Trabalho de Concluso de Curso

Ps Graduao em Gesto de Pessoas

Ttulo: tica e Relaes Interpessoais entre
Seridores e Terceiri!ados "utores:
Claudia Guimares Pedro Godo# $%nica
Cristina &arl $ascarenhas
S#lia Re'ina Caldas (erreira Pinto
) r ie n t a d o r e s :
Pro*+ ,outor "ndr- .ui! (ischer
Pro*+ ,outor .indol*o Galo de "lbu/uer/ue
0raslia 1 ,e!embro 2334
Fundao Instituto de Administrao - FIA
C."5,I" G5I$"R67S P7,R) G),)8
$9:IC" CRISTI:" &"R. $"SC"R7:;"S
S8.<I" R7GI:" C".,"S (7RR7IR" PI:T)
TICA E RELAES INTERPESSOAIS ENTRE
SERVIORES E TERCEIRI!AOS
0raslia
2334
ii
C."5,I" G5I$"R67S P7,R) G),)8
$9:IC" CRISTI:" &"R. $"SC"R7:;"S
S8.<I" R7GI:" C".,"S (7RR7IR" PI:T)
TICA E RELAES INTERPESSOAIS ENTRE
SERVIORES E TERCEIRI!AOS
$ono'ra*ia apresentada = (undao Instituto de
"dministrao >(I"?5SP@ para concluso do curso de Ps?
Graduao em Gesto 7strat-'ica de Pessoas+
0raslia
2334
iii
"odo#$ Claudia Guimares PedroA %as&aren'as$ $%nica Cristina
&arl e Pinto$ S#lia Re'ina Caldas (erreira
tica e Relaes Interpessoais entre Seridores e Terceiri!ados+
Claudia Guimares Pedro Godo#B $%nica Cristina &arl $ascarenhas e
S#lia Re'ina Caldas (erreira Pinto
1 0rasliaB 2334+
$ono'ra*ia apresentada para concluso do curso de Ps?
Graduao em Gesto 7strat-'ica de Pessoas 1 (undao Instituto de
"dministrao >(I"?5SP@
i
Resumo(
:o momento em /ue as empresas priadas e pCblicas buscam uma orientao mais -tica e a
melhoria do ambiente de trabalhoB a discusso da -tica no relacionamento entre seridores
pCblicos e terceiri!ados no Tribunal de Contas da 5nio se *a! necessDria+ 7ste estudo
eEploratrio constatou reproduo de um padro cultural /ue impera na sociedade brasileira
onde di*erentes percepes sobre relacionamentos interpessoais esto relacionadas = nature!a do
trabalho desempenhadoB ao nel de escolaridade e ao estrato social dos trabalhadores
enolidos+
Pa)a*ras &'a*es( ticaB tica no serio pCblicoB Terceiri!ao e Relacionamento
interpessoal+

