Introduccin a la gua para emprendedores Lecc 1 La liebre y la tortuga Lecc 2 El ser humano: emprendedor por naturaleza Lecc 3 Entrenamiento

o emprendedor I Lecc 4 Entrenamiento emprendedor II Lecc 5 Qu tipo de personas se convierten en emprendedoras? I Lecc 6 Habilidades del emprendedor Lecc 7 Caractersticas emprendedoras personales I Lecc 8 Caractersticas personales II Lecc 9 CEP III Lecc 10 Lecc 11 Lecc Lecc Lecc Lecc Lecc Lecc 17 Lecc Lecc Lecc Lecc 21 Lecc 22 Caractersticas emprendedoras personales IV Por qu son importantes las CEP ? 12 Un modelo sobre el comportamiento emprendedor 13 Consideraciones para evaluar el perfil emprendedor 14 Grfica del perfil emprendedor 15 Anlisis de la idea del negocio 16 Anlisis FODA Finanzas para emprendedores I 18 Finanzas para emprendedores II 19 El plan de ventas 20 Del marketing "en lnea" El plan de produccin El plan de organizacin I

Lecc Lecc Lecc 25 Lecc 26 Lecc Lecc Lecc Lecc Lecc Lecc Lecc Lecc Lecc Lecc Lecc

23 El plan de organizacin II 24 El plan de inversin y presupuestos I El plan de inversin y presupuestos II Estado de Resultados y Balance General 27 El punto de equilibrio I 28 El punto de equilibrio II 29 Gua para la creacin de una empresa 30 Sobre la Propiedad Intelectual 31 El emprendimiento hogareo I 32 El emprendimiento hogareo II 33 El plan de puesta en marcha 34 Anlisis de Riesgo y plan de contingencia 35 Resumen del proyecto 36 Una historia para la reflexin: El hombre que calculaba 37 Referencias bibliogrficas

INTRODUCCION Que tal mis estimados lectores! O mejor dicho, mis estimados emprendedores ! Porque resulta que en una u otra medida, cada uno de nosotros posee inmersos los factores crticos que definen a todo emprendedor, de tal forma que por naturaleza todos somos emprendedores. Quiero agradecer nuevamente la oportunidad que me brinda AulaFacil.com para aportar un poco de lo que he aprendido durante estos aos de trabajar y apoyar a jvenes talentos emprendedores. Este breve curso lo he diseado a partir de mi experiencia en emprendedurismo, tanto como estudiante, como emprendedor y luego como facilitador. Tuve la oportunidad de participar y aprender mucho en seminarios y talleres sobre emprendedores, con Metodologas novedosas para la formacin de emprendedores, tales como Metodologa NFTE y FUNDES para la enseanza emprendedora. Tambin tuve la oportunidad de recibir cursos con expertos internacionales en el tema de la Consultora en Emprendedurismo y Planes de Negocios, y como asesor y jurado de proyectos emprendedores. Ya llevo 7 aos facilitando talleres para el desarrollo del talento emprendedor principalmente en los jvenes. Finalmente, tambin estoy elaborando mi trabajo de investigacin para mi Tesis Doctoral, que es sobre el tema del "emprendedurismo", y de ah tambin he tomado informacin para la construccin de este curso. Por lo tanto, he intentado plasmar en cada una de las lecciones del presente curso para emprendedores, dicha experiencia, para que les sea de utilidad, fortalezca su aprendizaje y contribuya a elaborar un muy buen proyecto de negocios. Este curso de emprendedores incluye algunos aspectos de la elaboracin de un buen plan de negocios, pero no es para la elaboracin de un plan de negocios, sino para analizar al emprendedor mismo, sus facetas y su desarrollo. He incluido algunas historias seleccionadas para que usted reflexione en torno a la lectura del curso y su vida, y a su potencial emprendedor. Asimismo, en las lecciones en donde es pertinente, he colocado casos y ejercicios prcticos, para que evale su temperamento emprendedor y practique lo aprendido con este curso. Tambin usted encontrar en este curso ideas interesantes para comenzar con un negocio, y la forma de cmo arrancar su empresa desde su casa. En las lecciones finales se ha colocado nfasis en la parte de finanzas y contabilidad, esto a peticin de Jos Lus, para reforzar sta rea que muchos emprendedores siempre tienen dificultad al abordar. Quiero iniciar este curso con una historia que quizs muchos de ustedes ya conocen, "La historia de la tortuga y la liebre". Pero resulta que la historia nos ha sido contada solo en una de sus partes, y tiene otros escenarios que no conocamos.

En la realidad, muchos de nosotros somos "tortugas", y otros somos "liebres"; lo importante es desarrollar nuestro potencial pleno y trabajar colaborativamente, aprovechando nuestras propias competencias y minimizando nuestras debilidades, considero que solo as podremos salir adelante en un mundo cambiante como el actual, en donde la competencia se vuelve cada da ms y ms radical. Finalmente, quiero aclarar que si hubiere algn error u omisin en el curso, con respecto a alguna referencia, algn dato estadstico errneo, olvido de alguna fuente bibliogrfica, etc., el error es todo mo, y les solicito me lo informen a mi email para corregir dicha situacin. Desde ya las disculpas del caso. Amigos lectores, les auguro el mayor de los xitos en su desarrollo emprendedor! LA HISTORIA DE LA TORTUGA Y LA LIEBRE La tortuga y la liebre. (Tomado de La Culpa es de la Vaca 2 , Jos Lopera Gutirrez y Marta Ins Bernal Trujillo). En alguna ocasin, Laura Botta, una rotaria que vive en Misiones, Argentina, recogi este texto de Jim Rohn, un reconocido conferencista norteamericano, que nos parece apropiado para este curso. I Una tortuga y una liebre siempre discutan sobre quin era la ms rpida. Para dirimir el conflicto de opiniones, decidieron correr una carrera. Eligieron una ruta y comenzaron la competencia. La liebre parti a toda velocidad y corri enrgicamente durante un buen rato. Luego, al ver que haba sacado muchsima ventaja, decidi sentarse debajo de un rbol para descansar unos momentos, recuperar fuerzas y luego continuar su marcha. Pero pronto se qued dormida. La tortuga, que andaba con paso lento pero constante, la alcanz, la super y termin en punta, declarndose ganadora indiscutible de la carrera. Moraleja: Los lentos pero constantes y perseverantes, tambin ganan la carrera.

II Pero la historia no termina aqu, sino que prosigue... La liebre, decepcionada por haber perdido, hizo un examen de conciencia y reconoci su grave error de subestimar a la tortuga. Se dio cuenta de que por presumida y descuidada haba perdido la carrera. Si no hubiese subestimado a su oponente nunca la hubieran podido vencer. Entonces desafi a la tortuga a una

nueva competencia. Esta vez la liebre corri sin descanso desde el principio hasta el fin y su triunfo fue contundente. Moraleja: Los rpidos y tenaces vencen a los constantes y perseverantes. III Sin embargo la historia tampoco termina aqu... Despus de ser derrotada, la tortuga reflexion detenidamente y lleg a la conclusin de que no haba forma de ganarle a la liebre en velocidad. De la manera como estaba planteada la carrera, ella siempre perdera. Por eso, desafi nuevamente a la liebre, pero propuso correr por una ruta distinta a la anterior. La liebre acept y corri a toda velocidad, hasta que se encontr en su camino con un ancho ro. La liebre no saba nadar, y mientras se preguntaba "qu hago ahora...?", la tortuga nad hasta la otra orilla, continu con su paso lento pero constante y termin la carrera en primer lugar. Moraleja: Quienes identifican su ventaja competitiva y cambian el entorno para aprovecharla, llegan primeros IV Esta historia an no termina... Pas el tiempo, y tanto compartieron la liebre y la tortuga que terminaron hacindose amigas. Ambas reconocieron que eran buenas competidoras y decidieron repetir la ltima carrera, pero esta vez corriendo en equipo. En la primera parte la liebre carg a la tortuga hasta llegar al ro. All, la tortuga atraves el ro a nado con la liebre sobre su caparazn y, ya en la orilla de enfrente, la liebre carg de nuevo a la tortuga hasta llegar a la meta. Como alcanzaron la lnea de llegada en tiempo rcord, sintieron una mayor satisfaccin que la que haban experimentado en sus logros individuales. Moraleja: Es bueno ser individualmente brillante y tener fuertes capacidades personales. Pero, a menos que seamos capaces de trabajar con otras personas y potenciar recprocamente las capacidades de cada uno, no seremos completamente efectivos Es importante advertir que ni la liebre ni la tortuga abandonaron la carrera. La liebre evalu su desempeo, reconoci sus errores y decidi poner ms empeo despus de su fracaso. Por su parte, la tortuga, al notar que la velocidad era su mayor debilidad, decidi cambiar su estrategia y aprovechar su fortaleza como nadadora, en un nuevo recorrido. Despus de varias contiendas, la tortuga y la liebre descubrieron que unidas lograban mejores resultados.

La liebre y la tortuga tambin aprendieron otra leccin vital: Cuando dejamos de competir contra un rival y comenzamos a competir contra una situacin, no slo complementamos capacidades, compensamos debilidades, potenciamos nuestros recursos... sino que tambin obtenemos mejores resultados! Todos tenemos carreras por delante, y hay muchas maneras de ganarlas. Hay muchas liebres, muchas tortugas... y muchas metas que alcanzar! Finalmente: No se rena con un grupo fcil y conformista, no le harn crecer. Vaya donde sean muy altas las exigencias y las expectativas de desempeo. LECCION 2:

EL SER HUMANO: EMPRENDEDOR POR NATURALEZA.

El autor Pedro Flores se plantea la siguiente interrogante: El emprendedor nace o se hace? . Pregunta planteada desde hace mucho tiempo y que cuya respuesta definitiva an contina en debate. Algunos autores establecen que el emprendedor nace, otros dicen que se forma en el transcurso de la vida. bien, aqu una explicacin del autor Pedro Flores: "existe slo una respuesta a esta interrogante: el ser humano es emprendedor por naturaleza. Las personas estn dotadas de habilidades o capacidades para iniciar acciones o actividades que le signifiquen mantener su vida, desarrollarse y alcanzar niveles de mayor bienestar. Estas habilidades constituyen un patrimonio o herencia propio de la especie, mediante las cuales el hombre ha desarrollado la sociedad humana, con todos sus defectos y virtudes. Desde el momento del nacimiento, ms aun, desde su concepcin, el ser humano hace un esfuerzo por alcanzar satisfactores que estn disponibles en el entorno, que le reporten la satisfaccin de una necesidad. Por supuesto, es la madre y la familia los agentes casi exclusivos que le brindan ese logro y le permiten sobrevivir en sus primeros aos de vida. Este esfuerzo es decir, movilizarse por el satisfactor, es un costo implcito para conseguir un nivel de satisfaccin o un equilibrio con el medio, tanto para el individuo como para quienes se vinculan con l y se lo proveen. El ser humano es parte de la red de la vida y su vida depende de vivir en red y esta se mantiene en base a esfuerzos recprocos. Es as, como en la medida que el nio crece va desarrollando y desplegando sus distintas capacidades como por ejemplo las fsicas, intelectuales, emocionales, etc., y adquiere adems, nuevos conocimientos y tcnicas del entorno en su relacin con otras personas, como aprender a escribir, leer, etc. En la medida que

avanza en su crecimiento requiere nuevos satisfactores para responder a otros requerimientos, propios de su madurez; tener un grupo de amigos, recrearse, etc. Con su incorporacin al colegio el nio va fortaleciendo, adquiriendo y desarrollando su lenguaje oral y escrito, conductas para trabajar con otros, mtodo lgico para encontrar respuestas a sus inquietudes, etc. Es en esta instancia adems, que tiene la oportunidad de ampliar su crculo afectivo y social interrelacionndose y vinculndose con otros adultos y nios. Estas experiencias bsicas, vida familiar y de la escuela, de alguna manera incidirn en el desenvolvimiento del adolescente y posterior adulto en la sociedad. En efecto, un nio que haya tenido un hogar basado en el afecto, con normas claras y consistentes y un ambiente de constante estimulacin y refuerzo para enfrentar desafos, se formar con una alta autoestima y afecto por s mismo, ingredientes que le darn el valor para enfrentar con mayor seguridad los requerimientos propios para su progreso individual y social tales como; rendimiento acadmico, establecimiento de vnculos afectivos sanos y estables, incorporacin positiva al mundo laboral, etc. Esta aptitud emocional (o inteligencia emocional como la denomina Daniel Goleman, es la capacidad para sentir efecto por s mismo, expresar emociones en forma adecuada y establecer fuertes vnculos con otros) juega un rol preponderante en su comportamiento, por encima del papel de la familia y el entorno socioeconmico, y que puede ser decisivo para determinar en qu medida un nio o un adolescente ha sido perjudicado por esas dificultades, o si ha logrado hallar un ncleo de resistencia y capacidad de recuperacin para sobrevivir a ellas. Afortunadamente los estudios de largo plazo de cientos de nios crecidos en medio de la pobreza, en familias abusivas o con un padre que padece una severa enfermedad mental, mostraron que aquellos pueden recuperarse a pesar de enfrentarse a las ms penosas dificultades, puesto que tienden a compartir las claves de su aptitud emocional . Estas incluyen: Una sociabilidad ganadora que atrae a los dems, confianza en ellos mismos, una actitud persistente y optimista ante el fracaso y la frustracin, la habilidad de recuperarse rpidamente tras un revs, y una personalidad fcil de llevar. Tambin existe una amplia mayora de nios que enfrentan dificultades sin contar con esas ventajas. Por supuesto, estas aptitudes son innatas, una fortuna gentica, y aunque no todos las tengan en un alto nivel, se puede entrenar a cualquier nio o persona a mejorar sus aptitudes entrenando conductas determinadas. Estamos de acuerdo que no todos los adultos han contado con una familia y hogar estimulador y afectivo, que lo haya dotado en sus primeros aos de vida de oportunidades y herramientas que le permitan contar con un bagaje eficaz para abordar los desafos del mundo moderno: el cambio, la incertidumbre.

Sin embargo, enfrentados a la posibilidad de emprender una actividad por cuenta y riesgo propio, se puede optar por hacerlo slo e ir aprendiendo de la propia experiencia o invertir tiempo en aprender cuales son estos comportamientos para practicarlos en forma metdica y lograr mayor xito en nuestros proyectos, minimizando as los costos econmicos y el esfuerzo personal que requiere esta empresa. Gracias a la tecnologa de la era de la computacin e internet, las llamadas NTIC's las personas pueden contar con una importante herramienta de capacitacin, tutora y acompaamiento a distancia, el que en alguna medida ser un significativo soporte para desenvolverse en el mundo empresarial, sin desconocer que la relacin personal, el afecto y compaa no sern sustituida por la tecnologa. Cules son las caractersticas naturales del emprendedor y cmo desarrollarlas?. P. Flores dice que estas son las primeras preguntas que debemos responder en el mundo de los emprendedores, con el propsito de que el individuo pueda tener un nueva mirada, ms profunda e integral de su ser y del entorno, mediante la cual ir descubriendo el maravilloso mundo interior que posee y como este puede desplegarse en el medio, aprendiendo algunas tcnicas que refuercen hbitos para tener un comportamiento eficaz. Los invitamos a aprender a hacerse nuevas preguntas y a dialogar sobre sus sueos, proyectos y realidades posibles, las que en la medida que se compartan pueden construirse junto a otros, aprovechando este curso y los recursos que pone a disposicin. A continuacin les presento una conversacin entre el Padre Rico y su hijo retomada del libro "Padre Rico, Padre Pobre" de Robert T. Kiyosaki, para reflexionar: Mi padre dej a un lado su peridico. "Por qu quieres hacerte rico, hijo?" Porque hoy la mam de Jimmy apareci conduciendo su nuevo Cadillac, y ellos se fueron a pasar el fin de semana a su casa en la playa. El invit a tres amigos, pero Mike y yo no fuimos invitados. Y nos dijo que no que no nos invitaban porque ramos 'nios pobres'. Corra el ao 1956. Yo tena 9 aos. Por algn giro del destino, asista a la misma escuela pblica a la cual la gente adinerada enviaba a sus nios. Mi padre baj el peridico. "Bien, hijo", comenz lentamente. "Si quieres ser rico, tienes que aprender a hacer dinero" "Y cmo hago dinero?" pregunt. "Bueno, usa la cabeza hijo"

Espero que tras la lectura de ste curso, le orientemos adecuadamente, para que organice bien sus ideas y como lo dice la historia antes mencionada, "use bien su cabeza. aprovechando todo su potencial emprendedor". LECCIN 3:

ENTRENAMIENTO EMPRENDEDOR

Es lo mismo emprendedor que empresario? El autor P. Flores dice que existe una confusin generalizada en cuanto a entender como sinnimo de capacidad emprendedora a capacidad empresarial. Sin duda, la capacidad empresarial supone la presencia de rasgos emprendedores, pero no se agota en ellos: se asocia a atributos o cualidades adicionales que son algo ms difciles de encontrar en la poblacin. A raz de esta confusin, suele identificarse todo acto emprendedor con una accin que persigue fines de lucro. A partir de lo anterior, cabe sealar que TODO EMPRESARIO ES EMPRENDEDOR, PERO NO TODO EMPRENDEDOR ES EMPRESARIO. El emprendedor inicia un proceso innovador; crea algo nuevo o le da un nuevo uso a lo ya existente, y ello tiene un impacto positivo en su calidad de vida. Entendemos por calidad de vida el grado de bienestar psicosocial que percibe un sujeto (percepcin subjetiva) ms el nivel de sus condiciones objetivas de soporte, como es el acceso a bienes y servicios (vivienda, educacin, salud, etc.) Los emprendimientos en algunos casos se consolidan en una nueva organizacin cultural, social y econmica denominada empresa, entendida como grupo de personas que comparte valores, tiene un sistema de trabajo comn, genera un producto o servicio y recibe una recompensa econmica por ello, entre otras. Si los beneficios econmicos logran financiar las actividades de la organizacin entonces la definimos que la empresa es sustentable. En este caso, se reconoce como empresario al gestor que emprendi y sustent su iniciativa, la que se mantiene en el tiempo por la fuerza de sus propias acciones. Sin embargo, en muchas ocasiones los emprendedores no logran convertir su iniciativa en una empresa econmica o, su iniciativa no est destinada a tener fines de lucro, esto significa que el gestor o emprendedor no busca retirar los excedentes econmicos que pueda generar esta organizacin para s o para sus socios, aumentando de esa manera su riqueza monetaria. Por el contrario, los excedentes econmicos que genera se utilizan en mejorar sus servicios internos y hacia sus clientes. En este sentido, observamos que existen numerosas organizaciones con fines sociales, culturales, educacionales o religiosas que se han creado para satisfacer necesidades de distinta naturaleza, tanto materiales como espirituales. Sin embargo, todas ellas se enmarcan en lo que denominamos un proceso de

emprendimiento, ya que su desarrollo est dentro de la lgica de creacin de riqueza y son producto de un gestor (emprendedor) que combinando la participacin de personas y la concurrencia de recursos monetarios y materiales genera esta nueva organizacin, para cumplir sus objetivos determinados. Cuando recib el cuso de formacin de formadores en emprendedurismo con metodologa NFTE, me presentaron el siguiente cuadro comparativo entre lo que es un emprendedor y un empleado. Veamos:

