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Universidade Federal de Santa Catarina Florianpolis SC - Brasil www.producaoonline.ufsc.br ISSN 1676 - 1901 / Vol. 7/ Num.
2/ agosto 2007
A REDUO DE PERDAS NUM PROCESSO PRODUTIVO ATRAVS DA IMPLANTAO DA SISTEMTICA DA RVORE DE PERDAS LOSSES REDUCTION INTO A PRODUCTION PROCESS BY IMPLEMENTING LOSSES TREE
Irlam Reis de Arago Mestrando em Engenharia de Produo UFSC Rua Maria dos Reis Silva, c1, l17, Lauro de Freitas, BA, CEP 42.700-000 irlam.aragao@braskem.com.br Antonio Cezar Bornia Professor Associado Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas UFSC/CTC/EPS, CP 476, Florianpolis, SC, CEP 88.010-970 cezar@deps.ufsc.br
RESUMO O presente trabalho objetiva examinar a aplicao de uma sistemtica voltada para a identificao de perdas num processo produtivo: a rvore de Perdas. De incio, toma-se como referncia uma abordagem baseada na necessidade da busca pela competitividade da indstria e de como a inteligncia gerencial pode realizar um papel diferenciado na sua concretizao. A aplicao de metodologias que indiquem os principais focos dos processos produtivos, de maximizao da produtividade pela eliminao de perdas, tem sido uma das atividades das empresas modernas. A rvore de perdas uma sistemtica que pode indicar quais so as oportunidades para reduo das perdas. A implantao desta metodologia pode levar a empresa a obter vantagens em sua competitividade pela reduo de custos de produo, melhoria da qualidade e otimizao dos processos produtivos. Este trabalho utiliza um estudo de caso para analisar a implantao da rvore de Perdas, verificando suas vantagens, benefcios e restries. Palavras-chave: Qualidade, Produtividade, rvore de Perdas, Perdas. 1
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ABSTRACT The present work concerns to the study of application of a systematic directed toward the identification of losses in a productive process: Losses Tree. By beginning, the focus of this work is based on the competitiveness needs of the industry and on how the management intelligence can perform a differentiated role in its accomplishment. The application of methodologies that indicate the main focus of the productive processes, like the maximization of the productivity by elimination of losses, has been one of the activities of the modern companies. The losses tree is a systematic that can indicates the main opportunities for reduction of losses. The implementation of the methodology can lead the company to archiving great advantages in its competitiveness within reduction of production costs, improvement of quality and productivity optimization. This work uses a case study to analyze the implementation of the Losses Tree, analysing its advantages, benefits and restrictions. Key-words: Quality, Productivity, Losses Tree, Losses. 1. INTRODUO
Muito embora o gs natural e o petrleo sejam associados a combustveis como gasolina e o diesel, esses produtos esto localizados no incio de uma cadeia produtiva que gera materiais de conhecimento comum de boa parte da populao: os plsticos. O incio da cadeia de produo dos petroqumicos d-se com o processamento da nafta, uma frao retirada do petrleo, ou no gs natural. A primeira gerao desta cadeia produtiva tem por objetivo reagir a nafta ou gs natural em altas temperaturas, quebrando a sua estrutura qumica, transformando-os em eteno, que matria prima para a segunda gerao. Nessa fase da cadeia de produo, o eteno reagido de diferentes formas e d origem aos polietilenos. Os plsticos em seu estado bruto so, ento, processados na terceira gerao atravs de transformaes fsicas, como fuses e misturas, gerando os utenslios e materiais de conhecimento do pblico, como embalagens, tubos e conexes, brinquedos, e especialidades diversas. essa diversidade de aplicaes que faz com que autores como Guerra (1993), defendam a idia de que a indstria petroqumica mundial est localizada de forma estratgica na cadeia produtiva, pelo fato de produzir os insumos, base para toda a estrutura de produo, como embalagens, automveis, brinquedos e mesmo especialidades em reas como medicina, construo e sade. Um ponto importante que se deve ter em mente num quadro de disputa pelo mercado petroqumico, especialmente em termos globais, a necessidade do estabelecimento de mecanismos de pesquisa e benchmarking de melhores prticas e performances no mundo o 2
que mantm em permanente estado de desenvolvimento e implantao de melhoria de desempenho que, no caso da indstria, se percebe principalmente atravs da melhor utilizao da capacidade instalada e da reduo dos custos de produo. A verdadeira funo da gesto de qualquer negcio est baseada na gerao de resultados empresariais sustentveis o que possibilitar a sua sobrevivncia, o seu crescimento e a sua perpetuidade. Cabe ento s empresas modernas, definir e implantar uma sistemtica associada a sua estratgia de negcio que possa identificar os principais pontos de perda no seu negcio e contnua e consistentemente buscar alternativas para elimin-las ou reduzi-las, agregando valor a todas as partes interessadas, os stakeholders. Total Productive Maintenance ou Manuteno Produtiva Total (TPM) visa principalmente a proteo de valor do acionista, resgatando as condies bsicas dos equipamentos e garantindo sua confiabilidade, a partir da identificao de perdas no processo produtivo. sugerida a utilizao de uma sistemtica que, com base na comparao dos resultados da empresa com algumas referncias estabelecidas, possam se identificar os grandes grupos de perda do negcio. A partir desta identificao sistemtica, a organizao como um todo, deve definir aes para minimizar ou eliminar as perdas identificadas (IMAI, 1997). Essa sistemtica de identificao e priorizao da eliminao de perdas conhecida como rvore de Perdas. O objetivo deste artigo identificar se a aplicao da sistemtica da rvore de Perdas do TPM serviu como forma de identificao de perdas e oportunidades para trazer retorno significante a uma empresa do setor petroqumico - estudada. A prxima seo discute conceitos relativos manuteno produtiva total e rvore de perdas. Na seqncia, discorre-se sobre a metodologia utilizada na pesquisa e a implantao da rvore de perdas em uma empresa do setor petroqumico. Finalmente, as concluses so apresentadas.
2. A MANUTENO PRODUTIVA TOTAL E A RVORE DE PERDAS
Segundo Imai (2000, p.2):

