Pr00835-695-MBA CMMI Aula Alunos

Josiane Bernardes
Formao Acadmica Bacharel em Cincia da Computao Mestre em Engenharia de Computao pelo IPT/SP Experincia Profissional Desde 1995 trabalha em Engenharia de Software
MBA EM GOVERNANA NAS TECNOLOGIAS DA INFORMAO

MODELOS DE MATURIDADE DO PROCESSO DE SOFTWARE CMMI
CMMI_12/10
Consultora de Engenharia de Software na ISD Brasil atuando em todo Brasil e Portugal Instrutora e auditora do modelo CMMI Experincia Acadmica Docente na UNIP por 7 anos na disciplina de Engenharia de Software.
JOSIANE BERNARDES Mestre

Josiane.bernardes@gmail.com
Prof. Josiane Bernardes CMMI Prof. Josiane Bernardes
Docncia na ps-graduao do curso de Engenharia de software com SOA: IBTA Qualidade de Software
CMMI
ALGUNS DETALHES IMPORTANTES

CRONOGRAMA
Dia
03/12 04/12 05/12
PROGRAMA
Entender a necessidade de se investir em melhoria do processo de desenvolvimento de software Apresentar o conceito de Modelos e Melhores prticas Entender a estrutura do modelo CMMI e seus nveis de maturidade
Semana
Sexta Sbado Domingo
Carga Horria
18:00 h 23:00 h 8:30 h 19:00 h 8:30 h 13:00 h
Total
20 h
AVALIAO
Exerccios aplicados ao longo das aulas
Entender cada uma das reas de processo (PAs) do modelo e sua aplicao nas organizaes Apresentar a aplicabilidade de CMMI alinhado ao uso do mtodo gil SCRUM Apresentar quais so as etapas do mtodo de avaliao SCAMPI Apresentar as etapas de um projeto de melhoria de processos: da definio dos processos a avaliao de maturidade da organizao
EMENTA
A crise do software e a necessidade de se melhorar a forma de desenvolver software; Modelos e melhores prticas; CMMI estrutura e nveis de maturidade; Conjunto de boas prticas por nvel de maturidade; Mtodos gil (SCRUM) x CMMI; Mtodo para avaliao de maturidade nas organizaes (SCAMPI)
Prof. Josiane Bernardes
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CMMI
PROGRAMA
Dia 1 Introduo e Conceitos
PROGRAMA
Dia 3 reas de processo do modelo CMMI. Mtodo de avaliao. Projeto de
Crise do Software melhoria de processo Modelos e Melhores prticas Nvel 3 de maturidade Estrutura do modelo CMMI e nveis de maturidade Altos nveis de maturidade: nvel 4 e 5 Nvel 1 de maturidade CMMI alinhado ao SCRUM Dia 2 - reas de processo do modelo CMMI O mtodo de avaliao SCAMPI Nvel 2 de maturidade Projeto de melhoria de processos: da definio a obteno da maturidade Nvel 3 de maturidade: Engenharia
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A EVOLUO DO SOFTWARE OBJETIVO PRINCIPAL
. Entender o modelo CMMI e cada um de seus nveis de maturidade, bem como o mtodo SCAMPI, aplicado para avaliar a maturidade de uma organizao. Entender quais so as etapas de um projeto de melhoria de processos com base no modelo CMMI para levar uma organizao a um nvel de maturidade.
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SOFTWARE - APLICAES
CRISE DO SOFTWARE
Refere-se a um conjunto desenvolvimento de software:
de
problemas
encontrados
no
No entregvamos no Prazo; e/ou No atendamos ao Esforo planejado; e/ou Nem sempre atendamos aos Requisitos do cliente
Quais so HOJE os seus problemas no desenvolvimento e manuteno das solues desenvolvidas?
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CRISE DO SOFTWARE
(1) As estimativas de prazo e de custo freqentemente so imprecisas No dedicamos tempo para coletar dados sobre o processo de desenvolvimento de software Com poucos dados histricos como guia as estimativas tem sido a olho, com resultados previsivelmente ruins (2) A produtividade das pessoas da rea de software no tem acompanhado a demanda por seus servios Os projetos de desenvolvimento de software normalmente so efetuados apenas com um vago indcio das exigncias do cliente (3) A qualidade de software s vezes menos que adequada S recentemente comeam a surgir conceitos quantitativos slidos de garantia de qualidade de software (4) O software existente muito difcil de manter A tarefa de manuteno devora o oramento destinado ao software A facilidade de manuteno no foi enfatizada como um critrio importante
CRISE DO SOFTWARE
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PROBLEMAS RELACIONADOS AO NO GERENCIAMENTO DE REQUISITOS

Uma minoria de projetos de software concluda no prazo e Oramentos Taxa de Sucesso: 16,2% Projetos com concluso tardia ou estouro de oramento: 52,7% Projetos cancelados: 31,7% Causas principais: Definio incorreta dos requisitos no incio do projeto Mau gerenciamento dos requisitos atravs do ciclo de vida (ou total ausncia de gerenciamento) Os requisitos mudam
CAUSAS
As estimativas (esforo e prazo) so no feeling A qualidade duvidosa. Software construdo de maneira precria, tornando as manutenes difcieis Testes so despriorizados Defeitos so identificados tardiamente Iniciamos o desenvolvimento mesmo que os requisitos no estejam muito claros um processoirresponsvel de construir-entregar ...
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Fonte: www.standishgroup.com
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PORQUE O FOCO EM PROCESSOS ?
DEFINIO DE PROCESSO
B A C D Procedimentos e metodos
A qualidade de um sistema governada pela qualidade do processo utilizado para desenvolv-lo e mant-lo
PROCESSO
Watts Humphrey
Pessoas com conhecimento, treinamento e motivao
Ferramentas e equipamentos
Procedimento BOM: Pessoas mecanizadas. Mais trabalho (lentido), menos informao Ferramenta BOM: Caos mais rpido. Baixa Qualidade. Pessoas BOM: Herosmo!
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PROCESSO X PRODUTO
PROCESSO MADURO
PROCESSO
Ruim Bom
Definido e documentado compreendido usado vivo Visivelmente apoiado pela gerncia e por todos Bem controlado. A fidelidade ao processo auditada e enfatizada Consistente com a maneira pela qual o trabalho realmente feito
P R O D U T O
R u i m
Imprevisibilidade
Sistema sem Hist Histrico Processo Maduro
B o m
Esfor Esforo Her Herico
Medido Apoiado por tecnologia quando necessrio
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PORQUE MELHORIA BASEADA NOS MODELOS ?

