INTRODUCCION

Energa Social es una empresa comercializadora de energa elctrica en barrios subnormales de la Costa Caribe, tratando de contribuir al mejoramiento de la calidad de vida y desarrollo social de las comunidades en las cuales enmarca su mbito de actuacin. Dentro de sus criterios de actuacin gestionar recursos ante entidades nacionales e internacionales, tanto del sector p blico como privado. En un estudio interno realizado para medir el clima organizacional en el rea de cartera con el !in de determinar la situacin "ue les a!ectaba estaba para desarrollar sus actividades laborales de una manera optima# se observo "ue los !uncionarios de esta rea manejaban un estrs laboral debido a la presin "ue ejerce el nuevo sistema "ue les !ue implementado para medir su grado de productividad, incrementando desmedidamente el estrs pues sienten la necesidad de cumplir diariamente con el n mero de llamadas para as no perder su puesto de trabajo# en este orden tambin se percibi s el incon!ormismo en cuanto al cambio de !ec$a y atraso del pago de sus comisiones, vindose re!lejado en el desanimo "ue tienen para realizar sus tareas. %as evaluaciones en los campos de !uerza permitirn encontrar &uerzas Contra' como (ajo rendimiento, &ec$a de pago de compensaciones, Desmotivacin, )ensin, por el tiempo asignado a cada llamada, Estrs, &alta de escuc$a ante sus sugerencias, &ec$a de pago de viticos *transporte, $ospedaje y alimentacin+. , partir de esta evaluacin se identi!icaran planes de accin para implementacin de la organizacin. -or otro lado es importante para la empresa tener a sus empleados motivados y brindarle un clima organizacional e.celente "ue le permita compartir de !orma abierta, con con!ianza y seguridad sus pensamientos, ideas, su estado de nimo y su parte personal esto lo $aremos a travs de c$arlas, talleres, realizados por personal ajeno a la organizacin se debe, contar un presupuesto "ue permita

realizar de manera adecuada esta actividad, se puede correr el riesgo de "ue algunos agentes comerciales no se motiven a $ablar abiertamente de los "ue piensan, tambin en nuestro plan de accin esta realizar actividades de esparcimiento, diversin e integracin entre los agentes comerciales gerencia, estos se llevaran a cabo !uera de las instalaciones de la empresa. y la

RESEA HISTORICA E/E012, S3C4,% es la nica empresa comercializadora de energa elctrica de Colombia y, seguramente, de %atinoamrica "ue se dedica e.clusivamente a atender a las comunidades de barrios elctricamente subnormales, en este caso de la Costa Caribe. )iene una marcada vocacin social y parte de la idea de "ue un barrio con un servicio elctrico normalizado es a"uel en el "ue slo se consume la energa "ue se necesita, se paga la energa "ue se consume, y se recibe un suministro elctrico de calidad. E/E012, S3C4,% de la C3S), "uiere ser el apoyo de!initivo para llevar a los barrios subnormales a esta situacin. 5na comercializadora de energa es una empresa "ue compra energa a un generador, contrata con terceros el transporte de esta energa $asta su zona de comercializacin, paga un peaje al operador de red o!icial de la regin y, !inalmente, vende esa energa a unos clientes. Energa Social !ue Creada por las empresas concesionarias del servicio elctrico en la Costa, cuyo accionista mayoritario era 1rupo 5/43/ &E/3S,, actualmente $acemos parte de la multinacional espa6ola 1,S /,)50,%, E/E012, S3C4,% comenz a operar en enero de 7889. -or "ue surge E/E014, S3C4,%: %a regulacin acabaa con los monopolios naturales de las empresas prestatarias del servicio de energa. En el a6o 7888, 5nin &enosa ad"uiere las empresas Electricaribe y Electrocosta, distribuidores y comercializadores en toda la Costa Caribe colombiana. %a principal problemtica encontrada en la regin radicaba (ajo nivel de pago de sus clientes. ,lto nivel de prdidas no tcnicas *robo de energa+.

Se identi!ican ;<7= asentamientos $umanos *>88 mil !amilias+ "ue poseen caractersticas particulares "ue $acen "ue la gestin tradicional para la disminucin de prdidas y aumento de recaudo desarrollado por la empresa sea ine!icaz.

