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119 - TPM - synthse.

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METHODES DE MAINTENANCE BTS MI
LA TPM TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

Introduction
Face la concurrence mondiale, les entreprises doivent concilier :
Amlioration de la qualit de leurs produits et de leurs services,
Rduction des dlais et flexibilit,
Diminution des cots et amlioration de leur rentabilit.
La Total Productive Maintenance TPM correspond bien cette notion de
progrs permanent. Elle peut tre dfinie comme:
Une dmarche globale d'amlioration des ressources de production
qui vise la performance conomique de l'entreprise.

Les ressources de production comprennent les quipements bien sr, mais galement les Hommes et
l'organisation qui leur permet datteindre lefficacit maximale.
Certains oublient que la TPM est une dmarche globale qui rejoint les objectifs de la qualit totale et la
prsentent encore de manire parcellaire. La TPM n'est pas une nouvelle mthode de Maintenance, ni un outil tel
que les 5S ou la maintenance de premier niveau, pas plus que l'application aux quipements des cercles de
qualit.
Un des objectifs principaux de la TPM est d'amliorer la performance des ressources de production, performance
qui se mesure par le TRG: Taux de Rendement Global cr en 1970 par le JIPM.

Le TRG est le rapport entre la quantit de Produits bons fabriqus et la quantit
de produits que l'on aurait pu fabriquer dans les conditions idales.

Dans beaucoup d'entreprises le TRG est de l'ordre de 40 60 %. Un TRG gal 40 % signifie que plus de la moiti
de l'investissement n'est pas utilis ; alors que son amortissement sur sa valeur totale est bien inclus dans le cot
de revient industriel. Avoir un TRG de 40 % signifie aussi que l'entreprise dispose, sans avoir investir, d'un
deuxime quipement pour produire plus, mais aussi pour tre plus flexible et pour pouvoir respecter ses dlais.
La TPM a pour objectifs:
d'obtenir le rendement maximum du systme de production,
d'optimiser les cots d'exploitation des quipements durant toute leur dure de vie (notion de Life Cycle
Cost),
d'amliorer le savoir-faire de chacun pour crer un processus d'amlioration permanente des performances
de l'entreprise.


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LA TPM TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

1 - Calcul du TRG
Le TRG tel qu'il a t dfini prcdemment ncessite de fixer quelles sont les conditions idales d'utilisation des
ressources de production. C'est--dire :
* le temps d'utilisation de ces ressources,
* la performance (vitesse, temps de cycle, production horaire, etc.).

1.1 temps d'utilisation:
Le responsable financier de l'entreprise peut juger qu'il est ncessaire d'amortir le plus rapidement possible les
investissements en les utilisant 365 jours par an 24 h / 24. Ce sera pour lui le temps de fonctionnement idal de la
ressource. C'est gnralement l'approche de ceux qui utilisent le terme de TRS (Taux de Rendement Synthtique).
Mais le TRG est un indicateur mesurant la performance des ressources de production et destin au gestionnaire de
ces ressources. Il doit donc tre compos de paramtres sur lesquels il peut agir. Or il n'est ni matre du
portefeuille de commandes et donc de la charge des quipements ni du passage au 35 heures par exemple.
1.2 performances idales:
Ce sont les conditions de fonctionnement de l'quipement sans alas, sans pertes d'efficacit. Pour fixer ces
conditions idales il est important de dpasser le "oui mais" et d'adopter un idal ambitieux car, plus cet idal sera
lev plus il permettra d'largir le champ de rflexion concernant les possibilits d'amlioration.
On relve 16 causes principales de pertes qui empchent d'obtenir l'efficacit maximale: des Hommes - des
quipements - des matires - de l'nergie.

2. Les 16 causes de pertes de rendement
Ces 16 causes de pertes peuvent tre classes en 3 grandes familles:
les pertes dues au manque de fiabilit des quipements,
les pertes dues aux carences de l'organisation,
les pertes dues aux mthodes et procds utiliss.

