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Manuscrit auteur, publi dans "22ME CONGRES DE L'AFC, France (2001)"

NOUVELLES TECHNOLOGIES ET PERFORMANCE LE CAS DE LA BANQUE DISTANCE


Alain CAPIEZ Professeur Universit dAngers Facult de Droit, dEconomie et des Sciences sociales Tl. : 02 41 96 21 76 Fax : 02 41 96 21 96 E-mail : alain.capiez@univ-angers.fr

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Rsum La rvolution technologique en matire dinformation et de communication a permis de nouvelles formes de distribution de services bancaires telles la banque distance et a pouss les tablissements financiers une stratgie de distribution multicanal. La performance de ces nouvelles activits est difficile mesurer et un systme dvaluation de la performance des services de banque distance intgr dans un systme global devient indispensable. Mots cls. performance NTIC - banque distance - stratgie.

Abstract Distance banking originates from the technological revolution of information and communication. Banks worked up a new distribution strategy using different channels including distance banking. The measure of these activities performance is not easy and a relevant system of evaluation of the distance banking services performance becomes a necessity.

Keywords. performance - information and communication - distance banking strategy.

La rvolution technologique de linformation et de la communication qui a accompagn le formidable dveloppement des capitaux financiers et de linformation en circulation dans les annes quatre-vingts a entran le dcloisonnement des marchs financiers et une ncessaire drglementation, ainsi que linterconnexion des rseaux dinformation, ce qui a profondment transform les structures du march et les formes de concurrence. Les tablissements financiers nont pas chapp ce bouleversement et, sous la pression des nouvelles technologies et des attentes des clients, ont propos de nouveaux canaux daccs leurs produits qui constituent la banque distance. La banque distance peut tre dfinie comme toute activit bancaire destine un client ou un prospect, se droulant partir dun point de service lectronique (tlphone, micro-ordinateur, tlviseur, distributeur automatique de billets DAB, guichet automatique de banque GAB), et utilisant un systme de halshs-00584612, version 1 - 9 Apr 2011 tlcommunication tel que le rseau tlphonique, la Tlvision Par Satellite TPS, le Minitel ou Internet (VILLATES, 1997).

Lapparition de la banque distance a modifi les stratgies des tablissements financiers et les conditions de la performance. Une nouvelle conception de la performance bancaire apparat alors et un systme adapt dvaluation de la performance doit tre mis en uvre. Afin de montrer lintrt de cette dmarche, nous utiliserons une approche contingente, en examinant dans un premier temps comment la banque distance apporte une rponse lvolution technologique de lenvironnement des tablissement financiers, puis dans un second temps en proposant un systme dvaluation de la performance des services de banque distance.

1. La banque distance, rponse lvolution de lenvironnement technologique et conomique


La croissance rapide des services de banque distance auprs des tablissements de crdit sexplique par lvolution de lenvironnement qui a rendu ncessaire de nouvelles stratgies bancaires bases sur la restimation des acquis (les rseaux dagence) et sur linvestissement dans les nouveaux canaux rsultant de linnovation technologique (la banque distance).

1.1. La mutation de lactivit bancaire face lenvironnement

Dans la deuxime moiti du vingtime sicle, la rvolution technologique dans le domaine de linformation et de la communication et la mondialisation de lactivit conomique et financire ont entran de profondes mutations de lactivit bancaire aussi bien en termes rglementaires que techniques et stratgiques. Les tapes importantes, en terme de rglementation, sont dune part la loi bancaire du 24/01/1984 qui donne une dfinition homogne des tablissements de crdit et affirme leur vocation universelle et dautre part la mise en uvre des trois directives europen nes de 1989 (sur la coordination bancaire, les fonds propres et le ratio de solvabilit des tablissements de crdit). Ainsi, en 1993, est cr le march unique bancaire, avec la possibilit pour tout tablissement de crdit dexercer ses activits sur le territoire europen, sous le contrle des autorits comptentes de leur Etat halshs-00584612, version 1 - 9 Apr 2011 membre dorigine et selon des rgles prudentielles harmonises. En 1996, lapplication des directives de 1993 (sur les services dinvestissement et sur ladquation des fonds propres) gnralise le march unique lensemble des prestataires de services dinvestissement.

La banque distance constitue une rponse technique et stratgique linnovation technologique et aux nouvelles conditions conomiques. La donne financire en est affecte.

1.1.1 La banque distance rponse linnovation technologique

Lapparition et le dveloppement de la banque distance a t rendue ncessaire par :

La demande dune production de services bancaires sur mesure lie linformatisation des moyens daccs ces services avec lapparition des GAB/DAB, le vidotext (Minitel en France), laudiotext (serveurs vocaux) et la banque sur Internet.

