FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE

Fbio Valrio Martins de Freitas

Estudo sobre a aplicao da metodologia MASP em
uma empresa transformadora de termoplsticos







So Paulo
2009










FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE


Fbio Valrio Martins de Freitas



Estudo sobre a aplicao da metodologia MASP em
uma empresa transformadora de termoplsticos


Trabalho de Concluso de Curso
apresentado no curso de Tecnologia de
Produo nfase Plstico na FATEC ZL
como requerido parcial para obter o Ttulo
de Tecnlogo de Produo com nfase
em Plstico.
Orientador: Prof. Afonso Henriques Neto


So Paulo
2009



AGRADECIMENTOS

Deus, minha companheira J anayna Massaro, pelo grande apoio e
compreenso das horas que deixamos de estar juntos em prol da concretizao
deste trabalho.
Ao meu orientador, Professor Dr. Afonso Henriques Neto pela pacincia e
confiana na realizao e trmino deste trabalho.
empresa que viabilizou a realizao deste trabalho.
Aos meus companheiros de trabalho que tanto contriburam com informaes
importantes na realizao do estudo.
E a todos, que direta ou indiretamente, me apoiaram na realizao deste trabalho.
























Mais do que mquinas,
precisamos de humanidade.

Mais do que inteligncia,
precisamos de afeio e doura.

Sem essas virtudes,
a vida ser de violncia e tudo ser perdido.

Charles Chaplin
RESUMO

FREITAS, Fbio V. M. Estudo sobre a aplicao da metodologia MASP em
uma empresa transformadora de termoplsticos. So Paulo, Faculdade de
Tecnologia da Zona Leste, 2009, Dissertao de Graduao em Tecnlogo de
Produo com nfase em Plstico.

Tendo em vista o mercado competitivo e a preocupao ambiental, cometer
quaisquer erros se torne em grandes prejuzos para uma organizao, fazendo
com que esta se comporte de modo a refletir a busca pela qualidade e uma
adoo de postura de melhoria conforme os problemas aparecem e so
resolvidos, demonstrando aprendizado e busca pela melhoria continua.
O trabalho trs a definio de conceitos sobre qualidade, desde sua origem at
conceitos modernos para serem aplicveis neste contexto industrial atual e de
problemas no captulo seguinte trazendo a reflexo sobre as mesmas
caractersticas que envolvem o assunto para que se adquira a mesma
linguagem para todos os envolvidos em qualquer atividade do projeto e at
mesmo para o leitor.
Segue com as definies da metodologia MASP, partindo de sua origem e
diferenciao da sua principal e intrnseca idia o ciclo PDCA. Dando
continuidade ao trabalho uma estruturao da metodologia MASP construda
a partir de suas diversas origens obtendo uma metodologia mais completa para
ser preenchida, gerando assim um material aplicvel ao tratamento de novos
problemas que possam ocorrer na empresa. Isso satisfaz o desejo de construir
maturidade na resoluo de problemas futuros enraizando a metodologia de
resoluo de problemas.
No capitulo seguinte apresenta a estrutura da metodologia preenchida com o
estudo do caso e termina mostrando o resultados obtidos com o projeto,
concluses sobre a resoluo do problema em questo, o material gerado e
alguns valores adquiridos durante e ao final do trabalho.

Palavras-chave: Aplicao MASP, indstria transformadora de termoplsticos,
qualidade, problema, PDCA.
















ABSTRACT

FREITAS, Fbio V. M. Study on the application of the methodology MASP
in a processor of thermoplastics. So Paulo, Faculdade de Tecnologia da
Zona Leste, 2009, Dissertation Undergraduate Technologist Production with
Emphasis on Plastic.

Given the competitive market and environmental concerns, make any mistakes
from becoming large losses for an organization, causing it to behave so as to
reflect the search for quality and an adoption of an improvement as issues arise
and are resolved demonstrating learning and quest for continuous
improvement.
The work behind the definition of concepts of quality, from its origins to modern
concepts to be applicable in industrial context and current issues in the next
chapter bringing the consideration of the same features that involve the issue to
get the same language for all involved in any project activity, and even to the
reader.
Next to the definitions of MASP methodology, based on their origin and
differentiation of their main idea and intrinsic PDCA cycle. Continuing the work
of a structured methodology MASP is constructed from its various sources by
obtaining a more complete methodology to be completed, thus creating a
material applicable to the treatment of new problems that may occur in the
company. This satisfies the desire to build maturity in solving future problems by
rooting method of solving problems.
In the following chapter shows the design methodology is filled with case study
and ends by showing the results of the project, conclusions about the resolution
of the problem at hand, the material generated and some values obtained
during and after work.


Key-words: Application MASP, thermoplastic manufacturing, quality, problem,
PDCA.




SUMRIO
1 INTRODUO ...................................................................................................... 12
2 SOBRE A QUALIDADE ......................................................................................... 15
2.1 Argumentos reais para definio adequada ....................................................... 17
2.2 Histrico da Qualidade ....................................................................................... 22
2.3 Os Gurus da Qualidade ...................................................................................... 25
2.3.1 Joseph M. Juran .............................................................................................. 26
2.3.2 W. Edwards Deming ........................................................................................ 27
2.3.3 Armand V. Feigenbaum ................................................................................... 31
2.3.4 Phillip B. Crosby .............................................................................................. 32
2.3.5 K. Ishikawa ...................................................................................................... 34
2.3.6 G. Taguchi ....................................................................................................... 35
2.4 O Conceito Atual da Qualidade .......................................................................... 37
3 SOBRE PROBLEMA ............................................................................................. 40
3.1 Definies de Problema ..................................................................................... 40
3.1.1 Algumas classificaes de problemas ............................................................. 43
4 SOBRE PDCA E MASP ........................................................................................ 49
4.1 QC Story ou mtodo de anlise de problemas (MASP) ..................................... 51
4.2 Histrico ............................................................................................................. 51
4.2.1 QC Story de Sugiura e Yamada ...................................................................... 53
4.2.2 QC Story de Campos ...................................................................................... 55
4.2.3 MASP de Rossato ........................................................................................... 55
4.2.4 Ciclo de resoluo de problemas de Imai ........................................................ 57
4.2.5 MASP de Anholon ......................................................................................... ..57
4.3 Metodologia MASP a ser aplicada.................................................................... ..58
4.4 Os Elementos para Soluo dos Problemas .................................................... ..62
4.4.1 Os Dados e as Informaes .......................................................................... ..63
4.4.2 As Ferramentas ............................................................................................. ..63
4.4.3 O Mtodo Estruturado ................................................................................... ..64
4.3 O Trabalho em Equipe ..................................................................................... ..64
4.5 Benefcios do MASP......................................................................................... ..65
4.6 Algumas consideraes ................................................................................... ..67
5 ETAPAS DO MASP ............................................................................................. ..70
6 ESTUDO DO CASO NA ESTRUTURA MASP .................................................... ..84
7 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................ ..105
8 REFERNCIAS ................................................................................................... ..107

LISTA DE FIGURAS
Figura 4.1 Ciclo PDCA .......................................................................................... 50
Figura 4.2 Fluxo para a elaborao do QC Story .................................................. 54
Figura 4.3 Mtodo de soluo de problemas ........................................................ 55
Figura 4.4 MASP proposto por Rossato ................................................................ 56
Figura 4.5 Ciclo de resoluo de problemas de Imai ............................................ 57
Figura 4.6 Ciclo MASP .......................................................................................... 62
Figura 5.1 As 8 Etapas do MASP .......................................................................... 71
Figura 6.1 Figura da pea em questo .................................................................. 88
Figura 6.2 Diagrama de Ishikawa para o caso ...................................................... 96



















LISTA DE QUADROS
Quadro 1.1 Tabela do Conceito da Qualidade para os quatro grandes nomes
da qualidade ........................................................................................... 35
Quadro 1.2 Tabela de foras e fraquezas das abordagens dos gurus da
qualidade ................................................................................................ 36
Quadro 4.1 As etapas do MASP seguem o PDCA ................................................ 69
Quadro 6.1 Comparao entre duas metodologias, de Juran x Histoshi Kume .... 84
Quadro 6.2 Freqncia de Defeitos ...................................................................... 87
Quadro 6.3 MASP Metodologia de Anlise e Solulo de Problema ................. 90
Quadro 6.4 Comparativo H301/RP340N x RP340N .............................................. 94
Quadro 6.5 Hipteses das causas ........................................................................ 96
Quadro 6.6 Testes das causas mais provveis ..................................................... 98
Quadro 6.7 Resultados dos testes das hipteses ................................................. 99
Quadro 6.8 Ao proposta .................................................................................... 100
Quadro 6.9 Ao ................................................................................................... 101
Quadro 6.10 % do defeito dobradia quebrada na produo por ms.2009 ......... 101

12

1 INTRODUO

Uma vez que no mbito empresarial moderno a disputa, busca
pelo aperfeioamento, ttulos de qualidade, eficincia, boa imagem para
prospeco de clientes e outros parmetros que no permitem erros, perda de
tempo e gastos injustificados, temos a convivncia acirrada entre indstrias e
estes parmetros que definem a existncia de uma empresa, sua instalao e
estabilidade no mercado.
A definio adequada e coerente de conceitos bsicos para o
bom funcionamento da empresa, aps a administrao de seu capital, o que
determina se seus produtos tanto com clientes internos quanto externos, sero
classificados em possuidores de qualidade ou no. Cabe ento a direo definir
parmetros de trabalho que possuam viso na qualidade e gestores para garantir
o funcionamento de um plano que instale e faa perdurar a qualidade em seus
produtos.
Tendo em vista a necessidade de uma preocupao com a
qualidade, seus projetos e melhorias, basta escolher um mtodo analtico que
insira este conceito bem definido em todos os mbitos procedimentais de uma
empresa, uma vez que a empresa j existe e opera a algum tempo.
Sendo assim este trabalho busca suprir e erguer as bases
dos conceitos de qualidade e problema, permitindo ao leitor e aos envolvidos no
projeto o que se ir buscar em cada atividade executada a fim de se alcanar o
objetivo final.
O problema deste trabalho : como se resolver um problema
13

dentro do mbito industrial de modo eficiente e eficaz, entregando a sua resoluo
e junto com isto trazer um aprendizado aos envolvidos nos processos para que se
desenvolva um carter de responsabilidade de atuao e maturidade na resoluo
de problemas e respeitando os limites dos colaboradores e da organizao.
As hipteses levantadas so: a contratao de consultores
especialistas, a estruturao de cursos e capacitao dos colaboradores com
aprimoramento tcnico especifico do problema, ou seja, que os prprios
colaboradores se especializem naquele problema atravs de capacitao centrada
em um lder ou a implantao de uma metodologia de resoluo de problemas que
partindo de um caso primrio se estabelea um aprendizado de como resolver
problemas genericamente atingindo todos os envolvidos nos processos. Este
trabalho se apropria da ultima hiptese.
Desta forma o trabalho traz em seu desenvolvimento
iniciando com a trajetria da evoluo da qualidade e seu conceito desde o incio
da preocupao com qualidade at os dias de hoje para se aplicar conceitos em
comum apresentados no captulo dois. O terceiro segue a mesma idia e
apresenta uma explanao sobre problema para que este conceito no fique a
margem de interpretaes do leitor e todos os envolvidos e sim deixar acessvel
os mesmos pressupostos sobre a definio de problema que se busca com a
metodologia de resoluo de problemas, permitindo tambm visualizar o que
problema assim como se fez sobre a qualidade.
Em seguida o captulo quatro j proporciona conceitos sobre
a metodologia usada sua origem e suas variaes trazendo tambm a
diferenciao entre PDCA e MASP uma vez que ao se realizar qualquer pesquisa
14

sobre estes assuntos sempre se encontrar estes conceitos em uma relao um
tanto intrnseca, porm se propem a objetivos distintos e assim permite que o
trabalho se aproprie adequadamente a metodologia, permitindo sua descrio e
estruturao.
Assim escolhida segue no captulo cinco sua estruturao
concentrando um pouco de cada estruturao devido a alguns conceitos serem
extremamente teis, porm no citados em todas as variaes, criando-se assim
uma estrutura MASP consideravelmente completa mesmo com suas origens
diferenciadas, mas definidas.
O trabalho culmina no captulo seis com o estudo do caso de
uma empresa transformadora de termoplsticos com um problema em questo
dentro do seu mercado, permitindo assim que seja visto o material gerado para se
construir uma atuao de resoluo de problemas e criando uma ferramenta de
trabalho passvel de aplicao em outro problema.
Seu fechamento no captulo sete das concluses demonstra
os objetivos alcanados com este trabalho permitindo observar a eficincia e a
eficcia da aplicao desta metodologia utilizada, creditando deste modo,
confiabilidade para a estrutura de busca e resoluo de problemas no modelo
apresentado.
15

2 SOBRE A QUALIDADE

A qualidade o conceito intrnseco ao desejo da
funcionalidade de qualquer processo feito pelo homem, mas uma vez que sua
visualizao ocorre, a qualidade passa a ser um objeto tambm desejado no
importando o que se faa, desde que com qualidade se entregue o resultado do
trabalho, a satisfao estampa a expresso humana e isto desencadeia fatores
que contribuem tanto para a prpria sade individual, a manuteno da existncia
corporativa quanto importncia social.
Sendo assim cabe primeiramente definir apropriadamente o
conceito de qualidade, partindo de quando se visualiza ate os dias atuais. Esta
passagem por conceitos se prope a primeiro levantar informaes confiveis e
segundo proporcionar a viso de seu surgimento, da sua evoluo e foco.
A qualidade pode ser definida explicitamente quanto
implicitamente. Suas interferncias implcitas ocorrem num campo subjetivo e de
simplicidade funcional e um tanto esttica, mas sempre a mais importante sendo a
idia sobre seu propsito e objetivo alcanado. A explcita geralmente acompanha
um estado de muitas opinies tornando o conceito extremamente importante em
confuso e sem uma base slida, este fenmeno pode-se ver a seguir com
definies encontradas em dicionrios:
Dicionrio Houaiss (2001, s.p.), qualidade :
- propriedade que determina a essncia ou a natureza de um ser ou coisa;
- Caracterstica inerente;
- Grau negativo ou positivo da excelncia;
16

- caracterstica superior ou atributo distintivo positivo que faz algum ou algo
sobressair em relao a outros, virtude;
- estratgia de gesto em que se procura otimizar a produo e reduzir os custos
(financeiros, humanos etc).
Dicionrio Michaelis (1998, s.p.), qualidade :
1. Caracterstica de uma coisa. 2. Modo de ser. 3. Disposio moral, carter,
temperamento.
Ao consultar qualidade no dicionrio (Aurlio Buarque de
Holanda, 2000, pg 571), o termo originado, da palavra em latim qualitate, que
significa:
1. Propriedade, atributo ou condio das coisas ou das
pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza; 2.
Numa escala de valores, qualidade (da definio 1) que permite avaliar e,
conseqentemente, aprovar, aceitar qualquer coisa; 3. Disposio moral ou
intelectual das pessoas; 4. Dote, dom, virtude; 5. Condio, posio, funo; 6.
Espcie, casta, laia; 7. Filosofia uma das categorias fundamentais d
pensamento: maneira de ser que se afirma ou nega alguma coisa. 8. Filosofia
aspecto sensvel, o que no pode ser medido, das coisas.

