) La provocation des offres : L'appel d'offre est une demande de prix, une demande de facture pro-forma. La demande de prix comporte :

Un descriptif du produit ; Les dlais de livraison ; Le volume global sur priodicit ; Les lieux de production livrer ; Le cas chant, une fourchette de prix dconseiller.

Elle s'adresse un nombre restreint de fournisseurs ; c'est faire un appel d'offre dans la presse spcialise au niveau national, voir au niveau international.

c) La synthse des informations (Le tableau de comparaison) : Il doit comporter :

Les caractristiques du produit ; Les conditions de prix ; Les dlais de conditions de livraison ; Les services annexes la vente ; Les dlais et les conditions de paiement ; Les dtails trs techniques sur la qualit.

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d) Le choix du fournisseur :

1. Analyse du tableau de comparaison :

On ne doit pas hsiter faire en systme de notation, voire l'accompagner d'une pondration. On ne doit pas regarder que le prix, et comparer les produits avec les autres lments par rapport aux caractristiques.

2. Recours des formes modernes de ngociation :

- Analyse de la valeur : Elle conduit analyser un produit dans une optique fonctionnelle, en tudiant les fonctions qu'assure ce produit. L'objectif est de produire de faon optimale, les fonctions essentielles qu'il doit remplir et elles seules. Il faut liminer les fonctions gadgets, et garantir un niveau de qualit minimale pour respecter un cot minimal. Il y'a (03) trois types de fonctions :

Fonction principale : la finalit du produit, ce pourquoi il est fabriqu. Fonction secondaire : qu'il doit assurer, mais elle ne constitue pas la raison d'tre du produit.

Fonction inutile : qui n'est pas ncessaire.

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Il faut rechercher s'il n'est pas possible d'assurer autrement et moindre cot les fonctions. Il faut rechercher si le cot associ la fonction n'est pas excessif par rapport ce que recherche le client, cela est la mme chose pour les caractristiques. On la dcoupe en (05) cinq phases, c'est une tude faite par un groupe de travail transfonctionnel :

Phase d'orientation : c'est l'tude de faisabilit. Phase d'information : c'est la recherche d'information relative au produit, a ses fonctions et aux diffrents cot.

Phase de rflexion ou spculation : c'est la recherche des solutions... Phase d'valuation, c'est valuer les diffrentes solutions envisages avec mise en vidence des fonctions et des cots.

Phase d'implantation, c'est la phase des suivis et des modifications dcides.

- Etablissement de courbe d'apprentissage : C'est ngocier des contrats sur de longues priodes qui sont relativement levs au dpart et qui diminuent au fur et mesure.

- Recours aux techniques d'ordonnancement : C'est ngocier un contrat sur la base de notre propre PERT, MRP.

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3. Choix du nombre, de la localisation des fournisseurs et problme de rciprocit :

C'est le choix entre un ou plusieurs fournisseurs, il y'a un avantage pour un seul fournisseur, c'est le partenariat, et un inconvnient c'est la dpendance.

La localisation : - Rgularit des fournisseurs ; - Cot du transport lev ; - Rapprochement du systme juste temps.

La rciprocit :

Il y'a le problme client/ fournisseur envers le mme interlocuteur. La rsolution se fait suivant la dlgation du responsable.

La mission des approvisionnements consiste raliser dans les meilleures conditions conomiques du moment, l'quilibre entre les disponibilits du stock et les besoins des utilisateurs.

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CHAPITRE III

La Gestion Des Stocks

CHAPITRE III : LA GESTION DES STOCKS ET LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS :

Une autre mthode est l'tude de march, qui consiste btir un questionnaire La prise de conscience de l'importance des approvisionnements, et plus particulirement des stocks, dans la vie d'une entreprise est tout fait rcente. Rduire le volume de stock des matires premires ou des composants lmentaires afin de minimiser les cots, et les immobiliser, constitue l'un des domaines cls de la logistique Amont . (Par opposition la logistique Aval , lie la distribution.) Le calcul d'un budget des approvisionnements permet de s'assurer que les matires ncessaires la production seront achetes en quantits voulues, le montant voulu et moindre cot.

