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LES CAHIERS DU DESS MRH

LE BILAN SOCIAL : UNE MEILLEURE INFORMATION POUR UNE MEILLEURE UTILISATION


INTRODUCTION GENERALE 1 : LETUDE EXPLORATOIRE ET REVISION DES OBJECTIFS DE LETUDE 2 : LE CADRE JURIDIQUE DU BILAN SOCIAL 3 : LA CONSTRUCTION DUN BILAN SOCIAL 4 : ANALYSE EN AVAL DU BILAN SOCIAL

3.4

CONCLUSION

ANALYSE EN AVAL DU BILAN SOCIAL

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A. Les ratios 1) Quel est lintrt dutiliser des ratios ?

a) Les ratios dj proposs par le bilan social Comme nous lavons vu au cours de la prsentation du bilan social, ce dernier reprsente pour lentreprise un document obligatoire et qui doit respecter une prsentation et des indicateurs prcis. De par cette exigence, le bilan social nest autre quune photographie de lentreprise lanne N, mettant disposition de ses utilisateurs des donnes quantitatives brutes. Ces informations contenues dans le bilan social revtent des modes dexpression multiples : nominal : valeur absolue, nombre dunits ordinal : classement dlments statistiques : moyennes, mdianes ratio : rapprochement de deux grandeurs caractristiques binaire : oui/non

Le mode dexpression le plus frquent est le mode nominal. Cette abondance des indicateurs nominaux marque la volont du lgislateur de privilgier linformation brute considre comme plus proche de lobjectivit. Ainsi, proposer un ratio, cest dj orienter lanalyse du bilan social dans une certaine direction. Cette dmarche irait lencontre de la volont de dpart de linstitution du bilan social qui est un inventaire de la situation de lentreprise un moment t .

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Cependant, quelques ratios sont tout de mme prsents dans le bilan social mais ils sont en nombre limit :
-Un dans le chapitre 1 : n171 Nombre de journes dabsence / Nombre de journes thoriques travailles -Quatre dans le chapitre 2 : n211 Masse salariale annuelle totale / Effectif mensuel moyen n221 Rapport entre la moyenne des rmunrations des 10% des salaris touchant les rmunrations les plus leves et celles correspondant aux 10% des salaris touchant les rmun rations les moins leves. n231 Pourcentage des ouvriers dont le salaire dpend en tout ou partie, du rendement n232 Pourcentage des ouvriers pays au mois sur la base de lhoraire affich -Trois dans le chapitre 3 : n311 Taux de frquence des accidents de travail n312 Taux de gravit des accidents du travail n317 Taux et montant de la cotisation Scurit Sociale -Deux dans le chapitre 4 : n452 Taux de ralisation du programme prsent lanne prcdente n463 Part du temps consacr par le mdecin du travail lanalyse et lintervention en milieu du travail -Un dans le chapitre 5 : n511 Pourcentage de la masse salariale consacr la formation

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b) Proposition de ratios complmentaires Utiliser des ratios permet dtablir un diagnostic de la situation de lentreprise, en tirant des statistiques. Cette tape permet notamment didentifier les caractristiques de lentreprise, que lon peut diviser en trois parties, selon les critres de M. Igalens : -la structure et les caractristiques de la population ; -les conditions de travail et de scurit ; -les comportements du personnel. Les ratios peuvent donc servir cette tude approfondie des caractristiques gnrales de lentreprise, mais ils permettent galement de raliser lexamen de la politique sociale de lentreprise. Selon les objectifs de la stratgie sociale de lentreprise ainsi que ses orientations souhaites, les ratios permettent dclaircir cette situation en guidant lanalyse grce aux rapports usits. La gamme des ratios est suffisamment larges pour convenir chacune des entreprises, suivant ce quelle dsire faire ressortir, valuer les carts Ainsi, la classification des ratios utiliss permet de distinguer :

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les ratios de structure (tat structurel dune entit, ex : les effectifs) et les ratios de comportement (absentisme, dmissions) ; les ratios de rsultats (mesure des rsultats des politiques sociales, ex : le taux de gravit) et les ratios de moyens (mesure des moyens engags dans la politique vise, ex : le pourcentage de la masse salariale affecte aux dpenses dhygine et de scurit) ; les ratios dobjectifs (mesure des rsultats compte tenu des objectifs, ex : effectif form la scurit / effet prvu) et les ratios de comparaison (indicateurs de situation permettant de se situer par rapport lenvironnement) ; les ratios permanents, utilisables pour apprcier les volutions et faciliter les comparaisons, et les ratios spcifiques utiliss ponctuellement pour lanalyse

