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U I N V I A Z R TA:

O novo pateRnaLismo de

eXempLo de Gesto oRientada paRa a LideRana

}O barulho do liquidicador misturava-se ao som da TV e ao falatrio vindo da sala. Era noite. Uma quinta-feira. Noite especial para a famlia. Dia de car todo mundo junto. Acontecesse o que fosse, naquele dia da semana, todos se reuniam frente da TV para assistir ao seriado preferido da famlia. Mas o seriado no seria o mesmo sem uma guloseima que agradasse s trs lhas e esposa. E a guloseima no era qualquer coisa. Era leite batido com chocolate. E o chocolate no era qualquer um. Era o chocolate dos Padres. O pai, esmerado, demonstrava orgulho em protagonizar aqueles momentos felizes. Com um largo sorriso no rosto, adentrava a sala equilibrando sua bandeja. Euforia. Interjeio. Pouco tempo depois, copos vazios e silncio! Chegara a hora de ver o lme... Boas lembranas. Sentimentos to bons que ainda hoje, ao fechar os olhos e lembrar a cena, o aroma do chocolate toma conta do ambiente. como se estivesse l.~ DEPOIMENTO dE UMA CONSUMIdORA NESTL

e
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ste um pequeno recorte da histria de uma famlia brasileira, dentre tantas, influenciada pela Nestl ao longo de seus 87 anos de presena no Pas. Conhea, a seguir, a trajetria de crescimento, transformao e de-

safios da filial brasileira do maior grupo mundial de nutrio.

Nestl Brasil: um pouco de histria

A Nestl aportou no Brasil ainda no sculo XIX, quando o Pas p a s s o u a i m p o r t a r a Fa r i n h a

Lctea, produto precursor da empresa. Quarenta e cinco anos depois de realizar as primeiras importaes, em 1921, foi inaugurada em Araras, no interior de So Paulo, a primeira fbrica em territrio nacional, com a produo do leite condensado Milkmaid (mais tarde rebatizado de Leite Moa).

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}Enquanto estamos aqui conversando, estou conectado com a companhia no mundo inteiro; a Nestl Brasil est, neste momento, conectada com o mundo.~
IVAN ZURITA EM ENTREVISTA CEdIdA REVISTA dA ESPM JUL/AGO 2008.

De forma dinmica, a Nestl pulverizou sua operao no Pas (abriu sucursais em vrios Estados logo nos primeiros anos de atuao no mercado brasileiro); inaugurou fbricas e ampliou a linha de produo nas j existentes; adquiriu empresas nacionais (a primeira delas foi a Sociedade Anonyma Companhia de Laticnios Santa Rita e Indstria de Laticnios Santa Ritense, ainda no ano

de 1927), inovou em aes de relacionamento com o consumidor (as primeiras aes foram o Almanaque Nestl, a Brochura para Mames, a degustao de produtos em feiras e eventos), e diversicou seu portflio de produtos (atualmente, tem 18 categorias: guas, alimentos base de soja, alimentos infantis, balas, bebidas achocolatadas, biscoitos, cafs, cereais infantis, cereais

matinais, cereais Nestl, chocolates, coffee-mate, culinrios, lcteos, nutrio de performance, refrigerados, sorvetes, suplementos alimentares). Orientada, principalmente, pela qualidade, inovao e distribuio, a Nestl avanou. Avanou tanto que o primeiro prdio ocupado pela empresa em So Paulo, ao transferir para c sua sede,

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apesar de modular, logo se mostrou pequeno demais para um rpido crescimento da companhia. Do prdio da Rua da Consolao, a Nes tl mudou-se para a ento incipiente Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, no Brooklin. No novo endereo, Ivan Zurita, diretor geral da Nestl, concentrou todo o grupo e foi responsvel por introduzir mudanas radicais nos processos de produo e vendas, nas linhas de produtos e na losoa empresarial como um todo, objetivando a reduo de custos e o crescimento das vendas e dos resultados. Atualmente, a empresa conta com 28 fbricas, 18.000 colaboradores e est presente em mais de 270 mil pontos de venda. Agora, com o olhar voltado para o futuro e frente ao cada vez mais dinmico mercado brasileiro, como a Nestl deve enfrentar o desao de no se tornar uma corporao grande e lenta demais? Que estratgia adotar? Que estilo de gesto seguir? Que tipo de produto poderia ser oferecido ao crescente nmero de pessoas que faz refeio fora de casa?