Section 1 : LA GESTION DES STOCKS : I. LA NOTION DU STOCK : 1. Qu'est-ce qu'un stock ?

Au terme du plan comptable gnral, on appelle Stock l'ensemble des biens qui interviennent dans le cycle d'exploitation de l'entreprise pour tre soit vendus en l'tat ou au terme d'un processus de production venir ou en cours, soit consomms au premier stage.5
5

La notion de stock regroupe :

Les approvisionnements : matires premires, fournitures. Les produits : intermdiaires et finis. Les marchandises : achetes pour tre vendues.

M.Darbelet, L.Lzard, M.Scaramuzza Notions fondamentales de gestion d'entreprise , Nouvelle dition FOUCHER, 2007.

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Plus gnralement, tout stock se caractrise par un Flux d'entre et un Flux de sortie sur lesquels l'entreprise n'a que rarement une matrise totale et un niveau de biens en attente.

a) Pourquoi y'a-t-il de stock ? Le niveau de biens en attente correspond des proccupations varies, le rle des stocks est multiple.

Rle commercial : - Diminution des dlais de livraison - Achat en quantit importante pour bnficier de rductions d'escomptes

Rle financier : - Stockage de produits coteux dans un but spculatif. - Maintien des cours de certaines matires premires ou de certains produits.

Rle conomique : - Passation de commandes importantes pour diminuer le cot des transports. - Fixation par les fournisseurs de quantits minimales de livraison qu'il convient de stocker.

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b) La finalit de la gestion des stocks : Un stockage doit permettre de rpondre rapidement aux demandes des clients, ou des utilisateurs des articles stocks. La solution de la facilit, consiste ds lors disposer en permanence d'un niveau de stock lev, mais cette solution est particulirement coteuse. Les responsables la gestion des stocks doivent donc viter deux cueils : - Un niveau de stock trop lev (sur stockage) ; - Un niveau de stock trop faible ; L'entreprise doit donc simultanment chercher :

A rduire au maximum le niveau moyen de ses stocks. A minimiser les risques de rupture.

C'est l'objet de la gestion conomique des stocks.

c) Les diffrents types de stock : Il existe plusieurs types de stocks, soit :

Les matires premires ; Les produits en cours ; Les produits finis ; Les composants ; Les produits d'entretien et de rparation industrielle ; Les produits d'entretien de bureau.

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2. A quelle date l'entreprise doit rapprovisionner ses stocks?

a) Les flux d ente et de sortie sont connus et rguliers : Il s'agit sauf exception, d'un cas purement thorique : la dtermination des dates de passation des commandes dcoule directement du choix de la cadence d'approvisionnement. Par exemple, si l'application de la formule de WILSON permis de dterminer un optimum de six (06) commandes dans l'anne (N=6), l'entreprise passera une commande tous les deux mois, la qualit demande reste constante lors de chaque commande.

b) Les flux de sortie sont irrguliers : Si les flux de sortie (besoins) sont irrguliers, l'entreprise ne peut continuer passer des commandes rgulires et quantits fixes, sans risquer la rupture des stocks. Deux solutions s'offrent elle :

Passer des commandes date fixe mais varier les quantits

commandes en fonction des besoins Gestion Calendaire .

Fixer une quantit constante pour chaque commande en fonction

des besoins systme du point de commande .

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c) La prise en compte des dlais d'approvisionnement (le stock d'alerte) : Le fournisseur peut demander un dlai d'un, deux, voire trois mois et parfois beaucoup plus, lorsqu'il s'agit de commandes de matriels construits sur devis. L'entreprise ne doit donc pas attendre d'avoir puis tout son stock pour passer une nouvelle commande, il convient de dterminer un Stock d'alerte , qui une fois atteint dclenchera le processus de rapprovisionnement. Le volume de ce stock d'alerte doit pouvoir couvrir les besoins de l'entreprise pendant le dlai de livraison.

d) La gestion des stocks en univers incertain : En univers incertain, les flux d'entre et de sortie, les dlais d'approvisionnement sont irrguliers et inconnus. Pour faire face cette incertitude et minimiser les risques de rupture de stocks, l'entreprise doit prvoir un stock de scurit s'ajoutant au taux minimum. Ce stock de scurit lui permettra de se protger contre un brusque accroissement des besoins, ou un important dpassement des dlais de livraison.