Con la gestin de Electricaribe y Electro costa, el ;? de septiembre de 788; la Comisin 0eguladora de Energa y 1as, C0E1, e.pide la 0esolucin ;78, mediante la cual se reglamenta la prestacin del servicio de energa a los barrios subnormales, donde cada barrio sera considerado como un solo Cliente. El proceso de legalizacin del suministro se llev a cabo entre el 788; y 7887, as como de socializacin con las comunidades de las implicaciones, responsabilidades y dinmica del proceso. Entran en !uncionamiento los puntos de recaudo al interior de las comunidades., a travs de los cuales el lder comunitario recauda las cuotas partes del valor de la !actura comunitaria. ,l !inal del 788> pocas alcaldas $an cumplido con su responsabilidad de gestionar recursos para electri!icar a los barrios, se estanca el recaudo en un ;8@ en promedio, y la estrategia de lderes comunitarios a cargo de los puntos de recaudo $aba mostrado su lado negativo. %a reglamentacin de la %ey del -lan /acional de Desarrollo, a !inales del 788>, gener oportunidades e.cepcionales para crear un comercializador "ue trabajara para los barrios, teniendo en cuenta sus rasgos di!erenciales y circunstancias econmicas. En este conte.to y dotado de nuevas $erramientas de gestin, surge E/E012, S3C4,%. El paso de los clientes subnormales de las comercializadoras E%EC)04C,04(EAE%EC)03C3S), a E/E012, S3C4,% se desarroll en varios pasos, a lo largo del 7889' E%EC)04C,04(EAE%EC)03C3S),, realizaron la cesin unilateral de los convenios temporales de suministro de energa, suscritos con cada barrio, a E/E012, S3C4,%.

Se realiz la publicacin de la cesin, mediante un aviso en un diario de circulacin nacional

Se instalaron medidores satelitales en terreno, "ue delimitaron las !ronteras comerciales entre el operador de red y E/E012, S3C4,%.

Se envi una carta de aviso y aceptacin del cambio de comercializador a cada suscriptor comunitario.

El recibido de este documento, con las actas de instalacin de cada medidor y las curvas de carga correspondientes a cada agrupacin, se enviaron al ,S4C de 4S, para la inscripcin legal de cada !rontera.

MISIN DE ENERGA SOCIAL Somos una empresa comercializadora de energa elctrica "ue busca establecer un modelo de gestin comercial viable y sostenible para los barrios subnormales de la Costa Caribe colombiana. -ara esto, trabaja en conjunto con la /acin, gobernadores, alcaldes, clase poltica de la Costa Caribe, generadores, transportadores y otros actores del sector energtico del pas en la solucin del problema de subnormalidad. OBJETIVO GENERAL Comercializar energa en barrios subnormales de la Costa Caribe, contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida y desarrollo social de las comunidades en las cuales enmarca su mbito de actuacin. OBJETIVOS ESPECIFICOS 1estionar recursos ante entidades nacionales e internacionales, tanto del sector p blico como privado. Bejorar la calidad y e!ectividad de la atencin al cliente. ,umentar el porcentaje de recaudo del servicio de energa elctrica.

Disminuir lo puesto al cobro a travs de mecanismos "ue conlleven a usar racionalmente la energa.

VISION DE ENERGIA SOCIAL Ser una empresa lder en la comercializacin del servicio de energa en los di!erentes segmentos comerciales e.istentes, no solo en la Costa Caribe colombiana si no a atrs ciudades del pas. ACTIVIDADES %as actividades de la empresa se basan en la comercializacin de energa en barrios elctricamente subnormales de la Costa ,tlntica Colombiana.

PRIORIDADES -ara la empresa lo prioritario son todos y cada uno de sus clientes ya "ue ellos son el motor y el sustento de cada una de las !amilias "ue con!orman los empleados de E/E014, S3C4,% S., C ES-.

