Introduccion Al Plan de Negocios - CEFE

5.
Elementos de Administracin de Negocios y Elaboracin del Plan de Negocios
5.1 Introduccin al Plan de Negocios
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5.1 INTRODUCCION AL PLAN DE NEGOCIOS

A: La historia
La preparacin y desarrollo del Plan de Negocios individual por cada participante es el eje del Programa de Capacitacin CEFE. Este mdulo es el ms estimulante en trminos de la energa, dedicacin y esfuerzo que se requiere. Este ejercicio es el primero en el mdulo y en presentacin del tema. Se presenta el Plan de Negocios a los participantes al colocarlos como banqueros que deben verificar la viabilidad de los negocios tal como estn documentados en el Plan de Negocios. Se les pide que se imaginen la informacin que se requiere que cumplan los futuros empresarios que presentan sus propuestas de negocios. Con la ayuda de la tcnica de tarjeta y cuadros, los participantes expresan aquello que perciben como informacin necesaria para que el banquero tome una decisin. Se agrupan bajo cuatro membretes principales, a decir: (1) marketing, (2) produccin, (3) organizacin y gestin y (4) finanzas, conforme a los cuatro componentes del Plan de Negocios que los facilitadores detallan ms durante el procesamiento. El trabajo en grupo permite compartir informacin y experiencia entre los participantes. Tambin presenta una idea clara y conocimiento ms profundo sobre los primeros requerimientos necesarios que se deben cumplir a lo largo del mdulo del Plan de Negocios mientras los mismos participantes desarrollan el formato del Plan de Negocios. Es decir, este sub-mdulo de introduccin tiene como objetivo motivar a los participantes para que trabajen ms en los prximos Planes de Negocios personal.
CEFE-Manual para Facilitadores
CEFE-International 1998
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5. Elementos de Administracin de Negocios y Elaboracin del Plan de Negocios
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B: Informacin bsica
Objetivos de aprendizaje Objetivos bsicos que deben alcanzar los participantes Los participantes Se dan cuenta de la importancia de preparar un plan de negocios para minimizar riesgos al comenzar un nuevo negocio Obtienen una visin general efectiva del mdulo de preparacin del Plan de Negocios l Aprenden la definicin de varios trminos generalmente aceptados en un Plan de Negocios Demuestran disposicin para seguir el formato cuando preparan su propuesta de negocios
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Objetivos adicionales de Ninguno mayor nivel dependiendo de la situacin y condiciones actuales del grupo meta Usos Desarrollado en Preparacin del plan de negocios, Planificacin para la ampliacin de un negocio Nepal
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C: Informacin Adicional
Pasos Preparacin del lugar Requerimientos Facilitadores/asistentes Ayuda didctica a preparar 1 facilitador, 1 asistente Panel Rotafolio Transparencias Proyector Tarjetas que digan "Marketing", "Produccin", "Organizacin y Gestin " y "Finanzas" 1,5 - 2,0 horas Las sillas se acomodan en U al comienzo
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Materiales para los facilitadores (durante el ejercicio) Materiales para los participantes (durante el ejercicio) Condiciones del lugar Separata "Planeando Nuevos Negocios ", Anexo 1 Manual "Prepare su Propio Plan de Negocios", Anexo 2 Suficiente espacio para trabajo en grupo
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D: Proceso de Aprendizaje Visin general

Pasos Introduccin Ejercicio de agrupacin Explicacin del trabajo de grupo Dur. 15 10' 5' Contenido principal Breve lectura sobre plan de negocios y su importancia para minimizar riesgos de nuevos empresarios Vitalizador para formar cuatro grupos Explicacin del trabajo de grupo El grupo examina la pregunta: "Dados los componentes (en tarjetas), qu informacin especfica necesita usted de m (siendo empresario)?" Otorgue cinco minutos a cada grupo para que exponga, es decir, comiencen en orden: "Marketing", luego "Produccin", "Organizacin y Gestin " y finalmente "Finanzas". Reasigne a los grupos los diferentes componentes. Infrmeles que ya no son banqueros sino verdaderos empresarios. La pregunta es: "Qu informacin adicional agregara a la lista para garantizar una viabilidad duradera?" Permita que el grupo elimine, reforme, agregue, etc. Finalmente, otorgue dos minutos a cada grupo para que expongan. Los grupos exponen los resultados adicionales del trabajo de grupo Distribuya las separatas, "Planificacin de Nuevos Negocios " (Anexo 1) y el "Manual para Preparar su Propio Plan de Negocios (Anexo 2)
Trabajo de Grupo 30 1 Publicacin 1 25'
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Trabajo de Grupo 30 2
Publicacin 2 Distribucin de Materiales
10 10 -15
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Procesamiento
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E: Organizacin del Proceso Integrado de Aprendizaje (OPIA)

Pasos Dur. Contenido principal Actividades Actividades Materiale Consejos del de los s Facilitador Participantes necesari os explicar escuchar Transpare ncia de la estructura del plan de negocios Informe a los participantes que en este punto, ya han cumplido con los requisitos como empresarios potenciales. Lo que falta es slo el negocio en s, lo que los hara empresarios realmente. Los siguientes mdulos se centran en lograr esa visin disear y trazar las bases para un pequeo negocio para s mismos. Dgales que nadie les podr disear sus futuros negocios, que ellos deben hacerlo por cuenta propia. Tienen que tomar sus propias decisiones. Finalmente, va una transparencia, explique brevemente el significado de un plan de negocios y seale los diferentes componentes en la secuencia lgica
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Introduccin 10 15'
Breve lectura sobre plan de negocios y su importancia para minimizar riesgos de nuevos empresarios.
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Pasos Dur. Contenido principal
Actividades Actividades Materiale Consejos del de los s Facilitador Participantes necesari os
Ejercicio para agrupar Explicacin del trabajo de grupo
10'
Vitalizador para formar cuatro grupos Explicacin del trabajo de grupo explicar; responder; distribuir materiales escuchar; preguntar Papel de rotafolio Tarjetas que digan Marketing, Producci n, Organizac in & Gestin y Finanzas Debatir escribir los temas Distribuya un rotafolio por grupo e infrmeles que representarn el rol del banquero. Usted har el papel de un empresario que planea prestarse dinero de los bancos. Pdale al representante de cada grupo que del grupo de cuatro tarjetas escojan el componente del plan de negocios que desean abordar
5'
Trabajo de Grupo 1
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El grupo examina la pregunta: "Dados los componentes (en tarjetas), qu informacin especfica necesita usted de m (siendo empresario)?" Otorgue cinco minutos a cada grupo para que exponga, es
esperar, estar presente para las preguntas escuchar
Publicacin
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Exponer
Pida a los dems que traten de
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Actividades Actividades Materiale Consejos del de los s Facilitador Participantes necesari os decir, comiencen en orden: responder Debatir agregar ms informacin. "Marketing", luego "Produccin", explicar "Organizacin y Gestin " y finalmente "Finanzas". Hacer las preguntas claves; Tomar notas para colocar en el panel Responder y debatir rotafolio Los participantes tienen la oportunidad de expresar sus emociones y llegar a algunas conclusiones personales.
Trabajo de Grupo 2
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Reasigne a los grupos los diferentes componentes. Infrmeles que ya no son banqueros sino verdaderos empresarios. La pregunta es: "Qu informacin adicional agregara a la lista para garantizar una viabilidad duradera?" Permita que el grupo elimine, reforme, agregue, etc. Finalmente, otorgue dos minutos a cada grupo para que exponga. Los grupos exponen los resultados adicionales del trabajo de grupo Distribuya las separatas, "Planificacin de Nuevos
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Ver antes
Ver antes
Distribuir material
Preguntar Debatir
"Planificar Pregunte a los participantes que un Nuevo puntos estn faltando en su

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Materiales Procesamie nto
Actividades Actividades Materiale del de los s Facilitador Participantes necesari os Negocios " (Anexo 1) y el Preguntar Negocio " "Manual para Preparar su Propio Explicar (Anexo 1) Plan de Negocios (Anexo 2) "Manual para Preparar su Propio Plan de Negocios (Anexo 2)
Consejos
propio formato. Son puntos importantes para la tarea de preparar un plan de negocios? Pdales que produzcan una versin revisada, si es necesario. Explique que el uso del manual consiste en tres partes. Aclare alguna terminologa y solicite que todos utilicen los temas relevantes en el Manual "Prepare su Propio Plan de Negocios"
Sntesis
Ver lista de artculos que se refieren a este tema
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F: Consejos, situaciones tpicas y riesgos

Advertencia: Observe el tiempo. No extienda demasiado el dictado del curso. Explote los conocimientos de los participantes, por sus ideas y experiencia. Se debe mantener los grupos en las prximas sesiones mantener la consecuencia con el formato.
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G: Variaciones
1) Usos y objetivos alternativos
Ninguno
2) Reduccin /Ampliacin
1. Si el tiempo no se lo permite, haga uso de un debate para conseguir revisar el formato o de lo contrario, haga uso de una breve lectura. 2. Divida la clase en dos grupos, uno de los cuales representar a empresarios en perspectiva y el otro a los banqueros. Plantee la siguiente pregunta a los nuevos empresarios: "Si usted va a comenzar un negocio, qu informacin necesita para evaluar la viabilidad del proyecto?" Al grupo de banqueros pregnteles, "Si ustedes fueran banqueros evaluando un prstamo de negocios, qu informacin necesita? Motive debates en los grupos con resultados escritos en los rotafolios, luego pida que hagan una exposicin en una sesin plenaria, pida comentario, compare los resultados de los dos grupos e intgrelos normalmente. 3. Haga un crucigrama en grupos o en conjunto como clase, utilizando pequeas tarjetas (ejemplo 5 cm x 5 cm). Escriba en tarjetas largas, las palabras "Plan de Negocios", y pregunte a los participantes "Cules son los componentes del plan de negocios?" Ellos utilizan las tarjetas pequeas para escribir el nombre una letra por tarjeta, por ejemplo, Producto y conectan las siete letras, sin contar la p, bajo la P de Plan y continan el proceso. Distribuya cuantas tarjetas sea posible entre los grupos o personas. El grupo/persona que hace ms conexiones, gana. Puede entregar un premio. Ver ilustracin a continuacin: P R L A N D E N E G O C I O S E L E M A N D A L O S
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O D U C T O F E R T A
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3) Sustituciones
Ninguna
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H: Anexos
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Anexo 1 Introduccin al plan de negocios
PLANIFICACION DE UN NUEVO NEGOCIO
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Los empresarios potenciales deben planificar sus proyectos de pequea empresa con el mayor cuidado para garantizar su implementacin exitosa. El proceso de planificacin y las decisiones subsecuentes que respondan a eventos futuros no puede ser delegado a otra persona. Esta separata les brinda pautas generales para la planificacin al comenzar un negocio. Describe en forma general los aspectos principales del plan de negocios, es decir, marketing, produccin, organizacin y gestin, as como finanzas. Finalmente, tambin clasifica los llamados asesinos de proyectos o condiciones del entorno que bloquean el xito de un nuevo negocio.
1.
Minimizando Riesgos
La planificacin de un negocio propuesto es la tarea principal de un empresario potencial. Un negocio en mente normalmente requiere el desembolso de capital que toma aos recuperar. Para muchos esta inversin significa arriesgar su propia supervivencia. Cuanto mayor el tiempo de recuperacin, mayor la exposicin a riesgo. Cmo se puede minimizar esos riesgos? Tales riesgos no pueden minimizarse con prstamos. Al fin de cuentas, son los empresarios y no los banqueros lo que asumen todos los riesgos, independientemente de si se paga o no el prstamo. Por otro lado, son los empresarios tambin que obtienen todas las recompensas de los riesgos asumidos. La clave para minimizar riesgos recae en conocer cada vez mas sobre el futuro. Y conocer ms y ms sobre el futuro significa una planificacin meditada y meticulosa y recoleccin de informacin necesaria como sustituto a la ignorancia. Esta es la principal razn para la preparacin de un plan de negocios. Pero hay otras razones importantes, tambin. El plan de negocios describe brevemente el futuro como lo percibe el empresario potencial. Incluir suposiciones justificadas sobre lo que posiblemente suceda. Como tal, ser el manual para operar el negocio que se propone. Es el negocio en papel. En palabras de un empresario exitoso: "Los esquemas de negocios los veo
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como 10 por ciento correctos, lo cual es mucho mejor que verlos como si fueran 100 por ciento equivocados". Al buscar prstamos, el plan o esquema de negocios se convierte en el documento principal que informa a los banqueros sobre las intenciones del prestatario. En vista que est en "blanco y negro", los banqueros pueden examinarlo a fondo y hasta cierto punto, ofrecer a los prestatarios informacin adicional sobre el futuro que puede realzar la viabilidad general. Esto minimiza los riesgos con actitudes conservadoras.
2. Preparar El Plan de Negocios
El tamao de la inversin que requiere un negocio determina la cantidad de tiempo y esfuerzo que se necesita para completar el plan de negocios. Una inversin grande exige una investigacin detallada de la idea de proyecto y a la inversa, una inversin pequea requiere solo consideraciones generales de los aspectos crticos del negocio propuesto. Algunas pautas o formatos pueden facilitar la preparacin de un plan o esquema. Se trata de pautas generales y se deben adaptar para adecuarlas a las condiciones especiales de los proyectos propuestos. Aunque pudiera parecer similar a cientos de otros planes, tomando en cuenta todo, un plan de negocios es en realidad nica en s. Un buen plan, tambin conocido como un estudio del proyecto de factibilidad, comprende: (a)La recoleccin de datos (a travs de un trabajo de investigacin) que son relevante con todos los aspectos del negocio propuesto, (b)El anlisis de los datos recolectados y, (c)La aplicacin de los resultados para minimizar los riesgos en el negocio. Presentados en su secuencia lgica, ste consiste de los siguientes componentes: Aspectos de Marketing: El estudio de marketing investiga la demanda a futuro del producto, determina la competitividad dentro de la industria, establece la cantidad anual que puede vender, hace un estimado de los precios de venta a futuro y disea un programa de marketing para el producto. Aspectos de Produccin: El estudio de produccin selecciona el proceso de fabricacin, la capacidad del diseo, maquinaria y equipos, ubicacin de la empresa
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y como est dispuesta, especificaciones de la estructura y requerimientos para la operacin (que incluye materiales, servicios, mano de obra, etc.). Aspectos de Organizacin y Gestin: Este componente examina la forma apropiada de la organizacin de la empresa, antecedentes y capacidades del empresario y el patrn del personal profesional del negocio. Todos estos aspectos deben estar dirigidos a operaciones eficientes. Aspectos Financieros: El estudio financiero calcula el total de capital que se requiere para comenzar el negocio, mide la exposicin del empresario y los del sector bancario y selecciona la fuente de financiamiento ms apropiada. Tambin proyecta la rentabilidad y el rendimiento financiero del negocio propuesto.
3. Las Amenazas de los Proyectos
Antes de realizar el plan, uno debe considerar algunas condiciones sociales, polticas y otras que amenazas la implementacin exitosa del negocio propuesto. El estar conscientes de esas condiciones puede ahorrar tiempo y esfuerzo valioso. Considere los siguientes ejemplos: Caso No. 1: Un empresario establece un pequeo complejo turstico frente al mar en una zona esencialmente industrial para atender al turismo nacional. Luego de cerca de un ao de estar operando con xito, una fbrica de cemento se instala cerca de la zona frente al mar. El polvo del cemento contamina el rea y el empresario debe cerrar el negocio. Caso No. 2: Una mujer empresaria, despus de verse motivada a hacer negocio, invirti todos sus ahorros, ms una cantidad considerable de dinero prestado, en un taller de confeccin en una pequea comunidad. Luego de varios meses en funcionamiento, se dio cuenta que sus instalaciones podan producir ms de lo que el mercado poda absorber. Esta situacin signific la incapacidad de devolver el prstamo y la subsecuente ejecucin de la hipoteca de la propiedad. Ambos casos ilustran un descuido en la planificacin del proyecto. En el caso, el empresario ha podido averiguar ante las autoridades locales con respecto a la ubicacin industrial en el plan de zonificacin o a los recursos industriales y ha podido estar advertido de la posibilidad de instalacin de una planta de cemento. En el segundo caso, un estudio de mercado y de produccin ms detallado pudo haber descartado las prdidas. Los siguientes prrafos detallan algunas de las llamados "amenazas contra los proyectos:
(a)
Mercado. Los mercados locales son muy reducidos para absorber la produccin de una fbrica que opera con un tamao de planta mnimo. O que el negocio que se propone est posicionado en un mercado altamente competitivo que plantea barreras innecesarias para los nuevos. Conocimientos especializados. Conocimientos tcnicos especializados caros o ausencia de conocimientos adecuados en la localidad. Restricciones de moneda extranjera. El gobierno regula la moneda extranjera para la importacin de materiales, mquinas y hasta de tecnologa. Este hecho agrega incertidumbre sobre el control de las divisas, reglamentos en aduanas, etc., por lo tanto afecta costos y la oportunidad en recibir materiales y entregar productos. Factores ambientales (Fsicos, econmicos, sociales, institucionales y de infraestructura industrial). Infraestructura deficiente, malas carreteras, falta de servicios de comunicaciones y energa, etc. prohiben el establecimiento de industrias en ciertas zonas. Igual sera el caso con inflacin, pues impedira un clculo confiable de los precios. De igual manera sera un sistema bancario insensible ante las necesidades de la industria. Igualmente lo seran reglamentos impositivos engorrosos, practicas comerciales que requieren de un conocimiento anticipado de los usos y hbitos comerciales y canales de distribucin para lograr un estimado realista del costo. Tambin lo seran salarios mnimos altos.
(b) (c)
(d)
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5 Elementos de Administracin de Empresas y Elaboracin del Plan de Negocios