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dune politique sociale. Au vue de la diversit des ratios mises disposition de lentreprise, il est important de prciser quelle est la volont danalyse envisage. Les rsultats seront interprter de manire diffrente suivant les objectifs viss. Donc, avant de retenir un ratio, il faut juger de son intrt, moins comme un outil descriptif, quen tant quinstrument analytique. Afin de mettre en pratique ces quelques ratios, il parat maintenant intressant de prendre comme appui des bilans sociaux dentreprises de secteurs dactivit (pour que les donnes restent confidentielles) et de les analyser en se servant de ratios qui permettraient de faire ressortir les caractristiques de lentreprise, en distinguant les trois points cits plus haut. 2) Exemple de mthodologie pour les ratios complmentaires

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Dans cette partie, nous allons traiter uniquement des ratios se reportant la rubrique des effectifs, les ratios concernant les autres chapitres seront vus en annexe . a)Les caractristiques de la population : A partir des donnes de la rubrique 11, concernant les effectifs, il est possible de faire ressortir les principales caractristiques de la population. Age : Salaris de 45 ans et + / Effectif inscrit Ex : 163 (indicateur 1.1.6) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.55 Ce ratio est rapprocher de celui de lenqute Emploi de lINSEE, rvlant ainsi les carts avec la moyenne nationale du secteur de lentreprise. Ainsi, en 1991, ce ratio

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slevait 0.26 en moyenne nationale avec de fortes disparits sectorielles allant de 0.42 pour le secteur du ptrole et gaz 0.15 pour le commerce de dtail alimentaire. Cette comparaison permet de positionner lentreprise sur le critre de lge. Elle connat ainsi son dynamisme et peut prvoir le renouvellement de population, notamment par le biais de la gestion prvisionnelle des emplois et comptences. Un deuxime ratio se veut galement de mesurer limpact de lanciennet des salaris sur lentreprise. Salaris ns entre 1946 et 1955 / Effectif inscrit Ex : 151 (indicateur 1.1.6) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.51 Ce ratio fait ressortir le poids des baby-boomers , classes nombreuses de laprsguerre arrives sur le march du travail pendant les dernires annes de la croissance des Trente Glorieuses . Lorsque ce ratio est suprieur 0.5, cela signifie que lentreprise a recrut massivement la fin des annes 60 et au dbut des annes 70 avant de rduire fortement leurs recrutements depuis 1974 et progressivement favoris les dparts anticips. Cette rduction des recrutements va entraner progressivement une domination des quadragnaires et des quinquagnaires au sein de lentreprise. Le suivi de ces deux ratios dans le temps est donc indispensable afin de pouvoir surveiller le vieillissement de la population et anticiper les consquences possibles, comme par exemple la perte du savoir-faire avec le dpart en retraite des salaris. Salaris de moins de 35 ans / Effectif inscrit Ex : 35 (indicateur 1.1.6) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.12

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Il est intressant de rapprocher les ratios 1 et 3. Lorsque le ratio 1 est le double du ratio 2, nous sommes en prsence dune pyramide des ges en forme de champignon dont les inconvnients sont les charges salariales leves, la reconversion des salaris difficile, la rsistance au changement. Lorsque le ratio 1 est infrieur la moiti du ratio 3, ceci caractrise les pyramide en forme de poire crase dont les inconvnients sont moyen terme la carence dopportunits pour les promotions, les plans de carrire encombrs et charges de formation importantes. Il est galement intressant de calculer lge mdian afin, un peu comme lindicateur 221 des rmunrations, de reprer lge sparant pour moiti les effectifs. Insertion des jeunes : Nombre moyen de contrats dadaptation, de qualification et dapprentissage conclu dans lanne / Effectif moyen Ex : 1543 (indicateur 5.3.1) / 137725 (indicateur 1.1.4) = 0.011 Ce ratio est, en quelque sorte, la palliatif des ratios cits prcdemment puisquil met en valeur la volont ou non de lentreprise vouloir intgrer de nouveaux salaris, et selon quels moyens. Il est important de tenir compte de la dure des contrats. Ce ratio est galement suivre dans le temps. Si les donnes du bilan social rempli par lentreprise le permettent, il est intressant de calculer le poids des recrutements, par exemple par le ratio suivant : Recrutements de Bac+4 et plus / Total des recrutements