1. SITUACION PROBLEMA ACTUAL El problema "ue se presenta en la empresa Energa Social es la presin desmotivacin laboral de los empleados del rea de cartera. 1.1 Identifique el problema de una forma detallada y

El problema anterior se identi!ico, por aspectos relacionados con la administracin de la compensacin en boni!icaciones# pues el pago de las comisiones paso a ser pagado cada tres meses vencidos, solo boni!ican "uienes ocupaban los dos en cada uno de los primeros puestos por cumplimiento de la meta mensual,

departamentos de las ciudades donde !unciona la empresa, sumndole a esto los retrasos "ue se estn presentando en el pago de los viticos para el

desplazamiento de los sectores donde corresponda realizar la actividad. -or otro lado, la implementacin de un sistema "ue busca medir el tiempo de atencin y productividad en las llamadas, as como la buena gestin y atencin de los clientes. 2. SITUACION COBERTURA DEL PROBLEMA El problema se concentraba en el estrs laboral "ue manejan cada una de las personas "ue $acen parte del rea de cartera, debido a la presin "ue ejerce el nuevo sistema "ue les !ue implementado para medir su grado de productividad, incrementando desmedidamente la tensin provocada por el poco tiempo "ue en "ue deben cumplir las metas mensuales, pues sienten la necesidad de $acer diariamente con el n mero m.imo de llamadas para as no perder su puesto de trabajo. 2.1 Primeras seales o sntomas

)eniendo en cuenta principalmente los empleados del rea de cartera de E/E014, S3C4,%, se procede a realizar una encuesta, el da ;< de abril 78;> con el !in de determinar, "ue los estaba a!ectando directamente para desarrollar sus actividades laborales de una manera optima# donde percibimos el incon!ormismo en cuanto al cambio de !ec$a y atraso del pago de sus comisiones, vindose re!lejado en el desanimo "ue tienen para realizar sus tareas.

2.2. Diversos aspectos y condiciones, que intervienen en el problema . ,dems de la implementacin del nuevo sistema de rendimiento y productividad, se suma la tensin en las relaciones con los directivos de la compa6a, debido al poco inters "ue le da a las sugerencias "ue los agentes comerciales $an presentado con temas "ue tienen "ue ver con la ejecucin de sus labores, provocando insatis!accin en la manera como deben desempe6arse.

2.3

Cmo a evolucionado la situacin!

%a situacin contin a igual, pues los agentes comerciales no se terminan de acostumbrar al nuevo sistema de medicin de productividad y rendimiento# as como al cambio de !ec$a e impuntualidad en el pago de las comisiones. 2.4. Causas posibles

%a !alta de comunicacin entre la gerencia y los empleados de E/E014, S3C4,%, el no tener en cuenta sus opiniones y necesidades.

2.5 "fectos psicol#icos y reacciones emocionales %os implicados en la situacin internamente son los empleados del departamento de cartera ya "ue estos son los directamente a!ectados con la implementacin del nuevo sistema de medicin de labores. &uera de la organizacin a!ecta a los clientes puesto "ue a veces las llamadas no son realizadas con toda la eti"ueta del caso para poder cumplir con la meta diaria, y se ven a!ectados con un mal servicio al cliente. Como grupo consideramos "ue se a!ectan los siguientes aspectos psicolgicos y emocionales y en los siguientes puntos' -E0S3/,S' a!ecta personalmente a todos los trabajadores puesto "ue cambiaron su ritmo de trabajo y a$ora estn bajo presin por el nuevo sistema de medicin de productividad, por otro lado no se consideran parte de la organizacin puesto "ue siente poco apoyo por parte de la gerencia en temas "ue les permitan "ue su trabajo sea enri"uecedor y productivo a nivel personal. 105-3' a!ecta a nivel grupal debido a "ue cada trabajador esta es mentalizado simplemente a lograr el n mero de llamadas diarias, y se $an olvidado del trabajo en e"uipo y de la meta en si del departamento de cartera.

SEC)30ES' por la situacin "ue se presenta, algunas veces se ven a!ectan los clientes puesto "ue no estn teniendo un e.celente servicio al cliente.

2.6

$tros efectos

Como los empleados estn reacios a el nuevo sistema implementado puede "ue no lo estn utilizando al ;88@ y esto $ace "ue la inversin en la cual incurri la empresa para ad"uirirlo no sea aprovec$ada al m.imo, aparte estn teniendo problemas econmicos puesto "ue se cambiaron las !ec$as de pago de "uincena vencida a mes vencido y esto $ace "ue se atrasen sus pagos personales.