Separata
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Anexo 2 Introduccin al plan de negocios
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PREPARE SU PROPIO PLAN DE NEGOCIOS Manual del Empresario
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CONTENIDO
Introduccin Como utilizar el Manual Formato del Plan de Negocios Plan de negocios - Preguntas - Pautas Parte I - PAUTAS
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Resumen Ejecutivo Plan de Marketing Plan de Produccin Plan de Organizacin y Gestin Plan Financiero Parte II - EJEMPLO (Estudio de caso prctico) Resumen Ejecutivo Plan de Marketing Plan de Produccin Plan de Organizacin & Gestin Plan Financiero Parte III - CUADERNO DE TRABAJO Resumen Ejecutivo Plan de Marketing Plan de Produccin Plan de Organizacin y Gestin Plan Financiero
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PREPARE SU PROPIO PLAN DE NEGOCIOS Manual del Empresario*
INTRODUCCION Hay un dicho: "Si quieres que algo te salga bien, hazlo tu mismo!
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Ciertamente ste es el caso cuando se trata de preparar su propio plan de negocios. Mientras que usted, como empresario, est consciente de la mecnica de cmo preparar su propia propuesta, nadie podr hacerlo mejor que usted! Cuando se est elaborando un plan de negocios hay demasiadas interrogantes cuyas respuestas slo el empresario conoce y que son muy importantes para dejar que lo haga alguien que dice ahorrarle problemas al empresario en la preparacin de su propio plan de negocios. Al trabajar en su propio proyecto, usted tiene la oportunidad de preparar un plan de negocios slido basado en datos que usted mismo ha recolectado y en los cuales usted tiene suma confianza. Como resultado, su plan de negocios est hecho a la medida de sus propias fortalezas y debilidades. Usted decide cuanto de sus ahorros est en condiciones de invertir en el proyecto, cuantos ingresos necesita de ese negocio, quienes sern sus clientes y el mejor proceso tcnico para el nivel de conocimientos, recursos y tamao del mercado. Se requiere de trabajo extra para hacer su propio plan de negocios. Las personas que tendr que contactar y de las cuales usted desea recolectar informacin sern clientes regulares de sus productos, o proveedores regulares de materia prima o equipos. Este Manual pretende ayudarlo en la organizacin de la informacin que requiere para armar una propuesta slida que puede llevar al banco para un prstamo o que siente confianza de poder realizarlo.
Revisado por Arnulfo F Itao con asistencia de Binod Shrestha, Anwarul AzimSyed, Ferry Yahya y Swarna Kodagoda, basado en la versin original preparada por Rainer Kolshorn y James Tomecko y trabajo similar por el Instituto de Administracin de Kenya.
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COMO USAR EL MANUAL
El Manual est dividido en tres partes: PARTE I _ contiene las Pautas para la preparacin del Plan de negocios. PARTE II _ contiene el Ejemplo del Proyecto de Fabricacin de Jabones. PARTE III _ contiene el Cuaderno de trabajo para formular el Plan de negocios. Cada parte tiene cuatro secciones que corresponden a los cuatro aspectos del Plan de negocios es decir, plan de marketing, plan de produccin, plan de organizacin & gestin, y plan financiero. Los cuatro aspectos comprenden las diferentes funciones del negocio, es decir, marketing, produccin, organizacin & gestin y finanzas. El Plan de negocios comienza con el Resumen Ejecutivo que presenta una ilustracin breve del proyecto y del proponente (el empresario). En cada seccin, las pautas se sealan con preguntas como, cmo obtener un estimado de la participacin en el mercado?, cmo determinar su nivel mnimo de produccin?, etc. Despus de las pautas, cada seccin tiene un ejemplo de cmo se aplica el manual utilizando el caso de un fabricante de jabones. Si usted responde a las preguntas, paso a paso, usted ser capaz de preparar un Plan de negocios slido, lgico y realista para s mismo. Los banqueros u otros inversionistas potenciales no estn interesados en recibir slo un par de pginas de cifras para evaluar el proyecto. Quieren conocer si usted ha investigado honestamente para elaborar el proyecto pues finalmente deben confiar en usted para ponerlo en marcha. Al responder a las preguntas en este manual, usted encontrar que est bien preparado para defender su Plan de negocios en base al conocimiento profundo de su proyecto. El Cuaderno de trabajo contiene todas las preguntas, paso a paso, de este Manual, seguidas de espacios en blanco y formularios apropiados para que usted complete los detalles de Plan de negocios. Si usted consulta las instrucciones del Manual y estudia el ejemplo bajo cada seccin, no tendr dificultad en completar el Cuaderno de trabajo, Y listo! Ha preparado su propio Plan de negocios. Antes de comenzar a usar este Manual, lalo todo, cuidadosamente! Encontrar que las preguntas se suceden con lgica. Por ejemplo: una de las decisiones ms importantes ser identificar su capacidad de produccin. Esto se
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logra, determinando la cantidad total del producto que es vendido en su rea de mercado, luego estimando que participacin en ese mercado puede capturar utilizando estrategias de marketing efectivas y finalmente, sobre la base de ese estimado, usted obtendr su capacidad de produccin. Seguidamente, describa el proceso de produccin lo ms claro posible. Esto presenta a quien va a evaluar, una buena idea del por qu se necesitan ciertos equipos o por qu se requieren ciertas habilidades. Si existen procesos alternativos, explique por qu ha escogido el suyo, en particular. Luego estime qu materia prima, mano de obra y otros gastos generales se requieren para la produccin. Luego de completar las secciones referentes al marketing y produccin, usted estar en capacidad para estimar el costo de marketing y produccin de su producto. Despus, agregue su costo administrativo (ejemplo: los salarios del gerente, secretaria, comunicaciones, suministros de oficina, depreciacin de equipos de oficina, etc.) para determinar el costo total del producto. Si el costo del producto parece razonable, avance a la seccin finanzas. Si usted se hace un prstamo, debe considerar gastos por intereses como parte del costo del producto. Si despus de agregar el margen de utilidad, resultase demasiado caro, vea que gastos pueden ser reducidos. Por ejemplo: necesita a todos los trabajadores o pueden incrementar su productividad? Se pueden reducir gastos generales? Si usted desea evitar tener prdidas (punto de equilibrio), conocer el retorno de la inversin (RDI) del proyecto, etc., la seccin final sobre finanzas le presenta un estimado preciso de su utilidad, del nivel mnimo de produccin. Esta seccin lo ayudar a decidir si desea proseguir con el proyecto. Le ofrece un retorno suficiente para el riesgo, tiempo y energa que va a asumir? Ser difcil obtener el prstamo necesario? Tiene la garanta adecuada para garantizar el prstamo? Cuenta con suficiente capital sea en efectivo o en especie (terrenos, edificios, maquinaria, etc.) que requiere el banco como su obligacin hacia el proyecto? Se puede mantener un nivel de produccin mnimo? Conseguira mayor tasa de retorno si deposita su dinero en el banco o si lo coloca en otro negocio? Cunto ms es comparado con los intereses del banco por depsitos y prstamos?
Una Palabra de Advertencia! Las Pautas contienen explicaciones ms detalladas, formatos y clculos ms elaborados que no se encuentran en el Ejemplo. Igualmente, el Cuaderno de trabajo contiene varias cifras que indican la necesidad de una tabla, cuadro o dibujo que no se encuentran en el ejemplo. La razn es que hemos intentado ampliar la utilidad de este Manual para adaptarlo a varios tamaos de industrias manufactureras, es decir, desde las micro empresas hasta la pequea y mediana empresa (MSMEs). Debemos admitir que el Ejemplo se acomoda ms a la primera categora.
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Una Palabra sobre el Estilo! En lo posible, la segunda persona usted se utiliza porque este Manual est dirigido a USTED - el empresario. Una Palabra sobre el Gnero! Por conveniencia y uniformidad, se utiliza el gnero masculino en todo el Manual
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PLAN DE NEGOCIOS FORMATO
RESUMEN EJECUTIVO
1. 2. 3. Breve Descripcin del Proyecto Breve Perfil del empresario Aportes del Proyecto a la Economa
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Seccin 1
PLAN DE MARKETING
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Descripcin del Producto Comparacin del Producto con la Competencia Ubicacin Mercado / Zona Comercial Principales Clientes Demanda Total Participacin en el Mercado Precio de Venta Estimado de Ventas Medidas Promocionales Estrategia de Marketing Presupuesto de Marketing
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1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12
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Seccin 2
PLAN DE PRODUCCIN
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Proceso de Produccin Capital Fijo Vida Util del Capital Fijo Mantenimiento y Reparaciones Fuentes de los Equipos Capacidad Planificada Capacidad a Futuro Trminos y Condiciones de la Compra de Equipos Ubicacin y distribucin fsica de la fbrica Materia Prima Necesaria Costo de la Materia Prima Disponibilidad de Materia Prima Mano de Obra Costo de Mano de obra Disponibilidad de Mano de obra Productividad de la Mano de obra Gastos generales de la fbrica Costo de Produccin
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2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 2.16 2.17 2.18
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Seccin 3
PLAN DE ORGANIZACION & GESTION
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Forma de la Empresa Estructura de la Organizacin Experiencia y preparacin del empresario Actividades preliminares Gastos preliminares Equipos de oficina Gastos administrativos
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3.6 3.7
Seccin 4
PLAN FINANCIERO
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Costo del Proyecto Plan Financiero y Solicitud de Prstamo Garanta para el Prstamo Estado de Ganancias y Prdidas Estado de Flujo de Caja Balance General Cronograma de Devolucin del Prstamo Punto de Equilibrio (PDE) Retorno de la Inversin (RDI) Anlisis Financiero
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4.6 4.7 4.8 4.9 4.10
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PLAN DE NEGOCIOS GUIA DE PREGUNTAS RESUMEN EJECUTIVO