Brevemente podemos notar que la diferencia entre ser un emprendedor y ser empleado es muy notable. Es cierto que un buen empleado es un " intraemprendedor ", pero dista mucho del propio emprendedor, que es el propietario de la empresa, es quien genera empleos, es el "jefe". A nivel conceptual, el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola , el emprendedor es aquella persona que "impulsa con resolucin acciones dificultosas o azarosas", adems agrega que la palabra emprender (Del lat. in, en, y prendere , coger) en el mbito de los negocios puede definirse como "acometer y comenzar una obra, un negocio, con empeo, especialmente si encierran dificultad o peligro". Otro autor, Pinchot (1985), define a un emprendedor como "cualquier soador que hace". El emprendedor quiz es el creador o inventor, pero siempre es el soador que deduce cmo convertir una idea en una realidad aprovechable. Adems, Pinchot agrega que "los emprendedores son personas que suean y logran hacer realidad lo que imaginan. Son aquellos que pueden tomar una idea y hacerse responsables de innovar y de obtener resultados". Para Mulcahy (2003) emprendedor es "una persona que emprende o controla un negocio o empresa, y asume el riesgo de ganancia o prdida". El progreso de la Humanidad de cavernas a recintos universitarios ha sido explicado de numerosas

formas. Pero el centro prcticamente de todas estas teoras ha sido el papel "de agente de cambio", la fuerza que inicia y coloca en prctica el progreso material. Hoy reconocemos que el agente de cambio de la historia humana ha sido y muy probablemente seguir siendo el emprendedor ( Kent , Sexton y Vesper , 1982). Los emprendedores hoy son considerados como los hroes de la libre empresa. Muchos de ellos han utilizado la innovacin y la creatividad para construir empresas multimillonarias dentro de nuevos negocios en menos de una dcada! Estos individuos han creado nuevos productos y servicios y han asumido el riesgo asociado con estas empresas. Muchas personas consideran a los emprendedores ahora como el "buque pionero" dentro de la frontera de los negocios ( Timmons , 1994). LECCION 4:

ENTRENAMIENTO EMPRENDEDOR (II)

Reflexin "Lanzamiento de Pelotas" (Adaptado de CONAMYPE). Asumir riesgos moderados. Si usted se encuentra familiarizado con la Metodologa CEFE , la cual desarrolla dinmicas para despertar y desarrollar las caractersticas emprendedoras de todo ser humano. Una de las dinmicas ms interesantes de CEFE es el "el lanzamiento de pelotas", y al desarrollar esta actividad, los participantes deben enfrentar desafos que les desarrollan sus caractersticas emprendedoras (se analizarn ms adelante detenidamente). Una idea de ste ejercicio CEFE es: "La manera de lograr las cosas es comenzndolas". El riesgo es algo que no puede eliminarse cuando hablamos de iniciativas empresariales y, en general, al referirnos a nuevas experiencias que nos interesan. Pero, desafortunadamente, si queremos alcanzar algo que an no conocemos tendremos que asumir ese riesgo. El riesgo podemos resumirlo como la posibilidad de perder, la clave est en responder lo siguiente: Esa posibilidad es grande o pequea?, Es posible reducir ese riesgo?, Qu tanto me importa lo que se puede perder?, Qu tanto significa lo que se puede ganar para mis objetivos?

Las respuestas a estas preguntas es lo que se conoce como calcular el riesgo, de tal manera que sean moderados. La buena noticia es que una persona emprendedora puede reducir el riesgo apoyndose en otras caractersticas, por ejemplo: planificando, informndose y aprovechando oportunidades. Le invito a reflexionar y comentar lo siguiente: Se preocupa tanto por perder que no se anima a participar? Cree que todo debe de estar "framente calculado" antes de comenzar? No le gusta arriesgarse sin conocer con certeza el resultado de su intervencin? Mejor no arriesgarse para no perder? Nunca ganamos si no nos arriesgamos a algo? Qu tanto debemos arriesgarnos?, Hasta dnde llegar? A partir del anlisis de las respuestas que usted haya realizado a las interrogantes planteadas, podr saber en primera instancia su instinto emprendedor, que ya es un avance para continuar con el presente curso. El valor de emprender y los valores del emprendedor Todo emprendedor est inserto en un mundo en constante cambio sin embargo, su comportamiento debiera estar orientado por valores que no se intercambian. Esta observacin es muy importante comprenderla para promover la formacin valrica de los emprendedores como requisito o ingrediente del xito en sus empresas. A veces, pareciera fcil iniciar un negocio y tener excelentes resultados actuando fuera del marco de la ley, el respeto por las personas, el medio ambiente y la vida. Nuestra opcin formativa es promover personas emprendedoras honestas, responsables, solidarias con el otro y respetuosas del medio ambiente. Emprendedores que entiendan que su accin va en beneficio de otras personas y esa es la primera clave del xito, por consiguiente, ser consecuente buscando siempre la calidad de los producto y servicios, un precio justo y una atencin de excelencia por los clientes, es el marco tico mnimo para construir una sociedad ms prospera, como ya pensaban los griegos que debera sustentarse en: La belleza, la justicia, la riqueza y el amor.

LECCIN 5: QUE TIPOS DE PERSONAS SE CONVIERTEN EN EMPRENDEDORES?

En el curso de NFTE se explica que muchos emprendedores exitosos comenzaron su vida con muy poco dinero o educacin. Se estima que ms de la mitad de emprendedores exitosos tenan padres que eran propietarios de un negocio. El 35% de los individuos que inician negocios son menores de 30 aos. La mayora de emprendedores comenzaron sus negocios en reas en las que ya tenan experiencia. Los ahorros personales es el mtodo de financiamiento ms utilizado por los emprendedores que comienzan. El dinero para comenzar con frecuencia viene de amigos y familiares. Es probable que muchos inmigrantes se conviertan en emprendedores. El acto emprendedor se reconoce por las acciones concreta que hace el gestor y que son observadas por un tercero. Estas acciones crean ms valor o riqueza al sistema social en que est inmerso. Pero ojo, que para tener un buen emprendimiento, es necesario hacer bien las cosas, pero tambin es importante ser capaz de agregar algo nuevo, innovar. Ms an, para muchos de los autores citados, crear/inventar/emprender parecieran ser palabras sinnimas. La innovacin es la herramienta especfica del emprendedor, puesto que emprender es la accin que transforma los recursos con miras de crear riqueza o una nueva situacin de mayor complejidad y beneficios. Por ejemplo, crear un zapato o generar una institucin social. En ambos emprendimientos se observa la combinacin y transformacin de recursos que dan como resultado algo distinto, elemento que tiene un nuevo valor para su gestor y la comunidad. PROS Y CONTRAS DE CONVERTIRSE EN EMPRENDEDOR. PROS Independencia Satisfaccin Recompensas Financieras Autoestima Autodisciplina
Fuente: NFTE

CONTRAS Fracaso del negocio Obstculos Soledad Inseguridad financiera Horario prolongado

Desde esta perspectiva, desarrollar las habilidades emprendedoras y tener un comportamiento eficaz, es la clave del xito del emprendimiento. Para comprender esta afirmacin analizaremos el proceso de emprendimiento y el resultado del mismo. El resultado de un emprendimiento puede ser exitoso, medido en relacin con el nivel de logro de los objetivos planteados por el que inicia las acciones. Por ejemplo, si me planteo como meta construir una caja de cartn de ciertas medidas, forma y color establecidos previamente en un patrn y el resultado de mi trabajo es idntico a ste, entonces mi comportamiento fue eficaz, este resultado con qu conductas se relacion? Numerosos estudios han identificado un repertorio conductual que presentan los emprendedores exitosos y que los estudiaremos ms adelante. EL EMPRENDEDOR ACTUA EN FORMA EFICAZ, PRODUCIENDO ESTADOS DE ANIMO POSITIVO EN EL OTRO, LO QUE GENERA UN ENTORNO FAVORABLE PARA ALCANZAR SUS METAS De la frase anterior se pueden desprender tres elementos demostrados por la experiencia: 1. El emprendedor posee rasgos netos de su personalidad, que constituyen su perfil psicolgico (Cfr. McClelland), el que lo impulsa a iniciar un proceso creador y transformador asumiendo un riesgo; 2. A este perfil se asocian ciertas conductas, que pueden ser entrenadas, los cuales influenciaran en el nivel de eficacia o resultado del emprendimiento; 3. El entorno del sujeto incide en la magnitud del emprendimiento; ms y mejores oportunidades sociales, mejoraran las posibilidades de mayor calidad y sustentabilidad de las iniciativas. Formarse y entrenarse como emprendedor eficaz es un proceso largo y complejo que requiere de un mtodo y de la prctica de ciertos instrumentos. En primer lugar, se requiere desarrollar habilidades cognitivas, emocionales y sociales en los distintos niveles de educacin y capacitacin que tenga acceso y hacerlo en forma sistemtica durante su desarrollo en la vida familiar y en su paso por el sistema de educacin. En segundo lugar, estas habilidades necesitan conocimientos y tcnicas para que se expresen en conductas eficaces o en lo que denominamos la destreza emprendedora.

LA DESTREZA EMPRENDEDORA ES LA HABILIDAD NATURAL + CONOCIMIENTOS+TECNICAS Y ENTRENAMIENTO SISTEMATICO (P. Flores). Este enfoque por otro lado, implica comprender que la formacin al interior del colegio, la universidad, la educacin a distancia y cualquier otra modalidad de entrenamiento emprendedor requiere que paralelamente se generen en el entorno oportunidades e instrumentos pertinentes para ayudar a concretar las iniciativas de los emprendedores, como son por ejemplo acceso a fuentes de financiamiento, promocin de nuevos mercados, etc. LECCION 6: HABILIDADES DEL EMPRENDEDOR Y CARACTERISTICAS EMRPENDEDORAS PERSONALES

HABILIDADES DEL EMPRENDEDOR.

Numerosos estudios demuestran que los individuos poseen cualidades o rasgos propios que son distintivos de su personalidad, estos le dan un sello particular a su forma de ser, los que son atribuibles a factores endgenos como es la herencia. (Como por ejemplo, habilidades fsicas, intelectuales, psicomotoras, etc., denominadas por algunos autores como las inteligencias mltiples).

Estas cualidades configuran individuos con distintas potencialidades o talentos, de manera que existen sujetos que estn ms habilitados para desempearse con mayores posibilidades de xito en distintas reas de la vida, como son las de tipo acadmico, social, emocional, artstico, deportivo, etc. Es importante destacar que ningn potencialidad o talento es de por s superior a otra.

Sin embargo, cuando estas potencialidades no se educan o no se entrenan adecuadamente, disminuyen su expresin y el nivel de impacto que producen en el entorno (P. Flores).

Tambin algunos autores recalcan que cuando se trata de habilidades de emprendimiento econmico nos encontramos que stas son las que menos han sido educadas, entre otras razones porque no se conocan o slo eran manejadas por centros de estudios y un nmero reducidos de investigadores.

Otros estudios adems, han demostrado que los rasgos de creatividad, innovacin y de asumir riesgos calculados definiran per se a todo perfil emprendedor y seran factores crticos del emprendedor de negocios. Esto diferencia el carcter emprendedor no el xito. Otros perfiles de personalidad asociados a comportamientos sociales exitosos, por ejemplo un profesional destacado, se relacionaran ms con habilidades y conocimientos tcnicos especficos.

LA INNOVACION Y EL RIESGO VAN DE LA MANO

Entonces, en el campo del emprendedurismo, la innovacin y el riesgo van de la mano. Existiran, adems, otra serie de atributos que suelen estar asociados, en mayor o menor grado, al perfil emprendedor, aunque estas caractersticas se encuentran, tambin, en personas no emprendedoras, las que entrenadas o desarrolladas influiran en el nivel de xito del emprendimiento.

Las investigaciones en este mbito, sumadas al conocimiento prctico, nos llevan postular que los emprendedores tienen asociado a su comportamiento eficaz marcadas cinco rasgos o habilidades de su personalidad. Por ejemplo, el Modelo CREAME de la Fundacin Miguel Kast determina cinco rasgos, a saber:

1. 2. 3. 4. 5.

Alto conocimiento de s mismo y Autoconfianza Fuerte motivacin por el logro Visin de futuro real y optimista Capacidad de planificacin y organizacin Comunicacin eficaz y generacin de redes de apoyo

La Cooperacin Alemana GTZ, con su Metodologa CEFE, plantea once caractersticas emprendedoras personales, llamadas CEPs, que todo emprendedor posee y debe desarrollar, estas son:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Iniciativa y bsqueda de oportunidades Persistencia Cumplimiento de compromisos Exigencia de calidad y eficiencia Correr riesgos calculados Fijacin de metas y objetivos Bsqueda de informacin Planificacin sistemtica y control

9. Persuacin y creacin de redes de apoyo 10. Autoconfianza e independencia 11. Creatividad Analicemos brevemente cada una de las CEPs:
Iniciativa y bsqueda de oportunidades

Oportunidades encontramos en todas partes y en todo el tiempo, frecuentemente omos decir en este pas no hay oportunidades, yo no tengo suerte, otras personas tienen ms suerte que yo. Cuando estamos en una situacin difcil no vemos las oportunidades que hay, la prueba est en que existen muchas personas que ven las oportunidades y saben como aprovecharlas.

Recordemos, que las oportunidades no van hacia una sola persona, tenemos que salir a su encuentro!, no es cuestin de suerte, es cuestin de logro. Debemos prepararnos antes de que surja la oportunidad. La preparacin y la oportunidad van juntas, la preparacin implica aumentar nuestro conocimiento y habilidades para implementar la oportunidad.

Tanto hombres como mujeres, hemos experimentado la sensacin cuando surge una oportunidad, generalmente se trata de situaciones inesperadas, que se nos presentan en un estado de bsqueda latente pero no muy consciente. Al reconocer la situacin como tal, nos causa fsicamente una inquietud interna hacia la accin para aprovecharnos de ella. Hemos observado a nuestro alrededor y nos hemos dado cuenta que hay tanta gente que acta sin que se lo pidan, que toma iniciativa y se atreve a hacer algo diferente, por ejemplo: un nuevo negocio, un nuevo empleo, estudiar algo diferente?

Tener iniciativa significa dar el empujn final y salir a la accin para apropiarse del esperado beneficio. A esta aspiracin se combina una situacin de riesgo, de dejar lo que se tiene o perder parte de ello. La oportunidad no se dirige necesariamente con total exclusividad a una sola persona y quizs ni an es una real oportunidad sino un sueo. La oportunidad est para quien se atreva a enfrentar retos, prepararse, concentrarse y sacar ventaja de ella. Buscar o crear activamente oportunidades tiene relacin con la comunicacin, tanto para informarse como para mantener informadas a otras personas sobre lo que se busca, lo que se pretende hacer, lo que se desea.

LECCION 7: CARACTERISTICAS EMPRENDEDORAS PERSONALES. Persistencia La persistencia consiste en tener la capacidad de mantener la firme decisin de lograr algo, insistir cuantas veces sea necesario para alcanzar nuestro objetivo o meta. Tomar acciones repetidas o diferentes para sobrepasar un obstculo. Muchas personas han logrado encontrar formas ingeniosas para lograr sus metas. Las personas que desarrollan tanta energa hacia algo particular, que demuestran un muy alto nivel de motivacin que permite una mentalidad positiva para lograr sus objetivos, hacen sacrificios personales o realizan un gasto extraordinario para completar un determinado trabajo, son persistentes. La persistencia es la expresin de este deseo de realizacin a lo largo del tiempo, ya que no todo se puede lograr de un solo golpe, es una condicin para transformar una idea en algo real. El miedo al fracaso puede provocar que la persona no sea persistente, que se detenga y trunque sus deseos, sus sueos. Una correcta actitud de persistencia permite que las personas comprendan que no siempre las cosas funcionan como pensamos, que hay necesidad de ser flexibles para encontrar una estrategia diferente, la persistencia no significa conseguir lo que queremos a costa de lo que sea, ms bien es descubrir que es lo mejor para luego cambiar hacia esa mejor manera de actuar, las personas se responsabilizan particularmente por hacer todo lo necesario para alcanzar sus metas y objetivos. Cumplimiento de compromisos Diariamente hacemos compromisos pequeos y grandes en donde ponemos en juego nuestra responsabilidad para su cumplimiento, todos los compromisos que asumimos significan para nuestro subconsciente un compromiso consigo mismo/a, que afecta nuestro nivel de autoconfianza y autoestima. Generalmente hacemos promesas o compromisos, por ejemplo:

La reunin ser a las 8:00 horas en punto. Entregar el informe el prximo lunes. Devolver el libro el sbado por la tarde.