A+stra&t(
"s priate and public companies reach *or more ethical orientation and a better ForG
enironmentB it is necessar# to discuss about ethics in the relationship amon' public and
outsourced emplo#ees o* the 0ra!ilian Court o* "udit >Tribunal de Contas da 5nio ?TC5@+ This
eEplorator# stud# obsered reproduction o* a cultural pattern Fhich preails in 0ra!ilian societ#
Fhere di**erent perceptions o* interpersonal relationships are related to the nature o* the ForG
deelopedB to the educational leel and to the social la#er o* the inoled emplo#ees+
,e# -ords( 7thicsB 7thics im the public administrationB )utsourced e Interpesonal
relationship+
i
Lista de Ta+e)as
Pgina
Tabela 01 - Contratos e nmero de funcionrios. 32
Tabela 02 - Freqncia das resostas obtidas relati!as "s quest#es
introdut$rias% 3&
Tabela 03 - Freqncia das resostas obtidas relati!as "s quest#es
relacionadas " suerosi'(o de solicita'(o das tarefas% 3)
Tabela 0* - Freqncia das resostas relacionadas " adequa'(o das tarefas
destinadas aos terceiri+ados 3,
Tabela 0- - Freqncia das resostas relacionadas " rocura de maiores
informa'#es sobre uma tarefa .unto a ser!idores *0
Tabela 0/ - Freqncia das resostas "s quest#es relati!as " rela'(o
interessoal entre terceiri+ados e ser!idores% *0
Tabela 0& - Freqncia das resostas relati!as ao sentimento em rela'(o ao
trabal0o. *1
Tabela 0) - Freqncia das resostas relati!as "s e1ectati!as dos terceiri+ados
em rela'(o ao trabal0o no TC2% *2
Tabela 0, - Freqncia das resostas relati!as " como o ser!idor ! o trabal0o
do terceiri+ado no 3mbito do TC2% *3
Tabela 10 - Freqncia das resostas relati!as ao rearo dos ser!idores diante
do ingresso dos terceiri+ados no TC2% **
Tabela 11 - Freqncia das resostas relati!as " mudan'as no ambiente de
trabal0o com a terceiri+a'(o% *-
Tabela 12 - Freqncia das resostas relati!as " integra'(o entre ser!idores e
terceiri+ados no ambiente de trabal0o % */
Tabela 13 - Freqncia das resostas relati!as ao relacionamento entre
ser!idores e terceiri+ados% */
ii
Sum.rio
Ca4tulo 1 - 5ntrodu'(o
Pgina
01
Ca4tulo 2 - 6e!is(o Te$rica 0&
2%1 - 7tica 0&
2%2 - 7tica rofissional e emresarial 10
2%3 - 8stgios de 9esen!ol!imento :oral 13
2%* - 6ela'#es interessoais e ;tica nas organi+a'#es 1-
2%- - Cultura e <alores =rgani+acionais 1)
2%/ - 7tica no >etor Pblico 22
2%& - Terceiri+a'(o 2)
Ca4tulo 3 - ? Pesquisa 30
3%1 - = caso 30
3%2 - :etodologia 33
3%3 - 6esultados 3&
Ca4tulo * - Conclus#es e considera'#es /&
Ca4tulo - - @ibliografia &-
Ca4tulo / - ?ne1os )0
/%1 - Auestionrio alicado na amostra de terceiri+ados )1
/%2 - Auestionrio alicado na amostra de ser!idores )2
/%3 - 6oteiro de entre!ista alicado na amostra de terceiri+ados )3
/%* - 6oteiro de entre!ista alicado na amostra de ser!idores )*
/%- - 6esostas obtidas a artir das entre!istas alicadas na
amostra de terceiri+ados agruadas or resondente )-
/%/ - 6esostas obtidas a artir das entre!istas alicadas na
amostra de ser!idores agruadas or resondente ,)
/%& - 6esostas selecionadas obtidas a artir das entre!istas
alicadas na amostra de terceiri+ados agruadas elo nmero
da ergunta e em dois gruos de terceiri+ados 111
/%) - 6esostas selecionadas obtidas a artir das entre!istas
alicadas na amostra de ser!idores agruadas elo nmero da
ergunta e em dois gruos de ser!idores 11/
Ca4tulo 1 B 5ntrodu'(o
O Tribunal de Contas da Unio foi criado em novembro de 1890, pelo ento
Ministro de Estado da Fazenda Rui Barbosa. uma instituio com mais de 100 anos
de funcionamento (BRASL, 2006). O TCU um rgo de jurisdio prpria e privativa
em todo o territrio nacional. Sua funo julgar as contas dos administradores e
demais responsveis por dinheiros, bens e valores pblicos federais e ainda qualquer
pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, que der perda, extravio ou outra
irregularidade que resulte em prejuzo ao errio (BRASL, 2007). Atualmente, mais de
1700 servidores concursados fazem parte do quadro de pessoal, lotados na Sede,
localizada em Braslia, DF. Trabalhando em conjunto com esses servidores do quadro
esto em torno de 600 trabalhadores terceirizados.
Nos ltimos anos o TCU, assim como outros rgos pblicos, adotou a poltica
de ampliar a terceirizao de servios, que se restringia rea de limpeza e
segurana, para outras reas de apoio. O Tribunal passou a contar com servios
terceirizados de recepcionistas, copeiras e garons, motoristas, tele-atendentes,
tcnicos de informtica, mensageiros e babs para seu berrio recentemente
instalado. Esse fenmeno pode ser analisado por diferentes prismas: o da economia
para o Estado; o da legalidade e regularidade na execuo dos contratos; o da justia
social, ao se considerar a remunerao dos terceirizados vis--vis a remunerao da
organizao; e outros.
No presente trabalho, optou-se por examinar a questo das relaes humanas.
Como esses trabalhadores que passam a fazer parte do dia a dia do Tribunal, por uma
via que no o concurso pblico, se integram instituio? Como so as relaes de
trabalho entre servidores e terceirizados? Como so as relaes de coleguismo e
amizade entre servidores e terceirizados? Como os terceirizados se sentem? Como os
servidores do TCU os acolhem? Eles os acolhem? Essas relaes humanas, recentes
no Tribunal, mantm o mesmo patamar tico das relaes entre servidores? Buscou-se
responder a essas e outras perguntas, sempre com a preocupao com a questo da
tica nos relacionamentos. Pensou-se, ao fazer esse estudo, em contribuir para a
2
identificao de pontos sensveis questo e para a melhoria das relaes humanas
no TCU.
O tema tica est cotidianamente na vida das pessoas, em pequenas e grandes
decises que se tomam, na resoluo de dilemas do dia a dia e nas vrias escolhas
que surgem ao longo da vida. O dilema tico surge na escolha entre o caminho mais
fcil e o mais correto, entre o sentimento e o dever, entre a obedincia e a conscincia,
enfim, em meio a pequenos ou grandes conflitos de foro ntimo. A tica tema que
sempre acompanhou o ser humano, ao longo de muitos sculos, desde o momento em
que ele passa a refletir a respeito das conseqncias de seus atos sobre outra pessoa
e sobre o grupo em que est inserido.
Como estudo sistematizado, a tica remonta Grcia antiga (PLATO, 2006) e
passa a acompanhar o ser humano ao longo de sua histria. Nos dias de hoje, quando
grande parte das pessoas encontram-se desiludidas, perdidas e temerosas diante da
exploso de violncia e corrupo e diante do aprofundamento das diferenas entre os
que tm e os que no tm, a tica ganha nova dimenso. O quadro social da
atualidade faz com que muitas pessoas se voltem para valores slidos de convivncia
e valorizao da vida, o que inclui a tica. O crescimento do terceiro setor e os
movimentos da sociedade civil em prol de valores essenciais de respeito vida e
cidadania so sinais de como muitas pessoas se voltam para o cuidado com a tica.
Outro sinal da atual revalorizao da tica o fato de as organizaes terem
passado a encar-la como um valor essencial, que deve ser cultivado entre seus
funcionrios e tambm em todos os atos da empresa. Enquanto muitos classificam
essa postura como falsa e promocional, no se pode deixar de reconhecer que a
preocupao das empresas com o assunto, seja pelo motivo que for, seja at para
agradar a seus clientes externos e internos e parceiros, reflete uma atitude e uma
cobrana da sociedade e representa, de qualquer modo, uma evoluo. No se pode
esquecer tambm que, pela via da credibilidade e do respeito junto aos consumidores,
a atuao tica da empresa traz impactos positivos sobre alguns de seus ativos
intangveis marca e imagem (MATOS, 2004 apud FERRERA et al, 2004), o que
constitui outra razo para que as organizaes busquem atuar por meio de aes
ticas e cultivem ambientes apropriados. Alis, ambientes organizacionais em que se
H
busca atuar e conviver conforme a tica constituem fator de atrao e reteno de
funcionrios, pois as pessoas, de maneira geral, se sentem seguras para trabalhar e se
desenvolver em ambientes que tm valores ticos como norte.
Estudiosos da tica reforam a importncia dela no plano dos relacionamentos
dentro da organizao. As questes ticas no plano individual esto relacionadas com
a forma como as pessoas se tratam e por essa razo, impactam a qualidade de vida e
o clima da organizao (STORNER, 1995, apud MAXMANO, 2006), O clima
organizacional se relaciona com a produtividade dos trabalhadores. Quanto melhor o
clima, maior a produtividade. Ou seja, a manuteno de relacionamentos ticos dentro
de uma organizao traz como conseqncia o aumento da produtividade (VERA,
2002).
Assim, tm-se, por um lado, questes de relacionamento sendo determinantes
para a construo do clima organizacional e, consequentemente, para a produtividade
dos servidores e terceirizados. Por outro lado, no entanto, importante e talvez at
mais importante - tentar olhar no apenas para o clima, mas tambm para a cultura
organizacional. Os relacionamentos esto calcados sobre a cultura da organizao, isto
, sobre a "rede de concepes, normas e valores que so tomados por certos e que
permanecem submersos vida organizacional, conforme definio de Janice Beyer e
Harrison (1996, apud FLEURY, p. 19). Talvez a chegada de um novo grupo de
funcionrios terceirizados para trabalhar prximos aos servidores do TCU, com perfil
completamente diferente daquele que usual na instituio, seja um fenmeno que
acabe por revelar traos da cultura organizacional do Tribunal, mais especificamente
valores compartilhados pelos servidores da organizao no que diz respeito a eles
prprios, ao seu trabalho e ao novo grupo que chega para se integrar instituio.
De acordo com Zajdsznajder (1999), no mundo contemporneo, alguns
elementos ticos perdidos voltam ao cenrio. Entre esses elementos, so destacados o
meio ambiente, a sade, as atividades polticas entre outras. Um elemento, no entanto,
merece maior destaque: questes acerca da qualidade de vida e em especial a
qualidade de vida no trabalho. Neste momento de ps-modernidade, a perspectiva
individualista perde sua fora e cede espao para a percepo de que a qualidade de
vida de um est atrelada, de forma positiva ou negativa, qualidade de vida do outro.
I
Existem vrias maneiras de se definir tica. Uma das definies, segundo os
autores seria: "estudo e filosofia da conduta humana, com nfase na determinao do
que certo e do que errado. Os autores definem a tica empresarial como "os
princpios e padres que orientam o comportamento no mundo dos negcios. O
aperfeioamento dos sistemas de valores ticos da empresa resulta em melhor
desempenho dos trabalhadores e maior empenho na busca da qualidade (FERREL,
FRAEDRCH e FERREL, 2001).
Maximiano (2006) define quatro categorias ou nveis ticos dentro das
organizaes: Nvel social da tica, Nvel do stakeholder
1
, tica na administrao e
polticas internas e a tica no nvel individual. A ltima categoria diz respeito a como as
pessoas devem se tratar umas s outras. ainda na categoria "nvel individual que se
determina o clima organizacional (MAXMANO, 2006).
Conceitos ticos antigos e novos coexistem em vrios segmentos da sociedade.
No momento atual, em que, nas organizaes pblicas, um grande nmero de
trabalhadores terceirizados comea a exercer atividades laborais juntamente com
servidores fixos, esperado o estabelecimento de novas relaes sociais onde
conceitos de tica j previamente estabelecidos se confrontem com novos
pensamentos (MAXMANO, 2006). Foi justamente para compreender, luz da tica,
essas novas relaes dentro TCU, que o presente estudo foi desenvolvido.
O objetivo do presente estudo compreender, luz da tica, as relaes
interpessoais entre os servidores e os terceirizados do TCU, por meio da anlise de
respostas dadas por servidores e terceirizados a questionrios e entrevistas
estruturadas. Para atingir esse objetivo geral, buscou-se:
? Compreender a percepo dos terceirizados a respeito do relacionamento entre
servidores e terceirizados.
? Compreender a percepo dos servidores a respeito do relacionamento entre
servidores e terceirizados.
J
StaGeholders: incluem?se na de*inio o mercado de trabalhoB mercado de consumidores e clientesB *ornecedoresB
sindicatosB 'oernosB 'rupos de interesseB etc++>".05K57RK57B 233I@
L
? Analisar essas percepes luz da tica.
? dentificar aspectos do relacionamento passveis de melhorias.
? Recomendar medidas para aprimorar o relacionamento entre servidores e
terceirizados, de acordo com princpios ticos e com o que permitido pela
legislao referente terceirizao.
A tica uma das bases da civilizao ocidental e essencial para pessoas,
organizaes e para a sociedade de maneira geral. medida que os grupos sociais
vo se afastando da tica, a convivncia se deteriora e as sociedades involuem. No
Plano Estratgico do TCU aparece expressamente a tica como um de seus valores
(BRASL, 2006). Assim, a contribuio que se busca oferecer no presente trabalho,
discutindo a presena da tica no relacionamento entre servidores e terceirizados, vem
ao encontro de um direcionamento dado pela prpria instituio. A motivao para o
seu desenvolvimento foi prestar uma contribuio para o fortalecimento da tica no
Tribunal. Est, portanto, ligada ao entendimento que se tem sobre a importncia de
serem cultivados, na organizao, relacionamentos pautados pela tica.
No Tribunal de Contas da Unio, o nmero de contratos de terceirizao
crescente, como acontece em outros rgos pblicos. Em abril de 2007, em pesquisa
realizada no sistema CONTRATA, identificaram-se dez contratos de prestao de
servio com empresas terceirizadas, o que representa mais de 600 trabalhadores.
Esses trabalhadores contratados desempenham inmeras funes, desde jardinagem
at funes administrativas. De uma maneira ou de outra, todos esto em contato com
os servidores do Tribunal, em maior ou menor intensidade.
O fenmeno da terceirizao no TCU vem criando novas relaes de trabalho
entre servidores e os funcionrios das empresas contratadas. Essas relaes, at
ento, no tm sido acompanhadas pela instituio. O contrato de trabalho de
terceirizao pressupe salrios e condies de trabalho diferenciados. Dessa forma,
interessante verificar se as relaes de trabalho decorrentes dos referidos contratos
tm acontecido de maneira tica entre as partes.
M
Uma vez que nenhum trabalho foi realizado nessa rea no mbito do Tribunal de
Contas da Unio, um estudo exploratrio para investigar como est esta relao se faz
necessrio. A partir desta monografia, outros trabalhos podero ser realizados com
maior profundidade.
4
Ca4tulo 2 - 6e!is(o Te$rica
Para realizar a anlise do relacionamento entre servidores e terceirizados,
identificar os aspectos desse relacionamento que so passveis de aperfeioamento e
fazer sugestes que contribuam para essa melhoria, estudou-se sobre tica, tica
profissional e empresarial, Estgios de desenvolvimento moral, Relaes interpessoais
e tica nas organizaes, Cultura e valores organizacionais, tica no setor pblico e
Terceirizao. Um resumo do estudo feito sobre cada um desses temas apresentado
a seguir.
2%1 - 7tica
O termo "tica provm do vocbulo grego Ethos, que significa costume, ndole,
modo de agir habitualmente. tica tem sentido semelhante ao termo latino Mos ou
Moris da qual se derivou a palavra moral (MAXMANO,2006). Porm, enquanto moral
normalmente definida como conjunto de regras de conduta consideradas validas e
legitimadas por determinado grupos, a tica tem sido definida como a cincia da
moralidade.
O dicionrio Houaiss define:
" tica parte da filosofia responsvel pela investigao dos
princpios que motivam, distorcem, disciplinam ou orientam o
comportamento humano, refletindo especialmente a respeito da
essncia das normas, valores, prescries e exortao presentes em
qualquer realidade social. Relativo moral, carter. (HOUASS,2001,p.
1271).
Encontramos, ainda, no dicionrio Houaiss, vrias definies de moral, entre elas:
- "Conjunto de valores como a honestidade, a bondade, a virtude
etc., considerados universalmente como norteadores das relaes
sociais e da conduta dos homens.
- "Conjunto das regras, preceitos caractersticos de determinado
grupo social que os estabelece e defende.
- "Cada um dos sistemas variveis de leis e valores estudados
pela tica, caracterizados por organizarem a vida de mltiplas
N
comunidades humanas, diferenciando e definindo comportamentos
proscritos, desaconselhados, permitidos ou ideais.
- "Do latim Moraallis, Mor, Morale relativos aos costumes.
- "Parte da filosofia que estuda o comportamento humano luz
dos valores e prescries que regulam a vida das sociedades; TCA.
(HOUASS,2001,p. 1958).
V-se que, na ltima definio acima apresentada, tica e moral tm o mesmo
significado. Freqentemente tem-se observado o uso da palavra "tica com esse
sentido. Parece que as pessoas preferem se referir tica e no moral mesmo
quando falam sobre normas de conduta. provvel que isso se deva a certas
conotaes que o vocbulo moral ganhou, ligadas represso e a valores
ultrapassados (SROUR, 2007).
A palavra tica quer dizer algo estvel e firme e significa preocupar-se com a
conduta. O indivduo tico se preocupa com o que ele e faz. uma questo de dar
valor aos comportamentos. A tica anda lado a lado com o equilbrio, coerncia,
interesse e comprometimento e est inter-relacionada com a responsabilidade
(MAXMANO, 2006). Todo ser humano dotado de uma conscincia moral, que o faz
distinguir entre o certo e o errado, justo e injusto, bom ou ruim, e com isso capaz de
avaliar suas aes, sendo, portanto, capaz de tica (MORAES, 2003).
Valores possuem unidade e perenidade, so as metas s quais a moral aspira
metas que conferem moral um objetivo. Para os mesmos autores, a moral
constituda por valores e normas. As normas pressupem os valores e exigem que os
mesmos sejam realizados (LESNGER e SCHMTT 2001). No entanto, com
freqncia, as controvrsias ticas se ressentem do fato de parceiros no
compartilharem os mesmos valores sobre os quais se fundamentam suas normas
morais (CAMPOS, 2002).
A base dos cdigos de tica na sociedade e nas organizaes est apoiada em
sistemas de valores criados por filsofos e lderes que tm uma viso superior das
demais pessoas. Entre estes filsofos encontramos (CAMPOS, 2002):
O Confcio Postulou que se o homem deveria fazer aos outros, aquilo que gostaria
que fosse feito para ele.
P
O Aristteles - Criou uma tica que diz respeito virtude e ao bem estar das pessoas.
O Kant Afirmou que os comportamentos s seriam bons e aceitveis se fossem
bons e aceitveis para as outras pessoas tambm.
O estudo da tica remonta Grcia antiga e est presente no pensamento de
Scrates, transmitido por Plato, a partir de Aristteles, de filsofos esticos e de
outros pensadores gregos. Plato, por exemplo, nos apresenta um Dilogo entre
Scrates e Crton, quando o primeiro j havia sido preso e aguardava na priso o
momento de sua execuo (a pena para Scrates era o envenenamento pelas prprias
mos). Crton tenta convencer Scrates a aceitar o que um grupo de amigos deseja
fazer por ele. Esses amigos se cotizariam para pagar um suborno a autoridades, com a
finalidade de livrar Scrates da priso. Crton tenta convencer o prisioneiro a aceitar a
oferta, tentando faz-lo ver que sua priso e morte prejudicavam no apenas a ele
mesmo, Scrates, mas a todos aqueles que o amavam, que o respeitavam e que
aprendiam com ele. Comea ento um longo Dilogo, em que Scrates explica que a
fuga da priso seria injusta porque a recusa ao cumprimento da lei, expressa numa
sentena de um tribunal, poria em causa o prprio fundamento da sociedade, assente
na lei, e faz ver a Crton como a tica deveria prevalecer em qualquer situao
(PLATO, 2006).
A tica dos antigos pensadores, ou tica essencialista pode ser resumida em
trs aspectos (CAMPOS,2002):
1. O agir em conformidade com a razo.
2. O agir em conformidade com a natureza e com o carter do indivduo.
3. A unio permanente da tica (a conduta do indivduo) e a poltica (valores da
sociedade).
Max Weber (1959 apud SROUR, 2003) aponta duas teorias ticas: a tica da
convico e a tica de responsabilidade. Essas teorias so mximas, mas uma no
quer dizer, necessariamente, a ausncia da outra. Enquanto as pessoas orientadas
pela tica da convico se pautam, nas tomadas de deciso, por normas e valores
predeterminados, aqueles guiados pela tica da responsabilidade, ao invs de aplicar
normas preestabelecidas, analisam o contexto e a situao e avaliam os efeitos
possveis de uma ou outra deciso e planejam seus atos de forma a contemplar o
maior nmero de pessoas. Pode-se disser que, na tica da responsabilidade, as
J3
pessoas se tornam responsveis pelos seus atos em um dilema tico, enquanto que na
tica da convico os dilemas nem existem posto que so as regras que determinam a
ao (SROUR, 2003).
A convivncia em sociedade deve tornar o homem um ser voltado no s aos
prprios interesses, mas tambm aos do prximo. No se pode conceber a idia do
isolamento e as regras de comportamento para com o semelhante no podem ser
esquecidas. As capacidades humanas devem estar equilibradas com a conscincia
sobre a harmonia dos interesses do grupo em que se convive, seja no lar, no trabalho,
ou em qualquer ambiente que venha a ser freqentado (CHAU,1995).
H necessidade de se compreender a importncia da honestidade e da tica,
tanto individualmente quanto nas comunidades. sso se refletir nas empresas, na
exigncia de comportamento tico de seus gestores e da relao da empresa com a
comunidade (MORAES, 2003). Para Barthes (1999 apud MORAES, 2003 p.4),
"profissional de talento aquele que soma 2 pontos de esforo, 3 pontos de talento e 5
pontos de carter. A pontuao de carter mxima, mostrando que o perfil
profissional exigido pelas empresas no est centrado em suas capacidades tcnicas
apenas. O profissional dever ser tico.
"Ser tico significa refletir sobre as escolhas a serem feitas, importar-se com os
outros, procurar fazer o bem aos semelhantes e responder por aquilo que se faz. Em
contrapartida, "ser moral significa agir de acordo com os costumes e observar as
normas coletivas (MORAES, 2003).
2%2 - 7tica rofissional e emresarial
A tica profissional est voltada para os profissionais, profisses, associaes e
entidades de classe. A empresa necessita desenvolver-se de forma que a tica, a
conduta tica de seus integrantes, bem como os valores e convices da organizao
se tornem parte de sua cultura. As empresas ticas seriam aquelas que subordinam
suas atividades e estratgias a uma prvia reflexo tica e agem de forma socialmente
responsvel (MORAES,2003).
JJ
As aes das organizaes devem ser norteadas pela tica empresarial na
conduo de seus negcios. Muitas empresas j comeam a elaborar seus manuais e
cdigos de tica empresarial. Cdigos de tica tm por objetivo estabelecer o que se
espera uns dos outros. Certamente, a pratica da tica torna o ambiente de trabalho
mais respeitvel e contribui para a excelncia dos produtos e/ou servios prestados
(MORAES, 2003).
O comportamento tico nas corporaes pode ser analisado, tambm, quanto
sua responsabilidade para com a sociedade em que esto inseridas. A tica pode ser
um diferencial no mercado empresarial e profissional. Da mesma forma que a tica
pode contribuir para maximizar os resultados da empresa, a falta dela pode
comprometer consideravelmente o seu desempenho (COHEN,2003). Alm disso, a
imagem da empresa est diretamente ligada do profissional e vice-versa.
A tica empresarial relaciona-se a reflexes ou indagaes sobre costumes e a
moral vigentes na empresa. As instituies que usam orientaes efetivamente
partilhadas com seus membros ou que convencionam valores que foram previamente
negociados apresentam um diferencial em relao s outras (SROUR,2003). As
normas de comportamento derivam dessas reflexes e indagaes ticas, que se
tornam um instrumento de trabalho simblico: intervm de maneira til no modus
operandi das empresas e contribuem para moldar a identidade corporativa (SROUR,
2003).
Nas empresas, a postura tica dos indivduos garante um ambiente melhor de
trabalho. possvel identificar algumas situaes no ticas nas empresas
(HRGOYEN, 2005):
O Recusar comunicao direta entre indivduos.
O Desqualificar indivduos ou tarefas.
O Desacreditar o indivduo perante outros.
O solar indivduos.
O Constranger indivduos.
O nduzir ao acometimento de falha.
O Assediar sexualmente.
J2
Nas empresas, tais situaes podem acontecer entre dois colegas de um
mesmo nvel, entre um superior e um subordinado e entre subordinado e seu superior.
As organizaes devem ter interesse em coibir essas situaes, uma vez que
prejudicam o rendimento e a imagem perante a sociedade. Para isso os esforos
devem estar voltados para o desenvolvimento de ambientes internos saudveis, onde o
respeito e a dignidade do outro sejam preservados. Aloca-se essa responsabilidade
rea de recursos humanos ou, como tem sido denominado atualmente, de gesto de
pessoas. Cabe rea de gesto de pessoas promover discusses em todos os nveis
da organizao e, a partir de um diagnstico inicial, propor, executar, controlar e avaliar
mudanas (HRGOYEN,2005).
As empresas acabam refns das mltiplas conscincias individuais e de suas
modulaes. O conhecimento tico traz tona questes polmicas e demarca um
leque de opes para enfrent-las. Cresce, nas empresas, a preocupao com as
questes morais. No existe coletividade sem regulao social, sem que algum tipo de
poder seja exercido, sem que normas vigorem e ordenem as condutas sociais, sem
que crenas morais sejam cultivadas. H necessidade de alguma ordem social, de se
levar em considerao os interesses dos outros, de se tomarem decises que
beneficiem ou no prejudiquem os outros, e de agir com altrusmo e visando o bem-
estar coletivo (MONTERO, 2005).
Os indivduos, nas organizaes, se vem cada vez mais sujeitos competio
cega, e envolvidos em um mercado de trabalho caracterizado pela seleo de
profissionais mais competentes. essa forma, o desenvolvimento de um esprito
comunitrio e solidrio cada vez mais difcil. Os padres culturais oportunistas, que
s!o vivenciados atualmente, no contribuem para a adoo de uma estratgia de
responsabilidade social e cada vez mais reforam posturas particularistas na nsia de
aumentar as vantagens pessoais (SROUR,2000).
A preocupao com a tica e a moral utilizada nas empresas vem crescendo
desde o final do sculo XX. Muitas empresas tm se preocupado em divulgar os seus
valores e at, mais recentemente, tm adotando um cdigo de tica interno para
JH
nortear as prticas na organizao. Esta reflexo tica serve de base para que se
tenha uma coeso organizacional (FERRELL, FRAEDRCH e FERRELL, 2001).
No h como desvincular moral e interesses da empresa, ou moral e presses
operadas pela sociedade. As empresas no mais desempenham uma funo to-
somente econmica, mas tambm uma funo tica na sociedade (FRETAS, 2001).
2%3 - 8stgios de 9esen!ol!imento :oral
Kolberg (1981) citado por Biaggio(1998) ajuda a entender a tica e valores dos
sujeitos nas empresas com sua teoria de Estgios de Desenvolvimento Moral. O
modelo terico de Kohlberg (1971) defende que os julgamentos e normas morais
devem ser entendidos como construes universais dos agentes humanos que
regulam as suas interaes sociais, em vez de reflexes passivas a respeito de
qualquer fato externo ou de emoes internas (BAGGO,1998).
Os nveis de desenvolvimento sob essa perspectiva scio-moral possibilitam
uma organizao geral do julgamento moral e servem para informar e unir outros
conceitos morais mais especficos, como a natureza do moralmente certo ou bom,
reciprocidade moral, regras, direitos, obrigaes ou deveres, eqidade, conseqncias
do bem-estar e valores morais como a obedincia autoridade, a preservao da vida,
a manuteno de contratos e de relaes afetivas (COLBY e KOHLBERG, 1984).
Kohlberg (1964) organizou uma srie de trs nveis (pr-convencional,
convencional, ps-convencional), sendo que cada nvel composto por dois estgios
que compreendem o desenvolvimento e articulao do julgamento moral e que se
estende da infncia vida adulta. O autor baseou o seu trabalho na classificao de
tipos de raciocnio moral apresentados pelos indivduos,
quando eles eram confrontados com dilemas hipotticos. A sua descrio
vai do pr-moralismo, passa pelo conformismoe se estende at a
moralidade de princpios universais (BAGGO,1997).
JI
No primeiro nvel, denominado pr-convencional, no existe internalizao de
princpios morais. O ato julgado pelas suas conseqncias e no pelas suas
intenes, pois os indivduos no chegaram a entender e respeitar normas e
expectativas compartilhadas (KOHLBERG, 1964 in SAPRO,2000).
Fazem parte deste primeiro nvel dois estgios de acordo com Ferrell, Fraedrich
e Ferrell (2001):
O Estgio de castigo e obedincia O certo a obedincia literal de normas e
autoridade. O certo e o errado no esto relacionados a concepes filosficas.
O Estgio de finalidade e troca instrumental da pessoa O certo definido como
aquilo que serve s suas necessidades. O indivduo no toma decises morais
com base somente na autoridade e nas normas especficas, mas avalia o
comportamento com base na justia e eqidade.
No segundo nvel, chamado convencional, j existe a internalizao. O indivduo
acredita no valor e no reconhecimento daquilo que julga por excelncia. A moralidade
consiste de regras morais, papis e normas socialmente compartilhados. Este nvel o
da maioria dos adolescentes e adultos da sociedade moderna americana (COLBY e
KOHLBERG, 1984).
Ferrell, Fraedrich e Ferrell (2001) dividem o segundo nvel em dois estgios:
O Estgio de expectativas, relacionamentos, e conformidades interpessoais
mtuas O indivduo neste estgio d mais importncia ao outro do que a si
mesmo, ainda que a motivao seja a observncia de regras. O indivduo ao
tomar uma deciso considera o bom tratamento a ser dado a todos os
envolvidos.
O Estgio de manuteno do sistema social e da conscincia O indivduo
determina o que certo considerando seu dever para com a sociedade e no
somente com os outros indivduos envolvidos. "Neste estgio, o dever, o
respeito pela autoridade e a manuteno da ordem social tornam-se pontos
mais importantes (FERRELL, FRAEDRCH e FERRELL, 2001, p. 96).
JL
No terceiro nvel, conhecido por ps-convencional, h o questionamento das leis
estabelecidas e o reconhecimento de que podem ser injustas e devem ser alteradas.
As pessoas entendem e aceitam as regras da sociedade, mas essa aceitao se
baseia na formulao de princpios morais gerais que sustentam essas regras. Seguem
princpios de conscincia e no convenes. Esse nvel alcanado por uma minoria
de adultos, geralmente depois dos 20 anos (KOHLBERG, 1964 in CAMNO,2003).
Este ltimo nvel tambm foi subdividido em dois estgios por Ferrell, Fraedrich
e Ferrell (2001)
O Estgio de direitos mais importantes, contrato social ou utilidade O
indivduo preocupa-se em defender os direitos fundamentais, os valores e os
contratos legais da sociedade. Desenvolve um sentimento de obrigao e
compromisso de participar de um grupo social e reconhece outros pontos de
vista.
O Estgio de princpios ticos universais O que certo est determinado por
princpios ticos universais que todos devem seguir. Acredita-se em direitos
inalienveis, justia e igualdade, que so exemplos de princpios universais.
2%* B 6ela'#es 5nteressoais e ;tica nas organi+a'#es
Vrios estudiosos da rea de Gesto de Pessoas destacam e analisam a
importncia das relaes interpessoais para as organizaes. Alguns desses autores
so mencionados nos prximos pargrafos, juntamente com alguns dos vrios tpicos
por eles abordados, aqui referidos por sua pertinncia com o tema do presente estudo.
Bowditch e Buono (1992) afirmam que, medida que os estudos da
administrao e das organizaes evoluram, o foco da ateno foi gradualmente
deslocado de uma nfase nos fatores fsicos e estruturais para as relaes e
interaes humanas. Essa evoluo resultou numa tendncia para anlises integradas
do comportamento e da estrutura nos nveis individual,
grupal, organizacional e
JM
interorganizacional. Da a centralidade do tema comportamento organizacional e,
conseqentemente, do estudo das relaes interpessoais nas organizaes. Os
autores dedicam reflexes importantes s relaes intergrupais, destacando a questo
da interdependncia e os conflitos entre grupos. Entre tais reflexes encontra-se uma
afirmao importante para o presente estudo, que trata das relaes entre servidores e
terceirizados do TCU: "sempre que hou"er intera!o entre dois #rupos, forma$se uma
interface, a qual cria um no"o conte%to dentro do qual os #rupos precisam ser
compreendidos (BOWDTCH e BUONO, 1992, p. 109).
Wagner e Hollenbeck (2000) dedicam um captulo do livro "Comportamento
Organizacional ao estudo da interdependncia, caracterstica que se desenvolve entre
as pessoas e grupos que trabalham numa mesma organizao, e ao estudo das
relaes entre os papis que as pessoas desempenham nas relaes interpessoais.
Os autores esclarecem que os papis se configuram a partir das expectativas
desenvolvidas pelas pessoas, ao longo da convivncia, em relao ao comportamento
das outras. Nesse captulo, afirmam que "quando a qualidade das relaes alta, as
organizaes so recompensadas por confiana e esforos bem coordenados.
Afirmam ainda que "as pessoas podem con"ersar informalmente e compartilhar idias
medida que formam opini&es so're seu tra'alho e am'iente e que "li#a&es desse
tipo tornam as rela&es interpessoais um aspecto muito importante da "ida
or#ani(acional (WAGNER e HOLLENBECK, 2000, pp. 182 e 183).
No artigo "O indivduo e o grupo: a chave do desenvolvimento, Casado (2004)
afirma que "o con")"io nos #rupos sociais *nos quais se incluem os #rupos de tra'alho+
possi'ilita a e%pans!o e o desen"ol"imento dos indi")duos. ,ortanto, o am'iente
or#ani(acional oferece a oportunidade do desen"ol"imento inte#ral do ser humano.
(CASADO, 2004, p. 235)
Casado (2004
a
) aborda um dos temas mais importantes das relaes
interpessoais, a comunicao, no artigo "O papel da comunicao interpessoal. A
autora afirma que "para sua so're"i"-ncia e aprimoramento, (as organizaes)
dependem de processos de comunica!o cada "e( mais claros, fidedi#nos e
apropriados. (CASADO, 2004
a
, p. 271). Ela destaca trs itens crticos da comunicao
interpessoal: percepo, atitude e modelo cognitivo. A percepo do outro e a
J4
percepo de si mesmo podem criar distores e interferir na comunicao
interpessoal. A atitude a predisposio, moldada pela experincia, para reagir de
determinada maneira (de maneira neutra, positiva ou negativa) a um estmulo. O
modelo cognitivo define uma predisposio para assimilar ou no determinada
informao. Por isso, algumas informaes passam despercebidas para uns e so
essenciais para outros.
Robbins (2004), ao estudar o comportamento organizacional, aborda o
comportamento do indivduo, com a discusso das principais contribuies da
psicologia para a compreenso da pessoa na organizao, o comportamento do grupo,
considerando que esse mais complexo que o simples somatrio dos comportamentos
dos indivduos, e o comportamento do indivduo e do grupo sob o ponto de vista
sistmico, com nfase sobre o grau em que a estrutura organizacional, os processos
de trabalho, o planejamento, as polticas e as prticas de recursos humanos e a cultura
afetam tanto as atitudes como os comportamentos. Nos trs nveis do estudo e,
principalmente, no segundo nvel (o grupo), o autor d grande relevo s relaes
interpessoais, debruando-se sobre questes como a comunicao, a liderana, as
relaes de poder, os conflitos e as negociaes.
A tica no mbito dos relacionamentos interpessoais e os reflexos dessa
questo para a organizao foram temas estudados por Ferrel, Fraedrich e Ferrel
(2001). Segundo eles, as relaes interpessoais podem exercer um papel decisivo na
tica de uma empresa. Os relacionamentos dos "terceiros significativos (aqueles que
exercem influncia sobre o grupo, incluindo companheiros, gerentes, colegas e
subordinados) dentro do grupo constituem parte importante do funcionamento da
empresa e pesam bastante na conduta tica, a qual pode ser funo de trs elementos
principais: a conduta dos terceiros significativos, os valores enraizados nessa
organizao e os valores pessoais de grupos e funcionrios.
De acordo com os mesmos autores, os relacionamentos entre as pessoas
constituem fatores importantes para o funcionamento correto da empresa, e a tica da
organizao pode sofrer influncia decisiva dos relacionamentos interpessoais. sso
porque uma cultura interna coesa surge de relacionamentos de qualidade, que incluem
consenso e consentimento sobre questes importantes, como as questes ticas. A
JN
existncia de conflitos tornar muito difcil para um grupo atentar para problemas de
ordem tica. Sem esse trao cultural da coeso no seria possvel, por exemplo, a
disseminao e internalizao de determinadas polticas. Esse ponto remete a outra
questo fundamental apontada pelos autores ao tratarem de relaes interpessoais e
tica: as organizaes so responsveis por sua prpria conduta tica e devem
explicitar suas polticas sobre essa questo.
As organizaes so constitudas por muitos indivduos, s vezes milhares, com
convices distintas, que no chegaro a consensos em vrias questes ticas. Por
essa razo, as empresas devem explicitar padres de comportamento tidos como
ticos, exigir o cumprimento de polticas ticas e ser responsvel pela correo de suas
polticas, quando necessrio. A multiplicidade de vises entre os funcionrios de uma
empresa torna imperioso que a empresa assim proceda. ".em liderana da empresa,
muitas quest&es de tica poderiam transformar$se em situa&es arriscadas e
comple%as e a /nica maneira de asse#urar decis&es consistentes, que representem os
interesses de todos os stakehloders, seria e%i#ir o cumprimento de pol)ticas ticas
(FERREL, FRAEDRCH e FERREL, 2001, p. 138). De acordo com essa viso, a
empresa um agente moral, responsvel por sua prpria conduta tica e por
responder por ela diante da sociedade.
O corolrio dessa viso sobre a responsabilidade da empresa que o indivduo
aprende conduta tica ou antitica, tambm, na empresa e com os indivduos com
quem convive no ambiente de trabalho. Freqentemente as pessoas tomam decises
no mbito da empresa influenciadas por terceiros significativos. Essa realidade
observada no dia a dia das empresas demonstra a importncia dos relacionamentos
interpessoais para a construo de comportamentos ticos.
2%- B Cultura e <alores =rgani+acionais
Srour (1998) tem uma forma muito interessante de apresentar o conceito de
cultura organizacional. Ele faz o leitor se imaginar entrando numa organizao em que
nunca estivera e comeando a sentir o conjunto de sinais que, apesar de intangveis,
do quela organizao a sua identidade: cdigos na maneira de falar, de olhar, de se
JP
movimentar, de trabalhar, de debater e tantos outros que, primeira vista, no se pode
captar em sua totalidade. H que se conviver por um certo perodo na organizao,
para se poder decifrar tais cdigos e, aos poucos, passar da sensao de visita, de
forasteiro, de estrangeiro, para a sensao de familiaridade.
Observe-se que as percepes do visitante no diriam respeito apenas ao clima
organizacional. Este perceberia, tambm, algo do estado de nimo dos trabalhadores,
algo sobre a "temperatura dos relacionamentos e sobre a satisfao ou no desses
funcionrios. Porm essas percepes todas seriam mais facilmente identificadas e
interpretadas, pois se trata do retrato de uma conjuntura, do retrato de uma
determinada fase. Diferentemente, o conjunto de sinais intangveis mencionados por
Sour (1998) seria de mais difcil apreenso e interpretao. Eles dizem respeito
cultura organizacional, que se desenvolve ao longo dos anos para compor um sistema
de referncias para decises, comportamentos e relacionamentos.
Na literatura especializada, encontram-se algumas conceituaes de "cultura
organizacional:
Q de Edgar Schein:
"cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos
que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como
lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que
funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar
e sentir em relao a esses problemas (FLEURY e SAMPAO 2002, p.
287);
Q de Robert Henry Srour:
"a cultura impregna todas as prticas e constitui um conjunto
preciso de representaes mentais, um complexo muito definido de
saberes. Forma um sistema coerente de significaes e funciona como
um cimento que procura unir todos os membros em torno dos mesmos
objetivos e dos mesmos modos de agir (SROUR, 1998, p. 175);
Q de Maria Tereza Fleury e Jader Sampaio:
23
"conjunto de valores e pressupostos bsicos expresso em
elementos simblicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir
significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como
elemento de comunicao e consenso como ocultam e
instrumentalizam as relaes de dominao(FLEURY e SAMPAO,
2002, p. 293).
Uma vez que cultura organizacional constitui um fenmeno humano complexo,
profundo e de difcil apreenso, conceitu-la no tarefa simples. Menos simples ainda
proceder investigao e ao estudo da cultura organizacional. Para empreender
esse estudo, diferentes pesquisadores propem diferentes abordagens e metodologias.
Essas so determinadas pela viso e o conceito do pesquisador tanto de cultura
quanto de organizao.
Segundo Fleury e Sampaio (2002), alguns autores trabalharam na consolidao
de diferentes tendncias no tratamento do tema cultura organizacional. Eles citam
Schein (2001) que ressalta que h trs diferentes nveis por meio dos quais a cultura
de uma organizao pode ser apreendida (FLEURY e SAMPAO, 2002, p. 288):
"Q Ar t e f a t os v is v e is : layout da organizao, comportamento
e vesturio das pessoas, rituais, mitos organizacionais, assim como
crenas expressas em documentos fceis de ser percebidos, mas
difceis de ser interpretados.
Q "V a lo r es co m pa rt il hados : Schein (2001) aponta o problema da
diferena existente entre os valores aparentes e os valores em uso.
difcil identificar esses valores pela observao direta. preciso
entrevistar os membros-chave ou realizar a anlise de contedo de
documentos formais da organizao. Esses valores, entretanto,
expressam o que as pessoas reportam ser a razo de sue
comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou
racionalizaes. As razes subjacentes ao seu comportamento
permanecem escondidas ou inconscientes.
Q "P r essupo s t os b s icos : normalmente inconscientes,
determinam como os valores compartilhados pelo grupo conduzem a
2J
determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram
adequados para solucionar problemas, o valor gradualmente
transformado em pressuposto inconsciente de como as coisas
realmente so.
Tanto em definies de cultura organizacional quanto nos nveis em que,
segundo Schein (2001) a cultura pode ser apreendida, observa-se a referncia aos
valores da organizao. Os valores organizacionais fundamentam uma organizao,
isto , fundamentam as decises e outros comportamentos de seus integrantes,
fundamentam a insero da organizao no mundo e proporciona um significado
coletivo (organizacional) para as experincias que a organizao acumula. Pode-se
afirmar que o conjunto de valores organizacionais concorre para que sejam ticos ou
no ticos o relacionamento da organizao com clientes e com outros atores da
sociedade, os relacionamentos interpessoais dentro da organizao, as tomadas de
deciso, a adoo de polticas, o estabelecimento de regulamentos internos e o estilo
gerencial preponderante (MNTZBERG et al. apud PRES e MACEDO, 2006).
Conforme assinalado, os valores no so facilmente percebidos e nem mesmo
so fceis de ser detectados por meio de entrevistas e questionrios. H valores
expressos em planos estratgicos e em outros documentos institucionais, valores
alardeados pelos canais de comunicao da empresa e valores pregados pela direo
da organizao. Nem sempre, contudo, h coincidncia entre os valores almejados ou
propagandeados e os valores reais. Alguns dos valores reais, alis, so por vezes
desconhecidos ou negados (FLEURY e SAMPAO, 2002).
interessante observar como a organizao se assemelha ao indivduo quando
se trata de valores. Por pertencerem esfera do inconsciente, os valores reais da
organizao, que determinam atitudes e comportamentos no dia a dia, podem se
esconder por trs de respostas repletas de negao e idealizao, revelando, assim,