1. 2. 3. Cul es la naturaleza del proyecto? Qu competencias y preparacin tienen el empresario? En qu contribuye el proyecto a la economa local y nacional?
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Seccin 1
PLAN DE MARKETING
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 Cul es el producto? Cmo se compara en calidad y precio con la competencia? Dnde se ubicar el negocio? Qu reas geogrficas cubrir el proyecto? Dentro del rea del mercado, a quienes se vendern los productos? Es posible estimar qu cantidad del producto se vende actualmente? Qu parte o qu porcentaje de ese mercado puede captar el negocio? Qu cantidad del producto se vender? Cul es el precio de venta del producto? Qu medidas promocionales se aplicarn para vender el producto? Qu estrategia de marketing se requiere para asegurar que se cumplan los estimados de ventas? Cunto necesita para promover y distribuir su producto?
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1.8 1.9 1.10 1.11 1.12
Seccin 2
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PLAN DE PRODUCCIN
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 Cul es el proceso de produccin? Qu locales y maquinaria (activos fijos) se requieren y cual sera su costo? Cul es la vida til del local y la maquinaria? Cmo se har el mantenimiento y hay repuestos disponibles localmente? Cundo y dnde se puede obtener la maquinaria? Cunta capacidad se utilizar? Qu planes tiene para el uso de la capacidad excedente? Cundo y cmo se pagar la maquinaria? Dnde estar ubicada la fbrica y cmo estar diseada? Cunta materia prima se requiere? Cunto costar la materia prima? Cules son las fuentes de la materia prima? Est disponible todo el ao? Cunta mano de obra directa e indirecta se necesita y qu capacitacin debe tener? Cul ser el costo de la mano de obra? Hay trabajadores disponibles todo el ao? Si no es as, que efecto tendr sobre la produccin? Cmo se motivar a los trabajadores? Cules son los gastos generales de la fbrica? Cul es el costo de produccin por unidad?
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2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 2.16 2.17 2.18
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Seccin 3
PLAN DE ORGANIZACION & GESTION
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Cmo estar organizada la empresa? Cmo estar administrada y cmo funcionar la empresa? Cul es la experiencia y preparacin del empresario? Cules son las actividades preliminares que deben realizarse antes de que funcione la empresa? Cules son los gastos preliminares en que se incurrirn? Qu activos fijos se requerirn para la oficina? Cul es el costo administrativo en que se incurrir?
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3.6 3.7
Seccin 4
PLAN FINANCIERO
4.1 4.2 4.3 Cul es el capital total que se requiere? Se necesita un prstamo? Cul es el aporte en capital social del empresario? y A cunto asciende? Qu garanta (colateral) se puede otorgar al banco? Qu indica el Estado de Ganancias y Prdidas? Qu indica el Estado de Flujo de Caja? Qu indica el Balance General? Cul es el cronograma de devolucin del prstamo? Cul es el punto de equilibrio (PDE)? Cul es el retorno de la inversin (RDI)? Es factible el proyecto?
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4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10
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PARTE I - Pautas
RESUMEN EJECUTIVO
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<El Resumen ejecutivo, aunque aparece primero en la lista de presentacin del Plan de negocios, es realmente el ltimo en ser preparado, es decir, despus de completar las cuatro secciones del plan de negocios (marketing, produccin, organizacin & gestin, y finanzas). Debe ser breve (no ms de dos pginas a simple espacio) pero con mucha informacin vital sobre el proyecto y el empresario.>
1. Cul es la naturaleza del proyecto? Describa el proyecto brevemente el producto, mercado, ubicacin, forma legal, plan de operaciones y plan financiero. 2. Qu competencias y preparacin tiene el empresario? Haga una breve presentacin suya como empresario, su formacin, antecedentes, experiencia y capacitacin empresarial, mencione particularmente las capacidades y habilidades necesarias o relacionadas al proyecto, y cmo plantea utilizar esos conocimientos y habilidades en el negocio, etc. 3. Cules son los aportes del proyecto a la economa local y nacional? Describa los aportes socio-econmicos y de desarrollo, importantes, del proyecto propuesto en la economa local y/o nacional. Esos aportes deben ser factores significativos y preocupaciones prioritarias del gobierno, bancos y de la sociedad en general. Deben incluir generacin de empleo, utilizacin de capacidad y materiales de la localidad, generacin de ingreso, sustitucin de importaciones, ingresos por exportacin, etc.
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PARTE I - Pautas
Seccin 1
PLAN DE MARKETING
1.1
Cul es el producto? Haga una breve descripcin del producto, tamao, color, forma y la gama de productos que se van a ofrecer. Describa las caractersticas del producto, sus usos y beneficios, si es un producto nuevo o existente.
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1.2
Cmo se compara en calidad y precio con la competencia? Al responder esta pregunta, determine que har que el producto sea exclusivo en el mercado. Ser de mejor calidad que el disponible en la actualidad, o ser el precio, significativamente diferente, que har que su venta sea ms fcil? Qu otras caractersticas diferenciar al producto de la competencia?
1.3
Dnde se ubicar el negocio? La ubicacin del negocio es fundamental sea para reducir costos o incrementar la posibilidad que los clientes lleguen al negocio a ver los productos o al menos a preguntar por ellos. Si el negocio es de venta al por menor o de servicios, debe estar cerca al mercado. Si est orientado a la produccin, sera mejor que est ms cerca de las fuentes de materia prima o cerca de infraestructura instalada (ejemplo: puerto), de transporte y servicios (ejemplo: energa). Los factores importantes a considerar en la ubicacin son: proximidad a la material prima bsica proximidad a los mercados y canales de distribucin disponibilidad de transporte
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disponibilidad de mano de obra eficiente y barata existencia de industrias relacionadas (vnculos hacia atrs y adelante) instalacin de infraestructuras (ejemplo: carreteras, energa, puerto, etc.) servicios de comunicaciones (ejemplo: correo, telfono, fax, telex, etc.)
Una buena ubicacin es uno de los factores cruciales para el desarrollo de un mercado, por lo tanto su seleccin debe ser considerada cuidadosamente. La ubicacin tambin debe diferenciarse en trminos de puntos de venta o localizacin de la fbrica. En muchos negocios pequeos, el punto de venta y la fbrica se refieren a un mismo lugar. 1.4 Qu reas geogrficas cubrir el proyecto? Determinar la cobertura geogrfica (es decir, donde comercializar el producto) depende mucho de la naturaleza del producto; como puede ser transportado y distribuido; el tamao del mercado en diferentes localidades, la presencia de fuertes competidores en las reas bajo consideracin, su disponibilidad para viajar y, por supuesto, los contactos o canales de distribucin que existen y con los cuales usted est familiarizado. En general, es ms fcil trabajar en un rea comercial limitada, pues los costos que representan el tiempo de viaje y la distribucin se pueden mantener al mnimo. 1.5 Dentro del rea del mercado, a quienes se vendern los productos? Hablamos realmente de un grupo meta especfico o segmentos del mercado en la poblacin, dentro del rea del mercado seleccionada, a quien usted tiene en mente vender sus productos. Identifique estos clientes lo ms claramente posible (ejemplo: sus caractersticas y perfil en trminos de edad, sexo, ingresos, prcticas de compras, patrn de consumo, etc.) a fin de asegurar que el producto combine con su gusto, necesidades, deseos, ingresos, estilos de vida, etc. Vender a mayoristas, minoristas, y si es as, cules seran las consecuencias? Si usted planea tener un punto de venta, la seleccin de la ubicacin es crtico. 1.6 Es posible estimar qu cantidad del producto se vende actualmente?
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Debe ser posible llegar a este estimado de diferentes maneras. Bsicamente, el planteamiento es ir de lo general a lo particular. Por ejemplo: puede comenzar estimando el consumo, usos o ventas del producto per capita en la poblacin dentro del rea del mercado. Luego, uno a uno, vaya eliminando ciertos segmentos (grupos especficos clasificados por edad, ingresos, ubicacin, sexo, hbitos, etc.) de la poblacin que no seran sus consumidores, para que al final, se pueda suponer que una cifra es la correcta. Si es posible, es bueno verificar algunos datos estadsticos si estuvieran disponibles. Si no puede obtener estadstica confiable (datos secundarios), sera mejor hacer una encuesta simple y de bajo costo, es decir recolectar informacin de primera mano o primaria. Por ejemplo: si usted conoce muchas tiendas que venden su producto o productos similares, y les pregunta a varias de ellas con respecto a sus ventas, usted podr estimar las ventas totales del producto. Lista de referencia de la Encuesta de Mercado Las siguientes son listas de referencias que pueden guiarlo en su entrevista a mayoristas, minoristas y consumidores (personas que usan el producto) o consumidores (personas que compran el producto). Las preguntas pretenden ilustrar y usted debe aprender a como iniciar la entrevista (entablando una relacin con sus entrevistados para que se abran y no sientan sospecha o se sientan amenazados) y planear sus preguntas diplomtica, educada y claramente para obtener la informacin deseada y las respuestas precisas. Si las preguntas reciben una respuesta adecuada, usted puede hacer un estimado preliminar de la demanda total en su rea de mercado y la participacin en el mercado que puede captar de manera realista, dada una efectiva estrategia de marketing. Si mayoristas y minoristas distribuyen productos similares, la realizacin de la encuesta es en realidad el primer paso para establecer una relacin con sus clientes y conocer sus necesidades.
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Existen dos razones principales para realizar una encuesta: a) b) la recoleccin precisa de informacin para poder pronosticar un nivel de ventas y produccin confiables; establecer buenas compradores. relaciones con sus clientes potenciales o
I.
Lista de referencias de Mayoristas/Importadores
Muchos productos de consumo como galletas, azcar, pasta de dientes, fsforos, etc, llegan a los consumidores va los mayoristas que compran los bienes en grandes cantidades de la fbrica o distribuidores y luego se los venden en cantidades menores a las tiendas de abarrotes y minoristas (clientes).
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En vista que hay pocos mayoristas y muchos minoristas, es mejor comenzar su encuesta de mercado visitando a los mayoristas. Una vez que haya definido su rea de mercado, trate de ubicar a todos los mayoristas que abastecen su rea y hgales las siguientes preguntas: 1) 2) 3) 4) Cuntos mayoristas existen en su rea de mercado? Cmo se llaman y donde estn ubicados? Qu reas del mercado cubren cada uno? Que cantidad de su producto vende cada uno por ao? Aumenta cada ao? Si es s cunto? Hay fluctuaciones estacionales?
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Por ejemplo: 1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 meses Alto Mediano Bajo 5) Cul es el alcance de la competencia? Son grandes en tamao, son de igual caractersticas que su producto, cules son sus estndares de calidad? Cules son sus prcticas comerciales?
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6)
Qu puede decirme de las mejoras del producto, es decir, cree usted que el mercado necesita un nuevo diseo, ms variedad, mejores caractersticas, nuevas especificaciones? A qu precio vende su producto? A qu precio lo compran? Qu plazo de crdito le han concedido los proveedores (una semana, un mes)?, si lo hubiera. Suponiendo que su producto es de calidad adecuada y tiene precio competitivo, que cantidad de su producto haran como pedido de muestra? Lista de Referencia para Minoristas
7) 8) 9) 10)
II.
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Las tiendas minoristas son el ltimo eslabn entre los productores y consumidores. En ltima instancia, hacen la venta final al pblico. Su proximidad frente a los compradores los hacen fuentes de informacin valiosas sobre lo que realmente las personas desean y compran. Por ejemplo: si una persona compra tinta que resulta ser de mala calidad, esa persona se acerca a la tienda donde hizo la compra para presentar su queja, en lugar de dirigirse a la fbrica. Por esa razn, los minoristas estn en una posicin estratgica para identificar esos defectos en el mercado, particularmente entre lo que pide el comprador y lo que puede ofrecer el mayorista. Algunos minoristas, con creatividad, pueden darle ideas de productos que usted puede hacer en su fbrica. Los objetivos al entrevistar a minoristas son: a) verificar los datos proporcionados por los mayoristas; conocer las necesidades, deseos, gustos, hbitos de compra, etc. de los consumidores; buscar nuevos productos potenciales; aprender como posicionar su producto frente a los productos de la competencia; aprender a comercializar su producto ms efectivamente; ayudar a identificar medidas promocionales que sean tiles en la venta de su producto (ejemplo: exhibidores, obsequios, muestras, etc.);
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b) c) d) e) f)
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g)
ayudar a formular una estrategia de marketing para el negocio.
Algunas preguntas que puede hacer al minorista: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Qu cantidad de ese producto vende en el ao? Cuntos competidores tiene en el vecindario? Ha observado alguna fluctuacin estacional en las ventas? De qu mayorista o fabricante compra el producto? Tiene algn crdito de sus proveedores? Si tiene crdito para el producto, por cunto tiempo es el crdito? Vende al mayoreo en algn sitio, si es as, dnde? En cunto compra el producto l? En cunto vende el producto l? Tiene algunas ideas de los cambios o mejoras en el producto que quisieran sus compradores? Compra el producto al contado o a crdito? Vende a comisin?
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III.
8) 9) 10) 11) 12)
Lista de Referencia para Compradores o Consumidores Aunque haya entrevistado a mayoristas y minoristas, es importante analizar la aceptacin en el mercado con los compradores (quienes compran el producto) y consumidores (quienes usan el producto). Su retroalimentacin es muy til para verificar las opiniones recolectadas previamente o para estimular nuevas ideas que ninguno de los dos grupos entrevistados trat o capt. En particular, si su producto es un bien capital (ejemplo: maquinaria), es necesario conversar con los consumidores cuando hacen la compra directamente de la fbrica. Algunas preguntas que puede hacer a los compradores y consumidores son: 1) 2) Por qu compr este producto? Cundo (qu mes) lo compr?
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3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)
Con qu frecuencia compra este producto? Va a necesitar ms de este producto en el futuro? Cuntos? Cmo pago por el producto? Se siente satisfecho con el producto? Le gustara ver algn cambio o mejora? Dnde lo compr (qu lugar), de quin? Por qu compr de este proveedor en particular?
Debe tener un registro del perfil de sus entrevistados (mayoristas, minoristas, consumidores) como la edad, ocupacin, ingresos, hbitos de compra, gnero, patrn de consumo, etc. pues esta informacin ser para analizar y describir su mercado.
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1.7
Qu parte o porcentaje de ese mercado puede captar el negocio Esta es una pregunta difcil de responder, precisamente porque depende de su habilidad como empresario para vender el producto, su red, la efectividad de estrategia de marketing y su agresividad en empujar el producto, combinado con sentido comn empresarial. Tambin depende del alcance y fuerza de la competencia. Sin embargo, se pueden considerar algunas pautas. Si usted ha hecho una adecuada encuesta de mercado, usted conocer la siguiente informacin sobre sus competidores: a) b) c) si hay pocos o muchos competidores; si son grandes o pequeos en tamao; si las caractersticas de sus productos son o no, similares o no entre s; si las caractersticas de sus productos son o no similares al suyo.
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d)
Las siguientes pautas para la toma de decisin puede ser til en e procesamiento de esta informacin para hacer un estimado de su participacin en el mercado.
PAUTAS PARA LA DECISION
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5.1 Introduccin al Plan de Negocios Participacin en el Mercado (en %) 0 - 2,5 0 - 2,5 0 - 5 0 - 5 5 - 10 5 - 10 10 - 15 10 - 15 10 - 15 20 - 30 20 - 50 40 - 80 100
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Nmero de Competidores Muchos Pocos Uno Muchos Pocos Muchos Pocos
Su Tamao *
Caractersticas de su Producto Similar Similar Similar Diferente Diferente Similar Similar Diferente Diferente Diferente Similar Diferente
Grande Grande Grande Grande Grande Pequeo Pequeo Pequeo Pequeo Pequeo Pequeo Pequeo
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Muchos Uno Pocos Uno Uno No hay competidor
Se supone que su negocio estar en la categora pequeo cuando ingresa al mercado.
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1.8
Cul cantidad del producto se vender? Ahora que ya ha hecho un estimado de la participacin en el mercado que usted puede captar de manera realista, podr hacer un estimado de su meta de ventas (estimado de ventas), es decir, por mes para el primer ao y anualmente para los prximos cinco aos. El primer estimado de ventas es, generalmente, una fraccin del estimado de la participacin en el mercado y al comienzo puede ser entre el 60% y 80%. Esto es para darse un margen por algn error al estimar el mercado.
1.9
Cul es el precio de venta del producto? Hay tres maneras comunes para determinar el precio de venta de su producto. Estas son: a) El "Mtodo Costo Ms Valor Agregado" Esto se hace agregando un margen de ganancia razonable (digamos 20% al costo total del producto, es decir, el costo de marketing ms el costo de produccin, ms el costo de administracin, ms el costo financiero). El costo final del producto por unidad se determina dividiendo el costo total del producto entre el nmero de unidades producidas. A esta cifra usted puede agregarle un margen de ganancia. b) El "Mtodo Comparativo "
Este mtodo compara su producto con los dems en el mercado y despus, sobre la base de la calidad de su producto y otras caractersticas, usted puede fijar un precio menor, mayor o igual al de sus competidores. c) El "Mtodo lo que Puede Soportar el Mercado"
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Este mtodo se basa en la oferta y la demanda del producto. Por ejemplo: si hay escasez del producto en el mercado (mercado de demanda), usted podr fijar un precio de venta alto, por lo tanto su margen de ganancia podra ser mayor. Igualmente, si hay un excedente del producto en el mercado (mercado de oferta), usted puede verse forzado a bajar su precio y consecuentemente su margen de ganancia. (Las dos alternativas para evitar reducir el margen de ganancia son: (1) reducir el costo del producto identificando qu reas, marketing, produccin, administracin y finanzas, pueden reducirse) y (2) identificar otros segmentos del mercado que tengan capacidad para comprar al precio original).
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En la prctica, los tres mtodos deben utilizarse de vez en cuando en todo negocio, pero en general, y especialmente al comenzar, es ms seguro utilizar e "Costo Ms Valor Agregado". Tambin es una buena estrategia empresarial para prever la reaccin de los competidores frente a su estrategia de precios. 1.10 Qu medidas promocionales se aplicarn para vender producto? La promocin es uno de los aspectos que ms se descuida del marketing de un producto. La promocin es necesaria para atraer y convencer a los compradores para que compren su producto y no el de la competencia. En general, la promocin se divide en publicidad, promocin de venta y venta personal. Algunas de estas medidas son: por avisos publicitarios en la radio, peridicos, revistas, diarios gremiales o televisin, si fuera apropiado,
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descuentos por volumen (reduccin de precio cuando se vende a granel), distribucin de volantes publicitarios, servicio oportuno, regular, amable y eficiente a sus clientes, buena promocin que asegure una adecuada exhibicin del producto en los estantes de los puntos de ventas, facilidades de crdito especiales para clientes regulares, carteles, paneles, carteles de seales, muestras gratis, pruebas gratuitas, comunicados de prensa, compre uno lleve dos, sorteos cupones, auspicio de espectculos o festivales locales,
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participacin en ferias y exhibiciones comerciales, venta personal.
Una palabra de advertencia sobre las medidas promocionales. Estas actividades cuestan dinero a su empresa, por lo tanto debe asegurarse que por cada medida promocional que adopte, existe un incremento previsible en las ventas. Sin un incremento en ventas justificable, el costo aumentar, y por tanto, aumentar el costo unitario. Asegrese de incluir estos costos en su presupuesto de marketing.
1.11
Qu estrategia de marketing se requiere para asegurar que se cumplan los estimados de ventas? La formulacin de una estrategia de marketing significa una adecuada planificacin, equilibrio e integracin de la estrategia del negocio para ese producto, la estrategia de precios, estrategia de distribucin y la estrategia de promocin. A fin de comercializar con efectividad, usted debe identificar su mercado, conocer su producto y estudiar a sus competidores. Tambin tendr que gastar algo en promocin, fijar el precio de sus productos correctamente y distribuirlos a sus minoristas y/o consumidores efectiva y eficientemente. No debe asumir que porque su producto es bueno, los clientes vendrn automticamente a comprarlo.
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1.12
Cunto necesita para promover y distribuir su producto? Usted debe tener un presupuesto de marketing que incluya su costo de marketing, como la promocin, distribucin y salarios de su fuerza de ventas, si la hubiera.
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PARTE I - Pautas
Seccin 2
PLAN DE PRODUCCIN
2.1 Cul es el proceso de produccin? A fin de encontrar los costos (mano de obra, materia prima y gastos generales) representados en la produccin, es til hacer un recorrido de todo el proceso de produccin e identificar cmo se recibe la materia prima y gradualmente, paso a paso, es transformada a travs de varios procesos (ejemplo: corte, mezcla, ensamble, acabado, empaque, etc.) en un producto terminado. La descripcin del proceso no necesita ser extensa, pero debe cubrir todas las operaciones principales. Un cuadro con el flujo del proceso (ver Cuadro 2.1 como ejemplo) es una herramienta til que representa el proceso de produccin. Esto tambin aclarar el nmero de trabajadores que se necesita para cada etapa y que habilidades se requieren. 2.2 Qu locales y maquinaria (activos fijos) se requieren y cual sera su costo? Identifique estos artculos cuidadosamente y estime su costo con precisin. Si los requerimientos han sido sobre-estimados, los resultados podran ser:
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a) b)
hay demasiada produccin y las existencias se acumulan esto cuesta dinero y amarra el capital intilmente; un exceso de capacidad significa que usted est invirtiendo en algunos activos o pagando intereses sobre edificios y equipos que no le significan un retorno. Esto tambin aumentar el costo en el largo plazo al tener una mayor depreciacin de la necesaria (en nuestro ejemplo: asumimos que el Sr. Rainero es propietario del terreno y construye un edificio); tambin existe la posibilidad que no haya financiamiento para el proyecto porque aparenta ser muy costoso.
c)
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En general, es mejor comenzar en una escala modesta, con un local pequeo y aun mejor, un espacio alquilado y la maquinaria mnima indispensable. Recuerde que si la demanda de su producto excede la capacidad de 8 horas (un turno) del equipo, se puede agregar un turno, en una etapa posterior o puede funcionar con sobre tiempo despus del horario normal. En especial, cuando se comienza un negocio, hay que ser muy cauto en la compra de bienes de capital y solamente comprar cuando el mercado es seguro. Con respecto a la capacidad de la maquinaria, el proveedor debe proporcionar la informacin correcta al empresario. En muchos casos, los proveedores tienden a sobreestimar la capacidad y eficiencia de su maquinaria, por tanto, usted no debe contar que las mquinas van a trabajar a 100% de su capacidad estimada. Para determinar la capacidad realista de cada mquina, es posible estimar de manera precisa el equilibrio adecuado de las mquinas y las personas, es decir, cuntas herramientas o mquinas se requieren y correspondientemente, que trabajadores y habilidades se requieren para operarlas y asegurar un proceso de produccin tranquilo y eficiente. La determinacin de los costos de la construccin y de la maquinaria es relativamente fcil pues todo empresario puede conseguir esta informacin de los proveedores de maquinaria. Nuevamente, usted debe ser muy cuidadoso de no construir edificios muy lujosos u obtener equipos demasiado modernos o sofisticados para operar y mantener. Normalmente, los vendedores de maquinaria tratan de vender la maquinaria ms cara y moderna, primero, sea consciente de lo que necesita y lo que puede pagar y no se deje convencer comprando maquinaria que no es fundamental o no es adecuada para su escala de produccin, especialmente en las etapas iniciales del negocio. Tome consciencia de que existe una gama amplia de opciones tcnicas que van desde la mano de obra-intensa (se requiere ms mano de obra con relacin al nmero de mquinas o inversin en mquinas) hasta el uso intenso del capital (se usan ms mquinas o mayor inversin en mquinas en relacin con la mano de obra que se requiere). Si se puede garantizar la calidad de la mano de obra, es ms astuto utilizar tecnologa que emplea mano de obra intensa pues su fbrica depender menos de mquinas que pueden malograrse en cualquier momento, verse afectadas por falta de energa y estar paradas por perodos largos. Si la mano de obra, por otro lado, es problemtica o no es confiable debido a su disponibilidad estacional, sera ms prctico un enfoque de uso de capital intenso en un escala modesta. Sin embargo, si los trabajadores estn motivados adecuadamente, se les puede alentar para que sean ms confiables. Finalmente, haga una lista de los terrenos y las mejoras, construcciones, muebles e instalaciones, maquinaria y equipos de fbrica, incluyendo el costo
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de instalacin, dado su tamao, capacidad y costo para llegar al costo total de los activos fijos.
2.3
Cul es la vida til del local y de la maquinaria? La respuesta depender de la construccin del local (es decir, si es de madera de estructura de concreto, etc.) y la maquinaria y en el uso que le de a sus activos fijos. Para llegar al costo de depreciacin anual, deduzca el valor de desecho al final de la vida til y luego divida el valor del activo entre el nmero de aos de vida productiva. Si no hubiera valor de desecho, simplemente divida el valor entre el nmero de aos. En su pas la Autoridades Tributarias publican las tasas de depreciacin. En muchos pases, la prctica general es como sigue, aunque puede existir algunas variaciones:
Activos Fijos Maquinaria Construccin Muebles Vehculos
Vida Util 10 aos 20 aos 5 aos 7 aos
Depreciacin Anual 10% 5% 20% 15%
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2.4 Cmo se har el mantenimiento y, hay repuestos disponibles localmente? No tiene sentido importar equipo que aunque sea ms confiable, puede resultar en perodos de largas interrupciones mientras se espera que leguen los repuestos del extranjero. Se debe contar con servicio de mantenimiento y repuestos localmente para asegurar la produccin continua. No olvide estimar el costo de mantenimiento y repuestos pues forma parte del costo de produccin. El costo de mantenimiento es parte de los gastos generales de la fbrica.
2.5
Cundo y donde se puede obtener la maquinaria?

