UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE EDUCACIN UNIDAD DE POSTGRADO

Relacin de la gestin educativa con el rendimiento acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico "La Pontificia", Huamanga, Ayacucho, 2009

TESIS para optar el grado acadmico de Magster en Educacin con Mencin en Gestin de la Educacin

AUTOR Yoni Wildor Nicols Rojas

Lima- Per 2010

Dedicatoria:

El presente trabajo lo dedico a mis hijas Yuli Nikoska, Angely Ivette y Nicole Abigail, motivos de mi inspiracin y superacin personal para que cada da puedan tener mejores horizontes personales y profesionales.

A Mi madre Rosa Julia y mi abuela Melchora, Que iluminan mi camino desde el cielo.

Agradecimientos:

Al Dr. Elas Meja Meja Por amor al desarrollo Per a la

su

inmenso

Educacin y su

A los

Drs. Norman Santilln Masa, Ofelia

Santos Jimnez, Jesahel Vildoso Villegas, Norka Obregn Alzamora,, Robert Miranda Castillo, profesores de la Facultad de Educacin Unidad de Postgrado de la UNMSM.

SUMARIO

Ttulo Dedicatoria Agradecimiento ndice Resumen Introduccin Pg. CAPTULO I : PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1. Descripcin del Problema 1.1. Lineamientos Generales 1.2. Fundamentacin del Problema 1.3. Formulacin del Problema General 1.4. Formulacin de Objetivos 1.5. Justificacin de la Investigacin 1.6. Alcances y Limitaciones 1.7. Formulacin De Hiptesis 1.8. Identificacin de Variables 12 12 15 17 17 18 18 19 20

2. CAPTULO II : EL MARCO TERICO 2.1. Antecedentes Bibliogrficos 2.2. Antecedentes de la IST LA PONTIFICIA 2.2.1. Caracterizacin de la Regin Ayacucho 2.2.2. Caracterizacin de la Educacin Tecnolgica 2.2.3. Calidad Educativa y Derecho a una buena Educacin. 2.2.4. Caractersticas de los estudiantes 2.2.5. Motivaciones para elegir institutos Tecnolgicos 2.2.6. Egresados y titulados 2.2.7. Infraestructura 34 36 39 32 22 25 25 28 31

2.2.8. Equipamiento 2.2.9. Rgimen laboral de los docentes 2.2.10.Caractersticas de docentes de los Institutos tecnolgicos 2.2.11 Desde la opinin de los estudiantes

40 41

43 43

2.3. Bases Tericas 2.3.1. Definicin de Gestin 2.3.2. Modelos de Gestin

44 44 46

2.4. Enfoques de la gestin educativa 2.4.1. Principios de la gestin educativa 2.4.2. Importancia de la gestin administrativa Educativa 2.4.3. La gestin educativa estratgica 2.4.4. Factores de la gestin educativa 2.4.5. Rendimiento Acadmico 2.5. Definicin de Trminos

50 52 54 56 61 70 73

CAPTULO III: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN 3.1. Operacionalizacin de variables 3.2. Tipo de Investigacin 3.3. Diseo Metodolgico de la Investigacin 3.4 Nivel de Contraste de Hiptesis 3.5 Estrategias de prueba de Hiptesis 3.6 Poblacin y Muestra 3.7 Instrumentos de Recoleccin de Datos 3.8 Validez y Confiabilidad 3.9 Procesamiento e Interpretacin de Datos 78 80 81 82 83 83 86 86 88

CAPTULO IV : PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS 4.1. Anlisis Descriptivo de la Encuesta de Alumnos 4.2. Anlisis Descriptivo de la Encuesta de Docentes 4.3 Proceso de Contrastacin de Hiptesis 90 110 121

Conclusiones Recomendaciones Bibliografa

126 127 128

Anexos: Encuesta, Instrumento para evaluar la gestin educativa Matriz de Consistencia Acreditacin Iberoamericana Organigrama 131

RESUMEN La Investigacin Tecnolgico La titulada Relacin Pontificia,

de la Gestin Educativa con el Instituto Superior 2009 ,

Rendimiento Acadmico de los alumnos del Huamanga

Ayacucho

metodologicamente, es de tipo Bsico, de Nivel

de Contraste de

Hiptesis, descriptivo - correlacional, entre la Gestin Educativa y el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior

Tecnolgico La Pontificia.

Se hall que la Gestin Educativa se relaciona significativamente con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Ayacucho 2009 ( p < 0.05). Las variables Gestin Educativa y Rendimiento Acadmico, presentan una Correlacin directa y significativa de 72.4 %.

Con relacin a las correlaciones de la Gestin Educativa con el Rendimiento, se hallaron los siguientes resultados:

a) La Gestin Organizativa Pontificia, Ayacucho significativa de 91.2 %. 2009.

se relaciona significativamente con el Instituto Superior Tecnolgico La Presenta una Correlacin directa y

Rendimiento Acadmico del

b) La Gestin

Administrativa

se relaciona significativamente con el alumnos del Instituto Superior

Rendimiento Acadmico de los

Tecnolgico La Pontificia, Ayacucho 2009. Presenta una Correlacin directa y significativa de 58.1 %.

Palabras Claves: Gestin, Gestin Educativa, Rendimiento Acadmico.

INTRODUCCION La presente investigacin trata de establecer la Relacin de la Gestin Educativa con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009 La Educacin Superior en el Per, es la segunda etapa del Sistema Educativo, la cual puede ser impartida por Instituciones de Educacin Superior (IES), Pblicos y Privados, y que se rigen por Ley especfica, entre las cuales estn las instituciones universitarias, los institutos, las escuelas y otros centros que imparten educacin superior.

La Gestin del Sistema Educativo Nacional es descentralizada, simplificada, participativa y flexible, y se encuentra ejecutada en un ambiente de autonoma pedaggica y de gestin que trata de favorecer la accin educativa en relacin los actores del proceso, que son los alumnos. Las instancias de gestin educativa descentralizada son: la Institucin Educativa, la Unidad de Gestin Educativa Local, la Direccin Regional de Educacin y el Ministerio de Educacin. La Institucin Educativa comprende los centros de Educacin Bsica, los de Educacin Tcnico-Productiva y las Instituciones de Educacin Superior.

En relacin a las Instituciones de Educacin Superior, presentan como principales Objetivos de Gestin Educativa el de contribuir al desarrollo de la Institucin Educativa como comunidad de aprendizaje, encargada de lograr una excelente calidad educativa reflejada en el rendimiento acadmico de los alumnos; el de fortalecer la capacidad de decisin de las instituciones educativas para que acten con autonoma pedaggica y administrativa; el lograr el manejo eficaz, eficiente e innovador de las instituciones educativas; el asegurar la coherencia de las disposiciones administrativas y la subordinacin de stas a las decisiones de carcter pedaggico y el fortalecimiento y desarrollo de liderazgos democrticos.

En este sentido, el propsito del presente estudio ha sido el describir las estrategias para construir el capital humano que desarrollan los IST en

Ayacucho, tomando el caso de la IST La Pontificia, de cuya evaluacin consideramos que debe constituirse en un insumo importante para

analizar la gestin educativa a travs del estilo del liderazgo del director, de su grupo de docentes, de su personal administrativo, del apoyo de la infraestructura y equipamiento con que cuenta, que podr servir como una valiosa fuente informativa para la mejora y formacin continua de los directores y docentes de la regin Ayacucho

El presente trabajo de investigacin esta organizado de la siguiente manera:

CAPITULO I : PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.-En el se expone una visin panoramica y lgica del trabajo de investigacin,la descripcin y formulacin del problema, objetivos, justificacin, fundamentacin y formulacin de la hipotesis, identificacion y clasificacion de variables segun la investigacin.

CAPITULO II: MARCO TEORICO.-En esta parte se expone el marco teorico cientifico sobre el tema, teniendo en cuenta literatura actualizada ya sea de autores nacionales y extranjeros que constituyeron la base cientifica de la investigacin, siendo los puntos tratados los siguientes: Los antecedentes del estudio, investigaciones realizadas sobre gestin planeamiento estrategico y la direccin como factor de mejoramiento cualitativo, director y la calidad educativa, eficiencia docente, calidad del trabajo docente, y la definicin del rendimiento acadmico desde un punto de vista histrico.

CAPITULO III: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION.- En esta parte se describe el tipo y diseo de investigacin, estrategias para la prueba de hipotesis, poblacin, muestra, tcnicas e instrumentos, la vlidez y

confiabilidad de los mismos, as como la recoleccin y procesamiento de datos.

CAPITULO IV : ANALISIS DE RESULTADOS. Se presentan los cuadros interpretados de manera descriptiva, con sus frecuencias y grficas de barras, as como la contrastacin de las hiptesis y su respectiva interpretacin. Finalmente se detallan las conclusiones y las

recomendaciones, la bibliografa y los anexos requeridos en la investigacin.

10

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

11

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. Descripcin del Problema

1.1. Lineamientos Generales

La Ley General de Educacin N 28044 tiene por objetivo establecer los lineamientos generales de la Educacin y del Sistema Educativo Peruano, las atribuciones y obligaciones del Estado y los derechos y responsabilidades de las personas y la sociedad en su funcin educadora dentro del territorio nacional, desarrollado por personas naturales o jurdicas, pblicas o privadas, sean nacionales o extranjeros.

El Sistema Educativo Peruano presenta como caractersticas la de ser integrador y flexible pues abarca y articula todos sus

elementos que permiten a los usuarios organizar la trayectoria educativa en relacin a las necesidades y exigencias de la diversidad del pas. Para ello mantiene relaciones funcionales con entidades del estado, de la sociedad, de la empresa y de los medios de comunicacin, a fin de asegurar que el aprendizaje sea pertinente e integral que permita potenciar el servicio educativo, a la creacin de la cultura y al desarrollo de la familia y de la comunidad nacional, latinoamericana y mundial.

El Sistema Educativo se organiza a su vez, en etapas, niveles, modalidades, ciclos y programas. En lo referente a las Etapas del Sistema Educativo, ste comprende los siguientes:

a) Educacin Bsica, que est destinada a favorecer el desarrollo integral del estudiante y el desarrollo de sus capacidades, conocimientos, actitudes y valores fundamentales que la

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persona debe poseer para actuar adecuada y eficazmente en los diversos mbitos de la sociedad.

b) Educacin Superior, que est destinada a la investigacin, creacin y difusin de conocimientos; a la proyeccin a la comunidad; al logro de competencias profesionales de alto nivel, de acuerdo con la demanda y la necesidad del desarrollo sostenible del pas. c) La Educacin Superior es la segunda etapa del Sistema Educativo, la cual puede ser impartida por Instituciones de Educacin Superior (IES), que pueden ser Pblicos y Privados, y que se rigen por Ley especfica, entre las cuales estn las instituciones universitarias, los institutos, las escuelas y otros centros que impartan educacin superior.

En relacin a la Gestin del Sistema Educativo Nacional esta es descentralizada, simplificada, participativa y flexible, ejecutada en un ambiente de autonoma pedaggica y de gestin que favorece la accin educativa. Las instancias de gestin educativa descentralizada son: la Institucin Educativa, la Unidad de Gestin Educativa Local, la Direccin Regional de Educacin y el

Ministerio de Educacin. La Institucin Educativa comprenden los centros de Educacin Bsica, los de Educacin Tcnico-

Productiva y las Instituciones de Educacin Superior.

Las

Instituciones

de

Educacin

Superior,

presentan

como

principales Objetivos de Gestin Educativa el de contribuir a:

a) Desarrollar la Institucin Educativa como comunidad de aprendizaje, encargada de lograr una excelente calidad educativa.

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b) Fortalecer la Capacidad de Decisin de las instituciones educativas para que acten con autonoma pedaggica y administrativa.

c) Lograr el manejo eficaz, eficiente e innovador de las instituciones educativas

d) Asegurar la coherencia de las disposiciones administrativas y la subordinacin tecnolgico. de stas a las decisiones de carcter

e) Desarrollar liderazgos democrticos

f)

Promover la activa participacin de la comunidad y fortalecer el ejercicio tico de las funciones administrativas para favorecer la transparencia y el libre acceso a la informacin.

g) Incentivar la autoevaluacin y evaluacin permanentes que garanticen el logro de las metas y objetivos establecidos por la institucin educativa.

Las Instituciones Educativas se caracterizan, segn

el Tipo de

Gestin como Pblicas de Gestin Directa supervisadas por autoridades del sector educacin; como Pblicas de Gestin

Privadas, mediante convenios con entidades sin fines de lucro que prestan servicios educativos gratuitos; y como de Gestin

Privada, que son personas jurdicas de derecho privado, creadas por iniciativas de personas naturales o jurdicas y definen su rgimen legal de acuerdo a las normas vigentes y autorizadas por las instancias descentralizadas del sector educacin, y pueden contribuir a la educacin pblica con sus recursos, instalaciones y equipos, y el intercambio de experiencias e innovacin.

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Las funciones generales que debe cumplir toda la Institucin Educativa Privada son las de:

1. Organizar y Conducir su Gestin Administrativa y Econmico financiera, estableciendo sus regmenes econmicos, de pensiones, de personal docente y administrativo.

2. Participar en la Medicin de la Calidad de la Educacin de acuerdo a los criterios establecidos por el Instituto de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa.

1.2. Fundamentacin del Problema

Las diversas instituciones educativas del pas, planifican sus actividades para un periodo lectivo de corto plazo y para periodos de mediano y largo, plazos. En ese sentido, el manejo de la Gestin Educativa es indispensable dentro del manejo institucional por parte de los directores y docentes, pues deben orientar sus acciones a la comprensin de la prctica pedaggica que promueven los docentes y a la vez analizar cmo la gestin implementada en las instituciones educativas, pblicas y privadas, genera las condiciones necesarias para garantizar dicha calidad de los aprendizajes.

A la Educacin Superior Tecnolgica se le ha considerado ser el motor del desarrollo econmico del pas y el principal elemento en la construccin de un Capital Humano capaz de generar Cambios que reviertan en una mejor calidad de vida.

La Educacin Superior Tecnolgica que se imparte en la Regin Ayacucho debe ser pertinente y actualizada, y que transfiera las capacidades que requiere un buen profesional. Sin embargo,

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dentro de la problemtica de la Educacin Superior Tecnolgica se encuentran carencias en el desarrollo e implementacin de la gestin educativa en los directores, tanto en instituciones pblicas como en las privadas, que le impiden acercarse a una definicin de calidad, de excelencia.

En el inicio de un camino hacia la excelencia, en La Pontificia, se plante inicialmente, un proceso de renovacin organizacional, que le permiti, con el paso de los aos, contar con una

institucin educativa privada de calidad, y susceptible de de lograr ser acreditada por entidades calificadoras externas. Se practic un paradigma racionalista de la conducta humana, para lograr eficiencia y eficacia, y una definicin propia de gestin educativa para lograr mejorar los niveles del capital intelectual. En este sentido, el propsito del presente estudio ha sido el describir las estrategias de gestin educativa que desarroll la IST La Pontificia, para construir el capital humano en Huamanga Ayacucho, de cuya evaluacin externa, consideramos que debe constituirse en una valiosa fuente informativa para la mejora y formacin continua de los directores y docentes de la regin Ayacucho. Consecuentemente, mediante la investigacin se busc demostrar la relacin que existe actualmente entre la Gestin Educativa de Instituciones Educativas de Gestin Privada con el Rendimiento Acadmico. Para ello se consider necesario Evaluar y Determinar la Gestin Educativa alcanzado en los ltimos aos por el Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009, proceso de investigacin que se inicia con la formulacin del problema general:

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1.3. Formulacin del Problema General

1.3.1. Problema General De qu manera se relacionan la Gestin Educativa con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009?

1.3.2. Problemas Especficos

1. De qu manera se relaciona la Gestin Organizativa con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho - 2009?

2. De qu manera se relaciona la Gestin Administrativa con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009? 1.4. Formulacin del Objetivo General

1.4.1. Objetivo General Determinar de qu manera se relaciona Gestin Educativa con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009

1.4.2. Objetivos Especficos 1. Determinar de que manera se relaciona la Gestin

Organizativa con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009 17

2. Determinar de que manera se relaciona la Gestin Administrativa con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009 1.5. Justificacin del Problema de Investigacin

Los resultados de la presente investigacin

contribuyen

a la con

solucin del problema de la deficiente gestin educativa,

relacin a la implementacin de una adecuada aplicacin de las herramientas de gestin de la calidad que mejoren el rendimiento acadmico de los estudiantes.

En la medida que se conozcan empricamente la relacin entre ambas variables, entonces se podrn adoptar medidas que sugieran la aplicacin constante y adecuada de las Herramientas que se manejan en la Gestin Educativa como es:

Los

Procesos

de

Planeamiento

(organizacin,

Ejecucin,

control/Evaluacin); el PEI, CAP, PAP, Perfiles, PAT, Currculos, Planes de Estudios, Lineamientos de Poltica Educativa, etc. en las instituciones educativas del pas.

De otro lado, la investigacin es relevante en momentos en que la gestin educativa viene atravesando por momentos crticos de calidad como resultante de la falta Administracin y de un liderazgo. de Organizacin, de

1.6. Alcances y Limitaciones

La investigacin tendr como Alcances, en un primer momento, al Director y profesores del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia de la regin Ayacucho. Posteriormente, podrn servir a 18

otras instituciones educativas de la Regin y de otras Regiones que presenten similitud socio-econmica y cultural.