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Ce ratio peut, bien entendu, se dcliner pour tous les stades de la formation. Anciennet : Salaris ayant moins de 5 ans danciennet / Effectif inscrit Ex : 21 (indicateur 1.1.7) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.071 Il sagit l dune population rcente qui prsente des attentes et des comportements (ex : dmissions) spcifiques. Salaris ayant plus de 10 ans danciennet / Effectif inscrit Ex : 242 (indicateur 1.1.7) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.82 Ces salaris sont gnralement trs stables. Ils bnficient de primes danciennet leves. Qualification : Salaris qualifis / Effectif inscrit Ex : 81 (indicateur 1.1.9) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.27 Il sagit de regrouper les qualifications les plus leves. Salaris non qualifis / Effectif inscrit Ex : 202 (indicateur 1.1.9) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.68

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Cadre / Effectif inscrit Ex : 24 (indicateur 1.1.9) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.081 Le taux dencadrement est dautant plus intressant que lon dispose de rfrentiels pour lapprcier. Ainsi, lAPEC publie chaque anne un Panel Europe faisant ressortir le taux dencadrement par grands secteurs dactivit et par pays. En 1995 en France, il tait de 15% pour une moyenne europenne de 13%. Sexe : Femmes / Effectif inscrit Ex : 28 (indicateur 1.1.5) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0.094 Cette distinction est dautant plus intressante avec les amnagements et rductions du temps de travail. La prfrence des femmes pour le temps partiel (et en particulier le temps partiel scolaire) est trs nette. Nationalit : Etrangers / Effectif inscrit Ex : 0 (indicateur 1.1.8) / 296 (indicateur 1.1.1) = 0 Ce ratio peut tre distingu selon lorigine (Europe, autres trangers). Le taux dtranger chez les cadres traduit linternationalisation de la Gestion des Ressources Humaines. Au del de ces ratios globaux, il est intressant de suivre les caractristiques des cadres, de la matrise et des diffrentes catgories, en particulier de celles qui ont une importance stratgique du fait de leur poids (en %), de leur croissance ou de leur

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grande mobilit. Il est galement pertinent de suivre lvolution de ces ratios dans le temps, le bilan social permettant de les suivre sur une priode de trois ans. b ) Les comportements des salaris Absentisme et dparts constituent deux aspects des comportements des salaris mesurables travers le bilan social. Les dparts peuvent tre suivis grce trois ratios : Dparts en cours de priode dessai / Embauche par CDD Dmissions / Effectif moyen Ex : 3 (1.4.2) / 284 (indicateur 1.1.4) = 0.011 Licenciements pour une autre cause / Effectif moyen Ex : 0 (indicateur 1.4.3) / 284 (indicateur 1.1.4) = 0 Ces ratios doivent tre calculs pour chaque catgorie. Labsentisme peut galement tre suivi par catgorie. Labsentisme pour maladie et notamment le micro-absentisme, les absences pour autres causes (lorsque leur contenu est prcis) permettent de cerner un comportement du personnel. Nombre de jours dabsence pour maladie / Effectif moyen Ex : 2715 (indicateur 1.6) / 284 (indicateur 1.1.4) = 9.56

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Les comparaisons sectorielles et catgorielles, les volutions dans le temps permettent de situer les rsultats de lunit. Le rapprochement des comportements constats avec les caractristiques structurelles de la population fournit un premier lment de diagnostic et didentification des problmes sociaux internes lentreprise. Suite cette analyse des effectifs, il est ncessaire de la complter par une analyse des six autres rubriques afin de faire lexamen des politiques des ressources humain. Pour chaque politique, il convient donc de slectionner les indicateurs significatifs. Pour un souci de clart, cette tude sera aborde en annexe, en reportant tous les ratios ncessaires lanalyse, la mthodologie tant analogue celle utilise pour les effectifs. Cette dmarche finalise la partie sur lexploitation des ratios et peut tre complmente par des tableaux de bord, apportant une analyse plus ractive du fait de sa priodicit. Bibliographie spcifique - Ressources Humaines Jean-Marie Peretti Edition Vuibert - Le Bilan Social de lEntreprise Jacques Igalens et JM Peretti PUF Edition Que sais-je ?