Louverture doprations bancaires tout type dtablissement par la loi bancaire de 1984 : si les tablissements de crdit gardent le monopole des oprations principales (collecte de lpargne, mise disposition et gestion des moyens de paiement), la possibilit pour les autres de raliser les oprations connexes a cr une concurrence dynamique de nouveaux entrants (socits et mutuelles dassurance avec des outils dpargne et de retraite, entreprises de grande distribution avec les cartes de paiement voire de crdit, socits de bourse et de gestion de patrimoine). A cela sajoute la 3

concurrence bancaire lchelle mondiale rsultant la fois de louverture du march europen et des possibilits technologiques. La barrire du change a disparu dans les pays de la zone Euro et, avec Internet, tout client peut consulter ses comptes et effectuer ses oprations bancaires auprs de la banque de son choix quelle que soit sa localisation gographique, partir dun simple PC.

Les nouvelles attentes des clients face aux nouvelles technologies mises en vidence par diverses tudes : les consommateurs dclarent privilgier la banque distance pour les oprations courantes (Andersen Consulting-BVA, 1996), un consommateur sur quatre ne frquente jamais son agence et constitue une cible privilgie pour la banque distance (Bossard Consultants, 1997), les clients, sils restent attachs lagence, recherchent dans les NTIC un moyen de rpondre leurs attentes en matire de proximit, dattention et

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dintimit dans le conseil (CEGOS, 1998). Les potentialit sont normes, puisquen France, seulement 0,9 % de la clientle des particuliers utilise les services Internet des banques cotes, ce qui place la France au neuvime rang en Europe, loin derrire lAllemagne (4,2 %), la Sude (6,9 %) et la Finlande (17,4 %) (JP Morgan, 1999). En 2000, environ 10 millions dinternautes franais possdaient 1 million de comptes en ligne et dici 2004, le nombre dinternautes devrait doubler et celui des comptes quintupler (International Data Corporation, 2000).

1.1.2 La banque distance et la nouvelle donne

Le dveloppement des activits de banque distance modifie la donne aussi bien dun point de vue financier, que technologique et rglementaire :

Les services de banque distance augmentent les recettes dexploitation des services bancaires, en raison de la baisse du cot moyen de transaction (rduit de 50 % par tlphone et de 93 % par Internet, selon Unisys 1997), de la dlocalisation des activits de tlservice qui diminue les frais de structure, ainsi que des produits cachs ( frais de connexion Internet pour raliser des oprations traites gratuitement au guichet).

La circulation lectronique des flux dinformation pose le double problme de la fiabilit (recherche permanente de lamlioration de la conservation de linformation par le Conseil National du Crdit en collaboration avec France Tlcom, VERDIE, 1998) et de 4

la scurisation (Secure Electronic Transaction reposant sur un change de certificats qui constitue actuellement la norme la plus avance en matire de scurisation de paiement, Cyber-COMM systme de scurisation des paiements sur Internet lanc en avril 2000 avec un lecteur scuris identifiant lensemble des parties).

La croissance rapide des transactions distance rend ncessaire un cadre juridique et rglementaire tangible, aussi bien pour dterminer la loi applicable une offre dinvestissement en ligne caractre mondial (les autorits rgulatrices des marchs considrent quune offre est passible de leur juridiction ds quun investisseur plac sous leur autorit peut y souscrire et une directive europenne doit dfinir les rgles minimales respecter lors de la conclusion dun contrat sur Internet) que pour dterminer, en matire fiscale, si un fournisseur Internet avec un serveur situ dans le pays de ses clients

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trangers peut tre considr comme y possdant un tablissement stable ( lissue de plusieurs dbats, il semble que la rponse soit non, PONS et KRUGER, 1999).

Le formidable dveloppement des canaux de distribution distance a rendu impratif de nouvelles stratgies bancaires.

1.2. La banque distance et la stratgie bancaire

Face au nouveau paradigme de banque accs multiple , les banques franaises se sont, pour la plupart, positionnes sur un mtier de distributeur multicanal. Les rseaux dagence qui constituent les actifs comptitifs majeurs des banques ont t rorganiss avec un largissement de la gamme des services distribus et un effort substantiel dinvestissement dans le nouveau canal de la banque distance a t ralis. Cette stratgie multicanal implique un systme de pilotage bancaire global.

1.2.1 Une stratgie multicanal

Trois options sont possibles en matire de stratgie bancaire : 1) Stratgie multicanal indiffrencie laissant aux diffrentes clientles un choix complet en leur offrant tous les produits par tous les canaux (GAB/DAB, guichet, conseiller priv, banque distance), ce qui est sduisant pour le client mais conduit un investissement

maximum pour un retour incertain, compte tenu du risque de gaspillage par les clients des canaux les plus onreux comme les agences. 2) Stratgie multicanal diffrencie conciliant les prfrences des clients avec les impratifs de rentabilit des canaux, cest dire orientant les clients vers les canaux les mieux adapts leurs besoins, soit par un systme de tarification directe ( lexemple des banques amricaines qui ont commenc facturer des canaux jusqualors gratuits comme les retraits en agence et les DAB/GAB), soit par une tarification indirecte travers des offres (self service, banque de proximit, boutique financire), ventuellement labellises par des marques, associes des profils dutilisation des canaux (RICHER, 1998). 3) Stratgie monocanal avec utilisation exclusive du canal de distribution distance, comme le fait la Banque Directe (filiale du groupe BNP Paribas) qui propose une gamme de produits limite, mais des tarifs comptitifs et un accueil 24 h sur 24 et 7 jours sur 7. halshs-00584612, version 1 - 9 Apr 2011

