INTRODUCCION La creciente globalizacin de los mercados que se vive hoy, est dando como resultado un aumento desmedido en lo que

se refiere a competencia de productos y servicios, y finalmente el impacto generado por todo este fenmeno se ve reflejado en los clientes, quienes se han vuelto ms estrictos en lo referente a calidad; y esto se traduce en una mayor obligacin de las empresas por ser ms competitivas, por lo cual deben emplear mtodos mediante los cuales se asegure y mejore la calidad de los productos o servicios que generan, y sobre todo aplicar mtodos que estn enfocados a una mejora continua de los procesos productivos. or tal circunstancia los pa!ses ms afectados por la globalizacin son las llamadas "naciones emergentes# y los del tercer mundo, por causa de la falta de sistemas administrativos y de calidad que permitan ofrecer productos altamente competitivos a nivel mundial. or lo que el objetivo de las empresas que tienen este problema, es establecer de la manera ms rpida una estrategia administrativa que les permita ofrecer buena calidad y bajo precio si es que quieren sobrevivir ante esta situacin. $l concepto de calidad ha trascendido en todas las reas productivas de nuestra sociedad, y aunque es tan com%n escuchar a diario la palabra calidad, entramos en conflicto cuando nos preguntamos &qu es calidad', y aunque todos creemos saber que es lo que significa, a fin de cuentas nuestras respuestas estn muy alejadas del verdadero significado de la calidad. $n ()ico para el desarrollo de la calidad se ha dado impulso al remio *acional de +alid ad, el cual tiene como misin promover y estimular la adopcin de procesos de +alidad ,otal en las organizaciones industriales, comerciales y de servicios, en instituciones educativas, en el gobierno federal y gobiernos estatales, todo ello con base en el (odelo de -ireccin por +alidad del remio *acional de +alidad; as! como reconocer a las empresas e instituciones que se destacan por la calidad de sus productos, servicios y procesos con la finalidad de que sirvan como modelo a otras empresas me)icanas. ORIGEN HISTORIA DE SEIS SIGMA $sta filosof!a se inicia en los a.os /01s como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por (otorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras

empresas de clase mundial, tales como2 3.$., 4llied 5ignal, 5ony, olaroid, -o6 +hemical, 7e-e), -upont, *454, Loc8heed, 9ombardier, ,oshiba, :;:, 7ord, 499, 9lac8 ; -ec8er, etc. La historia de 5eis 5igma se inicia en (otorola cuando un ingeniero <(i8el =arry> comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos <enfocado en los conceptos de -eming>, como una manera de mejorar los mismos. $stas variaciones son lo que estad!sticamente se conoce como desviacin estndar <alrededor de la media>, la cual se representa por la letra griega sigma <>. $sta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en (otorola, capturando la atencin del entonces "+hief $)ecutive ?fficer# de (otorola2 9ob 3alvin. +on el apoyo de 3alvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener @.A defectos por milln de oportunidades en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin. $sta iniciativa lleg a o!dos de La6rence 9ossidy, quien en BCCB y luego de una e)itosa carrera en 3eneral $lectric, toma las riendas de 4llied 5ignal para transformarla de una empresa con problemas en una empresa e)itosa. -urante la implantacin de 5eis 5igma en los a.os C0 <con el empuje de 9ossidy>, 4llied 5ignal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. $ste ejemplo fue seguido por ,e)as Dnstruments, logrando el mismo )ito. -urante el verano de BCCE el +$? de 3$, :ac8 Felch, se entera del )ito de esta nueva estrategia de boca del mismo La6rence 9ossidy, dando lugar a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin. $l empuje y respaldo de :ac8 Felch transformaron a 3$ en una Gorganizacin 5eis 5igmaG, con resultados impactantes en todas sus divisiones. or ejemplo2 3$ (edical 5ystems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnstico con un valor de B.HE millones de dlares, desarrollado enteramente bajo los principios de 5eis 5igma y con un tiempo de escaneo de slo BI segundos, cuando lo normal eran B/0 segundos. $n otra de las divisiones2 3$ lastics, se mejor dramticamente uno de los procesos para incrementar la produccin en casi E00 mil toneladas, logrando no slo un beneficio mayor, sino obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las cubiertas de la nueva computadora i(ac de 4pple. La aplicacin de seis sigma requiere del uso intensivo de herramientas y metodolog!as estad!sticas <en su mayor!a> para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el

m!nimo posible de defectos, bajos costos y m)ima satisfaccin del cliente. $sto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar postJmortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos.