2.1 pertes dues au manque de fiabilit des quipements
Ces pertes concernent les arrts dus aux:
pannes - disparition ou dgradation de la fonction,
rglages - ajustages en cours de srie qui ne devraient pas exister si le procd utilis tait capable et
stable.
pertes aux dmarrages - temps de prchauffage de la machine, pices perdues avant stabilisation du
procd.
micro arrts et marche vide - les entreprises ont pris l'habitude de nommer ainsi tous les arrts infrieurs
5 ou 10 min. Mais il y a d'autres arrts beaucoup plus courts, pas toujours dtectables et qui mritent

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vraiment l'appellation de micro arrts. Ils sont souvent l'origine des dfaillances chroniques devant
lesquelles les services maintenance ont trs souvent abdiqu. Ils reprsentent les causes principales de
problmes rencontrs par les Oprateurs, ce sont eux qui empchent le fonctionnement automatique des
quipements.
sous vitesses - baisse volontaire de vitesse, parce qu' la vitesse nominale on rencontre des problmes de
fiabilit ou de qualit.
rebuts et retouches - l'quipement a t utilis pour rien (rebuts) ou plus longtemps que ncessaire
(retouches).
aux arrts programms - arrts de l'quipement pour des actions que l'on pourrait qualifier
d'incontournables dans une bonne exploitation des ressources de production. Ce sont les arrts pour
nettoyage, pour maintenance prventive, pour inspections, les temps de runion (runions 5 minutes ou
runions en bout de ligne). En gnral ces temps sont dduits de l'horaire de travail pour obtenir le temps
d'ouverture qui sert de base au calcul du TRG. Mais ce n'est pas parce que l'on a qualifi d'incontournables
ces arrts qu'il ne faut pas les mesurer et chercher les diminuer.
2.2 pertes dues aux carences de l'organisation:
Ce sont toutes les pertes gnres par les carences du management telles que :
temps de changements de fabrication - temps qui s'coule entre l'obtention de la dernire pice bonne de la
srie qui se termine jusqu' l'obtention de la premire pice bonne de la srie suivante.
Activit Oprateurs - manque d'habilet, de formation, de savoir-faire, d'efficacit de l'Oprateur.
Dplacements et manutentions - temps pass par les Oprateurs la manutention de produits ou de
matires suite la dfaillance des quipements.
Organisation du poste - retards dans l'enchanement de tches dus des dplacements ou des problmes
divers.
Dfauts de logistique - manque matire, manque outillage, manque personnel.
Excs de mesures - pertes dues une mauvaise organisation du contrle, un manque de confiance dans le
procd, des attentes de diagnostic qualit.

2.3 Pertes dues aux mthodes et procds:
Ces pertes ne peuvent pas toujours entrer directement dans le calcul du TRG; elles correspondent:
au rendement des matriaux
au rendement nergtique
aux surconsommations d'outillages et d'accessoires - dpenses supplmentaires de remplacement des
outillages et accessoires uss ou casss. Les surconsommations d'huile rentrent aussi dans cette catgorie.

3. Dcomposition du TRG
Le TRG est le produit de 3 taux:
le taux de disponibilit qui mesure le temps durant lequel l'quipement fonctionne,
le taux de performance qui prend en compte le fonctionnement dans des conditions de performances
anormales,
le taux de qualit.
Le TRG et ses diffrents taux sont calculs suivant le schma ci-dessous :

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4. Amlioration du TRG:
L'objectif de la T P M est de rduire ZERO les 16 causes de pertes pour amliorer les performances des
ressources de production et obtenir l'efficacit maximale des Hommes, des quipements, des matires et de
l'nergie. Ce qui ncessite suivant le classement que nous avons adopt:
de supprimer les causes de pertes dues aux carences de l'organisation,
d'amliorer la fiabilit (intrinsque et oprationnelle) des quipements,
d'amliorer les mthodes et procds de fabrication.