TPM um mtodo de gesto que identifica e elimina as perdas existentes no processo produtivo, maximiza a utilizao do ativo industrial existente e garante a gerao de produtos de qualidade a custos competitivos. Tambm ajuda a desenvolver conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para aes de preveno e melhoria contnua, garantindo o aumento da confiabilidade dos
Universidade Federal de Santa Catarina Florianpolis SC - Brasil www.producaoonline.ufsc.br ISSN 1676 - 1901 / Vol. 7/ Num. 2/ agosto 2007 equipamentos e a capabilidade dos processos sem a necessidade de investimentos adicionais.
De acordo com Sakaguchi (2001), o foco inicial do TPM baseava-se na melhoria das atividades de produo. A partir de 1989, essa viso foi estendida para incluir melhorias em todos os processos da empresa. O foco da atuao do TPM tem mudado do equipamento para o sistema de produo como um todo. As atividades de reduo e previso das perdas latentes do equipamento tem evoludo para reduo e previso das perdas no sistema de produo como um todo. Sendo assim, as atividades do TPM tm sido valiosas pela eliminao dos fatores que impossibilitam a reduo de custos dos produtos e, consequentemente, dos fatores que reduzem ou impedem o lucro. Neste sentido, o TPM vem sendo uma sistemtica indispensvel para a criao de um sistema lucrativo de prticas corporativas e de negcio (SAKAGUCHI, 2001). Para Suzuki (1994), no mbito da gesto das operaes, os custos normalmente atribudos so compostos pelas despesas com material, pessoal, gastos com contrataes de terceiros, despesas com materiais de consumo, despesas com materiais de aplicao e os investimentos necessrios a atualizao tecnolgica. Segundo Takahashi e Osada (1993), deve-se investigar a eficincia dos ativos produtivos segundo a utilizao da sua capacidade de projeto e segundo os ndices de qualidade dos produtos gerados. Assim, para diagnosticar as perdas reais de um ativo produtivo, deve-se atentar para alguns indicadores como: ndice de utilizao, tamanho do estoque de material acabado, material em processo e demais ndices de utilizao de material na linha de produo. Os autores propem o modelo exposto na figura 1 para verificao do rendimento global do equipamento.
Rendimento global do equipamento (ndice de eficincia geral do equipamento ou ndice de utilizao do equipamento para a produo)
Tempo Operacional
Velocidade Operacional
ndice de produtos de Qualidade
Execuo dos planos de produo Cumprimento das datas de entrega Reduo do estoque de material em processo Melhoria/manuteno da qualidade Reduo de custos Preveno de acidentes Tempo de Reparo Reduo do tempo Ocioso Proteo ambiental D= Disponibilidade C= Tempo de carga M= Tempo de Manuteno
Tempo processamento padro
D= C / (C+M)
Reduo de sucata Tempo processamento Real
Diminuio do tempo de processamento
Tempo de planejamento de manuteno Tempo de troca de peas Tempo de espera Tempo de inspeo de qualidade Tempo de ajustes Outros tempos no produtivos
Figura 1 - Rendimento Global do equipamento (fonte: Takahashi e Osada, 1993, p. 45)
Para os autores, caso se deseje questionar e desafiar os dados gerenciais de forma apropriada, no que se refere ao gerenciamento da qualidade, utilizao do equipamento, aos materiais em processo ou aos custos, necessrio estar totalmente familiarizado com as metas estatsticas e suas referncias. De modo geral, segundo essa perspectiva, as fbricas lucrativas no necessariamente possuem os equipamentos mais novos. Ao contrrio, as mais antigas, se bem geridas podem agregar maior valor aos acionistas, uma vez que no pagam encargos de juros e amortizaes. Muitas redues de custos de processamento foram sendo obtidas atravs de um nmero significativo de inovaes parciais procurando-se explorar ao mximo as formas de utilizao dos ativos existentes (TAKAHASHI e OSADA, 1993). Para Carrijo (2001), as perdas relacionadas manuteno e operao, oriundas da indisponibilidade operacional, da vazo no otimizada, dos re-trabalhos e refugos, dos gastos com energia e demais utilidades, multas, assim como as perdas com os insumos no processo produtivo so, via de regra, significativamente maiores e pouco analisadas, pelo menos de forma sistemtica. Uma ao gerencial eficaz passa pelo desenvolvimento e implantao de um sistema que consiga maximizar a relao benefcio / custo da atividade de manuteno e operao para se identificar e quantificar das perdas, sendo til para auxiliar o processo de anlise e melhoria 5
da eficincia interna dos processos produtivos, alm da busca de oportunidades de melhoria que tero impacto no resultado operacional da empresa (NAKASATO, 1996) Portanto, a obteno de elevados padres de qualidade e produtividade requer o tratamento adequado dos potenciais de melhoria de desempenho dos ativos industriais, onde se inserem: A avaliao sistematizada das perdas do processo produtivo; O clculo do ndice de Eficincia Global (IEG) e a determinao dos gaps em relao a referenciais internos e externos de desempenho; O estabelecimento de referncias internas e o clculo para as outras perdas no consideradas no IEG; O direcionamento eficaz dos recursos disponveis, uma vez identificadas as principais oportunidades de melhoria no processo produtivo. Suzuki (1994) considera alguns dos princpios aplicados em empresas classificadas como Classe Mundial para a avaliao das principais perdas do processo de produo. No tocante gesto de ativos industriais, significa perseguir continuamente a Perda Zero e o Defeito Zero, atravs da eliminao de desperdcios, melhoria da qualidade e produtividade, alm da busca pelo Acidente Zero. Nesse ambiente, Suzuki (1994) considera a ampliao do sentido da palavra "manuteno" que passa a ser relativa a todo o processo produtivo. Significa, portanto, manter a mxima produtividade, focalizando as perdas totais do processo e no apenas a integridade e confiabilidade dos ativos industriais. Alm disso, visando assegurar a sobrevivncia das empresas num contexto de mercado globalizado, um papel adicional cabe funo da gesto das operaes, qual seja, a de manter a mxima agilidade na identificao e implementao de melhorias. Para Suzuki (1994), a empresa deve empregar o IEG como indicador de desempenho de um equipamento, linha de produo ou um sistema operacional em termos de disponibilidade, capacidade e qualidade, resultando numericamente no produto destes trs fatores. , portanto a relao entre o volume de produo especificado obtido e a mxima produo possvel num determinado intervalo de tempo. As principais perdas do processo produtivo so expressas pelo IEG, conforme descrito a seguir. Perdas relativas a Paradas Programadas: Representam todas as perdas relacionadas aos tempos de paradas programadas de manuteno, bem como aqueles requeridos por requisitos operacionais (limpezas, etc.) e outros de natureza intrnseca ao processo produtivo, tal como a troca de catalisadores.
Perdas relativas a Ajustes de Produo: So os tempos perdidos correspondentes a ajustes no plano de produo devido a problemas de demanda ou elevao de estoques/inventrio causados por fatores de mercado, e que de certa forma, no so totalmente controlveis pelas empresas. Entretanto o IEG pode ser incrementado atravs da manuteno de uma forte liderana de mercado em qualidade, custo, e tempo de fornecimento, alm da busca de estmulo contnuo do mercado pelo desenvolvimento de novos produtos. Outros fatores externos tais como o suprimento de matrias-primas e/ou utilidades (falta de energia eltrica, por exemplo) so tambm aqui considerados como variveis que tm impacto sobre o clculo do IEG.