En el proceso de la investigacin es posible que se presenten algunas Limitaciones econmicas que podran afectar el normal desarrollo del trabajo, por ejemplo, la disponibilidad de la totalidad de la muestra para responder el cuestionario de recopilacin de datos, as como el poco tiempo con que se cuenta para el desarrollo del estudio y la elaboracin del informe final de investigacin. 1.7. Formulacin de la Hiptesis General

1.7.1. Hiptesis General

La Gestin Educativa se relaciona con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009

1.7.2. Hiptesis Especficas

1. La Gestin Organizativa La

se relaciona con Pontificia,

el

Rendimiento Acadmico de los alumnos del Superior Tecnolgico Ayacucho 2009

Instituto

Huamanga

2. La Gestin Administrativa Superior Tecnolgico La

se relaciona con Pontificia,

el

Rendimiento Acadmico de los alumnos del Ayacucho 2009

Instituto

Huamanga

19

1.8. Identificacin de Variables

1.8.1. Variable Independiente Gestin Educativa

1.8.2. Variable Dependiente Rendimiento Acadmico

20

CAPITULO II: MARCO TEORICO

21

CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS Habiendo visitado las bibliotecas de diversos centros de formacin y de instituciones pblicas y privadas, visualizado los catlogos y ficheros con las cuales cuentan, se lleg a verificar que existen libros relacionados a la Gestin Educativa en su generalidad, sin embargo no hemos encontrado trabajos de investigacin o tesis relacionados a Instituciones Superiores Tecnolgicas acreditadas internacionalmente, como es el caso de La Pontificia, lo cual indica que el presente trabajo de investigacin se caracteriza por su originalidad. Para llegar a esta afirmacin hemos investigado las bibliotecas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Universidad Nacional Federico Villarreal y la Universidad Porres, Como antecedentes hallamos las siguientes tesis: ACOSTA LPEZ, Orlando Rene (2000) Universidad de San de San Martn de

Martn de Porres LIMA. Realiz un estudio para comprobar hasta qu punto la gestin administrativa influye en la calidad de la Educacin, perodo 1998-1999, llegando a la conclusin que: la Gestin Administrativa, promueve el mejoramiento de la calidad de Educacin con la accin interdisciplinaria que abarca aspectos tcnicos pedaggicos, econmicos, polticos y administrativos, con la participacin oportuna de las instancias respectivas, hacia una mejor calidad de vida.

Arturo de la Orden Hoz, 1994. Madrid-Espaa, en su trabajo Desarrollo y Validacin de un Modelo de Calidad Universitaria Como Base para su Evaluacin en la Universidad Complutense de

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Madrid, refiere que la educacin es una actividad positiva, intencional, y en consecuencia, la determinacin si se logran, y en que grado, las metas es un elemento constitutivo de la propia accin. Al tocar el control econmico de la Universidad, pueden distorsionarse los propios procesos educativos y de la produccin cientfica, considerndolos como un caso particular de la

produccin de bienes y servicios en la perspectiva econmica. Como afirma Mora en 1991, al referirse a la situacin Britnica, es necesario acabar con la mentalidad obsesiva de autoanlisis y autojustificacin permanente. Modelo criterios Se pretende, pues, elaborar un

que permita justificar y legitimar el establecimiento de de calidad universitaria en sus ms importantes

dimensiones.

La educacin superior no solo preocupa a los participantes en el proceso educativo, a los gobiernos y sus urgencias, sino tambin a los empresarios y empleadores que consideran a las instituciones universitarias como centros de capacitacin de profesionales de alto nivel y de produccin de conocimiento y tecnologa esenciales para mantener el ritmo de desarrollo econmico. Se ponen de manifiesto nuevas vinculaciones de la calidad universitaria con factores de costo-efectividad y costo beneficio.

Anita Len, Jorge Obrahom, en su trabajo de investigacin de Evaluacin y Acreditacin al Mejoramiento de la Educacin Superior, (2005), refiere que los retos que la institucin tiene que asegurar que la reforma ser llevado a cabo en los trminos que la sociedad la ha demandado, en que los deseos y aspiraciones de la comunidad universitaria han quedado una vez ms impregnados en las propuestas de cambio, resultan amplios y ambiciosos para una institucin que debe de inmediato asumir un compromiso firme por su transformacin, en la cual se considera que cambios

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radicales y profundos deben ejecutarse, en forma especial en el modelo curricular, en el sistema de investigacin, en la vinculacin con la sociedad y en los sectores productivos y como apoyo a estos tres grandes componentes la reforma organizacional, administrativo y financiero para asegurar la calidad en la formacin de los profesionales que el pas demanda.

Carlos Fosca, Doris Palomino, L. Landeo, B. Pea, J. Sampe.2007. Dado el crecimiento y la formacin permanente, se hace necesario implementar sistemas de gestin que aseguren la calidad de la oferta de este tipo de formacin. Ello implicara contemplar tres objetivos de la formacin permanente:

Formacin para el Trabajo, Formacin para la convivencia, y Formacin para el desarrollo personal. Se hace necesario el planteamiento de estndares mnimos que aseguran la calidad de la formacin continua.

RAMIREZ PRADO, Algemiro, (2002), de un modo especfico lo plantea en su tesis Relacin entre la Gestin Administrativa y la Calidad Educativa, donde se analiza la vinculacin de la Gestin con la Calidad educativa en los centros de educacin superior. En la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Educacin, no existen tesis relacionadas a nuestra investigacin, de manera que nuestro proyecto se constituye en un proyecto original respectivamente

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2.2 ANTECEDENTES DEL IST LA PONTIFICIA 2.2.1 CARACTERIZACIN DE LA REGIN AYACUCHO1

De acuerdo con el Censo Nacional de Poblacin y Vivienda del ao 2005, Ayacucho tiene casi 620.000 habitantes, lo que representa el 2.4% de la poblacin nacional y la convierte en la dcima regin menos poblada del pas. La tasa anual promedio de crecimiento de su poblacin, entre 1993 y 2005, ha sido de 1,6%, muy similar a la del Per. Se espera que en los prximos aos sea igual o menor, ya que, de acuerdo con las proyecciones del Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), la tasa bruta de natalidad estimada para la regin durante el periodo 2005 2015 ser de veinticuatro nacidos vivos por cada mil habitantes, inferior a la observada en el periodo 2000 2005, que fue de veintisis por cada mil.

En cuanto a la superficie del territorio de la regin, sta representa el 3,4% del total nacional. El 95% del territorio ayacuchano corresponde a la Sierra, y el 5% restante (conformado por algunos distritos de las provincias Huanta y la Mar), a la selva. de

La Regin Ayacucho tiene once provincias, que se pueden agrupar en tres zonas de acuerdo con su ubicacin: Norte, centro y Sur. La Zona Norte (conformada por las provincias de Huamanga, Huanta y la Mar) es las ms dinmica de las tres y segn el GORE (2005), concentra casi el 80% del movimiento econmico de la regin.

SNV Servicio OLADE de Cooperacin al Desarrollo, 2007, Estudio de la Oferta de la Educacin Superior Tecnolgica Pblica y de la Demanda Laboral de Ayacucho, 1 Edicin, Magdalena del Mar, Lima

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Como se aprecia en el Cuadro 1, la distribucin porcentual de la superficie territorial por zona es muy diferente a la distribucin de la poblacin. La provincia de mayor superficie es Lucanas (33% del total), mientras la de mayor poblacin es Huamanga (38% del total).

Tabla 1
REGIN AYACUCHO: DISTRIBUCIN EN ZONAS DE LA SUPERFICIE TERRITORIAL Y DE LA POBLACIN, 2005 (Porcentaje) Zona Provincias que la Distribucin Distribucin de la conforman de la superficie territorial poblacin
Norte Centro Huamanga, Huanta, La Mar, Cangallo, Huancasancos, Sucre, Vctor Fajardo, Vilcashuaman Lucanas, Parinacochas, Pucar de Sara Sara 25,7 65,4

22,8 51,5 100,0

18,2 16,4 100,0

Sur

Total

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) Censo Nacional de Poblacin y Vivienda 2005.

Segn el Censo nacional de Poblacin y Vivienda 2005, algunos aspectos relevantes con la poblacin de la regin son los siguientes:

El 57% habita en zona urbana y el 43% en zona rural. Este ltimo porcentaje es considerablemente ms alto que el registrado a nivel nacional (27%).

La distribucin de la poblacin segn edades es similar a la observada a nivel nacional, aunque el porcentaje es mayor entre quienes tienen menos de treinta aos (63% en Ayacucho frente al 59% en el Per) y menor entre los que

26

tienen entre treinta y cuarenta y cuatro (28% en Ayacucho y 32% en Per). o La poblacin nativa residente en la regin alcanza el 94% y los inmigrantes apenas el 6% (en el Per esta distribucin es de 81% frente a 19%). Asimismo, la cantidad de ayacuchanos que residen fuera de la regin es casi diez veces ms grande que la de no ayacuchanos que viven en ella.

Tabla 2
PER Y REGIN AYACUCHO: PORCENTAJE DE POBLACIN POBRE Y POBRE EXTREMA, 2001 2005 2001 2002 2003 2004 2005 Porcentaje de poblacin en situacin de pobreza Per 54,3 53,8 52,2 51,6 52,0 Porcentaje de poblacin en situacin de pobreza en 70,0 72,8 70,4 75,1 76,1 Ayacucho Porcentaje de poblacin en 24,1 24,2 21,9 19,2 18,8 situacin de pobreza extrema Per 39,4 41,9 36,9 34,7 36,3 Porcentaje de poblacin en situacin de pobreza extrema Ayacucho
Fuente: Cunto Per en Nmeros 2006

Esta situacin tan precaria con relacin al promedio nacional (elevada tasa de pobreza y reducido IDH) tambin se ve reflejada en otros indicadores asociados a necesidades bsicas como salud, educacin y vivienda.

En relacin con la salud, por ejemplo, la tasa de mortalidad infantil de la regin en el periodo 2000 2005 prcticamente duplica la nacional, mientras que la tasa de desnutricin aguda es tres veces ms alta. Adems, el nmero de

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mdicos por habitante es mucho menor que el promedio nacional.

En educacin, por su parte, el porcentaje regional de poblacin analfabeta es el doble del que se observa a nivel nacional, tanto en hombres como en mujeres. Y en cuanto a vivienda, finalmente, el porcentaje de aquellas que cuentan con acceso a una red pblica de agua, paredes de ladrillo o piedra, electricidad y techo de concreto o madera es claramente inferior en Ayacucho que en el resto del pas.

Tabla 3
PER ASOCIADOS Y REGIN AYACUCHO: INDICADORES A EDUCACIN Per Porcentaje de poblacin analfabeta, 2005 Porcentaje de poblacin femenina analfabeta, 2005 Porcentaje de poblacin masculina analfabeta, 2005
Fuente: Cunto Per en Nmeros 2006

12,3 17,7 6,5

Regin Ayacucho 24,9 36,9 11,1

2.2.2 Caracterizacin de la Educacin Tecnolgica

En la regin Ayacucho funciona diecinueve institutos superiores tecnolgicos, en los que, en el 2007, segn datos proporcionados por el Ministerio de Educacin, estn matriculados aproximadamente 5.569 estudiantes. Del total de institutos, catorce son pblicos y concentran 3.014 estudiantes, segn datos de Escale (Ministerio de

Educacin), 2.958 estudiantes , segn la informacin proporcionada por la Direccin Regional de Ayacucho (cuadro 2).

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La mitad de los institutos de carcter pblico fueron creados en la dcada de los ochenta, mientras que los privados en los noventa, cuando se otorgaron facilidades para la apertura de instituciones educativas privadas con fines de lucro (DL 882). Entre los pblicos, el ms antiguo es IST Vctor lvarez Huapaya, ubicado en Huamanga, que fue fundado en 1983 y alberga la mayor poblacin estudiantil: 800 estudiantes. Luego, en 1986, fue creado el IST Huanta, as como el Per Corea del Sur, en Huancapi, y el Csar Augusto Guardia Mayorga, de Cora Cora. En 1987, se abri el IST Aucar, en Lucanas. En 1989 el Federico

Gonzales Cabezudo; en Huansancos, el Hatun Soras, en Soras, y el Pucar del Sara Sara, en Pausa. Los otros

institutos pblicos fueron creados entre el ao 2000 y el 2005.

Los institutos se encuentran distribuidos en nueve de las once provincias de la regin. En Lucanas funcionan cuatro de carcter pblico, nmero que coloca a esta provincia en el primer lugar en cuanto a institutos de este tipo. En

Huamanga, por su parte, hay dos pblicos y cinco privados, que, en total, concentran la mayor poblacin estudiantil de la regin: 3.926 estudiantes, de estos, el 32% en institutos pblicos.

Como se observa en el cuadro 3, los institutos tecnolgicos ofrecen, en total, doce carreras: Administracin de Servicio de Hostera, Administracin Rural, Agropecuaria,

Computacin e Informtica, Construccin Civil, Contabilidad, Enfermera Tcnica, Gua Oficial de Turismo, Industrias Alimentarias, Mecnica Automotriz, Prtesis Dental y

29

Secretariado Ejecutivo.

Entre estas, Agropecuaria y

Enfermera Tcnica son las que se brindan en un mayor nmero de institutos: trece de los diecinueve. mayor parte de los institutos Aunque la

continan ofreciendo las

carreras con las que fueron creados, otros, como el IST Csar Guardia Mayorga de Cora Cora, y han variado notoriamente su oferta educativa.

Tabla 4
REGION AYACUCHO: INSTITUTOS TECNOLGICOS MATRCULA, 2006 IST Huamanga Huanta Huancasancos Lucanas Pucar del Sara Sara Parinacochas Sucre Vctor Fajardo Vilcashuamn TOTAL Matrcula segn Escale 1.271 302 95 414 172 374 211 119 56 3.014 Matrcula segn DREA 1.271 302 95 414 172 374 211 119 56 3.014

FUENTE: Datos basados en Escale estadstica de la Calidad Educativa, 2007 (Ministerio rede Educacin) y DREA.

Los docentes que ensean en los diecinueve institutos tecnolgicos suman un total de 256 (DREA 2007). Para la contratacin de estos, los institutos pblicos gozan de autonoma, a diferencia de lo que sucede para la seleccin del director, en que deben presentar un tema a la Direccin Regional de Educacin, a partir de las propuestas de los profesores y el personal administrativo.

La contratacin funciona, por lo general, por encargaturas, que pueden tener vigencia anual, aunque tambin es posible la prrroga. Los nombramientos, tanto de los docentes

30

como de directores, solo lo puede determinar el Ministerios de Educacin a partir de concursos, por lo que su nmero no es muy elevado. Actualmente, en Ayacucho, por ejemplo, solo hay dos directores nombrados: en los institutos de Huancasancos y de Laramate; aunque este ltimo se encuentra destacado como profesor del IST Huanta.

2.2.3 Calidad educativa y derecho a una buena educacin

La Calidad Educativa de los institutos tecnolgicos de la regin Ayacucho debe entenderse como el conjunto de elementos que favorecen el aprendizaje: aspectos

metodolgicos y pedaggicos, as como de equipamiento e infraestructura, adecuados a las carreras profesionales que se ofrecen. Para el logro de la calidad educativa se

requiere, pues de un entorno favorable que tome en cuenta las caractersticas y el contexto de los y las jvenes, y, a la vez, de docentes bien preparados para ejercer la enseanza en las materias que son de su responsabilidad. Esto se

mide, por lo general, a partir de los logros del aprendizaje, pero lo cierto es que muchos de los factores que cruzan esta variable, pues se trata de un asunto integral, que debe ser visto, por lo tanto, de manera transversal.

Para un adecuado anlisis de la educacin pblica, resulta pertinente considerar los cuatro aspectos propuestos por Tomasevski para la evaluacin de la calidad de la educacin bsica (segn cita Rosa mara Torres, 2005). A pesar de ser, la educacin superior tecnolgica, un mbito distinto, no deja de ser apropiada la consideracin de tales

31

planteamientos en el desarrollo de todo diagnstico educativo:

Asequibilidad. Presupuestos suficientes, escuelas y maestros pertinentes. Accesibilidad. Gratuidad, accesibilidad econmica, necesarios, infraestructura y dotaciones

material y geogrfica a las instituciones educativas. Adaptabilidad. Pertinencia del currculo y la oferta educativa a contextos y poblaciones especficas. Aceptabilidad. Calidad de la educacin asociada a las necesidades, intereses y expectativas de las diversas comunidades y poblaciones.

2.2.4. Caractersticas de los estudiantes El promedio de edad de los jvenes que estudian en los institutos tecnolgicos de la regin es de veintids aos. Muchos de ellos han iniciado sus estudios superiores despus de haber cumplido los veinte aos, pues aqu, a diferencia de los ocurre en la grandes urbes, no es infrecuente que el final de la vida escolar sea posterior. La edad de los estudiantes tambin depende de otros factores. En Vilcashuamn, por ejemplo, algunos tienen ms de treinta aos. Esto se explica porque , all, el nico IST que existe, en donde se imparte la carrera de Agropecuaria, fue abierto recin hace dos aos. En otros lugares tambin es posible encontrar jvenes que superan el promedio de edad, pues han decidido perfeccionarse a pesar de encontrarse ya trabajando.

Segn las referencias de profesores y directores de los institutos tecnolgicos de la regin Ayacucho, los

32

estudiantes pertenecen, mayormente, al estrato social bajo, aunque hay diferencias en funcin de si provienen de zonas rurales o urbanas.

Muchos de los profesores entrevistados identificaron los antecedentes educativos de los alumnos de los institutos tecnolgicos como deficientes, y sealaron que ello

repercute negativamente en el rendimiento de los jvenes. Tambin refirieron que presentan problemas de aprendizaje, atencin y concentracin, lo que atribuyen al estrato social al que pertenecen. A esto aaden las dificultades que

reconocen en sus capacidades de lectura y escritura del castellano, las que relacionan con el hecho de que cursaron sus estudios inciales en dicho idioma, a pesar de que su lengua materna es el quechua. Esta situacin se presenta, sobre todo, en las zonas rurales, donde las deficiencias educativas se observan en todos los niveles. Se puede

afirmar, en este sentido, que los estudiantes de los institutos arrastran problemas y vacos acadmicos originados en su paso por la educacin primaria y secundaria.

En las zonas urbanas del Per, docentes de universidades pblicas y privadas han comentado, en diversas

oportunidades, las deficientes condiciones acadmicas de los alumnos que ingresan a la educacin superior

universitaria. Esta situacin se agrava, definitivamente, en el caso de los jvenes de las zonas rurales del pas. Mientras que algunas universidades privadas ofrecen a sus ingresantes que no cuentan con un buen historial

acadmico ciclos de nivelacin, en los tecnolgicos pblicos las deficiencias educativas con frecuencia se quedan sin resolver, pues tres aos el tiempo que corresponde a este

33

nivel educativo no son suficientes para recuperar lo que no se hizo en primaria y secundaria y para, adems, formarse en los contenidos de la carrera elegida.

La situacin descrita puede variar, sin embargo, si se analiza el caso de las zonas urbanas de la regin. Los docentes de los tecnolgicos de la capital del departamento tambin han expresado su preocupacin por los deficientes antecedentes educativos de la mayora de los estudiantes provenientes

de las zonas rurales; pero reconocen, a la vez, que hay algunos alumnos por ejemplo los que han cursado estudios en la Universidad San Cristbal de Huamanga que evidencian una preparacin acadmica mejor que la de los que han tenido como primera opcin en instituto tecnolgico.