bem mais os valores desejveis e muito menos aqueles realmente existentes. Os
valores da organizao iro se mostrar em momentos de crise, de mudana radical, de
fatos inditos (SCHEN,2001 apud FLEURY e SAMPAO, 2002). Esses momentos so
importantes para alavancar mudanas na cultura organizacional (FLEURY, 1996)
22
Num momento de grande dificuldade, quando o esforo dos membros da
organizao imprescindvel, pode ser revelado o peso da cooperao, da amizade,
ou da indiferena e individualismo. No momento em que vem tona uma ocorrncia de
assdio sexual, por exemplo, se pode revelar o conservadorismo de uma instituio
para tratar de assuntos que envolvam relacionamentos, direitos individuais e
preservao da imagem institucional.
2%/ - 7tica no >etor Pblico
A orientao dos servidores sobre conduta tica no servio pblico medida
necessria em uma administrao que pretenda desenvolver um programa positivo de
gesto da tica. No existe, ainda, um modelo de gesto tica de abrangncia
universal de todos os segmentos e rgos pblicos da Unio (ENAP, 2007).
No Brasil, enfrenta-se uma crise tica que est ligada perda de valores que
fundam e mantm ntegra uma comunidade e de se notar que a insatisfao com a
conduta tica do Governo Executivo, Legislativo e Judicirio no um fenmeno
exclusivamente brasileiro e circunstancial. De modo geral, todos os pases
democrticos desenvolvidos, conforme demonstra estudo da Organizao para
Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) enfrentam crescente ceticismo da
opinio pblica a respeito do comportamento dos administradores pblicos e da classe
poltica. Essa tendncia parece estar ligada principalmente a mudanas estruturais do
papel do Estado como regulador da atividade econmica e como poder concedente da
explorao, por particulares, de servios pblicos antes sob regime de monoplio
estatal (ESAF, 2007).
Nesse novo cenrio, natural que a expectativa da sociedade a respeito da
conduta do administrador pblico se tenha tornado mais exigente. E est claro que
mais importante do que investigar as causas da insatisfao social reconhecer que
ela existe e se trata de uma questo poltica intimamente associada ao processo de
mudana cultural, econmica e administrativa que o pas e o mundo atravessam
(ENAP, 2007).
2H
A resposta ao anseio por uma administrao orientada por valores ticos no se
esgota na aprovao de leis mais rigorosas, at porque leis e decretos em vigor j
dispem exaustivamente sobre a conduta do servidor pblico, porm em termos
genricos ou ento a partir de uma tica apenas penal (ENAP, 2007).
Grande parte das atuais questes ticas no configura violao de norma legal,
mas sim desvio de conduta tica. Como desvios no so passveis de punio
especfica, a sociedade passa a ter sensao de impunidade, que alimenta o ceticismo
a respeito da licitude do processo decisrio governamental.
A conduta tica do servidor pblico no uma questo a ser enfrentada mediante
proposio de mais um texto legislativo, que crie novas hipteses de delito
administrativo. Ao contrrio, esse aperfeioamento decorrer da especificao de
regras claras de comportamento e do desenvolvimento de uma estratgia especfica
para sua implementao (ESAF, 2007).
Essa tarefa teve incio com o Decreto n. 1.171, de 22 de junho de 1994, que
instituiu o Cdigo de tica do Servidor Pblico Civil do Executivo Federal e foi ponto de
partida na tentativa de prevenir condutas incompatveis com o padro tico almejado
para o servio pblico. Foi criada a Comisso de tica Pblica pelo Decreto de 26 de
Maio de 1999, que, vinculada Presidncia da Repblica, tem como incumbncia
revisar normas que dispem sobre conduta tica na Administrao Pblica Federal e
elaborar e propor a instituio do Cdigo de Conduta das Autoridades, no mbito do
Poder Executivo Federal (ENAP, 2007).
Em Decreto de 21 de Agosto de 2000, foi aprovado o Cdigo de Conduta da Alta
Administrao, que tem como objetivo constituir fator de segurana do administrador
pblico, norteando o seu comportamento enquanto no cargo e protegendo-o de
acusaes infundadas. O Cdigo trata de um conjunto de normas s quais se sujeitam
as pessoas nomeadas pelo Presidente da Repblica, assegurando clareza das regras
que dizem respeito ao decoro inerente ao cargo. Ou seja, no basta ser tico;
necessrio tambm parecer tico, em sinal de respeito sociedade.
2I
O mais recente Decreto que institui o Sistema de Gesto de tica no Poder
Executivo Federal o Decreto n. 6029, de 01 de fevereiro de 2007, que vem
complementar o Decreto 1.171 na implementao de aes de gesto da tica pblica
no pas. Esse Sistema composto pela Comisso de tica Pblica, Comisses de
tica dos rgos e entidades equivalentes (ENAP, 2007).
As entidades com responsabilidade no tratamento da Gesto da tica podem ser
divididas em trs grupos: as que tm por finalidade primordial a questo da tica no
servio pblico; as que tm a questo da tica entre as finalidades, mas no a nica,
ou que de forma indireta, reflexa ou subsidiria tambm atuam nessa direo,
exercendo o controle, a fiscalizao e aplicando sanes; e as encarregadas de
capacitar e treinar servidores para que ostentem um padro tico de conduta de acordo
com o desejvel no servio pblico.
No primeiro grupo encontram-se a Comisso de tica Pblica, a Comisso de
tica dos Agentes Pblicos da Presidncia e Vice-presidncia da Repblica, as
comisses de tica previstas no Decreto 1171/94, o Conselho de tica e Disciplina do
Departamento de Polcia Federal, a Controladoria Geral da Unio, a Corregedoria-
Geral da Receita Federal, a Corregedoria da Polcia Federal, a Corregedoria da
Advocacia da Unio e as Corregedorias das Agencias Nacionais Reguladoras.
No segundo grupo encontra-se a Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio
do Planejamento, Oramento e Gesto, que exerce funes de rgo Central do
Sistema de Pessoal Civil do Poder Executivo, o Tribunal de Contas da Unio, o
Ministrio Pblico Federal, a Advocacia-Geral da Unio, a Polcia Federal, as
comisses temticas de cada uma das Casas do Congresso Nacional, as comisses
parlamentares de inqurito e o Poder Judicirio.
No terceiro grupo situam-se as entidades encarregadas dos cursos de formao e
capacitao de servidores, como a Escola de Administrao Fazendria - ESAF, a
Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP, a Academia Nacional de Polcia e
outros (ENAP, 2007).
2L
O quadro a seguir relaciona algumas Entidades com responsabilidade na gesto
da tica e apresenta, de forma resumida, as competncias e atribuies de cada uma
delas.
Entidade Competncias/ Atribuies
Comisso de tica Pblica Criada pelo Decreto de 26/05/1999, com a incumbncia de
proceder reviso das normas que dispem sobre conduta
tica, tem competncia para acompanhar e aferir a
observncia das normas estabelecidas no Cdigo de
Conduta da Alta Administrao Federal e aplicar as
penalidades nele previstas;
Comisso de tica ( previstas no Decreto
1.171/94, devem existir em cada rgo ou
entidade da Administrao Pblica Federal
direta, indireta, autrquica e fundacional, ou
em qualquer rgo que exerce atribuies
delegadas pelo Poder Pblico.)
Tem por objetivo orientar e aconselhar sobre a tica
profissional do servidor pblico, no tratamento com as
pessoas e com o patrimnio pblico, competindo-lhes
conhecer concretamente de imputao ou de procedimento
suscetvel de censura 9 tens XV e XV do Decreto
1.171/94) Compete-lhes funcionar como projeo da
Comisso de tica Pblica, supervisionando a observncia
do Cdigo de Conduta da Alta Administrao Pblica
Federal e, quando for o caso, comunicar a ocorrncia de
fatos que possam configurar descumprimento do Cdigo,
bem como promover a adoo de normas de conduta tica
especficas dos rgos a que pertencem.
Corregedorias Especficas de determinados
rgos
Tm entre outras funes, a de apurao de infraes
disciplinares dos servidores do respectivo rgo ou
entidade.
Tribunal de Contas da Unio Tem, entre outras funes, as de:
O Fiscalizar e julgar as contas dos administradores e
demais responsveis por dinheiros pblicos,
analisando-as sob o aspecto da legalidade,
legitimidade e economicidade (art. 70 da CF),
aplicando penalidades cabveis, nos casos de
irregularidades;
O Exercer o controle da legalidade e legitimidade dos
bens e rendas declaradas pelas pessoas nominadas
no art. 1 da Lei n. 8.730/93, podendo, para tal
mister, "proceder ao levantamento da evoluo
patrimonial do seu titular e ao exame de sua
compatibilidade com os recursos e as
disponibilidades declarados ( art. 4, . 2)
2M
Poder Judicirio Compete-lhe impor as sanes penais, nos crimes contra a
administrao pblica, as sanes civis por ato de
improbidade administrativa, bem como autorizar, quando
solicitado pelo Ministrio Pblico ou pela Polcia Federal, o
acesso desses rgos a dados acobertados por sigilo ou
protegidos pelo direito intimidade ou privacidade, bem
como, decretar medidas cautelares de busca, apreenso e
seqestro de bens, quando para tanto for provocado.
Entidades responsveis por Capacitao e
Treinamento. ESAF, ENAP e outros.
Essas entidades tm por atribuio especfica a realizao
de cursos de formao e capacitao de servidores. Logo,
tm responsabilidade com a questo prospectiva da tica, a
de desenvolver valores e princpios ticos.
Fonte: ENAP, 2007, com adaptaes das autoras.
A questo da orientao tica tem sido atribuda, no mbito do setor pblico, ao
setor de recursos humanos. Ainda no so comuns setores especficos que lidam com
o tema nos rgos pblicos. A capacitao e treinamento sobre a tica no setor pblico
tm recebido mais ateno, o que pode ser observado em cursos de formao das
carreiras de Estado onde mdulos de tica esto includos. (BRASL, 2002).
O estado a instituio de mais alto poder na sociedade, cujas decises afetam
profundamente a vida dos cidados e para o que, por isso mesmo, convergem foras
representando interesses diversos e conflitantes. Alm disso, o Estado reclama para si
o monoplio de certas atividades e decises que tornam inevitveis as presses
contraditrias da sociedade (SERPRO ENAP, 2007).
O decoro, a probidade e a integridade no so apenas patrimnios pessoais. So
caracteres imediatamente transferidos "personalidade do Estado. Uma
administrao pblica proba e ntegra, atenta ao decoro, funo direta da probidade e
integridade de seus servidores. Essas premissas se vem amparadas legalmente pela
Lei 8112, de 11 de dezembro de 1990 Regime Jurdico do Servidor, que estabelece
os direitos, deveres e proibies impostas aos servidores e as penalidades aplicveis
nos casos de descumprimento das normas, que so: advertncia, suspenso,
demisso e destituio de cargo em comisso e destituio de funo comissionada. A
apurao das faltas funcionais se procede mediante sindicncia ou processo
24
administrativo disciplinar, sendo assegurados ao indiciado o contraditrio e a ampla
defesa (SERPRO ENAP, 2007).
Exige-se tica na vida pblica porque as pessoas no apenas desejam o
cumprimento da lei, mas sim o seu bom cumprimento. Capturar essa dimenso do
bom cumprimento da lei tarefa difcil, mas que caberia perfeitamente a um cdigo de
tica. Por outro lado, tambm no faria sentido ter um cdigo de tica que apenas
repetisse o que j est plenamente determinado e assegurado na lei.
Para evitar que um cdigo de tica seja uma repetio do que j proposto por
lei, preciso que tal documento explicite valores afirmados por um grupo e, em
seguida, solidifica-lo atravs de normas que sirvam de instrumentos para realizar os
valores afirmados. O cdigo de tica no deve ser entendido como um instrumento
disciplinar e repressivo. E por fim, deve articular princpios e valores que
freqentemente entram em choque, colocando-se em perspectiva, a fim de concili-los
ou prioriz-los. sso pode ser til na resoluo de dilemas morais, vividos justamente
por aqueles que procuram uma conduta tica. (SERPRO - ESAF, 2007)
O cdigo de tica em uma entidade pblica deve estabelecer um padro geral de
conduta. De acordo com Serpro/Esaf (2007) preciso observar:
O Ao se definir o seu contedo, bom lembrar que no se est agindo
nem como um legislador no Congresso Nacional nem como um
reformador moral.
O No se pode ir contra a lei, mas tambm no se deve simplesmente
repeti-la. preciso, capturar o aspecto do aspecto do bom
cumprimento da lei, identificando os casos em que, mesmo dentro
da legalidade, cometem-se atos que, intencionalmente ou no,
prejudiquem algum.
O O cdigo deve ser um instrumento para a resoluo de conflitos
morais do grupo a que se aplica, e no um instrumento repressivo e
disciplinador.
O No deve haver nenhuma pretenso de uso universal do cdigo, ele
deve servir de guia para resoluo dos problemas especficos do
grupo de servidores concernidos.
2N
2%& - Terceiri+a'(o
A Terceirizao definida, de acordo com a Cincia da Administrao, como:
"...a transferncia de atividades para fornecedores especializados,
detentores de tecnologia prpria e moderna, que tenham esta atividade
terceirizada como sua atividade fim, liberando a tomadora para
concentrar seus esforos gerenciais em seu negcio principal,
preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo
custos e gerando competitividade. (CARELL, 2003, p. 686)
Ou seja, terceirizao no um mero fornecimento de trabalhadores, a entrega de
uma atividade completa a uma outra empresa (CARELL, 2003).
A empresa terceirizada pode fornecer bens ou servios a custos mais baixos
com mais agilidade e flexibilidade, mediante contrato no qual especificada a mo-de-
obra a ser fornecida. No setor pblico, a terceirizao visa reduo ou supresso
da participao do Estado nas atividades consideradas no essenciais, com reduo
dos gastos pblicos, aumento da qualidade e maior eficincia na Administrao
Pblica. A terceirizao, na verdade, a descentralizao das atividades-meio para
uma outra empresa que tem como negcio principal a atividade que ela desempenhar
(ALVES, 2006).
Acredita-se que a terceirizao tenha-se iniciado no Brasil na dcada de 50,
quando empresas privadas, com o intuito de reduzirem custos e serem mais
competitivas em relao s empresas estrangeiras, comearam a contratar servios e
produtos de outras empresas. Essas empresas contratadas, por sua vez, se
especializavam em determinada rea especfica para melhor atender empresa que a
contratava. Na administrao pblica, na dcada de 70, com o Estado Mnimo, a
terceirizao comeou a ser vista como uma maneira de reduzir custos (ALVES, 2006).
Carelli (2003) resume que a terceirizao caracterizada pela gesto de
trabalho, especializao da empresa contratada e utilizao de outros recursos alm
do elemento humano no objeto da contratao. A gesto de trabalho caracterizada
pela determinao do nmero de funcionrios, as funes exercidas por eles e a
determinao do horrio de trabalho. A empresa contratada tem que "deter um saber-
2P
fazer especfico, distinto daquele que detm a contratante (CARELL, 2003). A
empresa terceirizada deve utilizar meios prprios para a execuo dos servios e no
somente o simples emprego de mo-de-obra.
Na terceirizao, s h vnculo empregatcio entre o terceirizado e a empresa
contratada. Segundo o Enunciado do Tribunal Superior do Trabalho TST n 331,
inciso , "n!o forma ")nculo de empre#o com o tomador a contrata!o de ser"ios de
"i#il0ncia *1ei n2 3. 142, de 24$4541673+, de conser"a!o e limpe(a, 'em como a de
ser"ios especiali(ados li#ados ati"idade$meio do tomador, desde que ine%istente a
pessoalidade e a su'ordina!o direta.
Como efeitos positivos da terceirizao tm-se a soluo do problema da falta
de pessoal causada pela conteno de gastos do Governo, o aumento de micro,
pequenas e mdias empresas e o aumento do nmero de empregos. A revista HSM
Management, na edio n42, esclarece que as vantagens da terceirizao so claras
maior flexibilidade e menor custo , porm alerta para o grau de complexidade no
gerenciamento das relaes criadas por ela. A terceirizao est acompanhada de
algumas desvantagens e entre elas destacam-se as que acontecem no campo social. A
terceirizao pode ocasionar excluso social e discriminao, uma vez que a
contratao e a remunerao dos terceirizados so diferenciadas, as condies de
trabalho so desiguais e ainda h o preconceito relacionado a esses trabalhadores
(ALVES, 2006).
A terceirizao, no entanto, deve obedecer Declarao Universal dos Direitos
Humanos e a Constituio, que garantem a dignidade dos indivduos. Os trabalhadores
das empresas terceirizadas devem ser considerados como agentes sociais e
econmicos e, portanto, devem receber tratamento justo e tico (ALVES, 2006).
H3
Ca4tulo 3 B ? Pesquisa
Neste captulo ser apresentado, inicialmente, o caso, ou seja, o local e as
circunstncias nos quais o estudo foi realizado Em seguida, a metodologia utilizada na
conduo do estudo. Sero apresentados, nesse captulo ainda, os resultados obtidos.
3%1 - = caso
O Tribunal de Contas da Unio vem ao longo dos anos de sua existncia se
adaptando s mudanas ambientais (ambiente interno e externo) para atingir sua
misso e seus objetivos organizacionais. Ao elaborar o Plano Estratgico 2006-2010
(PET 2006-2010), diagnosticaram-se, no ambiente interno, alguns pontos fortes da
instituio, e entre eles destacam-se a capacitao e o profissionalismo do corpo
tcnico e a capacidade de promover e absorver inovaes e mudanas na estrutura.
Entretanto, como pontos a serem monitorados, foram identificados os processos de
comunicao interna e externa e a gesto inadequada da informao (BRASL, 2006).
No PET 2006-2010 (BRASL, 2006) esto descritas as vrias competncias
organizacionais que asseguram o alcance de objetivos e resultados estabelecidos.
Entre as competncias descritas esto a Gesto de Relacionamento e a Gesto de
Pessoas.
"Gesto de Relacionamento: Capacidade de dialogar e interagir com
agentes internos e externos, como tambm influenci-los, visando
execuo das atribuies institucionais e ao fortalecimento da imagem
do TCU. (BRASL, 2006, p.15)
Gesto de Pessoas: Capacidade de desenvolver polticas e de
gerenciar prticas que permitam conciliar expectativas e necessidades
dos servidores com as do TCU, de modo a gerar satisfao pessoal e
melhor desempenho profissional. "(BRASL, 2006, p.15)
No mesmo documento acima citado encontram-se estabelecidos os valores
norteadores das aes e da conduta de colaboradores, gerentes e autoridades do
Tribunal de Contas da Unio, dentro e fora da instituio. Entre os valores destacam-
se a tica e o profissionalismo (BRASL, 2006):
HJ
"tica : Ter como padro de conduta aes que busquem a
verdade dos fatos, amparadas em honestidade, moralidade, coerncia e
probidade administrativa (BRASL, 2006, p. 18)
"Profissionalismo: Atuar de forma tcnica, competente,
responsvel, imparcial, coerente e objetiva e estar comprometido com a
misso institucional. (BRASL, 2006, p. 18)
Em abril de 2006 foi publicada a Resoluo TCU n 187, que dispe sobre a
poltica de gesto de pessoas no Tribunal. O Art.4, item , desse documento
determina que a gesto de pessoas deva priorizar a promoo do bem-estar fsico,
psquico e social dos servidores. Encontra-se ainda, nesse mesmo documento, a
referncia promoo um clima organizacional favorvel como princpio da gesto de
pessoas (BRASL, 2006a). A referncia especfica tica surge no Art.5, que trata da
responsabilidade dos gerentes.
No artigo acima referido encontra-se o item X, que estipula que os gerentes
devem ser exemplos de atuao tica, demonstrando senso de responsabilidade e de
comprometimento com o desempenho do Tribunal e com o servio pblico. Quando se
trata das responsabilidades dos servidores, a Resoluo n.187, no Art. 7dispe:
"V zelar pelo seu bem-estar fsico, psquico e social, bem como
apoiar os demais membros da equipe nessas questes;
V adotar postura condizente com os valores institucionais (BRASL,
2006a).
Percebe-se que a tica no uma questo esquecida no Tribunal, uma vez que
a preocupao com o clima organizacional, com o bem-estar social e com a adoo de
postura voltada aos valores institucionais est diretamente ligada s relaes ticas
interpessoais. No obstante, o TCU ainda no desenvolveu um cdigo de tica prprio,
passo que j foi dado por outras organizaes pblicas, dos mais diversos perfis
jurdicos e reas de atuao, tais como a Petrobrs (1998), a Embrapa (2005), Banco
do Brasil (2001), Serpro (2004) e a Aneel (2004). No mbito do TCU, no entanto, em
2005 institui-se a auditoria tica, mais voltada para as organizaes auditadas.
H2
Em 1997, existiam basicamente quatro contratos de terceirizao: segurana,
limpeza, manuteno e servios de restaurante. A terceirizao, poca, restringia-se
a servios bsicos. Esses servios no proporcionavam uma relao interpessoal entre
servidores e terceirizados pela prpria natureza das atividades terceirizadas.
A partir de 2007, a terceirizao atingiu outros setores, tais como: servios de
recepcionistas, muselogos, historiadores, beraristas e pedagogos, dentistas,
motorista, arquivologistas, entre tantos outros. Pode-se inferir que as relaes entre
servidores e terceirizados, nesse momento, tornou-se mais complexa e mais
abrangente. Servidores e terceirizados esto mais prximos nos espaos ocupacionais
e as relaes interpessoais entre ambos tornou-se diferente. O nmero de contratos
terceirizados, no Tribunal de Contas da Unio, em abril de 2007 est demonstrado na
tabela 1.
Tabela 1 Contratos e nmero de funcionrios
rea de atuao N de contratados
Manuteno predial 34
Copas, Berrio, Motoristas, ASG 303
Vdeo/Som, Museu, Arquivo 27
Segurana 26
Jardinagem 15
Suporte local, tele-suporte 31
Limpeza 140
Ar condicionado 05
Administrao de medicamento 02
Administrao de restaurante 35
Total 613
Fonte: Sistema CONTRATA em abril, 2007
A terceirizao, no campo social, pode ser motivo de discriminao e excluso
social, causada pela remunerao diferenciada (sempre menor) e um suposto status de
menor valor (devido ao carter temporrio). Alm disso, o trabalhador terceirizado
pode no enxergar a organizao como um todo e s consegue perceber partes
desconectas sem importncia, o que dificultaria a participao deles no alcance de
objetivos, metas e resultados. O alinhamento dos servidores do TCU s estratgias
organizacionais tem sido objetivo dos atuais dirigentes. A publicao do Plano
Estratgico do TCU 2006-2010 (BRASL, 2006) ilustra a tentativa de conseguir o
alinhamento dos servidores e, por conseguinte o alcance das metas estipuladas.
Apesar do nmero de terceirizados e das inmeras relaes destes com os
servidores do TCU, no foi ainda criado um cdigo de tica que conduza essa relao,
HH
ficando as decises da Corregedoria do TCU embasadas na Lei 8112, para
averiguao e sanes dos desvios ticos no rgo. De acordo com Ferrel, Fraedrich e
Ferrel (2001), um cdigo de tica informaaos trabalhadores quais so os
comportamentos aceitveis ou no. Os autores tambm esclarecem que esses cdigos
no solucionam problemas ticos, porm fornecem regras e diretrizes aos
trabalhadores. So ainda considerados por Aguilar (1996) um dos instrumentos
utilizados para motivar a conduta tica na empresa.
O alcance de metas e resultados no pode estar desvinculado s questes
ticas e de relacionamento interno. perceptvel que um grande nmero de novas
relaes de trabalho entre servidores e terceirizados esto surgindo, o que torna esse o
momento adequado para se estudarem, preliminarmente, as relaes interpessoais
entre servidores e terceirizados.
3%2 - :etodologia
O estudo realizado pode ser classificado como qualitativo exploratrio, pois
pretende-se apenas compreender e interpretar correlaes entre fatos ocorridos no
mbito do fenmeno objeto do estudo. De acordo com Yin (2005), o presente trabalho
pode ainda ser classificado como "levantamento exploratrio posto que as questes
da entrevista se concentraram em "o que fazer para melhorar... e "como voc v....
e ainda em identificar proposies para "inquiries adicionais (YN, 2005, p.24). O
objetivo foi fazer algumas descobertas relacionadas tica nas relaes interpessoais
entre servidores e terceirizados no mbito do TCU.
Foi utilizada para fins desse estudo uma amostra no probabilstica intencional,
posto que a escolha dos participantes atende a um critrio especifico: terceirizados de
diversas reas (administrativos, motoristas, copeiras, limpeza e segurana) e
servidores que trabalhem diretamente com terceirizados.
A amostra foi composta por 58 indivduos sendo 30 funcionrios terceirizados e
28 servidores.
Foram elaborados quatro instrumentos para coleta de dados: dois questionrios
com questes fechadas de verdadeiro ou falso para terceirizados e servidores,
HI
separadamente, e dois roteiros de entrevistas com perguntas estruturadas, tambm
separados, para servidores e terceirizados.
Na elaborao dos questionrios foram considerados vrios aspectos. O
primeiro aspecto a ser considerado foi o nvel social e de escolaridade de alguns dos
segmentos terceirizados (copeiragem e limpeza) que impossibilitaria a utilizao de um
questionrio complexo. Em um pesquisa social, as tcnicas existentes no permitem
medidas puras, e os resultados obtidos em um grupo refletem no s as caractersticas
pesquisadas, mas o grau de formao, a inteligncia e a personalidade. Dessa forma,
os resultados de um questionrio e a avaliao do pesquisador podem ser
contaminadas (CHAGAS, 2000).
A escolha do formato das respostas deve levar em conta as vantagens e
desvantagens de cada tipo existente dentro do contexto da pesquisa. Entre os tipos de
questes existentes esto as abertas, mltipla escolha e as dicotmicas. Essas ltimas
so aquelas que apresentam apenas duas opes de respostas: sim/no;
concordo/no concordo, etc.. Entre as vantagens de respostas dicotmicas esto a
rapidez e facilidade de aplicao e no ato de responder; menor risco de parcialidade do
entrevistador, e so altamente objetivas. Entre as desvantagens, possvel apontar a
polarizao das respostas e a possibilidade de forar respostas quando se tem uma
sucesso de idias e, tambm, pode levar a erros de medio entre a concordncia
total e discordncia total. Para minimizar essas desvantagens as questes foram
elaboradas de foram a apresentar vrias intensidades de sentimentos relativos a cada
assunto (CHAGAS, 2000).
A escolha do tipo de questes e respostas crucial na execuo de uma
pesquisa. Assim, para reduzir os possveis erros de mensurao resultantes da
aplicao de um nico questionrio, optou-se por, aps a aplicao deste, submeter
cada sujeito da amostra a uma entrevista estruturada. De acordo com Yin (2005, p.116)
"Uma das mais importantes fontes de informaes para um estudo de caso so as
entrevistas.
Considerando, ento, as caractersticas da amostra, a reduo da subjetividade
das interpretaes em pelo menos um dos instrumentos aplicados e a
complementao
HL
das informaes a partir de uma entrevista estruturada, optou-se por utilizar um
questionrio com respostas dicotmicas verdadeiro e falso.
O questionrio destinado aos terceirizados, anexo 6.1, compe-se de 33
questes. As questes que compem esse instrumento podem ser agrupadas em sete
assuntos relevantes para o alcance do objetivo principal desse trabalho, a saber: (1)
questes gerais introdutrias; (2) questes para verificar se existe a superposio de
solicitao de tarefas; (3) questes para verificar se as tarefas delegadas aos
terceirizados so compatveis com a funo exercida por eles; (4) questes para
analisar se o terceirizado recorre aos servidores para tirar suas dvidas quando no
entende aquilo que solicitado; (5) questes diretas sobre o relacionamento
interpessoal; (6) questes relacionadas ao sentimento dos terceirizados em relao ao
trabalho no TCU e ao relacionamento com servidores; (7) questes relativas
expectativa dos terceirizados.
Na realidade todos esses assuntos convergem para um s: verificar o tipo de
relao interpessoal entre terceirizados e servidores.
O questionrio elaborado para aplicao junto aos servidores, anexo 6.2, por
sua vez, compe-se de 26 questes. Essas questes tambm podem ser agrupadas
em quatro assuntos relacionados com o tema desse trabalho: (1) questes cujo
objetivo verificar como o servidor v o trabalho do terceirizado no TCU; (2) questes
para verificar se houve uma preparao dos servidores diante do ingresso dos
terceirizados; (3) questes para averiguar se houve alterao no ambiente de trabalho
com a terceirizao; (4) questes para anlise da integrao entre servidores e
terceirizados e (5) questes relativas ao relacionamento entre servidores e
terceirizados. O instrumento aplicado aos servidores teve como objetivo avaliar as
relaes interpessoais entre terceirizados e servidores.
Os roteiros de entrevistas para ser aplicado entre os terceirizados e servidores
encontram-se nos anexos 6.3 e 6.4 respectivamente. As questes foram elaboradas
com o intuito de obter informaes sobre as caractersticas das relaes interpessoais
entre servidores e terceirizados.
HM
Aps a elaborao da primeira verso dos dois questionrios, procedeu-se ao
pr-teste realizado com trs servidores e quatro terceirizados. Os questionrios foram
aplicados e em seguida foi solicitado que cada indivduo fizesse uma avaliao do
instrumento. A partir dessa avaliao o questionrio destinado aos terceirizados sofreu
algumas alteraes.
Foi a parir do pr-teste que se observou a possibilidade de incluir a entrevista
logo aps a aplicao do questionrio para todos os sujeitos da amostra.
Antes de se iniciar a aplicao dos questionrios e da entrevista, foi solicitada
autorizao do Secretrio Geral da Administrao. Em seguida, foram realizados os
contatos com os secretrios, diretores e chefes de servio que contavam com os
servios terceirizados.
A aplicao dos questionrios e da entrevista foi realizada em local reservado,
estando presentes o entrevistado, o entrevistador e um observador. Ressalta-se que o
entrevistador e o observador foram sempre membros do grupo de trabalho. Foram
realizadas mais de 15 horas de entrevistas com servidores e terceirizados para esse
trabalho.
Os resultados obtidos a partir desse trabalho no podero ser extrapolados para
outras organizaes, posto que s tero validade para o contexto do Tribunal de
Contas da Unio.
A anlise dos dados obtidos dos questionrios foi realizada atravs de estatstica
descritiva, utilizando o programa SPSS. Enquanto que os dados obtidos pelas
entrevistas foram analisados pelo mtodo informal que consiste em verificar a
freqncia de um determinado fenmeno.
Freq. % Freq. % Freq. %
3. Gosto de trabalhar no TCU. 24 96 1 4 0 0
4. Sinto orgulho em trabalhar no Tribunal. 21 84 2 8 2 8
5. As tarefas que realizo no TCU so fceis. 20 80 5 20 0 0
H4
3%3 6esultados
Sero discutidos nessa etapa do trabalho os resultados levantados a partir dos
questionrios aplicados em servidores e terceirizados, bem como as respostas obtidas
durante as entrevistas. Ressalta-se que esse um estudo exploratrio, e de acordo
com Yin (2005), a forma das questes da pesquisa pode ser classificada como
levantamento, posto que o escopo do presente trabalho concentrou-se em determinar
"quem, "o qu, "onde e "quantos, no exigindo controle sobre eventos e
comportamentos.
3%3%1 B 6esultados e discuss(o dos dados obtidos elos
questionrios
Os resultados obtidos pelos questionrios aplicados em servidores e
terceirizados sero analisados separadamente, e ao final ser realizada uma anlise
em conjunto dos resultados.
Foram aplicados 30 questionrios entre terceirizados de vrias categorias:
motoristas, recepcionistas, seguranas, copeiras, tcnicos de informtica, mensageiros
e funcionrios de limpeza. Desse total, 5 questionrios foram invalidados, uma vez que
mais de 15% (nR 5) das 33 questes no foram respondidas. O questionrio aplicado
constava de 33 questes (anexo 6.1) divididas em assuntos, conforme discriminado no
item "Elaborao dos instrumentos da Metodologia. Os resultados sero analisados de
acordo com esses assuntos.
A tabela 2 apresenta os resultados obtidos nas questes gerais introdutrias.
Tabela 2 Freqncia das respostas obtidas relativas s questes introdutrias.
VERDADERO FALSO Sem resposta
Questes
1. Eu j tinha algum conhecimento sobre o TCU
antes d e vir tr a bal har a qu i.
9 36 16 64 0 0
2. Quando eu soube que viria trabalhar no
T CU, f iquei c ont ent e c om a id ia.
21 84 3 12 1 4
HN
Observa-se que 64% da amostra no tinham conhecimento sobre o TCU antes
de comear a trabalhar no rgo. Porm, 84% afirmam ter ficado contentes com a idia
de trabalhar no Tribunal. Mais de 95% afirmam gostar de trabalhar no rgo, enquanto
que mais de 80% sentem orgulho em trabalhar nele. Percebe-se que os terceirizados
pesquisados no sentem dificuldade em realizar as tarefas a eles designados. sso
pode ser explicado pela execuo de tarefas rotineiras, s quais os trabalhadores j
estejam adaptados.
O fato de os trabalhadores terceirizados pesquisados afirmarem que sentem
satisfao com o local de trabalho um fator positivo, porm no ter conhecimento
prvio a respeito do rgo constitui um aspecto negativo. No plano estratgico 2006-
2010, encontra-se que "A implementao da estratgia exige que unidades e
servidores estejam alinhados e compromissados com o referencial estratgico
institucional (BRASL, 2006, p. 23). Os terceirizados constituem importante fora de
trabalho nas unidades do TCU e no se pode desprezar o engajamento deles na
estratgia organizacional.
Na tabela 3 encontram-se os dados relativos superposio de tarefas.
Tabela 3 - Freqncia das respostas obtidas relativas s questes relacionadas superposio de
solicitao das tarefas.
VERDADERO FALSO Sem resposta
Questes Freq. % Freq. % Freq. %
6. Somente o chefe de meu setor solicita tarefas a
mim. 8 32 17 68 0 0
7. Somente o chefe do setor e mais uma pessoa me
solicitam tarefas. 7 28 17 68 1 4
8. Somente uma pessoa do setor, que no o
chefe, me solicita tarefas. 5 20 20 80 0 0
9. Todas ou quase todas as pessoas que trabalham
no setor me solicitam tarefas. 14 56 10 40 1 4
Quando perguntados sobre quem, no setor em que trabalham, solicitava tarefas
aos terceirizados, obteve-se que, para 32% dos entrevistados somente o chefe
solicitava tarefas, enquanto que, em 20%, outra pessoa que no o chefe solicitava
tarefas. Observa-se ainda que, para 56% dos entrevistados, todas ou quase todas as
pessoas solicitam tarefas aos terceirizados.
HP
Observa-se, ento, que vrias pessoas em um mesmo setor solicitam tarefas
aos terceirizados, ainda que, na Lei n 7. 102, de 20 de junho de 1983, esteja disposto
que, para no formar vnculo de emprego com o tomador a contratao de servios
terceirizados, no dever haver subordinao direta. A proliferao de delegaes de
autoridade contribui para desfazer as unidades de comando. A superposio de
solicitao de tarefas resulta em uma estrutura organizacional defeituosa, podendo
debilitar a definio e a eficcia da autoridade e at mesmo ameaar a estabilidade
organizacional (KOONTZ e O'DONNELL,1981)
A tabela 4 apresenta as respostas relacionadas adequao das tarefas
destinadas aos terceirizados.
Tabela 4 Freqncia das respostas relacionadas adequao das tarefas destinadas aos
terceirizados.
VERDADERO FALSO Sem resposta
Questes Freq. % Freq. % Freq. %
10. s vezes tenho dificuldades para entender as
tarefas que me so solicitadas. 7 28 17 68 1 4
11. Quando no compreendo bem uma tarefa,
peo para a pessoa que a solicita que me
explique melhor. 22 88 3 12 0 0
12. Muitas vezes as tarefas so solicitadas de
maneira pouco clara. 5 20 20 80 0 0
13. Muitas vezes as tarefas so solicitadas de
maneira pouco educada. 9 36 15 60 1 4
Pelas respostas obtidas nesse grupo de questes, observa-se que as tarefas
exercidas pelos terceirizados no so consideradas difceis, posto que mais de 65%
afirmam que no tm dificuldade para realiz-las. No se observa tambm dificuldade
em solicitar maiores informaes sobre as tarefas demandadas, uma vez que 88% dos
respondentes reportam-se a quem solicita a tarefa para maiores explicaes. A
solicitao de tarefas, na percepo dos respondentes, realizada de maneira clara
(80%) e educada (60%) (Tabela 4).
Percebe-se, por esses resultados, que o tipo de tarefa e a maneira como so
solicitadas no representam um problema enfrentado pelos terceirizados pesquisados.
Foi perguntado ao terceirizado a quem ele recorria para sanar uma eventual
dvida quanto a uma tarefa. A tabela 5 mostra os resultados obtidos.
I3
Tabela 5 Freqncia das respostas relacionadas procura de maiores informaes sobre uma tarefa
junto a servidores.
VERDADERO
FALSO Sem resposta
Questes Freq. % Freq. % Freq. %
14. Quando no sei como realizar uma tarefa,
geralmente peo ajuda pessoa que a solicitou. 17 68 8 32 0 0
15. Quando no sei como realizar uma tarefa,
geralmente peo ajuda a outra pessoa do setor. 8 68 8 32 0 0
16. Quando no sei como realizar uma tarefa,
geralmente peo ajuda a algum colega de minha
empresa. 15 60 10 40 0 0
Nesse grupo de questes, cujos resultados encontram-se na tabela 5, observou-
se que os terceirizados, quando em dvida sobre alguma tarefa, recorrem a vrias
fontes de informao. Os terceirizados procuram com maior freqncia a prpria
pessoa que solicitou a tarefa e a outra pessoa do setor (68% para ambos) e por ltimo
recorrem a algum colega da empresa (60%).
Essas respostas sugerem que no h constrangimento em perguntar e
esclarecer as dvidas sobre uma tarefa solicitada.
A tabela 6 apresenta os resultados obtidos no grupo de questes que tratavam
das relaes interpessoais entre terceirizados e servidores.
Tabela 6 Freqncia das respostas s questes relativas relao interpessoal entre terceirizados e
servidores.
VERDADERO FALSO Sem resposta
Questes
Freq. % Freq. % Freq. %
17. Tenho um bom relacionamento com meus
colegas de sala. 25 100 0 0 0 0
18. Acho que sou bem tratado pelo chefe do meu
setor. 24 96 1 4 0 0
19. Acho que sou bem tratado pelos servidores do
Tribunal em meu setor. 21 84 3 12 1 4
20. Converso com todas ou com a maioria das
pessoas do meu setor. 23 92 2 8 0 0
21. Geralmente acho agradvel conversar com as
pessoas do setor. 24 96 1 4 0 0
22. As conversas com as pessoas do setor fazem
com que eu me sinta bem no trabalho. 25 100 0 0 0 0
23. Tenho um bom relacionamento com o chefe do
setor. 24 96 1 4 0 0
33. Eu gostaria que o chefe do setor em que trabalho
me tratasse de uma maneira diferente. 4 16 2 80 1 4
Pelas respostas obtidas nesse grupo de questes, observa-se que todos os
respondentes (100%) afirmam ter um bom relacionamento com os colegas de sala,
IJ
porm na questo 17 "Tenho um bom relacionamento com meus colegas de sala, no
foi especificado quem seriam esses colegas. Quando perguntados a respeito do
relacionamento com os chefes, 96% afirmam ter um bom relacionamento e , tambm,
96% afirmam ser bem tratados por eles. Em relao ao relacionamento com os colegas
do setor, o percentual de respostas afirmativas caiu para 84%. Mais de 90% dos
respondentes afirmam que conversar com as pessoas do trabalho faz com que se
sintam bem, 96% afirmam que agradvel conversar com as pessoas do setor, porm
somente 92% afirmam conversar com as pessoas.
Pode-se inferir por essas respostas que os trabalhadores terceirizados no
percebem problemas de relacionamento com as pessoas com as quais eles trabalham.
Afirmam ainda que conversar com as pessoas faz com que eles se sintam bem no local
de trabalho, porm nem todos os terceirizados conversam com as pessoas com as
quais trabalham.
A tabela 7 apresenta os resultados referentes ao grupo de questes relativas ao
sentimento dos terceirizados em relao ao trabalho.
Tabela 7 Freqncia das respostas relativas ao sentimento em relao ao
trabalho.
VERDADERO FALSO Sem resposta
Questes
Freq. % Freq. % Freq. %
24. Geralmente saio do TCU, ao fim do expediente,
me sentindo bem. 23 92 2 8 0 0
25. Geralmente saio do TCU, ao fim do expediente,
me sentindo triste. 3 12 22 88 0 0
26. Geralmente saio do TCU, ao fim do expediente,
me sentindo frustrado ou com raiva. 2 8 23 92 0 0
27. Geralmente saio do TCU, ao fim do expediente,
me sentindo magoado ou desvalorizado. 5 20 20 80 0 0
28. O mais difcil no trabalho do Tribunal realizar
as tarefas que me so dadas. 1 4 22 88 2 8
29. O mais difcil no trabalho do Tribunal me
relacionar com o chefe ou com os servidores do
TCU. 5 20 19 76 1 4
Os dados da tabela 7 mostram que o sentimento dos trabalhadores terceirizados
ao final do expediente de trabalho no Tribunal de Contas da Unio bom na percepo
de 92% dos respondentes. Observa-se ainda que tristeza, frustrao, raiva, mgoa e
desvalorizao no so sentimentos percebidos pela maioria dos respondentes.
Apenas, 20% dos respondentes afirmam se sentirem magoados e desvalorizados ao
final do expediente. Quando perguntados sobre a maior dificuldade encontrada no
I2
trabalho, 20% afirmam ser o relacionamento com chefes e servidores, enquanto 4%
afirmam ser as tarefas realizadas.
Percebe-se, por esse grupo de respostas, que os terceirizados gostam de
trabalhar no TCU. Porm, os dados demonstram que para os terceirizados mais
difcil se relacionar com chefes e servidores (20%) do que realizar as tarefas que lhes
so dadas (10%). Observa-se ainda que sentimentos negativos so percebidos por um
pequeno nmero de respondentes.
Os resultados do grupo de questes relativas s expectativas em relao ao
trabalho no TCU encontram-se na tabela 8.
Tabela 8 Freqncia das respostas relativas s expectativas dos terceirizados em relao ao trabalho
no TCU.
VERDADERO FALSO Sem resposta
Questes
Freq. % Freq. % Freq. %
30. Eu gostaria de continuar trabalhando no
Tribunal por muito tempo. 21 84 4 16 0 0
31. Eu diria a um amigo que bom trabalhar no
Tribunal. 23 92 2 8 0 0
32. Se eu pudesse, sairia do Tribunal e iria trabalhar
como contratado de minha empresa em outro local. 5 20 20 80 0 0
A partir desse grupo de questes, observa-se que 84% dos respondentes
afirmam que gostariam de trabalhar no TCU por muito tempo e que consideram,
perante os amigos, o rgo um bom local de trabalho (92%). Somente 20% afirmam
que gostariam de trabalhar, pela empresa terceirizada em outro local. nfere-se que o
Tribunal considerado um bom local de trabalho e que a expectativa de continuar
trabalhando no rgo.
No grupo formado pelos servidores foram aplicados 28 questionrios queles
que trabalham diretamente com terceirizados. Foram invalidados sete questionrios
uma vez que mais de 15% (nR 3) das 26 questes no estavam respondidas.
As questes aplicadas foram agrupadas em cinco grupos distintos: como o
servidor v o trabalho do terceirizado no TCU; verificao se houve uma preparao
dos servidores diante do ingresso dos terceirizados; verificao se houve alterao no
IH
ambiente de trabalho com a terceirizao; anlise da integrao entre servidores e
terceirizados e questes relativas ao relacionamento entre servidores e terceirizados.
Na tabela 9 encontram-se os resultados obtidos no primeiro grupo de questes.
Tabela 9 Freqncia das respostas relativas como o servidor v o trabalho do terceirizado no mbito
do TCU.
Questes
1. O trabalho do(s) terceirizado(s) contribui bastante
VERDADERO FALSO Sem resposta
Freq. % Freq. % Freq. %
para o funcionamento do setor. 17 81 3 14,3 1 4,8
2. O trabalho do(s) terceirizado(s) contribui
moderadamente para o funcionamento do setor. 4 19 17 81 0 0
3. O trabalho do(s) terceirizado(s) contribui muito
pouco para o funcionamento do setor. 0 0 21 100 0 0
13. O trabalho do(s) terceirizado(s) satisfatrio.
18 85,7 2 9,5 1 4,8
14. O trabalho do(s) terceirizado(s) insatisfatrio.
1 4,8 18 85,7 2 9,5
Verifica-se que a maioria dos servidores que responderam ao questionrio
afirma que o trabalho dos terceirizados contribui bastante no setor (81%), 19%
responderam que o trabalho terceirizado contribui moderadamente e nenhum servidor
da amostra afirmou que esse trabalho contribui muito pouco. Mais de 85% dos
respondentes afirmam que o trabalho dos terceirizados satisfatrio. Ou seja, o
trabalho dos terceirizados considerado satisfatrio e contribui para o funcionamento
do setor dos servidores pesquisados.
Outro grupo de questes do instrumento aplicado dizia respeito ao preparo dos
servidores diante do ingresso dos terceirizados no Tribunal de Contas da Unio. Os
resultados podem ser observados na tabela 10 a seguir.
Tabela 10 Freqncia das respostas relativas ao preparo dos servidores diante do ingresso dos
terceirizados no TCU.
Questes
4. Antes de os funcionrios da empresa terceirizada
comearem a trabalhar no meu setor, meus colegas
VERDADERO FALSO Sem resposta
Freq. % Freq. % Freq. %
e eu f o m os a vi s a d os s ob r e iss o.
13