Perdas relativas a Falhas de Equipamentos: Correspondem aos tempos perdidos quando a planta interrompe a produo de forma inesperada devido ocorrncia de falhas funcionais de determinados equipamentos. Falhas em bombas, queima de motores eltricos, mancais danificados, falhas de instrumentao de processo entre outros, so exemplos de causadores dessa natureza de perda.
Perdas relativas a Falhas Operacionais: Correspondem aos tempos perdidos quando a planta interrompe a produo como resultado de fatores externos aos equipamentos, tais como erros operacionais ou mudanas nas propriedades fsicas ou qumicas das substncias em processamento. Vazamentos, obstrues, entupimento de tubulaes, sobrecarga dentre outros problemas so exemplos tpicos de Falhas Operacionais.
Perdas em Produo Normal: So perdas que ocorrem em operao normal relacionadas com a taxa de produo durante as paradas e partidas (warm-up/cool-down ) e mudanas de especificao ou grades de produtos (set-up). A taxa de produo de referncia em plantas de indstrias de processo usualmente no atingida nos referidos perodos, eventos estes que devem ser tratados efetivamente como perdas.
Perdas Relativas Produo Anormal: So perdas relacionadas com a taxa de produo, e que ocorrem como resultado de mau funcionamento ou outras condies anormais, impedindo o cumprimento da taxa de produo de referncia.
Perdas Relativas Produo Off-Spec / Rejeitos: Ocorrem quando da produo de produto fora de especificao (off-spec), produo de rejeitos e perdas financeiras pela venda de produto a preos inferiores devido ao no atingimento dos requisitos de qualidade estabelecidos pelos clientes.
Perdas Relativas Reprocessamento: Representam as perdas devido ao reciclo de produto fora de especificao e/ou rejeitos em etapas intermedirias do processo produtivo, 7
visando o seu enquadramento na especificao requerida. Alm das perdas diretas pela utilizao de parte da capacidade produtiva da planta, o reprocessamento tambm representa perda de insumos, energia eltrica e demais utilidades, alm de outros custos operacionais variveis. A Figura 2 ilustra a estruturao do conceito das principais perdas do IEG.
Figura 2 - Estrutura dos tipos de perda para o clculo do IEG (fonte: Takahashi e Osada, 1993, p 52)
Para obter os fatores e o respectivo ndice de eficincia Global de um ativo, pode-se acompanhar a seguinte seqncia: a) FD TO TC
onde: FD = Fator de Disponibilidade / TO = Tempo de operao e TC = Tempo Calendrio
b) FC TLO TO
onde: FC = Fator de Capacidade / TLO = Tempo Lquido de operao e TC = Tempo de Operao
c) FQ TEO TLO
onde: FQ = Fator de Qualidade / TEO = Tempo Efetivo de Operao e TLO = Tempo Lquido de operao
d) IEG TEO TC
Universidade Federal de Santa Catarina Florianpolis SC - Brasil www.producaoonline.ufsc.br ISSN 1676 - 1901 / Vol. 7/ Num. 2/ agosto 2007 onde: IEG = ndice de Eficincia Global / TEO = Tempo Efetivo de Operao e TC = Tempo Calendrio
Assim, para Sakaguchi (2001), o IEG representa um importante indicador para avaliar o quanto um ativo industrial est sendo utilizado de forma eficiente. Esse indicador, quando associado a aspectos econmicos, como a margem de contribuio do produto principal gerado pela planta industrial, fornece aos gestores fortes evidncias das perdas econmicas ligadas quer seja a ineficincias da manuteno e operao, quer sejam ineficincias comerciais ou de suprimento. Com isso, aes estratgicas podem ser direcionadas para reduo ou eliminao dessas perdas.
3. METODOLOGIA
3.1 Enquadramento metodolgico
De acordo com o modelo para enquadramento metodolgico proposto por Petri (2005), a pesquisa foi classificada como subjetivista, quanto viso do conhecimento, como positivista, quanto ao paradigma cientfico, e como pesquisa particular, no-obstrusiva e pesquisa de campo, no que se refere estratgia de pesquisa. Quanto ao mtodo de pesquisa, predominantemente quantitativa . Finalmente, quanto ao uso de instrumentos, trata-se de pesquisa documental. A base do trabalho constitui-se num estudo de caso para ilustrar a estruturao e a aplicao da rvore de perdas na realidade da indstria em referncia para identificar e eliminar/reduzir desperdcios respectivamente.
3.2 Hiptese a ser Verificada
Hiptese nula (Ho): a implantao da rvore de perdas na empresa estudada no gerou resultados significantes no sentido de identificar e eliminar perdas no negcio, Hiptese alternativa (Ha): os resultados obtidos pela implantao da rvore de perdas na empresa estudada so significantes.
3.3 Unidade de Estudo
O recorte desta pesquisa deu-se numa unidade de negcios de uma empresa petroqumica localizada no plo petroqumico de Camaari, Bahia. Procedeu-se ao estudo basicamente atravs da avaliao do desempenho das capturas obtidas (reduo das diferenas de desempenho em relao a referncias estabelecidas), seu impacto em itens especficos como reduo de custos variveis, disponibilidade de ativos e aumento da capacidade de produo, dentre outros indicadores gerais ou especficos, dependendo dos casos analisados. A empresa, aqui identificada como Petroq1, uma empresa petroqumica com matriz situada em So Paulo e 20 plantas industriais situadas nos estados do Rio Grande do Sul, Bahia, Alagoas e So Paulo. Com aproximadamente 2.200 integrantes diretos e 5.000 indiretos, est dividida em 3 unidades de negcio, 6 centros corporativos e tem faturamento anual na ordem de 600 milhes de dlares. Os processos produtivos englobam a primeira e a segunda geraes do ciclo produtivo petroqumico. A figura 3 demonstra a estrutura organizacional da empresa Petroq1.
Petroq1 Centros Corporativos
UN_1
UN_2
UN_3
Planta A Planta B Planta C Planta D Planta E Planta F Planta G
Planta A Planta B Planta C Planta D Planta E Planta F Planta G
Planta A Planta B Planta C Planta D Planta E Planta F
Figura 3 - Modelo estrutural da empresa estudada
A partir de 2002, essa empresa decidiu aplicar o modelo da rvore de Perdas nas suas plantas como forma de identificar oportunidades de melhoria de performance em seus negcios, a partir da reduo de produtos off-spec, melhoria de ndices de consumo especfico o que tem impacto em custos variveis - e na anlise de fatores que tiveram influncia na utilizao da 10
capacidade instalada de seus ativos. A unidade de negcios escolhida para realizao deste estudo de caso representante da segunda gerao do processo petroqumico e possui 6 plantas distribudas ao longo de 3 estados brasileiros. Ela representa aproximadamente 20% do resultado global da empresa e foi escolhida para este trabalho de pesquisa devido a forma estruturada e disciplinada como estruturou e implantou a sistemtica.
3.5 Coleta de Dados
