4 - La Competitividad Turistica

La erie ae .tvaio. .
obre ta Covetitiriaaa ae Cartageva es una publicacin de la Alianza del

Obseratorio del Caribe Colombiano y la Camara de Comercio de Cartagena que tiene por
objeto contribuir a la relexin sobre los elementos que determinan la competitiidad de
Cartagena, integrando los resultados de diersos esuerzos inestigatios que enriquecen una
isin integral de la misma.

La competitiidad turstica de Cartagena de Indias: analisis
del destino y posicionamiento en el mercado

Paola Quintero Puentes
* *

pquinteroocaribe.org
Camila Bernal Mattos
* *

cbernalocaribe.org
Hector Lpez Bandera

hlopezbyahoo.es

Lste estudio presenta un analisis de la competitiidad de Cartagena como destino
turstico y de su posicionamiento en el mercado, intentando responder las preguntas
sobre cmo abordar la competitiidad del turismo, teniendo en cuenta el diuso lmite
entre destino, lugar y producto turstico, cuales son los principales determinantes de la
competitiidad turstica de Cartagena y los aspectos problematicos en cada uno de
ellos, qu tan competitia se presenta Cartagena rente a sus principales competidores
nacionales e internacionales, y cuales son los retos que enrenta la ciudad, teniendo en
cuenta las tendencias de la actiidad turstica y el comportamiento de sus principales
competidores.
PALABRAS CLAVL: 1URISMO, COMPL1I1IVIDAD, DLSARROLLO 1URS1ICO, MLRCADOS,
PRODUC1OS, POSICIONAMILN1O, LCONOMA RLGIONAL, PROSPLC1IVA.

El presente documento hace parte de los resultados del proyecto Mercados y productos tursticos: Cmo hacer de Cartagena un
destino turstico diferenciado y competitivo? y la Misin tecnolgica para la investigacin de la competitividad del producto turstico del
Caribe colombiano en el mercado internacional (Feria de Turismo FITUR Madrid, Espaa), financiados por Colciencias y dirigidos por
Hctor Lpez Bandera. El proyecto en mencin result ganador de la Convocatoria Nacional del Programa de Prospectiva organizada
por Colciencias, y ejecutado por la alianza del Observatorio del Caribe Colombiano y la Cmara de Comercio de Cartagena. Las
opiniones expresadas en este documento son de exclusiva responsabilidad de sus autores y no comprometen a las entidades
promotoras de la serie.
*
Economistas, magster en Estudios del Caribe, investigadoras del Observatorio del Caribe Colombiano y miembros del Grupo
Regional de Economa y Competitividad del Observatorio del Caribe Colombiano.
Arquitecto, consultor en turismo, docente de la Universidad Externado de Colombia y director del Proyecto y la Misin Tecnolgica.
Los aportes de Gerardo Angulo, ingeniero industrial de la Universidad del Atlntico y miembro del grupo de gestin de la innovacin y
del conocimiento de la misma universidad, fueron fundamentales para el anlisis de prospectiva. Los autores expresan su
agradecimiento a Nadia Albis, Aarn Espinosa y Alberto Abello por sus comentarios al documento, y a los representantes del sector
turstico de Cartagena por su participacin y valiosos aportes durante el desarrollo del proyecto.

La competitividad turstica de Cartagena de Indias: anlisis del destino y posicionamiento en el mercado
2

J. Introduccin S

2. Competitiidad y turismo: marco conceptual 7

2.1. Ll producto como realizacin del destino turstico 7
2.2. Modelos de competitiidad turstica 9
2.2.1. Ll diamante de Porter aplicado al turismo J2
2.2.2. Ll modelo de competitiidad de destinos tursticos de larga
distancia de Ritchie y Crouch J3
2.2.3. Modelo integrado de destinos tursticos: Dwyer y Kim JS
2.2.4. Los nueos desarrollos J9
2.3. Metodologa 2J

3. Literatura y enoques sobre la competitiidad turstica en
Cartagena 26

3.1. Lstudio de Competitiidad del Sector 1urismo ,199, 27
3.2. Plan Maestro de 1urismo del Litoral Caribe ,2003, 32
3.3. Proyecto Corporacin Andina de lomento ,2004, 36
3.4. Plan sectorial de turismo Cartagena de Indias...es nuestro
patrimonio` ,2004, 39
3.5. Lstudios de competitiidad sobre Cartagena y su reerencia para el
turismo 4J
3.6 Relexin a partir de los estudios realizados para Cartagena 43
Serie de Estudios sobre la Competitividad de Cartagena, N4
3
4. Analisis estructural: herramienta prospectia para la identiicacin
de los determinantes de la competitiidad turstica de Cartagena 46

4.1 Identiicacin y caliicacin de la ariables 47
4.2 Localizacin de las relaciones en la matriz de Analisis Lstructural 49
4.3 Bsqueda e identiicacin de las ariables clae S0

S. Posicionamiento y competitiidad de Cartagena: ,Cmo estamos
en los mercados nacional e internacional 6S

5.1. Cuantiicacin de la competitiidad de los destinos tursticos 6S
5.1.1. Mercado Internacional 66
5.1.1.1. 1endencias internacionales del turismo 66
5.1.1.2. Competitiidad Reelada 68
5.1.1.3. Propuesta de mercados para Cartagena 7J
5.1.1.4. Competitiidad actorial 77
5.1.2. Mercado Nacional 80
5.1.2.1. Competitiidad reelada 80
5.1.2.2. Competitiidad actorial 8J
5.1.2.3. Ingreso por cuarto disponible 82
5.2. Posicionamiento internacional del destino Cartagena de indias:
imagen y presencia en el mercado espanol ,Misin litur 2005, 86
5.2.1. Campanas de promocin y diersiicacin de productos 86
5.2.2. Imagen de Cartagena percibida por los mayoristas 90
5.2.3. Cartagena: posicionamiento en el mercado espanol 92
5.2.4. Innoacin del producto Cartagena 9S

6. Balance de la competitiidad del destino turstico de Cartagena 99
4
7. Bibliograa JJ0

Anexo1. Metodologa utilizada para el calculo de indicadores de
competitiidad JJ2

Anexo 2. Metodologa analisis de los catalogos de tour-operadores
espanoles JJ6

Anexo 3. Variables ealuadas para la priorizacin de mercados
internacionales para Cartagena JJ8

Anexo 4. Nmero de paginas por pas en los catalogos de tour-
operadores espanoles J20
5
J. Introduccin

n este documento se presenta un analisis de la competitiidad de Cartagena como
destino turstico para los mercados nacional e internacional. Ll estudio esta guiado
por los siguientes interrogantes: ,Cmo abordar la competitiidad del turismo,
teniendo en cuenta el diuso lmite entre destino, lugar y producto turstico ,Cuales son los
principales determinantes de la competitiidad turstica de Cartagena y los aspectos
problematicos en cada uno de ellos ,Qu tan competitia se presenta Cartagena rente a otros
destinos competidores nacionales e internacionales ,Cuales son los retos que enrenta la
ciudad, teniendo en cuenta las tendencias de la actiidad turstica y el comportamiento de otros
competidores

Ll estudio hace parte del proyecto Mercados y productos tursticos: ,Cmo hacer de
Cartagena un destino dierenciado y competitio`, que ue desarrollado por el Obseratorio
del Caribe Colombiano y la Camara de Comercio de Cartagena, y cont con el apoyo de
Colciencias, el Ministerio de Comercio, Industria y 1urismo, y la Corporacin Andina de
lomento ,CAl,
1
, e incluye los resultados mas releantes de la Misin tecnolgica para la
inestigacin de la competitiidad del producto turstico del Caribe colombiano en el mercado
internacional ,leria de 1urismo lI1UR 2005 Madrid, Lspana,`, inanciada por Colciencias y
apoyada por Cotelco ,Captulo Cartagena, y el londo de Promocin 1urstica de Colombia.
Para la socializacin de los resultados del proyecto, de la misin y de la inormacin
recolectada, se cont con la participacin de la Corporacin de 1urismo Cartagena de Indias y
el Cluster de 1urismo de Bolar, ademas de empresarios y representantes de otras
instituciones relacionadas con el turismo en la ciudad. Agradecemos los aliosos aportes de
Proexport Colombia, Cotelco ,Captulo Cartagena,, el Cicab Cartagena de Indias, Instituto de
Patrimonio y Cultura de Cartagena ,IPCC,, la Sociedad de Mejoras Pblicas, la Corporacin
1urismo Cartagena de Indias, el Cluster de 1urismo, L-art, el Corredor Nautico, la Lscuela de
Cocina del Caribe, los hoteles Capilla del Mar, Soitel-Santa Clara, Las Amricas, Charleston-
Santa 1eresa, Caribe, Monterrey, La Merced, Almirante Lstelar, as como de las agencias de

1
Este proyecto gan la Convocatoria Nacional del Programa Nacional de Prospectiva Tecnolgica e Industrial realizada
por Colciencias en 2004. La propuesta defina como principales beneficiarios a la Corporacin de Turismo de Cartagena
de Indias y al Cluster de Turismo de Bolvar.

6
iaje Contactos, Aiatur, Gematours, Dager 1ours, 1esoro 1ours, 1CI Cinco Lstrellas, As es
Colombia, Mar y Mar y la 1ienda del 1urismo.

Lste documento presenta en el segundo captulo una reisin terica sobre la aplicacin y el
concepto de competitiidad para el turismo, discutiendo los dierentes enoques y los actores
y ariables releantes en cada uno de ellos.

A partir de lo anterior, en el tercer captulo se abordan los estudios realizados sobre el tema
para Cartagena, estableciendo el enoque terico utilizado, el alcance y las ariables mas
releantes para la competitiidad del turismo que se mostraron en cada uno de estos estudios
bajo la igura de ortalezas` debilidades` y amenazas`.

Ln el cuarto captulo, utilizando la herramienta prospectia de avati.i. e.trvctvrat para entender
el destino como un sistema e identiicar las ariables clae que lo determinan, se estudiaron las
ariables resultado de la reisin anterior y se sometieron a un ejercicio prospectio en el que
participaron diersos agentes del sector turstico y el equipo de trabajo.

Ln el quinto captulo, con el objeto de presentar una ealuacin comparatia de la
competitiidad del destino turstico de Cartagena rente a otros destinos, se presentan
indicadores de competitiidad que permiten conocer la posicin relatia de Cartagena en el
mercado.

A modo de conclusin, en el sexto captulo se establecen los aspectos problematicos de la
competitiidad del turismo en la ciudad y los principales retos para superarlos, as como
alternatias para mejorar el destino.
7
2. Competitividad y turismo: marco conceptual

2.J. Ll producto como realizacin del destino turistico

Ll estudio de la competitiidad del turismo -al igual que el de cualquier otra actiidad
econmica- tiene un caracter sectorial, aunque por la naturaleza de la actiidad turstica es
dicil establecer el lmite entre lo que es un sector y el resto de la economa o el lugar
geograico, razn por la cual, en este caso, son apropiados conceptos como los de producto`,
cluster` o destino`.

Desde el enoque sectorial, la industria turstica` o el sector turstico` esta compuesto por las
empresas o establecimientos cuyos ingresos por concepto de entas contienen una proporcin
signiicatia de gastos hechos por isitantes, sin embargo, aunque el turismo pueda ser
clasiicado en el sector sericios`, como actiidad le compete a otras ramas de la economa
,desde la construccin hasta la artesana, y la produccin primaria de alimentos y de bienes
industriales, entre otros,. Ln este sentido se le podra denominar multisector`, debido a que
inolucra a dierentes sectores econmicos ,Santana, 199: 51,. Se debe destacar que con el
gasto del turista se inicia una cadena de hechos que por sus eectos trascienden la rontera de
lo local, el gasto se puede iniciar en el lugar de origen, de lo sectorial, a mas alla de los
establecimientos tursticos, y de lo monetario, dado que el disrute o consumo que proporciona
el producto turstico ocasiona impactos en el territorio que an mas alla de los ingresos
percibidos por sus pobladores.

1omando el turismo en su conjunto como una actiidad, podemos aceptar una deinicin mas
integral: el turismo se concibe como el moimiento de gente a destinos uera de su lugar
habitual de trabajo y residencia, las actiidades realizadas durante su estancia en estos destinos
y los sericios creados para atender sus necesidades ,Santana, 199: 52,. Ln este contexto, para
estudiar el turismo no slo es importante er la cadena de sericios asociada al gasto del
turismo, sino tambin los actores que motian la realizacin del iaje, las actiidades realizadas
en el destino y el eecto de stas sobre la poblacin local, la experiencia del turista en el disrute
del destino y por tanto su percepcin, los impactos ambientales y socio-culturales, y en general,
todos los agentes que interienen en la actiidad turstica.
8
Ll proceso de articulacin de los mltiples actores que hacen parte de la actiidad turstica
aparece en el mercado como producto turstico`, el cual se puede deinir como: ...cov;vvto ae
covovevte. tavgibte. e ivtavgibte. qve ivctv,ev: recvr.o. , atractiro., eqviavievto. e ivfrae.trvctvra, .erricio.,
actiriaaae. recreatira., ivageve. , ratore. .ivbtico., qve ofrecev vvo. beveficio. caace. ae atraer a grvo.
aetervivaao. ae cov.vviaore., orqve .ati.facev ta. votiraciove. , eectatira. retaciovaaa. cov .v tievo
tibre` ,Sectur, 2004: 13,
Ls por medio del concepto de producto turstico que se agrupa la

oerta del destino para el consumidor, los atractios y sericios se pueden agregar para dar
orma a productos genricos tales como el producto cultural, de naturaleza, de aentura, entre
otras categoras.

Por su parte, el turista generalmente adquiere un paquete que incluye transporte, alojamiento,
comida y diersiones, sericios que aunque se compran por separado se orecen como un
producto nico con un precio determinado gracias a que los agentes de iajes interienen en su
diseno, enta u operacin. De esta manera, el producto o paquete se conierte en la oerta del
destino o territorio para el mercado con un precio especico.

Ll producto turstico se undamenta en el lugar geograico, que en nuestro caso es el destino
turstico, el cual se puede entender como ... e.acio ev et qve tieve tvgar ta covftvevcia ae agevte.,
iviciatira. , eerievcia., qve acabav votaeavao et tvgar covo atractiro ara ta atevciv aet cov.vvo ae.eaao
or ta aevavaa ae oraev tvr.tico, vva re .e cov.titv,e toaa vva rea ae evre.a. e.eciatiaaa. ev
aiferevciaaa. arceta. ae ta .ati.facciv aet ocio, a artir ae ta. cvate. tova evtiaaa vv e.acio covo avbito
caa ae .vvivi.trar vvo o va. roavcto. tvr.tico..` ,Monor Mir, 1999: 108,. Ll destino es el
territorio en el que conluyen elementos sicos o actores ubicados en el territorio ,ambiente
natural como playas y cultura, y construidos como hoteles, establecimientos prestadores de
sericios, inraestructura, tecnologa,, procesos ,planeacin, gestin, imagen,, que se combinan
en productos indiiduales y actiidades que orman la experiencia de la isita ,Ritchie y
Crouch, 2000: 5,. Ln esta experiencia tambin se incluyen las empresas asociadas al gasto
turstico, y mas alla de esto, a los actores de entorno que determinan la competitiidad de las
actiidades econmicas que se ubican en el destino ,gobernabilidad, polticas, hechos
internacionales como los atentados del 11 de septiembre, entre otros.,.

2
Fascculo: Cmo desarrollar productos tursticos competitivos.
9
As entendido, el destino se constituye en el producto turstico global y es el ambito de los
dierentes productos tursticos, y la competitiidad del producto queda sujeta a la del destino, o
territorio donde se realiza.

Ln el caso del turismo, la oerta no puede desligarse de su ubicacin y el lugar geograico
donde toma orma. Un concepto aplicable desde la teora de la competitiidad de Porter es el
de ctv.ter, entendido como el conjunto complejo de dierentes elementos que determinan la
oerta y que incluye desde los atractios hasta las polticas institucionales hacia el turismo
,Monort Mir, 1999,. Ln Colombia el trmino ue introducido a tras del Lstudio de
Competitiidad del Sector 1urismo, realizado bajo la coordinacin del Ministerio de Desarrollo
Lconmico ,199,, en el que el ctv.ter se entenda como ... et cov;vvto ae tvgare. ae vv cierto evtorvo
geografico, qve actvav cooraivaaa o vvificaaavevte ev fvvciv ae ta. e.trategia. ae ve;oravievto ae ta oferta, ev
e.te ca.o ta oferta ara et tvri.vo recetiro
3
, esto debido a que el contexto geograico permite la
deinicin y manejo de una cadena productia y de mercadeo, y calidad y tamano necesarios
para ser orecido a operadores internacionales. Ln este sentido, el territorio es el entorno en el
que se muee el sector, lo cual se ampla a ctv.ter para incorporar a los actores relacionados con
la oerta.

Mas alla de este ltimo enoque, en este trabajo la competitiidad sera abordada desde la doble
perspectia del destino y del producto, en la medida en que el producto no se puede desligar
del territorio o destino donde toma orma, y que es por medio del producto que se agrupa la
oerta del destino para el mercado. Como sera proundizado posteriormente, el campo de
accin de los empresarios e instituciones del turismo se concentra en el producto.

2.2. Modelos de competitividad turistica

Ln el primer trabajo de la erie ae .tvaio. .obre ta Covetitiriaaa ae Cartageva
1
se adopt una
deinicin de competitiidad similar a la de los nueos enoques tericos, de acuerdo con sta,

3
Ministerio de Desarrollo Econmico, Proyectos & Inversiones Tursticas, Estudio de competitividad del sector turismo,
Tomo I, Imprenta Nacional de Colombia, Bogot, 1997, p. 33.
4
Grupo Regional de Economa y Competitividad, Diagnstico de la competitividad de Cartagena: situacin de la ciudad a
principios del siglo XXI, Serie de Estudios sobre la competitividad de Cartagena, N1, Observatorio del Caribe
Colombiano y Cmara de Comercio de Cartagena.
10
un territorio es competitio cuando es capaz de ... geverar atta. ta.a. ae crecivievto ae vavera
.o.teviaa, ae tat forva qve aaeva. ae ve;orar ta covetitiriaaa ae ta. evre.a. .e ve;ore ta catiaaa , ta.
covaiciove. ae riaa ae .v. babitavte., aevtro ae vv covteto ae covetevcia ivtervaciovat`. Bajo esta
perspectia, el turismo como actiidad debe perseguir los mencionados propsitos, las
empresas del sector deben ser competitias, a la ez que se garantice la prosperidad de sus
residentes, lo cual es consistente con los conceptos de sostenibilidad aplicados al turismo.

Siguiendo a Porter, en su estudio sobre los determinantes del xito competitio de los sectores
econmicos nacionales en el mercado internacional
5
, la competitiidad depende de la
capacidad de las empresas para innoar y mejorar sus productos de manera sostenida, y no de
actores como la disponibilidad de recursos naturales o de mano de obra barata, es decir, bajo
esta isin predominan las entajas competitias sobre las comparatias. lasta aqu lo que
corresponde a las empresas, sin embargo, la capacidad de innoar de stas depende de un
conjunto de actores del entorno nacional conocidos como determinantes de la competitiidad.
Segn Porter, no son los territorios los que compiten sino las empresas, no obstante esto se
enmarca en una isin sistmica en la que las empresas no se pueden pensar aisladamente, por
el contrario, lo deben hacer a partir de sus interrelaciones e interdependencias con el ambito
que las rodea. De all la necesidad de encontrar los determinantes de la competitiidad que
aectan a la empresa desde el entorno.

Ln el turismo la reerencia al lugar geograico se alida porque el territorio y las actiidades que
se realizan sobre l son los que generan la atraccin y motian el consumo turstico, el
territorio mismo, su medio ambiente y su cultura son istos como recursos tursticos y sobre
ellos es que se realiza la demanda. De esta manera, algunas condiciones socioeconmicas del
territorio adquieren mayor releancia para este sector que para otros como la industria o la
minera, por ejemplo: mientras que para estas ltimas actiidades los problemas relacionados
con el espacio pblico y la inraestructura hacen parte de su entorno competitio, para el
turismo los mismos actores condicionan directamente la salud del territorio, y por tanto el
atractio del destino y de los productos que se estructuran sobre l.

1enemos, entonces, que la competitiidad de los productos tursticos depende sobremanera de
la imagen, la organizacin, la calidad y la sostenibilidad del destino geograico en general ,Vera

5
Ver Porter Michael, La ventaja competitiva de las naciones.
11
et.al., 199: 185,
6
. Para el turismo, algunos de los actores de la competitiidad no slo hacen
parte del entorno en el que se desenuelen el sector y la empresa, sino que condicionan el
producto mismo. Lxiste un conjunto especico de actores que deinen la competitiidad del
destino, los cuales a su ez estan incluidos dentro del espectro general de la competitiidad del
territorio.

La uerte relacin entre la competitiidad del destino y la calidad del territorio tambin
determina la multiplicidad de agentes relacionados con los actores de competitiidad del
turismo. Ll destino integra arios componentes controlados por dierentes organismos de la
administracin pblica y por una ariedad de operadores priados, ninguno de los cuales ejerce
un control deinitio sobre el producto inal. Lsta es la razn por la cual las decisiones
estratgicas superan el lmite y la gobernabilidad de las empresas tursticas y, en algunos casos,
se circunscriben a instancias institucionales del orden nacional o departamental ,Monort Mir,
1999,.

Desde otro punto de ista, la competitiidad puede entenderse como la capacidad de
competir
, en la escala sectorial o empresarial, y esta deinida por la capacidad de colocar

exitosamente sus productos en el mercado internacional, en condiciones de libre competencia
8
.
Lsto signiica que as como las condiciones del territorio son undamentales en la
competitiidad del turismo, tambin lo es la capacidad de gestin de los empresarios y agentes
institucionales encargados de su planiicacin y desarrollo. Ln este contexto, los estudios sobre
la competitiidad del turismo se orientan hacia la dierenciacin del producto y la reduccin de
costos, en donde la tecnologa y la capacidad de innoacin son actores clae. Bajo este
enoque, la medicin de la competitiidad se dirige a tomar ariables relacionadas con el
posicionamiento del producto, el nmero de isitantes, la ocupacin hotelera y la satisaccin
del turista.

Ls eidente que la calidad territorial del destino no es suiciente para garantizar la
competitiidad del turismo, tambin es determinante la gestin de los empresarios e

6
Tomado de Monfort Mir, 1999. Pg. 111.
7
Definicin tomada del Diccionario de la Lengua Espaola de la Real Academia de Espaola, vigsima primera edicin,
Madrid 1992.
8
Adaptado del Report of the Presidents Comisin on Industrial Competitiveness, 1985, Washintong D.C., tomado de
Francs, 2003.
12
instituciones en materia de promocin, comercializacin y calidad de los sericios prestados.
Ln este punto se establece la dierencia entre territorio-destino y producto, de hecho, lo que
motia la isita y lo que consume el turista es el producto que se encuentra en el mercado y
engloba la oerta del territorio o destino con unos sericios y precio preiamente deinidos.
Pero, no se debe desconocer que la calidad territorial contribuye a una mejor imagen y
posicionamiento que acilitan la comercializacin, a la ez que permite que las expectatias del
turista sobre el producto puedan ser satisechas.

2.2.J. Ll Diamante de Porter aplicado al turismo

Ln el esquema del Diamante de Porter, se asume el turismo como un sector y se obtiene la
ealuacin de los principales actores del entorno que dan lugar a su posicin competitia. Ll
Modelo del Diamante presenta cuatro grupos principales y dos secundarios de determinantes
de la competitiidad. Los principales son: condiciones de los actores de produccin
,heredados, como los recursos naturales, y creados, como la inraestructura y la tecnologa,,
condiciones de la demanda ,tamano, caractersticas y grado de exigencia,, industrias
relacionadas y de apoyo y, por ltimo, estructura ,u organizacin del sector, y rialidad del
sector y estrategia de las empresas. Los actores secundarios son el gobierno y los hechos
ortuitos que puedan determinar el uturo del sector. Ln estudios recientes se ha incluido en el
Diamante al gobierno como promotor y acilitador de la estrategia de mejoramiento del
turismo ,lrancs, 2003,.

Ln las adaptaciones del modelo de Porter al turismo, los determinantes de la competitiidad
que deinen el entorno del sector no son parte undamental del producto global o destino y,
por tanto, del producto turstico puesto en el mercado ,excepto el de condiciones de los
actores de produccin`,. Recientemente, se han desarrollado modelos de competitiidad para
destinos tursticos en los cuales es eidente un esuerzo por captar de manera mas integral las
relaciones entre los actores, y en ese esuerzo, considerar elementos del entorno como parte
del producto dierenciandolos de los actores micro y macro del entorno competitio, que por
supuesto tambin son incluidos.

13
2.2.2. Ll modelo de competitividad de destinos turisticos de larga distancia de
Ritchie y Crouch

Los primeros modelos de competitiidad de los destinos tursticos de larga distancia ueron
desarrollados por Ritchie y Crouch ,1993, 1994,. Ln estos se plantea que la prosperidad de un
lugar requiere de la competitiidad de dierentes sectores, entre ellos, el turismo.
Posteriormente, estos autores complementan el modelo ,Ritchie y Crouch, 2000, inspirados en
el esquema de competitiidad de los pases desarrollados, del Institute or Managment
Deelopment
9
. A dierencia del anterior este nueo modelo introduce el concepto de
sostenibilidad, bajo la premisa de que la competitiidad es ilusoria sin sostenibilidad, pues ara
.er covetitiro, et ae.arrotto ae vv ae.tivo aebe .er .o.tevibte vo .to ecovvicavevte, , ecotgicavevte, .ivo
.ociat, cvttvrat , otticavevte` ,Ritchie y Crouch, 2000: 5,.

Ln esta nuea ersin, el componente de poltica, planeacin y desarrollo del destino aparece
como un elemento separado y con mayor peso dentro del sistema. Ln ersiones anteriores, el
concepto de poltica turstica era un concepto lejano que operaba paralelo al desarrollo del
sector, ahora tienen un nueo rol: es el encargado de crear un ambiente donde el turismo
pueda desarrollarse como un proceso adaptatio de manejo sostenible. Segn el modelo de
destinos de larga distancia, los actores que explican la competitiidad de los destinos tursticos
son los siguientes ,ligura 1,:

1. Atractivo del destino: son actores undamentales para atraer los turistas al destino, entre
los que se encuentran los aspectos sicos, la cultura, los eentos, el entretenimiento y la
superestructura
10
.
2. Recursos y factores de apoyo: inraestructura, accesibilidad, alojamiento y demas
sericios suministrados por las empresas.
3. Gestin del destino: esuerzos de mercadeo y gerencia, organizacin, capacidades,
disponibilidad de sistemas de inormacin, recursos humanos y calidad del sericio. Aqu
se incluyen los actores que determinan la capacidad competitia de los destinos y que son
externos a las empresas.

9
Escuela de gerencia ubicada en Lausana, Suiza.
10
La superestructura es entendida como el conjunto de organismos pblicos y privados que regulan, fomentan y
coordinan la actividad turstica.
14
4. Politica, planeacin y desarrollo del destino: crea el entorno en el cual se desarrolla el
turismo e incluye la deinicin del sistema, la ilosoa y auditoria, el posicionamiento y
desarrollo, as como el analisis competitio y colaboratio, y el seguimiento y ealuacin.
5. Determinantes, condicionantes y amplificadores: restricciones o inluencias que
aectan el potencial competitio de los destinos, tales como interdependencia, seguridad,
concientizacin, imagen, marca y relacin alor,costo.

A su ez, existen dos actores adicionales que inluyen el sistema, estos son:
o (Micro) entorno competitivo: actores que deinen el ambito inmediato de la
competencia, incluye actores locales, residentes, empleados, medios de comunicacin,
instituciones inancieras, y departamentos gubernamentales como parte del sistema turstico.
o (Macro) entorno competitivo: relaciona uerzas globales como la preocupacin por
el medio ambiente, las tendencias demograicas, la reestructuracin de la economa, y el
interaz entre la tecnologa y el recurso humano. Lo anterior plantea preocupaciones y
problemas a los destinos tursticos que deseen mantener su competitiidad.

Iigura J. MODLLO DL RI1ClIL \ CROUCl
Ubicacin Seguridad Valor
Definicin del
sistema Filosofa Visin Auditoria Posicionamiento Desarrollo
Anlisis
Competitivo/
Colaborativo
Monitoreo y
evaluacin
Cuidado de
los recursos Mercadeo Financiacin Organizacin
Desarrollo del
recurso humano
Informacin/
Investigacin
Calidad del
servicio
Manejo de
visitantes
Fisiografa y
clima
Cultura e
historia
Vnculos de
mercado
Mix de
actividades
Eventos
especiales Entretenimiento
M
i
c
r
o

e
n
t
o
r
n
o
M
a
c
r
o

e
n
t
o
r
n
o
Competitividad y sostenibilidad del destino
Gestin del destino
Factores y recursos de atraccin
Factores y recursos de soporte
Infraestructura Accesibilidad Recursos facilitadores Empresas
Super - estructuras
Calificadores y amplificadores de los determinantes
Interdependencias Imagen/Marca
Poltica del destino, planeacin y desarrollo

luente: Ritchie y Crouch ,2000,.
15
Algunos autores le abonan a este modelo el esuerzo por un analisis sistematico de la
contribucin de las entajas comparatias y competitias a la competitiidad del destino, y
tambin la incorporacin de criterios de sostenibilidad en el enoque. A dierencia del modelo
de Porter, en ste se hace la saledad de reconocer la importancia de las entajas comparatias
en el caso de los destinos tursticos, ya que los recursos naturales o atractios heredados son
determinantes en la decisin del turista y dicilmente se pueden crear a partir de las entajas
competitias, o si no cmo crear playas blancas o recursos naturales conserados en caso de
no contar con ellos.

2.2.3. Modelo integrado de destinos turisticos: Dwyer y Kim

Dwyer y Kim ,2001,, basandose en el trabajo de Ritchie y Crouch, desarrollaron un modelo
que pretende ser mas integrado y establecer un nexo mas realista entre los dierentes
elementos, realizando una reclasiicacin de las ariables ,ligura No. 2,. Los determinantes de
la competitiidad de destinos son clasiicados as:

o Recursos:

Recursos bsicos: Se consideran por separado los recursos heredados y creados.
Los heredados comprenden los naturales y culturales. Los creados comprenden la
inraestructura turstica, los eentos especiales, las actiidades, el entretenimiento y
las compras. La inraestructura turstica es aquella relatia a los sericios de
alojamiento, alimentacin, transporte, tiendas y sericios diersos no
necesariamente tursticos.

