CF Caprile Ar

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS DEPARTAMENTO INGENIERA INDUSTRIAL
DISEO DE UN MODELO DE ASIGNACION Y PREDICCION DE COSTOS PARA LA PLANIFICACION DE OPERACIONES EN TELEFONICA CHILE
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN INGENIERIA DE NEGOCIOS CON TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION
ALDO ALBERTO CAPRILE ROJAS
PROFESOR GUIA: SR. OSCAR BARROS VERA
MIEMBROS DE LA COMISION: SR. EZEQUIEL MUOZ KRSULOVIC SR. EDUARDO CONTRERAS VILLABLANCA SR. CLAUDIO MUOZ ZIGA
SANTIAGO DE CHILE 2010
A la comunidad MBE: a mis compaeros por sus comentarios, compaa, ideas e importantes momentos de distencin; a mis profesores, por mi aprendizaje a travs de sus grandes aportes; al profesor Barros por su generoso conocimiento y particular paciencia, as como creer en nuestra conviccin de que algn da finalmente cerraramos este ciclo; a Ana Mara, quien fue nuestra cmplice para que siguiramos con fe en que algn da cumpliramos la meta. A toda la gente de Telefnica Chile y LATAM que sacrific de su valioso tiempo para satisfacer nuestras (a veces egostas) intenciones. S que inevitablemente quedarn fuera varios personajes que contribuyeron, pero menciono algunos que los representan: Carolina Rodrguez y Hugo Verdejo (gracias por todas las molestias, y por la fuente de inspiracin en el modelo); Alejandro Ramrez (gracias por acogerme en tu rea); Marcelo Page, Alex Hidalgo, Javier Encina, Patricio Hoffer y Antonio Urza (gracias por recibirme como si fuera de su rea); Franco Faccilongo, Arturo Alba y por supuesto Claudio Muoz (gracias por la confianza para permitirnos experimentar en la empresa que tienen a cargo, y darnos la oportunidad de crear algo de valor). A toda la comunidad de IMC Cluster, especialmente Paty, Vilma, Claudio y Mabel, por su compaa y comprensin, y su recurrente e invaluable ayuda y back up, que contribuy en innumerables ocasiones a darle continuidad y hacer realidad el presente documento, desde recogiendo y dejando papeles, hasta yendo a reuniones por m. A mi colega y cmplice de esta investigacin partida en dos, Maikel, por todas sus ideas y espritu de trabajo en equipo, as como permitir las tiles discusiones e improductivas pero necesarias conversaciones paralelas hasta las tantas de la maana. A mis queridos hermanos, Mary, Pao, Sandy y Leo, por su apoyo incondicional. A mis queridsimos padres, Angie y Juan, por lo que recib, recibo y recibir de ellos todos los das de mi vida: aprender incesantemente a ser mejor persona. A mi amada Mabel, mi increble esposa, mi inspiracin, por su eterno amor, complicidad, paciencia, iluminacin y sabidura, adems de miles de cosas que mencionara si tuviera el espacio y la capacidad para expresarlas.
RESUMEN EJECUTIVO
Las gerencias de operaciones de Telefnica Chile deben negociar y planificar sus resultados en funcin de las demandas de las gerencias comerciales. La parte comercial requiere un mix desempeo-precio que no necesariamente encaja con el presupuesto y capacidad de operaciones. El origen del problema es cmo generar una oferta atractiva y rentable, conveniente para el cliente final y el accionista, dado que el rea comercial tiene incentivos a vender ms producto, y el rea operacional a resguardar sus costos de produccin. El approach del presente trabajo es incorporar en el pricing una estimacin de costos de una manera ms exacta y a la medida de cada caso que permita tanto priorizar los negocios provenientes de los productos de cada segmento comercial en funcin de su valor, como formular un presupuesto gil y realista que considere su capacidad y los niveles de servicio. Para lograr lo anterior, se dise un modelo de atencin del servicio que las reas de operaciones prestarn durante el ao a las reas comerciales, a travs de la negociacin y cotizacin de los productos segn sus diferentes acuerdos de nivel de servicio (SLA), lo que debe resolverse en el presupuesto anual. Se propone una metodologa dentro de la disciplina de la ingeniera de negocios que recoge herramientas de procesos y control de gestin para lidiar con incentivos y polticas de desempeo sin atentar contra la satisfaccin del cliente. A partir de una arquitectura empresarial de servicios y procesos se dise un modelo de prediccin de costos sujeto al desempeo y demanda proyectados a travs de simulacin de procesos. Se confeccion un sistema de costeo que integra el sistema basado en actividades (ABC) tradicional con la estimacin de niveles de servicio, para generar un modelo predictivo de costos ante cambios en la demanda y SLA. La solucin tecnolgica se compone de un sistema orientado a objetos en 3 capas que exhibe un piloto del sistema de costeo y otro para el modelo predictivo, destacando dos estudios profundos: el costo de las aplicaciones tecnolgicas de Telefnica Chile y la simulacin del proceso de alta integrada de banda ancha y telefona fija, ambos casos de alto impacto para la empresa. Los resultados del piloto de costeo permiten demostrar la precisin y complejidad que es capaz de abarcar y resolver la presente propuesta, mientras que los resultados del modelo predictivo son evidencia de la gran capacidad de este robusto y exhaustivo sistema de cotizacin para poder planificar los resultados anuales en funcin de cambios en variables extremadamente relevantes difciles de abordar en conjunto. Integrando el modelo de costeo con el de prediccin de costos, se logra un importante aporte centrado en su valor y originalidad.
Magster en Ingeniera de Negocios con TI
ndice de Contenidos
NDICE DE CONTENIDOS
1 INTRODUCCIN ................................................................................................................................ 1 1.1 DESCRIPCIN DEL PROYECTO........................................................................................................ 4 1.1.1 Aspectos Motivadores........................................................................................................... 6 1.1.2 Objetivos ............................................................................................................................... 6 1.1.3 Alcance ................................................................................................................................. 7 1.2 METODOLOGA ............................................................................................................................. 8 1.3 RESULTADOS ESPERADOS ............................................................................................................ 9 2 MARCO TERICO CONCEPTUAL ................................................................................................. 10 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.3 2.4 2.5 3 CONTROL DE GESTIN ................................................................................................................ 10 Presupuestos ...................................................................................................................... 11 Sistemas de Costos ............................................................................................................ 12 Centros de Responsabilidad ............................................................................................... 16 Precios de Transferencia .................................................................................................... 18 GESTIN DEL NIVEL DE SERVICIO ................................................................................................. 20 GESTIN DEL RENDIMIENTO ........................................................................................................ 21 PATRONES DE PROCESOS DE NEGOCIO ........................................................................................ 22 SIMULACIN DE PROCESOS DE NEGOCIO ...................................................................................... 23
SITUACIN ACTUAL, DIAGNSTICO Y PRIORIZACIN ............................................................. 27 3.1 DESCRIPCIN DEL MODELO DE NEGOCIOS ACTUAL ........................................................................ 27 3.1.1 Modelo de Operaciones y Alcance del Proyecto ................................................................ 27 3.1.2 Modelo de Negocio: Proceso de Negociacin y Presupuestacin ...................................... 31 3.2 DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS DE LA SITUACIN ACTUAL ........................................................... 35 3.3 PRINCIPALES PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA ............................................................. 39
PROPUESTA GENERAL DE SOLUCIN........................................................................................ 41 4.1 PROPUESTA GLOBAL DE REDISEO .............................................................................................. 41 4.2 DISEO DE LOS PROCESOS PARA LA SITUACIN PROPUESTA .......................................................... 43 4.3 MBITOS DE IMPACTO DE LA PROPUESTA DE REDISEO ................................................................. 52 4.3.1 Negociacin y Gestin de la Demanda ............................................................................... 52 4.3.2 Gestin de la Capacidad de la Fbrica ............................................................................... 54 4.3.3 Formulacin y Control de Presupuestos ............................................................................. 54 4.3.4 Planificacin de las Operaciones ........................................................................................ 56
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD .......................................................................................................... 57 5.1 ANLISIS ESTRATGICO DE LA PROPUESTA ................................................................................... 57 5.1.1 Anlisis de fuerzas .............................................................................................................. 57 5.1.2 Anlisis FODA .................................................................................................................... 59 5.1.3 Justificacin del Proyecto ................................................................................................... 62 5.2 FACTIBILIDAD TCNICA Y OPERATIVA ............................................................................................ 64 5.3 EVALUACIN ECONMICA DEL PROYECTO..................................................................................... 65 5.3.1 Estimacin de Ingresos Relevantes .................................................................................... 66 5.3.2 Estructura de costos ........................................................................................................... 70 5.3.3 Anlisis de Sensibilidad ...................................................................................................... 72 5.3.4 Otros mbitos de Beneficios y Anlisis Costo Volumen Utilidad .................................. 73
DISEO DE LA SOLUCIN DE NEGOCIO ..................................................................................... 77 6.1 ACCOUNTING DE SERVICIOS ........................................................................................................ 77 6.1.1 Aplicacin al Costeo de Servicios de Tecnologas de Informacin ..................................... 79 6.2 MODELO PREDICTIVO DE COSTOS ................................................................................................ 80 6.2.1 Simulacin de Procesos ..................................................................................................... 86 6.2.2 Construccin del Modelo Predictivo de Costos ................................................................... 87
DISEO DE LA SOLUCIN TECNOLGICA ................................................................................. 90 7.1 ARQUITECTURA DE LA SOLUCIN TECNOLGICA ............................................................................ 90
ndice de Contenidos
7.2 DISEO PARA LA SOLUCIN TECNOLGICA ................................................................................... 91 7.2.1 Casos de Uso ..................................................................................................................... 91 7.2.2 Diagramas de Secuencia .................................................................................................... 95 7.2.3 Modelo de Tres Capas...................................................................................................... 102 7.2.4 Diagrama de Clases ......................................................................................................... 108 8 REALIZACIN DEL PILOTO Y VALIDACIN DE RESULTADOS ............................................... 110 8.1 8.1.1 8.2 8.3 8.3.1 8.3.2 8.4 9 SISTEMA DE COSTEO ................................................................................................................ 110 Costeo de Sistemas de Informacin ................................................................................. 110 MODELO PREDICTIVO DE COSTOS .............................................................................................. 114 PROTOTIPO DE LA SOLUCIN TECNOLGICA ............................................................................... 122 Capturas de Pantalla Mdulo General .............................................................................. 123 Capturas de Pantalla Mdulo Modelo Predictivo .............................................................. 124 PARTICIPACIN Y EXPERIENCIA DE LOS USUARIOS PRINCIPALES EN EL DESARROLLO DEL SISTEMA .. 126
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN ORGANIZACIONAL......................................................... 131 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 ELEMENTOS QUE ENTORPECEN EL CAMBIO ................................................................................. 131 SOLUCIONES PLANTEADAS COMO PROPUESTA DE CAMBIO ........................................................... 132 FACTIBILIDAD EMPRICA DE LAS SOLUCIONES .............................................................................. 132 ANLISIS DE LO QUE SE DESEA CONSERVAR ............................................................................... 132 ANLISIS DE LAS TRASGRESIONES .............................................................................................. 133 ANLISIS DE LO QUE SE DESEA INTRODUCIR ................................................................................ 133 METODOLOGA PROPUESTA ....................................................................................................... 133
10
GENERALIZACIN DE LA EXPERIENCIA ................................................................................... 135 10.1 10.2 GENERACIN DE UN PATRN DE LA SOLUCIN ............................................................................. 136 CASO DE ESPECIALIZACIN PARA SERVICIOS DE SALUD ................................................................. 144
11
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 152 11.1 11.2 11.3 11.4 CON RESPECTO A LA METODOLOGA Y SU MARCO TERICO-CONCEPTUAL ....................................... 152 CON RESPECTO A LA PROPUESTA DE SOLUCIN, SU PERTINENCIA Y FACTIBILIDAD ............................ 153 CON RESPECTO AL DISEO DE LA SOLUCIN Y SU EXPERIENCIA PILOTO .......................................... 154 CON RESPECTO A LA NECESIDAD Y CAPACIDAD DE REPLICAR EL PRESENTE MODELO HACIA OTRAS EXPERIENCIAS ........................................................................................................................................ 155 11.5 CON RESPECTO AL APRENDIZAJE DEL AUTOR Y LA PERTINENCIA DEL PROYECTO DENTRO DE SUS ASPIRACIONES DE GRADO ........................................................................................................................ 156
12
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................. 159 12.1 12.2 12.3 LIBROS Y ARTCULOS................................................................................................................. 159 160 OTRAS FUENTES DE INFORMACIN ............................................................................................. 160
ANEXO 1: SIMULACIN DE PROCESOS DE NEGOCIO PARA EL SERVICIO ALTA INTEGRADA... 163
NDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 - NIVEL SUPERIOR DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 7 FIGURA 2 ALCANCE DE ESTE DOCUMENTO ....................................................................................................... 8 FIGURA 3 - METODOLOGA DE REDISEO DE PROCESOS ....................................................................................... 9 FIGURA 4 - ESQUEMA DE LAS RELACIONES EN UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ............................................ 11 FIGURA 5 - PRESUPUESTO GENERAL O MAESTRO .............................................................................................. 12 FIGURA 6 - DESGLOSE DE COSTOS MEDIANTE METODOLOGA ABC V/S COSTEO TRADICIONAL ................................ 15 FIGURA 7 - RELACIN DE COMPONENTES PROPICIA PARA UN COSTEO ABC ......................................................... 16 FIGURA 8 - MACROPROCESOS DE UNA EMPRESA ............................................................................................... 23 FIGURA 9 - RBOL DE PATRONES DE PROCESOS DE NEGOCIO ............................................................................. 23 FIGURA 10 - METODOLOGA SIMPLIFICADA DE SIMULACIN DE PROCESOS ............................................................ 26 FIGURA 11 - PROCESO DE VENTA DE SERVICIOS ............................................................................................... 27 FIGURA 12 - COMPLEJIDAD EN EL ABASTECIMIENTO DE LOS SEGMENTOS ............................................................. 29 FIGURA 13 - DIMENSIONES BSICAS DE LA NEGOCIACIN DE LA PROVISIN .......................................................... 30 FIGURA 14 - MODELO ACTUAL DE ASIGNACIN DE INGRESOS Y COSTOS ............................................................... 31 FIGURA 15 - PARTE DEL ESQUEMA DEL PRESUPUESTO MAESTRO DEL MODELO DE ATENCIN ................................. 33 FIGURA 16 - PROCESO DE NEGOCIACIN DEL PRESUPUESTO ENTRE LAS VPC, VPO Y VPCG .............................. 34 FIGURA 17 - GESTIN DE SERVICIOS DE TELEFNICA CHILE A-0 ........................................................................ 35 FIGURA 18 - GESTIN DE SERVICIOS DE TELEFNICA CHILE A0 ......................................................................... 37 FIGURA 19 - ADMINISTRACIN DE RELACIN CON SEGMENTOS A1 ...................................................................... 37 FIGURA 20 - ANLISIS Y NEGOCIACIN DE SLA Y COSTOS DE TRANSFERENCIA A11 .............................................. 38 FIGURA 21 - GESTIN, PLANIFICACIN Y CONTROL DE OPERACIONES A3 ............................................................. 39 FIGURA 22 - MBITOS DE MEJORA Y SUS RESPECTIVAS PROPUESTAS DE REDISEO .............................................. 41 FIGURA 23 - GESTIN DE SERVICIOS DE TELEFNICA CHILE A-0 ........................................................................ 43 FIGURA 24 - GESTIN DE SERVICIOS DE TELEFNICA CHILE A0 ......................................................................... 44 FIGURA 25 - ADMINISTRACIN DE RELACIN CON SEGMENTOS A1 ...................................................................... 45 FIGURA 26 - ATENCIN DE SEGMENTOS Y CONFECCIN DE CONTRATOS A11 ....................................................... 46 FIGURA 27 - DISEO DE PROPUESTAS A113 .................................................................................................... 48 FIGURA 28 - COTIZACIN DE SERVICIOS A1131 ................................................................................................ 48 FIGURA 29 - EMISIN DE PROPUESTAS A1132 ................................................................................................. 49 FIGURA 30 - GENERACIN DE CONTRATOS A114 .............................................................................................. 49 FIGURA 31 - CONSOLIDACIN DE PROPUESTAS A1141 ...................................................................................... 50 FIGURA 32 - REGISTROS DE CONTRATOS A1142 .............................................................................................. 50 FIGURA 33 - GESTIN, PLANIFICACIN Y CONTROL DE OPERACIONES A3 ............................................................. 51 FIGURA 34 - CONSULTA REFERENCIAL DE RECURSOS A31 ................................................................................. 51 FIGURA 35 - MBITOS DE IMPACTO .................................................................................................................. 52 FIGURA 36 - NEGOCIACIN Y GESTIN DE LA DEMANDA ..................................................................................... 53 FIGURA 37 - GESTIN DE LA CAPACIDAD DE LA FBRICA ..................................................................................... 54 FIGURA 38 FORMULACIN Y CONTROL DE PRESUPUESTOS .............................................................................. 55 FIGURA 39 CONSTRUCCIN DE LOS ESTADOS DE RESULTADOS ........................................................................ 56 FIGURA 40 PLANIFICACIN DE LAS OPERACIONES ........................................................................................... 56 FIGURA 41 - INGRESOS POR CADA FOCO DE MEJORA ......................................................................................... 69 FIGURA 42 - DESAGREGACIN Y MODELO DE COSTOS DEL CATLOGO DE SERVICIOS ............................................ 77 FIGURA 43 - EVOLUCIN DEL COSTEO DE SERVICIOS ......................................................................................... 78 FIGURA 44 COMPLEJIDAD DE COSTEO DE TI .................................................................................................. 80 FIGURA 45 - ESQUEMA DE COMPONENTES DEL MODELO PREDICTIVO ................................................................... 81 FIGURA 46 - COMPORTAMIENTO DEL PRECIO ANTE CAMBIOS EN LA DEMANDA ESTIMADA ........................................ 82 FIGURA 47 - ALTERNATIVAS DE COMPORTAMIENTO DEL PRECIO CUANDO SE SUPERA LA DEMANDA.......................... 83 FIGURA 48 - COMBINACIN PTIMA DE SLA ..................................................................................................... 84 FIGURA 49 - CURVA DE COSTO VERSUS SLA .................................................................................................... 85 FIGURA 50 - CURVA DE DISTINTAS COMBINACIONES DE SLA PARA UN COSTO DADO .............................................. 85 FIGURA 51 - COMPORTAMIENTO DE LA TUPLA COSTO-SLA ANTE CAMBIOS EN LA TECNOLOGA ............................... 86 FIGURA 52 - EJEMPLO DE FLUJO DE PROCESO A SIMULAR .................................................................................. 87 FIGURA 53 - SUPERFICIE 3D DE LA FUNCIN DEL MODELO PREDICTIVO................................................................ 87 FIGURA 54 - CONSTRUCCIN DEL MODELO PREDICTIVO TOTAL .......................................................................... 89 FIGURA 55 - ARQUITECTURA FSICA DE LA SOLUCIN TECNOLGICA .................................................................... 90 FIGURA 56 - DIAGRAMA DE CASOS DE USO ....................................................................................................... 91 FIGURA 57 - CASO DE USO: GENERACIN DE CONTRATOS ................................................................................. 92 FIGURA 58 - CASO DE USO: COTIZACIN DE SERVICIOS - EMISIN DE PROPUESTAS .............................................. 92
FIGURA 59 - CASO DE USO: CONSOLIDACIN DE PROPUESTAS ........................................................................... 93 FIGURA 60 - CASO DE USO: ACTUALIZACIN DE SISTEMA DE GESTIN DE SEGMENTOS .......................................... 94 FIGURA 61 - CASO DE USO: CONSULTAS DE RECURSOS ESTIMADOS .................................................................... 94 FIGURA 62 - DIAGRAMA DE SECUENCIA: GENERACIN DE NUEVOS CONTRATOS .................................................... 95 FIGURA 63 - DIAGRAMA DE SECUENCIA: GENERACIN DE CONTRATOS PROPUESTOS ............................................ 96 FIGURA 64 - DIAGRAMA DE SECUENCIA: COTIZACIN DE SERVICIOS - EMISIN DE PROPUESTAS ............................. 97 FIGURA 65 - DIAGRAMA DE SECUENCIA: EMISIN DE PROPUESTAS ...................................................................... 98 FIGURA 66 - DIAGRAMA DE SECUENCIA: CONSOLIDACIN DE PROPUESTAS .......................................................... 99 FIGURA 67 - DIAGRAMA DE SECUENCIA: ACTUALIZACIN DE SISTEMA DE GESTIN DE SEGMENTOS ....................... 100 FIGURA 68 - DIAGRAMA DE SECUENCIA: CONSULTAS DE RECURSOS ESTIMADOS ................................................ 101 FIGURA 69 - CLASES DE LA CAPA DE PRESENTACIN (1) .................................................................................. 102 FIGURA 70 - CLASES DE LA CAPA DE PRESENTACIN (2) .................................................................................. 103 FIGURA 71 - MAPA DE NAVEGACIN DE LA APLICACIN W EB ............................................................................ 103 FIGURA 72 - CLASES DE LA CAPA MEDIA ......................................................................................................... 104 FIGURA 73 - CLASES DE LA CAPA DE DATOS (1) .............................................................................................. 106 FIGURA 74 - CLASES DE LA CAPA DE DATOS (2) .............................................................................................. 106 FIGURA 75 - MODELO DE DATOS DEL CATLOGO DE SERVICIOS ....................................................................... 107 FIGURA 76 - DIAGRAMA DE CLASES DE LA SOLUCIN TECNOLGICA .................................................................. 109 FIGURA 77 COMPLEJIDAD COSTEO DE TI ..................................................................................................... 110 FIGURA 78 PROCESO DE ASIGNACIN DE COSTOS INDIVIDUALES DE APLICACIONES .......................................... 112 FIGURA 79 CONTENIDO DE LAS MATRICES DEL SISTEMA DE COSTEO DE TI ...................................................... 113 FIGURA 80 METODOLOGA DE COSTEO DE SISTEMAS DESDE LOS SERVICIOS OPERACIONALES ........................... 114 FIGURA 81 - DIAGRAMA BPMN DEL SERVICIO ALTA INTEGRADA ....................................................................... 115 FIGURA 82 - EJECUCIN DE LA SIMULACIN DEL SERVICIO ALTA INTEGRADA ...................................................... 117 FIGURA 83 - MODELO PREDICTIVO BIDIMENSIONAL CON SU APROXIMACIN POLINOMIAL ...................................... 121 FIGURA 84 - PANTALLA DE INICIO PARA ACCEDER AL SISTEMA .......................................................................... 123 FIGURA 85 - PANTALLA DEL FORMULARIO PARA SOLICITUD DE ACCESO ............................................................ 123 FIGURA 86 - PANTALLA PRINCIPAL DEL SISTEMA ............................................................................................. 124 FIGURA 87 - PANTALLA DEL COTIZADOR DE SERVICIOS ................................................................................... 124 FIGURA 88 - PANTALLA PARA CONFECCIONAR PROPUESTAS ............................................................................ 125 FIGURA 89 - PANTALLA PARA EMITIR CONTRATOS........................................................................................... 125 FIGURA 90 - PANTALLA PARA VISUALIZAR CONTRATOS ANTERIORES ................................................................ 126 FIGURA 91 - DESCOMPOSICIN DE LA SOLUCIN A PARTIR DEL MACRO-PROCESO 1 ............................................ 136 FIGURA 92 - RELACIN DE LA SOLUCIN PROPUESTA CON LOS MACRO-PROCESOS 1 Y 3 ..................................... 137 FIGURA 93 - METAPROCESO DE DESARROLLO DE UN MODELO DE ATENCIN Y DESEMPEO A-0 ........................... 138 FIGURA 94 - METAPROCESO DE DESARROLLO DE UN MODELO DE ATENCIN Y DESEMPEO A0 ............................ 138 FIGURA 95 - DISEAR MODELO DE ATENCIN Y DESEMPEO DE OPERACIONES ................................................... 139 FIGURA 96 - DISEO DEL MODELO DE COSTEO ................................................................................................ 140 FIGURA 97 - DISEO DEL MODELO PREDICTIVO DE COSTOS .............................................................................. 140 FIGURA 98 - ESTRUCTURA GENERAL DE LOS COMPONENTES DE LA SOLUCIN .................................................... 141 FIGURA 99 - TAXONOMA GENERALIZADA DE LA ARQUITECTURA DEL NEGOCIO .................................................. 142 FIGURA 100 - MODELO PREDICTIVO GENERALIZADO ....................................................................................... 143 FIGURA 101 - TAXONOMA GENERALIZADA DEL MODELO DE DESEMPEO .......................................................... 144 FIGURA 102 - ARQUITECTURA DE PROCESOS DE UN HOSPITAL (PRIMER NIVEL) ................................................. 146 FIGURA 103 - ARQUITECTURA DE PROCESOS DE UN HOSPITAL (SEGUNDO NIVEL) ............................................. 147 FIGURA 104 - ARQUITECTURA DE PROCESOS DE UN HOSPITAL (TERCER NIVEL) ................................................ 148 FIGURA 105 METODOLOGA DE COSTEO DE PRESTACIONES HOSPITALARIAS .................................................... 148 FIGURA 106 ADAPTACIN DEL MODELO PREDICTIVO A LA GESTIN EN SALUD .................................................. 151 FIGURA 107 - MODELO BPMN DEL ALTA INTEGRADA ...................................................................................... 165 FIGURA 108 - CONFIGURACIN DEL ESCENARIO DE SIMULACIN ....................................................................... 165 FIGURA 109 - SIMULACIN EN EJECUCIN PASO A PASO .................................................................................. 166 FIGURA 110 - INFORME CON LOS RESULTADOS DE LA SIMULACIN .................................................................... 166
NDICE DE TABLAS
TABLA 1 - EJEMPLO DE RESULTADO DESEADO DE LA SITUACIN PROPUESTA ........................................................ 42 TABLA 2 - CASO DE USO: GENERACIN DE CONTRATOS ..................................................................................... 92 TABLA 3 - CASO DE USO: COTIZACIN DE SERVICIOS ......................................................................................... 93 TABLA 4 - CASO DE USO: EMISIN DE PROPUESTAS .......................................................................................... 93 TABLA 5 - CASO DE USO: CONSOLIDACIN DE PROPUESTAS ............................................................................... 94 TABLA 6 - CASO DE USO: ACTUALIZACIN DE SISTEMA DE GESTIN DE SEGMENTOS .............................................. 94 TABLA 7 - CASO DE USO: CONSULTAS DE RECURSOS ESTIMADOS ....................................................................... 95 TABLA 8 - SEUDO-CDIGO PARA ALGUNAS LGICAS DE CASOS DE USO .............................................................. 105 TABLA 9 COSTOS DE SISTEMAS POR PROCESO Y SEGMENTO ......................................................................... 111 TABLA 10 INDICADORES GLOBALES DE LOS SISTEMAS ................................................................................... 111 TABLA 11 - DETALLE DEL SERVICIO ALTA COMERCIAL ..................................................................................... 115 TABLA 12 - DETALLE DEL SERVICIO ALTA TCNICA .......................................................................................... 116 TABLA 13 - PRINCIPALES RESULTADOS DE LA SIMULACIN DEL ALTA INTEGRADA ................................................ 117 TABLA 14 - RECURSOS EMPLEADOS EN EL PROCESO Y SUS TASAS DE USO ........................................................ 118 TABLA 15 - CONFIGURACIN DE RECURSOS Y RESULTADOS DE LAS SIMULACIONES ............................................. 120 TABLA 16 - TUPLAS PARA LA CONSTRUCCIN DEL MODELO PREDICTIVO ............................................................. 120 TABLA 17 - EJEMPLO DE LA CAPACIDAD DE PREDICCIN DEL MODELO ................................................................ 122 TABLA 18 DETALLE DE COSTOS E INDUCTORES POR RECURSO ....................................................................... 149 TABLA 19 DETALLE DE INDUCTORES POR ACTIVIDAD ..................................................................................... 149 TABLA 20 ASIGNACIN POR PRESTACIN EN BASE A PACIENTES .................................................................... 150 TABLA 21 - DESCRIPCIN DE LAS COMPONENTES DEL MODELO ......................................................................... 163 TABLA 22 - DESCRIPCIN DE LOS RECURSOS EMPLEADOS EN LA SIMULACIN .................................................... 164 TABLA 23 - CRUCE DE SERVICIOS INTERNOS CON LOS RECURSOS ..................................................................... 164 TABLA 24 - PRINCIPALES ESTADSTICAS POR COMPONENTE DEL MODELO........................................................... 167
Introduccin
1 Introduccin
La complejidad de un entorno cada vez ms inestable ha reducido el nivel de confianza en que la informacin que se obtiene directamente es til y suficiente para la toma de decisiones, razn por la cual se ha tenido la necesidad de contar con herramientas ms sofisticadas que permitan mejorar la calidad y velocidad de la informacin que se requiere para hacer gestin en un ambiente ms competitivo, y por tanto ms exigente. La concepcin moderna de enfoques como el que otorgan el control de gestin y la gestin del conocimiento, como procesos apoyados por un sistema de informacin preventivo e interactivo, nace por ese mismo motivo, en la llamada Era del Conocimiento. En el mbito de la gestin del conocimiento, transparentar y explicitar la informacin de cmo funcionan los procesos y cul es la oferta para los clientes internos es fundamental para crear un crculo virtuoso propenso a incentivar la colaboracin y el cuestionamiento constante de lo que se hace, al inculcarse en la conciencia de los empleados la necesidad de actualizar sistemticamente el Know How de la organizacin. Si bien no como eje central, este mbito se aborda de una forma u otra en este proyecto. Dentro del control de gestin, una buena asignacin y gestin de costos, y un sistema de precios de transferencia entre dos centros de responsabilidad designados como profit centers (centros de beneficio) son demandados con alta prioridad en organizaciones de gran envergadura. La informacin robusta y confiable de los costos es imprescindible para alcanzar un nivel aceptable de eficiencia operativa, planificar y tomar decisiones con un mayor grado de certidumbre; un sistema de precios de transferencia entre varias reas de una misma empresa es una metodologa requerida para coordinarlas y asignar correctamente los costos en funcin de las demandas, lo que permite identificar las alternativas viables para tomar decisiones financieras y de negocios correctas y adecuadas, adems de medir con justicia el valor que aporta cada unidad involucrada. Este mbito representa parte importante dentro del core del proyecto.
Diseo de un Modelo de Asignacin y Prediccin de Costos para la Planificacin de Operaciones en Telefnica Chile
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Introduccin
Particularmente, las empresas de servicios enfrentan problemas a la hora de gestionar su operacin, debido a que no cuentan con el aspecto tangible que le permite a una fbrica hacer un buen uso de sus recursos y responder a las demandas de sus clientes. Es por ello, que nace la necesidad de incrementar la formalizacin del quehacer de estas organizaciones en el mbito de las operaciones, con el fin de transparentar y normar el lenguaje en el que se comunica con las otras funciones de la empresa, en particular con quienes son habitualmente sus clientes internos: las funciones comerciales. Para Telefnica Chile, las descripciones anteriores no son ajenas a su propia situacin, por lo que se decidi impulsar una iniciativa que busca definir de forma clara y precisa cules son los servicios de operaciones que se ofrece a las reas comerciales, qu caractersticas tienen, cules son los niveles de servicios factibles o acordados, y cul es el costo de proveerlos. Este ltimo punto es de gran importancia, pues le da un carcter ms que informativo, resolviendo aspectos que se involucran directamente con la rentabilidad de la empresa, como las polticas de precio y los puntos atractivos para optimizar la relacin input-output. Telefnica Chile opt por darle forma a la mencionada iniciativa como un diseo y construccin de un catlogo de servicios de operaciones, donde la Vicepresidencia de Operaciones (VPO) define cul es su oferta para las reas comerciales de la empresa, y cada servicio representa un conjunto de atributos que se produce a travs de un conjunto de procesos, que a su vez dependen de tres factores claves, entre otros: la frontera push-pull (Chopra y Lariviere, 2006), los recursos y las polticas de acceso. El proyecto global desarrollado para Telefnica Chile busca solucionar los problemas mencionados en los prrafos anteriores. Se analizan y proponen mejoras significativas en el proceso de comunicacin de los mltiples servicios que las gerencias de operaciones de Telefnica Chile brindan a sus distintas reas comerciales agrupadas como segmentos, as como en la asignacin y transferencia de sus costos, contextualizado como un modelo integral de atencin a los segmentos comerciales.
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Introduccin
Mediante la Arquitectura Empresarial, se pretende generar una estructura que facilite la interaccin departamental de Telefnica Chile, coordinando la provisin de los servicios y homologando la definicin de los procesos a travs de herramientas modernas ad hoc, tales como el marco eTOM, BPMN y la gestin de los niveles de servicios, conformando un modelo integral de atencin de los clientes internos comerciales desde las operaciones. Igualmente, se requiere predecir los cambios en el valor unitario de los costos de operaciones ante eventuales modificaciones relevantes en las variables que los determinan (demandas, niveles de servicio, entre otras), con el objeto de realizar una mejor programacin de las actividades y una presupuestacin con menores desviaciones, lo que finalmente significa una asignacin de recursos ms eficiente, traducida principalmente en mayor exactitud y ahorros de costos y de tiempos, e indirectamente en un potencial incremento en la rentabilidad de los productos y proyectos. El accounting, obteniendo los costos de provisin de los servicios que constituyen los productos y los costos de los productos mismos, es de gran utilidad a la hora de asignar y transferir los costos de stos al interior de la VPO y tambin hacia las Vicepresidencias Comerciales (VPC). Adems, se desea sensibilizar dichos costos, para pronosticar su comportamiento ante cambios de parmetros relevantes, con el fin de facilitar la negociacin de niveles de servicio entre las reas de operaciones y las reas comerciales, la construccin de presupuestos y la evaluacin de nuevas iniciativas de productos. Por su extensin y nivel de complejidad, este proyecto global se aborda exhaustivamente a lo largo de dos documentos complementarios. A modo de referencia, si se desea seguir la secuencia de desarrollo real de la solucin completa, primero puede examinarse la estructura de los procesos y la medicin de su desempeo a travs del esquema de la arquitectura empresarial (Awad, 2010), para luego revisar lo referente al modelo de costeo y planificacin de operaciones, tema central del presente documento, cuya estructura contempla inicialmente una descripcin general del proyecto, que enmarca los
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Introduccin
elementos y conceptos principales que facilitan la comprensin de la exposicin y ubicacin en un contexto. Posteriormente, la descripcin especfica detalla los aspectos particulares en lo que este trabajo pretende ahondar. Se incluye un marco terico sobre el cual se basa la construccin de la solucin propuesta y le da justificacin al proyecto. A continuacin, se muestra un levantamiento de la situacin actual, donde se identifica y detalla el proceso de inters central, para proceder a reconocer los requerimientos de negocio, encontrando oportunidades de mejora. A partir de estas oportunidades de mejora, se plantea un rediseo del proceso que satisface dichas necesidades, como propuesta general de solucin. Es entonces cuando se efecta un anlisis de la propuesta desde la perspectiva estratgica, abordando el contexto de la organizacin para justificar la orientacin y diseo del proyecto. De esta forma, se realiza una evaluacin que esclarece su factibilidad econmica. Con todos estos antecedentes, se muestra el diseo de la solucin, que absorbe una componente tecnolgica concreta, que se desarrolla en el captulo siguiente a travs de su diseo y la construccin de un prototipo del mismo, primero de manera general, y luego especfica. Posteriormente, las dudas sobre la factibilidad emprica son respondidas a travs de una experiencia piloto, y despus gracias a la implementacin organizacional. Una inquietud interesante de atender es la capacidad de generalizacin de esta solucin, la que se aclara en un captulo dedicado a ello. Finalmente, las conclusiones sealan las ideas centrales relevantes, y deducen la importancia de la solucin planteada. Los anexos explayan con ms detalles ciertos puntos ms especficos o tangenciales, y la bibliografa invoca a referencias de alta importancia que permitieron la seriedad y profundidad del presente estudio. 1.1 Descripcin del Proyecto Se busca describir la elaboracin de un modelo integral de atencin a los clientes internos principales del rea de operaciones dentro de Telefnica Chile: los departamentos comerciales. Este modelo integral contempla como foco
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Introduccin
fundamental el proceso de negociacin de los servicios que se proveen en los mbitos de atributos de calidad (requerimientos establecidos como acuerdos de nivel de servicio, o simplemente SLA, por sus siglas en ingls1) y su precio. No obstante, el modelo es un apoyo para la provisin de los servicios, as como tambin abarca el aspecto de control del desempeo de dicha provisin, con miras a realizar un seguimiento de los acuerdos establecidos. Ms all de ser un rediseo al proceso de atencin de clientes internos, las oportunidades principales a abordar se centran en la identificacin, configuracin y programacin de las operaciones, desde el punto de vista de la visibilidad de los procesos, estimacin de recursos, medicin del desempeo y costeo, puesto que es imperativo determinar la factibilidad de entregar un nivel de servicio solicitado y su costo, con el objeto de alinear los objetivos de la organizacin con los de cada parte en cuestin: maximizar las utilidades de la empresa total en el tiempo. El proyecto tiene dos macro-componentes claramente definidos. El primero, consiste en la definicin del modelo de negocio de la VPO, definiendo claramente los procesos, productos, clientes, servicios y las variables relevantes que conforman un servicio (servicios internos, actividades, recursos, costos y SLA). Para cumplir los objetivos de esta macro-componente, se decide construir un catlogo de servicios de operaciones, que agrupe todas las dimensiones anteriormente mencionadas de forma clara y estructurada con el objeto de facilitar su comunicacin y comprensin de cara a los clientes. El concepto de Arquitectura Empresarial se ajusta a estas necesidades, por lo que se utiliza como marco referencial. El segundo macro-componente contempla otro problema complejo de abordar: cmo obtener y planificar los costos de los servicios de operaciones, asignarlos y transferirlos hacia los clientes, de tal forma de hacerlo correcto y transparente. Aqu, se contempla el costeo basado en actividades (ABC) de Kaplan y Cooper (1999), como tambin evolucionar hacia un modelo predictivo
SLA: Service Level Agreement
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Introduccin
de costos unitarios, donde se pueda obtener a priori el costo de un servicio configurando sus parmetros (SLA, demanda parcial, demanda total, mix de demanda, entre otros). Finalmente, se desea integrar ambas macro-componentes en un sistema computacional que permita su utilizacin por parte de la VPO en la gestin de la atencin y tarificacin del servicio para las reas comerciales o segmentos. 1.1.1 Aspectos Motivadores La Vicepresidencia de Operaciones de Telefnica Chile, encargada de proveer a las Vicepresidencias Comerciales de los distintos servicios (como por ejemplo, instalaciones, reparaciones, facturacin, entre otros) que conforman un producto (de la familia TV digital, banda ancha o telefona fija, entre otros), se enfrenta a varios problemas para acordar los requerimientos y condiciones de servicio, sus precios y programar las operaciones. El diagnstico de estos problemas y de su ambiente es el siguiente: Desconocimiento detallado de la oferta de Servicios de Operaciones por parte de las reas de negocio: procesos, caractersticas, niveles de servicio (SLA) y costos Falta de claridad del modelo de gestin de operaciones de la VPO, particularmente en lo que respecta a la visin panormica de cada proceso de provisin de un servicio Incapacidad de jerarquizar la oferta de servicios en funcin de su valor y rentabilidad, para definir el foco de los proyectos y el centro de atencin, en cuanto a la urgencia de cumplimiento de los SLA Exigencia de las VPC de costos competitivos, fundamentalmente para justificar y no entorpecer sus planes comerciales y pronsticos de ventas Dificultad para optimizar los servicios, para enfrentar el trade off que impide cumplir SLA y costos simultneamente, sin generar algn sacrificio factible en cada uno Proceso de costeo y transferencia poco integrados, con informacin disgregada y en ocasiones duplicada y con diversas versiones de los valores 1.1.2 Objetivos El proyecto, para abordar los problemas y requerimientos, pretende:
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Introduccin
Comunicar y transparentar de cara a los clientes la oferta de productos y servicios de operaciones y su desempeo Identificar los servicios que aportan valor para los clientes Gestionar los proyectos, la asignacin de los recursos y la actividad en funcin del valor de los productos y servicios Conocer y asignar los costos de los productos y servicios para apoyar la planificacin y toma de decisiones Gestionar los niveles de servicio (SLA) en funcin de su comportamiento Centralizar la informacin relevante de operaciones para agilizar e integrar los procesos 1.1.3 Alcance El cumplimiento de los objetivos exige un rediseo al interior de la fbrica de operaciones de la empresa (VPO). La iniciativa busca cubrir el total de los servicios que provee la VPO a las VPC y otras reas de la empresa, con nfasis en el 80/20 (Magretta, 2003) de los servicios. La Figura 1 muestra la estructura organizacional de Telefnica Chile, destacndose con color verde las VPC y con color rojo la VPO.
Figura 1 - Nivel superior de la estructura organizacional
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Introduccin
El proyecto consta de 2 mbitos claramente identificados. El primero es el modelo de atencin que tienen las fbricas de operaciones para los segmentos, donde la creacin de un catlogo de servicios busca satisfacer la necesidad de dichos clientes internos y generar consenso en la estructura de recursosactividades-servicios-productos. El segundo mbito es el de la asignacin, transferencia y prediccin de los costos de proveer dichos servicios, donde el accounting debe ser til para planificar los recursos, proyectar y calcular los costos por unidad de servicio, y establecer el precio a transferir. No necesariamente se pretende redisear la forma de desarrollar o ejecutar los servicios de las fbricas de operaciones; su enfoque apunta a aportar en el inicio y fin de la cadena de valor de operaciones, esto es, en la solicitud de los servicios por parte de los clientes, y en el posterior cargo al presupuesto de estos. De todo lo propuesto, el alcance especfico del proyecto en el presente documento, se muestra en la figura siguiente.
Figura 2 Alcance de este documento
Cabe destacar, adems, que esta iniciativa es pionera al interior de las operadoras de Telefnica Espaa S.A. en Sudamrica, haciendo del proyecto una excelente oportunidad de gatillar un cambio importante en la relacin entre las reas comerciales y operaciones que pueda ser imitado en las dems operadoras (TeleSP, TASA, TdP, TCol, entre otras). 1.2 Metodologa Para conseguir el xito en esfuerzos de este tipo se propone una metodologa de rediseo de procesos mediante el uso de patrones (Barros, 2003). La Figura 3 detalla las etapas contempladas, deducidas a partir de esta
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Introduccin
metodologa, donde se aprecian en color rojo las etapas que pueden sacar partido de herramientas como la simulacin de procesos, utilizada en el proyecto que aborda este documento.
Figura 3 - Metodologa de rediseo de procesos
1.3
Resultados Esperados Se espera demostrar, en el presente proyecto, lo siguiente: El valor de la solucin propuesta para problemas del tipo de los que se presentan en Telefnica Chile El valor de la metodologa de rediseo de procesos mediante uso de patrones (Barros, 2003), como herramienta para orientar las mejoras hacia soluciones prcticas y de valor La utilidad de utilizar la ingeniera de negocios (Barros, 2004) como motor central de la coordinacin de actividades en la generacin de las soluciones complejas, que involucran propuestas de gestin cohesionadas con el uso de tecnologas de informacin El aporte sinrgico de integrar disciplinas de enterprise architecture (Awad, 2010) y performance management (Cokins, 2004) para encontrar soluciones a problemas que exigen tanto gestin de procesos de negocio como gestin financiera, planificacin de negocios y control de gestin La capacidad de generalizar la solucin planteada, con el objeto de poder ser replicable con las adaptaciones concernientes- a otras industrias, tales como la salud
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Marco Terico Conceptual
2 Marco Terico Conceptual