3. SITUACION DESEADA. 3.1 R !"#$%&'! !( )%&'!

3bjetivos !inales' la motivacin de los empleados en sus labores y "ue se sientan como parte importante en la empresa. Betas' la aceptacin por parte de los empleados del nuevo sistema y "ue se vuelva a un e.celente servicio al cliente. ,spectos a modi!icar' "ue los empleados en realidad sean escuc$ados por parte de la gerencia y el pago oportuno de viticos para ejecutar en el tiempo previsto sus acciones. Situacin ideal' "ue los empleados puedan llegar a cumplir con su meta diaria sin "ue se sientan presin en su trabajo para as retomar la meta en com n del departamento de cartera, "ue se adapten a el nuevo sistema de pago, puesto "ue todo cambio genera una resistencia pero $ay "ue adaptarse.

4. DIAGNOSTICO DEL CAMPO DE FUER*AS

9.; Liste en columna todas las posibles fuerzas o factores &uerzas -ro' 4nstalaciones de la empresa 4mplementacin So!tDareE )ecnologa de punta -uestos de trabajo adecuados Ferramientas o implementos completos de trabajo

F" )+%! C',$)% (ajo rendimiento del personal -ago de compensaciones atrasadas Desmotivacin )ensin, por el tiempo asignado a cada llamada Estrs laboral &alta de escuc$a ante las sugerencias del personal a la alta gerencia -ago de viticos *transporte, $ospedaje y alimentacin+

F" )+%! D"&'!%! Bedicin del trabajo E!iciencia )rabajo en e"uipo

5.

EVALUACION DEL CAMPO DE FUER*AS

5.1

Identifique la importancia %C&'%( de cada )uer*a o )actor P+$ y

cada factor C$,&+% en la situacin problema. Es bueno resaltar "ue la empresa est comprometida con el bienestar de sus trabajadores por ende tiene unas buenas instalaciones, puestos de trabajos adecuados y la remuneracin de los trabajadores es alta en comparacin a esta rea en otras organizaciones. Claro "ue tambin tenemos "ue ver "ue a pesar de lo actualizada "ue esta la empresa en tecnologa y lo buena "ue es su in!raestructura estas cosas se estn viendo opacadas, por el bajo rendimiento "ue estn teniendo sus trabajadores en las actividades diarias, a causa de la desmotivacin, tensin, estrs, etc., "ue estn teniendo sus trabajadores a causa de las implementaciones nuevas "ue $an $ec$o en la empresa y el cambio de la !ec$a de pago de las compensaciones.

5.2 Indique cu-nto pesa sobre el momento actual &uerzas -ro' 4nstalaciones de la empresa 4mplementacin So!tDareE )ecnologa de punta -eso 9 G

-uestos de trabajo adecuados Ferramientas o implementos completos de trabajo

G 9

&uerzas Contra' (ajo rendimiento del personal -ago de compensaciones atrasadas )ensin, por el tiempo asignado a cada llamada -ago de compensaciones atrasadas Desmotivacin Estrs laboral &alta de escuc$a ante las sugerencias del personal a la alta gerencia -ago de viticos *transporte, $ospedaje y alimentacin+

-eso 9 G G 9 G G G

&uerzas Dudosas'

-eso

Bedicin del trabajo

E!iciencia

)rabajo en e"uipo

5.3 V )./.0%0.1, S"2% & #%! /" )+%! P)' S"2% & #%! /" )+%! C',$)% 13 34

6.

ESTRATEGIA

6.1. 5L#"6.% & .& %! ACCIONES.

(rindarles incentivos a los trabajadores por los buenos logros, para as tratar de mejorar el rendimiento. 0eglamentar una !ec$a de pago de las comisiones

1enerar espacios para actividades de esparcimiento, "ue permita la integracin y la oportunidad de compartir intereses y gustos entre los integrantes de la organizacin, para poder disipar tensiones y estrs laboral. ,doptar un poco de !le.ibilidad en el tiempo "ue se e.ija en atender un cliente en la recuperacin de una cartera, para "ue el empleado no se siente presionado por el tiempo "ue debe cumplir con la implementacin "ue se "uiere realizar del so!tDare de medicin. 0ealizar mesa redonda entre los agentes comerciales y la gerencia trimestralmente para retroalimentacin y sugerencias.