Iactores y recursos de apoyo: Comprenden la inraestructura general del destino
,carreteras, aeropuertos, acueducto, sericios de salud, alcantarillado, sericios
inancieros y de inormatica,, la calidad de sericio, la accesibilidad del destino
,recuencia, calidad del transporte, isas, permisos y regulaciones,, la hospitalidad
,percepcin de actitudes amistosas por parte de la poblacin local, disposicin para
prestar ayuda y brindar inormacin a los turistas, y los nexos del mercado
,existencia de lenguaje, religin o cultura comunes, moimientos migratorios y
relaciones comerciales,.
16
o Condiciones situacionales:

Comprenden los siguientes tres aspectos ,ligura 2,, caracterizados por incrementar o mitigar la
competitiidad del destino:

Gestin del destino: abarca las actiidades dedicadas a mejorar el atractio de los
actores basicos, para adaptarlos mejor a las condiciones situacionales, por tanto,
incluye las dierentes organizaciones e instituciones pblicas y priadas encargadas
del desarrollo y administracin del destino. Lsta categora comprende las
organizaciones y actiidades de mercadeo, planiicacin y desarrollo, desarrollo de
recursos humanos y gestin ambiental. Las actiidades de mercadeo comprenden el
desarrollo de productos, la ijacin de precios, el desarrollo de canales de
distribucin y el empaquetamiento de productos, as como la seleccin de mercados
meta. Los principales aspectos que relejan la gestin de un destino son la
coordinacin entre los dierentes actores, el suministro de inormacin y el
seguimiento y ealuacin de la actiidad turstica.

Modificaciones situacionales: abarcan la ubicacin del destino, el microentorno
competitio, el macroentorno competitio, la seguridad y la competitiidad de
precios. Ll microentorno se reiere a las caractersticas de las empresas de turismo
de destino, sus patrones de conducta y el desempeno y ambiente de negocios, as
como el apoyo y los recursos para nueos proyectos. Ll macroentorno son los
actores nacionales e internacionales que inciden en el destino.

Condiciones de la demanda: comprende la concientizacin de la demanda
turstica en relacin con el destino, percepciones y preerencias. Ll nmero de
isitantes dependera de la coincidencia entre las preerencias de los turistas y la
oerta percibida.

Ln este modelo, la competitiidad del destino se encuentra condicionada por el
comportamiento y la relacin de los determinantes anteriormente expuestos. Para el caso de
Cartagena, la clasiicacin sugerida por el modelo permite dierenciar subsistemas dentro del
destino, recursos tursticos y recursos del territorio, dierentes procesos o condiciones
17
situacionales` que pueden incidir en la competitiidad, procesos que le competen a los agentes
del sector turstico y a las instituciones gubernamentales, ya que a su ez que aectan los
productos tursticos estan relacionados con la salud de territorio pero se salen de las
competencias del sector.

Iigura 2. MODLLO DL COMPL1I1IVIDAD DL D\\LR \ KIM

Recursos
heredados
Recursos
creados
Gestin del
destino
Condiciones de
la demanda
Prosperidad
econmica
Indicadores de
competitividad
nacional/ regional
Factores de apoyo
Recursos Condiciones situacionales
Modificaciones situacionales
Competitividad del destino
Indicadores de competitividad del destino

luente: Construido a partir de lrancs, 2002: 9.

Igualmente, en la categora de condiciones situacionales` se dierencia entre recursos y
procesos. Lo anterior permite inerir que con una gestin sobre los actores que la componen,
es posible incidir de manera mas signiicatia en la competitiidad, o dicho de otra orma, los
recursos mejoran ,o no mejoran, la competitiidad en la medida en que se adapten a las
condiciones situacionales, por ejemplo, la construccin de inraestructura turstica tendra
impacto en la medida en que responda a condiciones situacionales como los cambios en la
demanda y los esuerzos de promocin y mercadeo, entre los mas importantes.

Ln Dwyer y Kim ,2001,, la competitiidad se mide por el nmero de isitantes y el gasto
turstico, ademas de ariables como la tasa de crecimiento, la duracin de la estada, la tasa de
repeticin y la participacin de mercado en trminos de nmero de isitantes e ingreso. La
utilizacin del nmero de isitantes como medida de competitiidad es aplicable solamente
18
para destinos no saturados, en donde es deseable el incremento del nmero de turistas y los
nieles de ocupacin hotelera no se encuentran al maximo y, por tanto, la expansin de la
actiidad no compromete la sostenibilidad del destino.

Bajo este enoque, la competitiidad del destino se orienta para lograr la prosperidad regional,
en este sentido, la competitiidad es un medio y no un in, as, la contribucin del turismo al
desarrollo del territorio se mide con ariables como nmero de empleados y alor agregado,
entre las mas importantes. Otros modelos como el de lassan -quien deine la competitiidad
como ta babitiaaa aet ae.tivo ara crear , agregar rator a to. roavcto. qve .v.tevtav .v. recvr.o., vievtra.
vavtievev et o.iciovavievto frevte a .v. covetiaore.` ,lassan, 2000: 110,
11
- utilizan ariables
similares para medir la competitiidad de los destinos, por lo que se considera que estas
metodologas recogen el concepto de competitiidad reelada
12
, que muestra el
posicionamiento del destino a tras de una o dos ariables que se analizan de manera aislada
del resto de actores.

Lstos modelos orecen una gua para realizar una ealuacin cualitatia de cmo se encuentra
la competitiidad del destino, con propsitos de diagnstico y ormulacin de estrategias, sin
embargo, no permiten la obtencin de un ndice o cuantiicacin global del destino.

Para hacer la ealuacin de un destino sobre los determinantes de competitiidad sugeridos
por estos modelos, se recurre a la comparacin de debilidades y ortalezas entre destinos, al
peril estratgico, a la opinin de un grupo de expertos para dierentes destinos que permita
ealuarlos -y, en algunos casos, obtener una caliicacin total-, o a las encuestas a turistas para
conocer su percepcin sobre cada uno de estos aspectos, su grado de satisaccin en la isita y
la aloracin del destino rente a otros competidores, en algunos casos se trabaja con la tcnica
conocida como mapas preceptales de la imagen. Ln la practica, los estudios se han orientado
a mostrar el posicionamiento competitio del destino.

11
Citado por Jonker, 2004, p. 128.
12
La competitividad revelada se refiere a indicadores o ndices que resumen el porcentaje de mercado captado y por
tanto la posicin competitiva, este enfoque ha sido utilizado por la CEPAL.
19
2.2.4. Los nuevos desarrollos

lrancs ,2003, desarrolla un modelo cuantitatio de competitiidad a tras del indicador
denominado competitiidad actorial`, construido a partir de un grupo de actores
especicos. La competitiidad actorial del pas o destino se calcula a partir de actores de
atractio, oerta, experiencia turstica, disuasin y costo.

Lste autor plantea que la competitiidad actorial, que sintetiza la experiencia global en el
destino al considerar entre los actores tanto recursos como condiciones situacionales
,demanda, satisaccin del turista, imagen de seguridad,, se debe correlacionar con la
competitiidad reelada. Por tanto, debe tomar en consideracin el nmero de isitantes, dado
que un destino bien caliicado debe mostrar un buen comportamiento en el lujo de turistas, de
lo contrario, es probable que actores relacionados con la gestin del destino estn restando
competitiidad. Con el objetio de establecer la situacin de Cartagena con relacin a la de los
principales destinos competidores, se calculara este ndice.

Adicionalmente, es necesario incluir el manejo de escalas para entender y separar competencias
para el manejo de la competitiidad, como haba sido planteado en el primer cuaderno de la
Serie de Lstudios de Competitiidad . caaa viret ae avati.i. corre.ovae a aiferevte. e.trategia. e
iv.trvvevto. ae ottica`
13
.

Siguiendo la lnea de Porter, Monort Mir ,1999, aplic al turismo el enoque del xito
competitio`, deinido como la capacidad de una empresa para conigurar una oerta de
productos que resulte atractia para una cuota signiicatia del mercado, en este caso, se estara
haciendo reerencia a la gestin en el niel micro, donde la empresa es la encargada de mejorar
la entaja competitia y la participacin en el mercado. Sin embargo, el modelo resalta la
prioridad por proporcionar respuestas tiles a tres grandes impulsos: el eecto pas`, en el que
la empresa desarrolla su uncin, el eecto industria`, en cuanto al sector de actiidad al que
pertenece la empresa, y el eecto empresa`, como presuntio de las habilidades y destrezas de
la organizacin al enrentarse al mercado. Ln consecuencia, un analisis completo requiere el
estudio de estos tres eectos` para situar correctamente las bases del xito competitio
internacional de un destino turstico ,Monort Mir, 1999: 131,132,.

13
Diagnstico de la competitividad de Cartagena: La situacin de la ciudad a principios del siglo XXI, p.14.
20
Aunque considera las dierentes escalas, para este autor, al igual que para Porter, son
esencialmente las empresas las que compiten en el mercado, siendo por tanto el ambito
empresarial el mas acertado como base para el analisis de los actores determinantes de la
competitiidad
14
. Ln oposicin, a las teoras de destinos tursticos anteriormente expuestas, en
este estudio la competitiidad depende del manejo equilibrado de todas las escalas, y la
dependencia de la competitiidad sobre alguna de ellas depende de la problematica del destino,
entonces, la recomendacin es deinir competencias para los agentes que interienen en cada
una de las escalas.

Ln el presente trabajo se hara un analisis de la competitiidad del destino y del producto, con
nasis en las posibilidades que tienen los agentes del sector para mejorarla. Al establecer
estrategias en la escala micro, es til destacar del enoque de Monort Mir el hecho de que una
empresa puede undamentar su competitiidad utura en la mejora de la eicacia, bien sea
buscando oportunidades de mercado, generando nueos productos y entrando en nueos
negocios, o mejorando la eiciencia mediante la aplicacin de medidas de optimizacin del
rendimiento de los recursos disponibles a su alcance. La obtencin de entajas competitias en
turismo reclama una estrategia empresarial correctamente ormulada y posteriormente
implantada que aorezca el lanzamiento, la potenciacin o la simple reordenacin de un
producto, lo que exige una gestin estratgica a los responsables empresariales ante el
desarrollo de los productos tursticos, tanto nueos como iejos.

Lste planteamiento se identiica con el denominado eecto producto`, el cual interpreta la
distancia que se origina entre la cartera de productos elaborada por las empresas y los posibles
productos susceptibles de ser suministrados a partir de los atractios proporcionados por el
sector turstico en un espacio determinado. As, la responsabilidad del producto termina en
manos de los empresarios, y aunque persistan problemas territoriales, su gestin puede mejorar
la oerta, lo que se era respaldado por eidencia que muestre empresas mas competitias que
otras en un mismo destino. A su ez, el destino puede ser ruto de la comercializacin exitosa
de uno o mas productos, de all la importancia de conocer las caractersticas del producto

14
De acuerdo al autor la Economa Industrial proporciona el soporte terico de la lnea de investigacin que se ha venido
en llamar Teora de la Competitividad Estructural, que incluye los aportes de Porter, a partir de la cual se trata de explicar
la capacidad competitiva de las empresas de un pas, por una determinada serie de factores relacionados con el entorno
econmico general y con la poltica macroeconmica gubernamental, que acaban induciendo un resultado fruto de
factores e interacciones complejas entre la empresa, la economa y el gobierno.

21
orecido por las empresas del sector turstico, a in ealuar adecuadamente la gestin y las
capacidades directias, y su contribucin en trminos de competitiidad. Lxiste una imagen
organica o primaria relacionada con sus atributos naturales, geograicos, histricos y culturales,
que determinan su atractio, y tambin existe una imagen inducida o secundaria, que procede
del esuerzo de comunicacin de la imagen organica, actor que corresponde a empresarios y
entidades encargadas de la promocin ,Monort Mir, 1999: 110, 12,.

2.3. Metodologia

Ln este trabajo, la competitiidad de Cartagena sera ealuada a tras de los determinantes de
competitiidad del destino, y desde una perspectia micro o empresarial, a partir del
posicionamiento del producto.

Inicialmente, desde una perspectia de destino, se presentara el resultado del ejercicio de
prospectia realizado con los agentes del turismo: para los talleres realizados se seleccion un
grupo de ortalezas y debilidades que se encontraban en los diagnsticos de los dierentes
planes realizados para el turismo en Cartagena, estos grupos ueron puestos a consideracin de
los empresarios como ariables determinantes del sistema destino turstico`, con el in de
identiicar las ariables clae, las motrices y las dependientes. Las ariables consideradas se
ordenaron posteriormente de acuerdo con la clasiicacin Dwyer y Kim.

Seguidamente, se presentaran indicadores de competitiidad reelada, tales como la
participacin en el mercado por nmero de isitantes. Con el in de usar una ariable que
englobe el posicionamiento del destino Cartagena rente a sus competidores nacionales e
internacionales, se construye el indicador de competitiidad actorial. linalmente, se presentan
algunas recomendaciones a partir de las ariables de competitiidad analizadas.

Ll proyecto marco que permiti la realizacin del presente estudio incluy las siguientes
actiidades:

1. Integracin del grupo de trabajo. Comprendi todas las actiidades preias para la
organizacin y distribucin de responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo
22
ejecutor del proyecto, compuesto por un director, dos inestigadores que apoyaron toda la
labor, y dos asesores en prospectia.

2. Seleccin de expertos
JS
. Se realiz una conocatoria general a los actores relacionados
con el sector turstico para que participaran en el desarrollo del proyecto. Se priilegiaron dos
ormas de seleccin: en primer lugar, a partir del proceso de avtovovivaciv, es decir, despus de
una amplia conocatoria se incluyen en el proceso a los actores que deciden participar. Ln
segundo lugar, se recurri al mecanismo de la covovivaciv; mediante sta, ueron los mismos
expertos -incluidos los integrantes del equipo del proyecto- los que identiicaron a otros
agentes con experiencia reconocida entre la comunidad proesional objeto del estudio. Con la
participacin de los expertos se buscaba que retroalimentaran constantemente el trabajo con su
conocimiento sobre el desarrollo de la actiidad turstica en Cartagena y, a su ez, alidaran la
inormacin recolectada y analizada por el equipo de trabajo.

3. Delimitacin del sistema (destino turistico) y bsqueda de las variables. Lntre las
unciones del grupo de trabajo estuo la realizacin de labores de inteligencia en dierentes
medios, esta actiidad incluy reisin bibliograica, de bases de datos, Internet, catalogos de
mayoristas y entreistas a los expertos con el objeto de construir una base documental sobre el
destino Cartagena. Para la precisin de los determinantes del destino, se identiicaron y
estudiaron los actores que mayor peso han tenido, hasta hoy, en la eolucin del destino
turstico, a tras de la reisin de estudios sobre el turismo en Cartagena, de las tendencias
mundiales del turismo y de la percepcin de los eerto. captada en las entreistas. Lste proceso
tuo como in caracterizar el sistema a tras de ariables que explican el presente y
determinaran su uturo como destino turstico. As mismo, se realiz un taller con los expertos
con el in de que alidaran y complementaran las ariables inicialmente identiicadas por el
equipo de trabajo.

4. De la misma manera se realiz una investigacin documental de las tendencias
mundiales del turismo y su influencia sobre Cartagena, as como de los destinos
competidores, con el in de analizar el posicionamiento de Cartagena en el mercado. Se realiz

15
Trmino utilizado en los ejercicios de prospectiva para referirse a las personas que debido a su conocimiento o
experiencia sobre determinado tema, emiten comentarios que tienen validez.
23
un trabajo de inteligencia competitia y Benchmarking` del producto Cartagena de Indias en
la leria litur ,Lspana, 2005, y en los catalogos de los mayoristas espanoles.

5. Se realiz un anlisis de mercados prioritarios para Cartagena, que parti no slo de
los mercados que han sido propuestos por los dierentes estudios y de inormacin
cuantitatia, sino tambin de la percepcin de los actores y de la deinicin de criterios para la
eleccin.

6. Anlisis estructural (AL). Lsta tcnica prospectia esta basada en la teora de sistemas y
por ende es la mas adecuada para entender y isualizar el destino turstico en su
multidimensionalidad. De esta manera, los resultados tienen en cuenta los elementos que
componen el sistema y establece la relacin entre ellos. Lste analisis se realiz a tras de
talleres con agentes del sector, se utiliz la herramienta Micmac desarrollada por Michel Godet
,1999, para determinar las ariables clae del sistema, estudiar las interacciones entre ellas
,relaciones directas e indirectas, ocultas, potenciales, entre otras, y clasiicarlas en uncin de su
motricidad y dependencia. Lste ltimo ejercicio permiti identiicar las interacciones mas
estratgicas, es decir, aquellas que en mayor medida determinan el uturo xito del sistema, en
este caso, la mayor competitiidad turstica de Cartagena.

Las dierentes etapas del proyecto, ademas de los talleres, se apoyaron en la realizacin de
entreistas abiertas y semiestructuradas. Para esto se consultaron actores considerados clae en
el sector
16
. La recoleccin de la inormacin mediante estas tcnicas permiti conocer no slo
la percepcin de los actores hacia las caractersticas esenciales de la dinamica del turismo local,
sino tambin sus planteamientos rente a los posibles proyectos y lneas de accin prioritarias
para que Cartagena se desarrolle como un destino turstico competitio. Las entreistas se
orientaron a la deinicin de mercados, productos prioritarios, competitiidad, planes y
procesos en curso, tendencias, anhelos y proyectos. Ln el caso de los gerentes de las

16
Se entrevist a: Roberto Saer Corporacin de Turismo de Cartagena, Martha Luca Noguera Cotelco (Captulo
Cartagena), Rafael Maldonado Cluster de Turismo, Toya Maldonado, Pedro Ibarra y Alberto Herrera E-Art, Mara Pa
Mogolln Sociedad de Mejorar Pblicas, Bernard Gilchrist CICAVB, Antonella Farah Corredor Nutico, Oviris
Caraballo Instituto de Patrimonio y Cultura IPCC, Rafael Martnez Escuela de Cocina del Caribe, Carmen Otero
Sofitel Santa Clara.
24
principales agencias mayoristas u operadores del destino
17
, la entreista se centr en el
producto actual, las posibilidades de innoacin y mercados objetio.

Por su parte, con los talleres de expertos se busc aorecer los procesos de participacin y
crtica rente a la construccin de la realidad en estudio. Ll ejercicio, por un lado, impulsa a los
actores a ejercer un rol actio centrado en su experiencia y su conocimiento, y por el otro,
permite la crtica, la cual aorece el desarrollo de espacios relexios sobre las tematicas
planteadas. A lo largo del proyecto, los talleres realizados se estructuraron en dos partes, a
saber: ,1, Presentacin -por parte del equipo de trabajo- de la inormacin y resultados
parciales del componente inestigatio del proyecto con el in de propiciar en ellos una
relexin sobre el mejoramiento de la competitiidad del turismo en Cartagena, y ,2, Consulta
a los participantes a tras del diligenciamiento de ormatos que soportaban las herramientas
de prospectia, para conocer las diersas percepciones y alidar los resultados parciales
alcanzados. Igualmente, durante los talleres se utilizaron otras tcnicas como la lluia de ideas y
las preguntas directas.

Como lo hemos isto, los modelos tericos para estudiar la competitiidad del turismo se
orientan al analisis cualitatio de los actores que la determinan, en un esuerzo por cuantiicar
y establecer comparaciones entre Cartagena y otros destinos considerados competencia en el
ambito nacional e internacional, se calcularon indicadores de competitiidad turstica, con base
en dos enoques: el Lnoque de Competitiidad Reelada de la Cepal ,1995, y el Modelo
Cuantitatio de Competitiidad de los destinos tursticos desarrollado por el Instituto de
Lstudios Superiores de Administracin ,ILSA, 2003, de Venezuela. Ll primero eala la
participacin del destino en el mercado emisor, para su calculo se tomaron los datos de la
OM1
18
de turistas internacionales llegados a los pases considerados competencia para
Cartagena: Repblica Dominicana, Cuba, Panama, Mxico, Puerto Rico y Venezuela, y se
estableci la participacin de cada destino en el total de turistas recibidos por estos destinos.
Como complemento al indicador se analiz la composicin por mercados de cada uno de los
destinos. Para el caso nacional se tom la cira de pasajeros de la Aerociil de las principales

17
Aviatur, Contactos, Gematours, As es Colombia, Dager Tours, TCI Estrellas, Tesoro Tours, La Tienda del Turismo,
Mar y Mar.
18
Organizacin Mundial del Turismo (OMT), (2003). Tendencias de los mercados tursticos, edicin 2003, para las
Amricas y Europa.
25
ciudades que son competencia en el producto de sol y playa: Cartagena, San Andrs y Santa
Marta.

Por su parte, el indicador de competitiidad actorial del destino es un esuerzo por agrupar en
un slo indicador dierentes actores que determinan la experiencia turstica, tomando en
consideracin actores de atractio, oerta, experiencia turstica, disuasin y costo. Ll indicador
-calculado como el cociente entre los actores de atraccin y los actores de costo- permite
ordenar los destinos en cuanto a su competitiidad actorial relatia
19
. Ll atractio esta
condicionado no slo por el nmero de atractios sino tambin por la experiencia que ie el
turista y la oerta de alojamiento, por su parte, el costo no slo incluye el precio del producto
sino que tambin se e aectado por la percepcin negatia del destino en el mercado emisor
como eentual riesgo para el isitante.

19
Ver detalles en Anexo 1.
26
3. Literatura y enfoques sobre la competitividad
turistica en Cartagena

istricamente, Cartagena de Indias ha sido el destino turstico acacional por
excelencia de Colombia, tanto para el mercado nacional como para el internacional.
Lsta importancia se releja en la realizacin de mltiples y dierentes estudios y
planes de desarrollo que inolucran diersas ormas la competitiidad del turismo. Los trabajos
adelantados hasta ahora sobre Cartagena se caracterizan por identiicar actores o ariables
determinantes de la competitiidad o que aectan el destino al igual que cualiicar su estado. La
dierencia en los estudios radica en el enoque utilizado, en especial, en cuanto a la clasiicacin
de los actores y las relaciones establecidas entre ellos. Ln todos los casos el diagnstico es una
ase preia para ormular acciones y estrategias que respondan a los actores encontrados
como determinantes de la competitiidad de la ciudad, y sera en esta ase inicial de cada
estudio en la que nos centraremos como punto de partida para nuestro trabajo.

Lntre los documentos destacables se encuentran el Lstudio de Competitiidad del Sector
1urismo del Ministerio de Desarrollo Lconmico ,199,, realizado por la irma Proyectos e
Inersiones 1ursticas Ltda., que analiza de manera separada el Cluster Costa Caribe`, y
dentro de ste, el Microcluster Cartagena`, posteriormente, Planeacin Nacional encarg a
consultores espanoles, con recursos de cooperacin internacional, la realizacin del Plan
Maestro de 1urismo del Litoral Caribe Colombiano ,2003,. Durante el primer semestre de
2004, en el marco del proyecto Mejora del sector 1urismo en la Regin Andina 2002-2004`
de la Comunidad Andina de lomento ,CAl,, se adelant un ejercicio de ealuacin de la
competitiidad para el ctv.ter de Cartagena de Indias. Recientemente, en cumplimiento de la
disposicin para distritos tursticos, la Alcalda de Cartagena mediante un proceso conjunto
con el sector ormul el Plan Sectorial de 1urismo ,2004,. Los dos ltimos trabajos utilizaron
para la identiicacin de los determinantes de la competitiidad la percepcin de agentes del
sector, en los primeros trabajos, aunque se realizaron entreistas, se sustentaron en la
ealuacin de uentes de inormacin secundaria que ueron ponderadas por los autores.

Igualmente, se reisaron los estudios de competitiidad sobre Cartagena y su reerencia para el
turismo, los cuales son releantes en la medida en que nos permiten er el entorno en el que se

27
muee la actiidad. Lntre los estudios de ciudades encontramos el Inorme de Monitor en
1994 y el estudio de la Camara de Comercio y el Obseratorio del Caribe Colombiano ,2005,.

Seguidamente, se hara una bree resena de estos procesos, los cuales ueron insumos para la
eleccin de las ariables clae que luego ueron sometidas al analisis de los actores releantes
del sector para su ealuacin y alidacin en los diersos ejercicios prospectios desarrollados.

3.J. Lstudio de Competitividad del Sector 1urismo (J997)

Ll .tvaio ae Covetitiriaaa aet ector 1vri.vo ,199, se realiz con base en el diamante
competitio planteado por Michael Porter, cuya metodologa ue desarrollada en el Analisis
competitio de las naciones`. Los elementos del diamante` son utilizados como elemento
central del diagnstico del entorno competitio de los dierentes cluster tursticos nacionales.
Ln el caso del turismo los elementos del diamante se especiicaron de la siguiente manera:

1. Iactores bsicos y avanzados. Los basicos incluan los recursos naturales y los atractios,
la inraestructura hotelera, los sericios tursticos complementarios y los sericios basicos,
por su parte los actores aanzados consideran, principalmente, los recursos gerenciales y
humanos, el entorno empresarial, el patrimonio tnico-cultural, la seguridad y el manejo de
ariables sociales, econmicas y ambientales.
2. Negocios perifericos e industrias de soporte. Constituyen la cadena de alor o de
suministros, en este caso operadores, agencias de iajes, sitios de inters turstico, lugares de
diersin, almacenes, entre otros.
3. La demanda. Incluye las necesidades y nueas exigencias de los turistas que deben ser
satisechas.
4. La estrategia. lace reerencia a las decisiones ya sea planeadas o aleatorias, en grupo o
indiiduales que toman los actores comprometidos en el negocio como unidad ,destino,.

A partir de esta clasiicacin se deinieron, identiicaron y ealuaron los principales actores
que inciden en el entorno y, por tanto, en el desempeno del sector turstico del pas y de cada
unos de los ctv.ter deinidos en el niel nacional, entre ellos, el ctv.ter de la Costa Caribe y el
vicroctv.ter de Cartagena. Lo anterior siri como insumo para establecer estrategias relatias al
28
entorno competitio, a la mentalidad y a la demanda, ademas de proponer unos proyectos de
inersin prioritarios.

Ln la adaptacin del diamante de Porter que se realiz, se consideraron como parte de los
factores desde los hoteles exclusios de Cartagena` y la amabilidad de la gente` hasta las
zonas de miseria`
20
, de esta orma, bajo la igura del entorno competitio del ctv.ter Costa
Caribe`, la salud del territorio y la inraestructura turstica se encuentran clasiicadas dentro del
mismo grupo de actores que inluyen la oerta para el turismo receptio. Ls por esto que no
se realiza una clasiicacin que responda a una isin sistmica, como en el caso de los
modelos desarrollados para destinos tursticos, en los que son deinidos los subsistemas y las
relaciones entre ellos, es decir, no se estudia ni se clasiica por su clase de impacto todo el
espectro de actores especicos que aectan la competitiidad del turismo, slo los que se
encontraron como determinantes a juicio de los consultores. Por esta razn, el lmite entre
territorio, destino y producto se uele diuso.

Preiamente a la implementacin de la metodologa del diamante de Porter, se deinieron los
principales actores que inciden en el turismo receptio desde el punto de ista de la oerta, los
cuales seguidamente ueron caliicados y ealuados por especialistas colombianos y extranjeros
en turismo. Como resultado de este ejercicio, se encontr que entre los destinos nacionales
Cartagena era el destino mas competitio con respecto a los productos genricos de sol y playa
y aquellos relacionados con la historia, ocupa el segundo lugar en naturaleza y aentura despus
de Santa Marta, el segundo en ciudades despus de Bogota, y el cuarto en negocios despus de
Bogota, Medelln y Cali.

Ln el estudio se plantearon estrategias y acciones globales para mejorar la competitiidad del
pas en el ambito internacional tales como polticas sectoriales, aspectos macroeconmicos y
legales, imagen externa, incentios iscales al turismo y estrategias generales pertinentes para
todas las regiones relacionadas con la calidad, el manejo de atractios tursticos, indicadores de
gestin y ormacin empresarial, entre las mas importantes. No obstante, se aclara que
conorme al nueo papel del Lstado vo e. Cotovbia qviev covite ev et vercaao ivtervaciovat, .ivo ta.

20
Ver esquema del diamante de Porter, titulado como Entorno competitivo de la Costa Caribe turismo receptivo,
(Ministerio de Desarrollo Econmico, 1997: Tomo I, 73)
29
regiove. , to. evre.ario. qve tievev roavcto. qve ofrecer a aicbo vercaao`, de all la importancia de
analizar por separado los dierentes ctv.ter.

Ln el diagnstico sobre el vicroctv.ter Cartagena realizado en el estudio sectorial, se destacan
como las principales ortalezas la maxima carga de identiicacin de la ciudad con un Caribe
histrico` y la conseracin del centro histrico, y su prestigio como escenario de eentos
internacionales. Con relacin a los actores de entorno problematicos, se identiicaron algunos
aspectos y se establecieron recomendaciones que se resumen a continuacin:

o Las limitaciones del producto de sol y playa en comparacin con las de su competencia.
Ln Cartagena, ademas de playas de limitado atractio, existe un desorden en el ambiente
playero`, en parte por la accin de los endedores ambulantes y alta de regulacin de espacios.
Al respecto, se recomendaba, ademas de acciones institucionales para su regulacin, el
desarrollo turstico de Bar y 1ierrabomba.

o Ademas de lo anterior, se identiican como amenazas sobresalientes relacionadas con la
competencia, por un lado, la existencia de un modelo de promocin del resto de Colombia
descontextualizado que no le permite adaptarse a las tendencias mundiales donde hay una
uerte presencia de paquetes multidestino, y por otro lado, el exceso en la oerta de sitios o
acilidades para conenciones y congresos, dada la entrada al negocio de otros destinos
nacionales como Bogota, Medelln, Cali y el Lje Caetero. Ln el niel internacional, se
identiic la entrada de Cuba como destino turstico del Caribe. Ln este sentido, se propone
que Cartagena sea planteada como destino soisticado del Caribe`, y tambin diersiicar
productos y complementar los productos de historia y playas con gol, ecoturismo, salud y
aentura, mejorar la museograa de la ciudad histrica, y traer nueas cadenas de hoteles y de
operadores.

o Ln cuanto al acondicionamiento urbano, se establecieron como prioridad las obras de
dragado de canos, el saneamiento ambiental de la baha y las mejoras del muelle de cruceros.

o Ln el niel institucional se destaca que no hay un liderazgo isible en la ciudad que
encamine las uerzas requeridas para conseguir los objetios de largo plazo, a lo cual se
atribuyen problemas como el orden y seguridad de las playas, la presencia de mendigos y
30
marginados, la alta de control de las discotecas, la prostitucin, las entas ambulantes, el
desaseo de calles y plazas, el manejo de embarcaciones tursticas, el sistema de operacin de
taxis y guas tursticos y el espacio pblico. Se recomend un mayor compromiso con el
turismo y trabajo coordinado por parte de las autoridades regionales, departamentales y locales.

o Con relacin al ambiente empresarial se encontr que existe alta de cooperacin entre
los empresarios para penetrar nueos mercados, asegurar nieles de calidad o de precios, e
intercambiar inormacin que sira para monitorear la marcha del negocio en su conjunto.
Pocos dirigentes del turismo parecen tener una perspectia internacional, tanto en sus actitudes
como respecto al negocio en s. Al respecto, se plante la necesidad de ortalecer las instancias
gremiales y la presencia del sector en las agremiaciones aines mas importantes en la ciudad.

o Ln cuanto a la promocin, se identiic que sus objetios se cumplen a medias, dada la
alta de recursos presupuestales de la entidad encargada de turismo, en esa poca la Lmpresa
Promotora de 1urismo.