Este proyecto se apoya en diversas disciplinas que se integran para poder llegar a una solucin innovadora que permita alcanzar los objetivos planteados, las cuales se detallan a continuacin. 2.1 Control de Gestin Un Sistema de Control de Gestin (SCG) se puede ver como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella (Anthony y Govindarajan, 2006). Segn un enfoque ms moderno, no es ms que el sistema que permite a la organizacin implementar y controlar la estrategia, que son sus dos subprocesos principales (Nez y Caprile, 2006). El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas. La definicin y claridad de la estructura organizativa es bsica para poder disear el sistema de control. En particular, el grado de formalizacin y de centralizacin as como el tipo de estructura organizativa condicionan sus caractersticas. La alineacin total vertical y horizontal- de la organizacin, como objetivo central del SCG, implica la alineacin interna del mismo SCG (Nez y Caprile, 2006), para lo cual se requiere cumplir tres condiciones fundamentales: integracin, coordinacin y coherencia. La Figura 4 muestra un ejemplo que resume las relaciones existentes entre los input, el proceso y el output del SCG:
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Figura 4 - Esquema de las relaciones en un sistema de control de gestin
Del esquema anterior se puede destacar el control financiero, donde estn los Presupuestos, los sistemas de costos, los centros de responsabilidad y los precios de transferencia, que sern detalladas a continuacin. 2.1.1 Presupuestos Dentro del ciclo presupuestario hay una serie de etapas sucesivas, interrelacionadas entre s que van a estar amoldadas de acuerdo al tipo de negocio y estilo de direccin, e influenciados de acuerdo al entorno nacional e internacional que terminaron plasmndose en la adopcin de una cultura organizacional. Estas fases o etapas se dan a partir de: El marco establecido por la alta direccin hacia los centros de direccin para la elaboracin de sus planes de accin, programas y presupuestos Los centros de responsabilidades establecidos por cada unidad de operacin y para lo cual se programan las actividades presupuestarias dentro del plazo establecido por la alta direccin La coordinacin y negociacin de los miembros de las reas de cada actividad para su ejecucin de acuerdo a la experiencia adquirida en anteriores procesos presupuestarios, as como a las contingencias que puedan plantearse La aprobacin por parte de la alta direccin, luego de los ajustes necesarios al finalizar el proceso de elaboracin presupuestal de las unidades
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operativas, siguiendo la estructura formal por las personas encargadas de establecer la conexin entre los centros de responsabilidad y los altos montos El seguimiento necesario para establecer el grado de precisin entre lo proyectado dentro del presupuesto y lo real, que permitir corregir en el futuro las fallas o equivocaciones que pudieron haberse cometido El presupuesto general o maestro (ver ejemplo genrico en Figura 5) est conformado por presupuestos parciales interconectados, siendo los principales: Presupuesto Operativo Presupuesto Financiero Presupuesto de Inversiones
Figura 5 - Presupuesto general o maestro
2.1.2 Sistemas de Costos Metodologas Tradicionales de Costeo Para comprender los procesos de asignacin de costos, es necesario identificar los costos que presentan problemas de asignacin y los que no, dentro de la funcin de utilidad.
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Sea la funcin de utilidad para un producto definida as:
= Ingresos Costos = Ingresos Costos variables Costos fijos = P*q Cu*q CIFv CF
Donde:
: Utilidad en un perodo P: Precio del bien q: Cantidad demandada (y producida) del bien Cu: Costos unitarios directamente asignables al bien CF: Costos fijos del perodo CIFv: Costos indirectos de fabricacin variables = (PCu)*q CIFv CF = mcu*q CIFv CF
Donde:
mcu: margen de contribucin unitario (1) = mcu*q CIFv CIF fijos CA
Donde: CF = CIF fijos + CA CIF fijos: Costo indirectos de fabricacin fijos CA: Costos de administracin, otros costos
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Con la funcin (1), se puede analizar algunas de las metodologas de costeo, y entender el problema de la asignacin de costos. El problema no suele radicar en los costos unitarios directos, puesto que queda claro que estos corresponden al producto, y si el bien no se produjera ni vendiera, no se incurriran, adems de conocerse su valor exacto. Los costos de administracin no se suelen prorratear a ningn bien, resultando ser gastos del perodo. La primera pregunta nace con respecto a los costos indirectos de fabricacin (CIF) variables. Cualquier metodologa suele asignarlos al producto que los genera, presentando diferencias en las tasas, pero no en el hecho de reconocerlos. Posteriormente, surge una de las preguntas ms discutidas: qu sucede con los CIF fijos. Pues bien, el costeo por absorcin los asigna a cada producto, mientras el costeo variable o directo, los considera parte del saco de los gastos del perodo. Ms all de qu hacer con los CIF fijos, se vuelve al recurrente problema de la tasa de asignacin. El costeo por absorcin suele sencillamente asignarlos como tasa de algn tem de gastos que sea representativo. Por ejemplo, si el producto es intensivo en mano de obra, las horas -MOD o las horas utilizadas en mano de obra directa puede ser una tasa considerada. Luego, se calcula la proporcin de horas-MOD en cada producto, y se obtiene la tasa sobre la cual todo el CIF fijo de lleva a cada bien en el estado de resultados. Este criterio por absorcin o tradicional, quizs el ms usado dentro de las empresas que poseen algn mtodo de costeo, desprende dos dudas razonables: Qu pasa con el resto de los CIF fijos que no se explican con esta tasa?, Es la tasa de horas-MOD o cualquier otra utilizada (material directo, horas-mquina, etc.) el mejor estimador, incluso para aquellos productos intensivos en dicha tasa?
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El Costeo ABC: La Alternativa Ante las dudas planteadas, el costeo ABC, o costeo basado en actividades (Kaplan y Cooper, 1992), propone un mtodo orientado a los procesos que se diferencia del directo en que considera y asigna la mayor parte de los costos como si fueran variables, y del costeo por absorcin en que busca el mejor inductor para cada recurso por separado para determinar la tasa de asignacin. Adicionalmente, agrega al menos un paso intermedio entre los recursos y el objeto de costos: las actividades, antes del producto, que puede seguir siendo el objeto final de costos. As, existe un inductor que determina cmo un recurso se corresponde con una actividad (por ejemplo, porcentaje del tiempo de un empleado dedicado a cobrar facturas), y posteriormente surge otro inductor til para traspasar la acumulacin de costos de actividad a la parte que concierne al objeto de costos (por ejemplo, nmero de clientes de un producto versus el otro producto). La siguiente figura muestra el desglose de costos en forma de actividades, lo que permite identificar mejor la causa de dichos costos.
Figura 6 - Desglose de costos mediante metodologa ABC v/s costeo tradicional
Llevado al modelo de relaciones de uso mostrado anteriormente, la Figura 7 agrega el paso intermedio de las actividades, resultando un mtodo que asigna los costos de los recursos a las actividades mediante el primer inductor, y de stas a los servicios, usando el inductor de objeto de costos, para que se
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reconozcan los correspondientes a los productos, siguiente objeto de costos. En este caso, de un objeto de costos, los productos, se carga a otro adicional, los segmentos. Dadas las caractersticas del costeo ABC, de los mostrados, es el enfoque ms orientado a los procesos, ya que los considera como base para determinar las actividades y, en este caso, los servicios. Por este motivo, el levantamiento y anlisis de los procesos contribuye a generar informacin que alimenta esta metodologa para asignar los recursos que utiliza cada actividad. Las actividades pueden ser vistas eventualmente como cada componente dentro de un flujograma de procesos, por ejemplo.
Figura 7 - Relacin de componentes propicia para un costeo ABC
Esta cadena de cuatro objetos de costos alineados puede resultar muy compleja, por lo que se recomienda que, de este modelo de costos inspirado en costeo ABC, se arme un modelo de costos a la medida, donde los servicios conformen un paquete en conjunto con las actividades, pre-estimndose los recursos vinculados para cada uno de los niveles de parmetros relevantes a asignar, lo que entrega un enfoque ms dirigido a la gestin, o ABM. 2.1.3 Centros de Responsabilidad Las organizaciones realizan sus objetivos a travs de sub-unidades llamadas centros de responsabilidad. Suelen seguir un orden jerrquico y son dirigidos por un ejecutivo que es responsable de sus actividades y recursos.
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Los centros de responsabilidad se pueden clasificar segn su propsito: Centros de Inversin Centros de Ganancias Centros de Ingresos Centros de Gastos Tcnicos (o simplemente Centro de Costos) Centros de Gastos Discrecionales El tipo de centro responde a: La informacin sobre los input/output de cada centro Las mejores prcticas La complejidad de la estructura El presupuesto a cargo Interaccin con otras herramientas del SCG La naturaleza de su operacin y de sus cuentas La historia de la interaccin entre centros de responsabilidad Conflictos de agencia, influencia poltica de cada centro de responsabilidad La estrategia y modelo de negocio Los objetivos del diseador de la organizacin El desempeo esperado de cada centro de responsabilidad La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite determinar objetivos especficos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad. Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar las caractersticas de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarqua, responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones, relacin con otras unidades, mecanismos de coordinacin) para realizar su control, pues ste debe realizarse en funcin de su grado de responsabilidad en las variables de decisin que afectan el resultado y que por tanto estn bajo su influencia.
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Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que permitan: Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los indicadores Medir la contribucin de cada centro al resultado Evaluar la actuacin de cada responsable 2.1.4 Precios de Transferencia Los precios de transferencia son los precios a los cuales una empresa transfiere bienes fsicos, intangibles, o proporciona servicios a sus empresas asociadas, o bien a otras reas o sectores de la misma organizacin. Corresponde al monto cobrado por un segmento de una organizacin por un producto o servicio que el mismo provee a otro segmento de la misma organizacin (Atkinson et al, 2005). La razn econmica por la que se cobran precios de transferencia es para poder evaluar el desempeo de las entidades integrantes del grupo. Al cobrar precios por bienes y servicios transferidos dentro de un grupo, los gerentes de dichas entidades pueden tomar la mejor decisin posible, respecto a si comprar o vender bienes y servicios dentro o fuera del grupo, o saber dnde optimizar. Los objetivos del diseo de precios de transferencia son: Descentralizar sin perder control, lo que se traduce en un empowerment Proveer informacin relevante para determinar el trade-off costo-beneficio de la compaa Inducir decisiones congruentes con las metas globales Ayudar a medir el desempeo econmico de un centro de beneficios.
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Algunos mecanismos de fijacin de precios de transferencia conocidos son: Costo real ms margen Costo estndar ms margen Precio de mercado Negociacin Los criterios de costos ms margen no necesariamente aseguran un ptimo, ya que omiten el costo de oportunidad, informacin relevante para el tomador de decisiones, por ejemplo, para el comprador, quien podra evaluar o al menos presionar si existen alternativas mejores en el mercado. El criterio de mercado entrega un benchmark til tanto para medir la real conveniencia de internalizar ciertas actividades en lugar de adquirir sus productos a otros ms eficientes, funcionando esto tanto para planificar y tomar decisiones de negocio, como para presionar y generar incentivos a la eficiencia. Sin embargo, el costo de oportunidad no necesariamente se ve estimado totalmente gracias el precio de mercado, ya que la organizacin completa puede tener costos adicionales o ahorros implcitos de adquirir los productos internamente en relacin al mercado, tal y como es el caso de los costos de marketing, ya que la venta interna no requiere el mismo gasto en promocin y venta que si se venden externamente. Este ejemplo ilustra que el verdadero costo de oportunidad debe reconocer no slo el valor de mercado, sino el costo alternativo de desarrollar el servicio externa o internamente. Las negociaciones recogen estas variables, por lo que deberan acercar el precio de transferencia a un valor que incluya los costos relevantes, es decir, aquello costos que cambian ante cambios en las decisiones. Esta metodologa resuelve el problema de optimizacin de la organizacin, permite capacidad para descentralizar, propone un precio justo y dinmico. Su complejidad est en el diseo y su revisin peridica (Caprile, 2007).
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2.2
Gestin del Nivel de Servicio La Gestin del Nivel de Servicio o SLM, del ingls Service Level
Management, es una metodologa disciplinada que permite establecer y gestionar niveles aceptables de servicio, mantenindolos alineados con los costes y procesos de negocio, (Gomes, ___). El modelo SLM refleja un proceso continuo para definir, medir, gestionar, elaborar informes y mejorar la calidad de servicio con vistas a los procesos de negocio, con el objetivo de gestionar el rendimiento end to end, y hacindolo desde la perspectiva del usuario. SLM, en realidad, no es ms que todo el proceso de planificacin, organizacin y control de los SLA. SLA son las siglas de la frase en ingls Service Level Agreement, que significa Acuerdo de Nivel de Servicio. Un SLA es un protocolo similar al plasmado en un documento de carcter legal por el que una organizacin (empresa, rea) que presta un servicio a otra, se compromete a cumplir determinadas condiciones mnimas. El nivel de servicio se basa en indicadores que permiten cuantificar de manera objetiva determinados aspectos del servicio prestado. Por ejemplo, un indicador de nivel de servicio puede ser el tiempo de resolucin de incidencias. Este indicador se mide a travs de aplicaciones de gestin de incidencias que registran el momento que una incidencia es comunicada y cundo es cerrada. La diferencia entre estos dos datos es el indicador en bruto desagregado que luego puede ser procesado mediante algoritmos para obtener promedios, desviaciones y otros indicadores normalizados. En un SLA se pueden establecer tantos indicadores como se estime necesario y de su evaluacin se obtienen por ejemplo penalizaciones a la empresa suministradora, identificacin de puntos dbiles del proceso e indicaciones para procesos de mejora continua (CMM2) en determinadas actividades. El conjunto de indicadores de nivel de servicio suele formar un cuadro de mando donde se puede ver de manera global cmo se est desarrollando la
CMM, Capability Maturity Model.
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prestacin del servicio e identificar puntos crticos del proceso y establecer alarmas. El SLA tambin es una referencia a la hora de establecer parmetros de calidad del servicio (QoS3) basados en indicadores objetivos que obvian impresiones y percepciones ms subjetivas y personales. Los SLA son de gran importancia en la solucin de problemas clienteproveedor, donde es importante tener un marco que ordene dicha relacin a nivel de contratos por la prestacin de bienes y servicios. Una mejor prctica es desarrollar este marco de forma bidireccional, esto es, definiendo SLA de entrada y SLA de salida. El SLA de entrada corresponde al nivel de servicio que debe cumplir el cliente con el proveedor, como por ejemplo, entregar requerimientos en el formato correcto o pronsticos de demanda acertados. El SLA de salida se entiende como el nivel de servicio que el proveedor promete al cliente, previo cumplimiento del SLA de entrada. 2.3 Gestin del Rendimiento La Gestin del Rendimiento o performance management es un sistema integrado de mtodos que permiten conocer el desempeo, idealmente en tiempo real, de una empresa u organizacin, todo ello con el fin de mejorar su rendimiento por la va de detectar oportunamente los problemas que se presentan y solucionarlos efectivamente. En rigor, performance management es un ciclo permanente que involucra la realizacin de determinadas actividades (Cokins, 2004), empleando mtodos medianamente establecidos y apoyndose en tecnologas de la informacin para llevar a cabo un autntico control de gestin del negocio. Este ciclo se puede descomponer de diversas formas, pero bsicamente responde a la estructura del tpico ciclo de vida de desarrollo que se ha usado desde hace dcadas en ingeniera y que comienza con anlisis y sigue con diseo e implementacin.
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QoS, Quality of Service.
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2.4
Patrones de Procesos de Negocio Los patrones de procesos son modelos que sealan cmo debera ser la
estructura y funcionamiento de toda una clase de procesos que caen bajo un dominio especfico (Barros, 2003); por ejemplo, el dominio de desarrollo de nuevos productos o servicios. Esto significa que los patrones constituyen un modelo general normativo que puede servir como referencia para disear un proceso especfico para cada caso particular dentro de un dominio. Toman la forma concreta de modelos que muestran las actividades de un proceso, las relaciones que deben existir entre ellas por medio de flujos de informacin y las prcticas de gestin y de trabajo a ejecutar para cada actividad. Los patrones de procesos nacen de observar la experiencia de empresas lderes en cuanto a innovacin en la gestin, cuyos procesos de negocio se encuentran bien definidos, representando as best practices para el resto de la industria. Es as como estos procesos se pueden tipificar en cuatro grandes grupos o macroprocesos (Figura 8), a los cuales pertenecen todos los procesos que una empresa ejecuta: Macroproceso 1 (Macro1): Conjunto de procesos que ejecuta la produccin de los bienes y/o servicios de la empresa, el cual va desde que se interacta con el cliente para generar requerimientos hasta que stos han sido satisfechos. Macroproceso 2 (Macro2): Conjunto de procesos que desarrollan las nuevas capacidades que la empresa requiere para ser competitiva: los nuevos productos y servicios que una empresa requiere para mantenerse vigente en el mercado; la infraestructura necesaria para poder producir y operar los productos, incluyendo la infraestructura TI; y los nuevos procesos de negocios que aseguren efectividad operacional y creacin de valor para los clientes, estableciendo, como consecuencia, los sistemas basados en TI necesarios. Macroproceso 3 (Macro3): Planificacin del negocio, que comprende el conjunto de procesos necesarios para definir el curso futuro de la organizacin en la forma de estrategias, que se materializan en planes y programas. Macroproceso 4 (Macro4): Conjunto de procesos de apoyo que manejan los recursos necesarios para que los anteriores operen. Hay cuatro versiones que se pueden definir a priori: para recursos financieros, humanos, infraestructura y materiales.
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Cada uno de estos macroprocesos pueden ser instanciados a industrias o modelos de negocio especficos, con el fin de incorporar las prcticas que almacenan al diseo de nuevos procesos. Algunos de los mbitos ya cubiertos por los patrones son los que muestra la Figura 9.
Figura 8 - Macroprocesos de una empresa
Figura 9 - rbol de patrones de procesos de negocio
2.5
Simulacin de Procesos de Negocio La simulacin de procesos consiste en construir un modelo artificial que
imite el comportamiento del mundo real mediante el uso de apoyo computacional.