Para ajudar a definir os objetivos e prioridades da melhoria de processos, Para melhorar os processos com base nas melhores prticas mundiais, Para fornecer um guia visando assegurar processos maduros, capazes e estveis. Um ponto de partida Compartilha os benefcios das experincias anteriores de uma determinada comunidade
RISCOS DA MELHORIA BASEADA EM MODELOS

Modelos so simplificaes do mundo real. Modelos no so suficientemente abrangentes. Interpretaes e adaptaes a situaes particulares devem estar ajustadas aos objetivos do negcio. necessrio bom senso para se utilizar modelos corretamente e com viso.
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O MODELO CMMI
O propsito do CMMI prover um guia para melhoria dos processos de sua organizao, visando melhorar continuamente as habilidades de gerenciamento do desenvolvimento, aquisio e manuteno de produtos e servios de TI.
REPRESENTAES DO CMMI
Por Estgio
Contnua
Nveis de Maturidade
Nveis de Capacidade
Em otimizao Quantit. gerenciado Definido Gerenciado Inicial
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 0
Em otimizao Quantit. gerenciado Definido Gerenciado Realizado Incompleto
Um conjunto de reas de processo esto organizadas em nveis de maturidade organizacional
Cada rea de processo encontra-se em um nvel de capacidade
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REPRESENTAO POR ESTGIO
ESTRUTURA
CMMI Nveis de Maturidade

Otimizao 5
Foco Contnuo na Melhoria dos Processos
Nvel de Maturidade
Processos so medidos e controlados
Quantitativamente Gerenciado Definido
reas de Processo 1
reas de Processo 2
reas de Processo n Metas Genricas
Processos so caracterizados para Organizao e so proativos Processos so caracterizados por Projeto e as aes so freqentemente reativas Processos so Imprevisveis, pouco Controlado e reativo
Metas Especficas
Gerenciado
Prticas Especficas Prticas Genricas
Inicial
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OS NVEIS DE MATURIDADE
Atividade de Fixao: Grupo
Nvel
5 Otimizando
Caractersticas
Desempenho previsto
Target N-z Probability 5
Viso gerencial
In Out
Melhoria de processos est institucionalizada Produto e processo so
Time/$/... Probability 4 Target N-y
In
Out
Quantitativamente quantitativamente controlados Gerenciado
Time/$/...
Probability
3 Definido
Processos de engenharia de software e gerenciamento definidos e integrados Sistema de gerenciamento de projeto em funcionamento O processo informal e imprevisvel
Target N-x
In
Out
Time/$/...
2 Gerenciado 1 Inicial
Probability
Target N+a
In
Out
Time/$/... Probability Target N
In
Out
Time/$/...
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NVEL 1 DE MATURIDADE
Processos so executados, mas geralmente de forma improvisada. O desempenho dos processos (e projetos) dependente somente da competncia e herosmo dos profissionais. Desempenho e qualidade excepcionais so possveis desde que as melhores pessoas (heris) estejam presentes. Desempenho imprevisvel.
Nvel 1 de Maturidade
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Desempenho imprevisvel Requisitos fluem para dentro do projeto. Um produto (ou soluo) produzido (as vezes) por um processo precrio. O produto ou soluo flui para fora e (nem sempre) funciona.
In
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Out
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Nvel 2: vdeo YouTube - ISD A Gesto de Projetos mais disciplinada; Polticas, procedimentos e planos so estabelecidos e seguidos; Os recursos so adequados e as responsabilidades so estabelecidas; Sucesso de projetos anteriores so repetidos em projetos similares; A disciplina imposta garante a existncia das boas prticas em tempo de crise; Visibilidade de gesto aumenta consideravelmente.
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O processo Gerenciado Os requisitos fluem para dentro do projeto; Planos so desenvolvidos de acordo com as polticas em vigor; As atividades so executadas de acordo com os planos; Medies e revises ocorrem em etapas definidas; O produto ou soluo flui para fora e (geralmente) funciona.
Nvel 2 de Maturidade REQM Requirement Management Gerenciamento de Requisitos
In
Out
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NVEL 2 REQM
NVEL 2 REQM
Obter um entendimento dos requisitos:
PMC
PP
Gerenciar Requisitos Gerenciar Mudan as em Requisitos
CM
Incluir a definio de "requirements providers. Definir quem so os responsveis por parte do cliente por prover (definir, alterar, aprovar, decidir) requisitos ao projeto Descrever o contedo (por meio de exemplos) esperado e a inteno das definies dos critrios de aceitao: Em relao ao que se recebe do cliente (dados suficientes para estimar e construir) Em relao a como o cliente vai aceitar o produto entregue pela organizao (critrios de aceite do que foi construdo) Requisitos funcionais e no funcionais
Obter entendimento dos Requisitos
Obter Compromissos para os Requisitos
Manter Rastreabilidade Bidirecional dos Requisitos Requisitos
Identificar Inconsistncias entre Produtos de Trabalho do Projetos e os Requisitos
Matriz de Rastreabilidade ou Sistema para Controlar Requisitos
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NVEL 2 REQM
Gerenciar as mudanas nos requisitos: Manter registro das mudanas em requisitos; Realizar anlise de impacto, considerando: esforo, tamanho, prazo, impactos em requisitos relacionados, itens de configurao; Obter as aprovaes necessrias para a mudana;
NVEL 2 REQM
Manter a rastreabilidade dos requisitos: Rastreabilidade de requisitos significa mapear seus relacionamentos: Horizontais: Dependncias e relacionamentos entre requisitos Verticais: Dependncias e relacionamentos hierrquicos, do nvel mais alto (viso macro) at o nvel mais baixo (viso detalhada) Definir o nvel de detalhamento para a rastreabilidade, de acordo com as necessidades da organizao. Fatores de deciso: nvel de dependncia entre os requisitos e nvel necessrio/desejvel de controle dos requisitos e seus desdobramentos
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NVEL 2 REQM
Identificar inconsistncias entre os artefatos e os requisitos: Deve-se avaliar periodicamente (ou nos eventos de mudana) se h inconsistncias entre os requisitos do projeto e os artefatos produzidos; Definir quais so os pontos de verificao e como sero tratadas as inconsistncias; Os pontos de verificao devem considerar: Mudanas: a implementao de mudanas causou algum efeito indesejado nos artefatos do projeto (planos, estimativas, cronograma)? Evoluo de requisitos ao longo do ciclo de vida: ao final de cada fase recomenda-se realizar verificaes quanto consistncia entre os requisitos e os artefatos de engenharia definidos Recomendaes
NVEL 2 REQM
Defina um processo robusto para entendimento e comprometimento dos requisitos, mas que seja tambm gil, envolvendo as pessoas certas nos momentos certos: o processo tem que agregar valor para o negcio (no ser burocrtico) e promover o verdadeiro comprometimento (conscientizao, e no somente a obrigao) A sistemtica para manter a rastreabilidade entre produtos do projeto, incluindo os requisitos, deve ser intrnseca s atividades realizadas (ou seja: no deve ser algo estanque e custoso) A rastreabilidade deve ter como principal propsito ser o instrumento para a realizao de anlises de inconsistncia e impactos de mudanas Construa o produto sob um forte alicerce requisitos entendidos, acordados e gerenciados
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NVEL 2 PP
Nvel 2 de Maturidade PP Project Planning Planejamento de Projeto
Estabelecer Estimativas
Dados do Planejamento
Desenvolver um plano para o Projeto
Obter os compromissos para o plano Stakeholders Relevantes
Plano do Projeto
PMC
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NVEL 2 PP
Estabelecer Estimativas Estimar o escopo do Projeto