3. Quelle quantit l'entreprise doit-elle commander ?

a) Le volume de rapprovisionnement dpend du systme de gestion des stocks retenu : Lorsque les flux de sorties sont connus et rguliers, la quantit commander dcoule directement de la cadence d'approvisionnement (N) choisie : si l'on appelle (B) les besoins annuels, la quantit commander sera en effet [B/N] lorsque les flux de sortie sont irrguliers : 35

L'entreprise choisit le systme du point de commande ; les qualits

commander sont constantes, le volume des rapprovisionnements sera dtermin en fonction de plusieurs facteurs : prvision des biens, importance du stock d'alerte et du stock de scurit, cot de passation des commandes ...

L'entreprise choisit un systme de gestion calendaire : les

quantits commander sont variables : elles doivent permettre de reconstituer le niveau de stock initial.

b) De nombreux facteurs influent sur le volume des approvisionnements : Dans la pratique, les quantits commander dpendent galement :

du type d'entreprise ; De la nature des besoins ; De la structure des produits stocks ; Du systme de gestion de la production mis en uvre dans

l'entreprise.

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II. LA GESTION ECONOMIQUE DES STOCKS :

1. La rentabilit d'un service d'approvisionnement :

L'approvisionnement joue sur deux services achat et magasin , une recherche de rentabilit va donc consister trouver un quilibre d'emploi optimal entre l'utilisation de ses deux services.

a) Laspect conomique du problme : On peut dire de faon trs gnrale, que plus on en passe de commandes dans le cours d'un service, c'est--dire plus les commandes sont fractionnes et plus le stock moyen dtenu par l'entreprise est faible. A l'inverse plus les commandes sont rares et donc importantes, plus le stock moyen est lev. Pour une matire premire donne M, posons que la consommation annuelle prvisionnelle en valeur, est gale C, l'entreprise peut passer une commande par an. Le graphique de stock sera le suivant :

37

Stock

C/2
Stock moyen

1 an

Temps

Ce graphique :

Fait abstraction du stock de scurit. Suppose une consommation rgulire.

Le stock moyen dtenu est donc C/2

Stock moyen = (Stock initial + Stock final) / 2

L'entreprise peut passer deux commandes par an, pour la mme matire. Le graphique devient :

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Stock

C/2

C/4
Stock moyen

6 mois

6 mois

Temps

Ce graphique fait passer le stock moyen dtenu de (C/2) (C/4) soit en appelant N le nombre de commandes passes dans l'anne. N correspond la Cadence d'approvisionnement, c'est--dire, pour une matire premire ou un groupe de matires, au nombre annuel de commandes. On voit donc s'esquisser le problme : Plus N augmente, plus le nombre de commande augmente (et donc le cot total de passation de commandes) mais plus le stock moyen diminue (et donc le cot de passation de stock).

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b) La dtermination de la cadence approvisionnement : Elle consiste appliquer la formule de WILSON qui permet de dterminer le nombre optimal de commandes qui minimise l'ensemble des cots lis aux stocks: - Cot de possession des stocks ; - Cot de passation des commandes ;

N : le nombre optimal de commandes dans la priode donne (l'anne par exemple) C : la consommation (besoin) de l'entreprise dans la mme priode i : le cot de possession annuel pour 1F de stocks (ou taux annuel de possession du stock) P : le cot de passation d'une commande N= (C . i)
-1

Le modle de WILSON est thorique : son application suppose notamment une parfaite connaissance des flux d'entre et de sortie. En univers certain, le modle de WILSON permet de dterminer les dates de rapprovisionnement.

