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Deuxime partie Le management du projet : nouveaux enjeux, tendances actuelles

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Chapitre 4
Pilotage du temps et cration de valeur dans les projets
Sihem BEN MAHMOUD-JOUINI et Jean-Jacques PLUCHART
Les problmatiques de la matrise du temps et de la cration de valeur ont toujours revtu une importance particulire dans le management de projet. Pour tre crateur de valeur, un projet ne doit-il pas exploiter efficacement une de ses principales ressources : le temps rsiduel avant lchance impose au projet par ses promoteurs et/ ou par le march ? Les premires approches des temporalits des projets ont mis laccent sur la matrise de lchancier des tches dfinies par les cahiers des charges des promoteurs. Les instruments ont t conus et appliqus principalement en environnement industriel stable afin doptimiser le pilotage des projets (schmas PERT, diagrammes de GANTT, etc.). Ces outils de recherche oprationnelle se sont souvent rvls inefficients en environnement incertain (ECOSIP, 1993), caractris, selon les secteurs dactivits, par une forte obsolescence des technologies, par des effets de mode, par des fluctuations des prix des inputs et/ou des outputs et par une hyperconcurrence (dAveni, 1989) entre les acteurs du march. Notre intrt va porter dans ce chapitre sur la valorisation de la gestion du temps dans une perspective stratgique et non instrumentale : comment, au-del du respect des dlais, la gestion du temps contribue-t-elle la cration de valeur dans les projets ? Cette valorisation varie-t-elle avec les types de projet, les acteurs et les situations ? Une premire analyse montre que le temps et la valeur peuvent reprsenter des notions tantt convergentes, tantt antagonistes, selon les types de projet et les acteurs concerns. En effet, la gestion du temps des projets aussi bien de leur chelle que de leur droulement savoir leur vitesse est dsormais reconnue comme une source cl davantage concurrentiel et de cration de valeur pour leurs sponsors (Garel, 1999). Lingnierie concourante (Navarre, 1992 ; Clark et Wheelwright 1992b ; Midler, 1993a) ne sestelle pas dveloppe pour rpondre cette exigence de rduction des dlais de dveloppements de nouveaux produits ? Lavnement dune conomie dite ractive (Cohendet, Llerena et Multel, 1992) a fait du temps de mise sur le march des produits un axe majeur de la concurrence conduisant des stratgies dobsolescence qui supposent dtre le premier (Leiberman et Montgomery, 1988) sur le march avec une offre innovante pour dclasser loffre existante. Ainsi, lacclration dun projet est cratrice de valeur pour ses promoteurs (shareholders) compte tenu de la valeur attache la nouveaut sur des marchs forte obso75

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lescence o le pionnier bnficie dune forte prime (Stalk et Hout, 1990 ; Cordero, 1991 ; Einsenhardt et Brown, 1998). De plus, la fin anticipe dun projet permet de supprimer des cots directs et de rduire des cots indirects, comme les frais financiers par exemple (Griffin, 1997 ; Rosenau, 1988). Mais, les travaux portant sur la chrono-comptition ont principalement pris comme rfrence les situations de projet correspondant des dveloppements de produits nouveaux mens par une entreprise seule ou en partenariat. Quen est-il pour les autres situations de projets comme celles correspondant la grande industrie 1 (Cova, 1990), par exemple, o les projets sont mens par un matre duvre la demande et pour le compte dun matre douvrage ? Le temps reprsente-t-il dans ces cas un facteur cl piloter ? La gestion du temps, et notamment lacclration des projets, reprsente-t-elle un avantage comptitif et pour qui, le matre duvre ou le matre douvrage ? Comment le temps est-il alors valoris ? Quen est-il galement des projets entrepreneuriaux, o le temps devrait revtir une importance particulire compte tenu de lenjeu que reprsente la russite du projet pour la survie de lentreprise ? Ce chapitre explorera le couple valeur-temps en fonction des types de projets, des types de pilotage conomique et des portages organisationnels. Aprs avoir abord les problmatiques souleves par loptimisation du couple valeur-temps dans les projets (premire section), puis identifi les diverses approches des temporalits des projets (deuxime section), ce chapitre analysera les sources temporelles de cration de valeur par les projets et proposera des indicateurs adapts de mesure de la valeur cre (troisime section).