Estabelecer Estimativas dos Produtos de Trabalho e Atributos das Tarefas
NVEL 2 PP
Identificao do Ciclo de Vida Cada projeto pode definir em tempo de planejamento seu prprio ciclo de vida, ou obviamente apontar para algum ciclo j definido na organizao. O objetivo do ciclo de vida prover ao projetos perodos(estgios/fases) e atividades que resultam em sub-produtos do projeto de software.
Dados de Planejamento
Determinar Estimativas de Esforo e Custo Definir Ciclo de Vida do Projeto
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NVEL 2 PP
O Escopo do Projeto WBS Work Breakdown Structure Cada elemento recebe um identificador nico; Os elementos de ltimo nvel so conhecidos como pacotes de trabalho; O WBS reduz os riscos associados a falta de uma etapa ou atividade crtica para o projeto; Ele exibe visualmente as atividades que devem ser realizadas e suas dependncias, tornando portanto, sua compreenso muito mais fcil do que uma simples lista de atividades Realizar as Estimativas
NVEL 2 PP
Estimativas de Tamanho: De uma maneira geral, use: Tcnicas de mercado APF, UCP Estimativa por complexidade Estimativas anlogas de projetos similares IMPORTANTE QUE AS INFORMAES SOBRE ESTIMATIVAS E MEDIES SEJAM GUARDADAS VISANDO O INCIO DA CONSTRUO DO REPOSITRIO DE MEDIES EXIGIDO NOS NVEIS POSTERIORES
NENHUMA TCNICA DE ESTIMATIVA TEM VALOR SE NO HOUVER REALIMENTAO
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NVEL 2 PP
1. Develop WBS
Phase1 Activity B Activity C Activity D Task E Task F
NVEL 2 PP
2. Develop Estimates for Tasks in WBS

ID 1.0 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 2.0 3.0 WBS Activities Phase 1 Activity B Activity C Activity D Task E Task F Effort 200h 80h 40h 80h 40h 40h
Plano do Projeto
ID Task Name 1 Phase 1 1.1 Activity B 1.2 Activity C 1.3 Activity D 1.3.1 Task E 1.3.2 Task F Phase End
Work 200 hrs 80 hrs 40 hrs 80 hrs 40 hrs 40 hrs
Duration 10 days 80 hrs 40 hrs 5 days 40 hrs 40 hrs
Start 06/24/02 06/24/02 07/08/02 06/24/02 06/24/02 07/01/02
Finish 07/12/02 07/05/02 07/12/02 07/05/02 06/28/02 07/05/02 07/12/02
06/23/02
06/30/02
7/7/2002
3. Build Project Schedule
PMC
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NVEL 2 PP
Dados de Planejamento
NVEL 2 PP
O Plano de Projeto Um documento formal, aprovado pelos indivduos e grupos envolvidos, usado para guiar a execuo e o controle do projeto. O plano pode ser representado por um documento ou um conjunto de documentos que sabemos que mudar ao longo do projeto, ao ponto que mais informaes vo sendo disponibilizadas
Desenvolver um Plano de Projeto

Estabelecer o Oramento e Cronograma Identificar os Riscos do Projeto
Planejar Gesto de Dados
Planejar Recursos do Projeto
Planejar Envolvimento Stakeholder
Estabelecer Plano do Projeto
Planejar Habilidades e Conhecimentos Necessrios
Planos do Projeto
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NVEL 2 PP
NVEL 2 PP
Obter Compromisso para o Planejado Revisar Planos que Afetem o Projeto Reconciliar Trabalho e Recursos
Planos do Projeto
Plano do Projeto
Obter Compromisso para o Planejado Stakeholders Relevantes
PMC
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NVEL 2 PP
Compromissos Um compromisso deve levar em considerao o trabalho envolvido, os recursos e o prazo; Existe um acordo entre as partes sobre o que deve ser feito, quando e por quem; O compromisso documentado e comunicado; As pessoas envolvidas tentam cumprir o prometido; Se invivel, o compromisso cancelado com antecedncia e outro estabelecido
Nvel 2 de Maturidade PMC Project Monitoring and Control Acompanhamento de Projeto
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NVEL 2 PMC
Gerenciar aes corretivas at o seu fechamento Monitorar o Projeto contra o Plano Analisar ISSUES
NVEL 2 PMC
Monitorar o Projeto contra o Plano Monitorar os riscos identificados no Planejamento; Monitorar o envolvimento dos Stakeholders; Conduzir revises de progresso; Conduzir revises de Milestones
Monitorar os Parmetros de Planejamento do Projeto PP
Monitorar os Compromissos
Monitorar os riscos do Projeto
Monitorar o Gerenciamento dos Dados
Plano do Projeto
Tomar Aes Corretivas
Conduzir Reviso dos Milestones
Conduzir Reviso de Progresso
Monitorar o Envolvimento Stakeholders
Gerenciar as Aes Corretivas
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NVEL 2 SAM
Nvel 2 de Maturidade SAM Supplier Agreement Management Gerenciamento de Fornecedores
Estabelecer acordos com os Fornecedores
Determinar o tipo de aquisio
Selecionar os Fornecedores
Estabelecer acordos com os Fornecedores
Requisitos do Fornecedor
Acordos com Fornecedores
Produtos
Satisfazer Acordos com fornecedores Entregar / Transio dos Produtos
PI
Revisar Produtos e Processos do Fornecedor
Executar os acordos com fornecedores
Aceitar os Produtos Adquiridos
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NVEL 2 MA
Desenvolver e manter uma capacidade de medio que usada para suportar as necessidades de informao dos gestores e demais stakeholders Atividades incluem Definio das medies a serem utilizadas, alinhadas aos objetivos de negcios Implementao da coleta, armazenamento, anlise e comunicao Forte e complexo requisito do CMMI para empresas que iniciam as prticas de nvel 2. Entretanto, esta rea de Processo de grande potencial de alavancagem de melhoria com base em fatos
Nvel 2 de Maturidade MA Measurement and Analysis
Medio e Anlise
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NVEL 2 MA
EXEMPLO - ARQUITETURA DO SISTEMA DE MEDIES