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Las tcnicas de simulacin tienen muchas aplicaciones en diversas reas donde se desee estudiar el comportamiento de un sistema real de manera controlada. La simulacin de procesos busca responder diversas preguntas. A continuacin, se enumeran preguntas y mecanismos para responderlas: Trabajar el proceso como se espera? Evaluacin y prediccin Por qu no funciona bien el proceso? Determinacin de cuellos de botella y optimizacin Cules son los estndares para medir el desempeo del proceso? Determinacin de estndares y metas Cul es la mejor alternativa? Comparacin, anlisis de sensibilidad y qu pasa si (what if analysis) Adems, la simulacin permite evaluar los efectos de modificar un proceso, como por ejemplo: Agregar o reemplazar recursos Cambiar el flujo del proceso Cambiar los tiempos de proceso Introducir nuevos servicios o tipo de clientes Eliminar servicios o recursos existentes Cambiar los mtodos de manejo de materiales Cambiar los mtodos de programacin de las actividades Hay que prestar especial atencin a dos aspectos fundamentales a la hora de llevar a cabo una simulacin (http://www.casp.ubiobio.cl). El primero es que se debe recordar siempre la regla de oro de la simulacin: GIGO (Garbage In, Garbage Out), es decir, si como entrada se utiliza informacin de mala calidad o datos errneos, la salida que entregar la simulacin ser de igual forma. Lo segundo tiene que ver con la confianza que se debe tener en los resultados obtenidos tras una simulacin, y es que nunca se debe olvidar que se est frente a un modelo aproximado del mundo real. La simulacin de procesos cuenta con varias ventajas respecto de intervenir el mundo real (Stewart, 2004):
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Ms efectivo en costo-tiempo Permite manejar parmetros del proceso No interrumpe el mundo real Permite experimentar a priori Permite chequear supuestos Permite analizar escenarios No requiere que el proceso exista en la realidad Ms prctico en casos de soluciones analticas complejas Tambin cuenta con desventajas si el proceso es demasiado particular o bien no se hace un buen uso de la simulacin: Puede llegar a ser costoso Puede demandar mucho tiempo Requiere por lo general una gran cantidad de datos de entrada No se tiene garanta de los resultados Difcil comprobar confiabilidad de los resultados Resultados estn sujetos a la calidad del modelo y la informacin (GIGO) Complejidad del proceso puede limitar la validez de los resultados (supuestos, casos no modelables) Requiere cierto nivel de aprendizaje La Simulacin es una herramienta que apoya el diseo/rediseo de procesos de negocio. Permite evaluar el desempeo de los procesos, identificar problemas y analizar posibles mejoras sin la necesidad de implementar en el mundo real el modelo de negocio propuesto (Stewart, 2004). En la Figura 10, se propone una metodologa simplificada de simulacin de procesos, y se plantea la informacin ms comn que se requiere a la hora de querer simular.
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Figura 10 - Metodologa simplificada de simulacin de procesos
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Situacin Actual, Diagnstico y Priorizacin
3 Situacin Actual, Diagnstico y Priorizacin

3.1 Descripcin del Modelo de Negocios Actual
3.1.1 Modelo de Operaciones y Alcance del Proyecto Las VPC son el vnculo entre el cliente final y la empresa, estando encargadas de vender los productos, llamados negocios, con el objeto de diferenciarlos con los servicios que la VPO proveen para conformar cada uno de estos negocios. Entonces, las VPC tienen como cliente al cliente final, al tiempo que la VPO tiene como cliente a las VPC. Tal como se seala en la Figura 11, el proceso de provisin de la VPO a las VPC contiene, a grandes rasgos, la atencin de pedidos de servicios (derivados explcitos de los productos) a los segmentos comerciales (cada una de las VPC), la disposicin de recursos para llevar a cabo dicho pedido, la ejecucin del servicio y el cargo del costo al presupuesto de la VPC pertinente. Este costo se obtiene a partir de modelos de costeo que estiman y asignan el cobro por servicio.
Figura 11 - Proceso de venta de servicios
Con el afn de buscar una conducta ms orientada hacia los requerimientos del cliente interno y finalmente del cliente real, el modelo, centrado antiguamente en la metodologa de asignacin de costos, debe evolucionar hacia un modelo de atencin integral que abarque otras dimensiones, adems de fortalecer el sistema de costeo. El alcance del proyecto es precisamente la atencin y su tarificacin, ms que la programacin y ejecucin de las operaciones internas de las VPC, si bien la estimacin de los recursos requiere no dejar estos procesos de lado. Desde la etapa de atencin a las VPC como clientes internos, primero debe comprenderse la estructura de la oferta y demanda interna de los
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servicios. Las VPC cuentan con un listado de productos (negocios), incluido dentro de sus procedimientos de atencin al cliente final. Este listado contiene los productos tanto vigentes como los dejados de ofrecer. La VPO, por su parte, independientemente de dicho listado, dentro de su proceso de negociacin de los servicios requeridos para poder proveer de los productos al cliente final, defini un conjunto de actividades sobre las cuales se centra dicha negociacin, actividades que no siempre son el output definitivo de cara al cliente y que son unas subconjunto de otros servicios finales. As las cosas, se observa que la oferta de servicios no est articulada con la demanda externa ni interna, tanto porque la declaracin de los servicios no se correlaciona el listado de productos, como porque la mirada de los servicios es basada en ciertos puntos de control y aspectos tcnicos ms que en una composicin lgica de los requerimientos comerciales. Desde aqu, se hace imperativo un lenguaje comn, teniendo en cuenta la importancia de reducir la complejidad de dimensionar en su justa medida lo que se debe ofrecer internamente. Si, adems, esta homologacin de servicios permite generar una estructura coherente y centrada en los servicios finales y sus procesos, se incrementa el grado de gobernabilidad tanto de la gestin de operaciones como del desempeo de la empresa, al orientar la medicin y el rendimiento hacia el cliente final. Recogiendo lo anterior para poder entrar en la fase de cargo del precio o tarifa a las VPC, se requiere analizar el problema que significa costear los distintos servicios que la VPO entrega. No slo para definir la oferta de servicios sino para costearla, la complejidad es muy alta, y sta radica en el hecho de que la disposicin de recursos, por razones de eficiencia, no est reservada para un determinado segmento, sino que se aprovechan la similitud de las operaciones para abastecer distintos clientes y las economas de escala para proveer los servicios. Esto trae como consecuencia una dificultad para determinar con exactitud y justicia a qu VPC se le va a cargar un costo, y cunto debe ser ste. Adicionalmente, la cadena es muy larga. Dicho todo esto, el resultante, con una
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mirada inclusive simplificada, es el siguiente: mltiples recursos son tiles para generar los mltiples servicios, que a su vez conforman los mltiples productos (negocios) para los mltiples segmentos comerciales (Figura 12).
Adicionalmente, un mismo recurso puede ser utilizado por ms de un servicio, como tambin un mismo servicio, puede componer ms de un producto, y este ltimo atender a ms de un segmento (ejemplo: telefona o banda ancha para Empresas y Residencial).
Figura 12 - Complejidad en el abastecimiento de los segmentos
A pesar de lo complejo que ya se muestra el panorama del abastecimiento en la Figura 12, sera incompleto no considerar el establecimiento de los SLA como un componente que afecta la provisin de un servicio que pertenece a un producto para un segmento determinado. Los SLA se adhieren a esta cadena de al menos 4 dimensiones relevantes para el proceso de atencin de la VPO, puesto que son variables que impactan en el costo, al tiempo que son de inters de las VPC como atributos de calidad del servicio. El componente recursos, vale aclarar, queda implcito dentro de los servicios, puesto que no es parte de la negociacin directa. La Figura 13 ensea estas dimensiones bsicas para negociar la oferta con las VPC.
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Figura 13 - Dimensiones bsicas de la negociacin de la provisin
Puesto
que
los
servicios
satisfacen
diversos
requerimientos
de
segmentos, y que pueden ser comunes para varios productos, se puede afirmar que las fbricas de operaciones funcionan bajo un modelo de servicios compartidos, donde a nivel corporativo abastecen a varios canales; de all la necesidad de asignar los costos mediante precios de transferencia: el objetivo es reconocer los segmentos ms rentables, y evitar en lo posible subsidios entre estos. El modelo con el que actualmente cuentan las fbricas de operaciones para costear y asignar los precios de transferencia de sus servicios se basa en un listado conocido como preciario, el cual fue creado a raz de las limitaciones del sistema interno que se utiliza en todas las operadoras de Telefnica en el mundo, el CUNE, que utiliza una base especial de departamentalizacin de los costos. El modelo aplicado ahora, de todas formas, finalmente se ingresa al CUNE, y ste recoge los datos para prorratear con varios criterios hbridos (costeo por absorcin y por actividades) los diferentes tipos de costos a los segmentos, as como sus ingresos directamente. El mercado interno, es decir, el conjunto de departamentos de la empresa que
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intercambian servicios entre s, asigna la cuota de los costos a cada rea que los utiliza. Otros costos se cargan directamente al rea comercial, siendo ellos los demandantes directos de un servicio. La siguiente Figura 14 ensea el proceso descrito anteriormente.
Figura 14 - Modelo actual de asignacin de ingresos y costos
Para este proyecto en particular se desea llegar a un modelo de costeo basado en actividades, pero existe la oportunidad de ir ms all y llegar a un modelo predictivo de costos unitarios. 3.1.2 Modelo de Negocio: Proceso de Negociacin y Presupuestacin Si bien se habla de un modelo integral de atencin a los segmentos comerciales bajo el marco de las variables mencionadas y su complejidad, el modelo de negocio especfico se plasma en el proceso de negociacin que se hace ao a ao (con un seguimiento ms peridico), donde se define la planificacin de la provisin y su precio, mediante el establecimiento de presupuestos.
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El aporte que se espera obtener, si bien colabora con la solicitud peridica de ciertos servicios, est ms centrado en la confeccin del presupuesto de operaciones, sencillamente porque los requerimientos de servicios de las VPC no son del tipo on demand (por pedidos uno a uno, sobre la marcha), sino ms bien obtenidos a partir de un macro-pedido. Esto es as, ms all de que los pedidos de los clientes finales efectivamente funcionan del tipo on demand, atendidos directamente en algunos casos por las mismas gerencias de operaciones. La negociacin de los servicios, entonces, est en funcin de la negociacin de los presupuestos. Para estos efectos, los presupuestos relevantes para la VPO, nombrados en forma genrica, son: El plan de ventas de los productos o negocios, donde se obtiene un pronstico de demanda departe de las VPC El plan de produccin, a partir del plan de ventas, donde se realiza la proyeccin de la provisin de los servicios que conforman los negocios El plan de recursos, a partir del plan de produccin, donde se planifica y organiza el total de recursos (de toda ndole) que se va a disponer para proveer cada servicio El presupuesto de costos, a partir del plan de recursos, donde se estiman los gastos o costos operacionales (opex), y los costos de inversin (capex4), ambos son consecuencia de los recursos de los que se dispondr El presupuesto de gastos de administracin, y otros como los presupuestos de gastos de apoyo, donde se determina, a partir de recursos que no dependen directamente de la produccin5, cunto se requerir en estos tems Estados financieros y flujos proyectados, a partir de las cuentas generadas de las transacciones operacionales reflejadas en los presupuestos anteriores
Es pertinente aclarar que, por motivos de acotacin del proyecto, los costos de inversin no son considerados dentro del rediseo, por lo que los activos necesarios para sostener la operacin (como las redes por donde fluye la comunicacin, mdems y equipos telefnicos, por ejemplo) estn excluidos del anlisis del proceso de presupuestacin, si bien son elementos muy importantes e influyentes. Debido a que existe una encapsulacin muy clara de este tipo de costos y a que sus valores son conocidos y relativamente lineales en la mayora de los casos, es posible excluirlos sin afectar los otros procesos de decisin.
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Por ser independientes del nivel de produccin, estos presupuestos se obvian del anlisis del proceso de negociacin
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En estos presupuestos, subyace la negociacin de la provisin de servicios, donde adems se determinan los SLA pertinentes para cada uno. Los presupuestos se pueden agrupar de manera secuencial en un extracto del esquema del presupuesto maestro (puesto que el presupuesto maestro es para toda una empresa). El presupuesto maestro, en general, se divide en el presupuesto operacional, el de inversiones y el financiero. La Figura 15 muestra la secuencia del presupuesto maestro que corresponde a la planificacin de VPC-VPO que abarca el modelo integral de atencin.
Figura 15 - Parte del esquema del presupuesto maestro del modelo de atencin
En lo que respecta al proceso especfico de negociacin basado en el extracto del presupuesto maestro mostrado, la VPO recibe el plan de ventas de los segmentos comerciales, que a su vez provienen de directrices regionales (de Latinoamrica) y globales (desde la casa matriz, en Espaa), desde donde analizan la factibilidad operacional de los requerimientos del pronstico de demanda, a partir de lo cual determinan su plan de produccin que gatilla los dems presupuestos ya mencionados dentro de la VPO. Segn la experiencia de aos anteriores, lo que puede producir una iteracin es el nivel de servicio que se puede entregar, mas no la estimacin de ventas. Por su parte, y paralelamente, la Vicepresidencia de Control de Gestin (VCG), dada una cierta meta de nivel de eficiencia centrada en el gasto total de
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la VPO, establece el gasto total asignado como restriccin para el presupuesto de operaciones. Con este valor, la VPO deben ajustar las directrices de las VPC si el gasto total para cumplir sus requerimientos es mayor, cosa que ocurre con recurrencia. Como slo se tiene flexibilidad en los SLA, la VPO terminan ajustndolos hasta que el costo total sea alcanzable, dada la asignacin de control de gestin. Este proceso se revisa en la Figura 16.
Figura 16 - Proceso de negociacin del presupuesto entre las VPC, VPO y VPCG
Esencialmente, los problemas de este proceso radican en los siguientes aspectos: Las VPC, a pesar de que se pretende que sean evaluadas en funcin de su utilidad como un centro de beneficios, no estn dispuestas a desembolsar parte de su presupuesto para cumplir el plan de produccin La VCG entrega una asignacin de gastos como si sta fuera independiente de la demanda y el nivel de servicio Las VPC estn dispuestas a ceder en los SLA, mas no en el pronstico de demanda, como si sta se comportara de manera independiente e insensible a los SLA, supuesto que invalidara de por s el concepto de SLA bilaterales y su definicin dentro de los planes A continuacin, se describen los procesos relacionados con la obtencin de pedidos y operacin de la fbrica de Telefnica Chile, conformada por las distintas gerencias de la VPO, haciendo un nfasis especial en la atencin a los
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segmentos comerciales (VPC), necesaria para llevar a cabo la planificacin de operaciones y la provisin de los servicios al cliente que forman un producto, output de la atencin. La tcnica (o lenguaje) de diagramacin utilizada para explicar el proceso, tanto en su situacin actual como en su propuesta de rediseo, es el estndar IDEF0, y la metodologa para documentar ambos casos se basa en el modelo de patrones de procesos de negocio (Barros, 2003), especficamente recogiendo los patrones contenidos en el macro proceso 1 (gestin, produccin y provisin de bien o servicio). Se procede a mostrar la documentacin de la situacin actual, enseando la capa del diagrama pertinente en la medida que corresponda a la explicacin de turno. 3.2 Descripcin de los Procesos de la Situacin Actual Si bien la situacin actual no contempla un catlogo de servicios, contenido en la propuesta de rediseo, se muestra el conjunto de procesos del macro proceso 1 haciendo la analoga con dicho catlogo, como se ensea en la Figura 17, adems del accounting de las operaciones.
Figura 17 - Gestin de servicios de Telefnica Chile A-0 _________________________________________________________________________________ 35
La VPO, durante el proceso de gestin y provisin del servicio, recibe desde otros agentes (como los segmentos y proveedores) requerimientos de niveles de servicio, informacin (como el pronstico de demanda) y pedidos. Como control, se tienen normas establecidas en el bucle6, valores de los servicios que la VPO entrega mediante el preciario7, y la planificacin y lmites de recursos segn los presupuestos asignados. El CUNE, las personas que trabajan en la VPO, y la infraestructura conforman los recursos de apoyo. El output es bsicamente el servicio entregado, los valores reales de las tuplas SLA-costos y el feed back para actualizar informacin. Al interior de este macro proceso (Figura 18) se encuentra la relacin con los clientes principales de la VPO (los segmentos), la relacin con los proveedores, lo alusivo a la gestin de operaciones, su ejecucin y la mantencin de estado8. Como se explic, el mayor grado de detalle en la explicacin de la situacin actual se encuentra en las actividades de la administracin de la relacin con los segmentos (Figura 19 y Figura 20). La relacin con los segmentos incluye dos grandes actividades: primero, el anlisis de la informacin de los valores de SLA y costos, y su negociacin; segundo, la atencin de las solicitudes de los clientes finales, como consecuencia de los pedidos, en funcin de los SLA negociados. El anlisis y negociacin de SLA y costos, requiere una estimacin de dichos costos en funcin de estos SLA, para entonces definir los niveles
factibles de atencin para cada servicio y tipo de cliente, segn variables como la demanda, la dotacin de recursos y el presupuesto asignado. Esta informacin alimenta, a modo de control, la atencin a los clientes finales, donde se reciben los pedidos y se procura cumplir el compromiso de SLA, segn el acuerdo conseguido en la negociacin.
El bucle es un documento que contiene las tarifas y reglas bajo las que se trabaja con los contratistas externos que finalmente proveen algunos servicios al cliente final, con los que Telefnica Chile negocia. 7 El preciario es un documento que seala los valores de los servicios ms importantes de la VPO, basados en un modelo de asignacin de costos, en funcin de otros modelos, como por ejemplo uno de teora de colas, para calcular el esfuerzo en atender un cliente sujeto a un SLA determinado. 8 La mantencin de estado se refiere esencialmente a la gestin de la informacin, para almacenarse y actualizar cada una de las partes del proceso.
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Figura 18 - Gestin de servicios de Telefnica Chile A0
Figura 19 - Administracin de relacin con segmentos A1
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Figura 20 - Anlisis y negociacin de SLA y costos de transferencia A11
Desde el anlisis y negociacin de SLA y costos, y la atencin de clientes finales, y en base a dicha informacin, se definen las actividades a ejecutar por cada servicio, y se planifican los recursos a disponer, dentro del mbito de planificacin y gestin de las operaciones (ver Figura 21). El diagnstico de la situacin actual se complementa con el proceso de presupuestacin mostrado en la seccin 3.1.2, donde se ensean los tems relevantes de costos e ingresos que conforman la parte del presupuesto maestro que le interesa a la VPO en este caso, y la interaccin para negociar los costos y determinar el total asignado para administrar los recursos en un ao.
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Figura 21 - Gestin, planificacin y control de operaciones A3
3.3
Principales Problemas y Oportunidades de Mejora De la situacin actual, y adicionalmente a lo detectado en el proceso de
presupuestacin, se obtiene una serie de observaciones sobre el proceso y sus resultados, de las que se identifican las siguientes potenciales mejoras que significaran un incremento sustancial en el desempeo: La negociacin de los SLA y costos se hace con cada segmento (VPC) por separado, resultando un ptimo local que ignora los cambios producto de parmetros como volumen total de demanda, demanda relativa de un segmento con respecto al total, entre otras La estimacin de costos del preciario es en base a un modelo asignativo, que reparte el 100% de los costos de un servicio entre los segmentos y productos, en lugar de contar con un modelo proactivo que estime los costos por prestacin segn la funcin de produccin De lo anterior, se deriva que hay un riesgo de traspasar ineficiencias en la eventual transferencia del precio de la ejecucin de las operaciones, por reprocesos, desperdicios, entre otras causas De la estimacin de costos asignativa, tambin se desprende una incapacidad de sensibilizar variables para predecir cambios en los costos ante cambios en los SLA y/u otras variables o parmetros relevantes
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Incapacidad para encontrar las causas de las eventuales diferencias en el cumplimiento de los SLA y costos Poca informacin y baja calidad de la que est disponible, con respecto a la ejecucin de los servicios y su relacin con los costos Bajo el escenario presentado, se requerira de muchas horas hombre para obtener informacin de calidad De lo anterior, se desprenden los siguientes requerimientos de negocios: Definir la oferta de servicios orientada a los requerimientos del cliente final, contemplando la interaccin de las variables relevantes. Desarrollar un sistema de informacin que responda a las necesidades del modelo de atencin y la estructura de procesos atacando las variables relevantes: costos, volumen y desempeo. Disear un proceso de tarificacin, planificacin, negociacin y control eficaz y eficiente que transparente las condiciones de oferta y demanda de servicios, a partir del sistema de informacin anteriormente mencionado.
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Propuesta General de Solucin
4 Propuesta General de Solucin

