OS DIFERENTES CONCEITOS ADOTADOS ENTRE GERNCIA, COORDENAO E COMPATIBILIZAO DE PROJETO NA CONSTRUO DE EDIFCIOS

Rita Cristina FERREIRA

Arquiteta pela Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de So Paulo, em 1991. Scia e Diretora da DWG Arquitetura e Sistemas SC Ltda. Av Paulista, 2202 - cj 152 - Bela Vista - 01310-300, So Paulo, SP. Correio Eletrnico: dwg@dwg.arq.br

RESUMO
Este artigo tem por objetivo discutir neste evento os diferentes posicionamentos de contratantes e contratados de projeto sobre as responsabilidades, atribuies e at mesmo perfis dos profissionais de Gerncia, Coordenao Tcnica, Compatibilizao de Projetos e Projetista. Particularmente, participamos com nossa empresa ativamente do processo de desenvolvimento de projetos para a construo civil imobiliria, e enfrentamos diariamente os conflitos decorrentes destas diferenas. Assim, pretendemos trazer a discusso de nossa experincia profissional (e nossas questes dirias) para o meio acadmico, como forma de reflexo.

1. PLANEJAMENTO E PROJETO
A definio de projetar e planejar exatamente a mesma. Portanto, o projeto por si parte fundamental do planejamento da obra. Entretanto, dada a complexidade do projeto de um objeto industrializado, temos a necessidade de planej-lo em vrios nveis, conforme o que demandar o processo de produo. Entendemos assim que a desagregao em vrios nveis de agentes do processo de planejamento e projeto depende necessariamente de tomadas de deciso estratgicas.

2. OS PARTICIPANTES DO PROJETO
Independentemente da estratgia a ser adotada para organizar o projeto (funcional ou hierrquica, matricial, fora-tarefa), notamos, no setor da construo civil imobiliria, dificuldades durante do projeto de identificar a figura correta a se recorrer para a tomada de decises. Assim, importante para o grupo de projeto identificar as responsabilidades com clareza, no s no mesmo nvel (projetista a projetista), mas tambm quem est antes e quem est depois (gerncia e produo). 1.1. O Gerente de Projeto

O Gerente de Projetos a figura que concentra a tomada de decises estratgicas no nvel mais alto da pirmide. Este profissional tem que reunir caractersticas pessoais bastante especficas para conduzir uma equipe de projetos. Considerando-se que quem desenvolve projetos so pessoas com um grau de independncia considervel, parece razovel que o Gerente de Projetos conduza a equipe baseado em lideranas que vo da democrtica liberal. 1.2. O Coordenador de Projeto

O Coordenador de Projetos a figura que operacionaliza a Gerncia. Ou seja, enquanto a Gerncia responsvel pela tomada de decises, algum precisa fazer o cronograma, descrever o escopo e as responsabilidades de cada membro da equipe de projeto, levantar custos, preencher check-lists para controle da qualidade, documentar a troca de informaes e assim por diante. Em projetos menores ou em projetos altamente automatizados, o Gerente de Projeto operacionaliza facilmente estes processos. Porm em situaes mais complexas, necessrio dividir a responsabilidade, ou melhor, delegar parte da responsabilidade a outro membro da equipe. 1.3. O Compatibilizador

Esta figura extremamente nova no processo de projeto. Existem vrias contradies a respeito desta figura. H quem acedite que o projetar necessariamente compatibilizar. Mas, da mesma forma que acontece com Gerente e Coordenador, o ato de projetar pode ser dividido em uma etapa conceitual e outra dimensional. Sob este ponto de vista, fica claro que podemos ter uma etapa de identificao de um espao e, em outro momento, seguinte dimensionarmos precisamente este mesmo espao. Podemos tambm ter uma situao inversa: existe um padro de dimenso de espao e o projetista com base neste padro redimensiona-o em uma nova situao conceitual. Quando se trata de um projeto simples, com poucas reas tcnicas, fcil perceber que a conceituao e o dimensionamento fsico acontecem quase simultaneamente. Os dois modos de estruturar o pensamento quase que se misturam. Porm, o ato de conceituao coloca a mente humana num nvel de raciocnio que o propicia a ligar informaes de maneira inovadora. Ou seja, ligar idias que no esto necessriamente ligadas. J o raciocnio de quem dimensiona o das relaes de uma ou mais direes porm precisamente ligadas. O entendimento acima descrito nos mostra que, em projetos mais complexos, difcil ter tanta flexibilidade mental para subir no nvel das coisas que no se relacionam, e logo em seguida descer ao detalhe. Mais uma vez, necessrio dividir esta responsabilidade para obter o mximo de cada membro da equipe. O Compatibilizador o sujeito que compreende o raciocnio conceitual e consegue levar a informao dimensional para a discusso. Do mesmo modo que colocamos anteriormente, em situaes de projeto altamente automatizados, a figura do compatibilizador parte do processo de projeto. 1.4. O Projetista

O projetista a figura que dimensiona de maneira focada. Tomamos o seguinte exemplo: o projetista estrutural o responsvel pelo dimensionamento da estrutura, tomando como referncia o dimensionamento do edifcio (arquitetura). Da interferncia entre o dimensionamento conceitual da estrutura e da arquitetura, surge a necessidade de compatibilizar. Certamente, numa construo pequena, imediata a percepo da compatibilidade dimensional entre as duas reas. Mas em edificaes mais complexas necessrio ter algum intermedirio nesta "luta pelos espaos".

3. CONCLUSO
Toda a discusso acima converge para questes sobre como organizar a equipe de projeto. Que pessoas (fsicas e jurdicas) so necessrias? Que tecnologias e tcnicas de projeto sero adotadas? Entendemos que no processo de diviso do trabalho, os pontos crticos se concentram nas ligaes entre os processos de responsabilidade de cada agente, ou seja: GerenteCoordenador-Compatibilizador-Projetista. O problema que enfrentamos, hoje, deve-se ao fato destes processos serem extremamente dinmicos e rpidos. No pouco freqente que durante o processo de dimensionamento de um sistema, a tecnologia adotada se torne ultrapassada. O que fazer? Continuar com a deciso tomada por aquela tecnologia? Ou descart-la, assumindo-se os custos daquela deciso? Nestas questes, na verdade nem sempre uma coisa ou outra. Tudo depende do grau de preciso das informaes colocadas. E os agentes acima nada mais so do que operadores destas informaes. Em ltima instncia, temos necessidade de ferramentas geis e operadores hbeis.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
QUEIJA, Paulo S. Como Desenvolver Lideranas e Estimular a Motivao, In Curso Como Desenvolver Lideranas e Estimular a Motivao. Sebrae-SP, So Paulo, 1999. DISMORE, Paul Campbell. Gerncia de Programas e Projetos. Pini, So Paulo, 1992. LAUFER, Alexander. Simultaneous Management. American Management Association, New York, 1997. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru e outros. O Gerente do Projeto "Peso Pesado": Um Estudo de Caso. In Economia & Empresa. Universidade Mackenzie, So Paulo, 1997.