Muchos de los hallazgos y estrategias se encuentran relacionados con actores externos o uera
de la competencia de los empresarios por considerarse que son parte del entorno que aecta la
oerta, de all la utilizacin del trmino ctv.ter para incluir a todos los agentes relacionados con
la oerta en cierto lugar geograico.

Lste enoque ue retomado por el gobierno nacional para la creacin de ctv.ter regionales en el
tratamiento de problemas relacionados con la competitiidad sectorial. Ln el departamento de
Bolar se cre el Comit Asesor Regional de Comercio Lxterior ,Carce, el 26 de noiembre
de 1998 mediante Resolucin 1126 del Ministerio de Comercio Lxterior, cuya sede principal es
Cartagena. Dentro del Carce se identiicaron los ctv.ter de agroindustria, educacin, logstica,
petroqumica y turismo. Producto de este esuerzo, en 2000 se irm con el gobierno nacional
el conenio de competitiidad de turismo del ctv.ter Cartagena de Indias-Santa Catalina de
Alejandra ,Bolar,. Ll conenio incluy la necesidad de trabajar sobre la poltica nacional para
el turismo, soluciones para el manejo de la problematica de la economa inormal, la
planiicacin, el ordenamiento y la reglamentacin urbana, suburbana y rural para el turismo,
los programas de capacitacin, educacin y competitiidad para el sector, el rescate y
mantenimiento del patrimonio cultural e histrico, la deinicin del producto y promocin
31
uniicada, la creacin de un centro de innoacin y desarrollo tecnolgico, la creacin de un
ente oicial de turismo del Distrito, el acceso directo internacional areo, martimo y nautico
turstico y la necesidad de contar con unos estandares mnimos de calidad ,Plan Sectorial, 2004:
45,.

Ln el diagnstico de los actores competitios del turismo, se obsera una isin en la que la
ealuacin de las condiciones del entorno se destacan por encima de las condiciones del
producto turstico mismo, en esta medida, la oerta queda dependiendo de los problemas que
se encuentran por uera de la gobernabilidad de los empresarios y agentes del sector, y las
estrategias parecen ser mas parte de un plan de gobierno que de un plan dirigido a empresarios
para posicionar y competir con sus productos en el contexto internacional, pese a que se
airma que son los empresarios los que inalmente compiten. Si bien se reconocen las allas
relacionadas con el empresariado y con los encargados de la gestin del turismo, y se plantean
estrategias concretas al respecto, en este enoque una mayor competitiidad del destino queda
subordinada a actores relacionados con la alta de liderazgo gubernamental para dar respuesta
a los problemas del territorio. Respecto a esto, debe anotarse que en desarrollos recientes del
modelo en el niel terico, se ha incluido al gobierno como parte undamental, pero mas ligado
a la poltica que a las acciones.

Ln el niel nacional la implementacin de este enoque, a tras de la conormacin de ctv.ter y
los conenios de competitiidad, ha dado origen en muchos casos a una isin del sector y de
sus problemas en la que se identiican como principales responsables a las instituciones del
gobierno nacional, departamental o distrital, restando importancia a la gestin empresarial. Si
bien es eidente que los problemas planteados se salen de las manos de los empresarios y que
se requiere un compromiso de parte del gobierno, este no puede ser el componente mas
importante de los conenios. lrente a esto ale la pena destacar que bajo las mismas
condiciones territoriales existen unas empresas mas exitosas que otras, lo cual eidencia que,
dadas unas condiciones del territorio, los agentes del turismo pueden mejorar la competitiidad
desde el lado del producto, ya que como se mencion, la oerta de productos puede estar muy
por debajo de las posibilidades del destino ,Monort Mir, 1999,.

Aunque el esquema en el que se ha enido trabajando en el niel nacional proyecta que se
establezcan responsables para las distintas estrategias y acciones, los problemas del turismo
32
quedan ragmentados por la multiplicidad de actores y responsables, al tiempo que los ctv.ter
regionales no logran agrupar ni comprometer a todos los agentes que podran tener el niel de
gobernabilidad necesario para incidir sobre la solucin de los problemas del destino.

3.2. Plan Maestro de 1urismo del Litoral Caribe (2003)

Aunque no constituye un estudio de competitiidad, el Plan Maestro de 1urismo se construye
bajo el concepto de la planeacin estratgica, pensada como . vv roce.o vetoaotgico qve gva ta
ve;ora covtivva ae ta. covaiciove. ae covetitiriaaa, evtevaiaa e.ta covo ta caaciaaa aet ae.tivo or crear e
ivtegrar roavcto. cov rator avaaiao qve rote;a .v. recvr.o. , at vi.vo tievo, vavtever .v o.iciv retatira
evtre to. ae.tivo. covetiaore. ;a..av, 2000.)` ,Consultur, et. at., 2003, lase I: 6,. Ls decir, se
encuentra orientado a buscar elementos para mejorar la competitiidad, se considera el analisis
del destino y los productos tursticos y estan implcitas unas metas de sostenibilidad que luego
se precisan. Ln lo econmico, se busca el crecimiento y el desarrollo, en lo social, mejorar la
calidad de ida de sus habitantes y la preseracin de sus alores culturales, en lo ambiental, la
conseracin de los recursos, y en lo empresarial, la rentabilidad y el mejoramiento de la
imagen para la atraccin de la inersin.

Como se mencion, el enoque sobre el que se construye el plan es el de la planiicacin
estratgica sobre el desarrollo integrado de todas las partes del sistema turstico. De esta
manera, la planiicacin abarca los objetios generales del destino, la estrategia de mercado, la
estrategia particular para cada uno de los colectios que integran al sector turstico, y los
programas de actuacin encaminados a alcanzar la posicin estratgica deseada ,Consultur, et.
at., 2003, lase I: ,, y esto gua cada una de las etapas desarrolladas en el plan. Como
herramienta se construye un cuadro de mando` para el litoral caribe, en el que se deinen
indicadores que permiten monitorear el desempeno del destino no slo desde el
comportamiento del producto, sino tambin desde los impactos mismos del turismo, ya que la
competitiidad esta ligada a unos criterios de sostenibilidad`.

Para el diagnstico del turismo en el litoral caribe colombiano se integran dierentes escalas y
actores que luego son resumidos para cada destino en ortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Ll diagnstico se diide en analisis externo e interno, el primero incluye el analisis
33
de la demanda turstica actual, la competencia, las tendencias del mercado y el entorno
econmico y social ,mundial y nacional,. Por su parte, el analisis interno se clasiica en aspectos
generales y aspectos tursticos. Los generales comprenden la localizacin geograica, el medio
sico y ambiental ,caractersticas climaticas, hidrograicas y bio-geograicas, y el medio
humano ,caractersticas demograicas, desarrollo humano, sistema urbano regional,
inraestructura ial y de transporte, y aspectos econmicos,. Dentro de los aspectos tursticos
se ealan la promocin turstica, la gestin turstica, los recursos y atractios tursticos, y la
oerta turstica ,alojamiento, restaurantes, agencias de iaje, centros de conenciones,
transporte turstico, empresas de actiidades tursticas y equipamiento para el turismo nautico,.

Las conclusiones para cada destino del litoral se construyen a partir del analisis interno y
externo, desde ste se establecen ortalezas y debilidades para cada uno de los aspectos
estudiados, y amenazas y oportunidades de orma global. Cada aspecto obtiene una caliicacin
en concordancia con su grado de importancia para cada destino
21
. A continuacin, se resumen
los aspectos que obtuieron la mayor importancia, y por tanto, que aectan en mayor medida la
competitiidad del destino Cartagena:

1abla J. ASPLC1OS lSICOS \ SOCIOLCONMICOS
Fortalezas Debilidades
Localizacin Geogrfica. Elevados niveles de pobreza que inciden en el incremento de la
marginalidad y la inseguridad ciudadana
Importante extensin de costa. Problemas de mendicidad, venta ambulante y actividades ilcitas.
Diversidad ecolgica. Importante nivel de desempleo, economa informal y subempleo.
Percepcin de inseguridad por motivos de orden pblico. Espacios naturales de singularidad paisajstica y
ambiental: Islas del Rosario y San Bernardo. Deterioro por causas antrpicas de algunos de los ecosistemas de mayor
inters Biolgico

21
Segn la importancia del aspecto, la calificacin fue de (1) de gran importancia, (2) de importancia media, (3 de menor
importancia), (NA) no aplica para la zona.
34
1abla 2. INlRALS1RUC1URA, SLRVICIOS PBLICOS \ 1RANSPOR1L URBANO
Deficiente conectividad area (apenas se reciben vuelos regulares internacionales) Infraestructura aeroportuaria de nivel alto.
Red vial urbana deficiente y con importantes niveles de sobresaturacin
Ausencia de vas peatonales en zonas tursticas, y dificultad de transito por las aceras
en dichas reas
Infraestructura para la recepcin de cruceros
Falta de servicios de vigilancia y primeros auxilios en las playas
Presin especulativa sobre reas de gran inters y aprovechamiento turstico Red vial principal en buen estado y con un aceptable nivel
de conectividad entre los principales municipios tursticos
del Litoral Caribe (Trocal del Caribe)
Entornos urbanos sobresaturados, con invasin del espacio pblico que dificulta el
trnsito peatonal y vehicular
Importantes carencias en infraestructura nutica (marinas deportivas) para la recepcin y
atencin de embarcaciones recreativas.
Importantes carencias de equipamientos deportivos de uso turstico y recreativo
Dficit en el servicio de informacin turstica
Existencia de espacios para nuevos desarrollos tursticos
Insuficiente control sobre vertidos contaminantes al mar

1abla 3. A1RAC1IVOS \ RLCURSOS 1URS1ICOS
Atractivos naturales de gran inters y singularidad Insuficiente acondicionamiento de los atractivos histrico-monumentales: sealizacin,
informacin, horarios de visita, interpretacin, etc.
Notable extensin de playas, de aceptable calidad Carencia de un sistema de sealizacin turstica.

Atractivos histrico-monumentales de especial
singularidad
Las playas se encuentran en un estado de insuficiencia en equipamientos y servicios
pblicos: amoblamiento, ajardinamiento, limpieza, ordenamiento de las actividades
econmicas, control de la venta ambulante y de la mendicidad, vigilancia y seguridad,
sealizacin, etc.

1abla 4. OlLR1A 1URS1ICA
Existencia de Convention Bureau Existencia de una importante oferta parahotelera (informal)
Numerosa y variada oferta de establecimientos
gastronmicos.
Insuficiente aprovechamiento turstico del patrimonio histrico-monumental: Escaso
desarrollo de producto, no adecuacin de edificios histricos como Centros de
Interpretacin (Fortaleza de San Felipe...), no inclusin en paquetes tursticos, etc.
Existencia de guas tursticos cualificados Falta de productos diversificados para el turismo receptivo. (2)
Importante oferta de Agencias Receptivas. Deficiente coordinacin intersectorial. (2)
Alta capacidad de la oferta para la celebracin de
Convenciones y Congresos
Insuficiente vertebracin de algunos subsectores tursticos (gastronmicos, prestadores
de servicios tursticos, etc.). (2)

35
1abla S. GLS1IN DLL DLS1INO
Existencia de entidades de gestin del turismo en el
mbito distrital.
Insuficiente gestin del turismo a nivel departamental
Insuficiente presupuesto de las entidades de gestin turstica distritales y
departamentales para la ejecucin de los proyectos programados
Ley 768, de Distritos Tursticos. Faculta a los distritos
tursticos especiales para liderar y regular sus respectivos
procesos de desarrollo turstico Falta de un sistema de informacin para la gestin del turismo: No existen datos
estadsticos fiables que permitan sustentar la planificacin de proyectos y programas.

1abla 6. PROMOCIN
Debilidades
La promocin del destino en los mercados internacionales es prcticamente inexistente. No se realizan campaas de comunicacin para contrarrestar
la imagen de inseguridad que tiene el destino en dichos mercados.
Insuficiente definicin de las marcas del destino.
Desarrollo de campaas de promocin con una insuficiente programacin y control sobre sus resultados.

1abla 7. PRINCIPALLS AMLNAZAS 1LNILNDO LN CULN1A LA COMPL1LNCIA \ LA 1LNDLNCIA
DLL MLRCADO
Amenazas
Importante nmero de destinos directamente competidores del Caribe colombiano (con similares recursos y atractivos tursticos)
Mejor posicionamiento en los mercados internacionales.
Condiciones de los destinos competidores: mayor nmero de plazas hoteleras de calidad, diversidad de tipologas de alojamiento,
oferta de productos, infraestructuras, equipamientos, servicios de apoyo a las actividades tursticas.
Consideracin de la seguridad como variable muy importante a la hora de elegir un destino turstico.
Descenso de los movimientos tursticos hacia el Caribe (saturacin del mercado).
Conflicto de orden pblico que vive el pas.

Ln este plan, la competitiidad del turismo se especiica para el destino y se releja en
productos que garanticen su sostenibilidad, aunque se realiza una larga lista de los actores
externos a la actiidad turstica, entre ellos, los problemas del territorio que aectan la
competitiidad, los aspectos relacionados con los productos tursticos, su diseno y
comercializacin, cobran mayor importancia. Ln este sentido, la lente por la que se obseran
los problemas es la del producto, lo cual permite establecer acciones que -orientadas a
mejorarlo- tienen implicaciones territoriales ,en especico, areas de actuacin territorial,, y en
las que se puede dierenciar que el sector empresarial y los entes gestores del turismo tienen
algn niel de gobernabilidad. Lo anterior posibilita que el turismo no quede condicionado
exclusiamente a los problemas de orden econmico, social y ambiental de la ciudad.

36
Las estrategias propuestas consideran las dierentes escalas de manejo para los problemas que
aectan el producto. La clasiicacin de ariables permite que las acciones se orienten por
programas que an desde unidades de negocio, que contemplan adecuacin de algunas zonas
para uso turstico, hasta la gestin del destino y la ormacin proesional. Los programas
estratgicos que se desarrollan son: Programa de Competitiidad, que incluye la mejora de la
inraestructura y los sericios pblicos, la mejora del equipamiento y los sericios tursticos, el
desarrollo y la modernizacin de la oerta turstica, la sensibilizacin y ormacin proesional,
el Programa de Gestin del Destino y el Programa de Desarrollo de Productos. Ll Programa
de Competitiidad resume las acciones orientadas al mejoramiento de la oerta del destino,
pero, por la deinicin, se iniere que la competitiidad tiene como unidad de analisis el destino
y, dentro de ste, los productos. Por tanto, la mayor competitiidad contempla estrategias de
gestin del destino y el desarrollo de productos.

3.3. Proyecto Corporacin Andina de Iomento (2004)

Durante el primer semestre de 2004, en el marco del proyecto Mejora del sector 1urismo en
la Regin Andina 2002-2004`, implementado a tras de los consultores Mazars 1urismo por
la Comunidad Andina de lomento ,CAl, en 22 destinos de cinco pases de la regin, se
realiz un ejercicio de ealuacin de la competitiidad para el ctv.ter de Cartagena de Indias, el
ejercicio tambin se desarroll en Bogota y el archipilago de San Andrs y Proidencia.

Ll ejercicio consisti en caliicar 135 indicadores para proporcionar una isin del niel de
competitiidad del destino turstico local, as como la interaccin entre los dierentes actores
que la aectan. Lstos indicadores respondan a un modelo de gestin de destinos caracterizado
por poseer cuatro tipos de actores: gestin, produccin, soporte y atraccin, que a su ez se
relacionan con un micro y un macroentorno, modelo adaptado de Ritchie y Crouch ,1993,.

La batera de indicadores consista en 13 para el actor de atraccin, 43 para el actor soporte,
19 del actor de produccin y 60 del actor gestin. Los indicadores responden en su mayora a
un entorno micro puesto que el modelo buscaba asegurar que la mayora de ariables ueran
manejadas por parte de los agentes del sector, para poder disenar estrategias que respondan a
su niel de gobernabilidad. Lsta herramienta ue diligenciada por un comit de empresarios y
37
miembros del sector encabezado por la Corporacin 1urismo Cartagena de Indias y el Cluster
de 1urismo. Como resultado, se obtuo una caliicacin global de 3.64 sobre 10, donde el
actor con mas baja caliicacin ue el de gestin ,2.88,, seguido por produccin ,3.18,, soporte
,4.09, y atraccin ,4.38,, las ariables consideradas en cada actor se encuentran especiicadas
en la ligura 3. Ln este estudio se eidenci una percepcin negatia por parte de los
representantes del sector turstico sobre la competitiidad del turismo.

Iigura 3. ADAP1ACIN DL CAl DLL MODLLO DL RI1ClIL \ CROUCl
Definicin del
sistema y
organizacin
Filosofa,
valores y visin
Gestin de
factores de
atraccin
Anlisis de
mercado Marketing Marca
Desarrollo y
expansin
Colaboraciones
estratgicas
externas Calidad servicio
Control y
evaluacin
internos
Gestin de
visitantes Gestin de crisis
Evaluacin
externa
Recursos
humanos
Sistemas de
financiacin Tecnologa I+D
Infraestructura Accesibilidad
Seguridad
integral
Recursos
facilitadores
Tourism
Awareness
(Sociedad civil) Empresas
Fisiografa y
clima
Cultura e
historia
Mix de
actividades
Eventos
especiales Ocio
Relaciones de
mercado
M
i
c
r
o

e
n
t
o
r
n
o
M
a
c
r
o

e
n
t
o
r
n
o
Competitividad del destino y sostenibilidad
Tecnologa de gestin Tecnologa de la comunicacin
Factores de gestin
Factores de produccin
Factores soporte
Factores de atraccin

Fuente: Tomado de: Mazars (2004), proyecto Mejora del sector Turismo en la Regin Andina 2002-2004. Documento de trabajo.

Lntre los indicadores de atraccin que obtuieron mayor caliicacin esta el nmero de sitios
declarados patrimonio de la humanidad con algn tipo de arquitectura propia de la regin,
mientras que obtuieron la mas baja caliicacin la aloracin del nmero de eentos en
temporada baja y media, el nmero de eentos con reputacin internacional que acoge el
destino y la relacin entre la oerta de actiidades con la identidad del destino.

Lntre los indicadores de soporte, se ealuaron positiamente la existencia de un aeropuerto
internacional, el bajo nmero de delitos cometidos anualmente y la percepcin acerca del acil
38
acceso al destino, entre tanto, los indicadores peor caliicados ueron la calidad y modernidad
de las instalaciones elctricas, la existencia de un sericio encargado del correcto
mantenimiento de las zonas pblicas, la percepcin de los turistas de la diicultad de entrada al
pas, la existencia de campanas para inormar a los residentes locales acerca de la importancia
del turismo y el incentio a tras del sector pblico ,leyes, impuestos, entre otros, para el
incremento de la competitiidad del sector.

Lntre los indicadores de produccin, el que mayor puntaje alcanz ue el nmero total de
programas educatios relacionados con el turismo impartidos en el destino o sus alrededores, y
los puntajes mas bajos ueron obtenidos por la inexistencia de herramientas e instrumentos
aanzados de analisis accesibles tanto para los actores del sector pblico como del priado, la
ausencia de un instituto nacional de estadstica o similar que acilite datos releantes para el
turismo, iables y actualizados, y la alta de uso por parte de los organismos y empresas
tursticas de ormularios ovtive para recoger la opinin de los consumidores.

Lntre los indicadores de gestin, los que obtuieron mayor puntaje ueron la imagen que
tienen los turistas actuales del destino, la asociacin del destino a elementos positios por parte
del consumidor, el nmero de guas apropiado, mientras que los indicadores que peor
caliicacin obtuieron ueron la existencia de puntos de inormacin turstica e instalaciones
complementarias de ocio entorno a las principales atracciones tursticas, el desarrollo de un
eento especial que aproeche y realce las condiciones isiograicas y climaticas del destino, el
control de precios y la autenticidad de las piezas de artesana en comercializacin. As mismo,
recibieron un bajo puntaje la creacin, desarrollo y promocin, por parte del organismo
responsable de la gestin turstica, de actiidades nicas y dierenciadas en el destino durante
todo el ano y que respondan a una oerta de productos tursticos personalizada para cada
segmento de demanda, la alta de incentios para la organizacin de eentos, el omento a la
prolieracin de empresas de ocio del destino de acuerdo con las necesidades existentes, la alta
de aloracin y seguimiento al grado de satisaccin de los turistas actuales y su grado de
idelidad o intencin de repeticin, y la ausencia de un sistema de indicadores y un responsable
que mida los resultados de los dierentes proyectos o acciones, entre otras.

A dierencia del modelo de Ritchie y Crouch ,2000,, esta adaptacin incorpora un nueo
actor, el de produccin, e incluye en el actor de gestin el de poltica, planeacin y
39
desarrollo`, que en el modelo inicial se consideraban por separado, as, en la usin quedan por
uera elementos como la inanciacin, el posicionamiento, los costos, la hospitalidad y la
superestructura.

La principal entaja de este enoque es que permite dierenciar escalas de gestin para los
actores de competitiidad del destino, orientandose a los agentes del sector, ademas de
permitir una cuantiicacin a partir de la caliicacin por parte de agentes representatios del
sector, lo cual posibilitara la comparacin una ez se den a conocer los resultados para los
otros destinos. Ln la practica, el proceso tuo diicultades por ser de caracter externo y no
encontrarse ligado a los procesos locales, porque cont con poca participacin de los
empresarios y careci de seguimiento posterior.

3.4. Plan sectorial de turismo Cartagena de Indias... es nuestro
patrimonio (2004)

Lste plan, realizado por la administracin distrital en 2004, responde a la obligacin establecida
en la Ley 68 de 2002 -o Ley de Distrito 1urstico y Cultural-. Ll plan busca establecer las
acciones para que Cartagena se conierta en una ciudad turstica competitia en el ambito
regional, nacional y el Gran Caribe, donde todos los actores propendan por el mejoramiento
continuo de todo el patrimonio turstico ,Plan Sectorial, 2004: 42,. Ll plan realiza un
diagnstico del sector y un analisis de competitiidad del mismo, razn por la cual su
reerencia es incluida en este trabajo.

Como parte del diagnstico del sector se analiz la percepcin de algunos de sus
representantes sobre las principales problematicas. Con base en stas, se realiz un ejercicio de
planeacin estratgica situacional en el que se identiic que los aspectos en los que se requiere
trabajar con mayor nasis son los siguientes:

o Deiciente cooperacin pblico-priada para la oerta de sericios tursticos.
o lalta de una poltica pblica integral de encadenamiento del sector.
40
o lalta de polticas de largo plazo para mejorar la cultura ciudadana en la atencin al
turista.
o lalta presupuesto para promocin institucional de la ciudad como destino.
o Deiciente innoacin en los sericios tursticos.
o Insuiciente capacidad organizatia para regular las actiidades tursticas.

Ll analisis de la competitiidad del sector se realiz por medio de talleres de planeacin
estratgica, en los que se retomaban ejercicios anteriores como el conenio de competitiidad
irmado con el gobierno nacional en 2000. Los empresarios identiicaron los actores que
determinan la competitiidad de los productos tursticos en Cartagena, dierenciados en
actores de ciudad y actores del sector.

Lntre los actores de ciudad se identiicaron: el marco regulatorio ,Ley 68 del 2002,, la
insuiciente perdurabilidad de las polticas tursticas, la debilidad institucional de las autoridades
tursticas que conllean a un crecimiento de la inormalidad y desorden en el desarrollo del
sector, la alta de cuidado, acondicionamiento y aproechamiento de los recursos naturales y
patrimoniales de la ciudad, la necesidad de alorar el patrimonio intangible que existe en la
ciudad, la alta de inraestructura de transporte adecuada, las diicultades de accesibilidad y de
uso de los atractios tursticos por ausencia de senalizacin turstica, la deiciencia en sericios
pblicos basicos en zonas de desarrollo turstico, la alta de centros de inormacin turstica y
de integracin entre los subsectores tursticos, la necesidad de aumentar y mejorar los sericios
logsticos complementarios, la baja utilizacin de 1ecnologas de Inormacin y
Comunicaciones ,1IC,, la ausencia de integracin entre las inestigaciones, los diagnsticos
realizados y la planeacin turstica de la ciudad, la alta de sensibilizacin turstica, la necesidad
de ortalecer el sistema inanciero de la ciudad para turistas y empresarios, la necesidad de
consolidar de manera oicial sericios especializados de inestigacin y estadsticas, los
sericios de inteligencia y seguridad en la ciudad ,Distriseguridad,, y la dbil promocin del
destino.

Como actores de competitiidad del sector, los empresarios identiicaron las ortalezas de la
ciudad en los atractios naturales -los construidos y los intangibles-, la calidad de los sericios
tursticos, las comunicaciones y los sericios de inteligencia y seguridad. Lntre los actores a
mejorar se identiicaron la aplicacin de normas para regular la actiidad, las instituciones de
41
regulacin, la promocin y el var/etivg, los sericios pblicos y tursticos, la inraestructura de
la ciudad y el transporte. Como debilidades se establecieron la ausencia de una poltica integral
de turismo, la insuiciente regulacin de la actiidad, la alta de colaboracin pblico-priada,
la carencia de creatiidad para promocionar nueos atractios para la ciudad, los sericios de
ormacin, capacitacin y sensibilizacin y los sericios inancieros y no inancieros
especializados.

A partir del diagnstico del entorno, dierenciado en sector y ciudad, se construy el plan con
el objetio de Posicionar a Cartagena de Indias como primer destino internacional de
Colombia en las redes globales de sericios tursticos, y consolidarla como el destino preerido
en el ambito nacional, oreciendo productos tursticos completos, sostenibles, rentables y
competitios, constituidos principalmente por: listrico-Cultural, de Sol-Playa y Lcoturismo,
1urismo de Veleros y Crucero, Congresos, Conenciones y Lentos` ,Plan Sectorial, 2004:
69,.

Segn lo establecido en el documento, el plan se hace con .especial nasis en los
requerimientos de la demanda, tratando de corregir la inclinacin que los modelos clasicos de
competitiidad tienen haca la oerta` ,Plan Sectorial, 2004:3,, sin embargo, se obsera que los
actores identiicados obedecen a condicionamientos de la oerta para alcanzar los objetios
planteados y la sostenibilidad de destino.

3.S. Lstudios de competitividad sobre Cartagena y su referencia para
el turismo

Cabe anotar que algunos estudios de competitiidad realizados sobre Cartagena permiten hacer
algunas inerencias para el turismo, entre ellos el Inorme de Monitor ,1994, y el estudio de la
Camara de Comercio y el Obseratorio del Caribe Colombiano ,2005,. Ln 1994, el Inorme
Monitor analiz los casos de cinco ciudades colombianas, entre ellas Cartagena, por medio del
modelo de la entaja competitia. Ll estudio concluy que las mayores necesidades de
Cartagena se encontraban en las areas de recursos humanos, inraestructura y
telecomunicaciones, y recomendaba trabajar para mejorar aspectos basicos como la
inraestructura, el orden, la erradicacin de la miseria y la construccin de una isin comn.
42
Se elabor un sistema dinamico para entender qu estaba deteriorando el ambiente turstico de
la ciudad, y se concluy que aunque es un lugar atractio y con entajas sobre otros destinos
del Caribe, al no ender una imagen clara y no atraer la atencin a segmentos especicos del
mercado la calidad de la demanda no era buena. Las recomendaciones planteadas para el sector
ueron: la creacin de mecanismos mediante los cuales el sector priado pueda participar en el
mantenimiento de las playas, los monumentos y todos los bienes pblicos que son de inters
para el desarrollo del sector turstico y la creacin de un sistema de inormacin para el turista
,Monitor, 1994,. Al comparar algunos aspectos de este estudio con los que se hicieron
posteriormente se establece que desde hace mas de una dcada las debilidades del turismo en
Cartagena persisten.

Recientemente, el estudio realizado por la Camara de Comercio de Cartagena y el Obseratorio
del Caribe Colombiano, Diagnstico de la competitiidad de Cartagena: situacin de la ciudad
a principios del siglo XXI` ,2005,, analiz ocho actores de competitiidad para Cartagena,
Bogota y Barranquilla. Se concluy que Cartagena posee las mayores deiciencias en los
actores de inraestructura y ciencia y tecnologa, los actores que presentan un niel
desempeno medio son los de ortaleza econmica, gobierno e instituciones, inanzas y recurso
humano, mientras los que se encontraron en un niel alto de desempeno ueron los de
internacionalizacin y gestin empresarial. Ln general, el buen desempeno industrial de
Cartagena no ha arrastrado el desempeno de otros indicadores de la ciudad relacionados con el
soporte inanciero, los indicadores sociales, la educacin e incluso el desarrollo de la
inraestructura, lo que se constituye en eidencia de una ciudad sistmicamente desarticulada,
que se encuentra con uertes limitaciones para desarrollar capacidades competitias endgenas.

Ll hecho de que la Cartagena turstica implique su enta como destino como un todo integral,
obliga a contemplar el desarrollo del turismo como resultado de la interaccin sistmica de los
diersos ambitos que determinan la competitiidad: la cultura, las instituciones, as como el
papel de los indiiduos en la ormacin de las dotaciones iniciales y acumuladas de la sociedad
cartagenera, la ciencia y la tecnologa, al igual que el grado de equidad e inclusin social.

43
Al relacionar los resultados para la ciudad con el turismo se obsera que:

o Los bajos nieles de inraestructura, especialmente tecnolgica, son una uerte
condicionante para el desarrollo del turismo, justo cuando las tendencias mundiales apuntan
hacia un crecimiento de la promocin y las entas por Internet y el uso intensio de
1ecnologas de la Inormacin y las Comunicaciones ,1IC,.

o La alta de una adecuada conexin entre el entorno cientico y tecnolgico y el sector
productio, incluyendo el turismo, y la baja inersin en I-D de la ciudad no permiten la
creacin de capacidades sistmicas que permitan el surgimiento de innoaciones.

o Ll deiciente desempeno de algunos indicadores educatios y la precaria calidad de ida
de la poblacin no estaran soportando de manera adecuada las demandas de recurso humano
por un lado, y por el otro, se relejan en la amplia inormalidad de la ciudad que aectan la
percepcin y la imagen del destino.

3.6. Reflexin a partir de los estudios realizados para Cartagena

Ln resumen, a partir de los trabajos realizados hasta el momento para Cartagena, se pueden
identiicar actores determinantes de la competitiidad del turismo, tanto los que determinan
exclusiamente el producto como los que hacen parte del microentorno o ciudad turstica, o
del macroentorno. Aunque los estudios obedecen a dierentes enoques y por tanto clasiican y
priorizan de manera dierente las ariables, todos ellos permiten tener un mapa de actores que
estan aectando el destino, pues han sido alidados tanto por consultores externos que
construyeron los diagnsticos examinando dierentes uentes, como por los agentes del sector
a tras de talleres en los que se sistematiz su percepcin. Se halla cierto niel de coincidencia
en los determinantes encontrados en los dierentes trabajos.

