La mise en uvre de lquit salariale dans les petites et moyennes entreprises

Louise Boivin MCE Conseil

Septembre 2002

Les opinions exprimes dans le prsent document sont celles de l'auteur (des auteurs); et ne refltent pas ncessairement les opinions du gouvernement du Canada ou du Groupe de travail sur l'quit salariale.

SA MAJEST LA REINE DU CHEF DU CANADA, au nom du ministre de la Justice et procureur gnral du Canada, (2002)

TABLE DES MATIRES

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Rsum .......................................................................................................................................... iii 1.0 Introduction ......................................................................................................................... iv 2.0 Une mthode dvaluation adapte et adaptable ............................................................... 1 2.1 quit salariale et valuation des emplois ...................................................................... 1 2.2 Dfinition dune mthode dvaluation adapte lquit salariale .............................. 3 2.3 laboration dun questionnaire-type .............................................................................. 5 2.4 Un processus adaptable chaque entreprise ................................................................ 12 3.0 Application dun processus dvaluation adapt et adaptable ....................................... 15 3.1 Organiser la dmarche .................................................................................................. 17 3.2 Identifier les catgories demplois prdominance ..................................................... 19 3.3 Adapter le questionnaire ............................................................................................... 21 3.4 Administrer le questionnaire ........................................................................................ 25 3.5 Pondrer les facteurs et sous-facteurs .......................................................................... 28 3.6 tablir la valeur des catgories demplois .................................................................... 31 4.0 Mise en uvre de lquit salariale ................................................................................... 34 4.1 Dterminer la rmunration.......................................................................................... 34 4.2 Choisir la mthode destimation des carts .................................................................. 35 4.3 Dfinir les correctifs ..................................................................................................... 37 4.4 Contrler les biais sexistes ........................................................................................... 38 4.5 Maintenir lquit ......................................................................................................... 39 5.0 Exemple de dmarche dimplantation .............................................................................. 41 6.0 Quelques constats ............................................................................................................... 45 6.1 Dtermination des catgories demplois ...................................................................... 45 6.2 Cration et rle dun comit dquit ........................................................................... 46 6.3 Incidence de la taille de lentreprise sur le choix des mthodes .................................. 47 6.4 Exigences en matire de collecte de donnes ............................................................... 48 6.5 tablissement dun processus dvaluation non sexiste ............................................... 49 6.6 Dfinition de la rmunration....................................................................................... 50 6.7 Maintien de lquit...................................................................................................... 51 7.0 Conclusion ........................................................................................................................... 53

Bibliographie ............................................................................................................................... 55 Notes de fin de document ........................................................................................................... 58

LISTE DES TABLEAUX

Page Tableau 1 - Caractristiques des entreprises selon les groupes dfinis ........................................ 16 Tableau 2 - Prsence d'un comit selon le nombre de salaris ..................................................... 18 Tableau 3 - Nombre dentreprises ayant modifi le questionnaire selon le nombre de salaris ... 23 Tableau 4 - Nombre dentreprises ayant modifi le questionnaire au regard de certaines caractristiques ........................................................................................................... 23 Tableau 5 - Nombre dentreprises ayant modifi le questionnaire et nature des changements apports chacun des sous-facteurs........................................................................... 24 Tableau 6 - Modalits de collecte de linformation ...................................................................... 26 Tableau 7 - Modalits de dfinition de la pondration ................................................................. 29 Tableau 8 - Moyenne des coefficients de pondration pour chacun des facteurs ......................... 29 Tableau 9 Comparaison des coefficients de pondration dans deux petites entreprises............ 30 Tableau 10 - Moyenne des coefficients de pondration selon les secteurs dactivits ................. 31 Tableau 11 - Modalit de validation privilgie selon le nombre de salaris ............................... 32 Tableau 12 Prsence dune structure salariale selon le nombre de salaris ............................... 35 Tableau 13 - Mthode destimation des carts privilgie selon le nombre de salaris ............... 36 Tableau 14 - Correctifs selon la mthode destimation ................................................................ 37 Tableau 15 - Correctifs selon le nombre de salaris ..................................................................... 37 Tableau 16 - Correctifs et prsence dun syndicat ........................................................................ 38 Tableau 17 Un exemple de correctifs salariaux ......................................................................... 44 Tableau 18 Droulement de limplantation avec ou sans comit .............................................. 46

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Rsum
Pour les fins de lapplication de la Loi qubcoise sur lquit salariale, nous avons dvelopp et appliqu un processus dvaluation ayant comme matriau central un questionnaire structur. Ds le point de dpart, nous avons dfini quatre objectifs au regard dune mthode dvaluation devant servir raliser lquit salariale: Elle doit tre adaptable la ralit spcifique de chaque entreprise ; Elle doit permettre dvaluer des emplois trs diffrents ; Elle doit favoriser la participation des employs lvaluation de leur poste ; Elle doit tre simple et rigoureuse.

En ralisant cette recherche, nous avons voulu vrifier le bien-fond de notre processus et les qualits de notre questionnaire-type, labor avec la collaboration du Groupe de recherche et danalyse en mthodologie en management de lUniversit du Qubec en Outaouais (GRAMM UQO), afin den proposer une version amliore. Nous avons galement cherch identifier les conditions essentielles la ralisation de lquit salariale dans les petites et moyennes entreprises qubcoises. Cette recherche a pris la forme dune analyse comparative des dmarches dquit ralises dans 20 petites et moyennes entreprises qubcoises provenant du secteur manufacturier et du secteur des services. Lobjectif de cette analyse tait de relever la variance dans lutilisation de notre questionnaire et dans lapplication de notre processus afin den dgager les lments significatifs. Un certain nombre de constats ont ainsi t formuls, notamment le rle dterminant dun comit dquit salariale dans lentreprise, limportance de ltape de collecte dinformation sur les emplois pour les fins de lquit salariale et les mesures prendre pour tablir des processus dvaluation non sexistes dans les petites et moyennes entreprises. Nous avons aussi t amene rflchir sur le cadre lgal de lquit salariale. Nous avons constat que malgr certaines limites, une lgislation de type proactif comporte des avantages indniables par rapport un systme dquit salariale bas sur le dpt de plaintes, en particulier dans les petites et moyennes entreprises qui sont en majorit non syndiques. Pour favoriser lapplication de cette lgislation et en assurer lefficacit, lorganisme char g de veiller la ralisation et au maintien de lquit salariale doit cependant exercer un leadership et se montrer lui-mme proactif lgard des entreprises.

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1.0 Introduction
La Loi qubcoise sur lquit salariale, entre en vigueur en 1997, vise corriger les carts salariaux dus la discrimination systmique fonde sur le sexe. Les obligations nonces dans la Loi varient selon le nombre de salaris1. Ainsi les employeurs dont lentreprise compte 10 salaris et plus ont lobligation daccorder, pour un travail quivalent, la mme rmunration aux salaris qui occupent des emplois dans des catgories prdominance fminine qu ceux qui occupent des emplois dans des catgories prdominance masculine. Les employeurs dont lentreprise compte entre 50 et 99 salaris doivent tablir un programme dquit salariale comportant diffrentes composantes prcises. Quant aux employeurs dont lentreprise compte 100 salaris et plus, ils doivent mettre sur pied un comit dquit salariale pour pilo ter le programme dquit. Pour les fins de lapplication de la Loi qubcoise, nous avons travaill dvelopper et conso lider un processus dvaluation la fois simple et rigoureux supportant limplantation de lquit salariale. Ce processus sorganise autour dune mesure des emplois laquelle participent leurs titulaires. Un questionnaire structur dvaluation adapt lquit salariale et adaptable la ralit spcifique de chaque entreprise constitue le matriau central du processus propos dans lensemble de nos interventions auprs de diverses entreprises qubcoises, titre de consultante. tant donn le caractre novateur de ce processus, nous trouvons utile de procder une analyse comparative de son application dans le cadre de la rvision de la lgislation canadienne sur lquit salariale, base jusqu maintenant sur un systme de plaintes. Nous souhaitons par cette analyse apporter des pistes de rflexion et des lments de rponse aux proccupations du Groupe de travail relativement aux questions mthodologiques et lapplication du principe dquit salariale. Par ailleurs, cette analyse nous permet de procder une mise jour du questionnaire et de dgager certaines conditions pour raliser un processus dvaluation non sexiste dans les petites et moyennes entreprises. Nous souhaitons aussi dmontrer le caractre souple et adaptable de notre mthode et de nos outils dvaluation. Le rapport soumis au Groupe de travail porte sur vingt (20) entreprises de petite et moyenne taille ayant sollicit notre appui dans le contexte de lapplication de la lgislation qubcoise de type proactif. Compte tenu des obligations diffrentes des entreprises lgard de la Loi, selon le nombre de salaris, nous avons retenu sept (7) entreprises comptant entre 10 et 49 salaris (TPE), sept (7) entreprises comptant entre 50 et 99 entreprises (PE) et quatre (4) entreprises comptant entre 100 et 249 salaris (PME). Nous avons galement ajout deux entreprises comptant entre 250 et 500 salaris (MGE) pour obtenir un clairage plus complet de la ralit des entreprises avec lesquelles nous avons travaill et faire mieux ressortir les caractristiques propres aux petites et moyennes entreprises. Tout en apportant des prcisions sur loutil et le processus que nous avons dvelopps, notre rapport sarticule autour dtapes successives se rfrant aux diffrentes composantes dun programme dquit salariale nonces dans la Loi qubcoise. Le premier chapitre prsente les particularits de la mthode dvaluation que nous avons dveloppe ainsi que le cheminement qui a donn lieu son laboration. Au deuxime chapitre, nous rendons compte des diffrentes tapes du processus dvaluation et au troisime chapitre, nous traitons plus spcifiquement des

iv

activits propres ltablissement de lquit salariale, notamment la dfinition des correctifs salariaux et le contrle des biais sexistes. En identifiant les points de divergence et de convergence dans les tapes ralises et en tenant compte des caractristiques propres chaque groupe dentreprises slectionnes, nous relevons la variance dans lutilisation de loutil et dans lapplication du processus propos et nous en dgageons les lments significatifs. Le quatrime chapitre prsente un exemple de rapport dimplantation de lquit salariale produit au terme dune dmarche en entreprise afin de donner au lecteur une vision globale du droulement des squences de notre processus dans une entreprise spcifique. Au dernier chapitre, nous formulons un certain nombre de constats concernant diffrents points cls faisant lobjet de proccupations de la part du Groupe de travail. Nous traitons successivement de la dtermination des catgories, de la cration et du rle dun comit dquit, de lincidence de la taille de lentreprise sur le choix des mthodes et des outils dvaluation, des exigences en matire de collecte de donnes dans les petites et moyennes entreprises, des conditions requises pour tablir un processus dvaluation non sexiste, de la dfinition de la rmunration nonce dans la Loi qubcoise et, enfin, du maintien de lquit salariale. En conclusion, nous soumettons quelques rflexions relatives aux dispositions de la Loi canadienne sur les avantages dun systme dquit salariale proactif comparativement un systme bas sur le dpt de plaintes. Nous soulignons galement limportance doffrir aux petites et moyennes entreprises de la formation pratique sur lvaluation des emplois, tape primordiale de toute dmarche dquit. La recherche ralise peut tre considre comme une enqute participative dans le champ organisationnel. La cueillette des donnes a t effectue directement sur les lieux du travail et, dans plusieurs cas, les employs et leurs suprieurs ont t impliqus dans la dmarche, contribuant ainsi la formulation des constats. Cependant, soulignons que la cueillette de donnes a t ralise dans un contexte de demande de support et daccompagnement une firme de consultation. En ce sens, nous avons d faire preuve dune certaine prudence dans le traitement et lanalyse des donnes afin de prserver la confidentialit exige par nos pratiques.

2.0

Une mthode dvaluation adapte et adaptable

La Loi qubcoise sur lquit salariale reconnat dentre de jeu quil peut exister une discrimination systmique dans la rmunration du personnel des entreprises. Cette discrimination est qualifie de systmique car elle fait partie implicitement de lensemble des pratiques de gestion de l'entreprise. La discrimination systmique fait en sorte que des emplois occups traditionnellement par des femmes sont habituellement moins bien rmunrs que les emplois traditionnellement occups par les hommes, mme si la valeur de ces emplois est quivalente ou comparable. L'article 19 de la Charte qubcoise des droits de la personne permettait dj de porter plainte contre des employeurs pour contrer la discrimination systmique. De nature proactive, la Loi sur l'quit salariale, entre en vigueur en 1997, oblige dornavant les employeurs qubcois faire la preuve que la structure salariale de leur entreprise est quitable. Lapplication de la Loi ne signifie pas uniquement que les hommes et les femmes seront pays au mme taux pour un mme emploi (notion de salaire gal pour un travail gal ). Elle signifie aussi (et surtout) que la logique (ou les facteurs) qui sous-tend la dtermination des salaires lintrieur dune entreprise sera la mme pour les emplois occups principalement par des femmes ou par des hommes (notion de salaire gal pour un travail quivalent ). 2.1 quit salariale et valuation des emplois

La Loi qubcoise nonce quatre grandes composantes ou tapes pour ltablissement dun programme dquit salariale, obligatoire pour les entreprises comptant 50 salaris et plus: Lidentification des catgories demplois prdominance fminine et des catgories demplois prdominance masculine, au sein de lentreprise; La description de la mthode et des outils dvaluation de ces catgories demplois et llaboration dune dmarche dvaluation; Lvaluation de ces catgories demplois, leur comparaison, lestimation des carts salariaux et le calcul des ajustements salariaux; Les modalits de versement des ajustements salariaux.

Soulignons que dans le cadre de la Loi qubcoise, la notion de catgorie demploi rfre un emploi ou un groupe demplois comportant des tches ou responsabilits semblables, des qualifications similaires ainsi que la mme rmunration (mme taux ou mme chelle). Le programme dquit est en principe applicable lensemble de lentreprise. Toutefois, sur demande dune association accrdite qui reprsente des salaris dans lentreprise, diffrents programmes peuvent tre tablis au sein dune mme entreprise. Pour les entreprises comptant moins de 50 salaris, la Loi nimpose pas lobligation dtablir un programme. Les employeurs de ces entreprises doivent dterminer les ajustements salariaux ncessaires afin daccorder, pour un travail quivalent, la mme rmunration aux salaris qui

occupent des emplois dans des catgories prdominance fminine et masculine. Les employeurs doivent galement sassurer que leur dmarche est exempte de discrimination fonde sur le sexe. Mais, indpendamment de la taille de lentreprise, lvaluation des emplois constitue ltape centrale dune dmarche dquit salariale. Cette technique permet de porter un jugement systmatique sur la valeur relative des emplois et de comparer plusieurs emplois quil sagisse de postes similaires ou compltement diffrents au regard de leurs exigences. Les rsultats de lvaluation indiquent dans quel ordre devraient tre classs les emplois. Aprs avoir complt lvaluation, on est en mesure de mettre en relation la valeur de chacun des emplois avec les salaires qui leur sont attribus (relation salaire/valeur). Tout en savrant un instrument utile pour maintenir une structure salariale cohrente et quita ble pour lensemble du personnel, lvaluation des emplois permet galement didentifier et de corriger les carts salariaux discriminatoires entre les catgories demplois prdominance fminine et masculine au sein dune entreprise. Il existe diffrentes faons de faire lvaluation. Lexercice pourra tre plus ou moins complexe selon la taille de lentreprise et selon le nombre de catgories demplois. Les obligations non ces dans la Loi qubcoise relativement la mthode dvaluation sont les suivantes: Elle doit tre exempte de biais discriminatoires (ou sexistes); Elle doit permettre une comparaison des catgories prdominance fminine avec des catgories prdominance masculine; Elle doit mettre en vidence les exigences ou caractristiques propres aux catgories prdominance fminine et masculine; Pour chaque catgorie demploi, la mthode dvaluation doit tenir compte des facteurs suivants: - Les qualifications requises - Les responsabilits assumes - Les efforts requis - Les conditions dans lesquelles le travail est effectu. La lgislation qubcoise ne prescrit aucune mthode dvaluation en particulier, cest --dire comment faire ressortir plus prcisment les caractristiques des diffrentes catgories demplois prdominance fminine et masculine et comment porter un jugement sur limportance de chacune de ces caractristiques. Selon la Commission de lquit salariale, charge de surveiller lapplication de la Loi, il revient au comit ou en labsence de comit, lemployeur, de choisir la mthode et les outils convenant le mieux lentreprise. Nous avons amorc le dveloppement dune mthode dvaluation des emplois adapte lquit salariale partir dune demande exprime par un syndicat2. Cet exercice nous a amene examiner minutieusement les mthodes et outils dvaluation dj utiliss ainsi que les directives et guides disponibles3 relativement lquit salariale.

2.2

Dfinition dune mthode dvaluation adapte lquit salariale

Les pratiques dvaluation se sont dveloppes au Canada depuis plus de 50 ans tant dans le secteur industriel, dans la fonction publique et dans les services, donc bien avant ladoption des diffrentes lgislations sur lquit salariale. En matire dvaluation, on a lhabitude de dire que le choix de la mthode dpend surtout du secteur et de la taille de lentreprise. Ainsi, dans les petites entreprises, la mthode du rangement a souvent t utilise (les postes sont classs sur la base de leurs exigences globales) alors que dans les entreprises industrielles de taille plus large, cest la mthode par point qui a davantage t applique (attribution dune valeur numrique diffrents critres dfinis pralablement). Par ailleurs, les fonctions publiques ont longtemps rfr la mthode de classification par catgorie (rpartition des postes entre diffrentes classes pralablement dfinies).4 Au cours des dernires dcennies, une approche plus contemporaine de la mthode par point sest peu peu dveloppe. Il sagit de la mthode du questionnaire structur5 . Dans cette mthode, le questionnaire est le matriau central du processus dvaluation, celui -ci constituant la fois loutil de collecte dinformation et la grille dvaluation. Les descriptions de postes ne sont plus requises. De plus, les outils dvaluation font appel au traitement informatique et l'utilisation des mthodes statistiques. De plus en plus, les spcialistes de la rmunration intervenant auprs des grandes entreprises (plus de 500 salaris) utilisent la mthode du questionnaire structur. Dans les plus petites entreprises, la situation est toutefois bien diffrente. Cette mthode est peu connue et les dirigeants de ces entreprises ont gnralement peu recours aux mthodes dvaluation des emplois pour dterminer les salaires, les jugeant trop onreuses. Le processus que nous avons dvelopp sinspire de la mthode du questionnaire structur. Il se veut toutefois spcifiquement adapt lquit salariale et adaptable la ralit des entreprises indpendamment de leur taille. En ce sens, nous avons tabli ds le point de dpart un certain nombre de proccupations ou dobjectifs lgard dune mthode dvaluation devant servir lapplication de la Loi sur lquit salariale: La mthode doit tre adaptable la ralit spcifique de chaque entreprise Dans le domaine de lvaluation des emplois, en particulier pour les mthodes par point, il est dusage de faire une distinction entre les mthodes prtablies et les mthodes sur mesure6. Lapplication de la Loi se faisant au sein de chaque entreprise, il nous apparaissait logique de privilgier davantage une mthode sur mesure. Cependant, lapproche entirement sur mesure comporte des limites, cause des difficults que reprsente llaboration dun questionnaire structur, tant dans les grandes entreprises (plusieurs niveaux de qualification et plusieurs types demplois) que dans les plus petites entreprises (absence de procdures formelles et explicites pour les fins de la rmunration). Mais nous souhaitions galement faciliter le plus possible la tche aux responsables de limplantation de lquit salariale dans les entreprises. Nous avons donc convenu de dfinir un volet prtabli (standardis) et un volet sur mesure (flexible, adaptable).