61,9



7



33,3



1



4,8



5. Meus colegas de setor e eu fomos informados
s obr e qu ais s eri am as f unes dos t erc eiri zad os .
10 47,6 10 47,6 1 4,8
6. Alguma redistribuio de tarefas foi feita como
preparao para a entrada do(s) terceirizado(s) no
s eto r .
7 33,3 14 66,7 0 0
7. Algum planejamento foi feito como preparao
par a a entr a da do(s ) terc eir i zado(s ) no s e tor .
7 33,3 12 57,1 2 9,5
8. O chefe do setor recebeu o(s) terceirizado(s) em
seu primeiro dia de trabalho e lhe(s) explicou suas
ta r e f a s .
17 81 4 19 0 0
9. Um servidor foi designado especificamente para
receber o(s) terceirizado(s) e explicar-lhe(s) suas
ta r e f a s .
12 57,1 9 42,9 0 0
10. Um ou mais de um servidor foi designado
especificamente para, a cada dia, passar ao(s)
te rc e iri z a d o (s ) s uas ta r e f a s .
5



23,8



16



76,2



0



0



11. Todas as pessoas do setor passam tarefas
ao(s) terceirizado(s)
10 47,6 11 52,4 0 0
Os dados da tabela 10 mostram que 61,9% dos servidores entrevistados foram
avisados a respeito do incio do trabalho dos terceirizados no setor. Pouco mais de
47% foram informados sobre as tarefas que os trabalhadores terceirizados iriam
desenvolver no setor e 33,3% informam que foi realizada alguma redistribuio das
tarefas no setor. Observa-se ainda que 33,3% dos respondentes afirmam ter sido feito
algum planejamento no setor diante do incio do trabalho dos terceirizados. Oitenta e
um por cento dos servidores entrevistados afirmam que o chefe do setor recebeu e
explicou o trabalho aos terceirizados e 57,1% afirmam que foi designado um servidor,
que no o chefe, para realizar tal tarefa. Vinte e trs por cento dos entrevistados
informam que foi designado um servidor para repassar, a cada dia, as tarefas aos
servidores. Quarenta e sete por cento dos servidores afirmam que todos os integrantes
do setor passam tarefas aos terceirizados.
possvel inferir, a partir dessas respostas, que no houve preparo prvio
adequado dos servidores do TCU a respeito do trabalho dos terceirizados e que muitos
terceirizados, ao iniciar o trabalho, tambm no foram apresentados aos servidores e
nem informados a respeito de suas tarefas.
Os servidores foram questionados a respeito das mudanas no ambiente de
trabalho causadas pelo ingresso dos terceirizados no local de trabalho. As respostas
encontram-se na tabela 11.
Tabela 11 Freqncia das respostas relativas mudanas no ambiente de trabalho com a
terceirizao.
VERDADERO FALSO Sem resposta
Questes
Freq. % Freq. % Freq. %
15. A presena do(s) terceirizado(s) no setor alterou
o am biente de tr aba lh o pos iti vam ente.
15 71,4 5 23,8 1 4,8
16. A presena do(s) terceirizado(s) manteve o
ambiente de trabalho inalterado ou praticamente
in a lte r a do.
7 33,3 14 66,7 0 0
17. A presena do(s) terceirizado(s) no setor alterou
o am biente de tr aba lh o neg ati vam ente.
0 0 21 100 0 0
21. A presena de funcionrio(s) terceirizado(s) no
s etor m e agr ada.
18 85,7 3 14,3 0 0
22. A presena de funcionrio(s) terceirizado(s) no
s etor m e des agr ada.
21 100 0 0 0 0
23. A presena de funcionrio(s) terceirizado(s) no
setor me indiferente.
4 19 15 71,4 2 9,5
Observa-se, na tabela 11, que mais de 71% da amostra de servidores afirmam
que o trabalho terceirizado alterou positivamente o ambiente de trabalho, 33,3%
afirmam que a presena de terceirizados no fez diferena e nenhum respondente
afirmou que o ambiente de trabalho foi alterado de forma negativa com a presena
deles. Nenhum respondente afirma que a presena de terceirizados o desagrada,
enquanto que 85,7% afirmam que a presena de terceirizados os agrada e somente
19% afirmam que a presena desses trabalhadores lhes indiferente.
Na percepo da maioria dos servidores da amostra, o trabalho dos
terceirizados visto de forma positiva. Da mesma forma, a presena deles no setor
agrada a maior parte dos servidores entrevistados.
A tabela 12 apresenta os dados relativos percepo dos servidores em relao
integrao dos terceirizados no setor de trabalho.
% Freq. % Freq. %
95,2 1 4,8 0 0
4,8 20 95,2 0 0
21 100 0 0 0 0
Tabela 12 Freqncia das respostas relativas integrao entre servidores e terceirizados no
ambiente de trabalho .
VERDADERO FALSO Sem resposta
Questes
Freq.
18. O(s) terceirizado(s) est/esto bem integrado(s)
no s etor .
20
24. O(s) terceirizado(s) est/esto mal integrados
ao s etor .
1
25. O setor se teria beneficiado de alguma
orientao da direo do Tribunal acerca da
int e g r a o dos te rc e iri z a do s .
11



52,4



9



42,9



1



4,8



26. A integrao dos terceirizados ao ambiente de
trabalho do Tribunal importante.
Mais de 95% dos servidores afirmam que os terceirizados esto bem integrados
e 4,8% afirmam que eles esto mal integrados no setor no qual trabalham, conforme
mostra a tabela 12. Todos os servidores da amostra afirmam que a integrao dos
trabalhadores terceirizados importante e 52,4% afirmam que o setor de trabalho teria
se beneficiado com a orientao da direo do TCU acerca da integrao dos
terceirizados.
Os resultados acima descritos permitem inferir que os respondentes afirmam
que uma orientao por parte do TCU teria sido benfica na integrao dos
terceirizados, e se percebe que os respondentes acreditam que benefcios seriam
alcanados com essa integrao. No entanto, apesar de no haver tal orientao
poucos respondentes afirmam que os terceirizados esto mal integrados no setor.
Pode-se concluir que a integrao de terceirizados e servidores realizada de maneira
no estruturada e que pode haver distines relativas integrao entre diferentes
setores.
Os dados relativos a como os servidores avaliam o relacionamento entre eles e
terceirizados encontram-se na tabela 13.
Tabela 13 - Freqncia das respostas relativas ao relacionamento entre servidores e terceirizados.
VERDADERO FALSO Sem resposta
Questes
Freq. % Freq. % Freq. %
12. Constrange-me ou desagrada-me de outra
m aneir a s olici tar tar ef as ao (s ) terc eiri za do(s )
1 4,8 20 95,2 0 0
19. O(s) terceirizado(s) e os servidores conversam
exclusivamente ou quase que exclusivamente para
tr atar da e x e c u o de t a r e f a s .
6