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III. LES PREVISIONS D ACHAT:

Une fois que les articles ont t dtermins et que leur importance et connue, l'acheteur devra composer avec l'utilisation de chacun d'eux dans l'entreprise. Il devra donc savoir quels produits requirent un rapprovisionnement, quel moment et en quelle quantit. Une des premire choses faire dans la gestion des stocks est de planifier les mouvements (entres et sorties du matriel) internes et externes des stocks eux - mmes, un pronostic sur les ventes futures de l'entreprise est fait l'acheteur, ce pronostic correspond aux prvisions dans le langage de l'entreprise. Il existe deux grands types de prvisions soit : les prvisions qualitatives et les prvisions quantitatives.

a) Les prvisions qualitatives : Les prvisions qualitatives sont des prvisions qui, comme leur nom l'indique, relvent de l'intuition de l'exprience et de l'expertise des individus. Une mthode de prvision qualitative qui est souvent utilise dans l'entreprise consiste faire appel un individu au sein de l'entreprise qui connat les rouages de cette dernire parce qu'il y travaille depuis longtemps, il s'agit d'une espce d'encyclopdie vivante qui peut donner des rponses trs prcises aux questions de l'acheteur. Une autre mthode est ltude de march, qui consiste btir un questionnaire et le faire passer un chantillon reprsentatif de la population. Les questions chercheront cerner le comportement du consommateur face un produit donn. Cette mthode, qui permet de faire de bonnes prvisions et cependant trs coteuse. 41

Enfin, il y a la mthode d'un groupe d'expert ; une entreprise pourrait demander chacun de ces reprsentants des ventes, son opinion concernant les ventes futures, ceux-ci constituent en quelques sortes les experts du point de vue des ventes de l'entreprise.

b) Les prvisions quantitatives : Les prvisions quantitatives sont beaucoup moins coteuses que les prvisions qualitatives dans la plupart des cas. Quand l'entreprise en sa position des donnes sur les mouvements produits, elle peut donc utiliser des modles relativement simples. Les mthodes de prvisions quantitatives, sont surtout employes lors de l'introduction d'un produit sur le march, car l'entreprise ne dispose d'aucune donne pouvant l'aider. Le premier modle servant faire des prvisions est : La moyenne arithmtique : qui est sans contredit le modle le plus simple utiliser, il va sans dire, cependant que moins le nombre de donnes est important, plus la prcision du modle sera dficiente. Un autre modle est la moyenne mobile, on peut recourir cette dernire lorsque la demande d'un produit demeure sensiblement la mme d'une priode une autre. Cette mthode est utilise galement lorsque le membre de l'entreprise qui fait des prvisions quantitatives n'a pas de connaissances mathmatiques. Un cas particulier de la moyenne mobile est la moyenne mobile pondre : Ce modle colle beaucoup plus la ralit parce qu'il permet d'attribuer un poids diffrent chaque mois servant dterminer l'importance de chacun. 42

Habituellement, on accorde un poids plus important aux mois qui sont les plus prs de ceux pour lesquels on effectue des prvisions. La rgression linaire est une mthode de calcul trs utilise pour connatre le lien existant entre deux variables, par exemple l'ge des travailleurs et leurs revenus annuels. Ces prvisions seront adquates dans la mesure o le lien entre les deux variables est linaire. Les sries chronologiques ou temporelles sont une autre mthode employe, laquelle s'avre tre souvent, un cas particulier de la rgression linaire. Cette mthode s'utilise surtout lorsqu'on remarque une tendance dans les donnes. Le lissage exponentiel est l'une des mthodes de prvision qu'on utilise lorsque la demande est peu stable, c'est--dire lorsque la demande est saisonnire. Elle est trs utilise galement lorsqu'on s'aperoit que la demande du consommateur suit une certaine tendance au fil des ans.

