59 66 Lean

Universidade de Aveiro
Ano 2008/2009
Departamento de Engenharia Civil
Tiago Casinhas
Pereira de Mendona

Desenvolvimento e aplicao de metodologias lean
na construo.

Ano 2008/2009
Departamento de Engenharia Civil
Tiago Casinhas
Pereira de Mendona

Desenvolvimento e aplicao de metodologias lean
na construo.

Dissertao apresentada Universidade de Aveiro para cumprimento dos
requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em Engenharia Civil,
realizada sob a orientao cientfica do Doutor Romeu da Silva Vicente,
Professor auxiliar do Departamento de Engenharia Civil da Universidade de
Aveiro e co-orientao cientfica da Doutora Maria Fernanda da Silva
Rodrigues, Professora auxiliar do Departamento de Engenharia Civil da

o jri

Presidente
Prof. Doutor Paulo Barreto Cachim
professor associado do Departamento de Engenharia Civil da Universidade de Aveiro

Prof. Doutor Lus Miguel Domingues Fernandes Ferreira
professor auxiliar do Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial da Universidade
de Aveiro

Prof. Doutor Romeu da Silva Vicente
professor auxiliar do Departamento de Engenharia Civil da Universidade de Aveiro

Prof. Doutor Maria Fernanda da Silva Rodrigues
professor auxiliar do Departamento de Engenharia Civil da Universidade de Aveiro

Agradecimentos

No desenvolvimento pessoal e na procura incessante por aprender e acumular
conhecimento, continuaremos a desenvolver ideias e metodologias de forma a
melhorar o nosso futuro. Cada um acrescenta uma pea no puzzle mundial do
conhecimento.

Em primeiro lugar, gostaria de mostrar a minha gratido aos meus
orientadores cientficos, o Professor Doutor Romeu da Silva Vicente e a
Professora Doutora Maria Fernandes da Silva Rodrigues pelo apoio,
disponibilidade, orientao e motivao.

A todos os intervenientes da obra de Coimbra Taveiro pela ajuda e
disponibilidade que deram a este projecto e Prio Advanced Fuels, S.A, em
particular na rea da engenharia pelo seu apoio e compreenso.

Ao meu colega Filipe Capela pelos momentos partilhados, entreajuda,
companhia, amizade, apoio e dedicao enquanto cada um trabalhava na sua
tese.

Aos meus amigos pela compreenso e boa disposio, principalmente ao
Srgio Perico, pela sua fora e ajuda nos momentos difceis.

Catarina Fraga pelo seu amor, compreenso, motivao e ajuda.

Finalmente um agradecimento aos meus pais Arnaldo e Custdia pela sua
presena e ajuda em todos os momentos da minha vida.

palavras-chave

Lean construction, lean thinking, planeamento, fluxo, controlo da produo,
eliminao de desperdcio, valor, metodologias.

resumo

Devido procura na reduo dos custos e durao dos projectos, aliado
maior complexidade e crescente competitividade, existe a necessidade de
alterar a forma como a gesto da construo feita.

A eliminao de desperdcios em cada etapa fundamental para a
subsistncia das empresas num mundo cada vez mais global. As filosofias e
metodologias lean comeam a emergir para promover a melhoria do
desempenho de cada projecto.

Desta forma, esta dissertao procura identificar as oportunidades de melhoria
no sector da construo, nomeadamente na construo de postos de
abastecimento de combustveis lquidos, identificando, em primeira anlise o
fluxo da construo e filosofias a promover tais como: parcerias e cadeia de
fornecedores; transparncia; reviso e simplificao; padronizao.

Em segunda anlise, propor ferramentas a implementar na construo de
forma a eliminar desperdcios, tais como: last planner; mapeamento de fluxo;
planeamento pull e caminho crtico; mapa de aprovisionamentos e mapa de
falhas.

Esta nova metodologia aplicada ao fluxo de logstica e fluxo de obra que
conduzir a melhorias no fluxo de projecto e uso e manuteno de forma
cclica para a melhoria contnua.

keywords

Lean construction, lean thinking, planning, flow, production control, waste
reduction, value, methodologies.

abstract

The pursue to reduce costs and to shorten project duration, allied to greater
complexity and increasing competitiveness, enlightens the need to change
construction management processes.

Eliminating waste in each stage of the project is crucial for the survival of the
enterprises in an increasing global economy. The lean philosophies and
methodologies are emerging to promote and improve the performance of each
project.

Thus, this dissertation pursues to describe opportunities for improvement in the
construction sector, specifically in the construction of fuel service stations,
identifying, primarily the construction flow and philosophies to promote, such
as: partnerships and suppliers chain management, transparency, review,
simplification and standardization.

In second analysis, it proposes tools to implement in the construction activity
with the goal of eliminating waste, such as: last planner, flow mapping, pull
planning and critical path, supply maps and failure maps.

This new methodology is applied to the logistics and construction flows and will
lead to improvements in the final flow of the project, during the use and
maintenance purposes in a continuous cycle of improvement.

ndice
xv

ndice ................................................................................................................................... xv
Anexos ................................................................................................................................. xvi
Lista de figuras ................................................................................................................. xvii
Lista de tabelas ................................................................................................................. xvii
Acrnimos ........................................................................................................................ xviii

1. Introduo .......................................................................................................................... 21
1.1. Enquadramento ............................................................................................................. 21
1.2. Objectivos ..................................................................................................................... 22
1.3. Estrutura ........................................................................................................................ 23
2. Estado da arte ..................................................................................................................... 27
2.1. Lean thinking: Origem e desenvolvimento ................................................................... 27
2.2. Definio dos princpios/ filosofias do lean ................................................................. 28
2.3. Sua aplicao ................................................................................................................ 30
2.4. Lean construction ......................................................................................................... 33
2.4.1. Evoluo para o lean construction ...................................................................... 33
2.4.1.1. Rethinking Construction - Egan Report ......................................................... 33
2.4.2. Dificuldades de aplicao ao sector .................................................................... 34
2.4.3. Princpios/filosofias do lean construction ........................................................... 35
2.4.3.1. Fluxos da construo ...................................................................................... 37
2.4.4. Implementao do lean construction .................................................................. 38
2.4.5. Formas/ferramentas de Implementao do lean construction ............................. 41
2.4.5.1. Fluxo de produto/negcio ............................................................................... 41
2.4.5.2. Fluxo de projecto ............................................................................................ 41
2.4.5.3. Fluxo de logstica ........................................................................................... 43
2.4.5.4. Fluxo de obra .................................................................................................. 44
2.4.5.5. Fluxo de uso e manuteno ............................................................................ 46
2.4.6. Sntese ................................................................................................................. 47
3. Caso de estudo .................................................................................................................... 51
3.1. Breve apresentao da empresa Prio Advanced Fuels, S.A. ..................................... 51
3.2. Apresentao do caso de estudo ................................................................................... 52
3.2.1. Principais funes do project management ......................................................... 54
3.3. J ustificao do caso de estudo ...................................................................................... 58
3.4. Caracterizao da obra .................................................................................................. 59
3.4.1. Tipos de contratao ............................................................................................ 60
3.4.2. Planeamento ........................................................................................................ 62
3.4.3. Controlo de custos ............................................................................................... 64
3.4.4. Licenciamento ..................................................................................................... 65
3.4.5. Qualidade ............................................................................................................ 67
3.5. Falhas ocorridas e identificao das necessidades de melhoria .................................... 68
3.6. Sntese ........................................................................................................................... 72
4. Implementao do lean construction ................................................................................ 77
4.1. Desenvolvimento da metodologia para o tipo de obra em estudo ................................ 77
4.1.1. Introduo ............................................................................................................ 77
4.1.2. Metodologia ........................................................................................................ 77
4.2. Caracterizao das ferramentas criadas ........................................................................ 80
4.2.1. Sistema Pull e planeamento ................................................................................ 80
ndice
xvi
4.2.2. Caminho crtico ................................................................................................... 82
4.2.3. Last planner Mapa de controlo semanal .......................................................... 82
4.2.4. Mapa de aprovisionamentos ................................................................................ 85
4.2.5. Mapa de falhas .................................................................................................... 88
4.2.6. Mapa de licenas ................................................................................................. 89
4.2.7. Mapeamento de fluxo .......................................................................................... 91
4.2.8. Padronizao e simplificao .............................................................................. 93
4.2.9. Transparncia ...................................................................................................... 93
4.2.10. Parcerias .............................................................................................................. 94
4.2.11. Cadeia de fornecedores ....................................................................................... 95
4.3. Comparao do lean construction com a gesto tradicional ........................................ 96
4.4. Sntese ........................................................................................................................... 98
5. Validao da metodologia ............................................................................................... 101
5.1. Descrio sucinta da obra de Coimbra - Taveiro ........................................................ 101
5.2. Aplicao da metodologia criada ................................................................................ 104
5.2.1. Planeamento ...................................................................................................... 104
5.2.2. Logstica ............................................................................................................ 106
5.2.3. Comunicao ..................................................................................................... 107
5.3. Falhas ocorridas e prevenidas ..................................................................................... 107
5.4. Anlise de resultados .................................................................................................. 112
5.5. Dificuldades na implementao .................................................................................. 118
6. Concluso .......................................................................................................................... 121

Referncias bibliogrficas .................................................................................................... 125

Anexos
Anexo A - Planeamento
A.1. Planeamento da obra Maia - Via Diagonal .................................................................. A3
A.2. Planeamento da obra Coimbra - Taveiro ..................................................................... A5

Anexo B Mapas
B.1. Mapa de controlo semanal ........................................................................................... B3
B.2. Mapa de aprovisionamentos ........................................................................................ B5
B.3. Mapa de falhas ocorridas ........................................................................................... B13
B.4. Mapa de licenas ........................................................................................................ B17
B.5. Fluxo de obra ............................................................................................................. B19

Anexo C Mapas da obra de Coimbra
C.1. Mapa de controlo semanal ........................................................................................... C3
C.2. Mapa de aprovisionamentos ...................................................................................... C15
C.3. Mapa de falhas ocorridas ........................................................................................... C19
C.4. Mapa de licenas ........................................................................................................ C39

ndice
xvii
Lista de figuras
Figura 1. Diagrama da estrutura da dissertao. ................................................................... 23
Figura 2. Fluxos de construo (Picchi, 2001) ...................................................................... 37
Figura 3. Imagem de satlite da localizao da obra da Maia (fonte Google Earth). ........... 52
Figura 4. Planta geral do posto .............................................................................................. 53
Figura 5. Imagem geral do posto .......................................................................................... 53
Figura 6. Zona da lavagem .................................................................................................... 54
Figura 7. Fluxo das actividades da construo de um posto de abastecimento. ................... 55
Figura 8. Fluxo de projecto ................................................................................................... 56
Figura 9. Fluxo de obra. ........................................................................................................ 57
Figura 10. Fluxo de logstica. .................................................................................................. 57
Figura 11. Tipos de empreitadas de uma obra. ....................................................................... 61
Figura 12. Contribuio das diferentes empreitadas para o custo global da obra. .................. 61
Figura 13. Diagrama de Gantt. ................................................................................................ 62
Figura 14. Subcontrataes por empreitada. ........................................................................... 63
Figura 15. Fluxo do processo de licenciamento de um posto de abastecimento de
combustveis .......................................................................................................... 66
Figura 16. Ferramentas e filosofias associadas ao fluxo de obra. ........................................... 78
Figura 17. Ferramentas e filosofias associadas ao fluxo de logstica. .................................... 78
Figura 18. Diagrama do fluxo do negcio associado s ferramentas e filosofias lean. .......... 79
Figura 19. Diagrama de Gantt da obra de Coimbra - Taveiro. ............................................... 81
Figura 20. Mapa de controlo semanal. .................................................................................... 83
Figura 21. Mapa de controlo semanal controlo e PPC. ........................................................ 85
Figura 22. Mapa de aprovisionamentos. ................................................................................. 86
Figura 23. Mapa de aprovisionamentos (detalhes). ................................................................ 87
Figura 24. Mapa de falhas. ...................................................................................................... 89
Figura 25. Mapa de licenas. .................................................................................................. 90
Figura 26. Fluxo de obra e logstica. ....................................................................................... 92
Figura 27. Imagem de satlite da localizao da obra de Coimbra (fonte Google Earth). ... 101
Figura 28. Imagem geral do posto ........................................................................................ 102
Figura 29. Contribuio das diferentes empreitadas para o custo global da obra de Coimbra -
Taveiro. ................................................................................................................ 103
Figura 30. Subcontrataes por empreitada na obra de Coimbra - Taveiro. ......................... 103
Figura 31. Comparao das caractersticas principais de cada posto. ................................... 109
Figura 32. Progresso do PCC e nmero de actividades a executar por semana.................... 113
Figura 33. Dias de atraso na concluso das obras. ................................................................ 114
Figura 34. Custos de facturao pelos dias de atraso na concluso das obras. ..................... 116
Figura 35. Grfico do nmero de falhas ocorridas em cada obra e nmero de falhas
prevenidas na obra de Coimbra - Taveiro............................................................ 117

Lista de tabelas
Tabela 1. Principais actividades da obra da Maia - Via Diagonal ......................................... 68
Tabela 2. Sntese das falhas e atrasos ocorridos na obra da Maia Via Diagonal................ 73
Tabela 3. Equipamentos e/ou servios num posto de abastecimento .................................... 95
Tabela 4. Sntese das falhas e atrasos ocorridos e falhas prevenidas na obra de Coimbra
Taveiro. ................................................................................................................ 112
Simbologia
xviii
Acrnimos

ARH Administrao da Regio Hidrogrfica

AVAC Aquecimento, Ventilao e Ar Condicionado

CCTV Circuito Fechado de Televiso

CM Cmara Municipal

CNPC Comisso Nacional de Proteco de Dados

DL Decreto-Lei

DREC Direco Regional Economia do Centro

FMEA Failure Mode and Effect Analysis (Anlise do Modo de Falhas e
Efeitos de Erros)

ISQ Instituto de Soldadura e Qualidade

ITED Infra-estruturas de Telecomunicaes em Edifcios

J IT J ust In Time

LPS Last Planer System

PIP Pedido de Informao Prvia

PPC Percentagem de Plano Concludo

PSS Plano de Segurana e Sade

PT Posto de Transformao

QFD Quality Function Deployment

SMAS Servios Municipalizados de gua e Saneamento

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (foras, fraquezas,
oportunidades e ameaas)

TPM Total Productive Maintenance (Manuteno para Produtividade
Total)

TPS Toyota Production System

UPS Uninterruptible power supply

WC Water Closet (Instalaes Sanitrias)

Captulo 1
Introduo

Captulo 1- Introduo
1.1 - Enquadramento
1.2 - Objectivos
1.3 - Estrutura

Captulo 1 - Introduo
21
1. INTRODUO
1.1. Enquadramento
Com o crescente desenvolvimento dos mercados e a procura incessante de bons resultados,
aliados crescente presso dos mercados, sentiu-se a necessidade de desenvolver estratgias
que melhorem a capacidade competitiva das empresas. Essas estratgias passam pelo aumento
do lucro, diminuindo o desperdcio, aumentando, por sua vez a competitividade da empresa.
com base neste pensamento que surgiu o pensamento magro, mais conhecido pelo lean
thinking.

Embora o lean thinking esteja muito desenvolvido na indstria automvel, onde tudo
comeou, este conceito est a crescer noutros sectores nomeadamente ligados gesto de
servios, pessoas e bens.

A construo tem um papel e peso muito importantes na economia mundial. Este sector sofre
com a variao do mercado interno e a procura do consumidor. No entanto, ao longo do
tempo, no se tm realizado progressos tecnolgicos de relevo que possam contribuir para o
aumento significativo da produtividade.
Actualmente, face diminuio da procura e saturao dos mercados, h tendncia para
reduzir as margens de lucro, aumentar a competitividade entre empresas existindo cada vez
maior ateno por parte do consumidor relativamente ao produto final, exigindo mais
qualidade a menor preo.
Perante esta panplia de acontecimentos tornou-se necessrio apostar na melhoria contnua da
produo, na gesto de custos, na gesto de prazos e na gesto da qualidade.

este o mbito desta dissertao, numa tentativa de esquematizar e contribuir para a melhoria
de processos na gesto de projecto, uma vez que, em Portugal, se sente a necessidade da
existncia de procedimentos estruturados que conduzam a uma gesto eficaz de projectos de
construo.

22
1.2. Objectivos
O pensamento Lean consiste num conjunto de princpios que visam simplificar o modo como
uma organizao produz e entrega o valor aos seus clientes enquanto todos os desperdcios
so eliminados.
Assim sendo, o objectivo desta dissertao ser o de implementar uma nova filosofia na
gesto da construo atravs do novo paradigma - lean construction: aplicando este conceito
desde a concepo do projecto, percorrendo toda a cadeia at fase da construo. Ter ainda
como sub-objectivos:
- Determinar pontos comuns em todos os projectos e antever problemas, solucionando-os na
fase de concepo a fim de evitar custos acrescidos e atrasos na concluso da obra;
- Reduzir desperdcios de forma a maximizar os lucros.

23
1.3. Estrutura
A estrutura desta tese est esquematizada pelo seguinte diagrama:

Figura 1. Diagrama da estrutura da dissertao.

Implementao
Lean construction
Metodologia
Validao da
Metodologia
Concluso e
recomendaes
Identificao:
Novas
necessidades
Ajuste das
ferramentas
criadas
Identificao:
Fluxos de
construo
Identificao:
Ferramentas
lean
Identificao:
Necessidades
de melhoria
Tema Tese
Lean construction
Reviso Bibliogrfica
Caso de estudo
Construo Posto
Abastecimento
Combustveis
Maia - Via Diagonal
24
O presente trabalho encontra-se estruturado em seis captulos.

O captulo 1 identifica-se como introduo e encontra-se dividido em trs subcaptulos,
nomeadamente o enquadramento, objectivos, e o presente ponto estrutura.

O captulo 2 estado de arte/ reviso bibliogrfica, est elaborado de forma a referir a
temtica em estudo, fazendo referncia origem, desenvolvimento, princpios e filosofias do
lean thinking, bem como a sua aplicao no sector da construo lean construction. Neste
subcaptulo so estudados a sua evoluo, aplicabilidade no sector, princpios e filosofias e
ferramentas de implementao nos fluxos de construo.

O captulo 3 caso de estudo, faz referncia construo de um posto de abastecimento de
combustveis lquidos na Maia - Via Diagonal, caracterizando a obra e identificando as falhas
ocorridas e as melhorias a implementar.

O captulo 4 implementao do lean construction descreve a metodologia para a
implementao do lean construction numa nova obra e caracteriza as ferramentas criadas para
a sua implementao. Compara, ainda, a gesto tradicional com o lean construction.

O captulo 5 validao da metodologia faz referncia aplicao da metodologia criada na
construo de um posto de abastecimento de combustveis lquidos em Coimbra Taveiro.
Descrevem-se as falhas ocorridas e prevenidas a analisam-se os resultados e as dificuldades
de implementao da metodologia.

Por ltimo, o captulo 6 concluso resume as principais concluses deste trabalho,
mencionando algumas oportunidades de melhoria no futuro.

Como complemento da dissertao e, de forma a proporcionar informao mais detalhada,
criaram-se trs anexos que renem a seguinte informao: Anexo A planeamento da obra da
Maia - Via Diagonal e Coimbra Taveiro; Anexo B ferramentas criadas de acordo com o
descrito no captulo 4; Anexo C ferramentas utilizadas na obra de Coimbra Taveiro.

Captulo 2
Estado da arte

Captulo 2- Estado da arte
2.1 - Lean thinking: Origem e desenvolvimento
2.2 - Definio dos princpios/ filosofias do lean
2.3 - Sua aplicao
2.4 - Lean construction
2.4.1 - Evoluo para o lean construction
2.4.1.1 - Rethinking Construction - Egan Report
2.4.2 - Dificuldades de aplicao ao sector
2.4.3 - Princpios/filosofias do lean construction
2.4.3.1 - Fluxos da construo
2.4.4 - Implementao do lean construction
2.4.5 - Formas/ferramentas de Implementao do lean construction
2.4.5.1 - Fluxo de produto/negcio
2.4.5.2 - Fluxo de projecto
2.4.5.3 - Fluxo de logstica
2.4.5.4 - Fluxo de obra
2.4.5.5 - Fluxo de uso e manuteno
2.4.6 - Sntese

Captulo 2 - Estado da arte
27
2. ESTADO DA ARTE
2.1. Lean thinking: Origem e desenvolvimento
Esta filosofia apareceu em 1914 com Henry Ford e a sua linha de produo. O objectivo era
criar um fluxo contnuo de produo linha de montagem de forma a produzir grandes
quantidades a baixo custo. No entanto, o grande salto foi dado em 1950 numa linha de
montagem de uma empresa japonesa do mesmo ramo: a Toyota Production System (TPS),
liderado pelos engenheiros Taiichi Ohno e Eiji Toyoda. Mas contrariamente a Ford, que tinha
uma procura quase ilimitada, Ohno queria construir carros personalizados, entregando-os
instantaneamente e sem stocks intermdios.

A implementao do Lean orientada para obter as coisas certas, no lugar certo, na hora
certa, na quantidade correcta (necessria e suficiente) para alcanar um perfeito fluxo de
trabalho e simultaneamente minimizar desperdcios, ser flexvel e capaz de mudar perante
novas situaes. essencial que todos estes conceitos sejam compreendidos, considerados e
implementados pelos trabalhadores que constroem os produtos, acrescentando valor ao
processo.

O Lean tem o objectivo de tornar o trabalho bastante simples de se compreender, de fazer e de
gerir. Para alcanar estes trs objectivos em simultneo, a melhor maneira fomentar o lean
thinking em todos os nveis da estrutura organizativa de modo a que todos os trabalhadores
estejam em sintonia.

Os princpios do TPS foram teorizados e dados a conhecer s empresas ocidentais e depressa
se popularizou no incio dos anos 90, verificando-se melhorias da produo, assegurando
nveis elevados de eficincia, competitividade, flexibilidade e diminuio de tempos de
resposta.

A eliminao do desperdcio foi fundamental para o lean manufactering, aplicando a filosofia
do just-in-time (J IT) como base. Tudo o que no produz valor considera-se desperdcio e,
desse ponto de vista, os inventrios deixam de fazer sentido uma vez que se adquire matria-
prima medida das necessidades.
28
Em suma, a gesto lean, inicialmente virada para a indstria automvel, foi-se desenvolvendo
para satisfazer as necessidades cada vez mais complexas do mercado. Todas as empresas tm
a necessidade de se adaptar, podendo aplicar o lean em seu benefcio. Assim, a gesto lean
possibilita que um produto ou servio esteja adaptado procura actual, utilizando uma
quantidade mnima de recursos, obtendo reduo de custos, satisfazendo as necessidades do
cliente e dando uma resposta rpida. O factor qualidade tambm uma pea decisiva na
reduo dos custos, uma vez que tem o objectivo de fazer bem primeira, eliminando
custos acrescidos do produto e tambm eliminando as actividades que no geram valor.

Claro que, dentro de uma empresa, para que este sistema funcione necessrio que todos os
recursos humanos estejam centralizados nos objectivos da empresa e do cliente; que exista
flexibilidade para corresponder ao volume de produo requerido pela procura e ao grau de
complexidade exigido, de forma a corresponder com o produto ou servio de forma rpida,
apropriada e menos dispendiosa.
2.2. Definio dos princpios/ filosofias do lean
Depois da implementao do TPS na filosofia de produo J aponesa, J ames Womac e Daniel
J ones analisaram empresas nas quais a aplicao do TPS fosse adoptada e desenvolvida para,
em 1996, proporem os princpios do lean thinking:
1- Especificar o que cria, ou no cria, valor para cada produto/servio;
2- Identificar os fluxos de valor e eliminar as actividades que no acrescentam valor;
3- Criar um fluxo de valor contnuo, sem interrupes;
4- Deixar o cliente puxar o fluxo de valor;
5- Perseguir a perfeio eliminando o desperdcio, executando produto medida, a
tempo de entrega zero, e sem aprovisionamento.

Especificar o que cria valor requer compreender o que para o cliente agrega valor, bem como
para o utilizador final do produto ou servio. Assim o pensamento lean comea com uma
tentativa de definir, precisamente, o valor com base nas caractersticas dos clientes, na
finalidade do cliente ao adquirir o produto, nos factores de deciso, no momento em que o
cliente quer o produto, ao ritmo que o quer e no local onde o pretende.

29
Depois de se identificar o fluxo de valor devem-se eliminar desperdcios ao longo de toda a
cadeia de valor, desde a matria-prima ao cliente final. Desta forma, identificar os
desperdcios, tipific-los, elimin-los e medi-los, de extrema importncia para a reduo dos
tempos nos processos e para a eliminao de custos.

Para a criao de um fluxo contnuo devemos tornar todas as operaes previsveis, atravs do
conhecimento de todos os processos, aplicando tcnicas de mapeamento e mtodos de
avaliao dos processos internos. A importncia dos processos externos fornecedores e
clientes - tambm de extrema relevncia aliado metodologia e ferramentas lean.

Uma das alteraes mais profundas a capacidade de permitir que o cliente puxe as
operaes. Devemos ir ao encontro das necessidades especficas do cliente e no da nossa
prpria capacidade de produo. Desta forma, a empresa e os seus empregadores devem saber
ouvir o cliente, analisando qualitativa e quantitativamente a procura deste. Deve-se ter uma
interaco permanente e intensa com o cliente.

A englobar todo o processo, deve-se ter um processo de melhoria contnua atravs da rpida
deteco e soluo de problemas com base na capacidade de medir e melhorar continuamente
o resultado.

Segundo Liker (2003), a organizao tem um papel preponderante e deve ser examinada e
testada de forma a melhorar. Assim, incorporava as tcnicas da lean production com os
aspectos estratgicos de pensamento em larga escala, apresentando 14 princpios a que chama
the toyota way :
1) Fundamentar as decises de gesto numa filosofia a longo prazo;
2) Criar um fluxo de processo contnuo de forma a trazer os problemas superfcie;
3) Utilizar sistemas pull de forma a evitar a sobreproduo;
4) Nivelar a carga de trabalho e eliminar desequilbrios na calendarizao da produo;
5) Criar uma cultura de paragem para resoluo dos problemas, de forma a conseguir o
nvel de qualidade correcto logo primeira;
6) Considerar que as tarefas padro/standard so a base para uma melhoria contnua e
para a tomada de decises por parte dos funcionrios;
7) Utilizar controlo visual para que os problemas no sejam escondidos;
30
8) Utilizar somente tecnologia fivel, intensamente testada que sirva as pessoas e os
processos;
9) Desenvolver lderes que compreendam inteiramente o trabalho, vivam a filosofia e
que a ensinem aos outros;
10) Desenvolver pessoas excepcionais e equipas que sigam a filosofia da companhia;
11) Respeitar a extensa rede de parceiros e fornecedores desafiando-os e ajudando-os a
melhorarem;
12) Ir e ver, pessoalmente, o estado do processo de forma a compreend-lo;
13) Tomar decises de forma progressiva atravs de consenso, considerando
integralmente todas as opes e depois implementando-as rapidamente;
14) Tornar a aprendizagem intrnseca organizao atravs de reflexo persistente e
melhoria contnua.
2.3. Sua aplicao
A filosofia lean requer que todo o processo de produo tenha os objectivos de remover o
desperdcio, de criar um fluxo contnuo e de criar valor para o consumidor. Trata-se sobretudo
de conseguir as coisas certas, no stio certo, na altura certa e primeira vez. Ao mesmo tempo
procura-se manter a qualidade exigida e o sistema tem de estar aberto mudana para
melhorar continuamente.

De acordo com Ohno (1988), fundador do TPS, existem sete tipos de desperdcios:
1) Sobreproduo Significa produzir mais do que aquilo que o cliente pede, ou
produzir demasiado cedo. Este princpio advm da definio de sistema pull: produzir
apenas quando o cliente encomenda. Tudo o que for produzido para alm disso
consome mo-de-obra e recursos materiais que, de outra forma, poderiam estar a
responder a outros pedidos de clientes. Tambm causa o prolongamento das
precedncias criando a necessidade de ter inventrios.
2) Espera Inclui a espera por material, por informao, por equipamento, por
ferramentas, etc. O Lean exige que todos os recursos sejam fornecidos numa base just-
in-time nem muito cedo, nem muito tarde.
3) Transporte e movimento excessivo O material deve ser entregue no ponto de
utilizao. A filosofia lean defende que o material deve ser enviado directamente para
o local onde ser utilizado para montagem. Movimentaes desnecessrias so fruto
31
de um fluxo de trabalho no optimizado, de uma m organizao da zona de trabalho
ou de mtodos inconsistentes de trabalho.
4) Processamento que no acrescenta valor Como exemplo mais comum temos o
trabalho que tem que ser refeito (o produto ou o servio no foi executado
correctamente primeira). Outros exemplos so a necessidade de reparar ou retocar
elementos do produto (os elementos do produto devem ser produzidos sem
imperfeies, com o design adequado e com instrues de manuteno) e existirem
aces de inspeco (as peas devem ser produzidas atravs de tcnicas de controlo
estatstico para minimizar ou mesmo eliminar a necessidade de inspeco). Para
detectar os passos do processo de produo que no acrescentam valor recomenda-se o
recurso tcnica de Mapeamento da Corrente de Valor.
5) Excesso de inventrio (stock) Ter um inventrio para alm do necessrio para
satisfazer as exigncias dos clientes tem um impacto negativo no fluxo financeiro e
utiliza espao valioso.
6) Defeitos Defeitos na produo ou em servios provoca desperdcio material de
quatro tipos: os materiais so consumidos, a mo-de-obra utilizada no recupervel,
novamente requisitada para repetir/corrigir o trabalho, e necessrio utilizar
recursos sobretudo humanos, para responder a qualquer queixa futura por parte do
cliente;
7) Potencial humano no utilizado Inclui subutilizao mental, criativa e fsica de
competncias e habilitaes. Num ambiente no lean apenas se reconhece a
subutilizao de atributos fsicos. Algumas das causas mais comuns para este tipo de
desperdcio so: baixo fluxo de trabalho, cultura organizacional inexistente ou dbil,
prticas de contratao inadequadas, formao insuficiente ou inexistente e baixa
rentabilizao dos colaboradores.

A aplicao destas filosofias requer que a empresa tenha a abertura para a mudana. A
empresa deve compreender as necessidades dos clientes com a produo e entrega just-in-
time, nivelando a produo e utilizando recursos flexveis, tais como, set-up rpidos
(actividade de mudana, ajuste e preparao do equipamento para o fabrico de um novo lote
ou produto), equipamentos flexveis e multifuncionalidade dos operadores.
A estrutura de empresa deve ser modificada para facilitar a integrao entre os operadores e a
chefia. Todos os departamentos devem estar interligados entre si com o objectivo de eliminar
32
o desperdcio e aumentar a produtividade. A linguagem deve ser simples e objectiva. Todas as
pessoas devem saber na perfeio o que tm para fazer e quanto tempo tm para o fazer. Deve
dar-se oportunidade para todos se pronunciarem de forma a melhorar todos os aspectos, desde
a concepo at ao produto final.
-Desde a chefia de topo ao operrio, deve dar-se formao e todos os empregados devem ser
polivalentes, de forma a adaptarem-se s necessidades especficas de um produto requerido
pelo cliente.
Devem empregar-se ferramentas que auxiliem a melhoria contnua.

Em conjunto com a alterao da filosofia da empresa, esta dever ter em conta um conjunto
de princpios e regras:
- Especificar o valor para cada produto;
- Dever realizar progressivamente as tarefas ao longo da cadeia de valor, sem interrupes,
analisando todo o processo e mapeando, atravs da representao de fluxos, de forma simples
e de fcil compreenso, por meio de desenhos e esquemas;
- Identificar todos os desperdcios no fluxo de valor e elimin-los.

Com base nestes pressupostos, todas as empresas que produzam valor, quer em produtos ou
em servios, podem aplicar as ferramentas lean para obterem um aumento de produtividade.
Obviamente, cada caso necessita de um estudo aprofundado para que a sua implementao
seja um sucesso. Necessitam tambm que a chefia de topo seja envolvida em todos os
processos para se conseguir eliminar algumas barreiras burocrticas e simplificar os processos
de forma a eliminar o desperdcio.

O lean thinking tem-se afirmado como um novo paradigma, no s na produo mas tambm
nos servios, uma vez que envolve tambm o desenvolvimento do produto, relao com
fornecedores, estratgia de venda e gesto de pessoas. O lean thinking possibilita uma vasta
aplicao das suas filosofias em todos os sectores industriais.