O risco a oportunidade

}Voc tem de levar em conta o risco dos pases. O Brasil tem um risco, a Europa outro. Numa reunio com assessores externos em que se discutia o Risco Brasil, eu perguntei: Se vocs tivessem um bilho de dlares, colocariam aqui na Europa? Eles responderam claro que no e eu retruquei mas aqui no tem risco! E eles: mas tambm no tem negcio. At o conceito e a denio de Risco mudaram. Se no existe risco, no existe oportunidade.~
IVAN ZURITA EM ENTREVISTA CEdIdA REVISTA dA ESPM JUL/AGO 2008.

Eric B.

s A Nestl aportou no Brasil ainda no sculo XIX, quando o Pas passou a importar a Farinha Lctea, produto precursor da empresa.
A medida mais difundida de risco no Brasil conhecida como riscopas, e uma de suas formas mais conhecidas o EMBI+BR do Banco JPMorgan. estimado e mensurado, no mercado internacional de capitais, a partir do diferencial de rendimento entre os ttulos brasileiros e americanos, mas apresenta utilidade somente para os investidores nanceiros cujo horizonte de curtssimo

s 45 anos depois de realizar as primeiras importaes, em 1921, foi inaugurada em Araras, no interior de So Paulo, a primeira fbrica em territrio nacional.

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Outra frente fortemente trabalhada pela Nestl a distribuio, considerada pela empresa uma das variveis mais competitivas.

por ter pouca mobilidade frente aos riscos, o investimento direto est sujeito a diversos fatores, entre eles, as crises e tendncias econmicas e polticas, a instabilidade e/ou mudanas das regras tributrias, a desvalorizao cambial, o estado da rede de infraestrutura e sua evoluo, os gargalos existentes, a qualidade da regulao setorial e ambiental, mudanas tarifrias e acordos comerciais, e at problemas de segurana fsica e patrimonial. So, essencialmente, riscos de origem operacional e regulatria, mas que concernem, fortemente, ao seu negcio e raramente so acurados e mensurados com facilidade. O investidor direto, muitas vezes, analisa o custo Brasil que se refere aos problemas estruturais da produo no pas, problemas esses inerentes a segmentos como os de logstica e infraestrutura; a elevada complexidade tributria e a carga de burocracia na vida cotidiana das empresas; as caractersticas do sistema legal e judicirio, com diculdades frequentes na resoluo de disputas; e, por vezes, de um grau sensvel de informalidade dos negcios, alm da inecincia produtiva de alguns setores. Esta lista no esgota os riscos que so peculiares a uma operao no Brasil, mas evidencia que eles no so desprezveis. Porm, so justamente estes riscos (inerentes e peculiares), que foram expostos por Ivan Zurita como uma fonte de oportunidades. Ainda mais agora, um momento em que, nalmente, os riscos do investimento direto no Brasil parecem estar diminuindo, e o pas est crescendo de forma mais sustentada (cenrio anterior atual crise nanceira global).

prazo e realizam opes de altssima liquidez. Seus maiores riscos so os de crdito e de conversibilidade da moeda. Ao menor sinal de crise, podem sair do pas. No entanto, pode ser totalmente inadequada como forma de percepo do risco para o investidor direto. O horizonte desse investidor, tambm chamado produtivo, de longo

prazo, pois realiza investimentos de baixa liquidez, de difcil reverso. Assim, seu processo de tomada de deciso totalmente diverso do processo do investidor nanceiro. O investidor direto visa projetos de ampliao de seus negcios ou de implantao de novos negcios e o que mais lhe importa sua taxa de retorno, esta sim, sujeita ao risco. E

Stockbyte

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A combinao de melhora do risco com um mercado em ritmo mais acelerado traz oportunidades ainda mais atrativas. Porm, o xito frente a estas oportunidades no depende apenas de se acreditar no Brasil, mas principalmente da capacidade de dar respostas rpidas ao mercado. As melhores possibilidades no ficam disponveis por muito tempo e exigem esforos rpidos. Velocidade de deciso emerge, portanto, como grande imperativo deste cenrio. Este vis pode explicar como Ivan Zurita s e t o r n o u , p r ovave l m e n t e , o presidente da Nestl com mais autonomia no Grupo.