Comme on peut le constater, l'acheteur aura l'embarras du choix lorsque viendra le temps d'employer une mthode de prvision et il doit toujours se rappeler que les donnes historiques que l'entreprise possde sur un produit quelconque, ne garantissent pas que l'avenir soit identique.

Finalement, plus l'entreprise veut que les prvisions soient prcises, plus elle devra investir du temps, de l'argent et des ressources humaines.

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Section 2 : LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS

I. ELABORATION D'UN BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS

1. Les ides directrices de la gestion des stocks :

a) Les diffrent notions de stock : - Le stock maximum constitue le plafond ne pas dpasser, sinon le cot du stockage devient trop onreux.

- Le stock minimum (ou niveau de dclanchement d'une commande) se comprend comme la qualit de matires ou de produits consommer pendant le temps correspondant au dlai d'approvisionnement.

- Le stock minimum n'est pas une rserve : il donne simplement le signal de dclanchement de la commande, ce qui permet d'obtenir une nouvelle livraison au moment o le niveau de stock devient nul.

- Le stock de scurit : il est prudent de prvoir le cas d'une commande excuter d'urgence qui demanderait un prlvement sur le stock minimum. Celui-ci doit donc tre augment d'une marge de scurit.

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b) Classification des articles en stocks : Pour grer un stock, il est habituel de partir du principe de mauvaise distribution de PARETO, selon lequel : trs souvent un petit nombre d'articles importants domine les rsultats, alors qu' l'autre bout de la gamme de produits, il y'a un grand nombre d'articles dont le volume est si petit qu'ils n'ont que peu d'effet sur le rsultat . Ce principe concerne ce que l'on appelle gnralement l'analyse ABC ou 20-80. Chaque type de stock peut tre class selon un certain nombre de caractristiques ou de critres : Le stock d'exploitation : ce sont des stocks stratgiques, ncessaires la ralisation directe de la production, ce stock est destin la production contre les arrts techniques. Le stock de fonctionnement : ce sont les stocks ncessaires la satisfaction des besoins complmentaires de l'entreprise.

II. LES ELEMENTS DU BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS :

Ils correspondent au prix d'achat des produits, aux dates d'achat (ou de commande) aux quantits acheter, aux dates probables de livraison (entres en stock) et aux dates envisages pour la vente ou l'utilisation (sortie de stock). Par ailleurs le budget des approvisionnements prend en considration les dpenses de toute nature entranes par la constitution des stocks, ainsi que les consquences de leur surabondance ou de leur insuffisance. Le prix unitaire des produits achets est un lment essentiel ; il constitue la quasi-totalit du cot de revient des produits revendus en l'tat, un lment 45

du cot de production des objets fabriqus et un lment de la valeur de stock. Pour prvoir, il faut tenir compte de l'volution de la conjoncture gnrale, de la structure de march du produit (niveau de la concurrence, structure de la demande), de la politique d'achat de l'entreprise. Les quantits acheter et les dates d'achat (ou de commande) sont lies la demande (sorties du stock pour vente ou utilisation) et au dlai de livraison par des rgles qui diffrent selon le caractre fluctuant ces lments.

III. L'ETABLISSEMENT DU BUDGET :

Les problmes gnraux de sa construction : Construire un budget des approvisionnements suppose de :

Choisir un systme de renouvellement des commandes (systme dates fixes ou quantits constantes ; lorsque la consommation de matires est rgulires, la dtermination de la cadence optimale N (le nombre de commande ou de lots) conduit commander des lots dont la quantit vaut K/N ;(K: la quantit annuelle consomme) des intervalles de temps fixes correspondant 12/N mois. Avec une consommation rgulire, il y'a donc la fois constance des priodes d'approvisionnement et des quantits commander, cette harmonie n'existe plus, lorsque la consommation est rgulire.

Se donner un procd de budgtisation (procd graphique ou procd comptable) deux mthodes sont envisageables : 46

La mthode graphique : Les quantits (stock initial, 1re livraison et 2me livraison) sont reprsentes en f onction du temps : - La courbe des consommations cumules ; - La courbe des livraisons cumules additionnes au stock initial.