1. Les problmatiques souleves par la gestion du couple valeur-temps


Les problmatiques souleves par loptimisation du couple valeur-temps dans les projets apparaissent diffrentes selon les types de projets (1), leur mode de pilotage conomique (2), et leurs designs, organisations ou structures de portage (3). 1.1. Les types de projets Les projets peuvent tre distingus en fonction des critres suivants : nature plus ou moins stratgique ou oprationnelle des projets pour leurs promoteurs, caractre plus ou moins concentr ou rparti des ressources mobilises et des risques encourus, degr plus ou moins ouvert ou ferm des projets sur leurs marchs extrieurs (amont et aval), contrat de projet plus ou moins prtabli entre les donneurs et les preneurs dordres, etc. La typologie classique dECOSIP (1993) enrichie par Garel, Giard et Midler (2001), distingue quatre types de projets : les projets stratgiques pour leur promoteur (dits de type A ) visant le dveloppement, la diversification, linternationalisation et/ou la rationalisation des activits et/ou de lorganisation de leur promoteur. Ces projets peuvent tre mens avec plusieurs partenaires ;

1. Cest ce que les Anglo-Saxons dsignent par EPC (Engineering, Procurment and Construction) projects.

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les projets stratgiques et communs plusieurs promoteurs (type B), dvelopps notamment dans le cadre de partenariats et/ou de contrats de matrise duvre ; les projets oprationnels dentreprises industrielles et/ou de services (type C) ; les projets entrepreneuriaux (type D), de conception et/ou dindustrialisation de nouveaux produits, engags par des socits mergentes, indpendantes ou filiales de groupes industriels ou de services (PME/PMI de lconomie traditionnelle, jeunes pousses ou start-up de la nouvelle conomie). Chacune de ces catgories de projets est plus ou moins influence par deux types de rfrentiels et/ou de contraintes : endognes (ou internes), car lis aux organisations de leur(s) promoteur(s) ; exognes (ou externes), car dus aux marchs commerciaux et financiers des ressources et des dbouchs des projets. Les facteurs internes (ou organisationnels) soumettent les projets des alas temporels (variations dhorizons, de dlais, dchanciers, de cadences, etc.) gnralement moins forts et donc mieux matrisables en courte priode que les facteurs externes (ou de march). Les premiers impliquent le choix d chelles de temps adaptes aux horizons de prvisibilit des projets (dtermins notamment par les longueurs des cycles des technologies mises en uvre). Les seconds exigent plutt une capacit dadaptation donc une vitesse de raction aux fluctuations plus ou moins erratiques des flux et des prix des marchs. Un projet stratgique dimplantation de nouveaux systmes informatiques au sein dune entreprise (projet de type A) est a priori moins sensible aux changements, court terme, de son environnement (innovations technologiques, progrs du gnie logiciel, renchrissement de la main-duvre, hausse du loyer de largent, etc.) quun projet de lancement dun produit innovant sur un march grand public par une jeune pousse (de type D). Les indicateurs temporels (horizons, dlais, dures des phases, taux davancement, etc.) de pilotage de ces types de projets ainsi que la gestion du couple valeur-temps seront donc ncessairement diffrents. 1.2. Les systmes de pilotage conomique des projets Les systmes de pilotage conomique des projets orients vers loptimisation de leurs performances sont usuellement classs en deux familles (Fray, Giard et Stockes, 1993) : le pilotage cots contrls (1) et le pilotage rentabilit contrle (2), essentiellement applicables aux projets de types A, B et C. Le pilotage des projets entrepreneuriaux (type D) particulirement sensibles aux alas des marchs et donc aux risques de dfaillance 2 et ne bnficiant pas de compensation rsultant dune logique de portefeuille dune entreprise multi-projet 3 par exemple implique lintroduction dune troisime approche, dite de financement contrle (3). Chacune de ces approches de pilotage fait appel des indicateurs de performances et donc, des rfrentiels temporels spcifiques.

2. Une entreprise est considre comme dfaillante lorsque ses ressources financires sont insuffisantes faire face ses chances. 3. Cf. le chapitre 10 de cet ouvrage.

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1.2.1. Le pilotage cots contrls (PCC)