Une tude rcente de lAssociation Franaise des Banques (Internet : quels enjeux pour les banques franaises ?, juin 2000) fait apparatre que les banques traditionnelles dominent le march, avec une offre multicanal. Le dveloppement de la Banque Directe reste limit (5,1 % de la part de march des banques AFB en 1999, mme si elle envisage de passer de 100 000 comptes ouverts en 2000 300 000 en 2002) et le projet Ze Bank , banque en ligne totale proposant tous les services en mme temps (banque, bourse, crdit) na pas encore vu le jour. Lexprience trangre indique des tendances voisines. Aux USA o 5100 institutions financires sur environ 8600 rpertories disposaient dun site Internet en 1999, les banques exclusivement Internet ne font que 4 % du march, les banques traditionnelles en conservant lessentiel, et on estime que les 2/3 des amricains connects Internet resteront des non utilisateurs des services en ligne. Il en est de mme dans les pays scandinaves o, avec un large dveloppement des NTIC dans la population et le succs du rglement des factures en ligne, la stratgie gagnante est celle des banques qui adoptent une stratgie multicanal, en raison dune base sre de clientle, de la notorit et dun sentiment de confiance et de scurit chez le client (JP Morgan cit par lAFB). Cest pourquoi les banques en ligne cherchent maintenant dvelopper un rseau dagences par acquisitions et alliances (comme Juniper Bank aux USA).

La coexistence des rseaux classiques et de lInternet lintrieur dune mme banque semble acquise, nombre de banques en ligne indpendantes ayant t absorbes par des institutions existantes (Telebank rachet par E*Trade, Wingspan Bank reprise par la maison mre) ou 6

cohabitant avec les banques traditionnelles (Banque Directe dune part et le groupe BNP Paribas avec son canal Internet BNP.net de lautre). La banque distance ajoute un canal de distribution supplmentaire aux canaux existants pour un cot marginal modr et permet de segmenter plus finement la clientle avec des produits adapts. La profession bancaire a dcouvert que les clients en ligne taient demandeurs de davantage de services bancaires ; selon une tude de la Wells Fargo, un client en ligne gnre 50 % de revenus en plus. Une rpartition des rle sopre naturellement, lagence gardant une place prpondrante ds quil sagit de vendre autre chose que des produits standardiss et jouant un rle nouveau de formation des clients lutilisation dInternet.

En ce qui concerne la concurrence trangre, il faut remarquer que le dveloppement de la clientle dpend des spcificits culturelles et bancaires de chaque pays. Ainsi les spcificits halshs-00584612, version 1 - 9 Apr 2011 franaises (gamme tendue de produits dpargne et taux dquipement lev des mnages, part prpondrante de lpargne taux administrs, certaine rticence des mnages vis vis de lemprunt et des cartes de crdit, rle rsiduel du Minitel) laissent actuellement une marge de manuvre limite aux nouveaux entrants directs. Mais la vraisemblable disparition progressive des particularits fiscales et rglementaires dans la zone euro va amplifier la concurrence, avec des acteurs disposant de moyens plus importants et souffrant de moins de contraintes que les banques franaises, dans un march domestique lchelle de lEurope.

La mise en uvre dune stratgie multicanal demande dinventer u n pilotage bancaire global.

1.2.2 Un pilotage bancaire global

Il existe trois degrs de prise en compte du multicanal dans le domaine bancaire : lhomognit du niveau de service, la gestion de la relation client et le pilotage multicanal. Grce lexprience du Minitel (la Banque Directe a t lance sur Minitel, il y a six ans), les banques franaises ont franchi le premier stade, ce qui leur confre un avantage par rapport leurs concurrents trangers. Les deux autres doivent maintenant tre mis en oeuvre.

Le pilotage multicanal sappuie sur ltablissement dun systme complet dinformation bancaire. Les outils sont maintenant disponibles avec les systmes de data-mining qui permettent une recherche rapide dans des bases regroupant un nombre considrable de donnes (datawarehouses) et les collecticiels (groupwares) qui facilitent la communication sur 7

les rseaux internes, le partage dinformations et la coordination du travail en groupe. Les expriences de distribution des autres biens et services peuvent inspirer le pilotage de chaque canal condition de tenir compte des spcificits du mtier bancaire (risque de contrepartie, relation client de longue dure, caractre li de nombreux produits). Le vritable pilotage multicanal reste encore inventer et nous en proposerons quelques pistes dans la deuxime partie.