Como pode ser notado, somente as definies 1 e 2 so
associadas ao conceito que se prende aqui desenvolver. Alm disso, possvel
ainda verificar-se que no existe um termo nico para expressar o significado da
qualidade, ou seja, um sinnimo; existe sim um conjunto de atributos,
propriedades ou caractersticas relacionado a um produto. Nos ltimos anos vrios
17

autores tm definido o que significa qualidade. Na realidade, parece haver tantas
definies da qualidade quando existem autores escrevendo sobre elas (Slack et
al., 1997, s.p.).
Todas estas definies fazem sentido e atende a
necessidade, o desejo de atribuir a qualidade quilo que possuir qualquer uma
destas definies se torna cabvel e se aplicado no ser incorreto. Cabe agora
tendo estas descries se por a perceber que a qualidade um conceito complexo
e dependente do foco colocado acima do conceito, obrigando ento a quem
trabalhar com este conceito definir adequadamente o campo de viso de trabalho
para se atingir os objetivos esperados. Conceito que tambm muda em funo do
tempo, como segue.

2.1. Argumentos reais para definio adequada

Essa dependncia em relao ao tempo atormenta quem
atua em setores produtivos competitivos, em que se buscam inovaes com
extrema competncia, persistncia e at mesmo agressividade. o caso de quem
produz equipamentos de computadores, por exemplo. Tambm aflige quem
procura fixar conceitos que so dinmicos por sua prpria natureza como o
caso da qualidade. (PALADINI, 2009, s.p.)
Por isso, fundamental entender que os conceitos desde
quando se iniciou a idia at a realidade atual que se vive. Sua utilidade e
validade, assim, referem-se muito mais a referenciais considerados naquele
momento, que devem ser levados em conta no processo gerencial das
18

organizaes, do que a noes que devero nortear a filosofia da qualidade de
forma, se no permanente, pelo menos valida por longos perodos. Afinal, nos dia
de hoje, mesmo polticas de longo alcance sofrem alteraes em face de
mudanas mais ou menos bruscas do mercado.
Alm do fato de que extremamente dinmico, tanto em
termos de contedo como, principalmente, de alcance, a palavra qualidade
apresenta caractersticas que implicam dificuldades de porte considervel para
sua perfeita definio. No um termo tcnico exclusivo (como citoplasma, por
exemplo um conceito que pouco se usa fora da biologia celular), mas uma
palavra de domnio pblico. Isso significa que no se pode defini-la de qualquer
modo, certo de que as pessoas acreditaro ser este seu significado, porque o
termo conhecido no dia-a-dia. Alm disso, no um termo empregado em
contextos bem definidos. (PALADINI, 2009, s.p.)
No se pode dizer que o fato de o termo qualidade ser de
uso comum seja ruim. Na verdade, isso pode decorrer de profundo esforo feito
em passado recente para popularizar o termo. A questo que os conceitos
usados para definir qualidade nem sempre so corretos; ou, melhor, com
freqncia so incorretos. E isto, sim, um problema, porque no se pode
redefinir intuitivamente um termo que todo o mundo j conhece; nem restringir
seu uso a situaes especficas, se ele for de domnio pblico.
Esses aspectos so cruciais na Gesto da Qualidade.
Fundamentalmente por uma razo simples: o problema no est nos equvocos
cometidos ao definir qualidade, mas nos reflexos crticos desses equvocos no
processo de gesto. Um exemplo: se algum pensa que Buenos Aires a capital
19

do Brasil, comete um equivoco que pode deix-lo em situaes embaraosas em
diferentes ambientes. Mas no vai alm disso. Se, porm, decide passar um ano
em Buenos Aires e para isso leva um longo perodo aprendendo portugus ter
problemas muito srios ao desembarcar na cidade. O impacto do equivoco, assim,
parece ser maior nos reflexos gerados do que na ocorrncia em si.
Definir qualidade de forma errnea leva a gesto a adotar
aes cujas conseqncias podem ser extremamente srias para a empresa (em
alguns casos, fatais em termos de competitividade). Alguns exemplos:
(PALADINI, 2009, s.p.)

Qualidade algo abstrato, sem vida prpria, indefinido
- Decorrncia: Qualidade algo inatingvel, um estado ideal sem contato com a
realidade.
- Reflexos: Se for um estado ideal, pode-se deduzir que nunca ser atingida, e,
portanto, so inviveis e ineficazes os esforos para tanto. Essa postura tanto
pode conduzir acomodao quanto deciso de evitar investir em qualidade
pelo custo que esse esforo representa. Em muitos casos, diz-se que o
investimento em qualidade no se justifica por se tratar de caractersticas que o
produto ou o servio deveria ter, mas no a apresenta porque est fora de
alcance.

Qualidade sinnimo de perfeio
- Decorrncia: Qualidade uma situao que no comporta mais alteraes.
- Reflexos: Se for sinnimo de perfeio, a qualidade refletir a realidade de se ter
20

atingido um valor mximo, no podendo ser alterada, ou seja, melhorada. A
gerncia supe, ento, que melhor parar por aqui. Um servio prestado, por
exemplo, considerado perfeito porque existe consenso, na empresa que o preta,
de que ele rene o mximo de caractersticas possveis e imaginveis.

A qualidade nunca muda
- Decorrncia: Qualidade um conceito definitivo, imutvel.
- Reflexos: Pode-se incorrer no equivoco de achar que bobagem acompanhar
tendncias de mercado, ou seja, considerar que o consumidor nunca altera suas
preferncias; uma vez que ele seleciona um produto de certa marca ou de uma
empresa, permanecer sempre com ele.

Qualidade um aspecto subjetivo das pessoas
- Decorrncia: No h como estruturar com clareza o conceito da qualidade por
falta de condies de identificar, entender e classificar os muitos modos como
cada consumidor a v.
- Reflexos: Se for apenas um aspecto subjetivo de produtos e servios, a
qualidade no poder ser mensurvel. Como conseqncia, no poder ser
avaliada objetivamente, mas apenas em face do sentimento que alguns
especialistas tm acerca do assunto.

Qualidade a capacidade que um produto ou um servio tenha de sair
conforme seu projeto
21

- Decorrncia: O que se considera a reao entre o projeto e produto, sem
sequer verificar se existe relao real entre o projeto e os possveis usurios
daquilo que se projetou.
- Reflexos: Pode-se incorrer no equivoco de considerar que todo investimento em
qualidade resume-se a ter fabricas capazes de desenvolver os produtos
projetados. E s.

Qualidade um requisito mnimo de funcionamento
- Decorrncia: Se o produto funciona, ele com certeza satisfar ao consumidor.
- Reflexos: A administrao da fabrica deve garantir as condies mnimas de
operao que fazem o produto funcionar: Feito isso, a qualidade est atendida. Do
ponto de vista do processo produtivo, pode-se considerar que qualquer esforo,
por menor que seja, induz qualidade, porque se produz essas condies
mnimas. Conclui-se que no vale a penas esquentar a cabea. Qualidade no
requer muito esforo. O equivoco desse raciocnio evidente.

Qualidade significa classes, estilos ou categorias de produtos ou servios
- Decorrncia: Qualidade sinnimo de diversidade, sofisticao, luxo ou
varidade.
- Reflexos: O processo de agregao de itens (sejam quais forem) a um produto
ou servio suficiente para gerar qualidade nele. Produtos mais sofisticados, mais
luxuosos ou associados com grifes famosas so sempre melhores que os outros
produtos. Para se ter qualidade, basta a gerencia investir nesses elementos. A
inadequao desse posicionamento parece igualmente clara.
22



Qualidade a rea que se envolve com essa questo
- Decorrncia: Qualidade tarefa dos especialistas no assunto.
- Reflexos: A ao da gesto parece restrita a prepara algumas pessoas para
atuarem em qualidade, e elas so as responsveis por ela e, tambm, as culpadas
por todos os defeitos que ocorram na fbrica. Os demais parecem isentar-se do
esforo pela qualidade. Esse parece ser, de longe, o pior equivoco.
Sendo assim de extrema importncia que se faa entender
a qualidade e para isto ser demonstrado desde seu inicio de trajeto at as
definies atuais.

2.2. Histrico da Qualidade

O conceito de que se entende por qualidade tem mudado ao
longo do sculo XX. Desde o incio da era industrial a qualidade era praticada,
mesmo que somente como forma de conferir o trabalho realizado pelos artesos.
Nas ltimas dcadas, devido a saturao de produtos do mercado,
competitividade entre as empresas e, mais recentemente, globalizao
econmica, o enfoque da qualidade alterado: o mercado passa a ser regido
pelos clientes, ao invs daqueles que o produzem, provocando mudanas no
conceito de qualidade. Nesse sentido, atravs de definies de autores
reconhecidos na rea, alm de citar marcos histricos na evoluo da qualidade
no sculo XX.
23

Somente h poucas dcadas o conceito de qualidade passou
formalmente para a funo de gerenciamento. Em sua forma original era somente
relacionada s funes de inspeo, mas hoje vista como essencial para o
sucesso de um produto. Dentro das empresas, a qualidade agora incorpora no
somente aspectos de inspeo dos produtos, mas funes que vo desde
engenharia at marketing. A abordagem passa a ser sistmica a holstica em
detrimento a uma abordagem somente corretiva.
Tcnicas relacionadas qualidade existem h milhares de
anos. Os egpcios j usavam sistemas de medio das pedras usadas na
construo das pirmides. Os gregos romanos mediam construes e aquedutos
pra certificar-se que estavam conforme especificao. Mais tarde, na Europa
renascentista, artesos especificavam, mediam, controlavam e asseguravam a
qualidade de trabalhos de pintura, tapearia, escultura e arquitetura. O
desenvolvimento histrico do que se pode ser chamado a era moderna da
qualidade pode ser dividido em quatro fases distintas:

Inspeo
Controle Estatstico da Qualidade
Qualidade Assegurada (ou Garantia da Qualidade)
Gesto da Qualidade

A era moderna da qualidade iniciou-se no final dos anos 20,
marcada, principalmente, pela publicao do primeiro artigo sobre qualidade, por
G.S. Radford. Os primeiros grupos relacionados qualidade nas empresas eram
24

integrantes dos Departamentos Inspeo, onde os inspetores eram integrantes
comparavam os produtos com as especificaes. Entretanto, esses grupos no
eram independentes, e se reportavam na verdade para a prpria produo,
causando muitas vezes conflito di interesses. Se a inspeo rejeitasse um lote de
pacas no-conforme, e a produo quisesse expedir esse lote para venda, de
algum modo isso era feito, apesar da falta de qualidade. O lema era produzir (e
vender) a qualquer custo. Infelizmente, isso ainda ocorre atualmente em muitas
organizaes.
Por volta de 1940, os grupos de inspeo transformaram-se
em Departamento de Controle da Qualidade. A partir do advento da Segunda
Guerra Mundial, os militares necessitavam, que os produtos estivessem livres de
defeitos. A qualidade, desses produtos poderia ser assegurada se o Controle da
Qualidade tivesse autonomia sobre a produo. Dessa forma, a responsabilidade
sobre a qualidade era ento transferida a um Departamento de Controle da
Qualidade independente, considerado como um policiamento da qualidade. Alm
disso, o Departamento de Controle da Qualidade era agora separado da
produo, proporcionando maior autonomia nos seus trabalhos.
A partir da dcada de 50, o Controle da Qualidade evoluiu
ento para o que foi denominada Qualidade Assegurada (ou Garantia da
Qualidade). Os Departamentos de Qualidade assegurada objetivavam ento
garantir a qualidade do produto e processo atravs de auditorias, treinamento,
anlises tcnicas, incentivando e pressionando as reas operacionais com relao
melhoria da qualidade. O Controle da Qualidade tradicional continua presente
em algumas organizaes que no evoluram nem se quer em direo
25

Qualidade Assegurada, sendo considerada uma rea funcional, responsvel pela
inspeo e testes de produtos, calibrao de instrumentos e inspeo de
recebimento.
Aps os desenvolvimentos das atividades da Qualidade
Assegurada, tais como Custos da Qualidade, Confiabilidade, Programas de Zero
Defeitos, dentre outros, a qualidade espalhou-se por toda a organizao,
passando a buscar a responsabilidade pela qualidade por todos os funcionrios. O
novo termo utilizado passou a ser TQC (Total Quality Control, ou Controle da
Qualidade Total), cunhado por Feigenbaum aps a publicao do artigo, em 1956,
Total Quality Control45, e mais tarde, em 1961, com a publicao de seu livro
Total Quality Control, Engineering and Management. Por sua vez, a partir de 1968,
essa evoluo foi denominada no Japo de CWQC (Company-wide Quality
Control ou Controle da Qualidade por Toda Empresa). Mais tarde, por volta de
1986, o termo TQM (Total Quality Management ou Gerenciamento da Qualidade
Total) passou a ser mais utilizado pelo Ocidente, principalmente na Europa, em
substituio ao termo TQC.
Por fim, a histria de suas definies culmina nas sries ISO
9000 que so as consultas de base em qualquer sistema de gesto da qualidade.

2.3. Os Gurus da Qualidade

Agora as idias daqueles que so considerados como os
verdadeiros gurus da qualidade. Eles foram responsveis pela sedimentao da
qualidade no mundo empresarial com seus conceitos e propostas.
26

2.3.1 Joseph M. Juran

A frmula do sucesso em qualidade, para Juran (1992),
consiste em:
a) estabelecer metas especificas a serem atingidas;
b) estabelecer planos que indiquem como atingir essas metas;
c) atribuir responsabilidades definidas para se obterem os resultado; e
d) recompensar com base nos resultados alcanados.
Juran destaca como crticos e fundamentais, no s para o
planejamento para a qualidade, mas tambm para o planejamento estratgico da
organizao:
- desempenho do produto; e
- ausncia de deficincias.

Quando se fala de desempenho do produto ou satisfao
com o produto, qualidade diz respeito, por exemplo, rapidez de atendimento s
solicitaes dos clientes. Quando se fala de ausncia de defeitos ou insatisfao
com o produto, qualidade diz respeito, por exemplo, a entregas atrasadas,
retrabalho e refugo. Juran coloca que as deficincias resultam em reclamaes,
exigncias, devolues e outros prejuzos cujo resultado a insatisfao com o
produto. Algumas deficincias agridem os clientes externos, e podem, inclusive,
significar uma ameaa ao futuro da organizao. Outras deficincias atingem
apenas clientes internos, mas qualidade deve ser, para o autor, no sentido de
ausncia de deficincias, perfeio.
27

Joseph tentou fazer com que as organizaes se movessem
da viso fabril tradicional de qualidade como "atendimento s especificaes" para
uma abordagem mais voltada ao usurio, para o que criou a expresso
adequao ao uso. Apontou que um produto perigoso podia atender s
especificaes, mas no estaria adequado ao uso.
Como Deming, Juran estava preocupado com as atividades
administrativas e a responsabilidade pela qualidade, mas estava tambm atento
ao impacto da ao dos trabalhadores diretos e envolveu-se, em alguma
extenso, com a motivao e a participao da fora de trabalho nas atividades de
melhoria da qualidade.