Les projets pilots cots contrls se caractrisent par le fait que leurs spcifications, ressources (inputs), dbouchs (outputs), budgets, organisations et chanciers sont paramtrables a priori (ex ante). Une partie de ces lments est gnralement prcise, dans le cadre dun contrat de travaux, de services ou de fournitures, ngoci et conclu entre le promoteur (ou matre douvrage) et le prestataire (ou matre duvre) (Cova, 1990). Ces paramtres ne peuvent tre modifis que par une rengociation du contrat entre le donneur et le preneur dordres et seulement lorsque des changements de lenvironnement du projet le justifient. Le prestataire ne peut pas agir sur les recettes du projet, pilotes par le donneur dordres, il ne peut agir que sur les cots pour contrler son profit. Lune des principales notions relatives au temps dans ce type de projet est le dlai de livraison qui est spcifi dans le contrat. Le matre douvrage veille gnralement au respect de ce dlai de livraison. Pour cela, il va entre autres prvoir des pnalits de retard afin dinciter le prestataire respecter ce dlai et/ou prvenir la perte de valeur occasionne par un retard de livraison. En tudiant des projets de construction mens par une grande multinationale du BTP, Ben Mahmoud-Jouini, Garel et Midler (2002) ont montr que le matre douvrage peut avoir une gestion dynamique de ce dlai de livraison en valorisant, par exemple, sa rduction : disposer dun btiment de bureaux de manire anticipe permet de gagner une anne de location. Il en est de mme pour le matre douvrage qui fait construire un pont dont il va assurer lexploitation (projet en concession). Une livraison anticipe permettra une exploitation anticipe et reprsentera une source de cration de valeur supplmentaire. Ces incitations financires sont anticipes sur la cration de valeur supplmentaire attendue. Pour cela, il doit gnralement trouver des ressources supplmentaires pour inciter le prestataire rduire les dlais. Cette valorisation de la rduction du dlai du projet peut tre inscrite dans le contrat par le biais de mesures incitatives. Ainsi, le matre douvrage peut, limage de lentrepreneur dans le cas des projets de dveloppement de nouveaux produits, considrer le temps comme une ressource valoriser avec le concours du prestataire. Mais que reprsente le dlai de livraison pour le prestataire ? Une contrainte respecter ou un levier daction ? En effet, on peut penser que, la suite darbitrage cot/valeur, il soit financirement intressant pour ce dernier danticiper la fin du projet et de dmobiliser les quipes et linstallation de chantier, par exemple. Mais cette anticipation est rare pour diverses raisons que nous voquons ci-dessous. Dans les PCC, la planification du projet propose par le prestataire prvoit un chancier des paiements qui permettent de financer les diffrentes phases et qui est gnralement spcifi dans le contrat. Cet chancier est lun des lments du contrat. Une anticipation du dlai de livraison suppose une modification plus ou moins importante de cet chancier qui doit tre accepte par le donneur dordres (et/ou le financeur). La rduction du dlai de livraison dpend donc fortement du donneur dordres qui doit arbitrer entre le changement dchancier de paiement et la valeur cre par cette anticipation. Si ce dernier nest pas intress par cette rduction, comme dans le cas des tunnels ferroviaires dont une livraison partielle na pas de valeur compte tenu du fait quils ne sont oprationnels que lorsquils sont tous raccords entre eux, la ngociation
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entre le prestataire et le donneur dordres relve plus que jamais de la relation quentretient le matre douvrage avec le prestataire et de la nature du contrat pass. Cest ce qui fait crire Claire Hocquart : Le contrat qui accompagne le projet joue un rle cl, non seulement parce quil va dfinir ex ante les rgles de rpartition de la performance entre le client et le groupement, mais parce quil va structurer les comportements qui pourraient gnrer cette performance potentielle. (Hocquart, 1986) La valorisation du temps par le prestataire passe donc dabord et avant tout par le respect du dlai prvu. La gestion de ce dlai peut reprsenter un facteur cl de succs si, en plus, le prestataire dveloppe une capacit rpondre aux demandes danticipation et de flexibilit dun matre douvrage qui gre ce dlai de manire dynamique (voir les exemples ci-dessus). Cette capacit sappuie sur une comptence danticipation et de proposition de variantes notamment. Enfin, le prestataire peut dvelopper de manire proactive une gestion dynamique du dlai de livraison, mais elle reste dpendante de lintrt que porte le matre douvrage la valorisation du temps. Au moment de la ngociation de laffaire, le prestataire anticipe un gain du projet calcul comme lcart entre lchancier des recettes et celui des dpenses. Le dlai dans lequel vont tre excutes les diffrentes phases du projet, les moyens consacrs et lenchanement de ces tches jouent un rle fondamental dans la constitution de ce cot. Contrler les cots revient grer le temps non pas uniquement comme un dlai mais galement comme un processus de droulement du projet. la suite de drives dues des alas ds le commencement du projet, le prestataire peut tre amen le rorganiser et prendre des mesures correctrices afin de rattraper le temps perdu pour respecter le dlai prvu. Ces ajustements peuvent tre trs coteux. Dans cette perspective, le temps est une source de cot. La gestion du temps pour le prestataire se traduit dans ce cas par lanticipation des drives et de leurs consquences et par le dveloppement de capacits ractives importantes.
1.2.2. Le pilotage rentabilit contrle (PRC)