2.2.5. Motivaciones para elegir Institutos Tecnolgicos

Muchos de los estudiantes entrevistados de los institutos tecnolgicos pblicos de la regin Ayacucho, sealaron que su decisin de estudiar en un instituto tecnolgico estuvo condicionada por factores de tipo econmico. Uno de estos, de particular importancia entre los jvenes de las zonas rurales de Ayacucho, es la pobreza, que llega a afectar de manera extrema al 37% de ellos (ENAHO 2000). En estas zonas, donde solo el 48% cuenta con educacin secundaria, apenas un 4% alcanza a seguir estudios superiores no universitarios, cifra que se reduce al 2% en el caso de pobres extremas (ENAHO 2002). Otro de los factores para decidir seguir estudios tcnicos se relaciona con las potencialidades de la regin: es el caso, por ejemplo, de campesinos o hijos de campesinos que eligen estudiar

34

Agropecuaria, pues reconocen que esta carrera les puede adecuadas condiciones para mejorar su produccin.

Algunos estudiantes de los institutos tecnolgicos pblicos de la regin Ayacucho tambin sealaron que los motiv la posibilidad de mejorar su situacin actual, lo que revela optimismo en su visin de futuro. A pesar de haber elegido una carrera tcnica los jvenes comentan que esta opcin no tiene la misma aceptacin y atractivo que, por ejemplo, la formacin universitaria. Piensan, adems que los tcnicos tienen menos oportunidades en conseguir empleo que los egresados de alguna universidad. Varios de los

entrevistados incluso, comentan que tuvieron, como primera opcin, la oportunidad de postular a una.

La sobrevaloracin de las universidades se sostiene, entre otras razones, en el importante aumento de la oferta educativa de estas tanto de las pblicas como de las privadas -, ocurrido en los ltimos aos en el pas. Se da, incluso, el caso de que varias de las nuevas universidades privadas brindan una serie de facilidades a los potenciales estudiantes, como el hecho de permitirles rendir el examen de admisin sin siquiera haber concluido el quinto ao de secundaria.

En Ayacucho, a raz de que no ha habido ingreso a los institutos pedaggicos en el 2008-2009, se pens que los tecnolgicos tendran mayor demanda, pero esto no ocurri, pues las universidades privadas otorgaron a los postulantes muchas facilidades para ingresar.

35

En la preferencia de las universidades influye tambin, como lo ha estudiado Doris Herrera (2005), la constante

recomendacin de los profesores de colegios secundarios, quienes exhortan a sus alumnos a que lleguen a ser universitarios para, as, lograr un futuro mejor. Los

maestros hacen esto sin considerar, muchas veces, que las posibilidades de los estudiantes para alcanzar dicho objetivo son, por sus condiciones econmicas o sus antecedentes educativos, bastantes limitadas.

Otro factor determinante en la pobre valoracin de la educacin tcnica es el desconocimiento del gran aporte que podra significar esta educacin para el desarrollo. Dado

que suele evidenciar muchas carencias, ni los estudiantes entrevistados de los Institutos Tecnolgicos Pblicos de la Regin Ayacucho, ni la comunidad le asignan la importancia que debiera tener, y sienten, mas bien, que no brindan una formacin de calidad. Por todo esto, los esfuerzos realizados para difundir las carreras que ofrecen estos institutos y motivar a los alumnos de quinto de secundaria a que postulen a ellos resultan claramente insuficientes.

2.2.6 Egresados y Titulados El nmero de los egresados de los Institutos Tecnolgicos no es muy alto, lo que evidencia problemas en la culminacin de sus estudios. En el caso de las carreras ms ofertadas por los Institutos Tecnolgicos de Ayacucho Agropecuaria, Computacin e Informtica y Enfermera Tcnica, terminaron sus estudios en el 2008, 117, 336 y 397 alumnos respectivamente.

36

Tabla 5
EGRESADOS DE INSTITUTOS TECNOLGICOS PBLICOS Y PRIVADOS, CARRERAS PROFESIONALES DE AGROPECUARIA, COMPUTACIN E INFORMTICA Y ENFERMERA TCNICA, 2008 Instituto Superior Carreras Tecnolgico IST Pblico Vctor Agropecuaria lvarez Huapaya Enfermera Tcnica Computacin e Informtica Egresados 2008 52 45 39

IST Pblico Hierro Pozo

Manuel Computacin e Informtica

25

IST Pblico Huanta

Agropecuaria Enfermera Tcnica Computacin e Informtica

14 28 25

IST Pblico Santo Agropecuaria Domingo de Guzmn Computacin e Informtica IST Pblico Per Corea Agropecuaria del Sur Enfermera Tcnica IST Pblico Federico Agropecuaria Gonzales Cabezudo Enfermera Tcnica IST Pblico Hatun Soras Agropecuaria

0 0

12 31 8 9 9

IST Pblico Jos Mara Agropecuaria Arguedas Computacin e Informtica Enfermera Tcnica

19 24 32

IST Pblico Chipao

Agropecuaria Enfermera Tcnica

11 17 8 16

IST Pblico Virgen del Agropecuaria Rosario Enfermera Tcnica

IST Pblico Aucar

Agropecuaria Enfermera Tcnica

14 4

37

IST Pblico Pucar del Enfermera Tcnica Sara Sara Computacin e Informtica

8 15

It Pblico Csar Augusto Agropecuaria Guradia Mayorga Enfermera Tcnica Computacin e Informtica

11 14 11

IST Privado La Pontificia

Computacin e Informtica Enfermera Tcnica Computacin e Informtica Agropecuaria Enfermera Tcnica

79 55 75 30 55 83 43

IST Privado CESDE IST Privado Cristo Rey

IST Privado Mara Enfermera Tcnica Parado de Bellido Computacin e Informtica

El Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia fue creado mediante Resolucin Ministerial No 0092-94-ED del 09 de Marzo del 1994, ofreciendo estudios conducentes Profesional en de

Enfermera Tcnica; Profesional en

Computacin e Informtica, y Profesional en Secretariado Ejecutivo y desde el ao 2009 se brinda como Profesional en Contabilidad Computarizada y como Profesional en Traduccin de Idiomas.

El Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia cuenta con local propio y con una Acreditacin Iberoamericana de Calidad Educativa, Resolucin 471-2008, del 02 de agosto del 2008, inscrito en Folio No 59, Registro 1587.

38

2.2.7. Infraestructura

Con

relacin

la

infraestructura

de

los

Institutos

Tecnolgicos, uno de

los problemas se relaciona con la

carencia de un local propio, lo que ocurre sobre todo en el caso de los que se encuentran en provincias lejanas de la capital de departamento. Cuando esto sucede, las en espacios

actividades acadmicas se desarrollan

prestados por Colegios o Municipalidades que por lo general, no cuentan con instalaciones apropiadas para la enseanza tcnica. Un ejemplo es el IST Santo Domingo de Guzmn de Querobamba, cuyas clases se llevan a cabo en un espacio cedido por la municipalidad. Actualmente, luego de aos de trmite, este Instituto se encuentra en esta situacin desde su creacin en el ao 2000 ha conseguido una partida especial para construir su local, pero esta es inferior a la solicitada al Gobierno Regional.

39

Tabla 6
REGION AYACUCHO: TITULADOS POR INSTITUCIONES Y POR CARRERAS DE FORMACIN TECNOLGICA
SECRET. EJECUT CONSTRUC.CIVIL 1 AGROPECUARIA ADMNISTRACIO INDUS. ALIMEN COMP. E INFOR CONTABILIDAD ELECTRONICA

GUIA DE TUR

ENFERMERIA

MEC. AUTOM

FARMACIA

IST Pblico VAH IST Pblico MAHP IST Pblico Huanta IST Pblico JMA IST Pblico CAGM IST Pblico SDG IST Pblico PCS IST Pblico FGC IST Pblico Chipao IST Pblico PSS IST Pblico HS IST Pblico Aucar IST Pblico VR IST Privado CESDE IST Privado "LA PONTIFICIA" IST Privado MPB IST Privado CR TOTAL

16 6 11 2 6 3 3

11 1

14 3 11 18 9 8

23 15 10 9 10 2

1 1 5 5

1 1 1 11 1

68 4 45 41 31 8 16 5 3 8 7

8 7 10 9 49 37 9 5 1 65 9 20 43 22 61 122 161 1 5 6 8 1 1 24 1 2 3 4

13 4 95 37 49 24 1 458

2.2.8. Equipamiento

Tambin es muy importante para la formacin de los estudiantes la posibilidad de contar con equipos adecuados para la carrera elegida. Las consecuencias de la carencia de estos se hacen evidentes en el momento en que los jvenes realizan sus prcticas pre profesionales y se enfrentan a los problemas generados por no haber contado con laboratorios, tpicos, maquinarias y hasta picos y palas.

40

TOTAL

Incluso los alumnos de los Institutos Tecnolgicos de la ciudad de Ayacucho, que han recibido apoyo de diversos proyectos, han sealado la falta de equipos y materiales esto se debe en buena medida a que, una vez concluidos los proyectos, no ha habido continuidad en el apoyo para la renovacin o el mantenimiento de los equipos. 2.2.9. Rgimen Laboral de los Docentes

Entre contratados y nombrados, los docentes que trabajan en Educacin Superior Tecnolgica en la Regin Ayacucho ascienden a 256. El nmero de nombrados es de 93, de los cuales 71 (66.03%) han seguido estudios universitarios. Del total de nombrados, 30 (27,9%) han seguido la carrera de educacin, sea en un Instituto Pedaggico o en una Universidad. Los bachilleres representan un mnimo

porcentaje, 1,86%, al igual que los que no cuentan con ningn ttulo profesional.

Por su parte, los contratados son 163, pero no existe informacin detallada sobre su nivel educativo y profesiones. Esta informacin, sin embargo, es necesaria pues, junto con la relativa a los nombrados, permitira elaborar un

diagnstico sobre la correspondencia entre la especialidad de los docentes y los cursos que dictan. Asimismo, podra contribuir a que las entidades del Estado responsables de brindar formacin continua a los docentes puedan disear cursos acordes con sus perfiles educativos, de modo tal que se favorezca una especializacin concordante con las carreras ofrecidas en los Institutos Tecnolgicos.

Los alumnos entrevistados sealaron que uno de los problemas centrales con relacin a los docentes es su 41

rotacin. Al ser la mayora de ellos contratados, ocurre que muchas veces deben irse porque su contrato no es renovado o porque deciden, por razones personales, abandonar la institucin. Esto afecta, sin duda, las posibilidades de construir identidad institucional; pero es ms grave aun cuando el docente que se retira ha recibido previamente capacitacin especializada que deba transmitir a sus alumnos y otros docentes. En estos casos, o en los casos en que el docente tena bajo su responsabilidad algn proyecto de la institucin, las posibilidades de continuidad de estas suelen verse afectadas.

Por otra parte, la evaluacin del desempeo del docente, que debera ser un instrumento fundamental para decidir su permanencia o su retiro, suele, muchas veces, dejarse de lado, por lo que puede ocurrir que algunos profesores sigan contratados durante aos sin que su desempeo sea el adecuado. En la evaluacin de los docentes, la opinin de los estudiantes tambin debera ser considerada, tal como ocurre en algunos institutos y universidades del pas; aunque, al mismo tiempo, se hara necesario un seguimiento para evitar comportamientos anmalos, como por ejemplo, que los docentes dejen de exigir a sus alumnos puesto que sern evaluados por ellos. Como se ve, el manejo de

aspectos subjetivos como estos no es sencillo; pero es importante para una mayor calidad educativa. Para ello se requiere, por supuesto, un aprendizaje de responsabilidad por parte de los estudiantes, a fin de que, ejerciendo de sus derechos ciudadanos, puedan participar con seriedad en aquello que les compete y afecta.

42

2.2.10 Caractersticas de Docentes de Institutos Tecnolgicos

Las principales caractersticas de los docentes de los Institutos Tecnolgicos de la regin a partir de sus propias percepciones y observaciones. En cuanto a su formacin y actualizacin, como qued sealado, aunque todos cuentan con educacin superior, no todos tienen formacin docente. Muchos, con relacin a ello, han manifestado que se encuentran estudiando Educacin, lo que les permitir un mejor desempeo. maestras en Otros sealaron que estn cursando campos para actualizar sus

diversos

conocimientos. Con lo anterior queda evidenciado el inters de los docentes por la capacitacin. Sin embargo, las

dificultades para su consecucin no son pocas pues, como ellos mismos manifestaron la formacin continua es enteramente su responsabilidad; es decir que el profesor debe asumir el costo de su formacin.

2.2.11 Desde la opinin de los Estudiantes

En general, los alumnos son muy crticos respecto de sus profesores: el balance que realizaron no es positivo y expresaron su descontento por lo docentes que no ejercen bien su profesin y cuya enseanza es muy pobre. En

cuanto a la metodologa, es decir a la pedagoga que emplean, sealaron que no siempre es la ms adecuada: en la Educacin Superior Tecnolgica refirieron persiste una pedagoga tradicional de enseanza, memorstica y de dictado, que no desarrolla el pensamiento crtico de los estudiantes. Por ello mismo, tambin consideraron

importante que los docentes puedan actualizarse y tener una formacin continua, pues son conscientes de que una buena

43

preparacin del docente repercutir en su formacin profesional. En ese sentido, demandan que el Estado preste atencin a este aspecto.

2.3 .

BASES TEORICAS 2.3.1 DEFINICION DE GESTION Hay distintas maneras de concebir la Gestin segn sea el objetivo del cual se ocupa y los procesos involucrados. Cassasus, Juan2 manifiesta

una visin focalizada en la

movilizacin de recursos, y define la gestin como una capacidad de generar una relacin adecuada entre la estructura, la estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente y los objetivos superiores de la organizacin considerada. La segunda visin, se ocupa de la supervivencia de una organizacin desde sus procesos define a la gestin como la generacin y manutencin de recursos y procesos en una organizacin para que ocurra, lo que ha decidido la Direccin que ocurra. Schon y Agryss, tomado de Casssasus3, dan una tercera visin de la gestin, donde se considera la perspectiva

cerrada de los miembros de una Organizacin, y definen a la gestin en una organizacin como una accin deliberada con base cognitiva que refleja normas, estrategias,

supuestos y modelos del mundo en el cual se opera.

Las otras visiones de gestin, estn referidas al enfoque lingstico

2

(la

capacidad

de

generar

mantener

Cassasus, Juan, 2000, Problemas de la gestin educativa en Amrica latina, Ponencia del Congreso nacional REDUC, del 16 y 17 de octubre del 2000. 3 Cassasus, ibid ( 1)

44

conversaciones para la accin); la que vincula a la gestin con el aprendizaje (Peter Senge, Obra: La Quinta Disciplina); la gestin con la generacin de valores, la visin compartida, las interacciones y las representaciones mentales. Siguiendo a Cassasus4, se considera que Gestin es un concepto ms genrico que Administracin. La prctica de la gestin va ms all que la ejecucin de instrucciones, sino que considera la accin de las personas, ante sus responsabilidades de conduccin, de planificacin y de

ejecucin del plan estratgico. Hidalgo Vega5, considera que la gestin del Siglo XXI, debe basarse en el aumento del valor de la Organizacin a travs de una correcta gestin del conocimiento. Las

organizaciones estn constituidas fundamentalmente por personas, muchas de ellas muy calificadas. Considera importantes mejorar y orientar los sistemas de informacin hacia la cuantificacin de los objetivos y la evaluacin de los resultados. Para Hidalgo, la calidad viene de la mano de la estandarizacin, la sistematizacin de los procedimientos y el uso de guas de buena prctica educativa. Hidalgo6, considera que la

gestin es el mestizaje del

conocimiento educativo y el empresarial. Define Gestin como un proceso de toma de decisiones en la prctica educativa orientado a conseguir el mximo beneficio para el estudiante, y su objeto es mejorar la calidad del servicio educativo implicando a todos los profesionales que participan

4 5

http://www.comexperu.org.pe Hidalgo Vega, lvaro,2005, Economa de la Salud, Ediciones Pirmide, 3 Edicin, Espaa 6 Hidalgo Vega, lvaro,2005, Obra citada (5)

45

en su realizacin. La gestin educativa seria el modo de integrar a los docentes, en la utilizacin efectiva de los

recursos y con los financiadores, planificadores y directivos en la gestin de la organizacin. La gestin educativa requiere de las funciones de coordinacin y motivacin.

2.3.2 MODELOS DE GESTION En la Gestin se pueden identificar marcos conceptuales, tcnicos e instrumentales que orientan el cambio

institucional. Los Modelos de Gestin constituyen una forma de respuesta a limitaciones o situaciones restrictivas entorno. Estos modelos son: a) El Normativo, b) El Estratgico, c) La Calidad Total, Modelo Normativo7 del

El

tiene como base la planificacin

como visin normativa que se instaur en la dcada del 50 y 60, hasta inicios del 70. Es la poca en que se inician los planes de desarrollo y se disean los planes nacionales de desarrollo educativo, que asignan recursos destinados a expandir la oferta educativa.

El

concepto

estrategia

proviene

del

Verbo

griego

strategos, " Un general ", "ejercito", acaudillar, "planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos". Scrates en la Grecia antigua compar las general al

actividades de un empresario con las de un

sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
7

Cassasus, ibid ( 1)

46

En las organizaciones la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Stoner8 indica que sin planes, los gerentes no pueden saber como organizar a su personal, ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar.

Para el Modelo Estratgico, la planificacin constituye una funcin bsica y punto de partida de la gestin. Se concibe como "un proceso continuo y sistemtico en el que las personas toman decisiones sobre acciones futuras, sobre el respaldo que deben tener dichas acciones futuras y cmo evaluar y medir el xito. Mintzberg la define sucintamente: como un procedimiento formal para generar resultados articulados, en la forma de un sistema integrado de decisiones, y explica adems, que la planificacin se refiere a la formalizacin, lo que significa la descomposicin de un proceso en pasos claros y articulados. Por consiguiente, como el propio autor asevera, la planificacin est asociada de esta manera a un anlisis racional, proceso que debe caracterizarse entonces por: exactitud necesidad y suficiencia, flexibilidad para adaptarse al entorno, con respecto a los hechos analizados,

posibilidad, facilidad de ejecucin, as como ciertos aspectos cuantitativos y cualitativos ".

