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PROCESO SISTEMTICO PARA LA
GESTIN DE CONFLICTOS
1.- ANALIZAR
Clarificar los asuntos clave.
Evaluar las posibles fuentes de desacuerdo.
2.- PLANIFICAR
Reconocer nuestros factores de comportamiento (estilo).
Reducir los obstculos.
3.- DECIDIR LA ESTRATEGIA
Grado de flexibilidad.
Grado de interaccin.
Elegir el estilo ms adecuado.
4.- IMPLEMENTACIN
Accin.
Cambiar la estrategia si estoy
en punto muerto.
Seguimiento.
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CLARIFICAR ASUNTOS CLAVE
VERIFICAR QUE EL ASUNTO CLAVE ES
ENTENDIDO DE LA MISMA FORMA:
COMUNICACIN
ESCUCHA ACTIVA
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EVALUAR POSIBLES FRENTES DE
DESACUERDO
UNA INFORMACIN
IMPRECISA
O
INCOMPLETA
UNOS OBJETIVOS
INADECUADOS
O
INCOMPATIBLES
UNOS MTODOS
INEFICACES
O
INACEPTABLES
A B
C
UNOS SENTIMIENTOS
NEGATIVOS
O
AGRESIVOS
D
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FUENTES POTENCIALES DE CONFLICTO
UNA INFORMACIN IMPRECISA O INCOMPLETA :
I
TODOS TENEMOS
ACCESO A LA MISMA
INFORMACIN?
SE INTERPRETA DE
DIFERENTES MANERAS
LA MISMA
INFORMACIN?
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FUENTES POTENCIALES DE CONFLICTO
UNOS OBJETIVOS INADECUADOS O INCOMPATIBLES :
II
DIFIEREN LOS OBJETIVOS DE LAS PARTES IMPLICADAS ?
S DIFIEREN CUANDO SE BUSCAN OBJETIVOS DISTINTOS
Por tanto, hay que buscar
OBJETIVOS COMUNES.
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FUENTES POTENCIALES DE CONFLICTO
UNOS MTODOS INEFICACES O INACEPTABLES :
III
Se ajustan los intereses y destrezas de la persona a
la tarea requerida?
Est bien estructurada la tarea asignada?
Se han establecido con claridad los lmites de la
autoridad?
Se ha delegado la autoridad necesaria?
Se ha proporcionado el apoyo suficiente?
Se tienen suficientes recursos?
Tienen posibilidad de aportar datos y puntos de
vista en las decisiones que afectan a sus esfuerzos?
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FUENTES POTENCIALES DE CONFLICTO
UNOS SENTIMIENTOS AGRESIVOS O NEGATIVOS : IV
EL DESACUERDO
PROVIENE DE VIEJOS
RESENTIMIENTOS ?
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RECONOCER NUESTRO ESTILO FAVORITO PARA REDUCIR OBSTCULOS
Pasar cuestionario para averiguar nuestros
estilos
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PUNTUACIONES
3 puntos o + por
debajo, infrautilizacin
3 puntos o + por encima
sobreutilizacin
MANTENER 10,2
SUAVIZAR 11,6
DOMINAR 10,7
DECIDIR DE ACUERDO AL REGLAMENTO 12,3
COEXISTIR 11,9
NEGOCIAR 13,7
CEDER 10,6
TRANSFERIR 12,2
COLABORAR 14,8
Media
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Estilo 3 Estilo 6 Estilo 9
DOMINAR NEGOCIAR COLABORAR
Unilateralmente induce,
persuade, obliga al
cumplimiento
Conjuntamente, busca medios para
separar las diferencias, establecer
trueques y/o turnos
Resuelven juntos para integrar
los puntos de vista
Estilo 2 Estilo 5 Estilo 8
SUAVIZAR COEXISTIR TRANSFERIR
Unilateralmente acentan
las semejanzas y minimizan
las diferencias
Conjuntamente establecen una base
para ambas partes para mantener
sus diferencias
Unilateralmente cede el
control del asunto, estimula
unos lmites y proporciona el
apoyo necesario
Estilo 1 Estilo 4 Estilo 7
MANTENER
DECIDIR DE ACUERDO AL
REGLAMENTO
CEDER
Unilateralmente pospone el
confrontar las diferencias
Conjuntamente establecen normas
objetivas que determinan cmo
abordar las diferencias
No ofrece resistencia a los
puntos de vista de la otra
persona, uniendo sus esfuerzo
con los suyos
9 ESTILOS ESTRATGICOS PARA UTILIZAR LAS DIFERENCIAS
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FLEXIBILIDAD DEL PUNTO DE VISTA
FIRME MODERADAMENTE FLEXIBLE FLEXIBLE
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BARRERAS POTENCIALES QUE NOS IMPIDEN GESTIONAR BIEN
LAS DIFERENCIAS.