Dans la conclusion de son enqute sur les banques franaises, lAFB indique quelques dfis auxquels sera affronte la profession pour conqurir le grand march europen des services financiers aux particuliers : halshs-00584612, version 1 - 9 Apr 2011 faire face larrive croissante de nouveaux concurrents issus de secteurs proches ( Banque AGF, premire banque intgre en ligne lance en octobre 2000) ou plus loigns (Covefi, banque directe du spcialiste de la vente par correspondance Trois Suisses, projet de banque en ligne Carrefour), toffer le contenu des sites par alliance avec dautres prestataires (portails financiers, courtiers en valeurs mobilires, oprateurs tlcom), accrotre la gamme des services offerts et utiliser Internet comme outil de gestion de la relation avec les clients.

Face cette nouvelle stratgie, la conception et la mesure de la performance doivent voluer.

2. Vers un systme gnral dvaluation de la performance bancaire


La notion de performance est lie un rsultat obtenu (de lancien franais parformer qui signifie accomplir, excuter ) et sa premire utilisation a t lvaluation au travers des indicateurs financiers. Mais si lon cherche approfondir la notion de performance, dautres dimensions apparaissent. A. BOURGUIGNON (1997) identifie trois sens principaux : 1) la performance est action, cest dire un processus correspondant la mise en actes dune comptence qui nest quune potentialit ; 2) la performance est rsultat de laction entendu comme lvaluation ex post des rsultats obtenus ; 3) la performance est succs, fonction des reprsentations de la russite, variable selon les acteurs. O. DE LA VILLARMOIS (1998) distingue deux dimensions essentielles, dune part la dimension 8

objective la fois conomique (lefficience) et systmique (prennit de lorganisation) et dautre part la dimension subjective la fois sociale (valeur des ressources humaines) et socitale (lgitimit de lorganisation). La performance renvoie lvaluation de lobjet (lentreprise) par le sujet (actionnaire, dirigeant, salari) dans la ralisation dun projet. Aussi D. BESSIRE (1999) ajoute-t-elle une dimension rationnelle avec la prise en compte de la stratgie de lorganisation : la dimension subjective est porte par une communaut humaine qui sest donn une mission, par exemple maximiser la richesse des actionnaires, rendre un service la collectivit au travers dun objet particulier et met pour cela en uvre un projet dtermin.

Lvaluation de la performance ne peut se limiter la seule mesure financire ; il faut apprcier la qualit du processus qui conditionne les rsultats comptables, en terme halshs-00584612, version 1 - 9 Apr 2011 dorganisation et de management des ressources humaines orientes vers la clientle. Ceci est dautant plus important quil sagit dactivits nouvelles issues dune avance technologique, comme la banque distance, dont les prolongements ne sont pas encore bien cerns. Nous examinerons les diffrents aspects de la performance bancaire avant de prsenter un systme adapt dvaluation de la performance de la banque distance qui sintgre dans un systme gnral permettant un pilotage par la valeur (selon la conception de MINTZBERG, 1994, et de BOUQUIN, 2000).

2.1. Les aspects de la performance bancaire.

Lexamen de la stratgie des banques franaises face aux possibilits ouvertes par les nouvelles technologies a montr que le pilotage bancaire ne pouvait se contenter de suivre des indicateurs financiers de rentabilit, mais quil fallait pouvoir analyser la fois ladaptation des services et des canaux de distribution aux attentes de la clientle ainsi que les conditions defficience du systme dinformation et de pilotage. Limage donne par les seuls rsultats financiers, tourne vers le pass, ne reflte gure les conditions conomiques et les perspectives de dveloppement de la firme et justifie mal les investissements en nouvelles technologies et sur de nouveaux marchs, investissements essentiels dans un march mondialis.

Lutilisation des systmes dvaluation non financire de la performance, permise par les nouvelles technologies dinformatique dcisionnelle, repose sur une approche en terme de 9

causalit, les indicateurs non financiers expliquant les rsultats financiers, comme le montre la dmarche Balanced Scorecard (KAPLAN et NORTON 1992, 1993, 1996). Les seuls indicateurs financiers, signaux dalarme souvent tardifs, doivent tre combins dautres indicateurs plus stratgiques pour analyser et valuer la performance. Lintrt dun tel modle stratgico-financier rside dans larticulation entre les trois volets non financiers (volet commercial, volet processus interne, volet innovation et apprentissage) et le volet financier. La cration de valeur pour les clients (volet commercial) se traduira par une cration de valeur pour les actionnaires (volet financier), condition que les processus internes (dure du cycle et qualit) soient matriss (volet processus). La chane causale des indicateurs de performance peut tre situe sur un continuum temporel, les progrs raliss sur les indicateurs non financiers influant ultrieurement sur la performance financire (EIPSTEIN et MANZONI, 1998). halshs-00584612, version 1 - 9 Apr 2011

Pour conserver la mme apprciation positive des clients de demain, dans un univers mondialis o les avantages comparatifs sont plus construits que donns, la banque doit sinterroger en permanence sur sa capacit dapprentissage et dinnovation : slection et rtention des meilleurs collaborateurs, matrise des outils et des procdures organisationnelles ainsi que des technologies de linformation (volet innovation et apprentissage).