33
2.4. Lean construction
2.4.1. Evoluo para o lean construction
O desenvolvimento industrial conduziu evoluo de tcnicas novas de construo, bem
como ao desenvolvimento tecnolgico e veio criar novas ferramentas de trabalho que
auxiliam na realizao das actividades construtivas. No entanto, com o surgimento das
filosofias Lean, o sector da construo no tem vindo a sofrer grandes alteraes no mbito da
melhoria contnua.

O lean thinking procura acima de tudo orientar uma nova forma de pensar e executar tarefas
de forma abrangente e no rgida. Desta forma, possvel que outras indstrias, que no so
puramente de manufactura, possam adaptar-se a este conceito.

O lean construction precisamente a abordagem cultura Lean por parte do sector da
construo, que devido a sua especificidade, ter que evoluir com base nos princpios do
Lean, para novas filosofias que respondam s suas particularidades. Desta forma tem-se vindo
a incorporar nesta filosofia novas vertentes, tais como a complexidade dos processos
construtivos, a gesto da conversao e a aprendizagem contnua ao longo da vida.
2.4.1.1. Rethinking Construction - Egan Report
O desenvolvimento dos trabalhos que deram origem a este relatrio surgiu da necessidade que
o Reino Unido teve de melhorar a qualidade e eficincia do sector da construo.

Na anlise efectuada ao sector da construo, este relatrio aponta: desinvestimento no sector
da investigao, clientes insatisfeitos pelos atrasos na concluso da obra, derrapagens nos
custos, falta de qualidade e surgimento de elevado nmero de pequenas empresas com poucos
trabalhadores, recorrendo a subcontratao de mo-de-obra e equipamentos.

O relatrio aponta uma srie de medidas para que se consiga alterar o actual estado do sector:
- Total empenho da chefia de topo na mudana e comunicar essa mudana a toda a
organizao;
34
- Ir ao encontro daquilo que o cliente quer, quando quer e que o preo reflicta o valor
do produto;
- Integrar o processo, bem como a equipa ao redor do produto de forma a eliminar
desperdcios;
- Aumentar a qualidade eliminando defeitos e fazendo bem primeira;
- Compromisso com as pessoas para alm das condies de trabalho e salrios.
Envolvimento das pessoas no processo.

Neste relatrio fica evidenciado que para alm da necessidade de redefinir o modo como se
constri hoje, a utilizao de ferramentas Lean, direccionadas para a construo, so o futuro
visando a melhoria contnua e eficincia na construo, acrescentando valor para o cliente e
ao mesmo tempo lucro para as empresas.
2.4.2. Dificuldades de aplicao ao sector
O sector da construo bastante complexo e diversificado, abrangendo diversos agentes e
actuando em diversas etapas de uma obra. Segundo Lauri Koskela (1992) existem trs
especificidades do sector da construo que contribuem para a dificuldade de aplicao de
lean thinking a este sector:
- Natureza especfica de cada projecto cada construo nica;
- Produo afectada pelo local e em torno do produto;
- Multi-organizao de diversas especialidades de carcter temporrio.

Outro aspecto particular consiste em se terem produtos de grande escala a serem fabricados
em locais fixos e a terem que ser transportados para o local da construo.
No obstante estas dificuldades, a relao com o cliente tambm diferenciada. O tipo de
cliente pode variar dependendo do local onde o produto erigido assim como a possibilidade
dele interferir na produo enquanto esta decorre.

A associao do produto a um determinado stio a que fornece a maior parte da incerteza e
diferenciao. Os requisitos do produto e dos processos de produo iro depender de
inmeros factores variveis de lugar para lugar: o tipo de solo; a aco ssmica; os ventos e as
aces agressivas dos agentes naturais; as restries fsicas das proximidades; a aplicao de
35
cdigos e de legislao especfica, os perodos de requisio e de aprovao, o clima da
regio, entre outros. O conceito de produo no estaleiro tem subjacente uma srie de
caractersticas intrnsecas: o local um recurso necessrio produo, preciso planear,
contratar e montar infra-estruturas no estaleiro e o espao necessrio produo tem que ser
coordenado pois a produo ocorre em torno do produto (Koskela, 2000).

O produto da construo tem vrias caractersticas singulares que a tornam complexa, tais
como a imobilidade, a complexidade, o ciclo de vida longo, a grande intensidade de capital
envolvido, a singularidade de objectos que so desenvolvidos num contexto institucional e
econmico-social especfico. A indstria da construo tambm se diferencia por ter grande
fragmentao, grande variedade de empresas, de diversos tamanhos e especializao, e um
trabalho demasiado entregue casualidade (Vrijhoef e Koskela, 2005).
2.4.3. Princpios/filosofias do lean construction
O Egan Report relata a necessidade de projectistas, construtores e fornecedores trabalharem
em conjunto num ou em vrios projectos, eliminando desperdcios, inovando e aprendendo
com a experincia. Desta forma, este relatrio defende as seguintes divises:
- Desenvolvimento de produtos;
- Execuo de projectos;
- Parcerias;
- Execuo.
No desenvolvimento dos produtos devem identificar-se as necessidades dos clientes e tentar
exceder as expectativas dos mesmos, definir os atributos do produto de construo e entender
como eles so influenciados por certos sistemas e componentes de engenharia, avaliar a
satisfao dos clientes, de forma sistemtica e objectiva, relativamente aos projectos
concludos e inovar o produto.
A execuo dos projectos, com base nas definies do cliente, devem-se desenvolver,
especificando com o mximo detalhe, com a ajuda de todos os possveis intervenientes na
execuo, de forma a melhorar e estandardizar a construo.
A escolha dos parceiros para a execuo do projecto de elevada importncia. Devem ser
seleccionados parceiros de acordo com a sua experincia, capacidade, organizao e
36
eficincia. Deve-se ter em ateno a capacidade de produo do fornecedor e captar as
inovaes e ideias dos mesmos.
Na fase da execuo todos os desenhos tcnicos devem ser bem detalhados, o planeamento e
gesto deve ocorrer durante todo o processo, devem-se desenvolver componentes padro para
vrios projectos, deve-se produzir bem primeira, devem-se entregar os componentes apenas
quando forem necessrios em obra, deve-se medir o desempenho, aprender com a experincia
e inovar.

Koskela (1992) sintetizou a lean construction em 11 princpios:
1) Reduzir a quantidade de actividades que no acrescentam valor (desperdcio);
2) Aumentar o valor final atravs de uma considerao sistemtica dos requisitos do
cliente o cumprimento dos requisitos gera valor mas necessrio identificar e
clarificar os requisitos;
3) Reduzir a variabilidade um produto uniforme melhor do ponto de vista do cliente
porque a variabilidade aumenta a quantidade de actividades que no acrescentam
valor;
4) Reduzir tempos de ciclo atravs da eliminao de inventrios e descentralizao
na hierarquia organizacional;
5) Simplificar atravs da minimizao do nmero de passos, partes e ligaes.
6) Aumentar a flexibilidade do resultado final pode conseguir-se atravs da
modulao de produtos, da reduo da dificuldade de redefinio e do treino de uma
equipa multi-especializada;
7) Aumentar a transparncia do processo o objectivo de tornar o processo de
construo transparente e observvel facilita o controlo e melhoria por parte dos
empregados;
8) Focar o controlo de todo o processo a optimizao do fluxo total de trabalho
optimizada pela permisso de controlo do processo por parte de equipas autnomas
e pela construo de cooperao a longo prazo com os fornecedores;
9) Melhorar continuamente o processo - de forma a reduzir o desperdcio e a
desenvolver continuamente actividades que acrescentam valor;
10) Equilibrar as melhorias de fluxo com as melhorias no processo de converso um
fluxo melhorado requer menor investimento de equipamento e permite controlar
mais facilmente a implementao de tecnologia de converso;
37
11) Benchmark Elaborar uma anlise SWOT (analisa os pontos fortes, as
fraquezas, as oportunidades e as ameaas organizao), incorporando as boas
prticas na organizao.
2.4.3.1. Fluxos da construo
Para se poderem definir as ferramentas e princpios que melhor se adaptam ao sector da
construo, devem-se definir os fluxos existentes numa empresa. Womack (2000) aponta para
3 fluxos bsicos:
- Projecto da concepo at aos consumidores;
- Construo desde o pedido entrega, combinando o fluxo de informao e o fluxo
fsico da matria-prima;
- Sustentabilidade uso ao longo do ciclo de vida at demolio.

Tendo em ateno a interaco com os diversos agentes do sector, segundo Picchi (2001),
tornou-se necessrio adaptar os 5 fluxos, representados na Figura 2.

Figura 2. Fluxos de construo (Picchi, 2001)

Fluxo de produto/negcio: Liderado pelo dono de obra, este fluxo compreende desde a
identificao das necessidades, planeamento geral, obteno de financiamento, contrataes,
obteno de licenas, acompanhamento do projecto e construo, facturao e recepo da
obra.
38
Fluxo de projecto: Liderado pelo arquitecto e/ou projectista contratado pelo dono de obra, no
qual se desenvolve o produto em consonncia com as necessidades do ltimo. Nesta fase,
tem-se vrios projectistas, dependendo das especialidades envolvidas no projecto.

Fluxo de logstica: Liderado pelo empreiteiro geral, envolve todos os fornecedores de
materiais e servios e seus sub-fornecedores.

Fluxo de obra: Liderado pelo empreiteiro geral, envolve um elevado nmero de
subcontratao para a execuo das tarefas preconizadas no projecto.

Fluxo de uso e manuteno: Comea aps a recepo da obra e equivale ao fluxo da
operao. Este fluxo compreende uso, manuteno, reparao, remodelao, ampliao e
demolio. As empresas ligadas a este fluxo, em geral, so diferentes das envolvidas nos
fluxos anteriores entrega da obra.

Com base nestes fluxos conseguimos implementar os princpios do lean construction em toda
a cadeia de valor, optimizando todos os recursos disponveis e eliminando desperdcios.
2.4.4. Implementao do lean construction
Antes de se aplicarem as ferramentas que o lean construction proporciona, deve-se questionar
se tm os recursos humanos e tcnicos para o fazer. Existem vrias falhas no sector, tais como
a falta de:
- lderes com grande capacidade tcnica e de liderana nas chefias de topo das
empresas;
- gestores de projecto com capacidade de conduzir projectos de grande complexidade
desde a concepo at a realizao;
- fiscalizao capaz de gerir com eficcia a obra;
- preparadores e desenhadores capazes de compreender os projectos, que necessitam de
serem acompanhados de forma a irem ao encontro das necessidades do cliente;
- mo-de-obra especializada e multifacetada;
-formao e aprendizagem contnua de forma a fazer face aos novos desenvolvimentos
tecnolgicos.
39
Sem formao e trabalho em equipa a qualidade no vai aumentar e os custos no vo
diminuir.

Para alm da formao, existe uma srie de condicionantes que influenciam negativamente a
implementao da lean construction:
- Os fornecedores e empreiteiros devem fazer parte do processo de concepo do
projecto;
- A experincia de outros projectos deve ser passada para novos projectos;
- A qualidade deve ser o pilar fundamental na concepo do projecto;
- Os projectistas de diversas especialidades devem trabalhar em conjunto;
- Os clientes devem compreender todo o processo da construo e aceitarem as suas
responsabilidades.

Existem ferramentas disposio para cada fluxo da construo. Algumas delas ainda esto
em desenvolvimento e outras podem ser usadas em vrios fluxos de formas diferentes:

Fluxo de produto/negcio: Este fluxo abrange basicamente actividades administrativas. No
havendo muita informao neste campo podem-se usar as seguintes ferramentas:
- Aplicao de ferramenta de mapeamento de fluxo de valor, abrangendo todos os
protagonistas, de forma a identificar e reduzir desperdcios e melhorar o fluxo de
informao;
- Aplicao de ferramentas que optimizem o fluxo interno de cada protagonista e entre
protagonistas;
- Reduo do lead time (tempo necessrio para realizar uma dada tarefa, trabalho,
produto ou servio) tanto no fluxo de produto como na obra. Empreiteiros e
fornecedores podem diminuir prazos atendendo s necessidades especficas do
produto.

Fluxo de projecto: O objectivo conjugar novas solues atravs da coordenao de
projecto/engenharia simultnea, liderana de projecto forte com responsabilidade e autonomia
alargada, de forma a agregar valor ao cliente:
- Uso do quality function deployment (QFD) para melhor identificao e compreenso
dos requisitos dos clientes;
40
- Uso da coordenao de projecto / engenharia simultnea;
- Uso de processos de deciso que influenciam processos adjacentes;
- Interaco entre os diversos projectistas;
- Integrao de empreiteiros especializados na fase de concepo do projecto;
- Mapeamento de fluxo no projecto;
- Planeamento da sequncia de actividades;
- Uso de Last Planner System (LPS) em projecto.

Fluxo de logstica: Aprendizagem, parcerias, qualidade e reduo do nmero de fornecedores
so tendncias para este fluxo:
- Anlise da cadeia de fornecedores e seus desperdcios;
- Parcerias com fornecedores;
- Mapeamento de fluxo de valores entre fabrico e montagem;
- Uso do J IT com fornecedores.

Fluxo de obra: J corrente o uso de algumas ferramentas:
- Criao de fluxo entre actividades;
- Transparncia;
- Reviso dos processos visando a simplificao;
- Estandardizao;
- Mapeamento do fluxo de valor em obra para identificar os desperdcios e identificar
a melhor utilizao dos recursos;
- Uso de LPS em obra;
- Mtodo do caminho crtico atribuindo recursos disponveis;
- Uso de poka-yoke (dispositivos prova de erro);
- Aplicao dos 5 Sigma na procura da melhoria continua.

Fluxo de uso e manuteno: Neste fluxo esto includas todas as actividades que no so da
construo de raiz, merecendo toda a ateno para a eliminao de desperdcio e aumento da
produtividade.
- Uso de tcnicas da manufactura na produo e manuteno;
- TPM manuteno para produtividade total;
- Mapeamento do fluxo de valor;
41
- Simplicidade na comunicao;
- Formao;
- Polivalncia de operadores;
- Uso de poka-yoke (dispositivos prova de erro);
- Aplicao dos 5 Sigma na procura da melhoria continua.
2.4.5. Formas/ferramentas de Implementao do lean construction
2.4.5.1. Fluxo de produto/negcio
Mapeamento de fluxo no produto/negcio
Deve-se definir toda a cadeia de valor para se distinguir claramente o que acrescenta valor do
que acrescenta custo. O objectivo eliminar todas as actividades que no acrescentam valor.
Desta forma, o mapeamento de fluxo de extrema importncia para identificar todas as
actividades necessrias, incluindo fluxo de informao contemplando todos os intervenientes.

Reduo do lead time
Lead time o tempo necessrio para realizar uma dada tarefa, trabalho, produto ou servio.
um tempo composto pelo tempo til (que produz valor) e o tempo no produtivo (avarias,
transportes, entre outros). Podem-se reduzir prazos se todos os intervenientes estiverem em
sintonia e souberem as necessidades especficas do produto.

2.4.5.2. Fluxo de projecto
QFD (quality function deployment)
Mtodo utilizado no design e desenvolvimento de produtos que garante que os requisitos e
desejos do cliente so levados em considerao. Desta forma, necessrio que todos os
departamentos da empresa estejam em consonncia, visto ser um mtodo transversal a todos
eles. Para a definio dos requisitos essenciais do produto ou de novos produtos, deve-se
receber feedback dos clientes. A esses requisitos dado um peso ou ponderao e os prprios
clientes avaliam os produtos da empresa em comparao com a concorrncia. Isto permite
aferir quais os factores que o cliente de facto valoriza e como integrar essas especificaes
nos novos projectos.

42
Engenharia simultnea (Concurrent Engineering)
Como o prprio nome indica, engenharia simultnea uma abordagem integrada e simultnea
dos processos, neste caso, de um projecto. Pretende-se considerar todos os aspectos ligados ao
ciclo de vida do projecto, incluindo requisitos do cliente. Envolve equipas transversais a
trabalharem em paralelo para, assim, se atingir um tempo menor de produo aproveitando
todas as vantagens que isso possa representar.

Processos de deciso
Nos processos de deciso so traados os objectivos gerais de cada projecto relacionados
principalmente com a rea comercial. Estes processos devem estar bem articulados com a
produo de valor pretendido e deve ser cuidadosamente definido, pois a base para o
desenvolvimento do produto/obra.

Integrao de empreiteiros especializados na fase de concepo do projecto
Existem muitos projectos que necessitam de equipamentos muito especficos e que envolvem
infra-estruturas desenvolvidas para cada caso. Desta forma devem-se integrar na fase de
projecto as empresas especializadas na execuo desses trabalhos, para que no desenrolar da
obra no existam alteraes que se possam reverter em atrasos, custos e alteraes profundas
dos projectos.

Mapeamento de fluxo no projecto
Seguindo o que j foi dito no fluxo do produto, tambm na fase de projecto o mapeamento de
fluxo de extrema importncia. Eliminar todas as actividades que no acrescentam valor o
grande objectivo e assim como a procura de uma forma simples de definir todo o fluxo. O
mapeamento de fluxo procura identificar todas as actividades necessrias, incluindo fluxo de
material e informao.

Planeamento da sequncia de actividades
Deve-se definir quais as actividades, duraes e interligaes que definem a globalidade do
projecto. Verificar as dependncias de cada actividade e definir num grfico de Gantt para
melhor visualizao. Com este planeamento conseguimos identificar quais os prximos
passos a seguir e reduzir tempos.

43
Uso de last planner em projecto
O uso do last planner aborda as operaes de planeamento e controlo a curto prazo. O
objectivo assegurar, atravs de procedimentos e ferramentas, que todos os pr-requisitos e
condicionantes de uma actividade esto resolvidos quando a mesma se inicia, de forma a
permitir que esta seja executada sem perturbaes e completada de acordo com o
planeamento. Esta ferramenta muito usada na fase de Obra, mas pode ser utilizada,
juntamente com o planeamento das actividades de forma a garantir que s se executa a
prxima actividade quando estiverem reunidas todas as condies antecedentes, de forma a
evitar erros que podem originar a reformulao de toda a actividade iniciada.

2.4.5.3. Fluxo de logstica
Anlise da cadeia de fornecedores e seus desperdcios
Deve-se olhar para a cadeia de fornecedores como um fluxo de valores e no apenas como
uma srie de actividades individuais. Ao fazer-se desta forma, os fornecedores nunca
compreendero as necessidades imediatas e no tero capacidade de satisfazer as necessidades
dos clientes. A condio de win-win, ou seja, condio em que todos os intervenientes
ganham, deve estar sempre presente na relao com os fornecedores e em todo o fluxo de
valores.
No entanto, deve-se analisar cada fornecedor individualmente e todas as suas dependncias
directas com os seus sub-fornecedores, de forma a poderem-se identificar os seus pontos
fortes e fracos, para verificar a sua compatibilidade com o fluxo de valor pretendido.
Identificar tambm os seus desperdcios ajuda a identificar futuros problemas e reduo de
custos, melhorando a relao fornecedor cliente sem prejuzo de alguma das partes.

Parcerias com fornecedores
As parcerias com os fornecedores no podem advir apenas do fornecimento dos equipamentos
ou servios. A necessidade de integrao global de toda a construo, desde o projecto at
manuteno diria, proporciona a necessidade da continuao de interaco com o fornecedor
at ao final de vida til do equipamento. Desta forma, deve-se fomentar a parceria com
fornecedores no apenas baseada no fornecimento mas tambm no seu uso e manuteno. Em
muito casos, de acordo com o projecto inicial, a prpria manuteno que determina o tipo de
equipamento e/ou servio que se pretende do fornecedor.
44
Criando parcerias com fornecedores pode-se tambm desenvolver equipamentos e/ou servios
medida das necessidades de cada projecto, aumentando a qualidade e fiabilidade.

Mapeamento de fluxo de valores entre fabrico e montagem
Procurar definir toda a cadeia de valor, desde o pedido do cliente at concluso, de
extrema importncia no sentido de se perceber todo o fluxo que ocorre no pedido, passando
por todos os subempreiteiros e sub-fornecedores, necessrios para executar a tarefa at
concluso. Definidos os fluxos pode-se compreender a correlao entre eles de forma a
eliminar desperdcios.

Uso do just-in-time com fornecedores
O sistema J IT procura sistematizar a produo repetitiva usando o sistema pull, ou seja, a
movimentao de materiais ocorre apenas quando necessrio e normalmente em pequenos
lotes. No caso do uso desta ferramenta com os fornecedores e, contemplando as parcerias
criadas, os pedidos devero ser realizados estritamente quando necessrios e atendendo aos
tempos acordados. Desta forma dispensa-se menos tempo nas adjudicaes, evitam-se
possveis alteraes que possam ocorrer no incio da obra, no se acumula stocks e evitam-se
movimentaes desnecessrias do produto.

Uso de last planner na logstica
Esta ferramenta pode tambm ser aplicada na logstica, permitindo controlar todo o fluxo de
equipamentos e/ou servios. Estes s so entregues e/ou executados no dia determinado
quando todas as outras actividades antecedentes esto realizadas, impedindo acumulao de
material em obra desnecessrio para as actividades em curso. Desta forma consegue-se evitar
desperdcios de movimentao quando o material chega tem que se descarregar para um
local que no ser o final e posteriormente tem que se carregar para a localizao final e
possveis danos causados por terceiros.

2.4.5.4. Fluxo de obra
Mapeamento do fluxo de valor em obra
Tambm no fluxo de obra prioritrio fazer o mapeamento do fluxo para obteno de
redues do lead time e outros desperdcios. com base neste mapeamento que conseguimos
45
identificar de forma clara todos os intervenientes na obra e quais as suas funes e prioridades
em cada etapa da obra de forma a melhorar a utilizao dos recursos existentes.

Transparncia
A disponibilizao da informao serve, de uma certa forma, para reduzir a interdependncia
das actividades. No caso da obra, se todos os envolvidos tiverem acesso ao projecto e a
informao relacionada com cada actividade, podem reduzir o risco de erro na execuo,
identificar possveis erros e reduzir o tempo de arranque com dvidas e pedidos de
esclarecimentos.

Reviso dos processos visando a simplificao
Os processos construtivos devem ser revistos no incio da obra ou no incio de cada
interveno, contemplando a experincia de todos os intervenientes de forma a simplificar,
garantindo a qualidade e reduo de tempo e custos.

Padronizao
Tal como acontece numa produo em srie, na obra, existe a oportunidade de padronizar
processos que so semelhantes e que se repetem ao longo da obra. Desta forma podem-se
reduzir tempos, custos e improvisaes que alteram o projecto inicial.

Uso de last planner em obra
Como referido anteriormente, relacionado com a obra, o LPS tem a funo de planear a
entrada da prxima actividade da qual depende a execuo de actividades anteriores. Evitar
deslocaes desnecessrias e garantir que existe, na frente de obra, todos os recursos
necessrio para a execuo da actividade o principal objectivo desta ferramenta quando
utilizada no decorrer da obra.

Mtodo do caminho crtico atribuindo recursos disponveis
A determinao do caminho crtico uma ferramenta de extrema importncia. O caminho
crtico consiste no somatrio de todos as actividades dependentes entre si que determinam a
durao total da obra. Caso alguma destas actividades atrasar, o prazo global da obra ir
tambm atrasar, provocando custos e desperdcio de tempo. Devem estar previstos todos os
recursos na realizao das actividades crticas de forma a prevenir atrasos.
46
O caminho crtico deve estar definido no planeamento da obra e deve ser verificado
sistematicamente.

Uso do sistema pull
O cumprimento rigoroso do prazo de execuo da obra um dos objectivos impostos pelo
dono de obra. este prazo que deve puxar toda a obra e determinar o seu incio, bem como
o arranque de todas as actividades de forma a garantir que o prazo final da obra no
comprometido. Com o recurso ao planeamento de obra, consegue-se visualmente identificar
quais as actividades que devem ser puxadas para iniciarem numa determinada data.

Anlise do modo de falhas e efeitos de erros (FMEA)
uma ferramenta que tem como base definir, identificar e eliminar falhas inerentes a cada
actividade e possveis efeitos. Esta ferramenta muito til pelo facto de se obter um histrico
de todos as falhas que decorreram ao longo do fluxo de projecto e o fluxo de obra, permitindo
prevenir que no aconteam erros similares no futuro, eliminando-se as causas dessas falhas e
definindo prioridades de actuao.
Esta ferramenta no esttica e deve ser actualizada sempre que ocorra uma falha, quer no
fluxo de projecto, logstica, obra e uso. No incio de um prximo projecto esta anlise deve
ser analisada para se evitarem as falhas assinaladas.

2.4.5.5. Fluxo de uso e manuteno
Uma das ferramentas mais conhecidas para ser aplicada manuteno a tcnica TPM -
manuteno para produtividade total. O TMP abrange 3 conceitos:
- Manuteno: conservar os equipamentos na condio de novo; conservar o nvel mximo de
produo e produtividade.
- Total: rendimento total dos equipamentos; abrangncia de todo o ciclo de vida dos
equipamentos; eficincia global.
- Produtividade: limite mximo da eficincia do sistema de produo com zero acidentes, zero
defeitos e zero falhas.

Para a implementao deste tipo de ferramentas, necessrio reestruturar a organizao,
simplificar a comunicao de forma que a informao que transita entre chefias seja clara,
47
directa e no dbia. A necessidade de formao de todos os trabalhadores garantir uma
melhor produtividade e eficincia, reduzindo acidentes, defeitos e falhas e promovendo a
polivalncia dos operadores.

A melhoria contnua e o recurso a dispositivos prova de erros, so ferramentas poderosas
que em conjunto com o TPM podem dar uma mais-valia a todo o sistema.

O mapeamento do fluxo de valor tambm uma ferramenta essencial para definir as
actividades que acrescentam valor e eliminar as que acrescentam desperdcio.
2.4.6. Sntese
O uso do pensamento lean tem como principal objectivo a eliminao dos desperdcios, sejam
eles de que espcies forem, com o intuito de obter um produto com o valor pretendido pelo
cliente. A teoria lean tem-se desenvolvido muito na rea da construo e o desenvolvimento
de novas ferramentas tem vindo a crescer.

A implementao desta teoria implica uma mudana de mentalidade e numa reestruturao de
toda a organizao da empresa. Cabe s chefias, em primeiro lugar, perceber essas alteraes
e dar incio a uma nova cultura organizacional para a implementao destas ferramentas. A
colaborao efectiva de todos, gerir como uma rede de compromissos, incentivar todos os
participantes do projecto, interligar a aprendizagem e aco so a chave do sucesso para que
todas as ferramentas introduzidas tenham a sua eficincia mxima.

Deve-se sempre optimizar o projecto como um todo e no apenas em algumas das suas
actividades. Desenvolver tcnicas eficazes ao nvel do planeamento e controlo da produo
so as maiores diferenas entre a construo tradicional e o lean construction. Ambas devem
coexistir de forma a obter-se a mxima eficcia.

No mbito desta dissertao, pretende-se implementar e desenvolver estas tcnicas,
procedimentos e ferramentas, numa empresa que iniciou a sua actividade recentemente
no sector do comrcio de combustveis. Pretende-se entender o fluxo do negcio e dele
48
retirar o fluxo da construo de postos de combustveis que vo desde o projecto,
logstica, obra at explorao e manuteno desses postos.

Este estudo passar pela anlise do fluxo de obra e logstica, dando feedback de informao
para os fluxos de projecto, uso e manuteno, ciclicamente medida que se vo realizando
obras de forma a optimizar todo o fluxo de construo e utilizao.

Com o desenvolvimento de ferramentas especficas para a construo, e em particular para o
caso em estudo, o acrscimo de valor e a reduo de custos dever ser progressivamente
maior. No entanto, o empenho e perseverana de toda a organizao so fundamentais para o
sucesso.

Captulo 3
Caso de estudo

50
Captulo 3- Caso de estudo

3.1 - Breve apresentao da empresa Prio Advanced Fuels, S.A.
3.2 - Apresentao do caso de estudo
3.2.1 - Principais funes do project management
3.3 - J ustificao do caso de estudo
3.4 - Caracterizao da obra
3.4.1 - Tipos de contratao
3.4.2 - Planeamento
3.4.3 - Controlo de custos
3.4.4 - Licenciamento
3.4.5 - Qualidade
3.5 - Falhas ocorridas e identificao das necessidades de melhoria
3.6 - Sntese

Captulo 3 - Caso de estudo
51
3. CASO DE ESTUDO
3.1. Breve apresentao da empresa Prio Advanced Fuels, S.A.
A construo de um posto de abastecimento de combustveis est inserida numa estratgia
global de criao de uma rede prpria de abastecimento de combustveis da empresa Prio
Advanced Fuels, cujo objectivo principal a venda de biocombustveis. Por imposio legal,
obrigatrio a incorporao de biodiesel no gasleo numa quantidade equivalente a 5% e,
recentemente, entrou em vigor uma nova legislao que permite a comercializao de
biodiesel at 20% de mistura. A Prio pioneira na venda deste produto ao consumidor com o
seu famoso PrioBio B15.

Desta forma, para alm da criao de uma rede prpria que proporciona a venda deste tipo de
combustvel, de combustveis tradicionais, de servios de lavagem e venda a retalho de
produtos alimentares ao consumidor final, tambm vende biodiesel para grandes centros
logsticos, tais como ao grupo J ernimo Martins, a empresas locais e distribuidores.

A Prio SGPS, para alm de distribuio, atravs do parque de tanques na Gafanha da Nazar e
da sua rede de postos de abastecimento de combustveis, tambm tem fbricas de produo de
biodiesel, alimentadas por plantaes prprias de colza e girassol, espalhadas por todo o
mundo.

52
3.2. Apresentao do caso de estudo
O caso de estudo consiste na construo de um posto de combustveis lquidos sito na Via
Diagonal, freguesia de Gondim, concelho da Maia (Figura 3).

Figura 3. Imagem de satlite da localizao da obra da Maia (fonte Google Earth).

A principal actividade do posto a venda de combustvel. As actividades secundrias so a
venda a retalho de produtos alimentares, revistas e produtos para automveis, lavagem de
automveis e um centro auto para mudanas de leo, troca de pneus e pequenas reparaes. A
explorao do cento auto ser efectuada atravs de uma concesso.
O Posto constitudo por uma zona de armazenamento de combustveis sob a forma de
reservatrios compartimentados enterrados, ilha de abastecimento de ligeiros e pesados, loja
para venda de produtos a retalho, lavagem e aspirao de viaturas, centro auto, parque de
estacionamento e zonas verdes (Figura 4,Figura 5 e Figura 6).

53

Figura 4. Planta geral do posto

Figura 5. Imagem geral do posto
54

Figura 6. Zona da lavagem

3.2.1. Principais funes do project management
Inserido na criao de uma rede prpria de distribuio de combustveis, a funo do project
management consiste no acompanhamento de todo o processo desde a escolha da localizao
do posto de abastecimento passando pelo acompanhamento das definies dos equipamento a
instalar, definio de layout, gesto do projecto, gesto da obra e a entrega da obra direco
comercial/operao. O project management tambm efectua, depois da entrega da obra, a
gesto da manuteno dos postos. Na Figura 7 apresenta-se o fluxo de concepo, construo
e explorao de um posto de abastecimento.
55

Figura 7. Fluxo das actividades da construo de um posto de abastecimento.
56
Ao longo do trabalho ser analisado com mais pormenor o fluxo de obra e o fluxo de
logstica. Tambm o fluxo de projecto, dada a sua extrema relevncia ser tambm
evidenciado pontualmente.

As principais funes no fluxo de projecto so (Figura 8): definio do caderno de encargos
para a obra em questo, que inclui as caractersticas dos equipamentos e materiais a serem
instalados; definio, com a rea comercial, das caractersticas dos equipamentos especiais a
serem instalados, nomeadamente o nmero de mangueiras e de produtos para as bombas,
capacidade dos reservatrios, interior de loja e seus equipamentos; acompanhamento da
definio do layout final com a arquitectura e rea comercial; anlise de custos associados
definio do projecto; gesto dos projectos; planeamento de todas as actividades.

Figura 8. Fluxo de projecto

As funes essenciais no fluxo de obra so (Figura 9): planeamento de todas as actividades e
da durao total da obra; obteno de licenciamentos: construo, aditamentos e licena para
abertura do posto (licena de explorao e licena de utilizao); controlo de custos e anlise
de trabalhos a mais e a menos; procurement (concurso) e adjudicao de empreitadas;
facturao e autos de medio; gesto de todas as empreitadas conjuntamente com a
fiscalizao; controlo da qualidade da obra e documentao; entrega da obra concluda para
rea comercial/operao.
PROJECTO
Cadernode
encargos
Layout
Equipamentos
Gesto
Planeamento
Anlisede
custos
57
LOGSTICA
Planeamento
Controlostocks
Procurement
Facturao
Gesto
Qualidade

Figura 9. Fluxo de obra.
Relativamente ao fluxo de logstica destacam-se (Figura 10): planeamento da entrega de
material e/ou equipamentos; controlo do stock de forma a ter-se o stock mnimo; procurement
e adjudicao dos materiais e/ou equipamentos; facturao e controlo de facturas; gesto da
logstica conjuntamente com a fiscalizao; controlo da qualidade e documentao
regulamentar.