Con miras a explotar las oportunidades presentadas en el captulo anterior, se muestra una propuesta completa que modifica el macroproceso 1, que va desde el planteamiento del rediseo del proceso hasta una solucin tecnolgica que busca resolver los problemas y mejorar el estado original. 4.1 Propuesta Global de Rediseo Con el afn de alcanzar los objetivos propuestos, el rediseo aborda distintos mbitos de mejora, proponiendo en cada uno una solucin acorde a los problemas detectados en el levantamiento de la situacin actual (Figura 22).
Figura 22 - mbitos de mejora y sus respectivas propuestas de rediseo
A continuacin, se detalla la propuesta de rediseo por mbito definido: Relacin con el Cliente Interno: Para mejorar la relacin entre la VPO y las VPC, se propone confeccionar un catlogo de servicios de operaciones, donde se organice la oferta de servicios en base a una estructura ordenada, consecuente con la organizacin de las funciones y orientada a procesos. Con esto, se espera generar conocimiento explcito de los procesos para los mismos usuarios, dar visibilidad y transparencia de las operaciones a los clientes internos y proveer un lenguaje comn para relacionarse y operar de forma coordinada y eficiente. Aprovechando el levantamiento que significa la confeccin del catlogo de servicios de operaciones es que en este mbito surge la idea de concentrar dicha informacin en un repositorio de procesos, como parte de la propuesta de rediseo de este proyecto. Los procesos se diagraman de manera que sean consecuentes uno a uno con los elementos del catlogo, utilizando la notacin BPMN de manera de dar visibilidad y estandarizar la diagramacin de procesos al interior de la empresa
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Costos por Servicio: Para que el catlogo de servicios de operaciones tenga una labor ms all de informar y alinear el quehacer de operaciones, es que se hace necesario y til llevar a cabo el accounting de servicios, identificando para cada servicio cunto cuesta proveerlo mediante la metodologa de costeo basado en actividades. Esto permite realizar una transferencia de los costos ms transparente y exacta hacia las VPC, al tiempo que se orienta la optimizacin hacia proyectos que produzcan valor Prediccin de Costos: En la actualidad no se cuenta con una manera fidedigna de predecir el costo de los servicios ante distintos escenarios de operacin, por lo cual se propone implementar un modelo predictivo de costos, basado en la funcin de produccin de provisin del servicio, que hace posible estimar el costo de un servicio ante cambios de parmetros como la demanda y los niveles de servicio. Adems, es posible obtener la configuracin de recursos para que el proceso pueda cumplir con el desempeo esperado. Con esto, se puede entre otras cosas hacer una gestin del desempeo de la VPO como un centro de beneficios que funciona mediante un precio de transferencia Desempeo de Procesos: Como parte de la propuesta de dar mayor visibilidad y capacidad de gestin sobre las operaciones, se propone generar informes de desempeo de los servicios, donde se d a conocer, entre otras cosas el costo incurrido en la provisin de los servicios y el nivel de servicio real, permitiendo ser comparados con los costos y niveles de servicio esperados o acordados, de forma de transparentar la informacin, identificar las causas de las diferencias y gatillar mejoras o ajustes en la asignacin, transferencia y prediccin de los costos La Tabla 1 ejemplifica el resultado que se desea obtener, una vez en marcha la solucin tecnolgica que encapsula la propuesta de rediseo. Bsicamente, consiste en un informe integral de los servicios que solicitan las VPC, donde se conjugan los elementos del catlogo de servicios, el accounting de servicios, el modelo predictivo y la medicin del desempeo, mostrando el contexto de la medicin (segmento, producto, servicio), y las desviaciones entre lo acordado y lo efectivamente sucedido.
Tabla 1 - Ejemplo de resultado deseado de la situacin propuesta
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A continuacin, se explica cmo aporta cada elemento o mdulo del proyecto, para obtener informacin como la que requiere la Tabla 1. 4.2 Diseo de los Procesos para la Situacin Propuesta El proceso de gestin de servicios de operaciones es el foco de rediseo. Para mejorarlo, se propone un catlogo de servicios y accounting de operaciones como forma de contribuir a contar con un proceso integrado, coordinado, coherente y automatizado, con mejor calidad y velocidad de la informacin, as como aportar a la planificacin y gestin de las operaciones de una manera ms colaborativa, llegando hasta la negociacin para la confeccin de los presupuestos. La Figura 23 y la Figura 24 muestran incorporado como flujo de control un catlogo de operaciones para disear los servicios y contar con una referencia para costear correctamente. Tambin, contienen un sistema de relacin de segmentos que facilita el apoyo para el proceso de negociacin con stos. Entre las salidas, est un contrato con los segmentos a partir de un modelo predictivo que entrega un alto grado de confianza.
Figura 23 - Gestin de servicios de Telefnica Chile A-0
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Figura 24 - Gestin de servicios de Telefnica Chile A0
La Figura 25 ensea uno de los cambios fundamentales de la situacin propuesta versus la actual, al mostrar una evolucin desde un proceso de negociacin y anlisis de requerimientos hacia un modelo integral enfocado en la atencin de segmentos, el cual llega incluso hasta la confeccin del contrato. Tambin se incorpora la transferencia del precio que la VPO cargara al presupuesto de las VPC9, como una actividad final de esta etapa de administracin de la relacin con los segmentos. Otro elemento a destacar es que al crearse una base histrica de contratos, ahora dicha informacin es un input para revisar el desempeo anterior, aprender y negociar un valor ms cercano a la realidad factible.
Se habla de un precio, en lugar del costo, porque la evolucin de la VPO desde un centro de gastos discrecionales hacia uno de beneficios generara incentivos a ser eficientes, al cobrar un precio competitivo a la vez que consigue excedentes y mejorar su evaluacin del desempeo mediante una reduccin efectiva de los costos reales.
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Figura 25 - Administracin de relacin con segmentos A1
A partir de este modelo de atencin, se puede empezar a derivar los casos de uso, que nacen de las actividades planteadas en la Figura 26, puesto que cada una de stas requiere una solucin computacional, por cierto del tipo aplicacin Web. El modelo de atencin contempla 4 aspectos que funcionaran como mdulos o partes de un sistema integral: la administracin del catlogo, atencin a consultas de informacin, diseo de propuestas a partir de las cuales se producen contratos, y la confeccin de dichos contratos. La administracin del catlogo y la atencin de consultas son procesos que no son parte del alcance del presente documento. Para mayor informacin, estos procesos son detallados por Awad (2010).
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Figura 26 - Atencin de segmentos y confeccin de contratos A11
El tercer mdulo, el diseo de las propuestas, es una etapa anterior a la confeccin de contratos, con el nimo de resolver el problema de los ptimos locales que ignoraban la participacin de los dems segmentos en la misma prestacin del servicio, o en el uso de un mismo recurso. Esto generaba que se convenan costos sin considerar la demanda total del servicio y la demanda relativa de cada segmento sobre el total. As, ahora se propone pre-calcular las tuplas SLA-Costos por separado, y luego integrarlas para calcular los verdaderos costos finales asociados a un SLA. La Figura 26 muestra este caso con sus dos etapas pertinentes. El desarrollo de cada mdulo y su interaccin tecnolgica, en aquello que es del alcance del presente documento, se ensean desde la Figura 27 a la Figura 32. El modelo utilizado para representar estas interacciones tecnolgicas es un patrn de procesos que seala las relaciones entre un determinado rol de usuario y los componentes especficos de sistema que se requieren (Barros, 2004). Por supuesto, tambin se incorporan los flujos que vinculan este patrn con su actividad y proceso pertinente. Los componentes comunes que presenta el patrn son: actor, browser, controlador de interaccin, lgica de interfaz y la
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lgica de negocio dentro del caso de uso en s mismo. El captulo 7 explica con ms detalle la lgica de negocio de la propuesta de aplicacin como un todo, y la lgica de negocio detrs de cada caso de uso. Este patrn de automatizacin muestra una integracin directa con el patrn MVC (Model View Control, o modelo de 3 capas), utilizado para el desarrollo de software orientado a objetos y/o para documentacin (por ejemplo, para un diagrama de secuencia abierto o un diagrama de clases), dentro del protocolo UML (Barros, 2004). As, los flujos de acceso y actualizacin de informacin, y toda la estructura de datos requerida, son parte de las entities que se encuentran dentro de la capa model; el browser corresponde a la interfaz, o boundary (capa view); y el coordinador de interaccin, lgica de interfaz y la lgica de negocio se enmarcan dentro de las actividades propias del programa (capa control). De esta forma, la diagramacin del componente automatizado del rediseo se traspasa con facilidad a los artefactos de UML (ver captulo 7). La Figura 33 y la Figura 34 se centran en otra actividad (que desemboca en un caso de uso) que se encuentra en el mbito de la planificacin y gestin de operaciones: consulta referencial de recursos. All, se recurre a la informacin levantada por servicio y actividad del proceso de prestacin de dicho servicio, para conocer los paquetes de recursos medios que lo conforman, algo til para programar las operaciones, as como para entregar feedback eficaz en base a la realidad de la ejecucin, sobre los clculos de costos.
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Figura 27 - Diseo de propuestas A113
Figura 28 - Cotizacin de servicios A1131
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Figura 29 - Emisin de propuestas A1132
Figura 30 - Generacin de contratos A114
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Figura 31 - Consolidacin de propuestas A1141
Figura 32 - Registros de contratos A1142
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Figura 33 - Gestin, planificacin y control de operaciones A3
Figura 34 - Consulta referencial de recursos A31
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4.3
mbitos de Impacto de la Propuesta de Rediseo La propuesta de rediseo impacta en los ms diversos mbitos de la
empresa, desde mbitos estratgicos como tcticos y operacionales. La Figura 35 muestra estos mbitos de impacto, que sern detallados a continuacin.
Figura 35 - mbitos de impacto
4.3.1 Negociacin y Gestin de la Demanda La fbrica de operaciones tiene una determinada capacidad, dada principalmente por los recursos que la componen. Cada segmento comercial cuenta con una capacidad base pre-asignada y adems, puede contratar capacidad adicional a travs de la agregacin de nuevos recursos. Para hacer uso de esta capacidad se vuelve necesaria la existencia del Catlogo con sus servicios debidamente costeados, de tal manera de tener un contexto sobre el cual puedan negociar las VPC y la VPO, transparentando este proceso
mediante una base validada y aceptada por ambas partes como lo es el proceso de gestin de servicios de operaciones sealado, con su arquitectura empresarial (catlogo de servicios) y performance management (accounting). La negociacin de la demanda consiste en fijar por un plazo determinado los valores de la tupla {Q, SLA, Costo} para un determinado servicio de negocio y producto. Adems, el Catlogo permite gestionar la demanda que tienen los
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segmentos por los servicios de la fbrica, permitiendo que esta sea satisfecha de la manera adecuada y dentro de las condiciones de costo y SLA solicitadas. La gestin de la demanda de los segmentos es realizada por un rol especfico dentro de la fbrica, los Segment Managers. Las demandas realizadas por los segmentos para utilizar sus capacidades contratadas en la fbrica deben responder a ciertos mbitos de requerimiento, definidos segn la naturaleza del mismo, es as como ciertas demandas de servicio pueden corresponder a continuidad operacional y otras a proyectos locales o regionales. Los segmentos pueden decidir si desean satisfacer sus demandas con la capacidad base contratada o si prefieren utilizar capacidad adicional por contratar. Por ltimo, el resultado de la negociacin de la demanda mediante el Catlogo permite alimentar de informacin al proceso de Formulacin y Control de Presupuestos. La Figura 36 muestra el proceso anteriormente descrito, dejando en claro el rol del Catlogo de Servicios como tambin de los segment managers.
Figura 36 - Negociacin y gestin de la demanda
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4.3.2 Gestin de la Capacidad de la Fbrica Posterior al proceso de negociacin y gestin de la demanda, existe otro proceso que tambin se ve impactado por el catlogo de servicios y accounting de operaciones. Se trata del proceso de gestin de la capacidad de la fbrica, cuyo objetivo es utilizar de manera eficiente los recursos disponibles en la fbrica para cada uno de los segmentos comerciales, siempre sujeto al mbito de los requerimientos y adicionalmente, el uso que se le d a la capacidad de la fbrica debe estar alineado con el plan estratgico del segmento comercial que la demanda. En este sentido, el catlogo provee un marco sobre el cul poder gestionar la capacidad, pudiendo utilizar la informacin de servicios demandados y medicin del desempeo para ir ajustando las capacidades tanto de base como las adicionales (ver Figura 37).
Figura 37 - Gestin de la capacidad de la fbrica
4.3.3 Formulacin y Control de Presupuestos El proceso de formulacin y control de presupuestos en Telefnica es complejo y demanda gran cantidad de esfuerzo por parte de toda la empresa. El tener el catlogo de servicios debidamente costeado y un modelo de negocio adecuado para la gestin de la VPO a travs de l, permiten construir los presupuestos por segmento de forma ms fcil, justificada y transparente. La Figura 38 muestra como se construira el presupuesto para un segmento en base a distintas fuentes de informacin, entre las que destaca el catlogo de servicios y la ficha de desempeo costo-SLA. El presupuesto consistira en calcular el gasto del segmento en los distintos servicios de
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negocio por cada direccin interna de la VPO, donde dicho gasto por servicio sera igual al producto de la cantidad pronosticada de demanda para el perodo10 por el precio acordado en la negociacin.
Figura 38 Formulacin y control de presupuestos
As como es posible construir los presupuestos a partir del Catlogo y tener un presupuesto de la VPO por cada segmento, tambin es posible manejar estados de resultados por segmento, y ms an, por producto, gracias al enfoque que entrega el catlogo de servicios y accounting de operaciones, pudiendo definir centros de responsabilidad con estados de resultados individuales que integrados forman el estado de resultados de la empresa (ver Figura 39).
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Las demandas estimadas por el segmento provienen de un informe llamado Proyeccin de Fsicos. Este informe corresponde a las proyecciones de parque instalado por producto y segmento para el ao siguiente.
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Figura 39 Construccin de los estados de resultados
4.3.4 Planificacin de las Operaciones De los modelos predictivos no solamente se desprende el costo para un determinado SLA y cantidad demandada de un servicio, tambin es posible conocer la configuracin del proceso y los recursos necesarios para cumplir con ese costo y SLA comprometidos (ver Figura 40)
Figura 40 Planificacin de las operaciones
La planificacin de las operaciones a partir de los modelos predictivos ser posible siempre y cuando el SLA y costo comprometidos estn dentro de los rangos de prediccin de los modelos y se mantengan las tecnologas consideradas en su construccin. En caso de cambiar las tecnologas involucradas en el proceso, se vuelve necesario construir un nuevo modelo predictivo, debido a que los cambios de tecnologa que incidan en el rendimiento del proceso vuelven obsoletos a los modelos, eliminando su capacidad de predecir de manera adecuada.
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Estudio de Factibilidad
5 Estudio de Factibilidad
5.1 Anlisis Estratgico de la Propuesta Este captulo pretende hacer un diagnstico integral de la propuesta de rediseo desde una perspectiva de gestin empresarial, para finalmente demostrar que el proyecto est alineado con la estrategia de Telefnica. Se parte con un diagnstico externo, para posteriormente evaluar el
posicionamiento interno del proyecto mediante un anlisis FODA completo. Es entonces cuando corresponde concluir el grado de alineacin del proyecto con la estrategia de la empresa. 5.1.1 Anlisis de fuerzas Recogiendo las cinco fuerzas de Porter (1982) como eje de anlisis externo, se procede a realizar un diagnstico del entorno del proyecto, tal cual fuera un negocio que se contextualiza dentro de su industria. Proveedores De Informacin: ejecutores del servicio, reas de sistemas y de control de gestin De sistemas: costeo (CUNE), BPM (iGrafx), aplicaciones Web, UML, otras plataformas Desarrolladores de sistemas: interfaces, modelo de datos, lgica de negocios Existe bajo poder de negociacin con las reas de sistemas, y control de gestin, pero hay un alto poder de negociacin con aquellos agentes donde los sponsor tienen influencia. Clientes Segmentos comerciales: demandan informacin Control de Gestin de Operaciones: programacin de operaciones demandan presupuestacin,
Otros usuarios de informacin: operaciones, control de gestin, planificacin estratgica
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Existe un alto poder de negociacin de clientes principales: exigencia de informacin. Ellos pueden decidir el futuro del proyecto en funcin de sus propias prioridades, al actuar muchas veces como sponsors, o al menos como impulsores. A ellos hay que transmitirle el valor. Competidores Sistema CUNE: asignacin de costos, basado en ABC, informacin de recursos Preciario: primera aproximacin a un modelo predictivo, distribucin de costos basado en teora de colas Existe una amenaza de fracaso, si no se cumplen expectativas. Sin embargo, hay un elevado potencial para disipar el efecto de los competidores, al incorporarse elementos dinmicos, perfeccionar lo hecho por los dems modelos y sistemas, y contar con una mayor flexibilidad, potencial de integracin con otros sistemas, y su bajo costo de desarrollo. Productos Sustitutos Outsourcing Implementacin de SAP Algn otro software sofisticado Actualmente, no existe un riesgo demasiado alto de esta fuerza, dadas las caractersticas particulares y nicas del proyecto. Potenciales Competidores Otros desarrollos internos Proyectos emergentes: Process Command Center11 Modelos integradores a nivel de Telefnica Espaa o Latinoamrica La posibilidad de xito de los potenciales competidores est en funcin del fracaso del propio proyecto. Las ventajas sobre agentes externos son altas, debido al gran nivel de confidencialidad de la informacin.
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El Process Command Center pretende hacer un monitoreo en tiempo real de los procesos, con todo tipo de indicadores.
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Del anlisis de cinco fuerzas, la principal conclusin es que el proyecto debe ser capaz de responder a sus propios desafos internos para que tenga el xito. Los clientes son agentes de gran influencia, por lo que la gestin del cambio debe enfatizar en promover el valor que pueden capturar de iniciativas como sta. El Process Command Center es quizs uno de los proyectos que puede atentar contra una rpida implementacin. Sin embargo, la posibilidad de complementariedad es una buena razn para que no se forme una barrera innecesariamente. 5.1.2 Anlisis FODA Fortalezas Aporte de valor nico, al contar con una solucin que resuelve mltiples problemas: atencin a clientes, costeo, prediccin (simulador) de costos SLA, repositorio central de procesos, entre otras cosas Menores costos de desarrollo y operacin: ventaja sobre otros sistemas y metodologas ya existentes en la empresa, como el CUNE y el preciario Apoyo de sponsor, a nivel de Subgerencia y Direcciones: Subgerencia de procesos, Subgerencia de control de gestin de redes y Direccin de Procesos Mejores prcticas y tcnicas sofisticadas integradas en un modelo nico: ABC/ABM, BPM, simulacin de procesos, BPMN, eTOM, UML, patrones de procesos de negocio Sistema con alta capacidad de integracin, al ser una aplicacin Web, contribuyendo a la consolidacin y simplificacin de plataformas tecnolgicas, y eliminando desperdicios en el medio de las aplicaciones (tiempo, incompatibilidad de datos) Oportunidades Latamizacin12, es decir, expansin del proyecto hacia las otras sedes de Latinoamrica, como est ocurriendo con la primera etapa actualmente Existen muchas potencialidades de este proyecto para abordar nuevas necesidades, como el desarrollo de nuevos productos13, e integrarse con otras iniciativas, como el caso de Six Sigma14 y Compromiso Cliente15
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La sede regional de Telefnica en Latinoamrica se conoce como LATAM. El catlogo de servicios entrega una referencia de las actividades y costos comunes con un nuevo producto, ahorrando tiempo en evaluacin y desarrollo.
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Debilidades Pocos resultados concretos mostrados hasta el momento Diversas iteraciones en la formulacin y confeccin del proyecto Alta incertidumbre por la novedad de las soluciones y herramientas contenidas, por lo que se le debe exigir un retorno ms elevado al habitual de cualquier proyecto Mayor sofisticacin exige mejores competencias en su desarrollo y operacin Amenazas Estandarizacin, complejidad y centralizacin del software Directrices de outsourcing pueden tender a decidirse por desarrollos externos masivos, en lugar de soluciones customizadas y especficas Intereses polticos y oposiciones, al existir competencia con proyectos internos, como el Process Command Center Disgregacin del apoyo, debido a la reestructuracin organizacional de la empresa Cruzando las variables externas (oportunidades, amenazas) con las internas (fortalezas, debilidades)16 es posible deducir el posicionamiento del proyecto, y su capacidad para enfrentar los desafos propios del entorno y de la organizacin. Cruce entre las Oportunidades y las Variables Internas Expansin a Latinoamrica La facilidad de integracin y los menores costos parecen dos fortalezas que respaldan la posicin competitiva para abordar esta amenaza, si bien el aporte de valor y el apoyo de altos sponsors (uno inclusive dirigiendo desde la sede regional de LATAM) tambin ejercen su contribucin. No obstante, la incapacidad para mostrar valor inmediato es una limitante significativa. Sin embargo, la reformulacin no ha sido una debilidad de impacto,
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El catlogo de servicios, el repositorio de procesos y los costos por actividad y servicio pueden servir para encontrar focos de mejora relevantes y con velocidad, donde se puede reducir la variabilidad y producir aportes significativos. 15 Esta iniciativa en vigencia busca mejorar los indicadores relativos a la perspectiva de satisfaccin del cliente. De la misma forma que Six Sigma, el catlogo puede ser una gua para optimizar en donde se obtengan ms beneficios. 16 Eso es lo que se suele llamar la matriz FODA (Ghemawat, 2000), donde se relacionan los elementos externos con los internos, identificando de manera grfica cmo una fortaleza o debilidad es capaz de responder la posicin competitiva ante una determinada amenaza u oportunidad.
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puesto que la iniciativa de hacer un catlogo a nivel de LATAM naci desde este proyecto, y Chile sigue siendo la sucursal ms adelantada en la confeccin del mismo. Finalmente, esta oportunidad, de muye elevado potencial, tiene muy altas probabilidades de ser explotada. Nuevas necesidades El alto valor del proyecto, su transversalidad y su operacin mediante una aplicacin Web, son razones suficientes para confiar en la posibilidad de integrarse con otras herramientas e iniciativas. Cruce entre las Amenazas y las Variables Internas Estandarizacin del software y directrices de outsourcing La tendencia a reemplazar multiplicidad de software por grandes desarrollos centrales y/o externalizados puede disiparse para ciertos casos particulares como stos, en los que se cuenta con aplicaciones simples, de bajo costo, con usos demasiado tcnicos para que sean cubiertos por sistemas del tipo ERP, por ejemplo, ms enfocados a procesos transaccionales y rutinarios. Adicionalmente, la alta capacidad de integracin no entorpece en exceso las intenciones de la estandarizacin. Otros intereses y disgregacin del apoyo El valor, la presencia vigente del sponsor y todas las ventajas comparativas con cada proyecto son la fuente para competir con otros desarrollos y con los conflictos de carcter poltico. La disgregacin del proyecto por reestructuraciones (otra amenaza) es una de las principales causas de potenciales debilidades en el futuro que puede atentar contra su
posicionamiento, con miras a la gestin del cambio. Para combatir esta fuente, debe mantenerse relaciones slidas con los cargos gerenciales y hacer todo lo que est al alcance por mantener el proyecto en el top of mind de las partes interesadas.
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5.1.3 Justificacin del Proyecto Una vez hecho el diagnstico y el anlisis externo e interno, vale preguntarse: se justifica el proyecto? Un estudio de factibilidad completo es necesario para responder esta pregunta, es decir, para comprobar con claridad su justificacin en todos sus mbitos relevantes. Pero antes del estudio de factibilidad, y despus del diagnstico conseguido gracias al anlisis de cinco fuerzas y del anlisis FODA, se revisa la estrategia y el posicionamiento pretendido de Telefnica, y se compara con la propuesta de valor del proyecto, desde otros modelos propuestos por Porter (1996) y Hax (2001). Estrategia de la Empresa La estrategia de la empresa se sustenta en algunos pilares bsicos, destacndose, para estos efectos, los siguientes: Descomoditizacin17 de productos altamente estandarizados mediante servicios de valor agregado, como el servicio telefnico bsico (STB) conexin de banda ancha a Internet Integracin con otros nuevos productos, como televisin digital interactiva y tecnologas mviles Coexistencia de mltiples proyectos, vinculados al desarrollo de nuevos productos y servicios, y mejora de los existentes: se requiere una jerarquizacin de los proyectos segn su rentabilidad (valor para la empresa), del aporte de cada segmento comercial al valor de la empresa Estrategia del Proyecto El proyecto busca alinearse a la estrategia de la empresa, y lo consigue mediante dos mecanismos (Porter, 1996), como los siguientes: Efectividad operacional: transparentar la provisin de servicios; automatizar los procesos transaccionales (como el de asignacin y transferencia de costos); explicitar los procesos tcitos, como la asignacin de costos basada en la conducta de los recursos, demanda y factores de eficiencia (factibilidad de SLA); optimizar procesos transformacionales (provisin), detectando actividades sin valor en la operacin; utilizar las mejores prcticas de gestin de procesos, como el ABC/ABM, eTOM y la simulacin de procesos
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Por la capacidad de alcanzar el estndar de los competidores, con el afn de cada empresa no quedar fuera del mercado, los productos en ocasiones tienden a mostrar cada vez menor capacidad de diferenciacin, asimilndose a las materias primas o commodities (por su nombre en ingls), lo que se conoce como comoditizacin. La descomoditizacin es la lucha por evitar esta estandarizacin u homologacin de los productos, con la intencin de mantener o generar las ventajas competitivas que permitan agregar y capturar ms valor que el competidor.
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Creacin de valor: jerarquizacin por rentabilidad de proyectos; prediccin de costos, aportando a explicitar procesos tcitos; acelerar el desarrollo de productos y servicios (catlogo de servicios); entre otros Adems, desde la mirada estratgica de Hax (2001), quien nos entrega 3 miradas de posicionamiento estratgico: mejor producto, solucin integral para el cliente y lock-in sistmico, el proyecto de manera indirecta responde a la primera de ellas. La estrategia del mejor producto persigue el liderazgo en el mercado con la mejor familia de productos basada en una plataforma comn y tratando de ser los primeros en salir al mercado o seguir a otros en forma rpida. Otras caractersticas de esta estrategia son: Perseguir el costo ms bajo del mercado o una caracterstica nica del producto que le entregue un valor al cliente, por el cual ste est dispuesto a pagar, El producto es relativamente estandarizado y no es parte de algn paquete que se vende conjuntamente, Los clientes son numerosos y genricos, El foco es en la competencia a la cual se intenta igualar o sobrepasar, Los procesos que se optimizan son los de desarrollo de nuevos productos, Los clientes no tienen mucha lealtad, lo cual incentiva la aparicin de nuevas entradas al mercado, la imitacin y las guerras de precios. Todo lo anterior aplica de igual forma a la situacin que vive la empresa con su principal competidor, de ah que este proyecto busca contribuir a consolidar dicho posicionamiento estratgico. De esta forma, la estrategia del proyecto responde a la estrategia de la empresa. Sin embargo, no obstante que la alineacin estratgica es condicin necesaria para que el proyecto se justifique, no es condicin suficiente. Los captulos posteriores se encargan de satisfacer las condiciones suficientes, relacionadas stas con la factibilidad econmica y emprica de llevarlo a la prctica. La factibilidad tcnica se contesta por s sola en el captulo 5, puesto que se plantea una solucin tecnolgica accesible que satisface los requerimientos de la propuesta de rediseo.
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El anlisis de factibilidad econmica tiene por objetivo concluir que los beneficios superan con creces los costos de diseo, implementacin y operacin. La factibilidad emprica se refiere a la posibilidad de llevar a cabo el proyecto desde la perspectiva de situaciones reales que puedan impedir su implementacin u operacin, bsicamente por motivos exgenos al diseo. La aprobacin de dicha factibilidad se contesta desde la perspectiva de la gestin del cambio, proponiendo frmulas efectivas para poder implementar con xito el proyecto, tomando en cuenta con relevancia fundamental el recurso humano y su conducta. Primero, se decidi abordar la factibilidad econmica, para entonces llegar a la gestin del cambio. 5.2 Factibilidad Tcnica y Operativa El objeto del anlisis de factibilidad es concluir si existen los recursos tecnolgicos y humanos en el mercado para que el proyecto pueda llevarse a cabo, y, una vez demostrado aquello, definir cules son dichos recursos y sus condiciones de funcionamiento para asegurar el xito, puesto que elementos relacionados con la gestin del cambio se hacen indispensables para determinar la probabilidad de que se concreticen las iniciativas de alto impacto como las que se proponen a lo largo del presente documento. Los recursos ms importantes y difciles de obtener para que el proyecto se ejecute da a da con xito son: Software: se requiere de una tecnologa de programacin que optimice los tiempos de respuesta, y que tenga orientacin Web para integrar grupos relativamente grandes de trabajo. Lenguajes de desarrollo como Java, .Net, PHP cumplen estos requisitos, y estn al alcance de empresas como Telefnica Chile. Desde el punto de vista de metodologa de desarrollo, la orientacin a objetos es una tcnica ad hoc, especialmente si disea con una arquitectura en 3 capas o MVC (autor, ao). Las interfases pueden generarse en html, al tratarse de una aplicacin Web. En lo que respecta a la administracin de bases de datos, MySQL o Postgres son suficientes para el diseo del modelo y las consultas genricas, y los sistemas de administracin de bases de datos de Telefnica Chile cumplen con todos los estndares para la operacin, al tener plataformas de mayor envergadura funcionando, tales como @tiempo y ATIS.
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Hardware: en principio, no se requiere de recursos de una complejidad mayor a PC y servidores, engranados con una red cliente servidor. Personas y conocimiento: el mercado chileno tiene en su oferta ingenieros con las competencias suficientes para desempear los roles que se necesitan, definidos en el diagrama de casos de uso dentro del captulo 7 de este documento. Dentro de Telefnica Chile, ya existe personal con las habilidades pertinentes, as que la brecha estara slo en la capacitacin al personal en los elementos especficos de la solucin. Las condiciones deseables de funcionamiento son las siguientes: Alineamiento del proyecto con los objetivos estratgicos: el proyecto debe responder los requerimientos del negocio, algo demostrado en el captulo. Liderazgo, apoyo gerencial y visibilidad: se necesita un sponsor desde los niveles superiores para poder influir en las prioridades de los departamentos. En este caso, se cont con el apoyo a nivel de la Vicepresidencia de Servicios Comerciales y Administrativos y con la participacin de varios gerentes, directores y subgerentes, rangos suficientes para asegurar la continuidad del proyecto. Equipo neutral, sin intereses creados: si bien no es vital que esto suceda, es ideal que la administracin del proyecto dependa o reporte a una unidad organizacional independiente o que cuente con el liderazgo de reas como control de gestin. Tal es el caso de la estructura matricial con la que cuenta Telefnica Chile, donde el control de gestin se ha ido descentralizando, existiendo un equipo de control de gestin de operaciones, dependiente de la VPO como de las VP de Control de Gestin. Manejo de las expectativas y de la paciencia: es importante planificar y tomar acciones para poder reducir la ansiedad de la espera de resultados. Dada la complejidad y el alcance, los tiempos de diseo e implementacin no son cortos. Es por esto que el sponsor debe contribuir a manejar las expectativas y la paciencia, dejando conciencia de la necesidad de madurar las ideas y de incorporar prcticas de mejora continua. Al mismo tiempo, el proyecto debe fraccionarse en hitos con entregables peridicos y concretos. 5.3 Evaluacin Econmica del Proyecto El presente captulo pretende hacer un anlisis costo-beneficio para demostrar la factibilidad econmica del proyecto como un todo. Para esto, se presenta una estimacin de los posibles ingresos y costos relevantes18 que se
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Los ingresos y costos relevantes incorporan elementos explcitos, como mayores o menores ventas, e implcitos, como ahorros de costos, como consecuencia de una decisin, en lugar de otra. Este anlisis entrega una visin ms completa para evaluar un proyecto, en este caso para considerar la decisin de llevar a cabo el catlogo de servicios y su accounting, versus no hacerlo.
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pueden generar en un ao19. Es importante destacar que el proyecto representa un herramienta integral de apoyo a la gestin de operaciones y hacia el cliente, por lo que la optimizacin de ciertos procesos, si bien no estn dentro del alcance de esta propuesta, requieren de inputs de informacin como gua para poder identificar focos de mejora y contar con datos valiosos (costos, desempeo, entre otros); all radica su valor real, si bien no hay un vnculo directo en casi ninguna parte de la operacin misma. Vale aclarar que se presenta una proyeccin de todo el potencial de ahorros e ingresos, que por cierto no incluye los costos de llevar a cabo las mejoras puntuales, para despus hacer una sensibilizacin de la probabilidad mnima que tendra que tener optimizar el evento para que el costo de implementar el proyecto siga siendo justificado20. Inicialmente, se muestra los mayores ingresos que se pueden obtener, para entonces mostrar los costos asociados al proyecto, y finalmente agregar otros tems de beneficios. Con esto, se puede evidenciar el beneficio neto del proyecto, y concluir as su factibilidad econmica. 5.3.1 Estimacin de Ingresos Relevantes Para estimar los ingresos explcitos e implcitos, se recoge los mbitos de mejora detectados en la seccin 3.3, donde existen potenciales focos directos de mejora, y se valorizan, segn los potenciales ahorros de costos e ingresos adicionales posibles de generar. A continuacin, se exhibe dicha valuacin, tomando los focos por cada mbito. Al final de los clculos se adjunta un apartado para sealar los significados de los valores y las fuentes de informacin. La Figura 41 resume los ingresos por cada foco de mejora, y su valor total.
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Un ao es un horizonte suficiente de evaluacin, puesto que, como se explica, los beneficios pueden llegar a ser muy elevados, el pay back o perodo de recuperacin del proyecto es muy breve, y los costos de operacin del sistema no deben presentar mayores cambios en el tiempo. 20 Dado que el costo de implementar una mejora es incierto, y dado que se escapa del mbito del catlogo y accounting de servicios, slo se hace una sensibilizacin conjunta de los costos del sistema del catlogo y accounting ms el de la implementacin de la mejora, en lugar de entregar estimaciones de costos de dicha implementacin.
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mbito de la Excelencia Operacional Ineficacia en tiempos (IT): se refiere al potencial ahorro de costos por efecto de reducir los tiempos de ejecucin de las actividades, desde el desempeo real, hasta el acordado, segn los SLA prometido a los segmentos comerciales. Reducir estas ineficacias significara producir ingresos adicionales por haber provisto el servicio unos das antes, cobrndose la proporcin del gasto mensual del cliente esos das. Se tom como ejemplo el cumplimiento del SLA de la actividad de instalacin, donde una mejora impacta directamente el plazo de cumplimiento del servicio de alta, puesto que all se conoce que existen cuellos de botella IT = (Desempeo real medio SLA) x #Altas anuales x (ARPU mensual/30 das) IT = (9,2 das 5 das) x 92.866 x ($13.949/30) = $181.354.297 mbito del Cliente Insatisfacciones del cliente (IC): mide las potenciales fugas de cliente apalancadas por altas no realizadas a tiempo, con excesivos atrasos. Se tom un mayor valor estimado del churn (tasa de fuga de clientes) por sobre el habitual, asumindose que dicho churn se duplicara IC = #Altas no terminadas atrasadas x ARPU mensual anualizado x Mayor valor del Churn (tasa de fuga) IC = 9.500 x ($13.949x12) x 6% = $95.411.160 Causas de cierre con fuga del cliente (CCF): corresponde a la probable recuperacin de clientes, evitando las causas de cancelaciones del servicio por motivos de insatisfacciones, encontradas en el estudio de medicin del desempeo, mencionado en la seccin 4.4 CCF = #Causas cierre con fuga x ARPU mensual anualizado x Tasa de recuperacin CCF = 40.198 x ($13.949x12) x 7% = $471.006.398 Potenciales reclamos comerciales (PRC): se refiere al costo por la atencin del call center de Telefnica de reclamos producidos por cobros excesivos en la tarifa, al no efectuarse las variaciones comerciales de productos, segn solicitud del cliente PRC = #Variaciones comerciales con cobro excesivo x % cobros excesivos x Costo del reclamo PRC = 22.478 x 41% x $725 = $6.681.586
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mbito de Aseguramiento de Ingresos Ingresos omitidos por variaciones comerciales con demora o abiertas (IO): son los ingresos que se dejan de percibir por variaciones comerciales no efectuadas que significaran mayores ingresos para la empresa IO = #Variaciones comerciales con ingresos omitidos x % ingresos omitidos x tiempo VC x ARPU IO = 15.768 x 59% x 13,8 das x ($1.391/30 das) + 6.710 x $1.391 x 12 meses IO = $72.351.478 Si se agrupan los ingresos relacionados con las variaciones comerciales no hechas, se obtienen ingresos por $79.033.06421, abordables en un mismo proyecto de mejora. mbito Gestin y Control de Procesos Integridad y consistencia de la informacin: un Process Command Center requiere solucionar este problema para que pueda hacer un monitoreo efectivo, y desempear todos su roles. Por lo tanto, se tom el valor nominal de los flujos estimados al primer ao de la implementacin de este centro como el valor de resolver este tem ICI = Flujos al primer ao del Process Command Center ICI = flujo mensual X tiempo (meses) ICI = $11.291.452 x 12 = $135.497.424 Datos Utilizados para el Estudio de Ingresos Relevantes Los datos utilizados, y sus fuentes de informacin, son los siguientes: ARPU = Average Revenue Per Unit (ingreso promedio por unidad, en este caso, por cliente) = ARPU medio por cliente mensual = $13.94922 Probabilidad de fuga habitual = Churn = 6% anual23 Churn estimado por insatisfacciones de cliente = 12% Desempeo real medio = tiempo medio de alta consolidada terminada = 9,2 das
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$6.681.586 + $72351.478 = $79.033.064. A octubre 2005, segn el Informe de Gestin de Hogar. Informe de Gestin de Hogar.
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SLA = tiempo medio acordado desde entrada en @tiempo hasta fin de instalacin para preferentes = 5 das24 Tasa de recuperacin = tasa estimada de reduccin posible de bajas 25 % de variaciones comerciales con ARPU mayor y menor = estimacin segn % ponderados de upgrades versus downgrades de cambios de planes de minutos, Lnea Econmica (LE) y Lnea Sper Econmica (LSE)26 Variacin en ARPU = estimacin segn incremento en ingresos por planes de minutos, LE y LSE27 Costo reclamo comercial = costo del llamado pagado a plataforma Atento28 Valor del PCC = ingresos mensuales nominales proyectados al primer ao29 Datos obtenidos desde el estudio de medicin de desempeo de @tiempo: #altas, #peticiones no terminadas con tiempos en exceso, causas de cierre con fuga de clientes, frecuencia de actividades, peticiones por actividad, tiempos medios por actividad y servicio
Figura 41 - Ingresos por cada foco de mejora
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Propuesta SLA 2006-2007. Segn estudio de la consultora Quam, sobre recuperacin de bajas. Informe de Gestin de Hogar. 27 Catlogo de productos sitio www.telefonicachile.cl. 28 Estudio de Quam. 29 Estudio de Alejandro Pavez, uno de los impulsores del Process Command Center.
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5.3.2 Estructura de costos A continuacin, se explican los mbitos de costos asociados al proyecto general de catlogo de servicios y accounting de operaciones, y se sealan los valores estimados por cada rubro. Se utilizaron valores referenciales, que no necesariamente corresponden con exactitud a los efectivos dentro de la empresa, por razones de confidencialidad de la informacin. Los costos de impacto se constituyen bsicamente por horas hombre del personal de la empresa. Destacan altos costos de diseo, en contraposicin a los muy bajos costos de operacin. En suma, los costos son inconmensurablemente inferiores a los mximos ingresos potenciales calculados. Costos de Diseo Costo del Diseador (CD) = Sueldo bruto diseadores X tiempo del proyecto CD = $700.000X 2 personas X18 meses = 25.200.000 Costos de desarrollo de piloto (CDPP) = costo desarrollador mensual X tiempo CDPP = $1.000.000 X 2 meses = $2.000.000 Costo de apoyo gerencial (CAG) = Valor hora hombre (h-h) promedio por persona X h-h mensual de colaboracin y sponsor X tiempo CAG = $ 20.000 X 4 horas al mes X 18 meses = $1.440.000 Costos de obtencin de informacin (COI) = valor h-h X h-h mensual de trabajo X tiempo COI = $5.000 X 16 horas al mes X 18 meses = $1.440.000 Total costo de diseo = $30.080.000 Costos de Implementacin Costo de impacto del cambio (CIC) = valor h-h del usuario X (h-h de capacitacin + h-h de atrasos por ineficiencias) + valor h-h del capacitador X h-h de capacitacin y preparacin CIC = $5.000 X 20hh + $5.000 X 30 h-h = $250.000 Costo de refinacin del modelo (CRM) = costos de actualizaciones y mantenimientos correctivos, hardware y software incluidos = $1.000.000 (estimacin)
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Costo de campaa de comunicacin y difusin (CCCD) = valor h-h de los participantes de la campaa X h-h de diseo y ejecucin de campaa + valor h-h promedio en atencin de campaa X h-h de atencin CC = $5.000 X 20 h-h + $7.000 X 40 h-h = $380.000 Total costo de implementacin = $1.630.000 Costos de Operacin Costo de recoleccin de informacin y actualizacin (CIA) = valor h-h de la fuente X h-h de la fuente X tiempo RIA = $5.000 X 4 h-h al mes X 12 meses = $240.000 Costo de administracin del sistema (CAS) = valor h-h del administrador X h-h del administrador X tiempo AS = $5.000 X 10 h-h al mes X 12 meses = $600.000 Total costos de operacin = $840.000 Costos Totales Explcitos Los costo totales explcitos (CTE) seran: costos de diseo + costos de implementacin + costos de operacin. CTE = $30.080.000 + $1.630.000 + $840.000 = $32.550.000 Costo de Capital Se considera un costo de capital (CC) sobre la inversin del 12%30. Si se utiliza este costo sobre la inversin, recogiendo todos los tems de costos explayados en los apartados anteriores, se requerira, asumiendo que el desembolso se realiz el primer perodo con el criterio de cuotas anticipadas 31, que al final del perodo haya una utilidad de al menos $3.906.000 32, asumiendo cuotas vencidas para los ingresos del primer perodo, que es un ao, como se ha mencionado33.
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Fuente: Comit Estratgico de Inversiones de Telefnica Chile Si se asumen pagos anticipados, se da el supuesto de que todos los desembolsos de inversin ocurren antes de empezar el proyecto. ste es un anlisis en el que se toma el peor de los casos para la empresa, para demostrar que el proyecto sigue siendo rentable, con el nimo de mantener la simplicidad del estudio, sin perder su seriedad. 32 $32.550.000 X 12% = $3.906.000 33 Se mantiene el criterio del peor de los casos, para demostrar la factibilidad econmica y conservar la sencillez de la evaluacin.
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Costos Totales del Proyecto Finalmente, los costos totales del proyecto (CTP) se calculan de la siguiente forma: CTTP = CTE + CC = $32.550.000 + $3.906.000 = $36.456.000 Esto quiere decir que el mnimo ingreso esperado del proyecto es de $36.456.000 en un ao, para que, con seguridad, se considere rentable. 5.3.3 Anlisis de Sensibilidad La sensibilizacin busca encontrar el punto mnimo de ingresos y de sus variables para determinar la factibilidad econmica. As, se puede sensibilizar tanto el nmero de proyectos de mejora que justifiquen la inversin, como la probabilidad de xito de cada uno de estos proyectos34, como los costos de implementar cada mejora particular para que, aunado al costo relacionado con el catlogo de servicios y accounting, siga habiendo un beneficio que pague los costos de oportunidad de otros proyectos. Sensibilizacin de Cantidades y Costos de los Proyectos de Mejora En vista de que todos los proyectos de mejora planteados superan los ingresos de $79 millones35, basta con que se realice y se concrete cualquiera de ellos para pagar todos los costos de oportunidad, sin incluir el costo de la mejora en particular. Por lo tanto, un solo proyecto justificara el costo del catlogo de servicios y accounting. Posteriormente, recogiendo los costos de confeccin de los proyectos de mejora, si ninguno supera el costo de $42,5 millones36, todos son rentables, indistintamente, puesto que as cualquiera, incluso el de $79 millones, cubrira todos los costos37. Dicho de otra forma, el costo de una mejora puntual tendra que superar el costo total de un proyecto central para que haya algn esbozo de cuestionamiento sobre la utilidad de dicho proyecto central.
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La sensibilizacin de probabilidades de mejora puede equivaler tambin a la intensidad de dicha mejora. Por ejemplo, en trminos de valor esperado, es igual el valor de contar con un proyecto que tenga un 30% de probabilidad de alcanzar los beneficios prometidos, a conseguir con una probabilidad del 100% un 30% de dicho beneficio. Es por esta razn que se hace un solo anlisis que toma en cuenta ambos casos. 35 El de menores ingresos es el de variaciones comerciales no hechas. 36 Incluye el costo de capital, por lo que los costos explcitos deberan ser de $38 millones. 37 Ingreso del proyecto de menor volumen costo total del catlogo de servicios y accounting = $42.577.064.
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Proyectos como el de resolucin de las causas de cierre requerira de un costo adicional de ms de $434 millones para que no sea conveniente. Como suma, la cifra sera de costos de ms de $924 millones para todos los proyectos, para que no se justifiquen. Sensibilizacin de Probabilidades de xito Asumiendo probabilidades iguales para todos los proyectos, stas tendran que ser de menos de un 4%, sin incluir los costos de las mejoras, para que pueda haber algn vestigio de duda sobre el catlogo de servicios y accounting. Visto desde el punto de vista de la promesa de la intensidad de las mejoras, los ingresos tendran que ser de un 4% de lo prometido, es decir de aproximadamente los mismos $36,5 millones de costos, para que no se justifique la inversin. ste es el elemento principal que muestra el verdadero atractivo del proyecto. Particularmente, el catlogo de servicio y accounting es la herramienta que permiti obtener informacin para detectar los focos de mejora analizados, por lo que su continuidad y final implementacin significa adquirir una opcin real (Luerhman, 1998) para encontrar otros mbitos, as como tener la informacin para estimar sus costos y beneficios. Las causas de cierre con fugas y la ineficacia en los tiempos son dos problemas que, de ser atacados, exhibiran utilidades al haber del catlogo de servicios y accounting. Por lo tanto, este proyecto representa la posibilidad ejercer alguna de estas opciones reales de alto valor. 5.3.4 Otros mbitos de Beneficios y Anlisis Costo Volumen Utilidad Ms all de los mbitos mencionados, existe una serie de aspectos, desarrollados a lo largo de este documento, en los que el proyecto central del catlogo de servicios y accounting genera un aporte ms directo, provocando ahorro de h-h de transacciones y de estudios intensivos en anlisis, adems de beneficios asociados a la calidad y velocidad de las decisiones. Tales aspectos tienen que ver con el proceso de planificacin y presupuestacin, gestin de
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proyectos, resolucin de problemas de informacin e identificacin de otras mejoras al proceso y/o sus recursos. La planificacin y presupuestacin se ve beneficiada por el ahorro de h-h de estimacin de SLA y costos, discusin de opciones no factibles, de la confeccin y del control del plan y de sus presupuestos; y aporta valor a la mejor informacin para efectuar planes ms fidedignos con la realidad, entre otras cosas. Siendo conservadores, si se considera un total de 1.500 h-h al ao dedicadas a los planes de operaciones y relacionados38, el catlogo, el accounting y el modelo predictivo en conjunto pueden ahorrar unas 200hh. Recogiendo un valor medio por hora de $15.00039 por cada h-h, significara un ahorro de $3.000.000 al ao, sin incluir el valor de mejores decisiones y de la reduccin del tiempo de ciclo. La gestin de proyectos tiene su beneficio bsicamente en la reduccin del tiempo de desarrollo y de jerarquizacin de las iniciativas, en el grado de acierto en los focos de prioridad y en el tiempo de informacin para evaluar y controlar cada proyecto. Si el total de tiempo en confeccin, evaluacin y jerarquizacin de los proyectos es de 200 h-h al ao, y un desarrollo promedio ocupara unas 120 h-h por proyecto, con 10 proyectos al ao, se tendran 1.400 h-h al ao. A un valor de $7.000 la h-h, reducir en 200 h-h los tiempos totales conlleva a $1.400.000 de ahorro de costos, nuevamente excluyendo el beneficio de mejores decisiones, y por lo tanto de mejores proyectos. Para esto ltimo, se puede agregar factores como incremento en la probabilidad de xito de los proyectos, mayores ingresos relevantes, entre otros. La resolucin de problemas de informacin se refiere a cmo el catlogo de servicios y todos sus mdulos contribuyen a mejorar la operacin y las transacciones rutinarias de la VPO, al aportar con informacin integrada, reduciendo costos de recopilar, comprobar y corregir datos, adems de
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Los procesos presupuestarios al interior de la empresa no se demoran menos que los promedios de las dems, que llegan a tener un tiempo de ciclo de 16 semanas (Kaplan y Norton, 2003), a ocupar mucha dedicacin de personas de todos los departamentos para estimar sus ingresos, costos y gastos futuros. 39 Es importante destacar que una muy buena porcin de este tiempo es abarcado por personas con cargos directivos, como los controllers de la VP, gerentes, directores y vicepresidentes de las reas que confeccionan y negocian el presupuesto.
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nuevamente generar valor por tener ms precisin y confianza a mano. Un ahorro de 2 horas a la semana por cada individuo que trabaje recurrentemente en proyectos relacionados con el catlogo de servicios y sus mdulos, significara una disminucin de 80 horas al cabo de 40 semanas, en un ao, para personas que ocupen un 80% del tiempo o ms en esto. Un total de 20 personas podran ahorrar 1.600 h-h en conjunto. A un valor de $5.000 por h-h, esto representa un ahorro de $8.000.000 al ao. Si se conjugan beneficios calculados de planificacin y presupuestacin, gestin de proyectos y resolucin de problemas de informacin, se tiene un total de $12.400.000 al ao. En un horizonte de 3 aos, agrupando los costos de diseo e implementacin del proyecto central como costos fijos y de desembolso nico, sus costos de operacin como variables, incorporando el costo de capital de 12% en cada tem de costo, y manteniendo el criterio de costos anticipados y de ingresos vencidos, se tiene el siguiente modelo: Utilidad = Ingreso anuales x Aos Costos Variables anuales x Aos Costo Fijo Utilidad = $12.400.000 x Aos $940.800 x Aos $35.515.200 Utilidad = $11.459.200 x Aos $35.515.200 Haciendo la analoga con el modelo de costo volumen utilidad (Welsch, 1990), se tiene el siguiente anlisis de punto de equilibrio: Utilidad = $11.459.200 x Aos $35.515.200 = 0 Aos = 3,1 Es decir, con un anlisis de pay back (Sapag, 2003) que no deja de lado el costo de capital, al cabo de un poco ms de 3 aos, se podra recuperar la inversin en el proyecto, considerando todos sus costos, si slo se utilizara para los aspectos sealados, y si no se consideran los ingresos que aportara, salvo ahorros de h-h. Es un perodo de recuperacin quizs elevado, pero con cifras demasiado conservadoras. Desde este punto de vista, los proyectos de mejora planteados y cualquier otra optimizacin de procesos justificaran la confeccin
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del catlogo de servicios y de sus otros mdulos, sin necesidad de cargarle absolutamente ningn costo por este concepto. La factibilidad econmica, como conclusin, se justifica plenamente, al haber aprobado un anlisis cido y conservador en cuanto a los beneficios, con el conjunto de cifras reunido.
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Diseo de la Solucin de Negocio
6 Diseo de la Solucin de Negocio