Nestl: uma multinacional de sabor local

Para dar resposta s mais variadas demandas do consumidor local, o plano da Nestl Brasil consistiu de investimentos em vrias frentes. Uma delas o foco na inovao. Hoje, o Centro de Desenvolvimento de Produtos trabalha em 92 projetos. A cada dia, praticamente, nasce um projeto novo; sempre com o objetivo de compreender e antecipar tendncias de nutrio e buscar produtos que atendam s necessidades de hoje e de geraes futuras. Outra frente fortemente trabalhada pela Nestl a distribuio, conside-

rada pela empresa uma das variveis mais competitivas. Atualmente, a companhia conta com trs centros de distribuio (CD) no Brasil. Antes eram 19. Hoje, h uma semana de estoque apenas para caminhes (so quatro mil carretas transportando produtos) e uma semana nos CDs. Qualquer companhia que aqui chegue vai ter de aprender sobre logstica armou Zurita. A tecnologia tambm uma frente essencial. Antigamente, cada unidade da empresa operava por centros de custos. Hoje, tudo on-line e centralizado e os investimentos em tecnologia chegam a quatro bilhes de reais por ano. Tais decises elevaram a Nestl Brasil ao segundo lugar em volume mundial de vendas, atrs, apenas, dos Estados Unidos; e colocaramna em quarto lugar no faturamento global, frente da Gr-Bretanha e prxima Frana. De forma gil, com capilaridade e compreenso do jeitinho do consumidor brasileiro, a Nestl uma multinacional de sabor local conquistou espao e, hoje, seus produtos esto presentes em 98% dos lares do Pas.

Divulgao

Marketing e comunicao em funo do novo consumidor

O mercado brasileiro aberto, relativamente estvel e competitivo como se encontra impulsiona companhias e, neste cenrio, o consumidor desponta como um dos protagonistas.

s O plano da Nestl Brasil consistiu de investimentos em vrias frentes. Uma delas o foco na inovao. Hoje, o Centro de Desenvolvimento de Produtos trabalha em 92 projetos.

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Imagens: Divulgao

Um exemplo de rejuvenescimento de marca Ninho. Quando lanado, h 100 anos, o leite era uma soluo de conservao frente falta de geladeira. (Embalagem de 1946).

Diante de uma gama cada vez maior de opes, o consumidor est mais informado (acesso tecnologia e regulao), protegido (Cdigo de Defesa do Consumidor), seletivo (pode escolher melhor), ativo (ganha voz por meio das mais variadas Organizaes da Sociedade e est atento ao comportamento das empresas) e crtico (sente-se cada vez mais vontade para expor seu ponto de vista s empresas). Este perl do consumidor impe s companhias, dos mais variados setores, o desao de estarem constantemente atentas para compreender e antecipar as transformaes de seus pblicos-alvo. Inserida neste contexto, sem lanar mo de sua credibilidade, tradio e preocupao com a qualidade, a Nestl avana com um trabalho contnuo de rejuvenescimento de marca. um trabalho de atualizao porque, caso contrrio, morremos juntos com as marcas, adentramos num tnel de nostalgia, comenta Zurita.

s Atualmente, h o Ninho 1+, 3+, 5+ com complexos vitamnicos especcos para cada etapa do desenvolvimento.

Um exemplo de rejuvenescimento de marca Ninho. Quando lanado, h 100 anos, o leite era uma soluo de conservao frente falta de geladeira; hoje, representa fonte de nutrio para as variadas fases de desenvolvimento das crianas. Atualmente, h o Ninho 1+, 3+, 5+ com complexos vitamnicos especcos para cada etapa do desenvolvimento. Ele leva ao consumidor vantagens que no existiam. Essa dinmica muito importante, destaca Ivan Zurita.

Em contrapartida, h momentos em que retroceder tambm fator chave. H pouco tempo, foi criada uma organizao de ex-consumidores de Nescau; um grupo que no havia aprovado o novo sabor do achocolatado. Em contato direto com o presidente, esses consumidores foram os responsveis por trazer de volta s gndolas o sabor antigo de Nescau. No haviam gostado. Imediatamente aceitamos, voltamos, ajustamos, e o recolocamos no mercado..., armou Zurita.

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O comportamento multifacetado do novo consumidor inui tambm nas ferramentas de marketing. A Nestl, por exemplo, passou a fazer lanamento de produtos pela internet. Hoje, a empresa tem consumidores criando suas campanhas via on-line e com tamanha abertura para colaborao e interatividade chegou a registrar em seu site dois milhes de visitas por semana durante a campanha de Nescau. O celular tambm um importante elemento de comunicao para a empresa. Com esta ferramenta, pode chegar a atingir os 100 milhes de celulares distribudos em todo o territrio nacional. Se no zermos isso, no estamos nos comunicando com a nova gerao, declara Zurita. Todas as investidas acima resultam da preocupao da organizao em conhecer seu consumidor; demonstram foco no foco do pblico-alvo. Uma das primeiras investidas nesse sentido foi registrada ainda em 1938, quando um anncio trouxe elementos do que mais tarde viria a se tornar Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC): A Nestl

NOVO NESCAU REGULAR AnTIGO NESCAU 2.0

s H pouco tempo, foi criada uma organizao de exconsumidores de Nescau; um grupo que no havia aprovado o novo sabor do achocolatado. Em contato direto com o presidente, esses consumidores foram os responsveis por trazer de volta s gndolas o sabor antigo de Nescau.