Ln el caso de Cartagena, el diagnstico sobre los problemas del destino se encuentra
adelantado, sin embargo, el hecho de que stos persistan permite intuir que existe poca
ejecucin de las recomendaciones ormuladas.

44
Ls destacable que en algunos casos se percibe que la competitiidad turstica depende casi
exclusiamente de los problemas de la ciudad. Aunque el destino y los productos se
estructuran para el consumo en un territorio y, por tanto, sus problemas lo aecten, esta
concepcin parcializada del destino merece una reisin: en los modelos para destinos
tursticos, la mayora de estas ariables se clasiican dentro del entorno que, aunque
condicionante, no es el nico determinante de la competitiidad turstica. Limitar la
competitiidad turstica a la salud del territorio conllea a cierta atalidad, es como er slo un
lado de la moneda, e implica que no se puede mejorar si no se dan cambios en actores
estructurales ,pobreza, desempleo, ordenamiento territorial, entre otros, de la ciudad. Ln este
contexto, el modelo de Dwyer y Kim ,2001, y el trabajo de Monort Mir ,1999, sugieren que
una ptima gestin turstica debe adelantarse teniendo en cuenta los condicionamientos del
territorio, pero en algunos casos cobran mayor importancia las posibilidades para mejorar la
competitiidad a tras del diseno y desarrollo de productos, por medio de la innoacin y la
calidad, estas ariables pueden explicar el xito de las empresas y sus dierentes desempenos.

Lo anterior no quiere decir que los empresarios proyecten el destino y sus productos por uera
de las condiciones locales o problemas de la ciudad, debe existir un lmite entre las
competencias pblicas y priadas que a su ez garantice la ejecucin de las dierentes
unciones. Para que la gestin del destino incluya los problemas que son competencia de la
ciudad pero que aectan el turismo, es recomendable que los empresarios y la autoridad
turstica hagan parte o expresen su opinin a tras de otras instancias que tengan el grado de
gobernabilidad y representatiidad requerida para su tratamiento. Las instituciones tendran la
dicil tarea de propiciar algunas condiciones y los empresarios la de mostrar la mejor oerta
posible.

La competitiidad del destino tambin es necesario ealuarla desde el mercado. Se debe alorar
cmo aparece el destino en relacin con su competencia, cual es la imagen proyectada y su
participacin en el mercado, cuales son las caractersticas del producto, sus entajas y
desentajas. Lsto relejara la caaciaaa de un destino y de los productos estructurados sobre
ste para competir.

Ln los estudios realizados para Cartagena con respecto al turismo, se contempla la reisin de
los principales destinos competidores a tras de un listado de sus ortalezas y debilidades. Las
45
tendencias del mercado, del negocio turstico y de la competencia deberan ser constantemente
monitoreadas y consideradas en la gestin turstica, estas acciones le permitiran a la ciudad
pensarse de manera integrada con el negocio del turismo a niel mundial o macroentorno.

La competitiidad turstica ha sido ealuada desde la mirada de los expertos externos
,consultores, y desde los agentes que hacen parte de la actiidad, en estudios posteriores se
recomienda examinar la competitiidad del destino Cartagena a partir de la percepcin de los
turistas, quienes por medio de encuestas pueden ealuar los dierentes actores relacionados
con la satisaccin de la experiencia y su percepcin comparada con destinos competidores, lo
que permite establecer cmo es percibido el destino por los consumidores inales.

A partir de los actores identiicados, y una ez entendido el enoque y el aporte de cada uno
de estos estudios, en el siguiente captulo, con la participacin de agentes del sector, se
identiicaron las ariables clae que controlan la competitiidad del destino Cartagena. Lstas
ueron clasiicadas bajo el modelo de Dwyer y Kim para mostrar el destino turstico como
sistema y establecer el tipo de relaciones que se dan entre las ariables que estan determinando
la competitiidad.

46
4. Anlisis estructural: herramienta prospectiva para la
identificacin de los determinantes de la competitividad
turistica de Cartagena

a prospectia es un conjunto de analisis y estudios realizados con el in de alcanzar una
isin compartida de un uturo deseado mediante el empleo de determinados mtodos
y herramientas. Para un modelo turstico la prospectia permite: ,1, Reisar las
orientaciones recientes del proceso de desarrollo turstico con respecto a las megatendencias
que han surgido en el ambito internacional y a los cambios sustanciales que se ien en el
destino, ,2, Analizar las modalidades que asume el patrn de desarrollo turstico seguido por el
destino, y ,3, La construccin de dos escenarios alternatios: un primero, llamado tendencial, y
un segundo, que deine un curso de acciones decisias para orientar el modelo turstico hacia
un uturo mejor deinido ,Lanquar, 2001: 5-6,.

Dependiendo de su utilidad, la prospectia puede ser cognitia u orientada a la decisin. Ln el
turismo, la prospectia como mtodo de ayuda para la toma de decisiones parte del supuesto
de estudiar el sistema o destino turstico como base para sustentar las decisiones de gestores y
empresarios tursticos, es decir, los dierentes agentes que se encuentran inculados con la
actiidad no se pueden entender alejados del resto de actores que condicionan el destino.

Los estudios de prospectia parten de lo real, y para ello se requiere un conocimiento sistmico
actual que permita proyectar acciones en el uturo, cuando se emprenden acciones de
planiicacin prospectia sobre un sistema, necesariamente tiene que realizarse un analisis del
tipo de relaciones que lo dinamizan, as como de los grupos y personas que lo constituyen. De
este modo, el avati.i. e.trvctvrat se conierte en una herramienta de la prospectia que ha sido
utilizada para estudiar sistemas econmicos como cadenas productias, ctv.ter y distritos
industriales con el in de realizar ejercicios de planeacin a largo plazo. Ln el turismo la
prospectia ha sido aplicada por la OM1 desde 199
22
.

22
Un ejemplo es la publicacin Turismo Panorama 2020, donde se presentan las respuestas de 85 pases y los resultados de una
encuesta DELPHI a 50 futurlogos sobre las megatendencias que se tendrn que explotar hasta el 2020. El mtodo DELPHI consiste
en solicitar a un panel de expertos que, clasifican, por orden de importancia o probabilidad, los diversos factores que pueden influir en
el futuro. Se interrogan a los expertos a partir de preguntas y deben responderlas por escrito. Despus los expertos son informados de
lo que han escrito sus consorcios y deben hacer sus predicciones hasta encontrar un consenso entre la mayora. El anonimato
asegura ms fiabilidad y objetividad a los resultados, Lanquar (2001: 80).

47
Ln el presente trabajo se estudi, a partir del avati.i. e.trvctvrat, el sistema ae.tivo tvr.tico
Cartageva con el in de identiicar las ariables que interienen en la competitiidad turstica de
la ciudad, y cuyos resultados constituyen la base para determinar acciones correctias de
acuerdo con las ariables identiicadas como clae. Con la herramienta Micmac ,Godet, 1999,,
se pueden detectar aquellas ariables clae que ejercen la mayor inluencia sobre las restantes y
caracterizan el sistema estudiado, esto se logra a tras de matrices y graicos de relacin que se
construyen para la identiicacin y descripcin de las relaciones existentes entre las ariables o
actores de cambio` que caracterizan dicho sistema.

Ll avati.i. e.trvctvrat se desarroll en tres ases: ,1, Identiicacin y caliicacin de las ariables,
,2, Localizacin de las relaciones en la matriz de analisis estructural y ,3, Identiicacin de las
ariables clae. Ll proceso para el desarrollo de cada una de las ases sera explicado a
continuacin.

4.J. Identificacin y calificacin de las variables

Con base en el diagnstico realizado en los estudios de turismo presentados en el segundo
captulo y en la inestigacin del equipo de trabajo sobre el destino, se construy una lista
inicial de ariables que ue puesta a consideracin de los agentes del sector en los talleres.

A partir de este ejercicio y de las entreistas realizadas a actores representatios se
complement y modiic la propuesta inicial. Se construy una lista deinitia, que sintetiza en
44 ariables los elementos que en mayor medida explican el presente y determinan el uturo de
Cartagena como destino turstico ,1abla 8,. A pesar de que la eleccin de las ariables inales
no obedeci a ninguna clasiicacin preia, las ariables que quedaron -entre las que estan
recursos o atractios, productos actuales y productos potenciales, problemas de la ciudad que
aectan al turismo, aspectos de gestin turstica- responden muy cercanamente a la situacin
actual en Cartagena y a las necesidades que tendra el destino dadas las tendencias del mercado
y el desempeno de destinos exitosos para mejorar su competitiidad.

48
1abla 8. LIS1A DL VARIABLLS DL1LRMINAN1LS DLL SIS1LMA
N Variable Sigla
1 Atractivos naturales de inters y singularidad ATRNATU
2 Turismo histrico - cultural TURHIST
3 Patrimonio inmaterial, expresiones cultura caribe ATRCULT
4 Turismo sol y playa TURSOL
5 Turismo de naturaleza TURNATU
6 Playas PLAYA
7 Eventos culturales: Fiestas de Independencia, Festival de Cine, exposiciones, conciertos, etc. EVENCUL
8 Turismo de congresos y convenciones TURCONG
9 Turismo deportivo (pesca, windsurf y otros) TURDEP
10 Turismo de salud-esttico TURSALU
11 Infraestructura y servicios pblicos INFRSERPUB
12 Conectividad area internacional CONAERE
13 Ordenamiento urbano ORDURB
14
Equipamiento turstico y servicios de apoyo (hoteles, restaurantes establecimientos ocio nocturno, transporte turstico, sealizacin
turstica y punto de informacin al turista, entre otros) EQUITUR
15 Guas tursticos GUIAS
16 Sistema de Informacin estadstico sobre turismo SISINFTUR
17 Equipamientos deportivos de uso turstico y recreativo EQUIDEP
18 Turismo de cruceros y corredor nutico TURCRUC
19 Niveles de pobreza que inciden en la marginalidad y en la inseguridad ciudadana POBREZA
20 Subempleo, mendicidad y economa informal SUBEMP
21 Prostitucin Infantil PROSTINF
22 Imagen de inseguridad IMASEGUR
23 Deterioro y contaminacin ambiental CONTAMBIEN
24 Imagen y desarrollo marca turstica MARCATUR
25 Capacidad empresarios locales y operadores del destino CAPEMPR
26 Generacin de ingreso y empleo INGREYEMPL
27 Mejoramiento de la calidad y certificaciones (ISO 9000, 9001, 14000) CALIDAD
28 Utilizacin de TIC's TICS
29 Innovacin en turismo INNOTUR
30 Calificacin del recurso humano (formacin y capacitacin del personal de servicios tursticos) CALIFRH
31 Coordinacin interinstitucional e intersectorial COOINTERSE
32 Inversin y financiacin de proyectos INVERSION
33 Planeacin para un turismo sostenible PLANETUR
34 Mercadeo, comercializacin y promocin MERPROMO
35 Creacin Centro de innovacin turstica CINNOTUR
36 Diversificacin y desarrollo de productos DIVERPRO
37
Gestin y capacidad de entidades distritales relacionadas con el turismo (regulacin y control de servicios tursticos, implementacin
Ley 768) GESTINST
38 Inteligencia competitiva (I+D+i) I+D+I
39 Posicionamiento en mercados nacionales e internacionales POSICION
40 Competencia otros destinos COMPETE
41 Demanda de nuevas experiencias y mayor informacin de los turistas DEMANDA
42 Atractivos histrico monumentales ATRAHISTM
43 Estrategia turstica nacional ESTRTURNAL
44 Cultura ciudadana y sensibilizacin de la poblacin hacia el turismo SENPOBL
luente: Llaboracin propia.

49
A partir de la lista de ariables y de la priorizacin que los agentes del sector realizaron de
stas, en los talleres se encontr que:

o Lxiste un alto grado de consenso entre los agentes participantes en cuanto a las ariables
que determinan la situacin actual y el uturo deseado por ellos para el destino Cartagena
de Indias.
o Actualmente se percibe un destino turstico no diersiicado, que no aproecha sus
potencialidades para desarrollar nueos productos, aectado por los problemas econmicos
y sociales de la ciudad. Lxisten limitantes en la gestin del destino turstico.
o Para el uturo se espera mejorar la competitiidad y el posicionamiento de Cartagena como
un destino Caribe, a tras de la diersiicacin de productos, el mayor nmero de
isitantes y la calidad de la oerta.
o Los agentes del sector perciben que las ariables que impulsaran la competitiidad del
destino son el desarrollo de los dierentes productos tursticos, las actiidades de mercadeo,
comercializacin y promocin, y la creacin de una marca turstica, las ariables que renan
la eolucin del sistema son los problemas socioeconmicos de la ciudad y la gestin local,
principalmente.

Una ez las ariables ueron identiicadas se procedi a establecer las relaciones entre ellas, su
motricidad y dependencia para as poder obtener el comportamiento global del destino.

4.2. Localizacin de las relaciones en la matriz de Anlisis Lstructural

Desde una isin sistmica, una ariable slo existe en la medida que se relacione con otras.
Lsta ase consisti en interrelacionar las ariables, indicando el grado de inluencia de cada una
sobre las demas para determinar la votriciaaa y la aeevaevcia, en una tabla de doble entrada
denominada vatri retaciovat, compuesta por v ilas y v columnas, donde v corresponde al
nmero de ariables en cuestin. La matriz se llena caliicando la inluencia de la ariable ila
sobre la ariable columna, en caso de no tener inluencia o que la inluencia sea indirecta, se
caliica con 0, con 1 para inluencia dbil, 2 para la media y 3 para la uerte. A continuacin se
presenta, a manera de ejemplo, una parte de la matriz objeto de este estudio, con sus
respectias caliicaciones.
50
Iigura 4. PROCLDIMILN1O PARA LLLNAR LA MA1RIZ DL ANLISIS LS1RUC1URAL DLL DLS1INO
1URS1ICO DL CAR1AGLNA

luente: Resultado ejercicio de analisis estructural.

4.3. Bsqueda e identificacin de las variables clave

Como resultado del avati.i. e.trvctvrat, y a tras de los indicadores de votriciaaa y aeevaevcia, se
obtuo una clasiicacin de las ariables que determinan la competitiidad del destino turstico
a partir del comportamiento de las mismas.

La votriciaaa de una ariable es la medida en que sta inluye en el sistema o sobre el resto de
las ariables. Ln otras palabras, una ariable uertemente motriz se conertira en un actor de
eolucin del sistema e inluira en su desarrollo. Por su parte, la aeevaevcia de una ariable hace
reerencia al inlujo recibido por dicha ariable debido a cambios en el resto de las ariables.
Por lo tanto, una ariable sera mas dependiente en la medida que se comporte de manera mas
sensible a las modiicaciones que se operan en el sistema.

Cada una de las ariables, en uncin de las relaciones obseradas y su intensidad, puede ser
asociada a un indicador de motricidad y a un indicador de dependencia, los cuales son
representados en un plano de motricidad-dependencia, en el que la motricidad esta
representada por el eje de ordenadas ,eje de las ye, y la dependencia por el de abscisas ,eje de
las equis,, de manera que se acilita una rapida isualizacin de la posicin de cada una de las
ariables en este graico ,Godet, 1999,. Ll graico o plano de motricidad-dependencia que se
crea se diide en cuatro zonas o cuadrantes. La interpretacin de cada uno de los sectores es la
siguiente ,ligura 5,:
NOMBRE 1 : ATRNATU 2 : TURHIST 3 : ATRCULT 4 : TURSOL 5 : TURNATU 6 : PLAYA 7 : EVENCUL 8 : TURCONG
1 : ATRNATU 0 0 0 1 0 0 2 1
2 : TURHIST 0 0 3 1 0 0 2 1
3 : ATRCULT 0 3 0 1 0 0 3 2
4 : TURSOL 0 1 1 0 0 3 2 1
5 : TURNATU 3 0 0 1 0 0 2 1
6 : PLAYA 0 1 0 3 1 0 0 1
7 : EVENCUL 0 3 3 1 0 0 0 0
8 : TURCONG 0 1 1 0 0 0 2 0
9 : TURDEP 0 0 0 2 0 0 1 0
10 : TURSALU 0 0 0 0 0 0 1 0
11 : INFRSERPUB 0 0 0 1 1 2 2 2
12 : CONAERE 0 2 0 2 0 0 3 3
13 : ORDURB 0 3 2 3 3 3 3 3
51
o Zona de poder. lormada por las ariables motrices, es decir, las ariables uertemente
motrices y poco dependientes. Aqu se encuentran agrupadas las ariables explicatias que
condicionan el resto del sistema.
o Zona de conflicto. lormada por las ariables de enlace, caracterizadas por ser
ariables muy motrices y dependientes. 1oda actuacin sobre estas ariables tendra
repercusin sobre las otras y una retroalimentacin sobre ellas mismas que ampliica o
desactia el impulso inicial.
o Zona de salida. lormada por las ariables resultantes, o sea, ariables poco motrices y
muy dependientes. Son aquellas ariables cuya eolucin se explica por las ariables de las
zonas anteriormente explicadas.
o Zona de autonomia. lormada por las ariables autnomas, caracterizadas por ser
ariables poco motrices y poco dependientes. Lsas ariables poseen una gran inercia y son
actores relatiamente desconectados del sistema, o que a su ez pertenecen a otro sistema que
las determinan en mayor medida.

Iigura S. DIS1RIBUCIN DL VARIABLLS LN LL PLANO DL ACULRDO A LA RLLACIN
DLPLNDLNCIA-INlLULNCIA

M
o
t
r
i
c
i
d
a
d

0,00 0,05 0,10 0,15
3. Zona de salida
Variables resultado
Dependencia
0,06
0,08
0,10
0,12
0,14
0,16
0,04
0,02
Variables del pelotn
J. Zona de poder
Variables motrices
2. Zona de conflicto
Variables de enlace
contradictorias
4. Zona de autonomia
Variables excluidas
52
Al procesar la matriz de relaciones directas en el sotware prospectio Micmac, se obtuo el
graico de motricidad-dependencia del destino Cartagena y sus determinantes de
competitiidad, que se muestra en la ligura 6.

Ll plano de motricidad-dependencia releja, mediante relaciones directas, las apreciaciones
actuales de los expertos, en otras palabras, es la presentacin graica de la matriz de relaciones.
No obstante, sta se caracteriza por su inestabilidad producto de una apreciacin subjetia de
los expertos en un momento dado, y es por esto que a partir la matriz de relaciones directas no
se puede inerir acerca de todas las relaciones de inluencia -dependencia que ocurren y
ocurriran en el sistema. Para detectar las ariables clae, se elabor el analisis de inluencias
indirectas a tras de una simulacin se identiican las relaciones que mas se repiten, y por
tanto las ariables que mas se relacionan unas con otras
23
. La matriz de relaciones indirectas de
los actores de competitiidad del destino turstico de Cartagena se presenta en la ligura :

23
El procedimiento para el anlisis de las influencias indirectas consiste en ir multiplicando la matriz de influencias
directas por ella misma e ir graficando hasta que no haya desplazamientos de las variables en el plano motricidad-
dependencia, o hasta encontrar la estabilidad de la matriz, por lo general bastar con elevar la matriz al cuadrado para
obtener la estabilidad en el grfico.
53
Iigura 6. PLANO DL MO1RICIDAD-DLPLNDLNCIA MLDIAN1L RLLACIONLS DIRLC1AS


54
Iigura 7. PLANO DL MO1RICIDAD-DLPLNDLNCIA MLDIAN1L RLLACIONLS INDIRLC1AS PARA
LL DLS1INO CAR1AGLNA

Variables motricidad uerte.
Variables dependencia uerte.

Al analizar las ariables ubicadas en cada una de las zonas del plano de motricidad-dependencia
mediante relaciones indirectas, se obsera:

55
o Variables motrices (zona de poder). Son, junto con la ariable de enlace, las
ariables explicatias del sistema, su eolucin condiciona la direccin y el impulso de las
transormaciones que operan en el camino hacia la consecucin de un destino mas
competitio. Para el caso del destino Cartagena estas ariables son las siguientes:

Gestin y capacidad de entidades distritales relacionadas con el turismo ,regulacin
y control de sericios tursticos, implementacin Ley 68, ,GLS1INS1,
Coordinacin interinstitucional e intersectorial. ,COOIN1LRSL,
Capacidad empresarios locales y operadores del destino ,CAPLMPR,
Ordenamiento urbano ,ORDURB,
Caliicacin del recurso humano ,ormacin y capacitacin del personal de sericios
tursticos, ,CALIlRl,
Creacin Centro de Innoacin turstica ,CINNO1UR,
Planeacin para un turismo sostenible ,PLANL1UR,
Utilizacin 1IC ,1ICS,
Inteligencia competitia ,I-D-i,
Innoacin en turismo ,INNO1UR,
Mercadeo, comercializacin y promocin ,MLRPROMO,

Ls eidente la orientacin de este grupo de ariables hacia la gestin del destino y del producto
turstico. Ln este caso, se alidan algunos planteamientos de Monort Mir ,1999,, en la medida
en que se asegura que el xito de un destino turstico -que aunque se encuentra condicionado
por los problemas del territorio ,ordenamiento urbano en este caso,- esta determinado por el
eecto empresa` y por el eecto producto`, que a su ez relejan las habilidades y destrezas
de la organizacin al enrentarse al mercado, as tambin, el xito esta determinado por las
entajas competitias de una estrategia empresarial que permitan mejorar el producto. Ln este
caso, la estrategia para el destino y el producto turstico incluye tanto a los empresarios como a
las instituciones pblicas y priadas que apoyan su labor, es decir, actiidades de planeacin
con criterios de sostenibilidad, inteligencia competitia, innoacin, mercadeo,
comercializacin y promocin, o entendido de otra orma, actiidades que crean entaja
competitia.
56
o Variables de enlace (zona de conflicto). Ln nuestro caso, la nica ariable de enlace es
la Devavaa ae vvera. eerievcia. , va,or ivforvaciv ae to. tvri.ta.. Lsta ariable, al igual que las
anteriores, tiene un papel releante en el desarrollo y eolucin del destino, poseen el mayor
nmero de relaciones con el resto de parametros del sistema, tanto en lo que respecta a la
motricidad, como a la dependencia.

Desde un punto de ista estratgico, las ariables de enlace se sitan en el eje bisectriz del
plano motricidad-dependencia, tambin denominado eje de la importancia estratgica, por lo
que su dominio y control se uele prioritario en muchos casos. 1ambin se suelen considerar
peligrosas` a estas ariables dado que su doble caracter de motriz y dependiente las hace mas
ulnerables a las transormaciones que se producen en el sistema, de modo que posteriormente
pueden proocar eectos sinrgicos, de all que su control sea considerado como de alto alor
estratgico.

Ln nuestro caso, la ariable de Devavaa ae vvera. eerievcia. , va,or ivforvaciv ae to. tvri.ta.
resume la tendencia mundial segn la cual el turista tiene mas posibilidades e inters de
inormarse sobre los dierentes destinos, las actiidades a realizar y los atractios y sericios
tursticos, olindose mas exigente y demandante de nueas experiencias, en este sentido,
pierde uerza el tradicional turismo de sol y playa y cobran importancia otros tipos de turismo.
Segn datos de la OM1, el ecoturismo ,o el turismo de la naturaleza, aument en el perodo
1999 -2003 de un 25 a un 30 anual, mientras que el turismo cultural registr una expansin
anual del 10 al 15 en ese mismo periodo.

Por su parte, se pre que el turismo endmico ,el que se basa en el caracter peculiar de una
localidad o comunidad, se conierta en un medio importante para dierenciar los destinos
tursticos y atraer el nueo` tipo de turista ,OM1, 2000,. Ln este contexto, los destinos
deberan innoar en la orma de satisacer al turista a la ez que se garantiza la sostenibilidad.
Lsta ariable es muy dependiente de los habitos y preerencias acacionales de los millones de
personas que realizan alguna actiidad turstica en el mundo, y es motriz en la medida en que
determina la clase de productos tursticos que deberan desarrollarse teniendo en cuenta la
oerta de cada destino y los estandares de calidad que deberan cumplirse para garantizar una
grata experiencia al turista.
57
o Variables dependientes (zona de salida). Se denominan ariables dependientes a las
que muestran un alto grado de dependencia y un bajo niel de motricidad. Lstas ariables,
situadas en lo que se denomina zona de salida, dependen de las que se han situado en las zonas
de poder y de conlicto y de la eolucin del sistema.

Las ariables que conorman este grupo son las siguientes:

1urismo histrico cultural ,1URlIS,
Diersiicacin de productos ,DIVLRPRO,
Imagen y desarrollo marca turstica ,MARCA1UR,
Patrimonio inmaterial, expresiones cultura caribe ,A1RCUL1,
Posicionamiento en mercados nacionales e internacionales ,POSICION,
Lentos culturales: liesta Independencia, lestial de Cine, exposiciones,
conciertos, etc. ,LVLNCUL,
1urismo sol y playa ,1URSOL,
1urismo de cruceros y corredor nautico ,1URCRUC,
1urismo deportio ,pesca, windsur y otros, ,1URDLP,
1urismo congresos y conenciones ,1URCONG,
1urismo de naturaleza ,1URNA1U,
1urismo salud-esttico ,1URSALU,

Con base en este analisis, una adecuada planeacin y gestin, que tome en consideracin las
exigencias de la demanda, dara como resultado el posicionamiento del destino, el desarrollo de
una marca turstica, la diersiicacin del producto, ademas, debe anotarse con especial
atencin que dentro de las ariables resultado se encuentran clasiicados los actuales y los
posibles productos tursticos de Cartagena.

o Variables excluidas (zona de autonomia). Se sitan en la zona de autonoma las
ariables denominadas ectviaa., las cuales se caracterizan por obedecer a procesos de cambio
lento y prolongado en el tiempo, y que para remoerlas se hace necesario un cambio
estructural en el sistema. Ln esta zona se encuentran los parametros que, en teora, son menos
58
dependientes de lo que ocurra en el sistema, en nuestro caso, aqu quedaron clasiicadas todas
las ariables relacionadas con los problemas socioeconmicos mas graes de la ciudad, as
como la inraestructura, el equipamiento y los atractios tursticos. Dado el diuso lmite entre
la ciudad y el destino, se constituyen en actores que condicionan la competitiidad turstica
pero que hacen parte de otro,s, sistema,s, y, por tanto, dependen de ariables no contempladas
como determinantes para el destino turstico.

Ln esta zona se encuentran las siguientes ariables:
Nieles de pobreza que inciden en la marginalidad y en la inseguridad
ciudadana. ,POBRLZA,.
Subempleo, mendicidad y economa inormal ,SUBLMP,.
Atractios histrico-monumentales ,A1RAlIS1M,.
Imagen de inseguridad ,IMASLGUR,.
Deterioro y contaminacin ambiental ,CON1AMBILN,.
Cultura ciudadana y sensibilizacin de la poblacin hacia el turismo
,SLNPOBL,.
Playas ,PLA\A,.
Atractios naturales de inters y singularidad ,A1RNA1U,.
Conectiidad area internacional ,CONALRL,.
Prostitucin Inantil ,PROS1INl,.
Inraestructura y sericios pblicos ,INlRSLRPUB,.
Lquipamientos deportios de uso turstico y recreatio ,LQUIDLP,.

Al respecto, se hace necesario aclarar que si bien muchas de estas ariables se encuentran por
uera de la gobernabilidad del sector, y sabiendo que un turismo sostenible requiere una isin
integral de los problemas que aectan al destino y de los impactos de la actiidad sobre los
residentes, debe existir por parte de los empresarios una conciencia social sobre los problemas
que aectan a la ciudad.

A partir de estos resultados se seleccionaron las ariables clae, las cuales se caracterizan por
incluir las mas motrices y las mas dependientes, y por su capacidad para modelar el sistema
59
turstico. Las ariables clae se identiican por tener el mayor grado de inluencia
24
en la matriz
de relaciones indirectas, para seleccionarlas se considera el 1 de las relaciones de inluencia
mas uerte dentro del sistema ,ligura 8,. Para mejorar la competitiidad del destino turstico de
Cartagena necesariamente se debe interenir sobre las ariables clae, las cuales se encuentran
listadas a continuacin:

Gestin y capacidad de entidades distritales relacionadas con el turismo
,regulacin y control de sericios tursticos, implementacin Ley 68,
,GLS1INS1,
Coordinacin interinstitucional e intersectorial. ,COOIN1LRSL,.
Capacidad empresarios locales y operadores del destino ,CAPLMPR,
Ordenamiento urbano ,ORDURB,
Caliicacin del recurso humano ,ormacin y capacitacin del personal de
sericios tursticos, ,CALIlRl,
Creacin centro de innoacin turstica ,CINNO1UR,
Planeacin para un turismo sostenible ,PLANL1UR,
1urismo histrico cultural ,1URlIS,
Diersiicacin de productos ,DIVLRPRO,
Imagen y desarrollo marca turstica ,MARCA1UR,
Posicionamiento en mercados nacionales e internacionales ,POSICIN,
Lentos culturales: liesta Independencia, lestial de Cine, exposiciones
,LVLNCUL,
Demanda de nueas experiencias y mayor inormacin de los turistas
,DLMANDA,

Como puede comprobarse en la ligura 8, las mayores relaciones de inluencia la tienen las
ariables Ce.tiv , caaciaaa ae evtiaaae. ai.tritate. retaciovaaa. cov et tvri.vo ;C1^1), as como
Cooraivaciv ivter.ectoriat e ivteriv.titvciovat ;COO^1R) sobre las ariables Direr.ificaciv ae
roavcto. ;D1RPRO) y Marca 1vr.tica ;M.RC.1|R). 1ambin se destaca la uerte relacin

24
El grado de influencia, es la suma de las calificaciones de influencia que tiene una variable sobre las dems.
60
de inluencia de Caaciaaa evre.ario. tocate. , oeraaore. aet ae.tivo ;C.PMPR) sobre la ariable
Devavaa ae vvera. eerievcia. , va,or ivforvaciv ae to. tvri.ta. ;DM.^D.). Al respecto, debe
anotarse que acciones como el desarrollo de la marca turstica y el esuerzo por la satisaccin
de las exigencias de los turistas constituyen elementos undamentales en la gestin turstica de
los destinos competidores, y aparecen para los agentes del sector como una carencia de
Cartagena para lograr un mejor posicionamiento en el mercado. Para los agentes del sector, las
principales ariables que inciden en esta situacin son la alta gestin y capacidad de entidades
locales y de coordinacin interinstitucional e intersectorial.

Iigura 8. RLLACIONLS LN1RL LAS VARIABLLS MS MO1RICLS \ MS DLPLNDILN1LS

luente: Resultado ejercicio de analisis estructural. ,Los alores entre lechas indican la magnitud de las
inluencias mas uertes de todo el sistema, en este caso los alores an de 502 a 8651,.