Y los resultados son: Llego a las 8:30 horas, slo media hora ms tarde! El informe no pude entregarlo hoy lunes, pero estar maana martes, porque ms vale tarde que nunca. El libro lo devolver el lunes, porque no tuve tiempo, adems no le serva en fin de semana. Claros ejemplos que muestran que constantemente no se toman en cuenta las implicaciones que se producen al no cumplir los compromisos, nos limitamos a ver los efectos materiales: Prdidas econmicas, conflictos con amigos y amigas o conocidos y conocidas, pero hay otro problema ms serio generado del incumplimiento: Se refiere a la Autoconfianza, la falta de cumplimiento tiene una influencia continuada sobre nuestra autoconfianza. Y si no creo en m mismo/a, cmo voy a creer en otros?, todo ello significa que los compromisos que hago son primero que nada compromisos conmigo mismo/a. Las personas exitosas, por lo general: Se sacrifican y se esmeran en forma personal para concluir sus tareas. Colaboran con las dems personas para terminar a tiempo las tareas o toma su lugar si es necesario. Se empean por mantener satisfechos a los clientes y valoran su relacin a largo plazo con los mismos por encima de los beneficios a corto plazo. Son personas contentas, satisfechas consigo mismas porque se han dado cuenta que estn cumpliendo. Se ganan la confianza de sus jefes, compaeros, clientes y familiares porque son personas responsables.

Exigencia de calidad y eficiencia Hemos escuchado decir: Sonia es una persona muy eficiente, "es la compaera ms ordenada", Juan siempre hace bien las cosas, Carlos constantemente logra sus objetivos indicando que estas personas hacen su trabajo rpido, sin tardanza, es decir hacen buen uso de los

recursos con relacin al logro de un resultado definido. Estos distintivos identifican el trabajo de una persona que lo desempea con aptitud y competencia La Calidad no es ms que la capacidad de satisfacer a los dems, haciendo las cosas o servicios con excelencia. El criterio de calidad no debe verse solamente en la parte final del proceso de hacer algo, por ejemplo: Confeccionar ropa, hacer pasteles, prestar un servicio; debe estar en todo momento, desde la compra de la materia prima hasta el envasado o empacado del producto. La calidad es solo la satisfaccin que ofrece el resultado final de mi trabajo, mientras que la calidad final es la acumulacin de la calidad en cada paso que implique la tarea encomendada. La calidad no est dirigida solamente a la produccin de artculos, sino a toda actividad personal que hagamos. Es satisfactorio cuando despus de hacer un trabajo se percibe que llena los requisitos requeridos y se logran los resultados esperados. Las personas que siempre se preocupan por la eficiencia y buscan la calidad: Hacen las cosas mejor, ms rpido y si es posible ms econmico Trabajan para lograr y superar normas de excelencia. Hacen uso de procedimientos que aseguren que el trabajo se concluya y se haga de acuerdo a los requisitos solicitados.

LECCION 8:
CARACTERISTICAS EMPRENDEDORAS PERSONALES.
Correr riesgos calculados

Cotidianamente en nuestras actividades el RIESGO es una caracterstica que nos acompaa. En algunas ocasiones se nos hace presente en situaciones extremas y en otros casos lo asumimos sin darnos cuenta. El riesgo es real y todas las personas tenemos que ver con l.

Todas las personas que tienen xito, alguna vez se arriesgaron a hacer algo, as aprendieron! Quien quiera llegar a ser una persona emprendedora tendr

que arriesgarse, acertado es aquel refrn que dice: Quien nada arriesga, nada gana. Pero se lanzara a una piscina sin salvavidas y sin saber nadar?, arriesgara de esta manera su vida?, se preguntar y lanzarme a la piscina, para qu?

Seguramente no se arriesgara solo porque s, cada riesgo debe tener un propsito o una intencin para poder decidir correrlo. Es importante evaluar si realmente puede permitirse arriesgar, es necesario evaluar tanto la recompensa potencial como el riesgo potencial.

Cuando nos atrevemos a correr un riesgo, este debe ser moderado, con la probabilidad de hacerlo lo ms calculable y predecible. Un personaje de apellido Patton dijo esto que es muy importante: Tomar riesgos calculados, es completamente distinto de ser temerario

La siguiente historia muestra lo que puede haber de cierto en la frase anterior:

Pedro Ponce (el valeroso) y Juan Carranza (el prudente) vieron venir frente a frente al lobo ms feroz. El prudente, temeroso a un rbol se subi, y cual otro Sancho Panza en las ramas se salv Pedro Ponce all muri. (Los Dos Cazadores) Qu le hace pensar esta historia?

Fijacin de metas y objetivos

Se fijan metas que tienen significado personal y conllevan un reto? Tiene claridad en sus objetivos y como ser capaz de sacarlos adelante? Establece objetivos medibles en corto, mediano y largo plazo?

Son preguntas que nos hemos hecho en algn momento de nuestra vida, las personas regularmente estamos creando ideas, sueos que en muchas ocasiones son una etapa previa a establecer metas que nos importaran llevar a cabo, a medida que maduramos la idea, esta empieza a estar presente ocupando un espacio en el pensamiento. Las y los Emprendedores tambin han trabajado incansablemente detrs de sus sueos.

Es importante empezar con un fin en la mente, que este claro para actuar eficazmente. Teniendo claridad en el fin, existe seguridad de que las cosas que se hagan, contribuirn de modo significativo a la visin personal que se tenga, ya sea desempeando un empleo, desarrollando una empresa, estudio u otra cosa.

Solamente llega a su objetivo o meta, quien sabe que es lo que quiere lograr. Por ejemplo, en un maratn se tiene claro que hay una meta y para llegar a ella hay que recorrer cierta cantidad de kilmetros, y sobretodo quienes participan deben saber claramente dnde est ubicada para llegar a ella... si una persona competidora no sabe dnde est, ser una persona fracasada porque no podr llegar a la meta.

Hay una historia pequea pero con mucho mensaje que nos muestra la importancia de fijar nuestras metas...

Alicia se perdi cuando atraves el espejo hacia el Pas de las Maravillas. Estaba muy asustada, especialmente cuando lleg a un lugar que tena muchos caminos que se dirigan en todas direcciones. Alicia no saba qu camino tomar y se sinti tranquila al ver a un gato que vena hacia ella por uno de los caminos, a quien le pregunt: - Qu camino debo tomar? - Adnde vas? -le respondi el gato-. - No lo s, -dijo Alicia-. - Bueno, entonces cualquier camino te llevar!, -respondi sabiamente el gato alejndose rpidamente-. (De Alicia en el Pas de las Maravillas de Lewis Carroll)

Bsqueda de informacin

Tomar decisiones en la vida, implica tener suficiente informacin qu recursos necesito?, qu suceder si hago esto?, qu resultados obtendr si dejo de hacer aquello?, quin puede ser la persona que me puede ayudar?, dnde

encuentro determinada cosa?. Es imprescindible tener informacin, es decir datos, antecedentes y detalles de lo que queremos hacer para que salga bien. Para quin es importante la informacin?

Para todas las personas! Hoy en da la informacin es un elemento de importancia para el desarrollo personal y empresarial, la informacin ha llegado a ser un bien de extremo valor y su bsqueda es una inversin. Para tomar decisiones adecuadas en la vida y en los negocios es necesario contar con la suficiente informacin.

Si se quiere minimizar los riesgos en acciones importantes, es fundamental recopilar la informacin necesaria y til, porque cuando no se tiene es muy fcil que se tengan problemas o simplemente que las cosas no salgan como se esperaban. Existen diversos medios de comunicacin que nos pueden facilitar la informacin y ayudarnos a mantenernos actualizados en los datos que son necesarios para nuestras tareas: la radio, la televisin, la prensa y ms avanzados an, el internet, correo electrnico, otros.

Recuerda que:

Quien tiene la informacin y la utiliza adecuadamente est un paso delante de las dems personas, porque la informacin es poder.

LECCIN 9:
CARACTERISTICAS EMPRENDEDORAS PERSONALES.

Planificacin sistemtica y control

Ya definidos sus objetivos, lo que quiere lograr en la vida... sabe cmo lograrlos? Sabes que tareas hacer? Sabes cunto tiempo le llevar? Qu recursos necesitar? Las personas generalmente a diario planificamos en forma mental nuestras acciones, y ms de una vez nos ha ocurrido que al trmino del da no hemos avanzado, quedando varias cosas por hacer.

Esta situacin se relaciona con el hecho de no tener una Planificacin Sistemtica, es decir definicin de objetivos especficos para cubrir un periodo de tiempo, escritos y a disposicin de las personas interesadas, formas de revisar los planes para tomar en cuenta resultados obtenidos y circunstancias cambiantes. La planificacin est ntimamente ligada al control. La planificacin define claramente el camino que se quiere seguir para ir a una posicin deseada. Sin planificacin, no habra ninguna forma de poder controlar.

El planificar sistemticamente consiste en tener presente:

El conjunto de objetivos o metas que se persiguen. Las distintas actividades a realizar, dividir tareas grandes en subtareas Los recursos necesarios (otras personas, materiales, dinero, libros, etc.) Los tiempos requeridos (tiempo de entrega establecidos) Los conocimientos y tcnicas para realizar cada una de las actividades (aptitudes) La forma de controlar, mantener registros fsicos y financieros La responsabilidad en la ejecucin.

Persuasin y creacin de redes de apoyo

Imagnese que en el camino hay una gran roca, una sola persona no podr quitarla, si convence a todo un grupo o a toda la comunidad afectada, seguro que rpidamente podr quedar libre de obstculos; hay tareas que hacindolas en conjunto resultan ms fciles. La persuasin es la capacidad de convencer a otras personas para hacer acciones en conjunto, que favorezcan el alcance de objetivos propios y comunes.

La creacin de redes de cooperacin o apoyo es una necesidad de las personas, ya que a pesar de poder hacer muchas acciones solas, nadie puede ser absolutamente autosuficiente y no necesitar de las dems personas.

Cada persona es una combinacin de debilidades y fortalezas. Al hacer las acciones a travs de redes de apoyo, se est contribuyendo a eliminar las debilidades con las fortalezas de otras personas. En las redes de apoyo somos beneficiarios/as como integrantes. El apoyo mutuo -principio del desarrollonos da la oportunidad de ganar, al compartir nuestras experiencias, aprendemos y provocamos que las cosas con la ayuda de las dems personas funcionen mejor.

Las redes de apoyo se dan a travs de dos tipos:

Redes Naturales o Espontneas

Cuando le indicamos a alguien una direccin. Cuando prevenimos a alguien que no cruce la calle, porque viene un vehculo. Cuando en el banco alguien nos orienta ir a cual ventanilla. Cuando alguien nos ayuda a levantar las cosas que se nos cayeron en la calle.

Redes Funcionales

Asociarnos a un grupo de estudio. Cuando le pedimos a los compaeros/as de trabajo que nos ayuden a terminar una tarea. Servir de fiador para el crdito de un amigo/a. Distribuir las tareas del hogar entre todos las y los miembros de la familia.. Pertenecer a un gremio, asociacin, comit.

LECCIN 10:
CARACTERISTICAS EMPRENDEDORAS PERSONALES.

Autoconfianza e independencia

Usted ha sentido en algunas ocasiones la seguridad de poder hacer algo, sabe que tiene el conocimiento, las habilidades, la confianza de lograrlo y que de su interior hay algo que le dice que lo podr hacer con xito? Claro que s. Esta fuerza interna que le ha motivado lograr su meta, es la autoconfianza, la cual es uno de los aspectos centrales del comportamiento del ser humano, esta fuertemente relacionada con las dems caractersticas, pues anima o detiene la accin.

Cuando una persona tiene alta su Autoconfianza asume sus tareas:

con responsabilidad y decisin, analiza y toma el camino adecuado para lograr sus metas, comparte sus opiniones, acepta crticas constructivas, y termina sus tareas a tiempo y bien hechas

Mientras que cuando se tiene baja la Autoconfianza se manifiestan algunas de las siguientes actitudes:

constantemente indecisin de que hacer, sintindose la persona perdida y con angustia. cambio constante del rumbo de las opiniones, acciones y actividades, ansiedad. incumplimiento de las tareas una vez iniciadas. sufrir de parlisis mental, es decir la persona se queda analizando y analizando sin tomar una decisin final. miedo de compartir las opiniones por temor a estar equivocada (enconchamiento). inseguridad a tomar riesgos porque se tiene temor a fracasar.

Las personas con Autoconfianza se destacan porque:

Buscan independencia de las reglas y el control de otras personas. Se responsabilizan de las causas de sus xitos y tropiezos. Manifiestan confianza en su propia habilidad para terminar una tarea difcil o hacerle frente a un gran reto. Expresan sin temor sus convicciones y opiniones frente a otras personas.

Transmiten seguridad y motivan a las dems personas para que emprendan acciones positivas.

Creatividad

Saba que... usted que puede ser una persona ingeniosa? As es! Todas las personas tenemos la capacidad de ser creativas. La creatividad es una de las variadas formas de expresin de las personas, aunque quizs la ms importante, la ms completa y la ms... comn. S, porque a pesar de todo lo que se ha dicho y la exclusividad generada alrededor de la capacidad creadora, se trata del rasgo ms presente en la vida diaria de las personas. El concepto de creatividad est estrechamente vinculado al de innovacin. Sin creatividad, no puede existir innovacin y sin innovacin no se puede alcanzar un alto grado de desarrollo. Frecuentemente escuchamos quejas de la falta de creatividad; estas ideas no son una manifestacin de ausencia o escasez de creatividad, sino simplemente un estado de inconsciencia frente a los propios poderes y expresiones creadoras. La creatividad no se trata de un don celestial, del cual se ven beneficiadas slo unas cuantas personas en el mundo. Es sin duda la caracterstica ms elemental que nos distingue del resto del reino animal, y est por lo tanto, presente en todas las personas en todo momento. Las personas somos una combinacin de energa para conservar y mantener nuestra realidad o para cambiarla; factores externos como la familia, el trabajo, la educacin, etc. influyen en cada cual sobre esta combinacin. Bsicamente cada quien tiene el poder de efectuar los cambios en una o en otra direccin, sabiendo que es importante el cambio, porque es ah donde se ubica la creatividad que busca transformar, mejorar, generar... en una palabra CREAR. Existen algunos factores que pueden favorecer u obstaculizar la creatividad, entre los que estn: Para favorecer

Todas las ideas son aceptables Buscar siempre alternativas Buscar siempre alternativas La curiosidad y los cuestionamientos Cambio y movimiento Fracasar es informacin positiva

Para Obstaculizar La auto imagen Miedo al ridculo Preconceptos e interpretacin unilateral obtenida Uso rgido de conocimientos Barreras sociales y jerrquicas Pensamiento secuencial

LECCION 11:
PORQUE SON IMPORTANTES LAS CEPS?.

Permiten desarrollar las Competencias Emprendedoras Personales. Al descubrir, manejar y relacionar las Caractersticas Emprendedoras Personales CEPs-, tenemos la posibilidad de aprender a conocernos bien, modificar actitudes y comportamientos, y luego... emprender un proyecto personal econmico o profesional, introducindonos a la vida empresarial con Visin Emprendedora, desarrollando un trabajo con eficacia y eficiencia. La persona emprendedora concentra la energa de las caractersticas personales CPE, y las traslada a un plano ms amplio que se constituye en las Competencias Emprendedoras, las cuales son acciones concretas que provocan una actitud de libertad, cambio y reto. Idealmente la persona emprendedora, es quien en forma paulatina va adquiriendo un cierto nivel de responsabilidad, que la hace cada vez ms acertada en su respuestas a las circunstancias que se le presentan, desarrolla la capacidad de transformar las estrategias en acciones, es decir actuar y hacer. Para dar respuestas de manera ms responsable a ese actuar y hacer, aplica el Tringulo de la Responsabilidad, ste vincula a la persona, el proyecto y la situacin (pensar, sentir y hacer) mostrando el

equilibrio que es necesario lograr en todo accionar profesional y/o empresarial. Responsabilidad se entiende como la capacidad de la persona de responder ante las diferentes situaciones que se puedan presentar, de forma proactiva. Es por ello que se considera necesario actuar de manera consciente y sentida, de lo contrario, nos e hacen las cosas responsablemente.
Desde la niez mostramos determinados Rasgos de Comportamiento: el nio preguntn, la nia curiosa, el ordenado, la comunicativa, el aventado, el insistente, la segura, etc. Conforme crecemos estos rasgos actitudinales se fortalecen o se debilitan, dependiendo de cmo los aprovechamos en las actividades que realizamos.

Si tomamos conciencia de que nos son tiles, usualmente comenzamos a aplicarlas de manera sistemtica y nos hacemos buenos o buenas en eso, lo cual es reconocido ya no solo por nosotros, sino por las dems personas. Esto las convierte en una caracterstica personal. El hecho de que nos ayuden a enfrentar diferentes situaciones les dan la categora de Caractersticas Emprendedoras.

Todas las personas, sin excepcin, tenemos un potencial emprendedor dentro de nosotros, la limitante es que no siempre, sobretodo cuando jvenes, estamos conscientes que nos pueden ser tiles y, mucho menos, que tan dbiles o fuertes las tenemos.

La gran oportunidad para que este potencial despierte es cuando algo nos interesa y se convierte en un objetivo importante para nosotros. Si aun as no despierta, se presenta el caso de personas que llegan adultas sin alcanzar un nivel de efectividad que les permita concretar sus objetivos, quedndose stos a nivel de sueos.

Si aprovechamos en forma decidida nuestras caractersticas emprendedoras y las fortalecemos cotidianamente, estas evolucionan a lo que se da por llamar Capacidades Emprendedoras y podemos utilizarlas siempre que las

necesitamos. Por medio de esta prctica continua llegamos al punto de aplicarlas inconscientemente en todo lo que hacemos.

Diagrama 1: Desarrollo de Competencias Emprendedoras (Conamype).

En los estudios contemporneos sobre emprendedurismo, un concepto se repite: el emprendedurismo es interdisciplinario (Herron, Sapienza y Smith Cook, 1992). Como tal, contiene varias aproximaciones que pueden aumentar la comprensin del campo de estudio.