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ANNEXE Ratios pour aider lanalyse du bilan social : I/ Les caractristiques de la population A/ lge 1) salaris de 45 ans et +/ effectif inscrit 2) salaris ns entre 1946 et 1955/ effectif inscrit 3) salaris de moins de 35 ans/ effectif inscrit B/ linsertion des jeunes 1) nbre moyen de contrats de qualif, dadaptation et dapprentissage/ effectif moyen 2) nbre moyen de contrats de qualif, dadaptation et dapprentissage conclu dans lanne/ effectif moyen 3) recrutements de Bac+4 et plus/ total des recrutements C/ anciennet 1) salaris ayant de 5 ans danciennet/ effectif inscrit 2) salaris ayant + de 10 ans danciennet/ effectif inscrit D/ qualification 1) salaris qualifis/ effectif inscrit 2) salaris non qualifis/ effectif inscrit

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3) cadre/ effectif inscrit E/ sexe 1)femmes/ effectif inscrit F/ nationalit 1) etrangers/ effectif inscrit 2) trangers venant de lUnion Europenne/ effectif inscrit Au del de ces ratios globaux, il est intressant de suivre les caractristiques des cadres, de la matrise et des diffrentes catgories, en particulier de celles qui ont une importance stratgique du fait de leur poids (%), de leur croissance ou de leur grande mobilit. II/ Les comportements des salaris 1) 2) 3) 4) dparts en cours de priode dessai/ embauche par CDD dmissions/ effectif moyen licenciements pour une autre cause/ effectif moyen nbre de jours dabsence pour maladie/ effectif moyen

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Ces ratios sont calculer pour chaque catgorie. III/ Lexamen des politiques de ressources humaines 1/ lemploi 1. 2. 3. effectif au 31/12N+1/ effectif au 31/12N effectif moyen N+1/ effectif au N effectif ayant au moins un CDI au 31/12N+1/ effectif ayant un CDI au 31/12N

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4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

effectif moyen+travailleurs temporaires en N+1/ effectif moyen+travailleurs temporaires en N effectif temps partiel au 31/12/N+1/ effectif temps partiel au 31/12/N embauche par CDI/ embauche par CDI+embauche par CDD CDD/effectif total moyen de travailleurs temporaires/ effectif moyen Travailleurs temps partiel/ effectif total (cadres CDI/ effectif total) en N+1/(cadres CDI/ effectif total CDI) en N nbre de licenciements conomiques en N+1/ effectif au 31/12/N autres licenciements en N+1/ effectif CDI au 31/12/N CDI de moins dun an danciennet/ embauche par CDI de lanne Effectif permanent/ effectif CDI plein temps ETAM promus/ effectif initial de la catgorie (femmes cadres/ total cadres)/(total femmes/ total effectif) nbre dhandicaps/ effectif moyen nbre de stagiaires/ effectif moyen

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2/ rmunrations Les donnes disponibles dans le bilan social ne permettent pas dapprcier la structure interne et, en particulier, les trois points suivants :

lquilibre entre les diffrentes fonctions et les diffrents postes. Une entreprise qui, en moyenne, paie mieux que la profession peut, en ralit, ne payer mieux que certains emplois ou certaines fonctions limportance du facteur de lanciennet lquilibre entre les diffrentes populations (ex : hommes/femmes). Cet quilibre est dlicat apprcier du fait des diffrences de qualification de chaque population. Les comparaisons des rmunrations moyennes sont particulirement dangereuses.

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3/ la scurit et lamlioration des conditions de travail Deux types dindicateurs peuvent tre pris en compte : Le chiffrage des efforts faits, cest--dire les moyens financiers mis en uvre pour atteindre les objectifs 1. 2. 3. 4. (dpenses scurit/ masse salariale) *100 effectif form la scurit*100/ effectif moyen-la mesure des rsultats obtenus TFRAC N+1/ TFRAC N TFRAG N+1/ TFRAG N

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4/ lamnagement du temps de travail


horaire hebdomadaire moyen affich/ dure lgale du temps de travail (100*nbre de salaris ayant bnfici dun repos compensateur)/effectif moyen salaris occups temps partiel*100/effectif inscrit salaris bnficiant dhoraires individualiss*100/ effectif inscrit (effectif travaillant en quipe/ effectif moyen)*100

5/ la politique de formation Proccupations : les bnficiaires de la formation permanente dure de la formation des actions de formation pour les catgories les moins qualifis cot de la formation importance de la formation Orientations : favoriser les moins qualifis assurer lgalit entre H et F allonger la dure moyenne rduire le cot horaire accrotre lesprance mathmatique de formation

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moyens utiliss contenu de la formation cong formation apprentissage

dvelopper lutilisation des moyens internes dvelopper les formations gnrales favoriser cette formule accrotre les contrats dapprentissage