La mthode doit permettre dvaluer des emplois trs diffrents Comme nous lavons dj mentionn, la Loi qubcoise nonce, dune part, que lemployeur doit tablir un programme applicable lensemble des salaris de son entreprise et, dautre part, que la mthode dvaluation doit mettre en vidence les caractristiques propres aux catgories prdominance fminine et masculine et permettre la comparaison entre ces catgories. Cette disposition de la Loi reprsente une rupture avec les pratiques traditionnelles dvalua tion des emplois. En effet, jusqu prsent les systmes dvaluation taient gnralement labors lintention dun seul groupe (ou famille) demplois7. Or, cette division selon les groupes professionnels recouvre souvent des catgories de genre (cols bleus, cols blancs, employs de production, employs de bureau, etc.). Bien quimplicites, ces catgories nen sont pas moins bien prsentes. Elles constituent en fait le principal mcanisme par lequel sest maintenue la discrimination systmique lgard des femmes sur le march du travail8. Nous avons donc estim que llaboration dune mthode dvaluation applicable lensem ble des catgories demplois prdominance fminine et masculine ne pouvait se rsumer quelques amendements mineurs aux grilles ou systmes dvaluation dj sur le march. Cela exige plutt une redfinition des outils mthodologiques.

La mthode doit favoriser la participation des employs lvaluation de leur poste La Loi qubcoise sur lquit salariale nonce que lemployeur doit permettre la participation des employs ltablissement dun programme dquit salariale en mettant sur pied un comit (dans les entreprises de 100 salaris et plus). On retrouve aussi un certain nombre de dispositions relatives la mise sur pied dudit comit dquit. Aucune prcision nest cependant fournie quant la nature de la participation chacune des tapes et aucune mention nest faite de la participation plus large des salaris au processus. Au cours des dernires dcennies, les expriences de concertation et de gestion participative se sont fait plus nombreuses et les salaris semblent davantage reconnus comme les principaux experts consulter lorsquil sagit danalyser et dvaluer leur travail. Dans un certain nombre de milieux de travail, les syndicats sont dailleurs impliqus dans les dmarches dvaluation des emplois. Ds le point de dpart, nous tions favorables une approche participative, non seulement une participation formelle de quelques personnes au sein dun comit dquit, mais de lensemble des employs au niveau du processus dvaluation. En fait, nous souhaitions dvelopper une mesure des emplois qui permet aux titulaires eux-mmes de jouer un rle actif.

La mthode doit tre simple et rigoureuse La notion de rigueur renvoie la qualit mtrique (fidlit, validit)9 de la mthode et des outils pour mesurer la valeur relative des emplois. Il sagit donc dune considration priori taire dans le contexte dapplication de la Loi sur lquit salariale compte tenu de lobligation de contrler les biais sexistes et destimer les carts salariaux discriminatoires. Dans la

mthode du questionnaire structur, ces exigences de rigueur concernent avant tout le questionnaire, celui-ci constituant la fois loutil de collecte dinformation sur les emplois et la grille dvaluation. Or, comme le souligne Thriault (1991)10, les qualits psychomtriques des mthodes dvaluation nont jamais t au centre des proccupations des responsables de dmarches dvaluation des emplois. Thriault prcise que dans les rares tudes sur ce sujet effectues avant les annes 1980, la fidlit correspond la constance ou la stabilit des rsultats obtenus par diffrents valuateurs et la validit rfre la convergence des rsultats provenant de deux mthodes diffrentes11. son avis, peu de gestionnaires de la rmunration considrent lvaluation des emplois comme un outil strict de mesure, ceux -ci prfrant parler de degr dacceptation des rsultats (ou taux de lgitimit, taux d e succs) plutt que de validit cause du caractre imprcis de cette technique. Lvaluation des emplois est donc perue non comme un outil de mesure immuable mais plutt comme une mthode visant rationaliser une structure salariale sur laquelle il y a une entente12. Par ailleurs, le principal reproche fait aux outils danalyse et dvaluation des emplois plus rigoureux est leur complexit. Comme lexpliquent les promoteurs dun questionnaire (le Common Metric Questionnaire13), il faut souvent dtenir un diplme universitaire et prvoir un minimum de deux heures pour rpondre lensemble des questions. Compte tenu de lobjectif dimpliquer le plus grand nombre possible demploys au processus dvaluation, il ne pouvait tre question de sengager sur cette voie. Nous cherchions plutt construire un questionnaire la fois simple et rigoureux. Voil pourquoi une srie danalyses qualitatives et quantitatives ont t effectues par le Groupe de recherche et danalyse en mthodologie en management de lUniversit du Qubec en Outaouais (GRAMMUQO). Ces analyses ont port sur la qualit mtrique du questionnaire en construction14. 2.3 laboration dun questionnaire-type

Nous prsentons ci-aprs diffrentes particularits du questionnaire labor en collaboration avec le GRAMM. Pour chacune des caractristiques prsentes, nous rendons compte des tudes et analyses effectues par le GRAMM. Les quatre facteurs noncs dans la Loi ont servi de cadre gnral de rfrence la dfinition des sous-facteurs15 Traditionnellement, dans lvaluation des emplois, la notion de facteurs rfre aux caractristiques et exigences des emplois qui leur donnent de la valeur pour les fins de la rmunration. Il sagit donc de caractristiques significatives et mesurables, par exemple: la formation, lexprience, la dextrit manuelle, les exigences mentales, les responsabilits lgard dautres personnes, etc. Dans le cadre des lgislations sur lquit salariale, en particulier dans la Loi qubcoise, on parlera plutt de sous-facteurs pour dsigner ces caractristiques ou exigences, la notion de

facteurs rfrant quatre grands aspects ou composantes, soit les qualifications requises, les responsabilits assumes, les efforts requis et les conditions de travail dans lesquelles le travail est effectu. Selon la Loi qubcoise, ces quatre facteurs doivent servir de rfrence lvaluation des emplois quelque soit la mthode choisie. Soulignons ici que les tudes menes par le GRAMM ont fait ressortir que ces quatre facteurs ne sont pas indpendants les uns des autres. En dautres mots, les facteurs se chevauchent et on ne peut tre assur que les sous-facteurs qui y sont associs mesurent exclusivement le facteur indiqu. Le facteur effort semble particulirement problmatique cet gard16. Nous avons donc considr ces facteurs comme un cadre gnral de rfrence indiquant lobligation de tenir compte dun ensemble de caractristiques et dexigences des emplois dans le processus dvaluation17. Par ailleurs, nous avons dfini les sous-facteurs et les noncs sy rapportant de la manire la plus prcise possible pour viter le chevauchement18 des lments mesurs. La dfinition des sous-facteurs tient compte de lobligation de comparer les catgories prdominance fminine et masculine Lquit salariale suppose dabord de rendre visibles les exigences du travail dans les emplois traditionnellement occups par des femmes puis de les considrer de la mme manire que les exigences associes aux emplois traditionnellement masculins. Dans notre processus, le choix et la dfinition des sous-facteurs ont t effectus en tenant compte de cette condition essentielle ltablissement de lquit salariale. cette fin, nous avons consult les guides dj publis notamment par la Commission de lquit salariale de lOntario et par la Commission canadienne des droits de la personne. Mais nous nous sommes galement appuye sur notre propre exprience, en particulier les nombreuses analyses de poste ralises dans diffrents milieux de travail pour des fins de classification, dorganisation du travail ou dquit salariale.

La dfinition des sous-facteurs tient compte de la ralit actuelle du travail

Au cours des dernires dcennies, linformatisation du travail et les nombreuses restructurations dentreprises ont gnr une reconfiguration des tches ainsi quune redfinition du contenu et des exigences de nombreux postes. Le questionnaire-type tient compte de cette mutation du travail, dornavant ax principalement sur la production et lchange de linformation et des connaissances. Les exigences lies la gestion de linformation prennent notamment beaucoup dimportance (communications internes et externes, relations humaines avec la clientle).

Les noncs relatifs chacun des sous-facteurs sont simples et prcis

Dans la mesure o on souhaite favoriser la participation du personnel lvaluation et inviter lensemble des employs rpondre au questionnaire, celui-ci doit tre le plus simple possible. Un effort en ce sens a donc t fait dans llaboration du questionnaire-type. Les tudes menes par le GRAMM ont dailleurs fait ressortir la simplicit des noncs du questionnaire-type par rapport dautres questionnaires dvaluation, tout en prsentant un niveau de prcision comparable. En vue dallger et de simplifier le plus possible la lecture du questionnaire, la dfinition des facteurs et sous-facteurs fait lobjet dun document distinct du questionnaire. (Voir lannexe 1) Le nombre de sous-facteurs et dnoncs est relativement lev

Lvaluation et la comparaison de catgories demplois prdominance fminine et masculine requirent ncessairement un plus grand nombre de sous-facteurs, les caractristiques fminines et masculines tant souvent fort diffrentes. galement, dans la mthode du questionnaire structur, qui vise cerner le plus grand nombre possible de caractristiques des emplois, sans devoir procder llaboration des descriptions de postes, le nombre de sous-facteurs est habituellement plus lev que dans la mthode traditionnelle dvaluation par point19. Par rapport dautres questionnaires dvaluation, on retrouve un nombre relativement lev de sous-facteurs et dnoncs (20 sous-facteurs et plus de 90 noncs). Suite divers tests que nous avons effectus, ce questionnaire savre toutefois plus rapide complter que dautres questionnaires structurs comportant un nombre moins lev de questions car le rpondant doit lire un ensemble dnoncs (habituellement plus longs) et, par la suite, faire un choix. Dans notre questionnaire, un choix est fait pour chacun des noncs. Les chelles (choix de rponse) sont uniformes Dans plusieurs mthodes dvaluation, incluant la mthode du questionnaire structur, le nombre de choix de rponse (chelles) varie dun sous-facteur lautre. Or, pour prserver la simplicit et la neutralit du questionnaire, les chelles doivent tre uniformes: mme choix de rponse pour chacun des noncs. Compte tenu de lobligation de comparer des emplois souvent fort diffrents sur le plan du contenu et des exigences, il est important dutiliser des chelles qui permettent de retenir une interprtation constante pour tous les sous-facteurs. De plus, les chelles uniformes facilitent

le traitement et lanalyse des rsultats (calcul et comparaison des moyennes, pondration, etc.). Par ailleurs, il faut donner les mmes chances aux catgories demplois prdominance fminine et masculine. Si les chelles sont ingales et surtout, si les chelles les plus courtes concernent surtout les caractristiques propres aux catgories prdominance fminine, il y a un risque de biais sexiste. Ltablissement dchelles uniformes (choix de rponses de 1 7 pour toutes les questions) favorise donc une distribution quitable des cotes et fournit une meilleure assurance de la neutralit du questionnaire. Les chelles dintervalles (1 7) ont t privilgies Dans lquit salariale, le processus dvaluation sapplique un large ventail de poste s puisquil concerne dentre de jeu lensemble des salaris dune entreprise. Loutil de mesure doit tre suffisamment sensible pour rendre compte de toute la variation (ou variance) qui existe dans la ralit. En ce sens, nous avons privilgi les chelles dintervalles (1 7). Une chelle de 1 5 fournit une certaine variation mais plus limite et moins prcise que lchelle de 1 7. Quant une chelle plus restreinte (1 3 par exemple), elle est viter puisquelle ne permet pas de rendre compte des variations entre les emplois. Les chelles dintervalles permettent de procder la comparaison des moyennes des cotes et deffectuer le cas chant certains tests statistiques. Cest dailleurs ce choix qui a rendu possible la ralisation dtudes de la part du GRAMM relativement la qualit mtrique du questionnaire (fidlit, validit)20. Le questionnaire-type comprend exclusivement des noncs demandant un seul choix de rponse Dans lvaluation des emplois, on a lhabitude de proposer diffrents modes de collecte dinformation, soit lentrevue, lobservation ou surtout, le questionnaire, celui-ci pouvant comporter des questions ouvertes ou fermes ou encore, une combinaison des deux. Notre processus propose un questionnaire comportant exclusivement des questions fermes, cest-dire des noncs demandant un seul choix de rponse. Les questions ouvertes demandent aux employs de dcrire leurs tches et leurs exigences. Les questions fermes demandent plutt aux employs de choisir parmi un certain nombre dlments (exigences ou caractristiques des emplois) dj dfinis. Les questions ouvertes sont certes plus faciles laborer mais leur traitement devient souvent trs complexe compte tenu des diffrences non seulement au niveau des exigences des emplois mais galement quant la manire de sexprimer des rpondants. Lexprience dmontre que les rponses des questions ouvertes fournissent une information encore plus subjective et davantage axe sur la performance du titulaire (ou sur ses habilets rdactionnelles) que sur les exigences du poste. Les questions ouvertes sont surtout pertinentes dans le cadre dun exercice danalyse de poste pour un groupe relativement restreint demplois, par exemple un groupe de professionnels,

car elles peuvent permettre de saisir les diffrences parfois subtiles entre certains postes. Mais elles doivent souvent tre assorties dune entrevue pour confirmer ou valider la synthse effectue habituellement par un analyste. En prsentant un ensemble dnoncs ncessitant un seul choix de rponse sans explication (questions fermes), on sassure de rendre compte de caractristiques spcifiques mesu rables. Ces noncs tant simples et prcis, la difficult dinterprtation des rponses et le risque de biais dans le processus dvaluation se trouvent ainsi rduits. Cependant, les questions fermes sont beaucoup plus difficiles laborer puisquil faut sassurer de bien couvrir et dfinir lensemble des lments des emplois devant faire lobjet de lvaluation. Dans lquit salariale, cette difficult est accentue tant donn la ncessit dtablir une seule grille pour un ensemble dexigences propres aux catgories prdominance fminine et masculine. Pour faciliter le travail des personnes responsables de lquit salariale dans les entreprises, nous avons donc labor un questionnaire-type. Comme nous le verrons en deuxime partie de ce rapport, ce questionnaire est conu pour tre adapt la ralit spcifique de lentreprise. Nous suggrons habituellement de bien vrifier la pertinence de chacun des sous-facteurs et des noncs tels que formuls et dajouter au besoin des exemples (les plus brefs possible) pour maintenir la simplicit et la neutralit du questionnaire. Notre processus prvoit que le questionnaire pourra tre complt par les titulaires de postes et les suprieurs immdiats et que lensemble des rponses obtenues seront valides par un comit ou les personnes responsables de limplantation de lquit dans lentreprise. Nous ne conseillons pas lajout de questions ouvertes permettant aux rpondants dapporter des prcisions lgard de certains sous-facteurs. De telles questions augmentent le temps de rponse au questionnaire et elles sont souvent problmatiques sur le plan du traitement et de lanalyse. Cependant, nous recommandons que les employs consultent leur description de poste ou encore, tablissent un listing avant de complter le questionnaire. Le questionnaire est neutre lgard du genre (ou sexe) et permet un contrle des biais sexistes dans le processus dvaluation Comme le fait bien ressortir la dcision du Tribunal dquit salariale de lOntario (1991), dans laffaire Haldimand Norfolk vs Ontario Nurses Association, la mthode dvaluation utilise pour les fins de lquit salariale doit tre neutre lgard du sexe (gender -neutral)21. Cette dcision prcise que les biais sexistes peuvent sintroduire diffrentes tapes du processus dvaluation et, en ce sens, les moyens ou mesures pour viter ces biais doivent tre prsents chacune des tapes. Il faut tre particulirement vigilant lors du choix et de la dfinition des sous-facteurs et de leur pondration ainsi que lors de la collecte de linformation. Rappelons ici que la prsence de questions fermes assorties dchelles uniformes dans notre questionnaire-type assure une plus grande neutralit de loutil dvaluation. Dune part, la neutralit globale du questionnaire lgard du genre (ou du sexe) des rpondants a t

tablie dans le cadre des tudes menes par le GRAMM. Dautre part, les chelles dintervalles appliques tous les noncs permettent didentifier le sexe (ou genre) des sous-facteurs. tant donn que les emplois occups par les hommes ou par les femmes sont souvent diffrents sur le plan du contenu et des exigences, certains sous-facteurs peuvent favoriser davantage les catgories prdominance fminine (sous-facteurs fminins) et dautres, les catgories prdominance masculine (sous-facteurs masculins). Le contrle des biais est rendu possible grce aux chelles dintervalles et seffectue en procdant la comparaison de la cote moyenne attribue aux catgories prdominance fminine et masculine pour chacun des noncs. Le questionnaire-type est adaptable la ralit spcifique de chaque entreprise Le questionnaire est construit de manire souple et flexible. Des modifications ou adaptations sont donc possibles tout en conservant la mme structure du questionnaire pour les fins du traitement des rponses.