Littunen (2000), explica que en los estudios relacionados con el emprendedurismo es posible distinguir entre dos escuelas del pensamiento: (a) una basada en el modelo de rasgos y (b) la otra en el pensamiento de

contingencia. En los estudios que se ha utilizado el modelo de rasgos, pregunta bsica es porqu ciertos individuos comienzan las empresas obtienen el xito como empresarios? En estos estudios los rasgos de personalidad del empresario exitoso no se observan en el contexto de situacin que prevalece.

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Despus, los modelos basados en lo contingente plantean que las caractersticas de la personalidad son formadas por la interaccin entre el individuo y ambiente. En esta situacin de interaccin durante la vida, las experiencias y los cambios en la vida del individuo desempean un papel central. As, la accin de convertirse en empresario puede llevar a un cambio de vida bastante profundo, como para tener un efecto sobre sus caractersticas de personalidad.

Johnson (1990) presenta un enfoque ms completo, el llamado acercamiento multidimensional del emprendedor. Explica Johnson (1990) que sta es una aproximacin ms detallada del proceso emprendedor, ya que lo estudia desde una estructura ms compleja, multidimensional, con nfasis en el individuo, el ambiente, la organizacin, y el proceso emprendedor.

LECCIN 12:
UN MODELO TENTATIVO SOBRE EL COMPORTAMIENTO EMPRENDEDOR.

Gonzlez Domnguez (2002) se pregunta: Por qu se crean nuevas empresas? Basta con que un emprendedor tenga una idea para que se decida a crear una empresa?, cualquier persona que tenga una idea es emprendedora y puede ponerla en marcha creando su empresa?. En el estudio del emprendedurismo surgen estas cuestiones una y otra vez, y cada teora intenta darle respuesta desde su propia perspectiva.

El modelo que se presenta en la Figura 3, es una aproximacin a sta realidad emprendedora. Para desarrollar la actitud emprendedora, en primer lugar, se

debe tener una idea de la posterior empresa (Schumpeter, 1934; Carree y Thurik, 2002; Fishbein y Ajzen, 1976; Pinchot, 1985; Ronstadt, 1984), lo que se refleja en el componente cognoscitivo. Tal y como lo afirma Bumm (1988), sus ideas de negocios reflejan la frescura de la adolescencia, ya que los emprendedores ven al mundo con ojos de juventud.

Asimismo debe anhelar fundar su organizacin, el componente emocional, o como lo llaman algunos autores el deseo de ser independiente y tener autonoma (Auken, 1999; Boyd y Gumpert 1983; Montagno y Kuratko, 1986; Begley y Boyd, 1987; McClelland, 1987), y ste deseo depender de la valoracin que haga de mltiples factores y circunstancias (tranquilidad, aversin al riesgo, necesidad de logro, etc.).

El ltimo componente de esta rea, es el componente de comportamiento, que influye en gran medida, ya que Herron y Robinson (1993) encontraron que el comportamiento y las habilidades del empresario tienen un impacto significativo en el funcionamiento de la empresa. Sin embargo, autores han indicado que la personalidad tambin tiene un impacto considerable en la decisin de lanzamiento y en el comportamiento (Carter, Gartner, y Reynolds, 1996; Morris, 2003). En tanto que Robinson et al. (1991) argumenta que las actitudes personales son los mejores predictores de las tendencias y caractersticas emprendedoras.

Aunado a lo anterior, tambin existen una serie de factores sociodemogrficos que intervienen en la actitud emprendedora, a travs del impacto que tienen en sus diversos componentes, a saber: gnero, educacin (Johnson, 1994), cultura y valores (Hatch, 2000; Kiggundu, 2002; McClelland, 1961; Dunkelberg y Cooper, 1982; Hornaday y Aboud, 1971; Timmons, 1978), y antecedentes familiares (Shaver y Scout, 1991).

Con relacin al gnero, Brenner (1982) expresa que si una mujer tiene xito, ella no cumple con las expectativas sociales sobre su rol femenino y experimenta consecuencias negativas, como la impopularidad y la prdida de feminidad; en consecuencia, los hombres son ms dominantes y estn ms orientados hacia el logro que las mujeres, lo que explicara porqu los varones son ms propensos a crear empresa que las mujeres, aunque para otros autores esto es debido a caractersticas psicolgicas (Sexton y BowmanUpton, 1990).

La educacin influye de manera positiva en los emprendedores (Morris, 1998). Existe evidencia reciente donde se sugiere que la enseanza no convencional ayuda a los empresarios a tener xito; de hecho, los empresarios de hoy tienen grados de estudios avanzados y probablemente sean graduados de la universidad, y una experiencia educativa creativa y ambigua, eleva el nivel de emprendedurismo (Morris, 1998).

Kolchin et al. (1987), con relacin a la educacin, expresa que no se puede predecir de dnde los emprendedores florecern, se requiere mejor hacer un trabajo cultivando el espritu emprendedor que est en todos nosotros, lo que Rae y Carswell (2001) denominan aprender a emprender.

Los valores y la cultura tienen mucha influencia en el desarrollo de una actitud emprendedora. Ya lo afirma Godley (2001), cuando dice que parece razonable suponer que la cultura pudo ser de importancia particular cuando viene a explicar variaciones en la fuente de emprendedurismo.

El emprendedurismo es una actividad donde se toma mucho riesgo, en contraste a la alternativa de tener un salario fijo en el trabajo. La fuente del

emprendedurismo dentro de una economa puede darse no solamente por relacin a los beneficios econmicos, sino tambin debido a ciertos valores culturales referentes al riesgo y a la incertidumbre.

Otro aspecto interesante a considerar son los antecedentes familiares, en donde se nota que muchos emprendedores descienden de familias en las que alguno de sus miembros ha sido o es empresario o autoempleado, facilitndose as una cultura y unos valores proclives al emprendedurismo (Gonzlez Domnguez, 2002). Morris (1998, p.68) plantea que los antecedentes familiares son muy importantes, y que una vida personal con experiencia familiar autoritaria de parte de los progenitores impulsa al emprendedurismo, en tanto que una familia unida, paternalista, proteccionista, influye en que exista un bajo nivel de emprendedurismo, igual sucede con la educacin, experiencias de grupo y experiencias de trabajos anteriores. Esto puede verse en la Figura 2.

Finalmente, se incluyen los factores ambientales, segn Gonzlez Domnguez (2002) son muy diversos y constituyen, uno o varios de ellos, como los desencadenantes de la actividad emprendedora, y son los motivos que en diversas investigaciones los emprendedores emplearon para provocarles y dar el primer paso en la creacin de su empresa.

Entre stos factores se mencionan los siguientes: prdida del trabajo, deseo de independencia, oportunismo, ser su propio jefe, aprovechamiento de la experiencia adquirida, una salida ante la falta de alternativas laborales, y aprovechar ayudas institucionales.

LECCIN 13:
CONSIDERACIONES PARA EVALUAR EL PERFIL EMPRENDEDOR

El autor P. Flores propone la siguiente pauta de observacin y evaluacin de hbitos emprendedores, que es producto de la investigacin en el rea de los pequeos negocios y se obtuvo de muchas observaciones sobre el comportamiento de personas que han sacado exitosamente un proyecto de negocio. Tambin, se ha recopilado informacin de la bibliografa relacionada con las caractersticas psicolgicas que tienen las personas exitosas en el mundo de los negocios.

Para que tenga una evaluacin ms realista de sus conductas emprendedoras le sugerimos que se aplique la siguiente pauta y le pida a otra persona que tambin se la haga y luego compare, analice los resultados y saque sus conclusiones

La evaluacin de las conductas se hace de acuerdo a la frecuencia o ocurrencia con que se presenta el hbito, usando la siguiente escala:

0: 1: 2: 3: 4: 5:

No aparece Aparece en forma muy aislada y con apoyo externo Aparece ocasionalmente y con apoyo externo Aparece ocasionalmente, sin apoyo Aparece frecuentemente Aparece siempre

Frente a cada conducta consigne un puntaje de la escala, luego promedie los resultados de cada rea de habilidad y, finalmente sume sus promedios y obtendr el puntaje total de su Perfil Emprendedor.

Pauta de evaluacin de los hbitos emprendedores.

De:

1. Conocimiento de s mismo y Autoconfianza Puntaje Identifica sus talentos y las usa para alcanzar sus propsitos: Acta por iniciativa propia usando sus recursos: Identifica, calcula y controla los riesgos al emprender las acciones: Atribuye a s mismo las causas y consecuencia de sus acciones: PROMEDIO ( ) 2. Visin de futuro Propone nuevas alternativas para alcanzar sus propsitos: Visualiza anticipadamente el resultado de sus acciones: Da soluciones fluidas y/o flexible frente a los problemas: Busca y toma oportunidades para resolver sus demandas o exigencias: PROMEDIO ( ) 3. Motivacin de logro Busca perfeccionarse y superar como persona: Mantiene vitalidad para desarrollar las actividades: Cumple con los compromisos adquiridos: Aplica controles de calidad(hace bien las cosas): PROMEDIO 4. Planificacin Define metas o propsitos concretos en su desempeo: Investiga, explora, curiosea, pregunta: Administra racionalmente los recursos: Evala y corrige las acciones: PROMEDIO 5. Persuasin: Comprende y satisface las necesidades del interlocutor: Trabaja cooperativamente en equipo: Influye en los dems: Construye redes de apoyo: PROMEDIO

PROMEDIO TOTAL PERFIL EMPRENDEDOR

INTERPRETACIN DEL PERFIL EMPRENDEDOR

Interpretacin del Puntaje de Evaluacin del Perfil Emprendedor.

Nivel 4 a 5 Tiene un alto perfil emprendedor, marcado por una estructura estable de hbitos emprendedores que lo habilita para sustentar exitosamente un proyecto de negocio y con mnimo apoyo consolidar sus actividades econmicas.

Nivel 3 a 4 Tienen un perfil emprendedor mediano, caracterizado por una manifestacin disarmnica de sus hbitos: en algunas reas alto y en otras bajo. Requiere apoyo sistemtico y seguimiento para superar sus debilidades y tener mayor efectividad en sus acciones.

Nivel 2 a 3 Tiene un perfil emprendedor bajo. Presenta slo algunos hbitos emprendedores activos, por lo que su comportamiento para emprender es dbil y requiere un apoyo intenso, seguimiento y orientacin permanente para revisar sus planes y proyectos de negocio.

Nivel 1 a 2 Tiene un perfil emprendedor muy bajo. Presenta en forma aislada algunas conductas emprendedoras. No da garanta de logro en sus proyectos. Es recomendable que trabaje fuertemente en un plan de superacin personal con apoyo externo.
LECCIN 14: CRAFICA DEL PERFIL EMPRENDEDOR

GRAFIQUE SU PERFIL EMPRENDEDOR

PLAN DE SUPERACIN PERSONAL

Ahora, que ya conocemos nuestro perfil emprendedor, P. Flores nos propone que desarrollemos un plan de superacin personal para aquellos aspectos o habilidades en las que hubiramos tenido puntuacin baja.

Conocimiento de s mismo y Autoconfianza

HABITO

NOTA

PLAN DE SUPERACION: acciones concretas

2 EVALUACION

USO MIS HABILIDADES

ACTO POR INICIATIVA

MIDO RIESGOS ASUMO LA RESPONSABILIDAD

Visin de futuro

HABITO

NOTA

PLAN DE SUPERACION: acciones concretas

2 EVALUACION

PROPONGO NUEVOS CAMINOS

PREVEO RESULTADOS

DOY SOLUCIONES

BUSCO OPORTUNIDADES

Motivacin de logro

HABITO

NOTA

PLAN DE SUPERACION: acciones concretas

2 EVALUACION

BUSCO SUPERARME

MANTENGO EL NIMO

CUMPLO LO PROMETIDO

ME EXIJO CALIDAD

Planificacin y organizacin

HABITO

NOTA

PLAN DE SUPERACION: acciones concretas

2 EVALUACION

DEFINO MIS METAS

BUSCO INFORMACIN

ADMINISTRO MIS RECURSOS

EVALO MIS

ACCIONES

Comunicacin y redes de apoyo

HABITO

NOTA

PLAN DE SUPERACION: acciones concretas

2 EVALUACION

ESCUCHO Y ATIENDO AL OTRO

TRABAJO EN EQUIPO

INFLUYO EN LOS DEMS

ARMO REDES DE APOYO

LECCIN 15:
ANALISIS DE LA IDEA DEL NEGOCIO.

ANLISIS DE LA IDEA DE NEGOCIO

Cuando nos referimos al mbito de los emprendedores, y principalmente los jvenes emprendedores, debe analizarse detenidamente la idea de negocio que se desea comenzar. A partir de aqu, retomaremos este tema como continuacin de nuestro curso.

La idea de analizar la idea de negocio es presentar una imagen global del proyecto de sus objetivos principales y los factores claves de xito.

Descripcin de la Idea de Negocio.

Explicar cul es la idea fundamental detrs de la iniciativa de negocio (de donde naci la idea, por una necesidad observada, una empresa que vio en otro lugar, etc.) Factores que motivan esta idea y porque va ha tener xito (si se tiene una cartera de clientes potenciales establecida, si s sabe que esta idea tuvo xito en otro lugar, etc.) Indicar tendencias sociales, cambios en el mercado, etc.; que indican que va ha ser un buen negocio (situacin econmica del lugar, producto que sigue las modas, creacin de la necesidad de este producto, etc.) Indicar cual el producto o servicio, principales caractersticas y que necesidades cubre y en que mercado (si es un servicio en qu consiste, como se piensa que se brindara dicho servicio. Si es un producto, una foto del producto, especificaciones de tamao, peso, etc.) Indicar como se va reducir la dependencia del negocio respecto a este producto (cuales sern los nuevos productos que se crear en un mediano plazo, o servicios adicionales que se brindarn). Describir cmo se clasificara tu producto en el mercado, dentro de cul industria operar. Y la clasificacin por su uso (bien de consumo final, intermedio, bien de capital o servicio). Adems clasificar el producto por su efecto (producto complementario, sustituto) Describir el funcionamiento del producto, si cumple con las normas, si necesita instrucciones de uso, si es un producto que ya existe, cul es la diferencia en el funcionamiento con el de la competencia. Describir el factor clave que influye en el xito de la nueva empresa (pueda ser por precio, nivel de innovacin, ubicacin del local, etc.)

Ideas para emprendedores.

En el Cuso de NFTE se proponen las siguientes ideas para que los jvenes emprendedores arranquen con un negocio propio:

Diseos con aergrafo Panadera Venta de dulces al por mayor Carpintera Reparacin de carros para carros controlados por control remoto Servicio de preparacin y entrega de alimentos Boletn informativo para contactos personales Distribucin de hojas volantes Servicio de entrega a domicilio Confeccin de ropa Jardinera Diseo de tarjetas personales Servicio de conserjera Confeccin de joyas Servicios de mensajera Estudio de grabacin de msica Pintura Fotografa Productos para venta al detalle tales como: perfumes, ropa interior, camisetas, adornos para el cabello, aritos, relojes, calculadoras Servicio de digitacin de textos

Adems de las ideas anteriores, les presento el siguiente cuadro que pretende facilitar la bsqueda de ideas para arrancar con un negocio propio:

CUADRO PARA LA BSQUEDA DE IDEAS

FUENTE DE LAS IDEAS TEMAS INTERESANTES POSIBLES IDEAS PARA MI NEGOCIO

1. La experiencia
DETECTADOS

profesional que se ha tenido. 2. Necesidades que hemos visto en los clientes. 3. Nuestras aficiones personales. 4. Los viajes que hemos hecho. 5. Las nuevas formas de vivir el ocio. 6. Los cambios que vemos a nuestro alrededor. 7. Cambios en la cultura. 8. Aplicaciones de las nuevas tecnologas. 9. Usos alternativos a productos. 10. Las nuevas fuentes de energa. 11. El medio ambiente. 12. Franquicias que puede haber.

LECCIN 16:
ANALISIS FODA.

El FODA (que resulta de la combinacin de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) sirve para analizar la situacin interna y externa de la empresa con respecto a la idea de negocio, adems se pueden establecer objetivos y estrategias para su negocio. Hacia el interior: brinda un resumen de las Fortalezas y Debilidades de su empresa (gran posibilidad de influir en ellos: organizacin, produccin, p e r s o n a l , etc.) Hacia el exterior: identifica Oportunidades y Amenazas que puede enfrentar (poca posibilidad de influir sobre ellos). Se pueden transformar sus fortalezas en ventajas competitivas.

Anlisis externo

Oportunidad: Todas aquellas posibilidades externas tienen un impacto favorable en sus actividades

a la

empresa

que

Ejemplos de oportunidades:

Incremento en el poder adquisitivo. Cambios favorables en el comportamiento de la clientela. Precios de materia prima bajando Acceso a nuevas tecnologas. Acceso a nuevos mercados. Potenciales nuevos inversionistas.
empresa que pueden

Amenaza: Todas aquellas fuerzas externas a la tener una influencia desfavorable en sus actividades.

Tipos de factores externos:

Factores macroeconmicos: Polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos. Factores de mercado e industria: tamao y potencial del mercado, comportamiento de la clientela, segmentacin, competencia, productos sustitutos, potenciales nuevos competidores que estn entrando en el mercado, perspectivas futuras del mercado y la industria, etc.

Ejemplo de amenazas:

Recesin econmica Conflictos polticos Inflacin acelerada. Competencia en crecimiento. Productos competitivos. Disminucin del poder adquisitivo

Anlisis Interno. Fortalezas: Factores internos positivos que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa. Ejemplo de Fortalezas: Bajos costos de produccin. Personal calificado Buen control de calidad Precios competitivos. Buena reputacin. Acceso a materias primas escasas. Buena ubicacin de la compaa.

Bajo costo de mano de obra.

Debilidades: Factores objetivos.

internos

negativos

que

inhiben

el

logro

de

los

Ejemplos de debilidades:

Maquinaria adecuada. Tecnologa obsoleta. Pobre calidad de productos. Falta de planificacin. Inadecuados mtodos de fijacin de precios. Limitada capacidad de produccin. Organizacin ineficiente. Inadecuados esfuerzos de comercializacin.