Cronograma
Alinhar medies e Atividades de Anlise Estabelecer objetivos de Medio Especif. coleta de dados e Proced. de Armazenam.
Time-Sheet
Especificar procedimentos de anlise
Especificar as Medies
Resultados de Inspeo Resultados de Testes
Planilha Medio Projeto
Planilha Mensal Consolidada (projetos)
Objetivos das Medies

Profissionais de Medio
Repositrio de Medies
Procedimentos, Ferramentas
Planilha Mensal Indicadores Estratgicos
Resultados das Medies Resultados das Medies Armazenar os Dados e Resultados Analisar os dados das medies Coletar Dados das Medies
Checklists de QA
Time-Sheet Log de Melhorias Relatrios de Auditorias
Prover
Planilha Mensal Consolidada (organizao)
Comunicar os Resultados
Exemplo
Quem acessa o que? Quem armazena? Onde esto as especificaes? Qual o contexto das informaes?
Prof. Josiane Bernardes CMMI 63 Prof. Josiane Bernardes CMMI
Base de Medies
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NVEL 2 CM
Estabelecer e manter a integridade dos produtos de trabalho usando identificao, controle, status e auditorias em itens e baselines de configurao. O uso de ferramenta ajuda de forma considervel, especialmente nesta disciplina
Nvel 2 de Maturidade CM Configuration Management Gerenciamento de Configurao
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NVEL 2 CM
Estabelecer Baselines Criar ou Liberar Baselines
Acompanhar Solicitaes de Mudanas
Controlar Itens de Configurao
Acompanhar e Controlar Mudanas
Nvel 2 de Maturidade PPQA Process and Product Quality Assurance Garantia da Qualidade de Processo e de Produto
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Solicitaes de Mudana Estabelecer um sistema de Gerenciamento de Configurao Database Solicitaes de Mudana
Estabelecer Integridade
Resultado das Auditorias
Executar auditorias de Configurao
Itens de Ao
Identificar Itens de Configurao
Sistema de Gerenciamento de Configurao
Estabelecer Registros de Gerenciamento Configurao
Relatrios
CMMI
NVEL 2 PPQA
A finalidade fornecer gerncia visibilidade apropriada dos processos que esto sendo utilizados e dos produtos que esto sendo construdos.
NVEL 2 PPQA
Avaliar objetivamente Processos e Produtos de Trabalho
Envolve: revises e auditorias nos produtos de software e atividades para se assegurar que esto aderentes aos padres e procedimentos aplicveis fornecer ao gestor do projeto e outros gestores envolvidos os resultados das revises e auditorias
Avaliar objetivamente os processos
Avaliar objetivamente Produtos de Trabalho e Servios
Relatrios e Registros
Prover Viso Objetiva
Comunicar e assegurar a resoluo das No Conformidades
Estabelecer os Registros
Stakeholders Relevantes
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Atividade de Fixao (exerccio da forca): Grupo
Vdeo YouTube: nvel 3
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Este nvel expande os fundamentos de gesto de projetos, criados no nvel 2. Os processos de engenharia so efetivamente implementados. A organizao se torna mais pr-ativa e usa bases de conhecimentos para seu aprendizado Necessidades organizacionais de treinamento so identificadas e executadas. A organizao possui um conjunto de processos padronizados (arquitetura ou sistema de processos) que utilizado e adaptado pelos projetos.
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NVEL 3 O PROCESSO DEFINIDO

Os pontos comuns aos projetos permitem uma maneira mais uniforme de estimar seus desempenhos.
REQM
NVEL 3 PROCESSOS DE ENGENHARIA
Requisitos
Legenda: REQM Gerenciamento de Requisitos RD Desenvolvimento de Requisitos TS Soluo Tcnica PI Integrao de Produtos Ver Verificao Val - Validao
In
Out
RD
Requisitos do Produto e Componentes do Produto

Solues alternativas Componentes do produto
Produto
TS
Requisit.
PI
Cliente
Comp. Produto, produtos de trabalho, relatrios de verificaes/validaes
Ver
Val
Necessidades do Cliente
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NVEL 3 - RD
A finalidade produzir e analisar os requisitos do cliente e do produto
Nvel 3 de Maturidade RD Requirements Development Desenvolvimento de Requisitos
Desenvolver os requisitos do cliente Desenvolver os requisitos do produto Analisar e validar os requisitos
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NVEL 3 - RD
NVEL 3 - RD
REQM
Necessidades dos Stakeholders
Rastreabilidade

Desenvolver os Requisitos do Produto Analisar e Validar os Requisitos
Desenvolver os Requisitos do Cliente
Extrair Necessidades
Requisitos do Cliente
Requisitos do Produto, Componentes do Produto e Interfaces
Requisitos Validados
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NVEL 3 - RD
NVEL 3 - RD
Requisitos do Cliente Desenvolver os Requisitos do Produto