28,6



14



66,7



1



4,8



20. O(s) terceirizado(s) e servidores conversam
sobre a execuo de tarefas e sobre outros
assuntos.
16 76,2 4 19 1 4,8
A tabela acima mostra que os servidores pesquisados no se mostram
constrangidos ao solicitar uma tarefa aos terceirizados (4,8% afirmam constrangimento
ou desagrado ao solicitar tarefas). Enquanto 28,6% da amostra afirmam que as
conversas entre servidores e terceirizados esto voltadas exclusivamente ou quase
exclusivamente para assuntos relacionados ao trabalho, 76,2% afirmam que as
conversas tambm incluem outros assuntos alm do trabalho.
Percebe-se que h algum tipo de interao entre servidores e terceirizados que
vai alm das questes relativas ao trabalho.
Quando se comparam os resultados obtidos pelos questionrios aplicados a
servidores e terceirizados possvel fazer algumas anlises interessantes, como se
segue.
? Servidores afirmam que no houve preparo adequado, de iniciativa da
direo do TCU, para o incio das atividades dos terceirizados. Observa-
se tambm que a maioria dos terceirizados no sabiam nada a respeito
do rgo antes de comearem a trabalhar nele.
? H concordncia entre servidores e terceirizados quando afirmam que
todas ou quase todas as pessoas do setor nos quais trabalham repassam
tarefas aos terceirizados.
? Analisando os dois grupos de respostas - de terceirizados e servidores
observa-se que, apesar de no ter havido informaes prvias para a
maioria dos servidores quanto ao ingresso dos terceirizados no TCU e de
estes no terem sido apresentados formalmente equipe de trabalho
nem informados quanto s tarefas a serem executadas, os terceirizados
no se sentem constrangidos em perguntar aos servidores quando em
dvida sobre alguma tarefa.
? A presena de terceirizados nos setores de trabalho bem vista pelos
servidores entrevistados e, da mesma forma os terceirizados
entrevistados se sentem bem nos locais de trabalho.
? Servidores e terceirizados avaliam que existe uma boa integrao entre
ambos os grupos nos setores de trabalho e que essa integrao ocorre de
maneira natural, no orientada pela direo do TCU.
? Servidores afirmam que conversam com os terceirizados assuntos alm
das questes de trabalho e os terceirizados, por sua vez, se sentem bem
quando essas conversas acontecem.
3%3%2 B 6esultado das entre!istas
Conforme foi descrito no "Captulo 3 Metodologia, os sujeitos da amostra
responderam a um questionrio e uma entrevista. Ao serem analisadas as respostas
dos terceirizados s perguntas que compunham a entrevista, observou-se uma
diferena de atitude no que concerne ao relacionamento terceirizado-servidor entre
funcionrios terceirizados que trabalham em servios administrativos e de informtica e
aqueles terceirizados que trabalham em limpeza, segurana, copeiragem, transporte e
recepo.
importante destacar que, conforme assinalado anteriormente no "Captulo 2
Reviso Terica, subitem 2.7, a ausncia de vnculo empregatcio entre o rgo
pblico e os empregados de empresa contratada pelo rgo para prestar servios
depende de inexistir pessoalidade e subordinao direta entre os empregados
terceirizados e o ente contratante. A exigncia de inexistncia de subordinao direta
significa que os servidores do Tribunal no deveriam se dirigir aos terceirizados para
tratar de tarefas a serem executadas por esses ltimos. Os contatos sobre trabalho
entre o TCU e os funcionrios da empresa terceirizada deveriam se dar entre o
preposto da empresa presente no Tribunal e o servidor especificamente designado
para tal fim. No entanto, a realidade do dia a dia tem demonstrado que vrios
servidores se dirigem diretamente a terceirizados para solicitar tarefas. Alm disso, a
almejada impessoalidade no est ocorrendo.
Ao se colocarem terceirizados para trabalhar lado a lado com servidores
dentro de uma sala durante oito horas por dia, para executar tarefas como transporte
de documentos, transmisso de fax, emisso de cpias e tantas outras, no mais
possvel se falar em impessoalidade. O que vem ocorrendo que os terceirizados que
executam cotidianamente suas tarefas dando apoio tcnico (tcnicos de informtica) e
administrativo (mensageiros) a servidores acabam se integrando ao grupo e fazendo
parte de uma pequena comunidade na qual se conversa, se discute, se organizam
tarefas, se tm pequenos conflitos, se celebram aniversrios, enfim, na qual se
convive.
Foi justamente esse grupo de terceirizados aqueles que trabalham lado a lado
com servidores dando a estes apoio tcnico ao administrativo que demonstrou, no
geral, uma atitude positiva no tocante ao relacionamento servidor-terceirizado e que
melhor avaliou a forma como so tratados no Tribunal. A tica da responsabilidade
praticada, quando, ainda que inconscientemente se deixa de atender a legislao que
prega a impessoalidade (ver "2.1 tica). O relacionamento entre esses dois grupos
estaria no nvel dois dos Estgios de Desenvolvimento Moral, posto que existe uma
expectativa e conformidade interpessoais mtuas. A deciso de um bom tratamento
tomada por todos os integrantes do grupo (ver "2.3 - Estgios de Desenvolvimento
Moral). O grupo de terceirizados que melhor avaliou o relacionamento interpessoal
constitudo por mensageiros e tcnicos de informtica. Em sua maioria, suas respostas
nas entrevistas revelaram que eles se sentem fazendo parte da equipe que serve ao
Tribunal e se consideram bem tratados, conforme se pode verificar pelos exemplos de
respostas abaixo transcritos (a totalidade das respostas, agrupadas por respondente e
pelo nmero da pergunta est reunida no "Captulo 6 Anexos, itens 6.5 a 6.8):
Algumas respostas de mensageiros e tcnicos de informtica pergunta 2 da
entrevista:
"Voc poderia falar sobre seu relacionamento com os colegas (servidores) aqui
do Tribunal? Como esse relacionamento? Como voc se sente em relao ao
tratamento que as pessoas aqui do Tribunal lhe do?
S Aqui na sala, eu converso com o pessoal, com todo mundo. Aqui o relacionamento
tranqilo, inclusive com servidores de outros setores. (terceirizado do servio de
mensageiro n. 3)
L3
S Agradeo a Deus. a melhor sala. O melhor pessoal. No restaurante, onde eu
trabalhava antes, alguns eram educados, outros no. Aqui eu j tive festa de
aniversrio. O chefe, o secretrio-geral, todos so bons. Dei sorte. (terceirizado do
servio de mensageiro n. 5)
S agradvel, descontrado. Nada a reclamar. (terceirizado do servio de informtica
n. 1)
Algumas respostas de mensageiros e tcnicos de informtica pergunta 3 da
entrevista:
"J aconteceu algum fato entre voc e algum servidor que o tenha deixado
chateado, magoado ou com sentimento de ter sido injustiado?
S Nos atendimentos por telefone, s vezes ficamos um pouco estressados
(terceirizado do servio de informtica n. 1)
S Aqui no. No restaurante, algumas pessoas j reclamaram. (terceirizado do servio
de mensageiro n.5)
S J presenciei isso acontecer, mas s em relao a outras pessoas. (terceirizado do
servio de mensageiro n. 6)
Algumas respostas de mensageiros e tcnicos de informtica pergunta 4 da
entrevista:
"Como voc avalia o relacionamento dos terceirizados e servidores do TCU em
geral?
S Em geral, o relacionamento bom. Pelo que converso com meus colegas, o
sentimento geral. (terceirizado do servio de informtica n. 1)
S um relacionamento bem profissional. No geral, um bom relacionamento.
(terceirizado do servio de informtica n.3)
S Respeitoso. Existe respeito mtuo. (terceirizado do servio de mensageiro n. 5)
Foram entrevistados servidores que trabalham com esses terceirizados na
mesma sala e, portanto, tm contato dirio com mensageiros e tcnicos de informtica.
Como foi o caso desses terceirizados, a grande maioria dos servidores que com eles
trabalham tm a percepo de que o relacionamento bom. Algumas respostas das
entrevistas realizadas com os referidos servidores so apresentadas abaixo.
LJ
Algumas respostas de servidores que trabalham diretamente com mensageiros e
tcnicos de informtica pergunta 2:
"Voc poderia nos falar sobre seu relacionamento com os terceirizados? Voc
sente alguma dificuldade em se relacionar com eles?
S No, no sinto. Aqui super bom. Eles fazem parte da rotina. Do sugestes no
que se refere s aes que os envolvem. Tudo informado a eles. (trabalha com
administrativo n. 3 )
S No meu caso no. No tenho e a maioria no tem. A troca de informaes com eles
constante. (trabalha com tcnicos de informtica n.5)
Algumas respostas de servidores que trabalham diretamente com mensageiros e
tcnicos de informtica pergunta 3:
"J aconteceu algum problema de relacionamento entre voc e algum dos
terceirizados ou voc j presenciou ou soube de algum problema de relacionamento
entre um servidor e um terceirizado?
S No, nunca. Se existiu, eu no soube. Comigo sempre foi um bom relacionamento.
(trabalha com terceirizado do servio de informtica n.2 )
S Aqui no. J presenciei acusaes. J fizeram acusaes tipo 's pode ter sido o
povo da limpeza'. Alguns servidores destratam terceirizados e eu nunca soube do
contrrio. (trabalha com administrativo n. 4)
Algumas respostas de servidores que trabalham diretamente com mensageiros e
tcnicos de informtica pergunta 4:
"Como voc avalia o relacionamento dos terceirizados e servidores do TCU em
geral?
S Acho que uma minoria que trata mal. Quem mais sofre com isso o pessoal da
limpeza. Eles reclamam muito. como se eles no existissem. (trabalha com
administrativo n. 6)
S Existe um sentimento paternalista na Segedam. Do fora para o cara melhorar,
progredir. Aqui na Setec diferente. O relacionamento mais profissional. Os servios
dos terceirizados so bens especificados. O relacionamento no paternalista. mais
profissional e amadurecido, mesmo porque o nvel educacional mais alto. (trabalha
com tcnicos de informtica n. 1)
L2
Uma opinio diferente sobre o relacionamento servidor-terceirizado tm os
funcionrios da limpeza, segurana, copeiragem, transporte e recepo. Vrios
terceirizados dessas reas relataram que h desrespeito, desvalorizao ou indiferena
dos servidores em relao a eles. Trabalhadores da limpeza reclamaram que no tm
direito a permanecer nas dependncias do Tribunal. Aps a execuo de algum
servio, eles devem se recolher ao subsolo. Disseram tambm que a eles sempre
imputada culpa por alguma coisa que desaparece das salas.
J os trabalhadores da segurana relatam que os servidores no os respeitam,
no os obedecem quando eles tentam fazer valer as regras que a Administrao do
Tribunal coloca em vigor. assim em relao ao exame de bolsas na entrada,
passagem na catraca, aos locais de estacionamento e outras questes.
Funcionrios da copeiragem mencionaram desrespeito ao espao de trabalho
deles (as copas) e repetiram o fato de a eles ser imputada culpa pelo eventual
desaparecimento de algum objeto. Citaram ainda que "servidores no entram no
mesmo elevador que terceirizados.
No caso da recepo e transporte, funcionrios relataram sobre desrespeito e
falta de educao. Trata-se de trabalhadores que interagem todos os dias com muitos
e diferentes servidores. No caso dos recepcionistas, pode-se imaginar que o trabalho a
seu cargo tem, assim como se d com os seguranas, um componente complicador
para o relacionamento servidor-terceirizado: eles so incumbidos de fazer os
servidores cumprir regras ditadas pela Administrao do Tribunal (regras sobre
ingresso, uso da catraca eletrnica, uso de elevador de autoridades e outras tantas) e
muitos servidores no reconhecem autoridade dos recepcionistas para isso e acabam
se rebelando contra as regras e destratando os porta-vozes das instrues
institucionais.
J os motivos que levam s dificuldades nos relacionamento entre servidores e
motoristas so mais difceis de serem identificados. A agravar o possvel desrespeito e
desqualificao de servidores em relao a terceirizados da rea de transporte, h o
fato de existirem no Tribunal, atualmente, motoristas do quadro de servidores cargo
em extino e motoristas terceirizados, dois grupos que possuem remuneraes e
status muito distantes um do outro. Essa questo pode incutir nos motoristas
LH
terceirizados um sentimento de injustia ou inferioridade que amplifica os aspectos
negativos do relacionamento com os servidores. sso, no entanto, no desqualifica a
percepo negativa que motoristas terceirizados possuem desse relacionamento. Tal
percepo deve ser respeitada e considerada como um dos resultados obtidos no
presente estudo.
interessante considerar as percepes desses terceirizados luz dos
resultados dos questionrios resumidos nas tabelas 6 e 7 do subitem 4.1, "Resultados
e discusso dos dados obtidos pelos questionrios. A anlise das respostas dadas s
questes relacionadas nas tabelas 6 e 7 indicou que os terceirizados percebiam que o
relacionamento bom (tabela 6) e que poucos saem do Tribunal, ao final do
expediente, com sentimentos negativos (tabela 7). Para interpretar as respostas s
entrevistas e s referidas perguntas do questionrio resultados que se mostram
incoerentes , dois pontos devem ser observados.
Primeiramente, o fato de o grupo de questes reproduzidas na tabela 6 dizerem
respeito ao relacionamento dentro do setor de trabalho do terceirizado, enquanto que
muitas das queixas de funcionrios da copeiragem, limpeza, recepo, transporte e
segurana dizerem respeito ao relacionamento com servidores com quem eles no
trabalham no dia a dia. Alm disso, importante lembrar que, nas entrevistas, muitos
dos terceirizados podem ter se sentido mais vontade ou mais estimulados a falar
sobre sentimentos que, talvez, no tenham desejado registrar por escrito. Existe a
hiptese de alguns terceirizados terem se sentido mais ouvidos e valorizados durante a
entrevista e, por esse motivo, conseguiram se expressar com mais liberdade. Alguns
podem ter sentido dificuldade para compreender as perguntas escritas e somente ao
responderem s perguntas da entrevista puderam se manifestar com mais fidelidade
aos seus sentimentos. Quaisquer que tenham sido os motivos para as entrevistas
revelarem resultados nem sempre coerentes com os questionrios, certo que
percepes negativas foram reveladas nas entrevistas e, portanto, devem ser levadas
em conta no conjunto dos resultados do estudo.
Abaixo so transcritas algumas respostas sobre o relacionamento interpessoal
entre terceirizados e servidores obtidas durante a entrevista com terceirizados da
copeiragem, limpeza, segurana, transporte e recepo.
LI
Algumas respostas de terceirizados da copeiragem, limpeza, segurana,
transporte e recepo relativas pergunta 2:
"Voc poderia falar sobre seu relacionamento com os colegas (servidores) aqui
do Tribunal? Como esse relacionamento? Como voc se sente em relao ao
tratamento que as pessoas aqui do Tribunal lhe do?
S Normal. Bom dia. Boa tarde. Servidores no gostam de conversar com
terceirizados. Tem pessoas maravilhosas e outras que acham que terceirizado no
nada. Tem dia que me sinto para baixo. confiar em Deus. (terceirizado do servio de
copeiragem n. 4)
S Sem problema. Tem muita gente boa, mas tem uma minoria que, se pudesse,
pisava em cima. Servidores no entram no mesmo elevador que terceirizados. Tem
muita discriminao, indiferena. Evita, no d 'bom dia'. At parece que no vai feder
quando morrer. Me sinto mal com o relacionamento. Servidores insultando
terceirizados. Me sinto pssima com a indiferena. (terceirizado do servio de
copeiragem n. 5)
S O servio que temos que fazer o problema do relacionamento. As pessoas no
entendem que estamos cumprindo ordens. (terceirizado do servio de segurana n.1)
S Os servidores so desrespeitosos. Esnobam terceirizados. "Terceirizadinhos. No
so humanos. Falam o que querem. Me sinto mal. (terceirizado do servio de recepo
n. 2)
Algumas respostas de terceirizados da copeiragem, limpeza, segurana,
transporte e recepo relativas pergunta 3:
"J aconteceu algum fato entre voc e algum servidor que o tenha deixado
chateado, magoado ou com sentimento de ter sido injustiado?
S J. Tem tempo. Fui sala pegar uma garrafa de caf e tinha sumido o celular de
um servidor. O servidor me culpou e culpou o pessoal da limpeza. Acaba que ele tinha
esquecido em casa. Foi calnia, difamao. Eu s no fui atrs dos meus direitos por
medo de perder o emprego. (terceirizado do servio de copeiragem n. 4)
S J. Fiz uma coisa que me foi repassada. Fiz corretamente e o servidor me
desmentiu, me desautorizou junto pessoa (outro servidor) com quem eu falava.
(terceirizado do servio de recepo n. 2)
LL
S Alguns servidores se acham superiores e acabam descontando alguma coisa no
terceirizado. Outros discriminam os terceirizados. Neste local no aconteceu, mas j
trabalhei em outros locais onde problemas aconteceram. Uma servidora j foi muito
grosseira e j ouviu de outros colegas que h setores em que pior. (funcionrio do
transporte n. 3)
Algumas respostas de terceirizados da copeiragem, limpeza, segurana,
transporte e recepo relativas pergunta 4:
"Como voc avalia o relacionamento dos terceirizados e servidores do TCU em
geral?
S No meu setor e nos demais a mesma coisa, se no for pior. No falam
diretamente com terceirizados para que o servio melhore. 'Terceirizado no faz
direito.' Temos que ouvir isso e ficar quietos. (terceirizado do servio de copeiragem n.
5)
S Algumas pessoas no querem entrar no mesmo elevador. Existe diferena. H
discriminaes com o pessoal da limpeza. Se sumir alguma coisa: 'foi o pessoal da
limpeza'. Falta respeito com nosso trabalho. No sbado, pisam em lugar sujo e vm
pisar no que limpamos. As lavagens maiores so no sbado. (terceirizado servio de
limpeza n. 3)
S A discriminao gritante em alguns setores. (terceirizado do servio de transporte
n. 2)
A despeito dos sentimentos expressos acima por trabalhadores da segurana,
limpeza, recepo, transporte e copeiragem, constatou-se, por meio de entrevistas com
servidores que trabalham nos setores que cuidam dessas reas, que, com
pouqussimas excees, esses servidores no compartilham da mesma viso de que o
relacionamento ruim. Os servidores parecem ignorar que os terceirizados percebem
algum problema a. As respostas s perguntas feitas nas entrevistas evidenciam essa
disparidade de percepes. Algumas delas esto transcritas a seguir.
Algumas respostas de servidores que trabalham com terceirizados da
copeiragem, limpeza, segurana, transporte e recepo relativas pergunta 2:
"Voc poderia nos falar sobre seu relacionamento com os terceirizados? Voc
sente alguma dificuldade em se relacionar com eles?
LM
S Harmnico. Sem diferenas em relao a outros relacionamentos. (trabalha com
terceirizado do servio de transportes n. 2)
S Excelente. Nenhuma dificuldade. (trabalha com terceirizado do servio de
transportes n. 4)
S No tenho problemas com os que me relaciono. Somos amigos. (trabalha com
terceirizado do servio de copeiragem n. 4)
S Me relaciono com os prepostos. Sem problemas. tranqilo. J fiz um curso para
poder lidar com os terceirizados. Eu no me dirijo aos serventes, apenas aos
encarregados. (trabalha no setor que administra os servios de limpeza, copeiragem e
segurana n. 2)
Algumas respostas de servidores que trabalham com terceirizados da
copeiragem, limpeza, segurana, transporte e recepo relativas pergunta 3:
"J aconteceu algum problema de relacionamento entre voc e algum dos
terceirizados ou voc j presenciou ou soube de algum problema de relacionamento
entre um servidor e um terceirizado?
S No aqui. Ouo comentrios no corredor. (trabalha com copeiras n. 1)
S Nunca. Com nenhum dos terceirizados. (trabalha com terceirizado do servio de
transportes n. 1)
Algumas respostas obtidas de servidores que trabalham com terceirizados da
copeiragem, limpeza, segurana, transporte e recepo relativas pergunta 4:
"Como voc avalia o relacionamento dos terceirizados e servidores do TCU em
geral?
S Os servidores do TCU se relacionam com educao com os terceirizados.
qualidade dos servidores do Tribunal a educao no tratamento. (trabalha com
terceirizado do servio de transportes n. 5)
S Acredito que bom. (trabalha com terceirizado do servio de copeiragem n. 3)
No caso da segurana e da recepo, a percepo dos terceirizados no se
distancia daquilo que se presencia no dia a dia da sociedade brasileira: o desrespeito
do cidado a normas. Esse desrespeito se transfere para a pessoa que tem a
obrigao de fazer com que a norma seja obedecida. o guarda de trnsito, o
segurana de um banco, o porteiro de um prdio. Muitas vezes se trata de
trabalhadores humildes que se vem desobedecidos e destratados por pessoas que se
L4
arvoram no direito de questionar a regra e de questionar a autoridade desses
trabalhadores, freqentemente com empfia e desvalorizao desses ltimos.
Os trabalhadores da limpeza, copeiragem e transporte do Tribunal so pessoas
humildes que, na hierarquia, tanto do TCU quanto da sociedade brasileira, se
encontram numa camada baixa da pirmide social. Mais uma vez a realidade do TCU,
infelizmente, reproduz uma caracterstica cultural do pas. Trabalhadores humildes so
desvalorizados de diversas maneiras no dia a dia. Os demais membros da sociedade
dirigem a eles um tratamento de desvalorizao que se manifesta, no mnimo, pela
indiferena, e que pode chegar ao destrato com palavras e aes.
Esse tratamento fere os preceitos mais elementares da tica, uma vez que se
trata de conduta condenvel em relao convivncia humana, conduta de
desrespeito a pessoas, vistas como mera fora de trabalho sem qualificao, isto ,
vistas como meios para a consecuo de finalidades. Chau (1995) faz colocaes
sobre a tica e o comportamento em relao ao semelhante que vm bem a propsito
dessa questo de se destinar a algum um tratamento que o desumaniza, que o reduz
a um insumo do processo de trabalho (ver subitem "2.1 tica): "A convivncia em
sociedade deve tornar o homem um ser voltado no s aos prprios interesses, mas
tambm aos do prximo. No se pode conceber a idia do isolamento e as regras de
comportamento para com o semelhante no podem ser esquecidas. As capacidades
humanas devem estar equilibradas com a conscincia sobre a harmonia dos interesses
do grupo em que se convive, seja no lar, no trabalho, ou em qualquer ambiente que
venha a ser freqentado.
Diferentemente do que ocorre com o grupo de tcnicos de informtica e
mensageiros, o relacionamento interpessoal entre servidores e terceirizados de
limpeza, segurana, copeiragem, transporte e recepo pode ser classificado como
estando no primeiro nvel, pr-convencional, dos Estgios de Desenvolvimento Moral.
A obedincia s normas e autoridade percebida nesse grupo. A tica da convico
a praticada entre os dois grupos, onde valores tradicionais da sociedade so os
predominantes nas relaes interpessoais (ver "2.3 - Estgios de Desenvolvimento
Moral).
LN
interessante destacar a indiferena em relao a esses trabalhadores. A ttulo
de exemplo, registre-se que um comentrio recorrente nas entrevistas com funcionrios
da limpeza e copeiragem foi o de que eles sentiam que no eram notados, no
recebiam um "bom dia, que deveriam sumir aps executarem um trabalho. Talvez
essa percepo seja reforada pelo prprio sentimento de menos-valia dessas
pessoas, que j se sentem inferiores em relao aos demais trabalhadores do TCU
pela diferena educacional e social e tambm pelo tipo de trabalho que executam.
Esses terceirizados no observam, por exemplo, que h muitas pessoas que no
dizem "bom dia a quem quer que seja. No obstante essa possibilidade de os
sentimentos dessas pessoas estarem contaminando suas percepes das relaes no
ambiente de trabalho preciso admitir duas questes que especificamos a seguir.
A primeira que a indiferena em relao a trabalhadores humildes uma
postura muitssimo freqente at entre pessoas consideradas educadas e conscientes
de suas condutas. sto , muitas pessoas realmente no tm a percepo de como sua
indiferena impacta esses trabalhadores. Prova disso foi observada nas respostas dos
servidores s entrevistas. Enquanto copeiras, seguranas, recepcionistas, motoristas e
trabalhadores da limpeza mencionaram desrespeito e indiferena, servidores se
referiram ao relacionamento como "muito bom e "sem problemas. A segunda questo
que o sentimento de menos-valia de seguranas, copeiras, recepcionistas, motoristas
e trabalhadores da limpeza no nasce do nada, mas se origina do sentimento e do
comportamento geral da sociedade em relao a eles que, conforme j foi assinalado,
reproduzido no Tribunal.
O fato de se estar reproduzindo no Tribunal uma triste realidade social no altera
a situao da instituio no que tange ao tratamento dado a esses trabalhadores e no
anula a necessidade de se buscar a transformao desse quadro.
Nesse ponto, importante se fazer uma reflexo sobre alguns dos valores
realmente vigentes no TCU e sobre outros elementos especialmente alguns artefatos
visveis e pressupostos bsicos que, juntamente com os valores, caracterizam a
cultura da instituio (ver subitem "2.4 Cultura e valores organizacionais).
LP
Num exerccio feito pela turma de Ps-Graduao de Gesto de Pessoas do
TCU, no mbito da disciplina "Cultura Organizacional, foi solicitado aos alunos,
organizados em grupos, que mencionassem smbolos importantes do TCU e os valores
a eles relacionados. Todos os grupos, sem exceo, mencionaram as togas, o
Plenrio, o mobilirio centenrio e outros smbolos ligados aos ministros, hierarquia,
tradio, ao formalismo, autoridade. Nenhum dos grupos mencionou smbolos e
valores relacionados, por exemplo, vanguarda do Tribunal em reas especficas da
auditoria ou excelncia de seus auditores. Esse exerccio simples mostrou que, para
os servidores do Tribunal, os smbolos e valores mais imediatamente ligados
instituio so esses j mencionados. Os smbolos que logo vieram ao pensamento
dos integrantes da turma, isto , aqueles imediatamente associados ao TCU pelos
alunos, foram smbolos ligados ao conservadorismo.
Os smbolos sintetizam e mostram realidades maiores aos quais esto, de
alguma forma, relacionados. As togas, o cerimonial e o Plenrio, elementos que vieram
mente dos alunos so, alm de smbolos, o que os estudiosos de cultura
organizacional denominam "artefatos visveis (primeiro nvel em que a cultura
organizacional pode ser apreendida). Assim, enquanto que valores e crenas no so
visveis e facilmente perceptveis, os artefatos o so e apontam para os reais valores
da organizao (segundo nvel em que a cultura organizacional pode ser apreendida) e
tambm para "pressupostos bsicos (terceiro nvel em que a cultura organizacional
pode ser apreendida), que so crenas inconscientes sobre como as coisas devem ser
e como os problemas devem ser resolvidos. No caso do TCU, os artefatos visveis
mencionados apontam para o antigo, o conservador e a hierarquia valores
compartilhados na cultura institucional e para o pressuposto bsico de que as
relaes interpessoais devem permanecer como so e como sempre tm sido.
O exemplo do exerccio em sala de aula veio mostrar que, no obstante a
convivncia entre costumes centenrios e a modernidade tecnolgica, o ritualstico e o
profissional e o modernizante e o retrgrado, a cultura do Tribunal exala
conservadorismo, o que tem conseqncias significativas.
Uma primeira conseqncia que os comportamentos interpessoais dentro do
Tribunal dificilmente sero comportamentos de ruptura de regras ou de vanguarda. A
M3
tendncia que no Tribunal sejam reproduzidos padres de comportamento e de
convivncia vigentes na sociedade brasileira. Esse o caso da forma de lidar com
trabalhadores que desempenham tarefas socialmente desvalorizadas. Por herana da
sociedade escravocrata, predominante a inferiorizao, pela via do mau tratamento
explcito ou pela via do paternalismo. Aluses a ambos os casos foram feitas por
servidores e terceirizados durante as entrevistas.
Outra conseqncia da existncia de valores ligados ao conservadorismo a
resistncia a mudanas de comportamentos interpessoais. Assim, mesmo hoje,
ministros do Tribunal so tratados por muitos de seus auxiliares no em termos
predominantemente profissionais, mas numa relao cheia de reverncia e
formalismos.
Essas constataes no que se refere ao perfil conservador da cultura
institucional so importantes para o caso de o TCU desejar mudar algum ponto nas
relaes interpessoais dentro da instituio. importante admitir que o Tribunal pode
ser vanguarda em alguns tipos de auditoria ou em outra rea tcnica qualquer, mas
dificilmente o ser na rea da convivncia humana. uma instituio conservadora
quando se trata de relacionamentos e da preservao da imagem institucional. Desse
modo, mudar comportamentos nesse campo requereria uma postura ativa e at um
esforo da instituio.
Ainda sobre o tema da cultura do Tribunal e seus reflexos sobre as relaes
interpessoais, chama a ateno ver numa situao concreta algo que consta da teoria
(subitem 2.4 "Cultura e valores organizacionais):
"8 interessante o'ser"ar como a or#ani(a!o se assemelha ao
indi")duo quando se trata de "alores. ,or pertencerem esfera do
inconsciente, os "alores reais da or#ani(a!o, que determinam atitudes
e comportamentos no dia a dia, podem se esconder por trs de
respostas repletas de ne#a!o e ideali(a!o, re"elando, assim, 'em
mais os "alores dese9"eis e muito menos aqueles realmente
e%istentes. :s "alores da or#ani(a!o ir!o se mostrar em momentos de
crise, de mudana radical, de fatos inditos *.;<E=>,2441 apud
?1E@AB e .CM,C=:, 2442+.
MJ
Segundo o Plano Estratgico do TCU 2006-2010 (BRASL, 2006) so valores da
instituio a tica, a efetividade, a independncia, a justia e o profissionalismo. Esses
so os valores desejados e oficialmente cultivados. No obstante, muitos outros
existem e moldam efetivamente a cultura da instituio. Revel-los e conhec-los
tarefa extremamente difcil, visto que a grande maioria deles inconsciente. Como
coloca Schein (2001), todavia, os valores reais se mostram em momentos de crise,
mudana radical e fatos inditos. Um fato indito o incio de uma convivncia intensa
com trabalhadores menos qualificados, de menor nvel de educao formal e de
classes sociais mais baixas veio revelar que o corpo de servidores do Tribunal
conservador no que tange a relaes sociais e tende a reproduzir, nesse aspecto, o
que acontece na sociedade brasileira.
Voltando s questes feitas aos entrevistados sobre mudanas que viessem a
melhorar o relacionamento servidor-terceirizado, observa-se que, nas entrevistas feitas
com terceirizados, foram includas duas perguntas sobre o tema. As perguntas foram:
"5 Voc acha que alguma coisa poderia mudar para que esse relacionamento
melhorasse? e "6 Voc gostaria que alguma coisa fosse mudada em relao forma
como voc tratado aqui no Tribunal?.
J nas entrevistas com servidores, havia uma nica pergunta sobre mudanas
que viessem a melhorar o relacionamento terceirizado-servidor. Era a seguinte:"5
Voc acha que alguma coisa poderia mudar para que esse relacionamento
melhorasse?
Nas respostas s perguntas acima, alm de se ver repetidos sentimentos que j
foram descritos, se podem extrair sugestes valiosas para o caso de o Tribunal desejar
melhorar os pontos do relacionamento servidor-terceirizado que ferem a tica e que
so fonte de insatisfaes.
A ttulo de exemplo, so transcritas abaixo algumas das respostas dadas por
terceirizados.
M2
Algumas respostas obtidas de terceirizados mensageiros e tcnicos de
informtica relativas pergunta 5:
"Voc acha que alguma coisa poderia mudar para que esse relacionamento
melhorasse?
S Deveria haver o maior esclarecimento possvel sobre o trabalho para que o
relacionamento seja melhorado. (terceirizado do servio de informtica n.1)
S Tribunal deveria mostrar a importncia do trabalho do terceirizado. Deveria haver
esclarecimento e valorizao. O TCU valoriza mais a empresa que o terceirizado e no
se importa com o que a empresa faz com os terceirizados. Deveria haver interferncia.
(terceirizado do servio de mensageiro n. 6)
Algumas respostas de terceirizados mensageiros e tcnicos de informtica
pergunta 6:
"Voc gostaria que alguma coisa fosse mudada em relao forma como voc
tratado aqui no Tribunal?
S Treinamento seria importante, para servidores e terceirizados. Seria importante
esclarecer sobre os recursos de que o Tribunal dispe. (terceirizado do servio de
informtica n.3)
S Nada a mudar. Talvez cursos, treinamento. Mas o principal mesmo o respeito.
(terceirizado do servio de mensageiro n. 2)
Algumas respostas de terceirizados da copeiragem, limpeza, recepo,
transporte e segurana pergunta 5:
"Voc acha que alguma coisa poderia mudar para que esse relacionamento
melhorasse?
S Sim. Mais respeito em geral. s vezes acham que, porque somos terceirizados, no
somos ningum. Quando pedirem para fazermos alguma coisa, falarem baixo, falarem
direito. (terceirizado do servio de limpeza n. 3)
S Programas de integrao e valorizao do terceirizado. (terceirizado do servio de
segurana n.3)
S Deveria ser esclarecido que os terceirizados esto cumprindo ordens, que o
trabalho deles. (terceirizado do servio de segurana n.1)
MH
S Campanhas sobre o relacionamento para mostrar que todos esto aqui para
trabalhar da melhor maneira possvel. As atribuies no setor devem ser bem definidas.
Muitas pessoas esto tomando conta do setor e os terceirizados passam a ter que
prestar contas a vrias pessoas. s vezes terceirizados e servidores tm a mesma
funo e so tratados da mesma forma. Acho que os terceirizados so respeitados.
(terceirizado do servio de recepo n. 1)
S Deveria haver uma conscientizao geral dos servidores de que ns somos
trabalhadores iguais a eles. (terceirizado do servio de transporte n. 2)
Algumas respostas de terceirizados da copeiragem, limpeza, recepo,
transporte e segurana pergunta 6.
"Voc gostaria que alguma coisa fosse mudada em relao forma como voc
tratado aqui no Tribunal?
S Se eu fosse ministro, colocaria um curso de Relaes Humanas para todos os
servidores com o objetivo de ensinar respeito a todos. Todos so seres humanos.
(terceirizado do servio de limpeza n.5)
S Poderia haver treinamento para o terceirizado. (terceirizado do servio de
segurana n. 1)
S O TCU poderia enfatizar a melhoria do trabalho dos terceirizados. Buscar junto s
empresas parceria para a melhoria e aprimoramento dos terceirizados. (terceirizado do
servio de recepo n. 1)
S Terceirizado deveria ter respaldo do TCU para agir de acordo com as regras.
(terceirizado do servio de transporte n. 3)
Tambm importante a opinio dos servidores a respeito do que caberia mudar
para melhorar o relacionamento terceirizado-servidor no Tribunal de Contas da Unio.
Eis algumas das opinies expressas durante as entrevistas com servidores a respeito
da necessidade de mudanas:
Algumas respostas de servidores pergunta 5:
"Voc acha que alguma coisa poderia mudar para que esse relacionamento
melhorasse?
S Campanha para valorizao do trabalho do terceirizado. O Tribunal deveria ser mais
pr-ativo nisso. Algumas aes tm sido feitas, como a terapia comunitria, onde os
MI
terceirizados se expressam e sensibilizam as pessoas. Acontecem aes individuais,
aes de setores, mas nada institucional. No h campanhas institucionais, cartazes
tipo 'Valorize o terceirizado'. (trabalha com administrativo n. 2)
S Conscientizao das chefias e servidores. H chefes irresponsveis. Poderia haver
oficinas em que participariam terceirizados e seus avaliadores e se falaria sobre
postura profissional, relacionamento, como lidar com o pblico interno e externo. A