Combinacin de resultados.

Cmo puedo usar las fortalezas para lograr los objetivos? Cmo puedo superar las debilidades para lograr los objetivos? Cules son las oportunidades ms importantes y cmo puedo sacarles ventaja? Cules son las amenazas ms significativas y cmo podran ser evitadas? Cmo pueden los aspectos estudiados, ayudarme a conocer mi empresa y seguir adelante?

Ejemplo:

Fortaleza

Oportunidades

Cuento con el personal especializado Mi producto

El TLC con Mxico me favorece para traer ms barata mi materia prima

Debilidades

Amenazas

Est creciendo la demanda

No cuento con toda la maquinaria necesaria Tengo poca capacidad de produccin

Es fcil que otras empresas entren a este nicho de mercado

PLANTILLA MATRIZ FODA

Los gustos de los

Ahora bien, siempre que imparto clases a mis estudiantes les digo que hacer un listado de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y dejarlo as, no clientes cambian sirve para nada, ya que con el listado construido debe seguirse el siguiente paso. Y lo que continua el diseo de las estrategias. Con la informacin obtenida y corregida en el primer ejercicio elabore la Matriz FODA de Estrategias basados en la plantilla siguiente:

constantemente

Fuente: tomado de Harold Koontz (2008).

Este cuadro resumen del FODA puede orientar la eleccin de las estrategias del proyecto del emprendedor. En una primera aproximacin, un resumen de las posibles estrategias que se pueden adoptar segn los casos sera:

Estrategia defensiva (mini-mini): Nos pueden atacar en nuestras debilidades, nos tenemos que preparar para la defensa. Estrategia adaptativa (mini-maxi): Hay oportunidades, pero tenemos que prepararnos, tenemos que adaptarnos.

 Estrategia reactiva (maxi-mini): Hay amenazas pero tenemos fuerzas para afrontarlas, reaccionaremos cuando se presenten. Estrategia ofensiva (maxi-maxi): Tenemos ventajas, podemos competir bien y crecer, actuaremos al ataque. Finalizado el anlisis FODA, conociendo ya nuestra propia situacin y la del entorno, se puede comenzar a construir el futuro del negocio: Estrategias, objetivos, planes y calendario para el lanzamiento del proyecto.

LECCIN 17: CONTABILIDAD PARA EMPRENDEDORES Una vez que hemos realizado un recorrido por los aspectos estratgicos del emprendedurismo, hoy pasaremos a la parte operativa que tambin debe ejecutar todo emprendedor. Un rea muy importante que todo emprendedor debe conocer y manejar en cierta medida el rea financiera, as que en los siguientes renglones trabajaremos un poco de los registros contables, para que usted tenga las nociones principales sobre la contabilidad. Registro de Ingresos y Gastos Este registro nos permite anotar detalladamente todas las operaciones que se realizan da a da y saber la cantidad de dinero que disponemos. Ejemplo: 1. El 20 de Octubre de 2008 vendimos al Sr. Jos Lpez 3 champs, 3 jabones y 2 toallas a precio de $ 15,00 que nos pag en efectivo. 2. El 20 de Octubre de 2008 compramos 3 jabas de colas medianas, por el cual pagamos $6.00 en efectivo. 3. El 21 de Octubre de 2008 vendimos 3 latas de atn a $5.00 a la Sra. Graciela Santos y nos pagar maana. 4. El 22 de Octubre de 2008 la Sra. Graciela Santos nos paga los $5.00 del atn de ayer. Desarrollemos cada uno de los registros respectivos en el siguiente libro de ingresos y gastos. En primer lugar, tenemos el registro contable del 20 de octubre, que es un ingreso en efectivo y se describe as:
Fecha Descripcin

Ingresos

Gastos

Saldo

20/oct/08
Sr. Jos Lpez 3 Champs, 3

$15.00

$15.00

Resulta que con la venta, ahora tenemos en caja un total de $15 jabones y 2 toallas dlares en efectivo. El segundo registro, que s un gasto, quedara de la siguiente forma:
Fecha 20/oct/08 Descripcin Compramos 3 jabas de cola

Ingresos

Gastos $6.00

Saldo

Al unir el primer registro de ingresos con el segundo registro de egresos, el saldo al da 20 de octubre se refleja as:
Fecha 20/oct/08 Descripcin
Sr. Jos Lpez 3 Champs, 3

Ingresos

Gastos

Saldo

$15.00 $6.00

$15.00 $9.00

20/oct/08 Compramos 3 jabas de cola

jabones y 2 toallas

Si notan, los $15 dlares que tena al inicio, menos los $6 dlares que me toc gastar en el negocio, ahora tengo un saldo de $9 dlares. El tercer asiento es una combinacin de operaciones que se realizan entre el 21 y el 22 de octubre, que al final se registra la operacin de ingreso por la venta, correspondiente al 22 de octubre, as:
Fecha 22/oct/08 Descripcin Sra. Graciela Santos nos paga los

Ingresos

Gastos

Saldo $14.00

$5.00 3 atn.

Finalmente, consolidamos nuestro libro de ingresos y egresos, y se refleja al final un saldo de $14 dlares:
Fecha Descripcin

Ingresos

Gastos

Saldo

20/oct/08
Sr. Jos Lpez 3 Champs, 3

$15.00 $6.00

$15.00 $9.00 $14.00

20/oct/08 22/oct/08 Compramos 3 jabas de cola Sra. Graciela Santos nos paga los jabones y 2 toallas $5.00 3 atn

Si notaron, esta es una manera sencilla de llevar el registro de los ingresos y egresos que tenemos en nuestro negocio. Es un mecanismo de control muy efectivo, que adems es muy til para conocer el movimiento de las operaciones de nuestra empresa, a nivel de ingresos y egresos.

LECCIN 18:
CONTABILIDAD PARA EMPRENDEDORES (II)

Registro de Cuentas por Cobrar o de Ventas.

Este registro nos permite llevar un control de cunto ha vendido y el dinero que tiene pendiente de cobro y quin se lo debe, tomando el ejemplo anterior:

Fecha 20/oct/08

Descripcin Sr. Jos Lpez por la venta de 3

Ventas

Cobros

Saldo

$15.00 Sr. Jos Lpez cancela efectivo Champs, 3 jabones y 2en toallas 20/oct/08 Sra. Graciela Santos los Champs, jabones y toallas 21/oct/08 Sra. Graciela Santos nos paga venta de 3 atn 22/oct/08 3 atn $5.00 $0.00 $5.00 $5.00 $15.00 $0.00 $15.00

La idea del cuadro anterior es llevar un registro de los clientes que me deben por la venta de algn producto al crdito, y que me cancelarn en un futuro inmediato. Esto me es de utilidad para saber quines son los que me deben, cunto me deben, desde cundo me deben, etc. En ocasiones es recomendable que el emprendedor no brinde mucho crdito, ya que siempre existe el riesgo que el cliente no me pague, de tener una alta incidencia de cuentas incobrables. Ahora bien, cuando el negocio ha crecido lo suficiente, se tiene la solvencia necesaria, y se conoce muy bien a la clientela, solo entonces, recomiendo que se otorguen crditos, de lo contrario, en mi opinin, es mejor que se trabaje siempre al contado.

Registro de Cuentas a Pagar o de Compras.

Este registro nos permite saber cunto dinero estamos debiendo a nuestros proveedores y a quin se lo debemos.

Ejemplo: El 22 de Octubre de 2008 compramos a E m p r e s a s Z Y Z 10 fundas de detergente por un valor de $10.00; abonamos $4.00 y el saldo restante lo pagaremos en 15 das.

Fecha 22/oct/08

Compras ZYZ por compra de 10 fundas Descripcin Pagos Saldo

22/oct/08

de detergente Pagamos a ZYZ $4 por la compra de

$10.00 $4.00

$10.00 $6.00

detergente Ya sea que tengamos un negocio o no, el cuadro anterior nos puede ser de mucha utilidad. No se si usted tiene mi defecto, la mala memoria, y siempre que debo algo, se me olvida. Entonces, este cuadro puede ser de gran vala para nosotros, ya que adems de permitirnos saber a quin le debemos, tambin nos detalla el monto total que debemos, y esto nos sirve bastante para controlar nuestros gastos y no excedernos.

Registro de Mercaderas o de Inventarios. Este registro nos permite conocer la disponibilidad de productos o artculos para la venta.

Fecha

Descripcin

Ingreso

Pagos

Saldo

La idea del registro de los inventarios es sencilla: saber lo que tengo disponible en mi negocio para la venta, y con este registro puedo tomar ciertas decisiones. Reflexione, que hara usted si su negocio tuviera inventarios bajos de un producto? O qu hara usted si tuviera exceso de inventario de un producto y que es perecedero (que se puede descomponer rpidamente como algunos alimentos)? O productos que se venden rpidamente y productos que su movimiento es lento o nulo? Par todas estas decisiones, es necesario mantener un registro actualizado de los inventarios, as usted sabr la evolucin de la mercadera con que cuenta, con cunto cuenta, rotacin, etc.

Flujo de Caja. Es el registro de las entradas y salidas de dinero proyectadas, que se originarn como consecuencia del giro del negocio. Esto nos indicar de donde provendrn los ingresos y como se usarn en el futuro, as tambin para demostrar si la empresa genera suficiente dinero para hacer frente a todas las necesidades de la empresa.

Ejemplo de flujo de caja:

CONCEPTO INGRESOS Saldo Inicial Ventas al Contado Ventas a crdito Otros Ingresos Total Ingresos EGRESOS
Costos Fijos Otros Egresos

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

$0.00 $100.00 $50.00 $4.00 $154.00

$74.00 $125.00 $25.00 $0.00 $224.00

$124.00 $125.00 $0.00 $2.00 $251.00

$156.00 $350.00 $75.00 $6.00 $587.00

$20.00 $10.00 $50.00 $80.00 $74.00

$30.00 $10.00 $60.00 $100.00 $124.00

$30.00 $5.00 $60.00 $95.00 $156.00

$80.00 $25.00 $170.00 $275.00 $312.00

Costos Variables Total Egresos Flujo Neto de Efectivo

La idea del flujo de caja es saber de cunto dinero dispongo para hacerle frente a las obligaciones a corto plazo de la empresa. Veamos detenidamente el desarrollo del mes 1:

Se realizaron ventas al contado por $100 dlares, ventas al crdito por $50 dlares y $4 dlares de otros ingresos. En total, tuvimos ingresos de $154 dlares en el mes 1. Los gastos que tuvimos que cubrir en el negocio en el mes 1 fueron: Costos fijos por $20, costos variables por $50 y otros egresos por $10. En total gastamos en el mes 1 $80 dlares.

La diferencia entre los ingresos que obtuvimos en el mes 1 ($154) y los egresos del mes 1 ($80) generan un saldo positivo a favor de la empresa de $74 dlares al final del mes 1, y que dicho saldo me sirve como saldo inicial a comienzos del mes 2; y as sucesivamente con los meses posteriores, hasta completar todo el periodo, que generalmente es de un ao.

LECCIN 19: EL PLAN DE VENTAS PLAN DE VENTAS. Siempre es necesario hacer el Plan de Ventas que orientar la accin, para tener una idea de cmo se irn desarrollando los eventos en mi negocio.

Un esquema puede ayudar es el siguiente: PLAN DE VENTAS Ventas trimestrales de $ Concepto Trimestre 1
Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Total

Total En la columna Concepto colocaremos cada producto o servicio, los clientes, las zonas, los vendedores u otra clasificacin para dividir nuestra accin, y en el resto de las columnas pondremos las cifras que pretendemos vender en cada mes del ao, siendo la ltima el acumulado del ejercicio. Adicionalmente se puede ampliar el contenido del cuadro aadiendo otros conceptos, por ejemplo, las cantidades a vender, en nuevas columnas. Las posibilidades de incluir datos de ventas en cuadros son ilimitadas. El emprendedor habr de definir sus propias necesidades e intereses. Ahora bien, no debe olvidar el emprendedor que dependiendo el tipo de negocio, as existen periodos en los cuales las ventas son mayores y otros en los que las ventas son menores, por ejemplo, temporadas como diciembre por la navidad, marzo y abril por las festividades religiosas, meses previos al inicio del ao acadmico (algunos pases en enero), etc. Adems, debe ponerse nfasis en fechas especiales en las cuales el movimiento del negocio puede incrementarse, por ejemplo: da del amor, da de la madre, da del padre, da del maestro, da del nio, da de la secretaria, da de la independencia, etc., en cada pas existen fechas importantes en las cules el emprendedor debe estar pendiente para aprovechar la ocasin y obtener mejores resultados en su negocio. Dependiendo el giro principal del negocio, usted colocar mayor nfasis en algunas fechas y poco o nada de nfasis en otras. Recapitulando, siempre es necesario que estime la cifra de lo que se espera vender, aunque sea de forma aproximada. Sin ello no podra preparar el presupuesto de caja posteriormente. Una recomendacin para quienes inician. Tengan cuidado y no sobreestimen las ventas. En realidad suelen crecer siempre ms lentamente que la primera previsin. Por el momento, es suficiente hacerlo mensualmente o por

trimestres, como se observa en la tabla anterior. Plan de Acciones de Marketing. Se sugiere que para acompaar el Plan de Ventas es recomendable desarrollar un Plan de Acciones de Marketing, el cual persigue que podra resumirse en un cuadro de caractersticas similares al que a continuacin se presenta: PLAN DE ACCIONES DE MARKETING Fecha de la accin Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Concepto Publicidad: * * Promocin: * * Relaciones Pblicas: * * Otras acciones: * *

Total

Por ejemplo, existen algunos periodos en los cuales debemos realizar muchas actividades de promocin y publicidad, por ejemplo, cuando lanzamos un nuevo producto; en otras ocasiones debemos realizar ms actividades de relaciones pblicas y de propaganda, como participar en eventos sociales, participar en eventos deportivos, apoyar alguna fundacin, cuido del medio ambiente, etc. De todos estos recursos debe valerse el emprendedor para posicionar el nuevo producto que est lanzando al mercado o reposicionar un producto ya existente. LECCION 20: DEL MARKETING EN LINEA. Sin importar el tipo de negocio al cual nos dediquemos, es indispensable que contemos con presencia en la web, ya sea que se trata de una sastrera, un estudio profesional, una abarrotera, sala de estilismo, etc. Hoy en da, los consumidores buscan informacin de productos o servicios en Internet, y ms all de que no comercialicemos nuestro producto o servicio por este medio, ser vital que contemos con un sitio

web. En mis cursos de emprendedurismo les pregunto a los estudiantes, qu pensaran de alguien que en la actualidad no tenga un email?, cul sera su percepcin de un emprendedor que dijera que no tiene telfono mvil para que le contacten?, qu opinaran de una empresa que no tiene web site?... entonces, no sea usted de los que se quedan rezagados por no beneficiarse de las NTICs (Nuevas Tecnologas de la Informacin y las Comunicacines). Tener su propio sitio web hoy en da es relativamente sencillo y econmico, y puede traerte innumerables ventajas. Es importante que mantengas tu sitio actualizado, y que est organizado de forma tal que sea sencillo para los usuarios comprar tus productos o servicios. Una actualizacin de al menos cada quince das o cada semana estara muy bien. Tambin es recomendable contratar los servicios de un estudio profesional o de un programador, y solicitar un sistema autoadministrable de contenidos: es decir, que una vez realizado su trabajo de programacin y diseo, puedas acceder a tu sitio para incluir nuevos productos, o actualizar los textos. Aqu algunos consejos para que su sitio web sea exitoso: Siempre revisa los textos de tu pgina web. Mantn una redaccin uniforme, cuidando el estilo, la gramtica, y por sobre todo, la correcta ortografa. Un sitio con errores ortogrficos te har lucir muy poco profesional. Navegabilidad: el sitio debe ser fcil de navegar, los usuarios encuentran rpidamente lo que buscan, y se puede navegar el sitio de manera intuitiva. Rapidez de carga: Es muy importante que tu sitio se cargue rpidamente en el navegador. Un sitio muy pesado, muy cargado, que demora mucho en mostrar sus imgenes terminar perdiendo sus oportunidades de ser exitoso. Cuida mucho el tamao de tus imgenes, optimizndolas para el formato Web antes de subirlas. Compatibilidad con navegadores: Hoy en da, si bien la mayora de las personas navega la web a travs de Internet Explorer, cada vez ms usuarios se han volcado a usar otros navegadores, as que dile a tu programador que te aconsejo en este aspecto. Antes de publicar el sitio, verifica en W3C (www.w3c.org) si el mismo es compatible.

Optimizacin para buscadores: Ahora bien, tu sitio es muy bueno, pero no recibe visitantes. Cmo atraerlos? Hay varias maneras de posicionar tu sitio, como puede ser la publicidad paga, tanto en otros sitios como en buscadores, el envo de email marketing, o el SEO (Search Engine Optimization) o Posicionamiento Web, entre otros. Que tu sitio est optimizado significa que sea amigable a los buscadores, y que aparecer en la primera pgina de los resultados de bsqueda de las palabras clave que definen tu negocio. Por ejemplo, si tienes una tienda online de venta de cmaras digitales, seguramente te interesar que cuando alguien haga una bsqueda en alguno de los buscadores ms utilizados, lo primero que encuentren sea tu portal. Esto se logra con un trabajo minucioso, y que deber realizarse de manera continua. Creo que Jos Lus, creador de www.AulaFacil.com es un buen ejemplo de ello. Medios de pago seguro: Para que tu tienda virtual est completa, es necesario que ofrezcas medios de pago online. Para ello, te recomiendo utilizar los servicios de un portal de cobros online que ofrezca garantas de seguridad, a la vez que variedad de medios de pago. Existen algunos sitios como: www.dineromail.com (disponible para Argentina, Mxico y Chile), www.paypal.com ; Google Checkout (checkout.google.com), entre otros. Asesrate con tu programador de confianza. LECCION 21: EL PLAN DE PRODUCCION.