QUE ES SEIS SIGMA? 5eis 5igma, es una filosof!a de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodolog!as y dise.os robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a @.A defectos por milln. 4dicionalmente, otros efectos obtenidos son2 reduccin de los tiempos de ciclo, reduccin de los costos, alta satisfaccin de los clientes y ms importante a%n, efectos dramticos en el desempe.o financiero de la organizacin. $n general, los procesos estndar tienden a comportarse dentro del rango de tres <@> 5igma, lo que equivale a un n%mero de defectos de casi KI,000 por milln de oportunidades <- (?>, si ocurre un desplazamiento de B.E 5igma; esto significa un nivel de calidad de apenas C@.@HL, en contraposicin con un nivel de CC.CCCIL para un proceso de 5eis 5igma. +omparativamente, un proceso de ,res 5igma es BC,KAE veces ms malo <produce ms defectos> que uno de 5eis 5igma. &Muines utilizan 5eis 5igma'2 $mpresas comprometidas con la satisfaccin del cliente en la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. 4lgunos ejemplos2 (otorola, 4llied 5ignal, 3.$., olaroid, 5ony, Loc8heed, *454, 9lac8 ; -ec8er, 9ombardier, -upont, ,oshiba, etc. Nn proceso con una curva de capacidad afinada para seis sigma, es capaz de producir con un m!nimo de hasta @.A defectos por milln de oportunidades <- (?>, lo que equivale a un nivel de calidad del CC.CCCI L. $ste nivel de calidad se apro)ima al ideal del ceroJdefectos y puede ser aplicado no slo a procesos industriales de manufactura, sino tambin en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo2 en servicios financieros, log!sticos, mercantiles, etc. OBJETIVOS DE SEIS SIGMA. -efinir O rocesos y (todos (edir O,iempo de +iclo

4nalizar O $ficiencia (ejorar O La Pentabilidad +ontrolar O 5atisfaccin al +liente

PARA QUE SE APLICA SEIS SIGMA EN LAS EMPRESA. Peduccin de los costos. 3eneracin de oportunidades. 7ilosof!a de la e)celencia. +aptura de nuevos mercados. (ejoramiento de reas de operaciones. 9eneficio para empleados y accionistas. roductos y procesos sin defectos. +ompromiso total de la alta gerencia. 5atisfaccin de clientes y de mercados. (edicin y anlisis de procesos. Dntroduccin de la calidad como sistema. 3eneracin de soluciones innovadoras.

Que buscan as e!"#esas c$n SEIS SIGMA. BJ $nfoque hacia necesidades del cliente. HJ +ambio en la forma de direccin. @J Petorno econmico de la inversin. $l componente visible y activo dentro del desarrollo de un proceso 5$D5 5D3(4 5?*2 L?5 $MND ?5 -(4(+, L?5 +N4L$5 5$ -$7D*$* +?(? $MND ?5 -$ ($:?P4, P$5?LN+D?* -$ P?9L$(45 Q -D5$R?5 -$ P?+$5?5. COMO IMPLANTAR SEIS SIGMA? rimero que todo, se requiere identificar y definir el desempe.o estratgico actual de la organizacin <en trminos de2 +ompa.!a, Nnidad de *egocios, -epartamento, etc.> y luego responder las siguientes

preguntas2 &$)iste una necesidad u oportunidad de cambio cr!tica para el negocio que est basada o soportada en necesidades 7inancieras, +ompetitivas o +ulturales'. &$s posible definir un razonamiento y justificacin suficientemente slido como para aplicar <de alguna manera> 5eis 5igma al negocio'. &5ern capaces nuestros 5istemas actuales 3erenciales y de (ejora de rocesos de alcanzar el nivel de mejora esencial requerido para el )ito contin%o del negocio' -ependiendo de las respuestas a las anteriores interrogantes, la organizacin podr!a estar lista para e)plorar el camino de 5eis 5igma. $n general, se puede tener buenas oportunidades de adoptar esta filosof!a y estrategia de negocios si las respuestas fueron afirmativas a las preguntas B y H y especialmente si se respondi negativamente a la pregunta @. COMO % POR DONDE EMPESAR PRIMERO? Nna vez reconocida la necesidad de cambio y la conveniencia de e)plorar acerca de la adopcin de esta filosof!a y estrategia de negocios, es conveniente verificar la condicin de partida de la organizacin, tomando en consideracin la gran cantidad de actividades y prioridades que generalmente se tienen dentro de una organizacin. $sta filosof!a promueve la utilizacin de herramientas y mtodos estad!sticos de manera sistemtica y organizada, para el logro de mejoras dramticas y medibles por su impacto financiero. $l ingrediente secreto que hace que funcione, reside en la infraestructura que se establece en la organizacin. $sta infraestructura, es la que motiva y produce una cultura G5eis 5igmaG que junto con un G roceso de ensamientoG en toda la organizacin, genera un estilo de G3erencia 9asada en +onocimientosG. $l soporte y compromiso por parte de la 4lta 3erencia es vital y fundamental, para lo cual se entrenan y definen los (aestros <tambin conocidos como +hampions>, quienes son los due.os de los proyectos cr!ticos para la organizacin. ara desarrollar estos proyectos se escogen y preparan $)pertos <conocidos como2 (aster 9lac8 9elt, 9lac8 9elt, 3reen 9elt>, quienes se convierten en agentes de cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos. PUEDE APLICARSE ESTA METODOLOGIA A LAS PEQUE&AS % MEDIANAS EMOPRESAS?