questo gerencial complicada. Se, em cada unidade, houvesse um gerente de
relacionamento e um gerente de atividades, isso tudo melhoraria. (trabalha com
administrativo n. 2)
S A questo da integrao importante. A maioria dos terceirizados deveria ter um
preparo. (trabalha com administrativo n. 5)
S Acho que deveria existir para os servidores uma palestra, uma orientao sobre um
nvel de tolerncia maior. Deveria existir preparo, cursos para terceirizados e servidores
sobre relacionamento interpessoal. A CTS recebe a base de conhecimento sobre o
TCU, dada pela Setec, mas deveria ser uma iniciativa do TCU orientar os terceirizados
sobre o Tribunal. (trabalha com terceirizado do servio de informtica n. 2)
S Acho que as atribuies deveriam ser bem estipuladas e se deveria deixar claro
entre as partes o que cada um deve fazer. (trabalha com terceirizado do servio de
transportes n. 3)
S O TCU poderia ter uma atividade de apresentao, integrao e distribuio de
atribuies aos terceirizados, que deveriam ter o mesmo compromisso para com o
Tribunal. H servidores que acham que o terceirizado est aqui para servir ao servidor
e no ao TCU. As atribuies dos terceirizados no TCU no esto bem definidas, em
geral. (trabalha com terceirizado do servio de transportes n. 4)
Observando as respostas sobre possveis mudanas que trariam melhorias para
o relacionamento entre servidores e terceirizados, identificaram-se sugestes que
foram feitas com freqncia e que esto presentes nas falas de todos os grupos. So
citadas por terceirizados que se dizem satisfeitos com o tratamento recebido,
terceirizados que se dizem insatisfeitos e, tambm, por servidores de um modo geral.
Essas sugestes que se repetem esto sintetizadas abaixo:
TCU;
Q esclarecimento / conscientizao sobre o servio e o papel dos terceirizados no
Q conscientizao sobre a importncia dos relacionamentos no trabalho e da
integrao servidor/terceirizado (incluindo sugestes de palestras e at cursos para
terceirizados e servidores acerca do assunto);
Q valorizao do trabalho dos terceirizados;
Q definio / delimitao clara do trabalho do terceirizado em relao ao do
servidor;
Q treinamentos para terceirizados, de maneira a melhorar o seu trabalho.
Ao se expressarem sobre possveis mudanas que viessem a aperfeioar o
relacionamento entre servidores e terceirizados, o grupo manifesta uma demanda por
esclarecimento e conscientizao sobre o trabalho do terceirizado e sobre a
valorizao desse trabalho. uma sugesto cuja implementao seria simples e que
poderia resultar numa melhoria da qualidade das relaes humanas dentro do Tribunal,
levando-as a um patamar tico mais alto. Trata-se de uma demanda que pode ser
atendida pelo Tribunal, por meio de orientaes e campanhas dirigidas aos servidores.
Nas respostas s entrevistas, encontra-se tambm a opinio de que desejvel
uma integrao entre servidores e terceirizados. Ao se verificar a legislao e as
decises dos tribunais sobre terceirizao, especialmente as Lei n 6.019, de 3 de
janeiro de 1974 (BRASL, 1974) e Lei 7.102 de 20 de junho de 1893, e o Enunciado n.
331, do TST, verifica-se que no h de existir pessoalidade nas relaes com os
terceirizados. Por isso, talvez a integrao almejada por alguns servidores viesse a ferir
a lei, como, alis, afirmou um servidor que trabalha com a administrao de contratos
de limpeza, copeiragem e segurana (ver transcrio das respostas de servidores
pergunta n 5, acima):
"(...) Mais do que isso, integrao entre terceirizados e servidores, contra a lei
que rege o assunto.
Observa-se que outra questo que fere a impessoalidade exigida em lei a
atitude paternalista que foi referida por alguns entrevistados. ntui-se aspectos
paternalistas nas relaes interpessoais conflitando com as exigncias legais nas
relaes profissionais, conforme opinio manifestada por um servidor que trabalha com
tcnicos de informtica:
"Relacionamento do Tribunal, no geral, paternalista com relao aos
terceirizados, mas na Setec no, mais profissional o nvel de escolaridade outro
(Tcnico de informtica n.2).
No obstante esse possvel obstculo a uma verdadeira integrao, - a demanda
legal pela impessoalidade - nada impede um relacionamento com mais urbanidade,
considerao e respeito pelo trabalho executado. Enfim, um relacionamento mais tico.
O bice legal no apenas pessoalidade, mas tambm subordinao direta,
impediria, do mesmo modo, que o prprio Tribunal realizasse qualquer atividade de
treinamento dirigida aos terceirizados, conforme sugerido em algumas respostas. sso
teria que ser deixado a cargo da empresa contratada.
A questo da definio clara de tarefas essencial, no apenas para os
trabalhadores, mas para o prprio TCU. O fato de o terceirizado realizar as mesmas
tarefas que o servidor fere princpios da terceirizao e pode levar a reclamaes
trabalhistas no sentido de o trabalhador receber os mesmos direitos e vantagens
garantidos a servidores.
Ca4tulo * B Conclus#es e Considera'#es
A intensificao das contrataes de empresas terceirizadas uma
transformao importante para as organizaes pblicas. Conforme anteriormente
assinalado, esse fenmeno pode ser analisado por diversos prismas: o da economia,
da justia trabalhista, da legalidade, da justia social, da produtividade, da qualidade do
trabalho e outros. Ao se levar o foco para o das relaes interpessoais, coloca-se luz
sobre vrios outros fenmenos originados da realidade maior da intensificao da
terceirizao.
Conforme afirma Sour (2001), um fato indito na organizao pode trazer baila
traos da cultura organizacional. sso foi verificado. Um fato novo trabalhadores
terceirizados, menos qualificados, de menor nvel educacional e renda bem inferior,
colocados em estreita convivncia com servidores veio revelar o conservadorismo
presente no Tribunal no que tange a relaes interpessoais, caracterstica que
reproduz o que acontece na sociedade brasileira. Numerosas relaes interpessoais
entre servidores e terceirizados passaram a ocorrer, e foi verificado, no presente
estudo, que as relaes entre servidores e trabalhadores da limpeza, copeiragem,
recepo, segurana e transporte so aquelas em que reproduzido um trao cultural
conservador, herdado e desenvolvido a partir da escravido, da sociedade brasileira: a
inferiorizao de trabalhadores menos qualificados e a ocorrncia de relacionamentos
de baixo padro tico.
Quando acontece a interao entre dois grupos de indivduos, como por
exemplo a de trabalhadores terceirizados com servidores, exercendo funes lado a
lado, cria-se um novo contexto em termos de relaes interpessoais. A qualidade
dessas relaes influencia diretamente a organizao, assim como a organizao, com
suas polticas de gesto de pessoas e normatizaes, influencia a maneira como as
pessoas se relacionam. Dessa forma, quanto mais ticas forem as relaes
interpessoais, maiores as chances de uma organizao ser considerada tica e quanto
mais tica a organizao, mais os seus trabalhadores sero conduzidos na direo de
aes e relaes ticas.
tica e valores esto estreitamente ligados, tanto individualmente, quanto na
organizao. Os valores aceitos por um indivduo podem no ser necessariamente os
mesmos de outros, da mesma forma que grupos de trabalhadores diferentes podem
adotar diferentes valores e, por esse motivo, cabe organizao deixar claros e
formalizados os valores que busca cultivar e as aes que considera ticas ou no
ticas. Porm, a despeito das diferenas de percepo e avaliao pessoais e
coletivas, podemos afirmar que ticos so aqueles indivduos ou grupos que se
preocupam com aquilo que fazem e que valorizam os comportamentos e
relacionamentos.
Uma vez que as organizaes so constitudas por vrios indivduos e vrios
grupos, de se esperar que as relaes interpessoais que surgem da interao dos
trabalhadores sejam percebidas e praticadas de formas diferentes. O presente trabalho
trouxe resultados que indicam algumas dessas diferenas.
Foi encontrado que entre terceirizados e servidores, h percepes diferentes
sobre as relaes interpessoais. Enquanto a grande maioria dos mensageiros e
tcnicos de informtica consideram satisfatrio o relacionamento com os servidores do
TCU, grande parte dos recepcionistas, seguranas, funcionrios da limpeza, copeiros e
motoristas consideram-no de m qualidade e reclamam do tratamento recebido. Os
servidores, de uma maneira geral, acham que o relacionamento bom.
As diferenas de percepo parecem estar relacionadas ao tipo de trabalho
desenvolvido, ao nvel de escolaridade e ao nvel social dos trabalhadores
terceirizados. Fez-se essa conexo entre a percepo negativa do relacionamento e as
trs caractersticas citadas em razo do seguinte:
1. Servidores do Tribunal tratam os trabalhadores de nvel social e de
escolaridade mais baixo, que desempenham tarefas menos valorizadas, com
indiferena e, algumas vezes, com desrespeito. sso demonstra uma caracterstica da
cultura organizacional do Tribunal, que a reproduo de alguns valores da cultura
maior onde a instituio est inserida. O comportamento descrito reproduz um trao
cultural da sociedade brasileira, que desvaloriza os trabalhadores mais humildes. Nas
palavras de Srour (2003), a sociedade brasileira "autoritria, discriminatria,
patriarcal, hierarquizada, centralizadora, predatria e desperdiadora e esses traos
se espelham por sua vez nas organizaes. (SROUR, 2003, p. 252).
2. As pessoas de menor nvel educacional e social costumam ter um sentimento
de menos-valia desenvolvido dentro de uma sociedade que, por trao cultural,
freqentemente as destrata ou as trata com indiferena, conforme j mencionado. Tal
sentimento pode contaminar a percepo que esses trabalhadores tm de si mesmo e
dos servidores, tornando difcil a comunicao com esses ltimos. Segundo Casado
(2004
a
), "a percep!o do outro e a autopercep!o s!o componentes com o potencial
de criar distor&es e de interferir na meta da comunica!o perfeita (CASADO, 2004
a
,
p. 277). Assim, as dificuldades de comunicao concorreriam tambm para a viso
negativa do relacionamento.
3. As pessoas de menor escolaridade tendem a ter uma viso de mundo mais
hierrquica, enquanto os de mais alta escolaridade tendem a ter uma viso mais
igualitria (Almeida, 2007). Segundo Almeida (2007, p.76), "na "is!o de mundo
i#ualitria, n!o h papis socialmente predefinidos. C princ)pio, todos os indi")duos s!o
i#uais e e"entuais desi#ualdades ou diferenas em papis sociais s!o esta'elecidas
apenas nos limites de um contrato. J "os que compartilham de uma viso hierrquica
de mundo consideram que h posies predefinidas e, portanto, deve-se esperar que
cada um desempenhe o papel determinado por sua condio social. (ALMEDA, 2007,
p. 75) Uma vez que os seguranas, copeiros, motoristas, trabalhadores da limpeza e
recepcionistas do TCU fazem parte desse universo de trabalhadores de baixa
escolaridade, eles tendem a ver o mundo pela tica hierrquica. provvel que isso os
leve a sentir mais intensamente as diferenas sociais. E, se o que a sociedade lhes
transmite, a todo momento, a mensagem de que o papel que lhes determinado o
de subservincia e inferioridade, esse sentimento relacionado s diferenas sociais
ser negativo.
claro que existe a possibilidade de, inversamente, a viso de mundo mais
hierrquica e menos igualitria se originar do continuado sentimento de desvalorizao
43
dessas pessoas. Assim, o sentimento geraria a viso de mundo e no o contrrio. No
obstante essa dvida constatou-se uma percepo negativa e a ela associou-se a
viso hierrquica, que mais presente entre pessoas de baixa escolaridade.
Os padres ticos organizacionais reproduzem um padro cultural que impera
na sociedade brasileira. A tica da convico e da responsabilidade coexistem, sendo
que a prtica de uma ou de outra depende dos indivduos e dos contextos nos surgem
os dilemas ticos. No presente trabalho foram encontrados dois grupos de terceirizados
que so tratados de maneira diferente. O relacionamento interpessoal entre o grupo de
tcnicos de informtica e mensageiros e servidores tende para a tica da
responsabilidade, enquanto que o relacionamento entre servidores e terceirizados de
menor nvel social e escolar tende para a tica da convico.
As questes ticas das relaes interpessoais entre servidores e terceirizados
mostraram-se, tambm, diferentes entre os dois grupos identificados. O relacionamento
interpessoal entre servidores e o grupo de tcnicos de informtica e mensageiros pode
ser caracterizado como no primeiro estgio do segundo nvel de desenvolvimento
moral proposto por Ferrell, Fraedrich e Ferrell (2001). J o relacionamento entre
servidores e o grupo formado por seguranas, copeiros, trabalhadores da limpeza,
recepcionistas e motoristas sugere identificao com o primeiro estgio do primeiro
nvel do desenvolvimento moral (ver "2.3 - Estgios de Desenvolvimento Moral).
O trabalho dos terceirizados aceito pela maioria dos servidores, porm a
terceirizao aconteceu sem um preparo dos servidores e sem que tenham sido
preestabelecidos os papis de um e de outro. Segundo o que foi levantado nas
entrevistas, as duas providncias seriam essenciais para garantir um melhor
relacionamento interpessoal.
Conforme j citado anteriormente, para o alcance de melhores resultados, o
TCU precisa que todos os trabalhadores estejam alinhados estratgia da instituio e
que trabalhem no mais alto grau de cooperao possvel. Para a obteno de um
cenrio como o descrito, no se podem ignorar as questes ticas nas relaes
interpessoais, pois problemas ticos podem levar a situaes desastrosas que colocam
em risco o alcance de metas estabelecidas pelo Tribunal.
4J
Ao se pensar sobre o que foi verificado no tocante ao relacionamento servidor-
terceirizado no TCU, cabe lembrar algumas das idias explicitadas por Ferrell,
Fraedrich e Ferrell (2001): "C empresa pode ser considerada um a#ente moral e, como
tal, respons"el por sua prDpria conduta tica e ".e a companhia n!o di"ul#a padr&es
de comportamento apropriado, os mem'ros do #rupo formulam os seus. ;omo as
pessoas s!o culturalmente diferentes e t-m "alores distintos, interpretam
diferentemente as situa&es e "ariam em suas decis&es ticas concernentes s
mesmas quest&es. (FERRELL, FRAEDRCH e FERRELL, 2001, pp. 138 e 139)
Trazendo esse pensamento para o presente estudo, conclui-se ser recomendvel que,
para a melhoria do padro tico do relacionamento entre servidores e terceirizados, o
Tribunal tome algumas iniciativas nesse sentido, entre as quais a explicitao das
condutas que considera apropriadas.
Por ltimo, cabe fazer observaes importantes acerca da aplicao, no mbito
do TCU, da legislao sobre contratos de terceirizao. Tais observaes fogem um
pouco do objetivo estabelecido para o presente estudo, porm foram achados
significativos do trabalho, que devem ser objeto de ateno.
As atividades do setor pblico so regulamentadas por legislao especfica,
como o caso da contratao de terceirizados. A legislao pressupe a existncia de
impessoalidade e a ausncia de subordinao direta, visto que o no atendimento a
esses pressupostos implica vnculo empregatcio entre o rgo pblico e os
empregados da empresa contratada (ver "Captulo 2 Reviso Terica, subitem 2.7).
A exigncia de inexistncia de subordinao direta significa que os servidores do
Tribunal no deveriam se dirigir aos terceirizados para tratar de tarefas a serem
executadas por esses ltimos. Os contatos deveriam se dar entre o preposto da
empresa e o servidor especificamente designado para tal fim. J a impessoalidade
significa ausncia de uma verdadeira integrao entre servidores e terceirizados. O
cenrio verificado ao final do presente estudo totalmente diferente daquele exigido
em lei. Vrios servidores se dirigem diretamente a terceirizados para solicitar tarefas.
Alm disso, ao se colocarem terceirizados para trabalhar lado a lado com servidores,
ambos os grupos acabam fazendo parte de uma pequena comunidade onde h
convivncia como em qualquer grupo humano comum, com bastante interao
42
pessoal. Servidores e terceirizados se relacionam, compartilham e discutem valores,
conversam sobre assuntos pessoais e de trabalho, criando uma cultura particular entre
eles.
O convvio de grupos sociais no ambiente de trabalho no s possibilita o
desenvolvimento do ser humano, algo que as organizaes no devem e normalmente
no desejam coibir, mas tambm o desenvolvimento da prpria organizao, posto que
a partir de relaes interpessoais, idias e opinies que possam resultar em melhorias
nos processos de trabalho so compartilhadas. Assim, temos, por um lado, as
exigncias legais do servio pblico, que devem ser obedecidas, e, por outro, as
relaes humanas difceis de serem controladas.
O que descrevemos , em si mesmo, uma questo importante qual o Tribunal
deve dar ateno. A agrav-la, existe o fato de havermos escutado, tanto de servidores
quanto de terceirizados, que comum a superposio de tarefas. Esse problema
encontra soluo pela clara definio de tarefas e a observncia dessa definio no
dia-a-dia. Trata-se de uma questo cuja soluo vivel e factvel. Nada obstante, o
descuido em relao a esse fato pode acarretar conseqncias graves para o Tribunal,
como o ingresso de reclamaes trabalhistas na Justia por parte de trabalhadores que
exigem isonomia salarial, de acordo com as tarefas executadas.
Considerando os resultados obtidos no presente estudo, e tendo em conta as
sugestes feitas pelos servidores e terceirizados entrevistados, apresentamos abaixo
algumas sugestes que se consideram pertinentes para o contexto estudado e que,
salvo melhor juzo, poderiam ser implementadas pelo Tribunal de Contas da Unio:
desenvolver a gesto da tica no TCU, envolvendo todos os seus gestores:
? criando uma rede de comisses de tica setoriais para atuao
sistemtica da educao tica na instituio;
? conscientizando sistematicamente os servidores sobre a conduta tica no
servio pblico;
promover campanhas educativas de valorizao do trabalho do terceirizado;
incluir o tema tica nos relacionamentos interpessoais no curso de capacitao
de servidores;
4H
incluir, entre as exigncias a serem feitas s empresas de terceirizao, a de
que seja oferecida aos seus funcionrios cursos sobre relacionamento interpessoal e
de informaes bsicas sobre o Tribunal de Contas Unio;
capacitar servidores do quadro do TCU no que tange gesto da tica pblica,
para reforar a ocorrncia de comportamentos ticos;
mapear as atividades dos funcionrios terceirizados e temporrios para
verificar possibilidades de superposio de tarefas e propor aes preventivas e
corretivas;
desenvolver estudo com uma amostra mais representativa para verificar
questes relevantes no apontadas nesse estudo.
No entendimento das autoras do presente estudo, a implementao das
providncias sugeridas ou de outras semelhantes demonstrar o cuidado que o
Tribunal dispensa manuteno de um ambiente de trabalho construtivo, que concorre
para o crescimento humano e profissional do conjunto de todos os seus colaboradores
e que coloca os mais preciosos valores humanos como a tica e o respeito
incondicional ao indivduo no mais alto patamar das prioridades organizacionais.
Alm disso, trabalhar para que os relacionamentos pessoais no Tribunal se dem em
altos padres ticos, at acima do que comum na sociedade brasileira, significa
trabalhar para o engrandecimento da instituio, reforando a certeza de que ela atrai
no apenas os mais capacitados tecnicamente, mas tambm aqueles que buscam um
ambiente tico alicerado em valores humanos slidos e perenes.
Valores e pressupostos culturais so naturalmente repassados aos novos
membros de uma sociedade. Alguns aspectos, todavia, precisam ser monitorados para
que valores e pressupostos distorcidos no sejam repassados e perpetuados nas
organizaes. Nesse sentido cabe s organizaes evitar a excluso social e a
discriminao de terceirizados no sejam uma prtica comum e aceita por seus
membros.
Alm disso, falar em aes para desenvolver a tica e em educao para tica
falar tambm em educao para cidadania. Uma empresa feita de cidados que
vivem numa comunidade e, portanto, devem participar positiva e construtivamente da
vida dessa comunidade. Sem dvida, um ambiente de trabalho pode ser um local onde
4I
se semeiam valores positivos e onde se desenvolvem cidados que ho de levar esses
valores para a comunidade externa e ali multiplic-los.
4L
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modernidade ara a $s-modernidade Rio de Janeiro, Editora FGV, 1999
N3
Ca4tulo / - ?ne1os
NJ
6.1 Questionrio aplicado na amostra de terceirizados
Estamos fa(endo um curso de pDs$#radua!o em #est!o de pessoas no =.; e o tema de nossa mono#rafia para o
curso o relacionamento entre funcionrios terceiri(ados e ser"idores do E;@. >ossa inten!o a"aliar a
inte#ra!o dos terceiri(ados ao am'iente do E;@, enfocando o relacionamento deles com os cole#as aqui do
Eri'unal.
>Ds ela'oramos um questionrio 'em simples e fcil de responder, que de"er nos a9udar na a"alia!o que
pretendemos fa(er. 8 um questionrio de respostas F"erdadeiro G falsoF, que #ostar)amos que "oc- respondesse
a#ora. >!o necessrio colocar seu nome no questionrio. .uas respostas ser!o analisadas em con9unto com as
repostas de outras pessoas. >!o ser feita nenhuma a"alia!o indi"idual das
respostas.
epois que "oc- responder ao questionrio, #ostar)amos de con"ersar um pouco com "oc- so're suas respostas e
so're sua forma de "er o relacionamento entre os terceiri(ados e os ser"idores.
:'ri#ada.
V F
J+ ) trabalho do>s@ terceiri!ado>s@ contribui bastante para o *uncionamento do setor+
2+ ) trabalho do>s@ terceiri!ado>s@ contribui moderadamente para o *uncionamento do setor+
H+ ) trabalho do>s@ terceiri!ado>s@ contribui muito pouco para o *uncionamento do setor+
I+ "ntes de os *uncionDrios da empresa terceiri!ada comearem a trabalhar no meu setorB meus cole'as e eu
*omos aisados sobre isso+
L+ $eus cole'as de setor e eu *omos in*ormados sobre /uais seriam as *unes dos terceiri!ados+
M+ "l'uma redistribuio de tare*as *oi *eita como preparao para a entrada do>s@ terceiri!ado>s@ no setor+
4+ "l'um planeWamento *oi *eito como preparao para a entrada do>s@ terceiri!ado>s@ no setor+
N+ ) che*e do setor recebeu o>s@ terceiri!ado>s@ em seu primeiro dia de trabalho e lhe>s@ eEplicou suas tare*as+
P+ 5m seridor *oi desi'nado especi*icamente para receber o>s@ terceiri!ado>s@ e eEplicar?lhe>s@ suas tare*as+
J3+ 5m ou mais de um seridor *oi desi'nado especi*icamente paraB a cada diaB passar ao>s@ terceiri!ado>s@
suas tare*as+
JJ+ Todas as pessoas do setor passam tare*as ao>s@ terceiri!ado>s@
J2+ Constran'e?me ou desa'rada?me de outra maneira solicitar tare*as ao>s@ terceiri!ado>s@
JH+ ) trabalho do>s@ terceiri!ado>s@ - satis*atrio+
JI+ ) trabalho do>s@ terceiri!ado>s@ - insatis*atrio+
JL+ " presena do>s@ terceiri!ado>s@ no setor alterou o ambiente de trabalho positiamente+
JM+ " presena do>s@ terceiri!ado>s@ mantee o ambiente de trabalho inalterado ou praticamente inalterado+
J4+ " presena do>s@ terceiri!ado>s@ no setor alterou o ambiente de trabalho ne'atiamente+
JN+ )>s@ terceiri!ado>s@ estDTesto bem inte'rado>s@ no setor+
JP+ )>s@ terceiri!ado>s@ e os seridores conersam eEclusiamente ou /uase /ue eEclusiamente para tratar da
eEecuo de tare*as+
23+ )>s@ terceiri!ado>s@ e seridores conersam sobre a eEecuo de tare*as e sobre outros assuntos+
2J+ " presena de *uncionDrio>s@ terceiri!ado>s@ no setor me a'rada+
22+ " presena de *uncionDrio>s@ terceiri!ado>s@ no setor me desa'rada+
2H+ " presena de *uncionDrio>s@ terceiri!ado>s@ no setor me - indi*erente+
2I+ )>s@ terceiri!ado>s@ estDTesto mal inte'rados ao setor+
2L+ ) setor se teria bene*iciado de al'uma orientao da direo do Tribunal acerca da inte'rao dos
terceiri!ados+
2M+ " inte'rao dos terceiri!ados ao ambiente de trabalho do Tribunal - importante+
N2
6.2 Questionrio aplicado na amostra de servidores
Estamos fa(endo um curso de pDs$#radua!o em #est!o de pessoas no =.; e o tema de nossa mono#rafia para o
curso o relacionamento entre funcionrios terceiri(ados e ser"idores do E;@. >ossa inten!o a"aliar a
inte#ra!o dos terceiri(ados ao am'iente do E;@, enfocando o relacionamento deles com os cole#as aqui do
Eri'unal.
>Ds ela'oramos um questionrio 'em simples e fcil de responder, que de"er nos a9udar na a"alia!o que
pretendemos fa(er. 8 um questionrio de respostas F"erdadeiro G falsoF, que #ostar)amos que "oc- respondesse
a#ora. >!o necessrio colocar seu nome no questionrio. .uas respostas ser!o analisadas em con9unto com as
repostas de outras pessoas. >!o ser feita nenhuma a"alia!o indi"idual das
respostas.
epois que "oc- responder ao questionrio, #ostar)amos de con"ersar um pouco com "oc- so're suas respostas e
so're sua forma de "er o relacionamento entre os terceiri(ados e os ser"idores.
:'ri#ada.
V F
3J 7u WD tinha al'um conhecimento sobre o TC5 antes de ir trabalhar a/ui+
32 Kuando eu soube /ue iria trabalhar no TC5B *i/uei contente com a id-ia+
3H Gosto de trabalhar no TC5+
3I Sinto or'ulho em trabalhar no Tribunal+
3L "s tare*as /ue reali!o no TC5 so *Dceis+
3M Somente o che*e de meu setor solicita tare*as a mim+
34 Somente o che*e do setor e mais uma pessoa me solicitam tare*as+
3N Somente uma pessoa do setorB /ue no - o che*eB me solicita tare*as+
3P Todas ou /uase todas as pessoas /ue trabalham no setor me solicitam tare*as+
J3 Xs e!es tenho di*iculdades para entender as tare*as /ue me so solicitadas+
JJ Kuando no compreendo bem uma tare*aB peo para a pessoa /ue a solicita /ue me eEpli/ue melhor+
J2 $uitas e!es as tare*as so solicitadas de maneira pouco clara+
JH $uitas e!es as tare*as so solicitadas de maneira pouco educada+
JI Kuando no sei como reali!ar uma tare*aB 'eralmente peo aWuda = pessoa /ue a solicitou+
JL Kuando no sei como reali!ar uma tare*aB 'eralmente peo aWuda a outra pessoa do setor+
JM Kuando no sei como reali!ar uma tare*aB 'eralmente peo aWuda a al'um cole'a de minha empresa+
J4 Tenho um bom relacionamento com meus cole'as de sala+
JN "cho /ue sou bem tratado pelo che*e do meu setor+
JP "cho /ue sou bem tratado pelos seridores do Tribunal em meu setor+
23 Conerso com todas ou com a maioria das pessoas do meu setor+
2J Geralmente acho a'radDel conersar com as pessoas do setor+
22 "s conersas com as pessoas do setor *a!em com /ue eu me sinta bem no trabalho+
2H Tenho um bom relacionamento com o che*e do setor+
2I Geralmente saio do TC5B ao *im do eEpedienteB me sentindo bem+
2L Geralmente saio do TC5B ao *im do eEpedienteB me sentindo triste+
2M Geralmente saio do TC5B ao *im do eEpedienteB me sentindo *rustrado ou com raia+
24 Geralmente saio do TC5B ao *im do eEpedienteB me sentindo ma'oado ou desalori!ado+
2N ) mais di*cil no trabalho do Tribunal - reali!ar as tare*as /ue me so dadas+
2P ) mais di*cil no trabalho do Tribunal - me relacionar com o che*e ou com os seridores do TC5+
H3 7u 'ostaria de continuar trabalhando no Tribunal por muito tempo+
HJ 7u diria a um ami'o /ue - bom trabalhar no Tribunal+
H2 Se eu pudesseB sairia do Tribunal e iria trabalhar como contratado de minha empresa em outro local+
HH 7u 'ostaria /ue o che*e do setor em /ue trabalho me tratasse de uma maneira di*erente+
NH
6.3 Roteiro de entrevista aplicado na amostra de terceirizados
6oteiro de entre!ista - Terceiri+ados
8ntre!istadorF
=bser!adorF
9ataF 5n4cioF 0 min T;rminoF 0 min
1- Qual foi seu sentimento ao responder a essas perguntas?
2 - Voc poderia nos falar sobre seu relacionamento com os colegas (servidores) aqui
do Tribunal? Como esse relacionamento? Como voc se sente em relao ao
tratamento que as pessoas aqui do Tribunal lhe do?
3 - J aconteceu algum fato entre voc e algum servidor que o tenha deixado chateado,
magoado ou com sentimento de ter sido injustiado?
4 - Como voc avalia o relacionamento dos terceirizados e servidores do TCU em
geral?
5 - Voc acha que alguma coisa poderia mudar para que esse relacionamento
melhorasse?
6 - Voc gostaria que alguma coisa fosse mudada em relao forma como voc
tratado aqui no Tribunal?
NI
6.4 Roteiro de entrevista aplicado na amostra de servidores
6oteiro de entre!ista - >er!idor
8ntre!istadorF
=bser!adorF
9ataF 5n4cioF 0 min T;rminoF 0 min
1 - Qual foi seu sentimento ao responder a essas perguntas?
2 - Voc poderia nos falar sobre seu relacionamento com os terceirizados? Voc sente
alguma dificuldade em se relacionar com eles?
3 - J aconteceu algum problema de relacionamento entre voc e algum dos
terceirizados ou voc j presenciou ou soube de algum problema de relacionamento
entre um servidor e um terceirizado?
4 - Como voc avalia o relacionamento dos terceirizados e servidores do TCU em
geral?
5 - Voc acha que alguma coisa poderia mudar para que esse relacionamento
melhorasse?
NL
/%- B 6esostas obtidas a artir das entre!istas alicadas na
amostra de terceiri+ados agruadas or resondenteF
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de lime+a n%Z1
6esosta " ergunta 1
Pouco tmido "fico um pouco confuso.
6esosta " ergunta 2
Relacionamento bom.
6esosta " ergunta 3
"Sou bem tratado, nunca aconteceu nada.
6esosta " ergunta *
Escuto que as pessoas so humilhadas. O trabalho no aceito como bem feito. Fazem
reclamaes por causa de coisas pequenas, erros pequenos. Os terceirizados se sentem
menores. O servidor acha que o terceirizado empregado deles.
6esosta " ergunta -
Poderia sim. H muitos que tm medo de conversar com a gente. No entram no mesmo
elevador. No falam um 'bom dia', 'boa tarde'. Os Ministros so educados, mas h servidores
que no so. Somente podemos limpar a sala quando eles no esto.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de lime+a n%Z2
6esosta " ergunta 1
H algumas pessoas que no tratam a gente bem.
6esosta " ergunta 2
H pessoas que no nos tratam bem. Destinam uma tarefa para a gente e fazem reclamaes
que so agressivas no setor da nossa administrao. No freqente, mas acontece.
6esosta " ergunta 3
J. Um fiscal disse que eu estava mentindo e eu no estava.
6esosta " ergunta *
De maneira geral bom.
6esosta " ergunta -
Poderia. Alguns fiscais so arrogantes. A forma de tratar deveria ter mais respeito e mais
educao.
6esosta " ergunta /
Sim, mais e mais educao. Menos ameaa.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de lime+a n%Z3
6esosta " ergunta 1
No respondeu
NM
6esosta " ergunta 2
Nada a falar sobre nenhum servidor. O relacionamento bom. Pouco tempo (2 meses). Pouco
contato
6esosta " ergunta 3
O relacionamento mdio. Falta mais respeito. Ns somos todos iguais. s vezes falta
respeito. O respeito pessoa, ao ser humano. Acho que h discriminao.
6esosta " ergunta *
Algumas pessoas no querem entrar no mesmo elevador. Existe diferena. H discriminaes
com o pessoal da limpeza. Se sumir alguma coisa: 'foi o pessoal da limpeza'. Falta respeito
com nosso trabalho. No sbado, pisam em lugar sujo e vm pisar no que limpamos. As
lavagens maiores so no sbado.
6esosta " ergunta -
Sim. Mais respeito em geral. s vezes acham que, porque somos terceirizados, no somos
ningum. Quando pedirem para fazermos alguma coisa, falarem baixo, falarem direito.
6esosta " ergunta /
Eu nunca fui destratada, mas os outros funcionrios comentam.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de lime+a n%Z *
6esosta " ergunta 2
timo. Nunca tive um desentendimento. Todos nos tratam bem. O TCU um rgo que
cobra melhorias para a gente. Se o salrio atrasa, por exemplo, o TCU intervm. Tem muita
cobrana para a empresa. A gente nunca pode nada. No pode ter um funcionrio da empresa
sentado num local. No pode ter dois ou trs num corredor. Tm que estar aqui no subsolo. Se
tiver mais de trs ou quatro, as reclamaes so passadas para o chefe e ns recebemos do
chefe. Todo mundo tem que descer aqui para o refeitrio.
6esosta " ergunta 3
J, com o pessoal da limpeza. Eles foram mal tratados por uma servidora. A gente se sente
desvalorizada, chateada. Foi um fato isolado.
6esosta " ergunta *
boa. Os servidores nos tratam bem. H casos isolados que so levados ao conhecimento da
chefia.
6esosta " ergunta -
No porque o relacionamento bom.
6esosta " ergunta /
No. bom. Nada a declarar.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de lime+a n%Z -
6esosta " ergunta 1
No respondeu.
6esosta " ergunta 2
Tem desrespeito. Nos banheiros, no do descarga. Sujam o cho.
6esosta " ergunta 3
Nada.
N4
6esosta " ergunta *
Acho que bom.
6esosta " ergunta -
Sim, mais respeito em geral. s vezes acham que somos terceirizados, que no somos
ningum. Quando pedem para fazer alguma coisa, falar baixo, falar direito.
6esosta " ergunta /
Se eu fosse ministro, colocaria um curso de relaes humanas para todos os servidores com o
objetivo de ensinar respeito a todos. Todos so seres humanos.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de informtica n%N1
6esosta " ergunta 1
No respondeu
6esosta " ergunta 2
agradvel, descontrado. Nada a reclamar.
6esosta " ergunta 3
Nunca aconteceu nada. Nada pessoal. Nos atendimentos por telefone, s vezes ficamos um
pouco estressados.
6esosta " ergunta *
Em geral, o relacionamento bom. Pelo que converso com meus colegas, o sentimento
geral.
6esosta " ergunta -
Poderia melhorar em termos de direitos, limites, tratamentos entre terceirizados, estagirios e
servidores. Diminuir as diferenas entre espaos, de considerao, de respeitabilidade. Deveria
haver o maior esclarecimento possvel sobre o trabalho para que o relacionamento seja
melhorado.
6esosta " ergunta /
No, acho que nada deveria ser mudado.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de informtica n%N2
6esosta " ergunta 1
Foi tranqilo.
6esosta " ergunta 2
Aqui tranqilo. H excees, pois muitos resistem terceirizao. s vezes nos sentimos
meio "burros. Diminudos por no ser servidor.
6esosta " ergunta 3
s vezes percebemos indiferena. Acho h gente que contra a terceirizao.
6esosta " ergunta *
O relacionamento bom. Eu vejo alguns problemas pontuais tanto do lado de servidores
quanto de terceirizados. Sei de servidores que trataram mal terceirizados, mas s vezes
porque os terceirizados abusam.
6esosta " ergunta -
NN
Foi difundido que ns, da CTS, ganhamos por OS. No verdade. As pessoas acham que ns
que queremos. Falta esclarecimento do Tribunal sobre o servio que realizado pelo
terceirizado. A carga de servio grande. Mais esclarecimento gera mais respeito.
6esosta " ergunta /
S sobre essa questo de esclarecimento sobre nosso trabalho. s vezes, as pessoas no
sabem.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de informtica n%Z 3
6esosta " ergunta 1
As perguntas poderiam ser mais direcionadas para o trabalhador da SETEC.
6esosta " ergunta 2
O relacionamento com a equipe muito aberto. Com os servidores da sala um pouco mais
restrito. Em alguns lugares, h exceo, mas em geral o relacionamento bom.
6esosta " ergunta 3
J aconteceram algumas situaes desagradveis quando no conseguimos atingir aquilo que
a pessoa queria e ela ficou irritada. Houve situaes de desvalorizao. Mas isso acontece
com uma pequena minoria.
6esosta " ergunta *
um relacionamento bem profissional. No geral, um bom relacionamento.
6esosta " ergunta -
Se deveria definir bem quem faz o qu. sso ajudaria bastante. Tambm deveria haver
esclarecimento sobre onde a pessoa deve procurar auxlio em informtica.
6esosta " ergunta /
Treinamento seria importante, para servidores e terceirizados. Seria importante esclarecer