Figura 10. Fluxo de logstica.
OBRA
Licenciamentos
Planeamento
Controlo
custos
Procurement
Facturao
Gesto
empreitadas
Entregaobra
Qualidade
58
Os fluxos de obra e de logstica tm caractersticas semelhantes e esto intrinsecamente
ligados. Deste modo, quando se fala do fluxo de obra, englobamos tambm o fluxo de
logstica e as ferramentas criadas sero usadas em ambos os fluxos.
3.3. Justificao do caso de estudo
Esta obra caracteriza-se por ser muito complexa a vrios nveis. Complexa, porque envolve
todo o tipo de especialidades que um edifcio de habitao exige, agregada aos equipamentos
e sistemas indispensveis para o bom funcionamento de um posto de abastecimento: rede de
tubagens de combustveis, bombas auto-medidoras, sistema informtico front e back office,
reservatrios e respectivas sondas electrnicas, rede oleosa e separadores de hidrocarbonetos,
imagem corporativa e interior de loja, rede de ar comprimido, sistema de lavagem automtica
de carros, entre outros.

Dada a necessidade de instalar todos estes equipamentos e de minimizar custos, existe a
necessidade de, na mesma obra, coexistirem vrios empreiteiros especializados, implicando
uma boa interaco ao nvel da gesto dos empreiteiros, facturao e planeamento. Na obra
em questo, foram contratados 8 empreiteiros, 22 subempreiteiros, 15 fornecedores de
equipamentos e duas entidades, uma para a fiscalizao e outra para a coordenao de
segurana e sade.

Outra grande dificuldade verificada o cumprimento dos prazos, uma vez que este tipo de
obras tem um prazo de execuo de cerca de 3 meses.
Esta obra ainda tem particularidades distintas das outras ao nvel da arquitectura e da
execuo de micro-estacas.

O objectivo ser, aplicando ferramentas e metodologias lean, obter uma articulao
mais eficaz entre todos os intervenientes e eliminar desperdcios, principalmente, ao
nvel de custos e prazos nas prximas obras a executar.

59
3.4. Caracterizao da obra
O posto de abastecimento da Maia - Via Diagonal caracteriza-se por abranger 4 reas
distintas: zona de abastecimento; loja de convenincia; centro auto e lavagem automtica.

A zona de abastecimento constituda por 3 ilhas. Uma ilha dedicada exclusivamente ao
abastecimento de pesados, com uma bomba abastecedora de 2 produtos e 4 mangueiras de
alto dbito. As outras duas ilhas so destinadas a ligeiros. As bombas abastecedoras instaladas
nessas ilhas so de 4 produtos e 8 mangueiras. Interligados a este sistema temos 2
reservatrios soterrados para armazenagem dos 4 tipos de produtos que o posto comercializa.
Para controlo de toda a actividade existe uma panplia de equipamentos que monitorizam e
fazem a gesto de todo o sistema. Para controlo de stocks dos combustveis esto instaladas
sondas electrnicas capazes de detectar enchimentos, gua e fugas. Em paralelo todo o
sistema est ligado a um sistema informtico denominado front office que faz a gesto dos
abastecimentos e da loja. Para controlo de stocks e anlises financeiras temos instalado um
back office que comunica directamente com o front office.
A zona de abastecimento constituda por uma pala que liga a loja e o centro auto em
estrutura metlica, com uma rea de, aproximadamente, 460m
2
.

A loja de convenincia tem uma rea de 180m
2
constituda pela zona de venda, instalaes
sanitrias pblicas, instalaes sanitrias dos operadores, armazm alimentar, armazm
tcnico e escritrio. A loja alberga todos os sistemas instalados no posto, desde sistema das
bombas at central de intruso, central de incndio e CCTV. A zona de venda constituda
por um balco e uma cafetaria, zona de frios e zona de exposio. Esta ltima zona expe
produtos alimentares, produtos para o automvel, revistas e jornais.
A loja de convenincia foi construda em estrutura metlica e alvenaria. A cobertura do tipo
deck e o revestimento exterior em painel sandwich liso.

O centro auto partilha das mesmas caractersticas de construo da loja de convenincia:
estrutura metlica, alvenaria e revestimento exterior em painel sandwich liso. O centro auto
tem uma rea de 180m
2
e constitudo por instalaes sanitrias, escritrio e oficina.

60
A lavagem de automveis abrange um armazm tcnico, zona da pr-lavagem e zona da
lavagem. No armazm tcnico esto instalados os equipamentos de apoio lavagem, grupo
hidropressor, quadro de sondas do furo e compressor. Na lavagem, o equipamento instalado
um arco de lavagem automtico.

Em complemento existe uma rea de estacionamentos e zonas ajardinadas. A rea total do
posto de aproximadamente 2950m
2
.
3.4.1. Tipos de contratao
Devido sua complexidade e na tentativa de reduzir custos, uma obra deste tipo contempla 3
tipos de contrataes: aquisio, fornecimento de servios e subcontratos.

Na aquisio esto contemplados equipamentos ou materiais caractersticos das obras deste
tipo, tais como: cofre, separador de hidrocarbonetos, plantas de emergncia, extintores,
caixotes do lixo, entre outros. Normalmente, uma obra destas exige 15 fornecedores.

No fornecimento de servios engloba-se a fiscalizao e a coordenao de segurana e sade.
So estas duas entidades que, em conjunto com o dono de obra, fazem a gesto total da obra.

Nos subcontratos esto contemplados as empreitadas mais importantes da obra, que fazem
com que a obra seja realizada com qualidade, dentro dos prazos e dentro dos custos. Do total
de 8 empreitadas destaca-se as de construo civil, estrutura metlica, electricidade e rede
mecnica.

Desta forma, durante a execuo da obra, o project management tem a seu encargo a gesto
de todas as empreitadas e respectivos fornecedores. A Figura 11 representa os vrios tipos de
empreitadas existentes na obra.
Emb
custo
desvi

ora existam
o total da o
ios significa
Figura 12.
4%
6%
1%
1
Figur
m vrias emp
obra. A Figu
ativos no or
Contribui
5%
%
%
5%
%
ra 11. Tipo
preitadas na
ura 12 ajud
ramento da
o das dife
25%
15%
os de emprei
a execuo
da a identifi
a obra.
erentes emp
%
itadas de um
da obra, as
icar quais a
reitadas par
31%
7%
Capt
ma obra.
s mesmas t
as empreitad
ra o custo g
Constr
Microe
Estrutu
Electric
Mecn
Lavage
Furo
Bomba
Servio
Aquisi
Con
Micr
Estr
Elec
Mec
Lava
Furo
Bom
Serv
Aqu
tulo 3 - Cas
m pesos di
das que pod
lobal da obr
uocivil
estacas
urametlica
cidade
nica
em
as
os
o
struocivil
roestacas
uturametlic
tricidade
cnica
agem
o
mbas
vios
isio
o de estudo
61

iferentes no
dem causar

ra.
a
o

o
r
Cap
62
Em
mate
de
contr
3.4.2
Inici
as ac
se a n
do pr
de m
altera
Na F
indic
(Plan

tulo 3 - Cas
anlise aos
eriais tenha
apenas 15%
rolo dos cus
2. Planeam
almente foi
ctividades b
necessidade
rojecto de e
micro-estaca
ado, houve
Figura 13 te
cando as a
neamento co
so de estudo
s grficos p
bastante pe
%. A constr
stos quer pa
mento
i elaborado
ase de um p
e de se reali
estruturas, p
as. Desta fo
necessidade
em-se a repr
actividades
ompleto no
o
podemos v
eso no tipo d
ruo civil e
ara o planea
um planeam
posto de aba
izarem ensa
para a exig
forma, e um
e de o actua
resentao d
principais
anexo A).
Figura 13
verificar qu
de empreita
e a estrutur
amento da ob
mento com
astecimento
aios ao solo
ncia de fun
ma vez que
alizar de aco
de uma part
a realizar
3. Diagram
ue, embora
ada, a contr
a metlica t
bra.
o recurso a
o. No entant
o que deter
ndaes esp
e o planeam
ordo com as
te do grfic
r, a sua d
ma de Gantt
a aquisi
ribuio par
tm a maio
ao grfico d
to, no arranq
rminou a ne
peciais a se
mento inici
s novas exig
co de Gantt
durao e
.
o de equip
ra o custo to
or influncia
de Gantt co
que da obra
ecessidade d
erem realiza
ial foi com
gncias.
criado no M
o caminh
pamentos e
otal da obra
a, quer para
onsiderando
a, verificou-
de alterao
adas atravs
mpletamente
MS Project,
ho crtico.
e
a
a
o
-
o
s
e
,
.

Devi
plane
comp
para
Aliad
subem
subem

Dest
depe
distin

Outr
que u
de 1
perde

ido ao atras
eamento fo
plexa e com
o cumprim
do sobrep
mpreiteiros
mpreiteiros
e modo, a c
ndem da
ntos.
a dificuldad
uma obra d
ou 2 dias
endo-se dia
3
so provoca
oi revisto e
m um prazo
ento dos pra
posio de
s para de
s das princip
Figu
complexida
concluso
de encontra
e habitao
s e caso e
as que causa
1
3
3
do pela alt
redefiniu-s
o to curto,
azos.
tarefas, nu
eterminadas
pais activida
ura 14. Sub
ade aumenta
de activid
ada reside n
o, mas em m
stas falhem
aro atraso n
1
terao do
se a dura
, a necessid
uma obra d
tarefas.
ades.
bcontratae
a para contr
ades prece
no facto de u
menor escala
m, as activi
na obra.
projecto e
o da obra
dade de sob
de curta du
Na Figur
es por empr
rolar o inci
edentes de
um posto c
a. Ou seja,
idades cons
14
Ncasos
Capt
consequent
para 2,5 m
brepor activ
urao, cada
a 14 est
reitada.
io dos traba
empreiteir
ontemplar a
muitas acti
sequentes n
Co
Mi
Est
Ele
Fur
tulo 3 - Cas
te entrada e
meses. Num
vidades foi
a empreitei
o represe
alhos que, p
ros e sube
as mesmas
vidades tm
no poder
nstruocivil
croestacas
truturametli
ectricidade
ro
o de estudo
63
em obra, o
ma obra to
imperativo
iro contrata
entados os

por sua vez,
mpreiteiros
actividades
m a durao
o arrancar,
ica
o
3
o
o
o
a
s
,
s
s
o
,
64
Na tentativa de conseguir acabar a obra no prazo estipulado, as actividades iniciais foram bem
delimitadas, identificando o caminho crtico. Desta forma, os trabalhos arrancaram com as
micro-estacas no edifcio de apoio, visto ser a actividade fulcral de toda a obra, passando para
as ilhas e terminando no centro auto. No entanto, sentiu-se dificuldades na interligao das
actividades das micro-estacas com as fundaes e lintis, na rede mecnica com as fundaes
nas ilhas e na montagem da estrutura metlica. Estas dificuldades traduziram-se em atrasos
significativos, principalmente na montagem da estrutura metlica devido falta de
equipamentos e mo-de-obra.
3.4.3. Controlo de custos
Quando aprovada a localizao de um novo posto, aprovado tambm um financiamento,
isto , o oramento disponvel para executar a obra e instalao de todos os equipamentos.
Com base na verba disponibilizada so realizadas os procurements para cada empreitada e
aquisio de equipamentos de forma a no ultrapassar o oramento. O mapa de controlo
econmico da obra a ferramenta usada para controlar os oramentos e os seus desvios.

No decorrer da empreitada, em cada fim do ms, so realizados autos de medio para
controlo da facturao dos empreiteiros. Os valores dos autos de medio correspondem s
tarefas executadas durante esse perodo de tempo e so um espelho do estado actual em que a
obra se encontra.

Todos os trabalhos a mais e a menos so aprovados pela fiscalizao e dono de obra antes da
sua execuo e desta forma so controlados os desvios oramentais.

Aquando da concluso dos trabalhos, realizado um auto de fecho de contas e elaborada
uma recepo provisria da obra.

65
3.4.4. Licenciamento
O percurso normal de uma obra consiste na apresentao de um projecto de arquitectura e
combustveis, e posteriormente sua aprovao so entregues os projectos de especialidade.
Os projectos de arquitectura e especialidades j tinham dado entrada na Cmara Municipal
por intermdio do proprietrio do terreno, mas no satisfaziam todas as necessidades da Prio.
Desta forma, houve necessidade de um aditamento quer ao projecto de arquitectura quer aos
projectos de especialidade. Este aditamento foi entregue aps o levantamento da licena de
construo.
Por esta razo, o processo de licenciamento desta obra foi particularmente diferente das
restantes e originou atrasos nos pedidos de vistoria devido ao aditamento no se encontrar
aprovado em tempo til.

O processo de obteno das licenas necessrias para abrir um posto demorado e penoso,
isto porque cada Cmara Municipal tem as suas regras internas e burocracia prpria.
Na Figura 15 est representado um diagrama do percurso de licenciamento de um posto de
abastecimento.

66

Figura 15. Fluxo do processo de licenciamento de um posto de abastecimento de
combustveis
Depois da obteno da licena de construo e da obra concluda, existe um caminho crtico
para a obteno das licenas necessrias para a abertura do posto. Para se poder pedir as
PIP Pedido
de
informao
Escolha do local
Definio do layout
e arquitectura
Aprovao
da
arquitectura
Licena de
explorao e
utilizao
Incio da
actividade
Outras licenas:
- Recursos hdricos
- Compressor
- Publicidade
- Horrio
funcionamento
- Utilizao sonora
do alarme intruso
- Comisso Nacional
de Proteco de
Dados
Aprovao das
especialidades
Projecto de
especialidades
Licena de
construo
Incio da obra
Concluso da obra
Vistorias:
-Smas
-ISQ
-Certiel
- ITED
67
vistorias Camarrias necessrio realizar as vistorias da Certiel e do ISQ (Instituto de
Soldadura e Qualidade). Esta no obrigatria, no entanto, as Cmaras, como no possuem
nos seus quadros tcnicos pessoas com formao para vistoriar postos de abastecimento,
torna-se necessrio ter o parecer tcnico de uma entidade acreditada relativamente s
instalaes do posto de abastecimento. Aps a obteno da licena de explorao pode-se
colocar combustvel nos reservatrios e testar os equipamentos.

Em suma, o processo de licenciamento de um posto de combustveis varia de acordo com a
Cmara Municipal, bem como com o tempo para a obteno das licenas de explorao e de
utilizao. Desta forma necessrio conhecer bem os diplomas legais aplicveis a esta
actividade e os prazos associados a cada pedido ou vistoria.
3.4.5. Qualidade
O controlo da qualidade aplica-se em duas fases: durante a fase de execuo da obra e a
durante a entrega da obra operao.
No incio da obra realizado o auto de consignao, autorizando o incio dos trabalhos.
Durante a execuo realizado um controlo dos materiais e equipamentos a instalar, os quais
necessitam da aprovao dos respectivos certificados de qualidade.
Sero tambm realizados ensaios para a verificao da resistncia dos materiais utilizados e
aprovao e verificao das armaduras colocadas nos elementos estruturais de beto armado,
antes de se proceder respectiva betonagem.
A comparao do projecto com o realizado em obra tambm verificada semanalmente, de
forma e garantir que o projecto cumprido na ntegra.

Na concluso da obra, realizada uma vistoria interna com o objectivo de se verificar as
conformidades com a cheklist de verificao de entrega de obra. Nesta vistoria sero
assinaladas as no conformidades e transmitidas aos empreiteiros. Ser novamente realizada
vistoria final, aps a resoluo das no conformidades apontadas, para se proceder entrega
da obra ao departamento de operao.
J untamente com a entrega de obra constitudo um dossier de obra com todas as licenas,
certificados dos equipamentos e respectivos manuais. Acresce-se ainda uma folha de sntese
de todos os equipamentos instalados, contendo os dados mais importantes de cada
68
equipamento, assim como dos dados do seu fornecedor, garantias e contratos. Esta folha de
sntese a base para a codificao dos equipamentos no sistema informtico de manuteno.

Das empreitadas principais so realizados autos de entrega de obra que formalizam a sua
concluso e determinam o perodo de 5 anos de garantia.
3.5. Falhas ocorridas e identificao das necessidades de melhoria
O registo e compreenso das falhas ocorridas na obra da Maia - Via Diagonal constitui a base
para se identificarem as necessidades de melhoria e para se implementarem novas filosofias
que ajudem a prevenir falhas e a melhorar a interligao entre todos os intervenientes.

Em primeira anlise, necessrio identificar as actividades principais na construo do posto
de abastecimento e, a partir delas, identificar os principais erros ocorridos. Na Tabela 1 esto
indicadas as actividades e as respectivas reas de execuo.

Tabela 1. Principais actividades da obra da Maia - Via Diagonal

Actividades Empreitada
1 Infraestruturasetrabalhosexteriores
1.1 Estaleiro Construocivil
1.2 Vedao Construocivil
1.3 Execuodefuroparacaptaodegua Furo
1.4 Escavaoparafundaes Construocivil
1.5 Fundaesespeciaisilha Microestacas
1.6 Colocaodoschumbadouros Construocivil
1.7 Fornecimentodosreservatrios Aquisio
1.8 Valaparatanques Construocivil
1.9 Lajesobostanques Construocivil
1.10 Colocaodostanques,enchimentocomguae
aterrocomareia
Construocivil
1.11 Lajesobreostanques Construocivil
1.12 Valasdaredemecnica Construocivil
1.13 Valaseredespluviaisoleosasedesaneamento Construocivil
1.14 Valaseredeelctrica Construocivil
1.15 Estruturametlicadailha Estruturametlica
1.16 Coberturametlicadailha Estruturametlica
1.17 Fornecimentodeseparadordehidrocarbonetos Aquisio
1.18 Montagemdeseparadordehidrocarbonetos Construocivil
1.19 Montagemdastampasdostanques Construocivil
1.20 Rededeguaeincndio Construocivil
1.21 Colocaotanquegua Construocivil
1.22 Aplicaodetoutvenant Construocivil
1.23 Ensaiostoutvenant Construocivil
1.24 Caleirasnalajeabastecimento Construocivil
69
1.25 Ilhasdeabastecimento Construocivil
1.26 Lajedeabastecimentoear/gua Construocivil
1.27 Fundaescandeeiros Construocivil
1.28 Lancis Construocivil
1.29 Caleirasdeentradaesada Construocivil
1.30 Fornecimentodecaixotesdolixo Aquisio
1.31 Passeiosexteriores Construocivil
1.32 Enfiamentocabosrodovia Electricidade
1.33 Candeeirosrodovia Electricidade
1.34 Betuminoso Construocivil
1.35 Pinturasdepavimentoesinalizao Construocivil
1.36 Montagemdetectofalsonacoberturadailha Estruturametlica
1.37 Jardimearranjosexteriores Construocivil
2 Edifciodeapoio
2.1 Fundaesespeciaisloja Microestacas
2.2 Cabeadasmicroestacas Microestacas
2.3 Lintisdoedifciodeapoio Construocivil
2.4 Chumbadourosecabeotes Construocivil
2.5 Infraestruturasparaguaseesgotos Construocivil
2.6 Infraestruturasparaelectricidade Construocivil
2.7 Lajetrrea Construocivil
2.8 Estruturametlica Estruturametlica
2.9 Coberturametlica Estruturametlica
2.10 Fornecimentodepassavalores Aquisio
2.11 Alvenariasexterioresereboco Construocivil
2.12 Montagemdepassavalores Construocivil
2.13 Revestimentosexteriores Estruturametlica
2.14 Fornecimentodecofre Aquisio
2.15 Alvenariasinteriores Construocivil
2.16 Montagemdecofre Construocivil
2.17 Roosinfraestruturasemparedes Construocivil
2.18 Rebocointerior Construocivil
2.19 CermicosnosWCs Construocivil
2.20 JuntasdoscermicosdosWCs Construocivil
2.21 Cermicosempavimentosnaloja Construocivil
2.22 Cermicosempavimentosnoutros
compartimentos
Construocivil
2.23 Pinturasdeinterior1demo Construocivil
2.24 Portaautomticaegradesdeenrolar Aquisio
2.25 Serralhariasevidros Construocivil
2.26 Enfiamentocabosdoedifciodeapoio Electricidade
2.27 Montagemdoquadroelctricogeraleligaes Electricidade
2.28 Carpintarias Construocivil
2.29 Tectosfalsos Construocivil
2.30 AVAC Aquisio
2.31 Pinturasdeinterior2demo Construocivil
2.32 Equipamentossanitrios Construocivil
2.33 Mobilirioloja Aquisio
2.34 Electrificarbalco Electricidade
2.35 Fornecimentodemesasecadeiras Aquisio
2.36 FornecimentodeequipamentosparaoWC Aquisio
2.37 Aparelhagemedifcioapoio Electricidade
2.38 Sistemadegesto Bombas
2.39 SistemadeCCTV Aquisio
2.40 Sistemadeincndio Electricidade
2.41 Sistemadeintruso Electricidade

70
3 Edifcioarcodelavagem
3.1 Fundaesarcodelavagem Construocivil
3.2 Fossoecaixasdevisita Construocivil
3.3 Infraestruturas Construocivil
3.4 Laje Construocivil
3.5 Montagemdaestruturadalavagem Lavagem
3.7 Montagemdosequipamentosdelavagem Lavagem
3.8 Montagemdegrupohidropressordofuro Furo
4 Redemecnica
4.1 Apoionivelamentotanques Mecnica
4.2 Tubagensdecombustvel Mecnica
4.3 Ensaioemvalaaberta Mecnica
4.4 Rededear Mecnica
4.5 Calibragemdostanques/fecho Mecnica
4.6 Compressor Mecnica
4.7 Balanaar/gua Bombas
4.8 Bombasautomedidoras Bombas
5 Electricidade
5.1 RealizaodePT(postodetransformao) Aquisio
5.2 Ligaodoramaldeelectricidade Electricidade
5.3 LigaodoramaldaPtelecom Electricidade
5.4 EnsaioITED Electricidade
6 Imagem
6.1 Imagemcorporativa Aquisio
6.2 Imagemvinil Aquisio
7 Centroauto
7.1 Fundaesespeciais Microestacas
7.2 Lintisedifcioapoio Construocivil
7.4 Infraestruturasdeguaseesgotos Construocivil
7.5 Infraestruturasdeelectricidade Construocivil
7.10 Revestimentosexteriorespainelsandwich Estruturametlica
7.14 Cermicosemparedes Construocivil
7.15 Cermicosempavimentos Construocivil
7.17 Portesseccionados Aquisio
7.18 Enfiamentocabos Electricidade
7.19 Montagemdoquadroelctricoparcialeligaes Electricidade

Uma das falhas mais graves que ocorreram foi ao nvel das fundaes. No projecto de
estruturas no se previu ensaios ao solo e, durante o arranque, a obra teve que parar. Foi
necessrio alterar o projecto das fundaes, incluindo a execuo do projecto das micro-
estacas. Esta alterao no projecto teve repercusses a todos os nveis, desde as adjudicaes,
71
ao planeamento e trabalhos de construo civil. O custo desta modificao poderia ter posto
em causa a construo da obra.
Nas actividades de abertura das valas para os tanques e na sua colocao houve problemas
devido existncia do nvel fretico elevado, atrasando as actividades inerentes instalao
da rede mecnica. Esta ocorrncia podia ter sido prevista se se tivesse efectuado previamente
o estudo do terreno.
A falta de limpeza das redes pluviais, oleosas e saneamento originou problemas com os
separadores de hidrocarbonetos no arranque da obra.
Devido s insuficientes inclinaes dos pavimentos definidas no projecto de arquitectura,
verifica-se que existem zonas no betuminoso e na laje sem pendentes suficientes para um
escoamento eficiente.
Relativamente ao betuminoso, detectam-se anomalias principalmente junto s caixas dos
tanques e caixas de visita, tais como a desagregao do betuminoso nessa zona, o que se torna
desagradvel visualmente.
Na actividade de colocao dos chumbadouros na loja, devido falta de verificao por parte
da empresa de estrutura metlica, no foi detectado um desfasamento de um chumbadouro
originando atrasos na montagem da estrutura metlica.
A no execuo dos contraventamentos previstos no projecto da loja obrigou a alteraes do
projecto de estabilidade e reforo das ligaes existentes.
A falta do projecto das infra-estruturas dos equipamentos da loja provocou atrasos na
construo civil e electricidade.
Na cobertura metlica da loja, na zona das caleiras, o deficiente tratamento trmico provocou
estragos no tecto falso.
Os revestimentos exteriores foram mal aplicados provocando atrasos nas actividades de
passeios interiores e betuminoso. Visualmente no ficaram como o pretendido.
No foi previsto, em projecto, a execuo da estrutura secundria para suporte de
equipamentos, o que provocou alteraes e atraso na finalizao da estrutura metlica da loja
e centro auto. Em consequncia, a montagem dos equipamentos e a entrada dos revestimentos
exteriores sofreram alteraes de planeamento.
No se fez a calibragem manual das varas de sonda dos tanques, originando nova calibrao
das sondas electrnicas por no corresponderem aos valores reais.
Ocorreram, tambm, problemas com as cores das imagens autocolantes em vinis e dos
elementos corporativos por terem sido fornecidas por empresas diferentes. Foi deste modo
72
necessrio fazer um caderno de encargos para a imagem dos postos, com as definies de
todos os materiais a empregar. Este caderno de encargos da imagem descreve todos os
elementos possveis a aplicar num posto de abastecimento, separando a imagem corporativa
da imagem autocolante em vinil. Para o primeiro caso, so definidos os materiais a utilizar,
bem como as suas dimenses e pormenores tcnicos. No segundo caso, so definidos as
marcas, modelos e cores do autocolante em vinil, bem como as dimenses, as artes finais
(desenhos em formato digital para impresso por computador) e as regras de aplicao.
3.6. Sntese
O posto de abastecimento de combustveis da Maia - Via Diagonal uma obra com algumas
particularidades. Dado os projectos de arquitectura e de especialidades serem de autores e
empresas distintas e existirem previamente aquisio do direito de construo por parte da
Prio, houve necessidade de se alterarem de forma a adapt-los aos objectivos da empresa,
mantendo a imagem arrojada e diferente, caracterstica dos postos da marca. Esta mais-valia
esttica conduziu a uma alterao da concepo provocando alteraes ao standard da
empresa.
A necessidade de execuo de micro-estacas tambm constituiu uma particularidade desta
obra. A alterao do planeamento, das fases de construo e da execuo da empreitada
favoreceram o aparecimento de falhas que no tinham ocorrido em obras anteriores. O facto
de se ter um centro auto, com as caractersticas prprias desse servio, tambm foi um factor
diferenciador na sua construo.
Desta obra tambm participaram novos empreiteiros, desconhecedores dos procedimentos, da
maneira de trabalho e dos requisitos da Prio, nos trabalhos de construo civil, da rede
mecnica, da imagem corporativa e do interior de loja. As anomalias que ocorreram
evidenciaram falhas de comunicao e falta de definio dos cadernos de encargos.

A necessidade dos empreiteiros estarem envolvidos na obra, conhecerem o seu planeamento,
saberem as actividades a desenvolver, executarem os trabalhos primeira e com qualidade,
so aspectos fundamentais para estabilizar o fluxo de trabalho. No entanto, forem estes os
aspectos que falharam na obra conduzindo a desperdcios. A aplicao da filosofia lean pode
reduzir estes desperdcios e tornar o fluxo de trabalho constante.

73
No anexo C encontram-se registadas as principais actividades da obra da Maia Via Diagonal
e suas respectivas falhas. De seguida, a Tabela 2 sintetiza os trabalhos que sofreram atrasos
e/ou falhas.
Tabela 2. Sntese das falhas e atrasos ocorridos na obra da Maia Via Diagonal

reasdetrabalho Actividadesondeocorreramfalhas/atrasos
Infraestruturase
trabalhosexteriores
Fundaesespeciaisilha
Valaparatanques
Lajesobostanques
Valaseredespluviaisoleosasesaneamento
Montagemdeseparadordehidrocarbonetos
Aplicaodetoutvenant
Lajedeabastecimentoear/gua
Betuminoso
Edifciodeapoio
Fundaesespeciais
Chumbadourosecabeotes
Infraestruturasguaseesgotos
Estruturametlica
Coberturametlica
Revestimentosexteriores
JuntasdoscermicosdosWCs
Portaautomticaegradesdeenrolar
Tectosfalsos
Mobilirioloja
Redemecnica
Tubagensdecombustvel
Calibragemdostanques
Electricidade LigaodoramaldaPtelecom
Imagem
Imagemcorporativa
Imagemvinil
Centroauto
Fundaesespeciais
Revestimentosexteriorespainelsandwich
Portesseccionados

Captulo 4
Implementao do lean construction

Captulo 4- Implementao do lean construction

4.1 - Desenvolvimento da metodologia para o tipo de obra em estudo
4.1.1 - Introduo
4.1.2 - Metodologia
4.2 - Caracterizao das ferramentas criadas
4.2.1 - Sistema Pull e planeamento
4.2.2 - Caminho crtico
4.2.3 - Last planner Mapa de controlo semanal
4.2.4 - Mapa de aprovisionamentos
4.2.5 - Mapa de falhas
4.2.6 - Mapa de licenas
4.2.7 - Mapeamento de fluxo
4.2.8 - Padronizao e simplificao
4.2.9 - Transparncia
4.2.10 - Parcerias
4.2.11 - Cadeia de fornecedores
4.3 - Comparao do lean construction com a gesto tradicional
4.4 - Sntese

Captulo 4 - Implementao do lean construction
77
4. IMPLEMENTAO DO LEAN CONSTRUCTION
4.1. Desenvolvimento da metodologia para o tipo de obra em estudo
4.1.1. Introduo
O modelo desenvolvido para este tipo de obra corresponde a um conjunto de ferramentas e
metodologias lean com o objectivo de reduzir o desperdcio. Esta metodologia deve ser
entendida no contexto das funes do project management e no apenas nas funes do
director de obra e/ou encarregado de obra. O project management procura controlar e
fiscalizar a obra. No pretende interferir na interaco entre os empreiteiros e os
subempreiteiros ou nas normas prprias de cada empresa. O objectivo geral concluir a obra,
controlando o planeamento, eliminando/esclarecendo dvidas de projecto, obter elevados
nveis de qualidade, coordenar os intervenientes e diminuir os custos.

Este modelo baseia-se em trs princpios: primeiro consiste em desenvolver um sistema de
planeamento de todas as actividades de obra e controlar a sua execuo; o segundo procura
criar condies para que o fluxo de trabalho em obra seja constante e sem paragens, de forma
a aumentar a produtividade e reduzir os atrasos; o terceiro pretende monitorizar as actividades
e avaliar o seu desempenho.

Com o intuito de realizar postos de abastecimento em intervalos de tempo curtos, a definio
estratgica e o planeamento da obra predominam na primeira fase. Com o arranque da obra,
necessrio promover a discusso dos objectivos propostos e criar um compromisso entre os
empreiteiros. Durante toda a obra necessrio medir e avaliar os objectivos definidos.
4.1.2. Metodologia
Inserido na dinmica global da obra, com grande incidncia na fase de obra e logstica, o
modelo consiste na integrao de ferramentas tais como o planeamento (last planner), o
caminho crtico, o mapa de aprovisionamentos, o mapa de falhas, o mapa de licenas, com as
78
filosofias lean no conceito de parcerias, cadeia de fornecedores, just in time, fluxos,
padronizao, transparncia e simplificao.

Na Figura 16 podemos ver as ferramentas e as filosofias associadas ao fluxo da obra.

Figura 16. Ferramentas e filosofias associadas ao fluxo de obra.
Do mesmo modo, para o fluxo de logstica aplicamos ferramentas e filosofias que se indicam
na Figura 17.

Figura 17. Ferramentas e filosofias associadas ao fluxo de logstica.
Fluxode
obra
Lastplanner
Caminho
crtico
Sistemapull
Transparncia
Mapeamento
defluxo
Mapadas
falhas
Mapade
licenas
Padronizao
Revisoe
simplificao
Fluxode
logstica
Lastplanner
Justintime
Cadeia
fornecedores
Mapade
aprovisionamentos
Mapeamento
defluxo
Parcerias
79
As ferramentas e filosofias dos fluxos de obra e logstica esto inseridos no fluxo do negcio
e partilham informao com outros fluxos, nomeadamente o fluxo de projecto e de uso e
manuteno. Em cada obra que se realize, a informao das anteriores tida em considerao
e, desta forma, evita-se a repetio de falhas em situaes semelhantes.
A Figura 18 representa o diagrama do fluxo do negcio e todas as ferramentas e filosofias
lean aplicadas.