La mthode comptable : Elle retient transcrire les mouvements prvus sur une fiche de stock, de faon reprer les points de rupture et dterminer des dates de commandes qui permettraient de les viter.

Etablir les quatre budgets : la budgtisation des approvisionnements demande la confection de quatre documents :

Un budget des commandes ou achats ; Un budget des livraisons ; Un budget des consommations ; Un budget des stocks.

Opter pour une mthode de valorisation des quantits : le prix de commande peut tre diffrent du prix de livraison, il existe plusieurs mthodes pour comptabiliser les sorties de stocks. Thoriquement, il est donc possible d'utiliser des prix diffrents pour valoriser les quatre budgets.

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CHAPITRE IV

Partie pratique
Le cas Sheraton HOTELS & TOWERS

I - Introduction :
Prsentation de lhtel :

STARWOOD HOTELS & RESORTS WORLDWIDE est une socit amricaine spcialise dans lexploitation mondiale dhtels et de resorts, principalement dans le segment de luxe ou de haute qualit de lindustrie htelire. Rpartis en quatre divisions Amrique du Nord, Asie Pacifique, Europe Afrique, et Moyen-Orient, et lAmrique Latine ; et Starwood Vacation Ownship (SVO), le portefeuille dtablissements comprend plus de 800 htels possds, lous grs et franchiss avec plus de 258.000 chambres dans environ 100 pays et plus de 180.000 associs dans le monde. Parmi les marques Starwood on y compte Le Sheraton.

Sheraton Hotels and Tower est une chane d'htels amricaine, l'une des filiales les plus anciennes de Starwood Hotels & Resorts Worldwide.

En 1937, Ernest Henderson et Robert Moore ouvrent le premier Sheraton Springfield dans le Massachusetts. Les deux fondateurs ont alors ouvert trois htels Boston en 1939, et se sont petit petit tals sur toute la cte est des tats-Unis. Le succs des htels Sheraton est immdiat, si bien que le groupe devient la premire chane d'htels cote au New York Stock Exchange.

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Organigramme :

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II. Principe gnral :

Tout achat, quel que soit sa nature, doit imprativement se faire selon les rgles de lappel doffres sauf cas exceptionnels noncs ci-dessous :

1. Champ dapplication de la procdure dappel doffres

La pratique de lappel doffres doit obligatoirement et ncessairement sappliquer tous les chats de denres , de matriels et de produit dutilisation et de consommation courantes, permanentes et prvisible , savoir :

Nourriture (viande, volaille, ufs, picerie). Boissons. Fournitures de bureau. Imprims. Prestations clients. Produits dentretien. Produire de buanderie. Pices et fournitures, dlectricit et de plomberie dusage et consommation courante. de

Lacquisition du petit matriel dexploitation (verrerie, vaisselle argenterie, inox, linge) prvus dans le cadre du budget annuel dinvestissement et dont lachat direct par les htels est autoris par la direction gnrale du sige.

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2. Achats exceptionnels :

Il sagit des achats spcifiques, ponctuels et imprvus de produits et matriels qui ne peuvent faire lobjet dappels doffres.

Pour ces achats exceptionnels, il faut recourir la consultation dau moins 3 fournisseurs.

III. Instruments et mthodes de travail

1. Commission des achats :

Une commission dachats compose du directeur gnral, du sous-directeur administratif et financier, du chef des achats et des chefs de services doit tre constitue au niveau de chaque htel.

A la demande du directeur gnral, le chef des achats lance des appels doffre distincts pour les produits entant dans une mme catgorie de marchandises.

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La commission tudie tous les devis quelle reoit et dsigne les fournisseurs en tenant compte :

De la qualit Du prix Du dlai de paiement De la fiabilit du fournisseur De la disponibilit sur le march Du statut fiscal du fournisseur (producteur fiscal ou non)

Elle doit, si possible, slectionner deux fournisseurs pour faire jouer la concurrence et pour palier toute dfaillance ventuelle de lun des fournisseurs retenus.