Foi realizada uma pesquisa documental referente a publicaes de relatrios tcnicos, material de circulao interna, apresentaes e divulgaes realizadas na intranet de uma das unidades de negcios de empresa escolhida. A unidade tomada por base neste trabalho foi escolhida pelo simples fato de ter os dados necessrios anlise disponveis e divulgados por toda a empresa. Alm disso, havia dados disponveis relativos aos anos de 2002 a 2004. Todos os valores econmico-financeiros apresentados neste trabalho levaram em considerao o ano de 2002, ou seja, a base monetria permaneceu congelada nos anos posteriores a 2002, para se isolarem os efeitos relacionados variao de preos e margens. Os principais dados levantados foram: histrico de implantao do modelo da rvore de perdas; principais definies de conceito utilizadas na estruturao da rvore de perdas; tabelas de classificao de perdas elaborada pela empresa; princpio utilizado para clculo das perdas; estruturao conceitual da composio das perdas; valores de perdas encontrados a partir da aplicao do modelo da rvore de perdas e estratificao pode planta industrial dos grupos de perda.
4. IMPLANTAO DA RVORE DE PERDAS
4.1 Procedimento para estruturao da rvore de perdas
O procedimento adotado pode ser expresso a partir do fluxo demonstrado na figura 4.
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Definio dos nveis de perda (IEG e CV) Alinhamento de conceitos Definio das perdas por IEG Consolidao dos fatores de perda por IEG
Referncias para clculo
Definio de perdas por Custos Variveis (CV)
Modelagem matemtica
Frmulas
Referncias
Coleta de dados
Clculo das Perdas
Figura 4 - Fluxo do procedimento adotado na implantao da rvore de perdas
4.1.1
Definio dos nveis de perda
O passo inicial da concepo do modelo que teve por base a utilizao daquele proposto por Suzuki (1994), consistiu na definio dos principais nveis da rvore. Um grupo composto por representantes das reas de Produo, Manuteno e Planejamento Industrial, em cada planta, ficou incumbido de definir, em conjunto com a rea corporativa de Qualidade e Produtividade, os itens que comporiam a estrutura da rvore. Esse grupo definiu que na fase I do projeto seriam avaliados o IEG e os custos variveis, dado que o IEG foi identificado como um dos pontos importantes para se analisarem as perdas por no utilizao da capacidade do ativo e pelo fato dos custos variveis serem responsveis por, em mdia, 80% dos custos totais dos produtos. Um outro fator contribuiu para esta deciso: dado o prazo (quatro meses) definido para estruturao e anlise do primeiro ano, uma estrutura com maior complexidade ou com a necessidade de se estabelecer referncias ainda no estudadas como o caso de logstica poderiam comprometer o prazo e a qualidade dos resultados gerados pelo modelo.
4.1.2
Alinhamento de conceitos
O segundo passo do trabalho consistiu do alinhamento dos conceitos utilizados no modelo. O objetivo desta fase foi o de ter a mesma compreenso dos termos utilizados e dos princpios de clculo. Com isso, garantiu-se que a terminologia e o mtodo de clculo fossem os 12
mesmos, independentemente da planta ou local geogrfico onde a rvore estivesse sendo aplicada. A seguir, apresentam-se alguns dos termos utilizados, segundo o alinhamento geral realizado entre os conceitos do TPM e a prtica da empresa. Capacidade Instalada: taxa de produo instantnea da unidade / planta / equipamento. Pode ser definida em base horria ou diria. Ex: t/h, t/dia; Capacidade Nominal: taxa instantnea de produo registrada na documentao de projeto, acumulada nos 365 dias ou nas 8760 horas do ano, conforme a base escolhida (horria ou diria). Na capacidade nominal NO se deve considerar fatores operacionais. Capacidade da Campanha: quantidade mdia produzida no perodo da campanha da unidade na capacidade nominal considerando-se o tempo de parada.
ex.: Se a campanha de uma unidade for de 5 anos, a capacidade nominal for 50.000 toneladas por ms e o tempo de parada for de 1 ms, a capacidade da campanha ser de (50.000 x 59) / 60 = 49.167 t / ms . Capacidade Mxima Anual: mximo da produo instantnea da unidade x 8760 horas ou 365 dias, conforme a base escolhida (horria ou diria). O mximo de produo a ser considerado pode ser obtido a partir de: testes de capacidade; capacidade nominal, caso no se conhea o limite da unidade ou caso a capacidade nominal no tenha sido ultrapassada; recorde de produo atingido de forma consistente. Como consistente entenda-se: variveis crticas de processo estveis; condies de Sade, Segurana e Meio Ambiente (SSMA) atendidas; qualidade do produto mantida; condio dos equipamentos sem degradao.
Nos casos das plantas de polmeros, onde o grau a ser produzido afeta a taxa de produo da unidade, deve-se considerar o mix de produo tpico em relao ao propsito da planta versus a margem de contribuio mdia. Capacidade Mxima Anual Benchmark : Capacidade Mxima Anual multiplicada pelo mximo de utilizao da capacidade da planta de melhor performance. Nesta capacidade j esto includos: fator de operao, trocas de grade, qualidade de matria-prima, etc. O propsito desse ndice comparar qual seria a utilizao de capacidade de uma planta de
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alta performance se tivesse um ativo com a capacidade mxima anual igual a que est em estudo.
4.1.3
Definio das perdas por ndice de eficincia global
O terceiro passo consistiu nas definies de perda por IEG. Nesta etapa foram conceituados, utilizando-se por base os conceitos do modelo de Suzuki (1994), os trs tipos de perda adotados pelo modelo da empresa em estudo. Perdas por Indisponibilidade: considerada perda por indisponibilidade toda vez em que no haja produo, ou seja, toda vez em que o produto principal da unidade no seja produzido por parada da planta. A sua quantificao feita tomando-se por base a quantidade de horas da planta parada vezes capacidade mxima vezes a margem de contribuio unitria anual mdia. Perdas por Reduo de Capacidade: toda vez que a produo mxima da unidade no atingida. Sua quantificao feita considerando-se a diferena entre a quantidade real produzida e o mximo de capacidade da unidade x o tempo em que a unidade ficou com carga reduzida x a margem de contribuio unitria anual mdia. Perdas por Produto Fora de Especificao (off spec): toda vez que a capacidade e outros recursos da unidade foram utilizados para produzir off spec. quantificada pela quantidade de produtos fora de especificao vezes a diferena de preo entre o produto prmio e o produto off spec. ndice de Eficincia Global (IEG): a diferena existente entre o mximo que a unidade produziria no ano (capacidade mxima anual) e o real on spec produzido. Sua quantificao o somatrio das perdas por indisponibilidade, por reduo de capacidade e por produo off spec.
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4.1.4
Consolidao dos fatores de perda por ndice de eficincia global
Na quarta etapa, buscou-se consolidar todos os possveis fatores que pudessem levar perda do IEG em cada um dos trs tipos de perdas. O objetivo desta estratificao tem por base a maior facilidade de analisarem-se as causas das perdas e de ser possvel focalizar as aes para sua eliminao ou reduo. Os quadros 1, 2 e 3 identificam os principais fatores por perda.
P1 Perda por Indisponibilidade P1.1 Parada programada para manuteno P1.2 Parada prog. p/ recuper. do catalisador P1.3 Parada por falta carga P1.4 Parada por mercado desfavorvel P1.5 Parada por quebra equipamento P1.6 Parada por problema processo P1.7 Parada por falha no suprimento de energia P1.8 Parada para troca de tipo de produto P1.9 Parada para teste de projeto
Quadro 1 - Fatores de perda por indisponibilidade (fonte: empresa Petroq1)