Sorprende que la ariable .trategia tvr.tica vaciovat ;1R1|R^.), actualmente en manos
de la Direccin de 1urismo Nacional, de Proexport, del londo de Promocin 1urstica
Nacional y de los gremios, aparezca dentro de las ariables determinantes de la competitiidad
como una ariable que impulsa, pero no queda clasiicada dentro de las ariables clae. Ls
61
probable que los empresarios asuman que los esuerzos del niel nacional para el desarrollo
turstico deben soportarse en la gestin local, la cual s se considera como un aspecto clae, y a
la ez problematico para la competitiidad de Cartagena. 1ambin puede estar demostrando la
necesidad de descentralizar las acciones que ya se ienen adelantando para que tengan un
mayor impacto.

De la misma manera, se obsera que la ariable Ce.tiv , caaciaaa ae evtiaaae. ai.tritate.
retaciovaaa. cov et tvri.vo ;C1^1) presenta el mayor nmero de inluencias, as como la
ariable Direr.ificaciv , ae.arrotto ae roavcto. ;D1RPRO) muestra la mayor cantidad de
dependencias. A partir de las entreistas con los gerentes de agencias mayoristas y tour
operadoras, lo anterior se puede interpretar como la necesidad de que las instituciones
encargadas de la gestin del turismo realicen una labor planiicada y coordinada para mejorar
los recursos heredados, creados y de apoyo que soportan el producto ,Dwyer y Kim, 2002,, es
decir, las acilidades y recursos tursticos.

A juicio de los operadores del destino, los gestores tursticos constantemente generan ideas
innoadoras para diersiicar el producto de Cartagena, sin embargo, no cuentan con las
condiciones necesarias para desarrollarlas. Lsto ocurre en el caso de la posibilidad de incidir en
el manejo turstico de monumentos, el control de la oerta de alojamiento y de prestadores de
sericios tursticos inormales, la senalizacin e inormacin turstica, el control de la calidad,
entre otros. Se destaca que la relacin entre la gestin de las instituciones distritales es mas
uerte para el caso del 1vri.vo bi.tricocvttvrat y los revto. cvttvrate.; sin embargo, y en ello
ueron reiteratias las percepciones de agentes del sector, existe una alta de coordinacin
interinstitucional para el manejo de los espacios histrico-patrimoniales y apoyo a eentos
culturales como las liestas de Independencia, el lestial de Cine, las expresiones culturales y
una nutrida programacin que permitan el mejoramiento del producto histrico cultural. La
importancia del turismo histrico y cultural y los eentos relacionados se releja claramente en
el ejercicio de avati.i. e.trvctvrat, de hecho, es el nico producto que aparece clasiicado dentro
de las ariables clae.

Pese a que el producto histrico-cultural es identiicado como el que tiene mayor potencial en
la diersiicacin del destino, los esuerzos de entidades como la Corporacin de 1urismo de
Cartagena de Indias, la Sociedad de Mejoras Pblicas y el Instituto de Patrimonio y Cultura no
62
se relejan en un producto histrico cultural que muestre la identidad caribe de la ciudad, y que
satisaga las nueas demandas tursticas en busca de un producto mas autntico y diersiicado
,Maldonado, 2002,. Ademas del patrimonio monumental es importante el aproechamiento
del patrimonio intangible, como lo airma Garca ,2005,, se debe rescatar la historia y
condicin caribe de la ciudad, por lo cual el turismo tiene que ser aproechado como una
opcin para reorzar la identidad caribe.

Con el propsito de entender las ariables determinantes de la competitiidad turstica
encontradas para Cartagena y las relaciones entre ellas como parte de un destino turstico, y de
dotar los resultados de sustento terico, stas ueron clasiicadas tomando en cuenta su
condicin de ctare, votri o aeevaievte, de acuerdo con los actores establecidos en el modelo de
competitiidad para destinos tursticos de Dwyer y Kim ,2002,. Ll ejercicio se presenta en la
1abla 9.

Ln eecto, se obsera que las ariables clae se ubican en su mayora ,siete de 13, dentro del
actor Ce.tiv aet ae.tivo. 1res se clasiican en el actor Covaiciove. ae ta aevavaa, ellas son:
Po.iciovavievto ev vercaao. vaciovate. e ivtervaciovate., vagev , ae.arrotto ae varca tvr.tica y Devavaa ae
vvera. eerievcia. , va,or ivforvaciv ae to. tvri.ta.. Las restantes tres se clasiican de la siguiente
manera: 1vri.vo bi.trico cvttvrat y revto. cvttvrate. dentro del actor Recvr.o. creaao., y
Oraevavievto vrbavo en actore. ae ao,o. Por su parte, las ariables dependientes se concentran
en los productos tursticos, es decir, la diersiicacin del producto turstico depende de
actores de gestin y de la consideracin que se tenga de los actores de demanda para sta.

Con relacin a las ariables clae de la competitiidad turstica de Cartagena que no hacen
parte del actor Ce.tiv aet ae.tivo, se destaca la importancia del desarrollo del turismo histrico-
cultural, nico de los productos que qued clasiicado dentro de las ariables clae, en cierta
orma por ser el que tiene mayor potencial. 1ambin llama la atencin que de las ariables que
conorman el entorno de la ciudad, y que a su ez se relacionan con el turismo, el Oraevavievto
|rbavo se destaca por tener mayor incidencia en la competitiidad que los problemas
socioeconmicos ,clasiicados en su mayora en el actor Covaiciove. .itvaciovate., como la
pobreza, la economa inormal, el subempleo, los cuales no quedaron clasiicados dentro de las
ariables clae.
63
1abla 9. MODLLO DL COMPL1I1IVIDAD DL D\\LR \ KIM APLICADO A CAR1AGLNA

Atractivos naturales de gran
inters y singularidad (Islas del
Rosario y San Bernardo)
Atractivos histricos-
monumentales
Playas
Patrimonio inmaterial,
expresiones cultura caribe (3)
Eventos culturales: Fiesta
Independencia, Festival de
Cine, exposiciones, conciertos,
etc. (1) y (3)
Turismo de congresos y
convenciones (3)
Turismo deportivo (pesca,
windsurf y otros) (3)
Turismo salud-esttico (3)
Turismo sol y playa -
Acondicionamiento de las
playas para uso turstico (3)
Turismo de naturaleza -
Acondicionamiento y
adaptacin de los atractivos
naturales (3)
Turismo de cruceros y corredor
natico (3)
Guas tursticos
Infraestructura y servicios
pblicos
Conectividad area
internacional
Ordenamiento urbano (1) y (2)
Equipamientos deportivos de
uso turstico y recreativo
Capacidad empresarios locales
y operadores del destino (1) y
(2) Utilizacin de TIC's (2)
Innovacin en turismo (2) Inversin y financiacin de
proyectos
Coordinacion interinstitucional
e intersectorial (1) y (2)
Inteligencia competitiva (I+D+i)
(2)
Planeacin para un turismo
sostenible (1) y (2)
Mecadeo, comercializacin y
promocin (2)
Creacin centro de innovacin
turstica (1) y (2) Estrategia turstica nacional
Diversificacin y desarrollo de
productos (1) y (3)
Sistema de Informacin
Estadstico sobre turismo
Posicionamiento en mercados
nacionales e internacionales
(1) y (3)
Competencia otros destinos Imagen y desarrollo marca
turstica (1) y (3)
Demanda de nuevas
experiencias y mayor
informacin de los turistas (1)
Prostitucin Infantil Imagen de inseguridad Deterioro y contaminacin
ambiental
Generacin de ingreso y
empleo
(1) Variables clave
(2) Variables motrices
(3) Variables dependientes
Gestin y capacidad de entidades distritales relacionadas con
el turismo (regulacin y control servicios tursticos,
implementacin Ley 768) (1) y (2)
Calificacin del recurso humano (Formacin y capacitacin del
personal de servicios tursticos) (1) y (2)
Niveles de pobreza que inciden en la marginalidad y en la
inseguridad ciudadana
Subempleo, mendicidad y economia informal
Condiciones de la demanda
Modificadores situacionales
Recursos heredados
RECURSOS
CONDICIONES SITUACIONALES
Gestin del destino
Turismo histrico - cultural, acondicionamiento y manejo de
atractivos histrico monumentales (1) y (3)
Equipamiento turstico y servicios de apoyo (Ej. Hoteles,
agencias, restaurantes, establecimientos ocio nocturno,
trasporte, sistema de sealizacion turstica y puntos de
informacin, entre otros)
Factores de apoyo
Recursos creados
Mejoramiento de la calidad y certificaciones (ISO 9000, 9001,
14000)
Cultura ciudadana y sensibilizacin de la poblacin frente al
turismo
64
Lsto ltimo puede ser explicado porque un mejor desempeno de estas ariables requiere
cambios estructurales, mientras que acciones de gestin del destino que consideran los cambios
y expectatias de la demanda, as como el ordenamiento para la puesta en escena de la ciudad
al turismo, tendran una repercusin directa y manejable en la competitiidad del destino
turstico. Lo anterior no quiere decir que el sector turstico no se preocupe por los problemas
que aectan la ciudad -de hecho en un primer ejercicio las ariables relacionadas con estos
problemas ueron priorizadas por los expertos-, sino mas bien que existen unas ariables que
guardan mas relacin con otras y que es hacia stas que se deberan dirigir los esuerzos si se
quiere tener un mayor impacto en la competitiidad.

Ademas, producir un cambio en las ariables que hacen parte de las condiciones situacionales
es mas dicil en la medida en que su manejo a mas alla de la gobernabilidad de los agentes
inculados con la gestin del destino, y su ariacin es lenta porque se requieren cambios
estructurales en toda la sociedad y en el mismo patrn de acumulacin.

Ll mejoramiento de la competitiidad del destino turstico Cartagena de Indias implicara
ortalecer procesos en la gestin institucional, sin ser esto una tarea nicamente del sector
pblico, los empresarios deberan apoyar esta gestin y enriquecerla desde su campo de accin.
Lsto tendra resultados sobre la competitiidad en la medida en que logre crear una imagen del
destino y se logre posicionar en el mercado internacional respondiendo de manera eectia a
las nueas demandas y necesidades de los consumidores.

65
S. Posicionamiento y competitividad de Cartagena:
,Cmo estamos en los mercados nacional e internacional?

asta el momento slo se ha hecho reerencia a los actores determinantes de la
competitiidad del destino turstico Cartagena, en cuanto a su identiicacin y
dinamica indiidual o sistmica. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la
capacidad de competir se concreta en el mercado: para airmar que un destino es mas
competitio que otro, estos deben ser comparados. Ls as como adquiere sentido hablar de
posicionamiento, como el lugar` que un producto ocupa en el mercado. Para ello, se requiere
comparar desde las condiciones de la oerta y los precios, hasta la orma como el destino es
percibido por el pblico objetio. Ll posicionamiento se expresa relatiamente con respecto a
la posicin ocupada por la competencia
25
.

Ln aras de comparacin, en este captulo se mostrara, desde una perspectia cuantitatia, la
competitiidad del destino a tras de los ndices de covetitiriaaa reretaaa y covetitiriaaa factoriat,
calculados para destinos competidores tanto nacionales como internacionales. Adicionalmente,
con el propsito de ealuar el posicionamiento del destino y sus productos, en la segunda parte
se analiza cmo aparece el producto Cartagena de Indias en el mercado espanol rente al de sus
competidores, tanto con indicadores que permiten la comparacin de los esuerzos por
posicionarse en el mercado, como con inormacin descriptia acerca de las campanas de
promocin y los esuerzos de comercializacin.

Lsta inormacin ue recolectada en la leria de 1urismo litur, y complementada a tras de
Internet y de los catalogos de mayoristas espanoles del ano 2005.

S.J. Cuantificacin de la competitividad de los destinos turisticos

Para medir la competitiidad de Cartagena rente a otros destinos internacionales y nacionales,
se utiliz el Modelo Cuantitatio de Competitiidad desarrollado por el ILSA de Venezuela

25
Ver en: http://es.wikipedia.org/wiki/Posicionamiento.

66
,lrancs, 2003,, el cual se construye a partir de los indicadores de covetitiriaaa reretaaa y
covetitiriaaa factoriat. Ln el mercado internacional se compara a Cartagena con otros destinos
caribe.: competidores que tienen una oerta turstica similar por la localizacin, el atractio de
sol y playa, la lengua y el patrimonio cultural: Cuba, Panama, Repblica Dominicana y Cancn.
Para el mercado nacional se compar el destino Cartagena con sus competidores directos en el
producto sol y playa: San Andrs y Santa Marta.

Ll indicador de covetitiriaaa reretaaa se deine como la participacin de un destino en el total de
iajeros de un segmento especico, en un ano determinado. Lste indicador no tiene en cuenta
actores como la satisaccin de los turistas, la imagen proyectada, o la inraestructura del
destino para atender la demanda, en este sentido, un destino es mas competitio entre mas
porcin del mercado logre captar independientemente de actores que se relacionan con la
calidad y que podran tener eectos uturos sobre el nmero de isitantes que recibe el destino.

Para complementar este analisis se construy el indicador de covetitiriaaa factoriat, que
incorpora actores de atractio, oerta, experiencia turstica, disuasin y costo, de esta manera,
se interpreta que un destino turstico que tiene mayor participacin en el mercado que otros
esta soportado por una oerta que es competitia en relacin con el precio y que la experiencia
del turista en el destino es satisactoria. Ln este trabajo el indicador de competitiidad actorial
internacional se construy para el producto sol y playa, en consideracin a que la oerta de
Cartagena se concentra en ste, y tambin para el mercado espanol, dada la disponibilidad de
inormacin. Ln el uturo, el analisis debera realizarse para los productos y mercados que se
consideren prioritarios para Cartagena.

S.J.J. Mercado Internacional

S.J.J.J. 1endencias internacionales del turismo

Ln el analisis es importante tener en cuenta el comportamiento turstico mundial. Ln las
ltimas dcadas las tasas de crecimiento del turismo relejan la importancia que ha adquirido la
actiidad como enmeno econmico y social. Segn datos de la OM1, el nmero de llegadas
internacionales pas de cerca de 25 millones en 1950 a 00 millones en 2002, mostrando una
67
tasa de crecimiento promedio anual del 6.6 ,OM1, 2005,
26
. Durante 2004, la eolucin del
turismo en el mundo ue positia, recuperandose de la tendencia decreciente de los ltimos
tres anos causada por los atentados del 11 de septiembre. Ln 2004, las llegadas de turistas
internacionales llegaron a 60 millones de turistas, presentando un crecimiento del 10 con
respecto a 2003.

1odas las regiones del mundo experimentaron un crecimiento, especialmente Asia y el
Pacico, con una tasa de crecimiento del 29 y Oriente Medio con 20. Las Amricas
lograron un crecimiento del 10 tras tres anos de tasas negatias, mientras que rica tuo un
crecimiento del y Luropa del 4. La OM1 airma que durante 2004 se consolidaron an
mas tendencias tales como las reseras de iajes por Internet -cada ez mas recuentes- y la
continua expansin de companas areas de bajo costo, los iajes por cuenta propia, las
estancias mas cortas y las acaciones mas recuentes, los iajes de motiacin, las reseras de
ltima hora y la sensibilidad a los precios ,OM1, 2005,.

Aunque la participacin porcentual por regiones ha cambiado en los ltimos anos,
destacandose el desarrollo y consolidacin de nueos destinos, se puede airmar que mas del
35 de las llegadas de turistas internacionales se concentra en cinco destinos, y que los
primeros 25 destinos del mundo representan casi dos terceras partes de esta ariable, lo que
eidencia el grado de concentracin de esta industria. Los principales destinos por llegadas de
turistas internacionales son: lrancia, Lspana, Lstados Unidos, Italia y China

Ln el continente americano todas las subregiones presentaron tasas de crecimiento positias
durante 2004: en general, Norteamrica, Centroamrica y Sudamrica presentaron tasas de
crecimiento de dos dgitos, la excepcin ue Lcuador, con una tasa del 4. Como hechos
destacables la OM1 sugiere que el Caribe present un crecimiento del 6, los destinos se
beneiciaron del turismo emisor de Lstados Unidos, Canada y Luropa, bajo la percepcin de
un tipo de cambio aorable y las condiciones de seguridad que orecen los destinos del Caribe
,OM1, 2005,. Lntre 2002 y 2003, Cuba y Repblica Dominicana presentaron tasas de
crecimiento del 11.5 y 16.8 respectiamente, en tanto que para 2003-2004 la tasa
crecimiento preliminar de Repblica Dominicana ue del 5.1.

26
http://www.world-tourism.org/facts/tmt.html
68
Panama, por su parte, present una tasa de crecimiento del 6 y del 15.2 para el periodo
2002-2003 y 2003-2004, respectiamente. Ln Colombia, la llegada de isitantes internacionales
aument en el 10.1 en el periodo 2002-2003 y en el 1.9 para 2003-2004, si bien es un
comportamiento aorable, y tal como se explicara mas adelante, Colombia posee una baja
participacin en el mercado turstico internacional y una amplia brecha rente a otros destinos.

Se eidencia que la mayora de iajes internacionales se realiza al interior de la misma regin:
segn la OM1 el 80 de llegadas registradas son de este tipo. Ln su mayor parte, los iajes a
otra regin implican iajes de larga duracin a menos que las regiones sean ronterizas, como
es el caso de Lspana y Marruecos. Ln el mundo 565 millones de llegadas se originan en la
misma regin mientras que 124 millones son moimientos entre regiones ,OM1, 2005,.

S.J.J.2. Competitividad Revelada

Lste indicador se calcul para Cartagena, Repblica Dominicana, Cuba, Panama y Cancn
,1abla 10,. La unidad geograica de comparacin responde a la orma cmo aparecen los
territorios en los catalogos, es decir, lo que se constituye un ae.tivo para el mercado
independientemente de ser un pas o parte de este.

1abla J0. INDICADOR DL COMPL1I1IVIDAD RLVLLADA
Destino
Visitantes
internacionales
(2002)
Participacin por
destino (%)
Cartagena 51.728 0,6
Repblica Dominicana 2.811.319 35,0
Cuba 1.686.162 21,0
Panam 499.643 6,2
Cancn 2.987.543 37,2
Total 8.036.395 100,0
luente: Construccin a partir de datos OM1 y Aerociil.

Ln este sentido, hay que anotar que la mayor de las eces Cancn y Cartagena compiten como
destinos independientemente del pas al que pertenecen, lo que puede constituirse en una
desentaja, en la medida que la extensin territorial y -por tanto- la oerta en el mercado es
comparatiamente mas reducida que la de los pases. Cancn ha manejado esta situacin
diersiicando sus productos y adicionando a su oerta territorial los atractios de la Riiera
69
Maya y el resto del pas a tras de circuitos, combinados y actiidades opcionales. Por su
parte, Cartagena permanece en desentaja, pues la ciudad se orece descontextualizada del
resto de la regin Caribe colombiana y del pas, y por tanto, aparece con menos opciones en
destinos y actiidades. Se obsera que Cancn y Repblica Dominicana captan mas del 0
del total de isitantes internacionales de los cinco destinos estudiados, le siguen, en orden de
importancia, Cuba con una participacin del 21, Panama con el 10 del mercado y
Cartagena con el 1, este ltimo recibe 56 eces menos isitantes que Cancn.

Segn esto, dentro de la oerta caribe estudiada, Cancn es el destino mas competitio, seguido
de Repblica Dominicana, Cuba, Panama y, por ltimo, Cartagena. Sin embargo, se deben
considerar dos aspectos: el primero, que el nmero de turistas no es concluyente con relacin a
la competitiidad del destino dado que se deben considerar otros actores como el gasto que
realizan estos turistas, su estada y la capacidad de recibir isitantes de cada destino, entre
otros
2
. Un segundo aspecto indica que Colombia no recibe, comparatiamente con los otros
destinos, una cira considerable de isitantes: posee el 6.4 del segmento del mercado,
superando -slo muy de cerca- a Panama ,1abla 11,. Adicionalmente, debe anotarse que si se
considera el tamano de los territorios en cuanto a extensin y nmero de habitantes, la cira del
nmero de isitantes a Colombia es relatiamente inerior.

1abla JJ. COMPL1I1IVIDAD RLVLLADA PARA COLOMBIA

Visitantes
(2002)
Participacin por
destino (%)
Colombia 541.732 6,4
Repblica Dominicana 2.811.319 33,0
Cuba 1.686.162 19,8
Panam 499.643 5,9
Cancn 2.987.543 35,0
Total 8.526.399 100,0
luente: Construccin con base en ciras de la OM1 ,2004, y de Aerociil.

La covetitiriaaa reretaaa es slo un resumen de la situacin competitia actual de un destino
determinado en un momento dado del tiempo. Para conocer mas a ondo la realidad de otros

27
Al respecto, Ceara (1998) afirma que el comportamiento ptimo sera aquel en el que la mayor cantidad de ajuste a los
cambios de demanda nominal (ventas totales), ya sea a travs de los precios y no a travs de un mayor crecimiento de
los arribos; de esta manera, los ajustes por precio indicaran mayor calidad del servicio y menor carga en el uso del
espacio y los recursos.
70
Estados
Unidos
95%
Otros
0%
Toda Europa
2%
Canad
2%
Otros
Amrica
1%
destinos y de los principales mercados atrados por el producto caribe, es necesario examinar la
procedencia de los isitantes que reciben los destinos competidores de Cartagena.

Grfico J. LLLGADAS DL VISI1AN1LS IN1LRNACIONALLS A LAS lRON1LRAS DL CADA PAS
POR RLSIDLNCIA

Colombia Repblica Dominicana

Panam Cuba

Mexico

luente: OM1, 2003.

Estados
Unidos
28%
Venezuela
12%
Otros
25%
Canad
3%
Per
4%
Espaa
5%
Ecuador
10%
Panam
3% Mxico
4%
Francia
3%
Italia
3%
Estados
Unidos
25%
Canad
11%
Venezuela
1%
Francia
9%
Otro
29%
Alemania
9%
Suiza
1%
Colombia
1%
Espaa
5%
Reino Unido
5%
Italia
4%
Colombia
18%
Ecuador
4%
Mxico
4%
Nicaragua
2%
Venezuela
3%
Guatemala
3%
Per
2%
Otros
6% Estados
Unidos
23%
Canad
23%
Costa Rica
12%
Canad
21%
Alemania
9%
Italia
9%
Espaa
8%
Otros
25%
Francia
8%
Mxico
5%
Estados
Unidos
5%
Reino Unido
6%
Pases Bajos
2%
Portugal
2%
71
Como se obsera en el Graico 1, Lstados Unidos presenta la mas alta participacin en casi
todos los destinos analizados, a excepcin de Cuba, por el embargo que este pas tiene sobre la
isla. Se destacan los casos de Mxico, donde el mercado estadounidense representa el 95 de
sus isitantes, y el de Canada, una importante uente de isitantes en Repblica Dominicana,
Cuba y Panama. Ln el caso de Colombia y Panama, los isitantes de pases latinoamericanos
tienen un peso mas importante que en otros destinos. La participacin de isitantes europeos
es alta en Cuba ,mas del 40, y Repblica Dominicana ,mas del 30,, por su parte, Panama,
Mxico y Colombia reciben en su mayora isitantes del continente americano.

S.J.J.3. Propuesta de mercados para Cartagena

Ln el caso de Cartagena, no existe inormacin sobre los mercados actuales, de esta manera se
diiculta el trabajo de eleccin y priorizacin de mercados. Como parte del proyecto se
propone el uso de unos criterios que permitan la identiicacin de mercados con mayor rigor y
que consideren la coneniencia para el destino. Para esto se construy una tabla que caliica 15
mercados segn 14 ariables, los mercados ealuados ueron seleccionados a tras de la
reisin de las principales propuesta realizadas para el destino, el comportamiento histrico de
los mercados y se alidaron con los agentes del sector en los talleres realizados en el marco del
proyecto Mercaao. , roavcto. tvr.tico.: Cvo bacer ae Cartageva vv ae.tivo tvr.tico aiferevciaao ,
covetitiro.: Los mercados seleccionados ueron: Alemania, Argentina, Brasil, Canada, Chile,
Costa Rica, Lcuador, Lspana, Lstados Unidos, lrancia, Italia, Mxico, Per, Reino Unido y
Venezuela.

Las ariables consideradas
28
para llear a cabo la priorizacin de mercados ueron: porcentaje
de la demanda de alojamiento Cartagena, llegadas a Colombia, llegadas a destinos
competidores, salidas al exterior de los mercados - pases seleccionados rente a llegadas a
Colombia, gasto por turismo internacional por iaje, gasto por turismo internacional, iajes al
extranjero de los mercados analizados, propuesta de mercados prioritarios segn Plan
Lstratgico de 1urismo de Proexport, ingreso per capita de cada pas, poblacin, poblacin
econmicamente actia, tasa de crecimiento del PIB, mercados que proeen de mayor turismo
a Cartagena segn las agencias de iajes y principales mercados por procedencia, las dos

28
Ver detalles definicin de variables Anexo 3.
72
ltimas ariables ueron tomadas de las encuesta realizadas para el desarrollo del Plan Maestro
de turismo del Litoral Caribe.

A cada ariable se le asign una caliicacin que corresponde a un orden de mayor a menor
dependiendo el alor que toma la ariable para cada uno de los 15 mercados ,columna R,, a
mayor alor de la ariable ,mayor importancia, se le asign 1 y as sucesiamente, el ltimo
puesto y por tanto la mayor caliicacin ,columna R, coincide con el menor alor que toma la
ariable, dando como resultado que el atractio de los mercados se relejara al ordenar los
puntajes de menor a mayor, el mercado mas atractio sera el que menor puntaje obtenga
,1abla 12,.

Con el objetio de realizar una priorizacin que tuiera en cuenta el peso que tienen las
dierentes ariables al tomar una decisin con respecto a un mercado, se realiz un ejercicio en
el que a cada ariable le ue asignado, de un porcentaje total de 100, una participacin de
mayor a menor que releja la importancia del criterio en la eleccin de un mercado. De esta
manera, el porcentaje de demanda de alojamiento en Cartagena, el cual releja la composicin
del mercado actual, es el criterio mas importante, mientras que las encuestas a agencias de
iajes y a turistas internacional del Plan Maestro de 1urismo del Litoral Caribe tienen menos
importancia, en razn a la poca representatiidad y a las inconsistencias que se eidencian al
compararlas con inormacin mas actualizada ,1abla 13,.

73
1abla J2. PRIORIZACIN DL MLRCADOS ,I PAR1L,

CRITERIOS
Valor /Ranking Valor R Valor R Valor R Valor R Valor R
% Demanda de alojamiento Cartagena 2002-2004 26,7 1 1,0 15 4,4 5 3,5 8 3,6 7
Llegadas a Colombia (2002) 149.469 1 15.638 8 23.894 5 12.860 12 13.060 11
Llegadas a Destinos Competidores (2002) 2.017.356 1 719.247 2 148.905 8 47.890 11 30.141 15
Salidas al exterior frente a llegadas a Colombia (2002) 0,27 9 0,09 12 0,20 10 0,43 8 0,7 6,00
Gasto por turismo internacional por viaje
($US EE.UU. - 2002) 1.030 5 561 13 507 14 798 7 1.279 3
Gasto por turismo internacional
($US Millones EE.UU. - 2002) 58.044 1 9.929 6 6.060 8 3.800 9 2.380 10
Viajes al extranjero (Miles Personas - 2002) 56.359 3 17.705 5 11.947 7 3.008 9 1.861 11
Plan Estratgico de Turismo PROEXPORT 3 3 2 2 1 1 n.c. 4 2 2
Ingreso per capita (2002) 36.209 1 23.465 5 6.312 8 2.456 13 2.590 12
Poblacin (Millones, 2002) 288,0 1 31,9 10 103,0 3 38,3 9 180 2,0
Poblacin econmicamente activa 146.510 1 17.047 9 40.745 3 10.143 11 81.093 2
Tasa de crecimiento PIB, 2004 (preliminares) 3,9 6 3,0 8 3,5 7 4,0 4 3 9
Encuesta A. Viaje Plan Maestro Caribe n.c. 11 n.c. 11 n.c. 11 6 6 n.c. 11
Encuesta turistas internacionales Plan Maestro Caribe 13,2 2 5,3 3 n.c. 5 5,3 3 n.c. 5
Segmento motivacional 1** Congresos - Conv. Cultural - urbano Cultural - urbano
Segmento motivacional 2** Cultural - urbano Congresos - Conv. Congresos - Conv.
Fuente: OMT, OIT, Consultur.
n.c. No considera este mercado en el anlisis o resultados.
n.c.
n.c.
** Resultados taller 9 de diciembre de 2004 - proyecto Mercados y productos tursticos: Cmo hacer de Cartagena un destino turstico diferenciado y competitivo?
Sol y playa
Cruceros
Brasil Estados Unidos Canad Mxico Argentina
74

1abla J2. PRIORIZACIN DL MLRCADOS ,II PAR1L,

CRITERIOS
Llegadas a Destinos Competidores (2002) 69.379 10 44.536 12 35.356 13 33.189 14 71.817 9
Salidas al exterior frente a llegadas a Colombia (2002) 2,92 3,00 0,45 7 8,86 2 2,85 4 9,14 1
($US EE.UU. - 2002) 1.008 6 407 15 609 12 776 8 1.928 1
($US Millones EE.UU. - 2002) 367 14 788 12 364 15 607 13 1.418 11
Viajes al extranjero (Miles Personas - 2002) 364 15 1.937 10 598 14 782 13 933 12
Plan Estratgico de Turismo PROEXPORT 3 3 1 1 2 2 3 3 1 1
Poblacin (Millones, 2002) 4 15,0 15,5 13 13,4 14 27,9 11 24,3 12
Tasa de crecimiento PIB, 2004 (preliminares) 3 11 4,5 3 5,0 2 4,0 5 7,7 1
Encuesta A. Viaje Plan Maestro Caribe 1 1 3 3 4 4 n.c. 11 n.c. 11
Encuesta turistas internacionales Plan Maestro Caribe n.c. 5 n.c. 5 n.c. 5 n.c. 5 42,1 1
Segmento motivacional 1** Cultural - urbano Cultural - urbano Congresos - Conv.
Segmento motivacional 2** Congresos - Conv. Congresos - Conv. Naturaleza-Aventura
Fuente: OMT, OIT, Consultur. 44536
n.c.
n.c.
Sol y playa
Sol y playa
Per Venezuela Costa Rica Chile Ecuador
75
1abla J2. PRIORIZACIN DL MLRCADOS ,III PAR1L,

CRITERIOS
Llegadas a Destinos Competidores (2002) 461.757 3 305.369 5 396.222 4 293.755 6 287.377 7
Salidas al exterior frente a llegadas a Colombia (2002) 0,02 14 0,75 5 0,09 11 0,06 13 0,02 15
($US EE.UU. - 2002) 759 9 1.873 2 1.182 4 713 11 720 10
($US Millones EE.UU. - 2002) 56.258 2 7.020 7 20.580 4 17.910 5 42.735 3
Viajes al extranjero (Miles Personas - 2002) 76.400 1 3.748 8 17.404 6 25.126 4 59.377 2
Plan Estratgico de Turismo PROEXPORT 3 3 1 1 n.c. 4 1 1 3 3
Poblacin (Millones, 2002) 82,4 4 40,2 8 59,9 5 57,9 7 59,9 6
Tasa de crecimiento PIB, 2004 (preliminares) 1,5 15 2,8 10 2,0 13 1,7 14 2,4 12
Encuesta A. Viaje Plan Maestro Caribe 7 7 8 8 n.c. 11 9 9 10 10
Encuesta turistas internacionales Plan Maestro Caribe n.c. 4 n.c. 4 n.c. 4 n.c. 4 n.c. 4
Segmento motivacional 1** Naturaleza-Aventura Cultural - urbano Cultural - urbano Cultural - urbano Naturaleza-Aventura
Segmento motivacional 2** Cultural - urbano Naturaleza-Aventura
Fuente: OMT, OIT, Consultur.
Cultural - urbano Sol y playa Sol y playa
Francia Italia Reino Unido Alemania Espaa
Competitividad y turismo: los determinantes y retos en Cartagena

6
1abla J3. PAR1ICIPACIN DL CADA VARIABLL
Variable Peso (%)
% Demanda de alojamiento Cartagena 2002-2004 0,140
Llegadas a Colombia 0,120
Llegadas a Destinos Competidores 0,110
Salidas al exterior frente a llegadas a Colombia 0,100
Gasto por turismo internacional por viaje 0,090
Gasto por turismo internacional 0,085
Viajes al extranjero (Miles Personas - 2002) 0,080
Plan Estratgico de Turismo PROEXPORT 0,065
Ingreso per capita 0,060
Poblacin (Millones, 2002) 0,050
Poblacin econmicamente activa 0,040
Tasa de crecimiento PIB, 2004 (preliminares) 0,030
Encuesta A. Viaje Plan Maestro Caribe 0,020
Encuesta turistas internacionales Plan Maestro Caribe 0,010
luente: Llaboracin propia.