Estabelecer os Requisitos do Produto e seus Componentes
TS
Desenvolver os Requisitos do Produto
Analisar e Validar os Requisitos
Alocar os Requisitos aos Componentes do Produto Identificar Requisitos de Interface
Solues Alternativas selecionadas
Rastreabilidade
REQM
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NVEL 3 - RD
NVEL 3 - RD
Estabelecer Conceitos e Cenrios Operacionais
Estabelecer uma definio das Funcionalidades requeridas
Analisar os Requisitos
Analisar Requisitos para obter um Balanceamento
Desenvolver os Requisitos do Produto
Validar os Requisitos com um Mtodo Abrangente
Validao
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NVEL 3 - TS
Projetar, desenvolver e implementar solues para os requisitos. Solues, arquitetura, prottipos, desenhos (design) e implementaes envolvem produtos, componentes de produtos, e produtos relacionados aos processos do ciclo de vida. nfase em desenvolver solues alternativas e ento selecionar a melhor partir delas (Anlise e Tomada de Deciso - DAR) Prticas de verificao e tambm validao so utilizadas para checar o progresso do Design Anlise: desenvolver, comprar ou reusar (DAR) Aqui construmos a soluo (desenvolvemos o cdigo).
TS Technical Solution
Soluo Tcnica
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NVEL 3 - TS
NVEL 3 - TS
Selecionar as solues tcnicas para o produto Anlise interna sobre a arquitetura a ser implementada Anlise Make or Buy
RD
Selecionar Solues para os Componentes do Produto
Desenvolver o Projeto do Produto
Implementar o Produto Projetado
Verificar as condies de reuso dos componentes Anlise das bibliotecas a serem utilizadas
Alternativas de Projeto e Critrios de Avaliao
Projeto Detalhado e Documentao
Produto Desenvolvido
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NVEL 3 - TS
NVEL 3 - TS
Desenvolver o Projeto do Produto Representao da Arquitetura tcnica Design Patterns Sun J2EE, CORBA, etc Views Use Case Mdulos Run-time Implementation Deployment Data
RD
Desenvolver o Projeto do Produto
Implementar o Produto Projetado
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NVEL 3 - TS
NVEL 3 - TS
Implementar o Produto Projetado Mtodos de implementao: OOP, Programao Estruturada,etc
RD
Padres de cdigo: nomes, variveis

Documentao de suporte
Desenvolver o Projeto do Produto Implementar o Produto Projetado
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NVEL 3 - PI
Montar (testar) o produto a partir dos componentes de produto, assegurando que o produto, uma vez integrado, funciona apropriadamente; e entregar o produto. Pode ser feita de uma vez ou de forma incremental. Aqui se faz o empacotamento e entrega dos produtos
Nvel 3 de Maturidade PI Product Integration Integrao do Produto
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NVEL 3 - PI
DAR
Preparar Integrao do Produto
Garantir Compatibilidade entre as Interfaces
VER Verification Verificao
Montagens
TS
Sub-Montagens
Montar componentes do produto e entreg-lo
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NVEL 3 - VER
Assegurar que produtos de trabalho selecionados atendem seus requisitos especificados Assegura que o produto foi construdo corretamente em relao aos requisitos especificados. Trata os recursos e ambientes especficos que so requeridos para o processo de verificao a ser desenvolvido Incorpora idias de Reviso entre Pares FAA CERTO AS COISAS
NVEL 3 - VER
Realizar Revises entre Pares
Preparar para a Verificao
Aes Corretivas
Verificar Produtos de Trabalho Selecionados
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NVEL 3 - VAL
Demonstrar que o produto ou componente de produto atende ao seu uso pretendido quando colocado no ambiente pretendido. Assegura que o produto certo foi construdo em relao aos requisitos do cliente Inclui a seleo do ambiente operacional e a execuo da validao. Enquanto VER est focada na checagem contra os requisitos do componente em si, VAL est focada na checagem contra os requisitos do cliente. FAA AS COISAS CERTAS
Nvel 3 de Maturidade VAL Validation Validao
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100
NVEL 3 - VAL
RD Validar Produtos ou Componentes do Produto Preparar para Validao
IPM Integrated Project Management Gerenciamento Integrado de Projeto
- Conformidade - Deficincia
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102
NVEL 3 - IPM
Estabelecer e gerenciar o projeto e o envolvimento dos stakeholders relevantes de acordo com um processo integrado definido que customizado (adaptado) a partir do conjunto de processos padro da organizao Caracteriza-se por uma gesto mais quantitativa dos projetos
Requisitos do Produto Use o Processo Definido para o Projeto (PDP) OPD
NVEL 3 - IPM
Stakeholders Plano de Projeto baseado no PDP Coordene e Colabore com os Stakeholders Relevantes Contribuies para o ativo de Processos da Organizao
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NVEL 3 - IPM
1) Utilizar dados de projetos anteriores similares tamanho dos projetos e produtos esforo e custo produtividade prazo defeitos, etc 2) Identificar e registrar as similaridades produtos de trabalho domnio da aplicao ambiente operacional experincia dos profissionais 3) Documentar racional, contingncias, hipteses utilizadas na estimativa
NVEL 3 - IPM
Estabelecimento de gatilhos gerenciais (threshold) nos principais atributos do projeto. Gerenciamento mais efetivo das dependncias crticas e caminhos crticos do projeto
CMMI
105
CMMI
106
NVEL 3 - IPM
Tamanho(PF)
produtividade esperada 2,5 horas/PF produtividade real 3/PF P1
Nvel 3 de Maturidade RSKM Risk Management Gerenciamento de Riscos
P1 400
Estimado Realizado
1000 1200 Esforo(HS)
gatilho = exceder 10%
CMMI
107
CMMI
108
NVEL 3 - RSKM
Identificar problemas potenciais antes que eles ocorram, a fim de que as atividades de tratamento de riscos possam ser planejadas e disparadas quando necessrio por todo o ciclo de vida do produto ou projeto para mitigar impactos indesejveis ao atendimento dos objetivos. Atividades incluem: Preparao para gesto de riscos Identificao do risco Anlise e alternativas para os riscos Mitigao dos riscos Planejamento da contingncia dos riscos
NVEL 3 - RSKM
Preparar para a Gesto de Riscos Determine as Fontes e Categorias dos Riscos
Identificar e Analisar Riscos
Defina os Parmetros dos Riscos
Estabelea uma Estratgia para Gerenciar os Riscos
Identifique os Riscos
PP
Repositrio de Riscos
Avalie, Categorize e priorize os Riscos
Mitigar Riscos Implemente os Planos de Mitigao dos Riscos Desenvolva Planos para Mitigar os Riscos
CMMI
109
CMMI
110
NVEL 3 - RSKM
Determine as fontes e categorias dos Riscos Permite uma viso mais sistemtica que facilita a identificao dos riscos; Explora o benefcio de aprendizado com projetos passados dados histricos; Tipos de Riscos: Tcnicos, gesto, organizacionais, externos
NVEL 3 - RSKM
Defina os parmetros dos Riscos Definio dos parmetros utilizados para analisar e categorizar os riscos, bem como, os parmetros para controlar o esforo de gerenciamento dos riscos Probabilidade do risco Impacto e severidade
CMMI
111
CMMI
112
NVEL 3 - RSKM
Durante a Fase de Identificao: Sesso de Brainstorm Listar categorias e procurar riscos especficos em uma determinada categoria; Ideal se realizada entre o gerente a equipe do projeto Utilizao de questionrios Taxonomia de Riscos
NVEL 3 - RSKM
Monitoramento dos Riscos So os processos para acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos ricos e identificao de novos riscos, garantindo a execuo dos planos e avaliando sua efetividade na reduo dos riscos.
CMMI
113
CMMI
114
NVEL 3 - DAR
NVEL 3 - DAR
Avaliar Alternativas
Estabelecer Diretrizes para Analisar Decises Estabelecer Critrios de Avaliao Identificar Solues Alternativas Selecionar Mtodo de Avaliao
Nvel 3 de Maturidade DAR Decision Analysis and Resolution Anlise e Tomada de Deciso
Outras PAs
Diretrizes
Critrios
Alternativas Propostas
Mtodos
Selecionar Solues
Avaliar Alternativas
CMMI
115
CMMI
116
NVEL 3 - DAR
Analisar possveis decises usando um processo de avaliao formal que avalie as alternativas identificadas em relao aos critrios estabelecidos.
NVEL 3: OPD DEFINIO DO PROCESSO ORGANIZACIONAL
Estabelecer ativos de processos organizacionais
Modelos de ciclo de vida Processos padro da organizao Repositrio de medies da organizaco Biblioteca organizacional de documentao dos processos Guias de adaptao
Estabelecer descries de modelos de ciclo de vida