Segn Charles R. McClure, la planificacin se divide en cuatro pasos esenciales:

STONER, James, et al, 2009, Administracin, Prentice Hall Hispanoamrica, 8 Edicin, Mxico,

47

Identificar las necesidades de la comunidad. Desarrollar organizacin. Disear programas y actividades para cumplir los objetivos. Evaluar el xito de dichas actividades. la misin, metas y objetivos de la

La planificacin, como se ha observado, requiere la capacidad de determinar, definir y estructurar el conjunto de acciones estratgicas, tcticas y operativas para el

desempeo de la organizacin en el presente y en el futuro, en concordancia con su entorno, lo que obligatoriamente exige un examen continuo de los resultados obtenidos.

Cercano al pensamiento estratgico, surge el Modelo de Calidad Total, con el xito del Japn en el contexto de la economa mundial, con sus principales tericos los

americanos E. Deming y J. Jurn. Con la introduccin del tema de la calidad en la educacin se reconoce la se genera la

existencia de un Usuario y por otra parte

preocupacin por el resultado del proceso educativo. Es decir, es un proceso en el cual se reconoce el derecho de los usuarios del sistema educativo a exigir un servicio de calidad de acuerdo a sus necesidades.

En la segunda mitad de los aos 90, prevalece la gestin de los sistemas educativos combinando la estrategia con la visin de la Calidad Total. Sus principales exponentes eran Phillips Crosby y Peter Senge, quienes consideran que en la prctica de los sistemas educativos se orienten a mejorar los procesos de trabajo que requiere la participacin de los trabajadores hacia el mejoramiento continuo de su labor.

48

Para Hidalgo9 la calidad tiene dos dimensiones:

a) Una Dimensin Instrumentos que

Tcnica ( Servicios) son las guas

unos las

educativas

estandarizaciones y la evaluacin de los resultados.

Esta dimensin incluye la adecuacin del servicio educativo, las habilidades y competencias de los

directivos y docentes, la eficiencia de las polticas de costos, la determinacin del valor de los servicios que se prestan y el establecimiento de una lnea de base para la eficiencia a conseguir, establecindose estndares para la productividad y definir los criterios de actuacin docente.

b) Una Dimensin

de Proceso (Empresarial), cuyas

Herramientas son el TQM (Total Quality Management) y la CQI (Continuos Quality Improvement).

La Calidad del Proceso complementa la calidad anterior, a travs del empleo de las herramientas TQM y CQI, la que da relevancia en cinco puntos: 1. Promueve la Innovacin y Desarrollo de la prctica educativa. 2. Genera en los docentes la responsabilidad. 3. Coordina esfuerzos en la mejora de la calidad de los servicios educativos. 4. Disminucin de las actuaciones educativas de baja calidad. 5. Relevancia del Trabajo en Equipo y el compartir ideas.
9

Hidalgo Vega, lvaro,2005, Obra citada (5), pags. 295 a 298

49

2.4.

ENFOQUES DE LA GESTION EDUCATIVA La historia de la Gestin Educativa se divide en cinco etapas o enfoques conceptuales,, sealadas como: 1. El enfoque jurdico que domin la Gestin de la Educacin durante el perodo colonial, con su carcter normativo y su pensamiento deductivo; 2. El enfoque tecnocrtico del movimiento cientfico, gerencial y burocrtico de la escuela clsica de administracin desarrollada a inicios del siglo XX a la luz de la lgica econmica que caracteriz el proceso de consolidacin de la Revolucin Industrial; 3. El enfoque conductista de la escuela psicosociolgica de los aos treinta y cuarenta que inform la utilizacin de la teora del sistema social en la organizacin y gestin de la educacin; 4. El enfoque desarrollista, de naturaleza modernizadora,

concebido por los autores extranjeros en el mbito de la teora poltica comparada que floreci en la posguerra; 5. El enfoque sociolgico de los autores latinoamericanos de las ltimas dcadas, preocupados con la concepcin de teoras sociolgicas y soluciones educativas para satisfacer las necesidades y aspiraciones de la sociedad latinoamericana. En la gestin de la educacin, del mismo modo que en la administracin educativa y universitaria, como en la administracin pblica y empresarial, existe un consenso general sobre la importancia de la calidad de la gestin y de sus procesos y servicios. Sin embargo, no existe consenso sobre la naturaleza de la calidad y de sus estrategias de aplicacin en distintas especialidades del quehacer humano, como se ver ms adelante. Estudios recientes y experiencias innovadoras en el campo de la educacin insisten en la necesidad de que la escuela, al igual que la comunidad local, se 50

deben autogobernar, conquistando mayores niveles de autonoma y descentralizacin administrativa. Esta orientacin poltica implica renovadas estrategias de participacin ciudadana en la gestin de los sistemas de enseanza y en la administracin de las escuelas y universidades. En una versin superada de las teoras tradicionales de gestin educativa adoptadas en la sociedad occidental, se desarroll una construccin integradora de administracin de la educacin, preocupada por satisfacer, simultneamente, las necesidades individuales y las exigencias colectivas de la ciudadana en trminos de utilizacin de los servicios educativos. La construccin integradora de gestin educativa est apoyada en los principios del liberalismo social adoptado actualmente por las fuerzas liberales abiertas a la problemtica social. En el lado opuesto, las dcadas del setenta y ochenta fueron testigos de una nueva efervescencia intelectual liderada por los tericos crticos en las universidades y asociaciones de educadores de Amrica Latina. Ese esfuerzo intelectual, basado en una copiosa literatura europea y norteamericana, dio origen a una teora crtica de educacin y de gestin educativa, cuya influencia poltico-pedaggica no debe ser subestimada. La evaluacin de los enfoques crticos de administracin de la educacin muestra tambin que la preocupacin prioritaria por denunciar la situacin social y educativa de los pases sin duda una contribucin histricamente importante a veces ha descuidado la definicin y aplicacin oportuna de soluciones educativas viables para ampliar las oportunidades educativas y elevar el nivel de calidad de vida y de educacin de la ciudadana. En verdad, el camino desde la evaluacin crtica de la realidad organizativa y administrativa en la educacin hacia la aplicacin de propuestas efectivas de accin

51

humana colectiva en la escuela y la universidad, contina siendo un gran desafo para la gestin educativa. En un esfuerzo de superacin intelectual, los pensadores crticos tratan de concebir, partiendo del legado histrico de Paulo Freire, una construccin dialgica de administracin de la educacin que rescata el criterio de totalidad y se identifica con los principios actualmente adoptados por las fuerzas comprometidas con la reconstruccin de la perspectiva socialista y de la naturaleza de civilizacin humana que ella implica. En resumen, la de evaluacin las de la experiencia revela educativa que todos

latinoamericana

ltimas

dcadas

necesitamos aprender, los unos de los otros, con la meta colectiva de concebir perspectivas intelectuales socialmente vlidas y culturalmente relevantes que sirvan de gua para la investigacin y la prctica en la administracin de la educacin.

2.4.1 Principios de la Gestin Educativa En opinin de Arana, se deben considerar los siguientes principios en la gestin educativa: a) Gestin centrada en los alumnos La educacin de los alumnos es la razn de ser, el primer y ltimo objetivo de una institucin escolar. Por tanto, todas las acciones de conduccin o Direccin deben ser canalizadas para lograr este objetivo institucional. La organizacin, las reglas, los procedimientos, el sistema de control y acciones cotidianas no deben contradecir los fines y objetivos establecidos en su Proyecto Educativo

Institucional.

52

b) Jerarqua y autoridad claramente definidas Permite garantizar la unidad de accin de la organizacin, en la cual la direccin ejerce funciones como tal: dirige, impulsa y ordena, sin disminuir las competencias propias de cada instancia. c) Determinacin clara de quin y cmo se toman la decisiones. Esto significa determinar la responsabilidad que le

corresponde a cada persona, estamento, comisin y equipo en la toma de decisiones y en sus resultados.

d) Claridad en definicin de canales de participacin Para que la participacin de los miembros de la comunidad educativa guarde coherencia con los objetivos

institucionales, se debe establecer sistemas bien definidos. Cada miembro debe conocer las formas, los momentos de su participacin y la contribucin coherente que sta debe tener con los objetivos institucionales. Saber dnde, cundo, cmo, por qu participar y qu resultados puede esperar. e) Ubicacin del personal de acuerdo a su competencia y/o especializacin Se refiere a la necesidad de tomar en cuenta las habilidades y competencias de cada persona, para considerar su ubicacin en el lugar en que tendr mejor rendimiento y realizacin, lo cual contribuir a optimizar el funcionamiento de la organizacin. f) Coordinacin fluida y bien definida Establecer instancias de coordinacin gil y oportuna, mejora la sincronizacin de acciones, evita esfuerzos innecesarios y permite una mejor accin conjunta.

53

g) Transparencia y comunicacin permanente Todas las acciones que se realicen a nivel de institucin educativa deben ser conocidas por los miembros de la comunidad, de ah la necesidad de contar con mecanismos de comunicacin. Esto contribuir a tener un clima favorable de relaciones, evitando sospechas, malentendidos y

acusaciones innecesarias. h) Control y evaluacin eficaces para un mejoramiento contino El control debe proporcionar informacin que oriente de manera oportuna las decisiones y asegure la direccin que tomen las tareas en funcin de los objetivos institucionales.10

2.4.2 Importancia de la gestin administrativa educativa

Dentro de las tareas que se necesitan establecer se tienen: Crear una nocin dentro de la Institucin Educativa de que tiene vida propia, propiciar que el sistema sea productivo educativo en forma eficaz e y eficiente, planificar, decidir, controlar, no solo los recursos materiales sino tambin los humanos, armonizar los conflictos humanos y garantizar el funcionamiento de la Institucin Educativa. Nos dice Lpez: En muchas de las IE el activo ms importante y casi siempre el nico lo representan las personas vinculadas a las IE en la mayora de los casos son arte y parte. Debiendo ser personas con alto compromiso y con muchas necesidades de programas de formacin en las comunidades.11

10

SNCHEZ VELARDE, Sal. La gestin educativa y su influencia sobre el trabajo infantil en educacin primaria, tesis presentada a la Universidad San Luis Gonzaga para optar el grado de Magster en Educacin, Ica. 11 LPEZ, R. Op. Cit. P. 171.

54

Todo el proceso administrativo tiene un soporte en la organizacin educativa: los equipos de trabajo, como el conjunto de personas organizadas formalmente para lograr una comunicacin efectiva alrededor de la tarea,

transmitiendo proponiendo

informacin, mejoras y

canalizando que

problemas, conducen a

soluciones

consolidar la calidad en el servicio. Los alumnos y maestros en una IE son quienes le dan vida y estilo propio: son quienes deben garantizar el logro de las variables escolares y la satisfaccin de las necesidades y aspiraciones culturales de la comunidad o de un grupo social determinado. La administracin de estos equipos de personas depende de un trabajo interdisciplinario, porque implica conceptos de psicologa ocupacional y organizacional, de sociologa organizacional, de ingeniera industrial, de derecho laboral, de salud ocupacional, de ingeniera de seguridad, de medicina del trabajo, de ingeniera de sistemas, entre otros aspectos; sin embargo, no hay leyes o principios universales para su administracin. Todo proceso administrativo del personal depende de la situacin organizacional: del ambiente, de la tecnologa, de las polticas, de la visin y misin, de la filosofa administrativa y, sobre todo, de la calidad y cantidad de personas dispuestas al trabajo educativo. Esta rea de la administracin implica la planeacin de las acciones que permiten desarrollar y consolidar el equipo de personas como: La investigacin en el medio de profesionales, lderes, creadores y gestores culturales, establecer en el plan las acciones para la consecucin, descripcin de los cargos y

55

perfiles ocupacionales para la preseleccin y seleccin de las personas que harn parte del equipo de trabajo. En el proceso de administracin del personal se contemplan actividades como: Vinculacin y socializacin, preinduccin, induccin, entrenamiento y capacitacin. Dentro de la

administracin tiene importancia el proceso de planificacin, ya que es el que da el sentido al comportamiento administrativo de la organizacin. Donde las acciones que se llevan a cabo estn soportadas por medio de un plan y no en forma de impulsos voluntarios de diferentes miembros de la escuela. Las tareas administrativas de la IE se deben de dar en tres procesos; planeamiento, gestin y control.

2.4.3. La Gestin Educativa Estratgica Segn Farias: Actualmente, se asume que la tarea fundamental en el rediseo de las organizaciones escolares es revisar la disociacin existente entre lo especficamente pedaggico y lo genricamente organizacional. Esto supone visualizar que la palanca de las transformaciones educativas radica en una gestin integrada de la institucin educativa. Solamente una profunda transformacin de la forma de trabajo en educacin permitir situar al sistema educativo en ptimas condiciones de avanzar hacia los objetivos

estratgicos que lo estn desafiando: calidad, equidad, pertinencia del currculo y profesionalizacin de las acciones educacionales.12

La transformacin en la que estamos inmersos nos impone transitar desde un presente modelo de administracin

12

FARIAS L. G. Administracin eficiente, una estrategia para la enseanza, Editorial Academia. La Habana. P. 97.

56

escolar muy enraizado en el pasado, hacia un modelo presente lanzado hacia el futuro: la gestin educativa estratgica. La caracterizacin anteriormente detallada, a travs de siete rasgos, ha servido para identificar las debilidades del viejo modelo. En el siguiente apartado, nuestro propsito es comenzar a delinear los principales rasgos de identidad del modelo apoyado en la concepcin de gestin educativa.

a) Asesoramiento y orientacin Ante la complejidad y diferenciacin de entornos se deben crear mltiples estrategias de gestin educativa que promuevan soluciones a los procesos de enseanza. Se requieren espacios para pensar el pensamiento, pensar la accin, ampliar el poder epistmico y la voz de los docentes, habilitar circuitos para identificar problemas y generar redes de intercambio de experiencias. Para Rodrguez: Tal diversidad slo puede consolidarse con una forma diferente de integracin y coordinacin, tanto en la formacin inicial de los docentes como en el

asesoramiento y orientacin continua en los espacios institucionales. Para ello sern necesarias nuevas prcticas, experimentacin, diseos flexibles de investigacin,

sistemas de medicin de calidad estatales y locales que alimenten las acciones de transformacin, orienten los aciertos y sean insumos para alentar la continuidad de los esfuerzos.13 Segn Farias: Esto requerir asumir que los adultos aprenden permanentemente, lo que significa dejar margen
13

RODRGUEZ MANZILLA, Daro. Gestin organizacional: Elementos para su estudio. Ediciones

Universidad Catlica de Chile, Instituto de Sociologa, Chile. P. 61.

57

para el error en los procesos de creacin, y ampliar los saberes y competencias docentes mucho ms all de las restringidas paredes del aula, a otros temas, espacios y entornos. Ser preciso formar competencias que promuevan otra profesionalizacin de las acciones educativas.14

d)

Gestin de recursos

Segn Huamn: En realidad nos estamos refiriendo, en el sentido ms amplio, a las personas que en el sistema de salud realizan acciones para el logro de resultados en el campo educativo, ya sea en bienes o servicios. Adems, las personas no son recursos, sino que tienen recursos, es decir, que cuentan con conocimientos, valores, habilidades y experiencia para desarrollar sus acciones; por lo tanto quien maneja recursos humanos hoy en da, en realidad administra talentos, competencias, valores.15

En su doble papel de ser un factor estructural y productivo de las organizaciones, conforman prcticas, establecen las formas de relaciones, definen valores, organizan y

desarrollan el proceso de trabajo, por un lado, y, por el otro, se articulan con los otros factores de produccin para generar servicios de calidad. Constituyen el recurso de mayor concurrencia, ms dinmico, creativo e innovador, que piensa, que decide, que apoya o deja apoyar, que aprende, que puede cambiar.

14

FARIAS L. G. Administracin eficiente, una estrategia para la enseanza, Editorial Academia. La Habana. P. 97. 15 HUAMAN, L. Los lineamientos de poltica nacional para el desarrollo de los recursos humanos de salud. Ediciones Prez. Mxico. P. 39.

58

Es imprescindible reconocer la significacin de los recursos humanos, no solo como factor estructural sino tambin como el principal factor de cambio y transformacin; y al mismo tiempo el ms fuerte elemento de sostenibilidad y

estabilizacin de esos cambios cuando stos se llegan a instalar en la cultura institucional.

Asimismo, el componente talento o potencial humano es inherente a toda rama del quehacer en salud y que en el proceso de reforma cobra an mayor importancia para el logro de los objetivos del cambio. No hay duda que en cualquier sistema, son sus recursos humanos quienes en ltima instancia definen los servicios que sern producidos; cuando y donde y en que cantidad sern consumidos, y en consecuencia cul es el impacto que tendrn dichos servicios sobre la condicin de las personas.

Al referirse al trmino recursos en su acepcin general, Prez precisa que: Son toda clase de elementos materiales (local, equipo y material), humanos (mano de obra, intelectuales y tcnicos) y presupustales que pudieran ser utilizados o considerados en la programacin y ejecucin de las acciones programadas. Asimismo, -aade- es necesario tener presente que el recurso humano tiene un amplio contenido conceptual en la concepcin humanista,

considerndosele como recurso, a la vez que beneficiario del proceso de produccin y/o servicios.16 Para Chiavenato: Los recursos humanos son personas que ingresan, permanecen y participan en la organizacin, en cualquier nivel jerrquico o tarea. Los recursos humanos
16

PREZ ROSALES, Manuel. Op. Cit. P. 100.

59

estn distribuidos en el nivel institucional de la organizacin (direccin), en el nivel intermedio (gerencia o asesora) y en el nivel operacional (tcnicos, auxiliares y operarios, adems de los supervisores de primera lnea). El recurso humano es el nico recurso vivo y dinmico de la organizacin y decide el manejo de los dems, que son fsicos y materiales. Adems constituyen un tipo de recurso que posee una vocacin encaminada hacia el crecimiento y desarrollo.17

La administracin de personal en cualquier institucin, de manera especial en las entidades educativas, se constituye en la actividad ms delicada, difcil y de mucha

trascendencia, porque trata con el recurso ms valioso y estratgico para el logro de los objetivos de la organizacin, las personas. Sobre todo los maestros que en su mayora tienen ideas preconcebidas de cunto, cuando, dnde y cmo trabajar, de lo que es un ambiente adecuado de trabajo, de lo que es una buena direccin o supervisin, etc., y sobre todo porque sus actividades responden a situaciones subjetivas difciles de identificar y manejar.