2.3.2 W. Edwards Deming

Quando entrou em contato com o mundo gerencial, Deming
logo percebeu que os mtodos tradicionais de gesto no mais serviam a
propsitos organizacionais de competitividade. Durante a Segunda Guerra
Mundial, certo de que o controle estatstico constitua algo essencial para a
melhoria dos processos organizacionais, colocou em pratica suas idias na
industria blica, provando suas hipteses. Entretanto, aps a guerra, os norte-
americanos abandonaram a postura inovadora, em prol do retorno s antigas
tcnicas gerenciais. Diversamente, os japoneses, sob sua influencia,
compreenderam a importncia da nova metodologia e alcanaram resultados
fantsticos.
Considerado no Japo o pai do controle de qualidade,
28

afirmou que a qualidade comea com a alta administrao e uma atividade
estratgica. Afirma-se que muito do sucesso da indstria japonesa em termos de
qualidade foi resultado de suas conferncias apresentadas nos anos 50. A filosofia
bsica de Deming que a qualidade e a produtividade aumentam medida que a
"variabilidade do processo" (imprevisibilidade do processo) diminui.
A receita de sucesso organizacional, quando se trata de
qualidade, se concentra no que convencionou chamar de 14 pontos fundamentais.
Estes representam uma abordagem para qualquer organizao seriamente
comprometida com a tcnica. Tais medidas, adverte, devem ser implementadas
em conjunto, ou seja, no se pode haver a implementao somente de algumas.
Em seus 14 pontos para a melhoria da qualidade, ele enfatiza a necessidade de
mtodos estatsticos de controle, participao, educao e melhoria objetiva.

1. Crie constncia de propsito.
Criar constncia de propsitos para a melhoria de produtos e
servios, isto , aceitar que preciso mais do que fazer dinheiro nos negcios,
preciso manter-se;
2. Adote nova filosofia.
Adotar a nova filosofia completamente, ou seja, acreditar,
sem hesitaes, que erros e negativismo devem ser eliminados;
3. Cesse a dependncia de inspeo.
Acabar com a dependncia da inspeo em massa, isto ,
entender que a inspeo e o controle no so formadores de qualidade, e sim de
custos. A qualidade no vem da inspeo, mas sim da melhoria do processo;
29

4. Evite ganhar negcio baseando-se em preo.
Acabar com a insistncia organizacional de adquirir e usar
materiais, na confeco de produtos, escolhidos apenas com base no critrio
preo, isto , desconsiderar o fator qualidade dos insumos como um dos primeiros
passos no rumo;
5. Melhore constantemente o sistema de produo e servio.
Melhorar constantemente e para sempre o sistema de
produo e de servios, ou seja, o aprimoramento no um esforo que se faz de
uma nica vez;
6. Institua treinamento no trabalho.
Instituir o treinamento, isto , estar atento ao fato de que nas
organizaes falta pessoal capaz de transmitir as novas idias e conceitos, e por
conseqncia, quem treine as pessoas em novas habilidades e tarefas;
7. Institua liderana.
Instituir a liderana, ou seja, investir na liderana e no em
superviso e controle;
8. Elimine o medo.
Afastar o medo, isto , promover a segurana quando da
implantao de projetos de mudana como os de qualidade;
9. Rompa barreiras interdepartamentais.
Romper as barreiras entre os diversos departamentos, ou
seja, inibir a concorrncia prejudicial entre divises organizacionais distintas,
harmonizando metas conflitantes;

30

10. Elimine slogans e exortaes.
Eliminar slogans, exortaes e metas destinadas fora de
trabalho, isto , permitir que as pessoas criem as suas prprias bandeiras da
qualidade;
11. Elimine quotas ou padres de trabalho.
Eliminar as cotas numricas, ou seja, desviar as pessoas da
organizao da crena absurda de que preciso fazer mais numericamente. O
importante qualidade. Muito sem excelncia o mesmo que nada.
12. Faa com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho.
Remover as barreiras ao orgulho da mo-de-obra, isto ,
eliminar todo e qualquer impedimento (gerencial, administrativo, material) ao
desenvolvimento do pessoal da organizao;
13. Institua programas de educao e de automelhoria.
Instituir um slido programa de educao e retreinamento, ou
seja, investir na aquisio de uma nova mentalidade, permeada por tecnologias e
mtodos revitalizantes para a organizao, tanto para a fora de trabalho como
para a gerncia; e
14. Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das metas.
Agir para consumar a transformao, isto , contar com
100% de apoio da cpula da administrao, sem o que o esforo voltado
qualidade jamais prosseguir.



31

2.3.3 Armand V. Feigenbaum

Este foi o autor que cunhou a expresso qualidade total.
Quando se depara com estas palavras, aparentemente, poder-se-ia pensar haver
alguma redundncia. Afinal, como possvel concluir com facilidade do at ento
exposto, ou a qualidade existe na organizao ou no existe. Isto , a qualidade
sempre ser total ou no existir. Mas, ao se entrar em contato com as principais
idias a nortear o pensamento de Feigenbaum sobre o assunto, compreende-se o
que quis dizer com tal expresso.
Feigenbaum fazia o doutorado no Massachusetts Institute of
Technology nos anos 50 quando preparou a primeira edio de seu livro Total
quality control. Ele define TQM como:

"um sistema eficaz para integrar as foras de desenvolvimento,
manuteno e melhoria da qualidade dos vrios grupos de uma organizao, permitindo
levar a produo e o servio aos nveis mais econmicos da operao e que atendam
plenamente satisfao do consumidor".

Em verdade, para o autor, a qualidade ser, invariavelmente,
uma proposta de mudana orientada modernidade que se observa a expanso
de suas premissas subjacentes por todos os nveis organizacionais. Assim,
qualidade dever, em carter obrigatrio, perpassar todas as unidades e todas as
linhas hierrquicas da organizao, se for de fato um objetivo. Neste sentido que
Feigenbaum (1994) fala de qualidade total, ou seja, um movimento de melhoria de
ultrapassa as barreiras artificiais que separam funes, pessoas e unidades, para
32

alcanar o todo organizacional.
Considerando qualidade, como os demais autores antes
mencionados, como orientao para o consumidor, o autor enumera suas quatro
caractersticas essenciais em um sistema organizacional provido de qualidade
total:
os processos de aperfeioamento da qualidade so contnuos;
todo o esforo documentado, de sorte que as pessoas da organizao
possam visualizar onde, como, por que e quando suas atividades afetam a
qualidade;
tanto a gerencia como as demais pessoas abraam a idia de desempenharem
suas atividades com qualidade; e
aperfeioamento tcnico e planejamento para oferecer inovaes que
sustentem positivamente a relao cliente/organizao.

Embora tenha sido publicado nos EUA, foram os japoneses
que primeiro colocaram o conceito em prtica em escala ampla e,
conseqentemente, popularizaram a abordagem e a sigla TQM.

2.3.4 Philip B. Crosby

Crosby (1992), ao falar de qualidade, traa o que chama de
perfil de uma organizao problema. Ele afirma que a insatisfao com o servio
ou produto final de uma organizao constitui um problema de qualidade, porm,
33

isso apenas um sintoma do que esta acontecendo no interior da organizao.
A organizao problema, para o autor, tem varias
caractersticas, dentre as quais:
O produto ou servio que sai da firma tem desvios com relao aos
requisitos anunciados ou combinados: a facilidade de se viver em uma
situao na qual o no-cumprimento a regra gera um fluxo constante de
problemas que se auto-alimentam;
As organizaes tm o habito de remendar: ou seja, esto acostumadas a
fazer algo errado e depois consertar;
A gerncia no fornece um ntido padro de desempenho, ou definio de
qualidade: assim, cada pessoa do quadro funcional cria o seu prprio;
A gerncia ignora o preo do no-cumprimento de regras que visem
qualidade: uma gerencia voltada para um sistema de qualidade com
preveno pode substituir gastos excessivos por uma modesta despesa
com um processo de educao e monitorizao; e
A gerncia nega ser a causa do problema: um dos principais obstculos
para a melhoria uma gerencia obstinada que no enxerga as prprias
falhas.
Crosby mais conhecido por seu trabalho sobre custo da
qualidade. Sugeriu que muitas organizaes no sabem quanto gastam em
qualidade, seja para consertarem o que fazem errado ou para fazerem certo.
Afirmou que as organizaes que mensuram seus custos dizem que eles
representam 30% do valor das vendas (outros sugerem um valor menor, em torno
34

de 10%). Crosby procurou destacar os custos e benefcios da implementao de
programas de qualidade por meio de seu livro Quality is free, no qual apresentou
um programa de zero defeito. Isso resumido em suas mximas da administrao
da qualidade:
1. Qualidade conformidade s exigncias.
2. Preveno, no inspeo.
3. O padro de desempenho deve ser "zero defeito".
4. Mensure o "preo da no-conformidade".
5. No existe essa figura chamada problema de qualidade.

2.3.5 K. Ishikawa

Kaoru Ishikawa recebeu crdito como criador do conceito de
crculos de qualidade e dos diagramas de causa e efeito. Ishikawa afirmou que
houvera um perodo de nfase excessiva no controle estatstico da qualidade (no
Japo) e, como resultado, as pessoas no gostavam de controle de qualidade.
Viam-no como algo desagradvel porque recebiam ferramentas complexas e
difceis, em vez de mais simples. Alm disso, os padres criados para produtos e
processos e a imposio de padres de especificao rgidos tornaram-se uma
carga, que no apenas dificultava a mudana, mas tambm fazia as pessoas
sentirem-se amarradas pelas regulamentaes. Ishikawa via a participao do
trabalhador como chave para a implementao bem-sucedida de TQM. Acreditava
que os crculos eram veculo importante para realizar isso.

35

2.3.6 G. Taguchi

Genichi Taguchi foi diretor da academia japonesa de
qualidade e estava preocupado com a qualidade da engenharia, por meio da
otimizao do design do produto, combinada com mtodos estatsticos de controle
da qualidade. Estimulou as reunies interativas de equipes de operrios e
gerentes visando criticar e desenvolver design de produto. A definio de
qualidade de Taguchi utiliza o conceito de perda imposta pelo produto ou servio
sociedade, desde o momento em que ele criado. Sua funo perda da qualidade
- quality loss function (QLF) - inclui fatores como custos de garantia, reclamaes
do consumidor e perda da boa vontade do consumidor.


A TABELA 1, ilustra as definies dos quatro grandes nomes
da qualidade:

Enfoque Autor Conceito da Qualidade
Cliente
Juran
A qualidade consiste nas caractersticas do produto que vo ao
encontro das necessidades dos clientes e, dessa forma,
proporcionam a satisfao em relao ao produto.
Deming
A qualidade a perseguio s necessidades dos clientes e
homogeneidade dos resultados do processo. A qualidade deve
visar s necessidades do usurio, presentes e futuras.
Feigenbaum
Qualidade a combinao das caractersticas de produtos e
servios referentes a marketing, engenharia, fabricao e
manuteno, atravs das quais o produto ou servio em uso,
correspondero s expectativas do cliente.
Conformidade Crosby
Qualidade (quer dizer) conformidade com as exigncias, ou seja,
comprimento dos requisitos.

Quadro 1.1: Tabela do Conceito da Qualidade para os quatro grandes nomes da qualidade.
Fonte: MIGUEL, 2001, 19

36

A TABELA 2, ilustra as definies dos autores da qualidade:

Foras da abordagem Fraquezas da abordagem
Feigenbaum
Fornece abordagem total ao controle de
Qualidade
Enfatiza a importncia da administrao
Inclui idias de sistemas sociotcnolgicos
Promove participao de todos os
funcionrios
No faz discriminao entre diferentes
contextos de qualidade
No rene diferentes teorias da
administrao em um todo coerente
Deming
Fornece lgica sistemtica e funcional que
identifica estgios da melhoria da Qualidade
Enfatiza Que a administrao antecede a
tecnologia
Liderana e motivao so reconhecidas
como Importantes
Enfatiza o papel dos mtodos estatsticos e
quantitativos
Reconhece os diferentes contextos do
Japo e da Amrica do Norte
O plano metodolgico e os princpios de
ao so, s vezes, vagos
A abordagem de liderana e motivao
vista por alguns como idiossincrtica
No trata situaes polticas ou coercitivas
Juran
Enfatiza a necessidade de deixar de lado a
euforia exagerada e os slogans de qualidade
Destaca o papel do consumidor externo e
do consumidor interno
Destaca o envolvimento e o
comprometimento da administrao
No se relaciona a outros trabalhos sobre
liderana e motivao
Para alguns, desconsidera a contribuio do
trabalhador ao rejeitar iniciativas participativas
Visto como mais forte em sistemas de
controle que nas dimenses humanas das
organizaes
Ishikawa
nfase forte na Importncia da participao
das pessoas no processo de soluo de
problemas
Oferece um composto de tcnicas
estatsticas e de orientao para pessoas
Introduz a idia de crculos de controle da
qualidade
Parte de seu mtodo de soluo de
problemas vista co mo simplista
No lida adequadamente com a passagem
das idias para a ao nos crculos de
qualidade
Taguchi
Abordagem de Qualidade desde o estgio
de design
Reconhece a qualidade como assunto da
sociedade, alm de organizacional
Os mtodos so desenvolvidos por
engenheiros prticos em vez de estatsticos
tericos
Forte em controle do processo
De difcil aplicao quando o desempenho
difcil de medir (por exemplo, no setor de
servios)
A qualidade controlada principalmente por
especialistas, em vez de gerentes e operrios
Considerado geralmente fraco para motivar e
administrar pessoas
Crosby
Fornece mtodos claros e fceis de seguir
A participao do trabalhador reconhecida
como importante
Forte em explicar a realidade da qualidade
e em motivar as pessoas a Iniciar o processo
de qualidade
Visto por alguns como culpando os
trabalhadores pelos problemas de qualidade
Visto por alguns como enfatizando slogans e
lugares comuns, em vez de reconhecer
dificuldades genunas
O programa defeito zero visto, s vezes,
como algo que evita o risco
Insuficiente nfase em mtodos estatsticos
Quadro 1.2: Tabela de foras e fraquezas das abordagens dos gurus da qualidade.
Fonte: CHASE, 2006, 664
37

2.4. O Conceito Atual da Qualidade

Qualidade, resumidamente, poderia ser definida como a
busca pela perfeio com fins a agradar clientes cada vez mais conscientes das
facilidades de consumo e variedades de organizaes a lhes oferecer produtos.
Qualidade, ademais, uma filosofia onde a eliminao do chamado retrabalho
(refazer o que j havia sido feito por existir alguma impropriedade ou falha) e a
obsesso pelo defeito zero so regras que no se podem afastar para as
organizaes que desejem permanncia e lucro.
Barros (1996) concede consideraes validas, que no
devem ser ignoradas por organizaes que queiram implementar uma gesto
voltada para a qualidade. Segundo o autor, preciso diferenciar o conceito de
qualidade. Para Barros, existem dois pontos de vista por intermdio dos quais a
qualidade pode ser visualizada: a qualidade do ponto de vista de quem produz e a
qualidade do ponto de vista de quem consome. A primeira, a que o autor
denomina viso objetiva, diz respeito a normas e procedimentos de fabricao.
Neste sentido, qualidade seria estar em conformidade com especificaes
determinadas para a produo ou para a chamada garantia tcnica de bom
desempenho do produto. A segunda constitui a viso subjetiva da qualidade e
concerne ao que o cliente espera do produto em suas mos. Assim, a qualidade
seria adequar-se s expectativas dos clientes.
Considerando o fato de que o termo qualidade bem
conhecido, passa a ser importante levar em conta, em sua definio tcnica dois
aspectos fundamentais:
38

- qualquer que seja a definio proposta para a qualidade, espera-se que ela no
contrarie a noo intuitiva que se tem sobre ela, isto , o que j se sabe a respeito
do assunto.
- como a questo da qualidade faz parte do dia-a-dia das pessoas, no se pode
identificar e delimitar seu significado com preciso.