+L4P? MN$ 5D, 5D$( P$ Q +N4*-? ,?($* $* +N$*,4 +D$P,?5 4P4($,P?5 Q +?*5D-$P4+D?*$5 ,4L$5 +?(?2 Las empresas de los pa!ses peque.os, como es el caso de las naciones L4,D*?4($PD+45 ? +$*,P?4($PD+4*45, cuyos mercados locales y recursos de inversin son muy modestos, slo tienen una alternativa2 revisar sus estrategias y pol!ticas para lograr alg%n nivel de competitividad que les permita por lo menos sobrevivir. La desventaja en tecnolog!as, equipamiento, infraestructura, maquinaria y procesos, es uno de los mayores problemas que los mismos -irectivos reconocen y que se enfatiza por la limitada capacidad de inversin que inhibe un desarrollo deseable, todo ello reforzado cuando la recesin de la econom!a debilita a%n ms su capacidad de reaccin. $l problema de la desventaja tecnolgica cobr importancia en la dcada de los ochentas en algunos pa!ses de la regin latinoamericana y por ello se discut!a ampliamente sobre la necesidad de implantar programas de reconversin industrial, como un movimiento que secundara a los intentos de industrializacin de los a.os sesentas. $l nivel de obsolescencia ya alcanzado ten!a preocupados a los empresarios, sobre todo a los grandes. $n realidad, no es un problema nuevo. 4lgunos analistas afirman que al e)aminar la historia de 4mrica Latina, el atraso en ciencia y tecnolog!a es un factor determinante de su marcada dependencia. La realidad de hoy muestra que sin un desarrollo tecnolgico, sobre todo en las comunicaciones y la informtica, que facilitan el sentido e)pansionista de los sistemas, las grandes empresas han aprendido a buscar fuentes de conocimiento tcnico de alto nivel para su desarrollo, uniendo sus esfuerzos a instituciones de investigacin y universidades para encontrar y poner en prctica nuevas tecnolog!as productivas. $n la administracin de fines del siglo SS, el centro de atencin fue alcanzar mayores niveles de competitividad, realizar planeacin estratgica y valerse de herramientas de avanzada, como la Peingenier!a y el 9enchmar8ing, +alidad ,otal y :usto a ,iempo. ara que las empresas puedan llevar a cabo *egocios Dnternacionales con )ito, los programas de

competitividad deben tener otro factor com%n. $n primer lugar, se requiere una e)ploracin sectorial que responda a las interrogantes2 &Muin compra', &quin vende', &quin distribuye', &Muin invierte' , etc., en cada sector. $n segundo trmino, el dise.o de una estrategia nacional que coordine los sectores, producto de la identificacin y anlisis de m%ltiples variables. ara integrar a las empresas en el modelo de la nueva econom!a, propiciando un "entorno amigable# y con verdaderas e)pectativas de *egocios Dnternacionales, es indispensable superar los viejos paradigmas de "autosuficiencia#, "aislamiento# y "obsolescencia tecnolgicas# para lograr un trabajo coordinado y concertado en una direccin, mediante una alianza estratgica entre el sector privado, el gobierno y los generadores de tecnolog!a en los mbitos acadmico y de investigacin. or lo que respecta al objetivo de los -irectivos para con el entorno empresarial y social el reto ser2 formar profesionales y directivos financieros eficaces, capaces en sus propias funciones y responsabilidades de adaptarse y gestionar el cambio empresarial en un entorno crecientemente competitivo y globalizado, que asuman y desarrollen su responsabilidad en el cumplimiento de los objetivos de la empresa y en la aportacin de valor de la misma, y que sean al mismo tiempo capaces de aprender de manera continua y de seguir aumentando y desarrollando sus conocimientos a travs del ejercicio profesional. La actual tendencia de reduccin de empleos de las grandes corporaciones es un s!ntoma ms de la globalizacin. $l alto grado de desempleo en las sociedades ms productivas es un reflejo de la seleccin natural de trabajadores. $videntemente, las grandes empresas multinacionales harn su mejor esfuerzo para reclutar, seleccionar o retener y compensar ventajosamente a aquellos empleados y trabajadores destacados, primordialmente profesionistas y tcnicos con alto grado de competitividad, que sobrevivan al proceso de adelgazamiento y reestructuracin, y los que tendrn la necesidad o iniciativa de buscar alguna alternativa, sern en su mayor!a las personas menos preparadas, o bien, en el mejor de los casos, los trabajadores y tcnicos emprendedores, donde su e)periencia, conocimientos y habilidades, les permitan insertarse y competir adecuadamente. $n este orden de ideas, cabe destacar la importancia que tiene la organizacin y el factor humano para la internacionalizacin de una empresa. $n efecto, dentro de los factores que deben tener un enfoque global destacan2 la naturaleza de la organizacin, la estructura, los procesos administrativos, el factor humano y la cultura. Las empresas deben considerar el "7actor humano# como el valor agregado de la organizacin. $s decir, sin la persona, considerada en lo individual y como parte integral de su equipo, las empresas