2.4

Un processus adaptable chaque entreprise

Dans les approches sur mesure sinspirant de la mthode du questionnaire structur, llaboration du questionnaire peut savrer trs complexe car il faut adapter les questions au contexte spcifique de lentreprise, au langage du personnel, etc. Cette complexit est accentue dans le cadre de lquit salariale puisquon doit maintenir une neutralit dans les outils dvaluation. Voil pourquoi nous avons dfini un questionnaire-type. En effet, pour les fins de son utilisation dans les entreprises, le questionnaire structur labor en collaboration avec le GRAMM est prsent comme un canevas dj adapt lquit salariale mais pouvant faire lobjet dune nouvelle adaptation la ralit particulire de chaque entreprise. Le questionnaire-type est le matriau central du processus propos aux entreprises (voir en annexe 2, le questionnaire-type rvis). Il est assorti dun gestionnaire de donnes et dun manuel daccompagnement. Le gestionnaire de donnes permet de compiler et danalyser les rponses au questionnaire. Avec cet outil (prsent sur fichier Excel), on est en mesure de valider les donnes, de pondrer les cotes et de dterminer, le cas chant, les correctifs salariaux tout en assurant un contrle des biais sexistes. Cet outil facilite galement la gestion du systme dvaluation aprs son implantation pour assurer le maintien de lquit. Un exemple dappli cation du gestionnaire de donnes est prsent en annexe 3. Le manuel daccompagnement est le document de rfrence qui dcrit les diffrentes tapes et directives suivre pour raliser lquit salariale dans une entreprise. Il est utilis pour la forma tion des personnes responsables de limplantation de lquit salariale (ou des membres des comits dquit). Ces trois outils constituent une trousse dimplantation permettant aux entreprises de procder la ralisation de lquit salariale de la faon la plus autonome possible en conformit avec les

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dispositions de la Loi. Comme nous lavons dj mentionn, les obligations des employeurs varient selon le nombre de salaris. Mais indpendamment de ces distinctions, limplantation de lquit salariale doit tre considre comme un processus comportant une suite dtapes ou de squences successives. Limportance, la dure ou lampleur des tapes seront toutefois modules en fonction de la nature des obligations de lentreprise lgard de la loi et des orientations prises lors de la planification de la dmarche dquit. Nous prsentons ci-aprs ces diffrentes squences dimplantation de lquit salariale dans une entreprise: Organisation de la dmarche et formation des personnes responsables Lorganisation de la dmarche constitue une tape importante surtout sil fau t mettre en place un comit dquit: prparation de rencontres pour dsigner les membres, sessions de formation lintention des membres du comit, planification des travaux et tablissement dun chancier. Identification des catgories prdominance fminine et masculine Cest la premire tape dun programme dquit salariale. Lidentification des catgories prdominance fminine et masculine constitue la base de ltude de lquit salariale et du processus dvaluation. Comme nous lavons dj mentionn, dans la Loi qubcoise, la notion de catgorie demploi rfre un emploi ou un groupe demplois comportant des tches ou respon sabilits semblables, des qualifications similaires ainsi que la mme rmunration (mme taux ou mme chelle). La constitution de la liste des catgories prdominance fminine et masculine exige donc un examen de la structure demplois et de salaires de lentreprise et demande beaucoup dattention pour assurer la conformit aux conditions nonces dans la Loi. Nous avons prvu dans le manuel daccompagnement des directives prcises ce sujet. Premier affichage requis par la Loi Sauf pour les entreprises comptant entre 10 49 salaris, les employeurs doivent procder un affichage. Cet affichage doit prsenter la liste des catgories et doit dcrire la mthode et les outils dvaluation ainsi que la dmarche dvaluation (les deux premires tapes dun programme dquit). Dans notre processus, ce premier affichage peut tre effectu paralllement lexamen du questionnaire, puisque le choix de la mthode et de la dmarche est dj grandement dtermin. Il est noter que nous recommandons habituellement aux entreprises dmettre un communiqu lintention du personnel ds le dbut de la dmarche dimplantation. Administration du questionnaire

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Lobjectif est dobtenir des donnes pour chacune des catgories prdominance fminine et masculine. Nous faisons valoir les avantages de faire complter le questionnaire par le plus grand nombre possible de salaris, une forte participation favorisant habituellement ladhsion lensemble de la dmarche et aux rsultats22. Nous recommandons galement dorganiser des sances de groupe sur le temps de travail (dune dure dune heure) pour permettre aux employs de complter le questionnaire et de recevoir toutes les directives ncessaires pour y rpondre adquatement. Mme si les descriptions de postes ne sont pas requises, nous rappelons quil faut se rfrer aux tches effectues dans le cadre dun poste de travail pour rpondre au questionnaire23. Le choix de la modalit dadministration du questionnaire appartient cependant aux personnes responsables dans lentreprise. Pondration des facteurs et sous-facteurs Les diffrents facteurs et sous-facteurs nont habituellement pas le mme poids puisquils renvoient aux exigences qui mritent dtre rmunres dans lentreprise. tablir la pondration, cest dterminer limportance relative que lon veut attribuer aux facteurs et sous-facteurs pralablement identifis. Afin de maintenir le maximum dobjectivit, nous recommandons de dfinir les coefficients de pondration (pourcentage sur 100 %) avant de prendre connaissance des rponses au questionnaire. Ces coefficients sont inscrits dans le gestionnaire de donnes en vue dtre appliqus lensemble des rsultats. Il est prvu que les personnes responsables pourront rviser cette pondration aprs avoir complt lexamen des rsultats pondrs. Chacun des sous-facteurs comporte galement une pondration interne , certains des noncs tant quivalents entre eux, dautres reprsentant une progression dans les exigences. Cette pondration est aussi inscrite dans le gestionnaire de donnes. Traitement des rponses au questionnaire Pour donner un sens lensemble de linformation recueillie par le questionnaire, on procde la saisie des rponses dans le gestionnaire de donnes. Des feuilles de rsultats distinctes pour les catgories prdominance fminine et masculine sont constitues pour chacun des quatre facteurs: qualifications, efforts, responsabilits, conditions de travail. Sur chacune de ces feuilles, les rponses des employs sont inscrites dans une premire colonne, celles des suprieurs immdiats dans une deuxime colonne et un espace est rserv pour lattribution dune cote par le comit. Analyse et validation Dans le processus propos, les rponses au questionnaire constitues en feuilles de rsultats reprsentent en ralit une premire valuation. Voil pourquoi on parle de validation .

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Sur la base de lensemble des compilations et des tableaux prpars laide du gestionnaire de donnes, la validation consiste examiner les rponses au questionnaire et confirmer ou modifier les cotes attribues chacun des noncs. En dautres mots, les personnes responsables (ou les membres du comit) doivent vrifier si les cotes attribues sont correctes et appropries et par la suite tablir leur propre cote en se rappelant que ce sont les exigences du poste qui sont considres et non pas la performance des titulaires. Pour assurer une constance et une uniformit dans lvaluation (viter les biais, les effets de halo, etc.24), nous recommandons de procder sous-facteur par sous-facteur et non pas en valuant la suite lensemble des cotes attribues une catgorie demploi. Nous suggrons galement didentifier, pour chacun des noncs, le poste qui devrait recevoir la cote la plus leve. Calcul de la valeur globale de chacune des catgories Une compilation automatique est effectue par le gestionnaire de donnes en tenant compte de la pondration et une cote (ou moyenne) globale est attribue chacune des catgories demplois values. Cette cote globale varie de 100 700 en continuit avec les chelles dintervalles (1 7). Lensemble des donnes est par la suite consign sur la feuille synthse du gestionnaire de donnes. Estimation des carts et dfinition des correctifs Dans la Loi qubcoise, il faut se rfrer au taux (ou chelle) de salaire maximum. De plus, certains lments de rmunration sont considrer ( exclure ou inclure). Lorsque ce taux est tabli, on lindique sur la feuille synthse du gestionnaire de donnes. Lestimation des carts consiste comparer la rmunration des catgories prdominance fminine et masculine de valeur semblable et tablir, sil y a lieu, les diffrences de rmunration. La Loi qubcoise permet lune ou lautre des mthodes suivantes pour effectuer cette estimation: la mthode globale et les mthodes individuelles (comparaison par paire ou par valeur proportionnelle). La mthode globale suppose que lon trace une ligne de tendance salariale des catgories prdominance masculine laide de mthodes statistiques. Dans la mthode individuelle, on compare la rmunration de deux catgories d'emplois ayant obtenu le mme nombre de points. Sil y a un cart, la rmunration de la catgorie prdominance fminine sera releve au niveau de la rmunration de la catgorie prdominance masculine. Lorsquil y a plusieurs catgories prdominance masculine de mme valeur, on utilise la moyenne de la rmunration de ces catgories pour faire la comparaison. Dans notre processus, la ligne de tendance est trace automatiquement par le gestionnaire de donnes. Nous privilgions dailleurs la mthode globale car elle donne de meilleures garan ties de validit et de cohrence. Elle permet aussi destimer les carts entre les catgories prdominance fminine et masculine mme si aucune catgorie prdominance fminine n'a obtenu un nombre de points similaire celui d'une catgorie prdominance masculine.

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Toutefois, ce sont les membres du comit ou les personnes responsables de la dmarche dans lentreprise qui font le choix de la mthode qui semble la plus approprie compte tenu des rsultats obtenus et des possibilits de comparaison pour lensemble des catgories prdominance fminine. Versement des ajustements salariaux Selon la Loi, les ajustements salariaux peuvent tre effectus en un seul versement ou tre tals sur une priode maximale de quatre ans. Deuxime affichage requis par la Loi Un deuxime affichage est requis par la Loi au terme de la dmarche. Cet affichage doit rendre compte de lensemble de la dmarche ralise, en particulier lvaluation et la comparaison des emplois, la pondration des facteurs, la dfinition des carts et des correctifs salariaux ainsi que les modalits de versement des ajustements. Pour les entreprises comptant moins de 50 salaris, cet affichage doit galement indiquer les recours possibles. Rapport dquit Au terme de la dmarche, nous produisons un rapport dquit. Ce rapport est dpos au comit ou la direction et sert de document de rfrence, notamment lors de la demande dinformation de la part de salaris.

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3.0 Application dun processus dvaluation adapt et adaptable Dans cette chapitre, nous rendons compte de lapplication de notre processus dvaluation adapt lquit salariale en procdant une analyse comparative des interventions r alises dans un certain nombre dentreprises. Notre analyse sarticule autour des diffrentes squences du processus prsentes prcdemment. Considrant les proccupations du Groupe de travail lgard des petites et moyennes entreprises et compte tenu des obligations diffrentes des entreprises lgard de la Loi, selon le nombre de salaris, nous avons slectionn sept entreprises comptant entre 10 et 49 salaris, sept autres entreprises comptant entre 50 et 99 salaris et quatre entreprises comptant entre 100 et 249 salaris. En vue denrichir notre analyse, nous avons ajout deux entreprises comptant entre 250 et 500 salaris et nous avons identifi les points de divergence ou des convergence avec les entreprises de plus petite taille. En rfrence aux donnes de Statistique-Canada et la typologie utilise par Julien (1997)25, le premier groupe dentreprises est qualifi de TPE (trs petites entreprises), le deuxime groupe, de PE (petites entreprises) et le troisime de ME (moyennes entreprises). Les entreprises comptant entre 250 et 500 salaris sont appeles MGE (moyennes et grandes entreprises). Le tableau 1 prsente diffrentes caractristiques des entreprises comprises dans notre chantillon. On observe dabord que plus de la moiti des entreprises cibles proviennent du secteur des services. Ces entreprises (commerce de gros et de dtail, finance et assurances, tourisme et loisirs, etc.) sont davantage reprsentes dans les plus petites entreprises (TPE et PE), alors que les entreprises manufacturires (fabrication de diffrents articles ou produits industriels et commerciaux) sont davantage reprsentes dans les moyennes entreprises (ME). Quil sagisse dentreprises manufacturires ou de services, 70 % des entreprises retenues dans notre chantillon regroupent une main-duvre majoritairement masculine et 25 % une mainduvre majoritairement fminine. Seulement une entreprise compte autant de catgories prdominance fminine que de catgories prdominance masculine. Cependant, 25 % des entreprises comptent quelques catgories mixtes ou neutres , cest--dire des catgories qui regroupent peu prs autant dhommes que de femmes. Dans lensemble, la majorit des entreprises ne sont pas syndiques et nont pas de direction des ressources humaines. Les MGE divergent des autres groupes dentreprises sur ce point tant la fois syndiques et structures sur le plan de la gestion des ressources humaines.

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Tableau 1 Caractristiques des entreprises selon les groupes dfinis

Caractristiques TPE 10- 49 salaris 7 entreprises PE 50-99 salaris 7 entreprises ME 100249 salaris 4 entreprises MGE 250-500 salaris 2 entreprises Total 20 entreprises

Secteur manufacturier Secteur des services Majorit de catgories masculines Majorit de catgories fminines Nombre gal des catgories prdominance Prsence dune direction des ressources humaines Prsence de syndicat(s)

2 5 5 1 1

3 4 5 2

3 1 3 1

1 1 1 1

9 11 14 5 1

Prcisons ici que les obligations de la Loi lgard du nombre de salaris rfrent la priode du 21 novembre 1996 au 21 novembre 1997. Nous avons tenu compte de cette date pour constituer nos groupes dentreprises. Mais compte tenu de lvolution souvent rapide des entreprises, certaines dentre elles nappartiennent plus maintenant au groupe de rfrence indiqu au regard du nombre de salaris. Cest le cas notamment dune TPE et de trois PE. Par contre, les effectifs des ME sont relativement stables entre 1996 et 2001, alors quon note une lgre rduction des effectifs dans le cas des MGE. Aprs avoir dfini les groupes dentreprises et prcis leurs caractristiques respectives, nous avons identifi quatre indicateurs (ou facteurs) pour les fins de notre analyse: les facteurs de contingence (comit, identification des catgories, contrle des biais), loutil de mesure (adap tation du questionnaire, pondration), la dmarche dvaluation (collecte dinformation, validation, analyse des rsultats) et la dfinition des correctifs (dfinition de la rmunration, estimation des carts, calcul des ajustements, modalits de versement). Pour chacun des groupes dentreprises, nous avons procd lidentification des points de convergence et de divergence entre les entreprises au regard de chacun des indicateurs. Nous avons rpt cet exercice en comparant les quatre groupes dentreprises. Nous avons cherch prciser par exemple si les entreprises qui prsentaient des divergences lgard dun indicateur convergeaient lgard dun autre indicateur ou encore, si les entreprises qui prsentaient des convergences lgard de lun ou lautre des indicateurs possdaient des caractristiques communes. Nous avons galement vrifi la possibilit de points de convergence entre des entreprises de groupes diffrents (par exemple, entre des TPE et des PE).

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Ce travail danalyse a pour objectif non pas dexpliquer ou de justifier tel droulement ou tel rsultat mais bien de dgager des lments significatifs permettant une meilleure comprhension de la mise en uvre de lquit salariale dans diverses situations. Le processus dquit salariale est donc envisag davantage sous langle organisationnel et stratgique que sous langle technique et normatif (obligation de se conformer aux dispositions de la Loi). En effet, on retrouve dans les dmarches dquit salariale, tout comme dans les projets dinformatisation ou de rorganisation du travail, une ncessit de grer lincertitude quant aux impacts de la dmarche et cela, mme si dans le domaine de la rmunration, le contrle des cots est un objectif prpondrant pour plusieurs dirigeants dentreprises. 3.1 Organiser la dmarche

Mise en place dun comit dquit Pour permettre la participation des salaris ltablissement dun programme dquit salariale, la Loi qubcoise oblige les entreprises de 100 salaris et plus mettre sur pied un comit dquit. Ce comit doit tre compos dun minimum de trois personnes et dun maximum de 18 personnes. Au moins les deux tiers des membres du comit doivent reprsenter les salaris et la moiti de ces membres doivent tre des femmes. La Loi mentionne que le comit tablit ses propres rgles de fonctionnement en prcisant toutefois que les reprsentants des salaris et ceux de lemployeur ont droit respectivement un seul vote au sein du comit dquit salariale. Il sagit donc dun fonctionnement de type paritaire comme on en retrouve souvent dans le domaine des relations de travail. Dans notre processus, nous prsentons le comit dquit salariale comme le matre-duvre de la dmarche et le lieu privilgi dinformation et de communication avec le personnel. Nous rfrons ainsi lesprit de la Loi et aux pratiques en matire dvaluation des emplois qui se sont dveloppes au cours des dernires annes notamment dans les milieux syndiqus. On ne retrouve cependant aucune mention explicite cet effet dans la Loi. La participation des salaris peut donc tre dfinie de faon trs troite et limite. Mentionnons aussi que la Loi nimpose pas dobligation de mettre sur pied un comit dans les entreprises de moins de 100 salaris. Mais aprs entente entre un syndicat et la direction dune entreprise, un comit peut tre mis sur pied. Ce comit est alors soumis aux mmes dispositions de la Loi que les entreprises de 100 salaris et plus. Comme le montre le tableau 2, la mise sur pied dun comit varie selon les groupes dentreprises. Ainsi, toutes les ME et les MGE ont mis en place un comit. Mme si le nombre de salaris est variable, chacun des comits comptait au minimum six membres. Par contre, dans les TPE, aucun comit na t form et dans les PE, un seul comit dquit a t mis en place suite une entente entre la direction et les syndicats conformment aux dispositions de la Loi. Un comit dvaluation compos de gestionnaires a galement t mis sur pied dans une autre entreprise manufacturire. Prcisons que cette entreprise regroupe maintenant plus de 100 salaris.

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Tableau 2 Prsence d'un comit selon le nombre de salaris

TPE PE ME MGE

Comit dquit Comit dvaluation Absence de comit

Nil Nil 7 sur 7

1 sur 7 1 sur 7 5 sur 7

4 sur 4 Nil Nil

2 sur 2 Nil Nil

On peut constater quen labsence dobligation clairement nonce dans la Loi ou sans la demande dun syndicat cet effet, les entreprises ne procdent pas la mise sur pied dun comit dquit. Plusieurs des dirigeants rencontrs semblent dailleurs avoir une perception ngative dun comit de type paritaire le considrant surtout comme une source de problmes . Mme si dans les entreprises syndiques, les pratiques de fonctionnement paritaire sont dj chose courante, du moins certains gards, la perspective de travailler en concertation avec les employs sur lvaluation des emplois et la dfinition de correctifs salariaux suscite de linqui tude chez la plupart des gestionnaires. Cette inquitude transparat ds la dsignation des membres du comit dquit. Nous avons galement remarqu que les reprsentants des salaris et ceux de la direction au sein des comits peuvent avoir des proccupations divergentes. Les reprsentants de la direction semblent surtout proccups des cots possiblement gnrs par limplantation de lquit salariale mme si certains dentre eux se montrent ouverts la participation des employs. Du ct des reprsentants des salaris, certaines divergences sont aussi palpables entre les reprsentantes des catgories prdominance fminine et les reprsentants des catgories prdominance masculine ainsi quentre les reprsentants provenant de diffrentes organisations syndicales. Ainsi, dans deux entreprises, les rencontres du comit ont d tre suspendues cause des tensions entre les reprsentants des salaris. Une fois le problme solutionn ( lextrieur du comit), le travail en comit sest poursuivi normalement. Dans trois autres entreprises o les reprsentantes des catgories fminines ne sont pas syndiques, nous avons pu remarquer une transformation de la dynamique du comit en cours de dmarche. Lors des premires tapes (dfinition des catgories, adaptation du questionnaire), les discussions refltaient un climat de concertation et de partenariat: expression libre et gale de lensemble des membres en vue de dgager un consensus. Mais mesure que progressait la dmarche et surtout, lors de ltape de la dfinition des correctifs salariaux, les rencontres du comit ont t suspendues, la direction prfrant dabord procder sa propre analyse des rsultats dvaluation (et des cots possibles pour raliser lquit) sans la prsence des reprsentants des employs. La Loi ne donne aucune directive prcise quant au mode de fonctionnement du comit et au processus de prise de dcision. Cette imprcision peut donner prise un contrle de la direction sur le comit en particulier si celui-ci regroupe exclusivement du personnel non syndiqu ou encore, lorsque les reprsentantes des catgories prdominance fminine sont des employes de bureau qui nont pas ncessairement lhabitude de donner leur avis ou leur opinion ou encore,