Comportamiento RGIDO
Comportamiento INDECISO
Comportamiento INTRUSIVO
Comportamiento FRO
RGIDO, tiendo a mantener mis puntos de vista con demasiada persistencia, y
descuido estimular a los dems para que expresen sus puntos de vista.
INDECISO, tiendo a abandonar mi postura con demasiada rapidez, antes de
que los dems puedan apreciar plenamente los puntos fuertes de la misma.
INTRUSIVO, personalmente me implico en las discrepancias mucho ms all
del punto de ayuda; o desperdicio demasiado tiempo.
FRIALDAD, tiendo a permanecer demasiado distante y puedo dar la impresin
de vivir al margen o despreocupado.
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MANTENER:
esperas demasiado tiempo para actuar, por lo que puedes ser percibido-a
como una persona que no quiere asumir riesgos?
A medida que recopilas informacin tienden a aumentar los problemas?
SUAVIZAR:
Te pueden percibir otras personas como manipulador-ra o algo mentiroso-sa,
porque esperan que les ofrezcas informacin slo si sta realza sus propios puntos
de vista.
DOMINAR:
Pueden percibirte como una persona agresiva, a quien no le importan las ideas
de los dems.
la gente que depende de ti, puede volverse demasiado dependiente de ti.
puedes llegar a suprimir la iniciativa de la gente que diriges o supervisas.
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DECIDIR DE ACUERDO AL REGLAMENTO:
Pueden percibirte como una persona reservada, que no desea quemarse ante las
confrontaciones personales y a quien le gustan demasiado los mtodos impersonales para
resolver diferencias.
COEXISTIR:
quizs pierdas el tiempo y los recursos permitiendo que coexistan demasiados
experimentos.
NEGOCIAR:
Te expones a que la gente empiece las discusiones contigo inflando sus necesidades,
porque anticipan que t presionars para que les des concesiones.
CEDER:
Pueden percibirte como una veleta, ms preocupado-a de agradar que de defender lo
que realmente crees.
TRANSFERIR:
para ayudar a otros a mandar, puede ser que asumas demasiados riesgos y tal vez
hayas renunciado a tus propias responsabilidades. www.mjferrandis.com 14
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MANTENER:
Tal vez dedicas demasiado tiempo a recopilar la suficiente informacin inicial.
puede que no dejes enfriar las emociones antes de tomar una decisin.
SUAVIZAR:
Puede ser que te falta habilidad para persuadir o vender ideas a los dems.
DOMINAR
Tal vez te perciban como alguien que no tiene una postura clara o convicciones
profundas.
Puede que no ejerzas el control cuando se necesita por miedo a no gustar a
los que diriges o coordinas.
DECIDIR DE ACUERDO AL REGLAMENTO:
Quizs pierdas mucho el tiempo discutiendo diferencias que realmente no son
importantes.
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COEXISTIR:
Puede ser que no seas capaz de tolerar la ambigedad y dejar algunos puntos en el
aire.
Puede ser tambin, que no quieras arriesgarte y que tengas miedo de los resultados
de experimentos o mtodos paralelos.
NEGOCIAR:
Puede ser que algunos se aprovechen de ti por no correr riesgos. O tal vez, no sepas
utilizar adecuadamente los mtodos interrogativos para negociar.
CEDER:
Los dems pueden percibirte como poco cooperador o como que no sientes que eres
parte del equipo.
Quizs estas casi siempre en desacuerdo y al final los dems no tienen en cuenta tus
opiniones.
TRANSFERIR:
Puede que no dejes que los dems aprendan de su propia experiencia. O bien no
confas en que los dems hagan bien las cosas si tu no les dices siempre como deben
hacerlas..
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DOS DIMENSIONES A TENER EN CUENTA
FLEXIBILIDAD EN EL PUNTO DE VISTA
GRADO DE APERTURA EN LA POSTURA INICIAL (Mi opinin).
Fomentar objetivos comunes ?
Producen mayor beneficio que las otras alternativas ?
Sern aceptables por la otra parte ?
INTENSIDAD EN LA INTERACCIN
GRADO DE IMPLICACIN PERSONAL QUE VOY A TENER.
Es una relacin ocasional o contina ?
Esa persona est abierta a ser influenciada ?
Aprender ms a travs de la relacin con esa persona?