Atender

compatibilizar

los

objetivos,

intereses

necesidades tanto individuales como grupales con los institucionales, constituyen los fines o propsitos de la administracin de personal. La gestin de los recursos humanos se rige por algunos principios bsicos que todo administrador debe tener siempre presente en su institucin o rea de competencia:

Motivar para as atraer y seleccionar a los ms idneos y ms aptos para el desempeo de un puesto.
17

CHIAVENATO, Adalberto. Pirmide. Madrid. P. 123.

Administracin

de

recursos

humanos.

Ediciones

60

Desarrollar

sus

potencialidades

fin

de

evitar

estancamientos u obsolescencias. Retener a los ms capaces mediante diversos incentivos: estabilidad, sueldos, ascensos, trato, tica, en general atender sus expectativas. Separar a los ineficientes, indisciplinados, negligentes y sobre todo a los deshonestos. Asegurar un retiro oportuno y decoroso a los que hayan cumplido su ciclo laboral, y a los que deseen alejarse del servicio.

El cumplimiento de estos principios implica aplicar diversas tcnicas especficas de la especialidad que deben ejecutarse antes, durante y despus de que el trabajador pertenezca a la institucin.

2.4.4.

Factores de la Gestin Educativa Segn Duigan18 son factores esenciales de una nueva gestin:

a) Primer factor de cambio: desarrollo de una nueva cultura La gestin necesita de un marco de referencia que le sirva de base para elaborar la estructura organizativa, partiendo de una cultura fuerte y clara, derivada de la visin y misin de la organizacin.

La cultura es la que impulsa el desarrollo organizativo partiendo de un proceso a travs del cual la institucin va

18

DUIGAN, E y MACKPERSON G. Liderazgo y planeacin escolar. Ediciones Populas, Madrid. P. 64.

61

a prendiendo a pensar funcionar de un modo distinto y va desarrollando su propia capacidad organizativa y pedaggica.

La cultura normalmente est explicita en los documentos base e la identidad del centro educativo (PEC, PCC, RRI, Programacin Anual), pero necesita de una

reconstruccin y revisin continua para ir integrando a todas las personas y permitiendo y dando el sentido de comunidad, para que todos se sientan protagonistas.

La clarificacin de la misin y visin de la organizacin, es importante que junto a la cultura se deben encontrar tambin dos elementos importantes que son: la visin y la misin de la organizacin.

b) Segundo factor de cambio: liderazgo educativo La gestin debe buscar el liderazgo educativo y se debe preparar para desarrollar una gestin eficiente.

Histricamente han existido diversos tipos de lideres, en la actualidad se habla del lder sinergtico que es el que sabe recomponer y orientar la accin de la institucin educativa aprendiendo a pensar, funcionar e intervenir para desarrollar procesos permanentes de mejora en la educacin.

c) Tercer factor de cambio: asumir las nuevas funciones de gestor moderno Actualmente se habla de tres funciones, que vienen a ser la funcin interpersonal, funcin informacin y la funcin decisin.

62

LAS FUNCIONES INTERPERSONALES: El gestor es el responsable del desarrollo de las relaciones con otras personas y con otros grupos. LAS FUNCIONES la recepcin INFORMACIONALES: y transmisin de

Comprenden informacin

LAS FUNCIONES DECISIONALES: Es la funcin principal en la que se le exige mayor conocimiento y el asumir la eficacia y eficiencia como motivo principal de su toma de decisiones.

d) Indicadores de la gestin

Los indicadores ms importantes que definen la labor del gestor es la forma de trabajar: La eficacia y eficiencia. Las instituciones educativas se estn dando importancia de estos trminos cuando cuentan con una serie de recursos cada vez ms escasos y que deben estirarse al mximo para hacer frente a la gestin de los centros donde existen formas de organizacin y estructuras que no son eficaces y por otra parte el nivel de exigencia en la actualidad es mayor.

63

Tabla 7: Factores de la Gestin Educativa

Factores Orientacin al rendimiento, altas expectativas Componentes o indicadores Centrado en el dominio de las materias bsicas. Altas expectativas(nivel de escuela) Altas expectativas(nivel del profesor) Uso de las puntuaciones del rendimiento de los alumnos.

Liderazgo educativo

Habilidades generales de liderazgo. Lder como emisor de informacin Impulsor d la participacin en la toma de decisiones. Lder como coordinador. Meta-controlador de los procesos de aula. Tiempo educativo/liderazgo administrativo Consejero de profesores y controlador de calidad de aulas. Inicia y facilita la profesionalizacin del personal.

Consenso y cohesin entre el personal

Tipos y frecuencia de de reuniones y consultas. Contenidos de cooperacin Satisfaccin sobre la cooperacin. Importancia atribuida a la cooperacin. Indicadores del xito de la cooperacin

Calidad del currculo/oportunidad para

Forma de juntar las prioridades curriculares.

64

aprender

Eleccin de mtodos y libros de textos. Aplicacin de mtodos y libros de textos. Oportunidad para aprender Satisfaccin con el currculo

Clima estudiantil

a) Atmsfera ordenada Importancia concedida al clima ordenado Reglas y regulaciones Premio y castigo Absentismo y abandono Buena conducta y comportamiento de los alumnos. Satisfaccin con el clima social ordenado. b) Clima como orientacin a la eficacia y buenas relaciones internas. Prioridades en un clima estudiantil para mejorar la eficacia Percepcin de las condiciones para mejorar la eficacia Relaciones entre alumnos. Relaciones entre profesor y alumnos. Relaciones entre el personal Relaciones con el director en su rol Participacin de los alumnos Valoracin de roles y tareas Valoracin del trabajo y satisfaccin general Facilidades e infraestructura

Relaciones dentro de la clase Clima de clase Orden

65

Actitud hacia el trabajo Satisfaccin

nfasis en la evaluacin Potencial evaluativo Control del progreso de los alumnos Uso de sistemas para controlar a los alumnos. Evaluacin de los procesos de la IE. Uso del os resultados de la evaluacin Guardar las puntuaciones de rendimiento de los alumnos Satisfaccin con las actividades de evaluacin

nfasis de la poltica educativa con la Participacin de los padres participacin de los padres. Contacto con los padres Satisfaccin con la participacin de los padres Tiempo efectivo de aprendizaje Importancia atribuida Control del absentismo Tiempo en la escuela Tiempo en el aula Gestin en la clase Deberes para casa

Instruccin estructurada

Importancia de la instruccin estructura Estructura de las lecciones Preparacin de las lecciones Instruccin dirigida Control

66

e) Supervisin y Gestin Administrativa No se puede hablar de Gerencia Educativa en una

organizacin donde existe carencia de liderazgo y de respeto a los valores individuales y grupales. Si la organizacin no posee un efectivo control o supervisin es incorrecto hablar de gerencia. En las Instituciones Educativas, el directivo o gerente es el supervisor nato y permanente de la IE, por ello, se constituye en pieza clave en la marcha de una escuela preocupada por lograr una educacin de calidad.

Adems del Director, el gobierno de la organizacin de una institucin educativa est presidido por la direccin, integrada por el director y los subdirectores, quienes tienen la responsabilidad de planificar, organizar, dirigir, controlar, supervisar y evaluar. Evidentemente, que para cumplir con las funciones previstas en la normativa legal vigente, el Gerente Educativo debe poseer ciertas cualidades como conductor de una organizacin al representar sus capacidades y fortalezas bsicas. Por consiguiente, Escudero19 propone dos paradigmas, el tringulo de la direccin y las cuatro capacidades, que solos o separados no resultan una forma mgica para cumplir el rol del Gerente. En el tringulo de direccin, el autor antes citado, identifica los componentes de las cualidades que debe tener un Gerente o Director como conductor de la IE, y que permiten describir y analizar su gestin. Estos son: lo referido a los conocimientos y la inteligencia e incluye la dimensin conceptual y prctica, lo que puede aprender y aplicar, la informacin

19

ESCUDERO, J. M. El equipo directivo como dinamizador pedaggico de una escuela cooperativa. Ediciones Trbol. Barcelona. P. 118.

67

actualizada y general para interpretar y actuar, y la cultura de ideas que soportan su actuacin.

El segundo componente o fortaleza, est relacionado con las actitudes, e incluye aspectos tales como la voluntad, la energa, la firmeza, el deseo de superacin y los valores; y un tercer componente, identificado en el campo de las habilidades, aqu cobra importancia la creatividad, la iniciativa y la intuicin. Adems de estos componentes o fortalezas, debe contar con cuatro capacidades como son: Capacidad estratgica para analizar, prever posibles impactos y adoptar decisiones ante situaciones complejas, convirtindolas en beneficios para la organizacin. Capacidad Interpersonal: refiere relaciones armnicas con su equipo, es decir, sociabilidad en el ms amplio sentido de la expresin. Capacidad Emocional: para desafiar situaciones y decisiones de riesgo que exigen osada para actuar. Capacidad Tcnica que permite la obtencin y aplicacin de conocimientos cientficos en el plano de su gestin y en el sector en el que se desempea. Dentro de esta perspectiva, Coronel afirma que: Un Gerente no es un funcionario con simples condiciones, requiere preparacin, una clara conciencia profesional y un concepto muy riguroso de colaboracin y participacin ciudadana. En este contexto, un buen Gerente Educativo es aquella persona con ideales elevados y habilidad prctica para lograr el funcionamiento armonioso de la institucin educativa, tomar decisiones oportunamente y

68

conciliar los diferentes intereses de la organizacin, para alcanzar los objetivos preestablecidos que inducen, a travs de su gestin administrativa, a los subordinados como equipos de trabajo, a alcanzar los propsitos y metas de la organizacin educativa.20

Le corresponde al Gerente Educativo (Director y Subdirectores) planificar, organizar, dirigir, controlar y supervisar las actividades, planes, programas y

proyectos que la institucin debe desarrollar para lograr los niveles de eficiencia requeridos. En cuanto a la planificacin, el Gerente Educativo tiene la

responsabilidad de planificar al procesar las polticas educativas de instancias superiores, formular

diagnsticos reales de la institucin, estableciendo prioridades para definir objetivos, metas y estrategias que orientan el plan anual del plantel realizado por el equipo tcnico docente, previa presentacin de los

lineamientos para su elaboracin.

Al Gerente Educativo le corresponde coordinar el desarrollo de la programacin, dirige el trabajo del personal a su cargo y la planificacin del mismo; establece enseanza mecanismos para reforzar tramita las el proceso recaudos autoridades y

aprendizaje, responde ante

administrativos,

competentes del funcionamiento tcnico docente

administrativo de la institucin, propicia y fomenta la investigacin pedaggica.

20

CORONEL, J. M. La investigacin sobre el liderazgo y procesos de cambio en centros educativos. Universidad de Huelva. Huelva. P. 83.

69

2.4.5.. Rendimiento acadmico 2.4.5.1. Definiciones de Rendimiento Acadmico: La educacin universitaria es un hecho intencionado y en trminos de calidad educativa busca

permanentemente mejorar el aprovechamiento del alumno. En este sentido, Kerlinger21 indicaba que la variable dependiente clsica para definir la calidad en la educacin superior es el rendimiento.

Otros autores han establecido definiciones sobre rendimiento acadmico, Carpio (1975) define

rendimiento acadmico como el proceso tcnico pedaggico que juzga los logros de acuerdo a objetivos de aprendizaje previstos.

Carrasco (1985) refiere que este tipo de rendimiento acadmico puede ser entendido en relacin con un grupo social que fija los niveles mnimos de aprobacin ante un determinado cmulo de

conocimientos o aptitudes.

Por

su lado

Kaczynka (1986)

afirma que el

rendimiento acadmico es el fin de todos los esfuerzos y todas las iniciativas del maestro, de los padres de los mismos alumnos; el valor de la Universidad y el maestro que se juzga por los conocimientos adquiridos por los alumnos.

Aranda (1998) considera que es el resultado del aprovechamiento acadmico en funcin a diferentes objetivos y hay quienes homologan que el rendimiento
21

Kerlinger, Fred, 2002, Mtodos de investigacin social, Editorial Mc Graw Hill, 4 Ed. Mxico

70

acadmico puede ser definido como el xito o fracaso en el estudio expresado a travs de notas y calificativos. El rendimiento acadmico, se define como el progreso alcanzado por los alumnos en funcin de los objetivos programticos previstos, es decir, segn los objetivos que se han planificado, que tanto y que tan rpido avanza el alumnado dando los resultados ms satisfactorios posibles.

Por su parte Marco, A. (1966) afirma que el rendimiento es la utilidad o provecho que el estudiante obtiene de todas las actividades tanto educativas como informales que el alumno enfrenta durante la escuela.

Finalmente, Alfonso, S. (1994) seala que el rendimiento acadmico es el resultado de la accin escolar, que expresa el xito alcanzado por el estudiante en el aprovechamiento del 100% de los objetivos contemplados en el programa de estudio de las asignaturas impartidas, detectado por la

evaluacin integral y condicionada por los diversos factores escolares y sociales.

2.4.5.2

Caractersticas del Rendimiento Acadmico:

Garca y Palacios (1991) al

realizar un anlisis

comparativo de diversas definiciones del rendimiento acadmico, explican la existencia de dos puntos de vista, uno esttico y el otro dinmico que relacionan al sujeto de la educacin como ser social.

71

En general el rendimiento acadmico Garca y Palacios, lo definen del siguiente modo:

Aspecto

Dinmico:

responde

al

proceso

de

aprendizaje, como tal est ligado a la capacidad y esfuerzo del alumno.

Aspecto

Esttico:

comprende

al

producto

del

aprendizaje generado por el alumno y expresa una conducta de aprovechamiento.

2.4.5.3

Enfoques acadmico

tcnicos

acerca

del

rendimiento

Existen

teoras

que

explican

el

rendimiento

acadmico: a) Rendimiento basado en la voluntad: Esta concepcin atribuye la capacidad del hombre a su voluntad, Kaczynska (1963) afirma que tradicionalmente se crea que el rendimiento acadmico era producto de la buena o mala voluntad del alumno olvidando otros factores que pueden intervenir en el rendimiento acadmico. b) Rendimiento capacidad. Esta postura sostiene que el rendimiento acadmico esta determinado no solo por la dinamicidad del esfuerzo, sino tambin por los elementos con los que el sujeto se halla dotado. Como por ejemplo la inteligencia. acadmico basado en la

72

c)

Rendimiento acadmico en sentido de utilidad o de producto. Dentro de esta tendencia que hace hincapi en la utilidad del rendimiento podemos sealar algunos autores, entre ellos Marcos (1987) afirma que el rendimiento acadmico es la utilidad o provecho de todas las actividades tanto educativas como informativas, las

instructivas o simplemente nocionales.

2.5

DEFINICION DE TERMINOS

Gestin En la Investigacin entendemos por Gestin el objetivo y los procesos involucrados para que el Director cumpla las trazadas con eficiencia y eficacia. metas

Gestin Educativa La Gestin Educativa es un conjunto articulado de conduccin de una Institucin Educativa enmarcados en un proceso de

planeamiento estratgico institucional, estructura organizativa, procesos de gestin de Calidad y cultura organizacional en el logro de objetivos de la Organizacin.

Estilo de Direccin Educativa: Es la forma como se ejerce la funcin de la direccin educativa. Vara de unos a otros y depende de la exigencia de cada situacin, resultando de ello un estilo particular o forma de actuacin o la resultante de la combinacin de varios de ellos.

73

Estilo Administrativo: Se caracteriza por ser un estilo de direccin cuyo objetivo es mantener estable la organizacin que dirige y que todo funcione como est establecido. A este estilo tambin se le conoce como de mantenimiento y reproduccin, ya que procura mantener el status quo de la situacin y reproduccin los modelos y proceso, tanto curriculares como organizativos, como ya estn institucionalizados. No se preocupa de participar de programas de innovacin o de mejora.

Estilo Autoritario : Se define como aquel en que lder da la orden sin consulta previa y slo espera el cumplimiento. Es dogmtico y firme. Dirige mediante la habilidad para dar o negar recompensas y castigos. Es recomendable para resolver situaciones emergentes, o cuando los subalternos evidencian poca madurez laboral y emocional. Tambin se refiere cuando el lder solicita informacin de los subalternos y l toma la decisin o cuando toma slo la decisin con la informacin que posee en el momento.

Estilo Burocrtico: Dirige el proceso educativo sobre la base de la normativa legal, combinando la autoridad, la democracia y el laissez faire. Su estilo de relacin personal tiende a ser fro y objetivo, interesado en la interpretacin estricta de la legislacin por sobre iniciativas personales, la creatividad y los sentimientos.

Funcin Directiva: Son las funciones que se cumple en una Institucin Educativa, a cargo de un director. Estas son: planeamiento, organizacin,

direccin ejecutiva, control y evaluacin.

74

Gerente Innovador: Se concibe y se desarrolla en respuestas a una situacin determinada que requiere cambiar o transformar con relacin al cambio de la situacin anterior.

Innovacin en la gestin Educativa: Son transformaciones en las prcticas de la gestin educativa, a travs del desarrollo de experiencias de innovacin en gestin articulada en el marco del proyecto educativo institucional (PEI) que implican transformaciones en la organizacin y desempeo de las funciones propias de la gestin.

Innovacin Educativa: Supone mejoras en la prctica educativa para solucionar problemas concretos, especficos de corto plazo en el marco del proyecto educativo institucional. La innovacin supone un conjunto de intervenciones, orientadas a modificar prcticas pedaggicas que aportan algo nuevo al contexto en el cual se aplica.

Proyecto de Innovacin Educativa: Es una propuesta sistemtica para abordar la prctica educativa con el fin de lograr mejoras cualitativas y cuantitativas, mediante la participacin de los miembros de la comunidad educativa.

Proyecto de Innovacin en Gestin Institucional: Es una propuesta que parte de un diagnstico previo y plantea procesos de cambio o transformaciones en la organizacin y funcionamiento de una determinada rea de la escuela con el propsito de mejorar y optimizar la gestin escolar.