sobre os recursos de que o Tribunal dispe
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de informtica n%Z *
6esosta " ergunta 1
6esosta " ergunta 2
Bem tranqilo.
6esosta " ergunta 3
O que acontece so situaes de estresse por trabalho. s vezes, quando voc no tem como
resolver o problema naquela hora, o servidor pode ficar estressado.
6esosta " ergunta *
No geral, tudo funciona bem. Os servidores fazem a parte deles, ns fazemos a nossa e tudo
fica bem. Cada um com suas atividades.
6esosta " ergunta -
No.
6esosta " ergunta /
No. Todo mundo me trata to bem. Nos entendemos fora tambm. Todos me tratam bem.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de seguran'a n%Z 1
NP
6esosta " ergunta 1
Bem, oportunidade de falar do assunto.
6esosta " ergunta 2
O servio que temos que fazer o problema do relacionamento. As pessoas no entendem
que estamos cumprindo ordens.
6esosta " ergunta 3
6esosta " ergunta *
As pessoas no respeitam, no atendem minhas solicitaes e so mal educadas. No sinto
apoio das pessoas.
6esosta " ergunta -
Deveria ser esclarecido que os terceirizados esto cumprindo ordens, que o trabalho deles.
6esosta " ergunta /
Poderia haver treinamento para o terceirizado.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de seguran'a n%Z 2
6esosta " ergunta 1
Sem resposta.
6esosta " ergunta 2
Bom. Existe respeito pelo meu trabalho como terceirizado, mas a incompreenso da situao
leva aos conflitos.
6esosta " ergunta 3
6esosta " ergunta *
Acha que o trabalho atrapalha no relacionamento, porque nem sempre d a resposta que o
funcionrio quer.
6esosta " ergunta -
Maior esclarecimento possvel para que o relacionamento melhorasse e maior experincia na
rea de trabalho para melhorar o atendimento.
6esosta " ergunta /
Maior experincia na rea de trabalho para melhorar o atendimento.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de seguran'a n%Z 3
6esosta " ergunta 1
Sem resposta.
6esosta " ergunta 2
Relacionamento muito bom. Problemas so pontuais, devido ao tipo de servio.
6esosta " ergunta 3
Sei de casos de pessoas que trabalham na mesma sala e no conversam. Falta respeito.
6esosta " ergunta *
Muitos no conversam com os terceirizados.
P3
6esosta " ergunta -
Programas de interao, valorizao do terceirizado.
6esosta " ergunta /
Em relao ao entrevistado, nada precisa mudar.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de transorte n%Z 1
6esosta " ergunta 1
Seguro das repostas.
6esosta " ergunta 2
Bom, educado, tratam bem. Sente bem em relao a eles.
6esosta " ergunta 3
Sim, com clientes que so mal educados. J bateu de frente com um servidor que foi mal
educado.
6esosta " ergunta *
H servidores que respeitam e valorizam os terceirizados. Outros agem indiferentes,
preconceitos e desvalorizao.
6esosta " ergunta -
Uma campanha de relacionamento poderia ser feita.
6esosta " ergunta /
No, a minoria que trata mal e tem que saber lidar. Acha que sabe lidar. S vivendo as
situaes para saber como sair delas.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de transorte n%Z 2
6esosta " ergunta 1
A vontade para responder s perguntas. Com sinceridade.
6esosta " ergunta 2
No sente discriminao por ser terceirizado. Muito bom. Com alguns, excelente. Mas acham
que podem descontar nos terceirizados. Algumas pessoas so indelicadas.
6esosta " ergunta 3
s vezes as coisas acontecem, mas por dificuldades entre ambas as partes.
6esosta " ergunta *
A discriminao gritante em alguns setores.
6esosta " ergunta -
Algumas pessoas usam do poder para manipular.
Deveria haver uma conscientizao geral dos servidores de que ns somos trabalhadores
iguais a eles.
6esosta " ergunta /
Campanha de relacionamento. No gostaria que mudasse nada. nvestir na melhoria do
servidor terceirizado.
PJ
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de transorte n%Z 3
6esosta " ergunta 1
Muito bem. Achou importante o trabalho e o interesse pela pesquisa. Acha que vai surtir efeito.
6esosta " ergunta 2
Particularmente bom. "O meu relacionamento bom, apesar de fazer coisas que no so
atribuies dela, mas no jogam para cima. Como percebem uma maior agilidade nela, ela
acaba atendendo vrios servidores do setor. Alguns excelentes, mas acham que podem
descontar nos terceirizados. Algumas pessoas so indelicadas.
6esosta " ergunta 3
Servidores so excelentes, de igual para igual, alguns so indiferentes.
Alguns servidores se acham superiores e acabam descontando alguma coisa no terceirizado.
Outros discriminam os terceirizados. Neste local no aconteceu, mas j trabalhei em outros
locais onde problemas aconteceram. Uma servidora j foi muito grosseira e j ouviu de outros
colegas que h setores em que pior.
6esosta " ergunta *
Conscientizao geral de que os terceirizados no chegaram aqui sem motivo. Reconhecem
que a terceirizao no legal e que todo mundo deveria ser concursado, mas j que no ,
est todo mundo trabalhando. Tem servidores que trabalham menos e ganham mais, no em a
mesma dedicao e no tem o mesmo amor ao trabalho. Alguns no so dedicados.
6esosta " ergunta -
Onde est hoje no precisa mudar nada, s em relao ao trabalho que tem tido mais do que
pode executar. Alguns terceirizados tm mais "status do que outros. Terceirizados no tm
respaldo do TCU que para agir de acordo com as regras.
6esosta " ergunta /
Terceirizado deveria ter respaldo do TCU para agir de acordo com as regras.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de coeiragem n%Z1
6eosta " ergunta 1:
Me senti bem, pois desde que vim trabalhar aqui, fui bem tratado. Me sinto como em uma
famlia aqui.
6esosta " ergunta 2F
Bom.
6esosta " ergunta 3F
Um lance com uma servidora. Me senti l embaixo, mnimo.
6esosta " ergunta *F
Tem colegas que so comunicativos, espontneos. Tanto terceirizado como servidor. Tem
gente que passa e no fala, no cumprimenta. sso de cada um. Vem de bero.
6esosta " ergunta -F
Poderia ter aula sobre relacionamentos humanos, tanto para terceirizados quanto para
servidores. Antigamente tinha servidor que, se visse terceirizados no elevador, ele no entrava.
Hoje no mais.
6esosta " ergunta /F
P2
No. Est timo.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de coeiragem n%Z2
6eosta " ergunta 1F
Segura, sem problema.
6esosta " ergunta 2F
No tenho muito relacionamento. Com os que tenho, sou bem tratada. Com educao e
respeito. Me sinto importante pela minha profisso e me orgulho do que fao.
6esosta " ergunta 3F
No, comigo no. Mas j ouvi terceirizado reclamar da relao com servidores.
6esosta " ergunta *F
Tem muita diferena. No deve ter preconceito, mas tem. Durante o culto, s foi oferecida
cadeira para sentar quanto uma servidora entrou.
6esosta " ergunta -F
As pessoas deveriam se conscientizar que todos so iguais. Tem lei contra o racismo e no
funciona. Mesmo que o TCU colocasse uma lei contra a distino, no ia adiantar. O servidor
faz o que quer. Tem servidor sem responsabilidade, que no trabalha, e no punido.
6esosta " ergunta /F
Gostaria que mudasse a forma como feito o pagamento. O salrio atrasa, existe descaso com
o terceirizado, porque o TCU aceita uma firma no idnea, que no d condies para os
terceirizados trabalharem e exige que eles venham trabalhar. Sem tquete, vale-transporte,
salrio atrasado. O TCU deveria ver isso.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de coeiragem n%Z3
6eosta " ergunta 1F
uma forma de saber sobre o relacionamento. Me senti privilegiado ao responder.
6esosta " ergunta 2F
Relacionamento de educao. S de bom dia, boa tarde. Para conversar no existe tempo.
No tem como. O tratamento bom, s de trabalho. No me incomodo, porque uma rea de
trabalho. Tenho mais que trabalhar.
6esosta " ergunta 3F
No, nunca. No ouvi de ningum nada sobre isso. Tambm no prestaria ateno.
6esosta " ergunta *F
Normal, do dia a dia, sem diferena. Se der "bom dia, bem. Se no der, no tem
problema. No me afeta.
6esosta " ergunta -F
O terceirizado mal falado, mal visto. No podemos ser humilhados, pedindo dinheiro para
outros porque o salrio est atrasado. Eu no teria coragem de pedir
6esosta " ergunta /F
No precisa mudar. Se estamos no servio, est certo receber tratamento profissional.
PH
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de coeiragem n%Z*
6eosta " ergunta 1F
Normal.
6esosta " ergunta 2F
Normal. Bom dia. Boa tarde. Servidores no gostam de conversar com terceirizados. Tem
pessoas maravilhosas e outras que acham que terceirizado no nada. Tem dia que me sinto
para baixo. confiar em Deus.
6esosta " ergunta 3F
J. Tem tempo. Fui sala pegar uma garrafa de caf e tinha sumido o celular de um servidor.
O servidor me culpou e culpou o pessoal da limpeza. Acaba que ele tinha esquecido em casa.
Foi calnia, difamao. Eu s no fui atrs dos meus direitos por medo de perder o emprego.
6esosta " ergunta *F
Cada um na sua. Servidor servidor. Terceirizado terceirizado. No para misturar. Ns,
terceirizados, no somos nada.
6esosta " ergunta -F
Depende das pessoas. No o local. As pessoas tm que mudar. S porque ganham mais, se
acham melhores. E algumas ordens no so entendidas. Os servidores no entendem.
6esosta " ergunta /F
No precisa mudar o tratamento. Somente isso: servidor servidor e terceirizado
terceirizado.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de coeiragem n%Z-
6eosta " ergunta 1F
Alguma perguntas no se encaixam. H anos atrs era melhor de trabalhar. Mudana de
chefia, mudana de amizades, chefe nunca chega para conversar com a gente. a rdio
corredor que informa. Disse-que-disse. Tinham mais ateno. Existe cobrana, mas no tem
pagamento correspondente. Exigiram estudo, mas no deram oportunidades. Existe um monte
de regras (trabalhador no pode apresentar atestado, por exemplo), mas no tem pagamento.
6esosta " ergunta 2F
Sem problema. Tem muita gente boa, mas tem uma minoria que, se pudesse, pisava em cima.
Servidores no entram no mesmo elevador que terceirizados. Tem muita discriminao,
indiferena. Evita, no d "bom dia. At parece que no vai feder quando morrer. Me sinto mal
com o relacionamento. Servidores insultando terceirizados. Me sinto pssima com a
indiferena.
6esosta " ergunta 3F
J. Aqui na copa. Saiu abrindo armrio, achando que tudo era dele. Dissemos que no bem
assim e ele queria at tirar o meu trabalho. Foi grosso e ignorante. Na poca, tive apoio. Me
ouviram. Uma vez, na copa, eu estava fazendo comida. A secretria de um servidor veio dar
um recado, dizer que ele estava reclamado do cheiro. Ela foi educada.
6esosta " ergunta *F
No meu setor e nos demais a mesma coisa, se no for pior. No falam diretamente com
terceirizados para que o servio melhore. 'Terceirizado no faz direito.' Temos que ouvir isso e
ficar quietos.
6esosta " ergunta -F
PI
sso uma questo pessoal e para os servidores mudarem muito difcil.
6esosta " ergunta /F
No, mas isso merecia um pouco mais de ateno. A comunicao poderia ser melhorada.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de rece'(o n%Z1
6eosta " ergunta 1F
vontade, sem constrangimento, com fidelidade e sinceridade.
6esosta " ergunta 2F
Muito bom. Nunca fui destratada e sou bem atendida nos locais. Nunca senti discriminao e
nunca tive problema com servidores.
6esosta " ergunta 3F
Existe "gentes e gentes em ambas as partes. Acredito que o nome TCU pesa nas relaes
interpessoais.
6esosta " ergunta *F
Terceirizados e servidores so iguais no relacionamento. A diferena est na personalidade. O
profissionalismo deve estar em primeiro lugar.
6esosta " ergunta -F
Campanhas sobre o relacionamento para mostrar que todos esto aqui para trabalhar da
melhor maneira possvel. As atribuies no setor devem ser bem definidas. Muitas pessoas
esto tomando conta do setor e os terceirizados passam a ter que prestar contas a vrias
pessoas. s vezes terceirizados e servidores tm a mesma funo e so tratados da mesma
forma. Acho que os terceirizados so respeitados.
6esosta " ergunta /F
TCU poderia enfatizar a melhoria do trabalho dos terceirizados. Buscar junto s empresas
parceria para a melhoria e aprimoramento dos terceirizados.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de rece'(o n%Z2
6eosta " ergunta 1F
Respondi sinceramente. Fiquei um pouco constrangida.
6esosta " ergunta 2F
Os servidores so desrespeitosos. Esnobam terceirizados. "Terceirizadinhos. No so
humanos. Falam o que querem. Me sinto mal.
6esosta " ergunta 3F
J. Fiz uma coisa que me foi repassada. Fiz corretamente e o servidor me desmentiu, me
desautorizou junto pessoa (outro servidor) com quem eu falava.
6esosta " ergunta *F
Avalio muito mal. Tanto pelo lado dos terceirizados, quanto dos servidores. Alguns
terceirizados fazem coisas erradas e sobra para os outros. Os terceirizados so vistos como
um todo.
6esosta " ergunta -F
O chefe do setor deveria explicar o trabalho, participar com os terceirizados, conversar mais,
ter maior relacionamento.
PL
6esosta " ergunta /F
Gostaria que mudasse a diferena de alguns poderem mais que outros. Algumas pessoas
podem menos, apesar de fazerem o mesmo trabalho. Entre os terceirizados h diferenas,
regalias dentro da empresa.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de mensageiro n%Z 1
6eosta " ergunta 1F
Tranqilo.
6esosta " ergunta 2F
Bom. No falo algumas coisas com o servidor porque servidor. Tenho cautela ao falar.
6esosta " ergunta 3F
Nunca. S quando eu era estagirio. O chefe foi grosseiro.
6esosta " ergunta *F
Mesmo sendo terceirizados que trabalham, os nomes deles no aparecem. S os dos
servidores.
6esosta " ergunta -F
No precisa. T bom e eu nunca fui tratado com diferena.
6esosta " ergunta /F
A questo do horrio. Poderia haver mais flexibilidade.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de mensageiro n%Z 2
6eosta " ergunta 1F
No tive qualquer sentimento.
6esosta " ergunta 2F
O relacionamento bom. Sou bem tratado.
6esosta " ergunta 3F
No.
6esosta " ergunta *F
O TCU deveria dar mais oportunidades de crescimento, de progresso dentro do Tribunal. O
relacionamento e tranqilo.
6esosta " ergunta -F
O que tinha que melhorar so as oportunidades.
6esosta " ergunta /F
Nada a mudar. Talvez cursos, treinamento. Mas o principal mesmo o respeito.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de mensageiro n%Z 3
6eosta " ergunta 1F
Foi tranqilo.
PM
6esosta " ergunta 2F
Aqui na sala, eu converso com o pessoal, com todo mundo. Aqui o relacionamento tranqilo,
inclusive com servidores de outros setores.
6esosta " ergunta 3F
Nada disso. Nunca aconteceu.
6esosta " ergunta *F
O que se escuta dizer que o relacionamento no bom em outros setores, que tratam mal,
que humilham. Mas eu nunca presenciei, somente ouvi falar.
6esosta " ergunta -F
Se eu tivesse conhecimento do que realmente acontece, poderia dizer. Dos terceirizados que
eu conheo, todo mundo bem tratado.
6esosta " ergunta /F
Acho que no. Acabamos pegando regalias que so dos servidores. Comparando com
empresa privada, somos super bem tratados.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de mensageiro n%Z *
6eosta " ergunta 1F
No tive sentimento.
6esosta " ergunta 2F
Me dou bem com todos no setor e no setor em que eu trabalhava antes.
6esosta " ergunta 3F
Nunca tive problema de servidores serem mal educados.
6esosta " ergunta *F
Sinto que existe a discriminao. J ouvi sobre discriminao e de colegas terem sido mal
tratados, mas comigo sempre foi tudo muito bem.
6esosta " ergunta -F
Deveria haver mudana, mas no sei o qu, porque no tenho experincia prpria.
6esosta " ergunta /F
Estou satisfeita com o trabalho e o ambiente de trabalho. Acho que os terceirizados se
ofendem com qualquer coisa.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de mensageiro n%Z -
6eosta " ergunta 1F
Nenhum sentimento.
6esosta " ergunta 2F
Agradeo a Deus. a melhor sala. O melhor pessoal. No restaurante, onde eu trabalhava
antes, alguns eram educados, outros no. Aqui eu j tive festa de aniversrio. O chefe, o
secretrio-geral, todos so bons. Dei sorte.
6esosta " ergunta 3F
Aqui no. No restaurante, algumas pessoas j reclamaram.
P4
6esosta " ergunta *F
Respeitoso. Existe respeito mtuo.
6esosta " ergunta -F
As coisas esto no nvel normal. Nada a mudar
6esosta " ergunta /F
No precisa mudar nada quanto ao meu tratamento pelos servidores.
8ntre!ista com terceiri+ado do ser!i'o de mensageiro n%Z /
6esosta " ergunta 1
No respondeu.
6esosta " ergunta 2
O ambiente agradvel, mas no geral o terceirizado menos prestigiado, como uma pessoa
menor que desenvolve trabalho de menos valia. " As pessoas no vem que o terceirizado
um ser humano. "Quer pisar numa pessoa, no terceirizado.
6esosta " ergunta 3
J presenciei isso acontecer, mas s em relao a outras pessoas.
6esosta " ergunta *
O terceirizado diferenciado do todo do Tribunal.
6esosta " ergunta -
Tribunal deveria mostrar a importncia do trabalho do terceirizado. Deveria haver
esclarecimento e valorizao. O TCU valoriza mais a empresa que o terceirizado e no se
importa com o que a empresa faz com os terceirizados. Deveria haver interferncia
6esosta " ergunta /
No. Devem ser tratado como seres humanos, o que s vezes no acontece com outros.
PN
/%/ B 6esostas obtidas a artir das entre!istas alicadas na
amostra de ser!idores agruadas or resondenteF
8ntre!ista com ser!idor do ser!i'o de transorte n%Z 1
6esosta " ergunta n%Z 1
Abusos dos servidores quanto aos servios prestados pelo prprio TCU.
Sente-se tranqilo quanto entrevista.
6esosta " ergunta n%Z 2
Relacionamento com terceirizados excelente, nenhuma dificuldade.
6esosta " ergunta n%Z% 3
Nunca teve problemas com terceirizados.
6esosta " ergunta n%Z *
Servidor acha que terceirizado est para servir o Servidor, no ao TCU.
Atribuies no so bem definidas.
Servidor tem respaldo para tomar decises, o terceirizado fica amedrontado e intimidado
porque entra sem atribuies claras.
Servir o servidor e no o setor, mentalidade tem que mudar.
Terceirizados so cumpridores de horrio.
6esosta " ergunta n%Z -
TCU poderia promover integrao, apresentao e distribuio de atribuies aos terceirizados
que devem demonstrar ter compromisso.
8ntre!ista com ser!idor do ser!i'o de transorte n%Z 2
6esosta " ergunta n%Z 1
Sente-se a vontade "faz parte.
6esosta " ergunta n%Z 2
Relacionamento harmonioso. "Harmnico. Sem diferenas em relao a outros
relacionamentos.
6esosta " ergunta n%Z% 3
No teve problemas pessoalmente mas j ouviu falar de problemas com diviso de tarefas.
6esosta " ergunta n%Z *
O servidor no acha que o terceirizado competente para desempenhar certas tarefas.
6esosta " ergunta n%Z -
Acha que as atribuies deveriam ser bem estipuladas e deixarem bem claro entre as partes o
que cada um tem que fazer.
8ntre!ista com ser!idor do ser!i'o de transorte n%Z 3
6esosta " ergunta n%Z 1
Acredita que a terceirizao ajuda na distribuio de riquezas, pois aumenta o emprego.
PP
Sente-se til por colaborar com a pesquisa.
6esosta " ergunta n%Z 2
"O relacionamento bom, positivo. Sem problemas. Trato igualmente a todos, independente
de ser servidor, terceirizado ou do cargo que ocupe.
6esosta " ergunta n%Z% 3
Nunca teve ou ouviu falar de problemas com os terceirizados.
Trata igualmente todos independente de ser servidor, terceirizado ou cargo que ocupa.
6esosta " ergunta n%Z *
Acredita que a diferenciao salarial atrapalhe o relacionamento.
Servidor se sente menosprezado pois trabalha em setor onde suas competncias no so
valorizadas. Super qualificados para atividades simples.
Servidor contra terceirizao e acha que deveria haver concurso pblico.
6esosta " ergunta n%Z -
"Acho que as atribuies deveriam ser bem estipuladas e se deveria deixar claro entre as
partes o que cada um deve fazer.
8ntre!ista com ser!idor do ser!i'o de transorte n%Z *
6esosta " ergunta 1%
Valoriza a pesquisa.
6esosta " ergunta 2%
"Excelente. Nenhuma dificuldade.
Tem bom relacionamento, nunca aconteceu nada e acha o respeito primordial.
6esosta " ergunta 3%
"Para gente foi to bom ter terceirizado
6esosta " ergunta *%
"Acho que bom. No tenho muita convivncia.
6esosta " ergunta -%
Precisa campanha de esclarecimento para o Servidor sobre o servio terceirizado. "O TCU
poderia ter uma atividade de apresentao, integrao e distribuio de atribuies aos
terceirizados, que deveriam ter o mesmo compromisso para com o Tribunal. H servidores que
acham que o terceirizado est aqui para servir ao servidor e no ao TCU. As atribuies dos
terceirizados no TCU no esto bem definidas, em geral.
8ntre!ista com ser!idor do ser!i'o de transorte n%Z -
6esosta " ergunta 2%
Relacionamento normal. Acha que os terceirizados se sentem inferiores e no se acham
integrantes do grupo.
6esosta " ergunta 3%
Problema eu nunca tive.
6esosta " ergunta *%
Os servidores do TCU se relacionam com educao com os terceirizados. qualidade dos
servidores do Tribunal a educao no tratamento.
J33
6esosta " ergunta -%
Seria interessante informar melhor os servidores e terceirizados.
" uma mudana difcil. Difcil mensurar o quanto dar de autonomia. O terceirizado no
consegue se impor.
8ntre!ista com ser!idor do ser!i'o de transorte n%Z /
6esosta " ergunta n%Z 1
Valoriza a pesquisa.
6esosta " ergunta n%Z 2
Tem bom relacionamento, nunca aconteceu nada e acha o respeito primordial.
"Para gente foi to bom ter terceirizado "Se der ousadia para os terceirizados...
6esosta " ergunta n%Z 3 e *%
Bem tranqilo.
6esosta " ergunta n%Z -
Precisa campanha de esclarecimento para o Servidor sobre o servio terceirizado.
8ntre!ista com ser!idor administrati!o Otrabal0a com mensageiroP n%Z 1
6esosta " ergunta n%Z 1
Era contra os terceirizados na sala, devido ao teor do trabalho que requer comprometimento
com o TCU.
Sente-se tranqilo para responder pesquisa.
6esosta " ergunta n%Z 2
nforma bom relacionamento pessoal com terceirizados. "O relacionamento tranqilo. Eles
so bem integrados ao setor.
6esosta " ergunta n%Z 3
Mas j teve problemas com terceirizados por questes de trabalho que no atendiam ao
esperado.
6esosta " ergunta n%Z *
Acredita que os terceirizados no esto comprometidos com TCU como os servidores.
Conversou algumas vezes com a pessoa mas obteve sucesso.
6esosta " ergunta n%Z -
"Deveria haver um curso de preparao, comunicao. Acha que os terceirizados deveriam
sofrer rodzio de lotao para que no configurasse paternalismo e grande aproximao entre
servidores e terceirizados. Troca de favores.
Terceirizado deveria ter controle eletrnico de freqncia.
8ntre!ista com ser!idor administrati!o Otrabal0a com mensageiroPn%Z 2
6esosta " ergunta n%Z 1
Tranqilidade com a pesquisa e foi sincera.
6esosta " ergunta n%Z 2
Convvio bom, sem problemas. "Nenhuma dificuldade. Ele fcil, prestativo.
J3J
6esosta " ergunta n%Z 3
Eu no. Nunca ouviu falar de nenhuma dificuldade de relacionamento.
6esosta " ergunta n%Z *
Mas acha que existe uma barreira entre servidores e terceirizados, eles s conversam sobre
trabalho e terceirizado tem medo.
6esosta " ergunta n%Z -
"Campanha para valorizao do trabalho do terceirizado. O Tribunal deveria ser mais pr-ativo
nisso. Algumas aes tm sido feitas, como a terapia comunitria, onde os terceirizados se
expressam e sensibilizam as pessoas. Acontecem aes individuais, aes de setores, mas
nada institucional. No h campanhas institucionais, cartazes tipo 'Valorize o terceirizado'.
"Conscientizao das chefias e servidores. H chefes irresponsveis. Poderia haver
oficinas em que participariam terceirizados e seus avaliadores e se falaria sobre postura
profissional, relacionamento, como lidar com o pblico interno e externo. A questo gerencial
complicada. Se, em cada unidade, houvesse um gerente de relacionamento e um gerente de
atividades, isso tudo melhoraria.
8ntre!ista com ser!idor administrati!o Otrabal0a com mensageiroPn%Z 3
6esosta " ergunta n%Z 1
Se sente bem com a pesquisa.
6esosta " ergunta n%Z 2
No tem problemas com terceirizados. "No, no sinto. Aqui super bom. Eles fazem parte da
rotina. Do sugestes no que se refere s aes que os envolvem. Tudo informado a eles.
6esosta " ergunta n%Z 3
nforma no ter problemas de relacionamento, mas j ouviu falar que os terceirizados so
explorados, "trabalho escravo.
6esosta " ergunta n%Z *
Bom.
6esosta " ergunta n%Z -
Deveriam esclarecer as funes de cada um. Terceirizados realizam servios particulares para
os servidores para agradar, medo de perder emprego. "Qual a funo dos terceirizados?
Distinguir bem do estagirio. O papel do recepcionista, do mensageiro. Maior definio por
parte do TCU seria importante.
8ntre!ista com ser!idor administrati!o Otrabal0a com mensageiroPn%Z *
6esosta " ergunta n%Z 1
Tranqilidade, talvez alguns problemas na dificuldade de encontrar a pessoa nas suas salas.
6esosta " ergunta n%Z 2
Sem resposta.
6esosta " ergunta n%Z 3
"Aqui no. J presenciei acusaes. J fizeram acusaes tipo 's pode ter sido o povo da
limpeza'. Alguns servidores destratam terceirizados e eu nunca soube do contrrio.
6esosta " ergunta n%Z *
Acha que no geral o relacionamento no tribunal bom.
J32
6esosta " ergunta n%Z -
Sem resposta.
8ntre!ista com ser!idor administrati!o Otrabal0a com mensageiroPn%Z -
6esosta " ergunta n%Z 1
Tranqilo
.
6esosta " ergunta n%Z 2
Bom relacionamento, acredita que dificuldades sejam pontuais, quando h falta de
disponibilidade por parte dos terceirizados. "Nenhuma dificuldade. O relacionamento muito
bom. Sou sempre bem tratada. So muito educados.
6esosta " ergunta n%Z 3
"Nunca ouviu nada grave.
6esosta " ergunta n%Z *
Processo de terceirizao questionvel, democratizao dos cargos pblicos. Se sente
incomodada com a terceirizao, mas como no tem jeito acha questionvel o posicionamento
do TCU e a empresa que explora os terceiros.
6esosta " ergunta n%Z -
Sente falta de esclarecimento e definio de tarefas.
"A questo da integrao importante. A maioria dos terceirizados deveria ter um preparo.
8ntre!ista com ser!idor administrati!o Otrabal0a com mensageiroPn%Z /
6esosta " ergunta n%Z 1
Acha tema interessante.
6esosta " ergunta n%Z 2 e 3
"J aconteceu assdio moral de servidor em relao a terceirizados. H explorao do
funcionrio terceirizado. Eles so tratados com diferena, porque no tm voz ativa, no tem
vez. So muito reprimidos. Relacionamento bom com as pessoas que trabalha diretamente na
sala, mas com pessoal da limpeza pssimo.
"Falta espao adequado para os terceirizados ficarem, no h privacidade.
Terceirizados tem medo e tentam passar desapercebidos, s cumprindo ordens.
6esosta " ergunta n%Z *
contra a terceirizao de cargos com nvel superior, pois as diferenas salariais criam
situaes delicadas, mas acha que para copa e limpeza a terceirizao funciona melhor. "Acho
que uma minoria que trata mal. Quem mais sofre com isso o pessoal da limpeza. Eles
reclamam muito. como se eles no existissem.
6esosta " ergunta n%Z -
Sem sugestes.
8ntre!ista com ser!idor administrati!o Otrabal0a com rececionistaP n%Z &
6esosta " ergunta 2%
J aconteceu assdio moral de servidor em relao a terceirizados. H explorao do
funcionrio terceirizado. Eles so tratados com diferena, porque no tm voz ativa, no tem
vez. So muito reprimidos.
J3H
6esosta " ergunta 3%
Acredita que haja integrao entre servidores e terceiros em muitos setores, mas j soube de
caso de assdio moral e explorao de terceirizados. "Sim. Assdio moral de servidor em
relao a terceirizado. H explorao do funcionrio terceirizado.
6esosta " ergunta *%
So tratados com diferena. Terceirizado no tem voz ativa, no tem vez. So muito
reprimidos.
6esosta " ergunta -%
Deveria haver curso de preparao de servidores para compreenderem a terceirizao.
Melhorar a comunicao.
8ntre!ista com ser!idor administrati!o Otrabal0a com rececionistaP n%Z )
6esosta " ergunta 1%
Acha que as perguntas levam a crer que haja problemas de relacionamento entre servidores e
terceirizados.
6esosta " ergunta 2%
Bom.
6esosta " ergunta 3%
"Neste setor no existe, mas na rea tcnica existe discriminao entre servidores e
terceirizados e entre servidores e servidores de categorias diferentes.
No sente dificuldade de relacionamento com os terceirizados que trabalham no setor.
6esosta " ergunta *%
Alguns setores onde as categorias desenvolvem funes semelhantes existem conflitos e
diferenciao.
6esosta " ergunta -%
Acredita na necessidade de conscientizao das chefias, realizao de oficinas com temas de
relacionamento, postura profissional e de como lidar com pblico.
"A questo gerencial complicada.
"Necessidade de um gerente de relacionamento e atividades em cada setor.
8ntre!ista com ser!idor administrati!o Otrabal0a com mensageiroPn%Z ,
6esosta " ergunta 2%
"Terceirizado um trabalhador como qualquer outro, s ganha menos.
No sente dificuldades no relacionamento, acha que no geral bom.
6esosta " ergunta 3%
No concorda com a terceirizao, acha que os nicos beneficiados so a empresa que
"explora mo de obra. Nunca soube de nada.
6esosta " ergunta *%
"Em meu espao de trabalho, bom. Eles tm espao para trabalhar, se desenvolver.
6esosta " ergunta -%
"No. J atende do jeito que . O relacionamento tranqilo, normal
J3I
8ntre!ista com ser!idor administrati!o Otrabal0a com rececionistaP n%Z 10
6esosta " ergunta 2%
Acha o relacionamento bom. "At puxar conversa eu fao.
6esosta " ergunta 3%
No seu ambiente de trabalho tem espao para os terceirizados se desenvolverem e
trabalharem, porm cita caso de sabotagem entre servidores e terceirizados
Acha que o servidor terceirizado fica excludo pelo espao fsico e s se dirigem a ela para
solicitao de servios.
No sente constrangimento no relacionamento e tenta ser agradvel com os terceirizados.
J presenciou e observou situaes de desrespeito e de utilizao de trabalho do terceirizado
para benefcio prprio de servidor. "Usa terceirizado para servios particulares.
6esosta " ergunta *%
Relacionamento no geral acha que bom.
6esosta " ergunta -%
Seria importante a definio por parte do TCU das funes de cada categoria terceirizada e
melhor distribuio destes.
8ntre!ista com ser!idor administrati!o Otrabal0a com mensageiroP n%Z 11
6esosta " ergunta 2%
"Agradvel. Nunca teve dificuldades de relacionamento. Sempre foi bom em todos os setores
em que trabalhou.
6esosta " ergunta 3%
J presenciou discriminao e abuso por parte de servidores principalmente com o
pessoal da limpeza. "Especificamente no. Eu escuto de servidores da rea tcnica que no h
esse fluxo de informaes que h aqui e que h alguma dificuldade.
6esosta " ergunta *%
Acredita que uma minoria tem comportamento inadequado socialmente.
6esosta " ergunta -%
A terapia Comunitria tem sido um canal para os terceirizados se manifestarem. "Acontecem
aes individuais e no institucionais, No h compromisso institucional
Sugere campanhas e cartazes que valorizem o trabalho do terceirizado.
"TCU deveria ser mais pr-ativo.
8ntre!ista com ser!idor administrati!o Otrabal0a com mensageiroPn%Z 12
6esosta " ergunta 2%
Bom relacionamento, no sente dificuldades.
6esosta " ergunta 3%
"No. No ouvi falar. Nunca presenciou nenhum problema.
6esosta " ergunta * e -%
No seu local de trabalho o relacionamento sempre foi bom e no acha que deve haver
mudanas.
J3L
8ntre!ista >er!idor Coeiragem n%Z 1
6esosta " ergunta n%Z 1
Tranqilo em questo da pesquisa.
6esosta " ergunta n%Z 2
Tranqilo.
6esosta " ergunta n%Z 3
"No aqui. Ouo comentrios no corredor.
6esosta " ergunta n%Z *
Acredita que o relacionamento bom.
6esosta " ergunta n%Z -
Definio de funes dos terceirizados. Nem servidor nem terceirizados sabem o que devem
fazer. Falta orientao no trabalho.
8ntre!ista >er!idor Coeiragem n%Z 2
6esosta " ergunta n%Z 1
Tranqila na pesquisa.
6esosta " ergunta n%Z 2
No tem problemas com as pessoas que trabalham na mesma sala.
6esosta " ergunta n%Z 3
Mas em outros setores sabe que h problemas, cada setor tem um ritmo e os terceirizados da
sala dela, " mal abrem a boca.
6esosta " ergunta n%Z *
Regular. "Cada setor tem um jeito. No nosso setor no tem problemas, mas em outros pode
ter.
6esosta " ergunta n%Z -
Acha que deveria haver mais cobrana e exigncias. Mais dilogo para resolver os problemas.
8ntre!ista >er!idor Coeiragem n%Z 3
6esosta " ergunta n%Z 1
Acha a pesquisa natural.
6esosta " ergunta n%Z 2
"timo. Sem problemas. Lido melhor com eles do que com servidores.
6esosta " ergunta n%Z 3
Em alguns setores existe discriminao, tratam de forma diferenciada, no h reconhecimento
do trabalho dos terceirizados. " No dizem nem obrigado.
6esosta " ergunta n%Z *
"Acredito que bom.
J3M
6esosta " ergunta n%Z -
No tem sugestes quanto a melhora de relacionamento, acha que a discriminao natural e
pessoal e nada pode ser feito no TCU.
8ntre!ista >er!idor Coeiragem n%Z *
6esosta " ergunta n%Z 1
Assunto importante.
6esosta " ergunta n%Z 2
D importncia ao bom relacionamento entre servidores e terceirizados. "No tenho problemas
com os que me relaciono. Somos amigos.
6esosta " ergunta n%Z 3
No tem problemas com relacionamento, mas sabe de casos em que os terceirizados so
desqualificados, humilhados e segregados.
6esosta " ergunta n%Z *
Em alguns lugares o relacionamento bom e em outros ele no existe.
6esosta " ergunta n%Z -
Faltam esclarecimentos e delimitao de tarefas.
8ntre!ista >er!idor Coeiragem n%Z -
6esosta " ergunta n%Z 1
Acha a pesquisa positiva para o TCU.
6esosta " ergunta n%Z 2
No tem dificuldade de relacionamento com terceirizados. " Melhor que com alguns servidores.
6esosta " ergunta n%Z 3
"No. Com estagirio sim, j houve.
6esosta " ergunta n%Z *%
Tem servidor que humilha o terceirizado, acha que no tem competncia. "Tem muita
humilhao. Probem os terceirizados de tomar caf na mquina. Pessoal da limpeza no
tratado como gente.
"SESEG administra POVO. Enquanto estiver no TCU defendo eles.
6esosta " ergunta n%Z -
Sem sugestes.
8ntre!ista >er!idor 5nformtica n%Z 1
6esosta " ergunta n%Z 1
Pesquisa com tema interessante.
6esosta " ergunta n%Z 2
Bom.
6esosta " ergunta n%Z 3
Seu relacionamento tranqilo porm sabe de problemas de postura, "at abusos de alguns
servidores que tem comportamento inadequado. "Assdio. Servidor se considera superior.
J34
6esosta " ergunta n%Z *
" No meu mundinho o relacionamento bom.
Acredita que os conflitos dependam do nvel de escolaridade e tarefas desempenhadas.
6esosta " ergunta n%Z -
Diferenciao cria situaes difceis com segregao de pessoal.
No tem sugestes acha o convvio na mesma sala difcil. "As vezes no se pode falar sobre
certas coisas.
8ntre!ista >er!idor 5nformtica n%Z 2
6esosta " ergunta n%Z 1
Tranqilo
6esosta " ergunta n%Z 2
"Existe um bom relacionamento. Fao at amizade, mas h muita mudana de pessoal. sso
quebra o vnculo. Eles acabam ficando no grupinho deles. H muita mudana.(trabalha com
tcnicos de informtica)
6esosta " ergunta n%Z 3
Nunca teve problemas com terceirizados mas acha que no TCU tem muito preconceito,
comentrios maldosos. "No, nunca. Se existiu, eu no soube. Comigo sempre foi um bom
relacionamento.
6esosta " ergunta n%Z *
Falta planejamento na terceirizao, Falta preparo para o recebimento dos terceiros e
esclarecimento das tarefas. " Falta Gesto De Pessoas no TCU.
"Relacionamento do Tribunal, no geral, paternalista com relao aos terceirizados mas na
Setec no, mais profissional o nvel de escolaridade outro.
6esosta " ergunta n%Z -
"Acho que deveria existir para os servidores uma palestra, uma orientao sobre um nvel de
tolerncia maior. Deveria existir preparo, cursos para terceirizados e servidores sobre
relacionamento interpessoal. A CTS recebe a base de conhecimento sobre o TCU, dada pela