6.1.2. N" 6%! /" )+%! PRO Estimular el sentido de pertenencia con la empresa, para as cuidar y poder ir aumentando las buenas instalaciones de la empresa. Facerle ver a los empleados lo importante "ue es para la empresa su bienestar y satis!accin a la $ora de realizar sus labores

 0esaltar "ue esta es una de las empresas "ue ms bene!icios econmicos le da a los trabajadores en esta rea. implementar el so!tDare de medicin poco a poco en las labores de los trabajadores, para pronto se puedan ir adaptando.

6.1.3. A0$.6%) 0'2' FUER*A PRO... 0%&% FUER*A DUDOSA 4ntegrar los procesos con los "ue se realizan la gestin por parte de los agentes comerciales, de !orma "ue les sea cmodo, gil y puedan en un menor tiempo tramitar negociaciones. Bantener una medicin adecuada para "ue los agentes comerciales no se sientan presionados y as tener un buen clima organizacional y un e.celente trato al cliente.

6.2. R 6.!%) #%! ACCIONES 7 ('!.8# ! ! 9%# !. 4mplementar el so!tDare de medicin poca o poco en las labores de los trabajadores 0eglamentar una !ec$a de pago de las comisiones

(rindarle incentivos a los trabajadores por los buenos logros, para as tratar de mejorar el rendimiento. 1enerar espacios para actividades de esparcimiento, "ue permita la integracin y la oportunidad de compartir intereses y gustos entre los integrantes de la organizacin, para poder disipar tensiones y estrs laboral. 0ealizar mesa redonda entre los agentes comerciales y la gerencia trimestralmente para retroalimentacin y sugerencias.

6.3

LISTA DE ACCIONES ESCOGIDAS ACCIONES ESCOGIDAS

RECURSOS

RESTRICCIONES

4mplementar el so!tDare de medicin poco a poco en las labores de los trabajadores, para "ue se puedan adaptar pronto

)iempo puesto "ue no se implementara al ;88@ el so!tDare, si no gradualmente para "ue los trabajadores, se vayan adaptando poco a poco

%a empresa "ue ya incurri en un costo al implementar el so!tDare vera su bene!ici a mediano plazo

0eglamentar una !ec$a 5n compromiso con los de pago de las empleados para no correr la !ec$a de pago de las comisiones comisiones

-uede "ue no siempre la organizacin tenga los recursos necesarios para pagar en la !ec$a.

(rindarles incentivos a los trabajadores por los buenos logros, para as tratar de mejorar el rendimiento.

Estipular ciertos puntos clave a cumplir en las acciones de cobranzas y el "ue mejor las cumpla en un tiempo determinado, darles incentivo ya se de descuento en los productos de la empresa, una cena para dos personas, una mencin como mejor empelado. El dinero implementado ser de acuerdo a la meta "ue logre el empleado ganador

El mayor riesgo "ue se podra tomar con esta decisin, es una competencia desleal internamente en el departamento de cartera

1enerar espacios para actividades de esparcimiento, "ue permita la integracin y la oportunidad de compartir intereses y gustos entre los integrantes de la organizacin, para poder disipar tensiones y estrs laboral.

Disponer de un presupuesto de H>.888.8888 para organizar un da de recreacin o esparcimiento donde los agentes comerciales y gerencia puedan compartir y conocerse ms en su !ase personal.

El riesgo "ue se podra presentar es "ue algunos de los empleados no se integren a esta actividad.

0ealizar mesa redonda entre los agentes comerciales de cartera y la gerencia trimestralmente para retroalimentacin y sugerencias.

Solo se necesita tener disponible los temas "ue se van a tratar, brindarle en el transcurso de la reunin al empleado un re!rigerio para "ue estos se motiven a $ablar libremente.

%o ideal es "ue se realicen en el desarrollo de la jornada laboral, para "ue el empleado no tenga "ue estar tiempo e.tra en la empresa

4.