2.2. Evaluation de la performance des services de banque distance

Nous avons procd par entretiens semi-directifs (dont quatre ont t raliss par un tudiant de quatrime anne de lESSCA pour son mmoire de recherche, E. CHATAIGNIER, 2000) avec neuf responsables bancaires (quatre contrleurs de gestion de banque multicanal, un contrleur de gestion de la Banque Directe, un responsable de serveur vocal, deux consultants en organisation spcialis dans les tablissements financiers, un concepteur de logiciels de dcision destins aux banques). La synthse de ces entretiens est lorigine du systme de performance prsent maintenant.

Comme laffirme un consultant en organisation, la banque doit proposer en permanence des services de qualit rpondant aux souhaits des clients et utilisant toutes les possibilits offertes par le progrs technologique . La complexit procdurale dune telle activit rend ncessaire un systme dinformation et un pilotage intgrant la dimension multicanal (rseau dagences et banque distance) afin dobtenir lefficience organisationnelle et humaine ou 10

lutilisation optimale des moyens pour atteindre le but fix. Lobjectif essentiel est la rentabilit financire, cest dire la rmunration des capitaux investis souhaite par les actionnaires. Nous apprcierons donc la performance au travers de trois indicateurs (deux non financiers, un financier) : la qualit du service aux clients, lefficience organisationnelle et humaine, la rentabilit financire. Ces trois indicateurs en interaction constituent le systme dvaluation de la performance propos.

2.2.1 La qualit du service offert la clientle

La base de la relation entre la banque et son client est la qualit fournie en terme de services. Le march des comptes bancaires tant aujourdhui satur, lobjectif est dabord la fidlisation du client en lui offrant une gamme complte de services par les canaux de halshs-00584612, version 1 - 9 Apr 2011 distribution les plus modernes . Des prestations perues comme mauvaises entranent plus ou moins long terme des fuites de clientle et capter un nouveau client cote six sept fois plus cher que de fidliser un client actuel. Lobjectif est aussi, avec les services de banque distance, de capter la population jeune qui possde une mentalit et des habitudes tournes vers les nouvelles technologies .

Tout ceci passe par lorganisation dun systme dinformation multicanal autour dune base de donnes centralise de la clientle (accessible de tout canal) avec mise jour permanente. Il sagit : 1) Danalyser les besoins et les comportements de la clientle, afin de saisir toute opportunit (proposer le bon produit au bon moment comme un prt immobilier, un prt tudiant), partir des bases de donnes constitues par lenregistrement et la comptabilisation des contacts et oprations effectues sur les canaux distance. 2) Damliorer en permanence le service au client, dune part en organisant un suivi de lactivit des services distance afin de limiter les files dattente, et en personnalisant la relation avec le client grce des moyens technologiques qui permettent le contact avec un mme conseiller financier, dautre part en proposant de nouveaux services comme les bornes interactives implantes dans les hypermarchs pour accorder des crdits la consommation (ce qui ncessite de bien connatre le client en amont grce un pr score) ou encore la tlvision interactive avec les clients quips dune web camra.

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3) Dassurer le contrle des activits Internet par lagrment des tablissements de crdit qui garantit la qualit de leurs prestations, par la scurit renforce des transactions et par ladaptation du contrle interne ce nouveau canal de distribution.

Selon les contrleurs de gestion interrogs, lvaluation de la qualit du service la clientle doit privilgier des indicateurs physiques, comme : Taux de satisfaction et taux de fidlisation des clients, nombre de nouveaux clients. Analyse de la qualit des entretiens commerciaux. Nombre de rclamations clients, taux de rgularisation des rclamations. Temps de ractivit, temps des retours de contact sur Internet.