El plan de produccin sirve para detallar como se van a fabricar los productos que se han previsto vender. Se trata de conocer los recursos humanos y materiales que habr que movilizar para llevar adelante a la empresa. Algunas preguntas que debe responder el plan de produccin y a las que debes estar atento son: 1.1. Proceso de fabricacin: Qu materiales y/o equipos necesitara y cul es el costo? Dnde obtendr lo anterior? Cmo va a elaborar su(s) producto(s) y como opera el proceso de produccin y control de la calidad? Cules sern las cantidades a producir (si producir por pedidos o los tendr listo desde antes)? Cul ser la capacidad de produccin de la planta? La relacin entre la fabricacin interna y el uso de subcontratistas externos.

Costos de fabricacin estimados y como sern controlados o reducidos. Dnde va a ubicar su negocio y porqu controlar requerimientos en trminos del local: uso, tamao, costo y potencial para la expansin? Cmo se almacenara el producto final? Cmo se transportara hasta el cliente?

1.2. Instalaciones equipos y personal Describir las caractersticas fundamentales de los locales e instalaciones necesarias, la maquinaria que se va a necesitar y el personal que se empleara y la formacin que debern poseer. En caso de subcontrataciones parcial o total, hay que saber a quin se va a subcontratar y que caractersticas deben de cumplir. 1.3. Capacidad de produccin Conocer la capacidad de produccin a variaciones en aumento o disminucin de la demanda por parte del mercado en volumen (ejemplo: puedo pasar de producir 1,000 unidades a 3,000 unidades en un da, que la produccin promedio es de 200 unidades de chocolates, y lo ms que puede producir son 450 unidades en un mes). 1.4. Proveedores Clasificacin de materias primas e insumos (quines sern nuestros proveedores, si has comparado proveedores). Cules son los criterios para evaluar a los proveedores? Cmo mantendrs la calidad de tu materia prima, tendrs alianzas con tus proveedores? Dnde est localizada la materia prima? (dentro del pas o en el extranjero). Establecer los canales para suplirse del material necesario para la produccin, tratando de reducir la dependencia de proveedores nicos. Estas constituyen preguntas guas que le orientarn en el proceso de creacin de su plan de produccin. Recuerda que todo depende del giro de tu negocio, y al principio todo debe construirse, pero poco a poco todo comenzar a tomar forma, y cuando menos lo tengas pensado, habrs constituido y puesto en marcha el plan de produccin de tu empresa. Adelante! LECCION 22: EL PLAN DE ORGANIZACION.

El emprendedor, al igual que la empresa, ha de preparar su Plan de Recursos Humanos, conocido ya su Plan de Marketing, su Plan de Operaciones y el Plan Jurdico, aunque en su proyecto se plantee trabajar l solo o con muy pocas personas. Proceder de la siguiente forma: 1. Definir qu puestos de trabajo y cuntas personas (plantilla) van a hacer falta para llevar a la prctica los planes que hemos preparado y cmo van a relacionarse entre s. Para ello os propongo la siguiente tabla: PUESTOS DE TRABAJO Y PLANTILLA DE LA EMPRESA AREAS DEL NEGOCIO Gestin Mercadeo Produccin Personal Finanzas Informtica Otras reas PUESTOS ASPECTOS CLAVES NUMERO DE PERSONAS OBSERVACIONES/ COMENTARIOS

A continuacin algunas indicaciones para completar la tabla anterior. En las reas del negocio, deber situar las que usted vaya a utilizar, que generalmente se pueden agrupar de la forma que se presentan en la tabla. En el rea de Gestin debe ponerse l mismo si va a dirigir la empresa o quien vaya a hacerlo y aadir, si fueran necesarios, otros puestos (ayudante, secretaria, etc.); cuantos menos mejor. En el rea de Mercadeo los puestos que se requieran, desde el Director o Responsable hasta los vendedores si estuvieran

previstos en el Plan de Mercadotecnia. En el rea de Produccin todas las personas que van a trabajar en ellas, desde las personas que compran o fabrican hasta quien controla la calidad. En el rea de Personal, los puestos que fueran necesarios y que se aadirn aqu para mantener los empleados idneos al puesto adecuado. En el rea de Finanzas, los puestos necesarios para llevar a cabo la parte contable, presupuestaria y financiera que necesita la empresa. En el rea de Informtica el personal suficiente para mantener en forma ptima la parte tecnolgica de la empresa. En el resto de las reas, si las hubiera, se pondrn los puestos requeridos. En puestos se escribir el nombre que va a tener el puesto, Director, vendedor, ayudante, etc. En aspectos clave se incluirn aquellos emprendedor considere ms importantes. puntos que el

En nmero de personas hay que poner cuntas personas en la organizacin tendrn el puesto, es decir, cuntos puestos iguales hay. Puede ser que este apartado tenga un 0 si las labores del puesto las va a hacer una gestora externa.

En observaciones, el emprendedor aadir lo que estime conveniente. LECCION 23: EL PLAN DE ORGANIZACIN (II)

EJEMPLO DE ORGANIGRAMA.

Toda la organizacin a que hemos hecho referencia se puede resumir en el organigrama anterior. Como es de suponer, el propietario o dueo siempre ira en la parte superior de la organizacin, ya que l es el jefe, es el creador del proyecto de negocio, y por lo tanto, el mandams. Luego vienen los Directores, o Gerentes, o Jefes de cada rea en particular, con su respectivo equipo de apoyo. Todo el equipo necesario para que la empresa funcione adecuadamente y se logren los objetivos previstos. Uno de los mayores desafos de un emprendedor es que a partir del momento en que comienza a dirigir su empresa ya va a estar manejando procesos, o determinada operacin, sino personas. Para ello te presentamos estos consejos tiles: 1. Primero y fundamental: concentrarse en el proceso de seleccin. Tomrselo muy en serio, planearlo cuidadosamente, e identificar exactamente el perfil que buscamos. Necesitamos a alguien con muchos conocimientos, o preferimos a alguien con gran capacidad de aprendizaje? 2. Una vez que contratamos a nuestro empleado, es muy importante mantenerlo motivado. El primer paso para motivar a una persona es asegurndonos que sus necesidades bsicas estn cubiertas: buen sueldo, buen clima laboral, buen lugar de trabajo, beneficios por ser empleado, etc. En AulaFacil.com existen unos cursos muy buenos sobre motivacin a los empleados, le sugiero que los revise detenidamente. 3. El segundo paso para motivar a un empleado , es planteando juntos objetivos a alcanzar en un plazo determinado (por ejemplo 6

meses, 4 meses, 1 ao). Es importante que le demos seguimiento a esos objetivos, y hacer lo posible para que se den las condiciones necesarias para que puedan ser alcanzados. 4. Una vez alcanzados estos objetivos, una buena medida es realizar una reunin de evaluacin, para pedir y dar retroalimentacin, conocer necesidades y poder plantear nuevos objetivos. Esta evaluacin por lo general se realiza cada 6 meses o un ao y puede o no estar atada a ajustes salariales. 5. Cuando un empleado no rinde, vemos que no se motiva, y que trae problemas en el equipo, es mucho mejor tomar la decisin de despedirlo, a dilatar en el tiempo la situacin hasta que se vuelva insostenible. Es una de las peores decisiones que le tocan al emprendedor, y de hecho es la medida ms drstica en el tema de recursos humanos, pero es necesario que esta responsabilidad sea bien asumida. Un empleado desmotivado, que no trabaja alineado con los objetivos, misin y valores de la compaa, afectar a todo el equipo de trabajo negativamente. 6. Brindar beneficios reales. Un buen beneficio puede ser mucho ms valorado que un aumento salarial, y costar mucho menos a la compaa. Pero atencin: estos beneficios deben ser pensados a la medida de nuestro equipo. Por ejemplo, de nada vale que les regalemos cochera sin cargo, si ninguno tiene automvil, o servicios de guardera si ninguno es padre. Realizando un buen sondeo, y conociendo a nuestro equipo, podremos pensar en los mejores beneficios que les podemos brindar. Almuerzo sin cargo o a muy bajo costo, cochera, guardera, cursos de capacitacin, descuentos en ciertas tiendas, descuentos en turismo, suelen ser muy apreciados. Por ltimo, todo emprendedor debe recordar que la rotacin de personal puede afectar en gran medida al crecimiento de nuestra empresa; entre otras cosas, porque cada vez que un empleado renuncia o es despedido, la empresa esta perdiendo dinero y tiempo invertidos en la capacitacin de dicho empleado; y deber invertir ms dinero y tiempo en preparar a un nuevo empleado.
LECCION 24: EL PLAN DE INVERSIN Y LOS PRESUPUESTOS.

Para que el emprendedor se forme una idea de las inversiones que debe

realizar, propongo la siguiente tabla:

Plan de Inversiones Concepto Terrenos Edificios Instalaciones Maquinaria Herramientas Mobiliario y equipo Vehculos Equipo de cmputo Otros Total Unitario ($) Total ($)

Con esto, ya podremos notar a cunto ascender la inversin necesaria para que nuestra empresa comience a funcionar.

Fuentes de Financiamiento.

Alguna vez usted se ha dicho: si tuviera tanto dinero si podra comenzar con mi proyecto? Resulta que ms all de la creencia generalizada, de que para emprender hace falta contar con un capital propio y una buena cantidad, creemos firmemente en que el dinero est, y que slo hace falta un buen equipo emprendedor que sea capaz de ejecutar una idea de negocios con una ventaja competitiva. Adems, existen muchos casos de emprendedores que comenzaron su negocio con poco dinero, y a medida que el negocio iba creciendo, tambin la inversin se haca mayor.

Existen varias fuentes de financiamiento:

Las llamadas 3 F que en ingls significan: family, friends and fools (Familia, amigos y tontos). El sistema financiero formal. El Gobierno. Inversores ngeles (clubes de profesionales que dedican parte de su patrimonio para proyectos innovadores de nuevas empresa). Concursos para emprendedores.

Con el tema del financiamiento, cada tipo de negocio tiene sus propias peculiaridades dependiendo del tamao, del sector, del tipo de clientela, etc., as que no os desanimis. Veamos con detalle cada una de las fuentes de financiamiento.

A. Algunas ideas bsicas.

Debes ser realista, con los pies sobre la tierra: De nada vale engaarse. Cuanto mejor sea la estimacin financiera menores sern las dificultades a futuro. Sin temor: No se trata de utilizar medios complejos de previsin y contabilidad. Nos es suficiente con sentido comn y una aproximacin a la realidad de lo que va a suceder en el negocio. Ms adelante pueden realizarse los ajustes que consideres necesarios. Siempre pida ayuda: Un experto, un amigo, un familiar, etc., siempre tendremos a nuestro alrededor personas que estarn deseosos de colaborar con nuestro proyecto. No dude en pedir ayuda.

B. Sobre los presupuestos. Dependiendo de la situacin, pueden establecerse los siguientes presupuestos:

Presupuesto personal Cuanto necesito para vivir?

Presupuesto de arranque y funcionamiento de negocio Presupuesto de Capital de Trabajo necesario

Veamos en detalle cada uno de ellos:

Presupuesto personal.

El emprendedor puede tener alguna fuente de ingreso, y tambin puede tener otras fuentes de ingreso. Puede ser que tenga o no personas a su cargo, o que comparta el presupuesto mensual con otra persona. Se trata de evaluar lo que necesitas habitualmente para vivir en circunstancias normales, en donde establezcas los gastos normales, gastos imprevistos, etc.

No es estrictamente necesario hacerlo, pero le ayudar a conocer tus necesidades e incluso para saber cul debe ser el sueldo que debe obtener (aunque sea a medio plazo).

Presupuesto de Arranque y Funcionamiento de Negocio.

Aqu deben establecerse los gastos que van a ser afrontados por el desarrollo del negocio, tanto en el arranque del mismo como en la marcha mensual.

Debe considerarse que: Se indican los importes cuando se deben pagar a los proveedores, con independencia del financiamiento que se obtenga o de que se disponga. Ojo, ya que el presupuesto es de gasto, no de tesorera, por lo que no se tiene en cuenta la compra de materias primas o materiales de reposicin; solo la compra del inventario inicial del arranque.

Puedes utilizar aqu el plan de inversiones que se analiz en lecciones anteriores, para que te sirva de apoyo para organizar tu presupuesto de inicio.

LECCIN 25: EL PLAN DE INVERSIN Y LOS PRESUPUESTOS (II). Presupuesto de Capital de Trabajo. Ahora que ya tenemos una nocin de los gastos que debemos afrontar en el negocio, podemos empezar a estimar las necesidades de capital (dinero en efectivo) o de crdito que debemos obtener, en funcin de las previsiones de entradas de dinero (ingresos) y de salidas de dinero que el negocio debe abordar. Aqu algunas sugerencias: A. Los pequeos gastos suelen acabar siendo cantidades importantes. No lo olvide. B. No sobrestime la facturacin; suele ser ms lenta que la primera previsin. C. Realice varios supuestos de facturacin. Los diversos escenarios le ayudarn a construir su idea de marcha del negocio. D. Pida ayuda. La gente estar dispuesta a ayudarte. Apyese en su equipo de trabajo, colegas, amigos, familiares. Dentro del Sistema Financiero, por lo general los Bancos estatales son los que ofrecen las mejores tarifas y plazos para micro y pequeas empresas, y tambin existen programas financieros exclusivos para emprendedores. Por lo general, todos ellos cuentan con lneas especiales de crdito y con tasas preferenciales. El Gobierno, por lo general cuenta con Secretaras o Ministerios dedicados a apoyar a las MIPYMES y emprendedores, ya que se han dado cuenta de que son las principales fuentes de empleo de un pas. Los inversores ngeles, son por lo general empresarios exitosos, que cuentan con capital para invertir, y deciden colocarlo en emprendimientos de riesgo, aportando adems sus conocimientos y contactos. Para conseguir la atencin de un inversor ngel no es necesario tener contactos con los grandes empresarios del pas, ya que actualmente existen varios clubes de Inversores ngeles que reciben proyectos para su evaluacin. En Argentina, el Business Angels Club del IAE3 es una excelente opcin. Recomiendo el siguiente enlace para quienes deseen obtener mayor informacin sobre ste tipo de fuentes de financiamiento para proyectos emprendedores: www.angelesinversionistas.com.mx

Antes de acercarte a un club de inversores ngeles, es muy importante que ya hayas elaborado tu plan de negocios, y presentes una idea en concreto. Finalmente, existen muchos concursos para emprendedores que otorgan una suma de dinero interesante para sus ganadores y que sirve como capital semilla para el arranque del negocio. En su mayora, durante el proceso del concurso, brindan capacitacin o tutoras para la elaboracin del plan de negocios, adems de ser un excelente punto de encuentro para conocer a otros emprendedores, y a empresarios, o profesionales que pueden ayudarnos con nuestro negocio. Con esta modalidad he participado como facilitador para emprendedores en talleres de NFTE, FUNDES, CONAMYPE, entre otros. Con relacin a participar en concursos en donde se puede obtener capital semilla para nuestro proyecto de empresa, recomiendo los siguientes web sites: www.ventures.com.co www.creame.com.co www.nfte.com http://eurowards.org www.itesco.edu.mx www.eoi.es/concursoemprendedores www.emprendedoressub20.com www.universia.com.ar La lista es casi interminable, as que navegando irn de un sitio a otro, y en cada sitio se pueden descargar las bases de competencia, para saber si nuestro proyecto emprendedor tiene opciones en dicho concurso. Por ejemplo, si para ese ao el concurso es para proyectos emprendedores de base tecnolgica, y mi proyecto es de este tipo, entonces puedo competir en dicho certamen.. LECCIN 26: EL ESTADO DE RESULTADOS Y EL BALANCE GENERAL Constituyen parte de los estados financieros bsicos con que debe contar toda empresa, principalmente las formales, y adems, son de suma utilidad porque cuando un emprendedor se encuentra buscando financiamiento para su proyecto, las entidades financieros solicitan los estados financieros pro-forma o proyectados, con el aval de un contador pblico, esto como requisito indispensable para que el proyecto del emprendedor sea sujeto de financiamiento. EL ESTADO DE RESULTADOS.

CUENTAS (1) Ingresos por ventas (2) Gastos generales (3) Resultados de operacin (1-2) (4) Otros ingresos (5) Otros gastos (6) Utilidad antes de Impuesto (3+4-5) (7) Impuestos (8) Utilidad Neta (6-7)

DOLARES $ $ $ $ $ $ $ $

La construccin de un Estado de Resultados es sumamente fcil. En primer lugar, veamos para qu nos sirve un Estado de Resultados? En trminos sencillos, para saber si en mi negocio estoy ganando o perdiendo. Recordemos que en los primeros meses de operacin la empresa siempre o casi siempre se encuentra en rojo, pero a media que el mercado va creciendo, nuestros ingresos por las ventas aumentan y comenzamos a obtener cierto retorno de la inversin. Al final, el Estado de Resultados muestra la ganancia o prdida al final del ejercicio, que generalmente es de un ao. Cuando imparto charlas a jvenes emprendedores, les pregunto cunto dinero tienen en sus bolsillos? Y en ms de una ocasin tenemos casos que no tienen nada de dinero y tienen que buscar financiamiento con sus compaeros para poder comprar algn alimento. Esto sucede con las empresas, que cuando hincan casi nunca tienen saldos positivos, entonces, deben buscar financiamiento para sus operaciones durante los primeros meses, mientras terminan de establecerse y funcionar ya normalmente. EL BALANCE GENERAL. El Balance General muestra los bienes y patrimonio de la empresa, as como las deudas que se tienen, y lo clasifica en el corto plazo (Corriente) o en el Largo plazo (No Corriente). La estructura bsica de un Balance General se muestra a continuacin:

ACTIVO

CORRIEN

ESTRUCTURA DEL BALANCE PASIVO Disponible Caja Proveedor Materias Bancos es primas. Otros Realizable Clientes CORRIEN Acreedore Servicios.

TE

Inventarios

Material

NO CORRIEN TE

Financiero

Inmaterial

Cuentas por cobrar Almacn de materiale s Productos terminad os Productos en procesos Terrenos Inmueble s Crditos Fianzas Valores Patentes Concesion es

TE

s varios

Otros

Deudas a corto plazo

Papel comercial. Crditos.