6.1 Accounting de Servicios La Figura 42 seala el modelo de costos en que se basa el catlogo, que no es ms que la forma de finalmente asignar dichos costos a los diferentes objetos definidos. Los drivers y los paquetes (o agrupaciones de costos) encuentran la adecuada proporcin de los costos totales que corresponden a un determinado servicio, producto y/o segmento. sa es la esencia del accounting: calcular los costos de los distintos objetos, y vincularlos al desempeo de la fbrica de operaciones, medido como el cumplimiento de los SLA. Los costos por recursos componen el costo por servicio, que, de tenerse un modelo de transferencia, constituyen su precio, y ste posteriormente se traspasa a los clientes finales mediante el precio de venta del producto (Figura 42).
Figura 42 - Desagregacin y modelo de costos del catlogo de servicios _________________________________________________________________________________ 77
Ahora bien, esta posibilidad de asignar costos de manera precisa y proporcionada a cada servicio mediante un modelo de ABC adaptado al caso de la VPO de Telefnica, a su vez permite modificar la forma en que se hace la gestin de operaciones a su interior, al poder transferir de manera ms confiable los valores de los recursos a cada segmento comercial, dentro de las VPC. De esta manera, la VPO pueden evolucionar desde un centro de gastos discrecionales hacia un centro de gastos tcnicos o de costos (Anthony y Govindarajan, 2003), donde se puede correlacionar el input (dinero del presupuesto de operaciones) con el output (prestaciones), en trminos unitarios. As, el accounting puede luego tarificar y evolucionar hacia un modelo que mide tambin precios, por lo que si se desea un centro de beneficios es tambin factible, para finalmente contar con una presupuestacin de costos segn cambios en las variables relevantes, mediante un modelo predictivo. Para poder cumplir con todo esto, la asignacin, tarificacin y prediccin debe basarse en un accounting coherente con estos objetivos. La Figura 43 explica esta evolucin de los centros de responsabilidad atribuibles a la VPO, en la medida en que el accounting se hace ms sofisticado, o viceversa.
Figura 43 - Evolucin del costeo de servicios _________________________________________________________________________________ 78
6.1.1 Aplicacin al Costeo de Servicios de Tecnologas de Informacin Para el caso de Telefnica Chile, las tecnologas de informacin (TI) tienen una importancia estratgica, no slo por su alto impacto relativo en los costos totales y su alta influencia en los procesos de negocio, sino tambin por la capacidad de generar y aumentar el valor al producto y desde luego al cliente, a travs de ellas. Es por esto que tanto el catlogo de servicios TI como su consecuente accounting cobran una relevancia adicional en organizaciones como sta. El diseo del sistema completo que se desarrolla en el presente documento complementado por Awad (2010) requiere llevarse a aplicaciones ms especficas, acotndose inicialmente a reas, productos, entre otras formas de segregacin, particularmente tratndose de una organizacin de semejante tamao. En el caso del catlogo de servicios y su costeo, la especializacin se realiz a nivel de la administracin de la mayora de los sistemas y tecnologas de informacin de Telefnica Chile. El modelo contempla una adaptacin del modelo global presentado en el inicio del presente apartado, para la asignacin de los costos de las tecnologas de informacin reflejados en los servicios y clientes, como consecuencia de su impacto en las operaciones. La Figura 44 muestra las relaciones entre recursos de TI y los costos totales por cliente, cuya conexin se elabora a nivel del catlogo de operaciones a nivel de servicios internos TI y servicios operacionales. Los servicios internos TI representan una analoga con el nivel del servicio interno del catlogo de operaciones, mientras que los servicios operacionales son los mismos del catlogo de operaciones, lo que permite la identificacin directa de la proporcin de los costos que significan las TI del total. El captulo 8 profundiza en el desarrollo del accounting de TI, al mostrarse como experiencia piloto, por tratarse de una aplicacin real que incluso se exhibi con xito a nivel regional en Telefnica.
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Figura 44 Complejidad de costeo de TI
6.2
Modelo Predictivo de Costos El modelo predictivo consiste en una funcin multidimensional que
describe el comportamiento del costo de un servicio segn su nivel de desempeo (SLA), la demanda esperada y el mix de dicha demanda. Permite que, dados determinados valores para la demanda esperada y el SLA deseado, se pueda conocer de forma estimada el costo de proveer los servicios del catlogo. Funciona de forma anloga a como lo hace un simulador de crdito financiero en un banco, que arroja, dado un monto de capital a solicitar, plazo de pago y otras variables, el valor de una tasa de inters y de sus cuotas. La descripcin de la funcin del modelo predictivo se asemeja a la siguiente: Costo ServicioK (SLAK(Segm, Prod), QT, QS, QSx/QTx, ServiciosK(AK(RK))) Donde: QT = Demanda total de todos los segmentos por el servicio k-simo QS = Demanda total del segmento por el servicio k-simo QSx/QTx = Relacin de mix de demanda
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ServiciosK = Servicios de menor jerarqua que forman parte del servicio k-simo AK = Actividades que forman parte del servicio k-simo RecursosK = Recursos utilizados en la actividad k-sima del servicio k-simo Para obtener el costo de un servicio bajo determinadas condiciones de SLA y demanda, el modelo predictivo debe incluir cual es la configuracin de recursos del proceso que permiten cubrir la demanda esperada con el SLA requerido, por lo cual es necesario conocer la funcin de produccin, los recursos relevantes para el desempeo del proceso y sus cantidades ptimas que minimizan el costo del servicio para cada SLA solicitado (Figura 45). De esta forma, no solamente es posible definir el costo de un servicio, sino tambin las cantidades de recursos necesarias para proveerlo.
Figura 45 - Esquema de componentes del modelo predictivo
En la Figura 46 se puede apreciar cmo se afecta el comportamiento del precio (costo, en este caso) de un servicio de negocio ante distintos escenarios de estimacin de la demanda esperada, donde se puede concluir que, en la medida que la demanda real sea similar a la demanda estimada inicialmente, el precio del servicio podr ser similar al arrojado por el modelo predictivo, dado que la VPO planifica en funcin de la demanda estimada por las VPC.
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Figura 46 - Comportamiento del precio ante cambios en la demanda estimada
Para que el modelo predictivo pueda convertirse en una herramienta til y precisa en la gestin de las operaciones y apoyar la presupuestacin, es necesario que se definan los siguientes mbitos de niveles de servicio: SLA de entrada (compromisos de las VPC): Estimacin de la demanda por el servicio (qx) con intervalo de tolerancia de +/- de error mximo SLA de salida (compromisos de la VPO): Tiempo y tasa de cumplimiento en la entrega del servicio Nivel de satisfaccin del cliente y otros indicadores de calidad Precio de salida = Px (Cu) (siempre que qx est dentro del rango) Mientras mejor sea el SLA de entrada, mejor podr ser el SLA de salida, debido a que la calidad del resultado entregado por el modelo predictivo ser ms acorde a la realidad. Esto ltimo es un incentivo a que las VPC mejoren sus estimaciones de demanda. Para apoyar el cumplimiento de los SLA y el mejoramiento continuo de los resultados del modelo predictivo es que juega un rol fundamental el SLM a travs de la medicin del desempeo de los procesos.
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En situaciones donde la demanda real supera con creces la demanda estimada utilizada en el modelo predictivo, se pueden dar diversas situaciones como muestra la Figura 47.
Figura 47 - Alternativas de comportamiento del precio cuando se supera la demanda
El costo de proveer un servicio de negocio est en funcin de la configuracin deseada de SLA de salida que soliciten las VPC. Usualmente las VPC fijan el precio que estn dispuestas a pagar por un servicio y la VPO debe planificarse para ofrecer la mejor configuracin de SLA dado dicho precio. El diseo del proceso presupuestario, explicado en la seccin 3.1.2, supone que el presupuesto de costos de las operaciones est en funcin del plan de produccin, el que est a su vez en funcin del plan de ventas, dejando a la VPO sin injerencia directa en los pronsticos de demanda. Esto se adhiere a la problemtica de las negociaciones entre la VPO, VPC y VPCG, donde la VPO modifica los SLA comprometidos, sin que se obtenga un ajuste en las ventas esperadas por entregarse un peor servicio. As las cosas, reuniendo estos alcances y otros mencionados en prrafos anteriores, la mejor forma de que se d la relacin SLA-costos programada, es que se exija un pronstico de demanda correcto, evitndose costos de una excesiva provisin de recursos no prescindibles en el corto plazo, o de un urgente ajuste en dicha provisin, que incremente los costos unitarios, y/o que desmejore el SLA prometido.
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Las VPC pueden definir para determinados productos y clientes objetivos la tupla de SLA ptima requerida como se ve en la Figura 48, pero se vuelve complejo predecir el costo de un servicio sensibilizando en mltiples SLA. Adems la configuracin ptima de SLA por lo general tiende a resultar ms caro que lo que las VPC estn dispuestas a pagar, por lo tanto deben conformarse con el mejor esfuerzo que pueden hacer la VPO con el presupuesto disponible.
Figura 48 - Combinacin ptima de SLA
De los distintos tipos de SLA de salida, el precio es el ms complejo de estimar, pues est en funcin de los otros SLA y depende del tipo de transferencia de costos utilizado (full cost, costo ms margen, precios de mercado, etc.). Dada la complejidad del problema a resolver, el modelo predictivo sensibiliza el costo ante cambios en una sola dimensin de SLA segn el tipo de servicio, as por ejemplo, para el caso del Alta Tcnica el SLA relevante es el tiempo y tasa de cumplimiento en la entrega del servicio, donde hay que definir cuales son los recursos crticos que definen el desempeo final en determinado servicio. As que aplicando cteris pribus para la demanda (qx) y los SLA (SLAy, SLAz) tenemos la curva de la Figura 49, que permite analizar el comportamiento del costo unitario ante cambios en un determinado SLA (SLA x) asumiendo los dems fijos y para un pronstico de demanda dado.
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Figura 49 - Curva de costo versus SLA
Otro enfoque de anlisis puede ser fijando un costo unitario objetivo y ver las distintas combinaciones de SLA que cumplen con dicho costo, esto se aprecia en la curva de la Figura 50, de esta forma la VPO pueden ofrecer a las VPC distintas combinaciones de SLA en base al presupuesto disponible y stas ltimas elegir la combinacin que mejor se acerca a sus necesidades y la de los clientes. Adems es posible ver el trade off entre dimensiones de SLA.
Figura 50 - Curva de distintas combinaciones de SLA para un costo dado
Por ltimo, es necesario explicar el rol de las tecnologas en los procesos y su relacin con las variables costo y SLA. El mejorar la tecnologa en los procesos, impacta de manera positiva la relacin costo-SLA, permitiendo conseguir un mejor SLA a igual o menor costo. Por el contrario, una peor tecnologa o una mala implementacin de ella, puede impactar de manera negativa la relacin costo-SLA, haciendo que conseguir un determinado SLA se vuelva ms caro. Esto se explica de manera grfica en la Figura 51.
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Figura 51 - Comportamiento de la tupla costo-SLA ante cambios en la tecnologa
6.2.1 Simulacin de Procesos La simulacin de procesos es la herramienta seleccionada para obtener los resultados que sirven como datos de entrada para el modelo predictivo. Consiste en un modelo que imita mediante simulacin computacional el comportamiento real de un proceso, en este caso, el del Alta Integrada. Mediante la simulacin se intenta sensibilizar el desempeo del proceso ante cambios en la configuracin de los recursos, esto permite ir obteniendo diversos resultados de tiempos y recursos, con lo cual se puede armar una funcin de SLA-Costos que corresponde al Modelo Predictivo. A continuacin se presenta la metodologa propuesta para simular un proceso como el Alta Integrada (ver el ejemplo de la Figura 52): 1. Obtener valores de eventos en estados iniciales (X1) y finales del proceso (X3, Y1, Y2, Y3, Y4, Y5) 2. En base a dichos valores, obtener las probabilidades de los distintos caminos posibles (Pr1, Pr2, Pr3, Pr4, Pr5, Pr6, Pr7, Pr8) 3. Modelar en el software de simulacin el proceso completo validado 4. Adjuntar al modelo los valores de costos, tiempos y recursos utilizados en cada actividad 5. Fijar parmetros para correr la simulacin segn situacin real (demanda, SLA, etc.) 6. Obtener costos por proceso y por jerarqua de servicio (negocio, operacional e interno)
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Figura 52 - Ejemplo de flujo de proceso a simular
Se espera obtener el costo de cada componente de cada servicio representado en cada proceso, y esto, sumado a las productividades, tiempos medios y cantidad de recursos obtenidos en la medicin del desempeo, retroalimenta el modelo de simulacin, para obtener mediante variaciones en parmetros relevantes el costo y desempeo esperados. Adems, la simulacin permite identificar problemas en el proceso y analizar el impacto de realizar cambios en la configuracin de los recursos o las actividades. 6.2.2 Construccin del Modelo Predictivo de Costos Con la simulacin de procesos se construye una superficie tridimensional como la que se muestra en la Figura 53.
Figura 53 - Superficie 3D de la funcin del modelo predictivo _________________________________________________________________________________ 87
La metodologa propuesta para construir el modelo predictivo es la siguiente: 1. Simular el proceso asociado al servicio de negocio objetivo con la informacin base que se tiene, fijando un nivel de demanda promedio segn datos histricos. Los resultados obtenidos de esta simulacin (tiempo de ciclo y costo por peticin) son considerados como situacin base o de partida 2. Dada la simulacin anterior, revisar las tasas de uso de los recursos y sus costos, realizar una priorizacin de los recursos ms (menos) saturados que impactan positivamente (negativamente) el SLA (tiempo de ciclo en el caso del Alta Integrada). Esto, con el objetivo de sensibilizar el desempeo del proceso ante cambios en las cantidades de los recursos que maximizan el SLA y minimizan los costos, es decir, realizar una variacin que constituya un ptimo local para la funcin de SLA-Costo (demanda constante) 3. Simular nuevamente, ahora con la nueva configuracin de recursos dados los cambios que se desprendieron del paso anterior 4. Repetir el paso 2 5. Repetir el paso 3 Se debe realizar esta iteracin en ambos sentidos (mejorando y empeorando el desempeo del proceso) hasta tener una cantidad de puntos que permitan trazar una curva de tendencia (en base a una regresin polinomial de cuarto o quinto orden, por ejemplo) que caracterice el comportamiento del Costo y SLA en un rango apropiado (+/-50% desde la situacin base, por ejemplo, segn sean las necesidades de SLA del negocio). Ahora bien, esta curva de aproximacin ya constituye un modelo predictivo de SLA-Costo para una demanda fija, por lo que basta con repetir este procedimiento con distintos valores de demanda (dentro de rango adecuado a partir de la situacin base), con lo cual se obtiene una superficie tridimensional, cuya ecuacin corresponde al modelo predictivo de costos dentro de los rangos establecidos para el SLA y la demanda (ver Figura 54).
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Figura 54 - Construccin del Modelo Predictivo Total
El captulo 8 ensea en detalle una aplicacin del modelo predictivo al proceso de provisin de alta integrada de banda ancha y telefona fija, que servir para ilustrar la construccin de un piloto de esta parte de la solucin. A continuacin, se ahonda en la parte tecnolgica del diseo de la presente solucin desarrollada a lo largo de este captulo.
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Diseo de la Solucin Tecnolgica
7 Diseo de la Solucin Tecnolgica