Figura 18. Diagrama do fluxo do negcio associado s ferramentas e filosofias lean.

Mapa de falhas
Caminho crtico
Last planner
Mapeamento de fluxo
Mapa de licenas
Reviso e simplificao
Transparncia
Sistema pull
Padronizao
Just in time
Mapa aprovisionamentos
Last planner
Mapeamento de fluxo
Parcerias
Cadeia de fornecedores
Fluxo
produto/negcio
Fluxo
projecto
Fluxo
obra
Fluxo
logstica
Fluxo
uso/manuteno
80
Pela anlise do diagrama verifica-se que a ferramenta last planner contempla os fluxos de
obra e de logstica para melhor interaco entre eles. O mapeamento de fluxo tambm
pensado como um todo para a simplificao dos processos.
As parcerias criadas com fornecedores, para alm das vantagens do fornecimento de
equipamentos, devem ter em considerao as necessidades de manuteno dos equipamentos
e/ou servios ao longo da vida til da obra. Esta colaborao deve fomentar a troca de ideias
para melhoria contnua dos equipamentos e/ou servios de forma a satisfazer as necessidades
da obra.
A padronizao um factor importante durante o fluxo de obra, mas tambm no fluxo de uso
e manuteno. A vantagem de se possuir os mesmos equipamentos em obras diferentes deriva
da necessidade de se poder simplificar a manuteno e promover a troca de colaboradores
entre os postos de abastecimento sem a necessidade de formao acrescida.
O mapa de falhas uma ferramenta importantssima para garantir que nas prximas obras no
se repitam falhas idnticas. Esta informao tambm muito til no fluxo de projecto, uma
vez que nesta fase que se definem procedimentos de fabrico e montagem que podem ajudar
a minimizar falhas e a tornar o processo mais fluido.
4.2. Caracterizao das ferramentas criadas
4.2.1. Sistema Pull e planeamento
O planeamento a ferramentas crtica para que a obra decorra dentro do previsto. Em projecto
apontado um planeamento base, com as actividades principais para a execuo dos
trabalhos. Com base neste planeamento, o dono de obra define a data de concluso dos
trabalhos, obrigando a que todas as actividades sejam interligadas de jusante a montante de
forma a chegar data pretendida. Este sistema pull tem em considerao as datas do cliente e
foca todos os trabalhos na concretizao desse objectivo.
Uma vez adjudicados os trabalhos principais refeito o planeamento, aumentando o pormenor
das actividades e interligando todas as empreitadas com as de construo civil que so
transversais a toda a obra.
Uma vez que os trabalhos na construo de um posto de abastecimento so muito idnticos
entre si, as actividades descritas na Tabela 1 servem de base para a pormenorizao das
actividades a executar.
A co
em c
chav
Aps
plane
activ
datas
comp
Na F
(Para

onstruo do
conta a dura
ve para a ent
s a aprova
eamento ap
vidade atras
s dessa act
parada com
Figura 19 es
a maior deta
F
o grfico de
ao e as pr
trega de equ
o do plan
rovado. To
sa o planea
tividade. D
m o baseline
st represen
alhe ver ane
igura 19. D
e Gantt, ma
recedncias
uipamentos
neamento
das as activ
mento ser
urante a o
inicial na d
ntado grafica
exo A).
Diagrama de

Cap
aterializado
de cada ac
ou de activ
criado um
vidades est
actualizado
bra anal
determina
amente o pl
e Gantt da o
tulo 4 - Imp
no program
tividade. N
vidades exte
m plano bas
o interligad
o automatic
isada a per
o do atraso
laneamento
obra de Coim
plementa
ma MS Proj
este mapa p
rnas.
se (baseline
das entre si
amente de
rcentagem
da activida
o aprovado c
mbra - Tave
o do lean c
oject, reali
podemos co
e) que corre
para que q
acordo com
de cada ac
ade.
com o base
eiro.
onstruction
81
izada tendo
olocar datas
esponde ao
quando uma
m as novas
ctividade e
eline criado.
n

o
s
o
a
s
e
.
82
4.2.2. Caminho crtico
O caminho crtico define as actividades que no se podem atrasar. O somatrio da durao
das actividades situadas no caminho crtico define a durao total da obra. O conhecimento
destas actividades aponta para um maior rigor no cumprimento dos prazos, no fornecimento
de materiais e equipamentos. Semanalmente, as mesmas so analisadas de forma a garantir o
cumprimento da data final da obra.
Com a ajuda do software MS Project, o caminho crtico calculado automaticamente e est
representado nas actividades a vermelho na Figura 19.
4.2.3. Last planner Mapa de controlo semanal
No decorrer da obra, so realizadas reunies semanais com os empreiteiros para controlo e
discusso da obra. Estas servem, tambm, para analisar as actividades previstas, detectar erros
e omisses, alteraes e novas definies do projecto.

No entanto, o planeamento assume a primazia em todas as reunies e neste espao que so
analisadas as actividades a executar a curto prazo. Com base no planeamento aprovado, as
actividades so analisadas ao pormenor tendo em conta os seus constrangimentos e, em
consequncia, so assumidos compromissos para a sua execuo. Desta forma, criado um
mapa de controlo semanal que contm os trabalhos realizados nesta semana e prev os
trabalhos a realizar na semana seguinte. Durante a reunio de planeamento so discutidas e
analisadas, para cada actividade a arrancar, as definies do projecto, dependncias entre
actividades, trabalhos preparatrios e questes tcnicas. A partir desta anlise preenchido,
no mapa de controlo semanal, os constrangimentos detectados na zona de verificao dos
riscos de arranque da actividade.

83

Figura 20. Mapa de controlo semanal.

A Figura 20 representa o mapa de controlo semanal. Esta seco do mapa est dividida em 6
partes distintas.
A primeira representa o nmero da semana e as datas correspondentes. A semana a analisar na
reunio de obra deve corresponder semana de trabalho seguinte.
A segunda corresponde descrio da actividade, quem a executa e qual o local onde vai
decorrer. A obra est dividida em 6 zonas para melhor localizar cada actividade. Assim, os
locais so: exterior, ilha, loja, lavagem, centro auto e zona de expanso. A entidade executante
est dividida em: construo civil, estrutura metlica, electricidade, mecnica, entidade
externa, fornecimento, grupo de bombagem e imagem.
A terceira seco corresponde data da execuo da actividade durante a semana. Na quarta
seco, que corresponde obra, so analisadas as actividades precedentes para que as
actividades da semana se possam iniciar. tambm verificada a existncia de materiais
necessrios para a realizao da tarefa, bem como de mo-de-obra e de equipamentos. Em
alguns casos so verificados os projectos e preparado o espao fsico onde estas actividades
vo decorrer. O ltimo campo corresponde a factores externos que podem condicionar a
actividade.
Obra:PA012CoimbraTaveiro
NSemana:__ Semana:__/__/2009a__/__/2009
Segurana Qualidade
N
S
e
m
a
n
a
N Acti vi dade
Enti dade
executente
Local 2 3 4 5 6 S
N
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
p
r
e
c
e
d
e
n
t
e
M
a
t
e
r
i
a
i
s
M
d
e
o
b
r
a
E
q
u
i
p
a
m
e
n
t
o
s
P
r
o
j
e
c
t
o
E
s
p
a
o
C
o
n
d
i
e
s
e
x
t
e
r
n
a
s
E
x
i
s
t
e
n
c
i
a
d
a
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
n
o
P
S
S
A
p
r
o
v
a
d
o
s
m
a
t
e
r
i
a
i
s
C
o
n
t
r
o
l
o
Expl i cao
dosri scos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
MapadeControloSemanal
Descrioactividadesaconcluirnasemana PlaneamentoVerificaodosriscosdearranquedaactividade
Data Obra Avaliao
1
2
3
4
6 5
84
A seco 5 corresponde verificao da segurana, fazendo corresponder as actividades com
os trabalhos previstos no PSS (plano de segurana e sade) e com o mapa de aprovao de
materiais.
Aps preenchimento destes campos, na seco 6 faz-se a avaliao dos riscos para o incio da
actividade. Caso a alterao de algum dos pontos anteriores seja identificado descrito o
problema no campo explicao de riscos. O campo de controlo um indicador visual que
pode ter as seguintes cores:
- Verde: a actividade no tem riscos associados ao seu arranque;
- Amarelo: existem riscos que podem ser colmatados antes do arranque de actividade;
- Vermelho: a actividade no pode arrancar por no estarem reunidas todas as condies.

Desta forma pretende-se proteger o fluxo de trabalho semanal, garantindo qualidade de
execuo. Para termos o retorno da informao de cada actividade, o mapa dotado de uma
seco de controlo que permite medir a evoluo do planeamento e apontar as razes para a
no concluso dos trabalhos. Esta informao poder ser muito til para melhorar aspectos no
decurso da obra ou em obras futuras.

Na Figura 21 esto representados campos que correspondem ao controlo de cada actividade.
Seguindo o raciocnio descrito anteriormente, depois da actividade concluda preenchido o
campo de concluso da actividade apontando se esta foi, ou no, realizada no prazo previsto,
que corresponde, respectivamente, a um sim ou um no.
Para o caso negativo so descritas, sucintamente, as razes para a no concluso. Caso a
actividade passe para a semana seguinte, reagendada.
Outro indicador importante no controlo do fluxo da obra a percentagem de plano concludo.
Este indicador resulta da seguinte expresso:

PPC
=
n

dc

actIvIdadcs

concIuidas
n

dc

actIvIdadcs

pIancadas
(1)

Para este indicador ser realista, o preenchimento da concluso da actividade s considerada
quando a actividade estiver completamente realizada. As opes quase ou est a 90% so
consideradas como no realizadas. Desta forma o indicador confronta o trabalho realizado
com o trabalho previsto dessa semana, indicando se a fluidez da obra e os recursos
85
disponveis esto bem alocados s suas actividades. Quanto mais alto for o PPC maior a
produtividade e menor a imprevisibilidade.

Figura 21. Mapa de controlo semanal controlo e PPC.

4.2.4. Mapa de aprovisionamentos
O mapa de aprovisionamentos uma extenso do planeamento da obra vocacionado para as
provises. As adjudicaes atempadas dos empreiteiros, bem como da aquisio de
equipamentos, so a base para que a obra decorra sem paragens. Devido ao elevado nmero
de empreiteiros e fornecedores, esta ferramenta torna-se essencial para controlar o timing das
adjudicaes.

Tendo em ateno a filosofia just in time, este mapa procura, de acordo com parcerias criadas
e tempos de fabrico e de montagem acordados, encontrar o ponto de equilbrio no tempo de
adjudicao e entrada em obra com indicaes visuais que ajudam a tomar decises nas
alturas certas, evitando a acumulao de stocks, movimentao de produtos desnecessrios e
possveis alteraes ao projecto que possam ocorrer durante a fase da obra.

PPC 0%
Reagendada
Si m No
Razesparanoconcl uso/
observaes
Nsemana
Concluida?
Controlo
86
O mapa foi criado considerando todos os empreiteiros e equipamentos possveis, incluindo
diferentes caractersticas consoante o caso pretendido. De acordo com o projecto e as
necessidades da obra, basta escolher os equipamentos que renam as condies pretendidas.
O mapa, que corresponde Figura 22, encontra-se dividido em 7 partes que do origem a toda
a informao necessria para o controlo das adjudicaes.

Figura 22. Mapa de aprovisionamentos.
Na primeira parte encontra-se a informao essencial da obra: nome da obra, data de incio e
durao. Com estas informaes, temos acesso ao calendrio total da obra.
A segunda parte, que j vem preenchida por defeito, corresponde diviso da obra por
especialidades. A descrio e modelo dos equipamentos a instalar ou empreitadas a executar
correspondem ao nmero trs.
Uma vez que j se tm parcerias e fornecedores fixos, os preos de referncia ajudam a alertar
se os preos unitrios dados pelo fornecedor correspondem aos acordados. A quarta parte
corresponde ao controlo de custos, entrando com preos de referncia, preo unitrio do
fornecedor e/ou empreiteiro e o preo total de cada artigo.
A unidade, a quantidade e a designao do fornecedor para cada artigo fazem parte do nmero
cinco.
Os pontos seis e sete so os que definem as datas chave para que as adjudicaes e
aprovisionamentos ocorram dentro do previsto, o que se pode ver em pormenor na Figura 23.
O tempo de aprovisionamento corresponde ao tempo mximo que o fornecedor ou
empreiteiro necessitam para a entrega do equipamento ou para a sua entrada em obra. Estas
datas j esto pr-estabelecidas de acordo com as parcerias envolvidas ou necessidades de
Obra
Dataincio obra
Durao obra
Especialidade IMO Designao Descrio Modelo
Preos
referncia
Peo
unitrio
Preototal UN QT
Forneced
or
Tempo
aprovi.
Data
adjudicao
Dataentrada
obra
Controlo
Total dereservatrios
40000L vg 21 11-05-2009
40000L(20+20) vg 21 11-05-2009
50000L(40+10) vg 21 11-05-2009
50000L(30+20) vg 21 11-05-2009
60000L vg 21 11-05-2009
60000L(50+10) 0 vg 1 21 11-05-2009
60000L(40+20) vg 21 11-05-2009
60000L(30+20+10) vg 21 11-05-2009
60000L(30+15+15) 0 vg 1 21 11-05-2009
Enchimentodosreservatrioscomgua 0 vg 1 9 14-05-2009
402 Reservatrioguaao10000L Reservatrioguaao10000L 0 vg 1 21 11-05-2009
Total demecnica
501 Redemecnica Redemecnica 0 Vg 1 7 14-05-2009
3,0l/s un 14 04-06-2009
6,0l/s 0 un 2 14 04-06-2009
Sondaalarmeacsticoluminoso 0 un 2 14 04-06-2009
Redear 0 Vg 1 7 14-05-2009
Compressor 0 vg 1 7 14-05-2009
Reservatrios
401 ReservatriosCombustvel
Mecnica
502 Separador Hidrocarbonetos
503 Compressor +RedeAr
MapadeAprovisionamento
PA012- CoimbraTaveiro
11-05-2009
2,5meses
1
2 3 4 5 6 7
87
cada um. A data de entrada em obra faz a correspondncia directa da especialidade e da
actividade no planeamento. Apenas se necessita de importar a tabela das actividades para o
mapa e este encarrega-se de preencher a data do incio da actividade. A data de adjudicao
corresponde data de entrada em obra menos o tempo de aprovisionamento.
O campo controlo corresponde a um avisador visual. Enquanto no for adjudicada o
controlador pode ter as seguintes cores:
- Verde: a adjudicao est dentro do prazo;
- Amarelo: a adjudicao deve ser realizada nessa semana;
- Vermelho: o prazo para adjudicar terminou e podemos atrasar a obra por falta de
equipamentos ou empreitadas.

Durante este perodo, o campo controlo mostra os dias que faltam para a realizao da
adjudicao. Quando a adjudicao for feita, este campo passa a ser nulo, uma vez que no
necessita de mais nenhuma alterao.

Uma vez que neste mapa se encontram todos os equipamentos com possibilidade de serem
instalados, existe uma rotina criada para que o sistema esconda as linhas que no fazem parte
da obra, tornando a visualizao dos equipamentos e/ou empreitadas mais fcil de gerir.

Figura 23. Mapa de aprovisionamentos (detalhes).

Descrio Modelo UN QT Fornecedor
Tempo
aprovi.
Data
adjudicao
Data entrada
obra
Controlo
40 000 L vg 21 11-05-2009
40 000 L (20+20) vg 21 11-05-2009
50 000 L (40+10) vg 21 11-05-2009
50 000 L (30+20) vg 21 11-05-2009
60 000 L vg 21 11-05-2009
60 000 L (50+10) vg 1 21 11-05-2009
60 000 L (40+20) vg 21 11-05-2009
60 000 L (30+20+10) vg 21 11-05-2009
60 000 L (30+15+15) vg 1 21 11-05-2009
Enchimento dos reservatrios comgua vg 1 9 14-05-2009
Reservatrio gua ao 10 000 L vg 1 21 11-05-2009
Rede mecnica Vg 1 7 14-05-2009
3,0 l/s un 14 04-06-2009
6,0 l/s un 2 14 04-06-2009
Sonda alarme acstico luminoso un 2 14 04-06-2009
Rede ar Vg 1 7 14-05-2009
Compressor vg 1 7 14-05-2009
88
4.2.5. Mapa de falhas
O mapa de falhas uma consequncia do last planner na medida em que so registadas as
falhas ocorridas em cada actividade detectada pelo mapa de controlo semanal. Desta forma,
quando numa actividade surgir uma falha, esta registada no mapa para futura anlise.
O objectivo primrio fazer um registo das falhas ocorridas em cada actividade principal
para, na mesma obra, e em actividades idnticas, no voltar a acontecer. Caso estas estejam
ligadas a outros fluxos sero disponibilizadas, para contemplar em futuras obras, as
correces necessrias para evitar repetir as falhas.
Este mapa deve ser considerado um documento aberto, sujeito a melhorias e actualizaes em
cada obra. Quanto mais informao guardar, maior ser a anlise de riscos para obras futuras,
e com este objectivo devemos acrescentar o feedback da cada obra.
O mapa est dividido em 3 seces distintas (Figura 24). A primeira seco muito
semelhante ao mapa de controlo semanal, onde esto descritas as actividades da obra e serve
de fio condutor entre os dois mapas. A segunda seco corresponde s obras j concludas
onde so descritas as falhas ocorridas e as suas consequncias na actividade. A ltima seco
corresponde anlise feita durante a construo da obra. No campo falhas prevenidas esto
descritas as correces efectuadas de acordo com as falhas registadas em obras anteriores e
serve como guia para ajudar a no repetir os mesmos erros. O campo melhoria corresponde
anlise feita s falhas no prevenidas nesta obra e, depois de ponderadas, so registadas as
melhorias para evitar as novas falhas. Esta informao pode ser utilizada na prpria obra, em
actividades semelhantes ou pode servir de base a alteraes ao projecto de futuras obras.

89

Figura 24. Mapa de falhas.
Quando a obra concluda, deve ser transferida para a segunda seco, dando lugar a uma
nova obra, interligando as falhas prevenidas e as oportunidades de melhorias detectadas na
obra anterior.
4.2.6. Mapa de licenas
Uma vez que as licenas obtidas, quer para a construo, quer para a utilizao, no
dependem exclusivamente da empresa detentora da obra, torna-se difcil gerir com as
entidades pblicas, o planeamento para vistorias e licenas que permitem a abertura do posto
de abastecimento ao pblico. De facto, em alguns casos, acontece estar o posto pronto e a
abertura acontecer meses mais tarde. A ferramenta mapa de licenas, uma vez que no pode
controlar as entidades externas, tenta fazer a gesto do processo desde o pedido at a obteno
da licena, prevendo, com indicadores visuais, os tempos de resposta aos pedidos estipulados
por lei. Serve, alm de checklist relativamente s licenas e certificados a obter, tambm para
controlo da validade das mesmas. A Figura 25 apresenta o aspecto geral deste mapa.

Empreitada Falha Consequncia Falha Consequncia Falhasprevenidas Falha Consequncia Melhorias
1 Infraestruturas
1.3 Demolies Construocivil
1.4 Execuodefurocaptaodeagua Furo
1.11 Colocaodostanques/enchimento
comgua/aterrocomareia
Construocivil
1.14 Valaseredespluviaisoleosase
saneamento
Construocivil
1.15 Valaseredeelectricidade Construocivil
1.18 Fornecimentodeseparadorde
hidrocarbonetos
Aquisio
1.19 Montagemdeseparadorde
hidrocarbonetos
Construocivil
1.21 Redeguaerededeincndio Construocivil
Actividades
Obraaconstruir
Mapadefalhas
Obrax Obray
1 2 3
90

Figura 25. Mapa de licenas.
A seco 1 faz referncia ao cdigo interno da obra e sua denominao, a designao da
licena e a entidade responsvel pela sua emisso. A seco 2 corresponde ao pedido de
licena. O campo legislao alberga a informao dos diplomas legais aplicveis obteno
da licena em causa. Em seguida tem-se a data do pedido de emisso da licena e o prazo de
resposta que a entidade externa tem para responder. No campo controlo podemos ter trs
cores que correspondem a:
- Verde: a resposta do pedido encontra-se dentro do prazo;
- Amarelo: a resposta para o pedido encontra-se a 2/3 do fim do prazo;
- Vermelho: o prazo de resposta terminou.
Este controlo visual muito til para se poder exercer alguma presso nas entidades
licenciadoras quando este indicador passa a amarelo ou vermelho.
Na seco 3 esto contidas as informaes relativas s licenas ou certificados. O campo
data de emisso corresponde data em que foi emitida a licena e no campo seguinte o
cdigo da licena. Em alguns casos, existem licenas vlidas por um perodo determinado.
Desta forma, para se efectuar a gesto, necessrio definir, no campo da validade, o intervalo
de tempo (em anos) durante os quais vlida. Com esta informao, o campo de controlo
pode ter as seguintes cores:
- Verde: a licena encontra-se vlida;
- Amarelo: a licena encontra-se vlida por mais um ano;
- Vermelho: a licena caducou.

Posto Desi gnao Enti dade Legi sl ao
Data
Pedi do
Prazo
(di as) Control o
Data
emi sso
N da
l i cena
Val i dade
(anos) Control o Notas
PAXXX Obra YYY
PAXXX Certificado Instalao
Elctrica
Certiel / Ministrio da
Economia e Inovao
PAXXX Vistoria ISQ ISQ
PAXXX Certificado ITED ITED / Instalador
PAXXX Explorao CM / Ministrio da
Economia e Inovao
PAXXX Utilizao CM
PAXXX Recursos Hdricos (Furo) CCDR
PAXXX guas SMAS
PAXXX Utilizao sonora do
alarme intruso
Governador Civil
PAXXX Compressor DREC
PAXXX Comisso Nacional de
Proteco de Dados
(CCTV)
CNPD
PAXXX Pedido de emisso
horrio
CM
PAXXX Imagem Cmara
1 2 3
91
Este mapa tem o objectivo de ajudar a controlar o prazo de resposta das entidades
competentes e assegurar a validade das licenas obtidas.
4.2.7. Mapeamento de fluxo
O objectivo de cada obra maximizar os recursos existentes para cada actividade. Desta
forma, a identificao do mapeamento do fluxo ao longo de toda a obra ajuda a compreender
o sentido do fluxo e quais as atitudes a tomar.
Em primeiro lugar, deve-se transcrever a realidade em forma de mapeamento, tentar
compreender os constrangimentos de cada actividade e reformular o mapeamento tendo em
ateno o fluxo das actividade e as dependncias entre si.
O fluxo da Figura 26 representa a continuidade e a relao entre actividades. Devido ao
planeamento estruturado que j vinha das obras anteriores, no houve necessidade de
redesenhar o fluxo uma vez que ele j representa a realidade e a maximizao da relao entre
as actividades. O objectivo controlar os prazos de execuo de cada actividade de forma a
garantir que o fluxo da obra corresponde ao fluxo desenhado.

92

Figura 26. Fluxo de obra e logstica.
93
4.2.8. Padronizao e simplificao
A padronizao de uma actividade ou material conduz a uma reduo de custos. A
padronizao est intimamente ligada ao projecto. nele que se deve definir a modulao e
dimenses dos materiais de forma a maximizar o seu aproveitamento.

Neste caso, podemos padronizar alguns elementos de forma a poderem repetir-se dentro da
obra ou serem iguais a obras anteriores. A pala em V foi pensada em mdulos ligados entre si
de acordo com as necessidades. Desta forma, para um posto com 2 ilhas utilizam-se 2
mdulos idnticos da estrutura da pala. A loja tambm pode ser padronizada e idntica em
todos os postos a construir de raiz. Desta forma podem-se reduzir custos nas fases do projecto
e da construo. A zona da lavagem tambm padronizada.

Na execuo da obra tambm se podem padronizar e simplificar processos semelhantes
visando a reduo do tempo de execuo: utilizar o mesmo tipo de armaduras, executar o
mesmo tipo de lajes para a ilha, lavagem e ar/gua, padronizar e simplificar os rufos a utilizar
nas fachadas exteriores so alguns exemplos.

Devem-se recorrer a processos de simples execuo, revistos no incio da obra ou de cada
actividade, contemplando a experincia de todos os intervenientes.
4.2.9. Transparncia
A transparncia resulta, indubitavelmente, na melhoria da execuo e por consequncia na
qualidade da obra e na eliminao de desperdcios. A disponibilizao da informao para
todos reduz o risco de ms interpretaes do projecto, eliminando erros na execuo e
promovendo a identificao de erros e omisses de projecto, reduzindo o tempo de arranque
da actividade. A transparncia deve ser recproca e quando detectado um problema na
execuo de uma tarefa por parte da entidade executante, este deve alertar a fiscalizao de
forma a evitar desperdcios que corresponderiam a refazer o trabalho.
94
4.2.10. Parcerias
A criao de parcerias com os fornecedores , sem dvida, um ganho para ambas as partes,
devendo trazer benefcios para as duas partes para que possa ser duradoura e acrescentar
valor.
As parcerias devem ser analisadas, no s no fluxo de obra, mas, tambm, no fluxo do
projecto, uso e manuteno, sendo provavelmente este ltimo, o responsvel principal da
opo pelo recurso a parcerias relativamente ao fornecimento de equipamentos.
Sabendo o tipo de equipamentos a instalar no posto, o projecto pode vir, j, com as
necessidades especficas desses equipamentos, evitando-se alteraes ao projecto na fase de
obra. Um aspecto importante deste tipo de parceria diz respeito ao fornecimento das bombas
auto-medidoras e do sistema do front office. O projectista recolhe assim a informao
necessria relativa ao tipo de tubagem de combustvel bem como s infra-estruturas
necessrias e potncias dos equipamentos a instalar. A definio dos sistemas de lavagem
outro exemplo nos quais as parcerias contribuem, j na fase de projecto, para evitar
constrangimentos no decorrer da obra.
Em muitos casos, o tipo de manuteno prestado pelo fornecedor e o seu custo condicionam a
escolha dos equipamentos a instalar e o estabelecimento da possvel parceria. Uma vez que
um posto de abastecimento est aberto os sete dias da semana com horrio alargado,
necessrio encontrar solues de manuteno, para impedir que o posto pare por falha de
algum dos equipamentos, tais como as bombas auto-medidoras e do sistema front office, da
lavagem, da porta automtica, das grades de enrolar e dos equipamentos de frios.

Uma vez que o funcionamento dos postos de abastecimento semelhante entre si, assim como
os equipamentos neles instalados pode-se esquematizar os equipamentos e/ou servios onde
se podem criar parcerias (Tabela 3).

95
Tabela 3. Equipamentos e/ou servios num posto de abastecimento

Equipamentose/ouservios
Reservatrios
Bombasabastecedorasesistema
Zonasverdes
SeparadorHidrocarbonetos
AVAC
Lavagem
Imagemcorporativa
Imagemvinil
Intrusoeincndio
CCTV
Extintores
Cofre
Informtica
Portaautomtica,gradeeportes
seccionados
AcessriosWC
UPS
Painelsolar
Interiordelojaeseusequipamentos

As parcerias contribuem, tambm, para o desenvolvimento de equipamentos/servios
medida das necessidades do cliente, aumentando a qualidade e durabilidade.
4.2.11. Cadeia de fornecedores
A cadeia de fornecedores assume uma importncia fundamental no decorrer da obra, na
medida em que so eles os responsveis pelo trabalho, mantendo o fluxo constante. No
entanto, se um dos fornecedores for mal escolhido pode colocar-se em risco a qualidade e o
prazo da obra.

Devem ver-se os fornecedores e/ou empreiteiros como aliados e no como meros executantes.
Esta relao deve ser benfica para ambas as partes, pois s deste modo se consegue manter
os fornecedores e/ou empreiteiros em sintonia com as exigncias da obra.

Mas a anlise no se deve cingir apenas aos fornecedores directos. Deve analisar-se a cadeia
de sub-fornecedores de forma a entender-se a maneira como trabalham e perceber o tipo de
servios que fornecem. Controlando a qualidade de execuo dos trabalhos dos
subempreiteiros controla-se a qualidade da obra. Atravs da Figura 14 pode compreender-se
96
que algumas empreitadas recorrem a subempreiteiros para a execuo de tarefas. A
construo civil lidera no emprego de subempreiteiros para a execuo dos trabalhos mais
especficos, tais como rebocos, pinturas, assentamento de revestimentos cermicos,
carpintarias, tectos falsos, serralharias, alumnios, betuminoso, gesso cartonado (pladur), entre
outros. A electricidade subcontrata alguns trabalhos, tais como o AVAC, sistema de intruso e
incndio e CCTV. Outro grande empreiteiro que subcontrata o da execuo da estrutura
metlica, sendo frequentemente os gestores da empreitada, delegando em subempreiteiros a
montagem da estrutura metlica, das fachadas em painel sandwich, da cobertura tipo deck e
da pintura.
Conhecer a cadeia de fornecedores e/ou empreiteiros importantssima para a anlise global
da qualidade da obra. A imagem dos sub-fornecedores a imagem que se reflecte em todos os
aspectos da obra. Cabe ao dono de obra fazer uma pr-seleco dos empreiteiros e
fornecedores a contratar de acordo com a experincia de outras obras e/ou analisar obras
realizadas por outros empreiteiros de forma a elevar os padres de qualidade e diminuir os
custos da obra.

No anexo B encontram-se as tabelas pormenorizadas que servem de base ao apresentado nos
pontos anteriores.
4.3. Comparao do lean construction com a gesto tradicional
A complexidade das obras tem vindo a aumentar conjuntamente com o surgimento de novas
tcnicas e com a aplicao de prazos de execuo mais apertados e oramentos menores.
Nestes novos modelos de projectos de grande escala e extremamente dinmicos as tcnicas de
gesto tradicional comeam a no funcionar to bem.
Na gesto tradicional os resultados so medidos em termos de custos e prazos. No entanto, na
maioria das vezes, a gesto da obra no est totalmente controlada e estas medies tornam-se
desfasadas da realidade, provocando alteraes em cima da hora na tentativa de rever custos e
prazos. Desta maneira, a filosofia lean pretende controlar, igualmente, os processos de
controlo da produo.

Tradicionalmente, segundo Ballard e Howell (1996), as actividades so vistas de forma fixa e
individual. O sucesso dessas actividades contribui para a concluso da obra e no para a
97
relao de outras actividades. Desta forma, a actividade s alterada quando necessrio
recuperar o atraso face ao projecto inicial, alocando mais recursos para a concluso da
mesma. No entanto, no so registadas nem analisadas as causas para o incumprimento dos
objectivos planeados.

Na abordagem lean, o planeamento da actividade resulta do somatrio do controlo da
produo e da execuo conforme planeado. Uma tarefa s deve ser iniciada quando as
actividades precedentes estejam concludas e reunidas as condies inerentes ao incio da
actividade. Quando se previr que uma actividade no se vai poder realizar atempadamente
deve identificar-se a causa. Com esta informao podem tomar-se medidas preventivas antes
do arranque da tarefa e pode utilizar-se esta informao para melhorar o planeamento.
As ferramentas, tais como, o mapa de controlo semanal, o mapa de aprovisionamentos, o
mapa de falhas, interligadas com o planeamento geral da obra e a definio das actividades
chave para a sua execuo traduzem, de forma registada, o controlo dos processos inerentes a
uma actividade, prevendo o seu impacto nas outras actividades e, consequentemente, na obra.

A gesto tradicional um sistema de gesto reactiva, que actua depois de detectado o
problema numa tarefa ou na derrapagem dos custos. Esta gesto simplifica as actividades
fazendo a correspondncia do incio da actividade e respectiva durao de acordo com o
planeamento geral e no tendo em considerao as relaes complexas entre actividades. A
gesto lean, ao invs da tradicional, uma gesto pr-activa. O planeamento lean tenta lidar
com as imprevisibilidades de cada tarefa a nvel local e com a interaco entre actividades.
Desta forma, ao longo da obra, os constrangimentos de cada tarefa vo sendo menores e o
fluxo de trabalho mais constante. O custo desce porque o fluxo de trabalho constante,
diminuindo o desperdcio. A interaco das partes envolvidas leva definio dos meios a
utilizar, garantindo o constante fluxo de trabalho.

A aplicao do lean construction passa, em primeiro lugar, por mudanas de atitude e
mentalidade. Devem considerar-se os princpios em que se baseia e recorrer a tcnicas e
processos para a sua implementao. As filosofias devem estar sempre presentes em todos os
intervenientes e, com o uso de ferramentas, controlar o processo de produo e planeamento.

98
4.4. Sntese
O objectivo do emprego do lean construction numa obra o de maximizar o lucro eliminando
o desperdcio. Essencialmente, tenta eliminar-se a variabilidade dos acontecimentos e
actividades de forma a manter-se um fluxo de trabalho constante e estvel.