Critrios de resultados/Benefcios da empresa Ttulo do Projeto
10 9 8 8 estratgia Relao com os Relao com da empresa, posio processos centrais necessidades dos Sequncia ou competitiva da empresa clientes externos dependncia 1 9 3 9 3 9 9 1 1 3 3 3 9 7 Adiciona valor (curto e longo prazo) 6 6 Urgncia ser (diferente de deixado de lado importncia) ou est piorando?) 9 9
Usurios dos processos
TOTAL
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 Projeto 7 Projeto 8 Projeto 9 Projeto 10
9 3 1 9 3
9 9 3 3 1 1 1
1 1
262 786 525 206 366 233 61 126 187 98
Estabelecer processos padro
Estabelecer repositrio de medies da organizao
Estabelecer guias e critrios de adaptao
Estabelecer a biblioteca de ativos de processos organizacionai s
Utilizao na prtica
Melhorias OPF
CMMI
117
CMMI
118
NVEL 3: OPF FOCO NO PROCESSO ORGANIZACIONAL

Descobertas e resultados Necessidades e objetivos de processos Iniciativas de melhoria
NVEL 3: OT TREINAMENTO ORGANIZACIONAL

SG1 Estabelecer capacidade de treinamento organizacional
Determinar quais necessidades de treinamento so de responsabilidade da organizao
Determinar oportunidades de melhorias de processo
Estabelecer necessidades de processo da organizao
Avaliar processos organizacionais
Identificar melhorias de processo da organizao
Melhorias selecionadas
Estabelecer as necessidades estratgicas de treinamento
Estabelecer um plano ttico de treinamento organizacional
Estabelecer capacidade de treinamento
Pilotos, Equipes de Trabalho
Ativos de processos (revisados)
Ativos de processo Experincias com os processos usveis
Planos de ao para os processos
Repositrio de Treinamento
SG2 Prover treinamento necessrio
Planejar e implementar atividades de melhoria de processos
Incorporar experincias relacionadas ao uso dos processos
Utilizar ativos dos processos da organizao
Implementar planos de ao para os processos
Estabelecer planos de ao para os processos
Avaliar efetividade dos treinamentos
Estabelecer registros de treinamento
Realizar treinamento
CMMI
119
CMMI
120
Atividade de Fixao (forca): Grupo
Altos Nveis de Maturidade
CMMI
121
CMMI
122
ALTO NVEL DE MATURIDADE
ORGANIZAO PROJETOS
NVEL 4
O comportamento dos processos previsvel e quantitativamente compreendido. Duas reas de Processos: Organizational Process Performance - OPP Quantitative Project Management - QPM
PROCESSOS OPP QPM
NVEL 4
PRODUTOS ORGANIZAO PROJETOS
NVEL 5
Legenda: OPP Desempenho do Processo Organizacional QPM Gerenciamento Quantitativo de Projetos CAR Anlise de Causas e Resoluo OID Inovao Organizacional e Implantao
PROCESSOS OID CAR
In
Out
PRODUTOS
CMMI
123
CMMI
124
NVEL 5
Melhoria contnua e mensurvel Duas reas de Processos: Causal Analysis and Resolution Organizational Innovation and Deployment
CMMI e o SCRUM (aplicabilidade)

In Out
CMMI
125
CMMI
126
ESTRUTURA DO SCRUM
Product Owner
ScrumMaster
Time
PMC
PP sp 3.2 REQM PP sp 1.2 Eng
Resultados
CMMI
127
CMMI
128
MELHORIA DE PRAZO E ORAMENTO
ROI RETURN ON INVESTMENTS
140%
Over/Under Percentage
Resultados: Estimativa de Esforo

9
0%
-140%
Variance between + 20% to - 145% Variance between - 20% to + 20% (Mostly Level 1 & 2) (Level 3) (Based on 120 projects in Boeing Information Systems)
. .... ... . ... ..... ..... .... . ... .. . . . . .. .... . . . .. .. . .... .... ..... .. . ... .... . .... .. . .. .. ....... . . .. . .. . . . ... .. . . .. ... . . . . . . . . ... . ...... . . .. . . . .... . .. . .. . . .. . . . ..... ... .. . . .. ....... .. . . . . . . . . . . Without Historical Data With Historical Data
.
8 7 6 5 4 3 2 1 0 O r g. 1 O r g. 2 RO I O rg. 3 O rg . 4
4 3 ,5 5 6 5 ,2 6 5 6 ,4
8 ,8
3,5
O r g. 5
A no s em P r oc esso d e M elhor ia de So ftw ar e
Fonte - Benefits of CMM-Based Software Process Improvement - SEI - 08/94
Reference: John D. Vu. Software Process Improvement Journey: From Level 1 to Level 5. 7th SEPG Conference, San Jose, March 1997.
CMMI
129
CMMI
130
SATISFAO DO CLIENTE X ADERNCIA AO PROCESSO
SATISFAO DO CLIENTE X ADERNCIA AO PROCESSO
S ati s fa o v s S a ti s fa o P r e v i s ta po r S Q A
1 0.0 9.5 9.0 Data 8.5 8.0 7.5 7.0 1 2 3 4 5
40 35 30
1
1,4 1,2
25 20 15 10 5 0 M ar A br M ai Jun Jul A go Set Out No v Dez