7.1 Arquitectura de la Solucin Tecnolgica Para abordar la propuesta de rediseo, la solucin tecnolgica considerada debe ser de fcil desarrollo, dinmica, exhaustiva, flexible e integrada a otras aplicaciones; las aplicaciones Web cumplen este requisito. No obstante, adicionalmente, debe cumplir con los principios de mxima cohesin y mnimo acoplamiento, debe aportar la posibilidad de generar nuevo software y de incorporar mejoras, y debe desarrollarse en poco tiempo; la orientacin a objetos y su diseo mediante UML permite llevar a cabo con xito dichos requerimientos. Adems, dada la lgica compleja del modelo predictivo, debe contar con un lenguaje de programacin Web robusto, sin perder su capacidad para traducir los requerimientos en clases y seguir la lgica de la orientacin a objetos; Java parece ser el lenguaje propicio. Finalmente, es una buena prctica confeccionar su diseo siguiendo algn patrn que aproveche el diseo en IDEF0 bajo el rediseo mediante uso de patrones, manteniendo la integracin en su modelamiento, que separe la lgica de negocios de sus otros componentes, cosa de permitir modificaciones rpidas, con una documentacin universal; el modelo de tres capas o patrn MVC (Larman, 2004) luce la mejor opcin para satisfacer aquello.
Figura 55 - Arquitectura fsica de la solucin tecnolgica _________________________________________________________________________________ 90
7.2
Diseo para la Solucin Tecnolgica La solucin tecnolgica, documentada en UML, se deriva claramente de la
propuesta de rediseo explayada en el captulo 4, de donde se obtienen los casos de uso, con una cuadratura uno a uno a partir de la diagramacin en IDEF0, y el mtodo de rediseo de procesos mediante uso de patrones (Barros, 2003), detallndose una primera aproximacin al diagrama de secuencias, a travs del patrn de automatizacin, perteneciendo cada uno a un caso de uso especfico, que es una actividad detallada perteneciente a algn proceso. Los dos procesos que generan casos de uso se refieren a la atencin de los segmentos comerciales (clientes internos) y la planificacin y gestin de operaciones. A continuacin, se presenta el detalle de la documentacin UML, partiendo por los casos de uso, con la posterior sealizacin de sus respectivos diagramas de secuencia, diagrama de clases y modelo de datos derivado. 7.2.1 Casos de Uso La Figura 56 muestra el diagrama de casos de uso completo.
Figura 56 - Diagrama de casos de uso _________________________________________________________________________________ 91
A continuacin, se muestran los casos de uso, detallando en su ficha los actores que lo ejecutan, la descripcin, la actividad de la situacin propuesta de la cual se deriva directamente, entre otra informacin.
Figura 57 - Caso de uso: Generacin de contratos
Caso de Uso Actores Descripcin
Generacin de Contratos Cliente, Ejecutivo de Segmentos El cliente o ejecutivo de segmentos accede al sistema y genera nuevos contratos que pueden ser a partir de propuestas emitidas con anterioridad, donde fija los servicios que solicita, la demanda de cada uno de ellos, el nivel de servicio requerido y la vigencia de stos. Estos contratos una vez generados quedan a disposicin del ingeniero de costos para su posterior consolidacin. Primario y Esencial Ninguna A114: Generacin de Contratos
Tipo Referencias Actividad asociada en la situacin propuesta
Tabla 2 - Caso de uso: Generacin de contratos
Figura 58 - Caso de uso: Cotizacin de servicios - Emisin de propuestas
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Cotizacin de Servicios Cliente, Ejecutivo de Segmentos El cliente o ejecutivo de segmentos accede al sistema y cotiza servicios a travs del mdulo catlogo, donde, fijando algunos parmetros, puede conocer el valor de stos. Para calcular su costo, el sistema toma los valores de parmetros fijados por el usuario y consulta el modelo predictivo, retornando el costo esperado. El usuario puede emitir la cotizacin como una propuesta de contrato. Primario Emisin de Propuestas A1131: Cotizacin de Servicios
Tabla 3 - Caso de uso: Cotizacin de servicios
Emisin de Propuestas Cliente, Ejecutivo de Segmentos El cliente o ejecutivo de segmentos, una vez que ha cotizado uno o ms servicios, puede optar por emitir dicha cotizacin como una propuesta de contrato, dejando almacenada la propuesta en el sistema, para posteriormente revisarla y/o generar un contrato a partir de ella. Secundario Ninguna A1132: Emisin de Propuestas
Tabla 4 - Caso de uso: Emisin de propuestas
Figura 59 - Caso de uso: Consolidacin de propuestas
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Consolidacin de Propuestas Ingeniero de Costos El ingeniero de costos accede al sistema, visualiza las propuestas publicadas por los segmentos y las consolida, quedando stas como los servicios solicitados por los segmentos con sus respectivas cantidades, costos y SLA acordados. Primario y Esencial Ninguna A1141: Consolidacin de Propuestas
Tabla 5 - Caso de uso: Consolidacin de propuestas
Figura 60 - Caso de uso: Actualizacin de sistema de gestin de segmentos Caso de Uso Actores Descripcin Actualizacin de Sistema de Gestin de Segmentos Ingeniero de Costos El ingeniero de costos accede al sistema e ingresa al mdulo de administracin del sistema donde puede modificar parmetros de los servicios (descripcin, costos, SLA, recursos, etc.), del modelo predictivo y otras opciones de administracin de usuarios, cuentas, etc. Primario y Esencial Ninguna A1111 Administracin de Catlogo
Tabla 6 - Caso de uso: Actualizacin de sistema de gestin de segmentos
Figura 61 - Caso de uso: Consultas de recursos estimados _________________________________________________________________________________ 94
Consultas de Recursos Estimados Ingeniero de Costos El ingeniero de costos accede al sistema e ingresa al mdulo del modelo predictivo, donde, fijando los parmetros de demanda y SLA para un determinado servicio de negocio, adems de obtener el costo, puede consultar la configuracin de recursos (cantidades por tipo de recurso) necesaria para cubrir dicha demanda con el SLA deseado. Secundario Ninguna A31 Consulta Referencial de Recursos
Tabla 7 - Caso de uso: Consultas de recursos estimados
7.2.2 Diagramas de Secuencia A continuacin, se detallan los diagramas de secuencia para los casos de uso expuestos en la seccin 7.2.1. Estos diagramas de secuencia muestran la interaccin del actor con las clases, y de las clases entre ellas, separadas segn el patrn MVC.
Figura 62 - Diagrama de secuencia: Generacin de nuevos contratos _________________________________________________________________________________ 95
Figura 63 - Diagrama de secuencia: Generacin de contratos propuestos
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Figura 64 - Diagrama de secuencia: Cotizacin de servicios - Emisin de propuestas
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Figura 65 - Diagrama de secuencia: Emisin de propuestas
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Figura 66 - Diagrama de secuencia: Consolidacin de propuestas
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Figura 67 - Diagrama de secuencia: Actualizacin de sistema de gestin de segmentos
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Figura 68 - Diagrama de secuencia: Consultas de recursos estimados
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7.2.3 Modelo de Tres Capas De los diagramas de secuencia, se desprendieron las clases y sus mtodos, necesarios para satisfacer los requerimientos contemplados en los casos de uso. Dichas clases y mtodos, como se mencion, se crearon bajo una arquitectura de tres capas, o patrn MVC. En seguida, se ensea el detalle de cada capa, identificando las clases pertinentes y sus mtodos, apoyndose tambin en otros artefactos y modelos para aclarar la estructura del sistema. Capa de Presentacin Las interfaces del sistema se administran desde un index, que contiene los vnculos a cada uno de los mdulos y sus interfaces pertinentes. Desde all, se redirige a una pgina de ingreso, cuando un mdulo exija perfiles de acceso. La informacin de todas las dimensiones relevantes y su desempeo, la cotizacin de servicios, la generacin de propuestas y su emisin de contratos estn asociados a visualizaciones de requerimientos, segn los casos de uso. La Figura 69 y Figura 70 ensean todas estas interfaces en forma de clases, con sus atributos y mtodos, dada la configuracin de los diagramas de secuencia.
Figura 69 - Clases de la capa de presentacin (1) _________________________________________________________________________________ 102
Figura 70 - Clases de la capa de presentacin (2)
La Figura 71 muestra la ruta de navegacin, como un mapa referencial de las interfaces, ordenadas de manera jerrquica.
Figura 71 - Mapa de navegacin de la aplicacin Web
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Capa Media La capa media se compone de una lgica de coordinacin y una lgica de negocios. La lgica de coordinacin descansa en una clase que transfiere las acciones solicitadas desde el cliente hacia la lgica de negocios y captura de datos. La lgica de negocios lleva a cabo las operaciones necesarias para ejecutar las rdenes del cliente, ms all de la obtencin y cubicacin de datos. La clase Coord int representa toda la lgica de coordinacin y la lgica simple; la clase Simul costos se hace cargo de la lgica de negocios compleja, contenida solamente en los casos de uso que involucran el uso del modelo predictivo para estimar la relacin SLA costos que responda la consulta y/o ejecute un contrato. El resto de la lgica de la capa media no exige ms que recoger datos, sean stos relacionados con el catlogo de servicios, informacin de desempeo precalculada, agrupacin de requisitos para generar un contrato, entre otras solicitudes. La Figura 72 muestra las clases mencionadas, sus mtodos y atributos.
Figura 72 - Clases de la capa media
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Con el objeto de transmitir con mayor claridad los requerimientos especficos a los encargados de la construccin del sistema, la programacin de la lgica del negocio, e inclusive la extraccin de informacin a partir de los datos, se puede representar mediante seudo-cdigo. La Tabla 8 muestra ejemplos de lgica de obtencin de consultas y construccin de valores a partir de la simulacin. Esta lgica se represent sobre la base paradigmtica de SQL para las queries, y de una combinacin de switches en lenguaje Java y Visual Basic para la operacin interna del sistema.
Caso de Uso
1.- Consulta de Informacin Catlogo de Servicios
Lgica de Negocio
Seudo-Cdigo
2.- Consulta de Informacin de Desempeo de Operaciones
3.- Cotizacin de Servicio (Emisin de Pre-Contrato)
4.- Cierre de Contratos
Disposicin de Informacin de SELECT producto, servicio, SLA, demanda; servicios segn requerimiento. FROM tablas_catalogo; WHERE segmento = seg1; Desplegar el resultado de la PRINT resultado; consulta. Disposicin de informacin de SELECT producto, servicio, SLA efectivo, SLA estimado desempeo de servicios segn FROM tablas_catalogo, tablas_contrato, tablas_desempeo WHERE segmento = seg1, periodo = per1 requerimiento. Desplegar el resultado de la PRINT resultado; consulta. Simulacin de costos en Select Case Producto-Servicio funcin de parmetros Case Is STB-Alta READ parametro 1, ....., parametro n; relevantes. GET funcion_servicio; RUN funcion_servicio (parametro 1, ......, parametro n); Despliegue del resultado de la PRINT resultado; simulacin. Opcin de generar pre-contrato IF (decide generar pre-contrato) ELSE IF (costo pre-contrato <= presupuesto segmento) en base a cotizacin. THEN enviar pre-contrato; ELSE avisar fuera de presupuesto; END IF; ELSE messagebox (ofrecer seguir cotizando o salir); END; END SELECT CASE Despliegue de pre-contratos PRINT pre-contratos; para confirmacin de factibilidad. Publicacin de contratos IF (decide aprobar pre-contrato) THEN publicar contratos; consolidados. ELSE avisar re-ajustar pre-contratos; END;
Tabla 8 - Seudo-cdigo para algunas lgicas de casos de uso
Capa de Datos La capa model posee el conjunto de clases que contienen los datos necesarios para ejecutar la lgica de negocios, o bien responder consultas de informacin, obtenidas mediante queries, en lenguaje SQL. Sus clases son entidades que agrupan tipos de datos. Existen entidades de usuarios,
_________________________________________________________________________________ 105
agrupacin de productos y servicios, funciones de produccin para efectuar la prediccin de recursos, costos, SLA, segmentos, propuestas y contratos. La Figura 73 y la Figura 74 muestran los atributos y mtodos de cada una de estas clases. A partir de dichas clases, se construy un modelo relacional de datos, capaz de mostrar de mejor forma la interaccin de las distintas entidades.
Figura 73 - Clases de la capa de datos (1)
Figura 74 - Clases de la capa de datos (2) _________________________________________________________________________________ 106
El modelo de datos relacional
se construy con el objetivo de poder
contestar todo tipo de consulta sobre cmo se constituye un servicio, en trminos de sus atributos especficos en cada prestacin (producto, costo, SLA, entre otros), como tambin con el afn de exhibir las distintas miradas que se solicitan en cada consulta (para cada segmento o sub-segmento, producto o negocio, contrato). El diseo entrega la facilidad de contestar con precisin estos requerimientos, justificndose de esta forma su complejidad, grado de detalle y profundidad. El diseo se apoy en el software de fuente abierta DBDesigner. La Figura 75 entrega la estructura del modelo de datos del catlogo de servicios. El rombo que se encuentra entremedio de la lnea relacional indica el tipo de relacin, donde el color negro equivale a muchos, y el blanco significa uno. A la izquierda de cada atributo, las llaves primarias propias de cada entidad se representan con la llave gris, las primarias-forneas se representan igual, las forneas con un punto rojo, y los atributos corrientes con un punto azul. El tipo de atributo est a su costado derecho.
Figura 75 - Modelo de datos del Catlogo de Servicios _________________________________________________________________________________ 107
El modelo de datos se compone de las siguientes entidades: Negocios: se refiere a un macro-producto, es decir, a una lnea de negocios, como telefona fija o banda ancha, por ejemplo. Productos: se refiere a los componentes de un negocio, como un conjunto de servicios al cliente final que conforman un producto especfico, del tipo 128 Kbps, dentro del negocio banda ancha. Servicios: componentes de un producto, que conforman los requerimientos para que el producto funcione, cumpla su promesa, y satisfaga su misin, como el caso de las instalaciones y reparaciones. Producto_Servicio: servicios especficos brindados a un producto en particular, como el caso de instalacin banda ancha 128 Kbps o instalacin para banda anca 256 Kbps. Segmentos: cada uno de los grandes clientes dentro de la empresa, para la VPO, como por ejemplo, Hogar o Empresas. Subsegmentos: cada una de las clasificaciones que las reas comerciales ocupan para segmentar a sus clientes finales, como clientes masivos, dentro de Empresas. SLA: acuerdos de nivel de servicio, refirindose a los atributos de los servicios y el nivel (valor) en que se deben prestar, segn el acuerdo entre cada segmento y la VPO, como una instalacin en menos de 3 horas. SLA_Subseg_Prod_Serv: contiene cada uno de los SLA especficos que un servicio de un producto que pertenece a un negocio se presta a un subsegmento de un segmento, como instalacin de banda ancha 128 Kbps para clientes masivos de hogares en menos de 3 horas. tems: se refiere a cada solicitud de un sub-segmento de un segmento para un servicio de un producto de un negocio, con sus SLA asociados, donde se recoge los posibles contenidos en la entidad SLA_Subseg_Prod_Serv. Contratos: acumula los tems que en conjunto se cierran para un conjunto de servicios, en una determinada fecha. Usuarios: cada uno de los usuarios que pueden ingresar al sistema, cuando se requiera acceso. 7.2.4 Diagrama de Clases A continuacin, se muestra un diagrama de clases preliminar para el sistema computacional que se desea construir, derivado del diseo de la solucin tecnolgica con arquitectura de tres capas expuesto hasta ahora (Figura 76).
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Figura 76 - Diagrama de clases de la solucin tecnolgica
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Realizacin del Piloto y Validacin de Resultados
8 Realizacin del Piloto y Validacin de Resultados

8.1 Sistema de Costeo
8.1.1 Costeo de Sistemas de Informacin Tal y como se menciona en el captulo 6, el accounting de servicios TI fue una aplicacin especializada del modelo global de catlogo de servicios y accounting de operaciones. La Figura 77 recuerda el modelo exhibido en el captulo 6.
Figura 77 Complejidad costeo de TI
Este modelo permite generar informes que permiten tanto identificar el impacto de los costos por TI en los clientes, as como en los procesos de negocio (incluso diferenciados por segmento), y con la trazabilidad suficiente hasta llegar a los costos totales aplicacin por aplicacin. La Tabla 9 muestra un informe que seala los costos de la TI en cada proceso relacionado con cada segmento, y la Tabla 10 ejemplifica un informe que permite ver el desglose de los costos de las aplicaciones por cada tipo de servicio interno (procesamiento, almacenamiento y mantenimiento).
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Costos Semestrales por Segmento (pesos)

Proceso Inteligencia Comercial Soporte Corporativo Ventas Provisin, Instalacin y Operacin Post Venta Facturacin y Cobros Totales Hogar Gente Negocios Empresas Mayoristas Total por Segmento ($) Total por Proceso ($) 336,492,897 70,071,224 40,994,212 1,557,949 449,116,282 449,116,282 29,193,487 6,296,718 3,866,711 113,713 39,470,629 267,209,442 107,612,544 23,379,957 14,176,019 443,143 145,611,664 145,611,664 181,527,112 37,876,440 19,090,440 847,834 239,341,826 239,341,826 21,427,209 5,020,232 3,230,981 103,726 29,782,147 29,782,147 1,319,806,858 304,435,805 173,810,529 6,581,587 1,804,634,779 1,804,634,779 1,996,060,107 447,080,376 255,168,892 9,647,952 2,707,957,327 2,935,696,140
Tabla 9 Costos de sistemas por proceso y segmento

Concepto Total de Aplicaciones segn Listado de Produccin Total de Aplicaciones segn Listado de SWF Valores (en Pesos) 225 283
Segn Listado de Aplicaciones en Produccin:

Total de Costos de Procesamiento Total de Costos de Almacenamiento Total de Costos de Mantenimientos Total de Costos 3,310,709,811 902,496,765 890,214,561 5,103,421,138
Segn Listado de Aplicaciones de SWF:

Total de Costos de Procesamiento Total de Costos de Almacenamiento Total de Costos de Mantenimientos Total de Costos Total de Costos Asignados Total de Costos Asignados a Segmentos Total de Costos Asignados a Otros Clientes Total de Costos No Considerados Total de Costos No Asignados 1,935,806,542 460,495,546 890,214,561 3,286,516,649 2,935,696,140 2,707,957,327 227,738,813 1,816,904,489 350,820,509
Periodo Considerado Valor UF Considerada (pesos)
Enero - Junio 2005 17,298.1
Tabla 10 Indicadores globales de los sistemas
Para poder obtener este tipo de informes, se requiere de la metodologa anteriormente graficada, que a su vez provino de la metodologa asociada a la solucin del presente documento. Adicionalmente, se necesit hacer los ajustes pertinentes, de acuerdo a las condiciones de la administracin de TI en Telefnica. Por ejemplo, se tuvo que distinguir los sistemas provenientes de la explotacin de IBM, vinculada a los servicios internos de procesamiento y almacenamiento, de los servicios de la software factory propia de Telefnica (SWF), relacionada con los servicios de mantenimientos evolutivos y correctivos. Adems, tuvo que sacarse de la base de clculo los sistemas de los que no se dispona informacin fiable por algn motivo, y calcularse estos servicios en funcin de los precios (o costos) medios de jornada (PMJ o CMJ,
_________________________________________________________________________________ 111
segn el caso). De esta forma, se llega a los costos reales de las aplicaciones. La Figura 78 muestra todo este proceso con detalle. Los costos de las aplicaciones, a su vez, se asignan hacia los servicios operacionales, a travs de una matriz que cruza el impacto de cada sistema con cada uno de estos servicios. Esta matriz fue llenada por cada uno de los RPO (responsable del proceso operativo), experto en cada uno de los procesos (servicios operacionales) que tenan a cargo. Desde dicha matriz, se obtena el porcentaje que representa cada servicio operacional del costo de la aplicacin, directamente proporcional a su impacto e inversamente proporcional al impacto en los dems servicios. Multiplicando el porcentaje de cada impacto con respecto al total por el costo de las aplicaciones, se obtiene el costo a asignar por servicio operacional. Sumando todos los costos de las aplicaciones en cada servicio operacional, se obtena el costo de TI en dicho servicio. Para asignar el costo de cada uno de los servicios internos, vale decir que se utilizaron sus drivers pertinentes de uso de hardware y otros recursos fsicos, tales como MIPS (millones de instrucciones por segundo) para procesamiento, GB (gigabytes) para almacenamiento, y valor jornada de desarrollo para mantenimiento.
Figura 78 Proceso de asignacin de costos individuales de aplicaciones _________________________________________________________________________________ 112
Figura 79 Contenido de las matrices del sistema de costeo de TI
Luego, para asignar los costos a los clientes, se usaron los servicios de negocio del catlogo de operaciones, cuyos drivers (ejemplo: nmero de altas, bajas o traslados) fueron tiles para estimar el impacto en cada demanda de un cliente, independientemente del segmento de donde provenga, camino sealado por la Figura 78. La Figura 80 exhibe de manera general cmo, luego del clculo anterior, se asignan a cada segmento, que no es ms que obteniendo una proporcionalidad del total de drivers demandados por cada segmento para cada servicio operacional. Luego, al cruzar cada proceso (servicio operacional) con cada segmento, se obtiene adems el total de costos de TI a cargar a cada segmento, lo que da un pie fundamental para un eventual futuro precio de transferencia. Como el rea de TI est encapsulada en una unidad organizacional, no es impensado que este precio sea independiente del resto de los costos de las dems reas de operaciones.
_________________________________________________________________________________ 113
Figura 80 Metodologa de costeo de sistemas desde los servicios operacionales
8.2
Modelo Predictivo de Costos El software utlizado para simular los procesos es Corel iGrafx Process
2006, que permite diagramar y simular procesos en notacin BPMN, tal como muestra la Figura 81 para el servicio de Alta Integrada. La diagramacin y simulacin en BPMN del Alta Integrada se realiz a nivel de servicios internos (ver Figura 82) por motivos de simplificacin. El levantamiento completo hasta el nivel de actividades se muestra en la Tabla 11 y la Tabla 12, donde se puede observar cmo las actividades del proceso en BPMN calzan uno a uno con los servicios internos del catlogo.
_________________________________________________________________________________ 114
Figura 81 - Diagrama BPMN del servicio Alta Integrada
Tabla 11 - Detalle del servicio Alta Comercial
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Tabla 12 - Detalle del servicio Alta Tcnica
El proceso asociado a la Alta Integrada es simulado previa configuracin de los parmetros bsicos: costos por recursos y actividad, tiempos medios por actividad, probabilidades por bifurcacin y demanda inicial de entrada al proceso. Con todos estos parmetros definidos es posible realizar una simulacin de procesos como la que muestra la Figura 82.
_________________________________________________________________________________ 116
Figura 82 - Ejecucin de la simulacin del servicio Alta Integrada
Algunos resultados obtenidos de la simulacin se muestran en la Tabla 13.

Alta Comercial Alta Tcnica Total Proceso
Evaluacin Tramitacin y Activacin Ingreso de Alta de P&S Instalacin TcnicoProvisin Alta de Servicios Ventas a Clientes de Servicio Comercial de Servicio de Red
Estadsticas
(Cifras en Horas y Pesos)
Tiempo de ciclo Tiempo de trabajo Tiempo de espera Tiempo espera de recurso Tiempo de bloqueo Tiempo inactivo Tiempo de servicio
43,29
31,98 0,05 31,92 2,93 19,14 9,84 22,13 5,19 6,12 0,13 5,98 2,04 0 3,94 2,17 3,94 0,49 3,45 1,08 0 2,37 1,57
156,02
9,41 142,67 27,65 115,02 7,35 23,14 84,53 58,14
196,77 28,57 168,2 18,84 44,81 104,55 92,22
0,21
0,03
28,35
0,21
43,06
5,16
127,67
9,2
7,15
2,18
13,77
5,34
21,67
2,53
23,14
0
14,23
0,45
90,76
3,86
29,03
4,73
65,26
5,55
Tabla 13 - Principales resultados de la simulacin del Alta Integrada
De los resultados obtenidos se puede observar que una solicitud demora 196,77 horas (poco ms de 8 das) desde que se ingresa la venta hasta que el producto est en casa del cliente funcionando. Adems, se puede observar que el 85,4% (168,2 horas) del tiempo que demora realizar una peticin
_________________________________________________________________________________ 117
corresponde a tiempo de espera ya sea por inactividad (fuera de horarios de trabajo), por esperar recursos disponibles (falta de tcnicos, personal en back office, etc.) o bien por estar bloqueadas (esperando otra actividad paralela, esperando a ser enviadas por lote, etc.); y que las transacciones demoran un 22% (43,29 horas) del tiempo en el proceso de venta y un 78% (156,02 horas) en el proceso de provisin e instalacin. Tambin de la simulacin del proceso es posible ver la tasa de ocupacin de recursos e identificar cules son los recursos que estn causando cuellos de botella en el proceso, como tambin ver las holguras de recursos (ver Tabla 14)40.
Tasa de Uso de Recursos (%)
Recursos Apps_AFAC Apps_APEL Apps_atiempo Apps_DICA Apps_FCON Apps_GAA Apps_MAC Apps_PER Apps_PGI Apps_SIGRAF Back_Office Personal_Configuracion Personal_MDF Personal_PGI Puesto_trabajo Tecnicos_Instalacion Cantidades Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito 35 12 60 47 274 300 % 66,29 83,36 72,36 9,62 86,83 19,98 57,32 15,28 19,65 11,3 78,75 66,7 95,97 49,75 28,11 48,02
Tabla 14 - Recursos empleados en el proceso y sus tasas de uso
Las tasas de uso de los recursos constituyen informacin de gran importancia para la construccin del modelo predictivo SLA-Costos,
principalmente porque permiten identificar los recursos ms saturados que sirven para sensibilizar el SLA del servicio, permitiendo obtener distintos resultados de SLA y costo en funcin de la variacin de estos recursos, para una demanda esperada constante. Esto, principalmente porque es complejo llegar a una funcin como la que se desea si se deja libre la demanda, es por
40
Los recursos de software o plataformas computacionales fueron consideradas con cantidades infinitas para simplificar la simulacin, pues no se cuenta con informacin del lmite de transacciones simultneas que pueden realizar.
_________________________________________________________________________________ 118
ello que dada una demanda fija, se simula con determinada configuracin de recursos que arroja un SLA estimado, luego, para distintos niveles de demanda, se obtienen distintas curvas de SLA-Costo que en el continuo determinan una superficie tridimensional, cuyo comportamiento es posible caracterizar mediante una ecuacin en varias variables. El Anexo 1 profundiza ms los detalles de la simulacin del proceso Alta Integrada. A modo de piloto, se realiz la simulacin del proceso de provisin del servicio de Alta Integrada, donde para simplificar la construccin del modelo, se fij la demanda estimada en 10.000 peticiones mensuales aproximadamente y se simul 3 meses ficticios con 1 mes de calentamiento41 del proceso, es decir, 4 meses pero solamente al cabo del primer mes se comenz a medir el proceso. La Tabla 15 muestra los resultados obtenidos en cada iteracin, costo unitario y SLA principalmente, donde se fue modificando la configuracin de recursos utilizada en el proceso, completando un total de 10 simulaciones. Los recursos se fueron aumentando en base a un criterio simple de tasas de uso, donde se aument el o los recursos ms saturados, con el fin de ir mejorando el SLA y describir una curva caracterstica de Costo v/s SLA. En cada simulacin se realiz el clculo del costo total del proceso de forma manual mediante un criterio de asignacin, debido a que las cantidades de recursos contempladas slo atienden al Alta Integrada. Una vez realizadas las iteraciones suficientes, procedimos a resumir las coordenadas de los puntos que ayudarn a obtener la funcin del modelo predictivo en la Tabla 16. Cada tupla demanda-SLA-costo describe un punto en el espacio y corresponde a un escenario posible del proceso. Los puntos anteriormente mencionados se muestran graficados en la Figura 83.
41
El calentamiento es posibilidad que permite el software con el fin de realizar mediciones una vez que el proceso esta en su estado de equilibrio de funcionamiento, evitando ensuciar los resultados con el comportamiento inicial.
_________________________________________________________________________________ 119

Recursos Costo Mensual Sim 1 Sim 2 Apps_AFAC $ 572.006 Infinito Infinito Apps_APEL $ 1.599.834 Infinito Infinito Apps_atiempo $ 7.634.443 Infinito Infinito Apps_DICA $ 266.461 Infinito Infinito Apps_FCON $ 0 Infinito Infinito Apps_GAA $ 3.695.988 Infinito Infinito Apps_MAC $ 65.229.896 Infinito Infinito Apps_PER $ 179.975 Infinito Infinito Apps_PGI $ 0 Infinito Infinito Apps_SIGRAF $ 0 Infinito Infinito Back_Office $ 810.000 35 35 Personal_Configuracion $ 1.152.000 12 12 Personal_MDF $ 1.113.600 60 65 Personal_PGI $ 960.000 47 47 Puesto_trabajo $ 53.000 82 82 Tecnicos_Instalacion $ 672.000 300 300 Demanda Mensual (Aprox. 10.000) 9999 9993 Costo Unitario $ 43.929 $ 44.513 SLA (Tiempo en das) 7,81 7,61 Demanda Simulacin 29996 29978 Sim 3 Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito 35 12 70 47 82 300 10034 $ 44.883 7,43 30103

Sim 4 Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito 35 12 75 47 82 300 10009 $ 45.554 7,25 30026 Sim 5 Sim 6 Sim 7 Sim 8 Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito 40 40 45 50 12 12 15 15 75 85 90 95 47 47 47 47 87 87 92 97 300 300 300 300 10005 9995 10019 10020 $ 46.004 $ 47.161 $ 48.381 $ 49.364 7,13 6,89 6,66 6,57 30014 29986 30057 30059 Sim 9 Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito 55 15 105 47 102 300 10023 $ 50.889 6,49 30069 Sim 10 Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito Infinito 60 18 120 47 107 320 10040 $ 54.579 6,32 30120
Tabla 15 - Configuracin de recursos y resultados de las simulaciones