Com a ajuda de um planeamento vivel, de um sistema de controlo e medio de progressos
consegue actuar-se de forma pro-activa relativamente aos problemas que se prevejam e
eliminar o risco de falha em cada actividade mesmo antes de comear. necessrio criar
mtodo e disciplina nos participantes de forma a conseguir-se uma maior interveno e, desta
forma, ir melhorando, progressivamente, a eficcia da produo, aumentando a qualidade e
reduzindo as no conformidades.

O objectivo aperfeioar o planeamento e o sistema de controlo da produo de forma
gradual e sustentada para se obterem prazos e custos compatveis com o planeado.

Captulo 5
Validao da metodologia

Captulo 5- Validao da metodologia

5.1 - Descrio sucinta da obra de Coimbra - Taveiro
5.2 - Aplicao da metodologia criada
5.2.1 - Planeamento
5.2.2 - Logstica
5.2.3 - Comunicao
5.3 - Falhas ocorridas e prevenidas
5.4 - Anlise de resultados
5.5 - Dificuldades na implementao

Captulo 5 - Validao da metodologia
101
5. VALIDAO DA METODOLOGIA
5.1. Descrio sucinta da obra de Coimbra - Taveiro
As metodologias lean desenvolvidas foram aplicadas numa nova obra com o objectivo de se
proceder sua validao. Esta obra situa-se na freguesia de Taveiro, no distrito de Coimbra.

Figura 27. Imagem de satlite da localizao da obra de Coimbra (fonte Google Earth).

Tal como na obra da Maia - Via Diagonal, o posto de abastecimento de combustveis de
Coimbra caracteriza-se por abranger 4 reas distintas: zona de abastecimento; loja de
convenincia; lavagem automtica e zona reservada a uma segunda fase.

A zona de abastecimento constituda por duas ilhas dedicadas a ligeiros com bombas
abastecedoras de quatro produtos e oito mangueiras. O equipamento para controlo , em tudo,
semelhante ao do posto da Maia - Via Diagonal. A pala em forma de V e tem uma rea de
implantao aproximada de 116m
2
.

Cap
102
A loj
comp
A lav
zona
lavag
se os

A zo
auto

Com
um la
que
enter

Tal c
decre
perm
tulo 5 - Val
ja de conven
partimentos
vagem de a
a de pr-lava
gem ser con
s mesmos eq
ona reservad
ou outro tip
mo se pode v
ayout tipo p
a obra da
rradas.
como a obr
esce devido
manece, com
lidao da m
nincia id
s e a rea tot
automveis
agem. A dif
nstituda por
quipamento
da segund
po de edifc
ver na Figu
para a loja e
Maia, aum
ra da Maia
o no exe
mo se pode v
metodologia
dntica da
tal. Este pos
composta
ferenciao
r um arco d
os, incluindo
da fase tem
io de apoio
ura 28, o po
e para a pal
mentando a
Figura 28.
a, a comple
ecuo das
ver na Figur
a
Maia - Via
sto possui u
a por um arm
em relao
de lavagem e
o os equipam
m uma rea
.
osto de Coi
la. No entan
a rea do b
Imagem g
xidade da
micro-esta
ra 29.
a Diagonal,
uma rea de
mazm tcn
o ao posto d
e um jet wa
mentos de r
aproximad
mbra aprox
nto, a rea d
betuminoso
geral do pos
obra mant
cas, mas a
alterando ap
e 91m
2
.
nico, uma zo
da Maia resi
ash. No arm
reparao do
da de 500m
xima-se do
de constru
, de estaci
sto
m-se. O n
importnci
penas a disp
ona de lava
de no facto
azm tcnic
os furos.
m
2
e alberga
standard da
o bastant
ionamento
mero de e
ia de cada
posio dos
agem e uma
da zona de
co mantm-
a um centro
a Prio, com
te maior do
e de redes

empreitadas
empreitada
s
a
e
-
o
m
o
s
s
a
Figura
Ao n
grand

Em
comp
a 29. Contr
nvel das su
de peso em
Figura 3
resumo, a
pletamente
2
ribuio das
ubcontrata
relao ao
30. Subcon
obra de
da ideologi
5%
14%
2%
6%
2%
2
2
1
s diferentes
es, a cons
total das ac
ntrataes po
Coimbra a
ia de dois b
8%
11%
empreitada
Taveir
struo civi
ctividades a
or empreita
assemelha-s
blocos unid
14%
Capt
as para o cus
ro.
il, tal como
realizar, co
ada na obra d
se a outras
dos por uma
38%
14
Nca
tulo 5 - Vali
sto global d
o nas outras
omo se cons
de Coimbra
s obras rea
a cobertura
Constr
Estrutu
Electric
Mecn
Lavage
Furo
Bomba
Servio
Aquisi
Constru
Estrutur
Electrici
Furo
asos
idao da m
da obra de C
s obras, con
stata na Figu
a - Taveiro.
alizadas, a
de espessu
ruocivil
urametlica
cidade
nica
em
as
os
o
uocivil
rametlica
idade
metodologia
103

Coimbra -
ntinua com
ura 30.

afastando-se
ura reduzida
a
3
m
e
a
104
como o executado na Maia - Via Diagonal. Os servios disponveis so semelhantes em
ambos os casos excepo do centro auto que, em Coimbra, provavelmente, ser realizado
numa segunda fase.
5.2. Aplicao da metodologia criada
Aps a anlise realizada ao projecto da obra da Maia - Via Diagonal e as ferramentas criadas
de acordo com as necessidades determinadas por esta obra, chegou a altura de as poder aplicar
numa nova estrutura, neste caso: o posto de abastecimento de Coimbra - Taveiro. No anexo C
encontram-se as tabelas preenchidas com os dados da obra em estudo.
5.2.1. Planeamento
O planeamento assume um factor preponderante, quer no arranque da obra quer no controlo
de todas as actividades. Aps a definio da data de abertura, elaborou-se um planeamento
base contendo as actividades principais j descritas na Tabela 1. Com base nesse
planeamento, os empreiteiros principais reformularam os planeamentos de cada actividade
para interligarem as tarefas de acordo com a data proposta para a concluso da obra. Aps a
aprovao pelo dono de obra, a pea chave para o controlo do planeamento da obra est
pronta para guiar todas as actividades para se atingir o seu objectivo: a concluso na data
determinada.

Neste planeamento ficou definido o arranque das actividades mais importantes e a definio
do caminho crtico. Servindo-se de uma plataforma comum, cada empreiteiro contribuiu, com
a sua anlise e o seu planeamento, para reformular o planeamento base e torn-lo mais real
tendo em conta as necessidades de cada um.

Depois de definido o planeamento geral da obra, introduziu-se o mapa de controlo semanal
das actividades. Este mapa controla as actividades a executar durante a semana e prev as
actividades da semana seguinte, verificando os constrangimentos que possam ter e, numa
iniciativa pr-activa, comear a resoluo dos mesmos antes do incio de cada actividade.
As reunies de obra realizaram-se na tera-feira de cada semana. Nesse dia, eram analisadas
as actividades executadas na semana anterior, discutidas as razes para a no concluso de
algumas tarefas e planeadas as actividade a desenvolver na semana seguinte. Embora o mapa
105
de controlo semanal referencie as tarefas a executar e os possveis constrangimentos inerentes,
cabe a cada empreiteiro gerir os seus recursos de forma autnoma e independente da vontade
do project management. O mapa de controlo semanal tem o objectivo de ajudar a interligar a
globalidade das actividades e alertar para possveis falhas. Cada um responsvel pela sua
prpria gesto.
Inicialmente, o mapa de controlo semanal era visto apenas pelos directores de obra, mas, nos
casos particulares da construo civil e electricidade, os encarregados ou executantes
passaram a participar nas reunies, na tentativa de se responsabilizarem mais e tornar o
planeamento da actividade mais realista.
Tendo como base o planeamento aprovado e o caminho crtico, todas as semanas, se definiam
as actividades a realizar na semana seguinte e procedia-se verificao dos requisitos
necessrios ao seu arranque, nomeadamente, definies de projecto, de materiais,
disponibilidade de equipas e de equipamentos.
No entanto, a falta de preparao antecipada das actividades da semana seguinte, obrigava a
um prolongamento da durao da reunio, podendo este ter sido evitado. A alterao de
algumas actividades a posteriori, tambm constitua um factor de atraso face aos recursos
disponveis para a execuo das actividades planeadas. O reconhecimento de erros na
execuo das tarefas nem sempre foi relatado, prejudicando a fiabilidade do planeamento. Por
diversas vezes, se pediu melhor clareza e honestidade no planeamento e nas falhas ocorridas
nas tarefas que prejudicam o arranque das tarefas que se seguiam. Na recta final, devido ao
elevado nmeros de empreiteiros, tornou-se mais complexo o controlo das tarefas e, por
vezes, foi adiada por um ou dois dias a entrada de subempreiteiros, uma vez que a concluso
da tarefa precedente no foi levada a cabo.

A percepo do fluxo de obra contribui para um melhor relacionamento entre as actividades e
para ajudar a delinear dependncias e compromissos entre empreiteiros de forma a realizar as
tarefas dentro do prazo. A viso global da obra ajuda a marcar um rumo para as actividades e
subactividades necessrias concluso da mesma.

Na fase de concluso da obra, introduziu-se o mapa das licenas para auxiliar na obteno das
necessrias abertura do posto. A prioridade focou-se na obteno dos certificados
necessrios para apresentar na Cmara Municipal e, de seguida, foram pedidas as vistorias
para obter as licenas de explorao e de utilizao. O processo continua para a obteno das
106
restantes licenas. O mapa da Figura 25 tem a funo de indicar os prazos legais que as
entidades tm para responder e controlar as licenas obtidas e a sua validade. No entanto, as
licenas so da responsabilidade exclusiva da entidade licenciadora pelo que a equipa de
edificao da obra fica dependente da celeridade dos processos, que varia segundo a Cmara
Municipal.
5.2.2. Logstica
A responsabilidade pela adjudicao das empreitadas, bem como dos equipamentos, so do
project management. Mesmo antes do arranque da construo do posto necessrio adjudicar
alguns equipamentos para que haja tempo entre o fabrico e a montagem na obra. A prpria
empreitada de estrutura metlica tem que ser adjudicada ainda na fase de projecto de forma a
dar tempo para a preparao e fabrico da estrutura. Estes prazos so assegurados pelo
planeamento base entretanto elaborado.
Com a adjudicao das principais actividades: construo civil; electricidade; estrutura
metlica e rede mecnica, pode-se concluir o planeamento e, desta forma, prever as datas para
a adjudicao dos equipamentos e das restantes empreitadas.

O planeamento aprovado transposto para o mapa de aprovisionamentos e, de imediato, so
dados indicadores visuais para o prazo de adjudicao.
Depois de definidos os equipamentos preenchido o campo do fornecedor que permitir a
eliminao de algumas actividades que, para este posto, no existem.
Num nico mapa tem-se acesso s caractersticas dos equipamentos a instalar e s respectivas
quantidades, quais os fornecedores, qual o preo de referncia para cada equipamento, o custo
unitrio e total e o controlo das datas chave para adjudicao e entrada em obra. O tempo de
aprovisionamento foi acordado antecipadamente para cada fornecedor de forma a minimizar
stocks em cada um deles.

Como j referido, as parcerias com os fornecedores so peas fundamentais para se obter a
qualidade exigida e cumprirem-se os prazos de entrega. A uniformizao dos equipamentos
outra vantagem, ajudando na padronizao e simplificao das infra-estruturas necessrias.
107
5.2.3. Comunicao
O fluxo de informao e comunicao foi essencial na execuo da obra. A clareza das
informaes e dos objectivos propostos ajudaram a sintonizar todos os participantes para o
mesmo fim. Para tal foram realizadas reunies semanais onde estavam presentes responsveis
pela execuo das tarefas dessa e da prxima semana. Durante a reunio, para alm do
planeamento, foram discutidas dvidas e alteraes ao projecto, podendo cada um dar o seu
contributo para a simplificao da execuo das actividades e controlo de qualidade. As
reunies em conjunto permitiram que os empreiteiros se conhecessem e se adaptassem mais
rapidamente entre si, na interligao entre as actividades.

No decorrer da obra, a comunicao entre todos foi melhorando, respondendo com mais
eficcia s ferramentas aplicadas e ao registo das falhas detectadas. No entanto, com a entrada
de mais empreiteiros e com os atrasos em algumas actividades chave o envolvimento viu-se
dificultado, principalmente, nas actividades de construo civil com a estrutura metlica,
electricidade, mobilirio e vigilncia.

Por vezes, notava-se a falta de viso, por parte dos empreiteiros da construo civil e da
estrutura metlica, relativamente ao planeamento global da obra. O incumprimento das datas
acordadas por falta de materiais, mo-de-obra ou equipamentos tornou-se evidente na
execuo de algumas tarefas provocando sucessivas alteraes ao planeado.

De salientar tambm que este esmiuar do planeamento forneceu informao adicional ao
coordenador de segurana que assim, conseguiu controlar, quer a nvel documental, quer a
nvel de implementao, as exigncias previstas no plano de segurana e sade (PSS).
5.3. Falhas ocorridas e prevenidas
Para alm do controlo do planeamento, o registo das falhas ocorridas e consequente anlise
de extrema importncia para uma melhoria contnua. A anlise das falhas ocorridas em todas
as obras e a possvel no repetio, na mesma ou em novas obras, so uma mais-valia para a
eliminao de desperdcios e maior fluidez no fluxo do trabalho.

108
Para melhor compreenso da anlise realizada, a Figura 31 mostra as caractersticas e
equipamentos principais de cada posto de abastecimento de combustveis. As obras
analisadas, por ordem cronolgica de abertura ao pblico, so: Oliveira de Frades, Vale de
Cambra, Paos de Ferreira, Maia - Pedrouos, Maia - Via Diagonal e Coimbra - Taveiro.

Embora as obras tenham sido construdas com o mesmo objectivo, a venda ao pblico de
combustveis, loja de convenincia e lavagem, diferem, consideravelmente, no seu layout,
arquitectura e equipamentos instalados. A loja de Oliveira de Frades a maior e melhor
equipada, seguida da loja da Maia - Via Diagonal. As restantes tm reas e equipamentos
semelhantes.
O tipo de construo da loja tambm teve influncia na estruturao e correlao das
actividades a realizar. Oliveira de Frades, Maia - Via Diagonal e Coimbra foram executadas
em estrutura metlica, enquanto nas restantes se usou uma estrutura de beto armado.
Outro factor que proporciona alteraes execuo provm do facto dos revestimentos
exteriores serem diferentes. No caso de Vale de Cambra e Paos de Ferreira, o revestimento
exterior foi executado em reboco e pintura. Em Oliveira de Frades e Maia Pedrouos, usou-se
alucobond, enquanto nos postos da Maia - Via Diagonal e Coimbra recorreu-se ao painel
sandwich. Este ltimo foi adoptado como standard por razes estticas e econmicas.
A pala de cobertura da laje de abastecimento tambm tem influncia na obra. Embora esteja
definida a pala standard, em vrias ocasies, esta pala tem que ser diferenciada por razes de
aprovao de projecto ou arquitectura. Os postos de Paos de Ferreira, Maia - Pedrouos e
Coimbra foram construdos com a pala standard. A pala de Vale de Cambra considerada
normal, ou seja, rectangular e plana e a pala da Maia - Via Diagonal, embora regendo-se
pelo mesmo princpio, tem caractersticas nicas, tais como a dimenso e espessura. A pala de
Oliveira de Frades segue a filosofia do standard mas o seu revestimento em vidro, alterando
todo o processo de montagem.
109

Figura 31. Comparao das caractersticas principais de cada posto.

A anlise das falhas est dividida em 3 partes. A primeira corresponde anlise das falhas
ocorridas nas obras j executadas, as quais no ficaram registadas e onde prevaleceu a gesto
tradicional para a resoluo dos problemas encontrados. So os casos de Oliveira de Frades,
Vale de Cambra, Paos de Ferreira, Maia - Pedrouos e Maia - Via Diagonal. A segunda parte
diz respeito ao registo das falhas ocorridas na obra de Coimbra e a terceira detm-se na
anlise das falhas prevenidas nesta obra e no registo das melhorias a implementar em futuras
obras.

Actividades
Coimbra
Taveiro
MaiaVia
Diagonal
Maia
Pedrouo
Paosde
Ferreira
Valede
Cambra
Oliveirade
Frades
Demolies
Fundaesespeciais
Regularizaoterrenoparacotasdetrabalho
Furo
Coberturatradicionaldazonade
abastecimento
CoberturaemVdazonadeabastecimento
Coberturanotradicionaldazonade
abastecimento
Nilhasdeabastecimento 2 3 2 2 3 2
Ilhadear/gua
Jardimearranjosexteriores
ArruamentosCamarrios
Lojaemestruturametlicaecoberturatipo
deck
Lojaembetoarmadoecoberturalaje
aligeiradaplana
Armazemdeapoioalavagem
Lavagemautomticaarcodelavagem
Lavagemmanualjetwash
Centroauto
Zonareservadapara2fase
Posto
110
A anlise das trs partes foi realizada de acordo com o decorrer das actividades, estando
dividida nos seguintes grupos:
Infra-estruturas e trabalhos exteriores
Edifcio de apoio
Edifcio da lavagem
Rede mecnica
Rede elctrica
Imagem
Centro auto

No decorrer das obras, mesmo no se fazendo o registo das causas da no concluso das
actividades, a experincia adquirida foi sendo implementada nas obras seguintes. Da anlise
do mapa de falhas resulta, na obra de Coimbra, o somatrio de falhas prevenidas a partir das
ocorridas em obras anteriores.

No grupo das infra-estruturas e trabalhos exteriores, as falhas prevenidas mais relevantes na
obra de Coimbra - Taveiro foram as que forariam a alterao do mapa de quantidades e o
mtodo de execuo. Os ensaios ao solo, feitos na fase do desenvolvimento dos projectos de
especialidades, vieram prevenir futuras alteraes e custos acrescidos na modificao das
fundaes. A incluso da calibrao dos reservatrios vieram colmatar uma falha que, durante
a operao do posto, poderia levar a dados incorrectos e desfasamento da realidade. Uma
melhor descrio dos materiais e equipamentos no mapa de quantidades ajudaram a
uniformizar e garantir a correcta utilizao dos materiais escolhidos. Durante a obra, algumas
indicaes e verificaes a realizar antes da execuo de algumas tarefas preveniram a
repetio de erros realizados no passado.
Na construo do edifcio de apoio, as falhas tm vindo a diminuir. A contribuio de um
caderno de encargos detalhado para os equipamentos, mobilirio e imagem vieram ajudar a
uniformizar as instalaes e prevenir falhas ocorridas, mesmo com a mudana de
fornecedores. A alterao de materiais e equipamentos que no satisfaziam as completas
necessidades e qualidade exigida foram substitudos, melhorando a sua aplicabilidade e
durao.
Na zona de lavagem, uma vez que os equipamentos so os mesmos, as alteraes so pontuais
e insignificantes. No entanto, e uma vez que a cobertura standard do fornecedor, devem-se
111
verificar os rufos montados, posteriormente na zona tcnica, de modo a evitar a entrada de
gua na zona do quadro elctrico e equipamentos.
Na rede mecnica, a calibrao das varas dos tanques passou a ser obrigatria bem como a
marcao com um cdigo de cores, para a identificao dos produtos que circulam nas
tubagens que ligam s bombas realizadas.
Na imagem, quer corporativa quer na definio da imagem dos autocolantes em vinis, a
elaborao de um caderno de encargos detalhado veio colmatar a falta de informao
necessria execuo destas actividades sem que ocorram correces posteriores.

No entanto, novas falhas ocorreram, que merecem divulgao em futuros projectos e cuja
anlise permitiu concluir que: o pedido de licena para a pesquisa de captao de gua deve
ser realizado em fase de projecto, devem realizar-se vistorias um dia antes da betonagem e/ou
efectuarem-se ensaios ao tout-venant (e no, apenas, no dia); deve-se proceder definio da
localizao e rea exacta dos equipamentos na fase do projecto de forma a evitarem-se
alteraes em obra por falta de espao, deve-se melhorar o caderno de encargos da imagem e
mobilirio para se preverem novas solues e materiais; a definio do layout das infra-
estruturas do interior da loja deve ser realizada na fase de elaborao do projecto; deve-se
esquematizar e divulgar a localizao, tipo e ligaes de todos os equipamentos instalados na
zona tcnica da lavagem; necessrio actualizar o caderno de encargos da imagem para
contemplar as alteraes que ocorrem.

Na Tabela 4 resumem-se as falhas ocorridas na obra de Coimbra Taveiro, bem como, as
falhas prevenidas das obras anteriores.

112
Tabela 4. Sntese das falhas e atrasos ocorridos e falhas prevenidas na obra de Coimbra
Taveiro.
reasdetrabalho Actividadesondeocorreramfalhas/atrasos Falhas/atrasosprevenidos
Infraestruturase
trabalhos
exteriores
Execuodefurocaptaodegua
Lajesobostanques
Colocaodostanques/enchimentocom
gua/aterrocomareia
Valaseredespluviaisoleosasesaneamento
Coberturametlicadailha
Montagemdeseparadordehidrocarbonetos
Montagemdastampasdostanques
Aplicaodetoutvenant
Ensaiostoutvenant
Ilhasdeabastecimento
Lajedeabastecimentoear/gua Lajedeabastecimentoear/gua
Fundaescandeeiros
Betuminoso
Montagemdetectofalsonacoberturadailha
Edifciodeapoio
Infraestruturasguaseesgotos
Coberturametlica
Revestimentosexteriores Revestimentosexteriores
Cermicosempavimentosnaloja Cermicosempavimentosnaloja
Portaautomticaegradesdeenrolar
Tectosfalsos
AVAC
Mobilirioloja
Edifcioarcode
lavagem
Infraestruturas
Revestimentosexteriorespainelsandwich
Redemecnica
Tubagensdecombustvel
Calibragemdostanques
Electricidade Ligaoramaldeelectricidade
Imagem
Imagemcorporativa Imagemcorporativa
Imagemvinil

5.4. Anlise de resultados
Para se concluir, relativamente eficcia da filosofia lean e das ferramentas desenvolvidas,
pretende-se analisar e comparar os resultados da obra de Coimbra com as outras obras
realizadas. Em primeiro lugar, vai-se analisar um indicador que nos d fiabilidade do
planeamento e a percentagem de plano concludo.

Na Figura 32 est representado, graficamente, o registo das medies do PPC - percentagem
do plano concludo durante as 10 semanas de obra, bem como o nmero de actividades que
decorreram nesse perodo de tempo. O calendrio anual serviu de referncia para a numerao
das semanas.
Emb
demo
tend
sema
meno
execu
23, o
partil
have
activ
PPC
dimin
sema
mate
com
acord
corre
tend

ora a obra
onstra que o
ncia cresce
anas, os em
ores. A nat
uo das ta
o nmero d
lhada por m
r um enten
vidades. Pod
desceu, ma
nuiu. O me
ana 26 pass
eriais, a con
a ajuda de
dados e do
espondeu, ta
ncia foi pa
Figura 32
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
P
P
C
no tenha
o planeamen
ente do nm
mpreiteiros
tureza dos t
arefas e a di
de activida
mais que um
ndimento m
de-se verific
as, de segui
esmo no ac
saram para
ncluso das
este indicad
risco do at
ambm, a u
ara aumentar
. Progresso
7 1
86%
85
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
21 2
tido atrasos
nto no cor
mero e perc
em obra s
trabalhos s
iviso da m
ades come
m empreiteir
melhor entre
car que, inic
ida recupero
conteceu na
a semana s
actividades
dor, foram
traso da ob
um aumento
r o nmero
o do PCC e
13 16 2
5%
44%
45
22 23 2
s considerv
rrespondeu a
centagem de
so poucos
o abrangen
o-de-obra
a a aumen
ro e subem
e todos e u
cialmente, q
ou porque o
as semanas
seguinte e, a
s acordadas
dados aviso
bra. Nas sem
o dos empr
de activida
nmero de
22 14 2
5%
50%
5
24 25 2
Semana
Capt
veis, a md
ao real. Tam
e actividade
e o nme
ntes e no
por sece
ntar e a ocu
mpreiteiros. N
um planeam
quando o n
o nmero d
26 e 27. A
aliado n
s em obra d
os para a f
manas segu
reiteiros e s
ades conclu
actividades
20 25
5%
32%
5
26 27
as
tulo 5 - Vali
dia do PPC
mbm pelo
es concluda
ro de activ
existe conf
s de fcil
upao do
Nas semana
mento mais
mero de ac
de actividad
Algumas tare
o entrada d
desceu brus
falta do cum
uintes, o aum
subempreite
das no praz
s a executar
27 32
56%
59%
6
28 29
idao da m
ronda os 5
grfico pod
as. Nas prim
vidades a r
flito de esp
resoluo.
espao com
as seguintes
s real na d
ctividades a
des na seman
efas no con
de equipas e
camente. N
mprimento
mento das
eiros. Mesm
zo estabelec
r por semana
12
67%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
30
N
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s
a
e
x
e
c
u
t
a
r
metodologia
113
58%, o que
demos ver a
meiras duas
realizar so
pao para a
Na semana
mea a ser
s, comea a
durao das
aumentou, o
na seguinte
ncludas na
e a falta de
Nesta altura,
dos prazos
actividades
mo assim, a
cido.

a.
N
.
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s
e
x
e
c
u
t
a
r
a
3
e
a
s
o
a
a
r
a
s
o
e
a
e
,
s
s
a
Cap
114
Emb
dias
irrem
por d
execu
realiz
conc

A fa
princ
segui
send
A m
da co
por i

Num
em to

tulo 5 - Val
ora a mdia
do plan
mediavelmen
decorrerem
uo e rela
zao das a
luso da ob
lta de mo-
cipais caus
intes no pu
o alongado
coordena
onstruo c
sso, foi imp
ma anlise m
odas as obra
0
20
40
60
80
100
120
D
i
a
s
lidao da m
a do PPC s
eamento,
nte comprom
numa fase
ativas ao pro
actividades
bra.
-de-obra, os
as da no
uderam ser
no tempo, t
o dos recu
ivil, levaram
perativo um
mais global,
as de forma
Figura
Oliveirade
Frades
23
metodologia
eja mediana
mantendo
metido. As
em que a
ojecto serem
dessas sem
s problemas
concluso
iniciadas n
tendo baixa
ursos human
m a falhas n
m maior cont
, indicam-se
a a verificar-
33. Dias d
Valede
Cambra
42
a
a, os trabalh
o planea
semanas cr
obra est em
m mnimas
manas, dever
s com os eq
o das activ
na data acor
ado a produt
nos disponv
no planeam
trolo no plan
e, na Figura
-se a progre
de atraso na
Paosde
Ferreira P
47
hos foram r
amento lig
rticas da ob
m velocid
, as falhas
ram-se pe
quipamento
vidades. Co
rdada e, des
tividade.
veis, entre o
mento e m
neamento s
a 33, os atr
esso dos at
concluso d
Maia
Pedrouos
102
realizados d
geiramente
bra foram as
dade de cruz
ocorridas, q
erda de vis
os e a falta
onsequentem
sta forma, o
o director d
m resoluo
emanal dad
rasos globai
trasos na co
das obras.
MaiaVia
Diagonal
C
68
desfasados u
atrasado
s semanas 2
zeiro e as
que compro
o da meta f
de materia
mente, as
o fluxo de t
de obra e o e
o de constra
do pelo emp
is (em dias)
ncluso das
Coimbra
Taveiro
16
um ou dois
mas no
26 e 27 que,
dvidas na
ometeram a
final para a
is foram as
actividades
trabalho foi
encarregado
angimentos,
preiteiro.
), ocorridos
s obras.

s
o
,
a
a
a
s
s
i
o
,
s
115
Curiosamente, a tendncia que seria de esperar era a de reduo gradual dos atrasos na
concluso das obras. No entanto, essa tendncia no se verificou (excepto na obra de Coimbra
- Taveiro) devido aos factores que se indicam de seguida. Os postos de Oliveira de Frades e
de Vale de Cambra foram realizados na mesma altura, com algum desfasamento, pela mesma
empresa de construo civil. Devido exposio da obra de Oliveira de Frades, devido sua
proximidade sede da empresa (Prio Advanced Fuels), a presso para a abertura do posto foi
elevada, desviando alguns recursos da outra obra. A inexperincia nas actividades chave para
a construo de um posto de abastecimento contriburam, tambm, para os atrasos ocorridos.
Ao contrrio das duas primeiras obras, a obra de Paos de Ferreira e a obra de Maia -
Pedrouos foram realizadas por um empreiteiro de construo civil com pouca experincia no
ramo dos combustveis, agravado pelo facto das duas obras estarem desfasadas por apenas 2
semanas, o que levou a que os atrasos ocorridos em Paos de Ferreira tivessem grandes
repercusses na Maia - Pedrouos, uma vez que a mo-de-obra e equipamentos transitavam
de uma obra para a outra. A falta de mo-de-obra e de equipamentos, aliada aos problemas
surgidos entre o director de obra e o encarregado, e as exigncias Camarrias exercidas nas
duas obras deram origem a atrasos e, no caso da Maia Pedrouos, paragem da obra. Os
problemas agravaram-se de tal modo que o encarregado de obra foi substitudo e, mais tarde,
tambm o director de obra, dificultando a informao entre todos os intervenientes.
No caso da Maia - Via Diagonal, as maiores dificuldades residiram na arquitectura e nas
caractersticas do terreno. Esta obra foge ao standard na parte da arquitectura e layout de um
posto de combustveis, tendo originado muitas dvidas na execuo e consequentes alteraes
ao projecto. O segundo factor importante foi a alterao do projecto de fundaes com a
necessidade de se recorrer a micro-estacas para reencaminhar as cargas para um solo rochoso.
Mesmo com a alterao ao planeamento, este nunca foi realista e as adversidades encontradas
no foram possveis de se prever. Os atrasos consecutivos na montagem da estrutura metlica
tambm tiveram papel importante no atraso final da obra. Relativamente obra de Coimbra -
Taveiro, tudo decorreu dentro da normalidade com a ajuda de empreiteiros contratados em
trabalhos anteriores, facilitando a coordenao, interaco e controlo das actividades, o que se
traduziu numa diminuio significativa do atraso global da obra, relativamente s anteriores.