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Es necesario verificar con los proveedores de maquinaria. Haga un estimado preciso del tiempo de entrega de la maquinaria pues es vital para preparar su cronograma pre-operativo. Adems, no olvide de incluir en el costo de la maquinaria, el costo del transporte a la fbrica, el arancel (si es importado), el seguro hasta el momento de instalacin y los gastos de instalacin, si hubieran. 2.6 Cunta capacidad se utilizar? El 100% uso de capacidad, normalmente significa que el equipo est en funcionamiento ocho horas diarias, seis da a la semana. Muchas fbricas trabajan en base a turnos de 8 horas diarias y muchas utilizan su equipo slo una parte de ese tiempo. Se debe tomar en cuenta las fluctuaciones estacionales en el uso de la capacidad. Un buen ejemplo es una fbrica de ladrillos que puede funcionar continuamente por 24 horas al da durante la poca de construccin y puede estar cerrada por seis meses durante la poca de lluvias torrenciales.
2.7
Qu planes tiene para el uso de la capacidad excedente? Las mquinas y los equipos deben utilizarse lo ms posible. Esto mantiene a los trabajadores en un ritmo de trabajo parejo y al equipo en buenas condiciones de funcionamiento. Durante los perodos cuando se conoce que el uso de la capacidad ser baja, se debe hacer esfuerzos por asegurar que se realicen otros trabajos (ejemplo: desarrollar y mejorar el producto) que al comienzo no estn directamente relacionados con la produccin principal, pero que despus pueden desarrollarse en un nuevo producto.
2.8
Cundo y cmo se pagar la maquinaria? Algunos proveedores de maquinarias estn preparados para vender su equipo bajo un plan de alquiler-venta. Esto extiende el costo de la maquinaria por un perodo largo de tiempo, que resulta en un costo total alto, pero permite a la empresa tener mayor liquidez en efectivo o un requerimiento menor en la inversin durante el perodo inicial. Antes de comprar el equipo, averige los trminos de venta, es decir, si es al contado, crdito o alquiler-venta, el perodo de devolucin y otras condiciones como la garanta, el servicio despus de la compra, capacitacin de los operativos, etc.
2.9
Dnde estar ubicada la fbrica y cmo estar diseada?
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2.10 2.11
Casi siempre en las pequeas industrias, la fbrica y la empresa estn ubicadas en la misma direccin. De igual importancia es determinar la superficie que requiere el negocio (para produccin, oficinas, almacn, baos, etc.) y ms importante, como se disear el espacio de la fbrica en trminos de distribuir las mquinas y el equipo. Para responder a esta pregunta, es fundamental que usted conozca el proceso de produccin y las mquinas/equipo que se necesitan para cada proceso para que, en la medida de lo posible, pueda distribuir las mquinas de acuerdo con el flujo de la produccin. Tambin puede determinar el tamao de las mquinas y el espacio que ocuparn (incluyendo espacio para circular). Un plano de distribucin de la planta es muy til para este fin. Usted puede distribuir las mquinas en lnea recta o en forma de U.
Cunta materia prima se requiere? Ahora que ya tiene una buena idea del nivel de produccin que desea alcanzar, averige el tipo, calidad y cantidad de materia prima que se necesita. Averige la relacin insumo-produccin o el coeficiente de conversin, ejemplo: cuntos galones de petrleo se necesitarn para producir 120 kgs de jabn por da. Esto debe determinarse de acuerdo con el metro cuadrado, kilo, tonelada, piezas, etc., que se utilizarn por mes.
Cunto costar la materia prima? Despus de determinar la calidad y cantidad de materia prima que se necesita, averige los costos unitarios (es decir, ML2,000 por tonelada, ML15 por metro cuadrado, etc.) y coloque estos costos al costado del material y prepare una lista del promedio mensual de materia prima que se requiere y sus costos. Incluya derechos e impuestos pertinentes, si la materia prima es importada.
2.12 Cules son las fuentes de la materia prima? Est disponible todo el ao? Al averiguar sobre la materia prima, al menos tres factores son crticos. Primero, el precio debe ser el ms bajo posible. Segundo, la fuente debe encontrarse lo ms cerca posible al lugar de produccin para reducir el costo del transporte. Tercero, la fuente debe ser confiable.
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Si en el curso del ao no est disponible la materia prima, hay hasta dos alternativas posibles o la fbrica reduce la produccin o se abastece de materia prima cuando hay abundancia para que la produccin pueda ser continua. Si se decide por sta ltima, se requiere capital de trabajo adicional y debe considerarse en el clculo de su necesidad de efectivo y en la determinacin de la inversin que requiere el proyecto para que la empresa pueda enfrentar esta situacin. Por ejemplo: piense en el problema para obtener fruta para una planta procesadora de fruta cuando se est fuera de estacin. 2.13 Cunta mano de obra directa e indirecta se necesita y qu capacitacin debe tener? La mano de obra en una fbrica se divide en directa e indirecta. Trabajadores directos son aquellos que estn involucrados directa e ntimamente en la produccin. Trabajadores indirectos son los dems trabajadores que facilitan la produccin como los hombres de servicios, capataces, trabajadores de mantenimiento, entre otros, que no estn directamente involucrados en la produccin. Para determinar el nmero de trabajadores directos que se necesitan, clasifique sus habilidades en tres categoras: calificados, semi-calificados y no calificados. La escala de sus salarios debe calcularse de acuerdo a esa categora.
2.14
Cul ser el costo de la mano de obra? Haga un estimado de cuanto debe recibir cada trabajador (desde el supervisor/capataz de produccin hasta el trabajador de produccin, la persona de mantenimiento, de servicios, por ejemplo) mensualmente. El costo de la mano de obra debe incluir el costo de mano de obra efectiva para cubrir el salario bsico, sueldo, beneficios complementarios, licencias pagadas, comida, seguro social y mdico, etc. En algunos casos, la mano de obra directa se pagar al destajo, por piezas. Si este es el caso, estime la produccin de un trabajador y multiplique este nmero por el precio por pieza (ML).
2.15
Hay trabajadores disponibles todo el ao? Si no es as, qu efecto tendr sobre la produccin? Muchos trabajadores de fbricas de empresas pequeas reciben salarios bajos y por lo tanto complementan sus ingresos con trabajos en la agricultura u otros, afuera. Si este es el caso, la empresa debe estar preparada para enfrentar esa situacin y pagar salarios/sueldos/precio por unidad, ms competitivos o ms
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altos, o reclutar nuevos trabajadores o temporales durante este perodo o quizs prepararse para reducir la produccin. Cualquiera sea el curso de accin que se decida, debe ser tomado en cuenta para determinar el programa de produccin. 2.16 Cmo se motivar a los trabajadores? Los trabajadores pueden ser motivados de diferentes maneras: trato humano, buen ambiente de trabajo, mayor responsabilidad, otros incentivos (ejemplo: participacin en las utilidades, recompensa a trabajadores que lo merecen, bonificaciones y dando facilidades, subsidios para comidas y refrigerios, transporte, mdicos, alojamiento, etc.). Si se otorga stos, se debe calcular sus costos e incluirlos en el clculo real de la mano de obra o como gastos generales.
2.17
Cules son los gastos generales de la fbrica? Los gastos generales de la fbrica incluyen costos como, alquiler del espacio, mantenimiento, reparaciones, depreciacin de las mquinas y equipo, costo de servicios (agua, electricidad, salario de supervisores, personal de limpieza y mantenimiento). En el caso de la electricidad, si se usa en grandes cantidades, y sta depende directamente del nivel de produccin, debe ser considerada como materia prima en lugar de gasto general. Pero si la electricidad es slo para alumbrar y para fines generales, entonces se considera gasto general. Slo los costos, como aquellos antes enumerados, que no cambian o varan mucho de acuerdo con el nivel de produccin, son tratados bajo gastos generales.
2.18
Cul es el costo de produccin por unidad? El costo de produccin incluye el costo directo de materia prima, de mano de obra directa y de gastos generales de la fbrica. A continuacin se menciona dos mtodos para calcular el costo de produccin por unidad:
Mtodo 1 Para llegar al costo de produccin por unidad, sume el costo mensual de materia prima directa (paso 2.11), mano de obra directa (paso 2.14), gastos
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generales (paso 2.17), luego divida esta cantidad entre el nmero de unidades producidas durante el mes (paso 2.6).
Mtodo 2 Es lamentable que en la vida real el clculo del costo no es tan simple como se menciona antes. La complicacin surge del hecho que pocas industrias pequeas producen un solo artculo para la venta. Mientras puede ser ms fcil identificar el costo de la materia prima en cualquier de ellos, estimar el contenido de la mano de obra o asignar una porcin de los gastos generales a un artculo en particular presenta otro problema. Asignar costos de la mano de obra: Para asignar el costo de la mano de obra directo a cualquier producto, siga la siguiente regla siempre: Multiplique los gastos de mano de obra directa por hora (ML) por el nmero de horas de mano de obra directa que va en la fabricacin del producto. El costo de la mano de obra directa se deduce dividiendo el costo total de la mano de obra directa entre el nmero de horas de mano de obra directa disponible. Por ejemplo: si 8 trabajadores directos laboran 8 horas al da, 6 das a la semana, por 4 semanas, el total de horas de mano de obra directa disponible por mes es: 8 trabajadores x 8 hrs/da x 6 das/semana x 4 semanas = 1,536 hrs Si el costo total de estos trabajadores directos es de ML 4,000, entonces el precio por hora (ML) es: Costo total de mano de obra directa de LC4,000/1,536 horas disponibles = ML2.60 por hora de mano de obra directa (precio por hora) Ejemplo: Si una silla requiere 6 horas de mano de obra directa para fabricarse, entonces el costo de la mano de obra directa costo de esa silla es: Precio por hora de ML2.60 x 6 horas = ML15.60
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Asignar Gastos Generales: Hay dos maneras de asignar gastos generales. Estas son: a) b) haciendo una relacin de los gastos generales con las horas de mano de obra, asignndolos en relacin con las ventas.
La primera manera y la preferida es relacionar los gastos generales con las horas de mano de obra directa involucrada en hacer el producto. Esto puede hacerse dividiendo el total de gastos generales entre las horas de mano de obra directa disponibles y despus multiplicando esa cantidad por el nmero de horas que toma hacer el producto. Ejemplo:
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Si el total de gastos generales es ML3,000 y el total de horas de mano de obra directa es 1,536, entonces el precio de gastos generales por hora es: Total de gastos generales de ML3,000/1536 total de horas = ML1.95 por hora de mano de obra directa (precio de gastos generales por hora). Luego, multiplique el precio de gastos generales por hora por el nmero de horas de mano de obra directa utilizadas para hacer el producto: Precio de Gastos Generales por Hora de ML1.95 x 6 horas para hacer una silla = ML11.70 Esta cifra puede agregarse al costo de la materia prima, y mano de obra directa para llegar al costo de produccin unitario del producto. El segundo mtodo de asignar los gastos generales es de acuerdo con el % de ventas de ese producto en particular en relacin con las ventas totales. Si, por ejemplo: un fabricante de muebles produce los siguientes productos:
Productos
Precio de Venta Unitario(ML) @ ML 200 @ ML 400 @ ML 1,000
Ventas por Mes
% de Ventas 20% 20% 60%
20 sillas 10 camas 12 mesas
4,000 4,000 12,000
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5.1 Introduccin al Plan de Negocios 100%
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Total Ventas
ML20,000
Total de ventas es ML20,000 de los cuales 20% son sillas, 20% camas y 60% mesas. Por lo tanto, 20% de los gastos generales pueden ser asignados a las sillas. El costo de los gastos generales por silla puede ser calculado como sigue: El Total de Gastos Generales por 20 sillas es: El total de Gastos Generales por mes de ML3,000 x 20% = ML600 El costo de gastos generales por silla es por lo tanto de ML30:
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ML600/20 sillas = ML30 Igualmente, para las camas es: ML600/10 camas = ML60 Y para las mesas: ML600/12 mesas = ML150 Despus de determinar el costo de la materia prima por unidad, el costo de la mano de obra directa por unidad y el precio de gastos generales por unidad, el costo de produccin por unidad puede ser calculado sumando todos estos tres componentes del costo: + Costo Unitario de la Material Prima + Costo Unitario de la Mano de obra Directa + Costo Unitario de Gastos Generales de la Fbrica = Costo Unitario de Produccin Como alternativa, el costo unitario de produccin puede deducirse del siguiente clculo: + Costo total de Materia Prima + Costo Total de la Mano de obra Directa + Costo Total de Gastos Generales = Costo Total de Produccin dividido entre el Volumen Total de Produccin (ejemplo: kilos o unidades)
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= Costo Unitario de Produccin
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PARTE I - Pautas
Seccin 3
PLAN DE ORGANIZACIN & GESTIN
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3.1
Cmo estar organizada la empresa? Existen cuatro formas comunes de organizacin de una empresa: (1) propiedad unipersonal, (2) sociedad, (3) sociedad privada limitada (sociedad cerrada) y (4) sociedad annima abierta (sociedad abierta). Sin embargo, muchas empresas pequeas se registran como propiedad unipersonal, que significa que el gerente-propietario o el empresario es el propietario as como el gerente general de su empresa. Las Sociedad representa una co-propiedad de la empresa por uno o varios socios que pueden ser familiares o amigos cercanos. Los socios pueden aportar a la empresa su capital y sus conocimientos, o ambos. Una Sociedad Privada limitada involucra la propiedad de la empresa por un nmero limitado de personas (usualmente familiares y amigos cercanos) que se unen con fines de formar una empresa. La propiedad se basa en un accionariado que puede ser transferido a otros accionistas con el consentimiento de los propietarios existentes. La Sociedad annima abierta (sociedad abierta) involucra muchas personas propietarias de una empresa que pueden no estar relacionadas entre s. La propiedad se determina por el accionariado que se negocia en la bolsa de valores y es transferible entre el pblico. Una sociedad tiene personera jurdica y responsabilidad limitada. Una sociedad annima puede ser administrada que no son propietarias. Los pases tienen diferentes reglamentos con respecto al registro de empresas y su conformacin. Es importante que usted conozca - las leyes pertinentes (ejemplo: impuestos, responsabilidad, etc.), los formularios que hay que
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completar y las licencias y permisos que hay que obtener (y pagar) antes de funcionar legalmente como empresa.
3.2
Cmo estar administrada y como funcionar? Para que la empresa funcione organizada y eficientemente, debe contar con una estructura de poder y responsabilidad (una lnea de comando), divisin de mano de obra (distribucin del trabajo) y una definicin de lo que cada uno debe hacer en la empresa (descripcin del empleo). Por lo tanto, la empresa necesita una estructura de organizacin. Esto se representa en general a travs de un organigrama. Ver Cuadro 3.2 Parte II, como ilustracin. Al disear la estructura de organizacin, es importante que se lleven a cabo las diferentes funciones de la empresa (marketing, produccin, organizacin y gestin y finanzas). En una empresa pequea, una persona puede encargarse de varias funciones. Por ejemplo: el empresario puede actuar tanto, como gerente general, as como, gerente de produccin. En las empresas pequeas, es muy comn que miembros de la familia tengan una responsabilidad en el negocio o hasta realicen trabajo de produccin. Por ejemplo: la esposa puede ser la tesorera y la gerente de marketing, mientras que los hijos mayores ayudan como trabajadores de produccin a medio tiempo.
3.3.
Cul es la experiencia y preparacin del empresario? Para garantizar la supervivencia y crecimiento de la empresa, es importante que las personas que manejan el negocio tengan la preparacin y experiencia adecuadas. La supervivencia y crecimiento de una empresa depende de la competencia y habilidad de la administracin. Un proyecto de clase B (de potencial mediano) administrado por un gerente de clase A (altamente competente) resultar exitoso, mayormente, mientras que un proyecto de clase A (de potencial alto) con una administracin de clase C (incompetente). En particular, si el empresario quiere prestarse dinero del banco o si desea obtener un crdito comercial de sus proveedores (materia prima o maquinaria), debe ser capaz de convencerlos de su competencia e integridad. Por lo tanto, es importante que el empresario incluya los puntos principales de sus datos biogrficos as como de los dems funcionarios clave de la empresa que sean relevantes con la operacin del negocio.
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Si es posible, el empresario debe incluir referencias bancarias, de antiguos empleadores o conocidos y respetados lderes de la comunidad que puedan avalar su integridad y habilidad.
3.4
Cules son las actividades preliminares que deben realizarse antes de que funcione la empresa? Antes de que la empresa pueda comenzar realmente a operar, hay muchos pasos preliminares que deben realizarse. El empresario debe estar consciente de estos pasos y planificar su ejecucin para poder ahorrar en costo, tiempo y energa. Algunas de estas actividades preliminares incluyen asistencia a un programa de capacitacin (sea relacionada con el oficio, administrativa o empresarial), preparar su plan de negocios, realizar una encuesta de mercado, visitar a proveedores de maquinaria y materia prima, registrar la empresa, contratar a un consultor, etc. Es recomendable que el empresario enumere estas actividades pre-operativas y decida cundo y qu tiempo tomarn. Algunas de estas actividades pueden realizarse simultneamente (ejemplo: realizar la encuesta de mercado y contactar a los proveedores), mientras otras deben realizarse progresivamente (comprar la maquinaria antes de su entrega e instalacin en la fbrica). Como ayuda, el empresario puede preparar un Cuadro Gantt que represente en una columna todas esas actividades pre-operativas y en otra columna indicar el cronograma (de preferencia, en semanas) que tomar comenzar y completar cada una de las actividades. Ver Cuadro 3.4 Parte II, el ejemplo de un Cuadro Gantt.
3.5
Cules son los gastos preliminares en que se incurrir? Los gastos pre-operativos son los gastos que se necesitan a fin de planificar y prepararse para el funcionamiento de la empresa. Estos incluyen capacitacin de los trabajadores, encuesta de mercado, pruebas, visitas a los proveedores de materia prima y maquinaria o negociar con distribuidores potenciales, etc. En algunos casos, usted encontrar trabajadores que no requieren ninguna capacitacin, pero en muchos casos, se requiere algn tipo de entrenamiento. Como gerente-propietario, usted debe tener una buena idea del proceso de fabricacin. Usted puede haber adquirido sus conocimientos de un empleo
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3.6
anterior, de experiencia en negocios o de capacitacin. O quizs requiera que usted pase algn tiempo en otra fbrica de tamao similar para estar expuesto a eso. En muchos casos, es lgico contratar, al menos, un buen tcnico familiarizado con el proceso y que pueda capacitar a los trabajadores, bajo su mando, en el mismo trabajo. Sin embargo, esto tomar algo de tiempo y tiempo es dinero. Por lo tanto, ese costo debe ser tomado en cuenta. Puede ser necesario, por ejemplo: pagar un estipendio a los trabajadores durante su capacitacin en el trabajo antes de comenzar la produccin en s y hacerlo sobre la base de un pago por pieza. Estos costos pre-operativos deben contabilizarse como parte del costo total del proyecto (requerimiento total de capital del proyecto).
Qu activos fijos se requerir para la oficina? Aparte del capital fijo necesario para fabricar los productos o para facilitar y mantener la produccin, la empresa necesita otros activos fijos para mantener los aspectos administrativos del negocio. Estos activos incluyen, mquina de escribir, muebles e instalaciones, gabinetes, ventiladores elctricos, calculadora, computadora, vehculo, etc. Esos activos fijos tambin se depreciarn de acuerdo con su vida til.
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3.7
Cul es el costo administrativo en que se incurrir? Para consolidar las actividades de produccin y marketing de la empresa, se deben realizar algunas actividades administrativas y habr costos en su realizacin. Por este motivo, los costos administrativos tambin se conocen como gastos de operacin. Los costos administrativos incluyen el salario de la secretaria de la oficina, el encargado de la contabilidad, el chofer, el personal de seguridad, la depreciacin de los activos fijos utilizados en la oficina, las comunicaciones, etc.
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PARTE I - Pautas
Seccin 4
PLAN FINANCIERO
4.1
Cul es el capital total que se requiere? El capital total que se requiere, tambin se conoce como el costo total del proyecto o la inversin total requerida, se compone de tres rubros: activos fijos, gastos pre-operativos y capital de trabajo. Los activos fijos es la suma total de todos los costos de terrenos y mejoras, construcciones, maquinaria, muebles e instalaciones y vehculos, etc. (paso 2.2) Los gastos pre-operativos son los gastos necesarios que se hacen antes de que el negocio comience a funcionar. Estos incluyen derechos de registro y licencias, costo de la capacitacin, costo en la preparacin del plan de negocios, visitas a los proveedores de materia prima y equipos, etc. (paso 3.5) El capital de trabajo es la cantidad de dinero en efectivo o en especie que se requiere permanentemente para mantener funcionando el negocio mientras se espera el pago total por la venta de los productos a los clientes.
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1) 2) 3)
El capital de trabajo puede calcularse sumando cinco factores: el costo mximo de las existencias en materia prima que tendr que almacenarse para garantizar una produccin continua. En algunos casos, si la material prima es difcil de obtener o debe ser importada, eso puede ser el valor de tres hasta seis meses, mientras que en otros casos (cuando la materia prima esta fcilmente disponible) slo se requerir de un valor de dos semanas; el costo de los productos terminados que deben tenerse en almacn a la espera de ser distribuidos a los clientes; el costo de los productos en proceso que se encuentran en la fbrica pero que aun no han sido convertidos en producto final o productos terminados;
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4) 5)
el costo de productos ya distribuidos a los clientes, pero que aun no se ha realizado el pago (cuentas por cobrar); la cantidad de dinero a la mano para pagar a los trabajadores y los gastos generales. Para determinar el costo de las existencias en materia prima, simplemente multiplique la cantidad necesaria por su precio de compra; Para determinar el costo de las existencias de productos terminados, multiplique las unidades que deben mantenerse por el costo unitario de produccin (paso 2.18) Para determinar el costo de los productos en proceso, primero estime el nmero de das que toma convertir la materia prima en productos terminados, luego multiplique eso por el nivel de produccin diaria (paso 2.6), luego multiplique la cifra obtenida por el costo unitario de produccin que se ha determinado en (paso 2.18). Finalmente, divida esa cifra entre 2. Para determinar el costo de productos ya distribuidos pero aun no pagados, estime la cantidad que ser entregada a crdito y multiplique ese nmero por el costo de produccin (paso 2.18) Para determinar la cantidad de efectivo que necesita en la empresa, sume el costo de mano de obra mensual en el paso 2.14 y gastos generales (paso 2.17) al gasto mensual en marketing (paso 1.12) y al gasto administrativo (paso 3.7)
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Sume el costo de estos cinco elementos juntos para llegar al total del capital de trabajo que se requiere. Para calcular el capital total requerido, sume lo siguiente: + + + = Activos Fijos (paso 2.2, paso 3.6) Gastos Pre-Operativos (paso 3.5) Capital de Trabajo (paso 4.1) Capital Total Requerido (Costo del Proyecto)
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CEFE CEFE CEFE CEFE
4.2
Se necesita un prstamo? Cul es el aporte en capital social del empresario? y A cunto asciende? A la forma de financiar el capital total necesario se le llama el plan financiero. Los bancos quieren conocer esas fuentes y qu otros componentes del costo del proyecto estn siendo financiados por esas fuentes diferentes de financiacin. Despus de determinar el capital total que se requiere, el prximo paso es ver si la cantidad que se requiere es demasiado para que usted pueda financiarla por su cuenta, o est por encima de su capacidad de financiamiento. Si ese es el caso, entonces va a necesitar un prstamo. Casi siempre se espera que el empresario haga un aporte en capital social (el capital del propietario) al proyecto. Por ejemplo: si el costo del proyecto es de ML50,000, el banco puede pedirle al empresario que ponga por lo menos ML10,000, o el 20%. Los ML10,000 constituye el capital social del propietario. Para llegar al monto del prstamos que se requiere, reste el capital social del capital total que se requiere. Enumere stos como sigue (utilice nuestro ejemplo CEFE de la Fabricacin de Jabones): Fuente Capital Social Prstamo Capital requerido Monto ML27,000 ML70,020 ML97,020 Uso Capital de Trabajo Maquinaria
Tambin es posible prestarse de otras fuentes como de familiares, amigos, materia prima y equipos, adems de los bancos. Por lo tanto, su plan de financiacin (aunque ac se presente muy simplificado) puede parecerse como el que se ilustra arriba.
CEFE CEFE
4.3
Qu garanta (colateral) se puede otorgar al banco? Adems del capital social, el banco quiere saber qu tipo de garanta puede ofrecer el empresario para asegurar que el prstamo se va a devolver realmente. Normalmente, para estos fines se usa terrenos y bienes inmuebles (cuyo ttulo de propiedad haya sido certificado debidamente por las autoridades del gobierno). Tome consciencia que si su bien inmueble o casa esta valorizada por el banco en ML100,000, el banco slo aceptar el 60% de su valor total o ML60,000 para fines de garanta.
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CEFE CEFE CEFE CEFE