5. Les 5 principes de dveloppement de la T P M
La T P M est structure autour de 5 principes (5 principes qui se traduiront par 8 piliers) qui en
font:

Une dmarche globale de management des ressources de production ayant pour
objectif la performance conomique de l'entreprise

Principe N 1: Atteindre l'efficacit maximale des quipements
Pour atteindre cette efficacit maximale il est avant tout indispensable :
de respecter les conditions de base d'utilisation des quipements et donc de supprimer toutes les
causes de pertes chroniques et de dgradations forces (agressions extrieures et non respect des
conditions de normalit). Ceci concerne principalement les Hommes de production (qualit de la conduite,
du rglage, respect des caractristiques nominales, respect de l'quipement, nettoyage, ...).
De plus les oprateurs tant les plus proches de l'quipement ils seront mis contribution pour dtecter
au plus tt les prmices d'anomalies sur les quipements (il est plus important de transformer les
oprateurs en "dtecteurs fiables" qu'en techniciens de maintenance).


La TPM aura pour objectifs de rendre responsable les oprateurs de la qualit de leur quipement en
lutilisant correctement et en dtectant au plus tt tout changement dans ltat ou le comportement de leur
matriel.
Cette action sera ralise l'aide du 1
er
pilier de la TPM: LA GESTION AUTONOME DES EQUIPEMENTS

de prvenir les dfaillances naturelles. Tant quil existe des causes de dgradations forces la
maintenance prventive est peu efficace et coteuse. Ce n'est que lorsque les conditions de base seront
respectes que le service maintenance pourra mettre en place une organisation permettant :
- de prvenir les dfaillances naturelles dues aux phnomnes d'usure,
- de dtecter et de rechercher les amliorations possibles concernant la fiabilit et la maintenabilit.
Cette action fera l'objet du 3
me
pilier de la TPM: LA MAINTENANCE PLANIFIEE.

de supprimer les causes de pertes de rendement dues l'organisation. Cest bien entendu cette
action qui apportera les gains financiers. Mais on ne peut esprer dtecter les vrais problmes tant que les

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ressources ne sont pas utilises dans les conditions pour lesquelles elles ont t prvues et tant que le
personnel, de loprateur lencadrement ne simplique pas dans la dmarche.
La suppression des causes de pertes fera l'objet du 2
me
pilier : L'AMELIORATION AU CAS PAR CAS.

d'amliorer les connaissances et le savoir-faire des oprateurs et des techniciens de
maintenance. Les piliers prcdents sont indispensables l'obtention de l'efficacit maximale des
quipements, mais leur mise en uvre et leur prennisation ncessitent d'amliorer les connaissances et
le savoir-faire des oprateurs, des techniciens de maintenance mais aussi de l'encadrement direct du
personnel.
D'o le 4
me
pilier: AMELIORATION DU SAVOIR-FAIRE ET DES CONNAISSANCES

Principe N 2: Dmarrer le plus rapidement possible les nouveaux produits et les nouveaux
quipements
La matrise des ressources de production permettra aux responsables production et maintenance de travailler
efficacement avec les services dveloppements et ingnierie pour concevoir des produits faciles fabriquer et des
quipements faciles utiliser et faciles entretenir.
La T P M rejoint la notion dingnierie simultane et vise ne plus accepter de modifications du produit ou de
lquipement aprs la phase de pr industrialisation.

Ce principe se traduira par le pilier N 7: MAITRISE DE LA CONCEPTION

Principe N 3: Obtenir l'efficacit maximale des services fonctionnels
Les services techniques et administratifs doivent avoir pour objectifs de fournir la production les informations et
supports ncessaires l'amlioration de sa comptitivit, tout en diminuant les tches administratives et en
simplifiant les procdures " sur gnres " par les dmarches de certification.