Tendo foco no consumo, a estruturao de alguns conceitos
da qualidade bem aceitos, corretos e adequados, sempre envolvendo o foco no
cliente surge assim:

Qualidade a condio necessria de aptido para o fim a que se destina
(EOQC Organizao Europia de Controle de Qualidade, 1972)

Qualidade adequao ao uso (Juran e Gryna, 1991)

Qualidade o grau de ajuste de um produto demanda que pretende satisfazer
(Jenkins, 1971)

Objetivos da qualidade devem ser dirigidos para as expectativas do cliente e
serem atingveis dentro de um perodo de tempo definido. (ISO TS 16949-2002)

Qualidade quanto satisfao do cliente: atingir quanto a percepo do cliente do
grau em que os seus requisitos foram atendidos (ABNT NBR ISO 10002, 2005)
39

Grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz as necessidades
ou expectativas, expressas, geralmente, de forma implcita ou obrigatria (ABNT
NBR ISO 9000:2000)
Uma vez mostrada a qualidade ao longo do tempo, cabe por
fim revelar que uma definio a ser usada como foco na gesto a qualidade que
institui uma atitude dentro da empresa, nos seus departamentos e devendo ser
praticada por todos para que isto reflita na qualidade do produto oferecido no
mercado para o cliente externo.
Vendo que a etapa a seguir a definio da ferramenta
escolhida que sirva a arquitetura do plano da implantao da qualidade cabe
tambm no prximo ponto j auxiliar tanto bibliograficamente quanto preparar para
a aplicao, dar a definio de problema e dedicar uma parte deste trabalho a isto.
As justificativas para esta parte do trabalho se do
primeiramente para que se tenha continuidade de adequao de linguagem por
meio das definies e por seguinte para exemplificar que em principio a
ferramenta a ser utilizada no processo da implantao, na expectativa, j trar aos
olhos os problemas que se encontram na empresa, mas tambm estes podem
apresentar-se durante a prpria implantao da gesto tendo j definido a viso
de qualidade.
Segue, portanto nesta ordem das definies, a viso de
problema.

40

3 SOBRE PROBLEMA

Visto que j bem clara a definio da qualidade que se
trabalhar, este captulo visa elucidar alguns parmetros do que se pensa sobre
problema quanto a vivncias dentro da rea de gesto.
Assim como na qualidade, a definio de problema tambm
de domnio pblico, usada em diversas reas e complexa quanto a opinies
tornado difcil a determinao de uma definio objetiva e passvel de ser usada
numa gesto de qualidade anda mais com a ferramenta de implantao proposta.
Para dificultar mais ainda o procedimento, a ausncia de
bom material para a definio objetiva propicia a chance de surgir divergncias
para um conceito to importante quanto o trabalhado anteriormente.
D-se a entender que o a fundamentao de problema se
caracteriza implicitamente quando se define adequadamente a qualidade, uma vez
institudo padres de qualidade o que e quando se desviar do padro ser
caracterizado como problema. Segue, portanto algumas definies.

3.1. Definies de Problema

Problema o resultado indesejvel de um trabalho, todas as
organizaes e empresas possuem problemas que privam de obter melhor
qualidade e produtividade de seus produtos e servios, desde que no tenham um
sistema de qualidade j implementado.
Estas afirmaes sugerem que mesmo que um produto
41

funcione melhor do que o especificado tem-se em mos um problema que merece
a ateno e a investigao das suas causas devem ser aplicadas.
Desde aqui, j se habitua a um plano subjetivo para a
definio de problema, s se diz que h quando algo indica. Segue ento, alguns
sintomas:

- Baixa produtividade
- Baixa qualidade dos produtos e servios
- Menor posio competitiva no mercado
- Nmero elevado de acidentes
- Desperdcios em geral
- Nmero elevado de horas de mquina parada
- Pessoal desmotivado
- Alto ndice de absentesmo

Quanto aos sintomas que so perceptveis, tem-se
conhecido que os problemas geram perdas e conseqentemente afetam a
sobrevivncia da empresa, o que j mexe com os nervos das pessoas, mas
apesar de a qualidade ter um foco pessoal no existem culpados para os
problemas da empresa, existem causas, pois a maior parte dos problemas
gerada pelo prprio sistema que foi sendo construdo na base de erros e acertos,
quando estes so percebidos, ou com base alguma e sem planejamento, muito
menos quando se trata de uma organizao que no possui a viso e uma gesto
da qualidade estruturada.
42

Sabe-se que aproximadamente 85% das razes das falhas
que comprometem a expectativa do cliente so relatadas por deficincia em
sistemas e processos ao invs de falhas de funcionrios. O papel da
administrao mudar os sistemas e os processos ao invs de molestar o
funcionrio para fazer melhor.
Este levantamento de falhas se torna melhor perceptvel
quando se faz um levantamento dos custos da no qualidade. Ao tomar esta
viso, ocorre-se a percepo de dois fenmenos, o primeiro a comprovao de
que as grandes falhas so decorrentes dos sistemas e o segundo revela uma
espcie de iceberg de custo de problemas, onde se tem a parte encoberta
sendo 10 vezes a parte visvel, ou seja, os custos com problemas visveis so
menores que aqueles que realmente ocorrem devido a suas conseqncias, como
segue.

- Custos Tradicionais da Qualidade:





Sucata
Garantia
Inspeo
Rejeies
Retrabalho
Penalidades & Danos







43

- Custos da Qualidade escondidos:


Hora extra
Mais setups
Entrega parcial
Perda de vendas
Acordos de vendas
Tempo de ciclo longo
Insatisfao do cliente
Excesso de inventrio
Viagens desnecessrias
Alteraes de engenharia
Custos de remessas extras
Perda da lealdade do cliente
Moral do empregado, produtividade, retorno
Desgaste com o cliente Adiamento de instalaes

O texto foi disposto desta forma para uma visualizao do
iceberg de custo, sua parte visvel e a que no tem percepo imediata, mas
como ocorre numa navegao, seu impacto com a parte abaixo da gua tem
conseqncias graves.
Como o resultado de um processo (produto ou servio)
realizado para atender necessidades do cliente, podemos definir problema como
sendo as necessidades do cliente no atendidas, mas segue algumas diretrizes
mas objetivas para classificao.

3.1.1 Algumas classificaes de problemas

Problemas no so necessariamente coisas ruins, um
resultado indesejvel pode ser POSITIVO, ou seja, uma melhoria. Para a gesto
da qualidade, por definio, ele um PROBLEMA e merece ser investigado.
44

Porm no se conhecem as causas, logo, merece ser investigado.
Existem dois tipos de Problema:

CRNICOS so problemas enraizados na cultura da organizao e muitas
vezes no so vistos como problemas, pois fazem parte do cotidiano e so
encarados como normais.

ANOMALIAS so pequenos problemas que muitas vezes passam
despercebidos. So normalmente conhecidos por falhas.

Problemas podem ser classificados em:

CONTROLVEIS os envolvidos possuem responsabilidade e autoridade.

NO CONTROLVEIS - o problema pertence a outro processo no qual os
envolvidos no possuem responsabilidade nem autoridade. Normalmente so
afetados pelos seus efeitos.

Problema a diferena entre o resultado desejvel e o
resultado real de um trabalho. Soluo de problema todo e qualquer esforo feito
para eliminar tal diferena.
Assim como na qualidade, onde alguns pontos so voltados
para atitudes das pessoas envolvidas, segue alguns fundamentos para soluo de
problemas com o mesmo caminho.
45

Fundamentos da Soluo de Problemas:

a) Ter vontade: Uma pessoa fica motivada para participar das atividades de
soluo de um problema quando este apresenta as seguintes caractersticas:
1. O problema diretamente ligado rea de responsabilidade ou atuao da
pessoa.
2. O problema requer urgentemente uma soluo.
3. Os superiores na organizao esto interessados na soluo do problema.
4. A pessoa pode empregar sua prpria opinio e conhecimento na soluo do
problema e tomar decises.
5. O projeto pode ser avaliado em termos de efeitos financeiros, os resultados
esperados so positivos, e os funcionrios tero orgulho dos resultados.

b) Ter a determinao de que o problema pode ser solucionado: Mesmo quando
os problemas parecem difceis, no quer dizer que so realmente insolveis.

c) Ter modstia e humildade: Se h algum problema evidente, a pessoa envolvida
precisa reconhec-lo humildemente e ao mesmo tempo refletir e admitir sua
prpria responsabilidade.

d) Ser organizado e disciplinado: Se no houver organizao e auto-disciplina, as
medidas para soluo dos problemas sero ineficazes e as condies melhoradas
revertero ao seu estado original.
e) Buscar um equilbrio com o custo: A questo do custo precisa sempre ser
46

levada em considerao. No h erro nenhum em tentar sempre obter o maior
efeito com o menor custo. Os melhores planos tm efeito sem custo nenhum, e
isto se aplica em um nmero surpreendente de problemas.

f) Enfatizar o local de trabalho e objetos reais:
1. Imediatamente ir ao local real,
2. Imediatamente examinar o objeto real, e imediatamente implementar ao
corretiva no momento real quando os problemas ocorrem.

g) Acumular experincias: Uma pessoa no consegue dominar a Soluo de
Problemas somente com uma ou duas experincias. O significado da Soluo de
Problemas compreendido quando praticada repetidamente.

h) Raciocinar em grupo: O grupo tem uma capacidade para ponderar e refletir que
maior que o somatrio das capacidades das partes.

Quando se trabalha com pessoas na gesto da qualidade,
preciso tambm se definir algum perfil para que se tenha claro as diretrizes de
trabalho, sendo assim seguem algumas qualidades de um bom solucionador de
problemas, encontradas em culturas de empresas.

Especialista, um expert, em descobrir problemas.
Conhecedor do sistema de Soluo de Problemas.
47

Conhecedor dos mtodos de Controle de Qualidade.
Pessoa que aprende com fatos.
Pessoa com um entusiasmo destemido.
Pessoa com personalidade e determinao.
Pessoa com grande conhecimento e habilidade tcnica especficos da rea.
Pessoa capaz de ouvir e conversar com os outros.
Pessoa pronta para considerar o ponto de vista dos outros, e promover
cooperao e consenso.

Tendo estes conceitos trabalhados encontram-se tambm
enraizados na cultura empresarial procedimentos de resoluo de problemas.
Antes de iniciar a soluo de problemas, necessrio
determinar quais so os problemas, ou seja, resultados indesejveis que
precisamos eliminar. A avaliao do processo ou produto uma das fontes que
indicam a existncia de problemas. Uma outra forma atravs da utilizao de um
mtodo simplificado de levantamento de problemas apresentado a seguir:

Como conduzir:

1. A coordenao rene a sua equipe e faz uma reflexo sobre o conceito de
Problema.
2. Distribui um papelzinho para cada membro da equipe.
3. Cada pessoa escreve um problema em cada papelzinho. Aquele que tiver mais
48

de um problema repete o procedimento.
4. Recolher os papeizinhos, e discutir um a um se ou no um problema,
separando as Causas dos Problemas.
5. Repetir os procedimentos 2 a 4.
6. Priorizar, ou selecionar, os problemas dos mais simples e fceis de serem
solucionados para os mais difceis.
Obs:
a) Os problemas relacionados a mais de um setor devem se trabalhados por
grupos inter-funcionais.
b) Para atacar os problemas vitais da organizao, a Diretoria deve constituir um
comit ou grupo de trabalho especfico.

Este captulo no possui referncias uma vez que se est
mostrando um conhecimento de cultura empresarial, algo que por sua vez no
sendo literatura oficial e passvel de discusso e questionamento quando a sua
eficincia ao que se prope se traz os resultados esperados de qualidade, apenas
usando estas classificaes e instrues.
Sem discutir a eficincia destes procedimentos, o trabalho
segue a linha de executar a implantao de qualidade com bases slidas, se
apropriando de uma metodologia de qualidade a ser definida a seguir, conhecida e
que possui boa reputao no setor de gesto da qualidade, MASP Metodologia
de Anlise e Soluo de Problemas.
49

4 SOBRE PDCA E MASP


O PDCA foi introduzido no J apo ps-guerra,
idealizado por Walter Shewhart e divulgado por William Edwards Deming, que
efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros
e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo,
na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
A Metodologia PDCA aplicada para se atingir resultados
dentro de um sistema de gesto, e pode ser utilizada em qualquer empresa de
forma a garantir o sucesso nos negcios, independente da rea de atuao da
empresa.
O ciclo comea pelo planejamento; em seguida, a ao ou
conjunto de aes planejadas so executadas; depois, checa-se se o que foi
feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente
(ciclicamente); por fim, toma-se uma ao para eliminar, ou ao menos,
minimizar defeitos no produto ou no servio ou na sua execuo.
Os elementos do PDCA so:

Planejamento (Plan): fase do processo na qual determinado como o
problema ser avaliado e resolvido.
Execuo (Do): fase do processo onde a soluo implementada, avaliando-
se o progresso conforme concludo.
Verificao (Check): fase do processo na qual os resultados so avaliados de
forma crtica, respondendo-se s seguintes perguntas: O que aconteceu de
certo? O que aconteceu de errado? Por qu?
50

Aes Corretivas (Act): fase do processo na qual as melhorias so obtidas no
curso normal das operaes e as aes futuras so planejadas visando s
oportunidades de melhoria.