4.4.
En muchos pases, un terreno con ttulo tiene un valor colateral entre 80 y 100%. Igualmente, la maquinaria, vehculos o bienes inmuebles que el prstamo va a financiar puede ser utilizado como colateral. Por ejemplo: la maquinaria y los equipos tienen un valor colateral de 60% del costo de compra en muchos pases. Algunas instituciones de crdito, en especial las que se dedican a prstamos pequeos, aceptan bienes muebles (ejemplo: joyas, automvil propio, mquina de coser, etc.) como colateral. Si el empresario no tiene suficiente garanta para cubrir el prstamo que necesita, entonces debe conseguir esa garanta de sus amigos o parientes o reducir el tamao de su proyecto hasta que el tamao del prstamo coincida con los requerimientos de garanta exigidos por el banco.
Qu indica el Estado de Ganancias y Prdidas? Ahora tenemos todos los datos para preparar un estado de ganancias y prdidas, tambin conocido como un estado de ingresos. Comience con las ventas, las que se deducen de multiplicar el precio de venta unitario por el volumen de ventas estimado durante el ao (paso 1.9). De la cifra de ingresos de ventas anuales, paso a paso, reste todos los gastos anuales. Estos son como sigue: 1) 2) 3) Costo de la Materia Prima Esto es la suma de toda la materia prima utilizada para fabricar los productos que fueron vendidos. Costo de la Mano de obra Esto es la suma de todos los costos de mano de obra directa de todo el ao. Gastos Generales de la Fbrica Esto es la suma de todos los gastos varios, como materia prima menor, mano de obra indirecta, costo de mantenimiento y reparaciones, depreciacin de la maquinaria de produccin, electricidad, agua, suministros, etc. asociados en la fabricacin del producto todo el ao.
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Estos tres rubros se les conoce como el Costo de los Productos Vendidos. Las Ventas menos estos tres rubros resultan en la Ganancia Bruta. 4) Costo del Marketing Esto es la suma de todos los costos de ventas y promocionales, que incluyen el costo de distribucin a tiendas minoristas, comisiones, etc. (Ver paso 1.12)
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5)
Costo Administrativo Esto es la suma de todos los costos administrativos que incluye suministros de oficina, el salario del personal de seguridad, del personal encargado de la contabilidad, cuentas de telfono, gastos de representacin y depreciacin de equipo y muebles de oficina, etc. (ver paso 3.7)
Las Ganancias Brutas menos los costos de marketing y administrativos resultan en las Ganancias Operativas. 6) El Costo Financiero Esto es la suma de los intereses pagados a los bancos sobre la cantidad prestada.
Las Ganancias Operativas menos el costo financiero resulta en la Ganancia Neta Antes de Impuestos. La Ganancia Neta Antes de Impuestos menos los impuestos a la renta pertinentes al negocio resulta en la Ganancia Neta Despus de Impuestos.
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Estado de Ganancias y Prdidas (un ao)

Ventas: 120 kg por da x 20 das por mes x 12 meses x ML14, o precio de venta unitaria (paso 1.9) Menos: Materia Prima: ML 26,070 x 12 meses (paso 2.11) Mano de obra: ML 1,600 x 12 meses (paso 2.14) Gastos generales: ML 2,333 x 12 meses (paso 2.17) Ganancia Bruta Menos: Marketing (paso 1.12) & Costo Administrativo (paso 3.7) (ML 50 + 500 x 12 meses) 6,600 312,840 19,200 28,000
ML
403,200
360,040 43,160
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Ganancias Operativas Menos: Gastos de Intereses (paso 4.6) Ganancia Neta Antes de Impuestos
36,560 7,002 29,558
Si usted se est prestando dinero del banco, ste, normalmente, le pedir que haga una proyeccin de su estado de ganancias y prdidas (y otras cifras) que correspondan con la vigencia del prstamo. Es decir, si usted pretende pagar el prstamo en cinco aos, el banco le pedir que haga una proyeccin de sus cifras
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(ejemplo: estimado de ventas, estado de ganancias y prdidas, estado de flujo de caja, balance general, cronograma de devolucin del prstamo etc.) por cinco aos.
Determinacin del Precio de Venta y el Margen de Ganancia

Costo Mensual Materia Prima Mano de obra directa Gastos generales Costo Total Mensual de Produccin 26,070 1,600 2,333 30,003
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Costo de Marketing y Administrativo Intereses Costo Total Mensual del Producto ML 31;136.50 Costo Unitario del Producto = 120 kg x 20 das Costo Total por kg = Recargo de ganancia por kg Precio de Venta en Fbrica ML 12.97 = ML 1.03 = ML14.00
550 583.50 31,136.50
4.5
Qu indica el Estado de Flujo de Caja? En esta parte del plan de negocios se calcula e incluye el Estado del Flujo de Caja. Mientras que el estado de ganancias y prdidas presenta los resultados de las transacciones financieras de la empresa durante un cierto perodo (ejemplo: un mes o un ao), el estado de flujo de caja muestra las fuentes (entradas) y aplicaciones (salidas) del efectivo en la empresa durante el ao. El ejemplo a continuacin proviene del plan de negocios del proyecto CEFE de fabricacin de jabones.
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Estado de Flujo e Caja (primer ao) Flujo de Caja Ventas al contado Cobranza de cuentas por cobrar Total de Entrada de Efectivo Salida de Efectivo Materiales directos Mano de obra directa Gastos generales operativos de la fbrica Inventario de la materia prima Inventario de los productos en proceso Inventario de productos terminados Gastos de Marketing Gastos Administrativos Pago de Intereses Amortizacin del Prstamo Total de Salida de Caja Entradas Netas de Caja (Salidas) Saldo Inicial de Caja Saldo Final de Caja 312,840 19,200 25,200 26,070 750 15,000 600 3,400 7,002 14,004 424,066 (37,670) 61,020 23,354 ML 201,600 184,800 386,400
CEFE CEFE CEFE CEFE

4.6
* Excluye los gastos por depreciacin y amortizacin de los gastos preoperativos que no son transacciones en efectivo.
Qu indica el Balance General? El balance general son los estados de los activos y pasivos y presenta la situacin financiera de la empresa a una cierta fecha, por ejemplo: al finalizar el ao.
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Balance General al finalizar el primer ao