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prendre des dcisions sur de telles questions. De plus, comme elles se trouvent habituellement proximit de la direction plutt que des autres employs, elles peuvent prouver une certaine rticence saffirmer dans le cadre dun comit de type paritaire. Information et formation La majorit des dirigeants des entreprises slectionnes nont pas exprim le souhait daller au del des exigences de la Loi relativement linformation et la communication avec le personnel, la plupart prfrant sen tenir la seule obligation daffichage requis par la Loi. On note cependant quelques exceptions, notamment dans une TPE. Aprs entente entre les reprsentants syndicaux et la direction, les diffrentes tapes de la dmarche ont t expliques dans le cadre dune rencontre convoque par la direction et le questionnaire a t prsent avant son administration lensemble des employs. Au terme de la dmarche, les rsultats ont galement t transmis aux employs. En ce qui a trait la formation, les dispositions de la Loi qubcoise concernent essentiellement les membres des comits dquit. Dans les plus petites entreprises nayant pas de comit, la formation sest limite la remise du manuel daccompagnement la personne responsable de la dmarche. Dans les entreprises avec comit, la plus importante session sest tenue au tout dbut de la dmarche dimplantation (six heures). Cette premire session tait loccasion pour les membres de mieux comprendre les objectifs poursuivis par lquit salariale et davoir une vision densemble de la dmarche. Par la suite, de courtes sessions de formation taient offertes aux membres des comits au dbut de chaque tape: adaptation du questionnaire, collecte de linformation sur les catgories demplois, validation, estimation des carts. Compte tenu des difficults lies la libration du temps de travail et la complexit du travail en comit, plusieurs membres ont dailleurs exprim leur prfrence pour de courtes sessions ponctuelles (ou du coaching ) que pour de longues sessions stalant sur une journe entire. Par ailleurs, nous avons constat que la notion dquit salariale, cest --dire lapplication du principe un salaire gal pour un travail quivalent demeure encore peu comprise par rapport la notion de travail gal, salaire gal . Les responsables des ressources humaines grant dj un systme dvaluation ainsi que les reprsentantes syndiques des cat gories fminines, ayant reu de la formation de la part de leur organisation dmontrent toutefois une meilleure comprhension. En labsence dun comit dquit, la participation des salaris lexercice dvaluation et la transparence de la dmarche sont en ralit trs alatoires sinon inexistantes. Mais nous avons galement constat que la prsence dun comit dquit salariale noffre pas ncessairement de garantie relativement la transparence de la dmarche, linformation diffuse tant habituelle ment limite aux seuls membres des comits, lesquels sont par ailleurs tenus la confidentialit. 3.2 Identifier les catgories demplois prdominance

En identifiant les catgories prdominance fminine et masculine, on dtermine quelles catgories demplois devront tre values et compares en vue de corriger les carts salariaux dus la discrimination. Lenjeu est important. Par exemple, si une catgorie est considre prdominance masculine plutt qu prdominance fminine , elle naura pas droit des correc-

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tifs. Dans notre manuel daccompagnement remis lensemble des entreprises, un point porte spcifiquement sur lidentification des catgories, premire tape dun programme dquit salariale. La dtermination des catgories demplois exige un examen minutieux de la liste des emplois, des salaires et de toute autre information disponible concernant le contenu des emplois, car dans la Loi qubcoise sur lquit salariale, la notion de catgorie demploi rfre un emploi ou un groupe demplois comportant des tches ou responsabilits semblables, des qualifications similaires ainsi que la mme rmunration (mme taux ou mme chelle). La prsence de ces trois critres est obligatoire pour constituer une catgorie. Dans la plupart des entreprises slectionnes, en particulier dans les TPE, la liste des catgories prdominance correspond la liste des emplois prsents dans lentreprise, lexception des personnes occupant des fonctions de cadres suprieurs. Lorsque les catgories demplois sont identifies, on peut distinguer les catgories prdo minance fminine des catgories prdominance masculine en tenant compte des critres noncs dans la Loi: Au moins 60 % des salaris de la catgorie sont du mme sexe; Lcart entre le taux de reprsentation des femmes ou des hommes dans une catgorie et leur taux de reprsentation dans leffectif total de lemployeur est jug significatif (par exemple, les femmes reprsentent 50% des salaris dune catgorie alors quelles ne constituent que 5 % des salaris dans lensemble de lentreprise); Lvolution historique du taux de reprsentation des femmes ou des hommes dans une catgorie rvle quil sagit dune catgorie prdominance fminine ou masculine. Par exemple, un poste de rceptionniste tlphoniste, traditionnellement occup par une femme, maintenant occup par un homme, devrait sans doute tre considr comme une catgorie fminine; Une catgorie demploi est couramment associe aux hommes ou aux femmes dans lensemble du march du travail (par exemple, un ouvrier dentretien et une secrtaire).

Les catgories qui ne prsentent pas de prdominance fminine ou masculine sont considres mixtes ou neutres et il nest pas obligatoire de les inclure dans ltude. Cependant, comme la prsence de catgories neutres constitue une exception dans la plupart des entreprises, nous avons recommand aux personnes responsables de les intgrer au processus dvaluation. Les rsultats dvaluation de ces catgories ne sont pas considrs lors de la comparaison requise pour les fins de lquit salariale mais ils peuvent tre utiles des fins de classification ultrieure des emplois lors de la rvision de lquit interne ou pour le maintien de lquit salariale. La dfinition de la prdominance a pos relativement peu de problmes. Les emplois de production constituent pour la plupart des catgories prdominance masculine alors que les emplois de bureau, en particulier les emplois de commis, de secrtaire et de tlphoniste-rceptionniste, rfrent des catgories prdominance fminine. La prdominance a parfois t plus difficile dterminer au niveau des emplois de techniciens et de professionnels, la mixit y tant plus

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frquente ou encore, dans le cas de postes titulaire unique changeant frquemment de titulaire. Les divers critres de la Loi ont alors t analyss et un choix a t fait par le comit. Ainsi, dans une ME du secteur manufacturier, il a t tabli que chacun des postes de techniciens de laboratoire constituerait une catgorie distincte compte tenu de la spcificit de certaines tches selon les postes. Au terme de la dmarche dvaluation et de lestimation des carts, un correctif salarial a t attribu au poste de technicien occup par une femme. Si nous avions convenu de regrouper ces postes et de les considrer comme une seule catgorie, aucun correctif naurait pu tre accord. Dans tous les cas, nous avons d intervenir pour la dfinition des catgories et expliquer trs en dtail la procdure laide du manuel. Dans les entreprises syndiques, cette tape a t ralise conjointement par la direction et le syndicat dans le cadre dune rencontre de comit aprs un examen des dfinitions de postes et des chelles salariales consignes dans la convention collective. Dans les entreprises non syndiques, nous avons demand la direction de faire un premier exercice de dfinition des catgories partir des directives contenues dans le manuel daccom pagnement et nous avons effectu une vrification de la liste produite. Dans les plus petites entreprises (TPE et PE), on avait parfois de la difficult distinguer les catgories au niveau des emplois de bureau et on avait tendance considrer lensemble du personnel cadre comme des cadres suprieurs26, lesquels sont exclus de la Loi. La constitution des catgories sest avre plus complexe que la dtermination de la prdomi nance. Dune part, la notion de catgorie ne correspond pas ncessairement aux notions gn ralement utilises tant par les employeurs que par les syndicats. Dautre part, la dfinition des responsabilits et qualifications semblables pose des problmes. Comme lont relev certains membres de comits, pour tablir les catgories selon les dispositions de la loi, il faut en quelque sorte procder une certaine valuation des exigences du poste alors que le processus dvaluation doit plutt suivre (et non pas prcder) lidentification des catgories. 3.3 Adapter le questionnaire

Dans notre processus, le questionnaire-type est dabord soumis lentreprise pour fins dadaptation. Nous avons propos la mme procdure dadaptation dans chacune des entreprises ayant mis sur pied un comit dquit: aprs une prsentation globale du questionnaire, chacun des membres du comit doit y rpondre pour se familiariser rapidement et concrtement avec celuici. Une fois cet exercice complt, nous recueillons les commentaires gnraux lgard du questionnaire et en faisons un examen dtaill et minutieux. Cet examen a pour but de vrifier si chacun des sous-facteurs et des noncs conviennent la mission de lentreprise et aux caractristiques et exigences des catgories demplois concernes par la dmarche dvaluation. Tout en prcisant que les changements dans la formulation doivent respecter luniformit des chelles (choix de rponse 1 7), nous demandons aux membres de rpondre diffrentes questions, notamment: Lensemble des noncs doivent-ils tre retenus? Les noncs doivent-ils tre retenus tels que formuls ou certaines formulations doivent-elles tre modifies?

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Certains noncs doivent-ils tre retirs et remplacs par dautres plus pertinents ou mieux adapts lentreprise? Des exemples doivent-ils tre ajouts au niveau de certains noncs en vue den faciliter la comprhension?

Les discussions ont vari selon la dynamique du comit et selon le nombre de catgories27. Ainsi tant dans les deux PE qui avaient mis sur pied un comit, que dans les ME et les MGE, ladapta tion au questionnaire a requis en moyenne 15 heures de travail en comit avec le support de la consultante. Par la suite, un prtest a t effectu pour vrifier si ladaptation faite par le comit rendait compte de lensemble des caractristiques des catgories demplois prdominance fminine et masculine prsentes au sein de lentreprise. Le prtest a aussi permis didentifier les problmes quant la comprhension des noncs. Suite au prtest, ladaptation du questionnaire a donc t finalise rapidement. Nature et ampleur des modifications apportes au questionnaire-type Comme nous lavons dj soulign, le questionnaire-type comporte 20 sous-facteurs et 94 noncs. Cependant, suite des sessions de formation offertes des gestionnaires de petites et moyennes entreprises, nous avons convenu de retirer trois sous-facteurs (innovation et crativit, relations humaines et confidentialit) afin dallger le questionnaire lintention des petites entreprises du secteur des services (TPE). Ce questionnaire adapt comporte 17 sous-facteurs et 83 noncs. Les tableaux prsents aux pages suivantes traitent des modifications apportes au questionnaire. Le tableau 3 indique le nombre dentreprises, selon leur taille et leurs obligations lgard de la Loi, qui ont procd des modifications au questionnaire-type. Il nous donne galement une ide de la nature et de lampleur des modifications. On remarque dabord que les cinq TPE qui ont utilis le questionnaire de 17 sous-facteurs ny ont apport aucune nouvelle modification. Quant au questionnaire de 20 sous-facteurs, les changements effectus ont principalement port sur le retrait et la reformulation dnoncs. On note aussi au tableau 3 que la grande majorit des entreprises cibles (soit 11 sur 15) nont retir aucun sous-facteur, et quatre entreprises seulement ont ajout des sous-facteurs. Le tableau 4 prsente le nombre dentreprises ayant fait des modifications au questionnaire au regard de certaines caractristiques. On observe que les entreprises du secteur manufacturier regroupant une majorit de catgories prdominance masculine ont effectu plus souvent des modifications au questionnaire que les entreprises du secteur des services (retrait et formulation dnoncs). Le tableau 5 fait tat du nombre dentreprises ayant apport des modifications lgard de chacun des sous-facteurs. On note que lensemble des sous- facteurs ont t modifis. Toutefois, la nature et lampleur des modifications apportes varient selon les sous-facteurs.

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Tableau 3 Nombre dentreprises ayant modifi le questionnaire selon le nombre de salaris

TPE PE ME MGE

Aucune modification Retrait sous facteurs Retrait dnoncs Ajout sous facteurs Ajout dnoncs Reformulation

5 sur 7 Nil 2 sur 7 Nil Nil 2 sur 7

1 sur 7 3 sur 7 6 sur 7 1 sur 7 1 sur 7 4 sur 7

-1 sur 4 4 sur 4 1 sur 4 3 sur 4 4 sur 4

-Nil 2 sur 2 2 sur 2 2 sur 2 2 sur 2

Tableau 4 Nombre dentreprises ayant modifi le questionnaire au regard de certaines caractristiques

Secteur manufacturier Secteur des services Majorit de catgories masculines Majorit de catgories fminines Mixit

Aucune modification Retrait de sous- facteurs Retrait dnoncs Ajout de sous facteurs Ajout dnoncs Reformulation

1 sur 9 2 sur 9 8 sur 9 2 sur 9 4 sur 9 8 sur 9

5 sur 11 2 sur 11 6 sur 11 2 sur 11 2 sur 11 4 sur 11

5 sur 14 2 sur 14 11 sur 14 3 sur 14 5 sur 14 10 sur 14

Nil 2 sur 5 3 sur 5 1 sur 5 1 sur 5 2 sur 5

1 sur 20 Nil Nil Nil Nil Nil

Ajout ou retrait de sous-facteurs Les sous-facteurs ajouts sont les suivants: travail en quipe (une MGE et une ME), connaissance des mathmatiques (une MGE), priode dapprentissage (une PE), connaissance dquipement spcialis (une ME et une MGE). Ils napparaissent donc pas au tableau 5. La dcision dajouter un sous-facteur a t prcde dune longue discussion en comit sur la pertinence deffectuer cet ajout compte tenu de la mission et de la culture de lorganisation, des critres dembauche, de slection et daccessibilit aux postes, ainsi que de lorganisation du travail. Le prtest a permis de confirmer la dcision du comit. Comme lindique le tableau 5, plusieurs sous-facteurs ont fait lobjet dun retrait par les diffrents groupes dentreprises: connaissance des autres tches (1 entreprise), manipulation dobjets (1 entreprise), innovation et crativit (1 entreprise), relations humaines avec la

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clientle (1 entreprise), confidentialit (1 entreprise), inconvnients relis lenvironnement physique (2 entreprises), communications externes (1 entreprise). Le retrait de sous-facteurs provient surtout de PE et de ME. Sur les quatre entreprises concernes, deux dentre elles sont des entreprises manufacturires syndiques. Dans le cas dune entreprise manufacturire (ME syndique), le comit a procd au retrait de trois sousfacteurs, soit relations humaines avec la clientle, communications externes et confidentialit. tant donn que le programme dquit sappliquait exclusivement des emplois de production (catgories prdominance fminine et masculine), ces sous-facteurs ont t jugs non pertinents pour les fins de lvaluation. Par ailleurs, dans deux entreprises de services (PE non syndiques), le sous-facteur environnement physique a t retir. Lune dentre elles a galement retir le sous-facteur connaissance des autres tches considrant quil sagissait dune exigence commune et uniforme la majorit des postes. Cest aussi sur cette base quune entreprise du secteur manufacturier (PE syndique) a dcid de ne pas retenir le sous-facteur innovation et crativit. Tableau 5 Nombre dentreprises ayant modifi le questionnaire-type et nature des changements apports chacun des sous-facteurs
Liste des sous-facteurs Retrait de sous-facteur Retrait dnoncs Ajout dnoncs Reformulation

Scolarit Exprience Connaissance langues dusage Connaissance autres tches Logiciels informatiques Innovation et crativit Coordination physique Manipulation dobjets Positions de travail Relations humaines / clientle Attention et vigilance Raisonnement et analyse Communications internes Communications externes Confidentialit Responsabilits autres personnes Autonomie (dcisions)

Nil Nil Nil 1 Nil 1 (+5*) Nil 1 Nil 1 (+5*) Nil Nil Nil 1 1 (+5*) Nil Nil

Nil Nil 2 2 7 6 6 3 9 8 9 3 7 4 9 13 4

Nil Nil 2 Nil 3 Nil 1 1 Nil 1 2 1 1 2 Nil Nil Nil

5 5 1 1 7 Nil 2 Nil Nil Nil 1 3 1 1 Nil 3 7

24

Impact du travail Environnement physique Contraintes et facteurs de stress

Nil 2 Nil

1 4 9

2 3 3

Nil Nil Nil

* Le nombre indiqu fait rfrence aux cinq TPE qui ont utilis
le questionnaire-type adapt de 17 questions.

Retrait ou ajout dnoncs Comme lindique le tableau 5, la presque totalit des entreprises (14 sur 15) qui ont utilis le questionnaire-type de 20 sous-facteurs a retir des noncs et six entreprises ont ajout un ou des noncs la majorit des sous-facteurs.Tous les sous-facteurs sont concerns par le retrait dnoncs mais de faon variable. Les plus frquemment touchs sont les suivants: connaissance des logiciels informatiques, positions de travail, attention et vigilance, relations humaines avec la clientle, communications internes, confidentialit, responsabilits lgard dautres personnes, contraintes et facteurs de stress. Reformulation dnoncs Au total, 10 entreprises ont reformul des noncs. Les sous-facteurs qui ont le plus frquemment fait lobjet dune reformulation afin dadapter lensemble des noncs au contexte de lentreprise sont les suivants: autonomie, connaissance des logiciels informatiques, raisonnement et analyse, responsabilits lgard dautres personnes. Les sous-facteurs scolarit et exprience ont galement t remanis par plusieurs entreprises. De plus, mentionnons quune rvision des sous-facteurs autonomie et raisonnement et analyse nous est apparue ncessaire tant donn les nombreuses interrogations souleves par diffrents membres des comits dquit ainsi que par des participants aux sances de prtest. En rsum, les modifications au questionnaire ont concern principalement le retrait ou lajout dnoncs et, dans une moindre mesure, le retrait ou lajout de sous-facteurs. On constate galement quaucune TPE na apport de modification au questionnaire. Rappelons toutefois que nous avions propos cinq de ses entreprises un questionnaire-type adapt (17 sousfacteurs). Enfin, mentionnons que certains sous-facteurs ont t envisags diffremment par les entreprises lgard des quatre grands facteurs (qualifications, responsabilits, efforts, conditions de travail). En effet, les sous-facteurs innovation et crativit, dextrit manuelle, coordination physique et relations humaines avec la clientle ont parfois t envisags sous langle des efforts et parfois sous celui des qualifications. 3.4 Administrer le questionnaire

Dans la mthode du questionnaire structur, le questionnaire constitue la fois loutil de collecte dinformation et la grille dvaluation. Nous privilgions les sances de groupe comme procdure dadministration du questionnaire et nous recommandons que le plus grand nombre possible

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de salaris et de suprieurs immdiats y rpondent. Nous faisons valoir que plus le nombre de rpondants est lev, plus on a de chances dobtenir une information valide (adquate, exacte, reprsentative de la ralit des postes de travail). Nous soulignons aussi quune forte participation favorise ladhsion lensemble de la dmarche alors que le fait de cibler un chantillon gnre un sentiment dexclusion et suscite une attitude de rsistance la dmarche et aux rsultats. La procdure dadministration du questionnaire a vari dune entreprise lautre. Comme le montre le tableau 6, les employs et les suprieurs immdiats ont rpondu au questionnaire dans toutes les ME et les MGE, dans deux PE ainsi que dans une TPE. lexception de la TPE, il sagit dentreprises ayant mis sur pied un comit. Par contre, dans la trs grande majorit des PE et des TPE, les employs nont pas particip la collecte dinformation, le questionnaire ayant t complt uniquement par la direction ou par les suprieurs immdiats. Lors de la prsentation du processus, les dirigeants rencontrs avaient indiqu quil leur tait impossible de dgager du temps de travail et de mobiliser leur personnel pour complter le questionnaire, dautant quils ntaient pas tenus, selon la loi, de procder de cette manire. Par contre, la plupart ont accueilli le questionnaire favorablement et souhaitaient pouvoir lutiliser compte tenu de sa simplicit. Nous avons donc convenu de cette modalit. Tableau 6 Modalits de collecte de linformation
TPE Questionnaire complt par employs/ suprieurs Questionnaire complt par les suprieurs Questionnaire complt par la direction Questionnaire complt par suprieurs/ descriptions de postes Questionnaire complt employs / suprieurs / descriptions de postes Prtest 1 sur 7 Nil 6 sur 7 Nil Nil Nil PE 1 sur 7 1 sur 7 3 sur 7 1 sur 7 1 sur 7 2 sur 7 ME 4 sur 4 Nil Nil Nil Nil 4 sur 4 MGE 2 sur 2 Nil Nil Nil Nil 2 sur 2