1abla J4. LSCALAlN PONDLRADO DL MLRCADOS PRIORI1ARIOS
PAIS
RANKING
PONDERADO PAS
RANKING
PONDERADO
1. Estados Unidos 2,81 9. Canad 8,34
2. Espaa 4,93 10. Reino Unido 8,36
3. Venezuela 5,72 11. Ecuador 8,51
4. Francia 6,60 12. Argentina 8,89
5. Alemania 6,62 13. Per 9,55
6. Mxico 6,98 14. Chile 9,81
7. Brasil 8,12 15. Costa Rica 10,40
8. Italia 8,29
luente: Llaboracin propia con base en OM1, OI1, Consultur.

1omando los alores de cada ariable de acuerdo a su ponderacin, la prioridad de los
mercados se establece con Lstados Unidos como mercado prioritario para Cartagena, seguido
de Lspana, Venezuela, lrancia, Alemania ,1abla 14,.

Como resultado del ejercicio, se obsera que Lstados Unidos es el mercado prioritario para
Cartagena, pues se destaca por su participacin en el mercado colombiano, por su turismo
emisor hacia destinos competidores, por el gasto por turismo internacional y por su ortaleza
en indicadores econmicos como el ingreso er caita y la poblacin econmicamente actia.

Sin embargo, ale la pena recordar que este mercado se concentra para Colombia en un
turismo tnico.

Lspana, por su parte, es percibido como un mercado potencial por los empresarios, debido a la
trayectoria y reconocimiento con los que cuenta Cartagena en este pas, ademas de destacarse
por su gasto por iaje y la importancia en la demanda actual de la ciudad, que se encuentra
respaldada actualmente por uelos directos. Venezuela presenta un gasto por iaje
relatiamente alto, un signiicatio porcentaje de salidas al exterior rente a llegadas a Colombia
y una percepcin aorable de los empresarios de la ciudad ,Plan Proexport,, lo que eidencia
la oportunidad de un destino como Cartagena en este mercado.

S.J.J.4. Competitividad factorial

Ll indicador de covetitiriaaa factoriat caliica el desempeno del destino agrupando los actores
de experiencia, imagen de seguridad, costo y recursos tursticos ,capacidad de alojamiento y
oerta de actiidades,. Como se explic en el primer captulo, la relacin que determina el
indicador es el cociente entre el atractio y el costo. Ll atractiro esta condicionado por los
atractios tursticos del destino, la experiencia del turista y la oerta hotelera, mientras que el
costo incorpora el precio del producto turstico en el mercado y el actor disuasio asociado a
situaciones de riesgo en el destino. Lste toma alores de 0 a 1: entre mas alto sea el alor del
ndice para un destino, mayor competitiidad.

Para el calculo del indicador en el niel internacional se deinieron cada uno de los actores de
la siguiente manera
29
:

Iactor atractivo. Se busca captar la oerta de cada destino en trminos de atractios, en este
caso, dierenciamos entre el nmero de atractios existentes y los que aparecen en el mercado.
Aqu tomamos el nmero de excursiones y actiidades que orecen los mayoristas que
comercializan los destinos objeto de estudio.

29
Ver detalles del clculo del indicador en el Anexo 1.

8
Iactor oferta. Muestra la capacidad del destino para recibir turistas, y se mide por el nmero
de habitaciones disponibles.

Iactor experiencia. Capta la calidad de la experiencia de los iajeros y se calcula mediante el
resultado de encuestas de satisaccin que suelen realizarse peridicamente en la mayora de
destinos. Lste actor se construy utilizando el porcentaje de iajeros que maniiestan sentirse
satisechos al inal de su isita.

Iactor disuasivo. Releja el riesgo que conllea la isita a cada destino. Para construirlo, se
tom la metodologa que utiliza lrancs ,2003,, en la cual se establecen cinco categoras sobre
la base de una muestra de noticias negatias acerca de cada pas o destino.

Iactor costo. Ls el precio que tiene el producto turstico en el mercado.

Ll indicador de covetitiriaaa factoriat permite ordenar los destinos de acuerdo con la caliicacin
que se obtenga en los dierentes actores, este ndice tiene entajas rente al indicador de
covetitiriaaa reretaaa basado en el mercado: es mas integral, puesto que incorpora actores que
se relacionan con el destino y con la calidad del producto turstico. No obstante, debe
adertirse que la inormacin utilizada para estimar los dierentes actores que interienen en el
calculo de la covetitiriaaa factoriat es imperecta dada la limitada disponibilidad de inormacin,
y la diicultad para lograr medidas totalmente homogneas entre destinos. No obstante, se trata
de aportar una metodologa que pueda ser aplicada a pesar de tales limitaciones, que no son
acilmente superables, en espera de que se desarrollen mejores mtodos de medicin ,lrancs,
2003,.

Ln la 1abla 15 se obsera que Repblica Dominicana es el destino mas competitio del
segmento de mercado analizado, seguido por Cuba, Cancn, Cartagena y Panama. Se eidencia
una amplia entaja de los primeros dos destinos sobre los otros, en especial sobre Cartagena y
Panama. La posicin competitia de Repblica Dominicana se debe al buen desempeno del
actor de oerta ,54.302 habitaciones rente a 40.158 de Cuba, 25.086 de Cancn y 4.20 de
Cartagena,, por presentar el precio mas econmico del segmento de mercado analizado y por
el mayor alor del actor de experiencia o satisaccin del turista.


9

1abla JS. COMPL1I1IVIDAD lAC1ORIAL DL CAR1AGLNA \ SUS DLS1INOS IN1LRNACIONALLS
COMPL1IDORLS CARIBL

Factor
atractivo
Factor
experiencia
Factor
disuasivo
Factor
oferta
Factor de
precio
Competitividad
Factorial
Posicin relativa
en
competitividad
factorial
Cartagena
0,30 0,80 0,25 0,09 1,39 0,12 4
Rep. Dominicana
0,90 0,98 0,90 1,00 1,00 0,98 1
Cuba
1,00 0,91 0,75 0,74 1,08 0,97 2
Panam
0,40 0,79 0,90 0,26 1,15 0,11 5
Cancn
0,60 0,82 0,90 0,46 1,49 0,38 3
luente: Calculos propios con base en OM1, Via 1ours, Consultur, Bimsa, SLC1UR, Departamento de Cuentas
Nacionales y estadsticas de Repblica Dominicana, y lrancs ,2002,.

Si se compara la covetitiriaaa reretaaa con la factoriat ,1abla 16,, se obsera que no existe
coincidencia en la posicin relatia de los destinos. Ln eecto, segn el ndice de covetitiriaaa
reretaaa, Cancn es el destino mas competitio, mientras que con el ndice de covetitiriaaa
factoriat lo es Repblica Dominicana. Si bien Cancn posee la mayor participacin en el
mercado, Repblica Dominicana tiene una oerta de atractios mayor en los catalogos, una
oerta de alojamiento mas ampla y un menor precio. Ln el caso de Cancn, la mayor
participacin en el mercado esta acompanada de altas tarias, lo que podra estar relejando una
estrategia basada en la dierenciacin y la calidad, algo que contradice las tendencias
presentadas en el resto de los destinos caribe: aumento de la demanda nominal a aumento en
el nmero de turistas y disminucin de tarias. Adicionalmente, la entaja competitia de
Cancn esta reorzada por su ubicacin geograica, que lo coloca en una posicin aorable
rente al mercado de Lstados Unidos.

Ll caso de Cartagena y Panama es preocupante, ya que ademas de tener un indicador muy
cercano a su cota inerior, la distancia que los separa de los destinos mas competitios es de
casi nuee eces. Segn este indicador Cartagena se caracteriza por presentar la posicin mas
dbil en los actores del indicador, es el segundo destino mas costoso despus de Cancn, pero
con una oerta pobre, no tiene un producto dierenciado o especializado que respalde un
mayor precio.


80
1abla J6. POSICIN RLLA1IVA DL CAR1AGLNA SLGN COMPL1I1IVIDAD lAC1ORIAL \
RLVLLADA A NIVLL IN1LRNACIONAL

Posicin relativa
en
competitividad
factorial
Competitividad
Factorial
Posicin relativa
en
competitividad
revelada
Participacin
por destino
(%)
Cartagena 4 0,12 5 0,6
Repblica Dominicana 1 0,98 2 35,0
Cuba 2 0,97 3 21,0
Panam 5 0,11 4 6,2
Cancn 3 0,38 1 37,2
luente: Calculos propios con base en OM1, Via 1ours, Consultur, Bimsa, SLC1UR, Departamento de Cuentas
Nacionales y estadsticas de Repblica Dominicana, y lrancs ,2002,.

lay que destacar que los destinos que presentan un indicador de covetitiriaaa factoriat mayor
son Repblica Dominicana y Cancn, que han mantenido un porcentaje de ocupacin hotelera
promedio entre 2000-2004 del 69.2 y el 1.4, respectiamente ,1abla 1,, mientras que en
Cartagena este alor slo alcanza el 54 para el mismo periodo, con una oerta de alojamiento
que es muy inerior en trminos relatios a sus competidores. Por su parte, Panama durante el
2002 y el 2003 no logr llegar al 40
30
de ocupacin.

1abla J7. PORCLN1AJL DL OCUPACIN lO1LLLRA
2000 2001 2002 2003 2004 Promedio
Cartagena 48,7 56,3 49,9 56,1 58,9 54,0
Repblica Dominicana 70,2 66,3 62,8 72,7 74,2 69,2
Cancn 73,8 71,4 65,5 69,9 76,3 71,4
luente: Asociacin Nacional de loteles y Restaurantes ,Repblica Dominicana,,
Secretaria de 1urismo de Mxico.

S.J.2. Mercado Nacional

S.J.2.J. Competitividad revelada

La competitiidad reelada en el niel nacional se calcul con base en los datos de pasajeros
nacionales llegados por a area de la Aerociil. Aunque esta cira incluye los pasajeros

30
Tomado de: Informe Anual, Fnix Management and more Panam, fuente: Contralora General de la Nacin.

81
residentes, permite tener una aproximacin del nmero de isitantes por destino, dada la
inexistencia de un indicador de turistas.

1abla J8. COMPL1I1IVIDAD RLVLLADA PARA DLS1INOS NACIONALLS

Pasajeros
(2003)
Participacin por destino
(%)
Cartagena
420.789 44,2
Santa Marta
188.950 19,8
San Andrs
342.620 36,0
Total
952.359 100
luente: Aerociil.

Mientras que la competitiidad de Cartagena rente a los destinos internacionales analizados es
desaorable, en el mercado nacional sucede lo contrario. Para 2003, Cartagena concentr el
44.2 del mercado, seguida por San Andrs Isla con 36.

S.J.2.2. Competitividad factorial

Para el calculo de los indicadores del niel nacional, a dierencia del caso internacional, no se
consider el actor de disuasin o seguridad. Aunque lrancs ,2003, recomienda que para
destinos nacionales el actor disuasio se construya con base en estadsticas de inseguridad,
delincuencia o asesinatos, en el caso de destinos nacionales este actor no ue considerado para
la construccin del indicador de competitiidad actorial puesto que los iajeros colombianos
identiican la seguridad como el aspecto menos importante en las caractersticas de su destino
ideal ,Cindamer, 2002,.

Al analizar el indicador de covetitiriaaa factoriat en el contexto nacional, se obsera que
Cartagena es el destino mas competitio, destacandose en los actores de atractio y oerta. Se
clasiica en segundo lugar Santa Marta y por ltimo San Andrs, cuyo indicador se e aectado
principalmente por su escasa oerta de atractios. Santa Marta se destaca por ser el destino mas
econmico ,1abla 19,.

Ln resumen, al comparar la posicin relatia de los tres destinos tanto con el indicador de
covetitiriaaa retatira como con el factoriat, Cartagena resulta ser el destino mas competitio con
el producto de sol y playa. Si se considera la covetitiriaaa reretaaa San Andrs supera a Santa

82
Marta por nmero de isitantes, mientras que Santa Marta obtiene el segundo lugar en
competitiidad actorial por elementos como el precio y los atractios ,1abla 20,.

1abla J9. COMPL1I1IVIDAD lAC1ORIAL DL CAR1AGLNA \ SUS DLS1INOS NACIONALLS
COMPL1IDORLS

Factor
atractivo
Factor
experiencia Factor oferta
Factor de
costo
Competitividad
Factorial
Posicin relativa en
competitividad
factorial
Cartagena 1,00 0,79 1,00 1,30 0,61 1
Santa Marta 0,61 0,79 0,67 1,00 0,33 2
San Andrs 0,32 0,78 0,68 1,30 0,13 3
luente: Calculos propios a partir de inormacin de Consultur, Cindamer, londo de Promocin 1urstica,
Secretaria de 1urismo de San Andrs.

1abla 20. POSICIN RLLA1IVA LN COMPL1I1IVIDAD lAC1ORIAL \ RLVLLADA A NIVLL
NACIONAL

Posicin relativa en
competitividad
factorial
Competitividad
Factorial
Posicin relativa en
competitividad
revelada
Participacin por
destino (%)
Cartagena 1
0,61
1 44,2
Santa Marta 2
0,33
3 19,8
San Andrs 3
0,13
2 36,0
luente: Calculos propios a partir de inormacin de Consultur, Cindamer, londo de Promocin
1urstica, Secretaria de 1urismo de San Andrs, Aerociil.

S.J.2.3. Ingreso por cuarto disponible
3J

Ln el caso del mercado nacional, se construy un indicador adicional: el indicador de ivgre.o or
cvarto ai.ovibte o ingreso generado por habitacin, el cual relaciona el porcentaje de ocupacin
y la taria promedio ,lorwarth, 2002,. Lste supone que la taria representa el ingreso generado
por la isita y que el porcentaje de ocupacin releja el tamano de la oerta rente a la demanda,
a tras de las habitaciones ocupadas. Lste indicador es importante a la hora de analizar la
competitiidad de un destino en la medida en que un mayor alor del indicador signiicara una
mayor rentabilidad, ya sea por el aumento de la taria o por el aumento de la ocupacin: en este
contexto, el ideal sera un destino que logre mantener una alta ocupacin con una alta taria,
este es el caso de los destinos dierenciados que logran captar segmentos de mercado poco

31
Conocido internacionalmente como RevPar, Revenue Per Available Room, (Horwarth, 2002).

83
sensibles al precio y muy sensibles a la calidad. Por ello, aunque este indicador se centra en el
comportamiento del sector hotelero, puede orecer inormacin til para el analisis del destino
Cartagena y sus competidores en el mercado de sol y playa nacional.

1abla 2J. LVOLUCIN INGRLSO POR CUAR1O DISPONIBLL LN LOS PRINCIPALLS DLS1INOS SOL
\ PLA\A NACIONALLS

RevPar
2000
% variacin
2001
RevPar
2001
%
variacin
2002
RevPar
2002
% variacin
2003
RevPar
2003
% variacin
2004
RevPar
2004
Cartagena 61.192 29,0 86.229 -6,1 81.293 22,7 105.124 19,8 131.142
Santa Marta 33.518 27,1 45.978 -3,5 44.404 21,6 56.662 4,2 59.137
San Andrs 40.290 -4,0 38.727 -5,5 36.711 -13,0 32.486 29,2 45.906
luente: Cotelco.

Los resultados del analisis muestran un aumento continuo del alor del indicador para
Cartagena y Santa Marta durante el periodo 2000-2004, a excepcin de 2002, cuando se
presenta un decrecimiento del 6.1 y el 3.5, respectiamente. San Andrs, en cambio,
presenta una tendencia decreciente entre 2000 y 2003, pero durante 2004 present un
crecimiento del 29.2 ,1abla 21,.

Ll aumento del indicador para Cartagena responde mas a la eolucin de las tarias, que
crecieron a una tasa del 44 entre 2000 y 2004, que a un aumento en la ocupacin, que se
mantuo en un promedio del 53 con un crecimiento del 16 durante el mismo periodo.

1abla 22. PORCLN1AJL DL OCUPACIN lO1LLLRA \ 1ARIlA PROMLDIO PARA CAR1AGLNA,
SAN1A MAR1A \ SAN ANDRLS ,2000-2004,
2000 2001 2002 2003 2004

Tarifa
%
Ocupacin Tarifa
%
Ocupacin Tarifa
%
Ocupacin Tarifa
%
Ocupacin Tarifa
%
Ocupacin
Cartagena
125.651 0,49 153.159 0,56 162.911 0,50 187.386 0,56 226.107 0,58
Santa Marta
93.627 0,36 111.326 0,41 120.663 0,37 150.298 0,38 152.809 0,39
San Andrs
93.915 0,43 104.951 0,37 92.472 0,40 82.453 0,39 106.757 0,43
luente: Cotelco.

Nueamente, Cartagena se mantiene por encima de sus competidores nacionales en el
producto sol y playa, tanto en la taria como en la ocupacin promedio. Ln el Graico 3 se
aprecia una correlacin positia entre la taria y la ocupacin promedio, lo que signiica que

84
ambos actores contribuyen a mejorar la rentabilidad hotelera. Debe anotarse que la muestra de
hoteles Cotelco con la que se construy el indicador agrupa los hoteles de categora lujo con
los que cuenta Cartagena, y que el segmento de mercado al que se dirige esta oerta es poco
sensible al precio. Para el mercado nacional, Cartagena se dierencia rente a sus competidores
por ser un ae.tivo ectv.iro, con hoteles de lujo, apreciado ampliamente por iguras de
reconocimiento nacional e internacional, y por ser sede de isitas o reuniones a las que asisten
iguras como presidentes, diplomaticos y los reyes de Lspana.

Ln el caso de San Andrs la taria present un uerte descenso, del 21 entre 2001 y 2003,
mientras que la taria de Cartagena aument el 22 en el mismo periodo de analisis. Por su
parte, Santa Marta ha presentado el mayor aumento en la taria hotelera, 35 entre 2001 y
2003, pese a tener el porcentaje de ocupacin mas bajo entre los tres destinos, lo cual
posiblemente releje que no existe una estrategia por ganar mercado ni a precio ni a
dierenciacin.

Grfico 2. LVOLUCIN RLVPAR 2000-2004 PARA CAR1AGLNA,
SAN ANDRLS \ SAN1A MAR1A

luente: Calculos propios con base en Cotelco.

0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
2000 2001 2002 2003 2004
Cartagena Santa Marta San Andrs

85
Grfico 3. CORRLLACIN PORCLN1AJL DL OCUPACIN lO1LLLRA
\ LA 1ARIlA PROMLDIO, ,2000-2004,

luente: Calculos propios con base en Cotelco.

Ln resumen, a niel nacional Cartagena se constituye en el lder del producto sol y playa, tanto
en tarias como en ocupacin hotelera, lo que eidencia que posee elementos dierenciadores
rente a los destinos nacionales competidores.

Del contraste entre el posicionamiento alcanzado por el destino en el niel nacional rente al
internacional, se puede inerir que mientras para el mercado nacional Cartagena presenta un
producto dierenciado -y por ello puede mantener altas tarias-, para el mercado internacional
aparece con una pobre oerta, sin embargo, sigue conserando altas tarias. La estrategia de
ijacin de precios es la misma tanto para el mercado nacional como para el internacional,
precios altos en relacin con su competencia, sin embargo, en el mercado internacional
Cartagena no puede competir con una oerta dierenciado y superior a la de sus competidores.

Santa Marta, 2002
San Andrs, 2002
Santa Marta, 2004
Santa Marta, 2003
San Andrs, 2001
Santa Marta, 2000
San Andrs, 2004
Santa Marta, 2001
Cartagena, 2001
Cartagena, 2003
Cartagena, 2004
Cartagena, 2002
Cartagena, 2000
San Andrs, 2000
San Andrs, 2003
y = 392546x - 42069
R
2
= 0,5611
0
40.000
80.000
120.000
160.000
200.000
240.000
0,30 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60
% de Ocupacin
T
a
r
i
f
a

p
r
o
m
e
d
i
o

86
S.2 Posicionamiento internacional del destino Cartagena de Indias:
imagen y presencia en el mercado espaol (Misin Iitur 200S)

La competencia no se puede analizar de manera aislada, es necesario que los destinos tursticos
se proyecten con relacin a otros competidores, se requiere una mirada al exterior para er
cmo otros destinos logran mayor xito y los procesos por medio de los cuales lo consiguen
32
.
Ln esta seccin se analiza la competitiidad internacional de Cartagena utilizando la
inormacin recolectada en litur 2005, la segunda eria de turismo mas importante del mundo,
y en Internet. Particularmente, se estudia la labor promocional de los destinos considerados
competencia y su imagen proyectada, el posicionamiento en los catalogos de los tour-
operadores espanoles mas grandes y la percepcin de los mayoristas de ese pas sobre
Colombia. Lste analisis permite dimensionar la amplitud de la oerta programada por los
destinos analizados y su posicionamiento en trminos de oerta y precio, y en ltimas,
determinar la imagen proyectada preia a la compra y la decisin por parte del turista.

S.2.J. Campaas de promocin y diversificacin de productos

1anto en la orma de promocin de los principales destinos tursticos del caribe hispano en
litur 2005, como en la imagen y productos mostrados en los catalogos de los mayoristas
espanoles, se obsera una estrategia de los destinos por intenta redeinir la imagen caribe,
histricamente percibida como producto .ot , ta,a, para as mostrar un producto diersiicado
en lo cultural y lo natural.

A continuacin se presentan las experiencias de arios destinos en trminos de
posicionamiento o imagen del destino, producto de estrategias de promocin, mercadeo y
comercializacin:

32
Este proceso se conoce a nivel empresarial como benchmarking. El benchmarking ha empezado a ser utilizado por
grandes empresas tursticas y ahora por organismos como la OMT, la PATA, la APEC y la Comisin Europea. En las
ferias de turismo nacional e internacionales, los asesores miden la capacidad de sus competidores. (Lanquar, 2001: 85).

8
o Cuba: similar y diferente

1anto el material promocional como la imagen comercial del destino se encuentran elaborados
bajo la campana de comunicacin CUBA S, similar y dierente`. Lsta perspectia de enta
quiere comunicar que Cuba, ademas de orecer el tradicional producto de .ot , ta,a, es el
destino idneo para unas acaciones dierenciadas con mltiples opciones de disrute. Ln la
oerta turstica se perila como principal categora el producto de sol y playa presente en 10
lugares del destino, en los que ademas se garantiza la practica del buceo contemplatio y
deportes nauticos.

Otra categora importante es el producto de naturaleza, apoyado en las actiidades de
senderismo, saari y tre//ivg que se pueden realizar en sus siete reseras de biosera. Como
producto cultural se orecen La labana Vieja y 1rinidad, dada su condicin de patrimonio
mundial de la humanidad reconocido por la Unesco, y la presencia de maniestaciones y
diusin de la cultura cubana a tras de museos, galeras de arte, casas de cultura, casas de
msica, teatros, salas de iesta, clubes y centros nocturnos. Adicionalmente, no pocas de las
ortalezas de Cuba estan cimentadas en la categora de producto de congresos, conenciones y
eentos.

Ln el portal de turismo
33
del Ministerio de 1urismo de Cuba se muestra que, ademas de los
productos anteriormente mencionados, se hace reerencia al turismo de gol ,practica, cursos y
organizacin de eentos,, al de calidad de ida o turismo de salud, al de luna de miel, y a las
actiidades de entretenimiento y ocio ,baile y msica,. Ll producto cultural se enriquece con
sus reerencias a la religin, al tabaco, al ron y al azcar.

o Mexico y sus campaas diferenciales

Ln este pas se manejan campanas dierenciadas de acuerdo con mercados geograicos,
particularmente de Lstados Unidos y Canada, las campanas Meico Cto.er tbav rer y e,ova ,ovr
vagivatiov intentaron consolidar los destinos de sol y playa, y diersiicar los que promueen la

33
Ver en: www.cubatravel.cu


88
historia, la cultura, el arte y el deporte. Ln Luropa y Asia, la campana Meico: |v Pa., Mit
Mvvao. ue desplegada para ortalecer y consolidar el conocimiento de Mxico como destino
seguro, con gran ariedad de atractios y sericios tursticos. Ln Latinoamrica, se aplic una
cobertura continental con el mensaje Meico tav cerca ae ti, rreto bo,
34
.

Ll Consejo de Promocin 1urstica de Mxico tiene una estrategia de promocin a tras de
siete categoras de productos y olletos indiiduales para cada una de stas. Se maneja un
eslogan comn para cada segmento ,Lj.: i bv.ca. ecotvri.vo rev aqv, i bv.ca. arqveotoga rev aqv,
y se mantiene la marca de pas con los colores caractersticos ,rojo, amarillo, erde y azul,.

1omando como base el turismo cultural -debido a su ortaleza como patrimonio cultural-
Mxico se promociona como el primer pas de Amrica Latina con mas sitios declarados
Patrimonio de la lumanidad por la Unesco. Dentro de esta categora identiican cinco
productos: ciudades patrimonio de la humanidad, ciudades coloniales, zonas arqueolgicas,
gastronoma y eentos. Ll turismo de naturaleza se complementa con la existencia de grupos
tnicos que comparten su cultura con el turista.

o Cancn, La puerta grande al Caribe mexicano

Ll hecho de tener un .tava separado de Mxico en litur 2005, eidencia la importancia y el
posicionamiento de este destino por s mismo. De hecho, Cancn es el destino con mayor
presencia en los catalogos de producto caribe de los tour-operadores espanoles. Lo que se
obsera es que Cancn maneja su propia identidad y una imagen dierenciada, aunque
mantiene un sello de pas ,logo mexicano,.

Cancn orece una ampla ariedad de categoras de producto: sol y playa, gol ,campos de
reconocimiento internacional disenados por arquitectos reconocidos, mezcla entre paisaje
natural y diseno moderno,, actiidades nauticas, grupos y conenciones ,destacan la
conectiidad del destino, la seguridad, la oerta de cuartos de hotel y la existencia de un centro
de conenciones con capacidad para 6000 personas y tecnologa de punta,, excursiones y
arqueologa ,excursiones a sitios cercanos como Isla Mujeres, Isla Contoy, Cozumel, Riiera

34
Ver en http://www.cptm.com.mx/

89
Maya, Chichen Itza y parques tematicos,, romance y .a, bodas y luna de miel. La oerta de
actiidades es amplia, e incluye centros de salud y belleza con equipos expertos y tratamientos
relajantes, ecoaenturas, nado con delines o la actiidad que cada cual escoja ,bicicleta, isitar
cenotes, rappel, etc.,, ademas de gastronoma, compras y ida nocturna.

Ln cuanto a la gastronoma, se destaca la presencia de reconocidos cbef de dierentes partes del
mundo, el lestial Gastronmico del Caribe Mexicano, el lestial del Vino, el lestial del
Puro y el Concurso de Gastronoma. Ln ida nocturna, son ortaleza la presencia de grandes
discotecas con orquestas en io, la oerta de dierentes tipos de ida nocturna ,baile, paseo
nocturno en barcos piratas a Isla Mujeres, piano-bar, entre otros,. Propuestas dierentes e
innoadoras que responden a las ariadas necesidades de los turistas. Ln compras es destacable
la ariedad de almacenes, galeras de arte, centros comerciales, boutiques y joyeras. Otras
categoras son pequenos hoteles que se destacan por su atencin personalizada y calidad, y el
turismo alternatio ,deportes extremos, excursiones a Cenotes, 1ulum, lagunas rgenes, entre
otros,.

La estrategia de presentar a Cancn en campanas promocionales y .tava. eriales como un
destino independiente, pero cobijado` por la marca pas Mxico, ha resultado muy
coneniente. Cartagena podra reproducir esta experiencia como una estrategia de
dierenciacin con relacin a Colombia y sus problemas de seguridad. Sin embargo, hay que
destacar que esta estrategia tendra la desentaja de presentar un nico destino como opcin
para el turista, rente a la tendencia de los paquetes multidestino y los circuitos.

o Repblica Dominicana, tradicin de producto caribe

Repblica Dominicana se presenta como un destino de sol y playa con atractios culturales,
representados por sus murallas y otos que eocan su arquitectura tradicional y su gente.

Su campana, Revbtica Dovivicava: t caribe ae ta . ba.ta ta Z, promociona el destino como:
todo un pas de sensaciones` ubicado en el centro del Caribe, donde se resalta el producto sol
y playa con la existencia de otras opciones como ecoturismo y cultura ,iestas, msica, gente,.
Su imagen realza espectaculares playas` donde se pueden realizar otras actiidades como

90
ecoturismo en exticos lugares, practicar deportes extremos, isitar museos, practicar gol,
entre otros. Ll producto cultural se limita a Santo Domingo como ciudad colonial` declarada
Patrimonio de la lumanidad por la Unesco.

o Centroamerica, ejemplo de cooperacin

Centroamrica se presenta bajo la estrategia innoadora que es CA1A ,Central American
1ourism Agency,, organizacin creada para eectuar una promocin conjunta de todos los
pases de Centroamrica. Lsta estrategia busca un desarrollo equilibrado entre pases y
mercados tursticos, creando una imagen de regin aorable y eitando percepciones negatias
y raccionadas de una multiplicidad de mensajes independientes, ademas de buscar minimizar
esuerzos y lograr el maximo impacto.