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Estilo 3 Estilo 6 Estilo 9
DOMINAR NEGOCIAR COLABORAR
Unilateralmente induce,
persuade, obliga al
cumplimiento
Conjuntamente, busca medios para
separar las diferencias, establecer
trueques y/o turnos
Resuelven juntos para integrar
los puntos de vista
Estilo 2 Estilo 5 Estilo 8
SUAVIZAR COEXISTIR TRANSFERIR
Unilateralmente acentan
las semejanzas y minimizan
las diferencias
Conjuntamente establecen una base
para ambas partes para mantener
sus diferencias
Unilateralmente cede el
control del asunto, estimula
unos lmites y proporciona el
apoyo necesario
Estilo 1 Estilo 4 Estilo 7
MANTENER
DECIDIR DE ACUERDO AL
REGLAMENTO
CEDER
Unilateralmente pospone el
confrontar las diferencias
Conjuntamente establecen normas
objetivas que determinan cmo
abordar las diferencias
No ofrece resistencia a los
puntos de vista de la otra
persona, uniendo sus esfuerzo
con los suyos
9 ESTILOS ESTRATGICOS PARA UTILIZAR LAS DIFERENCIAS
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FLEXIBILIDAD DEL PUNTO DE VISTA
FIRME MODERADAMENTE FLEXIBLE FLEXIBLE
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MANTENER: FIRME/ IMPERSONAL
SE NECESITA TIEMPO PARA RECOPILAR MS INFORMACIN.
CONSEGUIR APOYO.
GANAR TIEMPO PARA ESTABLECER CONFIANZA.
DEJAR ENFRIAR LAS EMOCIONES.
TIEMPO PARA QUE SE ESTABILICEN LOS CAMBIOS.
- Estilo 1 -
TOMAR UNA DECISIN UNILATERAL PARA MANTENER O
RETRASAR LA ACCIN.
SLO ES VLIDO ESTE ESTILO DE FORMA PROVISIONAL.
Es til cuando:
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- Estilo 2 -
VENDO MIS IDEAS ACENTUANDO LAS VENTAJAS,
SIN MENCIONAR OTRAS NEGATIVAS.
SUAVIZAR: FIRME, MODERADAMENTE PERSONAL
TENGO MUY CLARO MI PUNTO DE VISTA, PERO CAREZCO
DE AUTORIDAD SUFICIENTE.
NO TENGO ENERGA PARA UNA DISCUSIN A GRAN
ESCALA.
QUIERO OCULTAR LA INFORMACIN PORQUE PUEDO
HACER DAO A OTRAS PERSONAS.
PIENSO QUE LA OTRA PERSONA NO TIENE MADUREZ
SUFICIENTE PARA MANEJAR ESA INFORMACIN.
Es til cuando:
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- Estilo 3 -
USAR UNILATERALMENTE EL PODER Y LA INFLUENCIA
PARA GANAR ALIADOS QUE APOYEN SU PUNTO DE VISTA.
Es til cuando:
DOMINAR: FIRME, PERSONAL
LA RAPIDEZ O CONFIDENCIALIDAD SON ELEMENTOS
CLAVE.
CUANDO EL ASUNTO ES DEMASIADO TRIVIAL PARA
PERDER EL TIEMPO DISCUTIENDO SOBRE ELLO.
CUANDO LAS OTRAS PERSONAS NO PUEDEN APORTAR
INFORMACIN NUEVA PARA CAMBIAR.
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- Estilo 4 -
ACUERDO MUTUO PARA UTILIZAR UNA REGLA O CRITERIO
EXTERNO OBJETIVO (MONEDA, VOTACIN, NORMA, ANTIGEDAD..)
Es til cuando:
DECIDIR DE ACUERDO AL REGLAMENTO:
MODERADAMENTE FIRME, IMPERSONAL
ES MS IMPORTANTE SER JUSTO E IMPARCIAL QUE EL
RESULTADO ESPECFICO DE LAS DIFERENCIAS.
CUANDO CUALQUIERA DE LAS ALTERNATIVAS ES MEJOR
QUE QUEDARSE ESTANCADO.
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- Estilo 5 -
CUANDO AMBAS PARTES ACUERDAN SEGUIR CAMINOS DIFERENTES
DURANTE UN PERODO DE TIEMPO DETERMINADO.
ES UNA ESTRATEGIA PROVISIONAL PARA LUEGO ALCANZAR EL
ACUERDO.
Es til cuando:
COEXISTIR: MODERADAMENTE FIRME,
MODERADAMENTE PERSONAL
SE NECESITAN MS EVIDENCIAS PARA CAMBIAR LOS
PUNTOS DE VISTA Y UNA DECISIN EQUIVOCADA PODRA
TENER UN COSTE MUY ALTO O SER IRREVERSIBLE.
