LA NEGOCIACION 1.

- CONCEPTO Desde que comenzamos a tener uso de razn negociamos continuamente, desde nios en cualquiera de nuestros roles, la realidad es que toda nuestra vida la pasamos negociando. Negociar es un proceso de interaccin comunicativa en el que dos o ms partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando la violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas Un compendio de definiciones de negociacin nos permite inferir que es el proceso de comunicacin dinmico que tiene como propsito influir en el comportamiento de los dems y donde ambas partes intentan resolver diferencias y defender argumentos en forma directa con el fin de llegar a un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final de una negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen porque estar enfrentados, y es compromiso de los involucrados descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociacin con el esquema ganarganar. La negociacin es un instrumento importante para lograr lo que perseguimos de otras personas, sobre todo cuando no se tienen intereses en comn; de lo que surge el conflicto una palabra muy desagradable y que afecta en mayor o menor grado la productividad de las personas siendo un producto colateral inevitable para aquellas que trabajan juntas

2.- ATRIBUTOS DEL NEGOCIADOR Existen atributos tpicos de un buen negociador, que una vez que te acostumbras a detectarlas, saltan a la vista. Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms. Es entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo. Es un gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa con conviccin. Es persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar. Es muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe leer el lenguaje no verbal. Es sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna. Es respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Es honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado. Es profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.

Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad: conoce con precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso: rene toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles. Es slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). Tiene autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin. Es gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad. Es expeditivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla. Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa). Es paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Es creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, descubre soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.

3.- ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION Expectativas de Futuro. Es uno de los argumentos principales de toda negociacin. Se usa en todos los niveles y en todos los aspectos de la vida. Las empresas no anuncian los puestos de trabajo con salarios bajos, sino que hablan de posibilidades de beneficios futuros, pr omocin, etc. Los compradores hablan de pedidos futuros, etc. A veces es cierto, pero por lo general, debemos considerarlos como lo que son una forma de conseguir que en la actual situacin vendamos barato .La mejor forma de reaccionar ante el empleo de esta tctica consistir en poner a prueba estas promesas pidiendo detalles y compromisos concretos de esos ofrecimientos futuros. En muchas ocasiones al hacerlo veremos como se desvanecen como castillos en el aire, lo que nos devolver nuevamente a la realidad y a negociar la situacin real actual. El Ancla. Nuestro opositor abre la negociacin con una peticin extremadamente alta, mucho ms de lo que habamos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratar de ponernos a su altura. Esta tctica permite obtener buenos resultados en las negociaciones sobre temas subjetivos, difciles de objetivar y valorar. En la medida en que existen precedentes, hechos o datos referentes al valor de lo negociado, es ms complicado utilizar dicha tctica. Su objetivo consiste en tentarnos a hacer una oferta mucho ms alta de la que hubiramos hecho en otro caso, de la que tenamos previsto hacer, lo que puede conseguir si nosotros creemos que la firmeza de su peticin es grande. Al adoptar una posicin extrema nos obliga, o intenta obligarnos acercarnos a sus objetivos. La alternativa es: resistir o revisar nuestra posicin. Tambin podemos presentar una oferta muy baja para compensar su alta peticin inicial. En lugar de revisar nuestro