P2 P2.1 Perda por reduo de carga Reduo por parada programada para manuteno
P2.2 Reduo por parada prog. p/ recuper. do catalisador P2.3 Reduo por falta carga P2.4 Reduo por baixa qualidade da carga P2.5 Reduo por mercado desfavorvel P2.6 Reduo por parada programada de cliente P2.7 Reduo por parada no-programada de cliente P2.8 Reduo por quebra de equipamento P2.9 Reduo por problema de processo P2.10 Reduo por falha no suprimento de energia P2.11 Reduo de carga durante partida/parada P2.12 Reduo para troca de tipo de produto P2.13 Reduo por modificao de projeto P2.14 Reduo por teste (capacidade, projeto, produto) P2.15 Outras causas no registradas
Quadro 2 - Fatores de perda por reduo da capacidade (fonte: empresa Petroq1)

P3 P3.1 P3.2 P3.3 P3.4 P3.5 P3.6 P3.7 P3.8 P3.9 Perda por Produto No-Especificado Produto fora de especificao perdido Produto fora de especificao com restrio Produto degradado Produto recirculado ou reprocessado Varredura de p Varredura de pellets Borra Resduo Produto de teste
P3.10 Produto de transio (FEL, FEA,etc)
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Quadro 3 - Fatores de perda por produto fora de especificao (fonte: empresa Petroq1)
4.1.5
Referncias para clculo
Na quinta etapa do processo definiram-se os estgios para considerar os clculos de perda. Esta definio o que indica que referncias so utilizadas para o clculo. Sendo assim, a empresa definiu trs possveis nveis de referncias a serem aplicadas com as suas respectivas utilizaes. A simplificao destas definies est exposta na figura 5.
Condi o Ideal Patamares de Condi 3 - Referencial Limite
Terico Limitaes fsicas ou legais Serve para visualizar perda e buscar melhoria contnua de resultados via mudana de tecnologia
III II
2 - Referencial Novo
Referncia Externa (becnhmarking) Previso de melhoria
Melhoria de superao Melhoria de inovao
1 - Referencial Interno
Referncia de projeto Melhor desempenho j realizado
0 - Condio Atual
Melhoria de restaurao
Figura 5 - Modelo de clculo de perdas adotado pela empresa (fonte: empresa Petroq1)
4.1.6
Definio das perdas por custos variveis
Na Sexta fase do projeto definiu-se o modelo de clculo dos custos variveis seguindo os conceitos alinhados e definidos pelo grupo. Nessa fase, o grupo definiu a seguinte frmula de clculo para apurar os gaps em CV:
GapCV= (ndice real ndice referncia)* volume real produzido * Preo do insumo
Uma vez definida a forma de clculo, foi necessrio definir as categorias de perda para custos variveis as quais foram agrupados em 5 classes e 12 gneros. O resultado final desta classificao pode ser visualizado no quadro 4.
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Perda P1-P2-P3 Produto Principal P4 MatriasPrimas P5 Crdito Produzido Corrente Nafta (N) Outras MatriasPrimas (OMP) Corrente 3 Intermediria Consumida (CIC) Catalisador / 4 Co-catalisador (CCC) 5 Aditivos (ADI) Combustveis Combustveis Produzidos (CP) Consumidos (CC) Coprodutos (CoP) Vapor (V) Intermediria Produzida (CIP) P6 Crdito Dbito P7 Insumos Utilidades P8 Outras Utilidades P9 Outros Insumos P10 Outros Crditos P11 Correntes para o Ambiente Emisso (EA) gua do Solventes (Sol) Efluente Orgnico (AEO) Carga Catalisadores (Cat) Servios Tratamento (ST) Orgnica do Efluente (COE) Efluente Inorgnico (EI) Resduo Slido (RS) Embalagem (EMBX) Embalagem Mercado Nacional (EMBN) Embalagens P12
Gnero
Energticos
Energtico Energtico
Produto 1 Principal (PP) Produto 2 Principal Off (PP) Classe
Energia Eltrica (EE)
Crdito EE Dbito EE (CEE) (DEE)
Combustveis (CA)
guas (CW) Gases Industriais (GIC)
Produtos Qumicos (PQ)
Sub(SuP)
Adquiridos Consumidas
Produtos Atmosfrica Exportao
Crdito Vapor (CRV)
Dbito Vapor (DRV)
guas Brutas (BW) Energia Eltrica Adquirida (EEA) Gases Adquiridos (GIA)
Quadro 4 - Classificao dos tipos de perda em custos variveis (fonte: empresa Petroq1)
4.1.7
Modelagem matemtica
O modelo estruturado para a anlise das perdas da empresa em estudo pode ser conferido nas figuras 6, 7 e 8.
Figura 6 - Princpio utilizado para clculo das perdas (fonte: empresa Petroq1)
Figura 7 - Estruturao conceitual da composio das perdas por IEG (fonte: empresa Petroq1)
17
Figura 8 - Estruturao conceitual das perdas em CV (fonte: empresa Petroq1)
As ltimas fases do processo de estruturao do modelo consistiram da modelagem matemtica em planilhas Excel, do levantamento das referncias nvel 1, ou seja, referncias de projeto ou melhores marcas j alcanadas de forma consistente o que fosse maior (no caso do IEG) ou menor (no caso do CV). Por fim, o levantamento dos dados do ano anterior, 2002 e o clculo propriamente do volume das perdas utilizando o modelo.
4.2 Levantamento das perdas
Os dados apresentados a seguir so referentes ao levantamento das perdas de uma das unidades de negcio da empresa Petroq1, em estudo. Os nmeros a serem apresentados demonstraram uma proporcionalidade com os nmeros reais obtidos nos estudo, mas no divulgados na sua ntegra por serem estratgicos para a empresa. No incio da anlise das perdas, algumas premissas e objetivos foram estabelecidos e comunicados a todas as equipes envolvidas no trabalho. Os mais importantes esto listados a seguir: O estudo procurou manter as mesmas premissas utilizadas no primeiro levantamento (diagnstico Petroq1 2002), mantendo os preos e as margens do primeiro ano de referncia para efeito de comparao. Ele teve como principais objetivos: Identificar e analisar as oportunidades existentes em relao utilizao da capacidade mxima das plantas (IEG) e desempenho dos ndices tcnicos dos custos variveis. Analisar a evoluo da recuperao das oportunidades ano a ano, motivando a acelerao de aes que agregaram valor ao negcio e focando os pontos que mereceram maior ateno. Servir como ponto de partida para: Implantao do Sistema de Produo da Empresa. Planejamento para a recuperao das perdas apresentadas, no horizonte 20032007. Identificao de desafios para os ciclos de planejamento estratgico. 18
A base de preos adotada foi congelada e mantida constante em todos os anos subseqentes visando manter a base monetria de comparao constante e, com isso, isolar os efeitos de preo, focalizando nos aspectos operacionais que pudessem afetar diretamente a eficincia do processo produtivo da empresa. Aps estabelecidas as premissas e objetivos do trabalho, os dados foram levantados e inseridos no modelo. Tanto os dados referentes ao realizado no ano quanto as referncias internas foram discutidos com as equipes de produo, engenharia, planejamento, finanas e qualidade e produtividade. Os dados validados foram inseridos no modelo e os resultados analisados sob a tica dos eventos ocorridos e histricos registrados nos documentos da empresa. O resultado do modelo aplicado a uma das plantas da unidade de negcios mostrou um volume de perdas considerado pelos gestores da planta e da Unidade como sendo uma oportunidade para direcionar aes especificas para eliminar os gaps mais importantes para aquela planta em particular. No caso especfico desta planta industrial, as oportunidades se concentraram mais fortemente no IEG. Ao se analisar a unidade de negcios como um todo, pde-se perceber no s os principais focos de oportunidade, como tambm a influncia efetiva que determinadas plantas tm no resultado como um todo. Os resultados do modelo para a planta em estudo e para a Unidade, considerando o somatrio de todas as plantas daquela Unidade de Negcios (UN3) encontram-se nas figuras 10 e 11. Aps o levantamento inicial, tambm foram calculados os IEGs de cada uma das plantas industriais e da Unidade de Negcios como um todo. Estas informaes esto representadas na figura 12. Os ndices foram calculados pelo produto entre os trs fatores: FD, FC e FQ ou seja, Fator de Disponibilidade, Fator de Capacidade e Fator de Qualidade. Nesta anlise preliminar no foi feita a normalizao ou qualquer tratamento adicional em termos de tamanho das plantas ou idade tecnolgica. Entretanto, o objetivo inicial no estava centrado em anlises de benchmark, mas em aes locais a serem tomadas por cada uma das plantas para melhorar a utilizao dos ativos industriais.
19
Figura 10 - Resultado do modelo matemtico da rvore de perdas aplicado planta D (fonte: empresa Petroq1)
20
Figura 11 - Resultado do modelo matemtico da rvore de perdas aplicado UN 3 (fonte: empresa Petroq1)
21
IEG das Plantas (UN3 - 2002)
95% 79% 53% 73% 71% 80% 75%
Planta A Planta B Planta C Planta D Planta E Planta F Unidade
Figura 12 - IEG das Plantas da UN3 (fonte: empresa Petroq1)
4.3 Reduo das Perdas
A partir do levantamento das perdas, cada planta industrial da empresa desenvolveu um plano de ao que foi contemplado no planejamento estratgico com o objetivo de reduzir as suas perdas. As principais aes sob a responsabilidade da rea industrial da empresa estavam relacionadas ao aumento do IEG, aumentando a disponibilidade e utilizao da capacidade das plantas e a melhoria de eficincia dos ndices de consumo, o que gera impacto nos custos variveis. O resultado do plano de ao da UN3 encontra-se representado na figura13.
1328
Plano de reduo de perdas (UN3)