O factor com maior peso, quando se executa uma obra, o custo. ele que torna vivel a
construo e a rentabilizao durante o perodo de vida til do posto. A Figura 34 indica os
Cap
116
preju
devid

O va
num
mdi
dia. O
calen
repre
ilhas
de se

Outr
obra.
execu
tradu
apres
falha
obras
tulo 5 - Val
uzos ocorri
do ao atraso
Figura 34
alor mdio
perodo de
io da factur
Os valores
ndrio de a
esentativo, u
, da concor
ervios disp
o factor de
. Estes cust
utantes, no
uzir em falt
senta as fal
as prevenida
s realizadas
0
200
400
600
800
1.000
1.200
C
u
s
t
o
lidao da m
idos (em m
o em cada o
4. Custos d
da factura
e 3 meses di
rao para o
indicados n
atraso da ob
uma vez qu
rrncia sua
ponveis ao c
reduo de
tos so de d
o acrescenta
ta de qualid
lhas ocorrid
as na obra d
s anteriorme
0M
0M
0M
0M
0M
0M
0M
Olivei
Frad
238
metodologia
milhes de
bra.
de factura
o foi calcu
ividido pelo
os primeiros
na Figura 34
bra com o
ue a factur
a volta, dos
cliente.
e custos co
difcil conta
ando custo a
dade e prob
das nas sei
de Coimbra
ente.
rade
des
Valed
Camb
8M
434
a
euros), em
o pelos dias
ulado pelo
o nmero de
s 3 meses a
4 so o resu
valor md
rao depen
s preos e d
orresponde
abilizao e
ao total da o
blemas no fu
is obras an
a na sequn
de
bra
Paosd
Ferreir
M
486M
m consequn
s de atraso n
somatrio d
e postos. Ch
aps a abert
ultado do p
dio encontra
nde da loca
descontos pr
diminui
e, normalme
obra. No en
futuro funci
alisadas e
cia da anli
de
ra
Maia
Pedrouo
M
1.055M
ncia da fac
na conclus
da factura
hegou-se
tura do post
roduto entr
ado. Este v
alizao do
romocionais
o das falha
ente, so da
ntanto, as fal
ionamento d
indica tamb
ise das falh
os
MaiaVia
Diagonal
M
703M
cturao n
o das obras
o total de
concluso
to de 10.3
re o nmero
valor , sim
posto, do
s aplicados
as ocorrida
a responsab
lhas tambm
do posto. A
bm, o som
has ocorrida
Coimbra
Taveiro
166M
o realizada

s.
cada posto
que o valor
344,00 por
o de dias de
mplesmente,
nmero de
e dos tipos
s durante a
bilidade dos
m se podem
A Figura 35
matrio das
as nas cinco
a
o
r
r
e
,
e
s
a
s
m
5
s
o
Figura
Anal
excep
ao es
obra,
empr
Anal
falta
respo
dessa
redu
corre
As t
comu
proje

A im
perm
cont
35. Grfic
lisando o g
pto na obra
sperando, co
, aliadas tr
reiteiro de e
lisando mai
de defin
onsabilidade
a informa
o das fa
esponde ao
treze falhas
unicadas a t
ectos, execu
mplementa
mitiram a
rolo do pl
0
5
10
15
20
25
O
F
a
l
h
a
s
(
n
o
c
o
r
r
n
c
i
a
s
)
o do nmer
grfico, ver
da Maia
om a excep
roca de algu
estruturas m
s ao pormen
nies e a
e dos execu
o para prev
alhas em C
somatrio d
s registadas
todos os int
uo de obra
ao da fi
obteno d
laneamento
Oliveirade
Frades
V
C
24
ro de falhas
na obr
rifica-se a t
Via Diagon
o da Maia
uns empreit
metlicas, o n
nor a obra d
alteraes
utantes. O r
venir falhas
Coimbra. N
das falhas p
s e analisa
tervenientes
a e uso e ma
ilosofia lea
destes resu
o e conseq
Valede
Cambra
Pa
Fe
23
ocorridas e
ra de Coimb
tendncia d
nal, pelas ra
a - Via Diag
teiros, de m
nmero de f
de Coimbra
do project
registo das f
reincidente
No mesmo
revenidas e
das deram
s para a mel
anuteno d
an e das
ultados, qu
quentes cu
osde
rreira
Ma
Pedro
20
Capt
em cada obr
bra - Taveiro
decrescente
azes j refe
gonal, que d
mobilirio e i
falhas aume
a - Taveiro,
to. As res
falhas ocorr
es tambm f
grfico po
em Coimbra
origem a
lhoria cont
dos postos d
respectiva
e demonst
stos e na
aia
ouos
MaiaV
Diago
17
24
tulo 5 - Vali
ra e nmero
o.
do nmero
eridas. Esta
devido s ca
imagem, e
entou consid
apenas sete
stantes so
ridas nas ob
foram facto
odemos ve
a.
nove melh
nua no proc
de abastecim
as ferram
ram uma
reduo d
Via
nal
Coimbr
Taveiro
4
13
idao da m
o de falhas p
o de falhas
tendncia c
aracterstica
s falhas su
deravelmen
e falhas dec
o exclusiva
bras anterio
ores importa
er a barra
horias que
cesso de ela
mento de com
entas dese
evoluo p
das falhas
ra
o
Prevenida
20
metodologia
117

prevenidas
s ocorridas,
corresponde
as nicas da
ucessivas do
nte.
correram da
amente da
ores e o uso
antes para a
verde que
devem ser
aborao de
mbustveis.
envolvidas,
positiva no
ocorridas,
as
a
7
,
e
a
o
a
a
o
a
e
r
e
.
,
o
,
118
diminuindo os desperdcios quer em tempo, mo-de-obra, equipamentos, projecto e
custos.
5.5. Dificuldades na implementao
A primeira barreira detectada reside no facto da chefia de topo estar pouco envolvida na
implementao das metodologias lean e olhar apenas para custos e prazos. Esta falta de
envolvimento, quer por parte da organizao interna, quer por parte da chefia mxima dos
empreiteiros, conduz repetio de erros, traduzindo-se em desperdcios.

A resistncia mudana foi outra dificuldade encontrada. A no compreenso da necessidade
de alterar os hbitos enraizados levou a alguns conflitos. As pessoas envolvidas tinham a
percepo que se procuravam culpados e no mtodos de deteco e eliminao de falhas
recorrentes. A falta de compromisso e transparncia levaram, em muitos casos, a omitir factos
relevantes para a identificao e correco de falhas e, a dificuldade em dizer no, provocou
os atrasos sucessivos registados nas actividades, porque afirmavam que iriam atingir os
objectivos, mesmo sabendo que tal no era possvel, ocultando problemas encontrados no
arranque dessas actividades.

O factor cultural tambm teve um papel importante na implementao desta metodologia. A
incompreenso por parte dos empreiteiros da interligao das actividades de cada um, fez com
que olhassem apenas para as suas tarefas e no para a obra como um todo, o que dificultou o
arranque de alguns trabalhos que dependem de outros. Do mesmo modo, a no comparncia
nas reunies marcadas dificultou o planeamento a curto prazo.

O atraso nas actividades, divido a falta de mo-de-obra ou de equipamentos, obrigou a
alteraes consecutivas no planeamento e dificultou o seu controlo. Por vezes, algumas
tarefas tiveram que se realizar em simultneo, provocando atritos entre empregados por falta
de espao na frente de trabalho.

A m preparao das reunies obrigou a prolongadas discusses das actividades a realizar e
pouca importncia dada ao registo das falhas, que por vezes se repetiam, e que tambm foram
entraves fluidez da informao.

Captulo 6
Concluso

Captulo 6- Concluso

Captulo 6 - Concluso
121
6. CONCLUSO
Embora as filosofias lean estejam j enraizadas em indstrias mais viradas para processos
fabris de elevada repetio, tm vindo a espalhar-se e a abarcar novos sectores. O sector da
construo no excepo na tentativa de eliminar desperdcios e melhorar a eficincia.

O lean construction tenta abranger toda a construo, centrando-se nos fluxos de negcio,
projecto, logstica, obra, uso e manuteno com o objectivo de garantir o valor do produto
final, com qualidade e a um custo mais baixo.

Baseada nestas teorias, esta dissertao procurou implementar novas metodologias e
ferramentas na construo de postos de abastecimentos de combustveis. Concentrando-se nos
fluxos de obra e de logstica. Foram analisadas obras j executadas e criadas ferramentas lean
para serem implementadas em novas obras de forma a melhorar a produtividade e eliminar
desperdcios. Este modelo foi, entretanto, testado na construo do posto de abastecimento de
combustveis em Coimbra - Taveiro.

Virado para os fluxos de obra e de logstica, este modelo caracteriza-se por agrupar um
conjunto de filosofias e ferramentas aplicadas no planeamento, gesto de produo e anlise
de falhas. A simplificao e transparncia contriburam para melhorar a intercomunicao e
para aumentar a padronizao de tarefas, tornando o processo mais eficiente. O controlo do
planeamento da obra e a utilizao de um planeamento semanal ajudou, no s no
cumprimento da durao das actividades, mas, tambm, na gesto da produo, analisando os
riscos associados a cada actividade. Interligado com o planeamento, registaram-se as falhas
ocorridas em cada actividade para que, na mesma obra, no reincidissem e servissem para
prevenir falhas em futuras obras, contribuindo para a melhoria nos fluxos de projecto, obra e
operao.

Verificou-se, na obra de Coimbra - Taveiro, uma melhor coordenao entre os intervenientes
medida que a obra avanava, tanto na participao como na discusso dos problemas em
prol da sua resoluo antes do incio das actividades.
Captulo 6 - Concluso
122
Embora, na recta final da obra, as dificuldades fossem acrescidas dado o elevado nmero de
empresas a trabalhar em simultneo no local, o atraso na concluso da obra foi reduzido,
mantendo o padro de qualidade. Diminuir a recidiva de falhas foi, de igual forma, um
aspecto de suma importncia para eliminar desperdcios e aumentar o fluxo de trabalho, dada
a reduzida durao da obra.

Embora os resultados sejam positivos, os novos conceitos e metodologias lean requerem a
aceitao e, principalmente, a mudana de atitude perante o processo. No basta que as
pessoas estejam empenhadas, necessrio que a comunicao seja verdadeira e que os dados
fornecidos correspondam realidade.

De salientar ainda que a aplicao das filosofias lean requer um conhecimento intrnseco da
organizao e do tipo de obra a implementar, sendo necessrio o ajuste das ferramentas
criadas ao tipo de obra a realizar, o registo sistemtico e a anlise dos erros cometidos, para
que no se voltem a repetir em futuros projectos.

A maior limitao desta tese residiu no facto de estar restringida a um nico caso de estudo.
Seria necessrio executar vrias obras para criar uma rotina de trabalho, melhorar a
comunicao com os fluxos de projecto, uso e manuteno de forma a ter um maior feedback
das opes feitas em obra, ter mais apoio da parte da administrao e possuir um historial
completo das falhas de forma a evitar os mesmos erros.

De futuro, seria interessante aplicar as filosofias lean em todo o fluxo de negcio focando-se,
principalmente, no cliente final. O fluxo de projecto tem uma elevada importncia no bom
desempenho da obra. Outro sector relevante para rentabilizar o negcio a manuteno,
aplicando ferramentas para aumento da eficcia dos equipamentos e reduo de desperdcios.

Actualmente, a exigncia no sector da construo elevada, com margem de tempo e custos
reduzidos sendo imperativa a necessidade de novas metodologias que permitam maior
eficincia.

Referncias bibliogrficas
125
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
-Ballard, Glenn (1994). The Last Planner. Northern California Construction Institute Spring
Conference, Monterey, CA.

-Ballard, G. and Howell, G. (1994b). Implementing Lean Construction: Improving
Performance Behind the Shield. Proceedings of the 2nd Annual Meeting of the International
Group for Lean Construction, Santiago, Chile.

-Ballard, G. and Howell, G. (1994a). Implementing Lean Construction: Stabilizing Work
Flow. Proceedings of the 2nd Annual Meeting of the International Group for Lean
Construction, Santiago, Chile.

-Ballard, G. e Howell, G. (1996). Can Project controls do its J ob? Proc. 4
th
annual IGLC
conference, Birmingham, Reino Unido

-Ballard, G. Koskela, L. Howell, G. e Zabelle, T. (2001). Production Design in
Construction. Proceedings of the 9th International Group of Lean Construction, National
University of Singapore.

-Chitla, V. (2002). Performance Assessment Of Planning Processes During Manufactured
Housing Production Operations Using Lean Production Principles. Master Thesis, 140p.

-Egan, J ohn at all. Retinking Construction The report of construction task force.

-Howell, G. A. (1999). What is Lean Construction. Lean Construction Institute.

-Koskela, L. (1992). Application of the New Production Philosophy to Construction.
Technical Report #72, Center for Integrated Facility Engineering, Department of Civil
Engineering, Stanford University, CA.

126
-Koskela, Lauri. (2000).An exploration towards a production theory and its application to
construction. Espoo, VTT Building Technology.

-Koskela, L., Howell, G., Ballard, G., and Tommelein, I. (2002). The Foundations of Lean
Construction. Design and Construction: Building in Value, R. Best, and G. de Valence, eds.,
Butterworth-Heinemann, Elsevier, Oxford, UK.

-Liker, J . (2003). The Toyota Way fieldbook 14 management principles from the worlds
greatest manufacturer, Macgraw-Hill Companies.

-Ohno, Taiichi. (1988). Toyota production system. Productivity Press, Cambridge, Reino
Unido.

-Peneirol, Nelson Lus Sampaio (2007). Lean Construction em Portugal Caso de estudo de
implementao de sistema de controlo da produo Last Planner. Dissertao para obteno
do Grau de Mestre em Engenharia Civil. Instituto superior tcnico da Universidade Tcnica
de Lisboa.

-Picchi, Flvio Augusto (2003). Oportunidades da aplicao do Lean Thinking na
construo. Universidade de Campinas.

-Picchi, Flvio Augusto (2001). Lean Thinking (mentalidade enxuta): avaliao sistemtica
do potencial de aplicao no setor de construo, in: II Sibragec, 2001, Fortaleza. Anais.

-Pinto, J PO (2008). Glossrio de termos e acrnimos Lean Thinking, Edio da
Comunidade Lean Thinking.

-Silva, J os Pedro A. R. e Rodrigues da Silva J . P., Lean Manufacturing.
http://www.freewebs.com/leanemportugal.

-Vrijhoef, R. e Koskela, L. (2005). A critical review of construction as a project-based
industry: identifying paths towards a project-independent approach to construction, in:
Khknen, K. (ed.). Proceedings CIB Combining Forces. Helsnquia, Finlndia.
127

-Womack, J .P. (2000). The challenge of value stream management, in: Lean Enterprise
Institute Value Stream Management Conference, Dearborn, MI.

-Womack, J .P. e J ones, D.T. (1996). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in
Your Corporation. Simon and Schuster, Nova Iorque, EUA.

-Womack, J P, J ones, DT e Roos, D. (1990). The Machine that Changed the World: The
Story of Lean Production. Rawson Associates, New York, EUA.

- http://constructiondata.wordpress.com/2008/05/21/lean-construction/
- http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_construction
- http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing
- http://www.scribd.com/doc/3487636/Lean-Manufacturing-1Introducao
- http://www.leanthinkingcommunity.org/

ANEXO A

A Planeamento
A.1 Planeamento da obra Maia - Via Diagonal
A1
A.2 Planeamento da obra Coimbra - Taveiro
A.1 Planeamento da obra da Maia - Via Diagonal

A3

A4
A.2 Planeamento da obra de Coimbra Taveiro

A5
A6

Anexo B -Mapas

ANEXO B

B Mapas
B.1 Mapa de controlo semanal
B.2 Mapa de aprovisionamentos
B.3 Mapa de falhas ocorridas
B.4 Mapa de licenas
B1
B.5 Fluxo de obra
Anexo B -Mapas
B3
B.1 Mapa de controlo semanal

Obra: PPC 0%
NSemana:__ Semana:__/__/2009a__/__/2009
Segurana Qualidade Reagendada
N
S
e
m
a
n
a
N Acti vi dade
Enti dade
executente
Local 2 3 4 5 6 S
N
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
p
r
e
c
e
d
e
n
t
e
M
a
t
e
r
i
a
i
s
M
d
e
o
b
r
a
E
q
u
i
p
a
m
e
n
t
o
s
P
r
o
j
e
c
t
o
E
s
p
a
o
C
o
n
d
i
e
s
e
x
t
e
r
n
a
s
E
x
i
s
t
e
n
c
i
a
d
a
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
n
o
P
S
S
A
p
r
o
v
a
d
o
s
m
a
t
e
r
i
a
i
s
C
o
n
t
r
o
l
o
Expl i cao
dosri scos
Si m No
Razesparanoconcl uso/
observaes
Nsemana
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Concluida?
MapadeControloSemanal
Descrioactividadesaconcluirnasemana PlaneamentoVerificaodosriscosdearranquedaactividade Controlo
Data Obra Avaliao
Anexo B -Mapas
B.2 Mapa de aprovisionamentos

B5
B7
Anexo B -Mapas
B9
Anexo B -Mapas
Anexo B -Mapas

B11
Anexo B -Mapas
B.3 Mapa de falhas ocorridas

1.11 Colocaodostanques/enchimentocom
gua/aterrocomareia
Construocivil
1.14 Valaseredespluviaisoleosase Construocivil
hidrocarbonetos
Aquisio
1.19 Montagemdeseparadorde Construocivil
1.23 Toutvenant Construocivil
1.25 Caleiraslajeabastecimento Construocivil
1.27 Lajedeabastecimentoear/agua Construocivil
1.30 Caleirasentrada/saida Construocivil
Actividades
Obraaconstruir
Mapadefalhas
Obrax Obray

B13
Anexo B -Mapas

1.37 Montagemdetectofalsonacoberturada
ilha
Estruturametlica
2 Edificiodeapoio
2.1 Fundaesespeciaisloja Microestacas
2.3 Linteisedificioapoio Construocivil
2.5 Infraestruturasguaseesgotos Construocivil
2.6 Infraestruturaselectricidade Construocivil
2.8 Estruturametalica Estruturametlica
2.9 EstruturaemBeto Construocivil
2.11 Coberturatradicional Construocivil
2.15
Revestimentosexteriores
Estruturametlica
Construocivil
2.24 Cermicosempavimentosoutros
compartimentos
Construocivil
2.25 Pinturasinterior1demo Construocivil
2.26 Portaautomaticaegradesdeenrolar Aquisio
Obrax Obray Obraaconstruir
Actividades

B14
Anexo B -Mapas

2.28 Enfiamentocabosedificioapoio Electricidade
2.29 MontagemdoQEGeligaesedificio Electricidade
2.32 AVAC Aquisio
2.33 Pinturas2demo Construocivil
2.35 Mobiliarioloja Aquisio
2.39 Aparelhagemedificioapoio Electricidade
2.40 SistemadegestoPOS Bombas
3 Edificiodalavagem
3.6 Revestimentosexteriorespainel Estruturametlica
4 Redemecnica
4.2 Tubagensdecombustivel Mecnica
5 Electricidade
Actividades

B15
Anexo B -Mapas

5.1 RealizaodePT Aquisio
5.2 Ligaoramaldeelectricidade Electricidade
6 Imagem
6.1 Imagemcorporativa Aquisio
7 Centroauto
7.1 Fundaesespeciaiscentroauto Microestacas
7.2 Lintisedificioapoio Construocivil
7.6 Lajeterrea Construocivil
7.10 Revestimentosexteriorespainel Estruturametlica
7.14 Ceramicosemparedes Construocivil
7.15 Ceramicosempavimentos Construocivil
7.19 MontagemdoQEeligaesedificio Electricidade
Actividades
B16
Anexo B -Mapas
B17
B.4 Mapa de licenas

Posto Desi gnao Enti dade Legi sl ao
Data
Pedi do
Prazo
(di as) Control o
Data
emi sso
N da
l i cena
Val i dade
(anos) Control o Notas
PAXXX Obra YYY
Certificado Instalao
Elctrica
Certiel / Ministrio da
Economia e Inovao
Vistoria ISQ ISQ
Certificado ITED ITED / Instalador
Explorao CM / Ministrio da
Economia e Inovao
Utilizao CM
Recursos Hdricos (Furo) CCDR
guas SMAS
Utilizao sonora do
alarme intruso
Governador Civil
Compressor DREC
Comisso Nacional de
Proteco de Dados
(CCTV)
CNPD
Pedido de emisso
horrio
CM
Imagem Cmara
Anexo B -Mapas
B.5 Fluxo de obra

B19

ANEXO C

C Mapas da obra de Coimbra
C.1 Mapa de controlo semanal
C.2 Mapa de aprovisionamentos
C.3 Mapa de falhas ocorridas
C.4 Mapa de licenas
Anexo C Mapas da Obra de Coimbra
C3
C.1 Mapa de controlo semanal

Obra:PA012CoimbraTaveiro PPC 86%
NSemana:21 Semana:18/05/2009a22/05/2009
N
S
e
m
a
n
a
N Actividade Entidadeexecutente Local 2 3 4 5 6 S
N
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
p
r
e
c
e
d
e
n
t
e
M
a
t
e
r
i
a
i
s
M
d
e
o
b
r
a
E
q
u
i
p
a
m
e
n
t
o
s
P
r
o
j
e
c
t
o
E
s
p
a
o
C
o
n
d
i
e
s
e
x
t
e
r
n
a
s
E
x
i
s
t
e
n
c
i
a
d
a
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
n
o
P
S
S
A
p
r
o
v
a
d
o
s
m
a
t
e
r
i
a
i
s
C
o
n
t
r
o
l
o
Explicaodosriscos Sim No
Razesparanoconcluso/
observaes
Nsemana
21 1 RedeMecnica Mecnica Exterior x x x x x
1
1
21 2 Ensaiodevalaaberta Entidadeexterna Ilha x 1 x
2
*ConfirmarpresenaIQQ
*estetrabalhodependedo1quedeveestarconcluido
namesmasemana
1
21 3 Vedaodaobraalterao ConstruoCivil Exterior x x x x
2
*avedaoexistentenofoiaprovada.(noeraopaca)
1
21 4 Escavaoparacotasexecuo ConstruoCivil Exterior x x x x
2
*existenciadepoucoscamiesparalevaraterrapara
vazadouro
1
*Faltadecamiesparatransportaraterra
paravazadouro
22
21 5 Fundaesdoedificio ConstruoCivil Loja x x x x x x x x
2
1
21 6 Reservatriodegua Fornecimento Lavagem x
1
1
21 7 Colocaoreservatriogua ConstruoCivil Lavagem x x 6 x
1
1
ControloSemanal
Data Obra Avaliao Concluida?
C4

NSemana:22 Semana:25/05/2009a29/05/2009
N
S
e
m
a
n
a
N
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
p
r
e
c
e
d
e
n
t
e
M
a
t
e
r
i
a
i
s
M
d
e
o
b
r
a
E
q
u
i
p
a
m
e
n
t
o
s
P
r
o
j
e
c
t
o
E
s
p
a
o
C
o
n
d
i
e
s
e
x
t
e
r
n
a
s
E
x
i
s
t
e
n
c
i
a
d
a
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
n
o
P
S
S
A
p
r
o
v
a
d
o
s
m
a
t
e
r
i
a
i
s
C
o
n
t
r
o
l
o
observaes
Nsemana
22 4 Escavaoparacotasexecuo ConstruoCivil Exterior x x x x
2
vazadouro
1
*Faltadecamiesparatransportaraterra
paravazadouro
23
22 8 Aterrodasinfraestruturasmecnicas ConstruoCivil Exterior x x x x x 2
1
1
22 9 Valasderedeoleosa ConstruoCivil Exterior x x 4
1
1
22 10 CaixaparaSH ConstruoCivil Ilha x x
1
1
22 11 Fundaesdalavagem ConstruoCivil Lavagem x x
1
1
22 12
Negativosinfraestruturasdaguae
t
ConstruoCivil loja x x x 17
2
1
22 13 Negativosinfraestruturadeelectricidade ConstruoCivil loja x x 12
2
1
22 14
PavimentoterreoToutvenant,filme,
isolamentotermico,laje.
ConstruoCivil loja x x 12 x
2
*Estaactividadetmquecomearemlocaisdiferentes
daactividade13Sobreposiodetrabalhos 1
22 15 Alvenariaexterior1fiadadetijolo ConstruoCivil loja x 17 x
1
1
22 16 Estruturametlicadospilaresdapala EstruturaMetlica Ilha x x
1
1
22 17 Estruturametlicadaloja EstruturaMetlica Loja x x x 5 x
2
1
22 18 Linteisdefundao ConstruoCivil Lavagem x x 11
2
1
22 19 ExecuodeFuro Grupobombagem Lavagem x x
*Aindanotemosalicenadesondagem
1 23
ControloSemanal
3
C5

NSemana:23 Semana:01/06/2009a05/06/2009
N
S
e
m
a
n
a
N
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
p
r
e
c
e
d
e
n
t
e
M
a
t
e
r
i
a
i
s
M
d
e
o
b
r
a
E
q
u
i
p
a
m
e
n
t
o
s
P
r
o
j
e
c
t
o
E
s
p
a
o
C
o
n
d
i
e
s
e
x
t
e
r
n
a
s
E
x
i
s
t
e
n
c
i
a
d
a
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
n
o
P
S
S
A
p
r
o
v
a
d
o
s
m
a
t
e
r
i
a
i
s
C
o
n
t
r
o
l
o
observaes
Nsemana
23 4 Escavaoparacotasexecuo ConstruoCivil Exterior x x x
2
1
Noentantofaltaretirarterrapara
vazadouro
23 19 ExecuodeFuro Grupobombagem Lavagem x x
*Aindanotemosalicenadesondagem
1
Devidoafaltadeprevisoparaalicena,
estaactividadesserconsiderada
quandoobtermosarespectivalicena

23 20
Remoodaterrasobrantedaescavao
paravazadouro
ConstruoCivil Exterior x x x 4 x
2
vazadouro
1
Faltadecamiesparatransportaraterra
paravazadouro
24
23 21 Iniciodaredededrenagemguaspluviais ConstruoCivil Exterior x x x x x 20
2
1
Ostrabalhosapontadosparaestasemana
noforamconcluidos
23 22 Iniciorededesaneamento ConstruoCivil Exterior x x x x x 20
2
1
Ostrabalhosapontadosparaestasemana
noforamconcluidos
23 23
Instalaodosseparadoresde
hidrocarboneto
ConstruoCivil Exterior x 10 x x
2
*confirmarseosseparadoreschegamobranadata
prevista
1
23 24
Aplicaodetoutvenantnalajede
abastecimento
ConstruoCivil Ilha x x 16 x
2
1
*Aactividadenofoiconcluidanosdias
apontados
23 25
Aplicaodecaleirasnalaje
abastecimento
ConstruoCivil Ilha x x 24 x x
2
*Dificuldadesementregarascaleirasnoprazopedido
1
*Ascaleirasnochegaramaobranodia
pretendido
23 26 Execuodeaneldeterras Electricidade Exterior x
1
1
23 27 Betonagemdopavimentoterreo ConstruoCivil Loja x 14 x
2
*Definiodasinfraestruturasdosequipamentosdaloja
1
*Porfaltadadefiniodasinfraestruturas
dosequipamentosdaloja,estelocalficou
paraodiaseguinte.
23 28 Montagemdaestruturasecundaria EstruturaMetlica Loja x 17
1
1
Ascotasaltimetricasnoestavam
correctas
24
23 29 Alvenariaexterior ConstruoCivil Loja x x x 27 x x
2
1
23 30 Alvenariasinteriores ConstruoCivil Loja x x x x 27 x x
2
1
23 31 Arranquedosrebocosexteriores ConstruoCivil Loja x x 29
2
1
23 32
Aplicaodecaixaspararamalde
electricidade
Electricidade Loja x 29 x
2
1
23 33
Fornecimentodearosegrelhasparaa
lavagem
Fornecimento Lavagem x x
2
1
*Faltadematerialnadatadefinida
ControloSemanal
3
C6

NSemana:24 Semana:08/06/2009a12/06/2009
N
S
e
m
a
n
a
N
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
p
r
e
c
e
d
e
n
t
e
M
a
t
e
r
i
a
i
s
M
d
e
o
b
r
a
E
q
u
i
p
a
m
e
n
t
o
s
P
r
o
j
e
c
t
o
E
s
p
a
o
C
o
n
d
i
e
s
e
x
t
e
r
n
a
s
E
x
i
s
t
e
n
c
i
a
d
a
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
n
o
P
S
S
A
p
r
o
v
a
d
o
s
m
a
t
e
r
i
a
i
s
C
o
n
t
r
o
l
o
observaes
Nsemana
24 20
Remoodaterrasobrantedaescavao
paravazadouro
ConstruoCivil Exterior x x
2
vazadouro 1
Faltadecamiesparatransportaraterra
paravazadouro.Apenasterminounasexta
feira
24 28 Montagemdaestruturasecundaria EstruturaMetlica Loja x 17 x 2 *garantirascotas 1 *Estruturanoficouacotadeprojecto
24 33
Fornecimentodearosegrelhasparaa
lavagem
Fornecimento Lavagem x x
2
1
24 34
Montagemdaestruturasecundaria
corrigircotas
EstruturaMetlica Loja x x
2
1
24 35 Rebocosexteriores ConstruoCivil Loja x x 29 1 1
24 36
Conclusodaredededrenagemguas
pluviais
ConstruoCivil Exterior x x x 21
2
1
Devidoanoconclusodaactividaden20
25
24 37 Ensaiodevalafechada Mecnica Ilha x
1
1
24 38 Conclusodarededesaneamento ConstruoCivil Exterior x x 22
2
1
24 39
Execuoinfraestruturasramalpublico
electricidade
ConstruoCivil Exterior x x x
2
1
*Faltademodeobra
24 40
Arranquedaaplicaodelancilzona
posto
1
1
24 41 Aplicaoarosdasilhas ConstruoCivil Ilha x 24 x
2
*Dependedaentregadosarospelapartedaestrutura
metlica
1
Osarosforamentreguesemprenadose
semboleamentonotopo
24 42 Betonagemdalaje ConstruoCivil Ilha x 41
2
1
Ficoudependentedascaleirasearosdas
ilhas
25
24 43 Coberturadaloja1camada EstruturaMetlica Loja x x x 30
1
1
24 44 Conclusoalvenariasinteriores ConstruoCivil Loja x x x 43 x
2
*trabalharemzonasdiferentesdaactividadede
coberturadaloja1camada.
1
*Atrasosdevidoatrabalhosnamesma
zona.
25
24 45 Fornecimentodepassavaloresecofre Fornecimento Loja x x
1
1
24 46 Rossoparainfraestruturas ConstruoCivil Loja x x 44 x x
2
*comearondeasparedesjestejamprontas
1
*Atrasonaactividadedealvenarias
interioresprovocouatrasosnesta
actividade
24 47 Fossosdalavagem ConstruoCivil Lavagem x x x 1 1 *Faltarebocarasparedes 25
24 48 Infraestruturasdalavagem ConstruoCivil Lavagem x 47
2
1
*Atrasonaactividadedosfossosda
lavagem
25
24 49 Execuoredesdeguas ConstruoCivil Loja x x 46
2
1
24 50 Arranquedosrebocosinteriores ConstruoCivil Loja x 46
2
1
24 51 Rededearcomprimidonegativos ConstruoCivil Exterior x x
2
*Faltademodeobra
1
24 52 Rededeabastecimentoagua+incndio ConstruoCivil Exterior x x x x
*Verificar,emconformidadecomoprojecto,a
localizaodasinfraestruturasexistentesparaligao 1
*Nolocaldoprojectonoseencontrou
infraestruturadeagua 25
ControloSemanal
3
C7

NSemana:25 Semana:15/06/2009a19/06/2009
N
S
e
m
a
n
a
N
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
p
r
e
c
e
d
e
n
t
e
M
a
t
e
r
i
a
i
s
M
d
e
o
b
r
a
E
q
u
i
p
a
m
e
n
t
o
s
P
r
o
j
e
c
t
o
E
s
p
a
o
C
o
n
d
i
e
s
e
x
t
e
r
n
a
s
E
x
i
s
t
e
n
c
i
a
d
a
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
n
o
P
S
S
A
p
r
o
v
a
d
o
s
m
a
t
e
r
i
a
i
s
C
o
n
t
r
o
l
o
observaes
Nsemana
25 36 Conclusorededrenagemguaspluviais ConstruoCivil Exterior x x x 21
1
1
25 42 Betonagemdalaje ConstruoCivil Ilha x 41
1
1
25 44 Conclusoalvenariasinteriores ConstruoCivil Loja x x x
1
1
25 47 Fossosdalavagem ConstruoCivil Lavagem x x
2
1
*Faltarebocarasparedesefundo
26
25 52 Rededeabastecimentoagua+incndio ConstruoCivil Exterior x x
2
*Depoisdeverificarasligaesnecessriomais
materialqueoprevisto
1
*Faltatubagemparaexecutararede
26
25 53
Conclusodaaplicaodelancilzona
posto
ConstruoCivil Exterior x x x x x 40 x
2
1
25 54 Infraestruturasdalavagem ConstruoCivil Lavagem x x
1
1
25 55
Fornecimentodeperfisparalajedoarco
delavagem
EstruturaMetlica Lavagem x x
2
*Noexistegarantiaquechegamnadataproposta
1
*chegounodia19
25 56 Lajedepavimentodaslavagens ConstruoCivil Lavagem x x 54 x
2
*Dependedaactividade55e56.Necessrio2equipas
paraestaactividade 1
*Asactividadesprecedentesnoestavam
concluidaseaarmaduradalajeestava
atrasada
26
25 57 Conclusodosrebocosinteriores ConstruoCivil loja x x x 44
2
1
*equipamentoconstantementeaavariar
25 58 Painelrevestimentoexteriordaloja EstruturaMetlica loja x x x 35 x
2
1
*Painelnochegouaobra
26
25 59 Aplicaocermicosemparedes ConstruoCivil loja x x 57
2
*reboconasparedesWCpodenoestarconcluido
1
*Comearamnodia19
26
25 60 Calhadepavimentoparaportaautomtica Fornecimento Loja x x
1
1
25 61
Arranquedasinfraestruturasexteriores
electricidade
1
1
ControloSemanal
C8