0,8 0,6 0,4 0,2 0
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Var iab le S atisfa o S atisfa o P r ev ista p o r S Q A
Mdia de no conformidades no ano de 2003
Mdia de defeitos por casos de uso em testes sistmicos no ano de 2003
7 8 Inde x
10
11
12
13
14
Referncia: ISD Brasil Customers Conference 2004
Referncia: ISD Brasil Customers Conference 2004
CMMI
131
CMMI
132
SCAMPI = Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement
Desenvolvido com o objetivo de fornecer avaliaes de benchmarking de alto nvel relativas ao CMMI (Capability Maturity Model Integration); Utilizado por uma empresa que queira calcular seus prprio processos (assim como o de outras empresas) utilizando o CMMI como modelo de referncia; O SCAMPI oferece suporte tambm s avaliaes ISO/EIC 15504; Similar aos mtodos CBA IPI e ao Software Capability Evaluation
Mtodo de Avaliao SCAMPI
CMMI
133
CMMI
134
ESCOPO DA AVALIAO
Definindo a unidade organizacional
TIPOS DE INDICADORES DE IMPLEMENTAO DA PRTICA

Tipo Evidncia
Direto
Descrio
resultado tangvel proveniente diretamente da implementao de uma prtica Artefatos ou indicativos da realizao de uma prtica Declaraes orais ou escritas confirmando ou aprovando a implementao da prtica
Exemplo
Produtos de trabalho tpicos
Indireto Selecionando o modelo CMMI, representao e escopo Afirmativo
Produtos de trabalho tpicos, minutas de reunies, revises, logs e reports Entrevistas, questionrios, briefings, demonstraes
CMMI
135
CMMI
136
FASES E TERMOS CHAVE
Objetivos de negcios Objetivos do patrocinador Recursos Restries Metas da avaliao Escopo do modelo Escopo da organizao Comprometimento do patrocinador
VISO GERAL DA CONDUO

Conduo de uma avaliao
Documentos (Definies, Organizacionais, Projetos) Entrevistas, Apresentaes, Demonstraes Mapeamento dos processos
Fase 1: Planejamento e preparao para avaliao Seleo do lder de equipe Plano da avaliao Identificao dos membros da equipe Pacote de informaes do local Anlise das respostas dos instrumentos Seleo dos locais, projetos, participantes
Plano de coleta de dados Entrevistas Reviso de documentos Apresentaes Fase 2: Conduo da avaliao
Equipe de Avaliao
PIID
AVALIAO
Classificaes
Apoio s atividades seguintes Eliminao de dados Fase 3: Relato dos resultados da avaliao
Avaliadores Avaliadores Partner Organizao
Observaes Consolidao Verso preliminar das descobertas Classificao
APOIO (Organizao)
Entrevistados
CMMI
137
CMMI
138
DESCOBERTAS
Implementation Gap (*)
Pequenos problemas relativos s sub-prticas ou pequenas fraes da prtica ou artefatos diretos, etc. No altera a situao da institucionalizao da prtica na instncia
FERRAMENTA DE AVALIAO
Mini-times
Weakness (*)
Problema na implementao da prtica (parcial ou toda a prtica)
Obter consenso sobre os pontos identificados por sua equipe Caracterizar a implementao das prticas no nvel de suas instncias (ex: Projeto ou organizacional) FI/LI/PI/NI/NY
Strength (*)
Melhor prtica: algo feito de forma extraordinria
FOCO : INSTNCIA
FOCO : INSTNCIA
Compliant/Normative
Prtica implementada de acordo com o CMMI
Uma prtica ser atendida se for classificada como FI/LI
Improvement Activity (*)

Prtica est planejada para ocorrer ou ocorreu poucas vezes na organizao
Alternate Practice (*)

A prtica est implementada de forma diferente daquela descrita no CMMI, porm atendendo seu objetivo
Not there yet (*)

O projeto ainda no atingiu o ponto no ciclo de vida para executar a prtica
* Devemos escrever estas observaes por instncia sem no entanto documentar atribuio
Prof. Josiane Bernardes CMMI 139 Prof. Josiane Bernardes CMMI 140
MELHORIA DE PROCESSOS: DA DEFINIO

A OBTENO DA MATURIDADE
CARACTERSTICAS DE UM PROGRAMA DE MELHORIA

SEPG
Levantamento da Situao Atual
Classe C (foco na melhoria de processo) e Plano de Ao Cronograma detalhado Cronograma detalhado Institucionalizao: Aes sendo realizadas nos projetos
Software/System Engineering Process Group (SEPG) ou simplesmente EPG, composto por profissionais com experincia em gesto de projetos e engenharia de software. Historicamente, seu tamanho de 1 a 3% do tamanho da organizao; O nmero de participantes do grupo depende do escopo organizacional e das necessidades especficas do projeto de melhoria. Alguns exemplos reais para referncia: Para 15 executores, somente 1 profissional do SEPG full time, sendo o restante (mais 3 pessoas) part time durante a fase de definio; Para 150 executores, foi montado um SEPG composto de 5 pessoas full time; Para cerca de 70 executores em sites remotos, 5 profissionais de SEPG full time; Para 50 executores de projetos (sem desenvolvimento), 1 profissional de SEPG full time e 4 profissionais part time; Algumas organizaes usam o conceito de SEPG part time (profissionais no exclusivos), para garantir o envolvimento dos profissionais que atuam nos projetos (delivery) Poucas pessoas sabem escrever de forma clara e objetiva, sendo esta uma das dificuldades da fase de definio dos processos
CMMI 142
Execuo do Plano de Ao
Diagnstico Intermedirio (Classe B)
Plano de Ao inicial ajustado
Execuo do Plano de Ao Treinamento no mtodo de avaliao SCAMPI
Cronograma atualizado Aes sendo realizadas
Nvel de maturidade previsto
Avaliao Final
(avaliao oficial ou Classe A)
Nvel de maturidade definido
Prof. Josiane Bernardes CMMI 141 Prof. Josiane Bernardes
CARACTERSTICAS
DE UM
PROGRAMA DE MELHORIA