LInHA DO TEMPO

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Imagens: Divulgao

tem, no Brasil, agentes nas principais praas, e 7 sucursais, podendo atender s necessidade dos comerciantes, consumidores e do pblico de qualquer localidade. Cada uma das sucursais abrange uma zona. Caso V. Sa. encontre qualquer dificuldade em obter os nossos produtos, ou deseje informaes ou propaganda, queira dirigir-se sucursal de sua zona, procurando-a na lista abaixo (www.nestle.com.br). Em meados de 2002, a Nestl registrava duas mil ligaes dirias de consumidores de todas as partes do pas. Hoje, passados 70 anos

daquele anncio precursor do SAC, a empresa faz dez mil atendimentos por dia. Este nmero ascendente demonstra empenho em estreitar o relacionamento com o consumidor, conhecer suas expectativas e, a partir da, trabalhar o desenvolvimento nas mais diversas frentes. Foram estes alguns dos ingredientes da receita que deram sabor, textura e forma Nestl no Brasil. Mas, agora, ao voltar seu olhar para o futuro, novos desafios despontam. Segundo Ivan Zurita ( Revista da ESPM jul/ago 2008), a classe C

no Pas passou de 42% para 54%; dezenove por cento da populao de So Paulo moram s; sete milhes de mulheres que antes no trabalhavam agora fazem parte do mercado de trabalho. Como resultado dessas transformaes, a alimentao em casa limita-se, muitas vezes, aos finais de semana; ou nem isso, pois muitos preferem comer fora. Ante essa nova configurao, o que a Nestl poderia fazer para incrementar o consumo e a frequncia de uso de seus produtos? Que estratgias de marketing e comunicao adotar?

O estilo de gesto de Ivan Zurita

}Liderar o mercado no faturar mais. Importante fazer melhor aquilo que a gente se prope a fazer e essa uma luta diria. Se somos uma empresa globalizada, temos de nos comparar com o mundo.~
IVAN ZURITA EM ENTREVISTA CEdIdA REVISTA dA ESPM JUL/AGO 2008.

H sete anos frente da direo geral da Nestl, Ivan Zurita enfrenta uma jornada diria de, pelo menos, 12 horas de trabalho e, dependendo do dia, uma caixa de e-mails com cerca de 600 novas mensagens, o que exige do executivo velocidade para priorizar os mais variados temas. Enquanto estamos aqui conversando, estou conectado com a companhia no mundo inteiro; a Nestl Brasil est, neste momento, conectada com o mundo. H dias em que recebo 600 e-mails.

Para administrar sua rotina intensa, Zurita conta com a tecnologia. Durante sua gesto, toda a operao da companhia foi centralizada e as informaes foram disponibilizadas de forma on-line. Para garantir a integridade e atualizao dos recursos tecnolgicos, o aporte rea chega, aproximadamente, de dois e meio a trs por cento da cifra do negcio. A deciso de criar as Unidades de Negcios (UN) tambm uiu a favor da gesto de Zurita. Antes, a empresa era analisada como um todo e, com esta mudana, foi possvel ajustar o

foco e comparar cada UN com seus respectivos concorrentes no mercado. Pelas palavras do prprio executivo, no se compara Nestl com Danone; compara-se iogurte Nestl com Danone; sorvete Nestl com Kibon. A abertura outra caracterstica de Zurita. Ele recebe e responde mensagens de qualquer funcionrio da empresa por meio do correio que criou chamado O Presidente eVoc; nas visitas s fbricas, conhece muito colaborador pelo nome; no escritrio, acabou com o andar exclusivo da diretoria. Essa abertura reete, em certa medida, uma viso do