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esprance mathmatique= nbre dheures de stage/ effectif moyen de la catgorie 6/ la politique de relations professionnelles Il est particulirement difficile dapprcier une politique de relations professionnelles travers quelques informations chiffres sur les crdits dheures utiliss et le nombre de runions. La signification dun taux de participation aux lections ne ressort que dune analy se de son volution dans lentreprise. Les congs dducation ouvrire refltent particulirement le militantisme et limplantation syndicale dans lentreprise. le chiffre est rapprocher du nombre de postes pourvoir en titulaires et supplants dans ltablissement. 7/ autres conditions de vie relevant des activits de lentreprise

montant de lengagement/ effectif montant de lengagement*100/masse salariale dpenses de ltablissement/ effectif moyen dpenses de ltablissement/ masse salariale totale uvres sociales/ engagements totaux uvres sociales/ engagements sociaux

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B. Utilisation de tableaux de bord 1)Principes et rflexions quant la cration de tableaux de bord a) objectif des tableaux de bord : On a vu quil tait important de dterminer, de faon prcise , et pralablement au bilan social, les indicateurs sociaux. De la mme faon, il est important de recourir des tableaux de bord qui vont regrouper certains indicateurs par thmes dans un but daide au pilotage. Ces tableaux de bord doivent permettre de remonter de linformation en interne et de faon priodique ; on parle parfois de reporting mme si ce terme est plutt employ dans le cadre financier. Ils doivent tre conus avec une dmarche daccompagnement des gestionnaires terrains . Les informations dtenues dans ces tableaux peuvent provenir de la comptabilit financire, de la comptabilit de gestion ou encore du bilan social ; nous allons nous limiter volontairement au informations issues du bilan social. Le bilan social est alors vu comme un support la GRH et non comme un outil de pilotage. Daprs les rflexions des DRH que nous avons rencontrs, lintrt des tableaux de bord en aval du bilan social est de :

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Clarifier les donnes et apporter de la prcision, voir de lexactitude : en effet, grce aux tableaux de bord, on peut sapercevoir derreurs faites dans le bilan social dues la collecte de donnes dans de nombreux services. mesurer les rsultats des actions menes aider la dcision par des simulations (exemple avant la ngociation annuelle des salaires).

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b) Contenu des tableaux de bord : Un des points les plus importants est que ces tableaux de bord doivent tre maison , cest dire quils doivent coller aux besoins de lentreprise et aussi tre une relle dmarche volontaire de pilotage. Le contenu de ces tableaux de bord doit tre pertinent pour les utilisateurs, tout en retenant comme principe que trop dinformations tue linformation Ces tableaux de bord doivent tre plus frquents que le bilan social ; la plupart des entreprises les ralisent au trimestre mais certaines le font au mois en justifiant leur choix par le temps que mettent les donnes tre collectes puis transmises (+ ou 15 jours). Gnralement, ces tableaux de bord seront tablis de faon systmatique pour 3 thmes du bilan social : savoir les effectifs, la formation et les rmunrations. Mais on pourra en crer dautres en fonction de points sensibles dtects lors de la ralisation du bilan social ou encore en fonction de lactualit ( exemple mise en place des 35 heures ) ou la demande des partenaires sociaux (en ce moment on peut noter un accroissement de ces demandes dans le thme des conditions de travail) . 2) Aide la cration de tableaux de bord a)Propositions : Ces propositions sont donnes titre dexemple ; elles se veulent les plus claires possible et nous avons volontairement limit le nombre de tableaux ; il appartient lutilisateur de faire son choix et de les adapter ou de les complter selon ses besoins, comme nous lavons vu prcdemment.

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Tableaux de bord pour les effectifs : Ils devront tre clairs et peu nombreux car les ratios apportent dj beaucoup de prcisions sur ce thme (voir prcdemment). Les deux premiers tableaux permettent danalyser les effectifs dure dtermine et des intrims ; le troisime permet de comptabiliser au trimestre les CDD et par la diffrence avec le cumul depuis le dbut de lanne en cours , de dterminer une tendance.

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Tableaux de bord pour la formation : ils permettent de synthtiser et de matriser les dpenses de formation . Le premier tableau permet de piloter les dpenses par rapport au budget allou ; le deuxime permet de mesurer les actions formation menes par rapport au plan de formation. Ces 2 tableaux sont complmentaires.