Modelo Predictivo SLA - Costos
Simulacin Sim 1 Sim 2 Sim 3 Sim 4 Sim 5 Sim 6 Sim 7 Sim 8 Sim 9 Sim 10 Demanda Mensual SLA (Tiempo en das) Costo Unitario 10.000 7,81 $ 43.929,3 10.000 7,61 $ 44.512,9 10.000 7,43 $ 44.883,0 10.000 7,25 $ 45.554,4 10.000 7,13 $ 46.003,9 10.000 6,89 $ 47.161,0 10.000 6,66 $ 48.380,9 10.000 6,57 $ 49.364,1 10.000 6,49 $ 50.889,2 10.000 6,32 $ 54.579,4
Tabla 16 - Tuplas para la construccin del modelo predictivo
De la Figura 83 podemos apreciar el comportamiento inversamente proporcional del Costo respecto al SLA, adems podemos ver como mejorar el SLA de forma considerable dispara el costo unitario, principalmente porque el rango de SLA empleado para el ejemplo es bastante bueno, haciendo que obtener un SLA inferior a 6 das sea demasiado caro de conseguir. A los puntos graficados se les realiz una lnea de tendencia mediante una regresin polinomial de orden 5, obtenindose la curva de color rojo que se muestra en la misma figura. Esta curva describe el comportamiento del costo unitario en funcin del SLA para un rango acotado del mismo (desde los 6 a 8 das aproximadamente). En la Figura 83 tambin se puede apreciar la ecuacin de dicha curva, que corresponde a la funcin del modelo predictivo SLA-Costo para una demanda fija de 10.000 peticiones mes y con un rango de SLA de 6 a 8 das.
_________________________________________________________________________________ 120
Figura 83 - Modelo predictivo bidimensional con su aproximacin polinomial
Finalmente para comprobar la capacidad de prediccin de costos del modelo dentro del rango de SLA anteriormente mencionado, se calcul el costo unitario del servicio Alta Integrada para 10.000 peticiones mensuales con un SLA de 6,4 das mediante el modelo predictivo y se compar con una simulacin utilizando una configuracin de recursos intermedia entre las utilizadas para obtener 6,49 y 6,32 das de SLA, obtenindose menos de un 1% de error entre ambos mtodos tanto para el SLA, como en el costo unitario. Cabe destacar que este error es bajo, si consideramos que la variabilidad en el costo unitario es mayor para los SLA de menor magnitud (mayor pendiente de la curva) y tambin permite validar la factibilidad de inferir los recursos necesarios en base al modelo predictivo. Los resultados se muestran en la Tabla 17.
_________________________________________________________________________________ 121
Demanda Real
(Simulacin)
SLA 6,38 6,4 -0,313%
Costo Unitario
(Pesos)
(Peticiones/mes) (Tiempo en das)
10.000 10.000
$ 52.847,1 $ 52.431,0 0,793%
Comprometido
(Modelo Predictivo)
% Error Real v/s Comprometido
Tabla 17 - Ejemplo de la capacidad de prediccin del modelo
8.3
Prototipo de la Solucin Tecnolgica Tomando como punto de partida el diseo de la solucin tecnolgica, a
partir de los requerimientos de los futuros usuarios, se procedi a confeccionar un prototipo de cmo debera verse la aplicacin completa que debiese soportar el modelo de negocio propuesto y que incluya la totalidad de la propuesta de rediseo. Es as como, en conjunto con los dos usuarios principales a nivel de procesamiento y anlisis de la informacin, se confeccionaron las pantallas de la aplicacin en general y de cada uno de los mdulos especficos: Catlogo de Servicios, Modelo Predictivo, Medicin del Desempeo, Repositorio de Procesos y Administrador. Con la confeccin de todas las pantallas lo que se desea lograr es mostrar de forma clara y concreta la propuesta de rediseo a los posibles nuevos sponsors del proyecto, con el fin de incluir la solucin al funcionar de la empresa y financiar la implementacin y operacin de la misma. Adems el prototipo es pieza fundamental en la prueba piloto, realizada para validar la utilidad en la prctica de los procesos rediseados y la solucin tecnolgica propuesta. A continuacin, se muestran las capturas de las distintas pantallas incluidas en el prototipo de la solucin tecnolgica.
_________________________________________________________________________________ 122
8.3.1 Capturas de Pantalla Mdulo General
Figura 84 - Pantalla de Inicio para acceder al Sistema
Figura 85 - Pantalla del Formulario para Solicitud de Acceso
_________________________________________________________________________________ 123
Figura 86 - Pantalla Principal del Sistema
8.3.2 Capturas de Pantalla Mdulo Modelo Predictivo
Figura 87 - Pantalla del Cotizador de Servicios
_________________________________________________________________________________ 124
Figura 88 - Pantalla para Confeccionar Propuestas
Figura 89 - Pantalla para Emitir Contratos
_________________________________________________________________________________ 125
Figura 90 - Pantalla para Visualizar Contratos Anteriores
8.4
Participacin y Experiencia de los Usuarios Principales en el Desarrollo del Sistema Previo al diseo del prototipo, el diagrama de casos de uso de la Figura 56
(Captulo 7) muestra los dos principales usuarios del sistema: el ingeniero de costos y el ejecutivo de segmentos. El primero tiene una labor netamente tcnica de administracin y actualizacin de los procesos, los modelos de asignacin y prediccin de costos, y sus datos. El segundo, lleva a cabo actividades reflejadas en los casos de uso que se pueden resumir en dos roles fundamentales distintos: consultas de informacin (costos reales y cotizacin de presupuestos segn parmetros requeridos) y generacin de contratos (emisin de solicitudes y fijacin de estndares segn los trminos acordados con las VP Comerciales). Desde los requerimientos del ejecutivo de segmentos surge la estructura que da forma a los requerimientos del ingeniero de costos, cuyas caractersticas, como se mencionan, son esencialmente tcnicas.
Adicionalmente, el trabajo del ingeniero de costos apoya directamente el diseo de los modelos del sistema previo a su implementacin, y no tiene demasiados
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potenciales conflictos con otras funciones, en contraste con los ejecutivos de segmento, que deben ser mediadores entre las VPC y la VPO, reflejando de manera natural las tradicionales pugnas entre las funciones de operaciones y las comerciales. Es por estos motivos que la evaluacin del xito del piloto del sistema se concentra en los ejecutivos de segmento por sobre el ingeniero de costos. Aclarado lo anterior, a continuacin se muestra la experiencia tanto de dos ejecutivos de segmento de las VP de Operaciones al interactuar con el piloto del sistema, como de los autores del presente trabajo al interpretar sus requerimientos y obtener el feed back de los resultados de dicha interaccin. En trminos funcionales, el cargo llamado ejecutivo de segmento existe como tal, y su tarea es representar a las VP Comerciales dentro de las VP de operaciones, gestionando sus requerimientos, incluyendo la satisfaccin de la demanda, la exigencia de los SLA y sus costos asociados. Al momento del diseo del sistema, existen cuatro ejecutivos de segmento: Un ejecutivo del segmento pymes (o segmento gente de negocios) Un ejecutivo del segmento residencial Un ejecutivo del segmento empresas y mayoristas Un coordinador interno de todos los requerimientos anteriores de las VP Comerciales dentro de la VPO De los cuatro ejecutivos de segmento, dos importantes de ellos aportaron para obtener los requerimientos de diseo y la retroalimentacin del piloto y el prototipo: Antonio Urza, ejecutivo del segmento pyme, y Patricio Hoffer, a cargo de la coordinacin interna de los requerimientos de todas las VP Comerciales. Con dichos ejecutivos hubo una participacin activa durante todo el proceso de desarrollo, lo que contribuy a asegurar su satisfaccin a la hora de probar la funcionalidad de la lgica y usabilidad de las interfaces. Adicionalmente, los resultados del levantamiento y simulacin del proceso escogido para la prueba piloto, la medicin del desempeo y el modelo
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predictivo, se presentaron a importantes directivos de ambas VPO y otras personas de peso en las decisiones, entre las que destacan los siguientes: Arturo Alba, VP Regional (LATAM) de Arquitectura Tecnolgica Leonardo Daz, director de TI y Sistemas, VPO Luis Vilches, director de Gestin e Integracin, VPO Alejandro Ramrez, subgerente de Control de Gestin de Redes, VPO y VP de Control de Gestin Marcelo Page, subgerente de Desarrollo de Productos, VPO Alex Hidalgo, subgerente de Segmentos y Procesos, VPO Luis Alberto Cerda, ejecutivo de RRHH para la VPO Derivado de la lgica e informacin del sistema, la mayora de las personas recientemente mencionadas ejercen como usuarios indirectos, ya que utilizaran los resultados para tomar decisiones operativas (por ejemplo: se acepta o no una cotizacin?), tcticas (por ejemplo: se destinarn recursos a mejorar el SLA del segmento residencial en desmedro del segmento pymes?) y estratgicas (por ejemplo: se invertir en formacin de capital humano multiproducto para soportar las nuevas plataformas integrales exigidas por el nuevo modelo de negocio del segmento empresas?). Para el caso de LATAM, se form un equipo desde su sede en Brasil para replicar la experiencia del equipo de Chile que desarroll el sistema de costeo de sistemas de informacin. Las personas de este equipo ejerceran el rol de ingeniero de costos. En general, las personas del equipo de Brasil, si bien estuvieron satisfechas e impresionadas con lo exhaustivo del modelo, sus informes y resultados, opinaron que la metodologa es muy compleja como para replicarla en el resto de la regin. De esta manera, con el afn de obtener informes peridicos del costo de los sistemas y aplicaciones, se decidi iniciar el proceso para disear un modelo simplificado, a partir del modelo generado en Chile. Para el caso del resto del equipo directivo de Chile, si bien se present el modelo de costeo de sistemas y aplicaciones, el nfasis estuvo siempre en el
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modelo predictivo desarrollado en el presente trabajo de investigacin y el sistema de medicin del desempeo (Awad, 2010). Los resultados presentados desembocaron en una ms detallada evaluacin econmica del proyecto de implementacin del sistema (captulo 5), la que se realiz con el apoyo, entre otros, de los ejecutivos de segmento, cuya participacin facilit la credibilidad de las estimaciones, y permiti a los posibles usuarios conocer el verdadero potencial del proyecto. Entre otros beneficios concretos relacionados con las mejoras que producira el sistema, segn la experiencia de los ejecutivos de segmento, se destacan: Potencial ahorro de costos por efecto de reducir los tiempos de ejecucin de las actividades relacionadas con el cliente Disminucin de fugas de cliente apalancadas por altas no realizadas a tiempo Recuperacin de clientes, evitando cancelaciones del servicio por motivos de insatisfacciones del cliente Reduccin del costo de atencin de reclamos Captura de ingresos que se dejan de percibir por variaciones comerciales no efectuadas Ahorro en el tiempo de negociacin y planificacin, tanto internamente en la VPO como en la interaccin con las VPC Igualmente, los ejecutivos de segmento entregaron informacin valiosa para desarrollar la propuesta de implementacin, considerando la gestin de cambio como inductor principal para lograr el futuro xito del proyecto. Como conclusiones generales de los potenciales usuarios del modelo predictivo, se puede resumir lo siguiente: El resultado de la simulacin hace presumir que el sistema tiene un nivel de precisin y detalle suficientemente alto, permitiendo incrementar el grado de confianza en la informacin para la gestin El proceso de planificacin de recursos es ms integral y dinmico, permitiendo reducir iteraciones innecesarias producto de negociar los SLA despus de cerrar los presupuestos
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La metodologa de simulacin de procesos permite evitar experimentos innecesarios producto de la implementacin real sin previa evaluacin con datos fiables El trabajo diario de los ejecutivos de segmento se vera apoyado con una herramienta que permite ejercer el rol de mediador entre las VPC y la VPO de forma ms transparente y eficaz, al poder basar le negociacin en datos completos de costos, SLA y demanda, permitiendo mostrar el efecto de los trade offs con mayor claridad, facilitando la negociacin de los parmetros Los modelos detrs de los clculos son complejos, requirindose personal competente de alto nivel para ejercer como ingeniero de costos No obstante el punto anterior, las interfaces de los ejecutivos de segmentos y directivos son de fcil comprensin y uso, no existiendo mayores requerimientos de competencias por encima del trabajo natural de los que ejercen dichas funciones El tiempo de construccin de un sistema que soporte todo el catlogo de servicios y sus procesos, parece relativamente largo, por lo que el consenso est en desarrollar el sistema de manera gradual, partiendo por los servicios de mayor impacto econmico y estratgico
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Propuesta de Implementacin Organizacional
9 Propuesta de Implementacin Organizacional

Asumiendo el hecho de que las factibilidades tcnica y econmica no son suficientes, puesto que se involucran personas en el medio del desarrollo de un proyecto, y con ellas puede producirse relacionados con las trabas de carcter poltico, entre otros; y
comunicacional,
competencias,
reconociendo el impacto que las tecnologas pueden generar en las conductas, adherido a la necesidad de que nuevas prcticas se acompaen de nuevas actitudes para producir transformaciones reales, es que se propone una metodologa para gestionar el cambio de manera eficaz. Antes de abordar dicha metodologa, se revisan los elementos que obstaculizan la posibilidad de cambio, las soluciones a dichos problemas, la factibilidad emprica, y el estado esperado de los diferentes factores que afectan la cultura de la organizacin. 9.1 Elementos que Entorpecen el Cambio Se destacan los elementos ms importantes que influyen negativamente para poder implementar con xito el proyecto y gestionar el cambio. Existen opositores naturales, al haber intereses comunes, como el sistema de costeo CUNE y el proyecto Process Command Center, que todava no ha sido efectivo Los opositores son proveedores de informacin y de tecnologa para el proyecto Poco acceso a la informacin til, y en poder de pocos Escasos tiempos de colaboracin, al ser un proyecto poco prioritario, para algunos Problema de agencia natural entre las VPC y la VPO (dilema operaciones ventas, basado en intereses opuestos) Intereses diversos de sponsor, debido a que al pertenecer cada sponsor a dos reas distintas, cada uno enfoca el proyecto hacia sus objetivos Descoordinacin entre sponsors Muchas expectativas y pocos resultados reales entregados hasta ahora
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9.2
Soluciones Planteadas como Propuesta de Cambio Para lidiar con los opositores: se debe recurrir al uso de poder, lo cual se facilita en parte porque se logr obtener un inters poltico a nivel regional (VP de Arquitectura Tecnolgica de LATAM), donde el proyecto sirve de gua para las otras operadoras de Latinoamrica, apelando adems a un valor global nico, y una mayor efectividad potencial. Acceso a informacin y tiempos de colaboracin: se debe recurrir a un sponsor local de mayor jerarqua, y a un plan de promocin del proyecto, siempre que se empiece a demostrar agregar valor a los proveedores de informacin. Problemas de agencia: es imperativo apelar a la comunicacin y discursos focalizados, haciendo un documento y una serie de presentaciones que especifiquen brevemente la propuesta de valor para los clientes internos y las gerencias de operaciones. Mltiples sponsor: se exige una mayor coordinacin entre los sponsor a travs de ambos participantes del proyecto. Muchas expectativas y pocos resultados reales: se debe parcializar el proyecto a corto plazo, y sencillamente cumplir.
9.3
Factibilidad Emprica de las Soluciones Estas soluciones planteadas son factibles en la medida en que se empiece
por la ltima parte de la propuesta: entregar resultados. No se puede ejercer mayor influencia y despertar las expectativas de nadie en la medida en que no se demuestre el valor con resultados y cifras reales. Todas las alternativas de solucin lucen efectivas, factibles y reales. Sin embargo, el nfasis ha sido en poder luchar hasta lograr mostrar nmeros convincentes. 9.4 Anlisis de lo que se Desea Conservar Especficamente dentro del contenido mismo del cambio, lo que se desea conservar como recursos, hbitos, competencias y actitudes es: Mayora de las personas (competencias): el personal de Telefnica Chile se caracteriza por su alto nivel profesional; ninguno se muestra inutilizado de aprender a utilizar el nuevo sistema ni la nueva metodologa de costeo, si bien finalmente puede haber una reduccin de horas hombre que signifique despidos. Ambiente de trabajo: el clima del da a da, al interactuar con las personas, debera generar muchos cambios. Los problemas de clima surgen
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por causas externas al proyecto, como las constantes de reduccin de personal y los sueldos congelados. 9.5 Anlisis de las Trasgresiones Lo principal que se que se desea erradicar y que puede mantenerse como una mal interpretacin del proyecto es el enfoque a reducir costos del tipo espiral de la muerte, donde los ajustes generan mayores costos. Un proyecto enfocado a mayor informacin de operaciones y costos podra eventualmente dar la seal de orientado a eliminar rubros del presupuesto, cuando su aporte principal comulga ms con jerarquizar proyectos y priorizar los clientes y productos rentables, algo que aporta valor por el lado de mejores flujos, ms que por meras bajas en la planilla. Es un riesgo que requiere de un plan de comunicacin basado en un correcto aterrizaje de expectativas. Es un discurso que se tiene que incluir con mayor fuerza en las reuniones y cuando se exhiban las potencialidades de los resultados. 9.6 Anlisis de lo que se Desea Introducir Se requiere introducir una cultura basada en la atencin al cliente, partiendo por el cliente interno. El catlogo de servicios y el modelo predictivo apuntan a satisfacer directamente los requerimientos de los clientes con su propio lenguaje y con sus elementos de real inters. En ocasiones, las negociaciones se basaban en argumentos tcnicos y peticiones de mayores gastos argumentados en opiniones de expertos, sin ningn respaldo de clculos precisos. Se necesita una cultura que atienda la gestin de costos basada en el valor, es decir, identificar con informacin ms precisa los mbitos de reduccin, no slo por el porcentaje que representan del presupuesto, sino en los costos relevantes finales de dejar de hacer una actividad o prescindir de un recurso. 9.7 Metodologa Propuesta En lneas generales, se propone una metodologa necesaria para guiar los mbitos de accin de la gestin del cambio para este proyecto. Se enumera a continuacin:
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1. Generar y mostrar resultados concretos 2. Identificar potenciales cambios que genera el proyecto 3. Analizar lo que se desea conservar y cambiar 4. Reconocer actores y sus roles 5. Recurrir a un sponsor adecuado y de jerarqua 6. Crear discursos coherentes y consistentes a quienes se aporte valor 7. Utilizar el poder a quienes no reciban algn aporte de valor 8. Crear un plan de comunicacin 9. Revisar constantemente el resultado del cambio
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Generalizacin de la Experiencia
10 Generalizacin de la Experiencia
El desarrollo de la solucin integral planteada en el presente documento y por Awad (2010) constituye un set completo de herramientas que permite a la industria de las telecomunicaciones adaptarse al entorno cambiante, complejo y lleno de incertidumbre que vive hoy da a nivel mundial, con grandes transformaciones en su modelo de negocios y, por tanto, en sus procesos. Es por esto, que no cabe duda de la utilidad para una empresa como Telefnica Chile y cualquier organizacin de su industria del diseo de una solucin que rene lo siguiente: Un catlogo de servicios de operaciones y un repositorio central de procesos, orientados desde una arquitectura empresarial especfica de telecomunicaciones basada en eTOM y BPMN Un modelo predictivo de costos y SLA y un sistema de medicin del desempeo, regidos por un esquema de precios de transferencia calculados segn un modelo ABC/ABM Sin embargo, potenciales usuarios de dicha solucin desde otras industrias podran cuestionar su trascendencia y aplicacin, al ver que la propuesta es tan especfica para la gestin de telecomunicaciones y sus problemas caractersticos asociados a su contexto. Desde esta vlida inquietud se justifica la necesidad de este captulo, donde se demuestra que el presente modelo es adaptable a otros casos y, por la tanto, tiene mucho mayor valor y real aporte. sta es una experiencia definitivamente replicable a otras organizaciones e industrias, idealmente de servicios, dada la complejidad que suele existir en los productos intangibles para determinar los costos totales ntegramente (TCO), asociados a su provisin al cliente final. Mientras ms compleja sea la estructura de los productos, servicios y procesos, y/o haya ms atributos o aspectos relevantes en juego, ms an se requiere de una solucin que aborde exhaustivamente el problema multi-variables. Tal es el caso, como ocurre con frecuencia en las empresas que funcionan por proyectos o que proveen servicios on demand, de los negocios donde la gestin del tiempo es un
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elemento fundamental, y sus costos estn en funcin bsicamente del tiempo. All se puede especializar la solucin propuesta en este documento hacia una que incorpore un modelo predictivo bajo la metodologa time-driven ABC (Kaplan y Anderson, 2004). No obstante, el factor que justifica en mayor medida la capacidad de generalizacin del modelo expuesto es el hecho de que los conflictos clsicos de la naturaleza de la relacin comercial operaciones son prcticamente comunes en todas las empresas; toda empresa, vale decir, cuenta con proceso comerciales interactuando con procesos de operaciones. 10.1 Generacin de un patrn de la solucin Como se exhibe en la situacin propuesta (captulo 4), se utiliz el patrn del macro-proceso 1 (Barros, 2003) para ilustrar el resultado de un rediseo del proceso de prestacin del servicio de la VPO a las VPC que incorpora el uso rutinario de la solucin de catlogo de servicios de operaciones y modelo predictivo de costos. La Figura 91 ensea cmo se descomponen las herramientas de la solucin integral contenidas dentro de la macro 1.
Figura 91 - Descomposicin de la solucin a partir del macro-proceso 1 _________________________________________________________________________________ 136
No obstante, es necesario mencionar dos alcances importantes: El macro-proceso 1 interacta con otros macro-procesos, destacndose fundamentalmente con el macro-proceso 3 (planificacin del negocio), tal y como se muestra en la Figura 8, y se individualiza en la Figura 92, un poco ms aplicadamente a la arquitectura empresarial Este macro-proceso 1 ensea slo la operacin con la solucin en marcha, y no su diseo, ms propio del macro-proceso 2 (desarrollo de nuevos productos y capacidades)
Figura 92 - Relacin de la solucin propuesta con los macro-procesos 1 y 3
Dicho todo lo anterior, como partida para generalizar la solucin a otros casos, se presenta un patrn creado ad hoc que describe el meta-proceso de generacin de un modelo de atencin y desempeo de operaciones, que contiene el diseo, previo a la implementacin y operacin, de las herramientas que soportan la puesta en marcha de del macro-proceso mejorado de provisin del servicio. La Figura 93 a la Figura 97 detallan este meta-proceso. Este patrn proviene de la adaptacin del patrn del meta-proceso de desarrollo de una arquitectura empresarial (Barros, 2006), y dentro de ste, de forma especial como adaptacin del proceso de diseo de una arquitectura de negocio, tal y como lo propone Awad (2010) en su marco terico conceptual. As, entonces, se obtiene el meta-proceso para el diseo de un modelo de atencin y desempeo de operaciones, que explica la secuencia que va desde generar una arquitectura de negocio para la VPO hasta el diseo del sistema de medicin del desempeo, pasando entonces por el modelo de asignacin y prediccin de costos en relacin a la demanda y los SLA.
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Figura 93 - Metaproceso de desarrollo de un modelo de atencin y desempeo A-0
Figura 94 - Metaproceso de desarrollo de un modelo de atencin y desempeo A0 _________________________________________________________________________________ 138
Figura 95 - Disear modelo de atencin y desempeo de operaciones
La Figura 96 ahonda en el diseo del modelo de costeo, donde se obtienen las tasas de uso de los recursos y los drivers, basados en el modelo de costeo ABC. La Figura 97 recoge el catlogo de servicios, cada uno de sus procesos y el modelo de costeo para introducir las variables de un modelo predictivo multivariables que permita realizar los presupuestos mediante un anlisis dinmico de costos antes cambios en la demanda y SLA. Una vez diseado el patrn global del proceso de diseo de la solucin, se puede profundizar en la generalizacin a travs de un framework de la solucin que obtiene desde el diagrama de clases para la solucin especfica, extrayendo sus objetos para abstraerlos a un nivel superior nivel global o meta-nivel- para producir una solucin genrica que utilice dichos objetos instanciados hacia otra nueva aplicacin. En este caso, el diagrama de clases (Figura 76) fue diseado pensando en una solucin altamente flexible, por lo que es generalizada per se, no hacindose necesario realizar mayores cambios para implementar la aplicacin en otra organizacin.
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Figura 96 - Diseo del modelo de costeo
Figura 97 - Diseo del modelo predictivo de costos _________________________________________________________________________________ 140
Generalizado el todo, ahora se deben identificar las partes, para entonces generalizar cada herramienta componente. Analizando la secuencia del patrn de generacin de la solucin recientemente desarrollado, se puede identificar cinco partes componentes: catlogo de servicios, sistema de costeo, modelo predictivo, medicin del desempeo y repositorio central de procesos. Sin embargo, entendiendo la naturaleza de estas partes, se tiene que el sistema de costeo es uno de los sistemas de informacin para el modelo predictivo y para el sistema de medicin del desempeo, por lo que este ltimo puede perfectamente pertenecer a ambas partes, y requiere, a su vez, del catlogo de servicios para identificar los objetos e inductores de costos. Adicionalmente, el desarrollo del catlogo de servicios es en realidad una instanciacin de la definicin de la arquitectura del negocio, y el repositorio no es ms que un almacn de los procesos organizados desde el catlogo de servicios. Finalmente, la estructura resultante de los componentes a generalizar es la siguiente: arquitectura de negocio, modelo predictivo y un modelo de desempeo, con un segundo nivel que desagrega dichos componentes hacia un catlogo de servicios y el sistema de costeo, y una desagregacin del catlogo de servicios hacia un repositorio central de procesos. La Figura 98 ilustra la estructura definitiva generalizable de los componentes de la solucin.
Figura 98 - estructura general de los componentes de la solucin _________________________________________________________________________________ 141
La taxonoma de la arquitectura del negocio dentro de un rea de operaciones o produccin, se plantea abordar desde, entre otros instrumentos, un catlogo de servicios para proveer a las reas comerciales, o bien al cliente final. La figura Figura 99 seala cmo se descompone la arquitectura de negocio en un framework, que contiene a dicho catlogo y al repositorio central de procesos, y un modelo de atencin, donde se determinan las caractersticas de la estructura y acuerdos, a travs de la definicin de centros de responsabilidad -beneficios, ingresos, gastos tcnicos y/o discrecionales (Anthony y Govindarajan, 2003)-, la identificacin de clientes y proveedores -internos y/o externos-, y dichos acuerdos de nivel de servicio (SLA).
Figura 99 - Taxonoma Generalizada de la Arquitectura del Negocio
Desde la taxonoma de la arquitectura de negocio, se puede definir el modelo predictivo para planificar los presupuestos de recursos y costos sujetos a un nivel de desempeo y la propia constitucin de los procesos y su tecnologa funcin de produccin-, cuya generalizacin se muestra en la
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Figura 100, exhibiendo una relacin de entrada de requerimientos de atributos y cantidades a producir, para entregar la dotacin de recursos y costos.
Figura 100 - Modelo Predictivo Generalizado
Posteriormente, dada la estructura de la arquitectura del negocio y el modelo predictivo, se define la estructura de la contabilidad de gestin que apoya su control, tanto a nivel de costos y presupuestos, como de KPI no financieros. La Figura 101 muestra cmo desde la taxonoma de la contabilidad de gestin de la Figura 99 (Cokins, 2004) se puede obtener un modelo de desempeo adaptado a los requerimientos de las empresas que necesitan procesos de coordinacin ms sofisticados como el que ensea el presente documento. Para este caso especfico, y sin perjuicio de utilizar ms herramientas o abordar ms componentes de la contabilidad de gestin u otras disciplinas (como la gestin de personas, por ejemplo), el modelo de desempeo incluye en su medicin de costos un catlogo de servicios regido por un arquitectura empresarial, y un modelo de costeo y su gestin basados en actividades (ABCABM). El componente de apoyo a las decisiones contiene herramientas de control presupuestario y anlisis de la relacin costos-SLA para establecer y revisar el cumplimiento de los estndares, al tiempo que la valoracin considera
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el modelo de medicin del desempeo, mediante KPI que surgen desde los mismos SLA. El modelo predictivo ahora no slo incluye la gestin de la capacidad y la demanda, sino tambin el anlisis SLA-demanda-costo. De esta manera, la experiencia de la gestin del desempeo de Telefnica Chile no slo cuenta con argumentos desde el control de gestin para justificar su utilidad, sino que es absolutamente generalizable hacia otros casos de organizaciones cuya complejidad de sus operaciones y procesos excede la media.
Figura 101 - Taxonoma Generalizada del Modelo de Desempeo
10.2 Caso de especializacin para servicios de salud Si bien el diseo de un patrn de procesos y la generalizacin de las herramientas permite deducir mediante un modelo global la aplicacin genrica de la solucin propuesta, es gracias a los ejemplos de especializacin que, a travs de otras inducciones distintas al caso expuesto a lo largo del presente documento, se puede mostrar de forma tangible y directa los posibles resultados de implementar la solucin integral.
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Para lograr este objetivo, se describe un caso de especializacin para una industria diferente: la industria de la salud. Como resultado de la bsqueda de casos aplicados reales que demuestren la capacidad de generalizacin y especializacin en otras industrias, es pertinente agregar que no se encontr ningn trabajo de investigacin que abordara con alto grado de detalle los problemas expuestos de enterprise architecture y performance management integrados como una sola solucin, lo que refuerza la veracidad de la hiptesis de que el modelo completo defendido en este documento tiene un carcter de nico y de gran valor. Es debido a este argumento que el presente caso para la industria de la salud no necesariamente absorbe en detalle todas las etapas y/o herramientas de la solucin, pero s da una muestra clara del alcance del modelo de arquitectura de negocio y gestin del desempeo. El mbito seleccionado para estudiar el caso de los servicios de salud es el siguiente: Salud hospitales y clnicas hospitales pblicos La fuente de conflicto de inters para este caso, ms que entre la gestin comercial y la operacional, se da directamente entre la prestacin del servicio y el cliente final, e inclusive al interior de la organizacin entre la gestin administrativa y de infraestructura y el personal mdico. Una de las grandes causas que originan este conflicto es la gran complejidad para gestionar la capacidad. Esto, porque los hospitales tienen un modelo multiservidor donde prcticamente todas las unidades de servicios se proveen entre s, crendose mltiples combinaciones, adems de haber un alto volumen de transacciones diarias, las 24 horas del da, los 7 das de la semana. Esto justifica aplicar los modelos de arquitectura empresarial a la salud, sistema ABC/ABM e incluir la simulacin de procesos para planificar, asignar y controlar la capacidad. Ramis y Neriz, et al (2006, 2007) cuentan con una serie de investigaciones en Chile relacionadas con el desarrollo de mtodos de gestin de la capacidad, costeo y optimizacin aplicados al sector salud, incluyendo herramientas
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similares a las del presente proyecto, como simulacin de procesos y costeo ABC, incluyendo adems tcnicas de optimizacin e investigacin operativa. Audicana, et al (2004) exhibe un ejemplo ilustrativo de la arquitectura de procesos de un hospital, la cual fue desarrollada para la administracin de la norma ISO 9001, entre otros fines. El primer nivel (Figura 102), donde generalmente en el enfoque ISO 9001 estn los procesos de gestin, de apoyo y del ciclo del negocio, esta vez muestra una clasificacin ms til, donde estn los procesos del sistema de gestin, los procesos de atencin directa que motivan el ingreso de un paciente, y los procesos de soporte a la atencin, en el cual se incluye hotelera, que desde otros enfoques sera un proceso del ciclo de negocio.
Figura 102 - Arquitectura de Procesos de un Hospital (Primer Nivel)
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El segundo nivel (Figura 103) ensea un grupo de los subprocesos de las mismas actividades del nivel 1.
Figura 103 - Arquitectura de Procesos de un Hospital (Segundo Nivel)
El tercer nivel (Figura 104) indaga en los procedimientos, por ejemplo para asignacin de medicamentos en psiquiatra, que contiene un flujo de actividades con mayor detalle, incorporando sus responsables y registros que son parte del flujo de informacin. Desde los procedimientos, subprocesos y procesos con una arquitectura estructurada as, es ms fcil deducir la cadena de asignacin recursosactividades-productos necesaria para disear un modelo de costeo ABC para un hospital, que en este caso identifica recursos-actividades-prestaciones, como lo demuestra la Figura 105.
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Figura 104 - Arquitectura de Procesos de un Hospital (Tercer Nivel)
Figura 105 Metodologa de costeo de prestaciones hospitalarias _________________________________________________________________________________ 148
Desde el trabajo de Neriz et al (ib. dem), se obtiene un sistema de costeo detallado que asigna el costo desde los recursos, a travs de generadores que se asignan a actividades, las que a su vez se reparten en la proporcin justa en cada prestacin mediante generadores de actividad (Tabla 18 y Tabla 19). Las prestaciones y todo el modelo de costeo se agrupa por cada servicio de negocio por separado, en este caso psiquiatra. Dichos servicios de negocio son receptores de los servicios de apoyo en la participacin que corresponde, gracias a los mismos generadores de actividad.
Tabla 18 Detalle de costos e inductores por recurso
Tabla 19 Detalle de inductores por actividad _________________________________________________________________________________ 149
Las distintas prestaciones dentro de psiquiatra tambin tienen una asignacin de los costos en su interior, en funcin del nmero de pacientes de cada una.
Tabla 20 Asignacin por prestacin en base a pacientes
Una vez diseados tanto la arquitectura de procesos como el sistema de costeo, el modelo predictivo recoge los datos de ambos como input para estructurar la planificacin del desempeo y uso de recursos. Los SLA de psiquiatra en este caso constan esencialmente de tiempo de atencin (acordado entre la direccin de cada hospital y sus pacientes) y de eficacia (por ejemplo, diagnsticos acertados) en la atencin mdica (por ejemplo, acuerdos de reduccin de negligencias mdicas entre la autoridad nacional del hospital pblico, en este caso el Ministerio de Salud, y los pacientes). La estimacin de demanda de pacientes y los resultados esperados de tiempo eficacia permiten predecir los flujos para validar y planificar la capacidad, lo que en total se deriva en la conclusin de cuntos recursos se requieren para atender los requerimientos, y si es factible tcnicamente obtenerlos. Esto entrega los costos, que redundan en la factibilidad econmica, al cruzarse con el presupuesto disponible y los ingresos por asignacin en funcin del nmero y tipo de prestaciones.
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Figura 106 Adaptacin del modelo predictivo a la gestin en salud
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Conclusiones
11 Conclusiones
A continuacin, se presentan brevemente las conclusiones que resumen y evidencian el sello de la experiencia desde cada etapa del proyecto, representada a travs de un anlisis siguiendo prcticamente la secuencia de los captulos del presente documento. 11.1 Con respecto a la metodologa y su marco terico-conceptual La metodologa finalmente integra una serie de elementos y herramientas, orquestado todo desde la disciplina de la ingeniera de negocios. Se destacan los siguientes componentes: Levantamiento y simulacin de procesos desde la metodologa BPM orientado a la arquitectura empresarial eTOM, en lenguajes IDEF-0 y BPMN Levantamiento y diseo tecnolgico basado en los patrones y prcticas del lenguaje UML, incluyendo las 3 capas (MVC) y el modelamiento relacional de datos Rediseo de procesos mediante uso de patrones Sistema de costeo ABC Disciplina del performance management Disciplina de la gestin de niveles de servicio (SLM) Al enumerar cada uno de estos componentes por separado se puede observar lo robusto y complejo del modelo, y la necesidad de contar con una disciplina integradora desde una perspectiva moderna, por lo que la ingeniera de negocios tiene una alta pertinencia, asegurando la armona en un diseo que puede parecer exagerado con tantas prcticas relacionadas con procesos, tecnologa y management, pero que ms bien es necesario y suficiente. Con todo esto, se puede concluir que la metodologa rene los requisitos para poder desarrollar una solucin aplicada a la realidad presente y futura de las organizaciones, que incorpora las mejores prcticas desde cada campo al que fue recurrido. Al mismo tiempo, la metodologa es coherente, ya que la complejidad de los requerimientos exigi soluciones relativamente complejas, adems de
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Conclusiones
hacerse cargo de que cada componente tenga interlocucin con los dems en lo que sea pertinente. Por dar un pequeo ejemplo, desde el levantamiento de macroprocesos en IDEF-0 mediante el uso de patrones se deducen los casos de uso representados en UML, correspondiendo uno a uno cada caso de u so con cada ltima capa mostrada en el rediseo. El marco terico, fiel a la metodologa, le da un adecuado sustento al proyecto, y entrega un pequeo barniz y las referencias necesarias para el que requiera conocer ms de cada tema vinculado a dicha metodologa. Dentro del performance management, hacer mencin a los sistemas de costeo, precio de transferencia, presupuestacin y centros de responsabilidad es invocar a lo fundamental del sistema de planificacin y control financiero adecuado para integrarse con los componentes de gestin de procesos de negocio y gestin de niveles de servicio, as como por supuesto, el rediseo de procesos mediante el uso de patrones. Se acepta la crtica de que el marco terico-conceptual no incorpora demasiados elementos tanto desde la teora econmica como de la gestin de procesos y la estadstica, que entregan una justificacin clara del proyecto. Sin embargo, se consider que esas son materias de conocimiento de un lector a la altura de analizar los modelos exhibidos, privilegindose otros tpicos de menor obviedad. Para ms referencias en la gestin de procesos y arquitectura empresarial, Awad 2010, al abordar un tema ms directamente relacionado con BPM, puede usarse su marco terico como fuente de mayor informacin al respecto. Temas como UML pueden ahondarse revisando las referencias bibliogrficas. 11.2 Con respecto a la propuesta de solucin, su pertinencia y factibilidad ste es un proyecto de alto impacto y valor para las organizaciones de elevada complejidad y volumen. Las oportunidades de mejora se ven resueltas con las soluciones que se plantean, cosa que se demuestra en la experiencia piloto. La solucin aporta a una mejor coordinacin entre la gestin operacional y comercial, incrementando el alineamiento con los objetivos estratgicos de
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Conclusiones
Telefnica Chile. Tambin contribuye a una transparencia y gestin del conocimiento, explicitando la informacin y evidenciando el cumplimiento o no de los planes y las promesas manifestados en los SLA. Adems, proviene de requerimientos expresados originalmente tanto por la alta gerencia como por los usuarios peridicos. Por lo tanto, la solucin es pertinente. Se estima el costo-beneficio y se realiza un anlisis de sensibilidad que ensea el alto valor neto y, por tanto, la factibilidad econmica. Se propone una solucin con tecnologas existentes en el mercado, al alcance de la empresa, y que mejor integra y resuelve todos los requerimientos, descartndose alguna falta de factibilidad tcnica. Se muestra y se implementa una propuesta de gestin del cambio que incluye la participacin de los actores relevantes a lo largo de todo el desarrollo de manera favorable a su xito, manejando la impaciencia a travs de una adecuada fragmentacin en hitos concretos en plazos relativamente breves, lo que da luces para deducir que el proyecto es factible empricamente. Por lo tanto, se puede asegurar con un alto grado de certidumbre que la solucin es factible desde un espectro amplio del trmino. 11.3 Con respecto al diseo de la solucin y su experiencia piloto El diseo de la solucin incorpora todos los requerimientos relevantes, al tiempo de atacar todas las oportunidades de mejora que gatillaran fuentes de impacto, por lo que el diseo no incluye brechas con respecto a lo propuesto originalmente, por supuesto realizando pequeos ajustes que facilitan la adecuacin a los pormenores e imprevistos, pero sin mayores modificaciones. Es una solucin de negocio robusta, evidenciado en la metodologa. Lo mismo se aprecia con respecto a la solucin tecnolgica. Se puede acusar de compleja, en virtud de que se propone solamente para casos de alta dificultad donde la ingeniera es prcticamente la nica alternativa a la intuicin, pero no se puede juzgar como incompleta o superficial. El diseo es altamente integrado y a la medida del caso presentado. Esto, sin perjuicio de poder replicarse en otras experiencias como se muestra en el siguiente apartado. Se plantea su rareza con el nimo de mostrar cmo se
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Conclusiones
resuelve un problema especfico de una organizacin con una solucin taylor made, que despus puede generalizarse en esencia, pero no en contenido especfico, y con un alto esfuerzo en la estandarizacin de ciertos aspectos no triviales. La experiencia piloto, inclusive, exigi una gran adaptacin de la solucin al caso particular desarrollado, tratndose de la gestin de sistemas de informacin en el sistema de costeo y del proceso de alta integrada en la simulacin y presupuestacin del proceso. No obstante el aparente alto costo de adaptar un caso a otro, se justifica el diseo y la solucin por entero, debido a que el alto grado de complejidad signific economas de escala en la comprensin del problema y la extraccin de las variables relevantes. La satisfaccin de los usuarios es la mayor evidencia de la justificacin del proyecto. 11.4 Con respecto a la necesidad y capacidad de replicar el presente modelo hacia otras experiencias El modelo es una solucin a la medida. Sin embargo, hay dos factores que evidencian su necesidad y capacidad de rplica: La escasa oferta y la alta demanda por soluciones que resuelvan problemas avanzados como, por mencionar uno de los problemas que analiza el proyecto, la prediccin simultnea de costo y nivel de servicio ante una demanda dada, para abastecer a ms de un proveedor, con el agravante de que se trata de una organizacin de servicios. Esto lo hace necesario de replicar Las metodologas universales, como la orientacin a objetos, UML, BPMN, modelos relacionales de datos, rediseo de procesos a travs de patrones y otros, que permiten traducir los requerimientos y el diseo a un desarrollo universal, facilitando la trasmisin del conocimiento de un caso a otro. Esto lo hace capaz de replicar, sobre todo porque dichas herramientas son intencionadamente parte de la metodologa, ahorrando un excesivo trabajo de adaptacin El diagrama de clases mostrado en la solucin tecnolgica y la generalizacin de la experiencia desarrollada en el captulo anterior es una muestra de cmo se puede comprender el proyecto como una especie de
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Conclusiones
solucin modular, adaptable a cualquier otra industria, siempre que se den las condiciones. El caso exhibido de la gestin en salud es un ejemplo que sirve de gua para comprender cmo es posible especializar la experiencia a un caso completamente distinto en su forma, pero similar en el fondo. 11.5 Con respecto al aprendizaje del autor y la pertinencia del proyecto dentro de sus aspiraciones de grado Tal y como se infiere en el punto 11.3 y a lo largo del presente documento, la solucin desarrollada en el presente proyecto no es para cualquier caso, ya que se requiere una alta capacidad de anlisis con herramientas que exigen un manejo avanzado en materias tcnicas de diversas ndoles. Es una solucin relativamente compleja para problemas altamente complejos, con alto volumen de datos, y una magnitud elevada de variables que influyen en los resultados. Bajo ningn caso se propone implementar literalmente la presente solucin en casos de empresas del tipo pymes o para problemas semi-determinsticos donde un simple clculo con las cuatro operaciones fundamentales resuelve el 90% de la incertidumbre. La limitacin est, entonces, en que si bien es una solucin que puede adquirir el carcter de generalizable, problemas similares de alta simpleza no justifican el tiempo ni costo invertido en desarrollar una solucin como sta. Algo que sin dudas se aprende del presente trabajo, es que no todos los problemas son iguales y que por lo tanto la claridad sobre la pertinencia de ciertas soluciones debe analizarse caso a caso. Las soluciones estndares resuelven problemas cotidianos replicados en esencia en distintas
organizaciones, lo que exige bsicamente la parametrizacin de las mismas variables con la misma frmula. La generalizacin es una estandarizacin en mayor o menor medida, pero ste es un problema ms bien especial. Esto incrementa el valor de poder generalizar la experiencia; el poder adaptar un caso tan particular a otros casos de industrias distintas no satisfechos antiguamente por soluciones globales ms simples.
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Conclusiones
No obstante, lo que hace ms pertinente el presente documento para considerar su aceptacin como proyecto de grado es que no se encuentra literatura que resuma toda la solucin en un solo modelo condensado, a la vez que no existen experiencias similares desarrolladas con la misma amplitud e integracin. Como condicin necesaria, entonces, est el alto valor agregado que aporta el proyecto; como condicin suficiente, que es un aporte nico, que por cierto requiere estudiarse en conjunto con el trabajo de Awad (2010) para comprender su real magnitud e importancia.
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Conclusiones
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Bibliografa
12 Bibliografa
12.1 Libros y artculos
ANTHONY, Robert, y GOVINDARAJAN, Vijay (2003). Sistemas de Control de Gestin. McGraw-Hill/Interamericana de Espaa, Espaa. ATKINSON, Anthony, KAPLAN, Robert, y YOUNG, Mark (2003). Management accounting. Pearson Prentice Hall, Estados Unidos. AWAD, Maikel, y BARROS, scar (2010). Diseo de una arquitectura de procesos para la gestin y medicin de las operaciones en Telefnica Chile. Tesis para optar al grado de Magster en Ingeniera de Negocios con Tecnologa de Informacin, Universidad de Chile, Chile. BARROS, scar (2003). Rediseo de Procesos de Negocios Mediante el Uso de Patrones. Editorial Dolmen, Santiago de Chile. BARROS, scar (2004). Ingeniera e-business: ingeniera de negocios para la economa digital. J.C. Sez Editor, Chile. CAPRILE, Aldo (2007). Adaptndose a los Requerimientos Estratgicos: Evolucin de los Modelos de Costos (en reas de staff). Diario Estrategia, edicin 06 de diciembre, Chile. CHOPRA, Sunil, y LARIVIERE, Martin (2006). Stock de Servicios. Revista Trend Managment, edicin abril-mayo, Chile. GOMES, Sandra (____). La Gestin de los Niveles de Servicio: caso prctico de implementacin. Balmes Konsulting, Colombia. HAX, Arnoldo, y WILDE, Dean (2001). The Delta Project. Palgrave Macmillan, Inglaterra. KAPLAN, Robert, y COOPER, Robin (1999). Coste y efecto : cmo usar el ABC, el ABM y el ABB para mejorar la gestin, los procesos y la rentabilidad. Gestin 2000, Espaa. KAPLAN, Robert, y ANDERSON, S. (2004) Costeo ABC regido por el tiempo. HBR, edicin noviembre 2004, EEUU, pg. 146-152, Estados Unidos. LARMAN, Craig (2004). Applying UML and patterns: an introduction to object-oriented analysis and design and iterative development. Prentice Hall, Estados Unidos. LUERHMAN, Timothy (1998). Estrategia como portafolios de opciones reales . Harvard Business Review, edicin septiembre-octubre, Estados Unidos. MAGRETTA, Joan (2003). Qu es el management: cmo funciona y por qu nos afecta a todos. Urano, Espaa. MAULEN, Mikel (2006). Logstica y costos. Daz de Santos, Argentina. NEZ, Alicia, y CAPRILE, Aldo. (2006). Diseo de sistemas de control de gestin: Una propuesta metodolgica de alineacin. Contabilidad y Sistemas , pg. 30-40, Chile. PORTER, Michael (1982). Estrategia competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, Ed. Continental, Mxico. PORTER, Michael (1996). What is strategy? Harvard Business Review, edicin noviembrediciembre, Estados Unidos. SAPAG, Nassir, y SAPAG, Reinaldo (2003). Preparacin y evaluacin de proyectos. Mc Graw Hill, Chile.
_________________________________________________________________________________ 159
Bibliografa
STEWART, Robinson (2004). Simulation: The Practice of Model Development and Use. Jon Wiley and Sons Ltd, Inglaterra. WELSCH, Glenn, HILTON, Ronald, y GORDON, Paul (1990). Presupuestos: planificacin y control de utilidades. Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico.
12.2 Otras fuentes de informacin