Le tableau 6 indique galement que deux des entreprises cibles ont utilis les descriptions de postes dans le cadre de la dmarche dvaluation. Mentionnons que ces deux PE ont vu l eurs effectifs augmenter depuis lanne 1996-97, priode de rfrence indique dans la Loi pour dterminer le nombre de salaris et les obligations qui en dcoulent. En fait, elles sont devenues des ME puisquelles comptent ce jour respectivement 120 et 150 salaris. Dans lune de ces entreprises (secteur manufacturier), il avait t convenu ds le point de dpart dlaborer des descriptions, ltablissement de lquit tant considr par la direction comme loccasion de structurer lensemble des activits de gestion des ressources humaines: identification des besoins de formation, mise en place dun programme dvaluation du

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rendement, etc. Ces descriptions ont t prpares paralllement au travail dadaptation du questionnaire et ont t finalises aprs son administration, cette opration ayant servi valider les bauches de descriptions. Dans lautre entreprise (secteur des services), la rdaction des descriptions avait prcd la mise en uvre du programme dquit salariale et le personnel ava it t consult lors de cette opration. Ces descriptions ont donc t utilises comme complment au questionnaire complt par les suprieurs immdiats. Par ailleurs, ltape de ladministration du questionnaire aux employs et aux suprieurs semble avoir t vcue difficilement par les membres des comits. Dans la plupart des cas, ces derniers ont pris en charge cette opration aprs avoir reu des directives et de la formation de la part de la consultante. En dpit de cette formation, nous avons observ quil sagissait dune tche difficile pour les membres des comits dquit. Lorganisation de sances de groupe sur le temps de travail, dune dure dune heure chacune, a pos des difficults dans plusieurs cas: manque de disponibilit des salaris, difficult de remplacement, problme dhoraire, surcharge de travail, etc. Ajoutons cela une certaine rticence de la part de salaris provenant de catgories prdominance masculine complter le questionnaire, certains disant ne pas voir lintrt de cette opration ou encore prtextant que le questionnaire tait trop subjectif ou compliqu rpondre. Les entreprises o cette tape a t le mieux vcue sont celles o les membres du comit ont investi temps et nergie pour bien informer les salaris et organiser des sances de groupe en respectant lensemble des consignes qui suivent: En vue dassurer une uniformit dans la collecte de linformation, les mmes directives et explications doivent tre transmises tous les rpondants. Si diffrents groupes sont constitus, il faut donner les mmes informations chacun des groupes. Prsenter les objectifs du questionnaire: classer les postes et non pas les individus en vue didentifier et de corriger le cas chant des carts salariaux discriminatoires. Prsenter le contenu du questionnaire: un ensemble de questions ou dnoncs se rapportant aux quatre grands facteurs: qualifications, responsabilits, efforts et conditions de travail en rappelant au besoin les objectifs. Prsenter le droulement du processus dvaluation: questionnaire complt par les employs et les suprieurs immdiats, compilation des rponses, validation par le comit, etc. Lire la prsentation du questionnaire voix haute. De cette manire, on sassure que tous les rpondants en prennent connaissance. Cest aussi une occasion pour les rpondants de poser des questions et pour les personnes responsables de ladministration du questionnaire de donner des exemples quant la faon de rpondre au questionnaire. Au besoin, indiquer plus prcisment comment complter chacun des noncs. Inviter les personnes poser des questions ou demander des clarifications mme si elles ont commenc complter le questionnaire. Sassurer de recueillir lensemble des questionnaires et vrifier lidentification: nom du rpondant et appellation demploi.

27

3.5

Pondrer les facteurs et sous-facteurs

En rgle gnrale, les quatre facteurs noncs dans la Loi, soit les qualifications requises, les responsabilits assumes, les efforts requis et les conditions dans lesquelles le travail est ralis nont pas la mme importance. Comme le soulignait juste titre Dussault (1987), la pondration est lillustration par excellence quun plan dvaluation des emplois repose sur des jugements de valeur 28. Ltablissement de la pondration complte la dfinition de la mthode dvaluation. Afin de maintenir la plus grande objectivit possible dans cet exercice, nous recommandons de dfinir les coefficients de pondration avant le dbut de lvaluation proprement dite (analyse et validation des rponses au questionnaire). Dfinis en rfrence la mission de lentreprise et aux processus de travail, ces coefficients sont par la suite inscrits dans le gestionnaire de donnes et appliqus aux diffrentes cotes (1 7) aprs la validation de lensemble des rponses au questionnaire. La pondration est calcule automatiquement par le gestionnaire de donnes. Comme le montre le tableau 7, dans les ME et les MGE, la dfinition de la pondration a t ralise en comit avec notre support (formation pralable et animation) en procdant comme suit: aprs avoir convenu de limportance que les membres souhaitaient accorder lun ou lautre des grands facteurs noncs dans la Loi, nous leur avons demand dattribuer individuellement un coefficient (pourcentage sur 100 %) chacun des sous-facteurs. Les rsultats ont t inscrits sur un tableau et la discussion sest engage en vue dtablir un consensus pour chacun des facteurs et sous-facteurs. Il est noter que chacun des sous-facteurs possde galement une pondration interne , certains noncs tant quivalents entre eux, dautres reprsentant une progression dans les exigences. Cette pondration a aussi t discute en comit. La procdure propose pour dfinir la pondration semble avoir t trs apprcie des membres de comits. Les reprsentants des salaris notamment avaient de grandes apprhensions lgard de ltape de la pondration, celle-ci tant perue par plusieurs comme loccasion pour la direction de replacer les choses en vue de reproduire la structure de salaire existante ou dintroduire des biais . Ltape de la pondration est effectivement un moment stratgique pour les deux parties (direction et employs) puisque cest loccasion dtablir explicitement le lien entre les exigences des emplois et leur importance sur le plan salarial. Le fait dtablir la pondration avant de prendre connaissance des rsultats est un moyen dviter les biais sexistes. Cette procdure permet en effet aux membres des comits de se concentrer sur la mission de lentreprise et les processus de travail plutt que sur les salaires attribus chacune des catgories demplois.

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Tableau 7 Modalits de dfinition de la pondration

TPE PE ME MGE

Pondration dfinie avant la validation, par la consultante et la direction Pondration dfinie avant la validation, par le comit et la consultante Pondration dfinie aprs la validation, par la consultante et la direction Pondration dfinie simultanment avec la validation

Nil Nil 2 sur 7 5 sur 7

Nil 4 sur 7* 3 sur 7 Nil

Nil 4 sur 4 Nil Nil

Nil 2 sur 2 Nil Nil

* Rappelons que dans lune de ces entreprises, il sagit dun comit de gestion et non pas dun comit dquit salariale au sens de la Loi.

Le tableau 7 indique que dans la majorit des TPE (5 sur 7), la pondration et la validation des rponses au questionnaire ont t ralises simultanment. On parlera de validation globale dans le cas de ces entreprises. Lors de la saisie des rponses au questionnaire dans le gestionnaire de donnes, une hypothse de pondration a t inscrite pour permettre la direction de lentreprise de visualiser dabord la synthse des rsultats (pondrs) avant de proc der la rvision des rponses au questionnaire (complt par la direction). Par ailleurs, dans deux TPE et trois PE, la pondration a t dfinie aprs avoir procd une validation dtaille . Rappelons que dans ces entreprises, aucun comit navait t mis en place et, lexception dune TPE, le questionnaire navait pas t complt par les employs mais uniquement par les suprieurs immdiats ou la direction. Toutefois, une majorit de PE (4 sur 7) ont tabli la pondration avant la validation dans le cadre dune rencontre entre la direction et la consultante. La moiti des entreprises ayant dfini la pondration avant la validation ont apport quelques modifications aprs examen des rsultats globaux. Il sagit de changements mineurs qui ont permis de rquilibrer des coefficients de pondration, en particulier entre certains sous-facteurs relevant des responsabilits et dautres se rapportant aux qualifications. Plusieurs dirigeants ont aussi fait valoir quils souhaitaient rmunrer davantage les qualifications et les responsabilits que les efforts et les conditions de travail. Tableau 8 Moyenne des coefficients de pondration pour chacun des facteurs
TPE PE ME MGE

Qualifications Efforts Responsabilits Conditions de travail Total

30,6 % 21,7 % 35,4 % 12,3 % 100 %

31,0 % 23,6 % 34,9 % 10,5 % 100 %

31,0 % 24,5 % 33,0 % 11,5 % 100 %

33,5 % 24,5 % 33,0 % 9,0 % 100 %

29

Le tableau 8 prsente les moyennes de coefficients de pondration pour chacun des quatre grands facteurs selon la taille des entreprises. On observe dabord que la rpartition des coefficients de pondration entre les grands facteurs est similaire indpendamment de la taille de lentreprise. On remarque aussi que pour lensemble des entreprises, le coefficient le plus faible se situe au niveau des conditions de travail ce qui est conforme aux directives de la Commission de lquit salariale et aux pratiques rcentes en valuation des emplois. Dans lensemble, le facteur responsabilits a la moyenne la plus leve, lexception des MGE o les coefficients moyens attribus aux qualifications et aux responsabilits sont trs similaires (33,5 % et 33,5 %). Quant au facteur efforts, le coefficient de pondration le plus faible se retrouve au niveau des TPE mais il est similaire dans les autres groupes. Le tableau 9 prcise les coefficients de pondration attribus chacun des sous-facteurs dans le cas de deux PE, lune (entreprise A) se situant dans le secteur manufacturier (fabrication de produits industriels) et lautre (entreprise B) dans le secteur des services (tourisme et loisir). On se rend compte que la similarit qui se dgage dans lensemble (tableau 8) recouvre des diffrences assez significatives au niveau de chaque entreprise. Nous observons notamment que les coefficients les plus levs ne concernent pas les mmes sous-facteurs. Ainsi, la scolarit et lexprience ont un coefficient plus lev dans lentreprise A que dans lentreprise B. Par contre, les coefficients attribus aux communications externes ainsi quaux relations humaines sont plus levs dans lentreprise B que dans lentreprise A. Limportance donne aux sous-facteurs inconvnients relis lenvironnement de travail et aux facteurs de stress est galement diffrente. Tableau 9 Comparaison des coefficients de pondration dans deux petites entreprises
Entreprise A Coefficients de pondration Scolarit Exprience Connaissance des langues dusage Connaissance des autres tches Connaissance des logiciels Innovation et crativit Coordination physique Manipulation dobjets Positions de travail Relations humaines (clientle) Attention et vigilance Raisonnement et analyse Communications internes Communications externes Confidentialit Responsabilits lgard dautres personnes
Secteur manufacturier

Entreprise B
Secteur des services

9% 9% 3% 4% 4% 5% 4% 4% 4% 3% 5% 5% 4% 3% 3% 7%

5% 6% 6% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 5% 4% 5% 4% 8% 3% 8%

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Autonomie Impact du travail Inconvnients lis lenvironnement physique Contraintes et facteurs de stress TOTAL

6% 7% 4% 7% 100 %

6% 6% 6% 8% 100 %

Le tableau 10 indique les moyennes de pondration selon le secteur dactivits. Ce tableau reproduit de faon moins marque, les diffrences observes au tableau 9. Ainsi, le facteur qualifications affiche une pondration lgrement plus leve dans le secteur manufacturier alors que le facteur responsabilits est plus important dans le secteur des services. Par contre, on note une similarit des coefficients attribus au facteur conditions de travail alors que dans le cas des deux PE considres au tableau 9, ce facteur avait davantage dimportance dans lentre prise de services. Tableau 10 Moyenne des coefficients de pondration selon les secteurs dactivits
Qualifications Efforts Responsabilits Conditions

Secteur manufacturier Secteur des services

34,0 % 30,4 %

23,4 % 23,8 %

32,8 % 35,4 %

10,8 % 10,4 %

3.6

tablir la valeur des catgories demplois

Saisie informatique des rponses au questionnaire Le gestionnaire de donnes permet de compiler les rponses au questionnaire sur des feuilles de rsultats dj prpares cet effet dans un fichier Excel. Rappelons que pour les fins de lquit salariale et pour faciliter les comparaisons entre les rsultats des catgories prdominance fminine et masculine, des feuilles de rsultats distinctes sont prpares. La presque totalit des entreprises (18 sur 20) ont confi la saisie informatique la consultante. Dans les deux entreprises qui font exception, cest la direction qui sest charge de cette tche aprs avoir complt un questionnaire pour chacune des catgories prdominance fminine et masculine. Validation Sur la base de lensemble des compilations et des tableaux constitus, la validation consiste examiner les rponses au questionnaire et confirmer ou modifier les cotes attribues chacun des noncs. Comme le montre le tableau 11, le droulement de cette tape varie selon les groupes dentreprises.

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Tableau 11 Modalit de validation privilgie selon le nombre de salaris

TPE PE ME MGE

Validation par comit et consultante Validation par direction et consultante

Nil 7 sur 7

2 sur 7 5 sur 7

4 sur 4 Nil

2 sur 2 Nil

Dans toutes les TPE et dans la majorit des PE, la validation des rponses au questionnaire a t effectue par la direction (petit comit de gestionnaires ou un seul reprsentant de la direction) avec lappui de la consultante. Rappelons que dans lensemble de ces entreprises, le question naire avait t complt par les suprieurs immdiats ou la direction (un questionnaire pour chacune des catgories values), lexception dune entreprise (TPE) o le questionnaire avait t complt par les employs et les suprieurs immdiats. Par contre, dans toutes les ME et les MGE, ainsi que dans deux PE, la validation a t effectue en comit avec notre support. Rappelons que ces deux PE peuvent tre considres comme des cas spciaux au regard des dispositions de la Loi. Pour lune dentre elles, il sagissait en fait dun comit de gestion et non pas dun comit dquit au sens de la Loi et pour lautre, le comit dquit avait t mis en place suite une entente entre les syndicats concerns et la direction de lentreprise. La procdure de validation suggre est la suivante: aprs une lecture de la dfinition des facteurs et sous-facteurs et, au besoin, un rappel des tches ralises dans le cadre de la catgorie demploi dsigne, nous demandons aux membres dtablir un consensus sur la cote de chacun des noncs des diffrents sous-facteurs. Nous ne demandons pas chacun des membres dattribuer individuellement une cote et den discuter par la suite en comit car nous devons tenir compte de la connaissance respective des membres lgard des diffrentes catgories demplois values. Nous avons donn une formation tous les comits au dbut de cette tape. Cependant, nous navons pas t prsente lensemble des sessions de travail. Dans certains comits, nous avons dbut la dmarche et les membres ont poursuivi lexercice de validation avec quelques consultations ponctuelles. Dans dautres comits, nous avons particip seulement une partie des sessions. Au terme de la dmarche, certains membres ont toutefois soulign limportance pour le comit dquit dtre dirigs par une personne consultante en vue de maintenir le cap sur lobjectif de lexercice et de sassurer, surtout pour les catgories demplois titulaire unique, de bien valuer les exigences du poste et non pas la performance de lindividu. Dailleurs, nous avons d effectuer divers rappels en ce sens lorsque nous avons particip aux travaux des comits. La grande majorit des personnes qui ont pris part la validation ont soulign son caractre laborieux. Chacun des membres du comit doit simpliquer activement pour la bonne marche des travaux lesquels ncessitent une attention soutenue de chacun durant de nombreuses heures. Le temps requis est gnralement fonction du nombre de catgories demplois, de la qualit des informations recueillies et de la dynamique du comit. Dans les entreprises slectionnes, un minimum de 18 heures a t requis pour complter la validation en comit.

32

Les dimensions techniques et stratgiques sont constamment prsentes puisquil sagit de raliser un consensus non seulement entre les reprsentants des salaris et les reprsentants de la direction mais galement entre des cadres intermdiaires, des professionnels, techniciens, employes de bureau. De plus, certains de ces reprsentants sont syndiqus, parfois affilis diffrents syndicats, dautres ne le sont pas (notamment les cadres intermdiaires). Chacun doit jouer le double rle de juge (valuateur) et de reprsentant, soit de la direction, soit dun groupe de salaris occupant des catgories prdominance fminine ou masculine. Nous avons remarqu que les personnes reprsentant les catgories prdominance fminine (habituellement des femmes) se trouvaient particulirement interpelles notamment lorsque les cotes attribues par lemploy et le suprieur taient leves. cet gard, les femmes non syndiques nous ont paru davantage vulnrables la pression qui sexerce sur elles. Nous avons galement not que, malgr une exprience limite titre dvaluateurs , certains membres des comits dquit semblaient considrer leur jugement plus objectif que celui des employs et des suprieurs ou avaient parfois tendance faire abstraction des cotes attribues par ceux-ci. Selon des commentaires faits par diffrents membres, cette attitude pourrait reflter une inscurit la perspective de devoir valuer les postes dautres employs ainsi que leur propre poste. Attribution dune cote globale chacune des catgories demplois Une fois la validation complte, une compilation des cotes attribues par le comit est effectue laide du gestionnaire de donnes en vue de produire une cote unique pour chacun des sous facteurs. Les coefficients de pondration pralablement tablis sont galement appliqus. Cette dernire opration permet dobtenir une cote globale pour chacune des catgories prdominance fminine et masculine. Par la suite, lensemble des cotes globales prsentes sur des feuilles-synthses est examin par le comit. Au besoin, certaines cotes sont rvises en vue de corriger des incohrences ou des biais introduits dans la validation. Cest aussi ce moment que les coefficients de pondration dfinis pour chacun des sousfacteurs peuvent tre rviss. Dans lensemble des entreprises slectionnes, les reprsentants de la direction ont demand voir les rsultats avant la tenue de la rencontre du comit prvue cet effet. Cest aussi la direction qui a propos des changements la pondration suite une analyse de diffrents scnarios et de leur impact sur les cotes globales. Les changements proposs ont par la suite t discuts en comit. Une comparaison des moyennes attribues aux catgories fminines et masculines a aussi t effectue pour chacun des sous-facteurs en vue dassurer la plus grande neutralit possible de la pondration tout en considrant la mission de lentreprise.