NSemana:26 Semana:22/06/2009a26/06/2009
N
S
e
m
a
n
a
N
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
p
r
e
c
e
d
e
n
t
e
M
a
t
e
r
i
a
i
s
M
d
e
o
b
r
a
E
q
u
i
p
a
m
e
n
t
o
s
P
r
o
j
e
c
t
o
E
s
p
a
o
C
o
n
d
i
e
s
e
x
t
e
r
n
a
s
E
x
i
s
t
e
n
c
i
a
d
a
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
n
o
P
S
S
A
p
r
o
v
a
d
o
s
m
a
t
e
r
i
a
i
s
C
o
n
t
r
o
l
o
observaes
Nsemana
26 52 Rededeabastecimentoagua+incndio ConstruoCivil Exterior x x
2
1
26 56 Lajedepavimentodaslavagens ConstruoCivil Lavagem x 55 x x
2
*Faltadeuma2equipa
1
*Faltademodeobra
26 47 Fossosdalavagem ConstruoCivil Lavagem x x x
2
*Faltedemodeobranaobra
1
*Faltarebocarasparedesefundo
27
26 58 Painelrevestimentoexteriordaloja EstruturaMetlica loja x x 35 x
2
*Noexistedataconfirmadaparaentregadopainel.
Previsodadapelaestruturametlica
1
*opainelnochegouaobra.Semdata
prevista
28
26 59 Aplicaocermicosemparedes ConstruoCivil loja x x x 57
2
1
26 62
Conclusodasinfraestruturasexteriores
electricidade
ConstruoCivil Exterior x x 61
2
1
26 63 Caixilharia ConstruoCivil loja x 29 x
1
1
26 64 Aplicaodelancilzonada2fase ConstruoCivil Exterior x x x
2
*Necessriouma2equipe
1
*Faltademodeobra
27
26 65
Aplicaoderevestimentosem
pavimentos
ConstruoCivil loja x x x 60 x
2
*Aesperadeconfirmaodofornecedor
1
*Faltadematerialemobra
27
26 66 Instalaodasgradeseportaautomtica Fornecimento Loja x x 65
2
1
*Umavezqueospavimentosno
arrancaram,arrancouaactividade66,
passandoopavimentoadependerda
conclusodesta
26 67 Coberturadaloja2camada EstruturaMetlica Loja x x x x 43 x x
1
1
26 68 Montagemdecoberturamatlica EstruturaMetlica Ilha x x x 42
1
1
26 69 Montagemchapadecoberturamatlica EstruturaMetlica Ilha x x 68 x x
2
1
*noentraramemobra
27
26 70 Tectofalsodacoberturametlica EstruturaMetlica Ilha x 69 x
2
1
*noentraramemobra
27
26 71 Caixaparaintercomunicador Electricidade Loja x x
1
1
26 72 Chumbadouroscandeeiros Electricidade Exterior x x
1
1
26 73 Caminhodeesteiras Electricidade Loja x x x 65 x
2
*Sobreposiodeactividades
1
26 74 Cabelagensinteriores Electricidade Loja x x x 73
2
1
26 75 Cabelagensexteriores Electricidade Exterior x x x x x 62
2
1
26 76
Aplicaocaleirasdaentrada+sada
inferior
ConstruoCivil Exterior x x x x
1
1
*Noiniciaramotrabalho
27
ControloSemanal
C9

NSemana:27 Semana:29/06/2009a03/07/2009
N
S
e
m
a
n
a
N
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
p
r
e
c
e
d
e
n
t
e
M
a
t
e
r
i
a
i
s
M
d
e
o
b
r
a
E
q
u
i
p
a
m
e
n
t
o
s
P
r
o
j
e
c
t
o
E
s
p
a
o
C
o
n
d
i
e
s
e
x
t
e
r
n
a
s
E
x
i
s
t
e
n
c
i
a
d
a
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
n
o
P
S
S
A
p
r
o
v
a
d
o
s
m
a
t
e
r
i
a
i
s
C
o
n
t
r
o
l
o
observaes
Nsemana
27 47 Fossosdalavagem ConstruoCivil Lavagem x x x
2
*Faltedemodeobranaobra
1
*Faltaexecutarosfundos
*Faltademodeobra
28
27 64 Aplicaodelancilzonada2fase ConstruoCivil Exterior x x x
1
1
27 65
pavimentos
2
*noexisteconfirmaodaentregadomaterial
1
*Materialnochegou
28
27 69 Montagemchapadecoberturamatlica EstruturaMetlica Ilha x x 68 x
1
1
*noentraramemobra
28
27 70 Tectofalsodacoberturametlica EstruturaMetlica Ilha x x 69 x
1
1
*noentraramemobra
28
27 76
Aplicaocaleirasdaentrada+sada
inferior
2
1
*Acaleiradasadainferiorfoiaplicadano
dia3
27 77 Montagemdaestruturaprincipallavagem Fornecimento Lavagem x x x 56
2
1
27 78
Montagemestruturasecundariae
revestimentoexterior
EstruturaMetlica Lavagem x x 77
2
1
*devidoaoatrasonaactividade
precedente
28
27 79 InfraestruturasparaAVAC(rededecobre) Fornecimento Loja x
1
1
27 80 PassagemcabelagemdoCCTV Fornecimento Loja x x 73
2
1
27 81
Passagemcabelagemdeincndioe
intruso
Fornecimento Loja x x 74
2
1
27 82 MontagemQ.E.geral Electricidade Loja x x 74
2
1 28
27 83 Aplicaoderodaps ConstruoCivil Loja x x 65 x
*noexisteconfirmaodaentregadomaterial
1
*Faltadematerial
28
27 84 Execuodebasesparacandeeiros ConstruoCivil Exterior x 72
1
1
*Faltaexecutarummacio.Nofoi
verificadoalocalizaototalnoprojecto.
Foialertadoparaaexecuodomacioem
falta.
27 85 Montagemdoscandeeirosdarodovia Electricidade Exterior x x 84
1
1
27 86 Aplicaodetouvenantzonadoposto ConstruoCivil Exterior x x x x x 62 x
2
*Algumasactividadesaexecutarduranteestasemana
podeminterferircomestetrabalho
1
27 87
Execuodelajesobpasseioexterior
(entrada/sada)
1
1
*Faltadeequipaparaexecutarestatarefa
28
27 88
Execuodelajesobpasseioexterior(2
sada)
2
1
*Faltadeequipaparaexecutarestatarefa
28
27 89 Passeiosinteriores ConstruoCivil Exterior x x x x x 64
1
1
*Atrasonaexecuodestaactividade.
28
27 90 Aplicaocaleirasdesada+interior ConstruoCivil Exterior x x 76
2
1
27 91
Arranjosexterioresrederegaeterra
vegetal
ConstruoCivil Exterior x x x x x x x
2
1
*Faltaredederega
28
27 92 Tectofalsonaloja ConstruoCivil loja x 65
*semospavimentosexecutadoseafachadaprincipal
montadanosepodeaplicarotectofalsonaloja 1
*semospavimentosexecutadosea
fachadaprincipalmontadanosepode
aplicarotectofalsonaloja
28
27 93 MontagemdeAVAC Electricidade Loja x 92
*temqueseremsimultneocomotectofalso
1
*temqueseremsimultneocomotecto
falso
28
27 94 Pinturainterior1demo ConstruoCivil loja x 57
1
1
*Aequipaparaexecutaratarefano
apareceunodiaprevisto
27 95 Aplicaopainelsolar ConstruoCivil loja x x 67 x x x
1
1
ControloSemanal
3
3
3
C10

Obra:PA012CoimbraTaveir PPC 56%
NSemana:28
N
S
e
m
a
n
a
N
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
p
r
e
c
e
d
e
n
t
e
M
a
t
e
r
i
a
i
s
M
d
e
o
b
r
a
E
q
u
i
p
a
m
e
n
t
o
s
P
r
o
j
e
c
t
o
E
s
p
a
o
C
o
n
d
i
e
s
e
x
t
e
r
n
a
s
E
x
i
s
t
e
n
c
i
a
d
a
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
n
o
P
S
S
A
p
r
o
v
a
d
o
s
m
a
t
e
r
i
a
i
s
C
o
n
t
r
o
l
o
observaes
Nsemana
28 47 Fossosdalavagem ConstruoCivil Lavagem x x
2
1
2
1
*opainelnochegouaobra.
29
28 65
pavimentos
2
1
28 69 Montagemchapadecoberturamatlica EstruturaMetlica Ilha x x 68 x
2
1
28 70 Tectofalsodacoberturametlica EstruturaMetlica Ilha x x 69 x
2
1
28 78
EstruturaMetlica Lavagem x x 77 x
2
1
*faltamontaralgumpainelerufos
29
28 82 MontagemQ.E.geral Electricidade Loja x x 74 1 1
28 87
Execuodelajesobpasseioexterior
(entrada/sada)
2
1
28 88
Execuodelajesobpasseioexterior(2
sada)
ConstruoCivil Exterior x x 87 x
2
1
28 89 Passeiosinteriores ConstruoCivil Exterior x x 64
1
1
*Actividadenoseiniciounestasemana.
Faltadeequipaeprevisodaduraodo
trabalhopoucorealista
29
28 91 Arranjosexterioresiniciorederega ConstruoCivil Exterior x x x x
2
1
*Continuanasemanaseguinte
28 92 Tectofalsonaloja ConstruoCivil loja x x 65
1
1
28 93 MontagemdeAVAC Electricidade Loja x 92
1
1
28 96 Passeiosexteriores ConstruoCivil Exterior x x x x x 88 x
1
*Necessriouma2equipe
1
*Aequipanoveio
29
28 97 Montagemdasmaquinasdalavagem Fornecimento Lavagem x x x 77
1
1
*nocompareceramnosdiasindicados
29
28 98 MontagemQ.E.lavagem Electricidade Lavagem x x 78
2
1
*Devidoaactividade77noestar
concluida
29
28 99 Casotodocontadorgua ConstruoCivil Exterior x 52
1
1
*Aequipanoveio
29
28 100
Execuogrelhasdeenrelvamentonos
estacionamentos
1
1
28 101 Aplicaodetouvenantzonada2fase ConstruoCivil Exterior x 86
2
1
*ficouconcluidanodia8
28 102 Execuopavimentobetuminoso ConstruoCivil Exterior x x x 101
2
1
28 103 Aplicaodeprumosdavedaoexterior ConstruoCivil Exterior x x x
2
*Algumaszonasemcomumcomaactividaden102
1
*Noficouconcluido
29
28 104
Aplicaodefundaesparaimagem
corporativa
ConstruoCivil Exterior x x x x x
1
1
28 105 Aplicaoderodaps ConstruoCivil Loja x x 65 x
2
1
28 106 Carpintarias ConstruoCivil Loja x x 92
1
1
*Noentraramemobra.
29
28 107 Coberturadofeederempainelalveolar EstruturaMetlica Ilha x 68
1
1
28 108 Pinturapilaresdasilhas EstruturaMetlica Ilha x x 70
1
1
*Pinturanouniforme
29
28 109
Aplicaodeportasexterioresegrelhasna
lavagem
EstruturaMetlica Lavagem x 78
2
1
*faltaaplicaodasgrelhasdeventilao
29
ControloSemanal
o
Semana:06/07/2009a10/07/2009
C11

NSemana:29 Semana:13/07/2009a17/07/2009
N
S
e
m
a
n
a
N
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
p
r
e
c
e
d
e
n
t
e
M
a
t
e
r
i
a
i
s
M
d
e
o
b
r
a
E
q
u
i
p
a
m
e
n
t
o
s
P
r
o
j
e
c
t
o
E
s
p
a
o
C
o
n
d
i
e
s
e
x
t
e
r
n
a
s
E
x
i
s
t
e
n
c
i
a
d
a
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
n
o
P
S
S
A
p
r
o
v
a
d
o
s
m
a
t
e
r
i
a
i
s
C
o
n
t
r
o
l
o
observaes
Nsemana
2
1
29 78
EstruturaMetlica Lavagem x x x 77 x
2
1
29 89 Passeiosinteriores ConstruoCivil Exterior x x x x 64 x
2
1
29 91
Arranjosexterioresconclusodarede
rega
2
1
*concluidosnodia15
29 96 Passeiosexteriores ConstruoCivil Exterior x x 88 x
2
1
*concluidosnodia16
29 97 Montagemdasmaquinasdalavagem Fornecimento Lavagem x x x 77 x
2
1
29 98 MontagemQ.E.lavagem Electricidade Lavagem x x 78
2
1
*terminoua15devidoaostrabalhosda
actividadedo79
29 99 Casotodocontadorgua ConstruoCivil Exterior x 52 x
2
1
29 103 Aplicaodeprumosdavedaoexterior ConstruoCivil Exterior x x
2
1
29 106 Carpintarias ConstruoCivil Loja x x 92 x
2
1
29 108 Pinturapilaresdasilhas EstruturaMetlica Ilha x 70 x
2
1
29 109
Aplicaodeportasexterioresegrelhasna
lavagem
EstruturaMetlica Lavagem x 78
2
1
29 110 Montagemdogrupohidropressor Grupobombagem Lavagem x x x x 78
1
1
*Apesardanossainsistnciano
compareceram
30
29 111
Arranjosexterioresplantaese
sementeiras
2
1
*Noentrouemobra
30
29 112 Aplicaodevedaoexterior ConstruoCivil Exterior x x 103
2
1
*devidoaoatrasodaactividaden103.No
entantoacaboudentrodasemana.
29 113 PassagemcabelagemdoCCTV Fornecimento Exterior x
1
1
29 114
Limpezadalojaparaaentradado
mobilirio
ConstruoCivil Loja x 105
1
1
29 115 Montagemmobilirioesancadaloja Fornecimento Loja x x x x 114
2
*Darprioridadeaobalco
1
*Noterminaramotrabalho
30
29 116 Equipamentossanitrios ConstruoCivil Loja x x x 65 x
1
1
29 117 Pinturainterior2demo ConstruoCivil loja x x 106
1
1
29 118 Aplicaodeestores ConstruoCivil loja x 63 x x
1
1
29 119
Instalaoequipamentos
CCTV+Intruso+Incndio
Fornecimento Loja x x 113
2
1
29 120 AplicaodispensadoresWCs+papeleiras Fornecimento Loja x 116
1
1
29 121 Aplicaodosextintores Fornecimento Loja x 117
1
1
29 122
Montagemdoselementosdaimagem
corporativa
Imagem Exterior x x x 104
1
1
*Noentrouemobra
30
29 123
Montagemdasbombasabastecedorase
restantesequipamentoselectromecnicos
Fornecimento Exterior x x x 70
1
1
29 124 Electrificarobalco Electricidade Loja x x 115 x x
2
*Actividadesemsimultneocomon116
1
29 125 Sinalizaohorizontal ConstruoCivil Exterior x 102
1
1
29 126 Sinalizaovertical ConstruoCivil Exterior x x 102 x x
*Noexistiaprojecto.Quandofoientreguenohouve
temposuficienteparaaprovisionaromaterial 1
*Faltasinalticadeestacionamento
30
29 127 Imageminteriorvinil Fornecimento Loja x x 115 x
2
1
*Faltaespaodeltaealgunsvinisnas
portas
30
29 128 Imagemexteriorvinil Fornecimento Exterior x 78 x
2
*Simultneadadecomamontagemdopainel
1
*Zonadaimagemsfoiterminadanodia
daentradadovinil.Nofoipossiveliniciar
estaactividade
30
29 129 Montagemdocompressor Mecnica Lavagem x 78
1
1
ControloSemanal
PlaneamentoVerificaodosriscosdearranquedaactividade Controlo
Obra Avaliao Concluida?
3
Descrioactividadesaconcluirnasemana
Data
C12

NSemana:30 Semana:20/07/2009a24/07/2009
N
S
e
m
a
n
a
N
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
p
r
e
c
e
d
e
n
t
e
M
a
t
e
r
i
a
i
s
M
d
e
o
b
r
a
E
q
u
i
p
a
m
e
n
t
o
s
P
r
o
j
e
c
t
o
E
s
p
a
o
C
o
n
d
i
e
s
e
x
t
e
r
n
a
s
E
x
i
s
t
e
n
c
i
a
d
a
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
n
o
P
S
S
A
p
r
o
v
a
d
o
s
m
a
t
e
r
i
a
i
s
C
o
n
t
r
o
l
o
observaes
Nsemana
30 110 Montagemdogrupohidropressor Grupobombagem Lavagem x x x x 78
1
1
30 111
Arranjosexterioresplantaese
sementeiras
ConstruoCivil Exterior x x 91 x
2
1
30 115 Montagemmobiliriodaloja Fornecimento Loja x x x
1
1
30 122
Montagemdoselementosdaimagem
corporativa
Imagem Exterior x x x 104 x
2
1
30 126 Sinalizaovertical ConstruoCivil Exterior x 102 x
2
1
30 127 Imageminteriorvinil Fornecimento Loja x 115
1
1
*Noentraramemobra
31
30 128 Imagemexteriorvinil Fornecimento Exterior x x 78
1
1
*Noentrouemobranessasemana
31
30 130 Conclusodostrabalhosconstruocivil ConstruoCivil Exterior x x x x x
2
1
*Noterminaramotrabalho
31
30 131 Conclusodostrabalhosconstruocivil ConstruoCivil Loja x x x x
1
1
30 132 Conclusodostrabalhoselectricidade Electricidade Loja x x
1
1
30 133 ConclusodostrabalhosRevestimentos EstruturaMetlica Exterior x x x x x x x
2
1
*Nocompareceramnestasemana
31
30 134 ConclusodostrabalhosMecnica Mecnica Exterior x x x x
2
1
ControloSemanal
C13

NSemana:31 Semana:27/07/2009a31/07/2009
N
S
e
m
a
n
a
N
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
p
r
e
c
e
d
e
n
t
e
M
a
t
e
r
i
a
i
s
M
d
e
o
b
r
a
E
q
u
i
p
a
m
e
n
t
o
s
P
r
o
j
e
c
t
o
E
s
p
a
o
C
o
n
d
i
e
s
e
x
t
e
r
n
a
s
E
x
i
s
t
e
n
c
i
a
d
a
a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
n
o
P
S
S
A
p
r
o
v
a
d
o
s
m
a
t
e
r
i
a
i
s
C
o
n
t
r
o
l
o
observaes
Nsemana
31 127 Imageminteriorvinil Fornecimento Loja x
1
1
31 128 Imageminteriorexterior Fornecimento Exterior x x x
2
1
31 130 Conclusodostrabalhosconstruocivil ConstruoCivil Exterior x x x x x
1
1
31 133 ConclusodostrabalhosRevestimentos EstruturaMetlica Exterior x x x x x x x
2
1
ControloSemanal
C15
C.2 Mapa de aprovisionamentos

Obra
Data incio obra
Durao obra
Especialidade IMO Designao Descrio Modelo UN QT Fornecedor
Tempo
aprovi.
Data
adjudicao
Dataentrada
obra
Controlo
Total deprojecto
Total defiscalizao
Fiscalizao 203 Fiscalizao vg 1 Dimedit 7 06-05-2009 11-05-2009
Total decoordenao
C. Segurana 204 Coordenao Segurana vg 1 Marco Pereira 7 06-05-2009 11-05-2009
Total deequipamento
C 44-44 P 70/40/40/70 LPM vg 2 Gasodata 35 26-06-2009 13-07-2009
2 automedidoras 4Produtos + 1
Sistema Nucleus9 + 1 Sistema
netBOS + 1 Sistema TIG1000 vg 1 Gasodata 35 26-06-2009 13-07-2009
Nucleus9 Master vg 1 Gasodata 35 26-06-2009 13-07-2009
Sistema Back office NetBOS vg 1 Gasodata 35 26-06-2009 13-07-2009
TIG 1000-5 vg 1 Gasodata 35 26-06-2009 13-07-2009
AL-145 Pedestal vg 1 Gasodata 35 26-06-2009 13-07-2009
PC + Monitor + teclado un 1 Martifer 14 26-06-2009 15-07-2009
Impressora un 1 Martifer 14 26-06-2009 15-07-2009
Total dereservatrios
60 000 L (50+10) vg 1 Citergaz 21 20-04-2009 11-05-2009
60 000 L (30+15+15) vg 1 Citergaz 21 20-04-2009 11-05-2009
Enchimento dos reservatrios com gua vg 1 BV Coimbra 9 11-05-2009 14-05-2009
402 Reservatrio gua ao 10 000 L Reservatrio gua ao 10 000 L vg 1 Citergaz 21 06-05-2009 11-05-2009
Total demecnica
501 Rede mecnica Rede mecnica Vg 1 Pereira&Alves 7 14-05-2009 14-05-2009
6,0 l/s un 2 Ecodepur 14 20-05-2009 04-06-2009
Sonda alarme acstico luminoso un 2 Ecodepur 14 20-05-2009 04-06-2009
Rede ar Vg 1 Pereira&Alves 7 14-05-2009 14-05-2009
Compressor vg 1 Pereira&Alves 7 14-05-2009 14-05-2009
Total demetlica
601 Pala Pala Vg 1 Martinox 21 02-03-2009 25-05-2009
602 Loja Loja Vg 1 Martinox 21 02-03-2009 25-05-2009
605 Lavagem Lavagem Vg 1 Martinox 14 18-05-2009 02-07-2009
Estrutura Metlica
Reservatrios
401 Reservatrios Combustvel
Mecnica
502 Separador Hidrocarbonetos
503 Compressor + Rede Ar
Sistema de sondas electrnicas
304 Balana de ar Calibradores electrnicos para pneumticos
305 Hardware
Bombas venda pblico
Instalao
302 Sistema
Sistema de gesto
PA012 - Coimbra Taveiro
11-05-2009
2,5 meses
Bombas
301 Bombas
303 Sondas
Controlo de Aprovisionamento
C16

Tempo
aprovi.
Data
adjudicao
Dataentrada
obra
Controlo
Total dec. civil
701 Infra-estruturas Infra-estruturas m2 1 Nelcivil 7 04-05-2009 11-05-2009
702 Infra-estruturas pblicas Infra-estruturas pblicas m2 1 Nelcivil 7 04-05-2009 11-05-2009
703 Muros de suporte/ movimentao de terras Muros de suporte/ movimentao de terras m2 1 Nelcivil 7 04-05-2009 11-05-2009
704 Demoliao Demolio m2 1 Nelcivil 7 04-05-2009 11-05-2009
705 Fundaes especiais Fundaes especiais m2 1 Nelcivil 7 04-05-2009 11-05-2009
706 Zona Verde Zona verde m2 1 Nelcivil 7 04-05-2009 11-05-2009
707 Pavimentao Pavimentao m2 1 Nelcivil 7 04-05-2009 11-05-2009
Loja m2 1 Nelcivil 7 04-05-2009 11-05-2009
Passa Valores un 1 Maxicofre 14 22-05-2009 09-06-2009
Porta Automtica un 1 Refral 21 22-05-2009 29-06-2009
Grade enrolar m2 1 Refral 21 22-05-2009 29-06-2009
Secador mos elctricos inox vg 1 Ralkin 11 25-06-2009 09-07-2009
Piaaba eminox vg 1 Ralkin 11 25-06-2009 09-07-2009
711 Lavagem Lavagem m2 1 Nelcivil 7 04-05-2009 11-05-2009
712 Furo Furo vg 1 Triaguas 3 14-05-2009 18-05-2009
713 Painel Solar Painel solar vg 1 Nelcivil 21 25-05-2009 08-06-2009
Total der. elctrica
Quadro Loja un 1 Carfat 7 07-05-2009 11-05-2009
Quadro Lavagem un 1 Carfat 7 07-05-2009 11-05-2009
803 Rede elctrica Rede elctrica m2 1 Carfat 7 07-05-2009 11-05-2009
3000Kva vg 1 Carfat 7 07-05-2009 11-05-2009
Cassete (fornecimento + instalao) vg 2 Carfat 14 11-06-2009 17-06-2009
Mural (fornecimento + instalao) vg 1 Carfat 14 11-06-2009 17-06-2009
Total delavagem
Lavagemautomtica - mquina vg 1 JAMSantos 28 28-05-2009 29-06-2009
Lavagemautomtica - cobertura vg 1 JAMSantos 28 28-05-2009 29-06-2009
Mquina alta presso vg 1 JAMSantos 28 28-05-2009 06-07-2009
Reservatrio gua - lavagem automtica vg 1 Captgua 10 24-06-2009 06-07-2009
Jetwash 1 pista - mquina vg 1 JAMSantos 28 28-05-2009 29-06-2009
Jetwash 1 pista - cobertura vg 1 JAMSantos 28 28-05-2009 29-06-2009
Aspirador simples vg 2 JAMSantos 28 28-05-2009 06-07-2009
Bate tapetes vg 2 JAMSantos 28 28-05-2009 06-07-2009
Aspirao
804 UPS
805 AVAC
Lavagem
901 Lavagem automtica
902 Jetwash
903
Construo Civil
708 Loja
Acessrios WC
Rede Elctrica
801 Quadro
C17

Tempo
aprovi.
Data
adjudicao
Dataentrada
obra
Controlo
Tipo 1.1 Totem 5000mm - face dupla - iluminado un 1 Lumitec 21 24-06-2009 13-07-2009
Tipo 2.1 Sinalizadores entrada un 3 Lumitec 21 24-06-2009 13-07-2009
Tipo 3.1 Sinalizadores sada un 2 Lumitec 21 24-06-2009 13-07-2009
Tipo 4.1 Totem: ar/gua un 1 Lumitec 21 24-06-2009 13-07-2009
Tipo 6.1 Multifunes un 2 Lumitec 21 24-06-2009 13-07-2009
Tipo 7.1 Sinalizao do n de bomba un 4 Lumitec 21 24-06-2009 13-07-2009
Tipo 8.1 Logotipo pala 90cm un 2 Lumitec 21 24-06-2009 13-07-2009
Tipo 9.1 Prioshop 3,0m un 1 Lumitec 21 24-06-2009 13-07-2009
Tipo 11.1 Chama Prio A3,0m un 3 Lumitec 21 24-06-2009 13-07-2009
Tipo 12.1 Mastros un 2 Lumitec 21 24-06-2009 13-07-2009
Tipo 12.2 Bandeiras un 2 Lumitec 21 24-06-2009 13-07-2009
Tipo 1.1 Revestimento Pilar un 1 Colormind 12 06-07-2009 13-07-2009
Tipo 2.1 Sinalctica Proibies un 4 Colormind 12 06-07-2009 13-07-2009
Tipo 3.1/3.2 Revestimento tampa bomba un 1 Colormind 12 06-07-2009 13-07-2009
Tipo 3.3/3.4 Revestimento tampa bomba un 1 Colormind 12 06-07-2009 13-07-2009
Tipo 4.X Designao Combustveis un 1 Colormind 12 06-07-2009 13-07-2009
Tipo 5.X Numerao Bomba un 1 Colormind 12 06-07-2009 13-07-2009
Tipo 6.1 Instrues utilizao bomba un 1 Colormind 12 06-07-2009 13-07-2009
Tipo 7.1 Instrues utilizao terminal pagamento un 1 Colormind 12 06-07-2009 13-07-2009
Tipo 8.1 Instrues utilizao ar-gua un 1 Colormind 12 06-07-2009 13-07-2009
Tipo 10.X Placas informativas un 1 Lumitec 21 24-06-2009 13-07-2009
Tipo 1.X Sanca m2 1 Colormind 12 06-07-2009 15-07-2009
Tipo 2.1 Espao Delta m2 1 Colormind 12 06-07-2009 15-07-2009
Tipo 4.1 Imagem parede m2 1 Colormind 12 06-07-2009 15-07-2009
Tipo 5.1 Gotas sinalizao un 1 Colormind 12 06-07-2009 15-07-2009
Tipo 6.1 Placas acrlico un 1 Colormind 12 06-07-2009 15-07-2009
Tipo 6.2 Portas interiores un 1 Colormind 12 06-07-2009 15-07-2009
Tipo 8.1 WC torneiras un 1 Colormind 12 06-07-2009 15-07-2009
Tipo 8.2 WC secadores mos un 1 Colormind 12 06-07-2009 15-07-2009
Tipo 5.2 Totem: lavagem un 1 Lumitec 21 24-06-2009 13-07-2009
Tipo 12.1 Prioclean platibanda m2 1 Colormind 12 06-07-2009 15-07-2009
Tipo 12.2 Prioclean fachada m2 1 Colormind 12 06-07-2009 15-07-2009
Tipo 12.3.1 Instrues utilizao Painel A un 1 Colormind 12 06-07-2009 15-07-2009
Tipo 12.3.2 Instrues utilizao Painel B un 1 Colormind 12 06-07-2009 15-07-2009
Tipo 12.3.3 Instrues utilizao Painel C un 1 Colormind 12 06-07-2009 15-07-2009
Tipo 12.4 Prerio un 1 Lumitec 21 24-06-2009 13-07-2009
Tipo 13.1 Prioshower Platibanda m2 1 Colormind 12 06-07-2009 15-07-2009
Tipo 13.2 Prioshower fachada m2 1 Colormind 12 06-07-2009 15-07-2009
Tipo 13.3 Prioshower Instrues utilizao m2 1 Colormind 12 06-07-2009 15-07-2009
Tipo 13.4 Prioshower m2 1 Colormind 12 06-07-2009 15-07-2009
Tipo 14.1 Logotipo aspirador un 2 Colormind 12 06-07-2009 15-07-2009
Tipo 9.1 Instruo utilizao aspirador un 2 Colormind 12 06-07-2009 15-07-2009
Imagem
101 Imagem corporativa exterior
102 Imagem interior loja
103 Lavagem
Total deimagem
C18
Tempo
aprovi.
Data
adjudicao
Dataentrada
obra
Controlo
Total detopografia
Total desegurana
Cmaras exterior un 7 Niscayah 21 26-06-2009 29-06-2009
Cmaras interior un 3 Niscayah 21 26-06-2009 29-06-2009
Gradavor digital un 1 Niscayah 21 26-06-2009 29-06-2009
Monitor un 1 Niscayah 21 26-06-2009 29-06-2009
Instalao un 1 Niscayah 21 26-06-2009 29-06-2009
112 Intruso Intruso un 1 Niscayah 14 26-06-2009 29-06-2009
113 Incndio Incndio un 1 Niscayah 14 26-06-2009 29-06-2009
ABC 6kgs un 9 Fireprin 7 25-06-2009 13-07-2009
CO2 5kgs un 2 Fireprin 7 25-06-2009 13-07-2009
Planta emergncia un 2 Sinalux 21 24-06-2009 13-07-2009
Cofre un 1 Eurocofres 14 22-05-2009 09-06-2009
Pilaretes un 2 nelcivil 10 16-06-2009 29-06-2009
Total deinterior loja
Balco vg 1 Brantinox 28 24-06-2009 09-07-2009
Loja vg 1 Brantinox 28 24-06-2009 09-07-2009
Cafetaria vg 1 Brantinox 28 24-06-2009 09-07-2009
Armazm vg 1 Brantinox 28 24-06-2009 09-07-2009
Escritrio vg 1 Brantinox 28 24-06-2009 09-07-2009
Sanca vg 1 Brantinox 28 24-06-2009 09-07-2009
Deslocao e montagem vg 1 Brantinox 28 24-06-2009 09-07-2009
Microondas un 1 Brantinox 28 24-06-2009 09-07-2009
Electrocutor un 1 Brantinox 28 24-06-2009 09-07-2009
Frio Mural Lacticnios un 1 Brantinox 28 24-06-2009 09-07-2009
Frio Frigorfico Negativo un 1 Brantinox 28 24-06-2009 09-07-2009
Frio Frigorfico Positivo un 1 Brantinox 28 24-06-2009 09-07-2009
Mesas altas un 2 Mesasecadeiras 10 06-07-2009 13-07-2009
Bancos altos un 4 Mesasecadeiras 10 06-07-2009 13-07-2009
Caixotes do lixo interior separador resduos un 1 CSH 10 24-06-2009 13-07-2009
Caixotes do lixo interior separador resduos un 1 CSH 10 24-06-2009 13-07-2009
Caixotes do lixo exterior papeleira un 1 CSH 10 24-06-2009 13-07-2009
Caixotes do lixo exterior cinzeiro un 1 CSH 10 24-06-2009 13-07-2009
123 Mesas, cadeiras e caixotes
Segurana
111 CCTV
114 Extintores & Sinaltica
Interior de Loja
121 Mobilirio
122 Equipamentos

C.3 Mapa de falhas ocorridas

Mapadefalhas
Empreitada Falha Consequncia
1.3 Demolies Construocivil NA
1.6 Fundaesespeciaisilha Microestacas Nosefezensaiosaoterreno
tivemosquefazermicroestacas
Atrasonaobra(1ms)ecustoselevados.
Alteraoaoprojecto,alteraoao
planeamento.Comoaumento
substancialdoscustosouvea
necessidadedereformularo
financiamento.
1.9 Valaparatanques Construocivil Noserealizaramensaiospara
verificaodonivelfreatico.Colocao
depooemmanilhaspararetirarguae
controlarnivelfreatico
Atrasonaaberturadavalaparaos
tanquesenecessidadederemarcara
entradadostanques,gruaebombeiros
1.10 Lajesobostanques Construocivil Noserealizaramensaiospara
verificaodonivelfreatico.
Execuodelajenoprevistaem
projecto.
Atrasode2dias
gua/aterrocomareia
Construocivil
1.14 Valaseredespluviaisoleosasesaneamento Construocivil Nascaixasdevisitafaltavamdegraus
paraprofundidadesacimade1metro.
Foramcolocadasdepoisdopostoem
funcionamento.Custosdedeslocaoe
maodeobra.
hidrocarbonetos
Aquisio
1.19 Montagemdeseparadordehidrocarbonetos Construocivil OsSHficaramcomrestosdeargamassae
pedras.
Depoisdopostoabertoaboiaobturou,
enchendoastubagensamontante.
Necessidadedelimpezadetodaa
tubagemelimpezadosseparadorespor
empresaespecializada.Custos
acrescidos.
1.23 Toutvenant Construocivil Aplicadocomalgumachuva Existemzonasqueformampoas.
1.27 Lajedeabastecimentoear/agua Construocivil Faltadependentesemalgumaszonas Ficammanchasdecombustivelno
pavimento
Actividades
MaiaViaDiagonal
C19