Les accords passs avec les fournisseurs retenus doivent tre matrialiss par un contrat dfinissant les droits et obligations des parties .la dure de validit du contrat ne doit en aucun cas tre suprieure une anne.

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2. Mthodes de travail communes a tous les achats (excepts les achats de denres prissables) :

Tout achat, autre que celui des denres prissables, doit respecter le processus suivant :

Demande dachat. Bon de commande. Bon de livraison du fournisseur. Bon de rception de lhtel. Facture du fournisseur.

a) La demande dachat

Est le document de base qui dtermine le travail du service des achats. Elle doit respecter le circuit suivant :

Service demandeur

Service des achats

Service

demandeur pour accord sur qualit DAF (contrle budgtaire)

Service des achats Direction gnrale.

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La demande dachat doit tre tablie par chaque chef de dpartement en 4 exemplaires :

Loriginale est remise au service des achats. Une copie est remise chef conome ou au magasinier. Une copie est remise la direction administrative et financire. Une copie doit tre demeure chez le dpartement demandeur dans le carnet.

Le dpartement demandeur doit ncessairement faire figurer sur la demande dachat les informations suivantes :

Date de la demande. La nature de larticle ou des articles demands. La qualit souhaite. Le stock existant. La raison et la destination des articles demands. La signature du chef du dpartement demandeur.

Les carnets de demandes dachats doivent tre dlivrs contre dcharge chaque chef de dpartement concern, classs et archivs au niveau de chaque dpartement.

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Une fois tablie, la demande dachat doit tre remise au chef du service des achats qui doit :

Sassurer quelle est remplie correctement. Pour les articles faisant lobjet dappels doffres, elle doit comporter les prix des fournisseurs dj retenus par la commission dachats

Pour les autres articles, la demande doit comporter les prix des 3 fournisseurs consults en joignant obligation leurs devis respectifs.

Une fois la demande dachat complte (comme indiqu ci-dessus), le chef du service des achats doit la prsenter au chef de dpartement demandeur, pour accord afin dviter toute contestation sur la qualit dun article au moment de la livraison.

La demande dachat est alors transmise par le chef du service des achats la S/DAF, pour contrle budgtaire puis la direction gnrale pour approbation et signature.

Une fois approuve et signe par la direction gnrale, le chef du des achats passe ltape du bon de commande.

service

55

b) Le bon de commande Celui-ci est tabli par le seul chef du service des achats en 4 exemplaires :

Loriginal doit tre remis au fournisseur Une copie doit tre remise au chef conome ou magasinier Une copie doit tre remise au S/DAF. Une copie doit demeurer chez le service achats dans le carnet de bons de commande.

Le bon de commande doit reprendre fidlement toutes les informations portes sur la demande dachat et prciser galement :

La date de commande. Le dlai de livraison. Les conditions de paiement. Le numro de la demande dachat sy rapportant. La qualit commande. Le prix unitaire (HT ou TTC selon les marchandises). Le cot total. Les conditions de transportes besoin est ( charge fournisseur ou charge htel).

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Les carnets de bons de commande doivent tre utiliss selon lordre numrique des services, classs et archivs au dpartement achats

Les diffrentes catgories dachats doivent faire lobjet de carnets de bons de commandes distincts (carnet pour produits dentretien etc.)

Le bon de commande doit respecter le cheminement suivant :

Service des achats

Dpartement demandeur

Direction gnrale

Fournisseur

Le bon de commande doit tre remis la direction gnrale, accompagn des demandes dachats, devis, et autres justificatifs pour recevoir la signature dautorisation par la direction gnrale de lhtel.

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c) Livraison et rception et rception des marchandises :

Toute marchandise livre, doit tre accompagne dun bon de livraison du fournisseur.

La rception des marchandises doit tre effectue par le chef des achats, le chef conome, le chef contrleur ou le contrleur F&B (Food and Beverage) et le chef du service concern.