33

4.0 Mise en uvre de lquit salariale Pour identifier et corriger les carts salariaux discriminatoires, il ne suffit pas de mesurer prcisment la valeur des emplois. Une tape additionnelle doit tre ralise, celle de la comparaison systmatique de la rmunration et des rsultats de lvaluation des catgories demplois prdominance fminine et masculine. Dans ce chapitre, nous traitons dabord de la dfinition de la rmunration, du choix de la mthode destimation des carts et de la dtermination des correctifs salariaux. Puis, nous abordons la question du contrle des biais sexistes, qui va de pair avec la mise en uvre de lquit salariale ainsi que le maintien de lquit. 4.1 Dterminer la rmunration

Dans le cadre de la Loi qubcoise sur lquit salariale, la rmunration dune catgorie demploi correspond au taux ou lchelle de salaire maximum. Mais, pour les fins de lestimation des carts salariaux, la Loi demande de tenir compte de la rmunration flexible ainsi que des avantages valeur pcuniaire si ces lments ne sont pas galement accessibles aux catgories demplois prdominance fminine et masculine: indemnits et primes, rgimes de retraite, avantages hors salaire, etc. Par contre, certaines diffrences ne sont pas considres dans la mesure o elles ne sont pas lies la discrimination selon le sexe: lanciennet, une pnurie de main-duvre qualifie, etc. Les difficults rencontres cette tape dcoulent surtout du nombre lev de dtails considrer, les lments inclure ou exclure, diffrents calculs faire, etc. Dans le cas du personnel syndiqu, ce calcul seffectue plus facilement puisque les lments de rmunration sont dj consigns dans une convention collective. Cependant, lorsquil sagit de personnel non syndiqu et davantage encore dans les entreprises o on ne retrouve aucun syndicat, cette tape parat dj un peu plus complexe et dlicate. Nous avons dailleurs observ que lattribution de primes ou de bonus, en majorit des catgories prdominance masculine, tait plus frquente dans ces entreprises. Comme le montre le tableau 12, les MGE, les ME ainsi que deux PE et deux TPE avaient dj, au moment de limplantation de lquit salariale, une structure salariale bien tablie. Dans la plupart de ces entreprises, la structure salariale est diffrente selon quil sagit de personnel syndiqu ou non syndiqu. Il est noter que dans lensemble des entreprises, les cadres intermdiaires ne sont pas syndiqus et dans la moiti dentre elles, le personnel de bureau (commis, secrtaire, etc.) nest pas syndiqu.

34

Tableau 12 Prsence dune structure salariale selon le nombre de salaris

TPE PE ME MGE

Absence de structure salariale explicite Structure salariale diffrencie pour le personnel syndiqu et non syndiqu Structure salariale couvrant lensemble du personnel (non syndiqu)

5 sur 7 2 sur 7 Nil

5 sur 7 1 sur 7 1 sur 7

Nil 4 sur 4 Nil

Nil 2 sur 2 Nil

Par ailleurs, la majorit des TPE et des PE (5 sur 7) navaient aucune structure salariale explicitement dfinie au moment de limplantation de lquit salariale. En dpit dun nombre plus lev de salaris et de catgories demplois, les PE ne semblent donc pas plus structures que les TPE sur le plan de la rmunration. Toutefois, loccasion de limplantation de lquit salariale, trois PE labor une structure salariale lintention de leur personnel. Du ct des TPE, les dirigeants nont pas exprim de besoin en ce sens considrant que lexercice de classement ralis loccasion de la dmarche dquit salariale tait suffisant. 4.2 Choisir la mthode destimation des carts

Lestimation des carts consiste comparer la rmunration des catgories prdominance fminine et masculine en relation avec leur valeur relative et identifier les carts discriminatoires lgard de chacune des catgories prdominance fminine. Nous sommes donc un moment stratgique pour lemployeur, puisquen estimant lampleur des carts on calcule les cots de lquit . Cest aussi ce moment que lon envisage plus concrtement la question du maintien de lquit salariale en lien avec lquit interne. On comprendra que tous les employeurs sont la recherche du moindre cot et souhaitent verser le moins de correctifs possibles. Au-del de cette proccupation, le choix de la mthode destimation doit tenir compte des dispositions de la loi, notamment celle dutiliser la mme mthode pour toutes les catgories prdominance fminine. Rappelons que deux mthodes destimation sont permises par la Loi. La mthode globale suppose que lon trace une ligne de tendance des catgories prdominance masculine. Avec la mthode individuelle, on compare la rmunration dune catgorie prdominance fminine avec celle dune catgorie prdominance masculine ayant obtenu le mme nombre de points. Sil y a un cart, la rmunration de la catgorie prdominance fminine sera releve au niveau de la rmunration de la catgorie prdominance masculine. Lorsquil y a plusieurs catgories prdominance masculine de mme valeur, on utilise la moyenne de la rmunration de ces catgories pour faire la comparaison. Nous privilgions la mthode globale car elle offre de meilleures garanties de validit et de cohrence. Elle permet aussi destimer les carts entre les catgories prdominance fminine et masculine mme si aucune catgorie prdominance fminine n'a obtenu un nombre de points quivalent celui d'une catgorie prdominance masculine. Cependant, la dcision appartient aux responsables de la dmarche dans lentreprise. 35

Dans notre processus, la ligne de tendance est trace automatiquement par le gestionnaire de donnes ds que les taux de salaire sont rendus disponibles. Dans diffrentes entreprises, notamment les entreprises syndiques, le graphique29 illustrant la ligne de tendance salariale des catgories prdominance masculine et la position des catgories prdominance fminine par rapport cette ligne a t transmis aux membres du comit lors de lexamen des rsultats globaux dvaluation aprs la validation. Ce graphique donne dj une ide de lampleur des correctifs qui seront requis pour tablir lquit salariale indpendamment de la mthode destimation applique. Tableau 13 Mthode destimation des carts privilgie selon le nombre de salaris
TPE PE ME MGE

Mthode individuelle Comparaison par paire ou par valeur proportionnelle Mthode globale Ligne de tendance

3 sur 7

4 sur 7

2 sur 4

Nil

4 sur 7

3 sur 7

2 sur 4

2 sur 2

On note au tableau 13 que les ME sont divises galement entre la mthode globale et les mthodes individuelles. Parmi les entreprises qui ont choisi la mthode globale, lune dentre elles compte un nombre limit de catgories prdominance masculine et la mthode de comparaison par paire ne permettait pas de comparer adquatement lensemble des catgories prdominance fminine. Dans lautre entreprise, les catgories demplois considres dans la dmarche dquit rfraient en totalit des emplois syndiqus de produ ction soumis une mme structure salariale. Les deux ME et une des PE qui ont choisi la mthode individuelle (comparaison par paire) comptent plusieurs catgories prdominance masculine et ne prsentent donc aucun problme de comparaison vu le nombre restreint de catgories prdominance fminine (secteur manufacturier, main-duvre majoritairement masculine). Cependant, la structure salariale des emplois de production se concilie difficilement avec les rsultats dvaluation, lchelle unique ayant t applique lensemble des emplois dusine indpendamment des exigences parfois fort diffrentes des postes. Aprs analyse, il a donc t convenu de retenir la comparaison par paire pour viter dimportantes distorsions au regard de lquit interne. Les trois autres PE qui ont appliqu la mthode de comparaison par paire, ce choix a t effectu aprs une analyse des rsultats dvaluation des catgories prdominance fminine et masculine et des possibilits de comparaison. Enfin, les TPE sont aussi partages entre les deux mthodes alors que quatre entreprises ont choisi la mthode globale et trois entreprises ont appliqu la mthode de comparaison par paire. Dans ce dernier cas, il sagit de trs petites entreprises (moins de 25 employs) comportant seulement trois ou quatre catgories prdominance fminine et masculine.

36

4.3

Dfinir les correctifs

Le tableau 14 fournit un portrait global des correctifs apports dans les entreprises cibles selon la mthode applique pour estimer les carts salariaux. On remarque dabord que les entreprises sont divises galement quant au choix de la mthode. Mais on observe aussi que les entreprises qui ont choisi la mthode globale (ligne de tendance) sont plus nombreuses avoir apport des correctifs. En effet, parmi les entreprises qui ont utilis la mthode individuelle, seulement 25 % dentre elles ont effectu des correctifs alors que parmi les entreprises qui ont opt pour la mthode globale, 45 % ont apport des correctifs. Tableau 14 Correctifs selon la mthode destimation
Aucun correctif Mthode individuelle Mthode globale 25 % 5% Correctifs 25 % 45 %

Tableau 15 Correctifs selon le nombre de salaris

TPE PE ME MGE

Aucun correctif Des correctifs

3 sur 7 4 sur 7

3 sur 7 4 sur 7

--4 sur 4

--2 sur 2

Le tableau 15 fait tat des correctifs selon la taille des entreprises. On observe dabord que la majorit des entreprises slectionnes ont apport des correctifs salariaux. De plus, trois dentre elles, soit une TPE, une PE et une ME, ont accord des correctifs lensemble des catgories prdominance fminine. Prs de 70 % des correctifs verss sadressent des emplois traditionnels de bureau (divers postes de commis, principalement des tches de comptabilit, des postes de secrtaire de diffrents niveaux, tlphoniste-rceptionniste, ainsi que des postes ayant trait au service la clientle. Les postes de professionnels, de techniciens ainsi que les postes administratifs (coordination, supervision) reprsentent 20 % des correctifs verss. Les autres correctifs effectus concernent des postes dentretien et de production (de produits et de services) dans une proportion de 10 %. Enfin, le tableau 16 traite des correctifs en rapport avec la prsence dun syndicat. Plus de la moiti des entreprises cibles ne sont pas syndiques (11 entreprises). Or, on observe que six dentre elles seulement ont apport des correctifs en regard de lquit salariale alors que lensemble des entreprises syndiques, soit neuf entreprises, ont appliqu des correctifs.

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Tableau 16 Correctifs et prsence dun syndicat

Aucun correctif Correctifs

Entreprise non syndique Entreprise syndique

5 sur 20 Nil

6 sur 20 9 sur 20

4.4

Contrler les biais sexistes

Le contrle des biais sexistes fait partie intgrante de toute dmarche dvaluation des emplois des fins de lquit salariale. Contrler les biais sexistes, cest prendre les mesures ncessaires pour liminer le plus possible les strotypes et les prjugs sexistes dans lvaluation. Cette disposition de la Loi qubcoise pose des contraintes dans la dfinition des outils et dans lapplication du processus dvaluation. Il faut notamment rechercher la plus grande neutralit possible et faire en sorte que les emplois prdominance fminine et ceux prdominance masculine soient valus de la mme manire. Deux articles de la Loi traitent du contrle des biais sexistes. Dabord larticle 34 mentionne lintention des entreprises de moins de 50 salaris que lemployeur doit sassurer que sa dmarche est exempte de discrimination fonde sur le sexe. Puis larticle 51 nonce que lemployeur doit sassurer que chacun des lments du programme dquit salariale, ainsi que lapplication de ces lments, sont exempts de discrimination fonde sur le sexe. Cependant, la Loi ne fournit aucune prcision quant aux moyens concrets suggrs pour assurer le contrle des biais sexistes. Dans notre processus, les mesures de contrle sont intgres nos outils. Ainsi, dans la dfinition de notre questionnaire, nous avons pris soin dinclure les exigences propres aux catgories prdominance fminine souvent oublies dans les systmes dvaluation traditionnels. Lutilisa tion dchelles dintervalles pour lensemble des sous-facteurs est aussi un moyen de favoriser la neutralit du processus. Lors de ladaptation du questionnaire la ralit spcifique de chaque entreprise, nous avons soulign limportance de maintenir de telles chelles et nous avons demand aux membres des comits de justifier le retrait ou lajout de sous-facteurs ou dnoncs au regard des caractristiques des emplois valus et de lorganisation du travail. Notre procdure de traitement laide du gestionnaire de donnes permet aussi de contrler les biais. Ce contrle seffectue en comparant les moyennes des cotes attribues par les employs, les suprieurs immdiats et le comit. On peut faire les mmes comparaisons au niveau des coefficients de pondration pour en vrifier lquilibre entre les catgories prdominance masculine et fminine. Ces mesures techniques nous ont autoris faire certaines mises en garde et rectifications en cours de dmarche notamment lors de lexamen des rsultats globaux dvaluation. Ces mesures nous ont aussi permis de poser certaines limites aux propositions de changement des coefficients de pondration. Mais compte tenu du caractre essentiellement subjectif du processus dvaluation des emplois, lincidence de ces mesures demeure quelque peu alatoire. Certains dirigeants ont dailleurs paru surpris par ces mesures de contrle des

38

biais. Comme le soulignait lun dentre eux, le fait davoir valu systmatiquement les emplois partir dun questionnaire adapt lquit salariale devrait suffire . En ralit, le contrle des biais ne rfre pas uniquement des moyens techniques, il rsulte galement dune volont des personnes responsables de respecter lquit salariale et dune certaine prise de conscience de la ncessit ainsi que des avantages mieux reconnatre sur le plan salarial la contribution des catgories demplois prdominance fminine au sein de lentreprise. En ce sens, la formation des membres des comits dquit salariale peut sans doute tre considre comme une modalit de contrle des biais dans la mesure o elle permet de dvelopper une meilleure comprhension de la Loi et de son application pour corriger la discrimination systmique. Mais il nest pas certain que les quelques heures de formation dispenses loccasion de ltablissement dun programme dquit salariale (souvent dans un contexte durgence) soient toujours suffisantes pour favoriser une meilleure comprhension de la problmatique de la discrimination systmique et liminer les nombreux prjugs encore bien prsents lgard des emplois traditionnellement fminins. La formation offerte aux membres des comits dans le cadre de limplantation dun programme dquit salariale ne permet pas non plus de rsoudre la difficult, ou la rticence, que semblent prouver un certain nombre de dirigeants dentreprises reconnatre sur le plan salarial les comptences mises en uvre par la main-duvre fminine. En fait, plusieurs dirigeants sont davantage proccups par le contrle des cots que par le contrle des biais. Cette problmatique est prsente dans lensemble des entreprises. Mais dans les trs petites entreprises, elle se double dune insuffisance, parfois dune absence, de moyens consacrs la gestion des ressources humaines. 4.5 Maintenir lquit

La Loi qubcoise nonce clairement lobligation pour lemployeur de maintenir lquit sala riale. Lassociation accrdite est galement tenue cette obligation lors de la ngociation ou du renouvellement dune convention collective. Aucune modalit nest prcise cet effet dans la Loi. Cela ne signifie pas que les enjeux et les incidences sur les pratiques de gestion des ressources humaines associs cette obligation lgale soient ngligeables. Au contraire, ds ltape de lestimation des carts salariaux, les directions dentreprises se trouvent rapidement confrontes aux problmes lis cette obligation. Un certain nombre de dirigeants ont dailleurs dplor labsence de dispositions prcises ce sujet dans la Loi. Les entreprises qui ont appliqu notre processus ont dj en main des outils pour maintenir lquit salariale, le questionnaire et le gestionnaire de donnes permettant dassurer le suivi de lvaluation. En dautres termes, la mthode dvaluation utilise pour ltablissement du programme dquit sert de rfrence pour le maintien de lquit salariale dans lentreprise. Dans les entreprises slectionnes, lobligation de maintenir lquit salariale a t mise en relation avec la ncessit de maintenir une quit interne dans lensemble de lentreprise. Rappelons que dans deux ME et une PE, lexercice dvaluation avait fait ressortir que les taux de salaire des emplois de production semblaient pas avoir t dtermins en rfrence aux quatre grands facteurs noncs dans la Loi (structure salariale plate ). Dans ces entreprises, le choix de la mthode destimation des carts a ncessit beaucoup danalyse et de discussion en comit

39

tant sur le maintien de lquit salariale que sur lquit interne, certains membres ayant tendance rendre la Loi responsable des incohrences identifies dans la structure salariale. En pratique, lquit salariale peut donc tre considre comme un paramtre incontournable de lquit interne30. Cest dailleurs en ce sens quun certain nombre demployeurs conviennent de joindre limplantation de lquit salariale avec un exercice de rvision de lquit interne. Parmi les entreprises cibles, quelques-unes (deux PE, une ME et une MGE) ont convenu de cette approche. Les catgories mixtes ou neutres (par exemple celles qui ne prsentent pas de prdominance sexuelle de 60 %) sont alors inclus dans lexercice dvaluation. Cependant, ces catgories ne sont pas considres dans la comparaison des catgories prdominance fminine et masculine pour les fins de la dfinition des correctifs salariaux.

40

5.0

Exemple de dmarche dimplantation

(Cas fictif)

Au cours de lanne 1996-1997, lentreprise CBA, spcialise dans la fabrication de porte s et fentres, comptait quelque 70 salaris. Actuellement, elle regroupe un peu plus dune centaine de salaris concentrs en grande majorit dans des postes de production syndiqus. On retrouve galement quelques postes administratifs syndiqus et quelques postes de cadres intermdiaires non syndiqus. La dmarche dquit salariale sest amorce la fin de lt 2000 suite une entente intervenue entre les deux syndicats et le directeur des ressources humaines. Elle a t ralise en respectant les diffrentes tapes dun programme dquit nonces dans la Loi qubcoise. Comme la Loi lexige, un premier affichage a t effectu au lautomne 2000 et un deuxime affichage, au terme de la dmarche, lautomne 2001. Mise en place du comit dquit et formation des membres Le comit dquit salariale a t mis en place la fin de lt 2000, conformment aux paramtres fixs par la Loi. Les membres du comit sont: le directeur des ressources humaines et le directeur des oprations, titre de reprsentants de la direction; un menuisier et un ouvrier de maintenance, reprsentant le personnel syndiqu de production (catgories prdominance masculine); une commis aux achats et une secrtaire de direction, reprsentant le personnel syndiqu de bureau (catgories prdominance fminine); la responsable des services la clientle, reprsentant le personnel non syndiqu. Une premire session de formation a t offerte par la consultante aux membres du comit en septembre 2000. En plus dtre loccasion de prendre connaissance du manuel daccompagnement, cette session voulait permettre aux membres davoir une vision globale des objectifs et du droulement de la dmarche dquit salariale selon la mthode propose dans le manuel. Cette session voulait aussi leur permettre dacqurir les connaissances et les habilets ncessaires pour amorcer limplantation dun programme dquit salariale devant sappliquer lensemble du personnel de lentreprise. la fin de la session, les membres ont convenu de diffuser un communiqu lintention du personnel pour les informer du dbut de limplantation dun programme dquit et du choix de la mthode retenue. Il est noter que dautres sessions de formation ponctuelles dune dure de deux heures ont t ralises en particulier lors de ladministration du questionnaire, de la dfinition de la pondration, de la validation et de lestimation des carts salariaux. Identification des catgories prdominance partir des critres noncs dans la Loi sur lquit salariale, le comit a identifi 27 catgories demplois prdominance masculine et huit (8) catgories prdominance fminine. La dfini tion de la prdominance sexuelle des catgories sest avre relativement facile, lensemble des postes de production tant occups par des hommes et la majorit des postes administratifs ( lexception des cadres intermdiaires) tant occups par des femmes. Cest le critre de