1050
2003-2007
Mil R$
650 440 320 200
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Figura 13 - Plano de reduo de perdas para a UN 3 (fonte: empresa Petroq1)
A mensurao dos resultados atravs dos anos subseqentes ao ano de 2002 mostrou o valor da aplicao de uma estrutura de anlise e interpretao de resultados e o direcionamento de aes alinhadas ao objetivo do negcio. Como pode ser observado na figura 14, as 4 principais perdas identificadas na UN3 foram sendo consistentemente eliminadas.
22
Segmentao das perdas por IEG e CV (em Mil R$) por ano
1.328 634 994 337
361
394
646
233
157 23 310 27 236 21 235
2002
Total das Oportunidades Perdas com qualidade
2003
Perdas com disponibilidade Perdas com custo varivel
2004
Perdas com capacidade
Figura 14 - Anlise da rvore de perdas na UN3 nos anos 2002-2004 (fonte: empresa Petroq1)
Da mesma forma, foram mensurados os resultados de IEG das plantas ao longo dos anos. A figura 15 demonstra que, com exceo da planta F, todas as demais plantas tiveram aumento da utilizao de seus ativos. Como resultado, a UN3 teve um aumento de utilizao dos seus ativos.
IEG das plantas (%) 2002 a 2004
91% 85% 79% 61%63% 53%
98% 94% 93% 92% 95%89% 84% 80%76%75% 75%83% 79% 73% 71%
Planta A
Planta B
Planta C
Planta D
Planta E
Planta F
Unidade
2002
2003
2004
Figura 15 - IEGs das plantas da UN3 entre 2002 e 2004 (fonte: empresa Petroq1)
Pela anlise dos resultados apresentados, pode-se verificar que aes foram tomadas no sentido de melhorar o ndice de Eficincia Global (IEG), principalmente relacionado ao aumento da disponibilidade dos ativos no primeiro ano. No ano seguinte (2004), as aes foram mais imperativas no sentido de se buscar utilizar de maneira mais eficiente a capacidade dos ativos. Tambm as aes relacionadas a fatores externos tiveram um impacto considerado positivo na reduo do volume de perdas.
23
Por fim, uma consolidao foi realizada no sentido de se observar a aderncia entre o plano de recuperao das perdas proposto no primeiro ano do trabalho e os resultados obtidos ao longo dos anos de sua utilizao como referncia para tomada e priorizao de aes. A figura 16 mostra as perdas identificadas e aquelas previstas a partir do planejamento realizado pela UN3.
1328
Plano de reduo de perdas (UN3) 2003-2007