Hipotecas

NO CORRIEN TE

Exigibles a Largo Plazo

Obligacio nes a L. P. Prstamo s a L. P.

Gastos amortizab les

Patrimo nio

Utilidad Neta Capital Social Reservas

El Balance General es muy importante porque muestra el estado de la empresa, todo lo que el emprendedor posee (activos y patrimonio) y todo lo que debe (pasivos).

LECCIN 27: EL PUNTO DE EQUILIBRIO.

Al realizar un anlisis del Punto de Equilibrio, se busca conocer el nivel de ventas mnimo que el emprendedor debe alcanzar con su proyecto de empresa, para poder cubrir al menos todos sus gastos fijos y variables, y llegar a una situacin en donde no pierde ni gana. Vindolo desde el punto de vista del Estado de Resultados, sera una situacin en donde la Utilidad Neta es igual a cero. Las ecuaciones que se utilizan frecuentemente para calcular el punto de equilibrio son:

En donde: PEQ= Punto de equilibrio expresado en unidades. PEV= Punto de equilibrio expresado en valores monetarios ($). CFT= Costo Fijo Total PV= Precio de Venta por Unidad CVU= Costo de Venta por Unidad Analicemos el siguiente caso hipottico.

Los negocios tienen ingresos (normalmente por las ventas) y gastos. Todos sabemos que si los ingresos no son superiores a los gastos habr un momento en el que nos quedaremos sin dinero y tendremos que cerrar el negocio. Pero, adems, no todos los ingresos pueden dedicarse a pagar los gastos del negocio. Una parte de ellos deben dedicarse a las compras de los materiales o productos que son necesarios para hacer nuestro producto. Tenemos que ver, en consecuencia, qu parte del ingreso de ventas nos queda libre (despus de reservar parte del mismo para reponer el producto) y con ello poder hacer frente a nuestros gastos. En el ejemplo siguiente haremos un clculo que puede ser de utilidad para el nuevo emprendedor. Nia Juanita va a empezar su negocio de panadera. Sabe que para hacer pan normal y pan dulce necesita: Harina: 0.2 libras por unidad (a 20 centavos la libra) Sal: 0.01 libra por unidad (a 20 centavos la libra) Levadura: 0.01 libras por unidad (a 30 centavos la libra) Por tanto, los costos directos del pan son:
Ingredientes Harina Sal Levadura Costo total por unidad Cantidad unitaria por pan 0.20 lb 0.01 lb 0.01 lb. Precio por libra $ 0.20 ctvs. $ 0.20 ctvs. $ 0.30 ctvs. Total por unidad de pan 0.040 0.002 0.003 $ 0.045

El precio al que Nia Juanita planea vender cada unidad de pan es $0.15 ctvs., as que su margen bruto por unidad ser $0.15-$0.045 = $10.5 ctvs (o 70%). El 70% se obtuvo de la siguiente manera: (1 - 0.045 / 0.15)= 0.70 o 70%. Lo que significa que por cada unidad de pan vendida, estoy obteniendo el 70% de ganancia bruta por unidad. Pero Nia Juanita quiere saber cuntos panes tiene que vender al mes para hacer frente a los gastos que tiene estimados en la siguiente tabla:

Gastos Mensuales del Negocio Rubros Alquiler Servicios Otros gastos Energa y agua Material de cocina Distribucin Impuestos Salarios Otros gastos e imprevistos Total Resumen A. PRECIO PRODUCTO Coste directos necesarios Margen Bruto unidad B. GASTOS MENSUALES $ 0.15 $ 0.045 $ 0.105 $ 432.00 Total 150 10 20 12 45 10 5 80 100 432

Margen Bruto unidad Nmero unidades umbral

$ 0.105 4115 unidades

El punto de equilibrio se obtuvo utilizando la formula de PEQ mostrada antes, y desarrollando as el caso: PEQ= ($432)/(0.15-0.045) PEQ= 4,115 aproximadamente. Nia Juanita necesita vender 4,115 panes mensuales para cubrir los gastos que tiene previstos en su negocio. Todo lo que venda por encima de esa cifra le reportar beneficios, que le garantizarn la continuidad de su panadera. Con ellos, podr comprar nuevas materias primas, material, motivar a su ayudante o ahorrar para peores pocas de menores ventas. LECCIN 28:

EL PUNTO DE EQUILIBRIO (II) CASOS PROPUESTOS. Para que practique y desarrolle sus habilidades numricas, le planteo los siguientes casos de clculo del punto de equilibrio. Las formulas a utilizar son las planteadas en la leccin anterior. xitos en su desarrollo! Caso 1: Una empresa que elabora refrigeradoras, tiene costos fijos de $1,750,000; Costos de Venta unitarios de $300 y Precio de Venta de $550. Se le pide lo siguiente: cul es el punto de equilibrio de la empresa? Caso 2: Una empresa dedicada a la fabricacin de computadoras personales posee los siguientes datos financieros: Costos Fijos Totales= $50,000 Precio de Venta Unitario= $350 Punto de Equilibrio en Cantidad (Q) = 500 computadoras. Conociendo estos datos, se le pide lo siguiente: Cul es el costo de venta unitario? Cul es el ingreso que debe tener la empresa para no ganar ni perder? Caso 3: Un emprendedor desea iniciar su negocio de prestacin de servicios de rutas tursticas en todo el pas, y segn sus clculos, tiene estimados los siguientes valores: Costos Fijos Totales = $3,500 Costo de Venta Unitario = $ 12 Punto de Equilibrio en Valores monetarios ($) = $ 8,750 dlares. Conociendo estos datos, se le pide lo siguiente: Cul es el precio al que el emprendedor debe vender los paquetes por turista? Cul es el ingreso que debe tener para no ganar ni perder? Quiero cerrar este tema de las finanzas, con la siguiente narracin que he tomado del libro Padre Rico, Padre Pobre de Robert Kiyosaky. La inteligencia financiera se forma de estas cuatro principales

habilidades tcnicas: 1. Especializacin financiera. La habilidad de interpretar los nmeros. 2. Estrategias inversoras. La ciencia del dinero generando ms dinero. 3. El mercado. El resultado de aprovechar una oportunidad creada por el mercado. Alguien compraba, alguien venda. 4. La ley. El conocimiento de las normas y reglamentaciones contables, corporativas, estatales y nacionales. Yo recomiendo jugar dentro de las reglas. Es esta base elemental, o la combinacin de estas habilidades, que se necesita para ser exitoso en la persecucin de la riqueza, ya sea travs de la compra de pequeas o grandes propiedades; compaas, acciones, bonos, fondos comunes, metales preciosos, elementos coleccionables de valor, o lo que fuere. El punto que quiero resaltar es que las inversiones van y vienen, los mercados suben y bajan, las economas mejoran y quiebran. El mundo siempre nos acerca oportunidades, todos los das de nuestra vida, pero demasiado a menudo no logramos verlas. Pero all estn. Y cuanto ms cambian el mundo y la tecnologa, ms oportunidades habr para permitirle a usted y su familia estar seguros financieramente por las generaciones por venir. As que, por qu molestarse desarrollando su inteligencia financiera? Una vez ms, slo usted puede responder a eso. Yo s porqu yo contino aprendiendo y desarrollndome. Lo hago porque s que hay transformaciones por venir. Prefiero dar la bienvenida a los cambios que aferrarme al pasado. S que en el mercado habr auges y quiebras. Deseo desarrollar mi inteligencia financiera permanentemente porque cada vez que haya un cambio en el mercado, algunas personas estarn de rodillas implorando por sus empleos. Mientras tanto, otras tomarn los limones que la vida les d, y a todos nos da limones ocasionalmente, y los convertirn en millones. Eso es inteligencia financiera. Personalmente, utilizo dos vehculos principales para lograr crecimiento financiero: bienes races y acciones de pequeas empresas. Uso los bienes races como mi base. Cada tanto, mis propiedades me proveen de flujo de dinero en efectivo y ocasionales aceleraciones de crecimiento en el valor. Las pequeas acciones son utilizadas para un crecimiento

ms rpido. Si la oportunidad es muy compleja y no comprendo la inversin no la hago. Matemtica simple y sentido comn es todo lo que necesita para ir bien financieramente. En 1989, yo sola salir a correr a travs de un encantador vecindario en Prtland, Oregon. Se trataba de un barrio compuesto por casitas de madera como salidas de un cuento. Eran pequeas y adorables. Casi me haca imaginar que aparecera Caperucita Roja dando brincos por la acera yendo a la casa de Abuelita. Haba carteles de EN VENTA por todas partes. El mercado de la madera estaba terrible, el mercado de acciones acababa de colapsar, y la economa se encontraba desactivada. En una calle, vi un cartel venta que llevaba all ms tiempo que el resto. Luca envejecido. Un da pas haciendo jogging y tropec con el dueo, quien se mostr preocupado. Cunto est pidiendo por su casa? le pregunt. El propietario se dio vuelta y apenas sonri. Hgame una oferta, Ha estado en venta por ms de un ao. Ni siquiera viene ya nadie a verla Quiero verla, le dije, y compr la casa media hora ms tarde por $20.000 dlares menos del precio que l solicitaba. Era una linda casa de dos dormitorios, con decorados de casita de cuentos alrededor de sus ventanas. Era celeste con detalles en gris, y haba sido construida en 1930. Dentro, haba una hermosa chimenea de piedra, como tambin dos diminutos dormitorios. Era una casa para poner en alquiler. Le di al dueo US$ 5.000 de anticipo por una casa de US$ 45,000 que realmente vala US$ 65.000, excepto que no haba nadie que quisiera comprarla. El dueo se mud en una semana, feliz de estar libre, y mi primer inquilino que se fue a vivir all, era un profesor universitario de la localidad. Luego de pagar la cuota de la hipoteca, expensas, y gastos administrativos, me quedaban el bolsillo menos de 40 dlares al final de cada mes. Nada excitante. Un ao ms tarde, el inactivo mercado inmobiliario de Oregon haba comenzado a mejorar. Los inversores de California, forrados con dinero proveniente de su mercado de bienes races an en expansin, se estaban moviendo hacia el norte comenzando a comprar en Oregon y Washington. Vend la casita en US$ 95.000 a una joven pareja de California que pens que era una ganga. Mi ganancia de capital, de aproximadamente

US$ 40.000, fue protegida por el diferimiento de impuestos por permuta, y sal a buscar alguna propiedad en la cual invertir mi dinero. Y la historia de la inversin sigue y sigue. LECCIN 29: GUA JURDICA PARA LA CREACIN DE UNA EMPRESA. Constituir una sociedad de carcter mercantil conlleva un proceso legal largo y difcil. Por lo que hay que estar claros de los paso para evitar problemas en la marcha de la empresa. Asesorarse con un Abogado para seguir los pasos sistemticamente. Esto permite conocer los gastos de constitucin de la sociedad, los gastos legales que de la misma sociedad (tasas impuestos etc.) y los obligaciones formales a las que estar sometida (registro mercantil, hacienda, etc.) Para el comienzo de la actividad empresarial existen dos decisiones que deben ser resueltas: 1. La forma del negocio 2. Los trmites de puesta en marcha La Forma del Negocio. Bsicamente existen dos formas de operar: Como persona natural Como persona jurdica (sociedad) Como Persona Natural Resulta ser la va ms econmica y sencilla. De hecho, para obtener luego la licencia comercial no ser necesaria ms que copia del documento de identidad y el pago de los derechos de la licencia. Presenta, sin embargo, una dificultad que no puede olvidarse. Una persona natural asume todos los riesgos de su negocio con los bienes y posesiones que tiene, sin limitacin alguna. Por tanto si la actividad que se emprende es compleja y puede suponer un riesgo financiero para los bienes de la familia, es siempre recomendable la constitucin de una persona jurdica, es decir, una sociedad annima por acciones. Como Persona Jurdica (Sociedad Annima) Al constituir una sociedad, ser sta la que responda por las obligaciones que contrae el negocio. Esto supone una gran ventaja en los casos en que el negocio pueda fallar, y tambin favorece la entrada de nuevos socios o la transmisin total o parcial del negocio.

Hay que tener en cuenta tanto los costes de constitucin de la sociedad como los de mantenimiento anual de la misma (registro de documentacin, etc.) incluyendo los derechos notariales, honorarios de abogados, etc. Factores que influyen en la eleccin. Compruebe en la lista siguiente si aparecen en su caso alguno de los factores mencionados. Su negocio precisa de varios socios al inicio Pueden necesitarse nuevos socios ms tarde Se precisa inversin fuerte o que necesita una financiacin exterior adicional El negocio puede crecer rpidamente y necesitar ms capital El negocio precisa de un rgimen fiscal especial al

Bsicamente se le pueden realizar tres recomendaciones emprendedor a la hora de elegir la forma jurdica de su empresa:

La formula social ms adecuada es la que tenga los menores costos y complejidad en su constitucin y posterior funcionamiento, as como ventajas fiscales. En principio, lo menos complejo son las sociedades de responsabilidad limitada y, al principio puede ser una buena solucin la Sociedad de Responsabilidad Limitada Nueva Empresa, que cuando la empresa est consolidada podra pasar a ser una Limitada normal o una Annima si fuera conveniente.

Antes de tomar una decisin se debe acudir siempre a un abogado experto en la materia para solicitar su asesora. LECCIN 30: SOBRE LA PROPIEDAD INTELECTUAL. Acerca de las patentes. A continuacin reseo algunos datos importantes que todo emprendedor debe saber con respecto a la proteccin de la propiedad intelectual de su proyecto empresarial. nicamente el inventor original puede obtener la patente. Si una patente es vlida por 20 aos; despus de ese tiempo, el invento

pasa a ser del dominio pblico. Un invento no patentado que ha estado en uso por ms de un ao pasa a ser del dominio pblico. Debera obtenerse una patente tan pronto como la idea se desarrolle. Obtener asesora y asistencia legal es una buena idea cuando se presente una solicitud de patente. La solicitud de patente debe incluir: una descripcin completa del invento. Un dibujo del invento Un formulario de solicitud completo. Un juramento autenticado del inventor de que cree que l es el inventor original. Pagar los aranceles respectivos (oscilan dependiendo del pas o regin).

Acerca de las marcas registradas. Las marcas registradas ayudan a los clientes a identificar la empresa rpida y fcilmente. Wendys, Tele Pizza, Coca Cola, son ejemplos de marcas registradas. Es ilegal usar la marca registrada de alguien ms. Para solicitar una marca registrada se requiere: Un formulario de solicitud por escrito. Un dibujo de la marca. Pagar los aranceles respectivos. Tres especmenes mostrando la marca tal como se usa.

Acerca de los Derechos de Autor. Los derechos de autor dan al autor o artista el derecho nico para imprimir, reimprimir, vender, distribuir, revisar, registrar y realizar el trabajo bajo los derechos de autor. La ley de derechos de autor protege una obra durante la vida del autor o artista ms cincuenta aos posteriores. Para solicitar los derechos de autor se requiere: Formularios de la Oficina de Derechos de Autor. Dos ejemplos de la obra.

Cancelar los aranceles respectivos. LECCIN 31: EL EMPRENDIMIENTO HOGAREO

EL EMPRENDIMIENTO HOGAREO Alejandro Schejtman. Cuntos de nosotros no habremos pensado en alguna ocasin en comenzar un negocio en casa y por uno u otro motivo no lo hemos hecho. Entonces se acabaron las excusas, a continuacin coloco un ensayo del autor A. Schejtman, en donde nos propone el inicio de un negocio en nuestra propia casa. A quin no se le ocurri? La primera alternativa que surge cuando queremos establecer nuestro primer negocio es podr hacerlo en casa? Es lgico, reduce los gastos de infraestructura, evita asumir compromisos adicionales (alquiler, muebles, etc.) cuando las posibilidades reales del emprendimiento no se vislumbran con claridad. En fin, es el laboratorio ideal para testear una idea nueva. Pero antes de tomar la decisin ser preciso que responda algunas preguntas: Soy una persona con iniciativa? Puedo destinar un horario al trabajo? Soy capaz de trabajar solo en casa? Puedo adaptar una oficina o un ambiente de la casa a mi actividad profesional? Puedo administrar con responsabilidad mi tiempo de trabajo y el de mi familia? Cuento con comodidades como para atender a mis clientes? Puedo asumir la ventaja y la responsabilidad de ser mi propio jefe? Conozco los requisitos legales y ambientales del trabajo que deseo emprender? Cules son las mejores ideas para llevar a cabo desde el hogar?

No todo est inventado. La crisis es una increble fuente de oportunidades para quienes pueden visualizarlas. Es una situacin o condicin explotable que puede convertirse en la base de lanzamiento de un nuevo producto. Abra los ojos: ver frente a usted innmeros nichos vacos donde invertir.