Ce principe se traduira par le pilier N 8: APPLICATION DE LA T P M DANS LES BUREAUX

Principe N 4: Stabiliser les 5 M un haut niveau
Obtenir le Zro panne, le Zro dfaut, le TRG maximum, en un mot obtenir la performance maximale des
ressources de production ncessite datteindre et de maintenir un haut niveau les 5 M (Matire, Machine, Milieu,
MO, Mthodes). C'est dire de mettre en uvre les principes prcdents:
disposer d'quipements o ne subsistent que des dtriorations naturelles,
prvenir les dfaillances naturelles,
appliquer la T P M aux nouveaux produits et quipements,
avoir des Oprateurs et des Techniciens de maintenance trs comptents.
avoir des fournisseurs qui se considrent comme partenaires de la qualit de lentreprise.
Le pilier correspondant sera le pilier N 6: MAITRISE DE LA QUALITE

Principe N 5: Matriser la scurit, les conditions de travail et le respect de l'environnement
La performance des ressources de production passe aussi par ces exigences qui se traduisent aujourd'hui par la
certification environnement ISO 14001 et bientt scurit et conditions de travail. C'est aussi rendre le travail
moins pnible, moins salissant, moins dangereux.

Ce sera l'objet du pilier N 5: SECURITE - CONDITIONS DE TRAVAIL ET ENVIRONNEMENT


6- Les 8 piliers de la TPM:
Les 5 principes prcdents expliquent les 8 piliers sur lesquels s'appuie la dmarche TPM. Chaque pilier a sa
propre stratgie qui implique une dmarche spcifique ainsi que l'utilisation d'outils particuliers. Ils doivent tre
btis dans un ordre logique, d'autant plus qu'ils auront 2 fonctions distinctes.

Amliorer l'efficacit du systme de production:
Pilier 1: Gestion autonome des quipements,
Pilier 2: Amlioration au cas par cas
Pilier 3: Maintenance planifie
Pilier 4: Amlioration du savoir-faire

Obtenir les conditions idales:
Pilier 5: Scurit, conditions de travail et environnement
Pilier 6: Matrise de la qualit

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Pilier 7: Matrise de la conception
Pilier 8: TPM dans les bureaux

7 - Conclusion:
On juge aujourd'hui les Entreprises sur leur capacit de cration de valeur, valeur qui se dcompose en :
Valeur LT (volution de la valeur de l'entreprise, de ses actions long terme)
Valeur financire (rmunration du capital en tenant compte d'une notion de risque),
Valeur oprationnelle.

La valeur oprationnelle est fonde sur les comptences fondamentales de l'Entreprise; elle se traduit par:
la diminution des cots: conomies sur les consommations, fiabilisation de l'outil, augmentation de la
productivit et simplification de gestion.
la diminution du BFRex: flexibilit, diminution et respect des dlais, rduction des stocks, coopration avec
les fournisseurs.
la diminution des immobilisations: amliorer le rendement des quipements, prolonger leur dure de vie,
bien dmarrer les nouvelles installations, investir mieux au juste ncessaire.

La T P M agit directement et durablement sur le dveloppement de ces comptences fondamentales par
l'intermdiaire de 3 facteurs principaux:

Facteurs d'identification du personnel:
Implication - Responsabilit - Apprentissage - Appropriation - Autonomie - Communication - Solidarit -
Comptences - Continuit.

Facteurs d'exigence:
Performance - Excellence - Comptitivit - Amlioration permanente - Reconnaissance - Qualit - Scurit.

Facteurs de rigueur:
Mthode - Organisation - Transparence - Matrise - Efficacit - Fiabilit - Verrouillage
Il s'agit d'un changement de culture qui ne peut se dcider unilatralement, mais qui se construit dans le temps;
c'est pour cela qu'une dmarche TPM est longue et mme jamais termine puisqu'elle est base sur l'amlioration
permanente.
Seules les Entreprises qui en auront la volont et qui feront preuve de persvrance pourront crer cette valeur
oprationnelle, celle qui les diffrenciera de leurs concurrents, celle que leurs concurrents auront beaucoup de
difficult copier.