ACTIVOS Activos Corrientes Efectivo Materia prima (MP) Inventario Productos en Proceso (PP) Inventario Productos Terminados (PT) Inventario Cuentas por Cobrar Total de Activos Corrientes Activos Fijos Terrenos Construcciones Maquinaria y Equipos Equipos de Oficina Menos: Depreciacin Acumulada Activos Fijos Netos Total de Activos Fijos Otros Activos Gastos Pre-operativos TOTAL de ACTIVOS PASIVOS Pasivo Corriente Cuentas por Pagar Prstamos por Pagar Total de Pasivos Corrientes Pasivos de Largo Plazo 4,004 4,004 112,574 4,000 20,000 9,000 1,000 3,400 26,000 30,600 23,354 26,070 750 15,000 16,800 81,974 ML
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Prstamos por Pagar Total de Pasivos de Largo Plazo Capital Social del PROPIETARIO Capital Inicial Capital Acumulado Agregar: Ganancias Netas despus de Impuestos Menos: Retiros/Dividendos Total Capital Social del Propietario TOTAL PASIVOS Y CAPITAL SOCIAL
42,012 42,012
27,000 27,000 29,558 56,558 112,574
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4.7
Cul es el cronograma de devolucin del prstamo? Despus de determinar las ganancias netas anuales, prepare el Cronograma de Devolucin del Prstamo. A continuacin presentamos un ejemplo. El cuadro a continuacin presenta el cronograma de devolucin de un prstamo de ML120,000 a un costo de 10% por seis aos:
Ao
Saldo Pendiente del Principal 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 Total
Cuotas Adeudadas
Inters pagaderos al 10% 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 42,000
Importe Total
1 2
20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 120,000
32,000 30,000 28,000 26,000 24,000 22,000 162,000
CEFE CEFE
3 4 5 6
4.8
Cul es el punto de equilibrio (PDE)? Se hace referencia a tres tipos de puntos de equilibrio (PDE), a decir: 1) PDE Ventas (ML) PDE Produccin (volumen) PDE Porcentaje (%) Punto de Equilibrio (PDE) Ventas El Punto de Equilibrio (PDE) Ventas es el importe del valor de ventas el cual no representa ni ganancia ni prdida para la empresa. b) Punto de Equilibrio (PDE) Produccin
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2) 3) a)
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El Punto de Equilibrio (PDE) Produccin es el nivel (volumen o cantidad) de produccin que no representa ni ganancia ni prdida a la empresa. La produccin por encima de este nivel resultar en ganancia y por debajo de este punto es prdida. c) Punto de Equilibrio (PDE) Porcentaje El Punto de Equilibrio (PDE) Porcentaje es el nivel del porcentaje de ventas o produccin en el cual la empresa no tiene ni ganancia ni prdida. La produccin por encima de este nivel resultar en ganancia y por debajo de este punto ser prdida. Para determinar el PDE, se deben obtener las tres cifras. Estas son: Ventas: las ventas anuales aparecen en el estado de ganancias y prdidas (paso 4.4).
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Costo Variables estos son costos que cambian significativamente de acuerdo con los niveles de produccin y normalmente consiste en el costo de materia prima ms el costo de mano de obra directa (paso 4.4), siempre que haya sido contratada y haya terminado de acuerdo con la produccin que tiene la fbrica. Costos Fijos estos son costos como mano de obra indirecta y gastos generales (pasos 2.17 y 3.7), intereses y depreciacin. Estos costos no cambian significativamente, si la fbrica produce ms o menos. Clculo del Punto de Equilibrio (PDE) 1. PDE Ventas Para determinar el PDE Ventas Anuales, multiplique las ventas anuales que aparecen en los estados de ingresos, por los costos fijos anuales. Ventas Anuales x Costo Fijo Anual PDE (Ventas) = Costos de Ventas Anuales Ventas Variables
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2.
PDE Produccin Para determinar del PDE de Volumen de Produccin, divida el PDE Ventas entre el Precio de Venta Unitario (PVU) Punto de Equilibrio Ventas PDE Produccin = Precio de Venta Unitario Otro mtodo es: Divida los Costo Fijos Anuales entre el Precio de Venta Unitario menos el Costo Variable Unitario, tambin conocido como el Margen de contribucin, es decir lo que queda para cubrir los costos fijos y la ganancia. En el PDE, el margen de contribucin slo cubre los costos fijos, no la ganancia. Costos Fijos Anuales PDE Produccin = Precio de Venta Unitario Costo Variable Unitario
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3.
PDE Porcentaje Para determinar el PDE Porcentaje sobre las ventas anuales, multiplique los costos fijos anuales por 100, dividido entre las ventas anuales menos los costos variables. Costos Fijos Anuales x 100% PDE Porcentaje = Ventas Anuales Costo Variable Anual
4.9
Cul es el retorno de la inversin (RDI)? Un tema importante que debe ser examinado antes de decidir si continua con su negocio es responder a la siguiente pregunta crucial Dnde estara mejor mi dinero, en este negocio o en el banco, donde puede ganar un inters fijo, en bonos a largo plazo o en ahorros o en depsitos a plazo? Para responder esta pregunta, calcule el retorno de la inversin del proyecto (RDI) que es una de las medidas de rentabilidad. Esto se hace dividiendo la Ganancia Neta (paso 4.4) entre el capital total que se requiere (paso 4.1): Es mejor utilizar la Ganancia Neta Despus de Impuestos, si es aplicable
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Ganancia Neta Retorno de la Inversin = x 100 Capital Social Total Una variacin de la medida de rentabilidad es el Retorno de las inversiones del Propietario (RDI). Esto se deduce dividiendo la Ganancia Neta Antes de Impuestos entre el Capital Social del Empresario (Capital o Inversin), como se indica a continuacin: Ganancia Neta Retorno de Inversin del Propietario = Capital del Propietario x 100
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Si el porcentaje es mayor que la tasa del banco para depsitos a largo plazo, incluyendo margen para la tasa de inflacin del pas durante el mismo perodo, entonces el proyecto parece ser financieramente viable. Si es menor que la tasa bancaria, entonces usted puede considerar varias alternativas que pueden incluir medidas como aumentar el nivel de produccin (siempre que el mercado sea suficiente), buscar maneras de reducir costos y hasta abandonar el proyecto totalmente.
4.10
Es factible el proyecto? Ahora que se ha respondido a todas las preguntas relacionadas con los cuatro aspectos del proyecto del negocio es decir, del marketing, tcnicos, de organizacin y finanzas, se debe llegar a una conclusin sobre la factibilidad de comenzar el negocio. Las ganancias del primer ao son suficientes para cubrir la devolucin del prstamo y los intereses? Se pueden superar los problemas de abastecimiento de materia prima? Qu sucede con la rentabilidad del proyecto, si aumenta en 10% el costo de la materia prima? Qu pasa si el estimado de las ventas se cumple slo el 80%? Cualquier otra pregunta pendiente debe ser planteada en esta ltima seccin. Usted tambin tendr que decidir si la ganancia que est esperando obtener vale todos los riesgos que est asumiendo en el negocio. Asimismo, adems del RDI que es una de las medidas de rentabilidad, se pueden aplicar otros anlisis financieros para tener un mejor panorama del negocio. Estos incluyen: 1) medidas de liquidez (ejemplo: relacin del circulante)
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Activos Corrientes Relacin del circulante = Pasivos Corrientes Casi siempre una relacin de 2 a 1 es considerada deseable. Pero, esta regla emprica no necesariamente es vlida en todos los casos y depende de la industria. 2) medidas de solvencia (ejemplo relacin deuda capital social)
Total Deudas Relacin Deuda-Capital Social = Total Capital Social Esta relacin es muy til para los acreedores. Una relacin deuda-capital social baja es considerada favorable por los acreedores pues indica que el negocio est financiado mayormente por los propietarios. Otra herramienta financiera solicitada por algunos bancos es el Anlisis de Sensibilidad, es decir, se sujeta los efectos sobre el costo de produccin, rentabilidad, mrgenes, etc. de los cambios de ciertos insumos importantes como el precio de la materia prima, el incremento del costo de la mano de obra en un porcentaje dado, digamos 5 o 10%.
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PARTE II - Ejemplo
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PROYECTO CEFE FABRICACION DE JABONES RESUMEN EJECUTIVO
1.
Breve Descripcin del Proyecto CEFE Fabricacin de Jabones se registr en la Oficina de la Pequea Industria del pas en 1990 como propiedad unipersonal y est ubicada en la Calle 38 Brockhampton en la ciudad de Idstein. Est dedicada a la fabricacin de jabn para lavar. Durante los ltimos cinco aos, el empresario Sr. John Rainero ha estado dedicado al comercio de abarrotes, vendiendo productos domsticos y del hogar, como: aceite de cocina, jabn, azcar, kerosene, pan, galletas, gaseosas, etc. al por mayor y menor. Muchas personas del pueblo y de pueblos vecinos son clientes de su tienda debido a la gran variedad de artculos que comercializa, a una conveniente ubicacin, servicio amable y facilidades de crdito para compradores mayoristas seleccionados. El costo total del proyecto asciende a Moneda Local (ML) 96,500 y el empresario propone financiar ese capital con un prstamo de ML 69,500 o el 72%, y el saldo de ML 27,000 o del 28% con su propio capital.
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2.
Breve Perfil del Empresario El negocio es de propiedad del Sr. John Rainero, nacido en Idstein, una pequea ciudad a 50 km de la capital de Lagro. El tuvo la motivacin de ingresar en el negocio de fabricacin de jabones de lavar despus de escuchar muchas quejas de los minoristas y clientes sobre la mala calidad de los jabones de lavar existentes. Recolect informacin y examin el proceso de fabricacin de jabn a partir de diferentes bibliografa que le entreg el Ministerio de Industria. Tambin asisti a un programa de capacitacin de tres das de duracin sobre la tecnologa en la fabricacin de jabones. Adems tiene a un pariente que trabaja actualmente en una fbrica de jabones en la ciudad a quien se ha acercado por informacin y gua. El Sr. Rainero complet su educacin secundaria y trabaj cinco aos como dependiente de un almacn en la ciudad capital. Regres a su pueblo y contrajo matrimonio y decidi abrir una tienda de abarrotes. A la edad de 40 aos y con cuatro hijos y una esposa que lo apoya, levant su negocio con mucho xito hasta tener una gran tienda de abarrotes en el pueblo. Este estudio ha sido preparado para determinar la viabilidad comercial, tcnica y financiera del proyecto que est produciendo un jabn de lavar de buena calidad que se distribuye en el pueblo y los pueblos vecinos.
3.
Los Aportes del Proyecto a la Economa Local El proyecto ocupar a seis empleados, excluyendo a los miembros de la familia del empresario. Tiene como propsito elevar los estndares de calidad de la poblacin rural ofreciendo un jabn de lavar de mayor calidad. Tambin resultar en una sana competencia, al forzar a los fabricantes de jabones que hay en la zona a que mejoren la calidad de su producto.
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PARTE II - Ejemplo
Seccin 1
PLAN DE MARKETING
1.1
Descripcin del Producto El jabn de lavar comn se vende actualmente en pequeas bolas redondas de 3 pulgadas o 7 centmetros de dimetro que fcilmente cabe en la palma de la mano y se frotan con agua en la ropa que va a ser lavada. El tamao y peso de cada pieza vara ligeramente de acuerdo con las necesidades de los clientes y de lo que pueden pagar, pero el rango normal es entre 200-400 gramos por pieza. Dependiendo del tipo de aceite que se utilice en la fabricacin del jabn, el color puede variar de marrn claro a oscuro. La marca es Vitalizador.
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1.2
Comparacin del Producto con la Competencia El Sr. Rainero que normalmente vende jabn en su tienda de abarrotes, ha observado hace tiempo que la calidad de los jabones en el mercado, es mala y muchos de sus clientes le han pedido jabn de mejor calidad. Debido a la distancia del pueblo a la capital (cerca de 50 kms), slo tres distribuidoras abastecen a la zona de jabn. La calidad del jabn se basa en su poder limpiador, la suavidad para frotarlo en la ropa, la ausencia de una reaccin qumica a las manos y menos consumo de agua al momento del enjuague. El proyecto de fabricacin que se propone tienen como objetivo cumplir con esos cuatro requisitos. El factor principal que determina la calidad del jabn es el aceite que se utiliza. El Sr. Rainero pretende utilizar aceite de palma en lugar de aceite de cascarilla de arroz, ms comnmente disponible. El vende el jabn de calidad corriente a ML13.50. Por kilo (kg), pero sus clientes regulares han dicho que estn dispuesto a pagar hasta ML15.50 por kg, si el jabn es superior.
1.3
Ubicacin
La empresa est ubicada en la actual tienda del Sr. Rainero en el centro de Idstein en la Calle 38 Brockhampton. Esta ubicacin fue escogida por las siguientes razones: el propietario puede supervisar fcilmente la produccin , est cerca de la red de transporte, est cerca de los mercados meta y; slo necesitar una inversin menor en la ampliacin de la construccin.
1.4
Zona del Mercado El Sr. Rainero planea distribuir el jabn, principalmente en su tienda de abarrotes y en diez pueblos vecinos que quedan a dos horas de viaje desde el centro del pueblo por transporte pblico. Esta zona ha sido seleccionada porque (a) el Sr. Rainero conoce personalmente a muchos de los minoristas principales de jabn en esos pueblos, (b) est cerca de la fbrica y (c) con frecuencia la zona es desatendida por los distribuidores de la capital de Lagro.
1.5
Principales Clientes Aunque los principales compradores de jabn son eventualmente hogares particulares, el Sr. Rainero planea vender el jabn en su tienda de abarrotes donde muchos clientes del pueblo entran, as como minoristas de otros pueblos. En los diez pueblos vecinos, ha contactado a 15 minoristas principales de jabn que han aceptado vender su jabn, siempre y cuando la calidad sea al menos algo mejor que lo que venden actualmente. Esos minoristas han confirmado que sus clientes estn exigiendo jabn de mejor calidad.
1.6
Demanda Total
Cuando fueron entrevistados, esos minoristas manifestaron que cada uno venda aproximadamente 1,000 kg de jabn al mes o una demanda total de cerca de 15, 000 kg por mes.
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1.7
Participacin en el Mercado Un muestreo de los competidores en la zona indic que slo hay tres fabricantes que venden jabn a los 15 minoristas principales a quien CEFE Fabricacin de Jabones planea vender su producto. Los competidores son pequeos en tamao y la calidad de sus productos es inferior a lo que tiene planeado el proyecto. Debido al nmero reducido de competidores, su tamao pequeo y el producto es diferente al propuesto, se estima que la participacin en el mercado de 20 a 30% es razonable. Se asumir el estimado ms conservador de 20% para el primer ao. En las fases iniciales de produccin, no se puede asumir funcionar al 100% de la capacidad. Seguramente habr problemas de funcionamiento inicial, falta de materia prima, dificultades en la distribucin, etc., por lo tanto, slo se proyect servir al 80% durante el primer ao.
1.8
Precio de Venta El precio de venta se basa en el "Mtodo Costo Ms Valor Agregado". El Sr. Rainero piensa que un recargo por ganancia de 8% sobre el costo total del producto es muy razonable y competitivo, especialmente en esta fase inicial. El costo unitario del producto se estima en ML12.97 (paso 4.5). Al agregar el recargo por ganancia del 8%, el precio por mayor es de ML14, sea entregado o comprado en la tienda. Esto significa que al agregar otros 10% de ganancia para el minorista, el precio de venta del minorista ser de ML15.40. Este precio es ligeramente inferior a ML15.50 que los clientes regulares estaban dispuestos a pagar por un jabn de calidad superior. El cobra el precio minorista de ML15.40 a los clientes particulares que entran en la tienda.
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1.9
Estimado de Ventas Si la demanda total es de 15,000 kg por mes y la participacin del mercado proyectada es de 20%, el tamao del mercado potencial del proyecto es de 15,000 kg x 20/100 o 3,000 kg por mes. Pero, para fines prcticos, slo el 80% del tamao del mercado proyectado ser considerado para el estimado de ventas, es decir, 3,000 kg x 80/100 o 2,400 kg por mes, o 28,800 kg en un ao. El Sr. Rainero cree que el mercado est amplindose rpidamente pues el pueblo de Idstein tiene la mayor tasa de crecimiento de la poblacin entre los 20 pueblos de la provincia de Eschborn y pronto una gran fbrica de cemento ser construida cerca al pueblo. De manera conservadora, l proyecta que el volumen de sus ventas aumentar en 10% cada ao hasta alcanzar 100 % de la participacin en el mercado proyectada para el tercer ao. Estima que el 70% de sus ventas provendrn de mayoristas y el restante 30% de clientes que ingresan a la tienda.
Ao
Ventas Proyectadas Volumen (kg) Importe en (ML) 403,200 453,600 504,000 504,000 504,000
1991 1992 1993 1994 1995
28,800 32,400 36,000 36,000 36,000
1.10
Medidas Promocionales A fin de asegurar la clientela de los minoristas, se extender 15 das de crdito a los tenderos que compran a granel y pagan regularmente. Los actuales fabricantes / distribuidores no otorgan crdito. Otras medidas promocionales que pueden ayudar en el marketing del producto sera entrega gratuita de pedidos de acuerdo al volumen, publicidad boca a boca de clientes satisfechos, el uso de carteles y suministro regular y oportuno por el fabricante.
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1.11
Estrategia de Marketing La estrategia de marketing del proyecto se basa en las siguientes estrategias: a) estrategia del producto - tiene un producto superior. - tienen una marca atractiva Vitalizador que connota mayor poder limpiador b) estrategia de precios - su precio minorista de ML15.40 es menor que la marca ms cara (ML15.50). - la empresa otorgar crdito de 15 das a propietarios de tiendas de abarrotes en los pueblos. c) estrategia promocional - entrega gratuita;
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- publicidad boca a boca - servicio oportuno, corts y eficiente; d) estrategia de distribucin - ventas en el mostrador en su actual tienda de abarrotes; - 15 tiendas principales de abarrotes en los pueblos.
1.12
Presupuesto de Marketing CEFE Fabricacin de Jabn tendr un costo muy modesto para promover y distribuir su producto. Confiar en la promocin boca a boca de los clientes satisfechos as como el aval que los minoristas darn al producto por su mejor calidad. Por lo tanto, el nico costo en que incurrir ser por obsequios ocasionales y distribucin del producto (que incluya transporte y comisin de ventas) por un presupuesto total mensual de marketing de ML50, o un presupuesto anual de ML600.
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PARTE II - Ejemplo
Seccin 2
PLAN DE PRODUCCIN
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2.1
Proceso de Produccin El proceso de produccin en la fabricacin de jabn es el siguiente: 1. Se mezcla agua en un recipiente con soda custica en una proporcin de 3 medidas de agua 1 de soda custica. 2. Se coloca aceite en una gran vasija de fierro o cobre y se derrite lentamente sobre el fuego. 3. Cuando el aceite alcanza 70 grados centgrados, se le agrega una solucin de soda custica y agua muy lentamente hasta que la mezcla espese. 4. Luego, la mezcla mencionada se retira del fuego y se deja enfriar. 5. Cuando ha enfriado lo suficiente, se le va dando forma a mano, utilizando mano de obra no calificada, en bolas redondas para su venta.
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2.2
Capital Fijo Por Mes ML Terrenos Construccin - 200 pies2 a ML100/pie2. El equipo necesario para la produccin tendr una capacidad de 150 kg por da o 3,000 kgs por mes, asumiendo que son 20 das laborables y que producir eso en un solo lote cada da. Equipos: 1 vasija de fierro o cobre, capacidad 150 kg/lote 1 horno, capacidad una vasija 1 recipiente de agua para la mezcla 1 balanza Varias herramientas pequeas y muebles 3,500 1,500 500 1,500 2,000 9,000 Total Activos Fijos ML34,000 5,000 20,000
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2.3
Vida del Capital Fijo La vida til de la construccin es de 20 aos y para el equipo, debido su contacto regular con el calor y qumicos, de cinco aos. El costo de depreciacin ser de 5% para la construccin y de 20% para los equipos. Por lo tanto, el costo de depreciacin anual, asumiendo que no hay valor de desecho, sera: 5% de 20,000 (construccin) 20% de 9,000 (equipos) Costo de depreciacin anual: O costo de depreciacin mensual: ML233.33 ML1,000 ML1,800 ML2,800
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2.4
Mantenimiento y Reparaciones Debido a la simplicidad de los equipos, casi todos los servicios y reparaciones las puede realizar el Sr. Rainero propiamente, en la fbrica. La vasija de fierro o cobre y el horno puede ser fabricada por trabajadores de metal mecnica y albailes del mismo pueblo. Estos artesanos tambin pueden ayudar en cualquier reparacin fuera del alcance del empresario.
2.5
Fuentes de los Equipos La maquinaria y equipos sern fabricados en el local de la fbrica por artesanos locales. No habr costos de transporte por los equipos.
2.6
Capacidad Planificada La fbrica tiene capacidad de produccin de 150 kg por da de funcionamiento. Inicialmente, la fbrica funcionar al 80% de capacidad o 120 kg por da por 20 das al mes.
2.7
Capacidad a Futuro Tiene disponibilidad de capacidad extra, particularmente en el tamao de la vasija de fierro o cobre ser utilizada cuando la demanda sea suficientemente grande para justificar las horas o das extra de trabajo.
2.8
Trminos y Condiciones de la Compra de Equipos Los equipos estarn pagados al momento de la instalacin.
2.9
Ubicacin y Diseo de la Fbrica La fbrica estar ubicada en dos piezas adyacentes a la tienda de abarrotes del Sr. Rainero en el centro del pueblo. La fbrica ser construida por l como aportacin al capital social del proyecto. El tamao total de las piezas ser de 20 pies2. El terreno es de propiedad del Sr. Rainero y tiene un valor comercial de ML5,000 y tambin forma parte de su aportacin al capital social y servir de colateral.
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2.10
Materia prima necesaria Para el nivel de produccin diaria de 120 kg, se requiere la siguiente materia prima: Soda Custica Aceite Agua (26.5 litros) Total 8.5 kg 85.0 kg 26.5 kg 120.0 kg
La nica materia prima que se requiere es la madera para poder hervir la mezcla. Para este propsito, cerca de 20 kg de madera (por da) es suficiente. 2.11 Costo de la Materia prima Madera Soda Custica Aceite El costo de la materia prima por mes ser: Aceite: 85 Soda Custica: 8.5 Madera: 20 kg/da x 20 das x ML 14 kg/da x 20 das x ML 11 kg/da x 20 das x ML 1 = = = ML 23,800 ML 1,870 ML 400 ML 26,070 ML 1 por kg ML 11 por kg ML 14 por kg
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2.12
Costo total de materia prima por mes Disponibilidad de materia prima
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La materia prima bsica para el jabn es el aceite. La disponibilidad de aceite varia de estacin en estacin. Los aceites que se utilizan con ms frecuencia son sebo de bfalo, aceite vegetal, aceite de cascarilla de arroz y aceite de palma. El Sr. Rainero ha contactado a una serie de pequeos proveedores de aceite en la vecindad, y debido a que el requerimiento para este proyecto no es mucho, tiene asegurada la disponibilidad regular. Sin embargo, ha dispuesto tener un abastecimiento regular de aceite de palma equivalente a la produccin de un mes para asegurar una produccin continua. Esto significa 85 kg por da x 20 das en un mes o 1,700 kg de abastecimiento de aceite que se necesita para hacer funcionar la fbrica continuamente.
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2.13
Mano de obra El mismo Sr. Rainero, participar a veces en la produccin y administrar a cuatro trabajadores de medio tiempo. Adems, contratar a un asistente o capataz a tiempo completo para que ayude en la produccin y supervise las operaciones.
2.14
Costo de la Mano de obra El propietario se pagar a s mismo un salario de ML800 y a su asistente le pagar ML600 mensuales. Los cuatro trabajadores a medio tiempo ganarn ML400 cada uno, al destajo. Mano de obra indirecta:
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Por Mes ML Propietario/Gerente Capataz 800 600 1,400 Mano de obra directa: 4 trabajadores a ML 400 Costo Total de Mano de obra 2.15 Disponibilidad de mano de obra Los trabajadores para este tipo de industria estn disponibles todo el ao, aun en pocas de actividades agrcolas intensas. Ningn problema predecible se avizora pues la mayor parte del trabajo no requiere de calificacin previa. 1,600 3,000
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2.16
Productividad de la mano de obra Los salarios de los cuatro trabajadores se pagarn sobre la base de precio por pieza, es decir, sobre el nmero de kilos de productos semi-terminados que formarn en bolas. Se servir t gratuito durante el receso que ser de 15 minutos.
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2.17
Gastos Generales de la Fbrica Los gastos generales de la fbrica consisten en: Por Mes ML Mano de obra indirecta Electricidad y agua Mantenimiento T para los trabajadores Transporte de materia prima Depreciacin de la construccin & equipos 1,400 100 250 100 250 233 2,333
Total de Gastos Generales de la Fbrica por mes 2.18 Costo de Produccin
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El costo de produccin por kilo de jabn puede calcularse como sigue: 1. Materia prima por mes (paso 2.11) Por Mes ML Aceite Soca Custica Madera Sub-Total 2. Mano de obra directa por mes (paso 2.14) 1,600 1,600 85 kg x 20 das a ML14/kg 8.5 kg x 20 das a ML14/kg 20 kg x 20 das a ML14/kg 23,800 1,870 400 26,070
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Mano de obra directa - 4 personas a ML400 Sub-Total 3. Gastos Generales de la Fbrica por mes (paso 2.17)
Por Mes ML Mano de obra directa (ML800 + 600) Electricidad y agua Mantenimiento T para los trabajadores
CEFE-Manual para Facilitadores CEFE-International 1998
1,400 100 250 100

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5.1 Introduccin al Plan de Negocios 250 233 2,333 30,003
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Transporte de materia prima Depreciacin de fbrica Sub-Total Costo Total de Produccin
Costo de Produccin por unidad (kg) en un perodo dado: Costo Total de Produccin = Nmero de Unidades
ML 30,003
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= 120 kg x 20 das
ML 30,003 = 2,400
ML 12.50
Costo Unitario (kg) de Produccin = ML 12.50
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PARTE II EJEMPLO
Seccin 3 PLAN DE ORGANIZACIN & GESTIN

3.1 Forma de Empresa La empresa ser registrada bajo el nombre de "CEFE Fabricacin de Jabones" como una propiedad unipersonal y de propiedad del Sr. John Rainero. La empresa estar ubicada en la Calle 38 Brockhampton en el pueblo de Idstein.
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3.2
Estructura de organizacin La empresa ser administrada por el Sr. Rainero que se desempear como gerente general, gerente de personal y gerente de produccin. Contar con la asistencia de un capataz de produccin que tendr a su cargo la produccin en ausencia del empresario. La esposa del Sr. Rainero se desempear como gerente de marketing y como tesorera. Tambin se contratar a una secretaria/contable a medio tiempo. Se contratarn cuatro trabajadores a medio tiempo para el funcionamiento. Se espera que los hijos mayores del Sr. Rainero ayuden durante la fase de mxima produccin. La entrega del producto final a los minoristas se har contratando mano de obra externa cuando surja la necesidad. Al tratarse de una produccin menor, el negocio ser administrado de manera informal y paternalista. Pero se aplicarn normas estrictas con respecto a los estndares de calidad y las operaciones en la produccin. La estructura de organizacin est representada en el organigrama (ver Cuadro 3.2).
3.3
Experiencia y Preparacin del empresario El Sr. Rainero, el empresario, ha estado administrando una tienda de abarrotes dentro del pueblo los ltimos cinco aos. l comercia al por mayor y por menor productos domsticos y del hogar como azcar, sal, aceite de cocina, jabn, kerosene, as como comida enlatada y comestibles en paquetes y telas.
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Los minoristas de los pueblos vecinos llegan donde l para abastecerse. Por lo tanto, se ha ganado su amistad y son su clientela. Cuadro 3.2 Organigrama
Proyecto CEFE Fabricacin de Jabones