41

prdominance de 60 % dhommes ou de femmes dans une catgorie qui a t retenu sauf pour la catgorie de technicien en informatique. Pour tablir la prdominance de cette catgorie, lhistorique du poste a t considr et aprs tude, cette catgorie a t considre prdominance masculine mme si depuis quelques mois le poste tait occup par une femme. Adaptation du questionnaire dvaluation et pondration Ladaptation du questionnaire a ncessit trois rencontres du comit dquit au cours de lautomne 2000. Aucun sous-facteur na t ajout ou retir. Cependant, diffrents sous-facteurs ont suscit plusieurs interrogations. Par exemple, faut-il considrer la scolarit ou lexprience dtenue ou requise? Lensemble des noncs du sous-facteur connaissance des logiciels informatiques ont t reformuls en fonction des logiciels spcialiss utiliss dans lentreprise. Lnonc transiger avec des personnes qui se trouvent dans une situation difficile du sousfacteur relations humaines a t retir car il ne sappliquait pas la ralit de lentreprise. Lnonc dcider de linformation confidentielle divulguer du sous-facteur confidentialit a aussi t retir pour la mme raison. Au terme de ces rencontres, certains doutes persistaient relativement la formulation des noncs. Pour viter de prolonger inutilement les discussions, il a t convenu de procder un prtest auprs dun chantillon restreint de salaris reprsentant des catgories prdomi nance fminine et masculine. Les employs participant au prtest ont dabord rpondu au questionnaire en prsence du comit dquit et par la suite ont discut de chacun des sousfacteurs. Suite au prtest, les membres ont procd la finalisation du questionnaire en tenant compte des observations recueillies. Aprs avoir complt ladaptation du questionnaire la ralit de lentreprise, les membres du comit se sont runis de nouveau pour dterminer les coefficients de pondration pour chacun des facteurs et sous-facteurs au regard de la mission de lentreprise. Collecte de linformation sur les emplois Les membres du comit se sont chargs de ladministration du questionnaire qui sest droule au cours du mois de janvier 2001. Lensemble du personnel a rpondu au questionnaire dans le cadre de sances de groupe organises par la direction des ressources humaines et le comit. Les suprieurs immdiats ont galement complt un questionnaire pour chacun des postes sous leur supervision. Au total, une centaine de questionnaires ont t complts. valuation La saisie informatique des rponses au questionnaire a t effectue en fvrier 2001. Aprs avoir examin les feuilles de rsultats transmises par la consultante, les membres du comit ont amorc le processus de validation, cest--dire lexamen des cotes attribues par les employs et les suprieurs immdiats chacun des noncs du questionnaire afin de dterminer par la suite la cote du comit. Aprs une session de six heures, les membres du comit ont dcid de tenir des sessions de travail plus courtes. Ils ont estim quau-del de trois ou quatre heures, il leur tait difficile de

42

maintenir la concentration ncessaire pour les fins de cet exercice car il faut sans cesse se rappeler que ce sont les exigences du poste et non pas la performance des titulaires qui est considre. En cours de validation, le comit a procd certaines vrifications auprs de titulaires de poste et de leurs suprieurs avant de pouvoir dterminer la cote du comit. Une fois la validation complte, une compilation automatique des cotes du comit a t effectue par la consultante laide du gestionnaire de donnes. Les coefficients de pondration dfinis avant la validation ont galement t appliqus. Cette dernire opration a permis dobtenir une cote globale pour chacune des catgories demplois et de produire une feuillesynthse des rsultats. La synthse des rsultats dvaluation a t soumise aux membres du comit dquit salariale. Suite lidentification dun certain nombre dincohrences, les membres du comit ont procd une rvision dun certain nombre de rsultats. Quelques changements ont galement t apports la pondration en vue de respecter davantage la mission de lentreprise suite une recommandation du directeur des ressources humaines. Aprs stre assur de ne pas introduire de dsquilibre ou de biais, le comit a convenu de hausser la pondration du sous-facteur impact du travail et de rduire celle du sous-facteur innovation et crativit. Dfinition des correctifs Lexercice dvaluation tant complt, les membres ont procd la dtermination de la rmunration (taux horaire maximum) de chacune des catgories demplois. partir dune compilation effectue par le directeur des ressources humaines, une comparaison des avantages valeur pcuniaire attribus aux catgories prdominance fminine et masculine a t effectue. Aprs analyse et discussion, il a t convenu de ne pas tenir compte de ces avantages. Mme si on avait des diffrences sur certains points spcifiques, le comit a valu que dans lensemble ces avantages taient quivalents. Aprs avoir examin le classement des catgories demplois ainsi que le graphique illustrant la ligne de tendance salariale pour lensemble des catgories prdominance masculine, lestimation des carts salariaux a t faite selon la mthode globale nonce dans la Loi. Les membres ont estim que cette approche tait plus logique et faciliterait davantage la gestion du maintien de lquit par la suite. Les carts ont donc t calculs laide de lanalyse de rgression. Cette formule calcule les points par lesquels la ligne de tendance peut passer et permet de dterminer les taux de lquit salariale pour les catgories prdominance fminine. Voici les ajustements qui doivent tre effectus chez CBA pour corriger les carts salariaux discriminatoires lgard des catgories prdominance fminine:

43

Tableau 17 Un exemple de correctifs salariaux (cas fictif)

Catgorie Taux actuel Taux dquit Correctif $

Commis comptable Prpose service la clientle Secrtaire aux ressources humaines Secrtaire de direction Secrtaire

17,00 15,00 17,75 18,25 16,50

19,02 18,05 20,66 20,35 19,29

2,02 3,05 2,91 2,10 2,79

Les ajustements apports aux diffrentes catgories prdominance fminine sont effectifs en date du 21 novembre 2001. Aprs discussion en comit, la direction a convenu que ces ajustements seraient effectus en quatre versements annuels et gaux.

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6.0 Quelques constats Comme nous lavons mentionn en introduction de ce rapport, nous souhaitons apporter des pistes de rflexion et des lments de rponse aux proccupations du Groupe de travail sur lquit salariale relativement aux questions mthodologiques et lapplication du principe dquit salariale dans les petites et moyennes entreprises. partir de lanalyse ralise, nous procdons maintenant une valuation plus globale de notre processus et soumettons certains constats sur les questions suivantes: dtermination des catgories demplois prdominance, cration et rle dun comit dquit, incidence dune mthode dvaluation, exigences en matire de collecte de donnes, meilleure faon de raliser une valuation non sexiste des emplois, intrt de rviser la dfinition de la rmunration, maintien de lquit. 6.1 Dtermination des catgories demplois

Dans le cadre de lapplication de la Loi qubcoise, la dtermination des catgories demplois prdominance fminine et masculine constitue la premire tche des membres du comit (ou des personnes responsables) et comporte deux phases. Dans un premier temps, les catgories sont constitues partir de critres dfinis dans la Loi, dans un deuxime temps, la liste est divise en catgories prdominance fminine et masculine en se rfrant quatre critres, dont le principal est le taux de prsence (60 %) des femmes ou des hommes dans la catgorie demploi. La dtermination de la prdominance sexuelle a pos peu de problmes. Cest davantage la constitution des catgories qui a fait lobjet de nombreuses interrogations. Dans le champ des relations de travail et de la gestion des ressources humaines, la notion de catgorie renvoie habituellement une famille ou un groupe socio-professionnel (professionnels, techniciens, personnel administratif, soutien manuel, etc.) plutt qu un emploi. Lemploi dsigne gnralement un ensemble de postes de travail similaires quant la nature des tches et le poste de travail fait rfrence lensemble des tches accomplies par une personne. Tout en maintenant les critres (qualifications et responsabilits semblables et mme taux de salaire) dfinis dans la Loi qubcoise, pourquoi ne pas utiliser la notion demploi plutt que celle de catgorie ? notre avis, cette appellation reflterait davantage la ralit organisationnelle et permettrait dviter, du moins dans les petites et moyennes entreprises, une certaine tendance au regroupement demplois observe dans le cadre de nos interventions. galement, la notion de cadre suprieur aurait sans doute avantage tre dfinie trs explicitement, les personnes occupant cette fonction ne faisant pas partie des salaris viss par la Loi sur lquit salariale alors que les cadres intermdiaires doivent tre inclus dans ltude. Dans les TPE, on retrouve plusieurs entreprises familiales , dans lesquelles la structure organisationnelle est trs simple et la ligne hirarchique peu prs inexistante, le pouvoir et le contrle tant concentrs entre les mains du propritaire-dirigeant, souvent assist de sa conjointe. Ce sont en ralit les seuls cadres suprieurs mais au moment de faire la distinction entre cadres suprieurs et cadres intermdiaires, nous avons observ que les dirigeants avaient tendance considrer lensemble de leur personnel cadre comme des cadres suprieurs.

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6.2

Cration et rle dun comit dquit

Au terme de notre analyse, nous pouvons affirmer que la prsence dun comit dquit salariale a une incidence sur lvolution et possiblement les rsultats de limplantation dun programme dquit. Comme on peut sen rendre compte au tableau 16, la prsence dun comit dquit influence de faon majeure le droulement de la dmarche. Ce tableau montre en effet quen labsence de comit, la participation des salaris est quasi inexistante, ceux-ci ntant pas t invits rpondre au questionnaire (une seule exception a t constate dans une TPE syndique). De plus, le processus dvaluation, en particulier la pondration et la validation, a t ralis uniquement par les dirigeants de lentreprise. La transparence fait aussi dfaut, linformation transmise se rsumant laffichage (un seul affichage requis pour les TPE en fin de dmarche). Le mme constat sapplique la formation, inexistante dans les entreprises qui nont pas mis sur pied de comit dquit. Seul notre manuel daccompagnement a t remis et expliqu aux personnes responsables. Tableau 18 Droulement de limplantation avec ou sans comit
Absence de comit Une majorit de TPE et PE Prsence dun comit Toutes les ME et MGE

Caractristique des entreprises Facteurs de contingence

Pas de DRH Pas de syndicat Pas de comit dquit Pas de formation formelle, remise la direction du manuel daccompagnement. Quelques modifications au questionnaire-type de 20 sousfacteurs ; Aucun prtest effectu.

Prsence dune DRH Prsence de syndicat(s) Mise sur pied dun comit dquit Sessions de formation et coaching.

Loutil de mesure: adaptation du questionnaire

Loutil de mesure: pondration Dfinition de la pondration ralise simultanment ou aprs la validation des rsultats.

Diffrentes modifications au questionnaire-type: retrait ou ajout de sous-facteurs et dnoncs, reformulation dnoncs. Prtest effectu avant ladministration du questionnaire. Dfinition de la pondration effectue en comit avant la validation des rsultats; Quelques changements apports aprs la validation et lexamen de lensemble des rsultats. Questionnaire complt par les employs et les suprieurs; Validation dtaille en comit. Structure salariale dj tablie; Correctifs dans lensemble des entreprises.

Dmarche dvaluation

Questionnaire complt par la direction / suprieurs; Validation (globale ou dtaille) direction et consultante. Pas de structure salariale explicitement dfinie; Correctifs dans quelques entreprises.

Dfinition des correctifs

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Dans ce contexte, le caractre essentiellement subjectif du processus dvaluation ressort davantage et les rsultats sont consquemment moins valides, tant donn labsence dchanges de points de vue entre diffrents valuateurs au sein de lentreprise. Rappelons ici que la personne consultante peut donner son avis, fournir des conseils et des suggestions sur la base de son exprience et de sa connaissance des milieux de travail et des emplois, mais elle ne peut se substituer aux membres du comit ou la direction. tant donn le rle central du comit pour assurer la participation du personnel la dmarche dquit, sa mise sur pied devrait constituer ltape pralable de toute dmarche. Dans les TPE, nous sommes davis quil est difficile dimposer une telle obligation cause du manque de ressources de bon nombre de ces entreprises. Toutefois, nous croyons que la cration dun comit dquit devrait tre rendue obligatoire pour les PE (entreprises comptant entre 50 et 99 salaris). Dune part, ces entreprises ont dj une obligation de processus comme les entreprises de 100 salaris et plus. Dautre part, dans plusieurs PE, le nombre de catgories demplois est souvent aussi lev que dans les ME. Nous avons vu galement quentre la date de rfrence nonce dans la Loi (anne 1996-1997) et la date dimplantation, certaines PE taient devenues des ME (plus de 100 salaris). Le mandat du comit ainsi que les rgles de fonctionnement devraient galement tre dfinis dans la Loi de manire assurer la participation des salaris chacune des tapes dimplantation et faire en sorte que le comit soit vritablement le matre duvre de la dmarche dimplanta tion. Dans les entreprises syndiques, le fonctionnement de type paritaire est dj connu et implant. Soulignons toutefois que ses membres sont tenus dassurer la confidentialit des informations reues dans le cadre des travaux en comit. Par contre, dans les entreprises non syndiques, la dynamique du comit sapparente beaucoup plus celle dun comit consultatif qu celle dun comit paritaire. Au sein de ces comits, la direction cherche davantage sattribuer unilatralement le contrle de la dmarche. Enfin, lobligation daffichage devrait tre uniformise. Malgr des obligations moindres lgard du processus dimplantation de lquit, deux affichages devraient tre requis lgard des entreprises comptant entre 10 et 49 salaris (TPE). notre avis, cette exigence favoriserait une plus grande transparence de la dmarche et permettrait aux employes des catgories prdominance fminine de porter plainte avant la fin des travaux si elles se croient lses. 6.3 Incidence de la taille de lentreprise sur le choix des mthodes

En matire dvaluation, la simplicit dune mthode est souvent associe une approche globale, notamment la mthode de rangement dans laquelle les emplois sont dfinis sur la base de leurs exigences globales sans rfrence diffrents facteurs. Pour les fins de lquit salariale, dont lobjectif est de corriger les carts salariaux, il faut sans aucun doute dlaisser les mthodes globales au profit de mthodes plus analytiques et quantitatives. Comme le soulignent Thriault et St-Onge31, si on utilise la mthode du rangement par exemple, les emplois risquent dtre classs partir dune information incomplte ou biaise, les critres ntant ni explicites, ni prcis.

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Dans le cadre de la Loi sur lquit salariale, lobligation de tenir compte des quatre grands facteurs (qualifications, responsabilits, efforts, conditions de travail) suppose lutilisation de grilles quantitatives et analytiques (mthode par point) en particulier la mthode par point. La proposition par la Commission qubcoise de lquit salariale dune mthode par point simplifie, lintention des entreprises comptant entre 10 et 49 salaris, confirme dailleurs cette orientation32. Pour les fins de lquit salariale, les petites entreprises ont besoin dun outil dvaluation facile appliquer au regard des quatre grands facteurs noncs dans la Loi. Le questionnaire que nous avons dvelopp, tout en tant rigoureux, rpond ce besoin de simplicit. Facile comprendre et rapide complter, notre questionnaire permet dtablir la valeur relative des emplois en tenant compte de lensemble de leurs exigences, quelque soit la taille de lentreprise. Mentionnons ici que les exigences des emplois ne sont pas ncessairement rduites ou simplifies cause dune structure organisationnelle simple, caractristique des petites entreprises. Lutilisation de notre questionnaire-type par lensemble des entreprises slectionnes dans notre tude indique que la taille de lentreprise na pas dincidence significative sur le choix de la mthode et des outils dvaluation. Nous avons pu constater galement que le besoin de simplicit des petites entreprises ne signifie pas pour autant labsence de guide ou de directives prcises. Au contraire ces entreprises, souvent peu structures sur le plan de la gestion des ressources humaines, ont un besoin encore plus important que les grandes entreprises doutils prcis et systmatiques. 6.4 Exigences en matire de collecte de donnes

Le principal objectif ou dfi dans lquit salariale est de rendre compte de manire quitable de lensemble des caractristiques du travail fminin et masculin. Voil pourquoi la collecte de linformation sur les emplois prend autant dimportance. La mthodologie utilise doit permettre dobtenir une information constante et prcise sur les exigences des catgories prdominance fminine et masculine. Notre processus a t dvelopp et appliqu en considrant ces proccupations relativement la mthodologie. Ainsi, nous avons prconis que le questionnaire soit complt par les employs et par les suprieurs immdiats et valid par la suite par un comit en vue dobtenir une information dune meilleure qualit. Or, dans la grande majorit des TPE et des PE slectionnes dans le cadre de la prsente recherche, les employs nont pas complt le questionnaire. Dans la plupart des cas, cest un reprsentant de la direction qui a complt un questionnaire pour chacune des catgories demplois prdominance fminine et masculine. Nous comprenons que ladministration du questionnaire lensemble d personnel pose des exigences lentreprise et aux personnes responsables de la dmarche (organisation des sances de groupe, libration du personnel, directives uniformes et compltes aux rpondants). Il nest donc pas surprenant que sans obligation lgale, les employeurs aient procd de cette manire. Nous avons nanmoins constat que limplication des employs dans la dmarche dvaluation est possible dans les petites entreprises. En effet, dans deux PE, un comit a t mis sur pied et 48

le questionnaire a t complt par les employs et les suprieurs. galement, dans une TPE, la direction a organis une sance dinformation pralable, a demand lensemble des employs et aux suprieurs de rpondre au questionnaire. la fin des travaux, les rsultats ont t transmis aux employs. Rappelons que cest la demande du syndicat que le processus a t ainsi dfini. Rappelons galement que le processus a donn lieu des correctifs pour len semble des catgories prdominance fminine. Les lgislations ne devraient-elles pas traiter spcifiquement des mcanismes de collecte de linformation et formuler certaines recommandations relatives la participation du personnel ? Les organismes chargs de lapplication de la Loi devraient galement faire valoir aux dirigeants des petites entreprises les avantages de recueillir auprs des titulaires les donnes sur les tches quils effectuent: meilleure connaissance des exigences associes au travail, identification de problmes dans la configuration de certains postes, identification dincohrences dans la rpartition des responsabilits, etc. notre avis, de telles dispositions permettraient damliorer la qualit des informations recueillies sur les emplois et favoriseraient une plus grande transparence dans le droulement de la dmarche dimplantation de lquit salariale. 6.5 tablissement dun processus dvaluation non sexiste

La Commission qubcoise de lquit salariale, charge de veiller ltablissement et au maintien de la Loi, nonce un certain nombre de recommandations relativement au contrle des biais sexistes33. Elle prconise notamment de choisir une mthode dvaluation qui tient compte des quatre grands facteurs, dutiliser des outils qui refltent les caractristiques propres aux catgories prdominance fminine et masculine incluant les aspects souvent ngligs des catgories prdominance fminine, daccorder une pondration tablie selon les particularits de lentreprise et les caractristiques des emplois, mais qui ne favorise pas systmatiquement les catgories prdominance masculine. La Commission recommande galement de sensibiliser les personnes qui procderont lvaluation relativement aux biais sexistes, de recueillir des renseignements complets et jour sur les emplois en fonction des quatre grands facteurs, dappliquer les outils de faon objective et uniforme, dvaluer les emplois et non leurs titulaires ou les salaires qui leur sont attribus. tant donn lobligation de porter un jugement sur la valeur du travail et des emplois, il est certain que la seule prsence de mesures techniques ne peut assurer ltablissement dun processus dvaluation non sexiste. Comme la soulign Gaucher34, la volont ferme dy parvenir est essentielle, quelque soit la mthode privilgie. En dautres mots, les responsables de la dmarche doivent avoir une conception claire des caractristiques propres aux catgories demplois prdominance fminine et doivent dmontrer une volont de rendre compte de ces caractristiques. Gaucher ajoute que cette volont doit tre soutenue par la pression des intresses. Aucune mthode noffre de garantie que le processus dvaluation sera non sexiste. Quelque soit lapproche privilgie, lvaluation des emplois ne constitue aucunement un instrument neutre, objectif ou scientifique et ne contient pas de recette magique. Lentre en vigueur de lgislations