Sitio del Centro Avanzado de Simulacin de Procesos de la Universidad del Bo Bo: <http://www.casp.ubiobio.cl> Sitio de la BPMG - Business Process Management Group:
<http://www.bpmg.org> <http://www.bpmi.org>
Sitio de la BPMI - Business Process Management Initiative:
Sitio de la OMG - Objective Management Group: <http://www.omg.org> Sitio de IBM:
<http://www.ibm.com>
_________________________________________________________________________________ 160
Bibliografa
_________________________________________________________________________________ 161
Anexos
ANEXOS
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Anexos
Anexo 1: Simulacin de Procesos de Negocio para el Servicio Alta Integrada La simulacin del Alta Integrada requiri de un completo levantamiento de informacin para alimentar el modelo y obtener resultados que pudiesen reflejar de buena forma la situacin real.
Componente Aprueba evaluacin de riesgo Cliente es riesgoso Evaluacin de Riesgo Ingreso de Datos para Venta Solicitudes de Clientes Tipo de Venta Cliente sin factibilidad tcnica/comercial Cliente con factibilidad Factibilidad Comercial Factibilidad Tcnica Procesamiento de Peticiones Asignacin de Planta Externa Asignacin de Planta Interna Sin cobertura geografica Asign planta externa Asign planta interna Cliente con cobertura Agenda a cliente Agendamiento Paquetiza con ADSL Sin planta externa asignada Sin planta interna asignada Reserva ADSL y Cobertura Geogrfica Habilitacin de ADSL Habilitacin de STB Paquetiza con ADSL Actuacin en Terreno Cancelaciones de Ordenes de Servicio Cliente acepta instalacin Cliente cancel la peticin Cruzada MDF Despacho de rdenes Agendadas Despacho de rdenes de Instalacin Fin del Proceso Peticin Agendada Procedimientos Post-Instalacin Solicita Cancelacin Tipo de componente Bifurcacin Exclusiva Fin Alternativo Actividad Actividad Inicio Bifurcacin Exclusiva Fin Alternativo Bifurcacin Exclusiva Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Fin Alternativo Bifurcacin Exclusiva Bifurcacin Exclusiva Bifurcacin Exclusiva Bifurcacin Exclusiva Actividad Bifurcacin Exclusiva Fin Alternativo Fin Alternativo Actividad Actividad Actividad Bifurcacin Exclusiva Actividad Actividad Bifurcacin Exclusiva Fin Alternativo Actividad Cronmetro Cronmetro Fin Bifurcacin Exclusiva Actividad Bifurcacin Exclusiva Prob. xito (S) 90% No Aplica No Aplica No Aplica No Aplica 20%(Televenta) No Aplica 95% No Aplica No Aplica No Aplica No Aplica No Aplica No Aplica 90% 95% 90% 25% No Aplica 35% No Aplica No Aplica No Aplica No Aplica No Aplica 32,64% No Aplica No Aplica 70% No Aplica No Aplica No Aplica No Aplica No Aplica 25% No Aplica 20% Horario Actividad
Horario_venta Horario_venta
Horario_venta Horario_venta Horario_venta Horario_configuracion Horario_configuracion
Horario_venta
Horario_configuracion Horario_configuracion Horario_configuracion Horario_instalacion Horario_instalacion
Horario_instalacion Horario_instalacion Horario_instalacion
Horario_instalacion
Tabla 21 - Descripcin de las componentes del modelo
La Tabla 21 detalla el tipo, horario de funcionamiento y probabilidad de xito (en caso que fuese una bifurcacin) de cada componente del modelo BPMN asociado al Alta Integrada. La Tabla 22 detalla los recursos configurados para la simulacin, sus cantidades, costos y horarios de disponibilidad. La Tabla 23 relaciona los recursos con los servicios internos del catlogo asociados a los servicios de negocio del Alta Integrada.
_________________________________________________________________________________ 163
Anexos
Recursos
Recursos Apps_AFAC Apps_APEL Apps_atiempo Apps_DICA Apps_FCON Apps_GAA Apps_MAC Apps_PER Apps_PGI Apps_SIGRAF Back_Office Personal_Configuracion Personal_MDF Personal_PGI Puesto_trabajo Tecnicos_Instalacion Nro de Peticiones Cantidad Costo Mensual Horas Mes Infinito $ 572.006,4 672 Infinito $ 1.599.834,3 672 Infinito $ 7.634.442,5 672 Infinito $ 266.460,9 672 Infinito $ 0,0 672 Infinito $ 3.695.988,5 672 Infinito $ 65.229.896,5 672 Infinito $ 179.975,5 672 Infinito $ 0,0 672 Infinito $ 0,0 672 35 $ 810.000,0 180 12 $ 1.152.000,0 288 60 $ 1.113.600,0 192 47 $ 960.000,0 192 Infinito $ 53.000,0 672 300 $ 672.000,0 192 33.346 peticiones en 3 meses Horario Recurso % de uso Full_time 66,29 Full_time 83,36 Full_time 72,36 Full_time 9,62 Full_time 86,83 Full_time 19,98 Full_time 57,32 Full_time 15,28 Full_time 19,65 Full_time 11,3 Horario_venta 78,75 Horario_configuracin 66,7 Horario_instalacion 95,97 Horario_instalacion 49,75 Full_time 28,11 Horario_instalacion 48,02
Tabla 22 - Descripcin de los recursos empleados en la simulacin

Personal_Configuracion Tecnicos_Instalacion
X X X X X X X X X
Servicio Interno
Evaluacin de Riesgo Ingreso de Datos para Venta Factibilidad Comercial Factibilidad Tcnica Procesamiento de Peticiones Asignacin de Planta Externa Asignacin de Planta Interna Agendamiento Reserva ADSL y Cobertura Geogrfica Habilitacin de ADSL Habilitacin de STB Actuacin en Terreno Cancelaciones de Ordenes de Servicio Cruzada MDF Procedimientos Post-Instalacin X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X X X X X X X X X
Tabla 23 - Cruce de servicios internos con los recursos
La Figura 107 muestra la pantalla de modelamiento en BPMN. La Figura 108 muestra la pantalla que detalla la configuracin del escenario dispuesto para la simulacin. La Figura 109 corresponde a una simulacin ejecutndose en modalidad paso a paso, es de gran utilidad para ver el comportamiento del modelo. La Figura 110 muestra la pantalla de visualizacin de informes con los resultados de la simulacin.
_________________________________________________________________________________ 164
Puesto_trabajo
Personal_MDF
Apps_SIGRAF
Apps_atiempo
Personal_PGI
Apps_FCON
Recursos
Apps_AFAC
Apps_APEL
Back_Office
Apps_DICA
Apps_MAC
Apps_GAA
Apps_PER
Apps_PGI
Anexos
Por ltimo, la Tabla 24 muestra algunas estadsticas por componente obtenidas de la simulacin base del proceso asociado al Alta Integrada.
Figura 107 - Modelo BPMN del Alta Integrada
Figura 108 - Configuracin del escenario de simulacin
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Anexos
Figura 109 - Simulacin en ejecucin paso a paso
Figura 110 - Informe con los resultados de la simulacin
_________________________________________________________________________________ 166
Servicio Operacional Ingreso de Ventas Ingreso de Ventas Ingreso de Ventas Ingreso de Ventas Ingreso de Ventas Ingreso de Ventas Evaluacin Tcnico-Comercial Evaluacin Tcnico-Comercial Evaluacin Tcnico-Comercial Evaluacin Tcnico-Comercial Alta de P&S a Clientes Tramitacin y Provisin de Alta de Servicio Tramitacin y Provisin de Alta de Servicio Tramitacin y Provisin de Alta de Servicio Tramitacin y Provisin de Alta de Servicio Tramitacin y Provisin de Alta de Servicio Tramitacin y Provisin de Alta de Servicio Tramitacin y Provisin de Alta de Servicio Tramitacin y Provisin de Alta de Servicio Tramitacin y Provisin de Alta de Servicio Tramitacin y Provisin de Alta de Servicio Tramitacin y Provisin de Alta de Servicio Tramitacin y Provisin de Alta de Servicio Activacin de Servicios de Red Activacin de Servicios de Red Activacin de Servicios de Red Instalacin de Servicio Instalacin de Servicio Instalacin de Servicio Instalacin de Servicio Instalacin de Servicio Instalacin de Servicio Instalacin de Servicio Instalacin de Servicio Instalacin de Servicio Instalacin de Servicio Instalacin de Servicio
Componente Aprueba evaluacin de riesgo Cliente es riesgoso Evaluacin de Riesgo Ingreso de Datos para Venta Solicitudes de Clientes Tipo de Venta Cliente sin factibilidad tcnica/comercial Cliente con factibilidad Factibilidad Comercial Factibilidad Tcnica Procesamiento de Peticiones Asignacin de Planta Externa Asignacin de Planta Interna Sin cobertura geografica Asign planta externa Asign planta interna Cliente con cobertura Agenda a cliente Agendamiento Paquetiza con ADSL Sin planta externa asignada Sin planta interna asignada Reserva ADSL y Cobertura Geogrfica Habilitacin de ADSL Habilitacin de STB Paquetiza con ADSL Actuacin en Terreno Cancelaciones de Ordenes de Servicio Cliente acepta instalacin Cliente cancel la peticin Cruzada MDF Despacho de rdenes Agendadas Despacho de rdenes de Instalacin Fin del Proceso Peticin Agendada Procedimientos Post-Instalacin Solicita Cancelacin
Tipo de componente Bifurcacin Exclusiva Fin Alternativo Actividad Actividad Inicio Bifurcacin Exclusiva Fin Alternativo Bifurcacin Exclusiva Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Fin Alternativo Bifurcacin Exclusiva Bifurcacin Exclusiva Bifurcacin Exclusiva Bifurcacin Exclusiva Actividad Bifurcacin Exclusiva Fin Alternativo Fin Alternativo Actividad Actividad Actividad Bifurcacin Exclusiva Actividad Actividad Bifurcacin Exclusiva Fin Alternativo Actividad Cronmetro Cronmetro Fin Bifurcacin Exclusiva Actividad Bifurcacin Exclusiva
Tiempos por componente (Horas) N TT Ciclo Trabajo Espera 50.011 0 0 0 5.001 0 0 0 50.011 9,61 0,03 9,58 10.038 16,57 0,11 16,46 50.220 0 0 0 50.220 0 0 0 2.250 0 0 0 45.010 0 0 0 45.010 2,63 0,03 2,61 45.010 0,04 0,03 <0,01 42.322 5,94 0,13 5,81 38.754 0,2 0,2 0 42.322 0,31 0,25 0,06 1.402 0 0 0 38.754 0 0 0 42.322 0 0 0 14.022 0 0 0 34.879 0 0 0 8.699 4,85 0,05 4,8 40.206 0 0 0 3.875 0 0 0 2.116 0 0 0 14.022 6,71 0,08 6,63 11.490 0,23 0,13 0,1 35.195 9,31 0,17 9,14 35.195 0 0 0 33.329 5,55 2,66 2,88 10.635 12,97 0,25 12,72 35.449 0 0 0 2.127 0 0 0 35.349 28,3 1 27,3 8.862 24,22 0 24,22 26.587 23,82 <0,01 23,81 33.346 0 0 0 35.349 0 0 0 33.346 81,56 23,92 57,65 10.635 0 0 0
Tabla 24 - Principales estadsticas por componente del modelo
Anexos
_________________________________________________________________________________ 167

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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS DEPARTAMENTO INGENIERA INDUSTRIAL

ALDO ALBERTO CAPRILE ROJAS

PROFESOR GUIA: SR. OSCAR BARROS VERA

SANTIAGO DE CHILE 2010

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DISEO DE LA SOLUCIN TECNOLGICA ................................................................................. 90 7.1 ARQUITECTURA DE LA SOLUCIN TECNOLGICA ............................................................................ 90

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ANEXO 1: SIMULACIN DE PROCESOS DE NEGOCIO PARA EL SERVICIO ALTA INTEGRADA... 163

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SLA: Service Level Agreement

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Figura 1 - Nivel superior de la estructura organizacional

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Figura 2 Alcance de este documento

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Figura 3 - Metodologa de rediseo de procesos

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Marco Terico Conceptual

2 Marco Terico Conceptual

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Marco Terico Conceptual

Figura 4 - Esquema de las relaciones en un sistema de control de gestin

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Marco Terico Conceptual

Figura 5 - Presupuesto general o maestro

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Marco Terico Conceptual

Sea la funcin de utilidad para un producto definida as:

mcu: margen de contribucin unitario (1) = mcu*q CIFv CIF fijos CA

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Marco Terico Conceptual

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Marco Terico Conceptual

Figura 6 - Desglose de costos mediante metodologa ABC v/s costeo tradicional

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Marco Terico Conceptual

Figura 7 - Relacin de componentes propicia para un costeo ABC

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Marco Terico Conceptual

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Marco Terico Conceptual

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Marco Terico Conceptual

CMM, Capability Maturity Model.

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Marco Terico Conceptual

QoS, Quality of Service.

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Marco Terico Conceptual

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Marco Terico Conceptual

Figura 8 - Macroprocesos de una empresa

Figura 9 - rbol de patrones de procesos de negocio

imite el comportamiento del mundo real mediante el uso de apoyo computacional.

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