Ln la pagina web de CA1A
35
, la oerta se encuentra uniicada y estructurada en 11 productos
regionales, de los cuales se destacan: patrimonio de la humanidad, ecoturismo, aentura,
cultura ia, mundo maya y ciudades coloniales y modernas.

o Panam, puente de las Americas

Lste destino se presenta bajo el eslogan Pavava ta rvta or ae.cvbrir, que eoca su condicin de
puente de las Amricas. Se resalta el nculo con el pasado precolombino, la riqueza
ecosistmica, sus costas sobre los dos ocanos, la elaboracin de molas, el encuentro de tres
culturas, la ciudad histrica ,Panama la ieja,, la ciudad moderna y la isla de Barro Colorado,
uno de los ecosistemas mas conserados y estudiados del planeta. Las categoras de productos
promocionadas son: historia, naturaleza, playa, aentura, conenciones y eentos.

S.2.2. Imagen de Cartagena percibida por los mayoristas

Los mayoristas espanoles ealan la inersin que los pases realizan en la promocin de sus
destinos, la eolucin y desarrollo de inraestructuras, ,inersiones pblicas, entendidas como

35
http://www.visitcentroamerica.com/

91
concrecin de la oluntad poltica,, y las inersiones priadas en planta turstica, al igual que el
comportamiento de la demanda para la toma de decisiones con respecto a la incorporacin de
un determinado destino en sus catalogos.

Ln el caso de Colombia, segn el presidente de Anato, Oscar Rueda, en el ano 2001 no se
destin presupuesto alguno para var/etivg y promocin internacional del pas, mientras que en
2003 este presupuesto ue menor al 0,02 de los ingresos del sector
36
, mientras que en el
mundo los presupuestos de var/etivg y de promocin aumentan en orma mas que
proporcional al crecimiento del turismo.

Los mayoristas consideran que el inters por los destinos colombianos ha desaparecido por los
problemas que han aectado la imagen del pas, por el desinters del mercado que dej de
demandar nuestros destinos ,aectado a su ez por las malas noticias del pas, y por la alta de
diersiicacin del producto. Airman que sobre la imagen del pas debe trabajarse de manera
seria y que no es pertinente dejar de inertir en promocin cuando los problemas de seguridad
estan incrementando. Por el contrario, la promocin de los aspectos positios debe orientarse
a atenuar permanentemente las noticias negatias.

De la ealuacin y comparacin temporal de los catalogos se obsera que Cartagena de Indias,
hasta el ano 2003, se promocionaba como un destino extico, dotado de playas de arena blanca
y con una interesante oerta cultural como complemento, imagen que no corresponde
totalmente con la realidad. Lsta desentaja en sol y playa no ha sido compensada con una
oerta cultural caribe, la gran ortaleza de Cartagena representada en su patrimonio histrico-
cultural, y el hecho de ser declarada Patrimonio de la lumanidad no aparece como producto
principal. Ls probable que la alta de identidad del producto explique porque en 2005
Cartagena aparece en los catalogos de Sudamrica, hasta el 2003 se haba incluido en los
catalogos de los mayoristas bajo la marca caribe, al lado de Cancn, Repblica Dominicana,
Cuba, Puerto Rico, entre otros.

listricamente, los destinos presentados internacionalmente por Colombia se han reducido a
Cartagena de Indias, con algunas apariciones aisladas o combinadas con el archipilago de San
Andrs y Proidencia y la ecina ciudad de Santa Marta, dentro de la categora de sol y playa.

36
El sector report ingresos por 813 millones de dlares en el 2003. El Tiempo, 3 de diciembre de 2004: 3-5.

92
Bogota y sus alrededores, en su condicin de ciudad capital y punto de ingreso al pas, han
igurado pero no con la misma intensidad que Cartagena.

S.2.3. Cartagena: posicionamiento en el mercado espaol

Con el in de determinar el posicionamiento de Cartagena en el mercado internacional se
realiz un analisis comparatio en el que se examin la presencia de cada destino y sus precios
en los catalogos de mayoristas donde apareca Colombia ,en 2005, tan slo aparece en tres de
20, y en uno de ellos no se especiican precios,.

Se obsera que los precios del producto colombiano no guarda una reerencia clara con los de
la competencia. Por ejemplo, en el caso de Alada 1ours, que utiliza una aerolnea de bajo
costo, la oerta colombiana se encuentra concentrada en la categora de lujo, y paradjicamente
Cartagena de Indias, que cuenta con la mejor oerta hotelera, presenta los menores precios si se
compara con su competencia. Por otro lado, con Via 1ours, Cartagena y Bogota son los
destinos mas costosos en el catalogo de Sudamrica, en el catalogo Caribe slo Cancn orece
un precio mayor ,toda la oerta se encuentra clasiicada en categora lujo,. Lo anterior contrasta
con la inormacin extrada de los catalogos de litur 2003, en la que Cartagena apareca como
uno de los destinos mas costosos en las categoras lujo y superior con el mayorista Pullmantur.

Los principales destinos caribe para el mercado espanol siguen siendo Cuba, Repblica
Dominicana y Cancn-Riiera Maya ,presencia en nuee de 20 catalogos,. No sorprende el
nmero de apariciones en los catalogos de Cuba y Repblica Dominicana ,14 cada uno de 20
posibles,, destinos con una presencia permanente en el mercado espanol, como tambin puede
obserarse en el la inormacin de 2003.

Al considerar la presencia de cada destino por el nmero de paginas dedicadas a l en cada
catalogo, se obsera que Cuba tiene la mayor participacin con 531 paginas, seguida de Mxico
con 441, Repblica Dominicana con 25 y Costa Rica con 244, mientras Colombia llega a 10
paginas ,Anexo 4,. Segn el tour-operador Via 1ours, se destacan la presencia de Cuba y
Repblica Dominicana, que orecen 38 hoteles en dierentes categoras cada uno, ademas de
los circuitos, planes, combinados y excursiones ,Graico 4,.

93
Grfico 4. NMLRO DL PGINAS DLDICADAS A CADA DLS1INO LN LL CANAL DL
COMLRCIALIZACIN LSPANA ,1OUR OPLRADOR VIVA 1OURS,

luente: Calculos propios con base en Via 1ours.

Para analizar este catalogo, calculamos la posicin competitia de Cartagena tomando en
cuenta dos actores: posicionamiento en el canal de comercializacin -en este caso catalogos-,
y costo ,lrancs, 2003,. Como se obsera en el Graico 5, Cartagena orece uno de los precios
mas altos del mercado despus de Cancn, lo que, en teora, debera estar soportado por un
buen posicionamiento, sin embargo, al ealuar el nmero de paginas en los catalogos es
eidente que posee muy poca participacin en el canal de comercializacin espanol. Por su
parte, Cuba y Repblica Dominicana, ademas de tener una importante presencia en el canal de
comercializacin -y por esto mas posibilidades de llegar al mercado-, presentan precios mas
bajos, lo cual los pone en una posicin mas competitia y con mayores posibilidades de ser
preeridos por los turistas.

7
32
52
13
28
0
10
20
30
40
50
60
Cartagena Repblica
Dominicana
Cuba Panam Cancn
Destino
#

d
e

p
g
i
n
a
s

e
n

e
l

c
a
t
l
o
g
o

94
Grfico S. POSICIN COMPL1I1IVA DL CAR1AGLNA LN LL CANAL DL
COMLRCIALIZACIN LSPANA ,1OUR OPLRADOR VIVA 1OURS,

luente: Calculos propios con base en Via 1ours.

Las actiidades de mercadeo de Colombia son limitadas en comparacin con otros destinos.
Por su parte, los destinos mas uertes cuentan con campanas de promocin turstica
internacionales y con oicinas de promocin en sus principales mercados, ejemplo de esta
presencia internacional son Cuba ,11 oicinas, y Repblica Dominicana, sta ltima con 20
oicinas propias en dierentes pases.

Consecuentemente, los destinos colombianos practicamente desaparecieron del escenario
internacional desde 2003, como se puede constatar de la reisin de los catalogos, las paginas
web y las entreistas realizadas a los mayoristas espanoles. Segn la inormacin de los
catalogos, Colombia slo es orecida por tres de los 20 mayoristas espanoles, su presencia,
junto con la de Nicaragua, es la mas pobre de todos los pases de Amrica considerados
competencia. Mas an, Cartagena desapareci de la oerta de cuatro mayoristas entre 2003 y
2005, y actualmente slo consera su presencia en uno de los que apareca en ese ano. Se pre
que la situacin mejore para 2006, ya que la presencia de Cartagena en litur 2005 ue muy
actia y eso debera relejarse en la inclusin en los catalogos de los mayoristas con los que se
establecieron contactos.

0
5
10
15
20
25
30
35
40
1.000 1.100 1.200 1.300 1.400 1.500 1.600 1.700
Precio (Euros)
%

d
e

n
m
e
r
o

d
e

p
g
i
n
a
s

e
n

l
o
s

c
a
t
l
o
g
o
s
Cuba
Repblica Dominicana
Cancn
Panam
Colombia

95
Con relacin a 2003, se obsera un aumento en el nmero de circuitos que combinan
dierentes pases, lo que es mas releante para Centroamrica. Aunque en litur la presencia de
CA1A no se relejaba en un producto uniicado, pues cada pas segua mostrando su oerta de
orma indiidual, en los catalogos es eidente el aumento de la oerta de circuitos que, con ejes
tematicos relacionados con la cultura y la naturaleza, incluyen mas de un pas. Lste es el caso
de Mvvao Ma,a .rqveotgico, de Via 1ours, que orece a londuras, Guatemala y Mxico, o el
de Yvcatav, Cbiaa., Cvatevata, etice , Ririera Ma,a de 1rael Plan, ademas de las amplias
posibilidades de combinados. Colombia, por su parte, no se orece combinada con ningn
pas.

S.2.4. Innovacin del producto en Cartagena

Aunque el Caribe empieza a diersiicar la oerta de productos, y as lo relejan las campanas de
algunos pases, lo predominante es la oerta concentrada en sol y playa, generalmente bajo el
rgimen del todo incluido`. Sin embargo, se destacan algunas propuestas de diersiicacin de
producto, como Cancn, Santo Domingo y San Juan, que en su inters por explotar sus
ortalezas culturales e histricas orecen actiidades que uncionan como complemento mas no
como motiacin principal. Ll nico destino que prioriza lo cultural y lo releja en su oerta es
Cuba, que destaca la ariedad de circuitos como .rova Rovavtico, Mivi i.trico, 1abaco , Rov,
entre otros, y una diersidad de excursiones a tras de actiidades en escenarios naturales o de
expresiones culturales, entre ellas, 1ovr ae evivgra,.

Actualmente, la promocin que se hace de Cartagena no da mayores detalles para que el turista
la preiera sobre los otros destinos. Por ejemplo, el potencial del producto histrico-cultural
no se percibe contundentemente en los catalogos de los operadores en donde aparece el
destino. Ln consideracin al inters de los gestores y empresarios de Cartagena para ortalecer
su oerta cultural, hace alta una reerencia explcita, a la hora de promocionarse, de su
condicin de Patrimonio listrico y Cultural de la lumanidad. Para pases como Cuba o
Brasil, este reconocimiento es reerencia obligada, de hecho, en los catalogos aparece un sello
que identiica sus ciudades patrimonio.


96
Analizando el posicionamiento de Colombia, y mas especicamente de Cartagena, en el
mercado podemos deriar las siguientes conclusiones:

o Los destinos colombianos, en general, no estan lo suicientemente preparados para la
competencia en el mercado turstico internacional, debido entre otras razones, al
desconocimiento sistematico de las caractersticas de los mercados ,habitos, periles,
motiaciones, lujos,, a la limitada diersidad de sus productos y a la carencia de la presencia
internacional sostenida en la promocin y representacin. Por ejemplo, Cartagena y otros
destinos caribes colombianos ,Santa Marta, San Andrs, son conocidos en el mercado espanol,
pero no se realiza sobre ellos una labor de mercadeo y comercializacin igorosa, integrada y
sostenida, de modo que la decisin de incluirlos en los catalogos carece de interencin o
presin por parte de los empresarios del pas aectado.

o Mientras en el mundo se disenan extensiones, circuitos, productos combinados, ciudades-
producto, productos-actiidad, Colombia presenta productos concebidos de orma aislada. Al
respecto, se hace necesario ampliar el nmero de productos y destinos de Colombia en el
mercado en la medida en que la oerta sea exportable. Los programas de extensin y los
combinados, internos y entre pases, permiten promocionar y jalar otros destinos de acuerdo
con las caractersticas y objetios del programa. Para el mercado europeo Cartagena debe
combinarse con otros destinos caribes internacionales ,Cuba, Repblica Dominicana, Cancn,,
mientras que para el mercado tnico residente principalmente en Lstados Unidos debe
combinarse con destinos caribes colombianos como Santa Marta, San Andrs y an La
Guajira, Mompox, Valledupar, entre otros.

o Ll precio es un criterio decisio al momento de comercializar productos,sericios no
dierenciados. As, la gestin turstica de los destinos se orienta a la innoacin en productos, al
mejoramiento de la calidad y a una labor de comercializacin y mercadeo que permita que el
destino se posicione en segmentos del mercado menos sensibles al precio. Cartagena pareciera
no hacer una clara lectura de esta senal del mercado, en la medida en que orece un producto
poco especializado, a un precio relatiamente alto.

o La inseguridad e imagen negatia del pas continan presentes en la mente de los tour-
operadores y de los consumidores inales, si bien son concientes de la mejora que en este

9
sentido ha experimentado el pas. Ln su momento, el leantamiento del !arvivg 1raret por
lrancia y la isita del presidente George \. Bush a Cartagena en 2004 ueron interpretadas
como senales de mayor seguridad. Cabe precisar que el tema de seguridad no representa una
preocupacin mayor en la actualidad, al menos no mas que la baja en la demanda, la calidad en
los sericios y la competitiidad a precio.

o Actualmente, la imagen de pas ha quedado en manos de los medios de comunicacin, los
cuales se concentran en los problemas de inseguridad. Al respecto, es importante resaltar el
esuerzo de Proexport por promocionar la marca Colombia turstica en el mercado
internacional, as como las publicaciones que iene realizando el londo de Promocin
1urstica sobre Cartagena, iniciatias que en cualquiera de los casos deberan aanzar al rapido
ritmo de la competencia y de las tendencias mundiales, y respaldarse con un esuerzo sostenido
y coherente que incluya acciones que ortalezcan la presencia comercial en los emisores mas
importantes. Los resultados de esta labor deberan ser ealuados en los mercado objetio.

o Mientras Cartagena le sigue apostando al producto de .ot , ta,a, asociado a una imagen
caribe, uno de los mayoristas que incluye a Colombia, Via 1ours, presenta a Cartagena dentro
del catalogo de Suramrica, y el otro, Alada 1ours, en un catalogo al lado de Lcuador, Per,
Costa Rica y Panama. Cartagena aparece mas del lado del producto andino, en este contexto,
las opciones para Cartagena pueden ser: ,1, Orecerse combinada con Bogota o con el resto
del pas como oerta caribe o de sol y playa dentro de una oerta andina, ,2, Orecerse de
manera combinada con otros destinos de la regin caribe colombiana en el inters por
recuperar su imagen caribe en el mercado pero con una oerta mas ampla, ,3, Ln los dos casos
anteriores, se requerira consolidar mejor su oerta cultural y de naturaleza para seguir la
tendencia de los destinos del Caribe de mostrar que son mas que .ot , ta,a.

o La innoacin del producto sustentado en lo cultural requiere destacar, en toda su
estrategia promocional, la declaratoria de Cartagena de Indias como Patrimonio listrico y
Cultural de la lumanidad, con la impronta de la UNLSCO.

o 1al como se produce, el encuentro del turista con el patrimonio monumental de Cartagena
y la orma cmo se relaciona con la poblacin local, es probable que las expectatias del turista
en cuanto a conocimiento de la historia, el patrimonio y la orma de ida y de pensamiento de

98
la poblacin de Cartagena de Indias no sean satisechas. Ln este sentido, se requiere la
articulacin de los atractios de la ciudad a tras de recorridos y tematicas que sean la base
para la construccin del producto, garantizar que los relatos de los guas correspondan de
manera autntica a la historia de la ciudad y promoer la innoacin para que los monumentos
orezcan una experiencia iencial sin caer en una excesia museograa y recreacin. Ln la
medida en que la ciudad sea iida por sus habitantes sera apreciada por los turistas, por eso la
gestin cultural debe estar orientada en el doble sentido de reorzar la identidad de la poblacin
a la ez que se crean nueos atractios para el turista. Ln este sentido, es importante realizar
actiidades como un calendario de eentos culturales y apoyar la diulgacin de expresiones
culturales ,Garca, 2005,.


99
6. Balance y recomendaciones sobre la competitividad del
destino turistico de Cartagena

e los enoques de la competitiidad turstica estudiados, surgi la necesidad de
analizar la competitiidad del turismo en Cartagena de Indias desde dos
perspectias: un analisis interno como destino y un analisis externo desde el
posicionamiento de su producto en el mercado. De esta manera, se consideraron los
determinantes generados en el lugar que se llea a cabo la actiidad ,De.tivo, y la isin desde
donde se llea a cabo la eleccin del turista ,Proavcto,.

Competitividad del destino. La competitiidad turstica supone sostenibilidad, pues el
desarrollo de un destino debe garantizar que los impactos socioeconmicos, ecolgicos y
culturales procuren el bienestar de los residentes, en este sentido, la competitiidad de un
destino es un medio y no un in. Lllo conduce a considerar las condiciones del territorio y la
capacidad de gestin de los agentes en su planiicacin y desarrollo, as como la oerta y los
sericios tursticos prestados, la demanda turstica, la gestin turstica pblica y priada
relacionada con la promocin y comercializacin, y la innoacin y tecnologa aplicada al
sector, entre las mas importantes.

A partir del examen de los determinantes de la competitiidad del destino turstico de
Cartagena, se encontr que las ariables de mayor motricidad -o que causan una mayor
inluencia sobre el resto de ariables consideradas en el analisis- son las clasiicadas como
partes del actor de ge.tiv aet ae.tivo, relacionadas directamente con la capacidad de las
autoridades distritales y de los empresarios. Las rariabte. votrice. se relacionan, en su mayora,
con actiidades propias para el desarrollo de entajas competitias, entre ellas, la planeacin
con criterios de sostenibilidad, la innoacin, la inteligencia competitia, el uso de 1IC, la
calidad, la caliicacin de recurso humano, y las labores de promocin, comercializacin y
mercadeo. La diersiicacin y desarrollo de productos, as como la creacin de una marca
turstica -caractersticas indiscutibles de un destino competitio- son clasiicadas como rariabte.
aeevaievte. o re.vttaao, es decir, se encuentran uertemente inluenciadas y su comportamiento
depende de las ariables clasiicadas en el actor ge.tiv aet ae.tivo.
D

100
Ln consecuencia, los limitantes en la gestin del destino turstico dan como resultado un
destino no diersiicado, sin una marca que lo identiique, que no aproecha sus
potencialidades para desarrollar nueos productos, y aectado por los problemas econmicos y
sociales de la ciudad.

Ls oportuno decir que en Cartagena no se eidencia un esuerzo integral y colectio por
construir la competitiidad, a pesar de que estan en curso importantes acciones que apuntan
hacia esa direccin como, por ejemplo, la labor de Proexport por contribuir con la promocin
del destino en mercados internacionales prioritarios, la estrategia promocional ,publicaciones,
participacin en erias, del londo de Promocin 1urstica o las actiidades que iene
desarrollando la Corporacin 1urismo Cartagena de Indias.

Como parte del actor ge.tiv aet ae.tivo, la ariable identiicada como de mayor motricidad
sobre la competitiidad es Ce.tiv , caaciaaa ae evtiaaae. ai.tritate. retaciovaaa. cov et tvri.vo, lo cual
es concordante con las responsabilidades que la Ley 68 de 2002
3
le atribuye al Distrito en
materia de turismo. La Ley, establece responsabilidad a las autoridades distritales en trminos
de planiicacin, manejo de espacios y bienes pblicos y priados susceptibles de explotacin
turstica
38
, y control de la prestacin de sericios tursticos. De esta orma, el Distrito tiene
incidencia directa sobre ariables clae que aectan la competitiidad turstica de Cartagena.

Ln consonancia con la prioridad identiicada en el ejercicio de avati.i. e.trvctvrat, de trabajar en
la taveaciv ae vv tvri.vo .o.tevibte y en el vercaaeo, rovociv , coverciatiaciv aet ae.tivo, y la
relacin que guarda el cumplimiento de estas unciones con la Ce.tiv , caaciaaa ae evtiaaae.
ai.tritate., se obsera que la Ley establece entre las competencias del Distrito la ormulacin de
un plan de desarrollo turstico e igualmente el diseno, la coordinacin y la ejecucin de los
programas de mercadeo y promocin turstica que se adelanten en los nieles nacional e
internacional. Ls claro que la obligacin no compete exclusiamente al Distrito, pues
corresponde a los empresarios incularse actiamente a estos procesos, y existen instituciones
del orden nacional como la Direccin de 1urismo, Proexport y el londo de Promocin

37
Ley que establece la adopcin de un Rgimen Poltico, Administrativo y Fiscal para el distrito turstico y cultural de
Cartagena.
38
Se exceptan las zonas de bajamar y aguas martimas y fluviales bajo la jurisdiccin de Dimar, as como las reas del
Sistema de Parques Nacionales Naturales.

101
1urstica de Colombia que tienen dentro de sus competencias unciones relacionadas con las
ariables identiicadas como clae, sin embargo, estas unciones se undamentan y apoyan
sobre la gestin distrital, en la idea que no es el pas el que compite sino las regiones y sus
empresas.

Con relacin al Oraevavievto territoriat, tambin clasiicada como ariable motriz y clae, segn
la Ley el Distrito debera decidir sobre el uso turstico de playas
39
, los bienes muebles e
inmuebles, entre ellos los bienes patrimonio de la nacin, y los espacios pblicos bajo el
principio de desarrollo sostenible. Ll proceso iniciado para la reglamentacin del uso de las
playas debera posibilitar el disrute de residentes y turistas, y establecer lineamientos sobre su
organizacin, los requerimientos de inraestructura y acilidades, el manejo de entas
ambulantes y el papel de los hoteles.

La Ley establece unciones del Distrito sobre la declaratoria y manejo de recvr.o. tvr.tico.. Ln
esta categora, ademas de los espacios pblicos y bienes muebles e inmuebles, se consideran los
eentos, acontecimientos y espectaculos, es decir, comprende los Recvr.o. bereaaao. , creaao. que
sustentan la diersiicacin de producto. Las competencias del Distrito sobre la oerta turstica
llegan hasta controlar y sancionar las actiidades de los prestadores de sericios tursticos, de
esta manera, tambin tiene injerencia sobre la calidad de los sericios tursticos.

La inluencia de las autoridades distritales sobre los recursos tursticos es mas uerte en el caso
del turismo cultural, debido a su sustento en el patrimonio histrico, arquitectnico y cultural,
y a las posibilidades que otorga la Ley al distrito para su manejo. As, el desarrollo del tvri.vo
bi.trico cvttvrat, clasiicado como el producto con mayor potencial para Cartagena -el nico de
los productos que qued clasiicado dentro de las ariables clae en el ejercicio de avati.i.
e.trvctvrat- dependera uertemente de las capacidades de las autoridades distritales para
administrar, controlar, proteger y promocionar el patrimonio.

Cartagena, a pesar de contar con importantes atractios histrico monumentales y culturales,
no los aproecha para el desarrollo de un producto histrico cultural, contrario a esto, su
centro histrico -lugar donde se concentran estos atractios- se ha conertido en un espacio
donde los problemas de la ciudad -como la ausencia de planiicacin urbana, la pobreza, la

39
Estas atribuciones se ejercern previo concepto tcnico favorable emanado de la Dimar.

102
inormalidad, la prostitucin, que en algunos casos inolucra a la poblacin inantil-
condicionan el atractio.

Ln este contexto, el Distrito debe garantizar unas condiciones generales a partir de las cuales
los empresarios tendran la responsabilidad de disenar productos, promocionar, mercadear y
comercializar el destino. Lo anterior no quiere decir que el sector turstico no se deba
preocupar por los problemas socioeconmicos que aectan la ciudad, sino mas bien que
existen unas ariables que se encuentran mas al alcance de su gobernabilidad. Producir un
cambio en las ariables que hacen parte de las condiciones socioeconmicas del destino es mas
dicil en la medida en que dependen de cambios estructurales, ya que su manejo a mas alla de
la gobernabilidad de los agentes inculados con la gestin del destino.

Ln conclusin, la competitiidad de Cartagena como destino turstico ha estado determinada
por la deiciente ejecucin de polticas y una escasa coordinacin interinstitucional, mas que
por la ausencia de procesos de planeacin. A partir de la reisin de los diagnsticos y planes
que inolucran el mejoramiento de la competitiidad de Cartagena y de la obseracin de las
condiciones actuales del destino, se eidencia una escasa incorporacin de las estrategias que
surgen de estos esuerzos y la persistencia de aspectos identiicados como problematicos -
gestin del destino, coordinacin intersectorial, promocin y dierenciacin del producto-.
1anto en las instituciones pblicas como priadas, el compromiso con las polticas y la
planeacin turstica es dbil, lo que se debe, en parte, a la escasa participacin de la comunidad
en los procesos, a la atomizacin del sector o a la baja gobernabilidad de los actores sobre las
estrategias planteadas. Ln eecto, los planes quedan como documentos tcnicos, la planeacin
se reduce a un documento y pierde su dimensin y alcance como proceso.

Competitividad del producto. Del estudio de la competitiidad turstica de Cartagena de
Indias desde el posicionamiento del producto se obser que la presencia de Cartagena en el
mercado espanol es muy baja y la oerta turstica que se muestra no aproecha las
potencialidades del destino en uncin de las exigencias del mercado: existe en la ciudad una
brecha entre el producto potencial y la oerta actual que an no se ha desarrollado.

A dierencia de la tendencia mundial de disenar extensiones, circuitos, combinados, ciudades-
producto, productos-actiidad, Cartagena presenta productos concebidos de orma aislada y

103
sin orecer reerencias al turista sobre las ortalezas del destino o las actiidades que podra
desarrollar, lo que no genera incentios para que se escoja rente a otros destinos
competidores. Adicionalmente, este producto poco diersiicado que se orece en el mercado
internacional se caracteriza por presentar un precio alto con respecto a otros competidores
caribes.

Segn el ndice de covetitiriaaa reretaaa ,porcentaje de participacin en el mercado,, Cancn es
el destino mas competitio, mientras que con el ndice de covetitiriaaa factoriat ,combinacin de
actores como atractios, precio, experiencia, seguridad, lo es Repblica Dominicana. Ln este
ltimo aspecto los casos de Cartagena y Panama son preocupantes, ya que ademas de tener
indicadores relatiamente rezagados, la distancia que los separa de los destinos mas
competitios es de casi nuee eces. Segn este indicador, Cartagena se caracteriza por
presentar una de las posiciones mas dbiles en los actores que explican este ndice: es el
segundo destino mas costoso despus de Cancn pero con una oerta pobre, y no tiene un
producto dierenciado o especializado que respalde un mayor precio.

Justamente, el analisis de los catalogos de los mayoristas espanoles ,por ejemplo, Via 1ours,
permiti corroborar que Cartagena orece el precio mas alto del mercado despus de Cancn,
pero a dierencia de este ltimo, no se encuentra soportado por un buen posicionamiento, al
ealuar el nmero de paginas en los catalogos, es eidente que Cartagena posee muy poca
participacin en el canal de comercializacin espanol. Por su parte, Cuba y Repblica
Dominicana, ademas de tener una importante presencia en el canal de comercializacin -y por
esto, mas posibilidades de llegar al mercado-, presentan precios mas bajos, lo cual los pone en
una posicin mas competitia y con mayores posibilidades de ser preeridos por los turistas.

Ln el mercado nacional el panorama cambia: Cartagena es lder del producto sol y playa,
logrando mantener ocupaciones y tarias superiores a las de sus competidores. Lsto se debe a
que logra una dierenciacin aproechando su imagen como destino preerido de los
colombianos, por su patrimonio histrico y su posicionamiento como destino exclusio.

Relacin entre destino y producto. Ln Cartagena se alidan los planteamientos de Monort
Mir ,1999,, segn los cuales el xito competitio de un destino turstico -aunque se encuentra
condicionado por los problemas del territorio- esta determinado por las habilidades y destrezas

104
de los agentes del turismo para enrentarse al mercado. Si bien existen problemas como la
pobreza o la inormalidad, que parecieran irreconciliables con la competitiidad turstica y que
estan por uera de la interencin del sector, de la ealuacin del posicionamiento de
Cartagena en el mercado internacional se eidencian allas considerables en aspectos
relacionados con la gestin empresarial: innoacin, promocin, comercializacin y mercadeo.

Ln la ciudad se perciben dos posiciones extremas con respecto al turismo y a los problemas
estructurales que la aquejan: una, del lado de los residentes, en la que se culpa al turismo como
actiidad causante de problemas relacionados con la cobertura de sericios pblicos, la
exclusin de los espacios pblicos, la economa inormal, entre otros, y la otra, del lado de los
empresarios, en la que se responsabiliza al gobierno de la baja competitiidad del turismo en la
medida en que persisten problemas socioeconmicos que comprometen la calidad del
producto. Sin embargo, no hay que olidar que el manejo de los problemas que aectan al
destino corresponde a dierentes escalas, en la que cada uno tiene una responsabilidad social:
en un escenario ideal, las entidades distritales son las encargadas de garantizar la sostenibilidad
del territorio y de apoyar el desarrollo del turismo, los empresarios de desarrollar sus productos
y actiidades de comercializacin bajo criterios de sostenibilidad, mientras que los residentes
participan en los dierentes procesos y se inculan de manera benica al turismo a tras de
los ingresos, empleos e intercambio cultural que genera la actiidad.

Retomando el enoque de Monort Mir, el denominado efecto roavcto interpreta la distancia que
se origina entre el portaolio de productos elaborado por las empresas ,agencias de iajes,
aerolneas, hoteles, y los productos potenciales que pueden ser orecidos en un espacio
determinado, dados los atractios disponibles y los sericios a desarrollar. Ln la promocin
tambin es eidente la distancia entre lo actual y lo potencial, existe una imagen organica o
primaria relacionada con sus atributos naturales, geograicos, histricos y culturales que
determinan su atractio, y tambin es eidente una imagen inducida o secundaria, resultado del
esuerzo de comunicacin de la imagen organica, actor que corresponde a empresarios y
entidades encargadas de la promocin ,Corporacin de 1urismo de Cartagena, Cicab,
Proexport, londo de Promocin 1urstica de Colombia,. Ln concordancia con lo anterior, se
plantea que la responsabilidad del producto termina en manos de los empresarios y entidades
encargadas de la promocin y mercadeo, en la medida en que su gestin puede mejorar la

105
oerta as persistan problemas territoriales, esto se respalda en la eidencia que muestra
empresas mas competitias que otras en un mismo destino.