75

Proyecto de Innovacin en Gestin Pedaggica: Son los proyectos referidos a procesos de innovacin de la prctica pedaggica en las dimensiones del currculo, de la didctica, los materiales educativos, la evaluacin, entre otros, con el fin de lograr mejoras cualitativas y cuantitativas en el proceso y resultado educativo. Dimensin Organizativa

Es el modelo que adopta la Organizacin, acorde a sus mecanismos de interaccin y de planeamiento para la toma de decisiones, de informacin y de comunicacin Dimensin administrativa Conformada por la totalidad de personal administrativo, sus procesos administrativos y la manera como ofrecen la calidad del servicio educativo. Rendimiento Acadmico El Rendimiento Acadmico es el resultado del Aprovechamiento del alumno, en funcin a los diferentes objetivos, esfuerzos e iniciativas de los Directivos, de los docentes y de los padres de los alumnos.

76

CAPITULO III: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

77

CAPITULO III: METODOLOGA DE LA INVESTIGACION

3.1.

Operacionalizacin de Variable 3.1.1 Variable Gestin Educativa 3.1.1.1. Definicin Conceptual La Gestin Educativa es un conjunto articulado de conduccin de una Institucin Educativa

enmarcados en un proceso de planeamiento estratgico institucional, estructura organizativa, procesos de gestin de Calidad y cultura

organizacional en el Organizacin.

logro de objetivos de la

3.1.1.2.

Definicin Operativa La Gestin Educativa se define, operativamente mediante las Dimensiones Estructura

organizativa institucional, Mecanismos de toma de decisiones, de informacin y de comunicacin, Acciones administrativas, Asignacin transparente y tica de cargos Formas y de responsabilidades, organizacin y

Coordinacin,

mecanismos de interaccin intra e interpersonales

3.1.2 Variable Rendimiento Acadmico 3.1.2.1. Definicin Conceptual El Rendimiento Acadmico es el resultado del Aprovechamiento del alumno, en funcin a los diferentes objetivos, esfuerzos e iniciativas de los Directivos, de los docentes y de los padres de los alumnos.

78

3.1.2.2.

Definicin Operativa El Rendimiento Acadmico se define

operativamente mediante el Promedio de Notas de los Alumnos, ordenados en : Excelente Muy Bueno Bueno Regular : 19 a 20 : 17 a 18 : 15 a 16 : 13 a 14

Menos que Regular : < a 13

3.2

Tipo de la Investigacin: El estudio puede ubicarse en diversas formas especficas segn la clasificacin que hace Sierra Bravo, Restituto22 (1994) en

funcin de aspectos de la investigacin social. Por su finalidad es una investigacin Bsica ya que su objetivo es tener

conocimiento tericos que permitan resolver problemas prcticos generados en el mbito de la investigacin. De acuerdo con el mbito en que tiene lugar la investigacin se tipifica como de campo puesto que los datos se recolectarn en forma primaria en una situacin natural, directamente de la realidad. Segn Mejia, Elas el alcance temporal, es transeccional o transversal23 , modalidad ex post facto, por cuanto las variables sern estudiadas en un solo momento y en un tiempo nico. Por su naturaleza, es una investigacin de carcter o enfoque cuantitativo complementada con aportes del enfoque cualitativo.

22

Sierra Bravo, Restituto, (1994). Tcnicas de investigacin social, Ed. Paraninfo, 9 Edicin, Madrid, pginas 202 al 207 23 Meja Meja, Elas, (2008). Investigacin en Educacin, Ed. UNMSM, 1 Edicin, Lima, Per.

79

En lo cuantitativo utiliz como fuente primaria

el cuestionario

como herramienta para obtener informacin sobre las variables objeto de estudio, susceptibles de ser cuantificados, y se utilizar la metodologa estadstica para el anlisis de datos.

3.3. Diseo Metodolgico de la Investigacin:

La investigacin pertenece a los estudios descriptivos correlacional, como lo seala Hernndez Sampieri, Roberto24, y otros (2006). Este tipo de estudio tiene como propsito medir el grado de relacin que existe entre dos o ms variables en un contexto particular: En el estudio estas variables son rendimiento acadmico (variable independiente) y la gestin educativa (variable dependiente) . El siguiente esquema corresponde a este tipo de diseo:

X: Gestin Educativa M r : Correlacin

Y: Rendimiento Acadmico

La utilidad y el propsito de los estudios correlacionales es conocer el grado de asociacin de relacin de una variable a partir del conocimiento de otras variables que se asocian o relacionan con ella. Bajo el enfoque cuantitativo se utiliz, como mtodo el coeficiente de correlacin de Pearson.

24

Hernndez Sampieri, R. et al, 2006, Metodologa de la investigacin , Mc Graw Hill, 4ta

Edicin

80

3.4. Nivel de Contraste de las Hiptesis:

El propsito del presente estudio es determinar la importancia de la gestin educativa rendimiento acadmico. y su relacin o vinculacin con el

En tal sentido, el estudio se enmarca dentro de una investigacin de carcter descriptivo. En stas investigaciones, Danhke (1980), citado en Hernndez S.25 (2006), seala que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las

caractersticas y los perfiles de personas, grupos o comunidades o cualquier otro fenmeno que se someta a un anlisis Los

estudios descriptivos permiten medir y describir la informacin, su posterior anlisis e interpretacin sistemtica de las

caractersticas del fenmeno estudiado con base en la realidad del ambiente planteado.

Asimismo,

se

defini

como
26

una

investigacin

de

tipo

correlacional, a tal efecto Ary

(1994), la define como un tipo de

investigacin descriptiva que se usa comnmente y que trata de determinar el grado de relacin existente entre las variables. Permiten indagar hasta qu punto las alteraciones de una variable dependen de las alteraciones de la otra. Dentro de este orden de ideas, Hernndez S. 27 ( 2006) sealan que la utilidad de los estudios correlacionales es saber cmo se puede comportar una variable o concepto al conocer el comportamiento de otras variables relacionadas.

Hernndez Sampieri, R. et al, ibid ( 3 ) Ary, Donal et al, 1994, Introduccin a la Investigacin Pedaggica, Editorial Mc Graw Hill, 3 Edicin. 27 Hernndez Sampieri, R. et al, ibid ( 3 )
25 26

81

3.5. Estrategias de Prueba de Hiptesis: Para la verificacin o comprobacin de las hiptesis enunciadas en el presente estudio se emple la estadstica inferencial, considerando como pruebas paramtricas (estadgrafos) ms apropiadas para probar las hiptesis como la proporcin muestral, varianza muestral, diferencias de medias, diferencia de proporciones, as como la prueba de correlacin de Pearson entre la variable dependiente e independientes. Estas pruebas, segn las variables cuantitativas o cualitativas, ayudarn a adoptar la decisin ms adecuada con respecto a las hiptesis. Para ello consideramos utilizar, tanto para la Hiptesis General como las Especficas, el coeficiente de correlacin de Pearson. El coeficiente de correlacin de Pearson presenta la siguiente notacin:
(X (X X ) (Y Y ) X ) (Y Y )

r : Coeficiente de Correlacin X: Variable Independiente Y: Variable Dependiente 3.6. Poblacin y Muestra: d) Poblacin de Estudio

La investigacin se realizar en el

Instituto

Superior

Tecnolgico La Pontificia, y cuya poblacin objetivo se muestra en el siguiente cuadro.

82

La poblacin objetivo est

conformada

por Personal

directivo, docentes, administrativos que en total en el 2009, son 30;y en alumnos alcanza a 1436:,

Tabla 2: Poblacin del IST La Pontificia Ao 2009

2007 2008 DEL PERSONAL I.- PERSONAL . DIRECTIVO .ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS .DOCENTES COMPLETO .DOCENTES PARCIAL Total II.- ESTUDIANTES .COMPUTACIN E INFORMATICA .SECRETARIADO EJECUTIVO .ENFERMERIA TECNICA .CURSOS DE EXTENSIN Total 2009 3 7 8 12 30 350 220 260 895 349 228 290 656 356 232 297 551 1436

3 7 8 11

3 7 8 11

e) Determinacin del Tamao de la Muestra.

Se determin el tamao de la muestra utilizando la siguiente frmula que tiene en cuenta los siguientes datos; para calcular el tamao de la muestra:

n=
(

N .Z i 0.05 . p.q 1) e2 Z o.o 5 p.q

2

En donde: Ni Wi p = = = Poblacin Objetivo. Pesos relativos proporcional de cada estrato. Probabilidad de xito 83 = 0.50

q e Z

= = = n

Probabilidad de Fracaso = 0.50 Margen de error ( asumido por el investigador ) Valor de Z para un 95% de confianza = 1.96 = Tamao de la muestra.

POBLACION: En La Pontificia se tiene la siguiente poblacin: Tabla 3: Muestra de la IST La Pontificia Ao 2009 % DOCENTES Completo Parcial Total: ALUMNOS Computacin e Informtica Secretariado Ejecutivo Enfermera Tcnica Cursos de Extensin Total: 8 12 20 356 232 297 551 1436 0.40 0.60 1.00 0.25 0.16 0.21 0.38 1.00

MUESTRA: Se ha calculado, para los alumnos mediante la aplicacin de la siguiente frmula estadstica:

n = Z * P * Q * N (N-1) E + Z * P * Q

Entonces, con un nivel de confianza del 95% y de 5% como margen de error muestral tenemos: (1.96) 2 (0.5) (0.5) (1436) n = _____________________________________ (0.05) 2 (1436-1) + (1.96) 2 (0.5) (0.5) n= 304 Alumnos que sern seleccionados de manera

aleatoria y estratificada.

84

% ALUMNOS Computacin e Informtica Secretariado Ejecutivo Enfermera Tcnica Cursos de Extensin Total: 0.25 0.16 0.21 0.38 1.00

Muestra 76 48 64 116 304

En Docentes: Se entrevistaran a los veinte (20) docentes.

3.7.

Instrumentos de Recoleccin de Datos:

Para recopilar la informacin se aplic la Tcnica de Encuesta, con sus correspondientes Instrumentos.

Tcnica: Encuesta

Instrumento: Cuestionarios

3.8.

Validez y Confiabilidad del Instrumento Todo instrumento de recoleccin de datos debe asumir dos propiedades esenciales: validez y confiabilidad. Con la validez se determina la revisin de la presentacin del Contenido, el contraste de los indicadores con los tems que miden las variables correspondientes. Hernndez S. 28 (2006) expresa la validez como el grado de precisin con el que el test utilizado mide realmente lo que est destinado medir. Lo expresado anteriormente define la validacin de los instrumentos, como la determinacin de la capacidad de los instrumentos para medir las cualidades para lo cual fueron construidos.

28

Hernndez Sampieri, R. et al, ibid ( 3 )

85

Los instrumentos de medicin utilizados (cuestionarios, entrevista y anlisis de documento) han sido validados mediante el procedimiento conocido como juicio de expertos. La validez de expertos para el instrumento de los Alumnos fue de 78%; para el de los docentes de 86%. A los expertos se les suministr un instrumento (matriz) de

validacin donde se evaluar la coherencia entre los reactivos, las variables, las dimensiones y los indicadores, presentadas en la matriz de operacionalizacin de las variables, as como los aspectos relacionados con la calidad tcnica del lenguaje (claridad de las preguntas y la redaccin). La validez de contenido por juicio de expertos arroj 90%. Con respecto a la Confiabilidad se estima que un instrumento de medicin es confiable cuando permite determinar que el mismo, mide lo que el investigador quiere medir, y que, aplicado varias veces, replique el mismo resultado. Hernndez, S.29 ( 2007) indican que la confiabilidad de un

instrumento de medicin se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados. Para determinar la confiabilidad se emple el procedimiento de Medidas de Consistencia, el cual permiti obtener el Coeficiente de Alfa de Cronbach, el cual se utiliza para estimar la confiabilidad de la consistencia del instrumento, con el fin de comprobar con cuanta exactitud, los tems son consistentes, con relacin pretende medir. a lo que se

Hernndez Sampieri, R. et al,207, Fundamentos de la Metodologa de la investigacin, 1 Edicion, Mc Graw Hill, Mxico
29

86

El coeficiente de Alfa de Cronbach, requiri de 79.4% de confiabilidad.

Estadsticos de fiabilidad: Alumnos Alfa de Cronbach basada en los elementos tipificados .783

una sola

administracin del instrumento de medicin a los Alumnos, alcanz

Alfa de Cronbach .794

N de elementos 30

El coeficiente de Alfa de Cronbach, requiri de una sola administracin del instrumento de medicin a los docentes, y alcanz 93.4% de confiabilidad.

Estadsticos de fiabilidad Alfa de Cronbach basada en los elementos tipificados .940

Alfa de Cronbach .934

N de elementos 14

3.9.

Procesamiento e interpretacin de datos El investigador se apoy con la informtica como Excel, SPSS, principalmente, para la colecta e interpretacin de datos.

87

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS

88

CAPITULO IV: PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. Anlisis Descriptivo de la Encuesta de Alumnos 1. Como Alumno, sobre la gestin de la Institucin Cmo considera los Avances del IST en los ltimos cinco aos?
GESTIN
Porcentaje acumulado 8.0 88.0 100.0

Vlidos

Algo Considerablemente Bastante Total

Frecuencia 24 243 37 304

Porcentaje 8.0 80.0 12.0 100.0

El 80% de los encuestados consider que la gestin de institucin, en los ltimos cinco aos, fue Considerablemente Buena 2. Es abierta y sincera la comunicacin entre los estudiantes y el Director sobre la gestin de la educacin? COMUNICACION
Frecuencia Vlidos Algo Considerablemente Bastante Total 37 218 49 304 Porcentaje 12.0 72.0 16.0 100.0 Porcentaje acumulado 12.0 84.0 100.0

89

El 72% de los encuestados opinan que es Considerablemente Buena, abierta y sincera la comunicacin entre los estudiantes y el Director sobre la gestin de la educacin 3. Es abierta y sincera la comunicacin entre el Director y los profesores sobre la gestin de la institucin? D_ PROFESOR
Frecuencia Vlidos Considerablemente Bastante Total 267 37 304 Porcentaje 88.0 12.0 100.0 Porcentaje acumulado 88.0 100.0

El 88% de los encuestados opinan que es Considerablemente Buena, abierta y sincera la comunicacin entre el Director y los profesores sobre la gestin de la educacin 90

4. Existe una actitud innovadora y de mejora permanente en la institucin? ACTITUD

Frecuencia 49 206 49 304 Porcentaje 16.0 68.0 16.0 100.0 Porcentaje acumulado 16.0 84.0 100.0

Vlidos

Algo Considerablemente Bastante Total

El 68% de los encuestados considera que considerablemente la una actitud innovadora y de mejora permanente en la institucin 5. Si calificaras a la institucin por su Gestin actual: Marca con X tu eleccin.

ELECCIN
Frecuencia 24 219 61 304 Porcentaje 8.0 72.0 20.0 100.0 Porcentaje acumulado 8.0 80.0 100.0

Vlidos

Regular Bueno Excelente Total

91

Los alumnos, al calificar a la institucin por la Gestin actual, el 72% considera que esta en la categora de Bueno.

6. El director, profesores y estudiantes trabajan en equipo? EQUIPO

Frecuencia 122 146 36 304 Porcentaje 40.0 48.0 12.0 100.0 Porcentaje acumulado 40.0 88.0 100.0

Vlidos

Algo Considerablemente Bastante Total

El 48% opinan que el director, profesores y estudiantes trabajan en equipo

92

7. Existe una asignacin transparente, tica de cargos y responsabilidades en la institucin? ASIGNACIN

Frecuencia 61 170 73 304 Porcentaje 20.0 56.0 24.0 100.0 Porcentaje acumulado 20.0 76.0 100.0

Vlidos

Algo Considerablemente Bastante Total

El 56% de los encuestados considera que existe una asignacin transparente, tica de cargos y responsabilidades en la institucin, que la consideran aceptable.

8. Existen mecanismos de toma de decisiones, de informacin y de comunicacin? MECANISMO

Frecuencia 85 158 61 304 Porcentaje 28.0 52.0 20.0 100.0 Porcentaje acumulado 28.0 80.0 100.0

Vlidos

Algo Considerablemente Bastante Total

93

El 52% de los encuestados consideran que existen mecanismos de toma de decisiones, de informacin y de comunicacin, y que lo clasifican de considerablemente de Bueno. 9. Existen una estructura organizativa institucional y de la carrera docente?
Estructura Porcentaje acumulado 32.0 84.0 100.0

Vlidos

Algo Considerablemente Bastante Total

Frecuencia 97 158 49 304

Porcentaje 32.0 52.0 16.0 100.0

El 52% considera que existe una estructura organizativa institucional y de la carrera docente?

94

10. Indique cul es su actitud como estudiante sobre la organizacin de la institucin. Marque su eleccin. ORGANIZACIN
Frecuencia 24 61 134 85 304 Porcentaje 8.0 20.0 44.0 28.0 100.0 Porcentaje acumulado 8.0 28.0 72.0 100.0

Vlidos

Demasiado Peor Poco Peor Muy poco peor Algo peor Total

El 445 considera que est un poco peor su actitud como estudiante sobre la organizacin de la institucin. Marque su eleccin.

11. Se estimula al docente a capacitarse de manera continua?

ESTIMULA
Frecuencia 36 97 158 13 304 Porcentaje 12.0 32.0 52.0 4.0 100.0 Porcentaje acumulado 12.0 44.0 96.0 100.0

Vlidos

Casi Nunca A Veces A Menudo Siempre Total

95

Se estimula a menudo al continua

docente a capacitarse de manera

12. Existe una poltica de ascensos y remuneraciones acorde a la realidad actual? POLTICA
Frecuencia 61 85 122 36 304 Porcentaje 20.0 28.0 40.0 12.0 100.0 Porcentaje acumulado 20.0 48.0 88.0 100.0

Vlidos

Casi Nunca A Veces A Menudo Siempre Total

El 40% de los encuestados considera que A Menudo, la institucin considera una poltica De ascensos y remuneraciones acorde a la realidad actual, 96

13. Son adecuados los equipos e instalaciones de la institucin? EQUIPOS

Frecuencia 243 61 304 Porcentaje 80.0 20.0 100.0 Porcentaje acumulado 80.0 100.0

Vlidos

Adecuados Muy Adecuados Total

El 80% de los encuestados consideran como Adecuados los equipos e instalaciones de la institucin 14. Participa Ud., en la toma de decisiones que afectan sus estudios?