2.2.2 Lefficience organisationnelle et humaine halshs-00584612, version 1 - 9 Apr 2011

Lefficience organisationnelle et humaine repose sur : 1) Lorganisation technique : utilisation optimale de tous les moyens modernes de tlcommunication : tlphonie fixe et mobile, Minitel, TPS, Internet. 2) Lorganisation du travail : standardisation des procdures (au niveau du traitement des oprations dans chaque canal et au niveau des fichiers clients), sparation des flux (sparation des appels entrants et des appels sortants dans la tlphonie ; si 95 % des appels entrants peuvent tre traits immdiatement, il existe 5 % de questions plus complexes, rclamations ou problmes individuels, qui doivent tre identifis et rorients vers des centres spcialiss ou vers le superviseur), nouvelle organisation spatiale (automates dans les lieux publics, dlocalisation des plates-formes tlphoniques), limitation des heures de travail perdues. 3) Lorganisation des ressources humaine : nouvelles comptences requises par le dveloppement des services distance (ingnieurs informatiques pour le dmarrage, Web masters pour la mise en place et lentretien des sites Internet, tlconseillers avec rapidit bureautique et tlphonique, connaissance des produits bancaires et matrise de largumentation commerciale) se traduisant par limportance des sessions de formation, un turnover important et un rajeunissement du personnel (31 ans en moyenne la Banque Directe), politique de recrutement et de formation du personnel adapte (par exemple en matire de tlphonie : utilisation du personnel interne connaissant bien les produits bancaires pour les appels entrants, de la sous-traitance et des stagiaires pour les appels sortants correspondant une fonction commerciale et de prospection), adaptation de la 12

convention collective bancaire ( la Banque Directe premire ngociation en 1994 et en 2000 mise en place dune nouvelle convention dans le cadre des 35 heures).

La mesure de lefficience organisationnelle et humaine suppose de nouveaux indicateurs de productivit. Le contrleur de la Banque Directe et le responsable de serveur vocal proposent des indicateurs adapts la banque distance, comme : Courbes dappel : avec dtermination du nombre de tlconseillers ncessaires par tranche horaire. halshs-00584612, version 1 - 9 Apr 2011 Taux dappel perdu, permettant de juger la pertinence de la rpartition des quipes. Dure moyenne des appels, permettant dvaluer la comptence des tlconseillers. Nombre moyen de clients par tlconseiller. Nombre de propositions commerciales faites par les tlconseillers. Indicateurs dactivit des comptes(nombre et importance des dpts, virements, ordres, retraits) permettant de voir si le compte est profitable (intrts, commissions, frais de dossier).

Les contrleurs de gestion interrogs intgrent de plus en plus la dimension humaine indispensable la russite du changement dans le secteur de la banque. Aux concepts techniques novateurs (pilotage par la valeur, nouveaux instruments dvaluation du risque), ils associent systmatiquement des mthodes de rsolution des problmes bases sur lanalyse sociologique des organisations, conscients du rle essentiel du facteur humain pour que les moyens donns par la technologie rpondent le plus efficacement aux nouvelles donnes de lconomie.

2.2.3 La rentabilit financire

La rentabilit financire dun tablissement de crdit se mesure par : 1) Lanalyse des soldes de gestion bancaires tels : le Produit Net Bancaire (PNB) mesurant la contribution spcifique de ltablissement la richesse nationale, le Rsultat Brut dExploitation (RBE) faisant apparatre la capacit engendrer une marge aprs imputation des frais gnraux et des dotations aux amortissements, le Rsultat dExploitation (RE) aprs soustraction des provisions dexploitation qui concrtisent le risque et le Rsultat Net (RN) qui revient aux actionnaires aprs dduction des lments exceptionnels et divers et des impts. 13

2) Le calcul de ratios comme le Return On Equity (ROE), rapport du RN au fonds propres, qui exprime la rentabilit de linvestissement de lactionnaire, ratio conditionn par le Return On Assets (ROA), rapport du RE au total du bilan, qui exprime la rentabilit conomique globale, ainsi que des coefficients dexploitation, rapport de certaines charges comme les charges de personnel sur lensemble des charges, essentiels pour apprcier lefficacit des nouveaux canaux.

Si, pour la seule activit de banque distance, les ratios classiques (ROE, ROA et coefficients dexploitation) sont suffisants, pour la banque multicanal, la mesure de la rentabilit financire de chaque canal est plus dlicate. Selon les contrleurs de gestion interrogs, chaque canal doit tre organis en centre de profit avec un systme de cession interne des prestations communes . Le calcul est obtenu par traitement de la rentabilit par produits halshs-00584612, version 1 - 9 Apr 2011 (agrgation de la rentabilit de tous les produits vendus par un mme canal), par activits (gestion courante, distribution des crdits, prestations de services), par segments de clientle ou encore par combinaison de ces trois axes, lintrieur dun mme canal.

Certaines banques vont plus loin en exprimentant des mthodes du type ABC (Activity Based Costing) ou ABM (Activity Based Management) permettant de modliser le processus de formation des cots et dassocier la mesure de la rentabilit des clients avec celles des produits et des canaux. Le cot dun client regroupe le cot des activits quil consomme directement et indirectement au travers de la dtention dun produit achet par lintermdiaire dun canal de distribution. Un systme global danalyse multidimensionnelle concernant les revenus et les cots par segment de clientle, produit et canal de distribution (par exemple modle MONARC en cours dlaboration par le groupe Caisse dpargne) permet dapprhender une structure dcentralise grce un benchmarking interne pertinent. La comparaison des activits (vente, gestion courante, gestion des risques) et de leur performance facilite lamlioration du processus global dactivit bancaire, avec la mise en vidence dactivits redondantes ou sans grande valeur ajoute. Mais les consultants interrogs sinterrogent sur la faisabilit de telles mthodes qui ne sont pas forcment applicables toute une banque. Une analyse pralable en terme de cots/avantages peut permettre une slection des activits concernes et viter ainsi les cueils dune sophistication inutile.