Figura 4.1 Ciclo PDCA
Fonte:http://www.comexito.com.br/cursos/masp-metodo-analise-solucao-problemas-
pdca.asp#topo acesso em 26/08/2009

Este ciclo sempre repetido dando continuidade aos
sucessos das melhorias anteriores.
Outro nome conhecido do MASP como PDCA, mas esta
associao no correta. PDCA acrnimo de Plan, Do, Check e Action
nada mais do que o mtodo de abordagem administrativa: primeiro planeja-
se; depois se executa o que foi planejado; verifica-se se os resultados atingidos
esto em consonncia com os resultados planejados e, caso isso no ocorra
tomam-se medidas corretivas. O MASP foi estruturado segundo o PDCA mas
no pode ser confundido com ele.
51


4.1 QC Story ou mtodo de anlise de problemas (MASP)

O QC Story (tambm conhecido de QC Storyline ou
Quality Improvement Story), conhecido no Brasil como mtodo de anlise e
soluo de problemas (MASP), um dos mtodos mais difundidos para a
soluo de problemas.


4.2 Histrico

Segundo Sugiura e Yamada (1995), o QC Story teve
origem na fabrica da Komatsu Awatsu na cidade de Komatsu no J apo (onde
residia Kaoru Ishikawa) como um procedimento para a elaborao de
relatrios, atravs dos quais as pessoas reportavam os resultados das
melhorias que obtinham no mbito da qualidade e os chamavam de the quality
control story (a histria do controla de qualidade). Tais relatrios
demonstravam a histria do controle qualidade obtido e as melhorias da
qualidade. Posteriormente, esta histria de controle de qualidade (quality
control story) foi incorporada ao manual dos crculos de controle de qualidade
da empresa, chamado de QC Circle Facilitation Handbook, que Eles haviam
criado para estimular e manter as atividades dos CCQs.
Em 1964, este manual foi assunto de um artigo na revista
Hinshitsu Hanri (controle de qualidade), introduzindo os procedimentos do QC
Story ao pblico em geral. Este artigo recebeu a prmio japons de literatura
para o controle de qualidade (Nikkei QC Literature Prize) em 1965 (SUGIURA
52

e YAMADA, 1995).
Atendo-se sua origem como uma ferramenta para criar
relatrios mais facilmente, o primeiro uso do QC Story foi para organizar os
relatrios. Pela sua facilidade de uso e compreenso, o mtodo tornou-se
muito popular.
Na medida em que cada vez mis grupos passaram a
escrever seus relatrios de acordo com o formato utilizado no QC Story,
descobriu-se que algumas partes faltavam em alguns relatrios, quando se
comparam os relatrios com os demais grupos e que partes sobravam. Ao se
examinar melhor a questo, percebeu-se que as partes que faltavam eram, de
fato, importantes e as que estavam sobrando eram irrelevantes. Desta forma,
nou-se que os procedimentos do QC Story serviam como uma diretriz
excelente para as atividades atuais dos grupos e, atravs dele, as pessoas
seriam capazes de apresentar relatrios melhores e tambm obter resultados
melhores. Desta forma, adotou-se, ento, o QC Story como um mtodo de
soluo de problemas (SUGIURA e YAMADA, 1995).
Este mtodo permite que as empresas organizem suas
atividades de kaizen, bem como aumentem a eficincia de suas atividades da
melhoria de qualidade, alm de estar em plena sintonia com o mtodo de
controle e gerenciamento de processos utilizado no TQC, o ciclo PDCA.
Segundo Campos (2004), como e controle da qualidade via ciclo PDCA o
modelo gerencial para todas as pessoas a empresa, este mtodo deve ser
dominado por todos. As pessoas da empresa precisam ser exmias
solucionadoras de problemas e o domnio deste mtodo o que h de mais
importante no TQC.
53

O QC Story, ou MASP, uma pea fundamental para o
controle da qualidade posso SAE exercido. Pode ser utilizado tanto para
manter a qualidade e para eliminar os erros crnicos, quanto para melhorar a
qualidade, usando o mtodo para redirecionar o processo.
De acordo com Campos (2004), a grande importncia do
QC Story est no fato dele alimentar de fatos e dados, decises, que muitas
vezes so tomadas com base em feeling, bom senso, que, por diversas
vezes, terminavam sendo extremamente dispendiosas. Deixando os fatos e
dados falarem, evitando-se muitos desperdcios: de tempo e de dinheiro. E a
maneira de fazer os dados e fatos falarem na busca da soluo de um
problema o QC Story ou MASP.
No entanto, observam-se na literatura diferentes nomes,
diferentes quantidades de passos ou at mesmo procedimentos para o QC
Story. Porm, para Sugiura e Yamada (1995), a essncia do processo a
mesma, mesmo que alterando-se o nmero de passos ou nomes. Segundo os
autores, dependendo de onde o mtodo estiver sendo aplicado, um ou mais
passos podem ser enfatizados, resultando nessa variedade. Algumas variaes
sero apresentadas a seguir:


4.2.1 QC Story de Sugiura e Yamada

O fluxo do processo do QC Story, segundo Sugiura e
Yamada (1995). Pode ser observado na figura a seguir:
54


Figura 4.2 Fluxo para a elaborao do QC Story
Fonte: (SUGIURA e YAMADA, 1995, s.p.)





55

4.2.2 QC Story de Campos

Campos (2004) prope o seguinte processo para o QC
Story.

Figura 4.3 Mtodo de soluo de problemas
Fonte: (Campos, 2004, 114)


4.2.3 MASP de Rossato

Rossato (1996) prope um mtodo de anlise e soluo
de problemas (MASP) dividido em quatro fases, compostas de 18 etapas:

I. Problema tem como objetivo geral dar uma viso do problema, sua
definio e as metas a serem alcanadas, sendo constituda de nove etapas;

56

II. Causa tem como finalidade achar a causa do problema e composta de
trs etapas;

III. Implantao tem como objetivo implantar um plano de ao e formada
por quatro etapas;

IV. Concluso tem por finalidade conduzir ao desfecho do trabalho e
resultados obtidos, compondo-se de suas etapas.

Figura 4.4 MASP proposto por Rossato
Fonte (ROSSATO, 1996, 68)
57

4.2.4 Ciclo de resoluo de problemas de Imai

Imai (1995), por sua vez, apresenta a mtodo de soluo
de problemas, constitudo por sete etapas:


Figura 4.5 Ciclo de resoluo de problemas de Imai
Fonte: (IMAI, 1995, 32)


4.2.5 MASP de Anholon

O mtodo de Anlise e Soluo de Problemas proposto
por Anholon (2003) composto de nove etapas. Alm disso, o autor acrescenta
uma fase anterior aplicao do mtodo, que corresponde padronizao dos
problemas a serem resolvidos. Nesta fase, a equipe deve determinar quais
problemas exigem soluo imediata e quais podem ser solucionados
posteriormente. O autor ressalta, ainda, a necessidade do problemas serem
traduzidos da linguagem do cliente para a linguagem da empresa, pois,
segundo ele, na maioria das vezes o cliente expressa seus desejos
subjetivamente. Terminada essa fase, passa-se para o MASP propriamente
dito, cujas etapas estaro relacionadas a seguir (ANHOLON, 2003):

58

I Problema mais acrtico identifique o problema priorizado na etapa anterior
e reconhea sua importncia;
II Observao investigue as caractersticas especficas do problema com
uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Levante possveis causas para o
problema;
III Anlise dentre as possveis causas, determine a mais provvel por meio
de testes.

IV Plano de ao elabore uma soluo para bloquear a causa mais
provvel.

V Ao implante a soluo que ir bloquear a causa mais provvel.



4.3 Metodologia MASP a ser aplicada

A metodologia de Anlise e Soluo de Problemas
(MASP) uma forma sistemtica de realizao de aes corretivas e
preventivas para eliminar a causa das no conformidades, reduzindo refugos e
retrabalhos. O MASP utiliza o conceito do PDCA ciclo PDCA, ciclo de
Shewhart ou ciclo de Deming , que um ciclo de desenvolvimento que tem
foco na melhoria contnua. Ela se baseia na obteno de dados que justifiquem
ou comprovem fatos previamente levantados e que comprovadamente causem
problemas.
O sucesso da implementao se d graas a uma anlise
que trata o uso de conceitos e tcnicas estatsticas, como definio do tema do
59

estudo, o foco na populao, entre outros. Sendo assim uma pea fundamental
para o sucesso da implementao eficiente e eficaz das idias e propostas dos
envolvidos no processo de equacionar e resolver problemas.
Os dados devem ser:
Coletados
Analisados
Agrupados
Estratificados
Apresentados de maneira que se apresentem como informaes

Geralmente durante sua implantao usa- se algumas
tcnicas de ferramentas da qualidade como auxiliadores de implantao em
determinadas etapas:

Brainstorming
Coleta de dados, folhas de verificao
Analise de correlao e regresso
Grficos seqencial, histogramas, fluxogramas
Diagrama de causa e efeito
Distribuio de freqncias
Curva de Gauss, probabilidades na curva normal
Capacidade dos processos, ndices cp, cpd, cpe, cpk
Carta de controle
Modelo de matriz de relao
Diagrama de Pareto
60

Mtricas do seis sigma DMAIC
Fmea

Para a soluo de problemas a metodologia baseada
em uma seqncia lgica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo
localizar a causa fundamental dos problemas. Deve ser uma pratica gerencial,
sistemtica, documentada e acompanhada periodicamente aos vrios nveis da
empresa.
Dessa forma surgem parmetros para se estruturar uma
metodologia com os seguintes itens:

Identificao do Problema;
Caracterizao do Problema;
Anlise das Causas;
Busca e Seleo de Alternativas;
Verificao dos Resultados;
Padronizao e Aprendizagem;
Abordagem simples e estruturada que permite a adoo de um processo
para organizar, orientar e disciplinar a forma como pensamos, interpretamos,
analisamos, atuamos, avaliamos e consolidamos todas as atividades
envolvidas nas situaes de anlise e soluo de problemas;
A aplicao sistemtica e rotineira de uma metodologia para anlise e
soluo de problemas.
A metodologia tem como objetivos a adoo de uma
mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicao e a troca de
61

experincia entre grupos de melhoria. Estabelece organizao e otimizao
dos esforos e recursos atravs de uma atuao conduzida por um
planejamento e uma anlise bem esquematizados e direcionada sobre os
pontos prioritrios para o alcance de melhorias significativas.
Por fim fornece estmulo e orientao para pensar,
analisar e avaliar os problemas de uma forma mais estruturada, para agir com
base em fatos e evidncias e para consolidar as experincias e conhecimentos
adquiridos.
Possui conceitos envolvidos na anlise e soluo de
problemas que agregam valores aos participantes, tendo a caracterstica de ser
preventiva, curativa e criativa. Os conceitos das etapas so:

Identificao do Problema - DEFINIO
Reconhecimento dos aspectos do problema - OBSERVAO
Descoberta das principais causas - ANLISE
Elaborao e adoo de aes - ATUAO
Verificao do resultado das aes - AVALIAO
Estabelecer concluses e definir padres e aes APRENDIZADO

62


Figura 4.6 Ciclo MASP
Fonte:http://www.comexito.com.br/cursos/masp-metodo-analise-solucao-problemas-
pdca.asp#topo acesso em 26/08/2009


4.4 Os Elementos para Soluo dos Problemas

Na utilizao do MASP, determinados elementos so de
extrema relevncia porque contribuem para efetividade do processo. So eles:

Os dados e as informaes;
As ferramentas;
O mtodo estruturado;
O trabalho em equipe.

63

4.4.1 Os Dados e as Informaes

Os dados devem ser coletados, analisados, grupados,
estratificados, de maneira a se constiturem em informao. A informao
sempre o resultado de uma anlise de dados. As observaes dos Times
devem recair sobre dados relacionados ao tempo, local, tipo de produto e ao
tipo de sintoma.
A pesquisa e a coleta de dados histricos devem
anteceder a qualquer outra coleta, desde que eles sejam confiveis e
demonstrem no serem tendenciosos. em geral a partir desses dados que os
caminhos de anlise e soluo dos problemas so priorizados.


4.4.2 As Ferramentas
As Ferramentas da Qualidade so elementos
fundamentais no MASP. Os Times devem estar habilitados para sua utilizao.
Quando isto no ocorre, cabe ao lder buscar, junto ao facilitador, os meios
para prover os treinamentos que habilitem os membros de sua equipe a
utilizarem as ferramentas da forma certa.
A efetividade do Time implica eficincia e eficcia. Se
houver necessidade, o Time pode lanar mo de consultores e especialistas na
utilizao de ferramentas e tcnicas especiais.



64

4.4.3 O Mtodo Estruturado

A forma de utilizao do MASP outra varivel importante
para efetividade dos Times nos projetos de melhoria. A utilizao do raciocnio
lgico e natural deve ser feita de forma estruturada com muita disciplina. No
devem ser queimadas etapas.
Sem a utilizao de mtodos estruturados as equipes
podem fracassar na coleta de dados, na anlise dos dados, na busca de
informaes ou na formulao de teorias, prejudicando e complicando o
atendimento da misso recebida.


4.4.4 O Trabalho em Equipe

Alm das habilidades na utilizao das ferramentas, os
membros dos Times devem estar preparados para trabalhar em equipe e lidar
com as diferenas de ponto de vista. H que se buscar sinergia, comunicao
e muita disciplina, sem prejudicar o nvel de participao e envolvimento das
pessoas com a misso recebida.
Em algumas organizaes, grupos so designados para
cumprir misses em projetos de melhoria e no habilitam seus membros para
atuarem, como equipe, na utilizao estruturada do MASP. Como
conseqncia, as equipes apesar de comprometidas com a misso, adquire
dados, formulam hipteses e no sabem o que fazer com eles. Muitas vezes
comeam a tomar aes antes de completar o ciclo de anlise e soluo
65

mascarando os efeitos.
Outro erro comum o imediatismo da soluo sem a
anlise criteriosa dos dados. As pessoas menos avisadas para necessidade de
base factual tomam aes baseadas em inferncias no comprovadas, e tiram
concluses precoces ao verem os primeiros dados.
Muitas vezes, nem conhecem o processo no qual o
problema est ocorrendo, e j tomam aes baseadas em sentimentos ou
opinies. Outras vezes, precipitam-se em agir de forma preventiva em agir de
forma preventiva evitando que o problema volte a surgir, sem levar em conta a
relao custo benefcio da ao.
O mtodo estruturado aplicado com disciplina e pacincia,
a habilitao para trabalhar em equipe, e a utilizao efetiva de ferramentas,
dados e informaes, so elementos fundamentais para soluo efetiva de
problemas.


4.5 Benefcios do MASP

O MASP uma ferramenta de qualidade que visa o
aprimoramento de servios e produtos existentes e, portanto, torna a
organizao mais lucrativa. O MASP tambm propicia novos servios e novos
produtos de acordo co, a soluo do problema organizacional. O MASP
tambm auxilia processos jurdicos no que se refere a provas de defesa.
Podemos utilizar o MASP de forma individual, setorial, conjunto de setores (AE
e AI).
66

O MASP uma metodologia extremamente prtica. Que
propicia a utilizao das ferramentas de Qualidade de forma ordenada e lgica.
Facilitando a anlise de um problema, determinando possveis causas e
elaborando um plano de ao para eliminar estas causas.