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paternalismo moderno. uma forma de estar prximo, receber sugestes, saber dos anseios, cuidar e administrar as pessoas. O paternalismo de hoje sentir-se confortvel, ter horrio, segurana, um servio mdico que atenda bem. Antigamente, era uma zona de conforto; hoje muito mais cuidar das pessoas e administrar o nvel de estresse na organizao. A sensibilidade humana toma lugar central quando Zurita aponta as qualidades do lder do futuro: Na minha funo, por exemplo, compartilho presses com o primeiro nvel de uma maneira; com o segundo de outra, e assim por diante. A transparncia outro elemento fundamental destacado pelo gestor: Todos sabem quanto ganha a companhia, se vai bem ou se vai mal; e isso fundamental para que todos participem. A transparncia, segundo Zurita, deve permear todas as decises, mesmo as mais difceis como o fechamento de uma fbrica: Algumas vezes somos obrigados a tomar decises das quais no gostaramos, mas tudo feito abertamente, somos transparentes.... Dinamismo, abertura, transparncia, sensibilidade humana so algumas caractersticas de liderana retratadas nesta seo. Mas grandes companhias como a Nestl enfrentam no apenas a dificuldade de encontrar lderes com estas qualidades, mas tambm o dilema de fazer com que estas pessoas desenvolvam suas carreiras e permaneam na empresa por mais tempo. O jovem que entra aqui tem pressa; se eu disser que ele vai passar dois anos estagiando antes de almejar um cargo, ele no ca. A nossa sensibilidade, em funo da cultura que absorvemos na companhia, no se aplica mais ao pessoal jovem. H pessoas excepcionais que saem da companhia, e eu pergunto: O que voc est buscando: a formao ou a oportunidade imediatista? lhada, a empresa realiza suas escolhas estratgicas. Estas se do, basicamente, em dois nveis. O primeiro, no de negcios, isto , que diz respeito s aes praticadas para a obteno de vantagens competitivas em um mercado ou setor especco como a liderana de custos e diferenciao do produto. O segundo, em nvel corporativo, que diz respeito s aes praticadas pela empresa para obteno de vantagens competitivas operando em diversos mercados ou setores, simultaneamente, como, por exemplo, a integrao vertical, a diversicao, as alianas estratgicas e as fuses e aquisies. De toda a maneira, o planejamento estratgico da empresa deve respaldar a misso da empresa, ser consistente com seus objetivos, explorar, por meio de seus pontos fortes, as oportunidades e neutralizar as ameaas existentes, assim como mitigar seus pontos fracos. Por m, mas no menos importante, a implementao da estratgia fundamental para a realizao do processo de gesto estratgica. Concerne s polticas adotadas e prticas organizacionais, isto , estrutura organizacional formal da empresa, seus sistemas formais e informais de controle gerencial e sua poltica de remunerao que devem ser consistentes com a estratgia escolhida. S com essa consistncia, a probabilidade de xito em sua implementao aumenta. At o momento, a estabilidade do mercado brasileiro possibilitou Nestl desenvolver um plano master de 10 anos. Este planejamento revisado anualmente com o objetivo de responder de forma gil s transformaes do cenrio competitivo. O Brasil est mais estvel, ento se pode planejar

Planejando o futuro
O processo de administrao estratgica da empresa passa pela avaliao de como a empresa pretende obter as vantagens competitivas no mercado escolhido; envolve a anlise sistemtica da situao de forma a reduzir ao mximo a probabilidade de se cometer erros. Assim, o processo de administrao estratgica de uma organizao um conjunto sequencial de anlises e escolhas que podem aumentar sua probabilidade de tomada de boas decises e de estratgias que lhe gerem vantagens competitivas, ou seja, maior valor econmico que a de suas concorrentes. Esse processo se inicia, de fato, logo na denio da misso da empresa, isto , seu propsito de longo prazo, e seus objetivos, alvos especcos e mensurveis. Aps denidos misso e objetivos, as anlises externa e interna. A anlise externa identica as principais ameaas e oportunidades existentes no mercado em ambiente competitivo no qual est inserida. Este exame concerne, igualmente, evoluo provvel desse ambiente e quais as implicaes, provveis, decorrentes para a empresa. O exame dos fatores internos identica as fraquezas e foras internas da organizao, assim como quais os seus recursos e capacidade de enfrentar os problemas, a forma de utilizar o mximo de suas ecincias como fonte, sobretudo, de suas vantagens competitivas, mas tambm de mudanas e melhorias frente s suas decincias. Depois de elaborada esta anlise microeconmica, de forma profunda e deta-