Les projets pilots rentabilit contrle visent gnralement le dveloppement de procds ou de produits (matriels ou immatriels) nouveaux. Contrairement au cas prcdent, o le client engage le projet, les clients ne sont rellement connus qu lissue de la ralisation du projet. Les spcifications fonctionnelles et techniques du produit, le budget et le dlai du projet sont prdfinis par le promoteur qui assume lessentiel des risques industriels et commerciaux, en fonction de sa vision (ex ante) de lenvironnement futur du projet. Cet arbitrage entre qualit, cot et dlais peut tre modifi en cours de projet, en fonction des contraintes relles de lenvironnement. La rduction du dlai de mise sur le march est considre, dans ce type de projet, comme un facteur cl de comptitivit, et sa rduction a t abondamment tudie. Cest pour atteindre cette rduction de manire efficace que lingnierie concourante sest dveloppe dans les entreprises qui dveloppent de nouveaux produits dans un environnement comptitif. La firme qui dveloppe un projet anticipe un profit quelle va chercher raliser de manire effective. Pour matriser ce profit, elle peut agir la fois sur les recettes et les dpenses. Le temps peut ainsi tre considr dans ces projets comme une ressource puisque la rduction du dlai de mise sur le march peut
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conduire baisser les cots et crer de la valeur sur les marchs forte obsolescence.
1.2.3. Le pilotage financement contrl (PFC)

Quel que soit leur type, cot ou rentabilit contrle, les projets font galement lobjet dun suivi financier des flux dencaissements (selon le cas, apports en capital, virements de crdits, cash flows, etc.) et de dcaissements (charges, amortissements demprunts, etc.). Ce suivi comporte une dimension temporelle, puisquil implique la construction dchanciers de flux de trsorerie et, le cas chant, la gestion durgences, lorsque les lignes de crdit ouvertes par les financeurs du projet ne suffisent plus couvrir les chances. Dans les projets de types A, B et C, ce suivi financier nest pas dterminant dans le pilotage conomique du projet, dont la surveillance des cots ou de la rentabilit est le plus souvent juge primordiale. Cependant, dans le cas de projets prsentant des risques entrepreneuriaux levs 4, ces derniers peuvent faire en priorit lobjet dun pilotage financement contrl (cash burning management). Leurs ressources financires sont fixes soit par les promoteurs de socits-projets internationales (groupes industriels, socits dinvestissements), soit par les crateurs eux-mmes dans le cas de petites structures indpendantes (PME/PMI de lconomie traditionnelle ou start up de la nouvelle conomie) et leurs partenaires financiers (banques, socits de capital-risque, etc.). Ces dernires recouvrent des modes de financement et des leviers dendettement diffrents selon les types de projets (apports en capital, crdits subordonns, obligataires, bancaires, fournisseurs, etc.). La structuration du financement dun projet relve dingnieries financires spcifiques (capital-risque, capital-investisemment, crdits syndiqus, emprunts obligataires, etc.). Elle dpend des perceptions, par les financeurs, du rendementrisque sous-jacent au projet au cours de ses diffrentes phases. Les ressources financires alloues doivent normalement permettre au projet datteindre son point mort conomique et de dgager un autofinancement suffisant couvrir le service de la dette et prenniser la cration de valeur par lorganisation mise en place. Dans les PFC, il sagit de prendre les mesures ncessaires pour garantir par des techniques diverses dingnierie financire de projet (Pluchart, 2000) une trsorerie quilibre tout au long du projet. Les projets financement contrl sont pilots grce des tableaux de bord, focaliss sur les variations du solde de trsorerie du projet (cash flow net), considr comme un indicateur avanc de la rentabilit prvisionnelle et du risque de dfaillance. Un changement de la vitesse de consommation de la trsorerie (cash burnt rate) peut rsulter des variations des rythmes dinvestissement et des besoins en fonds de roulement lis au projet. Des drives non prvues au business plan du projet entranent une dgradation de sa rentabilit et un risque dinsuffisance de ses ressources financires. Une consommation prmature de lapport

4. Le degr de risque entrepreneurial est mesur par la volatilit des inputs et des outputs (en volume et en valeur) du projet, soumis aux lois du march (exemple : une start up de-commerce dont les charges sont sensibles aux tarifs des oprateurs tlphoniques et les produits aux tarifs des concurrents).