PLAN DE ACCIN

4.1 I,$ :)%) #% LISTA DE LAS ACCIONES ESCOGIDAS;RECURSOS;RESTRICCIONES , ", PLAN G#'8%# & A00.', ! C'')&.,%&%!. El plan de accin "ue sugerimos para implementar en la empresa se basa primeramente en "ue el so!tDare sea aplicado gradualmente, los empleados normalmente tienen un promedio de >8 llamadas diarias, podran ir aumentando de cinco en cinco mensualmente para "ue as pasado cuatro meses lleguen a la meta del las G8 llamadas diarias sin "ue estos sintanla presin y estrs "ue genera el aumento de cobranza. Como paso a seguir, la modi!icacin en las !ec$as de pago de las comisiones de los trabajadores, ya es un $ec$o, pero algo "ue si se puede realizar es un compromiso por parte de la empresa con los trabajadores en donde esta se comprometa en "ue los pagos van a "uedar !ijos en las !ec$as estipuladas y sern realizados puntualmente. -or otro lado es importante para la empresa tener a sus empleados motivados y brindarle un clima organizacional e.celente "ue le permita compartir de !orma abierta, con con!ianza y seguridad sus pensamientos, ideas, su estado de nimo y su parte personal esto lo $aremos a travs de c$arlas, talleres, realizados por personal ajeno a la organizacin se debe, contar un presupuesto "ue permita realizar de manera adecuada esta actividad, se puede correr el riesgo de "ue

algunos agentes comerciales no se motiven a $ablar abiertamente de los "ue piensan, tambin en nuestro plan de accin esta realizar actividades de esparcimiento, diversin e integracin entre los agentes y la gerencia, estos se llevaran a cabo !uera de las instalaciones de la empresa, dentro de las alternativas estn organizar un picnic, asados, paseos donde el asesor pueda ir con su !amilia. Empezar a organizar mesas redondas donde participen ambas partes, realizando a la vez retroalimentacin "ue ayuden a uno y otro a corregir, para mejorar las !alencias "ue se estn presentando, en el momento en "ue se $agan estas mesas redondas sera bueno "ue la gerencia en el desarrollo de la actividad le o!rezca a los agentes comerciales un re!rigerio para romper el $ielo y no $aya un ambiente de tensin entre ellos. &inalmente la empresa debe escuc$ar cada una de las opiniones, sugerencias y recomendaciones "ue el asesor le $aga ya "ue este es el "ue tiene el contacto directo con el cliente y sabe realmente lo "ue el cliente necesita.

4.2 MATRI* PLAN DE ACCIN

-rioridad

4mportante.

3bjetivos

%ograr bajar la tensin y estrs "ue estn manejando los trabajadores en su jornada de laboral.

I2(# 2 ,$%) # ,ctividades !'/$<%) & 2 &.0.1, ('0% '

Facer pe"ue6as reuniones mensualmente para ver cmo les $a ido a los empleados con el incremento de llamadas, seguir

('0' , #%8') ! & $)%8%=%&') !

#%! #'! 0esponsable Cuando

incrementando seg n los resultados 1erencia. , partir del momento en "ue se $aga entrega del in!orme la empresa contara con 7 semanas para analizar la situacin. En las instalaciones de la empresa, espec!icamente en el departamento de cartera -or el tiempo mientras se implementa el so!tDare tener a un capacitador disponible por si los empleados tienen dudas sobre este. El monto en "ue incurra la empresa al tener "ue implementar el so!tDare en un tiempo de 9 meses. Iue el capacitador, tambin los ense6e a manejar la tensin de manejar a los clientes en menos tiempo al "ue estaban acostumbrados 4mportante

Donde

Como

Cuanto

3bservaciones

-rioridad

3bjetivos

%ograr seguridad en la !ec$a de pagos y la puntualidad en este.

,ctividades 0esponsable

-resentar una carta donde se presente la importancia de esto para los trabajadores. Je!e de recursos $umanos,

Enseguida Cuando R :#%2 ,$%) ",% / 0>% & (%:' & #%! 0'2.!.', ! Donde Como Departamento de recursos $umanos.

El departamento debe analizar la posibilidad de "ue los pagos se puedan realizar en las !ec$as estipuladas. %a empresa no incurrira en un costo adicional.

Cuanto

3bservaciones

Se debe tratar de tomar la mejor decisin teniendo en cuenta "ue ambas partes se vean bene!iciadas.

-rioridades 3bjetivos

/ecesaria. %a motivacin de los empleados en sus labores Facer carteleras donde actividades a realizar 0ecursos $umanos Bensualmente, pues es el tiempo en "ue le pagan las comisiones in!ormen las

,ctividades

0esponsable B).,&%)# ! Cuando .,0 ,$.6'! % #'! $)%8%=%&') ! (') #'! 8" ,'!