1050 994
Previsto Realizado
Mil R$
650 646 440 320 200
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Figura 16 - Plano de reduo de perdas da UN3 Previsto versus realizado (fonte: empresa Petroq1)
A partir da anlise grfica da figura 17, possvel identificar que a empresa definiu uma taxa de reduo de aproximadamente 20% no primeiro ano e 40% no segundo ano, bem como que os resultados obtidos pela empresa, atravs da aplicao conjunta das sistemticas, indicaram uma superao de aproximadamente 6% em relao ao planejado no primeiro ano e de aproximadamente 1% em relao ao segundo ano.
4.4 Anlise da hiptese de pesquisa
Para se testar a hiptese nula de que a implantao da rvore de perdas na empresa estudada no gerou resultados significantes no sentido de identificar e eliminar perdas no negcio, considerou-se uma abordagem quantitativa e outra, qualitativa. Na abordagem quantitativa, observou-se que as aes adotadas na aplicao da sistemtica geraram redues nas perdas na ordem de R$334.000,00 no primeiro ano e R$348.000,00 no segundo ano. Considerando uma amostra aleatria simples, tais resultados permitem inferir que a reduo mdia nas perdas maior do que R$296.800,00, com 95% de confiana. Aplicando-se o teste t de Student para uma mdia simples, obtm-se uma estatstica t=48,7, a qual conduz a uma probabilidade de significncia de 0,0065. Considerando-se um teste unilateral (tcrtico,5%,1gl=6,314), rejeita-se a hiptese nula com 1% de significncia. Isto permite 24
afirmar que o resultado significante, ou seja, que a implantao da rvore de perdas na empresa estudada gerou resultados significantes no sentido de identificar e eliminar as perdas. Da mesma forma, os IEGs da UN3 foram 75%, 83% e 93% em 2002, 2003 e 2004, respectivamente. Analisando-se os incrementos nos nveis de IEG atingidos pela UN3 pode-se observar um acrscimo de 8% em 2003 e 10% em 2004. Considerando-se uma amostra aleatria simples, estes resultados permitem inferir que o incremento de IEG mdio da UN3 maior do que 2,7%, com 95% de confiana. O teste t de Student para uma mdia simples aponta para uma estatstica t = 9 (probabilidade de significncia de 0,035). Em um teste unilateral (tcrtico,5%,1gl=6,314), rejeita-se a hiptese nula com 5% de significncia. Isto permite afirmar que o resultado obtido significante, ou seja, que a implantao da rvore de perdas na empresa estudada gerou resultados significantes no sentido de aumentar o ndice de Eficincia Global da UN3. Na abordagem qualitativa, foi considerado que as perdas identificadas a partir da sistemtica da rvore de Perdas foram reduzidas consistentemente ao longo dos anos 2002, 2003 e 2004, tanto considerando o IEG quanto o Custo Varivel. Finalmente, o plano de reduo das perdas atingiu e at superou os objetivos originais. Por isso, entende-se que possvel rejeitar a hiptese nula levantada na seo 3.2 e, portanto, conclui-se que a hiptese alternativa seja verdadeira.
4.5 Restries da anlise
Alguns casos de restrio ou alguns cuidados a serem tomados foram identificados nos processos de anlise das perdas. Um deles diz respeito correlao ou interferncia que determinadas categorias de perda podem ter entre elas. Um caso tpico refere-se a determinados ndices de consumo especfico, notadamente aqueles referentes a consumo energtico, tm com o IEG. Abaixo de 85% de utilizao de capacidade, estes coeficientes podem afetar negativamente o CV e podem mascarar a anlise das aes a serem tomadas para eliminao das perdas. Em outras palavras, importante se avaliar com os grupos de tecnologia e engenharia de processo a influncia dos elementos componentes dos custos variveis com o IEG, para se evitar a tomada de aes que podem ser infrutferas caso no se defina, inicialmente a elevao deste prioritariamente em relao ao CV. Um outro caso crtico pode estar relacionado a programao de paradas para manuteno programada. Notadamente esta indstria marcada por perodos de operao contnua, 25
denominada de campanha, e por necessidade de interveno em grandes manutenes peridicas, normalmente em intervalos de 3 anos, que tm durao entre 20 e 30 dias naquele ano. A perda do histrico de manuteno pode mascarar as aes no sentido de poder concluir, erroneamente, que, naquele ano, as perdas por disponibilidade foram excessivamente elevadas e que, portanto, algo pode ter sado errado. Neste caso, seria recomendado que aes fossem tomadas no sentido de tornar o processo de manuteno o mais produtivo possvel, visando reduzir o perodo de shutdown, em que a planta industrial fica indisponvel.
5. CONCLUSO
Este trabalho procurou levantar evidncias que pudessem respaldar o objetivo deste artigo que foi o de identificar se a aplicao da sistemtica da rvore de Perdas do TPM serviu como forma de identificao de perdas e oportunidades para trazer retorno a uma empresa do setor petroqumico - estudada. Em geral, para um negcio como o petroqumico, onde a produo em altos volumes um fator de competitividade, a anlise das perdas de produo por indisponibilidade ou por capacidade por no produzir na capacidade mxima fundamental para que se possa atuar preventivamente na confiabilidade de equipamentos e processos. Alm disso, perdas por qualidade, que na maioria das vezes recaem em re-processo ou degradao de preos, afetam diretamente os custos e, na maioria das vezes, em perda de capacidade. O modelo proposto por Suzuki (1994) e por Takahashi e Osada (1993) para o clculo do ndice de Eficincia Global (IEG) mostrou-se aplicvel na empresa estudada por ser capaz de mostrar onde estariam os principais pontos de perda no IEG. Um outro ponto do modelo da rvore de perdas aplicado empresa em estudo foi o da identificao dos pontos de ineficincia no consumo de matrias-primas, utilidades e materiais auxiliares. Para a indstria petroqumica, principalmente a primeira gerao, onde os produtos se assemelham a commodities, a estratgia competitiva mais utilizada a liderana em custos. Sendo assim, torna-se fundamental para uma empresa desta indstria saber identificar onde seu processo produtivo pode ser otimizado de forma a, sistematicamente, reduzir as perdas relativas a consumos de materiais e energia que impactam os custos. Pequenas adaptaes tiveram que ser feitas no modelo implantado na empresa, com o objetivo de adequar a realidade das perdas da UN3 ao modelo terico e, com isso, obter benefcios para o negcio. 26
A rvore de perdas desenvolvida pela empresa mostrou-se uma sistemtica eficiente de identificao e priorizao dos pontos de perda a serem atacados. REFERNCIAS ABIQUIM. Sobre projetos de investimento (2001-2006) no seguimento de produtos qumicos de uso industrial, da edio de out.2001 do departamento de Economia. ARAGO, Irlam. Conceitos, premissas, caractersticas e treinamento em sistemticas de melhoria. Documento produzido em Camaari 2003 na empresa Petroq1 (Desenvolvimento_Sistemticas.ppt) ARAGO, Irlam e EDE, Rubem. Definio de capacidade, ndice de eficincia global e perdas de capacidade. Documento produzido em Camaari 2003 na empresa Petroq1 . Qualidade no sistema de produo. Apresentao eletrnica feita (GAP_conceitos_iniciais.ppt) . Projeto Petroq1.xls. Planilha eletrnica contendo o modelo matemtico da rvore de perdas da empresa . Arvore de Perdas Atualizao 2002 . Apresentao eletrnica feita (Arvore_Petroq1_2002.ppt) ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. So Paulo: Atlas 2003 BORNIA, Antonio Cezar. Anlise gerencial de custos em empresas modernas. Porto Alegre: Bookman, 2002 CASTRO, Antonio Barros de...[et al.]. O futuro da indstria no Brasil e no mundo: os desafios do sculo XXI . Rio de Janeiro: Campus, 1999. 334 p. CARRIJO, J. R. S. Administrao Avanada. Apostilha ITE, 2001. DVILA, Saul Gonalves A indstria Petroqumica brasileira, Faculdade de Engenharia Qumica da Unicamp, Campinas 2002 Disponvel em: <http://www.comciencia.br/reportagens/petroleo/pet21.shtml> ltimo acesso em: 14/01/04 s 9:17. EASTERBY-SMITH, M. et al.. Management research: a introduction. London: Sage, 1991 ENSSLIN, L.; MONTIBELLER NETO, G.; NORONHA, S.M. Apoio a deciso: sistemticas para estruturao de problemas e avaliao multicritrio de alternativas. Florianpolis: Insular, 2001 FURTADO, Joo. Estudo da competitividade de cadeias integradas no Brasil: impactos das zonas de livre comrcio. Campinas: Universidade Estadual de Campinas, Fevereiro 2003
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Universidade Federal de Santa Catarina Florianpolis SC - Brasil www.producaoonline.ufsc.br ISSN 1676 - 1901 / Vol. 7/ Num.