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financier initial 5 entrane la dfaillance de la socit-projet, et donc sa mise en liquidation ou sa reprise par un tiers.
1.2.4. Loptimisation du couple valeur-temps

Il arrive que les promoteurs et les managers de projets conjuguent deux, voire trois approches de pilotage conomique (pilotage rentabilit contrle et cots contrls par la passation de contrats internes lquipe-projet, par exemple). Toutefois, ils privilgient gnralement un mode de pilotage dominant. La slection de ce dernier dpend de multiples facteurs (type de projet, stratgie du promoteur, etc.), mais il semble que le choix du mode de pilotage conomique des projets soit principalement influenc par la manire dont sont ngocis leurs objectifs (ECOSIP, 1993), qui dpend son tour de lexposition des projets aux alas de leurs environnements. Les correspondances suivantes pourraient tre tablies.

Tableau 1. Correspondance entre types de projets et modes de pilotage


Type de projet Mode de pilotage conomique dominant A PRC (dveloppement de nouveau produit) PCC (projet stratgique de mise en place dun systme dinformation, par exemple) B PRC PCC (projet de ou construction) PFC (concession PCC dusine-atelier dans un environnement trs volatil : raffinerie) C D PFC Start-up

Les trois modes de pilotage conomique des projets prsents ci-dessus induisent chacun une gestion spcifique du couple valeur-temps que lon pourrait chelonner selon un critre de flexibilit. Il est courant de reprsenter un projet comme loptimisation du triptyque cot-dlai-qualit. Le dlai entretient, videmment, un lien fort avec les deux autres paramtres du projet. Les diffrents modes de pilotage conomique remettent en question ces trois contraintes de manire progressive. Dans les PCC, le contrat qui lie les acteurs du projet (matre duvre et matre douvrage) fige le compromis temps-valeur et rend parfois difficile, en particulier en labsence dun climat de partenariat gagnant-gagnant une valorisation dynamique de la gestion du temps. Le prestataire ne peut agir que sur la seule variable des cots, comme nous lavons expliqu ci-avant. Dans les PRC, labsence dengagement vis--vis dun client identifi permet un certain opportunisme, mme si la valorisation du temps devra se faire en cohrence avec lorganisation des principaux acteurs du projet. Les nombreux travaux sur les conditions et les difficults de limplantation de lingnierie concourante dans les organisations tmoignent des difficults de cette optimisation valeur-temps qui passe par lexploration de plusieurs compromis entre les
5. Cet apport initial revt des formes trs varies selon les types de projets : dans le cas de projets consortiaux, apports en fonds propres, emprunts obligataires, dettes subordonnes, crdits stand-by, etc. ; dans le cas des start up, apports des crateurs, des capital-risqueurs, des business angels, des rseaux de love money.

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spcifications, les dlais et les budgets. Lentreprise qui dveloppe le projet peut considrer le temps comme une ressource : sa rduction lui permettra dabaisser les cots et daller plus vite sur les marchs. Il peut tre galement intressant de modifier les spcifications pour aller vite sur le march et prendre place, comme cest le cas dans lindustrie informatique. La firme peut donc agir sur les cots et sur les spcificits. Une grande partie de lactivit projet va consister concevoir et raliser les spcifications annonces dans les dlais et les cots correspondants. Dans les PFC, les indicateurs de pilotage conomique reposent sur un tryptique rentabilit-cots-financement sensible aux fluctuations plus ou moins alatoires des marchs dinputs et doutputs des projets. Lindicateur le plus ractif (car permettant danticiper le mieux un risque de dfaillance) est celui de la variation du solde de trsorerie (cash momentum).

Figure 1. Flexibilit dans la gestion du couple valeur-temps


PCC PRC PFC Degrs de libert dans la gestion du couple valeur-temps

Temporalits de lorganisation du promoteur et de la technologie dominante du projet

Temporalits des marchs commerciaux et financiers du projet

1.3. Les types de portage des projets Les projets peuvent tre ports par trois types de structures ou entitsprojets diffrentes (Pluchart, 2000) : structure internalise (SI) lentreprise promotrice : groupe-projet rig en centre de cot ou en centre de profit, principalement dans le cas de projets de types A et C ; structure externalise ferme (SEF) : trust 6, partnership 7 ou filiale contrle par le (ou les) promoteur(s), notamment dans le cas de projets de type B ; structure externalise ouverte (SEO) : socit anonyme avec appel public lpargne (actions et obligations), dans le cas de projets de type D (et parfois B). Le choix de la structure ad hoc dpend de multiples facteurs : technologiques : les projets industriels les plus stratgiques et/ou innovants sont gnralement internaliss, et ne sont ventuellement externaliss quen phase de dveloppement ; conomiques : les projets les plus exposs des risques-pays, montaires, financiers, sociaux, etc., sont de prfrence externaliss, leur capital tant ouvert des tiers afin de rpartir les risques ;

6. Personne ou socit fonde de pouvoir. 7. Socit en participation, groupement dintrt conomique, socit anonyme simplifie, etc.