Analisar e priorizar os problemas.
Identificar algumas situaes que exigem ateno e que s vezes no esto
claras.
Estabelecer o controle rapidamente em determinada situaes.
Planejar um trabalho que ser feito.
Priorizao do problema.
Diviso do problema em partes que possam ser analisveis.
Verificaes das situaes que necessitam de ateno.

O mtodo um processo dinmico na busca de solues
para uma determinada situao. No um processo rgido e sim um
processo flexvel em cada caso com que de se defrontar. Ela procura
encontrar respostas tais, como:
O objetivo deste mtodo aumentar a probabilidade de
resolver satisfatoriamente uma situao onde um problema tenha surgido. A
soluo de problema um processo que segue uma seqncia lgica,
comeando pela identificao do problema, continuando pela anlise e
terminando com a tomada de deciso.

Empresas que utilizam o MASP:
67

Natura
AMBEV
Perdigo
Sadia
Michelin
Kodak
Toyota
Honda
O Boticrio


4.6 Algumas consideraes

Quem resolve os problemas numa empresa?
Perguntando de outro modo: quem aplica o MASP Mtodo de Anlise e
Soluo de Problemas, nas empresas?
Os sistemas administrativos clicentristas tm o foco no
cliente, e os empregados participam das discusses dos problemas interagindo
com seus superiores hierrquicos. Uma empresa clicentrista no se d ao luxo
de perder as idias de seus funcionrios apenas porque eles no esto em
nveis gerenciais.
Os trabalhadores participam das decises administrativas,
isto : administram participativamente a empresa.
Os gerentes so lderes facilitadores do processo de
gerenciamento e no chefes gritadores de ordens. Eles esto voltados para
68

as pessoas facilitando o trabalho delas em equipe. Ao entrar na empresa o
funcionrio no perde os seus neurnios, no perde a sua conscincia, no
perde a sua capacidade de deciso. Por que, ento, no participa da soluo
dos problemas da empresa, especialmente aqueles mais afetos sua rea?
Os operadores so capazes de resolver problemas?
Depende: se tiverem sido treinados para isso, so. Portanto, a soluo de
problemas, atravs do MASP, feita pelos operadores e supervisores
orientados pelo gerente.
As pessoas que pretendem resolver problemas (sejam
operadores, supervisores ou gerentes), devem ter algumas qualidades ou
devem ser capacitadas para tal. Eis as qualidades mnimas que precisam ter:
1. Conhecer o processo de aplicao do MASP Mtodo de Anlise e Soluo
de Problemas;
2. Conhecer as ferramentas que a aplicao do MASP usualmente requer
(Estratificao, Folha de verificao, Grfico de Pareto, Diagrama de Causa-
Efeito, Diagrama de Correlao, grficos, etc.);
3. Ser capaz de ouvir e conversar com os outros;
4. Ser capaz de considerar o ponto de vista dos outros.

Cabe gerncia treinar seus operadores e supervisores
nestas quatro exigncias mnimas para transformar cada um deles em
solucionadores de problemas.
A exigncia de conhecer as ferramentas que cada tarefa
do MASP geralmente requer muito importante: as decises no so tomadas
apenas com base na intuio ou experincia dos participantes do MASP, mas
69

segundo certas metodologias.
O MASP composto por oito etapas que se distribuem
pelas aes de PDCA. Tais etapas esto associadas ao mtodo PDCA
conforme segue:
PDCA Etapa Designao da etapa Objetivo da etapa
1 Identificao do problema
Definir claramente o problema e reconhecer a
sua importncia
P
2 Observao
Investigar as caractersticas do problema com
uma viso ampla e sob vrios pontos de vista
3 Anlise Descobrir as causas fundamentais
4 Plano de Ao
Conceber um plano para bloquear as causas
fundamentais
D 5 Ao Bloquear (realizar o Plano)
C 6 Verificao Verificar se o bloqueio foi efetivo
A
7 Padronizao
Se o bloqueio no foi efetivo planejar e
implementar novas contramedidas voltando
etapa 5; se foi efetivo: padronizar para evitar
o ressurgimento do problema
8
Relatar o MASP e reavaliar as aes tomadas
como ciclo de aprendizagem.
Tabela 4.1 As etapas do MASP seguem o PDCA
Fonte: (MEIRELES, 2001, pg 399)

Cada uma das 8 etapas do MASP por sua vez
subdividida em outras tarefas, como segue no prximo capitulo.


70

5 ETAPAS DO MASP

O MASP apenas uma metodologia para resolver um
problema, especialmente queles relacionados desateno da organizao
ao longo do tempo. um mtodo adotado para se buscar qualidade nos seus
produtos ou servios. O MASP segue fundamentalmente o processo QC Story,
relatado por Kume (1993, 202):
A soluo de um problema melhorar o resultado deficiente
para um nvel razovel. As causas do problema so
investigadas sob o ponto de vista dos fatos, e a relao causa
e efeito analisada com detalhe. Decises sem fundamento,
baseadas em imaginao ou cogitaes tericas, so
estritamente evitadas, visto que tentativas de resolver
problemas por tais decises conduzem a direes erradas,
incorrendo em falha ou atraso na melhoria. Para evitar-se a
repetio dos fatores causais, so planejadas e implantadas
contramedidas para o problema. Este procedimento uma
espcie de histria ou enredo das atividades do controle da
qualidade e, por causa disso, as pessoas chamam-no de QC
Story.

Segue as etapas da metodologia aplicada e um esquema
ilustrativo que exemplifica o foco de uma aplicao de MASP sendo a
resoluo de problemas. Aps isto, se inicia o detalhamento discriminando o
corpo da aplicao do trabalho.

1- Problema- identificar o problema
2-Observao- apreciar as caractersticas do problema.
3- Anlise- determinar as causas principais.
4- Plano de ao- elaborar estratgias
5-Ao- agir para eliminar as causas
6-Verificao- confirmar a eficcia da ao.
71

7-Padronizao- eliminar definitivamente as causas.
8-Concluso- recapitular as atividades desenvolvidas e planejar para o futuro.

Figura 5.1: As 8 Etapas do MASP
Fonte: (MEIRELES, 2001, 397)


1 Etapa: Identificao do Problema

OBJETIVOS:
Demonstrar que o problema que est sendo tratado importante;
Apresentar o histrico do problema e como foi a sua trajetria at o presente
momento;
Expressar, em termos concretos, os resultados indesejveis provocados pelo
problema. Demonstrar as perdas decorrentes da existncia do problema e
72

quanto se poderia ganhar/ economizar com a eliminao do problema;
Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente
eliminado;
Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro;
Elaborar um cronograma e estimar um oramento para que a meta de
eliminao do problema seja concretizada.

Tarefas:
TAREFA 1: Escolher o problema.
a tarefa mais importante, pois boa parte do problema se
resolve com a correta identificao do mesmo; Dentre diversos problemas
selecionar o mais importante

TAREFA 2: Elaborar o histrico do problema
Levantar o histrico do problema, identificando a freqncia e como o
mesmo ocorre;
Mostrar as perdas atuais e ganhos viveis, utilizando-se um histograma, por
exemplo;
Fazer a anlise de Pareto, priorizando temas e estabelecendo metas
numricas viveis.
Levante todas as informaes que voc puder sobre o problema.

Nessa tarefa, devem-se buscar somente os resultados
indesejveis. A causa faz parte da Etapa 3;

73

TAREFA 3: Fazer o balano de perdas & ganhos
Convoque todas as pessoas envolvidas.
Faa uma reunio visitando se possvel o local no qual ocorre o problema,
tomando nota de tudo.

TAREFA 4: Estabelecer metas a alcanar
Tenha claramente definido qual a meta a ser atingida.
Escreva de forma clara qual o problema, no se perca nos meios foque o
trabalho na busca dos fins (Resultado Final).

TAREFA 5: Nomear responsveis pela execuo do MASP
Nomear a pessoa responsvel ou nomear o grupo
responsvel e o lder, propondo uma data limite para ter o problema
solucionado.


2 Etapa: Observao de Aspectos do Problema

OBJETIVOS:
Investigar os quatro elementos bsicos de um problema: tempo, local, tipo e
efeitos;
Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do
problema;
Buscar no prprio local onde o problema se manifesta evidncias que
enriqueam a definio do problema.
74

Tarefas:
TAREFA 6: Descobrir as caractersticas do problema atravs de coleta de
dados e - TAREFA 7: Descobrir as caractersticas do problema atravs de
observao no local
O problema deve ser observado sob vrios pontos de vista: Tempo, local,
tipo, sintoma e indivduo.
Coletar opinies e utilizar o grfico de pareto com as perguntas do "5W1H"
(O que, quem, quando, onde, porque e como) para coletar os dados;

TAREFA 8: Elaborar CRONOGRAMA & ORAMENTO (para concluso do
MASP).
Estimar um cronograma para referncia, atualizado em cada processo;
Estimar um oramento e definir uma meta a ser atingida.


3 Etapa: Anlise do Problema

OBJETIVOS:
A partir dos dados coletados nas etapas anteriores, estabelecer hipteses
sobre os principais candidatos a causas do problema;
Testar as hipteses sobre os principais candidatos a causas a fim de
selecionar realmente as causas principais (causas-raiz) do problema;

Testar as hipteses significa investigar se realmente
existe uma relao entre as possveis causas e os resultados e, caso se admita
75

a existncia da relao, verificar quo forte o relacionamento, isto , que
efeitos a possvel causa provoca.
Tarefas:
TAREFA 9: Definir as CAUSAS mais influentes.
Definir as causas influentes, utilizando o brainstorming para colher o maior
nmero possvel de causas a fim de construir o diagrama de causa-efeito;
Escolher as causas mais provveis, baseada nas informaes colhidas na
Etapa 2 (Observao);
TAREFA 10: Estabelecer HIPTESES (definir e justificar as causas mais
provveis), TAREFA 11: Verificar/Testar as hipteses e TAREFA 12: Elaborar
contramedidas causa fundamental e testar a consistncia do bloqueio.
Fazer a verificao de hipteses, confrontando dados e opinies utilizando
Pareto para priorizar, o Histograma para avaliar a disperso e Grficos para
verificar a evoluo;
Fazer o teste de consistncia da causa fundamental e verificar a
possibilidade de bloqueio. Se for impossvel, pode ser que a causa
determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito dela;
Agrupar estas tarefas permite que se economize no
tempo e auxilia a no se perder o foco realizando outras reunies.

TAREFA 13: Averiguar possveis efeitos colaterais
Em decorrncia da tarefa anterior, deve-se transformar a
76

causa num novo problema e perguntar outro porque voltando ao incio do fluxo
do processo. Ou seja, constatar o problema em sua origem observada e
visualizar se as medidas no se tornaro outro problema.


4 Etapa: Atuao para Eliminar as Causas Elaborao de plano de ao

OBJETIVOS:
Colocar em prtica aes escolhidas para combater os efeitos indesejados
(aes corretivas) e para eliminar as reais causas do problema (aes
preventivas);
Certificar-se de que as aes tomadas no produzem outros problemas
(efeitos colaterais). Se isso ocorrer, preciso adotar outras aes ou delinear
medidas atenuantes para os efeitos colaterais;
Planejar um conjunto de diferentes propostas de ao examinando as
vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as
quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo

Tarefas:
TAREFA 14: Definir ESTRATGIA de ao
Elaborar a estratgia de ao, certificando-se de que as aes sero
tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre seus efeitos;



77

TAREFA 15: Elaborar PLANO DE AO
Elaborar o Plano de Ao para o bloqueio e revisar o cronograma e o
oramento final atravs do "5W1H"; determinando a meta a ser atingida e os
itens de controle e verificao dos nveis envolvidos possveis.


5 Etapa: Execuo das aes

OBJETIVOS:
Comparar os dados do problema (resultados indesejveis relativos ao tema)
obtidos antes e depois da execuo das aes de melhoria utilizando, sempre
que possvel, o mesmo instrumento para a comparao (tabelas, grficos,
diagramas);
Procurar converter os ganhos com a eliminao do problema em valores
monetrios;
Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer
possibilidades de reincidncia do problema

Tarefas:
TAREFA 16: Treinar pessoal
Divulgar o plano a todos os envolvidos;
Apresentar claramente as tarefas e a razo delas;
Certificar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas
propostas;
78

TAREFA 17: Executar plano de ao incluindo realizao de medidas para
checar resultados obtidos adiante do processo.
Executar a ao, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em
que foram tomados.


6 Etapa: Aprendizado Verificao dos resultados do plano

OBJETIVOS:
Os cinco Ws e um H : who (quem), when (quando), where (onde),
what (o que), why (por que) e how (como) para a melhoria do trabalho
devem ser claramente identificados e usados como o novo padro/instruo
de trabalho;
As preparaes e comunicaes necessrias para a operacionalizao dos
novos padres devem ser corretamente executadas;
A educao e o treinamento devem ser fornecidos;
Um sistema de definio de responsabilidade deve ser estabelecido para
verificar se os novos padres esto sendo cumpridos;
Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades
de anlise e soluo de problemas para da extrair lies para futuras
aplicaes da metodologia;
Transferir as experincias e os conhecimentos adquiridos para reas ou
grupos com problemas semelhantes.

Aprendendo a no desistir, retornar primeira etapa e
79

abordar novos problemas mantendo a atitude e o esprito de encarar cada novo
problema como uma extraordinria oportunidade para uma jornada de novas
descobertas e novos conhecimentos.

Tarefas:
TAREFA 18: Comparar resultados obtidos com os previstos
Comparar os resultados, utilizando os dados coletados antes
e aps a ao de bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de
reduo dos resultados indesejveis;

TAREFA 19: Listar efeitos colaterais no previstos
Fazer uma listagem dos efeitos secundrios e verificar a
continuidade ou no do problema. Se os efeitos continuarem a ocorrer, significa
que a soluo apresentada foi falha;

TAREFA 20: Verificar nvel do bloqueio observado.
Verificar se o bloqueio foi efetivo, seu grau de eficcia no
plano de ao. Se a soluo foi falha, retornar a Etapa 2 - Observao.


7 Etapa: Padronizao

Tarefas:
TAREFA 21: Definir mudanas que devem ser incorporadas ao PPO -
Procedimento Padro Operacional.
80

Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo 5W1H;
Incorporar sempre que possvel um mecanismo fool-proof ou prova de erros;

TAREFA 22: Revisar padro (Modificar / Comunicar)
Fazer a comunicao de modo a evitar possveis confuses: estabelecer
data de incio da nova sistemtica, quais as reas que sero afetadas para
que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios ao mesmo
tempo e por todos os envolvidos;

TAREFA 23: Treinar pessoal (no PPO revisado)
Efetuar a educao e o treinamento, certificando-se de que todos os
funcionrios esto aptos a executar o procedimento operacional padro;

TAREFA 25: Auditar cumprimento do padro
Fazer um acompanhamento peridico da utilizao do padro.