#':)'!? (%)% %!@ $)%$%) & 2 =')%) # ) ,&.2. ,$'. Donde Como

De acuerdo al premio prometido Con continua in!ormacin sobre como va la competencia

Cuanto

De acuerdo a la meta "ue alcance el ganador

3bservaciones

)oca ser muy cuidadoso y tratar de "ue no se !ormen con!lictos internos.

-rioridad 3bjetivos

/ormal %ograr el acercamiento y !ortalecer las relaciones interpersonales. 0ealizar picnics, asados, paseos, entre otros. 1erencia y je!e de recursos $umanos. En el mes de junio o cuando se re"uiera. En un club o los sitios recreacionales "ue tienen la caja de compensacin a donde estn a!iliados.

,ctividades G , )%) !(%0.'! (%)% 0esponsable %0$.6.&%& ! & !(%)0.2. ,$'? A" ( )2.$% #% Cuando .,$ :)%0.1, 7 #% '(')$",.&%& & 0'2(%)$.) Donde .,$ ) ! ! 7 :"!$'! ,$) #'! .,$ :)%,$ ! & #% '):%,.+%0.1,?

(%)% ('& ) &.!.(%) $ ,!.', ! Como 7 !$)B! #%8')%#. Cuanto

El gerente debe organizarlo dependiendo de lo "ue l "uiera lograr de la integracin. Se puede presupuestar H78.888 por persona, puesto "ue la caja de compensacin o!rece ciertos bene!icios a sus a!iliados.

3bservaciones

El riesgo es "ue alg n empleador !alte a la actividad y no se encuentre animado para participar

-rioridad

4mportante

R %#.+%) 2 !% ) &',&% ,$) 3bjetivo #'! A: ,$ ! C'2 )0.%# ! 7 #% : ) ,0.% $).2 !$)%#2 ,$ ,ctividades (%)% ) $)'%#.2 ,$%0.1 , 7 !": ) ,0.%!. 0esponsable

4denti!icar las !alencias "ue se estn presentando en la organizacin. 3rganizar reuniones donde gerencia y los agentes. 1erente. estn la

Cuando Donde Como

)rimestralmente. En las instalaciones de la empresa. 0ealizar actividades como mesa redonda.

Cuanto 3bservaciones

HG8.888 para re!rigerios /inguna.

3.

CONTROL DE PLAN DE ACCION.

3.1 SISTEMA DE ACOMPAAMIENTOS? VERIFICACIONES C RETROALIMENTACION Se delega la !uncin a el Sr. Bario (etancourt, "uien es !uncionario de Energa Social y adems labora en esta rea, para "ue $aga seguimiento al diagnostico realizado por este grupo de D.3. K en posteriormente a los cuatro meses "ue tarda la implementacin del nuevo so!tDare, el departamento de recursos $umanos estar evaluando las reacciones de los empleados sobre las nuevas actividades realizadas por la empresa, para mejorar en las !alencias presentadas anteriormente. 3.1.2. Consideramos "ue las veri!icaciones y mediciones de las

recomendaciones del diagnostico presentadas por el grupo de D.3. debe estar subordinada por parte de Energa Social del rea de 0ecurso $umano, ya "ue es el rea "ue vela por"ue el recurso $umano este motivado, satis!ec$o y activo en sus labores.

CONCLUSION

-ara el grupo de D.3. result interesante el acercamiento con los empleados por"ue permiti conocer ms a !ondo el problema "ue se presenta en el entorno laboral, con la encuesta se pudo detectar tres !actores "ue inciden en la productividad y desempe6o de los empleados estos son la presin "ue ejerce el nuevo sistema "ue les !ue implementado para medir su grado de productividad, el