PARTICIPA
Frecuencia Vlidos Casi Nunca A Veces A Menudo Total 121 97 86 304 Porcentaje 40.0 32.0 28.0 100.0 Porcentaje acumulado 40.0 72.0 100.0

97

El 32% de los encuestados considera que A Veces participa en la toma de decisiones que afectan sus estudios? 15. Se sienten los alumnos del instituto animosos de aprender? ANIMOSO
Frecuencia 243 61 304 Porcentaje 80.0 20.0 100.0 Porcentaje acumulado 80.0 100.0

Vlidos

A Menudo Siempre Total

Los encuestados manifiestan que como alumnos del instituto un 80% estn animosos de aprender

98

16. Cunta influencia tienen los profesores en la marcha de la institucin tecnolgica?

influencia
Porcentaje vlido

Frecuencia

Porcentaje

Vlidos

Algo Considerablemente Bastante Total

24 61 219 304

8.0 20.0 72.0 100.0

8.0 20.0 72.0 100.0

Porcentaje acumulado 8.0 28.0 100.0

Un 72% de los encuestados considera que los profesores tienen influencia en la marcha de la institucin tecnolgica

17. Su profesor acta en forma amistosa y colaboradora? ACTA

Frecuencia 24 61 122 97 304 Porcentaje 8.0 20.0 40.0 32.0 100.0 Porcentaje acumulado 8.0 28.0 68.0 100.0

Vlidos

Casi Nunca A Veces A Menudo Siempre Total

99

A menudo, el profesor acta de forma amistosa y colaboradora, contestan el 40& de los encuestados. 18. Su profesor le extracurriculares? solicita sus ideas sobre asuntos

IDEAS
Frecuencia 24 73 134 73 304 Porcentaje 8.0 24.0 44.0 24.0 100.0 Porcentaje acumulado 8.0 32.0 76.0 100.0

Vlidos

Casi Nunca A Veces A Menudo Siempre Total

A Menudo , el 44% de los encuestados solicita sus ideas sobre asuntos extracurriculares 100

19. Son exigentes las metas establecidas por sus profesores en su desempeo educativo? EXIGE
Frecuencia 48 73 122 61 304 Porcentaje 16.0 24.0 40.0 20.0 100.0 Porcentaje acumulado 16.0 40.0 80.0 100.0

Vlidos

Casi Nunca A Veces A Menudo Siempre Total

A Menudo, el 40% de los alumnos considera que son exigentes las metas establecidas por sus profesores en su desempeo educativo 20. Su rendimiento Aritmtico promedio los considera de: RENDIMIENTO _ ACADEMICO
Frecuencia 12 61 49 146 36 304 Porcentaje 4.0 20.0 16.0 48.0 12.0 100.0 Porcentaje acumulado 4.0 24.0 40.0 88.0 100.0

Vlidos

Menos que 10 De 11 a 12 De 13 a 15 De 16 a 18 19 Total

101

El 48% tiene un promedio de 16 a 18; un 12% han logrado un Promedio de 19, 21. Cunta influencia real tiene el director en sus profesores? INFLUYE
Frecuencia 207 97 304 Porcentaje 68.0 32.0 100.0 Porcentaje acumulado 68.0 100.0

Vlidos

Considerablemente Bastante Total

Los encuestados a la pregunta Cunta influencia real tiene el director en sus profesores? consideran un 68% que es Considerablemente

102

22.Cunta influencia real tiene el director en los trabajadores administrativos de la institucin?

D _ PARTICIPA
Porcentaje acumulado 72.0 100.0

Vlidos

Considerablemente Bastante Total

Frecuencia 219 85 304

Porcentaje 72.0 28.0 100.0

Un 72 % de los encuestados consideran que el Director tiene influencia real en los trabajadores administrativos de la institucin 23. Cul es el estilo de liderazgo del director? ESTILO
Frecuencia 61 195 48 304 Porcentaje 20.0 64.0 16.0 100.0 Porcentaje acumulado 20.0 84.0 100.0

Vlidos

Algo Autoritario Consultivo Participativo Total

103

El 64% de los encuestados considera que el Estilo del Director es Consultivo.

24. Cun competente es el director como administrador? COMPETENTE

Frecuencia 170 61 73 304 Porcentaje 56.0 20.0 24.0 100.0 Porcentaje acumulado 56.0 76.0 100.0

Vlidos

Muy Competente Algo Competente Algo Incompetente Total

Un 56% de los encuestados opina Muy Competente al director como administrador

104

25. .Su director es amistoso y colabora con usted? COLABORA

Frecuencia 85 134 85 304 Porcentaje 28.0 44.0 28.0 100.0 Porcentaje acumulado 28.0 72.0 100.0

Vlidos

Algo Considerablemente Bastante Total

El Director es considerablemente amistoso y colabora, lo dicen un 44% de los encuestados

26. Siente Ud., que su director est interesado en su xito como alumno? XITO
Frecuencia 12 24 170 98 304 Porcentaje 4.0 8.0 56.0 32.0 100.0 Porcentaje acumulado 4.0 12.0 68.0 100.0

Vlidos

Muy Poco Algo Considerablemente Bastante Total

105

El 56% de los encuestados considera que el director esta interesado en su xito como alumno.

27. Cunta confianza y apoyo recibe Ud. de su director?

apoyo Porcentaje acumulado 20.0 40.0 72.0 100.0

Vlidos

Muy Poco Algo Considerablemente Bastante Total

Frecuencia 61 61 97 85 304

Porcentaje 20.0 20.0 32.0 28.0 100.0

Un 60% de los encuestados considera recibir confianza y apoyo del director.

106

28. El director trata de ayudarle en sus problemas? PROBLEMA

Frecuencia 85 73 73 73 304 Porcentaje 28.0 24.0 24.0 24.0 100.0 Porcentaje acumulado 28.0 52.0 76.0 100.0

Vlidos

Muy Poco Algo Considerablemente Bastante Total

Un 48% de los encuestados considera que el director trata de ayudarle en sus problemas

29. El director organiza comisiones para resolver problemas institucionales? ORGANIZA

Frecuencia Vlidos Casi Nunca A Veces A Menudo Siempre Total 36 49 122 97 304 Porcentaje 12.0 16.0 40.0 32.0 100.0 Porcentaje acumulado 12.0 28.0 68.0 100.0

107

Un 32% de los encuestados considera que el director organiza comisiones para resolver problemas institucionales

30. El director le apoya con los materiales, medios y espacios que usted necesite para desenvolverse en su institucin? D_APOYO
Frecuencia 49 61 109 85 304 Porcentaje 16.0 20.0 36.0 28.0 100.0 Porcentaje acumulado 16.0 36.0 72.0 100.0

Vlidos

Muy Poco Algo Considerablemente Bastante Total

Un 64% de los encuestados considera que el director le apoya con los materiales, medios y espacios que usted necesite para desenvolverse en su institucin.

108

4.2. Anlisis Descriptivo de la Encuesta de Docentes I. DIMENSION ORGANIZATIVA 1. Estructura organizativa institucional 1. Considera Usted que la estructura organizativa institucional del IST La Pontificia es adecuada para lograr la Calidad del servicio educativo ESTRUCTURA
Frecuencia 10 8 2 20 Porcentaje 50.0 40.0 10.0 100.0 Porcentaje vlido 50.0 40.0 10.0 100.0 Porcentaje acumulado 50.0 90.0 100.0

Vlidos

Totalmente de Acuerdo De Acuerdo En Desacuerdo Total

Anlisis: La percepcin de los docentes a este respecto indica que el 90% est de acuerdo o totalmente de acuerdo en referencia a la relacin que la estructura organizativa institucional del IST La Pontificia es adecuada para lograr la Calidad del servicio educativo

109

2. Considera que los Mecanismos de toma de decisiones en el IST La Pontificia, de informacin y de comunicacin, es Buena, DECISIN
Frecuencia 12 6 2 20 Porcentaje 60.0 30.0 10.0 100.0 Porcentaje vlido 60.0 30.0 10.0 100.0 Porcentaje acumulado 60.0 90.0 100.0

Vlidos

Totalmente de Acuerdo De Acuerdo En Desacuerdo Total

Anlisis: El 60% de los docentes consideran estar de acuerdo que los Mecanismos de toma de decisiones en el IST La Pontificia, de informacin y de comunicacin, es Buena,

3. Considera Usted que el sistema de comunicacin del IST La Pontificia, es bueno. COMUNICACIN
Frecuencia 4 15 1 20 Porcentaje 20.0 75.0 5.0 100.0 Porcentaje vlido 20.0 75.0 5.0 100.0 Porcentaje acumulado 20.0 95.0 100.0

Vlidos

Totalmente de Acuerdo De Acuerdo En Desacuerdo Total

110

Anlisis: El 75% de los Docentes, est de acuerdo, en que el sistema de comunicacin del IST, La Pontificia es bueno.

4. En la Seleccin de Docentes, del IST La Pontificia, considera las Competencias de los Docentes? SELECCIN
Frecuencia 3 14 3 20 Porcentaje 15.0 70.0 15.0 100.0 Porcentaje vlido 15.0 70.0 15.0 100.0 Porcentaje acumulado 15.0 85.0 100.0

Vlidos

Totalmente de Acuerdo De Acuerdo En Desacuerdo Total

111

Anlisis: El 75% de los docentes estn de acuerdo que en la Seleccin de Docentes del IST La Pontificia, considera principalmente las Competencias.

5. En el IST La Pontificia, para evitar perdida de la calidad del servicio educativo, se utilizan Herramientas de Control?

HERRAMIENTAS
Frecuencia 11 8 1 20 Porcentaje 55.0 40.0 5.0 100.0 Porcentaje vlido 55.0 40.0 5.0 100.0 Porcentaje acumulado 55.0 95.0 100.0

Vlidos

Totalmente de Acuerdo De Acuerdo En Desacuerdo Total

112

Anlisis: El 55% de los docentes del IST La Pontificia, considera estar Totalmente de Acuerdo, en que se utilizan Herramientas de

Control, para evitar perdida de la calidad del servicio educativo.

6. El Diseo de las Herramientas de Control del Proceso es el adecuado para el IST La Pontificia? PROCESO
Frecuencia 3 17 20 Porcentaje 15.0 85.0 100.0 Porcentaje vlido 15.0 85.0 100.0 Porcentaje acumulado 15.0 100.0

Vlidos

Totalmente de Acuerdo De Acuerdo Total

113

Anlisis: El 85% de los docentes considera estar de acuerdo que, el Diseo de las Herramientas de Control del Proceso es adecuado para el IST La Pontificia. 7. Conoce Usted la Visin y la Misin del IST La Pontificia? VISIN
Frecuencia Vlidos Si, Conozco la Visin y Misin Solo la Misin No Total 17 2 1 20 Porcentaje 85.0 10.0 5.0 100.0 Porcentaje vlido 85.0 10.0 5.0 100.0 Porcentaje acumulado 85.0 95.0 100.0

el

114

Anlisis: El 85% de los docentes considerados en la muestra revela que Si conocen la Visin y Misin del IST La Pontificia. 8. Conoce Usted si el IST La Pontificia, tiene una Gua de Cargos y Responsabilidades del docente y trabajador administrativo?

GUA
Frecuencia 18 2 20 Porcentaje 90.0 10.0 100.0 Porcentaje vlido 90.0 10.0 100.0 Porcentaje acumulado 90.0 100.0

Vlidos

Si Conoce Conoce Poco Total

Anlisis: El 90% de los docentes Si Conoce que el IST La Pontificia, tiene una Gua de Cargos y Responsabilidades del docente y trabajador administrativo.

115

9. Conoce y Utiliza las herramientas de gestin de la calidad del IST La Pontificia?

CONOCE
Porcentaje vlido 25.0 65.0 10.0 100.0 Porcentaje acumulado 25.0 90.0 100.0

Vlidos

Conoce Herramientas Conoce y Utiliza Herramientas No Conoce Total

Frecuencia 5 13 2 20

Porcentaje 25.0 65.0 10.0 100.0

Anlisis: El 65% de los docentes Conoce y Utiliza las herramientas de gestin de la calidad del IST La Pontificia.

116

II.

DIMENSION ADMINISTRATIVA :

10. .En el IST La Pontificia, Conoce Usted sobre la Gua de Procesos administrativos y de la Carrera docente? CARRERA DOCENTE
Frecuencia 18 2 20 Porcentaje 90.0 10.0 100.0 Porcentaje vlido 90.0 10.0 100.0 Porcentaje acumulado 90.0 100.0

Vlidos

Si Conoce Conoce Poco Total

Anlisis: El 90% de la muestra manifiesta que Si Conoce la Gua de Procesos administrativos y de la Carrera docente 11. Considera Utilizacin Usted de estar informado de Oportunamente para los sobre la

estndares

calidad

servicios

administrativos INFORMADO
Frecuencia Vlidos Estoy Informado Estoy Poco Informado Total 19 1 20 Porcentaje 95.0 5.0 100.0 Porcentaje vlido 95.0 5.0 100.0 Porcentaje acumulado 95.0 100.0

117

Anlisis: El 95 % de los docentes manifiesta que es Informado

Oportunamente sobre la Utilizacin de estndares de calidad para los servicios administrativos 12. El IST La Pontificia considera en su plan estratgico priorizar la Capacitacin del Personal administrativo? CAPACITACIN
Frecuencia 20 Porcentaje 100.0 Porcentaje vlido 100.0 Porcentaje acumulado 100.0

Vlidos

Si

118

Anlisis: Los docentes encuestados manifiesta que el IST La Pontificia considera en su plan estratgico priorizar la Capacitacin del Personal administrativo 13. Considera Usted, que el IST La Pontificia, se preocupa Calidad del Desempeo Laboral del docente? por la

DESEMPEO
Frecuencia 18 2 20 Porcentaje 90.0 10.0 100.0 Porcentaje vlido 90.0 10.0 100.0 Porcentaje acumulado 90.0 100.0

Vlidos

Si No Total

Anlisis: El 90% de los docentes, consideran que el IST La Pontificia, se preocupa por la Calidad del Desempeo Laboral del docente.

14. Las Formas de organizacin y administracin del IST La Pontificia, ha mejorado los mecanismos de interaccin intra e interpersonal del personal docente y administrativo?

119

RELACIONES
Frecuencia 15 4 1 20 Porcentaje 75.0 20.0 5.0 100.0 Porcentaje vlido 75.0 20.0 5.0 100.0 Porcentaje acumulado 75.0 95.0 100.0

Vlidos

Si, ha mejorado Ha mejorado Regular No ha mejorado Total

Anlisis: El 75% de los docentes consideran que las Formas de organizacin y administracin del IST La Pontificia, Si ha mejorado los mecanismos de interaccin intra e interpersonal del personal docente y administrativo

4.3.

Proceso de Contrastacin de Hiptesis 4.3.1 Hiptesis General I : PLANTEO DE HIPOTESIS Ho: La Gestin Educativa no se relaciona con el Instituto

Rendimiento Acadmico de los alumnos del 2009

Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho

120

Ha: La

Gestin Educativa

se relaciona con el Instituto

Rendimiento Acadmico de los alumnos del 2009

Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho

II : REGLA TEORICA PARA TOMA DE DECISION Si el Valor p 0.05 se Acepta la Hiptesis Nula (Ho). Si el Valor p < 0.05 se Acepta la Hiptesis Alternativa (Ha) III : ESTADISTICA DE CONTRASTE DE HIPOTESIS La Contrastacin de Hiptesis utiliz el Modelo

Estadstico de Correlacin de Pearson para determinar la influencia de la variable independiente Gestin variable dependiente Rendimiento

Educativa y la Acadmico.

Tabla No 1 : Correlaciones

Rendimiento Acadmico Gestin Educativa Correlacin de Pearson Valor p (bilateral) N ** La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral). .724(**) .000 25

El Valor p = 0.000 y el Nivel de Correlacin es de 72.4 %

IV : INTERPRETACION De la Tabla No 1 se aprecia que el Valor p = 0.00 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que la Gestin Educativa se relaciona con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009. Presenta una Correlacin directa y significativa de 72.4 %. 121

4.3.2. Hiptesis Especfica 1 I : PLANTEO DE HIPOTESIS Ho: La Gestin Organizativa no se relaciona con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009. Ha: La Gestin Organizativa se relaciona con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009

II : REGLA TEORICA PARA TOMA DE DECISION Si el Valor p 0.05 se Acepta la Hiptesis Nula (Ho). Si el Valor p < 0.05 se Acepta la Hiptesis Alternativa (Ha)

III : ESTADISTICA DE CONTRASTE DE HIPOTESIS La Contrastacin de Hiptesis utiliz el Modelo Estadstico de Correlacin de Pearson para determinar si significativamente influye

la variable dependiente Rendimiento variable independiente Gestin

Acadmico y de la Organizativa.

Tabla No 2 : Correlaciones Rendimiento Acadmico .912(**) .000 25

Gestin Organizativa

Correlacin de Pearson Valor p (bilateral) N

** La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

El Valor p = 0.000 y el Nivel de Correlacin es de 91.2 %

122

IV. INTERPRETACION De la Tabla No 2 se aprecia que el Valor p = 0.00 < 0.05,

podemos afirmar con un 95% de probabilidad que la Gestin Organizativa se relaciona con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009, Presenta una Correlacin directa y significativa de 91.2 %.

4.3.3. Hiptesis Especfica 2 I: PLANTEO DE HIPOTESIS Ho: La Gestin Administrativa no se relaciona con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009

Ha: La Gestin Administrativa se relaciona con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009

II: REGLA TEORICA PARA TOMA DE DECISION Si el Valor p 0.05 se Acepta la Hiptesis Nula (Ho). Si el Valor p < 0.05 se Acepta la Hiptesis Alternativa (Ha) III: ESTADISTICA DE CONTRASTE DE HIPOTESIS La Contrastacin de Hiptesis utiliz el Modelo Estadstico de

Correlacin de Pearson para determinar la influencia significativa de la variable dependiente Rendimiento Acadmico y de la variable independiente Gestin Administrativa.

123

Tabla No 3 : Correlaciones Rendimiento Acadmico .581(**) .002 25

Gestin Administrativa

Correlacin de Pearson Valor p (bilateral) N

** La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

El Valor p = 0.002 y el Nivel de Correlacin es de 58.1 % IV : INTERPRETACION De la Tabla No 3 se aprecia que el Valor p = 0.002 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que la Gestin Administrativa se relaciona con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009. , Presenta directa y significativa de 58.1 %. una Correlacin

124

CONCLUSIONES

1. La gestin educativa se relaciona con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009. Presenta Correlacin directa y significativa de 72.4 %.