8 Etapa Concluso

Tarefas:
Relacionar os problemas remanescentes e tambm os resultados acima do
esperado (so indicadores importantes para aumentar a eficcia nos futuros
trabalhos);
Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do
Mtodo de Soluo de Problemas;
81

Analisar as etapas executadas do MASP nos seguintes aspectos, quando
possvel:
A. Cronograma - Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais?
Quais os motivos?
B. Elaborao do diagrama causa-efeito - Foi superficial? (Isto dar uma
medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama,
mais habilidosa a equipe);
C. Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para solucionar
aquele problema? As reunies eram produtivas? O que melhorar?
D. As reunies ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposies de
idias)?
E. A distribuio de tarefas foi bem realizada?
F. O grupo ganhou conhecimentos?
G. O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as
tcnicas?
Refletir cuidadosamente sobre as prprias atividades da
soluo de problemas.
Como as etapas apresentadas so colocadas de modo
seqencial, importante que seja obedecida cada tarefa citada. Fazendo isso,
existe uma maior probabilidade de que o problema tenha sua causa
corretamente identificada, bloqueada e corrigida.

TAREFA 26: Elaborar relatrio sobre o MASP
Com vistas a consolidar o aprendizado permitido pela
experincia do enfrentamento do problema pelo MASP, feito um relatrio ao
82

trmino do mesmo, pela equipe que aplicou tal metodologia. Tal relatrio
geralmente tem a seguinte estrutura:

1.- Introduo
2.- Identificao
2.1 - Escolha do problema;
2.2 - Caractersticas do problema
Histrico do problema
Anlise custo / benefcio
2.3 - Objetivos do trabalho (MASP)
2.4 - Equipe designada
3.- Observao
3.1- Preparao para a coleta de dados
3.2 - Dados coletados
3.3 - Concluso da observao
4.- Anlise
4.1 - Fluxo do processo
4.2 - Causas
4.3 - Escolha das causas
4.4 - Hipteses
4.5 - Teste das Hipteses:
Hiptese
Objetivo do teste
Teste
Resultado do teste
83

4.6 - Contramedidas e Consistncia do Bloqueio
4.7 - Possveis resultados colaterais
5.- Plano de Ao [Planilha 5W2H]
6.- Execuo do Plano (Descrio da fase de ao)
7.- Verificao
7.1 - Resultados previstos e obtidos
7.2 - Efeitos colaterais (ou secundrios)
8.- Padronizao
8.1 - Padres envolvidos e revises necessrias
9.- Concluso
9.1 - Problemas remanescentes
9.2 - Reflexes
9.3 - Recomendaes

84

6 ESTUDO DE CASO NA ESTRUTURA MASP

Este captulo tem como
objetivo, apresentar a aplicao prtica da metodologia proposta, na empresa
Cria, com a finalidade de confirmar a sua eficincia.

Introduo
A consolidao da metodologia proposta foi feita em
termos da sua aplicao prtica em uma situao bem definida e caracterizada.

Empresa Selecionada
A metodologia proposta foi desenvolvida de modo
abrangente envolvendo vrios passos, como mostra o quadro 6.1, com o
objetivo de identificar a causa do problema e soluciona- l do mesmo modo que
possa ser aplicado a vrios problemas, possibilitando assim, uma melhoria
contnua para a qualidade.

Quadro 6.1 - Comparao entre duas metodologias, de J uran X Histoshi Kume
JURAN HISTOSHI KUME - QC STORY
1- Definir e organizar o
projeto
1- Problema- identificar o problema
2- Diagnosticar as
causas
2-Observao- apreciar as caractersticas do problema.
3- Anlise- determinar as causas principais.
3-Remediar o problema. 4-Ao- agir para eliminar as causas
4-Reter os benefcios.
5-Verificao- confirmar a eficcia da ao.
6-Padronizao- eliminar definitivamente as causas.
7-Concluso- recapitular as atividades desenvolvidas e
planejar para o futuro.

85

- Descrio da Empresa selecionada e do problema analisado.
A indstria de Plsticos Cria uma empresa produtora
de tampas para o segmento de cosmticos e perfumaria, representada de 80%
a 90% de sua produo.
Fundada em 07 de maio de 1968 na cidade de So Paulo,
SP, suas instalaes ocupam uma rea de 3000 m de rea construda,
gerando 140 empregos diretos com uma produo de aproximadamente
55.000.000 tampas por ms.
O trabalho desenvolvido na Ind. Plsticos Cria
demonstra as aes no setor de produo do processo de transformao de
termoplsticos, devido ao defeito da quebra da dobradia ao abrir a
sobretampa da pea, relativo produo na fabricao.
Este defeito destaca-se mais no produto 48 onde
produzido em um molde de 12 cavidades na mquina injetora SEMERARO-
Srie OTTO 150 ton. O defeito considerado grave, uma vez que o produto
tem um pedido de aproximadamente 10.000.000 milhes de tampas/ ms.
A escolha do tema decorre do fato de que a qualidade da
produo est diminuindo, e conseqentemente, a desclassificao do produto
aumentando , ocorrendo uma grande perda em custo para a produo e
necessitando por inmeras vezes trabalham em processo horas extras.

- Aplicao da metodologia na empresa selecionada, Ind. de Plsticos Cria.
A metodologia foi avaliada e ajustada na medida em que
sua aplicao prtica ocorria, permitindo assim, fazem uma melhor moldagem
na metodologia proposta.
86

A apresentao da metodologia no captulo anterior serve
de base para o levantamento dos dados e elaborao das anlises das causas
para a soluo dos problemas.

Fase 1 Problema
1 Etapa =Identificao do Problema
Como a empresa est recebendo muitas reclamaes dos
clientes, tanto internas como externas, material cancelado e retrabalhos,
resolveu-se aplicar a ferramenta MASP, atravs da metodologia proposta por
este trabalho.
Nesta fase coletaram-se os dados do PCP, verificando e
comparando como est qualidade da produo no perodo de 2008 at o final
do primeiro semestre de 2009.

2 Etapa =Delimitao do Problema
Nesta etapa, listou-se os vrios problemas que a empresa
produz por ms, constatando-se que dentre os produtos mais produzidos, o
produto P2900 apresentava elevado de ineficincia em sua produo.
Em relao a este produto, atravs de um histograma,
detalhou-se por defeito, observando que o defeito de maior incidncia a
quebra da dobradia ao abrir a sobretampa da pea. Selecionou-se assim o
problema que mais contribuiu para baixa qualidade na produo.



87

Quadro 6.2 Frequncia de Defeitos

Fonte: Autor

3Etapa =Conhecer as reas do problema.
De posse da escolha do problema, coletaram-se os dados
da qualidade diria total (3 turnos):
- solicitaes de ajustes
- acompanhamento da qualidade durante os 3 turnos
- relatrios de dimensional

Observou-se o problema sob vrios pontos de vista, tais como:
a. Tempo: foi detectado que os parmetros de processo apresentavam
diferenas entre os 3 turnos, e que no tinha uma manuteno das
medidas do produto.
b. Local: o molde apresentava algumas diferenas entre as 12 cavidades,
tais como: medida do E das cavidades 5 e 7 menor que as demais;
88

dobradia da cavidade 6 j apresentava uma pequena trinca; rebarba na
sobretampa da cavidade 4; algumas cavidades estavam com os
mdulos do controlador de temperatura da cmara quente com
temperaturas de cima de 340C;
c. Tipo: O material utilizado na produo deste produto era uma mistura
entre dois tipos de PP (H301) e (H105), este ultimo com ndice de fluidez
de 40 g/10 min.

4Etapa- Definir o problema
A quebra da dobradia da sobretampa um defeito que
ocorre na pea (tampa flip top), aps o produto acabado, na maioria dos
casos ocorrem 24 horas depois que o produto foi produzido e em muitas vezes
o defeito somente detectado no cliente externo.

Figura 6.1 - Figura da pea em questo

Fonte: Autor
89

Desvantagens decorrentes do problema
- qualidade baixa
- aumento do material cancelado
- reclamaes dos clientes internos e externos
- retrabalhos
- fadiga dos colaboradores
- perda de produo

5 Etapa
Organizou-se uma equipe para trabalhar neste defeito:
Nomes: Portela, Glnio, Alexandre, Paulo, Fbio, Vnia, Cleber e Wilson.

6Etapa =Criar um plano de trabalho
Realizou-se um plano de trabalho de atividades atravs
de um cronograma, onde se inclui todas as atividades do trabalho. Optou-se
pela ferramenta 5WIH, pela sua melhor abrangncia e clareza passo da
metodologia.
O quadro 6.3 nos mostra todas as fases com varias
etapas descrevendo todas as atividades que sero desenvolvidas no decorrer
do trabalho, indicando, o que, quem, quando, onde, porque e como fazer, em
cada etapa.
Esta ferramenta foi de grande valia, pois atravs da
mesma obtiveram- se todas as tarefas e o que seria debatido em cada reunio


90

Quadro 6.3 MASP - Metodologia de Anlise e Soluo de Problema.
Unidade/rea: Indstria de Plsticos Cria
6
a
Etapa - CRIAR UM PLANO DE TRABALHO

O QUE QUEM QUANDO ONDE PORQUE COMO

IDENTIFICAR O
PROBLEMA
Adminis-
trao
18/04/09 Reunio
Identificar o
problema
Atravs do
levantamento de
dados da
produo e dos
dados avaliados
em reunio

DELIMITAR O
PROBLEMA
Fbio 02/05/09
Sala de
trabalho
Investigar as
caracterstica
do problema
Levantando
dados do
P.C.P., fatos e
caractersticas
do problema

CONHECER AS
REAS DOS
PROBLEMAS
Fbio 16/05/09
Local de
trabalho
Descobrir quais
as reas dos
problemas
Analisando as
reas do
processo

DEFINIR O
PROBLEMA
Grupo 01/06/09
Discutindo
com o
Grupo
Para identificar
os aspectos
negativos que
trazem
problema
Atravs dos
dados coletados
para identificar o
problema
FASE 1:
PROBLEMA
ORGANIZAR UM
GRUPO DE
TRABALHO
Fbio 01/06/09
Sala de
trabalho
Propor uma
data limite de
entrega do
problema
solucionado, e
as metas a
serem atingidas
com esse
trabalho
Nomeando as
pessoas que
participaro no
MASP e o lder

CRIAR UM
PLANO DE
TRABALHO
Grupo 16/06/09
Discutindo
com o
Grupo
Para
estabelecer as
atividades a
serem
desenvolvidas
Fazendo um
cronograma
incluindo as
atividades

ESTABELECER
AS METAS
Grupo 16/06/09
Discutindo
com o
Grupo
Para
estabelecer as
atividades a
serem
desenvolvidas
Demonstrando
os nvel de
melhoria que se
quer chegar

COLETAR OS
DADOS
Grupo 11/06/09
Discutindo
com o
Grupo
Para obter os
dados
necessrios
para a anlise
dos mesmos
Ir aos locais
definidos

ROTEIRO DE
TRABALHO
Grupo 27/06/09
Discutindo
com o
Grupo
Definir os locais
onde devem ser
coletados os
dados
Discutir com o
grupo quais os
locais para fazer
a coleta de
dados
91


ANALISAR AS
CAUSAS
Grupo 08/08/09 Reunio
Selecionar a
causa mais
provvel
Atravs dos
dados obtidos
FASE 2:
CAUSA
TESTAR AS
AES PARA
DETECTAR AS
CAUSAS
Grupo 30/08/09 Laboratrio
Para descobrir
a causa
fundamental
Atravs das
causas mais
provveis

PESQUISAR UM
PLANO DE
AO
Grupo 05/09/09
Discutindo
com o
Grupo
Planejar as
aes a serem
tomados
Reunindo o
grupo e
estudando as
aes a serem
tomadas sobre
as causas.

EXECUTAR O
PLANO
Grupo 12/09/09
Treinamento
e reunies
Para pr em
prtica as
aes
propostas
Divulgar o
plano, executar
a ao e treinar
o pessoal
FASE 3:
IMPLANTAO
VERIFICAR OS
RESULTADOS
Grupo 20/09/09
Coletando
dados da
produo
Para verificar se
houve reduo
dos resultados
indesejveis
Coletando os
dados aps
ao executada

PADRONIZAO Grupo 26/09/09 Reunio
Para padronizar
um padro nas
atividades
Elaborando um
plano de
execuo

ESTABELECER
O CONTROLE
Grupo 03/10/09 Reunio
Para
estabelecer um
controle no
processo
Definindo os
itens de controle
que devem ser
usados

FASE 4:
CONCLUSO
REVISAR AS
ATIVIDADES
Grupo 10/10/09 Reunio
Para verificar se
atividades esto
sendo
comprida, e
como esto se
desenvolvendo
Revisando as
atividades dos
passos
anteriores

PLANOS PARA
O FUTURO
Grupo 11/10/09 Reunio
Para
desenvolver
outros trabalhos
a serem
solucionados
com a aplicao
da Metodologia
Atravs de um
plano de
pesquisa e um
planejamento
das atividades.
Fonte: Autor

7 Etapa: Estabelecer as metas
Realizou-se uma reunio com o gerente de produo,
definindo- se as metas que se pretendia atingir com a realizao deste trabalho
e soluo do problema, tendo como objetivo alcanar uma qualidade total
92

material cancelado na produo.

8 Etapa: Roteiro de Trabalho
Nesta etapa levantaram-se vrios locais onde poderia
ocorrer o problema
1- Tipos de matria-prima: PP H301; PP H105; PP RP 340 N
2- Mquina: novos parmetros e estabilidade
3- Molde: refrigerao
4- Mquina de Fechar: Lubrificao, altura dos pistes e n de peas por
minuto
Mquina de Fechar Tampas:

Nesta mquina foram realizados testes, envolvendo
ajustes de altura dos cilindros de fechamento e nmero de peas que so
fechadas por minuto; e observou-se que a regulagem usual e a dos testes
apresentavam o mesmo ndice de defeitos, descartando a hiptese da mquina
de fechar.
Molde:
Realizaram-se testes com dois tipos de refrigerao: gua
gelada e gua industrial, aps 24 horas foram realizados testes de quebra de
dobradia, e observou-se que, ambos os tipos de refrigerao apresentavam o
mesmo ndice, descartando a hiptese da mquina de fechar.
Dobradia da cavidade 6 foi erodida para alvio dos
cantos vivos da matriz que forma a dobradia, pois, apresentava pequena trinta
93

na lateral da dobradia. Com este teste foi detectado que o alvio dos cantos
vivos influenciou na melhoria do problema.
Para efeito de anlise foram medidas as dobradias de
todas as peas (12 cavidades), e no foram constatadas diferenas
considerveis.

Maquina Injetora:
Realizaram-se testes com novos parmetros de
regulagem como: aumento da temperatura dos controladores, aumento da
dosagem, aumento das presses de injeo e recalque. Com isso foi
observado que as alteraes destes parmetros influenciaram na diminuio
do percentual de defeitos, porm, prejudicaram as medidas da pea,
principalmente o E, medida da garra que encaixada no frasco no momento
do envase.