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- Estilo 6 -
BSQUEDA MUTUA PARA INTERCAMBIAR ALGO QUE CADA
UNA DE LAS PARTES QUIERE DEL OTRO.
Es til cuando:
NEGOCIAR: MODERADAMENTE FIRME, PERSONAL
CADA PARTE PUEDE OBTENER MS CON UN
INTERCAMBIO.
CUANDO AMBAS PARTES SE NECESITAN PARA CONSEGUIR
EL OBJETIVO.
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- Estilo 7 -
AUNQUE NO SE EST DE ACUERDO CON LA OTRA
PERSONA, DECIDE NO OPONER RESISTENCIA Y APOYAR
LA IDEA DEL OTRO.
Es til cuando:
CEDER: FLEXIBLE, IMPERSONAL
CREO QUE LA OTRA PERSONA TIENE MS DESTREZAS,
MS PODER QUE YO.
CUANDO EL TEMA NO TIENE MUCHA IMPORTANCIA PARA
M, PERO S PARA LA OTRA PERSONA Y QUIERE QUEDAR
BIEN O AYUDAR.
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- Estilo 8 -
AUNQUE NO EST DE ACUERDO CON LA OTRA PERSONA,
DECIDE APOYAR SU PUNTO DE VISTA DENTRO DE UNOS
LMITES O CONDICIONES PACTADAS DE ANTEMANO.
Es til cuando:
TRANSFERIR:
FLEXIBLE, MODERADAMENTE PERSONAL
LA OTRA PERSONA EST CAPACITADA PERO CARECE DE
CONFIANZA EN S MISMA Y QUEREMOS FOMENTAR SU
INICIATIVA.
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- Estilo 9-
UNA EXPOSICIN CONJUNTA DE TODOS LOS
PARTICIPANTES CON EL PROPSITO DE DESARROLLAR
UNA SNTESIS COMN DE TODOS LOS PUNTOS DE VISTA.
Es til cuando:
COLABORAR: FLEXIBLE, PERSONAL
LOS ASUNTOS A TRATAR SON DEMASIADO CRUCIALES
PARA QUE NO SE APORTEN TODAS LAS IDEAS.
CUANDO SE TIENE TIEMPO PARA EXPONER TODOS LOS
PUNTOS DE VISTA.
CUANDO LOS PARTICIPANTES QUIEREN DESARROLLAR
UNA RELACIN MS CERCANA.
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CMO DESHACER LOS PUNTOS MUERTOS
NEGOCIAR
Permite a las personas aferradas al dominio modificar su postura.
- Estilos moderadamente flexibles -
COEXISTIR
La coexistencia rompe el impasse; Ofrece una va de escape
cuando disponemos de dos opciones claras.
DECIDIR DE ACUERDO AL REGLAMENTO
Es la forma ms rpida de deshacer un punto muerto; Exige
identificar opciones viables y acordar un procedimiento claro y
justo par seleccionar una de las opciones (arbitraje, rotacin,
etc...).
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COMBINAR ESTILOS
DOMINAR - SUAVIZAR
ES EFICAZ CUANDO SE QUIERE SER :
Enrgico en lo que hay que hacer.
Persuasivo en la presentacin y comunicacin.
NEGOCIAR COLABORAR
ES EFICAZ CUANDO QUIERE AYUDARSE A S MISMO Y A LA
VEZ AYUDAR A LA OTRA PARTE.
- Aceptacin de normas -
- Analizar intereses comunes -
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I.- DIAGNSTICO II.-PLANIFICACIN
IV.- IMPLEMENTACIN
III.-PREPARACIN
Clarificar Asuntos Clave
Identificar a las partes
interesadas
Evaluar las posibles
fuentes de desacuerdo
<Reconoce tus patrones de
comportamiento
Minimiza los obstculos
Planifica tu Estrategia
Ejecuta el Plan
Evala los Resultados
Realiza el Seguimiento
Solucin de Problemas
Practica
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CUESTIONARIOS
Estilo de Asesoramiento
Estilo Relaciones Inter-Personales
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ESTILO DE ASESORAMIENTO
DIRECIVO C Crtica A Aconseja
NO DIRECTIVO R Refleja I Interroga
Muy POSITIVO tener altas puntuaciones en los estilos NO Directivos.
NEGATIVO y con necesidad de aprender tcnicas de cuestionamiento,
estilo Directivo.
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Relaciones Inter-Personales
D Agresivo, Punitivo, Desconsiderado, Distante, Fro. . .
C Negociador, Capaz de llegar a acuerdos, buen gestor de conflictos,
respetado, seguro de si mismo.
B Generoso, Sociable, Colaborador
A Evasivo, no implicado, poco colaborador y poco cooperativo.
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