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2.2.4 Le systme dvaluation de la performance

Le systme dvaluation de la performance de la banque distance, quelle constitue le seul canal de distribution ou quelle soit intgre dans une stratgie multicanal, est issu de la synthse des interviews raliss (schma 1).

DEVELOPPEMENT DE LA BANQUE A DISTANCE FIXATION DES OBJECTIS

QUALITE DU SERVICE OFFERT A LA CLIENTELE Analyse de la clientle Amlioration permanente du service - personnalisation de la relation client - nouveaux services aux clients Contrle des activits Internet - agrment des tablissements - scurit des transactions et contrle interne Indicateurs de qualit - taux de satisfaction et de fidlisation - analyse des entretiens commerciaux - temps de ractivit

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EFFICIENCE ORGANISATIONNELLE ET HUMAINE Organisation technique Organisation du travail - standardisation des procdures - adaptation spatiale Organisation humaine - nouvelles comptences - recrutement et formation Indicateurs de productivit - indicateurs d'appel - activit des tlconseillers - activit des comptes

RENTABILITE FINANCIERE

Banque multicanal - Banque distance centre de profit - Contrle par produits, activits, clients de chaque canal

Banque distance - Analyse des soldes de gestion - Ratios de rentabilit et coefficients d'exploitation

Schma 1 : Systme dvaluation de la performance de la banque distance

La performance se mesure par le degr de ralisation des objectifs fixs par la stratgie : il sagit de la qualit des services offerts la clientle et de lefficience organisationnelle et humaine (en troite interaction) qui dterminent la rentabilit financire indispensable pour conserver les actionnaires actuels et attirer de nouveaux investisseurs. Cette cration de valeur est ainsi le fruit de lquilibrage de la satisfaction des clients, des salaris et des actionnaires.

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Ce systme, tabli pour la seule banque distance, sinsre dans un systme plus vaste dvaluation de la performance de lensemble des canaux qui peut tre construit selon cette architecture.

2.3. Systme global dvaluation de la performance et pilotage bancaire

Comme le prcise un contrleur de gestion interrog, lapprciation de la qualit de service offert la clientle doit tre effectue globalement, car la satisfaction envers un nouveau canal, comme la banque distance, conditionne la satisfaction gnrale du client vis vis de la banque . Il en est de mme de la plupart des autres indicateurs qui, appliqus lensemble de lorganisation bancaire, permettent de construire un systme global dvaluation de la performance et de mettre en uvre un pilotage par la valeur. halshs-00584612, version 1 - 9 Apr 2011

2.3.1 Systme global dvaluation de la performance bancaire

Un systme global dvaluation de la performance est bas sur un reporting financier et un tableau de bord de gestion priodicit mensuelle, intgrs dans une dmarche stratgique (comme le formalise le schma 2). Ce systme intresse la fois le niveau central de la banque, le niveau des activits et le niveau rgional des oprations.

PLAN STRATEGIQUE

PLAN OPERATIONNEL

FACTEURS CLES DE SUCCES


COMMERCIAUX, TECHNIQUES, ORGANISATIONNELS

BUDGETS

Indicateurs Economiques et financiers Reporting financier Tableau de bord

Indicateurs Oprationnels

Reporting de gestion

Schma 2 : Reporting et tableau de bord de la performance (inspir de Naulleau, Rouach, 2000, p.111)

Le tableau de bord central, synthse des performances lusage de la direction gnrale, est bas la fois sur un reporting comptable et financier (destin essentiellement la

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consolidation des comptes) et sur un reporting de gestion. Ce tableau central qui peut reprendre larchitecture propose par le schma 1, constitue le support dune analyse

permanente des conditions de la performance des mtiers et des canaux de distribution. Au niveau des activits ou des entits comme les canaux, sont tablis des tableaux de bord dcentraliss destins lanimation locale de la gestion.

Un systme global dvaluation est bas sur un systme dinformation multicanal. La cration dun info-centre simpose afin de raliser des extractions dans les diffrentes bases de donnes destination et du tableau de bord de la direction gnrale et du tableau de bord des responsables dentits de gestion. Aussi les tablissements bancaires ont-ils commenc dvelopper de vritables systmes dcisionnels dinformation de gestion, partir de platesformes analytiques ouvertes et partageables intgrant des modules de prvision et de halshs-00584612, version 1 - 9 Apr 2011 simulation, interfaces avec des systmes dERP (Enterprise Resources Planning) et de e-business. Un pilotage multicanal peut alors tre mis en oeuvre.