2. La Gestin Organizativa se relaciona con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009. Presenta Correlacin directa y significativa de 91.2 %.

3. La

Gestin Administrativa

se relaciona con el Rendimiento Instituto Superior Tecnolgico La

Acadmico de los alumnos del

Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009. Presenta Correlacin directa y significativa de 58.1 %.

125

RECOMENDACIONES

En la ciudad de Huamanga debe iniciarse la implementacin del paradigma racionalista de la conducta humana, el cual se caracteriza por la autorregulacin de la tcnica, en la linealidad de sus procesos, basndose sus conceptos base en indicadores de rendimiento del capital humano , asignacin de recursos y estndares de calidad. De tal forma que se promuevan transferencia de los Modelos de Gestin del sector productivo hacia la Gestin de Organizaciones Sin Fines de Lucro como es la Educacin.

En el IST La Pontificia, se utilizan estndares de calidad para precisar el producto de la educacin . Con esta Medicin, la organizacin ha logrado determinar el mbito, los niveles de calidad referidos a estndares y alinear procesos para mejorar la productividad (eficiencia) y el producto (eficacia), aspectos que podrn servir a otras Instituciones Educativas de la Regin y de otras Regiones que presenten similitud socio-econmica y cultural.

126

BIBLIOGRAFIA 1) Aguerrondo, Ins. La calidad de la educacin: Ejes para su definicin y evaluacin, La Educacin, XXXVII. 116 (1993): 563. 2) Ary, Donal et al, 1994, Introduccin a la Investigacin Pedaggica, Editorial Mc Graw Hill, 3 Edicin. 3) ASCANIO, E. El Liderazgo del Supervisor y la Motivacion hacia el Mejoramiento Profesional en los Docentes que Laboran en la Tercera Etapa de Educacion Basica. Caracas, 1995 4) CALDERON F, Martha. Calidad de la formacion profesional de los alumnos de Obstetricia en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y Universidad Nacional San Cristobal de Huamanga. Lima - 2002 5) Calero, M. Hacia la Excelencia de la Educacin, Ed. San Marcos 1998, Pg. 215. 6) Carot Alonso Vicente, Control estadistico de la Calidad, Alfaomega Grupo Editor, Mexico 2001, 1 Edicion, 700 pags 7) Cassasus, Juan, 2000, Problemas de la gestin educativa en Amrica latina, Ponencia del Congreso nacional REDUC, del 16 y 17 de octubre del 2000. 8) CHIAVENATO I. Administracion de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill. 1989 9) DELGADO, Kenneth, Evaluacion y calidad de la educacion. Lima Peru, 1997 10) DEMING, W.E. Calidad , Productividad y Competitividad. M.I.T. Cambridge, USA. 1982 11) DOMINGUEZ, Constantino. El desempeo docente, la metodologia didactica y el rendimiento de los alumnos de la escuela academica profesional de Obstetricia de la Facultad de Medicina U.N.M.S.M. 1999 12) DRUCKER, Peter F. La Gerencia, tareas, responsabilidades y prcticas. Editorial El Ateneo, Buenos Aires, Argentina. P. 40 13) Drucker, Peter, Managing the non profit organizations: Practices and Principles. Sage publications, Vol. 27, Number 3, London 14) DUIGAN, E y MACKPERSON G. Liderazgo y planeacin escolar. Ediciones Populas, Madrid. P. 64. 15) FARIAS L. G. Administracin eficiente, una estrategia para la enseanza, Editorial Academia. La Habana. P. 97. 16) FERNANDEZ, F. Relacion entre el Estilo Gerencial del Personal Directivo de las Escuelas Basicas de Altagracia de Orituco de la 3ra Etapa, y el Clima Organizacional de Dichas Instituciones. Aragua. 1992 17) Hernndez Sampieri, R. et al, 2006, Metodologa de la investigacin , Mc Graw Hill, 4ta Edicin 18) Hidalgo Vega, lvaro,2005, Economa de la Salud, Ediciones Pirmide, 3 Edicin, Espaa

127

19) HUAMAN, L. Los lineamientos de poltica nacional para el desarrollo de los recursos humanos de salud. Ediciones Prez. Mxico. P. 39. 20) KAUFMAN, Roger. Planificacin de sistemas educativos. 2da edicin, Editorial Trillas, Mxico p. 79. 21) Kerlinger, Fred, 2002, Mtodos de investigacin social, Editorial Mc Graw Hill, 4 Ed. Mxico 22) Meja Meja, Elas, (2008). Investigacin en Educacin, Ed. UNMSM, 1 Edicin, Lima, Per. 23) Mesa Marav, Teodoro Rubn, Medicin de la Calidad de la Educacin, Antologa, Agosto 2007, Facultad de Educacin, Unidad de Post Grado, UNMSM, Serie: Textos para la Maestra de la Educacin, 208 pags. 24) RODRGUEZ MANZILLA, Daro. Gestin organizacional: Elementos para su estudio. Ediciones Universidad Catlica de Chile, Instituto de Sociologa, Chile. P. 61. 25) SNCHEZ VELARDE, Sal. La gestin educativa y su influencia sobre el trabajo infantil en educacin primaria, tesis presentada a la Universidad San Luis Gonzaga para optar el grado de Magster en Educacin, Ica. 26) Sierra Bravo, Restituto, (1994). Tcnicas de investigacin social, Ed. Paraninfo, 9 Edicin, Madrid, pginas 202 al 207 27) SNV Servicio OLADE de Cooperacin al Desarrollo, 2007, Estudio de la Oferta de la Educacin Superior Tecnolgica Pblica y de la Demanda Laboral de Ayacucho, 1 Edicin, Magdalena del Mar, Lima 28) STONER, James, et al, 2009, Administracin, Prentice Hall Hispanoamrica, 8 Edicin, Mxico, 29) Tadeu da Silva, Toms. Gaudncio Frigotto, Mariano Fernndez Enguita, Pablo A. A., La antologa, que contiene ensayos de 30) Tedesco, Juan Carlos. El desafo educativo: Calidad y democracia (Buenos Aires: Grupo Editor Latinoamericano, 1987).

128

ANEXOS

129

Instrumento 1: Evaluacin de la Gestin Educativa

OBJETIVO: Analizar las percepciones y expectativas de los estudiantes de las instituciones pedaggicas a fin de medir la Gestin Educativa de la Institucin.
INSTRUCCIONES: Este cuestionario tiene como objetivo realizar el diagnstico de la Gestin Educativa que caracteriza a una determinada institucin, basado en la percepcin real que tienen sus propios miembros. Para responder cada pregunta: Elija uno de los cuatro grupos que aparecen determinando la respuesta y luego marque con X en la hoja de respuestas. Observe Ud. que las alternativas no son todas iguales por lo cual agradeceremos tomar atencin antes de marcar sus alternativas.
N Item I GESTION EDUCATIVA 1 Sobre la Institucin Gestin de la Muy Poco Algo Considerablemente Bastante

Cmo considera sus Avances en los ltimos cinco aos ? Es abierta y sincera la Muy Poco comunicacin entre los estudiantes y el Director sobre la gestin de la institucin? Es abierta y sincera la Muy Poco comunicacin entre el director y los profesores sobre la gestin de la institucin? Existe una Actitud Muy Poco innovadora y de mejora permanente en la institucin? Si calificaras a la institucin por su Gestin actual: Marca con X tu eleccin. ORGANIZACIN El director, profesores y Muy Poco estudiantes trabajan en equipo? Existe una Asignacin Muy Poca transparente, tica de cargos Y responsabilidades en la institucin?

Algo

Considerablemente

Bastante

Algo

Considerablemente

Bastante

Algo

Considerablemente

Bastante

Regular

Bueno

Excelente

II 6

Algo

Considerablemente

Bastante

Algo

Considerablemente

Bastante

130

Existen Mecanismos de toma de decisiones, de informacin y de comunicacin? Existe una Estructura organizativa institucional y de la carrera docente ? Indique cual es su actitud como estudiante sobre la Organizacin de la 1 institucin. Marque X como eleccin ADMINISTRACION

Casi nunca

A veces

A menudo

Siempre

Nunca

A veces

A menudo

Siempre

10

III

11 Se estimula al docente a capacitarse de manera continua ?

Casi Nunca

A veces

A menudo

Siempre

12 Existe una poltica de ascensos y remuneraciones acorde a la realidad actual?

Casi Nunca

A veces

A menudo

Siempre

13 Son adecuados los equipos Inadecuad Algo Adecuados e instalaciones de la os inadecuados institucin? 14 Participa Ud. en la toma de decisiones que afectan sus estudios? IV RENDIMIENTO ACADEMICO 15 Se sienten los alumnos del instituto animosos por aprender? Casi Nunca A veces A menudo

Muy Adecuados

Siempre

Casi Nunca

Algunas veces Algo

Frecuentemente

Siempre

16 Cunta influencia tienen los Muy Poco profesores en la marcha de la institucin tecnolgica? 17 Su profesor acta en forma amistosa y colaboradora? 18 Su profesor le solicita sus ideas sobre asuntos extracurriculares? 19 Son exigentes las metas establecidas por sus profesores en su desempeo educativo? Casi Nunca Casi Nunca Casi Nunca

Considerablemente

Bastante

Algunas veces Algunas veces Algunas veces

Frecuentemente Frecuentemente

Siempre Siempre

Frecuentemente

Siempre

20 Su Rendimiento Aritmtico < 10 11 Promedio lo considera en: 12 Marcar X V LIDERAZGO 21 Cunta influencia real tiene Muy Poca el director en sus profesores? 22 Cunta influencia real tiene Muy Poca el director en los participantes de la institucin?

13 14 15

16

17

18

19

20

Algo

Considerablemente

Bastante

Algo

Considerablemente

Bastante

131

23 Cul es el estilo Muy administrativo del director? Autoritario 24 Cuan competente es el Muy director como administrador? Competen te 25 Su director es amistoso y Muy Poco colaborar con Ud.? 26 Siente Ud. que su director Muy Poco esta interesado en su xito como alumno? 27 Cunta confianza y apoyo Muy Poca recibe Ud. de su director? 28 El director trata de ayudarle Muy Poco en sus problemas? 29 El director organiza comisiones para resolver problemas institucionales? Casi Nunca

Algo autoritario Algo competente Algo Algo

Consultivo Algo incompetente

Participativo Incompetente

Considerablemente Considerablemente

Bastante Bastante

Algo Algo Algunas veces Algo

Considerablemente Considerablemente Frecuentemente

Bastante Bastante Siempre

30 El director le apoya con los Muy Poco materiales, medios y espacio que usted necesita para desenvolverse en su institucin?

Considerablemente

Bastante

132

Instrumento 2: Evaluacin de la Gestin Educativa

OBJETIVO: Analizar las percepciones y expectativas de los
INSTRUCCIONES: Este cuestionario tiene como objetivo realizar el diagnstico de la Gestin Educativa que caracteriza a una determinada institucin, basado en la percepcin real que tienen sus propios miembros. Para responder cada pregunta: Elija uno de los cuatro grupos que aparecen determinando la respuesta y luego marque con X en la hoja de respuestas. Observe Ud. que las alternativas no son todas iguales por lo cual agradeceremos tomar atencin antes de marcar sus alternativas.
N I 1 Item Dimensin Organizativa Considera Usted que la estructura organizativa institucional de la IST La Pontificia es adecuada para lograr la Calidad del servicio educativo? Considera que los Mecanismos de toma de decisiones en la IST La Pontificia, de informacin y de comunicacin, es Buena, Considera Usted que el sistema de comunicacin de la IST La Pontificia , es bueno. En la Seleccin de Docentes, la IST La Pontificia, considera las Competencias de los Docentes? En la IST La Pontificia, para evitar perdida de la calidad del servicio educativo, se utilizan Herramientas de Control? El Diseo de las Herramientas de Control del Proceso es el adecuado para la IST La Pontificia? Conoce Usted la Visin y la Misin de la IST La Pontificia? Totalmente De Acuerdo De Acuerdo En Desacuerdo Totalmente en Desacuerdo

docentes instituciones pedaggicas a fin de medir la Gestin Educativa de la Institucin.

de las

Totalmente De Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente en Desacuerdo

Totalmente De Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente en Desacuerdo Totalmente en Desacuerdo

Totalmente De Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente De Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente en Desacuerdo

Totalmente De Acuerdo

De Acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente en Desacuerdo

Si, Conozco la Visin y Misin Si Conozco

Solo la Misin

No

Conoce Usted si la IST La Pontificia, tiene una Gua de Cargos y Responsabilidades del docente y trabajador administrativo?

Conoce Poco

133

10

DIMENSION ADMINISTRATIVA En la IST La Pontificia, Conoce Usted sobre la Gua de Procesos administrativos y de la Carrera docente? Considera Usted estar informado Oportunamente sobre la Utilizacin de estndares de calidad para los servicios administrativos? La IST La Pontificia considera en su plan estratgico priorizar la Capacitacin del Personal administrativo? Considera Usted, que la IST La Pontificia, se preocupa por la Calidad del Desempeo Laboral del docente? Las Formas de organizacin y administracin de la IST La Pontificia, ha mejorado los mecanismos de interaccin intra e interpersonal del personal docente y administrativo?

Si conoce

Conoce poco

11

Estoy informado

Poco Informado

12

Si

No

13

Si

No

14

Si ha Mejorado

Ha Mejorado No ha Regular Mejorado

134

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO LA PONTIFICIA

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

MATRIZ DE CONSISTENCIA: RELACION DE LA GESTION EDUCATIVA CON EL RENDIMIENTO ACADEMICO DE LOS ALUMNOS DEL INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO LA PONTIFICIA, HUAMANGA AYACUCHO 2009
OBJETIVOS PROBLEMA HIPOTESIS VARIABLES

Problema general De que manera se relaciona gestin educativa con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009?

Objetivo general: Determinar de que manera se relaciona la gestin educativa con el Rendimiento Acadmico alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009 Objetivos Especficos. 1. Determinar de que manera se relaciona la gestin organizativa con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009 2. Determinar de que manera se relaciona la gestin administrativa con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009

Hiptesis principal: La gestin educativa se relaciona con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009 . Hiptesis Especficos. 1. La gestin organizativa se relaciona con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009 2. La gestin administrativa se relaciona con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009

V. INDEPENDIENTE: (X): Gestin Educativa

Dimensiones Gestin Organizativa Indicadores Visin y Misin Normas, Guas, MOF, ROF Herramientas de Control Mecanismos de Informacin y Comunicacin Cargos y Responsabilidades

Problemas Especficos 1. De que manera se relaciona Gestin Organizativa con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009?

Gestin Administrativa

- Formacin Laboral - Oportunidad y Calidad de Servicios Administrativos - Procesos Administrativos de Carrera - Personal Docente y Administrativo

V. DEPENDIENTE: (Y) : Rendimiento Acadmico

Dimensiones Promedio de Notas Indicadores Excelente Muy Bueno Bueno Regular Menos que Regular : 19 a 20 : 17 a 18 : 15 a 16 : 13 a 15 : < a 13

2.- De que manera se relaciona la Gestin Administrativa con el Rendimiento Acadmico de los alumnos del Instituto Superior Tecnolgico La Pontificia, Huamanga Ayacucho 2009?

TIPO Y DISEO TIPO: La presente investigacin, puede ser tipificada como Bsica, en la medida que se analizan las causas y efectos de la relacin entre variables. Meja1 (2008). DISEO: Consideramos que sigue un diseo No Experimental, transversal, modalidad ex post facto, por cuanto este tipo de estudio esta interesada en la determinacin del grado de relacin existente entre dos o mas variables (DIMENSIONES) de inters en una misma muestra de sujetos, segn explica Meja2 (2008). El siguiente esquema corresponde a este tipo de diseo: X: Gestin Educativa M r : Correlacion

POBLACIN POBLACION: En La Pontificia se tiene la siguiente poblacin: % DOCENTES Completo 8 0.40 Parcial 12 0.60 Total: 20 1.00 ALUMNOS Computacin e Informtica 356 0.25 Secretariado Ejecutivo 232 0.16 Enfermera Tcnica 297 0.21 Cursos de Extensin 551 0.38 Total: 1436 1.00 MUESTRA: Se ha calculado, para los alumnos mediante la aplicacin de la siguiente frmula estadstica: n = Z * P * Q * N (N-1) E + Z * P * Q Entonces, con un nivel de confianza del 95% y de 5% como margen de error muestral tenemos: (1.96) 2 (0.5) (0.5) (1436) n = _____________________________________ (0.05) 2 (1436-1) + (1.96) 2 (0.5) (0.5) n= 304 Alumnos que sern manera aleatoria y estratificada. % ALUMNOS Computacin e Informtica Secretariado Ejecutivo Enfermera Tcnica Cursos de Extensin Total: seleccionados de Muestra 0.25 0.16 0.21 0.38 1.00 76 48 64 116 304

TCNICAS E INSTRUMENTOS 1. Tcnica de la Encuesta: con la utilizacin del Instrumento el Cuestionario. La Encuesta ha sido validada por Juicio de Expertos. 2. Tcnica de procesamiento de datos: mediante la utilizacin del software SPSS Versin 15, con la que se tablas de frecuencias, graficas de barras y las correlaciones de variables y dimensiones.

ESTADSTICA Los datos procesados permitieron el anlisis de las principales medidas de tendencia central y de dispersin que permitieron la presentacin e interpretaron de los resultados. Las hiptesis de trabajo fueron contrastadas a travs de mtodos estadsticos como: a) Para la Hiptesis General y Especificas: Con la Correlacin lineal de Pearson, de acuerdo a la siguiente formula.,

r n X

n
2

XY ( X) n
2

X Y

Y
2

Y )2

Y: Rendimiento Acadmico Donde M es la muestra donde se realiza el estudio, y los subndices x,y nos indican las observaciones obtenidas en : 1. Relacin de las Variables Independiente y Dependiente. Relacin de cada dimensin de la Variable Independiente con la Variable Dependiente .

2.

En Docentes: se entrevistaran a los veinte (20)

1 2

MEJIA, Elas, La investigacin en Educacin, Editorial UNMSM,1 Edicin, Lima, Per. MEJIA, Elas, La investigacin en Educacin, Editorial UNMSM,1 Edicin, Lima, Per.