Setec, mas deveria ser uma iniciativa do TCU orientar os terceirizados sobre o Tribunal.
8ntre!ista >er!idor 5nformtica n%Z 3
6esosta " ergunta n%Z 1
6esosta " ergunta 2%
Relacionamento tranqilo.
6esosta " ergunta 3%
H integrao na parte profissional entre servidores e terceirizados.
J soube de assdio sexual por parte de terceirizado, mas o gerente no tomou providncias.
6esosta " ergunta *%
O servidor v no terceirizado um concorrente.
6esosta " ergunta -%
Sugere que o preparo para recepo de terceirizados seria bom para melhorar a integrao.
"Foi constrangedor quando enviaram uma terceirizada sem avisar.
J3N
8ntre!ista >er!idor 5nformtica n%Z *
6esosta " ergunta n%Z 1
6esosta " ergunta 2%
Bom relacionamento, mas questiona a alta rotatividade. "Terceirizados ajudam muito
6esosta " ergunta 3%
Nunca presenciou situao desagradvel e no ouviu nenhuma queixa.
Sente que o grupo de terceirizados mais fechado. "J ouvi comentrios gerais de pessoas
que no concordam com a terceirizao. Acho que o processo no foi bem planejado, pensado
e esclarecido. Depois que eles estavam na sala, um monte de coisas foi dita sobre o que eles
poderiam ou no fazer. Acho um absurdo cada sala ter um mensageiro, uma pessoa ociosa
para levar papel duas vezes por dia. (trabalha com tcnico de informtica)
6esosta " ergunta * e -%
"No depende do TCU. Depende da empresa. A empresa transfere e quebra-se o vnculo. O
TCU se beneficiaria se as pessoas ficassem um tempo maior.
6esosta " ergunta n%Z 1
Tudo bem+
8ntre!iste >er!idor 5nformtica n%Z -
6esosta " ergunta 2%
Bom. "No meu caso no. No tenho e a maioria no tem. A troca de informaes com eles
constante.
6esosta " ergunta 3%
O trabalho intenso e o sentimento de apoio presente. No sente dificuldades de
relacionamento, mas j soube de problemas em outros setores.
6esosta " ergunta *%
Servidores esto sempre insatisfeitos com o trabalho dos terceirizados, as pessoas so mais
tolerantes com os servidores.
6esosta " ergunta -%
Deveria existir preparo e palestras para os servidores esclarecendo sobre a terceirizao. TCU
deveria fazer esclarecimentos aos terceirizados quanto s particularidades do Tribunal.
8ntre!ista >er!idor Dime+a n%Z 1
6esosta " ergunta n%Z 1
Questionrio simples e coerente.
6esosta " ergunta n%Z 2 e 3
No existe dificuldades no relacionamento com os terceirizados mas sabe que sempre que
acontece alguma coisa errada no TCU, eles so os culpados. Existe humilhao e
desconfiana. "Relacionamento bom. Nunca aconteceu nada comigo. Acho que temos que
respeit-los.
6esosta " ergunta n%Z *
A queixa mais recorrente que o terceirizados so ignorantes e desqualificados.
"Como se fossem invisveis este o sentimento dos terceiros da limpeza no TCU.
6esosta " ergunta n%Z -
Sem sugestes.
8ntre!ista >er!idor que trabal0a no setor que administra os ser!i'os de lime+aE
coeiragem e seguran'a n%Z 1
Pergunta 1F
(A pergunta n 1 no foi feita, pois ele no respondeu ao questionrio.)
6esosta " ergunta 2F
No sinto. s vezes o problema que eles pensam que ns do TCU podemos resolver
os problemas deles com a empresa. O TCU pode interferir nas questes de pagamento,
benefcios e vale-transporte. Existe a obrigao do Tribunal de fiscalizar apenas esses pontos.
Em tese, o relacionamento deveria ser via preposto, mas os funcionrios vm direto falar com a
gente. Se o que eles querem estiver entre as premissas contratuais, eu tento resolver. Se for
assunto que no nos diz respeito, eu digo que no posso. Um exemplo: frias. Esse um
assunto que no nos diz respeito.
6esosta " ergunta 3:
Como ns somos responsveis pela fiscalizao, s vezes algum do TCU faz alguma
reclamao (geralmente em razo de conduta, comportamento) e eles vm falar comigo. s
vezes, ns pedimos a substituio de algum funcionrio. Ns tentamos trocar de local de
trabalho ou, em ltimo caso, ns devolvemos para a empresa. s vezes por uma questo
tcnica. s vezes, por conduta.
6esosta " ergunta *F
Na medida em que o terceirizado atua junto com os servidores (o caso de mensageiros,
alguns recepcionistas), o relacionamento direto. H, ento, um sentimento de "adotar os
terceirizados: no informar as falas, os atrasos. Cada setor deveria reportar faltas, atrasos. A
CONJUR j contestou o relacionamento direto, mas nenhuma medida foi adotada. O que est
acontecendo um certo desvirtuamento. A legislao e a jurisprudncia consideram o
terceirizado um servio, no um ser humano.
6esosta " ergunta -F
Deve haver um local para repouso dos terceirizados. Estamos promovendo iniciativas
assim. A iniciativa que eu vejo como importante seria um centro de convivncia, de lazer. Mais
do que isso, integrao entre terceirizados e servidores, contra a lei que rege o assunto
H normas esclarecendo o que pode ser feito. Por exemplo: o cargo de motorista no
TCU est em extino. Ento, voc pode ter essa superposio de tarefas de servidores e
terceirizados. A legislao permite. Nos outros casos, no pode haver. Ou no poderia. O
agente de portaria provavelmente tem tarefas comuns a de alguns terceirizados. Mas so
poucos casos, de pessoas que esto para se aposentar.
Vocs vo ver na lei e na jurisprudncia exigncia de impessoalidade e de outras
coisas. Mas, na prtica, vocs vo ver outra coisa. A partir do momento em que h uma
separao, as coisas vo bem. Se no for assim, fica complicado. H comparao de salrios
etc.
8ntre!ista com ser!idor que trabal0a no setor
que administra os ser!i'os de lime+aE coeiragem e seguran'a n%Z 2
Pergunta 1F
(A pergunta n 1 no foi feita, pois ele no respondeu ao questionrio.)
6esosta " ergunta 2F
JJ3
Me relaciono com os prepostos das empresas. tranqilo. J fiz um curso para poder lidar com
os terceirizados. Eu no me dirijo aos serventes. Apenas aos encarregados. Jardinagem, copa,
limpeza. Se h algum problema, eu chamo o encarregado. O contrato tem que ser
disponibilizado para o preposto para ele saber o que ele deve saber.
Todo servidor do TCU deveria fazer um curso como esse. Atualmente h mensageiros que
ficam dentro das salas do TCU. Participam de todo assunto, tm acesso a questes
particulares. Deveria haver um local especfico onde os mensageiros ficariam disponveis via
telefone. Tambm no deveria haver servidores e terceirizados desempenhando as mesmas
atividades para evitar conflitos. sso pode at ensejar uma causa trabalhista. O que pode
causar um problema trabalhista? Tarefas iguais para servidores e terceirizados e o fato de
qualquer servidor atribuir tarefas ao terceirizado, o que quebra de contrato. Por isso todos
deveriam fazer um curso de gesto e fiscalizao de contratos administrativos. O tratamento
tem que ser impessoal e restrito ao servio. Tratamento profissional.
No se deve chamar ateno de terceirizados informalmente, alto. Deve-se registrar um papel
a reclamao e isso pode ensejar a substituio do funcionrio. Tenho conseguido trabalhar
isso. Se eles no esto atendendo satisfatoriamente, peo a substituio. Antes, eu chamo
todos os prepostos para uma reunio. Digo o que est acontecendo. Somente aceito falar com
um servente na presena de um preposto.
6esosta " ergunta 3F
Problemas so raros. s vezes algum servidor vem desmerecer o servio dos terceirizados. A
orientao que o terceirizado escute, leve a questo ao preposto, o preposto me traz e eu
vou falar com o servidor. Na maioria das vezes a reclamao que o servio no bem feito.
Acontece tambm de recebermos reclamaes de que houve furto. Terceirizados so
acusados do furto, antes mesmo de o caso ser analisado. Essa reclamao a mais freqente.
Como os servidores pediam que ficassem sempre as mesmas pessoas trabalhando, eu procuro
conseguir que as mesmas pessoas trabalhem em determinado local. Mas sempre que
necessrio, existe rodzio de pessoal. Afinal, os funcionrios prestam servio empresa e a
empresa que deve determinar o local de trabalho de cada um, de acordo com as demandas do
TCU.
6esosta " ergunta *F
Em relao aos mensageiros, eu sou contra eles ficarem na mesma sala com os servidores.
Minha sugesto que fiquem em grupo, fora das salas. Quando algum precisar de algum
servio, s acion-los.
6esosta " ergunta -F
Acho que todo gestor que tem terceirizado sob sua responsabilidade deveria fazer um curso
sobre a gesto e fiscalizao de contratos administrativos. Acho que o TCU deveria rever a
funo dos terceirizados dentro das salas. O que deveria ocorrer ter terceirizados disponveis
em determinado local e, quando fosse necessrio, um deles seria chamado.
/%& B 6esostas selecionadas obtidas a artir das entre!istas
alicadas na amostra de terceiri+ados agruadas elo
nmero da ergunta e em dois gruos de terceiri+adosF
6esostas de mensageiros e t;cnicos de informtica " ergunta 2 da entre!istaF
Pergunta 2 "Voc poderia falar sobre seu relacionamento com os colegas (servidores) aqui do
Tribunal? Como esse relacionamento? Como voc se sente em relao ao tratamento que as
pessoas aqui do Tribunal lhe do?
JJJ
S Aqui na sala, eu converso com o pessoal, com todo mundo. Aqui o relacionamento
tranqilo, inclusive com servidores de outros setores. (terceirizado do servio de mensageiro
n. 3)
S Agradeo a Deus. a melhor sala. O melhor pessoal. No restaurante, onde eu trabalhava
antes, alguns eram educados, outros no. Aqui eu j tive festa de aniversrio. O chefe, o
secretrio-geral, todos so bons. Dei sorte. (terceirizado do servio de mensageiro n. 5)
S O relacionamento bom. Sou bem tratado. (terceirizado do servio de mensageiro n.2)
S Me dou bem com todos no setor e no setor em que eu trabalhava antes. (terceirizado do
servio de mensageiro n. 4)
S O ambiente agradvel, mas no geral o terceirizado menos prestigiado, como uma
pessoa menor que desenvolve trabalho de menos valia. (terceirizado do servio de mensageiro
n. 6)
S agradvel, descontrado. Nada a reclamar. (terceirizado do servio de informtica n. 1)
S O relacionamento com a equipe muito aberto. Com os servidores da sala, um pouco
mais restrito. H excees, mas em geral o relacionamento bom. (terceirizado do servio de
informtica n. 3)
S Bem tranqilo. (terceirizado do servio de informtica n. 4)
6esostas de mensageiros e t;cnicos de informtica " ergunta 3 da entre!istaF
Pergunta 3: "J aconteceu algum fato entre voc e algum servidor que o tenha deixado
chateado, magoado ou com sentimento de ter sido injustiado?
S J aconteceram algumas situaes desagradveis quando no conseguimos atingir aquilo
que a pessoa queria e ela ficou irritada. Houve situaes de desvalorizao. Mas isso acontece
com uma pequena minoria. (terceirizado do servio de informtica n. 3)
S O que acontece so situaes de estresse por trabalho. s vezes, quando voc no tem
como resolver o problema naquela hora, o servidor pode ficar estressado. (terceirizado do
servio de informtica n. 4)
S Nos atendimentos por telefone, s vezes ficamos um pouco estressados (terceirizado do
servio de informtica n. 1)
S Aqui no. No restaurante, algumas pessoas j reclamaram. (terceirizado do servio de
mensageiro n.5)
S Nada disso. Nunca aconteceu. (terceirizado do servio de mensageiro n. 3)
S Nunca. S quando eu era estagirio. O chefe foi grosseiro. (terceirizado do servio de
mensageiro n. 1)
S J presenciei isso acontecer, mas s em relao a outras pessoas. (terceirizado do servio
de mensageiro n. 6)
JJ2
6esostas de mensageiros e t;cnicos de informtica " ergunta * da entre!istaF
Pergunta 4: "Como voc avalia o relacionamento dos terceirizados e servidores do TCU em
geral?
S Em geral, o relacionamento bom. Pelo que converso com meus colegas, o sentimento
geral. (terceirizado do servio de informtica n. 1)
S um relacionamento bem profissional. No geral, um bom relacionamento. (terceirizado
do servio de informtica n.3)
S O relacionamento bom. Eu vejo alguns problemas pontuais tanto do lado de servidores
quanto de terceirizados. Sei de servidores que trataram mal terceirizados, mas s vezes
porque os terceirizados abusam. (terceirizado do servio de informtica n. 2)
S Respeitoso. Existe respeito mtuo. (terceirizado do servio de mensageiro n. 5)
S O terceirizado diferenciado do todo do Tribunal. (terceirizado do servio de mensageiro
n. 6)
6esostas de terceiri+ados da coeiragemE lime+aE seguran'aE transorte e rece'(o
relati!as " ergunta 2F
Pergunta 2 "Voc poderia falar sobre seu relacionamento com os colegas (servidores) aqui do
Tribunal? Como esse relacionamento? Como voc se sente em relao ao tratamento que as
pessoas aqui do Tribunal lhe do?
S Normal. Bom dia. Boa tarde. Servidores no gostam de conversar com terceirizados. Tem
pessoas maravilhosas e outras que acham que terceirizado no nada. Tem dia que me sinto
para baixo. confiar em Deus. (terceirizado do servio de copeiragem n. 4)
S Sem problema. Tem muita gente boa, mas tem uma minoria que, se pudesse, pisava em
cima. Servidores no entram no mesmo elevador que terceirizados. Tem muita discriminao,
indiferena. Evita, no d 'bom dia'. At parece que no vai feder quando morrer. Me sinto mal
com o relacionamento. Servidores insultando terceirizados. Me sinto pssima com a
indiferena. (terceirizado do servio de copeiragem n. 5)
S timo. Nunca tive um desentendimento. Todos nos tratam bem. O TCU um rgo que
cobra melhorias para a gente. Se o salrio atrasa, por exemplo, o TCU intervm. Tem muita
cobrana para a empresa. A gente nunca pode nada. No pode ter um funcionrio da empresa
sentado num local. No pode ter dois ou trs num corredor. Tm que estar aqui no subsolo. Se
tiver mais de trs ou quatro, as reclamaes so passadas para o chefe e ns recebemos do
chefe. Todo mundo tem que descer aqui para o refeitrio. (terceirizado do servio de limpeza
n. 4)
S Tem desrespeito. Nos banheiros, no do descarga. Sujam o cho. (terceirizado do servio
de limpeza n.5 )
JJH
S H pessoas que no nos tratam bem. Destinam uma tarefa para a gente e fazem
reclamaes que so agressivas no setor da nossa administrao. No freqente, mas
acontece. (terceirizado do servio de limpeza n. 2)
S Bom. Existe respeito pelo meu trabalho como terceirizado, mas a incompreenso da
situao leva aos conflitos. (terceirizado do servio de segurana n. 2)
S O servio que temos que fazer o problema do relacionamento. As pessoas no entendem
que estamos cumprindo ordens. (terceirizado do servio de segurana n.1)
S Muito bom. Com alguns, excelente. Mas acham que podem descontar nos terceirizados.
Algumas pessoas so indelicadas. (terceirizado do servio de transporte n. 2)
S Os servidores so desrespeitosos. Esnobam terceirizados. "Terceirizadinhos. No so
humanos. Falam o que querem. Me sinto mal. (terceirizado do servio de recepo n. 2)
6esostas de terceiri+ados da coeiragemE lime+aE seguran'aE transorte e rece'(o
relati!as " ergunta 3F
Pergunta 3 "J aconteceu algum fato entre voc e algum servidor que o tenha deixado
chateado, magoado ou com sentimento de ter sido injustiado ?
S Um lance com uma servidora. Me senti l em baixo, mnimo. (terceirizado do servio de
copeiragem n. 1)
S J. Tem tempo. Fui sala pegar uma garrafa de caf e tinha sumido o celular de um
servidor. O servidor me culpou e culpou o pessoal da limpeza. Acaba que ele tinha esquecido
em casa. Foi calnia, difamao. Eu s no fui atrs dos meus direitos por medo de perder o
emprego. (terceirizado do servio de copeiragem n. 4)
S J. Aqui na copa. Saiu abrindo armrio, achando que tudo era dele. Dissemos que no
bem assim e ele queria at tirar o meu trabalho. Foi grosso e ignorante. Na poca, tive apoio.
Me ouviram. Uma vez, na copa, eu estava fazendo comida. A secretria de um servidor veio
dar um recado, dizer que ele estava reclamado do cheiro. Ela foi educada. (terceirizado do
servio de copeiragem n. 5)
S J, com o pessoal da limpeza. Eles foram mal tratados por uma servidora. A gente se sente
desvalorizada, chateada. Foi um fato isolado. (terceirizado do servio de limpeza n. 4)
S J. Uma fiscal disse que eu estava mentindo e eu no estava mentindo. (terceirizado do
servio de limpeza n. 2)
S J. Fiz uma coisa que me foi repassada. Fiz corretamente e o servidor me desmentiu, me
desautorizou junto pessoa (outro servidor) com quem eu falava. (terceirizado do servio de
recepo n. 2)
S Sim. Com clientes que so mal educados. J bati de frente com um servidor que foi mal
educado. (funcionrio do transporte n. 1)
JJI
S Alguns servidores se acham superiores e acabam descontando alguma coisa no
terceirizado. Outros discriminam os terceirizados. Neste local no aconteceu, mas j trabalhei
em outros locais onde problemas aconteceram. Uma servidora j foi muito grosseira e j ouviu
de outros colegas que h setores em que pior. (funcionrio do transporte n. 3)
6esostas de terceiri+ados da coeiragemE lime+aE seguran'aE transorte e rece'(o
relati!as " ergunta * %
Pergunta 4 "Como voc avalia o relacionamento dos terceirizados e servidores do TCU em
geral?
S Cada um na sua. Servidor servidor. Terceirizado terceirizado. No para misturar. Ns,
terceirizados, no somos nada. (terceirizado do servio de copeiragem n. 4)
S No meu setor e nos demais a mesma coisa, se no for pior. No falam diretamente com
terceirizados para que o servio melhore. 'Terceirizado no faz direito.' Temos que ouvir isso e
ficar quietos. (terceirizado do servio de copeiragem n. 5)
S Escuto que as pessoas so humilhadas. O trabalho no aceito como bem feito. Fazem
reclamaes por causa de coisas pequenas, erros pequenos. Os terceirizados se sentem
menores. O servidor acha que o terceirizado empregado deles. (terceirizado do servio de
limpeza n. 1)
S Algumas pessoas no querem entrar no mesmo elevador. Existe diferena. H
discriminaes com o pessoal da limpeza. Se sumir alguma coisa: 'foi o pessoal da limpeza'.
Falta respeito com nosso trabalho. No sbado, pisam em lugar sujo e vm pisar no que
limpamos. As lavagens maiores so no sbado. (terceirizado servio de limpeza n. 3)
S As pessoas no respeitam, no atendem minhas solicitaes e so mal educadas. No
sinto apoio das pessoas. (terceirizado do servio de segurana n.1)
S Sei de casos de pessoas que trabalham na mesma sala e no conversam. Falta respeito.
(terceirizado do servio de segurana n. 3)
S Avalio muito mal. Tanto pelo lado dos terceirizados, quanto dos servidores. Alguns
terceirizados fazem coisas erradas e sobra para os outros. Os terceirizados so vistos como
um todo. (terceirizado servio de recepo n. 2)
S A discriminao gritante em alguns setores. (terceirizado do servio de transporte n. 2)
6esostas obtidas de terceiri+ados mensageiros e t;cnicos de informtica relati!as "
ergunta -F
Pergunta 5 "Voc acha que alguma coisa poderia mudar para que esse relacionamento
melhorasse?
JJL
S Falta esclarecimento do Tribunal sobre o servio que realizado pelo terceirizado. A carga
de servio grande. Mais esclarecimento gera mais respeito. (terceirizado do servio de
informtica n.2)
S Se deveria definir bem quem faz o qu. sso ajudaria bastante. Tambm deveria haver
esclarecimento sobre onde a pessoa deve procurar auxlio em informtica. (terceirizado do
servio de informtica n. 3)
S Deveria haver o maior esclarecimento possvel sobre o trabalho para que o relacionamento
seja melhorado. (terceirizado do servio de informtica n.1)
S Tribunal deveria mostrar a importncia do trabalho do terceirizado. Deveria haver
esclarecimento e valorizao. O TCU valoriza mais a empresa que o terceirizado e no se
importa com o que a empresa faz com os terceirizados. Deveria haver interferncia.
(terceirizado do servio de mensageiro n.6)
S As coisas esto no nvel normal. Nada a mudar. (terceirizado - servio de mensageiro n. 5)
6esostas obtidas de terceiri+ados mensageiros e t;cnicos de informtica relati!as "
ergunta /F
Pergunta 6 "Voc gostaria que alguma coisa fosse mudada em relao forma como voc
tratado aqui no Tribunal?
S No. Acho que nada deveria ser mudado. (terceirizado do servio de informtica n. 1)
S Treinamento seria importante, para servidores e terceirizados. Seria importante esclarecer
sobre os recursos de que o Tribunal dispe. (terceirizado do servio de informtica n.3)
S Nada a mudar. Talvez cursos, treinamento. Mas o principal mesmo o respeito.
(terceirizado do servio de mensageiro n. 2)
S "No precisa mudar nada quanto ao meu tratamento pelos servidores. (terceirizado do
servio de mensageiro n. 5)
6esostas obtidas de terceiri+ados da coeiragemE lime+aE rece'(oE transorte e
seguran'a relati!as " ergunta -F
Pergunta 5 "Voc acha que alguma coisa poderia mudar para que esse relacionamento
melhorasse?
S Poderia. Alguns fiscais so arrogantes. A forma de tratar deveria ter mais respeito e mais
educao. (terceirizado do servio de limpeza n. 2)
S Poderia sim. H muitos que tm medo de conversar com a gente. No entram no mesmo
elevador. No falam um 'bom dia', 'boa tarde'. Os Ministros so educados, mas h servidores
que no so. Somente podemos limpar a sala quando eles no esto. (terceirizado do servio
de limpeza n. 1)
JJM
S Sim. Mais respeito em geral. s vezes acham que, porque somos terceirizados, no somos
ningum. Quando pedirem para fazermos alguma coisa, falarem baixo, falarem direito.
(terceirizado do servio de limpeza n. 3)
S As pessoas deveriam se conscientizar que todos so iguais. Tem lei contra o racismo e no
funciona. Mesmo que o TCU colocasse uma lei contra a distino, no ia adiantar. O servidor
faz o que quer. Tem servidor sem responsabilidade, que no trabalha, e no punido.
(terceirizado do servio de copeiragem n. 2)
S O terceirizado mal falado, mal visto. No podemos ser humilhados, pedindo dinheiro para
outros porque o salrio est atrasado. Eu no teria coragem de pedir. (terceirizado do servio
de copeiragem n. 3)
S maior esclarecimento possvel para que o relacionamento melhorasse e maior experincia
na rea de trabalho para melhorar o atendimento. (terceirizado do servio de segurana n. 2)
S Programas de integrao e valorizao do terceirizado. (terceirizado do servio de
segurana n.3)
S Deveria ser esclarecido que os terceirizados esto cumprindo ordens, que o trabalho
deles. (terceirizado do servio de segurana n.1)
S Campanhas sobre o relacionamento para mostrar que todos esto aqui para trabalhar da
melhor maneira possvel. As atribuies no setor devem ser bem definidas. Muitas pessoas
esto tomando conta do setor e os terceirizados passam a ter que prestar contas a vrias
pessoas. s vezes terceirizados e servidores tm a mesma funo e so tratados da mesma
forma. Acho que os terceirizados so respeitados. (terceirizado do servio de recepo n. 1)
S O chefe do setor deveria explicar o trabalho, participar com os terceirizados, conversar
mais, ter maior relacionamento. (terceirizado do servio de recepo n. 2)
S Uma campanha de relacionamento poderia ser feita. (terceirizado do servio de transporte
n. 1)
S Deveria haver uma conscientizao geral dos servidores de que ns somos trabalhadores
iguais a eles. (terceirizado do servio de transporte n. 2)
6esostas obtidas de terceiri+ados da coeiragemE lime+aE rece'(oE transorte e
seguran'a relati!as " ergunta /F
Pergunta 6 "Voc gostaria que alguma coisa fosse mudada em relao forma como voc
tratado aqui no Tribunal?
S Sim. Mais educao e menos ameaas. (terceirizado do servio de limpeza n. 2)
S Se eu fosse ministro, colocaria um curso de Relaes Humanas para todos os servidores
com o objetivo de ensinar respeito a todos. Todos so seres humanos. (terceirizado do servio
de limpeza n.5)
S Gostaria que mudasse a forma como feito o pagamento. O salrio atrasa, existe descaso
com o terceirizado, porque o TCU aceita uma firma no idnea, que no d condies para os
JJ4
terceirizados trabalharem e exige que eles venham trabalhar. Sem tquete, vale-transporte,
salrio atrasado. O TCU deveria ver isso. (terceirizado do servio de copeiragem n. 2)
S Merecamos mais ateno. Deveria melhorar a comunicao. (terceirizado do servio de
copeiragem n. 5)
S Poderia haver treinamento para o terceirizado. (terceirizado do servio de segurana n. 1)
S Maior experincia na rea de trabalho para melhorar o atendimento. (terceirizado do servio
de segurana n. 2)
S TCU poderia enfatizar a melhoria do trabalho dos terceirizados. Buscar junto s empresas
parceria para a melhoria e aprimoramento dos terceirizados. (terceirizado do servio de
recepo n. 1)
S Gostaria que mudasse a diferena de alguns poderem mais que outros. Algumas pessoas
podem menos, apesar de fazerem o mesmo trabalho. Entre os terceirizados h diferenas,
regalias dentro da empresa. (terceirizado do servio de recepo n. 2)
S No gostaria que mudasse nada. S gostaria que se investisse na melhoria do terceirizado.
(terceirizado do servio de transporte n. 2)
S Terceirizado deveria ter respaldo do TCU para agir de acordo com as regras. (terceirizado
do servio de transporte n. 3)
/%) B 6esostas selecionadas obtidas a artir das entre!istas
alicadas na amostra de ser!idores agruadas elo nmero
da ergunta e em dois gruos de ser!idoresF
6esostas de ser!idores que trabal0am diretamente com mensageiros e t;cnicos de
informtica " ergunta 2%
Pergunta 2 "Voc poderia nos falar sobre seu relacionamento com os terceirizados? Voc
sente alguma dificuldade em se relacionar com eles?
S No. O relacionamento tranqilo. Eles so bem integrados ao setor. (trabalha com
administrativo n. 1 )
S Nenhuma dificuldade. Ele fcil, prestativo. (trabalha com administrativo
n.2)
S No, no sinto. Aqui super bom. Eles fazem parte da rotina. Do sugestes no que se
refere s aes que os envolvem. Tudo informado a eles. (trabalha com administrativo n. 3 )
S Nenhuma dificuldade. O relacionamento muito bom. Sou sempre bem tratada. So muito
educados. (trabalha com administrativo n.5)
S No meu caso no. No tenho e a maioria no tem. A troca de informaes com eles
constante. (trabalha com tcnicos de informtica n. 5)
JJN
S Existe um bom relacionamento. Fao at amizade, mas h muita mudana de pessoal. sso
quebra o vnculo. Eles acabam ficando no grupinho deles. H muita mudana. (trabalha com
tcnicos de informtica n. 2)
6esostas de ser!idores que trabal0am diretamente com mensageiros e t;cnicos de
informtica " ergunta 3F
Pergunta 3 "J aconteceu algum problema de relacionamento entre voc e algum dos
terceirizados ou voc j presenciou ou soube de algum problema de relacionamento entre um
servidor e um terceirizado?
S No, nunca. Se existiu, eu no soube. Comigo sempre foi um bom relacionamento.
(trabalha com terceirizado do servio de informtica n.2 )
S J ouvi comentrios gerais de pessoas que no concordam com a terceirizao. Acho que
o processo no foi bem planejado, pensado e esclarecido. Depois que eles estavam na sala,
um monte de coisas foi dita sobre o que eles poderiam ou no fazer. Acho um absurdo cada
sala ter um mensageiro, uma pessoa ociosa para levar papel duas vezes por dia. (trabalha com
terceirizado do servio de informtica n. 4)
S Aqui no. J presenciei acusaes. J fizeram acusaes tipo 's pode ter sido o povo da
limpeza'. Alguns servidores destratam terceirizados e eu nunca soube do contrrio. (trabalha
com administrativo n. 4)
S No. (trabalha com administrativo n. 2)
S Especificamente no. Eu escuto de servidores da rea tcnica que no h esse fluxo de
informaes que h aqui e que h alguma dificuldade. (trabalha com administrativo n.. 11)
S No. No ouvi falar. (trabalha com administrativo n. 12)
6esostas de ser!idores que trabal0am diretamente com mensageiros e t;cnicos de
informtica " ergunta *F
Pergunta 4 "Como voc avalia o relacionamento dos terceirizados e servidores do TCU em
geral?
S Acho que uma minoria que trata mal. Quem mais sofre com isso o pessoal da limpeza.
Eles reclamam muito. como se eles no existissem.(trabalha com administrativo n. 6)
S Em meu espao de trabalho, bom. Eles tm espao para trabalhar, se desenvolver.
(trabalha com administrativo n. 9)
S Existe um sentimento paternalista na Segedam. Do fora para o cara melhorar, progredir.
Aqui na Setec diferente. O relacionamento mais profissional. Os servios dos terceirizados
so bens especificados. O relacionamento no paternalista. mais profissional e
amadurecido, mesmo porque o nvel educacional mais alto. (trabalha com tcnicos de
informtica n. 1)
JJP
S bom. Para aqueles terceirizados que ficam muito tempo, melhor ainda. Por ficarem
pouco tempo, quebra-se a amizade. O servio deles ajuda bastante a Setec. (trabalha com
tcnicos de informtica n.. 2)
S De um modo geral, vejo as pessoas tratando bem. Acho que o contrrio so eventos
isolados. No meu mundinho, o relacionamento bom. (trabalha com tcnicos de informtica n.
1)
6esostas de ser!idores que trabal0am com terceiri+ados da coeiragemE lime+aE
rece'(oE transorte e seguran'a relati!as " ergunta 2F
Pergunta 2 "Voc poderia nos falar sobre seu relacionamento com os terceirizados? Voc
sente alguma dificuldade em se relacionar com eles?
S J aconteceu assdio moral de servidor em relao a terceirizados. H explorao do
funcionrio terceirizado. Eles so tratados com diferena, porque no tm voz ativa, no tem
vez. So muito reprimidos. (trabalha com administrativo n. 7)
S Harmnico. Sem diferenas em relao a outros relacionamentos. (trabalha com
terceirizado do servio de transportes n. 2)
S Excelente. Nenhuma dificuldade. (trabalha com terceirizado do servio de transportes n. 4)
S O relacionamento bom, positivo. Sem problemas. Trato igualmente a todos, independente
de ser servidor, terceirizado ou do cargo que ocupe. (trabalha com terceirizado do servio de
transportes n. 3)
S Relacionamento bom. Nunca aconteceu nada. Acho que temos que respeit-los. (trabalha
com terceirizado do servio de transportes n. 4)
S timo. Sem problemas. Lido melhor com eles do que com servidores. (trabalha com
terceirizado do servio de copeiragem n. 3)
S Tranqilo. (trabalha com terceirizado do servio de copeiragem n. 1)
S No tenho problemas com os que me relaciono. Somos amigos. (trabalha com terceirizado
do servio de copeiragem n. 4)
S Me relaciono com os prepostos. Sem problemas. tranqilo. J fiz um curso para poder
lidar com os terceirizados. Eu no me dirijo aos serventes, apenas aos encarregados. (trabalha
no setor que administra os servios de limpeza, copeiragem e segurana n. 2)
6esostas de ser!idores que trabal0am com terceiri+ados da coeiragemE lime+aE
rece'(oE transorte e seguran'a relati!as " ergunta 3F
Pergunta 3 "J aconteceu algum problema de relacionamento entre voc e algum dos
terceirizados ou voc j presenciou ou soube de algum problema de relacionamento entre um
servidor e um terceirizado?
S No. Com estagirio sim, j houve. (trabalha com copeiras n. 5)
S No aqui. Ouo comentrios no corredor. (trabalha com copeiras n. 1)
J23
S Problema eu nunca tive. (trabalha com terceirizado do servio de transportes n. 5)
S Nunca. Com nenhum dos terceirizados. (trabalha com terceirizado do servio de
transportes n. 1)
S Sim. Assdio moral de servidor em relao a terceirizado. H explorao do funcionrio
terceirizado. (trabalha com administrativo n. 7)
6esostas obtidas de ser!idores que trabal0am com terceiri+ados da coeiragemE
lime+aE rece'(oE transorte e seguran'a relati!as " ergunta *%
Pergunta 4 da entrevista "Como voc avalia o relacionamento dos terceirizados e servidores
do TCU em geral?
S Acho que bom. No tenho muita convivncia. (trabalha com terceirizado do servio de
transportes n. 4 )
S Bem tranqilo. (trabalha com terceirizado do servio de transportes n .2)
S Os servidores do TCU se relacionam com educao com os terceirizados. qualidade dos
servidores do Tribunal a educao no tratamento. (trabalha com terceirizado do servio de
transportes n. 5)
S Cada setor tem um jeito. No nosso setor no tem problemas, mas em outros pode ter.
(trabalha com terceirizado do servio de copeiragem n. 2)
S Em alguns lugares bom. Em outros no existe. (trabalha com terceirizado do servio de
copeiragem n.4)
S Acredito que bom. (trabalha com terceirizado do servio de copeiragem n. 3)
S A queixa mais recorrente a de que o terceirizado ignorado e seu servio desqualificado.
(trabalha com funcionrios da limpeza n. 1)
6esostas obtidas de ser!idores relati!as " ergunta -F
Pergunta 5 " Voc acha que alguma coisa poderia mudar para que esse relacionamento
melhorasse?
S Campanha para valorizao do trabalho do terceirizado. O Tribunal deveria ser mais pr-
ativo nisso. Algumas aes tm sido feitas, como a terapia comunitria, onde os terceirizados
se expressam e sensibilizam as pessoas. Acontecem aes individuais, aes de setores, mas
nada institucional. No h campanhas institucionais, cartazes tipo 'Valorize o terceirizado'.
(trabalha com administrativo n. 2)
S Conscientizao das chefias e servidores. H chefes irresponsveis. Poderia haver oficinas
em que participariam terceirizados e seus avaliadores e se falaria sobre postura profissional,
relacionamento, como lidar com o pblico interno e externo. A questo gerencial complicada.
Se, em cada unidade, houvesse um gerente de relacionamento e um gerente de atividades,
isso tudo melhoraria. (trabalha com administrativo n. 2)
J2J
S Qual a funo dos terceirizados? Distinguir bem do estagirio. O papel do recepcionista, do
mensageiro. Maior definio por parte do TCU seria importante. (trabalha com administrativo
n. 3)
S No. J atende do jeito que . O relacionamento tranqilo, normal.(trabalha com
administrativo n. 9)
S A questo da integrao importante. A maioria dos terceirizados deveria ter um preparo.
(trabalha com administrativo n. 5)
S No depende do TCU. Depende da empresa. A empresa transfere e quebra-se o vnculo. O
TCU se beneficiaria se as pessoas ficassem um tempo maior. (trabalha com tcnicos de
informtica n.4)
S Acho que deveria existir para os servidores uma palestra, uma orientao sobre um nvel
de tolerncia maior. Deveria existir preparo, cursos para terceirizados e servidores sobre
relacionamento interpessoal. A CTS recebe a base de conhecimento sobre o TCU, dada pela
Setec, mas deveria ser uma iniciativa do TCU orientar os terceirizados sobre o Tribunal.
(trabalha com terceirizado do servio de informtica n. 2)
S Acho que todo gestor que tem terceirizado sob sua responsabilidade deveria fazer um
curso sobre a gesto e fiscalizao de contratos administrativos. Acho que o TCU deveria rever
a funo dos terceirizados dentro das salas. O que deveria ocorrer ter terceirizados
disponveis em determinado local e, quando fosse necessrio, um deles seria chamado.
(trabalha no setor que administra os servios de limpeza, copeiragem e segurana n. 2)
S Deve haver um local para repouso dos terceirizados. A iniciativa que eu vejo como
importante seria um centro de convivncia, de lazer. Mais do que isso, integrao entre
terceirizados e servidores, contra a lei que rege o assunto. (trabalha no setor que administra
os servios de limpeza, copeiragem e segurana n. 1)
S Deveria haver um curso de preparao, comunicao. (trabalha com administrativo n. 1)
S uma mudana difcil. Difcil mensurar o quanto dar de autonomia. O terceirizado no
consegue se impor. (trabalha com terceirizado do servio de transportes n. 5)
S Acho que as atribuies deveriam ser bem estipuladas e se deveria deixar claro entre as
partes o que cada um deve fazer. (trabalha com terceirizado do servio de transportes n. 3)
S O TCU poderia ter uma atividade de apresentao, integrao e distribuio de atribuies
aos terceirizados, que deveriam ter o mesmo compromisso para com o Tribunal. H servidores
que acham que o terceirizado est aqui para servir ao servidor e no ao TCU. As atribuies
dos terceirizados no TCU no esto bem definidas, em geral. (trabalha com terceirizado do
servio de transportes n. 4).