Ll destino puede ser el resultado de la comercializacin exitosa de uno o mas productos, de all
la importancia de mejorar las caractersticas del producto orecido por las empresas del sector
turstico, y de ealuar adecuadamente la gestin y las capacidades directias para mejorar la
competitiidad.

A manera de recomendaciones para mejorar la competitiidad de Cartagena de Indias
proponemos que:

Ll mejoramiento de la competitiidad del destino turstico Cartagena de Indias implicara en el
uturo inmediato ortalecer procesos en la gestin institucional. Sin ser esta una tarea exclusia
del sector pblico, los empresarios deberan apoyar esta gestin y enriquecerla desde su campo
de accin. Lsto solo tendra resultados sobre la competitiidad en la medida en que se logre
crear una imagen del destino y posicionar en el mercado internacional, respondiendo de
manera eectia a las nueas demandas y necesidades de los consumidores.

Lo anterior supone disenar instrumentos que permitan consolidar la inormacin sobre el
mercado nacional e internacional que demanda el destino, as como realizar inestigaciones
permanentes sobre las caractersticas de sus mercados prioritarios, cuya potencialidad se pudo
precisar en el desarrollo de la inestigacin. Ponderando las ariables que deinen la
importancia de la demanda internacional en relacin con el destino Cartagena, Lstados Unidos
se conierte en el mercado prioritario, seguido de Lspana, Venezuela, lrancia y Alemania.

Los empresarios, al tiempo que buscan garantizar la rentabilidad de sus negocios y el mejor
posicionamiento del destino, deben considerar las condiciones socioeconmicas del entorno y
los requerimientos en trminos de sostenibilidad. Se requiere asumir un compromiso y una
isin compartida para trabajar por el destino, deiniendo programas estratgicos en los que
tanto el gobierno como los empresarios establezcan su responsabilidad de acuerdo a su niel
de gobernabilidad.


106
Lxiste la necesidad de dierenciar, por un lado, la imagen proyectada que incide en la decisin
del turista para isitar el destino, y por otro, la imagen ruto de la experiencia que tiene durante
su isita. La primera depende de los esuerzos de promocin, comercializacin y mercadeo,
pero la segunda depende de la calidad del destino que incorpora desde actores relacionados
con la salud del territorio hasta sericios tursticos. Slo en la medida en que se garantice la
conseracin del destino es posible un turismo sostenible.

Una estrategia competitia adecuada para el destino y el producto turstico de Cartagena
necesita ser el resultado de un esuerzo coordinado tanto de los empresarios como de las
instituciones pblicas y priadas que apoyan el desarrollo del turismo. Las actiidades de
gestin del destino se encuentran asignadas, sin embargo, esto no se releja en un destino mas
competitio. De all, que apremie la identiicacin y la ealuacin integral de las entidades
distritales relacionadas con la gestin de turismo en cuanto a sus competencias,
responsabilidades, inculando actiamente al sector priado en este proceso.

Ll crecimiento de la industria turstica a escala mundial, el desarrollo de tecnologas de la
inormacin y las comunicaciones y la bsqueda de nueas experiencias por parte de los
turistas, ha lleado a que los destinos tursticos internacionales desplieguen estrategias para
lograr su posicionamiento en el mercado, entre ellas se destacan: ,1, la innoacin en
productos tursticos, ,2, el uso de nueas tecnologas, ,3, el aumento en los presupuestos de
mercadeo y promocin para garantizar una comercializacin amplia, persistente y bien
orientada, y ,4, el respaldo de sus productos con la experiencia de calidad en el destino. Al
respecto, Cartagena tiene como retos el desarrollo de productos especializados, el diseno y
gestin del producto histrico cultural, la cooperacin regional en aor de una oerta
conjunta, y la realizacin contina de labores de inteligencia competitia -bevcbvar/ivg- analisis
y isin de mercados.

Una acertada planeacin y gestin del destino debera tomar en consideracin las exigencias de
la demanda, la competencia y la posicin de Cartagena rente a sus competidores, buscando
posicionar el destino, desarrollar una marca turstica y diersiicar el producto.

Se hace necesario explorar lneas de inestigacin sobre los impactos del turismo y los criterios
de sostenibilidad que deben considerarse como parte del desarrollo turstico, cuestionando en

10
proundidad bajo qu condiciones el desarrollo turstico de Cartagena garantiza la
sostenibilidad del destino en trminos de participacin de la poblacin, generacin de ingresos
y conseracin de los recursos.

lrente a la necesidad de superar las debilidades del destino en el marco del proyecto Mercaao. ,
roavcto. tvr.tico.: Cvo bacer ae Cartageva vv ae.tivo tvr.tico aiferevciaao , covetitiro., y de acuerdo
con la reisin de las tendencias internacionales del turismo, se trabaj en la ealuacin de los
destinos competidores, en la estructuracin de productos y sus requerimientos, al tiempo que
se establecieron criterios para la seleccin de mercados y se deinieron los de mayor
potencialidad.

Ln consideracin a que el desarrollo turstico debe estar pensandose continuamente, como
parte del proyecto se retom la iniciatia de crear un centro de innoacin en turismo, cuya
propuesta iene planteandose por empresarios del sector desde 1999, cuando ue incluida en el
acuerdo de competitiidad irmado con el gobierno nacional. Ln este ano se present una
primera propuesta por parte del Comit de Ciencia y 1ecnologa Departamental de Bolar a la
conocatoria .trategia ae Regiovatiaciv ae Cievcia , 1ecvotoga realizada por Colciencias. Ln
2000, el Obseratorio del Caribe Colombiano y empresarios del sector estructuraron una
segunda propuesta para la Organizacin de Lstados Americanos ,OLA,, denominada Centro
de innoacin y desarrollo turstico del Caribe de Colombia`
40
, en esa ocasin se plantearon
como unciones del centro la identiicacin, ormulacin, ealuacin y gestin de programas y
proyectos tursticos, el omento a la capacitacin y el intercambio de inormacin y
experiencias en desarrollo turstico, la construccin de una base de datos con sericios y
estadsticas de turismo, la diulgacin de criterios de identidad y uso sostenible de los recursos
naturales y culturales de la regin.

Posteriormente, en 2001 la irma de consultores espanoles Leo Partners y Azuero elabor para
el SLNA el diseno de un Cevtro Potitecvico ae 1vri.vo ev ta Regiovat otrar que combinaba las

40
En esta propuesta, elaborada con los aportes de empresarios del sector, el Observatorio del Caribe Colombiano
actuaba como institucin coordinadora y ejecutora, como instituciones receptores participaban la Gobernacin de
Bolvar, el CARCE Bolvar, el Colegio Mayor de Bolvar, el SENA, la ANDI seccional Cartagena, la Cmara de Comercio
de Cartagena, la Alcalda Mayor de Cartagena, la Universidad Jorge Tadeo Lozano, la Universidad Tecnolgica de
Bolvar, la Universidad de Cartagena, el Cartagena de Indias Convention and Visitors Bureau (CICAVB), COTELCO y
ASOTELCA.


108
unciones de centro de desarrollo tecnolgico industrial con las de ormacin, su objetio era
promoer la innoacin, el progreso tecnolgico y la competitiidad al sericio de la industria
turstica colombiana y, en particular, de sus Pymes. En 2005, la Corporacin 1urismo
Cartagena de Indias, el Cluster de 1urismo y las instituciones educatias de la ciudad que
adelantan programas de ormacin en turismo y en idiomas lanzaron el proyecto Alianza
Lducatia, el cual busca presentar de orma uniicada la oerta educatia para el sector
turstico, ortalecer las actiidades de ormacin y capacitacin, identiicar las necesidades de
ormacin, desarrollar eentos acadmicos y publicaciones conjuntas y desarrollar un sistema
de inormacin con datos y estadsticas sobre el sector.

Ln el desarrollo de este trabajo la creaciv ae vv cevtro ae ivvoraciv ue introducida como ariable
dentro del ejercicio de avati.i. e.trvctvrat y ue discutida con los agentes del sector durante los
talleres, de lo que se concluy que era una ariable motriz y por tanto un proyecto prioritario
para mejorar la competitiidad del destino de Cartagena de Indias. Ln este contexto, a partir de
las propuestas realizadas se plante la creacin de un centro de innoacin y desarrollo
turstico en Cartagena que responda a las necesidades del sector en el niel nacional, en los
aspectos de innoacin, inteligencia competitia, diseno de productos, igilancia tecnolgica,
incubadora de empresas, y diulgacin y apropiacin de estos conocimientos por parte de los
agentes del sector. Una ez alidada la pertinencia de la propuesta para lograr una mayor
competitiidad, se decidi ampliar el campo de accin del centro de innoacin a la cultura,
con el in de apoyar el ortalecimiento del producto cultural dada la potencialidad que tiene
para Cartagena de Indias.

Para la creacin de un centro de innoacin se propone una estrategia que aglutine entidades
nacionales como Proexport, Colciencias, SLNA, la Direccin de 1urismo y el londo de
Promocin 1urstica, y locales como la Camara de Comercio, el Obseratorio del Caribe
Colombiano, el Cluster de 1urismo, la Corporacin de 1urismo de Cartagena y las entidades
educatias, entre otras. Una propuesta de las unciones que permitiran estructurar la estrategia
de Inestigacin, Innoacin y Desarrollo 1urstico del centro es la siguiente:

Programa de Investigacin. Lstara dirigido a recopilar y analizar inormacin pertinente
para conocer e interpretar la eolucin de los destinos, las tendencias internacionales del
turismo y practicas innoadoras, realizar inteligencia competitia y de mercados, y igilancia

109
tecnolgica y de mejores practicas de calidad, adelantar proyectos de inestigacin sobre
impactos de la actiidad turstica y estrategias de desarrollo sostenible, con nasis en manejo
de recursos naturales y culturales.

Desarrollo de Producto. Lstara dirigido a la diersiicacin e innoacin del producto a
tras del diseno y puesta en el mercado de productos innoadores. Se hara nasis en la
gestin del turismo cultural.

Asesoria y Asistencia 1ecnica. Incluye apoyo en la creacin de empresas y la generacin de
empleo ,incubadora,, elaboracin de un banco de proyectos, asistencia en la gestin de
proyectos y del patrimonio cultural, asesora en calidad y certiicaciones.

Asesoria para la Iormacin y Capacitacin. Apoyo en programas de capacitacin y
actualizacin a empresarios, y asesora a programas de ormacin para tcnicos, tecnlogos y
proesionales.

Cooperacin y Comunicacin. Incluira la canalizacin de cooperacin y asistencia tcnica
internacional y la diulgacin de inormacin producto de las labores del centro de innoacin.

La competitiidad del turismo se sustenta, entre otros aspectos, en las caractersticas
territoriales, el enoque a los mercados, la dierenciacin e innoacin del producto, as como
en la adecuada relacin calidad-precio y en los aances tecnolgicos, y como tal, el proceso
para alcanzarla debe considerar estos aspectos, muchos de los cuales aparecen mencionados en
el buen nmero de acciones planiicadoras. A su ez, se requiere enrentar las deiciencias en la
gestin, la incoherencia en las acciones de los sectores pblico y empresarial, y la limitada
oluntad para ejecutarlas de manera sostenida, an a pesar de los ineitables cambios
directios. Se impone el asumir con determinacin una gestin creatia y sostenida, que
contribuya a corregir las deiciencias de Cartagena a la ez que a potenciar sus ortalezas, entre
ellas, su condicin de primer destino turstico nacional y Patrimonio listrico de la
lumanidad.

110
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112
Anexo J. Metodologia utilizada para el clculo de indicadores de
competitividad

A. Competitividad factorial internacional

Para el calculo del indicador de competitiidad actorial se parti de la deinicin del indicador
como el resultado de los actores de: atractio, oerta, experiencia turstica, disuasin y costo.
Se aplic la ormula:

Cl~ lAnlLlOn,lDnlCn

Donde,
Cl~ Competitiidad actorial
lAn~ lactor atractio normalizado
lL ~ lactor experiencia
lOn ~ lactor oerta normalizado
lDn~ lactor disuasio
lCn~ lactor costo normalizado

Lste indicador ue calculado para Cartagena y los destinos que son su principal competencia
caribe: Repblica Dominicana, Cuba, Panama y Cancn. Para su calculo ue necesario utilizar
inormacin imperecta realizando algunos supuestos y aproximaciones para comparar los
datos, por ejemplo en el caso de las encuestas a turistas realizadas con dierentes metodologas
y en dierentes anos o la comparacin de atractios considerando nicamente la
contabilizacin de excursiones orecidas en un catalogo de un mayorista internacional.

Iactor atractivo: Se calcul con base en las excursiones orecidas por cada uno de los destino
en el catalogo de la mayorista espanola Via 1ours Otono -Inierno 2004,2005, se tom este
mayorista dado que era el nico que inclua a Cartagena y sus competidores caribe. Igualmente,
se tom la decisin de tomar las excursiones que oreca cada destino como atractio dado que
los inentarios existentes no permiten comparaciones por las dierentes metodologas aplicadas
y las categoras de recursos. Ll actor se normaliz diidiendo cada alor por el alor mayor
que alcanz la ariable.

Iactor oferta: Se calcul con base en la capacidad para recibir turistas del destino medida por
el nmero de habitaciones disponibles segn ciras publicadas por la OM1 en el libro de
1endencias de los mercados tursticos, edicin 2003, para Las Amricas y Luropa, para
Cartagena se tom el dato del Plan Sectorial de 1urismo realizado por la Corporacin 1urismo
Cartagena de Indias. Lste indicador se normaliz diidiendo cada alor por el alor mayor que
alcanz la ariable.


113
Iactor experiencia: La calidad de la experiencia de los iajeros se calcula mediante el
resultado de las encuestas de satisaccin que suelen realizarse peridicamente en la mayora de
destinos, se construy utilizando el porcentaje de iajeros que maniiestan estar satisechos. Ll
dato para Cartagena ue tomado del Plan Maestro de 1urismo del Litoral Caribe ,2003,, para
Repblica Dominicana ue tomado del Departamento de Cuentas Nacionales y Lstadsticas,
Repblica Dominicana ,2001,, para Cuba ue tomado del estudio de lrancs ,2003,, para
Panama se tom el dato de la Lncuesta Grado de satisaccin del turista que isita
Centroamrica, realizada por Bizma ,2000, y para Cancn se tom de Peril y grado de
satisaccin de los turistas, Mxico, SLC1UR ,2003,. La metodologa empleada para estas
encuestas y la dierencia en los anos de los datos de cada destino no es uniorme, lo cual
reduce la comparabilidad de los resultados. Lste actor no ue necesario normalizarlo dado que
estaba expresado en trminos de porcentajes.

Iactor disuasivo: Se tom la metodologa y datos que utiliza lrancs ,2003, en la cual se
establecen cinco categoras sobre la base de una muestra de noticias negatias acerca de cada
pas o destino. La primera categora se denomina ba;o rie.go y es cuando no existen noticias
negatias, se le asigna el alor de 1. La segunda categora es rie.go voaeraao caracterizada porque
existen algunas noticias negatias de situaciones pasajeras o localizadas, por ejemplo huracanes,
erupciones olcanicas, atracos o robos ocasionales, se le asigna el alor de 0,5. La tercera
categora es rie.go veaio, cuando existen noticias negatias acerca de situaciones generalizadas y
recurrentes que representan una amenaza directa para el turista, como huelgas o
maniestaciones, se le asigna el alor de 0,50. La cuarta categora es rie.go atto, implica noticias
negatias acerca de situaciones que suponen peligro sico para el turista, como secuestros, y se
le asigna el alor de 0,25. La quinta categora es rie.go etrevo, en la cual las noticias negatias
son de situaciones de alto riesgo para el turista como guerras o epidemias mortales y se le
asigna el alor de 0.

Iactor costo: Se midi como el precio de un paquete de 9 das, noches en la categora lujo
del mayorista espanol Via 1ours dado que era el nico mayorista que inclua todos los
destinos a comparar y permita mantener homogeneidad en la uente utilizada en el actor de
atractios. Ll paquete incluye: uelo Madrid - destino - Madrid por la aerolnea Iberia, traslado
Aeropuerto-hotel-aeropuerto, estancia, alojamiento y desayuno, asistencia personal en el
destino y seguro de iaje. Ll calculo se realiz incluyendo slo los hoteles que manejaban el
paquete con la opcin de alojamiento y desayuno, no ueron incluidos los hoteles todo incluido
dado que la oerta de Cartagena no se realiza en esta modalidad. La duracin de los planes
diera en cada destino por lo que ue necesario estandarizarlos, esto se hizo agregando el
nmero de noches adicionales necesarias para completar la misma duracin en todos los
planes. Lste indicador se normaliz diidiendo cada alor por el alor menor que alcanz la
ariable.


114
1ABLA A. VALORLS SIN LS1ANDARIZAR DL CADA lAC1OR QUL IN1LGRA LA COMPL1I1IVIDAD
lAC1ORIAL
Factor atractivo
Factor
experiencia
(%) Factor disuasivo
Factor oferta
(2001)
Factor de costos
(Euros)
Cartagena 3 80 0,25 4.720 1.526
Repblica Dominicana 9 98 0,9 54.302 1.100
Cuba 10 91 0,75 40.158 1.193
Panam 4 79,3 0,9 14.246 1.265
Cancn 6 82 0,9 25.086 1.636
Fuente: Viva Tours, Consultur, Departamento de Cuentas Nacionales y Estadsticas, Repblica Dominicana, Bimsa,
SECTUR, Francs (2002), Plan Sectorial de Turismo Cartagena de Indias.

B. Competitividad factorial nacional

Para el calculo del indicador a niel nacional se delimit la comparacin a los destinos
competencia de Cartagena en el producto sol y playa, San Andrs Isla y Santa Marta. Se aplic
la ormula:

Cl~ lAnlLlOn,lCn

Donde:

Cl~ Competitiidad actorial
lAn~ lactor atractio normalizado
lL ~ lactor experiencia
lOn ~ lactor oerta normalizado
lCn~ lactor costo normalizado

Cada uno de los actores se deini de la siguiente manera:

Iactor atractivo: Se calcul con base en el inentario de atractios realizado por el Plan
Maestro de 1urismo del litoral Caribe ,Consultur, 2003, y el Plan Maestro de 1urismo para el
Archipilago de San Andrs, Proidencia y Santa Catalina ,Consultur, 2002,, se tomaron como
comparables estos inentarios dado que ueron realizados por los mismo consultores y se
asumi que bajo la misma metodologa.

Iactor oferta: Se calcul con base en la capacidad para recibir turistas en el destino medida
por el nmero de habitaciones disponibles segn las ciras del Plan Maestro del Litoral Caribe
y el Plan Maestro del Archipilago de San Andrs, Proidencia y Santa Catalina. Ln este caso

115
no se utiliz para Cartagena el dato del Plan Sectorial de 1urismo dado que se consider mas
pertinente utilizar la misma uente ,Consultur, para los tres destinos.

Iactor experiencia: Para obtener los datos sobre la calidad de la experiencia de los iajeros se
tomaron los resultados de la encuesta realizada por Cindamer, entre junio y julio de 2002, con
el apoyo del londo de Promocin 1urstica de Colombia, Acodres, Anato y Cotelco. De esta
encuesta se tom la inormacin de satisaccin de los turistas por inraestructura turstica que
incluye: estado de las as de acceso, guas tursticos, seguridad de la ciudad, amabilidad de la
gente, mantenimiento de sus playas ,igilancia, aseo, otros,, disponibilidad de piscinas pblicas
y sitios tursticos,culturales.

Iactor costo: Se midi como el precio de un paquete de 4 das,3 noches en el catalogo de
productos tursticos Vie Colombia, Viaja por ella`, 3 Ldicin, ebrero de 2005. Ll paquete
incluye: tiquete areo, alojamiento y alimentacin. Ln los casos en que los planes se orecan en
un rango de precios dependiendo la temporada se realiz un promedio.

1ABLA B. VALORLS SIN LS1ANDARIZAR DL CADA lAC1OR QUL IN1LGRA LA COMPL1I1IVIDAD
lAC1ORIAL
Factor atractivo Factor experiencia (%) Factor oferta (Hab)
Factor de costo
(pesos)
Cartagena 75 79,14 4.383 750.860
Santa Marta 46 79,43 2.932 577.889
San Andrs 24 78,33 2.967 749.529
luente: Consultur, Cindamer, londo Nacional de Promocin 1urstica, Secretaria de 1urismo de San Andrs.

Ln el caso del mercado nacional se construy un indicador adicional, el indicador Re Par
,reenue per aailable room,, que relaciona el porcentaje de ocupacin hotelera y la taria
promedio, este indicador se calcul para la muestra de hoteles de Cotelco en las tres ciudades,
Cartagena, Santa Marta y San Andrs, con base en los datos de la publicacin Oeraciv botetera
ev Cotovbia desde 2000 hasta 2004.

Ll indicador se calculo de la siguiente manera:

RePar~, de ocupacin hotelera,,taria promedio,


116
Anexo 2. Metodologia anlisis de los catlogos tour-
operadores espaoles

1ipo de investigacin: Descriptia - Analtica.

Metodo: Recoleccin, organizacin y analisis de inormacin.

1ecnicas de recoleccin de la informacin: por medio de los catalogos reerentes a la
oerta de sericios y productos tursticos de Amrica, presentados por los mayoristas en
lI1UR 2005 o recopilados en las oicinas de algunos de ellos en Madrid. Recoleccin de
inormacin de los posibles mercados potenciales por medio de identiicacin de los
segmentos motiacionales de los consumidores.

Para la realizacin de las dierentes matrices del producto turstico los pasos ueron los
siguientes:

o Seleccin de los destinos competidores en relacin al destino Cartagena.
o Identiicacin de la estrategia de promocin de cada destino, del material promocional
utilizado y de las categoras de producto.
o Analisis del producto colombiano.
o Lstudio de las dierentes publicaciones de los mayoristas.
o Identiicacin de los destinos que se incluyen y de su oerta.
o Laluacin de la duracin de los planes estudiando precios mnimos y maximos de
cada programa, as como precios promedios entre cada una de las categoras de los hoteles.
o Analisis y conclusiones.

Los catalogos, hacen inicialmente una pequena resena de los pases, la supericie, la poblacin,
inormacin til, principales aspectos a tener en cuenta para conocer su oerta turstica.
Adicionalmente:

o Detallan dierentes paquetes tursticos con sus precios.
o Muestran los dierentes hoteles en cada destino con sus tarias, las acilidades que
orece y la categora.
o Presentan una oerta de excursiones opcionales en cada destino.
o Precisan las actiidades a realizar, da por da.
o Muestra el contenido del plan, es decir, los sericios que incluye la taria y los que no.
o Orecen planes dependiendo del segmento de mercado, como por ejemplo, los que
buscan el turismo de aentura, el todo incluido, los Parques Naturales, o simplemente
los que aproechan para conocer otros pases de manera combinada.


11
Los catalogos estan dirigidos a las agencias de iajes minoristas, orecindoles diersidad de
destinos, y una undamental herramienta comercial para disenar itinerario a la medida para los
turistas internacionales.
Se analizaron los catalogos de los siguientes 20 mayoristas:

o Alada 1our
o Ambassador
o Cinco Lstrellas Club
o Corte Ingls
o Guama
o lalcn Viajes
o Iberojet
o Julia 1ours
o Mundicolor Iberia
o Politours
o Pullmantour
o Quimbaya 1ours
o Soltour
o 1raelplan
o 1raelder
o 1uraa
o UniVair ,Mayorista rancs,
o Viajes Crisol
o Viajes Lcuador
o Viatours

Con el in de establecer la importancia de cada destino en los catalogos de los mayoristas y de
compararlos, se identiic en cada catalogo los pases, el nmero de ciudades, de excursiones
opcionales, de extensiones, de combinados y de circuitos orecidos por cada uno de los
mayoristas.

Las excursiones son actiidades o isitas a atractios tursticos cercanos al destino principal,
que se programan generalmente por un periodo igual o inerior a un da.

Los combinados, son un paquete que comparte su estancia total en uno o mas destinos.

Los circuitos son paquetes en los que se incluyen destinos y actiidades que pretenden mostrar
al turista los atractios del destino dependiendo el tipo de inters. Contienen traslados internos
y programacin diaria.

Las extensiones son un paquete complementario que se le orece al turista para ampliar su
estada disrutando de otro destino.

Se analiz competitiidad de precios, principalmente, en el caso de los mayoristas en los que
apareca Colombia ,3 de 20, en uno de ellos no se especiican precios,, para er el
posicionamiento del pas. Con el in de realizar un analisis comparatio, y teniendo en cuenta
las dierentes tarias que se manejan de acuerdo a las temporadas, se calcularon promedios por
destino y categora de hoteles, agrupando lo maximo posible las oertas, sin embargo las
duraciones y tipos de rgimen dierenciales no permiten una comparacin absoluta.


118
Anexo 3. Variables evaluadas para la priorizacin de
mercados internacionales para Cartagena

Para realizar la priorizacin de mercados para Cartagena se consideraron las siguientes
ariables:

Demanda de alojamiento Cartagena 2002-2004: Participacin promedio por
mercado en el nmero de huspedes alojados en una muestra de hoteles en Cartagena para
el periodo 2002-2004. Lsta inormacin ue recogida y analizada en el marco del proyecto
Mercaao. , roavcto. tvr.tico.: Cvo bacer ae Cartageva vv ae.tivo tvr.tico aiferevciaao , covetitiro.
con el objetio de conocer la demanda actual de Cartagena, agradecemos la participacin
de los hoteles que brindaron la inormacin, la cual no presentamos desagregada
atendiendo su solicitud.

Llegadas a Colombia: Nmero de llegadas de no residentes por pas de origen a las
ronteras colombianas. Ciras tomadas de OM1, 2003.

Llegadas a destinos competidores: Suma de las llegadas de isitantes de cada uno de los
mercados ealuados a Venezuela, Cuba, Puerto Rico, Repblica Dominicana y Panama,
pases considerados competencia ,Mxico no se incluy dado que no se encuentran datos
desagregados por pas de origen,. Ciras tomadas de OM1, 2003.

Salidas al exterior rente a llegadas a Colombia: Porcentaje de salidas al exterior de los
mercados - pases seleccionados rente a llegadas a Colombia. Calculos propios con base
en OM1, 2003.

Gasto por turismo internacional por iaje ,>US LL.UU. - 2002,: Son los gastos por
iaje uera del pas de residencia eectuados por isitantes de un determinado pas de
origen ,OM1, 2003,. Ciras tomadas de OM1, 2003.

Gasto por turismo internacional ,>US Millones LL.UU. - 2002,: Son los gastos en
turismo uera del pas de residencia eectuados por isitantes de un determinado pas de
origen ,OM1, 2003,. Ciras tomadas de OM1, 2003.

Viajes al extranjero ,Miles de personas - 2002,: Nmero de personas que iajan a otro
pas desde el punto de ista del pas de origen. Ciras tomadas de OM1, 2003.

Plan Lstratgico de 1urismo PROLXPOR1: Lsta ariable responde a una puntuacin
de 1 a 4 para los dierentes mercados considerando su priorizacin en el Plan de Mercadeo
del sector 1urismo de Proexport presentado en septiembre de 2004. La puntuacin de 1 se

119
asign a los mercados de mayor prioridad, 2 para los de prioridad media y 3 para los de
prioridad baja, el 4 ue asignado a los mercados que no ueron considerados en este plan.

Ingreso per capita ,2002,. Ciras tomadas de OM1, 2003.

Poblacin ,Millones, 2002,. Ciras tomadas de OM1, 2003.

Poblacin econmicamente actia. Ciras tomadas de OI1, 2003.

1asa de crecimiento PIB, 2004 ,preliminares,. Ciras tomadas de OM1, 2003.

Lncuesta Agencias de Viajes Plan Maestro Caribe: Lsta ariable se construy con base
en la encuesta realizada a las agencias de iajes por el Plan Maestro de 1urismo del Litoral
Caribe ,Consultur, 2003,. La puntuacin ue asignada en orden de importancia segn los
mercados que mas isitan a Cartagena, la mayor importancia obtuo la puntuacin de 1 as
sucesiamente hasta el nmero 11. Ll nmero 11 ue asignado para aquellos mercados que
no estan presentes en los resultados de la encuesta.

Lncuesta turistas internacionales Plan Maestro Caribe: Lsta ariable se construy con
base en la pregunta por procedencia realizada a los turistas internacionales en la encuesta
realizada por el Plan Maestro de 1urismo del Litoral Caribe ,Consultur, 2003,. La
puntuacin ue asignada en orden de importancia segn el porcentaje de participacin de
los turistas de cada mercado, a la mayor participacin se le asign un puntaje de 1, y as
sucesiamente. Los resultados de la encuesta ueron presentados consolidados para el caso
de los pases europeos y algunos de Amrica razn por la cual comparten la puntuacin
asignada y no se presentan los datos de los alores de la ariable.


120
Anexo 4. Nmero de pginas por pais en los diferentes catlogos

Mayoristas/Pas Brasil Colombia Ecuador Per Venezuela Costa Rica Guatemala Nicaragua Panam Mxico
Cancn -
Riviera Maya Cuba
Repblica
Dominicana Puerto Rico
Alada Tours 1,5 1,5 1,5 3 1,5
Ambassador
Cinco estrellas Club 4 20
Cinco estrellas Club Costa Rica,
Mxico, Guatemala y Panam 53 18 18 26
Cinco estrellas Club Super Ofertas 2 2 1 2
Corte Ingls Amrica 12 8 13 10 25 30 9 5
Corte Ingls Caribe Calidad 8 9 2
Guam 2 1 2 3 2 1 1 4 50 1 1
Halcon Viajes 16 76 79 51
Horizontes 0,75 1 1 0,5 0,5
IberoJet transcontinental 3 1 1 1 2
IberoJet Caribe 35 54 33
JuliaTours 28 12 34 7 30
MundicolorIberia 11 4 6 6 12 10 4 42 27 12 14
Politours 60
Pullmantur 33 44 20
Quimbaya Tours 1 0,5 1 1 1 1 1 1
Sol Tour 32 20 24
Travel plan Caribe 16 66 78 51
Travel plan Intercontinental (Mxico,
Guatemala y Costa Rica)) 30 20 37
Travelider 8
Turavia 51 7 3
UniVair (Francs) 10 8 10 14 14
Viajes Crisol 0,5 0,25 0,25
Viajes Ecuador 1 1 1,25 0,75
Viva Tours Caribe 28 52 32 20
Viva Tours Suramerica 34 8 18 24 14
Viva Tours Mxico y centroamerica 41 23 12 13 46
No. de pginas 108,75 10 33,5 56,5 52 244 99 13 41,5 441,5 71,5 531,5 257,5 42

121

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