lmite acercndonos a nuestro opositor, revisamos objetivos alejndonos de l. Ante todo si la oferta que recibimos es verdaderamente inaceptable, lo ms importante es hacerle ver rpidamente a nuestro interlocutor la realidad de la situacin. Por eso sera muy peligroso simplemente entrar a debatir el ofrecimiento hecho, pues con ello nosotros mismos le estaramos concediendo alguna credibilidad. El Bueno y el Malo. Nuestro opositor se muestra en una lnea muy dura con respecto a la cuestin debatida. Menciona tambin posibles sanciones. Luego habla otro miembro del equipo (a veces la misma persona representa ambos papeles) y presenta una postura ms razonable que la primera, aunque tal postura puede seguir siendo inaceptable. Esta segunda forma tender tambin a garantizar una solucin a los problemas citados anteriormente. Es una de las tcticas ms viejas. Aplicada certeramente, suele ser tambin una de las de mayor xito. Tiene algunos riesgos para el que la emplea. Si se exagera el papel del malo, el efecto puede ser ms provocador que intimidatorio, pudiendo romperse directamente la negociacin. Si el bueno aparece muy pronto, contribuir a aumentar la seguridad de la otra parte, que interpretar su actitud conciliadora como una respuesta a su reaccin ante los planteamientos del malo. O sea, que se anima a la otra parte a resistir, no a rendirse. La figura del malo suele servir para crear una plataforma de negociacin ventajosa, creando as un margen de negociacin para el bueno. Una adaptacin de la tctica del bueno y el malo,es la denominada el frente ruso consiste en utilizar distintas propuestas en lugar de estilos diferentes de presentacin. Nuestro opositor recibe dos propuestas, una peor (para l) que la otra y se ve obligado a aceptar la otra para evitar la propuesta ms temible. Las posibilidades de xito de esta tctica dependen de la credibilidad de las alternativas, y evidentemente del poder de negociacin de cada una de las partes. La forma de no caer vctima de esta trampa es recordar a la otra parte que dos no llegan a un acuerdo si uno no quiere" y que si no aceptamos una propuesta, sta no pasar de ser una propuesta. Otra alternativa es responder a estas dos propuestas extremas con dos contrapropuestas igualmente extremas. El resultado puede se un movimiento recproco hacia posiciones ms razonables, retirando ambas partes las propuestas alternativas extremas presentadas. El Enlace. En ocasiones, la otra parte puede querer centrase o comenzar por algn punto en el que es evidente nuestra debilidad con el objetivo de conseguir algunas concesiones extra por nuestra parte. En estos casos, resulta til utilizar la tctica de enlace" que consiste en enlazar ese tema en el que somos dbiles con otros en los que seamos ms fuerte. Ejemplo: "Estoy dispuesto a discutir nuestro retraso en el pago de sus facturas siempre que ustedes examinen la baja calidad de algunos de los componentes que nos enviaron la semana pasada" Apuntar al corazn. Con esta tctica, una de las partes de la negociacin trata de despertar la compasin de la otra parte, relacionando el tema en conflicto con los posibles efectos negativos o caticos a los que esa situacin o tema de conflicto podra conducir. Un buen ejemplo de esta tctica sera en el empleo del chantaje emocional en las negociaciones entre parejas: "eso, tu vete al ftbol, que tu hijos sepan que prefieres estar con tus amigotes y ver ese partido a estar con ellos". Esta tctica con determinadas personas permite la obtencin de muy buenos resultados, mientras que con otros simplemente ser una prdida de tiempo. Esto depender fundamentalmente de la personalidad del negociador con el que tratemos. Adems en el caso de emplearla, deberos considerar el efecto de su uso sobre la percepcin de nuestro poder en negociacin. Sera peligroso que se interpretase como un intento de llanto, como nuestra ltima alternativa. La pluma en el aire. En ocasiones anunciar los xitos antes de tenerlos seguros puede ser peligroso. La otra parte puede usar la tctica de la pluma en el aire" y en el ltimo momento pedir una serie de concesiones a las que no hubiera

sido necesario ceder, sino hubiramos hecho pblico nuestros resultados o acuerdos de forma precipitada. El otro negociador no tiene ms que retrasar la firma del acuerdo cuando nosotros estamos ya celebrando nuestro triunfo o hemos hecho pblico el acuerdo, para obtener de nosotros concesiones imprevistas de ltima hora. La mejor defensa contra esta tctica es no dar lugar a ella. No anunciemos nuestros acuerdos hasta que no estn firmados Arriba y Abajo. Esta es una tctica que puede emplearse para bloquear una demanda inaceptable. Si nos limitamos a decir "no" ante tales demandas, seguimos dejando el saque en manos de la otra parte. La mejor respuesta es una contraoferta "arriba y abajo". Est concebida como tctica de bloqueo, para forzar a la otra parte a retirar su peticin al imponer nosotros una condicin inaceptable. Las mejores propuestas del tipo arriba y abajo son aquellas que reflejan las peticiones de la otra parte (estaramos dispuestos a esto que ustedes proponen.si ustedes permiten que nosotros Parte A: "Solicitamos un descuento del 10% por los pagos hechos dentro de los siete das siguientes. " Parte B: "Accederamos a esto, si ustedes aceptan un recargo del 10% sobre todos los pagos que lleguen despus de los siete das. "

4.-.CAMPOS JURIDICOS EN LOS QUE OPERA LA NMEGOCIACION Derecho empresarial; contratos celebrados respecto de los bienes de una empresa Derecho societario; para la compra y venta de acciones Derecho civil; cuando se quiere adquirir un vehculo o una casa Derecho penal; cuando se transa sobre el monto de la reparacin civil Derecho laboral; negociaciones colectivas Derecho internacional publico; celebrar tratados

5.- LA NEGOCIACIONPUEDE SER OBJETO DE REGULACION? EJEMPLOS Yo creo que no debe ser objeto de regulacin pues la negociacin no es una herramienta exclusiva de los abogados, sino que es de aplicacin para todas las personas, en tal sentido los todas las personas tambin deben conocer tcnicas de negociacin. En la negociacin se busca el mejor resultado para la parte que utiliza mejor las tcnicas de negociacin, mientras que en la transaccin lo que genera es otorgarse concesiones mutuas o como en la conciliacin lo que se busca es que ambas partes ganen En el derecho peruano la negociacin no se encuentra definida, dejandoconstancia que en el derecho positivo de otros Estados no hemos tenido a lavista definicin legal de negociacin.