incon!ormismo en cuanto al cambio de !ec$a y atraso del pago de sus comisiones y la tensa relacin "ue sostienen con la gerencia. Es una empresa "ue debe continuar !ortaleciendo sus !uerzas -03 y buscar disminuir las !uerzas C3/)0,S planteadas, ya "ue es de vital importancia mantener motivado al recurso $umano adems de encontrar un alto porcentaje de incon!ormidad con el ambiente laboral. Facemos varias recomendaciones y sugerencias, las cuales presentamos a la 1erencia de la Sucursal una de estas es "ue el so!tDare sea aplicado gradualmente, la modi!icacin en las !ec$as de pago de las comisiones de los trabajadores. -or otro lado es importante para toda la empresa tener a sus empleados motivados y brindarle un clima organizacional e.celente "ue le permita compartir de !orma abierta, con con!ianza y seguridad sus pensamientos, es por eso "ue tambin recomendamos realizar actividades de esparcimiento, diversin e integracin entre los agentes de cartera y la gerencia, estos se llevaran a cabo !uera de las instalaciones de la empresa, dentro de las alternativas estn organizar un picnic, asados, paseos donde el asesor pueda ir con su !amilia. /o obstante, la empresa debe tomar acciones ante esta situacin, pues lo ms importante no es solo el !actor econmico sino tambin tener motivado el recurso $umano para "ue sus empleados tengan una mayor calidad de vida la cual se ver re!lejada en su rendimiento y productividad laboral.

ENCUESTA %a encuesta realizada el da ;< de abril 78;> a 78 empleados del rea de cartera de ENERGIA SOCIAL con el !in de determinar "u situacin les estaba a!ectando para desarrollar sus actividades laborales de una manera ptima. Clasi!i"ue su nivel de satis!accin laboral de lo ms a lo menos opcional.

1. DC', A"B /) 0" ,0.% # ( )2.$ , $'2%) & 0.!.', ! .,& ( ,&. ,$ ! , # $)%8%='E

a+ &recuentemente b+ 3casionalmente c+ /unca 2. DF"B $%, )"$.,%).%! !', #%! $%) %! A" ) %#.+% , !" $)%8%='E

a+ Jornadas estipuladas incluyendo descanso b+ Jornadas %argas con descanso c+ %argas jornadas sin descanso 3. DF"B $%, %00 !.8# ! !', #%! '(')$",.&%& ! (%)% ! ) 0) %$.6' a+ Buc$as b+ -ocas c+ /inguna 4. DL% 2() !% # &% #%! > ))%2. ,$%! , 0 !%).%! (%)% ) %#.+%) !"! #%8') !E a+ )otalmente de acuerdo b+ De acuerdo c+ En desacuerdo 5. DF"B $%, )'$%$.6' ! # ( )!',%# ' #'! 0'2(%9 )'! & # G) %E a+ &recuentemente .,,'6%&')E

b+ 3casionalmente c+ /unca 6. DC"G# ! !" ,.6 # & a+ (ajo b+ Bedio c+ ,lto 4. DF"B $%, % :"!$' ! !. ,$ 0', #% ) #%0.1, #%8')%# A" $. , 0', !" : ) ,$ ' !"( )6.!') & G) %E a+ Buy a gusto b+ 5n poco a gusto c+ /o estoy a gusto 3. DF"B $%,$' %('7' 7 :"@% ) 0.8 & !" : ) ,$ ' !"( )6.!') , 0"%,$' % !" #%8') %!.:,%&%E a+ Buc$o b+ -oco c+ /o $ay apoyo H. DF"B $%,$' %('7' # 8).,&%, !"! 0'2(%9 )'! & $)%8%='E a+ Buc$o b+ -oco c+ /ada de apoyo 1I. DE! ="!$% !" 0%):% & $)%8%=' ' $%) %! %!.:,%&%!E a+ Si !$)B! A" 2%, =% , !" $)%8%='E

b+ /o c+ 4ndi!erente

R !(" !$%! a+ b+ c+

R%,:' & P) :",$%! ;A> 9A? =A;; T'$%#

C%,$.&%& & R !(" !$%! > G ;7 78

TABULACIONES

DESARROLLO ORGANI*ACIONAL

ENERGIA SOCIAL

D'0 ,$ . SONIA RAMIRE*

A#"2,' MELISSA CUETO OSORIO ANGELICA GUTIERRE* MERCADO CLAUDIA BARRIOS TATIANA SOLANO JUAN TORRES ELIANA AHUMADA CINDC ARRIETA

B%))%,A".##%? I4 & M%7' & 2I13 CORPORACION UNIVERSITARIA DE LA COSTA CUC