2. A MANUTENO PRODUTIVA TOTAL E A RVORE DE PERDAS

Segundo Imai (2000, p.2):

ndice de produtos de Qualidade

Tempo processamento padro

Reduo de sucata Tempo processamento Real

Diminuio do tempo de processamento

Figura 1 - Rendimento Global do equipamento (fonte: Takahashi e Osada, 1993, p. 45)

onde: FD = Fator de Disponibilidade / TO = Tempo de operao e TC = Tempo Calendrio

3.1 Enquadramento metodolgico

3.2 Hiptese a ser Verificada

3.3 Unidade de Estudo

Planta A Planta B Planta C Planta D Planta E Planta F Planta G

Planta A Planta B Planta C Planta D Planta E Planta F Planta G

Planta A Planta B Planta C Planta D Planta E Planta F

Figura 3 - Modelo estrutural da empresa estudada

3.5 Coleta de Dados

4. IMPLANTAO DA RVORE DE PERDAS

4.1 Procedimento para estruturao da rvore de perdas

O procedimento adotado pode ser expresso a partir do fluxo demonstrado na figura 4.

Referncias para clculo

Definio de perdas por Custos Variveis (CV)

Clculo das Perdas

Figura 4 - Fluxo do procedimento adotado na implantao da rvore de perdas

Definio dos nveis de perda

Definio das perdas por ndice de eficincia global

Consolidao dos fatores de perda por ndice de eficincia global

Quadro 1 - Fatores de perda por indisponibilidade (fonte: empresa Petroq1)

Quadro 2 - Fatores de perda por reduo da capacidade (fonte: empresa Petroq1)

P3.10 Produto de transio (FEL, FEA,etc)

Referncias para clculo

Melhoria de superao Melhoria de inovao

Definio das perdas por custos variveis

Produto 1 Principal (PP) Produto 2 Principal Off (PP) Classe

Energia Eltrica (EE)

Crdito EE Dbito EE (CEE) (DEE)

guas (CW) Gases Industriais (GIC)

Produtos Qumicos (PQ)

Produtos Atmosfrica Exportao

Crdito Vapor (CRV)

Dbito Vapor (DRV)

Figura 8 - Estruturao conceitual das perdas em CV (fonte: empresa Petroq1)

4.2 Levantamento das perdas

95% 79% 53% 73% 71% 80% 75%

Planta A Planta B Planta C Planta D Planta E Planta F Unidade

Figura 12 - IEG das Plantas da UN3 (fonte: empresa Petroq1)

4.3 Reduo das Perdas

Plano de reduo de perdas (UN3)

650 440 320 200

Figura 13 - Plano de reduo de perdas para a UN 3 (fonte: empresa Petroq1)

157 23 310 27 236 21 235

91% 85% 79% 61%63% 53%

Plano de reduo de perdas (UN3) 2003-2007

650 646 440 320 200

4.4 Anlise da hiptese de pesquisa

4.5 Restries da anlise

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