Elle doit tre matrialise par un bon de rception tabli et sign par le chef conome, qui doit comporter :

Le nom du fournisseur. La date de rception. Le numro du bon de livraison. Le numro du bon de commande. La qualit reue par article. La nature des articles reue. Le prix unitaire (HT et TTC selon le cas). Le cot total (HT et TTC selon le cas). Le type de livraison (totale / partielle / solde).

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d) Factures :

Tout achat quelle que soit sa nature y compris les achats de denres prissables et toute opration de rparation ou de maintenance, doit tre matrialise par une facture du fournisseur tablie en bonne et due forme. Elle doit :

Etre date. Etre numrote. Comporter la raison sociale du fournisseur. Porter la signature du fournisseur. Prciser les qualits factures. Indiquer la nature des marchandises. Indiques le prix unitaire (HT ou TTC selon le cas). Indiquer le prix total (HT et TTC). Indiquer le cas chant, le numro didentification fiscal du fournisseur.

Indiquer le taux et le montant de la TVA.

Toute facture transmise la S/DAF puis au comptable du fournisseur pour enregistrement, doit tre accompagne de la demande dachat, du bon de commande, du bon de livraison et du bon de rception sy rapportant.

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3. Cas des achats des denres prissables

Il sagit de toutes les denres prissables achetes au jour le jour, non destines tre stockes et directement utilises par la cuisine. Pour ces achats, la liste du march fait fonction de demande dachat pour excution. Cette demande est tablie en 3 exemplaires :

Loriginale est remise au chef des achats. Une copie est remise au contrleur F&B. Une copie reste chez le chef de cuisine.

Le chef de cuisine doit porter sur la liste du march, les qualits demandes et le stock existant pour chaque article acheter.

La rception des articles de la liste du march doit tre effectue par le chef de cuisine ou son adjoint et le contrleur ou son adjoint et le contrleur F&B. Elle doit tre matrialise par un bon de rception tabli par le contrleur F&B et sign conjointement par ce dernier ainsi que par le chef de cuisine.

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Conclusion gnrale :
Considre autrefois comme une fonction essentiellement caractre administratif dans une conomie de production, la fonction achats est devenue stratgique dans une conomie de march o la comptitivit de l'entreprise dpend du professionnalisme de ses agents. Pour que cette fonction puisse tre la hauteur de la mission qui lui incombe, il est ncessaire de redfinir la politique d'achats en fonction des objectifs qui lui sont assigns. La procdure d'achat est une opration qui demande une prparation minutieuse, rigoureuse et le respect de certaines rgles essentielles en raison de nombreuses spcificits que reprsente tout march. L'acheteur qui est le principal acteur de la fonction achats, t longtemps considr comme un passeur de commande et suivant les impratifs de l'conomie de march il doit se transformer en acheteur professionnel capable d'analyser les marchs de ngocier avec les fournisseurs et de prendre les bonnes dcisions.

A travers cette tude et recherche pour notre mmoire, nous avons eu l'occasion de suivre de prs la procdure des achats au sein de lhtel 5 toiles du Sheraton dOran.

En effet, dans une entreprise de grande envergure o les achats sont slectionns, nous avons eu une vision globale des rgles qui s'inscrivent en conformit avec les normes mondiales en matire de passation des marchs.

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Bibliographie :

Jean MAYER Gestion budgtaire , 14e dition actualise DUNOD, 2001.

M.Darbelet, L.Lzard, M.Scaramuzza Notions fondamentales de gestion d'entreprise , Nouvelle dition FOUCHER, 2007.

Michel SERVAIS Contrle de gestion , 6e dition ECONOMICA, Paris, 2003.

Olivier BRUEL politique d'achat et gestion des approvisionnements , Edition DUNOD, 1999.

Paul FOURNIER & Jean-Pierre MENARD Gestion des approvisionnements et des stocks , Edition Gatan Morin, 2009

Philippe CLOUET LES ACHATS, un outil de management , les ditions d'organisation, 1989, Paris.

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