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OrGANoGrAmA - NESTL
Fonte: Nestl

melhor. No Brasil, cada aumento de trs por cento leva-me a construir uma fbrica nova. Se eu quiser me manter, na posio que tenho hoje num pas que cresa cinco por cento ao ano , tenho de construir duas fbricas por ano, para manter o status quo. Outros movimentos significativos da Nestl denotam sua cultura de preocupao com a alimentao, como a compra da parte de nutrio da Novartis e a associao Loreal. Ambas as iniciativas visaram a aquisio de tecnologias importantes para imprimir um ritmo ainda mais veloz aos projetos. Nossa obrigao no ser um laboratrio, mas, por meio da alimentao, contribuir para o aumento da longevidade. ESPM

COFFEE (L. Miranda) BEVERAGE (A. Aves) DAIRY & CEREALS (I. Galinovic)

CORPORATE DIRECTORY
CHOCOLATES (F. Costa) HEAD OF MARKET (Ivan Zurita) nESTLE PROFESSIOnAL (J. Silva) TECHnICAL (A. Berger)

FInAnCE & COnTROL (J. D. Hauser)

BISCUITS (C. Gekker)

LEGAL (H. Maccabelli)

SUPPLY CHAIn (M. Calligaris) CULInARY (S. Pimentel)

HUMAn RESOURCES & CORPORATE AFFAIRS (J. Domellas)

SALES (W. Geraldes)

HEAD OF MARKET CORPORATE DIRECTORY DIVISIOn EXECUTIVE MAnAGER BUSInESS EXECUTIVE MAnAGER BUSInESS MAnAGER EXECUTIVE MAnAGER ASSOCIATE BUSInESS

ICE CREAM (L. Oddone)

COMMUnICATIOn & MARKETInG SERVICES (I. Sinem)

InnOVATIOn (M. Castelar) REGIOnALIZATIOn & BOP (A. Costa)

Fonte: Nestl

DPA, WATERS, CPW, nPPC, nESPRESSO, In AnD HCn

GLOBE BRAZIL (O. Carvalho)

QuESTES pArA DiSCuSSo

BibLioGrAFiA SuGEriDA
manter relacionamento com os consumidores. Faa uma anlise deste panorama. GRACIOSO, Francisco. Marketing estratgico: planejamento estratgico orientado para o mercado. So Paulo: Atlas, 2005, 5a Ed. GRACIOSO, Francisco. As novas arenas da comunicao com o mercado. So Paulo: Atlas, 2008.

1. O que voc acha do estilo de gesto do

entrevistado? Voc cr que ele interpreta corretamente as mudanas que esto ocorrendo no mercado brasileiro?

5. Ivan Zurita diz que o seu benchmarking de

hoje o mundo, pois a Nestl globalizada. Dena com suas prprias palavras o sentido desta globalizao para uma empresa moderna.

2. A losoa neo-paternalista de Ivan Zurita,

em resumo, consiste em integrar e oferecer conforto e perspectivas de progresso pessoal aos funcionrios, mas no promete estabilidade e segurana no emprego. Voc concorda com isso?

6. O entrevistado destaca tambm a importncia

da logstica como fator de reduo de custos no marketing de hoje. Procure aprofundar-se nos problemas de distribuio que as empresas esto enfrentando hoje no Brasil e faa um breve relatrio a respeito.

MATEriAL CompLEmENTAr
Revista da ESPM volume 15 ano 14 Edio 4 julho/agosto 2008. Entrevista com Ivan Zurita. p. 8-19.

3. Ivan Zurita fala com franqueza do desao

que representa o perl dos jovens executivos, cada vez mais inquietos e apressados. D sua prpria opinio sobre o assunto. O que a Nestl deveria fazer?

4. A atual poltica de marketing e comunicao

da Nestl rica em inovaes orientadas para as novas arenas da comunicao, principalmente para o universo digital. Ivan Zurita no fala muito da propaganda, quando se trata de

7. Finalmente, como ser o futuro da Nestl, em termos de novos produtos/servios ofere cidos ao consumidor? Voc cr no predomnio dos atuais produtos? Como a Nestl poderia aproveitar melhor as oportunidades que surgem nas grandes cidades, onde h cada vez mais pessoas que fazem refeio fora de casa?

Este case foi preparado por Rosilene M. A. Marcelino, sob a orientao do Prof. Francisco Gracioso; com base na entrevista cedida por Ivan Zurita Revista da ESPM de julho/agosto de 2008. Colaboraram tambm os Professores Frederico Araujo Turolla e Jos Francisco Vinci de Moraes, e Maria Fernanda Freire de Lima. Para download deste case, acesse: www.espm.br/centraldecases

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