Gerente Propietario (Sr Rainero)
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Secretaria/ Asistente Contable (a contratar)
Supervisor de Marketing (Sr Rainero)
Supervisor de Produccin/ Personal (Sr Rainero)
Tesorero/ Finanzas (Sr Rainero)
Capataz (a contratar)
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Cuatro Trabajadores (a contratar)
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3.4
El tuvo la motivacin de ingresar en el negocio de fabricacin de jabones de lavar despus de escuchar muchas quejas de los minoristas y clientes sobre la mala calidad de los jabones de lavar existentes. Recolect informacin y examin el proceso de fabricacin de jabn a partir de diferente bibliografa que le entreg el Ministerio de Industria. Tambin asisti a un programa de capacitacin de tres das de duracin sobre la tecnologa en la fabricacin de jabones. Adems tiene a un pariente que trabaja actualmente en una fbrica de jabones en la ciudad a quien se ha acercado por informacin y gua. El Sr. Rainero complet su educacin secundaria y trabaj cinco aos como dependiente de un almacn en la ciudad capital. Regres a su pueblo y contrajo matrimonio y decidi abrir una tienda de abarrotes. El cuenta con unos ahorros que puede aportar para el negocio de fabricacin propuesto. Pero tiene pensado prestarse dinero del banco. Sus datos biogrficos se encuentran en el Anexo (no incluido en sta separata). Actividades Pre-Operativas El Sr Rainero ha enumerado las siguientes actividades que se deben realizar antes del funcionamiento de su empresa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Registro de la empresa Preparar el plan de negocios Solicitar un prstamos y obtener aprobacin Contactar a los proveedores de equipos Construccin de la fbrica Contratacin de mano de obra Instalacin de los equipos Compra de materia prima Produccin de prueba 1 da 4 semanas 8 semanas 1 semana 4 semanas 2 das 2 das 2 das 1 semana
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7. 8. 9.
El Sr Rainero intenta comenzar sus operaciones aproximadamente tres meses despus de presentar su solicitud de prstamo o seis semanas despus de recibir el prstamo. Estas actividades pre-operativas y sus correspondientes cronogramas aparecen en el Cuadro 3.4 .
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Cuadro 3.4 Cuadro de Gantt
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5.1 Introduccin del plan de negocios
Proyecto CEFE Fabricacin de Jabones

Actividades Pre-Operativas
Cronograma (en semanas) Actividades 1. Registrar la Empresa 2. Preparar el Plan de negocios 3. Solicitud/Aprobacin del Prstamo 4. Contactar a Proveedores de Equipos 5. Construccin de Fbrica 6. Contratar Mano de obra 7. Instalar los Equipos 8. Comprar Materia Prima 9. Produccin de Prueba 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
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3.5
Gastos Pre-Operativos No ser necesario la capacitacin de los trabajadores pues el trabajo es simple y no se requiere mano de obra calificada. El propietario ha recibido cierta capacitacin del Ministerio de Industria y est familiarizado con el proceso de fabricacin de jabn. Sin embargo, habr algunos costos para el registro de la empresa, en algunas pruebas de muestra del jabn para determinar la mezcla adecuada y exacta de qumicos y aceites. Otros costos, como las visitas al proveedor de aceite para contratar un abastecimiento regular de aceite, visita a una fbrica de jabn en la ciudad y gastos de representacin frente a compradores potenciales, tambin son necesarios. Estos costos son como siguen:
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Gastos Pre-Operativos Costo del Registro Produccin de la Muestra Costos de Encuestas Costos de Capacitacin Costos de Representacin Costos de Movilidad Electricidad/Gas Gastos Totales Pre-Operativos
ML 100 500 600 400 200 100 100 ML2,000
3.6
Equipos de Oficina El Sr Rainero desea ser modesto en sus gastos. Slo comprar dos mesas y cuatro sillas baratas, una calculadora, un ventilador elctrico y un archivador. Todo esto costar ML1,000. La depreciacin mensual de estos equipos ser de ML50 o ML600 anuales.
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3.7
Gastos Administrativos El empresario desea mantener sus costos bajos para ser competitivo. Sus gastos administrativos mensuales consisten en:
ML Estipendio a la Tesorera (esposa) Salario de Asistente Contable/Secretaria Depreciacin de Equipos de Oficina Suministros y Comunicaciones Electricidad Suministros y Comunicaciones Total 250 100 50 25 25 50 ML500
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PARTE II - EJEMPLO
Seccin 4
PLAN FINANCIERO
4.1 Capital Requerido (Costo del Proyecto)
ML 4.1.1 Activos Fijos (paso 2.2) Terreno 4,000 20,000 9,000 1,000 34,000 34,000 2,000
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Edificio Maquinaria & Equipos Equipos de Oficina Total de Activos Fijos 4.1.2 4.1.3 Gastos Pre-Operativos (paso 3.5) Capital de Trabajo
Existencias por el valor de un mes de materia prima (MP) (paso 2.11) Valor de existencias de productos terminados (P/T) 1/2 de produccin mensual; 120 kg x 10 das, precio costo LC12.50, 120 kg x 10 das precio costo LC12.50 (paso 2.18) Valor de productos en proceso (P/P) de 1 da (C/lote de jabn re-quiere ser moldeado en prod/terminados en 1 da, sino se malogra)
26,070 15,000 750
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Tiempo de produccin x tasa de produccin diaria x costo/2, o 1 da x 120 kg x ML12.50/2 Valor de productos distribuidos, pero no pagados aun. Ser otro 1/2 mes de produccin 120 kg x 10 das x precio de costo ML12.50 Valor del efectivo necesario para operar. Ser costo de 1 mes de mano/
obra (paso 2.14), g/generales (paso 2.17), presup/marketing (paso 1.12) y g/administrativos: (ML 1,600 + ML 2,100 + ML 50 + ML 450)
15,000 4,200
Total de Capital de Trabajo Total de Capital Requerido
61,020
61,020 ML 97,020
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4.2
Plan Financiero y Requerimiento de Prstamo El Sr Rainero planea aportar ML27,000 que cubre el costo del terreno, la construccin y los gastos pre-operativos. Se requiere un prstamo para el resto del costo del proyecto. Conceptos Capital Fijo Terreno Edificio Maquinaria & Equipos Equipos de Oficina Gastos Pre-Operativos Capital de Trabajo Total Porcentaje 4,000 20,000 1,000 2,000 27,000 28% Capital del Propietario Prstamo (en ML) 9,000 61,5020 70,020 72% 4,000 20,000 9,000 2,000 61,5020 97,020 100% Total
CEFE CEFE CEFE CEFE
4.3
Garanta para el Prstamo El Sr Rainero tiene un terreno donde estn ubicadas su tienda y la fbrica. Este tiene un valor comercial de ML5,000. Adems su padre tiene cinco hectreas de tierra no arrendada valorizada en ML50,000. Esas tierras sernusadas como garanta para el prstamos.
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4.4
Estado de Ganancias y Prdidas (un ao) ML VENTAS: 120 kg por da x 20 das por mes x 12 meses x ML14 o precio/ venta unitario (paso 1.9) Menos: Materia prima: ML26,070 x 12 meses (paso 2.11) Mano de obra: ML1,600 x 12 meses (paso 2.14) G/generales: ML2,333 x 12 meses (paso 2.17) GANANCIAS BRUTAS Menos: Marketing (paso 1.12) & Costo Administrativo (paso 3.7) (ML50 + 500 x 12 meses) GANANCIAS OPERATIVAS Menos: Gastos por Intereses (paso 4.6) GANANCIAS NETAS ANTES DE IMPUESTOS 7,002 29,558 6,600 36,560 312,840 19,200 28,000 360,040 43,160 403,200
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Para los prximos cinco aos, el estado de ingresos proyectado es como sigue:
ESTADO DE INGRESOS PROYECTADOS (ML) Ao Meta de Ventas Capacidad VENTAS 1 28800 80% 403200 312840 19200 28000 360040 43160 6600 36560 7002 29558 29558 2 32400 90% 453600 351945 19200 28000 399145 54455 6400 48055 5601 42454 71912 3 36000 100& 504000 391050 19200 28000 438250 65750 6000 59750 4201 55549 127461 4 36000 100% 504000 391050 19200 28000 438250 65750 6000 59750 2800 56950 184411 5 36000 100% 504000 391050 19200 28000 438250 65750 6000 59750 1400 58350 242761
CEFE CEFE CEFE CEFE
Menos: Materia prima Mano de obra Gastos Generales FABRICACION GANANCIAS BRUTAS Menos: Costo Mktg & Adm GANANCIAS NETAS ANTES DE INTERES. & IMP. Menos: Intereses GANANCIAS NETAS ANTES DE IMPUESTOS GANANCIAS ACUMULADAS
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CEFE CEFE
4.5
Estado de Flujo de Caja ESTADOS DE FLUJO DE CAJA PROYECTADOS (ML)

Fase PreOperativa AO 1 2 3 4 5
Conceptos INGRESO A CAJA Capital Social (paso 4.2) Prstamos (paso 4.2) Ventas al Contado (paso 1.10)* Cobranza de C/C (paso 1.10)* Otros Ingresos Total de Ingreso a Caja
27,000 70,020
201,600 184,800 386,400
226,800 224,700 451,500
252,000 249,900 501,900
252,000 252,000 504,000
252,000 252,000 504,000
97,020
CEFE CEFE
SALIDAS DE CAJA Gastos Pre-operativos Compra de activos fijos Materiales directos Mano de obra directa G/generales fbrica/operativ. ** Inventario de materia prima Inventario de prod. en proceso Inventario de prod. terminados Gastos de Marketing Gastos Administrativos ** Gastos de Intereses Amortizacin de Prstamo Total de Salidas de Caja SALIDA DE CAJA NETAS 2,000 34,000 36,000 61,020 61,020 312,840 19,200 25,200 26,070 750 15,000 600 3,400 7,002 14,004 424,066 (37,666) 61,020 23,354 351,945 19,200 25,200 600 5,400 5,601 14,004 421,950 29,550 23,354 52,904 391,050 19,200 25,200 600 5,400 4,201 14,004 459,655 42,245 52,904 95,149 391,050 19,200 25,200 600 5,400 2,800 14,004 458,254 45,746 95,149 140,895 391,050 19,200 25,200 600 5,400 1,400 14,004 456,854 47,146 140,895 188,041
CEFE CEFE
SALDO DE CAJA INICIAL SALDO DE CAJA FINAL
* Supuesto: 50% de las ventas son en efectivo y 50% tienen 15 das de crdito. ** Excluye gastos de depreciacin y amortizacin de gastos pre-operativos que no son items de caja.
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CEFE CEFE
CEFE CEFE
CEFE CEFE
5.1 Introduccin al plan de negocios
ESTADO DE FLUJO DE CAJA MENSUAL PROYECTADO (ML)

MES Conceptos Fase PreOperativa 1 INGRESO A CAJA Capital Social (paso 4.2) Prstamos (paso 4.2) Ventas al Contado (paso 1.10) Cobranza de C/C (paso 1.10) Otros Ingresos Total de Ingreso a Caja SALIDA DE CAJA Gastos Pre-operativos Compra de activos fijos Materiales directos Mano de obra directa G/generales fbrica/operativ. * Inventario de materia prima Inventario de prod. en proceso Inventario de prod. terminados Gastos de Marketing Gastos Administrativos * Gastos de Intereses Amortizacin del Prstamo Total Salida de Caja SALIDA NETA DE CAJA SALDO DE CAJA INICIAL SALDO DE CAJA FINAL * ** 2,000 34,000 36,000 61,020 61,020 26,070 1,600 2,100 26,070 750 15,000 50 283 1,167 73,090 (56,290) 61,020 4,730 26,070 1,600 2,100 50 283 1,167 31,270 2,330 4,730 7,060 26,070 1,600 2,100 50 283 1,167 31,270 2,330 7,060 9,390 26,070 1,600 2,100 50 283 1,167 31,270 2,330 9,390 11,720 26,070 19,200 25,200 50 283 1,167 31,270 2,330 11,720 14,050 26,070 1,600 2,100 50 283 1,167 31,270 2,330 14,050 16,380 26,070 1,600 2,100 50 283 1,167 31,270 2,330 16,380 18,710 26,070 1,600 2,100 50 283 1,167 31,270 2,330 18,710 21,040 26,070 1,600 2,100 50 283 1,167 31,270 2,330 21,040 23,370 26,070 1,600 2,100 50 283 1,167 31,270 2,330 23,370 25,700 26,070 1,600 2,100 50 283 1,167 31,270 2,330 25,700 28,030 26,070 1,600 2,100 50 283 7,002 1,167 38,272 (4,672) 28,030 23,358** 27,000 70,020 97,020 16,800 16,800 16,800 16,800 33,600 16,800 16,800 33,600 16,800 16,800 33,600 16,800 16,800 33,600 16,800 16,800 33,600 16,800 16,800 33,600 16,800 16,800 33,600 16,800 16,800 33,600 16,800 16,800 33,600 16,800 16,800 33,600 16,800 16,800 33,600 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Excluye gastos pre-operativos de depreciacin y amortizacin de gastos que no son partidas de caja. No es igual a 23,354 debido al redondeo.
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CEFE CEFE
4.6
Balance General BALANCE GENERAL PROYECTADO (A ______ )

Fase PreOperativa AO 1 2 3 4 5
Conceptos
ACTIVOS Activos Corrientes Caja Inventario Materia prima Inventario Productos en proceso Inventario Productos terminados Cuentas por Cobrar Total Activos Corrientes Activos Fijos Terreno Construccin Maquinaria & Equipos Vehculos Equipos de Oficina Menos Depreciacin Acumulada Activos Fijos Netos Total Activos Fijos Otros Activos Gastos Pre-operativos Clientela Patentes TOTAL ACTIVOS PASIVOS Pasivos Corrientes Cuentas por Pagar Prstamos por Pagar Total Pasivos Corrientes 70,020 70,020 14,004 14,004 42,012 42,012 14,004 14,004 28,008 28,008 14,004 14,004 14,004 14,004 14,004 14,004 61,020 61,020 4,000 20,000 9,000 1,000 34,000 2,000 97,020 23,354 26,070 750 15,000 16,800 81,974 4,000 20,000 9,000 1,000 3,400 26,600 30,600 112,574 52,904 26,070 750 15,000 18,900 113,624 4,000 20,000 9,000 1,000 6,600 23,400 27,400 141,024 95,149 26,070 750 15,000 21,000 157,969 4,000 20,000 9,000 1,000 9,400 20,600 24,600 182,569 140,895 26,070 750 15,000 21,000 203,715 4,000 20,000 9,000 1,000 12,200 17,800 21,800 225,515 188,041 26,070 750 15,000 21,000 250,861 4,000 20,000 9,000 1,000 15,000 15,000 19,000 269,861
CEFE CEFE CEFE CEFE
Pasivos a Largo Plazo Prstamos por Pagar Total Pasivos a Largo Plazo CAPITAL SOCIAL DEL PROPIETARIO Capital Inicial Capital Acumulado Sumar: Ganan. Neta despus de Impuestos. Menos: Retiros/Dividendos Total Capital Social del Propietario TOTAL PASIVOS Y CAPITAL SOCIAL
27,000 97,020
27,000 27,000 29,558 56,558 112,574
27,000 56,558 42,454 99,012 141,024
27,000 99,012 55,549 154,561 182,569
27,000 154,561 56,950 211,511 225,515
27,000 211,511 58,350 269,861 269,861
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CEFE CEFE
4.7
Cronograma de Devolucin de Prstamo El prstamo de ML69,500 ser pagado en un perodo de 5 aos. cronograma de devolucin es como sigue: Ao Saldo pendiente del Principal 70,020 56,016 42,012 28,008 14,004 Total Cuotas Adeudadas al 10% 14,004 14,004 14,004 14,004 14,004 70,020 Importe del Inters Total El
1 2 3 4 5
7,002 5,601 4,201 2,800 1,400 21,004
21,006 19,605 18,205 16,804 15,404 91,024
CEFE CEFE
4.8
Punto de Equilibrio (PDE) ML 403,200
El punto de equilibrio se calcula como sigue Ventas Anuales (paso 4.4) Costos Fijos Anuales: Salario del propietario ML 800/mes Salario de Asistente ML 600/mes Inters anual Depreciacin anual de la fbrica Otros gastos generales ML 700/mes Costos de Marketing y administrativos Costos Variables Anuales: Materia prima Mano de obra directa a ML 1,600/mes 312,840 19,200 332,040 9,600 7,200 7,002 2,800 8,400 6,600 41,602
CEFE CEFE
41,602
332,040
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Ventas Anuales x Costos Fijos Anuales = PDE (Ventas Anuales) Ventas Anuales Costos Variables Anuales
403,200 x 41,602 = ML235,721 403,200 - 332,040 Dividir esta cifra entre el precio de venta unitario o kg da el PDE (Produccin Anual). 235,721 = 16,84 kg de jabn 14
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o, 70 kg por da (16,84 kg/240 das). Esto es el 50% (60/120 kg por da) de la capacidad de produccin planificada de 120 kg por da. O, tambin se puede calculado por PDE Porcentaje como sigue: Costos Fijos Anuales x 100 = PDE (Porcentaje) Ventas Anuales Costos Variables Anuales 41,602 x 100 = 58.46% 403,200 - 332,040
CEFE CEFE
PDE en ventas anuales
= PDE % x ventas anuales ML = 58.46% x 403,200 = ML235,721
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CEFE CEFE
4.9
Cul es el retorno de la inversin (RDI)? El RDI para este proyecto es como sigue: Ganancia Neta Anual = Total Capital Requerido = Por lo tanto el RDI es 30.5%. El retorno de la inversin del propietario (RDI) es: Ganancia Neta Anual = 29,558 x 100 = 109.5% 27,000 97,020 (paso 4.1) 30.5% 29,558 (paso 4.4) x 100
CEFE CEFE
Inversin del Propietario Por lo tanto el RDI es 109.5%.
4.10
Es factible este proyecto? Considerando las mejores caractersticas del producto, el estimado conservador en ventas, el estimado de costos realista, los buenos antecedentes del empresario y las proyecciones financieras slidas, el proyecto se considera muy viable.
CEFE CEFE
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CEFE CEFE
Evaluacin del banco
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El proyecto propuesto (Proyecto CEFE Fabricacin de Jabones) es tcnica y financieramente viable. El empresario ha demostrado su competencia empresarial en su negocio de abarrotes, posee suficiente conocimiento de la produccin de jabn y est familiarizado con el mercado y ha desarrollado un plan operativo y estratgico efectivo y realista. La participacin en el mercado ha sido estimada de manera conservadora en 20% y aunque el negocio funcione al 50% de su capacidad instalada (70 kg de 120 kg por da) o 10% de la participacin en el mercado, el negocio comenzar a funcionar en un punto de equilibrio. El prstamo propuesto de ML70,020, o 72% del costo del proyecto se considera razonable y seguro. Los estados financieros proyectados muestran un balance suficiente para cubrir la devolucin del principal del prstamo y los intereses al banco en un plazo de cinco aos. Prstamo Aprobado:
Firma: ____________________ (Nombre) _____________________ (Designacin)
Fecha: __________________
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_____________________ (Banco)
PARTE III - CUADERNO DE TRABAJO
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CEFE CEFE
Plan de negocios
RESUMEN EJECUTIVO 1. Breve Descripcin del Proyecto
CEFE CEFE CEFE CEFE
2.
Breve Perfil del empresario
3.
Aporte del Proyecto a la Economa Local/Nacional
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CEFE CEFE
CEFE CEFE
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CEFE CEFE
Seccin 1
PLAN DE MARKETING 1.1 Descripcin del Producto
CEFE CEFE
1.2 Comparacin del Producto con la Competencia
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CEFE CEFE
Anlisis Competitivo del Producto