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Tableaux de bord des rmunrations : dans ce domaine les gestionnaires sont beaucoup plus productifs car pour eux il sagit de piloter la masse salariale ( en complment des ratios ) par des simulations. Ces tableaux de bord seront confronts ceux des prvision budgtaires et la stratgie globale de lentreprise et impliqueront si besoin des actions de correction . De plus la tendance est multiplier les tableaux de bord des rmunrations car , dans lentreprise, le systme de rmunration est de plus en plus complexe et individualis. Le premier tableau permet une comparaison par rapport la branche du secteur dactivit (notion de prix du march) ; le deuxime permet la comparaison Hommes Femmes et les 4 tableaux suivants permettent diffrentes analyses des composantes de la masse salariale.

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b)Synthse de la mthodologie de construction:


CREATION APRES Partir de la paie et de toutes les infos que lon Vrifier la pertinence des tableaux avec les obpeut collecter Recenser les besoins jectifs fixs Se forcer garder les mmes tableaux quand ceux ci sont pertinents afin de mesurer limpact des actions menes Avoir une seule info par reprsentation Questions se poser : Quel est lobjectif du tableau ? Est-il prcis ? Cet objectif peut il mener ensuite laction ? ils leur raison dy tre ? Prciser la dure , le cadre de la dmarche. Donner les sources des lments et comment ils ont t collects ( tableaux de rfrence) Les faire voluer quand cela est ncessaire Former les utilisateurs des tableaux leur comprhension leur utilisation

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ceci pour que les tableaux soient cohrents avec vial pour le manager final.

Les indicateurs qui figurent dans le tableau ont lobjectif de dpart , savoir tre un outil convi-

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Bibliographie spcifique Martory et Simon : Les tableaux de bord sociaux : pilotage, animation, dcision . Editions Nathan, 1992 Taieb : Les tableaux de bord de la gestion sociale, Editions , 1996 Peretti : Pour un renouvellement des tableaux de bord sociaux, Revue franaise de gestion, 1994 Dans le domaine des rmunrations : Martory et Simon :Une nouvelle mission :lanalyse des rmunrations , Revue franaise de comptabilit, septembre1990. Martory : Matrisez votre masse salariale, Revue financire comptable, septembre 1993 Au niveau des logiciels , il faut se rfrer aux publications rgulires du CXP (12 rue du Rocher Paris) qui prsente les dernires nouveauts et une aide au choix. C. Laudit social Pour Raymond VATIER, ancien prsident de lInstitut international de lAudit Social (IAS), laudit social est : un instrument de direction et de gestion et une dmarche dobservation, qui, linstar de laudit financier ou comptable, dans son domaine, tend estimer la capacit dune entreprise ou dune organisation matriser les problmes humains ou sociaux que lui pose son environnement, et grer ceux quelle suscite elle-mme par lemploi du personnel ncessaire son activit. Alain COURBET et Jacques IGALENS, actuel prsident de lIAS proposent quant eux, une dfinition plus succincte ; laudit social aura pour mission danalyser chaque facteur de risque et de proposer les recommandations de nature les rduire. Suivant ces dfinitions, il apparat clairement que la ralisation dun audit social nces-

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site des informations. Lanalyse du bilan social est souvent une composante essentielle de ce recueil dinformations. Il permet danticiper la construction de laudit social, tout en gardant en mmoire que le bilan social est un support de donnes exclusivement quantitatives. Ainsi, la structure et les caractristiques de la population permet avant tout de comprendre les comportements des salaris et de vrifier ladaptation des politiques sociales. Un intrt particulier doit tre port aux pyramides des ges, par sexe et par catgorie. Les conditions de travail et de scurit, cerne limportance des contraintes de lactivit et donc, par ce fait, cerne la qualit de vie au travail. Ces deux lments sont ajouter lanalyse de la politique sociale de lentreprise. Une fois ce travail effectu, il est alors possible de regrouper les points forts et les points faibles recenss afin dtablir laudit social. Ce travail permet en particulier de faire apparatre : 1. 2. 3. 4. les adaptations et inadaptations actuelles entre les caractristiques de la population en poste et les populations menes. Les cohrences et ventuelles incohrences entre les diffrents volets de la politique sociale Les principales sources de risques sociaux Les zones de surcots sociaux

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Cependant, il est ncessaire de prciser que les donnes du bilan social ne permettent pas de donner tout son poids et intrt laudit social, cest pourquoi, cette dmarche doit sajouter un questionnaire daudit social ax sur lvaluation des procdures, permettant de complter linterprtation des indicateurs sociaux chiffrs extraits du bilan social lgal.

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De ce fait, laudit a pour intrt daborder de manire qualitative les indicateurs de lentreprise.

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