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juridiques, financiers et fiscaux : implantation de lentit juridique support du projet dans des paradis fiscaux , etc.) ; socio-professionnels : les structures des entits-projets dpendent des usages des diffrents secteurs dactivit pratiquant le management par projets (nergie, BTP, ingnierie informatique, conseil en organisation, etc.). Certains projets pionniers ( innovations de rupture ) et certains projets classiques (grands projets industriels internationaux) ont des structures de portage qui voluent en fonction des phases de leurs cycles de vie : une invention brevete dans le laboratoire dun grand groupe peut faire lobjet dessaimage par la cration de start-up ; lentit juridique support (SPV) dun grand projet conu en interne par son promoteur peut tre externalise, puis son capital ouvert dautres partenaires afin daccrotre le levier et de diluer les risques. Le choix de la structure de portage (design) dun projet semble avoir de moins en moins dinfluence sur le choix de son mode de pilotage conomique. Une structure complexe comme celle dune filiale commune plusieurs sponsors exploitant par exemple une usine-atelier offshore dont une part du capital peut tre cote la Bourse locale 8 fera appel un mode de pilotage conomique fond sur les cots, tout en disposant dindicateurs de rentabilit destins ses actionnaires et dindicateurs financiers (notamment, des ratios de trsorerie), pour prvenir les crises de dfaillance. En revanche, le choix de lentit-projet influence la temporalit du projet : les structures internalises sont largement dpendantes des horizons stratgiques du promoteur (lis la dure du cycle de sa technologie dominante), tandis que les structures externalises fermes sont soumises la polychronie des marchs industriels et commerciaux des partenaires lis au projet, et les structures externalises ouvertes sont en outre infodes la tyrannie des marchs financiers . En conclusion de cette premire analyse des interactions entre les temporalits des projets, leur type, leur mode de pilotage conomique et leur design, il est possible dtablir une premire hirarchie fonde sur lenvironnement du projet.

Figure 2. Les facteurs temporels des projets selon leur type, mode de pilotage et design*.
Environnement programmable A Temporalits de lorganisation du promoteur et de la technologie dominante du projet Types de projets B C Environnement incertain D Temporalits des marchs commerciaux et financiers du projet

PCC

Modes de pilotage PRC PFC Types de portage SEF SEO

SI

* Types A, B, C, D (cf. 1 supra), PCC (pilotage cots contrls), PRC ( rentabilit contrle), PFC ( financement contrl), SI (structure internalise), SEF (structure externalise ferme), SEO (structure externalise ouverte).
8. Exemples des socits dautoroutes, de pages, dexploitation ptrolire sous concession publique, dusines-ateliers dans des zones franches.

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2. La dynamique des reprsentations des temporalits des projets


Trois dimensions interactives du temps ont pu tre distingues (Hall, 1976) : son conomicit , sa polychronie et sa projection (passe, prsente, future). La problmatique souleve par loptimisation du couple valeur-temps (conomicit) doit donc prendre en compte les caractres multidimensionnels (polychronie) et contingents (type de projection) des reprsentations du temps au sein dune organisation (Stalk, 1989). Les temporalits des projets recouvrent les chelles de temps de leurs systmes technico-conomiques et de leurs rites socio-culturels (1), ainsi que les vitesses de changement de ces chelles (2). Les contingences temporelles dun projet impliquent une double dmarche dexploration et dexploitation de ces chelles et de ces vitesses. 2.1. Les chelles de temps des projets Quel que soit le type de projet, quatre types de temporalits lis aux processus des projets doivent tre ainsi rguls par leurs managers (Gasparini, 1994 ; Pluchart, 2001a). Le temps organisationnel : dlai entre le lancement dun projet et sa ralisation ; dlai entre la conception et le lancement dun nouveau produit sur un march (dlai de mise sur le march ou time-to-market) ou entre le lancement et la livraison un donneur dordres (dlai de livraison ou time-to-deliver). Ces squences couvrent la phase de conception, comprise entre linitialisation du projet (la rponse lappel doffres, limagination du concept-projet , etc.) et la phase de dveloppement (construction et livraison dun quipement ou dun systme, lancement commercial dun produit, etc.). Le temps conomique (time-to-price ou time-to-cost) ncessaire pour atteindre un objectif (ou matriser une contrainte) de prix (target pricing) et/ou de cot (target costing) comptitif sur un march : ce dlai correspond la phase de rentabilisation du projet, domine par des effets dexprience, eux-mmes fonction des capacits (ou vitesses) dinnovation de procd et dapprentissage organisationnel de lquipe-projet. Le temps financier , ou dlai de consommation des capitaux (cash burning) levs auprs des diffrents financeurs du projet (promoteurs, banques, socits dinvestissement, fournisseurs, etc.) : ce dlai couvre le temps rsiduel dutilisation des ressources de trsorerie apportes lentit-projet avant quelle nait puis son budget de trsorerie (projets internaliss) ou quelle nait t mise en cessation de paiement (projets externaliss). Dans le cas de certaines socits-projets (grands projets dquipement internationaux, jeunes pousses ou start-up, etc.), le dlai dintroduction en Bourse de la firme porteuse du projet (time-to-Initial Public Offering ou time-to-IPO) peut constituer une chance cl du dveloppement du projet : ce dlai de mise en march financier mesure le temps coul entre la cration de la socit et lintroduction de ses titres en Bourse. La conjugaison de ces contraintes introduit dans le management des projets une polychronie marque par la coexistence dchelles de temps diffrentes
9. Dans le cadre dappels doffres, dlai entre la signature du contrat de travaux ou de fourniture et la rception des travaux ou des produits.