vern obstaculizados todos sus objetivos. $l equipo humano es y seguir siendo la base del progreso y del )ito. $n ello recae la importancia de la capacitacin competitiva que forme, dentro de la propia empresa, una cultura organizacional a efecto de que aquella y el equipo sean una sola entidad por lo que debern seguirse fomentando y desarrollando conceptos y factores, tales como2 la e)celencia y la calidad como objetivos empresariales. ara llevar a cabo lo anterior, es necesario un cambio y de manera especial en el enfoque, sistemas de produccin y calidad de las empresas por lo que resulta indispensable desarrollar un nuevo paradigma de la +alidad como $strategia de +ompetitividad en las $mpresas del presente 5iglo. $n un mundo de negocios con ms competencia, es imperativo trabajar con mayor eficiencia. La capacitacin y el desarrollo del personal, ser un factor determinante para el )ito de las empresas me)icanas en la actualidad. EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE HAN IMPLANTADO SEIS SIGMA (otorola entre BC/I y BCCA redujo su nivel de defectos por un factor de H00. Pedujo sus costos de manufactura en B.A billones de dlares. Dncrement la productividad de sus empleados en un BHK.0 L y cuadruplic el valor de las ganancias de sus accionistas. Los resultados para (otorola hoy en d!a son los siguientes2 Dncremento de la productividad de un BH.@ L anual; reduccin de los costos de mala calidad sobre un /A.0 L; eliminacin del CC.I L de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los BB 9illones de dlares y un crecimiento anual del BI.0 L compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones. $l n%mero de fatalidades en vuelos domsticos en $stados Nnidos, fue de 0.A@ ppm; es decir, un nivel entre K y I sigma. 3eneralmente, los centros de produccin de energ!a nuclear, operan con niveles entre K y I sigma. (otorola, 3.$., Loc8heed, 4llied 5ignal y la *454, efect%an la mayor!a de sus procesos a niveles de K sigmas. Las compa.!as promedio en $stados Nnidos tienen entre B,000 y B0,000 dpm <defectos por milln>, para un desplazamiento de B.E sigma; esto equivale a un nivel de A sigma.

CONCLUSIONES. +omo se sabe, las empresas del siglo SSD deben implementar y ajustarse a los sistemas de calidad que permitan proporcionar un mayor valor agregado a productos y servicios, con lo cual se cumplan ampliamente las e)pectativas de los clientes y por eso resulta de suma importancia el uso del modelo de calidad seis sigma, como estrategia de calidad. +onforme la prevencin de la mala calidad se convierte en centro de atencin, se reducen las tasas inherentes de falla de los materiales y productos debidos a nuevas tecnolog!as, y las mejoras en automatizacin reducen el error humano en la produccin y la evaluacin. or lo tanto, ahora las empresas tienen la capacidad de alcanzar la perfeccin en la calidad a un costo finito; el costo de asegurar la calidad no se e)tiende hacia el infinito conforme se llega a una cumplimiento al B00L. La curva de costos de la calidad total llega a su m)imo en el cumplimiento al B00L, justificando desde un punto de vista econmico la filosof!a de una mejora continua.

royectos espec!ficos de mejora, que mejoren la calidad del cumplimiento, y reducir los costos de la calidad defectuosa. 4 la derecha del ptimo, los costos del aseguramiento de la calidad son elevados con relacin a los costos de no cumplir. $n estas situaciones, puede ser posible reducir los costos de aseguramiento de la calidad sin sacrificar el nivel de cumplimiento. $sta reduccin en los costos podr!a lograrse mejorando la tecnolog!a, reduciendo la inspeccin a travs de mecanismos de control ms apropiados o suavizando los estndares de calidad innecesariamente severos en relacin con criterios de adecuabilidad para el uso.

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