Desarrolle sus ideas de negocios. No le tema al ridculo. Desprndase de los preconceptos. Cambie la perspectiva tradicional de anlisis por una que se adapte al Universo actual. Qu debo hacer para no fracasar? Estudie a sus potenciales clientes. No necesita hacer un estudio elaborado de mercado ni apelar a los servicios de una consultora. Basta con que pruebe su idea entre familiares y amigos y consulte con quienes conocen el negocio. Evale su negocio. Distinga los que pueden sostenerse en el tiempo de los temporales. Analice si necesita instalaciones costosas o un asentamiento determinado. Aspectos clave: identifique a sus futuros compradores, asesrese, haga un buen diagnstico del proyecto. Palabras que un buen emprendedor jams debe olvidar:

CREATIVIDAD, INNOVACIN, DIFERENCIACIN. LECCIN 32: EL EMPRENDIMIENTO HOGAREO (II) Qu ideas de probada eficacia han generado la mayor cantidad de emprendimientos exitosos en los ltimos tiempos? A. Productos orgnicos: Slo para quienes tienen algo de tierra. Frutas y verduras para consumidores finales o para verduleras. Hiervas frescas, dulces artesanales y quesos y leche sin agroqumicos. B. Hotelera No le hablamos de brindar hospedaje sino de ofrecer servicios a hoteles. La hotelera es un rea en expansin, all puede ofrecer los siguientes productos: blanco y mantelera, gastronoma casera, uniformes, souvernirs para los turistas. Prepare una carpeta con sus productos, un muestrario o, si el producto lo requiere, ofrzcalo para su degustacin. C. Diseo y contenido de pginas web

El diseo y mantenimiento de pginas web es un buen producto que pueden ofrecer, por ejemplo, los diseadores grficos, ya que otros servicios en este rubro estn muy saturados. La produccin de contenidos especficos para pginas web pueden permitirle combinar sus conocimientos propios. D. Servicios varios Implica pocos riesgos pero su idea debe ser realmente creativa. Puede ofrecer servicios para particulares: bsqueda de informacin especfica por Internet, digitalizacin de informacin, elaboracin y distribucin de curriculums. Servicios para empresas: distribucin de correspondencia, diseo de software. Tambin puede ofrecer servicios para la casa: peluquera a domicilio, servicios de mantenimiento o limpieza a cambio de una cuota mensual, catering a domicilio, restauracin de muebles, jardinera. Otro rubro son los cursos: cursos de idioma, de gimnasia o de computacin orientados a segmentos puntuales como los nios o la Tercera Edad. Tambin si cuenta con las destrezas puede desarrollar cursos de castellano para extranjeros, comida naturista, tango para turistas, etc. E. Accesorios e indumentarias El freno a las importaciones que gener el aumento del dlar favoreci a talleristas y fabricantes locales. Hay un renacimiento en la produccin local que permitir en un costo plazo el surgimiento de quienes cuenten con un mejor posicionamiento en precio y calidad. Otra veta es dirigir la mirada a sectores especficos: uniformes para hoteles, ajuar personalizado para bebs. Si tiene diseos propios o ropa de poca en su casa, conctese con las nuevas ferias ambulantes de diseadores. Empezar a moverse dentro de un crculo ya establecido le dar confianza para largarse por cuenta propia. En rubros como: pulveres, remeras y ropa interior puede armar un equipo de venta para ofrecer en las empresas o hacer reuniones y vender en la casa. El diseo de joyas y prendedores tambin puede ofrecerse mediante catlogos. F. Diseo y decoracin Analice qu tipo de productos quiere vender. Si se trata de artculos pequeos para regalos, basta con tener un pequeo local en cualquier

zona comercial. Si lo que quiere es vender muebles o productos de alta calidad, debe elegir una ubicacin como Belgrano o Palermo. En la provincia de Buenos Aires, podran prosperar la mimbrera, la cestera, los petit muebles y los artculos para la decoracin de barrios privados y quintas. Cortinas, velas y jabones artesanales son otras posibilidades para un microemprendimiento. G. Gastronoma especializada Considere varias posibilidades: desde un servicio de catering para oficinistas que incluya comida diettica. Hasta la preparacin de platos especiales, como cocina para diabticos, celacos o hipertensos; o para vegetarianos. La pastelera para celacos es una veta que an no ha sido debidamente explotada. Los servicios de desayuno pueden combinar sus destrezas gastronmicas con repostera sin conservantes o pastelera de dieta. H. Turismo Las alternativas en este sector son infinitas: desde ropa tpica, alhajas con motivos de tango, recetarios con comidas locales, servicios de traduccin hasta coordinacin de paseos. I. Recarga de cartuchos: Es nuestra idea y se la acercamos. El mercado del reciclado de cartuchos es un mercado en expansin que permite un amplio margen de ganancia (ms del 300%). Usted puede armar su propia empresa con un mnimo de inversin, sin local, y trabajando en su propia casa. LECCIN 33: PLAN DE PUESTA EN MARCHA. La idea de este plan es describir que pasos se van a dar, en qu orden y en que fechas, para poner en marcha el nuevo negocio. Algo as como una brjula que me oriente en mi camino emprendedor. GASTOS PREVIOS 1.1. Desarrollo de prototipo 1.1.1. Material 1.1.2. Personal 1.1.3. Viajes 1.2. Estudio de Mercado 1.2.1. Anuarios y libros 1.2.2. Encuestas 1.2.3. Otros Estudios

1.2.4. Viajes GASTOS DE CREACIN 1.3. Trmites de Constitucin 1.3.1. Certificacin negativa del nombre 1.3.2. Escritura pblica ante Notario 1.3.3. Publicacin en el Registro Mercantil 1.4. Impuestos 1.4.1. Derechos de registro 1.4.2. Tasas 1.5. Asesora y Gestin Externa 1.5.1. Contabilidad 1.5.2. Asesor legal 1.6. Materiales 1.6.1. Libros Contables 1.6.2. Impresos GASTOS DE ESTABLECIMIENTO DE LA EMPRESA 1.7. Local 1.7.1. Fianza o depsito por alquiler 1.7.2. Limpieza del local 1.7.3. Reformas o remodelaciones del local 1.8. Suministros 1.8.1. Energa Elctrica 1.8.2. Agua 1.8.3. Telfono Fijo 1.8.4. Telfono Celular 1.8.5. Internet 1.9. Mobiliario y Material de Oficina 1.9.1. Mobiliario de Oficina 1.9.2. Decoracin 1.9.3. Material de Oficina 1.9.4. Tarjetas de Visita 1.9.5. Telefona 1.9.6. Equipos informticos INVERSIN INICIAL 1.10. Maquinaria 1.10.1. Equipo A 1.10.2. Equipo B 1.11. Productos 1.11.1. Producto A 1.11.2. Producto B

1.12. Otros Materiales 1.12.1. Embalajes 1.12.2. Otros materiales GASTOS DE LANZAMIENTO 1.13. Publicidad 1.13.1. Publicidad 1.13.2. Agencia publicitaria 1.14. Promociones 1.14.1. Material Promocional 1.14.2. Productos para promocin 1.14.3. Dietas y desplazamientos 1.15. Otros Materiales 1.15.1. Catlogos de productos 1.15.2. Otros Materiales 1.13.3 Tramites de Constitucin. . LECCIN 34: ANALISIS DE RIESGO Y PLAN DE CONTINGENCIA. Este es un plan que se crea para prevenir una salida razonable en caso de producirse alguna situacin que haga inviable el proyecto. Es recomendable en caso de disolucin de la empresa, decidir que se va hacer con los activos de la empresa. En ciertos casos se establece que si los objetivos no se alcanzan en un periodo de tiempo lo ms sensato es disolver la sociedad en trminos preestablecidos. Veamos entonces en detalle estos aspectos. Anlisis de riesgos. Cul es el nivel de riesgo de tu negocio? Debes repasar obviamente los distintos riegos comerciales, tecnolgicos, financieros, sociales y legales a los que puede verse sometido el negocio, indicar como se van a superar esos riesgos (por ejemplo, si existe una ley que me restringa poner en marcha el negocio o retirarme del negocio, que tan fcil es que la competencia o nuevos competidores copien la idea de negocio, si existe un nico comprador o un nico vendedor de insumos para el producto, si existe un producto que pueda sustituir al nuestro, etc.) Salida de Socios. Si ocurre que un socio se retira de la empresa, es necesario reglamentar las condiciones en las cules se dar dicha salida.

Liquidacin. Cul es la tasa de xito de una empresa nueva? Los datos son alarmantes y desmotivaran a cualquier persona que quiera iniciarse en un emprendimiento. Las estadsticas indican que, en promedio, el 80% de los emprendimientos fracasa antes de los cinco aos y el 90% de ellos no llega a los 10 aos. Para ser ms precisos, las estadsticas nos hablan de una elevada mortalidad en las empresas de nueva creacin: ms del 70% de los negocios no llegan a los cuatro aos de vida. De acuerdo con la CEPAL en los pases subdesarrollados entre un 50 y un 75% dejan de existir durante los primeros tres aos. La Asociacin Argentina para el desarrollo de la Pequea y Mediana Empresa afirma taxativamente que: Slo el 7% de los emprendimientos llega al 2 ao de vida y slo el 3% de los emprendimientos llega al 5 ao de vida. Ante estos datos es mejor prepararse ante la posibilidad de que la nueva empresa no tenga xito, hay que decidor de antemano bajo qu condiciones se va a liquidar la empresa, teniendo previsto el mecanismo para recuperar la mayor parte del dinero invertido. Se deber analizar la situacin si los socios han avalado los crditos de la empresa con su responsabilidad personal, ya que el peso de las deudas recaern sobre su patrimonio personal. LECCIN 35: RESUMEN DEL PROYECTO Cuando hacemos referencia a un resumen del proyecto, la idea es presentar brevemente nuestro Proyecto Emprendedor a posibles socios, inversionistas, o simplemente para plasmas en blanco y negro nuestra idea de negocios. En los proyectos de investigacin le llaman Resumen Ejecutivo, y debe presentarse en no ms de 3 pginas. Bsicamente debe contener lo siguiente: Presentacin de la idea de negocio: En qu consiste el negocio? Incluir los objetivos a largo y mediano plazo. Establecer las estrategias de entrada y posicionamiento del mercado. Cules son los productos o servicios que se ofrecern (con la ubicacin y precios de cada uno de ellos). Existe mercado para este negocio? Aqu el emprendedor debe convencer que hay demanda para asegurar futuro y crecimiento, esto se logra haciendo referencia al estudio de mercado realizado.

Qu diferenciar a la empresa de la competencia?, o sea cual ser el valor agregado que aportara su producto a los clientes. Definir el factor diferencial en la empresa que lo haga distinto a las dems (si ser el precio, la ubicacin, calidad o nivel de innovacin, etc.). Como se va a mantener la diferenciacin ante la competencia. Con que recursos econmicos y humanos se cuentan (si ya se cuenta con parte de de la inversin inicial, maquinaria, local o personal especializado que operara en la empresa). Incluir aqu el hecho si cuenta con licencias o patentes. Qu futuro le espera a la empresa?, hacia donde se quieren dirigir (abrir nuevas sucursales, exportacin, creacin de una franquicia, etc.) El emprendedor debe explicar las previsiones de crecimiento con datos (a cuanto proyectan ascendern las ventas, cantidad de sucursales, etc.). Como se va a financiar el crecimiento (cunto dinero se necesitara para poder realizar el crecimiento). Establecer cul ser el rendimiento esperado del negocio (nivel de utilidades o ganancias obtenidas respecto a la inversin) Qu riegos hay que afrontar? (por ejemplo, si existe una ley que restrinja poner en marcha el negocio o retirarme del negocio, que tan fcil es que la competencia o nuevos competidores copien la idea de negocio, si existe un nico comprador o un nico vendedor de insumos para el producto, si existe un bien sustituto, etc.). Hacer anlisis de los riesgos que se van asumir (si los beneficios que se esperan son suficientes como para tomar ese riesgo). Indicar su alcance (que tanto perjudicara la puesta en marcha o el funcionamiento de la empresa dicho riesgo). Como se les va hacer frente (si es una ley, como ser el trmite que se realizara para cumplirla, si es cuestin de posible copia si se registrara con una patente o licencia, etc.).

Estas son algunas cuestiones que a grosso modo el emprendedor debe trabajar en su resumen ejecutivo del proyecto. Cuando lo tenga listo, recomiendo que lo muestre a personas de confianza para que le brinden sugerencias para mejorar el planteamiento del proyecto, as como nuevas ideas para que la empresa pueda ser implementada y no morir en el intento

LECCIN 36: PARA REFLEXIONAR: EL HOMBRE QUE CALCULABA EL HOMBRE QUE CALCULABA. Quiero cerrar este breve curso de emprendedurismo con una historia que marc mi vida, retomada del libro El Hombre que Calculaba y espero que tambin a usted le sea de mucha utilidad y reflexione sobre su propio destino Tres das despus, nos acercbamos a las ruinas de una pequea aldea denominada Sippar cuando encontramos cado en el camino a un pobre viajero, con las ropas desgarradas y al parecer gravemente herido. Su estado era lamentable. Acudimos en socorro del infeliz y l nos narr luego sus desventuras. Se llamaba Salem Nassair, y era uno de los ms ricos mercaderes de Bagdad. Al regresar de Basora, pocos das antes, con una gran caravana, por el camino de el-Hilleh, fue atacado por una chusma de nmadas persas del desierto. La caravana fue saqueada y casi todos sus componentes perecieron a manos de los beduinos. l el jefe- consigui escapar milagrosamente, oculto en la arena, entre los cadveres de sus esclavos. Al concluir la narracin de su desgracia, nos pregunt con voz ansiosa: -Trais quiz algo de comer? Me estoy muriendo de hambre -Me quedan tres panes respond. -Yo llevo cinco, dijo a mi lado el Hombre que Calculaba. -Pues bien, sugiri el jeque, yo os ruego que juntemos esos panes y hagamos un reparto equitativo. Cuando llegue a Bagdad prometo pagar con ocho monedas de oro el pan que coma. As lo hicimos. Al da siguiente, al caer la tarde, entramos en la clebre ciudad de Bagdad, perla de Oriente. Al atravesar la vistosa plaza tropezamos con un aparatoso cortejo a cuyo frente iba, en brioso alazn, el poderoso brahim Maluf, uno de los visires. El visir, al ver al jeque Salem Nassair en nuestra compaa le llam, haciendo detener a su brillante comitiva y le pregunt: -Qu te pas, amigo mo? Cmo es que llegas a Bagdad con las ropas destrozadas y en compaa de estos dos desconocidos? El desventurado jeque relat minuciosamente al poderoso ministro todo lo que le haba ocurrido en le camino, haciendo los mayores elogios de nosotros. -Paga inmediatamente a estos dos forasteros, le orden el gran visir. Y sacando de su bolsa 8 monedas de oro se las dio a Salem Nassair, diciendo:

-Te llevar ahora mismo al palacio, pues el Defensor de los Creyentes desear sin duda ser informado de la nueva afrenta que los bandidos y beduinos le han infligido al atacar a nuestros amigos y saquear una de nuestras caravanas en territorio del Califa. El rico Salem Nassair nos dijo entonces: -Os dejo, amigos mos. Quiero, sin embargo, repetiros mi agradecimiento por el gran auxilio que me habis prestado. Y para cumplir la palabra dada, os pagar lo que tan generosamente disteis. Y dirigindose al Hombre que Calculaba le dijo: -Recibirs cinco monedas por los cinco panes. Y volvindose a m, aadi: -Y t, Oh, bagdal!, recibirs tres monedas por los tres panes. Mas con gran sorpresa ma, el calculador objet respetuoso: -Perdn, oh, jeque! La divisin, hecha de ese modo, puede ser muy sencilla, pero no es matemticamente cierta. Si yo entregu 5 panes he de recibir 7 monedas, mi compaero bagdal, que dio 3 panes, debe recibir una sola moneda. -Por el nombre de Mahoma!, intervino el visir Ibrahim, interesado vivamente por el caso. Cmo va a justificar este extranjero tan disparatado reparto? Si contribuiste con 5 panes por qu exiges 7 monedas?, y si tu amigo contribuy con 3 panes por qu afirmas que l debe recibir solo una moneda? El Hombre que Calculaba se acerc al prestigioso ministro y habl as: -Voy a demostraros. Oh, visir!, que la divisin de las 8 monedas por m propuesta es matemticamente cierta. Cuando durante el viaje, tenamos hambre, yo sacaba un pan de la caja en que estaban guardados, lo divida en tres pedazos, y cada uno de nosotros coma uno. Si yo aport 5 panes, aport, por consiguiente, 15 pedazos no es verdad? Si mi compaero aport 3 panes, contribuy con 9 pedazos. Hubo as un total de 24 pedazos, correspondiendo por tanto 8 pedazos a cada uno. De los 15 pedazos que aport, com 8; luego di en realidad 7. Mi compaero aport, como dijo, 9 pedazos, y comi tambin 8; luego solo dio 1. Los 7 que yo di y el restante con que contribuy al bagdal formaron los 8 que corresponden al jeque Salem Nassair. Luego, es justo que yo reciba siete monedas y mi compaero solo una. El gran visir, despus de hacer los mayores elogios del Hombre que Calculaba, orden que le fueran entregadas las siete monedas, pues a m, por derecho, solo me corresponda una. La demostracin presentada por el matemtico era lgica, perfecta e incontestable. Sin embargo, si bien el reparto result equitativo, no debi satisfacer plenamente a Beremiz, pues ste dirigindose nuevamente al sorprendido ministro, aadi:

-Esta divisin, que yo he propuesto, de siete monedas para m y una para mi amigo es, como demostr ya, matemticamente cierta, pero no perfecta a los ojos de Dios. Y juntando las monedas nuevamente las dividi en dos partes iguales. Una me la dio a m cuatro monedas- y se qued la otra. -Este hombre es extraordinario, declar el visir. No acept la divisin propuesta de ocho dinares en dos partes de cinco y tres respectivamente, y demostr que tena derecho a percibir siete y que su compaero tena que recibir slo un dinar. Pero luego divide las ocho monedas en dos partes iguales y le da una de ellas a su amigo. Y aadi con entusiasmo: -Mac Allah! Este joven, aparte de parecerme un sabio y habilsimo en los clculos de Aritmtica, es bueno para el amigo y generoso para el compaero. Hoy mismo ser mi secretario. -Poderoso Visir, dijo el Hombre que Calculaba, veo que acabis de realizar con 29 palabras, y con un total de 135 letras, la mayor alabanza que o en mi vida, y yo, para agradecroslo tendr que emplear exactamente 58 palabras en las que figuran nada menos que 270 letras. Exactamente el doble! Que Allah os bendiga eternamente y os proteja! Seis vos por siempre alabado! La habilidad de mi amigo Beremiz llegaba hasta el extremo, de contar las palabras y las letras del que hablaba, y calcular las que iba utilizando en su respuesta para que fueran exactamente el doble. Todos quedamos maravillados ante aquella demostracin de envidiable talento. Quizs nosotros no nos convirtamos en el hombre que calculaba, pero si logramos despertar nuestro talento emprendedor, en verdad nos convertiremos en el polo de desarrollo de nuestra familia y sociedad Que Dios les bendiga y acompae en su proyecto de empresa! http://www.aulafacil.com/emprendedores-guia-facil/curso/emprendedores.htm