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 proactives sur lquit salariale ne met pas fin automatiquement aux prjugs dont nous sommes tous imprgns et qui influencent plus ou moins subtilement le jugement que nous portons sur la valeur relative dun emploi. Au mieux pouvons-nous prciser, comme dans le cas de dmarches de changement organisationnel ou de projets dinformatisation, les conditions et modalits pour favoriser chacune des tapes, le meilleur contrle possible des biais sexistes. Dans le processus que nous avons dvelopp et appliqu dans les petites et moyennes entreprises, nous nous sommes assure que la mthode et les outils dvaluation soient adapts lquit salariale et que le contrle des biais soit intgr nos outils (questionnaire et gestionnaire de donnes). Rappelons toutefois que les objectifs recherchs lors de llaboratio n de notre mthode dvaluation sont des pralables ncessaires ltablissement dun processus non sexiste, notamment la rigueur et la simplicit de loutil dvaluation, ladaptabilit de la mthode la ralit spcifique de chaque entreprise et la participation des salaris lvaluation de leur poste. Parmi ces trois pralables, la participation des salaris demeure problmatique puisquelle parat lie la prsence dun comit ou dun syndicat. Voil dailleurs pourquoi nous avons dj suggr dlargir lobligation de mettre sur pied un comit, de prvoir des mcanismes dinformation en cours de dmarche pour lensemble des entreprises et de prconiser une collecte de linformation auprs des titulaires des emplois. La participation des reprsentantes des catgories demplois prdominance fminine doit aussi tre fortement encourage et favorise. Dailleurs, nous avons constat que la pression des intresses , surtout lorsque ces dernires taient syndiques, constituait un important mcanisme de contrle des biais sexistes. 6.6 Dfinition de la rmunration

Lors de limplantation dun programme dquit salariale, la dfinition de la rmunration se pose ltape de lestimation des carts salariaux, au terme de lexercice dvaluatio n des emplois. Les dispositions relatives la rmunration nonces dans la Loi sur lquit salariale nont pas pos de problme particulier dinterprtation dans les entreprises retenues pour les fins de notre tude. Cependant, lobligation de dterminer explicitement les composantes de la rmunration suscite de linquitude chez la plupart des dirigeants dentreprises. Dans les plus petites entreprises (en particulier les TPE), labsence de structure salariale explicitement tablie peut sans doute expliquer cette inquitude. Non seulement les dirigeants doivent-ils rendre compte de pratiques de rmunration non formalises et parfois arbitraires, mais ils doivent galement procder une systmatisation de leurs pratiques. Dans les plus grandes entreprises, en particulier les entreprises syndiques o les rgles relatives la gestion des salaires sont consignes dans une convention collective, cette inquitude est davantage tributaire des pratiques dj formalises, notamment la prsence de deux structures salariales diffrentes selon quil sagit demplois de production ou demplois administratifs. Sans entrer dans le dbat du choix de la meilleure approche (chelles ou taux unique), nous favorisons lharmonisation des structures salariales au sein dune entreprise, la prsence de pratiques salariales diffrencies tant le reflet dune organisation sexiste du travail.

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Ltablissement de programmes distincts la demande dun syndicat ne reprsente pas, notre avis, une solution viable. Dune part, elle sapplique surtout aux grandes entreprises syndiques regroupant diffrents groupes professionnels larges effectifs, puisque lobligation de comparaison des catgories prdominance fminine et masculine demeure. Dautre part, cette faon de procder pose une limite importante au regard de la mise en uvre de lquit salariale, car elle rduit les possibilits de comparaison, ainsi que les correctifs le cas chant, lintention des personnes qui occupent des catgories demplois prdomin ance fminine. tant donn le nombre rduit de catgories demplois prsentes dans les TPE et les PE, lharmonisation ne prsente pas de difficult particulire. En ralit, limplantation de lquit salariale est plutt loccasion de jeter les bases dune premire structure salariale. Dans les ME et les MGE, les situations sont plus diversifies et la dfinition de la rmunration a habituellement donn lieu des discussions en comit pour convenir de modalits respectueuses la fois de lquit salariale et des pratiques de rmunration dj en place dans lentreprise. Des dispositions prcises relatives la rmunration doivent tre maintenues car elles favorisent des applications plus systmatiques dans les entreprises, notamment dans les plus petites entreprises. En contrepartie, il faudra sans doute dfinir des mesures adquates de support auprs des entreprises pour les aider dvelopper des pratiques cohrentes et quitables en matire de rmunration. 6.7 Maintien de lquit

Lobligation de maintenir lquit fait partie intgrante de la mise en uvre de lquit salariale dans une entreprise et cette proccupation doit tre prsente ds le dbut de la dmarche dimplantation, au moment de choisir la mthode et les outils dvaluation. Notre processus permet non seulement dimplanter lquit salariale mais il facilite galement son maintien. Grce au gestionnaire de donnes remis lentreprise, le suivi de lvaluation peut tre assur au cours des annes. Ainsi, loccasion de lintroduction de nouveaux postes ou de reconfiguration de certains postes, des questionnaires pourront tre complts et les rponses intgres aux feuilles de rsultats dj constitues. Soulignons que le maintien de lquit salariale impose des contraintes aux entreprises dans la gestion des ressources humaines (embauche, slection, etc.) ainsi quaux syndicats lors de la ngociation dune convention collective de travail. Dans la formulation de leurs demandes salariales, les reprsentants syndicaux des catgories prdominance masculine devront tenir compte des incidences possibles sur le maintien de lquit salariale dans lentreprise. Par ailleurs, les rsultats de lvaluation ralise pour les fins de lquit salariale, tout en tant utiles des fins de comparaison entre les catgories prdominance fminine et masculine, fournissent des renseignements sur le niveau de cohrence de la structure salariale des catgories demplois prdominance masculine. Dans la mesure ou des incohrences significatives sont identifies, la mise en uvre de lquit salariale peut donner lieu une rvision de lquit interne. Sans tre soumise des dispositions lgislatives, cette rvision doit cependant se faire dans le respect de la Loi sur lquit salariale. En ralit, il sagit dun nouvel enjeu dans le

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champ des relations de travail et on peut sattendre des changements de pratiques de gestion et de ngociation en matire de rmunration suite ltablissement de programmes dquit salariale dans les entreprises. Par ailleurs, les mesures de support qui pourraient tre offertes aux entreprises en matire de rmunration devront ncessairement tenir compte de ce nouvel enjeu.

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7.0 Conclusion
Dans ce rapport, nous avons cherch apporter des lments de rponse aux proccupations du Groupe de travail relativement lapplication du principe dquit salariale. Nous avons voulu aussi partager notre comprhension des diffrentes tapes dun processus dimplantation de lquit, laide dun outil commun pralablement dfini et appliqu diverses ralits organisationnelles. Au-del des divers constats prsents au chapitre prcdent, lanalyse ralise a t loccasion de relever certaines difficults ou limites relatives lapplication de la Loi qubcoise sur lquit salariale dans les petites et moyennes entreprises. Nous avons observ par exemple que lidentification des catgories prdominance fminine et masculine pouvait savrer quelque peu complexe pour les dirigeants dentreprises et que labsence dobligation de mettre sur pied un comit dquit dans les entreprises de moins de 100 salaris, rduit grandement la possibilit de raliser une dmarche dquit transparente et participative. Cependant nous avons aussi constat que dans la majorit des entreprises slectionnes des correctifs avaient t apports diffrentes catgories prdominance fminine, en majorit des employes occupant des emplois de bureau traditionnels. notre avis, ces rsultats positifs sont largement attribuables au caractre proactif de la lgislation qubcoise. Dans un systme proactif dquit salariale, les employeurs doivent faire la preuve quils accordent un salaire gal pour un travail quivalent alors que dans un systme de plaintes, le fardeau de la preuve repose entirement sur les employes qui estiment subir une discrimination salariale sur la base du sexe. Nous savons par exprience que sans support de la part dun syndicat, le dpt dune plainte est une opration complexe dont lissue apparat incertaine et lointaine. De plus, lors dun rglement en faveur des plaignantes, les correctifs sappliquent uniquement aux postes concerns par la plainte, do un risque de crer de nouvelles incohrences ou distorsions salariales. En pratique, le systme de plaintes savre donc inefficace pour les femmes qui occupent des emplois dans les petites et moyennes entreprises, en majorit non syndiques et nous croyons quil faut considrer une lgislation de type proactif comme une base minimale pour favoriser latteinte de lquit salariale dans les entreprises. Par ailleurs, lanalyse de nos interventions nous a permis de constater quune lgislation proactive sur lquit salariale remet en question les pratiques de rmunration prvalant dans les petites et moyennes entreprises, ces dernires ayant peu recours aux procdures formelles pour les fins danalyse, dvaluation et de rmunration des emplois. Les tches requises pour raliser lquit salariale exigent donc de la part des dirigeants den treprises un effort considrable. Il nest gure surprenant dans ce contexte de constater quun certain nombre demployeurs sinsurgent contre les obligations qui leur sont faites. Nous ne croyons pas pour autant quil faille rduire les obligations des entreprises ou encore, leur accorder davantage de flexibilit et de libert dans ltablissement de lquit salariale. Il faut plutt bien dfinir les obligations incluant les directives pour leur application. Il faut aussi

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dvelopper des mcanismes daccompagnement efficaces pour supporter les entreprises dans leur dmarche de structuration de la rmunration. Dans le cadre dune lgislation proactive, lorganisme charg de veiller la ralisation et au maintien de lquit salariale doit donc assumer dimportantes responsabilits et doit se montrer lui-mme proactif lgard des entreprises, en particulier en ce qui concerne la formation. La formation offerte doit traiter de la problmatique de la discrimination systmique et sde la porte de la Loi comme mesure dapplication du principe A travail quivalent, salaire gal. Mais cette formation doit aussi porter sur lvaluation des emplois, activit primordiale dune dmarche dquit salariale. La formation sur lvaluation est particulirement importante en raison de linsuffisance dinformation et de prcision ce sujet dans les lgislations sur lquit salariale. Ainsi, dans la Loi qubcoise, les dispositions relatives lvaluation des emplois se limitent demander aux entreprises de choisir une mthode dvaluation permettant une comparaison des catgories prdominance fminine masculine et mettant en vidence leurs caractristiques respectives. La Loi demande galement de tenir compte des quatre grands facteurs (qualifications, responsabilits, efforts et conditions de travail) mais aucune dfinition de ces facteurs nest propose. Compte tenu du caractre essentiellement subjectif de lvaluation et du peu de connaissance ce sujet de bon nombre de dirigeants dentreprises, notamment dans les petites et moyennes entreprises, les dfinitions vagues, ou labsence de dfinition, ne favorisent aucunement lautonomie ou la libert des entreprises, elles gnrent plutt de lambigut et davantage de biais dans lvaluation. Les organismes chargs de lapplication dune lgislation sur lquit salariale doivent donc fournir davantage de prcision et de support relativement au choix de la mthode dvaluation, notamment sur la dfinition des facteurs et sous-facteurs, ainsi que sur la manire de raliser une dmarche dvaluation en conformit avec lquit salariale.

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Notes de fin de document

Le genre masculin est appliqu tout au long du texte pour en faciliter la lecture. Cependant, dans certains cas, nous avons choisi dappliquer le genre fminin lorsque nous rfrons des emplois prdominance fminine, tels les emplois de bureau. Il sagit de la Confdration des Syndicats nationaux (CSN). Cette dernire souhaitait proposer ses membres une mthode et des outils dvaluation pour raliser lquit salariale dans les entreprises. Il sagit notamment des documents provenant de la Commission de lquit salariale de lOntario et de la Commission canadienne des droits de la personne (voir la bibliographie). Nous avons galement tenu compte des analyses faites par Gaucher (1994 et 1996). Pour une prsentation dtaille des diffrentes mthodes dvaluation, voir Thriault (1991), chapitre 4, et Thriault et St-Onge (1999), chapitre 6. Voir galement Gaucher (1994), p. 118-126. Les travaux de lamricain McCormick et son quipe (Purdue Research Foundation, 1969), peuvent tre considrs comme les prcurseurs de la mthode du questionnaire structur. Voir Thriault (1991), p. 137et Lvy-Leboyer (1996). Dans les grilles dvaluation prtablies, les facteurs, sous-facteurs et la pondration sont tablis lavance, alors que dans les grilles sur mesure, les facteurs, sous-facteurs et la pondration sont dfinis en fonction des caractristiques et besoins de lentreprise. Des exemples de grilles (ou mthodes) prtablies: la mthode CWS (Co-operative Wage Study), labor conjointement par un ensemble dentreprises et de syndicats amricains dans les annes 1940 pour les emplois de production et dentretien; la mthode HAY, labore au cours de la mme priode et largement diffuse et utilise pour les emplois de professionnels et de cadres. Voir Thriault et St-Onge (1999), p. 258-259.

7 Par exemple la mthode HAY sapplique davantage aux postes de cadres, malgr lajout du facteur conditions de travail au dbut des annes 1980. En fait, la plupart des mthodes prtablies ou sur mesure ont t appliques jusqu prsent un seul groupe (ou famille) demplois. Ajoutons que les premires grilles ou mthodes dvaluation ont t appliques aux emplois de production (catgories masculines). Elles ont t adaptes par la suite aux emplois de bureau (catgories fminines).
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Je ne reprends pas ici la problmatique de la division sexuelle et la discrimination. Voir Boivin (1990). Selon Gauthier et Rancourt (2000), on recense trois types de validit: 1) la validit de contenu (le degr de congruence de chacun des items avec lobjet mesur et reprsentativit de lensemble des items dun instrument de mesure en regard de ce quon veut mesurer); 2) la validit de construit (degr dassurance que le questionnaire mesure bien les construits thoriques pour lesquels il a t bti; 3) la validit relie au critre (validit de prdiction et de congruence). Quant la fidlit, elle renvoie davantage la fiabilit et la cohrence ou cohsion des outils de mesure. Voir Thriault (1991), p. 166.

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Thriault rfre ici la validit relie au critre, plus prcisment la validit de congruence (convergence de deux mthodes). Voir Milkovich et Newman (1998), p. 110-111; Thriault et St-Onge (1999), p. 273. Voir Harvey (1993), p.1-3. Le GRAMM (Groupe de recherche et danalyse en mthodologie en management ) est un collectif de professeurs et dtudiants de cycles suprieurs en gestion (dpartement des sciences administratives de lUniversit du Qubec en Outaouais (UQO). Lquipe du GRAMM conduit divers projets touchant lun ou lautre des deux composantes des mthodologies en gestion. La premire, savante, concerne ltude de la mesure et lanalyse de linformation en gestion. La seconde, pratique, est le corpus mme des recherches: elle sintresse aux mthodes employes par les agents organisationnels dans la gestion de leurs affaires quotidiennes. Dans la mthode du questionnaire structur, on parle gnralement de questions plutt que de sousfacteurs. Mais ces deux notions sont synonymes. De fait, lanalyse en composantes principales effectue par le GRAMM a fait ressortir non pas quatre mais six grands aspects (ou composantes) diffrents des emplois, ce qui sapparente au Position Analysis Questionnaire dvelopp par McCormick dont nous avons parl prcdemment (cinq composantes distinctes dfinies). Comme lexplique Gaucher (1996, p.73), tout en tant familiers aux praticiens de la gestion des ressources humaines, les quatre grands facteurs nont pas de fondement scientifique et leur objectivit nest quapparente. Ces critres tirent leur origine de la pratique. Otis et Leukart (1962), aprs avoir examin un grand nombre de systmes amricains dvaluation des emplois, ont conclu la possibilit de rassembler toutes les variables en quatre dimensions de la qualification. Voir galement Dadoy (1973). Le chevauchement rfre au recoupement ou au croisement de deux lments qui se recouvrent en partie. Il sagit dune notion diffrente de la corrlation qui indique une interrelation et un lien de cause effet entre deux lments. Mme si les descriptions de postes ne sont pas requises, la dfinition des sous-facteurs et des noncs ainsi que le jugement port sur la valeur relative des emplois doivent ncessairement rfrer aux tches effectues dans le cadre du travail. La fidlit renvoie la cohsion du questionnaire et la validit se rapporte lassurance que le questionnaire mesure bien ce quil est cens mesurer. En dautres mots, il faut pouvoir se fier aux rponses qui seront faites, sassurer que ces rponses soient crdibles, reprsentatives de lensemble des caractristiques ou exigences des emplois considrs. Voir Tribunal de lquit salariale de lOntario (1991). Dans notre processus, les suprieurs immdiats sont invits complter un questionnaire distinct de celui complt par le titulaire du poste et non pas examiner les rponses faites par le titulaire comme cest le cas dans certaines mthodes. Nous avons ainsi deux sources dinformation bien identifies pour chacune des catgories demplois.

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Nous suggrons dailleurs que les employs consultent leur description de poste ou procdent au listing de leurs tches avant de rpondre au questionnaire (quelques jours avant). On parle de leffet de halo lorsque lapprciation de certains sous-facteurs est influence par une impression gnrale ou, encore lorsque la cotation dun sous-facteur est influence par la cote attribue un autre sous-facteur. Un exemple: les efforts mentaux sont jugs peu importants parce que la scolarit requise est peu leve. Voir Julien (1997), p. 4; p. 462. La notion de cadre suprieur rfre au personnel de la haute direction, aux cadres dirigeants. Selon le Dictionnaire canadien des relations de travail, les personnes qui peuvent tre considres comme des cadres suprieurs sont investies dune autorit hirarchique et dpendent directement soit dun conseil dadministration, soit du prsident, soit du directeur gnral. Le nombre de catgories peut tre considr comme un indicateur du niveau de complexit des processus de travail, davantage que le nombre de salaris. Il est noter que dans les entreprises cibles, le nombre de catgories est parfois plus lev dans les PE que dans les ME. Voir Dussault (1987), p.56-57. Ce graphique est un diagramme de dispersion labor laide dune mthode statistique, lanalyse de rgression. Cette formule calcule les points par lesquels la ligne de tendance peut passer et permet de dterminer les taux de lquit salariale . Lquit salariale sintresse la valeur relative des catgories demplois prdominance fminine et masculine et vise corriger, le cas chant, les carts salariaux discriminatoires. Lquit interne vise revoir lensemble de la classification et de la structure salariale en tenant compte des exigences des emplois et de la valeur relative des diffrents postes. Voir Thriault (1999), p. 233. Voir Commission de lquit salariale du Qubec (2000). Voir Commission de lquit salariale du Qubec (Info-quit, mai 2001). Voir Gaucher (1994), p. 61.

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