2.3.2 Systme dvaluation et pilotage par la valeur

Un pilotage bancaire multicanal sarticule autour de la cration de valeur, partir des fondamentaux mis en vidence par nos interlocuteurs : la qualit du service au client, lorganisation et limplication du personnel, associs un partenariat actif avec les prestataires extrieurs et une gestion raisonne des ressources du march financier, comme le fait apparatre le schma 3 organis autour des dterminants du rsultat. Les parties prenantes sont clairement identifies : les clients quil faut attirer et fidliser par la varit et la qualit des services offerts, les ressources humaines quil faut slectionner pour leurs comptences, former et impliquer au maximum, les actionnaires quil faut rmunrer quitablement.

Lobtention de la rentabilit demande la fois : un contrle de gestion rigoureux, afin danalyser finement les revenus et les cots par activits, clients et canaux et de raliser une allocation optimale des ressources, une prvention et une matrise des risques pour les quels les tablissements financiers ont dvelopp un ensemble impressionnant de techniques (Value at Risk pour estimer la perte maximale probabilise sur un portefeuille, Credit at Risk concernant la perte maximale sur

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un client, Risk Adjusted Return on Capital ou RAROC pour comparer les performances des lignes de mtier en tenant compte de leur risques).

Crer de la valeur pour l'actionnaire RN


Moins divers et impts Cot du risque

Actionnaires

RBE PNB
Frais gnraux Risque de crdit Salaires Amortissements r Services extrieurs Credit scoring Credit at Risk

Risques de march Value at Risk RAROC

Risque dinsolvabilit Ratio Cooke Exigences en fonds Propres

Ethique

halshs-00584612, version 1 - 9 Apr 2011

Crer de la valeur pour le client

Clients

Contrle de gestion
Mobiliser les RH

Prvention et matrise des risques


March financier

Canaux de distribution

Ressources Humaines

Ressources Technologiques

Prestataires

Scurit, fiabilit, rapidit de transmission


Les Fondamentaux

Qualit du Implication Partenariat service au Organisation du client personnel

Gestion Des ressources externes

Schma 3 : Le pilotage bancaire par la valeur

Les questions dordre thique sont nombreuses, en particulier pour la banque en ligne : Quelle est la limite entre information et offre commerciale lors de la mise en place dun site financier ? Linsertion dun lien hypertexte constitue-t-elle un acte de dmarchage ? linformation donne aux internautes doit-elle concerner uniquement des non-spcialistes ou peut-elle tenir compte de lexprience des clients viss ? Voici quelques questions souleves par nos consultants. Dautres proccupations concernent la scurit informatique avec les risques daccs des informations personnelles. Enfin les contraintes technologiques sont trs fortes : la ncessit dune transmission en temps rel des transactions et de leur comptabilisation pour la plupart des activits de courtage et de banque pose des problmes complexes de mise en uvre.

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Il sagit de mettre plat tous les processus de production et de distribution des services financiers, afin de comprendre les ressorts de la cration de valeur pour les clients et, partant de l, pour les actionnaires. Une organisation et une gestion intgres de lensemble des canaux et en particulier du plus novateur, la banque distance, afin dassurer au client un maximum de fiabilit et de scurit, est une condition essentielle de la performance globale de lorganisation.

Conclusion
La rvolution technologique en matire dinformation et de communication, a entran halshs-00584612, version 1 - 9 Apr 2011 lapparition de la banque distance et a pouss les banques la multicanalisation de la distribution de leurs services. La performance de ces nouvelles activits est difficile mesurer et a rendu ncessaire une conception largie et de nouveaux instruments de mesure adapts.

Les composants essentiels de la performance des tablissements de crdit, la qualit du service la clientle, lefficience organisationnelle et la rentabilit financire, sont fortement conditionns par lapparition des nouveaux canaux de distribution issus de linnovation technologique. Banque que le client peut contacter tout moment, services bancaires en ligne, frais de transaction diviss par dix, sont autant de caractristiques qui jouent sur la performance. Les trois critres de performance sont intimement lis et il nest plus possible denvisager un de ces vecteurs de performance sans les autres, comme le fait apparatre le systme de performance propos. Cet quilibre repose sur un systme dinformation dcisionnel permettant la banque de simuler et modliser moyen terme son activit.

Ainsi que le souligne un consultant en organisation rencontr, les canaux de banque distance sont des enjeux de cohrence globale : ils se multiplient et lutilisateur peut utiliser tous les canaux. Il faut donc tous les intgrer dans lorganisation. Lorganisation efficiente du futur nest pas la bonne organisation de chacun des canaux, mais une organisation qui soit capable de grer toutes les interactions entre les canaux . Cest ce prix que les banques franaises pourront obtenir un avantage concurrentiel dcisif dans lespace financier europen.

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