Matria-Prima:
Atravs do histrico das matriasprimas foi levantando a
questo do porque no se utilizava o H301 (11g/10min de fluidez -
homopolmero), e foi recordado que no se utilizava o H301, pois, o mesmo
apresentava dificuldade de preenchimento total da dobradia, devido a isto,
tornou-se a deciso de produzir com metade H301 e metade H105, este com
maior ndice de fluidez (40 g/10min). Mesmo com a utilizao da mistura
H105/H301 foi constatado que o problema de dobradia quebrada no havia
sido sanado.
Realizaram-se testes com a resina PP RP 340 N
94

juntamente com PP H301, na proporo de 50%/50%, fazendo assim uma
analise em cada um, podendo observar uma considervel diferena em
percentagem de defeito.
Deste modo optou-se por realizar os testes somente com
RP340N, podendo observar que o percentual de defeitos foi baixado para
8,33%, de acordo com o Quadro 6.4.
Quadro 6.4 Comparativo H301/RP340N X RP340N
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
Teste de material
%
D
E
F
E
I
T
O
S
COMPARATIVO H301/RP340N X RP340N
H301/RP340N
RP 340N
Fonte: Autor

Fase 2 Causa

9 Etapa: Analisar as causas
Realizou-se primeiro um Brainstorming no grupo
levantando vrias sugestes, sendo que algumas idias foram
desconsideradas pelos testes j realizados nas etapas anteriores.


95

Idias (Brainstorming)
- Mquina de fechar desajustada
- Refrigerao do molde.
- Dobradias com cantos vivos no molde.
- Alimentador da mquina de fechar.
- Espessura da dobradia.
- Pigmento da pea
- Matria - prima (PP H301)
- Matria - prima (PP H301/H105)
- Matria - prima (PP RP 340 N)
- Matria prima degradada.
- Temperatura dos controladores.
- Parmetros de regulagem da mquina injetora.
- Limpeza e lubrificao do molde

Atravs das sugestes aplicou-se o diagrama de causa e
efeito, selecionando as idias mais provveis em termos gerais que poderiam
provocar o defeito, conforme mostra o diagrama de causa e efeito.
*Diagrama de Ishikawa
Esta ferramenta foi utilizada como um mecanismo para
facilitar a anlise dos problemas identificados atravs das entrevistas
realizadas com as pessoas envolvidas no processo produtivo. Desta forma foi
elaborado o diagrama de Ishikawa, ver figura 6.2, tambm conhecido como
diagrama de causa e efeito, visando organizar e documentar as possveis
causas do defeito.
96

Figura 6.2 Diagrama de Ishikawa para o caso

Fonte: Autor

De posse de todos os testes e dados obtidos at esta
etapa, o grupo analisou cada passo, levantando as hipteses mais provveis
que poderiam ser a causa do problema, como mostra o quadro 6.5.

Quadro 6.5 Hipteses das causas
Causas Influentes Concluso Motivo
Mquina de fechar
desajustada
Pouco provvel O ndice o mesmo, tanto com a
ajustagem usual, quanto com a nova
ajustagem
Refrigerao do molde Pouco provvel O ndice de defeitos apresenta-se nos
dois tipos de refrigerao: tanto na gua
gelada, quanto na gua industrial.
Colorao da pea Pouco provvel O ndice de dobradias quebradas
manteve com % elevado para peas
pigmentadas e no pigmentadas
Espessura da dobradia Pouco provvel Variao de medidas das dobradias (12
cavidades) com valores dentro do
tolerado.
Dobradias com cantos
vivos no molde
Provvel Atravs do teste executado na matriz da
cav. 06, que tinha uma pequena trinca,
foi constatado menor ndice de defeitos.
Parmetros de processo
da mquina Injetora
Provvel O ndice de defeitos diminuiu, porm, as
alteraes prejudicaram o dimensional
97

das garras.
Matria - prima Provvel O ndice de defeitos foi baixado para
16,66 %, quando os testes foram
realizados com PP RP 340 N
Limpeza e lubrificao do
molde
Pouco Provvel A programao de limpeza e lubrificao
do molde est sendo comprida, e no foi
encontrada nada de anormal.
Fonte: Autor

10 - Etapa - Testes das aes para detectar as causas
Atravs da seleo das hipteses mais provveis,
descreveram-se os testes que seriam realizados novamente, como mostrados
no quadro 6.5.
Em relao matria-prima utilizada, efetuaram-se os
seguintes testes:
Utilizou-se a matria-prima da Braskem com a proporo
50%/50% de PP H301 com PP H105, injetando com os parmetros de
processo conforme nova ficha tcnica. As peas foram separadas para realizar
os testes de abertura aps 24 horas de produo.
Atravs da inspeo realizada nas peas de teste,
podemos concluir que o defeito de dobradia quebrada diminuiu em relao
matria-prima utilizada na no processo usual de produo, pelo fato do material
H105 apresentar maior ndice de fluidez (40 g/10 min.), facilitando a passagem
de material da tampa para a sobretampa, durante o preenchimento da pea.
No prximo teste utilizou-se a matria-prima da Quattror
PP randmico RP 340 N. As peas produzidas com material de teste foram
separadas para realizar os testes de abertura aps 24 horas de produo.
Atravs da inspeo realizada nas peas produzidas com
material de teste (RP 340 N), podemos observar que o defeito de dobradia
98

quebrada diminuiu em relao matria-prima usual, pelo fato desta MP
apresentar em sua estrutura bsica da cadeia polimrica uma modificao pela
incorporao de uma molcula de monmeros diferentes, melhorando suas
propriedades mecnicas. Foi verificado que algumas cavidades do molde
estavam com dificuldade de preencher totalmente a dobradia da pea,
constatado de forma visual pela presena de pequena trinta na lateral da
dobradia.

Quadro 6.6 Testes das causas mais provveis
HIPTESE OBJ ETIVO TESTE
Dobradias com cantos
vivos no molde
Verificar-se os cantos
vivos no molde (parte da
dobradia) contribui para
os defeitos na hora da
abertura das tampas.
Fazer amostragens (teste
abertura) na cavidade 6, j
que esta foi usina
novamente pelo processo
de eroso.
Parmetros de Processo
da Mquina
Verificar se os parmetros
do processo de injeo
contribuem com o
problema.
Utilizao no processo de
injeo dos parmetros
anteriores x novos
parmetros, aguardar 24
horas e realizar
amostragens nas peas de
teste.
Matria-Prima Verificar se a matria-
prima interfere no
problema de dobradia
quebrada.
Usar matria-prima PP
(RP 340 N) X
(H301/H105), injetar e
realizar inspeo nas
amostras.
Fonte: Autor

No quadro 6.7, descreveu-se os resultados dos testes
com um julgamento das hipteses destacadas conduzindo assim a causa mais
provvel.


99

Quadro 6.7 Resultados dos testes das hipteses
HIPTESE RESULTADO DOS TESTES J ULGAMENTO
Parmetros do
processo de
injeo incorretos
As peas injetadas com os novos
parmetros de injeo, tambm apresentam
ndice de quebra de dobradia elevado.
Improvvel
Dobradias com
cantos vivos no
molde
Foi verificado que a cavidade 06, usinada
novamente pelo processo de eroso,
apresentou menor % de defeito, porm o
defeito no foi sanado.
Parcialmente
provvel.
Matria-Prima
incorreta
Quando foram injetadas com matria-prima
PP RP 340 N, o ndice de defeitos foi
baixado para 16,66 % de peas com
dobradia quebrada.
Provvel
Fonte: Autor

Concluso dos testes das hipteses
O problema est relacionado na matria-prima utilizada
no processo de injeo com a melhoria dos cantos vivos na dobradia das
cavidades que apresentavam dificuldade de preenchimento total da pea.

11 Etapa Pesquisar um plano de ao

Atravs da descoberta da causa do problema a equipe de
trabalho sugeriu vrias propostas de ao para atacar a causa do problema da
mesma, como mostra o quadro 6.6. Levaram-se em considerao os seguintes
itens: se h garantia contra a reincidncia do problema; a ao sobre o efeito
ou a causa; se haver efeitos colaterais; se a implantao rpida ou
demorada; se o custo da implantao vivel.



100

Quadro 6.8 Ao proposta
Ao proposta H garantia
contra
reincidncia
Ao
sobre o
efeito ou
causa
Haver
efeito
colateral
Implantao
rpida ou
demorada
Custo da
Implantao
Desenvolvimento de
novo modelo de
dobradia
No h
garantia, pois
depende da
eficincia da
mesma
Causa No tem
conheci
mento.
Demorada
(novo
projeto)
Inconveniente,
com um custo
estimado de
R$ 2000,00;
novo projeto.
Usinar novamente as
gavetas do molde
(erodir), a fim de
aliviar os cantos
vivos da dobradia.
No h
garantia.

Causa No Rpida Conveniente
Trocar a matria-
prima da pea para
PP 340 N da Quattor.
H garantia Causa No Rpida Conveniente
com um custo
de R$ 0,50
por Kg de
matria-prima
Fonte: Autor

Fase 3 Implantao

12 - Etapa Executar o plano

Depois de decidido qual a ao que ser tomada, colocar-
se a em ao o plano proposto, indicado no quadro 6.9.
Erodir as lminas que formam as dobradias das peas com o objetivo de
aliviar os cantos vivo.
Estabelecer a mudana da matria-prima, juntamente ao
departamento de planejamento e controle de produo (PCP) com o objetivo
de impedir que o defeito (quebra de dobradia) no tenha reincidncia.

101

Quadro 6.9 Ao
O que Quem Quando Como Onde Por qu
Erodir as
lminas
que
formam a
dobradia
Portela /
Lizman
10/09/09 Usinar as
lminas (erodir)
Ferramentaria Para aliviar
os cantos
vivos das
lminas.
Trocar
matria-
prima
Portela
/ Teixeira
12/09/09 Repassar a
informao a
todos os
departamentos
envolvidos.
PCP /
Produo /
Mistura
A troca
objetiva
impedir a
quebra de
dobradia.
Fonte: Autor

13 Etapa Verificar os resultados

Nesta etapa, aps a alterao da matria-prima e
usinagem das lminas, coletaram-se dados na produo conforme mostra o
quadro 6.10, fazendo uma comparao: antes das aes tomadas e depois das
aes tomadas.
Quadro 6.10 - % do defeito dobradia quebrada na produo por ms.2009
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
%
D
E
D
E
F
E
I
T
O
S
% DO DEFEITO DOBRADIA QUEBRADA NA
PRODUO POR MS. 2009
TAMPA FLIP TOP 48
Fonte: Autor

102

No ms de Outubro houve foi verificados atravs de
dados do controle de qualidade que o problema no ocorreu novamente, e
houve uma significativa melhora em termos de produo, como: estabilidade
dos parmetros de injeo, reduo do tempo de setup e aumento da mdia de
peas produzidas por turno fazendo com a empresa no necessite trabalhar
com regime de horas extras para este produto.
A causa fundamental foi eliminada, o que nos permite
realizar o processo seguinte.

14 Etapa Padronizar
Realizou-se uma reunio com todos os funcionrios do
Setor Tcnico para divulgar o trabalho e foi ministrado um treinamento sobre o
novo procedimento do funcionamento do equipamento.
Diariamente o Chefe do setor dever verificar os
parmetros da mquina e o controle de qualidade ir verificar se o problema
teve reincidncia.
Trimestralmente, o funcionrio responsvel pelo setor
apresentar um relatrio chefia, demonstrando o comportamento do
equipamento e realizando uma manuteno no mesmo em caso necessrio.
5 Etapa Estabelecer o Controle
Atividades desenvolvidas:
Definir novos itens do controle como padro, que sero
testados diariamente em vrios pontos do processo.
103

Treinar os funcionrios para estes novos testes e
procedimentos que sero realizados.
Verificar mensalmente se o processo est sob controle e
se os benefcios decorrentes deste sistema esto sendo mantido.
Anotar algumas anomalias se por ventura vierem a
acontecer.

FASE 4 - CONCLUSO
16 Etapa Revisar as atividades
Atividades desenvolvidas:
Revisar todas as atividades que foram desenvolvidas, ou
seja, fazer uma anlise geral de todos os passos do trabalho realizado,
considerando se o mtodo est adequado ao problema e se foi usado
corretamente a metodologia proposta.
17 - Etapa: Plano para o futuro
O objetivo do trabalho era atingir uma Qualidade de 80%
na Produo deste produto. Aps o trabalho realizado conseguiu-se chegar a
uma Qualidade deste produto de 85 %, com um ndice de defeito da Dobradia
quebrada de quase 0%.
Podemos concluir que, atravs desse trabalho, obteve-se
sucesso pelo uso de sua metodologia por atingir a causa e eliminar o problema.
104

Houve uma grande preocupao do grupo em concluir o
trabalho, observando para que as etapas fossem cumpridas.
O grupo adquiriu maior conhecimento para solucionar
problema por meio deste trabalho de equipe, utilizando esta metodologia
proposta. A utilizao da metodologia provocou um crescimento tcnico e
interpessoal do grupo.




105

7 CONSIDERAES FINAIS

O relatrio MASP uma vez concludo permite o acesso a um
documento de comprovao de um estudo e resoluo de um problema real, de
importncia relevante, j que foi escolhido com critrios de priorizar a reduo de
prejuzos com produtos com defeito.
O trabalho chega a um ponto crucial de definies de rumo
empresarial, onde as atitudes a serem tomadas devem ser planejadas e as
decises tomadas para que se evite tambm o desperdcio de tempo com estudos
elaborados e aes no executadas, o que acarreta para a organizao em
questo problemas de maior ordem que apenas a devoluo do produto
reclamado.
Suas delimitaes so feitas por premissas que partem de
falta de tempo, aplicabilidade restrita e demora nas respostas das aes tomadas,
uma vez que a empresa no possui um sistema de check interno, obrigando assim
a aguardar um retorno do mercado.
Para futuros trabalhos, a prpria estruturao MASP permite
alm de se ter aprendido a resolver problemas sistematicamente, a organizao
almejar alguma certificao, por exemplo, a ISO que exige documentao como
histrico e patrimnio intelectual para a empresa e aes corretivas e preventivas
objetivando assim uma viso de melhoria contnua, e a sugesto de criar um
sistema de gesto da qualidade.
possvel dar um enfoque especial quanto a atuao do
grupo formado, no em relao ao objetivo alcanado mas sim sobre a maturidade
106

adquirida neste processo e um dos mais difceis objetivos do trabalho foi
alcanado. Aquele que se referia gesto de pessoas, a criao de um grupo de
atuao eficaz e eficiente dentro da organizao capaz de se deparar com
problemas e analisar este problema, definir os caminhos a serem seguidos no
com base em achismos, mas com mtodos analticos e dados empricos da
situao escolhida no momento.
Sendo assim a nfase e o crdito a serem depositados na
metodologia MASP so irrecusveis e evidentes, uma vez que a estrutura atinge
os objetivos da resoluo de problemas e auxilia imensamente na gesto de
pessoas o que era a parte que mais demandaria ateno e cautela no trabalho e,
no entanto se conseguiu formar um grupo com o perfil esperado e principalmente
dentro dos mbitos da organizao.
107

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