Caractersticas Negocio Propuesto Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3
Calidad del Producto Precio Plazo de Entrega Marca
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Uso Mltiple Sabor etc.
1 2 3 4 5
Sobresaliente Muy Satisfactorio Bueno Regular Malo
CEFE CEFE
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1.3
Ubicacin
<Mapa de Ubicacin > 1.4 Mercado / Zona Comercial
<Enumere las Zonas Comerciales y el Tamao del Mercado>
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1.5
Principales Clientes
<Relacin de los principales clientes y sus Requerimientos>
1.6
Demanda Total
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CEFE CEFE
Cuadro 1.6 Cuadro de Demanda Proyectada Ao Cantidad Importe (ML)
___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________
___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________
___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________
CEFE CEFE CEFE CEFE
1.7
Participacin en el Mercado
<Cuadro de Oferta Proyectada y Fuentes de la Oferta>
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CEFE CEFE CEFE CEFE
1.8
Precio de Venta
Cuadro 1.8 Comparacin de Precios de Venta de Competidores Producto(s) del Proyecto Precios de Venta del Proyecto Precios de los Competidores Precio Promedio de los
Competidores
Competidor 1
Competidor 2
Competidor 3
CEFE CEFE
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CEFE CEFE CEFE CEFE
1.9
Estimado de Ventas
Cuadro 1.9 Ventas proyectadas por Ao, Volumen de Ventas e Importe.
Ao
Volumen de Ventas (unidades) Importe de Ventas (ML)
___________________ ___________________ ___________________
___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________
___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________
CEFE CEFE
___________________ ___________________
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1.10
Medidas Promocionales
1.11
Estrategia de Marketing
<Cuadro de la Estrategia de Marketing de los competidores>
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CEFE CEFE CEFE CEFE
1.12
Presupuesto de Marketing
Cuadro 1.12 Presupuesto de Marketing Partidas 1 Ventas Proyectadas Gastos de Marketing: Promocin (especificar) Distribucin (especificar) Publicidad (especificar) Ventas (especificar) Total Gastos de Marketing Gastos de Marketing en Ventas (%) 2 3 4 5 MESES 6 7 8 9 10 11 12
CEFE CEFE
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CEFE CEFE
Seccin 2
Plan de produccin 2.1 Proceso de Produccin
CEFE CEFE
2.2
<Relacin de los Pasos de Produccin> <Cuadro del Flujo del Proceso> Activos Fijos
CEFE CEFE
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CEFE CEFE
Cuadro 2.2-A Relacin de Maquinaria, Cantidad, Especificaciones y Propsito
Mquinas, Herramientas e Instalaciones
Cantid.
Especificaciones
Propsito
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CEFE CEFE
Cuadro 2.2-B
Relacin de Maquinaria, Suministros y Precio
Mquinas, Herramientas e Instalaciones
Proveedo res
Precio Unitario
No. de Unidade s
Costo Condicio Total nes de la Compra
CEFE CEFE
Costo Total:
CEFE CEFE
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2.3
Vida Util de los Activos Fijos
<Costo, Relacin de la Vida Util y Tasa de Depreciacin>
2.4
Mantenimiento y Reparaciones
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2.5
Fuentes de los Equipos
<Relacin de los Equipos y Proveedores>
2.6
Capacidad Planificada
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CEFE CEFE
Cuadro 2.6 Volumen de Produccin Proyectada por Ao
Ao ________________ ________________ ________________ ________________ ________________
Volumen ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________
CEFE CEFE CEFE CEFE
2.7
Capacidad a Futuro
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2.8
Trminos y Condiciones de la Compra de Equipos
2.9
Ubicacin y Diseo de la Fbrica
<Ubicacin de la Fbrica> <Diseo de la Fbrica>
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2.10
Materia prima necesaria
211
Costo de la Materia prima
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CEFE CEFE
Cuadro 2.11 Relacin de Materiales, Cantidad Necesaria y Costo
Materia prima
Precio Unitario de Materiales
Cantidad Necesari as
Costo Total
Observaciones
A. Materiales Directos
CEFE CEFE CEFE CEFE
B. Materiales Indirectos
Costo Total de Materiales
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CEFE CEFE CEFE CEFE
2.12
Disponibilidad de Materia prima
Cuadro 2.12 Relacin de Materia prima, Fuentes y Precios Tipo de Materiales Proveedores Precio Unitario
CEFE CEFE
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CEFE CEFE CEFE CEFE
2.13
Mano de obra
Cuadro 2.13-A
Puesto de Trabajo, Calificaciones y Experiencia de la Mano de obra directa
Mano de obra directa Cargo del trabajador
Calificacin
Experiencia
CEFE CEFE
Cuadro 2.13-B
Puesto de Trabajo, Calificaciones y Experiencia de la Mano de obra indirecta
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CEFE CEFE
Mano de obra indirecta Cargo del trabajador
Calificacin
Experiencia
CEFE CEFE CEFE CEFE
2.14
Costo de Mano de obra
Cuadro 2.14-A
Costo de la Mano de obra
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CEFE CEFE
Ao
Tipo de la Mano de obra
Nmero de Trabajado res
Total Salarios Por Mes
Total Beneficios complementarios Por Mes
Costo Total Mano de obra Por Ao
M/Obra Directa 1 M/Obra Indirecta Total M/Obra Directa
CEFE CEFE CEFE CEFE
M/Obra Indirecta Total M/Obra Directa
M/Obra Indirecta Total
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CEFE CEFE
Cuadro 2.14-B
Costo de la Mano de obra directa
Producto
Tiempo de Produccin Por Unidad
Precio de Mano de obra Directa
Costo de Mano de obra directa Por Unidad
CEFE CEFE
2.15 Disponibilidad de la Mano de obra
CEFE CEFE
2.16
Productividad de la Mano de obra

CEFE CEFE
2.17 Gastos Generales de la Fbrica
CEFE CEFE
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CEFE CEFE
Cuadro 2.17 Gastos Generales de la Fbrica
Partida de Gastos Generales 1 2
AO 3 4 5
CEFE CEFE
CEFE CEFE
Total de G/Generales Por Ao G/Generales de la Fbrica por Unidad del Producto
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CEFE CEFE CEFE CEFE
2.18
Costo de Produccin
Cuadro 2.18 Costo de Produccin
Materiales Directos Producto Volumen de Produccin Planificada
Mano de obra directa
Gastos generales de la Fbrica
Costo Total
Por Por Por Por Unid Total Unid Total Unid Total Unid Total
CEFE CEFE
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CEFE CEFE

Seccin 3
PLAN DE ORGANIZACIN & GESTIN 3.1 Forma de Empresa
CEFE CEFE
3.2 Estructura de organizacin
CEFE CEFE
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<Organigrama>
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3.3
Experiencia y Preparacin del empresario
<Anexo Datos Biogrficos del Empresario>
3.4
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CEFE CEFE
Cuadro 3.4 Cuadro de Gantt
Actividades
1 2 3 4 5
Cronograma (en Semanas)

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1. Registrar la Empresa 2. Preparar el Plan de negocios
CEFE CEFE CEFE CEFE
3. Solicitar/Apro bacin del Prstamo 4. Visitar a Proveedores de Equipos 5. Construir la Fbrica 6. Contratar Mano de obra 7. Instalar los Equipos 8. Comprar Materia prima 9. Produccin de prueba
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CEFE CEFE CEFE CEFE
3.5
Gastos Pre-Operativos
Cuadro 3.5 Gastos Pre-Operativos
Gastos Pre-Operativos
Importe
CEFE CEFE
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Total Gastos Pre-Operativos 3.6 Equipos de Oficina
<Relacin de Activos Fijos de Oficina y Equipos de Oficina, Cantidad necesaria, costo y Tasa de Depreciacin>
3.7
Gastos Administrativos
<Artculos y Costo>
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CEFE CEFE

Seccin 4
PLAN FINANCIERO 4.1 Capital Requerido (Costo del Proyecto)
CEFE CEFE
ver Cuadro 4.1
Capital Requerido
4.2
Plan Financiero y Requerimiento de Prstamo
ver Cuadro 4.2
Plan Financiero
CEFE CEFE
4.3
Garanta para el Prstamo
ver Cuadro 4.3
Detalle del Colateral Ofrecido
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CEFE CEFE
Cuadro 4.1 Capital Requerido
Rubro de Inversin 1. Activos Fijos 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 Sub-Total 2. Gastos Pre-Operativos 2.1 2.2 2.3 Sub-Total
Importe (ML)
Porcentaje
CEFE CEFE CEFE CEFE
3. Capital de Trabajo 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Sub-Total Total
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CEFE CEFE
Cuadro 4.2 Plan Financiero Fuentes Prestam os del banco Capital Otros Social Acreedor es Total
Partidas
Costo
1. Activos fijos 1.1 Terreno 1.2 Construccin
CEFE CEFE CEFE CEFE
1.3 Maquinaria 1.4 Vehculos 1.5 Muebles 1.6 Equipos de Oficina 1.7 Otros 2 Gastos Pre-Operativos 3. Capital de Trabajo 3.1 Materia prima 3.2 Prod. en proceso 3.3 Prod. terminados 3.4 Cuentas por Cobrar 3.5 Capital permanente de trab. Total (ML) Total (%)
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CEFE CEFE
Cuadro 4.3 Detalle del Colateral Ofrecido Detalle de la Garanta Ao de Compra Valor Estimado *
CEFE CEFE CEFE CEFE
Valor Total de la Garanta * 4.4 Especifique si es valor de compra, de libros o de mercado Estado de Ganancias y Prdidas
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CEFE CEFE
Estado de Ganancias & Prdidas

(Para el Ao que termina el 31 de diciembre,.........) (expresado en miles de ML) Cuadro 4.4
Ventas Brutas Menos: Devoluciones & Bonificaciones
Ventas Netas
CEFE CEFE
Menos: Costo de Productos Vendidos Materiales Directos Mano de obra Directa Gastos Generales de la Fbrica
Ganancias Brutas Menos: Gastos Administrativos y de Ventas
Ganancias Operativas
CEFE CEFE
Menos:
Gastos de Intereses
Ganancias Netas Antes de Impuestos Menos: Impuesto a la Renta Estimado
Ganancias Netas Despus de Impuestos
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CEFE CEFE
COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS PARA LA FABRICACION

1. Materiales Directos 1.1. Inventario inicial 1.2. Agregar: Compras 1.3. Costo de materiales disponibles 1.4. Menos: inventario final 1.5. Costo Total de materiales utilizados en la produccin
CEFE CEFE
2.
Mano de obra Directa 3.1. Depreciacin 3.2. Alquiler 3.3. Mano de obra indirecta 3.4. Mantenimiento y reparaciones 3.5. Materiales indirectos (mat. de empaque, aceite) 3.7. Seguros 3.8. Otros 3.9. Total gastos generales en la fabricacin (3.1 hasta 3.8)
CEFE CEFE
4.
Costo Total de Fabricacin (1.5. + 2. + 3.9.)
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CEFE CEFE
5.
Productos en proceso 5.1. Productos en proceso, inicial 5.2. Menos: Productos en proceso, final 5.3. Productos en proceso Neto
6. 7. 8. 9:
Costo de productos manufacturados (4. + 5.3.) Agregar: Inventario inicial de productos terminados Costo de productos disponibles para la venta (6. + 7.) Menos: Inventario final de productos terminados COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS (8. - 9.)
CEFE CEFE CEFE CEFE
10.
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CEFE CEFE
COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS PARA SERVICIOS

1. Materiales Directos (ejemplo: alimentos (restaurante), combustible (estacin de gasolina), papel (para fotocopiar), suministros de la habitacin (hotel)) 1.1. Inventario de materiales iniciales 1.2. Agregar: Compras + Flete para recibir 1.3. Costo Total de materiales comprados y utilizados 2. Mano de obra Directa (ejemplo: cocineros y meseros para restaurante, tcnicos para servicios de reparacin, profesores para centros de idiomas, lavanderos para servicio de lavandera) 3. Gastos Generales Operativos 3.1. Depreciacin - Construccin - Equipos - Muebles e instalaciones - Vehculos - Otros 3.2. Alquiler 3.3. Mano de obra Indirecta 3.4. Mantenimiento y reparaciones
CEFE CEFE
CEFE CEFE
3.5. Materiales Indirectos (ejemplo: flores para el hotel, restaurante) 3.6. Servicios (ejemplo: electricidad, agua) 3.7. Seguros 3.8. Otros (ejemplo: movilidad) 3.9. Total gastos generales operativos (3.1 + hasta 3.8) 4. COSTO DE SERVICIOS VENDIDOS
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COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS PARA EL COMERCIO

1. Materiales directos 1.1. Inventario inicial de mercadera 1.2. Agregar: Compras + Flete para recibir 1.3. Costo Total de mercadera disponible para venta 1.4. Menos: Inventario final 1.5. Costo Total costo de mercadera comprada y vendida 2. 3. Mano de obra Directa Gastos Generales Operativos 3.1 Depreciacin - Construccin - Equipos - Muebles & instalaciones - Vehculos - Otros 3.2. Alquiler 3.3. Mano de obra Indirecta
CEFE CEFE
CEFE CEFE
3.4. Mantenimiento y reparaciones 3.5. Materiales Indirectos (ejemplo: material de empaque, papel membretado) 3.6. Servicios (ejemplo: electricidad, agua) 3.7. Seguros 3.8. Otros 3.9. Total Gastos Generales Operativos 4. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS (1.5. + 2. + 3.9.)
4.5
Estado de Flujo de Caja
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CEFE CEFE
Cuadro 4.5 Estado de Flujo de Caja Proyectado
ESTADO DE FLUJO DE CAJA PROYECTADO ANUAL

Ao Conceptos Fase PreOperativa
INGRESO A CAJA Capital Social Prstamos Ventas al Contado Cobranza de C/C Otros Ingresos
CEFE CEFE CEFE CEFE
Total Ingreso a Caja SALIDAS DE CAJA Gastos Pre-operativos Compra de activos fijos Materiales directos Mano de obra Directa G/generales de fbrica/operativos * Inventario de materia prima Inventario de prod. en proceso Inventario de prod. terminados Gastos de Marketing Gastos Administrativos * Gastos de Intereses Amortizacin de Prstamos Impuestos por pagar Total Salida de Caja INGRESO NETO DE CAJA (SALIDA) SALDO DE CAJA INICIAL SALDO DE CAJA FINAL * Excluye gastos pre-operativos de depreciacin y amortizacin que no son partidas de caja
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CEFE CEFE
ESTADO DE FLUJO DE CAJA MENSUAL PROYECTADO

Conceptos Fase PreOperativa 1 2 3 4 5 INGRESO DE CAJA Capital Social Prstamos Ventas al Contado Cobranza de C/C Otros Ingresos Total Ingresos de Caja 6 MES 7 8 9 10 11 12
CEFE CEFE CEFE CEFE
SALIDA DE CAJA Gastos Pre-operativos Compra de activos fijos Materiales directos Mano de obra directa G/generales de fbrica/operativos * Inventario de materia prima Inventario de prod. en proceso Inventario de prod. terminados Gastos de Marketing Gastos Administrativos * Gastos de Intereses Amortizacin de Prstamos Impuestos por pagar Total Salida de Caja INGRESO NETO DE CAJA (SALIDA) SALDO INICIAL DE CAJA SALDO FINAL DE CAJA * Excluye gastos pre-operativos de depreciacin y amortizacin que no son partidas de caja
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CEFE CEFE CEFE CEFE
4.6
Balance General
Cuadro 4.6 Balance General
Balance General Proyectado

(Al _______________ )
Fase PreOperativa 1 ACTIVOS 2 AO
CEFE CEFE
Activos Corrientes Caja Inventario Materia prima Inventario de productos en proceso Inventario de Productos Terminados Cuentas por Cobrar Gastos de Adelantos
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AO
CEFE CEFE
Fase PreOperativa 1 Total Activos Corrientes 2
Activos fijos Terreno Construccin Maquinaria & Equipos Vehculos
CEFE CEFE CEFE CEFE
Equipos de Oficina Menos: Depreciacin acumulada Activos fijos Netos Total Activos fijos
Otros Activos Gastos Pre-operativos Clientela Patentes
TOTAL ACTIVOS
PASIVOS
Pasivos Corrientes Cuentas por Pagar Prstamos por Pagar Total Pasivos Corrientes
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AO
CEFE CEFE
Fase PreOperativa 1 Pasivos a Largo Plazo Prstamos por Pagar Total Pasivos a Largo Plazo 2
CAPITAL SOCIAL DEL PROPIETARIO
Capital Inicial Capital Acumulado
CEFE CEFE CEFE CEFE
Sumar: Ganancias Netas despus de Impuestos Menos: Retiros/Dividendos Total Capital Social del Propietario
TOTAL PASIVOS Y CAPITAL SOCIAL
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CEFE CEFE CEFE CEFE
4.7
Programa de Devolucin de Prstamo
Cuadro 4.7 Programa de Devolucin de Pago
Ao
Principal al Inicio
Pagos Anuales
Inters Pagado
Principal Pagado
Principal al Final
1 2 3
CEFE CEFE
4 5 6 7 8 9 10
Pgina 148
4.8
Punto de Equilibrio (PDE)
<Clculo del PDE-Produccin y PDE-Ventas> 4.9 Retorno de la Inversin (RDI)
<Clculo del RDI y Retorno de la Inversin del Propietario (RDI)>
Pgina 149
4.10
Anlisis Financiero
<Anlisis del Coeficiente: Coeficiente Actual, Coeficiente Deuda-Capital Social; Anlisis de Sensibilidad>
Pgina 150

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