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selon les processus (dinnovation, dindustrialisation, de lancement, dexploitation, etc.) qui sous-tendent le projet. La matrise conjointe de ces diffrentes temporalits par les promoteurs et les managers des projets implique la mise en place dorganisations, mthodes et systmes dindicateurs adapts. Ces temporalits sont cependant perues diffremment selon les acteurs lis aux projets : conformment aux observations de Weick (1979), Giddens (1989), Senge (1990), etc., leurs reprsentations influencent directement les performances et donc la valeur dune organisation. Leurs recherches montrent notamment limportance des jalonnements symboliques (milestones) des processus dun projet par des moments ritualiss , destins encastrer le groupe-projet dans son environnement socio-professionnel (Berry, 1995). Ces moments consistent en rites internes ( guerriers ) de prparation et de motivation des quipes-projets, en rites externes (ou institutionnels) de passage et de lgitimation par les milieux professionnels (notamment les donneurs et les preneurs dordres) et financiers (les promoteurs et les partenaires), puis, nouveau, en rites internes dinformation et didentification (Riveline, 1993 ; Ettighofer et Blanc, 1998). Ces jalons du temps social du projet font constamment rfrence : au temps prsent : lors de chaque preuve de passage, linitiateur du projet est appel, dans un dlai souvent limit, prsenter son quipe-projet (projectteam), son concept-projet (business model), ses mthodes de travail (business methods) et son plan daffaires ou doprations (business plan) ; au temps futur : la prsentation doit convaincre que le porteur du projet a la capacit de matriser le temps futur de son projet, en en contrlant les processus lhorizon de prvisibilit. Les drives temporelles (non-respect des dlais annoncs) et les urgences non matrises (situations de crise) peuvent tre sanctionnes, selon le cas, par des pnalits ou astreintes, la rsiliation du contrat de travaux, la perte de parts de march la dgradation de limage du groupe-projet et la dvalorisation de lentit-projet. La comprhension des chelles de temps sociales des projets fait appel des mthodes danalyse et des instruments de partage des comptences et des connaissances, de dynamisation et de stimulation des groupesprojets, non abords dans ce chapitre (Pluchart, 2001b). 2.2. La vitesse ou les processus de constitution du temps dans les projets Un projet recouvre plusieurs processus gnralement non rcurrents dintgration de ressources sous contraintes de temps (conception, dveloppement, lancement, etc.). La planification ou fixation dhorizons, dchances ou dtapes de ces processus constitue une source cl de cration (ou de destruction) de valeur. Dans ces cas, le temps est apprhend par lintermdiaire dune organisation et non par une date ou un dlai. Comment se gre ce processus de constitution du temps dans les diffrentes situations de projets ?
2.2.1. La vitesse dans les projets rentabilit contrle

Dans le cas des projets de dveloppement de nouveaux produits gnralement pilots selon le mode PRC, le premier entrant bnficie dun avantage pionnier (Porter, 1980 ; Stalk et Hout, 1990 ; Einsenhardt et Brown, 1998). En effet, plusieurs travaux attestent de la relation entre lordre dentre sur le
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march et la comptitivit de lentreprise (Cassan, 1993), en avanant le concept du first mover advantage (Olleros, 1986). Ainsi, de courts dlais de conception et de dveloppement dun nouveau produit confrent son crateur un avantage concurrentiel durable (Leiberman et Montgomery, 1988) et, dans certains cas, un avantage valorisable directement sur son march commercial et indirectement sur son march financier. Midler (1993) a montr que la rduction du temps de mise sur le march ne se fait pas en acclrant toutes les tapes du projet de manire homothtique mais en grant les dlais des diffrentes phases et leur interconnexion. Il ne sagit pas, ainsi, de se prcipiter pour verrouiller des dcisions conduisant perdre des degrs de libert sur le projet dans une situation de connaissances faibles, mais au contraire daccrotre les connaissances en passant par une anticipation dtaille et longue avant de verrouiller et dacclrer la ralisation des choix entrepris.
2.2.2. La vitesse dans les projets cots contrls