Grupo de Qualidade
As medies obtidas durante as atividades so utilizadas para avaliar o andamento do programa de melhoria ou mesmo a eficincia do trabalho do SEPG na criao, treinamento e institucionalizao dos processos da organizao; As medies mais comuns so: Nmero de no-conformidades (por projeto, por processo, por produto); o Esforo gasto em atividades de PPQA.; o Percentual de aderncia ao processo/produto organizacional; o Ocorrncias de no-conformidade mais comuns; Uma das funes mais nobres do grupo de PPQA auxiliar o SEPG na institucionalizao dos processos, atravs das avaliaes peridicas. Os componentes deste grupo devem atuar como suporte na institucionalizao dos processos da organizao.
Grupo de Qualidade
Normalmente liderado por um coordenador ou profissional snior que tenha conhecimento slido em gesto de projetos e processos. Muitas vezes este profissional formado ao longo do programa de melhoria, participando do SEPG; O grupo pode contar com mais integrantes, de acordo com o escopo organizacional e quantidade de projetos. Estes profissionais so gerentes de projeto ou analistas. Recomendam-se para esta funo os profissionais com perfil detalhista e negociador; O grupo costuma variar de 1 a 5 integrantes e podem ou no ser alocados full time; As avaliaes do PPQA nos projetos costuma ser realizada atravs de checklists com perguntas objetivas (sim/no) sobre os processos e produtos da organizao. O resultado da anlise objetiva quantificado e transformado em mtrica e relatrios de acompanhamento.
CMMI 143 Prof. Josiane Bernardes
CMMI
144
CARACTERSTICAS
DE UM
PROGRAMA DE MELHORIA


Treinamento A fase de institucionalizao inclui a realizao de treinamentos. Antes da institucionalizao propriamente dita devem ser preparados treinamentos dos processos e ferramentas; Dependendo da abrangncia do escopo organizacional em relao ao nmero de profissionais envolvidos para prover treinamento, interessante elaborar um treinamento dos processos em nvel mais alto e investir no mentoring durante o processo de institucionalizao. no dia-a-dia que as pessoas realmente aprendem! necessrio o treinamento em todos os processos, procedimentos, tcnicas a serem utilizadas
Responsveis pela Configurao

Grupo responsvel pela manuteno da integridade dos dados de configurao. Normalmente delegam-se as atividades de gesto do repositrio dos dados (incluindo backup, controle de acesso, etc.) ao grupo de Infraestrutura; O grupo de CM deve estar fortemente ligado ao SEPG, para alinhamento das prticas descritas nos processos e as atividades do dia-a-dia dos projetos; Em alguns casos h responsveis especficos por CM dentro de um projeto, podendo ser um desenvolvedor ou coordenador, realizando mais de um papel; Os sistemas de gesto de configurao so tipicamente implementados atravs de ferramentas como o VSS, OpenDoc e ClearCase.
CMMI
145
CMMI
146

Envolvimento Comit Executivo Normalmente composto pelo Patrocinador, Lder do SEPG e a Gerncia Snior da Consultoria; A comunicao de status feita atravs de reunies peridicas (mensais); A ocorrncia deste tipo de atividade vital para o sucesso do programa Equipe de Projeto A participao da equipe de projetos muito importante para vencer a resistncia na institucionalizao; Alm da participao nas reunies de validao com o SEPG (definio dos processos) importante realizar reunies ou mini-seminrio (2 horas) para apresentar ao grupo o andamento das atividades

Um Programa de Melhoria bem-sucedido composto de: Participao efetiva e superviso da alta administrao; Bom planejamento; Profissionais treinados e com competncias apropriadas; Comunicado a todos na organizao; Medio realizada com indicadores ligados ao negcio; Gerenciamento durante todo o projeto; Base na avaliao da situao atual da organizao
CMMI
147
CMMI
148
Vdeo de mudanas
Josiane Bernardes Josiane.bernardes@gmail.com
MBA EM GOVERNANA NAS TECNOLOGIAS DA INFORMAO

H quem passe pelo bosque e s veja lenha para a fogueira. Tolsti
OBRIGADA!
JOSIANE BERNARDES Mestre

Josiane.bernardes@gmail.com
Prof. Josiane Bernardes CMMI 149 Prof. Josiane Bernardes CMMI

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ALGUNS DETALHES IMPORTANTES

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A EVOLUO DO SOFTWARE OBJETIVO PRINCIPAL

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Refere-se a um conjunto desenvolvimento de software:

Quais so HOJE os seus problemas no desenvolvimento e manuteno das solues desenvolvidas?

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PROBLEMAS RELACIONADOS AO NO GERENCIAMENTO DE REQUISITOS

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PORQUE O FOCO EM PROCESSOS ?

Pessoas com conhecimento, treinamento e motivao

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Sistema sem Hist Histrico Processo Maduro

Esfor Esforo Her Herico

Medido Apoiado por tecnologia quando necessrio

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PORQUE MELHORIA BASEADA NOS MODELOS ?

RISCOS DA MELHORIA BASEADA EM MODELOS

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Em otimizao Quantit. gerenciado Definido Gerenciado Inicial

Em otimizao Quantit. gerenciado Definido Gerenciado Realizado Incompleto

Um conjunto de reas de processo esto organizadas em nveis de maturidade organizacional

Cada rea de processo encontra-se em um nvel de capacidade

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REPRESENTAO POR ESTGIO

CMMI Nveis de Maturidade

Processos so medidos e controlados

Quantitativamente Gerenciado Definido

reas de Processo n Metas Genricas

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Melhoria de processos est institucionalizada Produto e processo so

Time/$/... Probability 4 Target N-y

Quantitativamente quantitativamente controlados Gerenciado

Time/$/... Probability Target N

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Nvel 2 de Maturidade REQM Requirement Management Gerenciamento de Requisitos

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Obter entendimento dos Requisitos

Obter Compromissos para os Requisitos

Manter Rastreabilidade Bidirecional dos Requisitos Requisitos