1.35 Betuminoso Construocivil Algumaszonasobetuminosoficaram
malexecutadas,especialmentejuntoas
caixasporqueestasestavamaltase
tiveramqueseralteradas.
Zonasemvoltadascaixasnouniformes
edeformadas.Areascomdesagregao.
Fizeramsereparaespontuaiscom
resultadosmedocres.
2 Edificiodeapoio
2.1 Fundaesespeciaisloja Microestacas Nosefezensaiosaoterreno
tivemosquefazermicroestacas
Atrasonaobra(1ms)ecustoselevados.
Alteraoaoprojecto,alteraoao
planeamento.Comoaumento
substancialdoscustosouvea
necessidadedereformularo
financiamento.
2.4 Chumbadourosecabeotes Construocivil Umdoschumbadourosficoudesfasado
5cm.Foipedidoaestruturametlica
paraverificarosdistanciamentosdos
chumbadouros,masnoapareceramno
diamarcado.
Atrasonamontagemdaestrutura
metlicaem2dias.Fazernovachapa
base,soldarpilarachapa,deslocaode
materialnocontabilizado.
2.5 Infraestruturasguaseesgotos Construocivil Indefiniodolayoutdalojae
consequenteindefiniodasInfra
estruturaspelodepartamentoComercial.
Alteraoaoprojecto.Atrasospor
indefiniodalocalizaodasInfra
estruturas.
2.8 Estruturametalica Estruturametlica Faltadeequipamentosparamontagem
daestruturametlica.Faltade
contraventamentosemobra.
Atrasossucessivosnamontagemda
estrutura.Alteraodoprojectodevidaa
noaplicaodoscontraventamentos
(paredesdealvenariajexecutadas).
Necessidadedesoldarasligaes
aparafusadascorrespondeuaatrasona
obra,custosdemaodeobraepintura.
2.10 Coberturametlica Estruturametlica Caleiranoficourevestidacomlde
rocha.
humidadeacumuladanaparteinferior
dacaleiradanificouotectofalso.
2.11 Coberturatradicional Construocivil NA
Construocivil
Mauacabamentonosrufos Necessidadedeumanovaequipareparar
eacabarotrabalhodosrufos.Atrasona
obra.
2.19 RoosInfraestruturasemparedes Construocivil
2.22 JuntasdoscermicosdosWCs Construocivil Juntascomcordiferenteaodefinido. retirarasjuntasefazelasnacor
correcta.Custosemmodeobrae
material.
compartimentos
Construocivil
2.26 Portaautomaticaegradesdeenrolar Aquisio Noestavaprevistoestruturasecundria
parasuportedestesequipamentos
Montagemefabricodaestrutura
secundariaobrigandoasoldadurae
tratamentodassoldadurasemobra.
Custosdemodeobraetransporte
Actividades
C20

2.31 Tectosfalsos Construocivil Tectofalsonoapropriadoparaaobra Tectofalsomuitofragilededificil
limpeza.
2.32 AVAC Aquisio
2.35 Mobiliarioloja Aquisio Cordaestanteriadiferentedoaplicada
nasrestantesobras
Alteraodaimagemdointeriordeloja
preconizado
3 Edificioarcodelavagem
4 Redemecnica
4.2 Tubagensdecombustivel Mecnica Numadasilhasatubagemestavaligada
erradamentedevidomindicaoda
mecnica.
Produtosestavamtrocados.Custode
modeobraparareporaligao
correcta.
4.5 Calibragemdostanques/fecho Mecnica Nosefezacalibraomanualdasvaras
desondasdostanques.
Valoresdiferentesdequantidadede
combustivelentreassondaselectrnicas
esondasmanuais.Reprogramaodas
sondaselectrnicas.Custodemode
obra.
5 Electricidade
5.1 RealizaodePT Aquisio
5.3 LigaodoramaldaPtelecom Electricidade AtrasonainstalaodalinhaADSL. Postosemcomunicaese
impossibilidadedetestartodosos
equipamentos.Atrasonaaberturado
posto.
6 Imagem
6.1 Imagemcorporativa Aquisio Algunselementoscomcoresno
conforme.
Novalacagemdoselementos.Custos
modeobra,materiaisetransporte.
6.2 Imagemvinil Aquisio Viniscomcoresnoconformes. Trocadevinis.Custodematerial,mode
obraedeslocao.
7 Centroauto
7.1 Fundaesespeciaiscentroauto Microestacas Mesmoproblemaqueoponto1.3
Actividades
C21

7.10 Revestimentosexteriorespainelsandwich Estruturametlica Rufosdecantodanificadospelas
maquinasdobetuminoso
Devidoaimpossibilidadedetrocaro
rufo,esteficoucommossas.
7.17 Portesseccionados Aquisio Noestavaprevistoestruturasecundria
parasuportedosportes.
Montagemefabricodaestrutura
secundariaobrigandoasoldadurae
tratamentodassoldadurasemobra.
Custosdemodeobraetransporte
Actividades
C22

Mapadefalhas
1.5 Escavaoparafundaes Construocivil Nosefezensaiosaoterreno
tivemosquefazerpoosembetona
zonadalojaepala.
Atrasonaobraecustos
1.6 Fundaesespeciaisilha Microestacas NA
gua/aterrocomareia
Construocivil
1.14 Valaseredespluviaisoleosasesaneamento Construocivil
1.17 Coberturametlicadailha Estruturametlica Pinganauniodascaleiras,naligao
dostubosdequeda,nacobertura.
Reparaoapsopostoaberto.Custos
demaquinasemaodeobra.
hidrocarbonetos
Aquisio
1.26 Ilhasdeabastecimento Construocivil ilhanoficouaalturaregulamentar
(15cm)
Umavezquejestavacombetoteve
quesefazerumaextensodoaro
metalicoepreenchercombeto.Custos
dematerialemodeobra
1.27 Lajedeabastecimentoear/agua Construocivil Lajecomacabamentodeficiente. Fresagemdalajeeaplicaodenovo
produto.Custosacrescidosnesta
operaoparaoempreiteiro.
1.29 Lancis Construocivil Noprojectopedialanciscomcurvatura.
Noforamaplicados
Retirarolancileaplicarolancilcorrecto.
Custodematerialemaodeobra.Atraso
naobra.
2 Edificiodeapoio
2.1 Fundaesespeciaisloja Microestacas NA
2.2 Cabeadasmicroestacas Microestacas NA
Actividades
MaiaPedrouos
C23

estruturaspelodepartamento
Comercial.
estruturas.
2.8 Estruturametalica Estruturametlica Noestavaprevistoqueofeederapoia
senavigadaloja.
Alteraoaoprojecto.Atrasodaobra
devidoindefinio
2.10 Coberturametlica Estruturametlica NA
2.11 Coberturatradicional Construocivil Juntocomogodohaviaareiaecascalho. Substituiodetodaaareiaecascalho
porgodo.Atrasonaactividadeecustos
demodeobra.
Construocivil
AtrasonaentregadosperfisemU Atrasonaobra.SemosperfisemUno
sepodiainiciarosrevestimentos
exterioresemalucobond.
compartimentos
Construocivil
2.26 Portaautomaticaegradesdeenrolar Aquisio Vidrolascadoembaixodevidoaomau
usoduranteaexecuodaobra.
Trocadovidro.Atrasosnaobraecustos
acrescidos.
2.27 Serralhariasevidros Construocivil Vidrosqueimadosdevidoasoldadurada
estruturasecundriadotectofalso
Trocadosvidros.Atrasoemobraecustos
acrescidos
2.30 Carpintarias Construocivil AtrasonaentregadasdivisriasdosWC.
Faltouentregarasportasdivisriasdos
WC
Atrasosucessivosnaobra.Vrias
deslocaes.
2.32 AVAC Aquisio
2.41 SistemadeCCTV Aquisio Necessidadedecolocarmaiscamaras
paraasilhas
Trocadogravadorenovapassagemde
cabosparaascamaras.
Actividades
C24

4 Redemecnica
4.7 Balanaar/gua Bombas Selodabalanadoanopassado Trocadabalanaporumacertificada
desseano
5 Electricidade
5.1 RealizaodePT Aquisio NA
5.3 LigaodoramaldaPtelecom Electricidade Tubosestavamobstruidos. APTnoconseguipassaroscabos.
Necessidadedeintervenodo
empreiteiroparadesobstruirapassagem
6 Imagem
6.1 Imagemcorporativa Aquisio ElementosPrionapalanoficaram
ligados
NovadeslocaoparaligarosPrios.
Custosdedeslocaoemodeobra.
7 Centroauto NA
Actividades
C25

Mapadefalhas
1.4 Execuodefurocaptaodeagua Furo NA
1.5 Escavaoparafundaes Construocivil Nosefezensaiosaoterreno.Ouvea
necessidadedefazeraterrocom
materiaisdemelhorqualidade.Teveque
sefazerpoosembetonazonadalojae
aumentaraareadasapatadapalaenos
muros
Alteraoaoprojectodeexecuo.
Atrasosnaexecuodasfundaes.
gua/aterrocomareia
Construocivil
1.17 Coberturametlicadailha Estruturametlica Pinganauniodascaleiras,naligao
dostubosdequeda,nacobertura.
hidrocarbonetos
Aquisio
1.24 Ensaiostoutvenant Construocivil Ensaiosforamrealizadostardiamentena
lajedeabastecimentoear/gua
Atrasonaexecuodaslajes
1.26 Ilhasdeabastecimento Construocivil Devidoinclinaoacentuadadalaje,
umdosextremosdailhaficouabaixo
dos150mm.
Necessidadedecolocarumtubode
protecoparadaraaltura
regulamentar.Atrasonaentregado
relatriodavistoriadoISQ
1.27 Lajedeabastecimentoear/agua Construocivil
1.37 Montagemdetectofalsonacoberturadailha Estruturametlica Porrazesestticasdecidiusemontar
tectofalsonacobertura
Montagemdotectofalsodepoisdaobra
concluida.
2 Edificiodeapoio
2.4 Chumbadourosecabeotes Construocivil NA
Actividades
PaosdeFerreira
C26

estruturas.
2.11 Coberturatradicional Construocivil Orematedatelaasfalticanodobrouno
topoplatibanda.
Necessidadedeumanovatelana
platibanda.Custosdenovadeslocaoe
modeobra
2.13 Alvenariasexterioresereboco Construocivil Atrasonaexecuodoreboco. Atrasonaobradevidoafaltademaode
obra
Construocivil
material.
compartimentos
Construocivil
2.25 Pinturasinterior1demo Construocivil ACordiferentedoprevisto Novapinturacomacorcorrecta.Custos
dematerialemaodeobra
2.26 Portaautomaticaegradesdeenrolar Aquisio Batentesdasgradesmuitosalientese
danificavamotectofalso.
Alteraodosbatentes.
2.30 Carpintarias Construocivil Alteraodasportasquedoacessoao
halldosWCdeformaapoderseverdo
outrolado.
Retiraraportaefazerasalteraesem
fabricaevoltaracolocaraportacomo
postojaberto.Custosacrescidosde
deslocaoemaodeobra
2.31 Tectosfalsos Construocivil Atrasonaentradadestaactividade
devidonoadjudicaoatempada
AtrasonaentradadomobiliarioeAVAC
2.32 AVAC Aquisio
2.34 Equipamentossanitrios Construocivil Espelhosdasdescargasdosautoclismos
diferentesdodefinido.
Trocadosespelhos.Custosdedeslocao
emaodeobra.
2.41 SistemadeCCTV Aquisio Camarasdasilhascompoucadefinio
nasmatriculasdosautomveis
Alteraodascamarasdasilhase
colocaodemaisumacamara.
2.43 Sistemadeintruso Electricidade Faltavamontarumdetectornazonado
armazemalimentar
Posteriormentefoicolocadoodetector
emfalta.Custosdedeslocao.
Actividades
C27

3.6 Revestimentosexteriorespainelsandwich Estruturametlica NA
4 Redemecnica
5 Electricidade
5.3 LigaodoramaldaPtelecom Electricidade Tubosestavamobstrudos. APTnoconseguipassaroscabos.
Necessidadedeintervenodo
empreiteiroparadesobstruirapassagem
6 Imagem
6.1 Imagemcorporativa Aquisio Cordovinildasletrasdosbalizadoresde
entradadiferentesdodefinido.
Ascalhasdopreriodototemestavam
adescolar.
Trocadosvinisdosbalizadores.Custode
deslocao.
Trocadascalhasefixaoporrebites
ocultos.
6.2 Imagemvinil Aquisio Imagemdasinstruesdalavagemno
cabiamnoespaoestipulado.
Reduodotamanhodasinstruescom
necessidadedecriarnovaartefinal.
7 Centroauto NA
Actividades
C28

Mapadefalhas
1.4 Execuodefurocaptaodeagua Furo NA
1.9 Valaparatanques Construocivil Noserealizaramensaiospara
verificaodonivelfreatico.Colocao
depooemmanilhaspararetirarguae
controlarnivelfreatico
Atrasonaaberturadavalaparaos
tanquesenecessidadederemarcara
entradadostanques,gruaebombeiros
1.10 Lajesobostanques Construocivil Noserealizaramensaiospara
verificaodonivelfreatico.
Execuodelajenoprevistaem
projecto.
Atrasode1dias
gua/aterrocomareia
Construocivil
1.16 Estruturametlicadailha Estruturametlica Nocumpriramcomosprazos
acordados.Forradacoberturaondulada
ecommanchas
Atrasonaobra.Substituiodasforras
porumascommaiorespessuraepintura
dasmesmas
1.17 Coberturametlicadailha Estruturametlica Travamentosemvaronoestavam
afinados
atrasosnaentradadotectofalsopara
apertodosafinadores
hidrocarbonetos
Aquisio
1.20 Montagemdastampasdostanques Construocivil Umatampadeumdostanquelocalizou
separcialmenteemcimadagrelhada
lajedeabastecimento
Aumentodaareadalaje.Aumentodo
custototaldalaje.
1.26 Ilhasdeabastecimento Construocivil Noestavadefinidoacordabordadura
dailha.
Nofinaldaobratevequesepintara
bordadura.
1.27 Lajedeabastecimentoear/agua Construocivil Materiaisemquinasdanificaramalaje Lajecomdefeitosvisuais
1.31 Fornecimentodecaixotesdolixo Aquisio Noestavamprevistosnoprojecto
caixotesdolixoparaazonadeaspirao
eilhaar/gua
Necessriodeslocaopropositadapara
fixaroscaixotesdolixo
1.35 Betuminoso Construocivil Maquinasdanificaramobetuminoso Marcasnopavimentosalientes
2 Edificiodeapoio
Actividades
ValedeCambra
C29

2.4 Chumbadourosecabeotes Construocivil NA
estruturas.
2.11 Coberturatradicional Construocivil
Construocivil
2.16 Fornecimentodecofre Aquisio Atrasonaentregadocofre. Aberturanaalvenariapara
encastramentodocofre.
2.21 CermicosnosWCs Construocivil Cermicosdopavimentonoficaram
alinhadoscomosdaparede.
OscermicosdosWCficaramno
ficaramgeometricamenteiguais.
material.
2.23 Cermicosempavimentosnaloja Construocivil Cermicosaplicadosdiferentesdo
definido.
Lojacomacabamentosdiferentesdas
restantes.
compartimentos
Construocivil
2.26 Portaautomaticaegradesdeenrolar Aquisio
2.30 Carpintarias Construocivil Cordasportasdiferentedacorda
parede.
Pintarasportas.
2.32 AVAC Aquisio UmdosACdalojanoestavaa
funcionar.
Avariadetectadaapenasnaaberturado
posto.
2.43 Sistemadeintruso Electricidade Definiotardiadotipodesistemade
comunicaodeintruso.
Necessidadedeadquirircarto
telefnicoenovadeslocaopara
configuraodosistema.
3.6 Revestimentosexteriorespainelsandwich Estruturametlica Forrasdospilaresmalaplicadase
enfuladas.
Pinturadasforrasdeficiente.
Trocadasforrasdospilaresenova
pintura.
Actividades
C30

4 Redemecnica
4.2 Tubagensdecombustivel Mecnica Bombasacompressonecessitamde
bombasubmersvelnaentradados
tanquesquenofoiprevistanarede
mecnica.
Atrasonaconclusodaredemecnicae
deslocaoparamontagemdasbombas
submersveis.
5 Electricidade
5.2 Ligaoramaldeelectricidade Electricidade Aportinholanoestavadeacordocomo
projecto.
Trocadaportinholaoriginouaatrasono
fornecimentodeenergiaaoposto.Custo
denovadeslocaoematerial
6 Imagem
6.1 Imagemcorporativa Aquisio Iluminaodassancasnoestavam
ligadosterra.
Ascalhasdopreriodototemestavam
adescolar.
alteraodasligaeselectricasemtoda
asanca.
ocultos.
6.2 Imagemvinil Aquisio Faltadedefinioparaovinildeuma
bombacomapenasdoisprodutos.
Segundadeslocaoparafinalizaro
trabalho.
7 Centroauto NA
Actividades
C31

Mapadefalhas
1.4 Execuodefurocaptaodeagua Furo Realizadodepoisdaobraconcluida. Trabalhosquedificultaramonormal
funcionamentodoposto,custos
acrescidosporjnotermoso
empreiteirodeconstruocivilnaobra,
obrigandoadeslocaesdemaquinase
pessoal
1.7 Colocaodoschumbadouros Construocivil Atrasonaentregadoschumbadourosda
pala
Atrasonabetonagemdassapatase
atrasonaentradaemobrado
empreiteirodaredemecnica
1.10 Lajesobostanques Construocivil NA
gua/aterrocomareia
Construocivil
1.12 Lajesobreostanques Construocivil NA
1.16 Estruturametlicadailha Estruturametlica Pinturadeficienteemfabrica.Foi
necessriopintartodaaestrutura
metlicaemobra.Estapinturafoifeita
pistola
Maistempodepinturaemobraqueo
normal.Pinturaapistolalevoua
problemassalpicosdetintanoscarros
proximosdaobra.
1.17 Coberturametlicadailha Estruturametlica Infiltraesnauniodascaleiras,na
ligaodostubosdequedaena
cobertura.
hidrocarbonetos
Aquisio
1.20 Montagemdastampasdostanques Construocivil Tampasdostanquesencontramsena
rodovia.Destaformanecessrioque
tenhamadesignaoD400
Substituiodastampaseatrasonaobra,
umavezquefoinavistoriadoISQquefoi
detectadoaanomalia
1.21 Redeguaerededeincndio Construocivil Atrasonaadjudicaodocarretele
espumfero.
Depoisdorevestimentoconcluidoque
secolocouocarreteleoespumfero.
Deslocaoemaodeobradaequipade
revestimentos.
1.27 Lajedeabastecimentoear/agua Construocivil Materiaisemquinasdanificaramalaje.
Bordaduradalajenolevoucantoneira
deproteco.
Lajecomdefeitosvisuais.
Bordaduradalajecomfissuraoaps
colocaodobetuminoso
1.31 Fornecimentodecaixotesdolixo Aquisio Noestavamprevistosnoprojecto
caixotesdolixoparaazonadeaspirao
eilhaar/gua
Necessriodeslocaopropositadapara
fixaroscaixotesdolixo
1.35 Betuminoso Construocivil Maquinasdanificaramobetuminoso Marcasnopavimentosalientes
Actividades
OliveiradeFrades
C32

1.37 Montagemdetectofalsonacoberturadailha Estruturametlica NA
2 Edificiodeapoio
estruturas.
2.8 Estruturametalica Estruturametlica Travamentosemvaronoestavam
afinados
Atrasaramaentradaemobrade
actividadedotectofalso.
2.9 EstruturaemBeto Construocivil NA
2.10 Coberturametlica Estruturametlica Chapadecoberturanoeraaindicada
paraovoexistente.
Necessidadedetrocarachapa.Custos
commaterialemaodeobra
2.12 Fornecimentodepassavalores Aquisio NA
2.13 Alvenariasexterioresereboco Construocivil Indefiniodalocalizaodaalvenaria
devidoaospilaresmetlicos,
travamentoserevestimentoexterior
Atrasonoarranquedestaactividade.
2.14 Montagemdepassavalores Construocivil NA
Construocivil
2.16 Fornecimentodecofre Aquisio Atrasonaentregadocofre. Aberturanaalvenariapara
encastramentodocofreenecessidade
denovoacabamentonoreboco
2.23 Cermicosempavimentosnaloja Construocivil Algunscermicosficaramsalientes. Reposicionouseoscermicoselevados.
Atrasonaconclusodestetrabalho
compartimentos
Construocivil
2.26 Portaautomaticaegradesdeenrolar Aquisio Noestavaprevistoestruturaauxiliar
parafixaraportaeosvidrosdafachada
principal
Alteraoaoprojecto.Fabricoe
montagemdeestruturaauxiliar.Custos
detransporteemaodeobra.
2.27 Serralhariasevidros Construocivil Claraboianafachadaprincipalnoestava
deacordocomoprojecto.
Depoisdopostoaberto,alterousea
estruturadeapoioaosvidrosetrocouse
osvidros.Custoscomatrocadosvidrose
alteraoestruturasecundria.
2.32 AVAC Aquisio
2.34 Equipamentossanitrios Construocivil Sanitasficarammuitobaixas alteraodatubageme
reposicionamentodassanitas
2.35 Mobiliarioloja Aquisio Nofoidefinidootipodebalco
pretendido.Tevequesetrocarobalco
porrazesestticas
Duplicaodecustos.
Actividades
C33
C34

3.6 Revestimentosexteriorespainelsandwich Estruturametlica Chovianaslateraisdacobertura. EntrouaguaparaoQ.E.dalavageme
danificoualgunsdisjuntores.
4 Redemecnica
5 Electricidade
5.1 RealizaodePT Aquisio Falhanoprojectoelectrico.Nopreviu
atempadamenteanecessidadedeumPT
aereo
Aberturadopostofeitacomauxiliode
umgerador.Postomeiodiaparadopara
fazeraligaodefinitivadeelectricidade.
6 Imagem
6.1 Imagemcorporativa Aquisio Ascalhasdopreriodototemestavama
descolar.
ocultos.
6.2 Imagemvinil Aquisio Definiodeimagemnaparededepois
daobraconcluida
Novadeslocaodaequipadeimagem
7 Centroauto NA
Actividades
C35

Mapadefalhas
Empreitada Falhasprevenidas Falha Consequncia Melhoras
1 Infra
Estaleiro
1.4 Execuodefurocaptaodeagua Furo Pedidodelicenadofurofoielaborado
noiniciodaobra.Atrasosnaobteno
dalicenaporpartedaARH
Ofurofoiexecutadodepoisdaobra
concluida.Custoscomdeslocaode
equipamentos,rearranjodoespao
envolventeemimagem.
Fazeropedidodelicenadepesquisa
decaptaodeguasaindanodecorrer
doprocessodelicenadeconstruo
1.10 Lajesobostanques Construocivil Aofazerensaiosnosoloverificaronivel
freatico,pelomenosnazonados
reservatrios
NA
gua/aterrocomareia
Construocivil Faltadeareia Atrasouaconclusodestaactividade
em1dia
1.14 Valaseredespluviaisoleosase
saneamento
Construocivil Verificaodofundodascaixasde
visita,cordatampas,designaodas
tampasedegrausnofinaldaobra.
1.17 Coberturametlicadailha Estruturametlica Ensaiodeestanquicidadedurantea
obra.
hidrocarbonetos
Aquisio
1.19 Montagemdeseparadorde
hidrocarbonetos
Construocivil Verificarasualimpezaantesdoposto
abrir.
1.20 Montagemdastampasdostanques Construocivil Verificarnoarticuladodaobrasefaz
refernciascaractersticasdastampas,
nomeadamenteD400.
1.23 Toutvenant Construocivil Spodeseraplicadocomtemposeco.
1.24 Ensaiostoutvenant Construocivil Emalgumaszonasmenoscriticasno
foramrealizadosensaios
Comotempopoderaparecer
abatimentosnobetuminosos
Osensaiosdevemserrealizadoscom
umdiaantesdaentradadobetuminoso
napresenadafiscalizao
1.26 Ilhasdeabastecimento Construocivil Asbaciasdeenchimentoocupavam
maisareaqueaprevistaemprojecto.
Aumentodaareadalajeparapoder
encaixartodasasbaciasdeenchimento.
Aumentodocustodalaje.
Definiroespaominimonecessriopar
ainstalaodosequipamentose
acrescentarnocadernodeencargosde
formaaqueosnovosprojectos
contemplemareaprevista.
Actividades
CoimbraTaveiro
estruturasetrabalhosexteriores
1.1 Construocivil
C36
2.26 Portaautomaticaegradesdeenrolar Aquisio Estruturasecundriaprevistaem
projecto
2.2 erralhariasevidro Construocivi
2.2 Enfiamentocabosed Electricidade
2.29 MontagemdoQEGeligaesed Electricidade
2.31 Tectosfalsos Construocivil Alterouseotectofalsoparaummais
resistentedentrodosmesmosmoldes
2.32 AVAC Aquisio Apstermoselectricidadenoposto
feitoaverificaodofuncionamentode
todososequipamentos
2.35 Mobiliarioloja Aquisio Definiodeumcadernodeencargos
paraomobiliario
2.38 Fornecimentodeequipamentosparao
WC
Aquisio
3.3 Infraestruturas Construocivil Faltadedefiniodealguns
equipamentosainstalardevido
alteraodasnecessidades.
Atrasonaentregadoquadrodesondas
dofurodevidoaalteraespedidase
alteraesdasligaesnogrupo
hidropressor.
Fazeresquemacomosequipamentos,
ligaeselocalizaodosmesmosna
zonatecnicadalavagem.
3.6 Revestimentosexteriorespainel
sandwich
Estruturametlica Verificaodavedaodacoberturada
lavagem
3.7 Montagemdosequipamentosde Lavagem
3.8 Montagemdegrupohidropressordo Furo
4 Redemecnica
4.2 Tubagensdecombustivel Mecnica Verificartodasastubagensdarede
mecnicacomoprojectoeusarsistema
decoresparaidentificarosprodutos
4.5 Calibragemdostanques/fecho Mecnica Fezseacalibraodasvarasmanuais
duranteaobra.
Actividades
7 S s l
8 ificioapoio
ificio

C37

1.27 Lajedeabastecimentoear/agua Construocivil Execuodalajedeveserexecutadapor
empresaespecializada.
zonasdalajecomdistnciasentre
armadurasdiferentesdoprojecto.
Possibilidadedefendilhaodalaje Averificaodaarmaduradeveser
verificadacomumdiadeantecedencia
dabetonagempelafiscalizao.
Faltoufazerafundaodeum
candeeiro
Voltarafazerbeto
1.35 Betuminoso Construocivil Serempresaespecializadaaexecutar.
Noentrarmaismaquinasecamies
depoisdobetuminoso.
1.37 Montagemdetectofalsonacoberturada
ilha
Estruturametlica TodasaspalasdecoberturatipoVou
planaslevamtectofalso
2 Edificiodeapoio
2.5 Infraestruturasguaseesgotos Construocivil DefiniodasInfraestruturas
pendentesdaComercialidentificaro
layoutdaloja
estruturas.Olayoutdeveficardefinido
duranteoprojectodeexecuo.
Duranteaexecuodoprojectode
especialidadesdevemserdadasasInfra
estruturaselayoutdaloja.
2.9 EstruturaemBeto Construocivil NA
2.10 Coberturametlica Estruturametlica Nareuniodeobraforaminformados
danecessidadedecolocarlderocha
nacaleira
Construocivil
alteraodosrufosparamelhor
facilidadedeaplicao
Adjudicaotardiaedemoranaentrega
dopainelsandwichoriginouaatrasono
iniciodestaactividade
Atrasonofechodalojaeentradado
tectofalso.
Verapossibilidadedealteraramarca
dopainelsandwichdeformaa
obtermosumprazomaiscurtode
entrega.
2.23 Cermicosempavimentosnaloja Construocivil Solicitaramostra Adjudicaotardiadoscermicos Atrasonaobra
compartimentos
Construocivil
Actividades
C38
5 Electricidade
5.2 Ligaoramaldeelectricidade Electricidade Alteraoaoprojectoduranteaobra
paracontabilizarapotencianecessria
paraazona2
AlteraodoQ.E.depoisdemontadoe
portinhola.
Entraremobracomtodososprojectos
deespecialidadeaprovados.
6 Imagem
6.1 Imagemcorporativa Aquisio Criaodeumcadernodeencargosda
imagemcomtodasasdefinies.
Alteraodosistemadepreosdo
totem.
Opreriodototemnoveiodeacordo
comonossocadernodeencargos.
Alteraodototemcomopostoaberto. Alterarocadernodeencargos,
especificandomaisdetalhadamenteo
sistemadeprotecodospreosno
totem.
6.2 Imagemvinil Aquisio Criaodeumcadernodeencargosda
imagemcomtodasasdefinies.
7 Centroauto NA
7.10 Revestimentosexteriorespainel
sandwich
Estruturametlica
Actividades

C39
Pos Desi gnao Enti dade Legi sl ao Data
Pedi do
Prazo
(di as)
to
t i )
Control o Data
emi sso
N da l i cena Val i dade
(anos)
Control o Notas
PA012 Coi mbra Tavei ro
PA012 Certificado Instalao
Electrica
Certiel / Ministrio
da Economia e
Inovao
-DL-272/92, de 3 Dezembro (n1 do artigo 6)
-Portaria 662/96, de 14 Novembro (artigo 14 do
anexo I)
06-08-2009 23 25-08-2009 2009032875-563 NA 1
PA012 Vistoria ISQ ISQ -DL 267/2002 de 26 Novembro com as
alteraes do DL 389/2007 de 30 Novembro
-Portaria 131/2002 de 9 Fevereiro
-Portaria 362/2005 de 4 Abril
-Portaria 1188/2003 de 10 Outubro com as
alteraes da Portaria 1515/2007 de 30
Novembro
03-07-2009 NA 20-07-2009 P30216 5 1
PA012 Certificado ITED ITED DL 59/2000 de 19 Abril
DL 123/2009 de 21 Maio
16-07-2009 NA 17-07-2009 Termo de
responsabilidade
NA 1
PA012 Explorao CM -DL 267/2002 de 26 Novembro (artigo 14)
-Portaria 1188/2003 de 10 Dezembro (artigo 16)
-Portaria 1515/2007 de 30 Novembro
11-08-2009 NA 09-09-2009 04/2009 20 1
PA012 Utilizao CM -DL 555/99 de 16 Dezembro com as alteraes
do DL 60/07 de 4 Setembro
11-08-2009 10 NA 1 A CM esta a analisar o pedido
no sentido se junta o processo
com a licena de explorao.
PA012 Recursos Hidricos
(Furo)
ARH -DL 226-A/2007 de 31 Maio
-DL 58/2005 de 29 Dezembro (n2 do artigo 77)
27-11-2009 15 1
PA012 guas SMAS -Regulamento interno
-DL 555/99 de 16 Dezembro com as alteraes
do DL 60/07 de 4 Setembro
-Decreto Regulamentar 23/95 de 23 Agosto
07-08-2009 NA 09-09-2009 25/2009 NA 1
PA012 Utilizao sonora do
alarme intruso
Governador Civil -DL 135/99, de 26 Fevereiro (artigo 13) 28-11-2009 NA Aguardar declarao
PA012 Compressor DREC -DL 97/2000 de 25 Maio
-DL 41-2002 de 28 Fevereiro
NA NA NA 1 No necessita de licenciamento
PA012 Comisso Nacional de
Proteco de Dados
(CCTV)
CNPD -DL 67/98, de 26 Outubro 09-09-2009 NA Aguardar declarao
PA012 Pedido de emisso
horrio
CM -DL 48/96 de 15 Maio, com as alteraes
introduzidas pelo DL 126/96 de 10 Agosto
-Portaria 153/96 de 15 Maio
-Decreto Regulamentar 127, 2serie de 4 J ulho
2007
NA Dependente da licena de
utilizao
PA012 Imagem CM -Regulamento interno NA 1 Dependente da licena de
utilizao
3
3
B.4 Mapa de licenas

59 66 Lean

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

59 66 Lean

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Universidade de Aveiro

Vous aimerez peut-être aussi