Dans le cas de projets lancs par appels doffres et gnralement pilots selon le mode du PCC, le soumissionnaire retenu est souvent celui qui dtient un avantage technologique pionnier (procd innovant) et/ou celui qui a la capacit de matriser le processus de progression du projet ayant ainsi la rputation de tenir les dlais demands par le client (Pluchart, 1999), mme si ces dlais viennent changer en cours de projet, par exemple. Ben Mahmoud-Jouini et al. (2002) ont montr que dans ce type de projet, la vitesse est gre en deux temps : par le choix ex ante dun profil de vitesse qui reprsente lanticipation de la progression du projet en trois phases ayant chacune sa dure et sa vitesse : la prparation, le rodage et le rgime permanent. En faisant varier la vitesse et la dure de ces phases, au moins trois profils de vitesse ex ante sont possibles : un profil dinspiration industrielle donnant la part belle lanticipation et la prparation, un profil empirique consistant commencer le plus vite possible la ralisation et rsoudre les alas invitables au fur et mesure par une succession dessais et erreurs, et enfin un profil visant terminer le projet avant le dlai contractuel prvoyant une marge permettant de rattraper les drives ventuelles ; par le pilotage, pendant le droulement du projet, du profil de vitesse de manire contrler le cot du projet et viter notamment les acclrations coteuses. Ainsi, divers profils de vitesse effective sont possibles pour un profil de vitesse planifi compte tenu des diffrentes stratgies de vitesse des prestataires et des donneurs dordres et de leur relation, mdiatise notamment par le contrat. Quatre profils effectifs ont ainsi t identifis : un profil dacclration des diffrentes phases, un profil de dmarrage difficile et de convergence matrise consistant rattraper les drives avant quelles naffectent tout le droulement du projet, un profil de dmarrage difficile et de convergence tardive entranant un retard global ou un cot trs lev de rattrapage et enfin un profil de rattrapage permanent qui, par manque danticipation, est constitu dune succession durgences et de crises conduisant toutes un retard de livraison ou un dpassement de cot important. La vitesse dun projet est ainsi la rsultante de trois processus cls qui se dploient sur les diffrentes phases du projet : la prparation du projet notamment fonde sur la capitalisation de lexprience acquise sur dautres projets et sur la ralisation dinvestigations spcifiques relatives aux incertitudes majeures du projet ;
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lapprentissage intra-projet, entre son dbut et sa fin par la mobilisation des connaissances acquises antrieurement dans le projet et la capacit de progrs permanent, cest--dire la capacit amliorer les fonctionnements et rvaluer les cibles dobjectifs au-del des prvisions initiales ; la ractivit face aux alas que rencontre immanquablement un projet. Un projet est un processus de dcouverte qui fait gnralement intervenir des imprvus. Lefficacit dpend alors de la capacit ragir ces alas en redployant et ventuellement en redfinissant les moyens pour converger malgr tout. La raction nest pas antinomique avec la prparation mais, au contraire, cette dernire permet aux acteurs de mieux ragir aux alas dun projet : limprovisation performante est la fille des prparations minutieuses, comme le savent les pompiers et les musiciens de jazz . Le management de la vitesse dans les PCC sappuie fortement sur lanticipation, en tant que processus interactif dapprentissage entre les acteurs du projet, y compris le client qui joue dans ce type de projet un rle fondamental de par notamment la dimension contractuelle forte. Cette anticipation permet de se prparer piloter la vitesse en ragissant aux invitables alas qui caractrisent ces projets gnralement ouverts (importance de facteurs externes comme la gologie, la mtorologie, les acteurs politiques locaux, etc.). Le management de la vitesse passe galement par linstauration dune relation partenariale avec le donneur dordres qui trouvera auprs du prestataire une flexibilit ncessaire dans le cas dune gestion dynamique des dlais consistant saisir les opportunits et permettant de rduire les cots ou de crer de la valeur.
2.2.3. La vitesse dans les projets financement contrl

Dans le cas de socits-projets gnralement pilotes selon le mode du PFC, ces dernires doivent rapidement atteindre le seuil de changement dchelle ou de dcollage (momentum ou tipping point), afin de dpasser leurs points morts et dtre assures dune certaine prennit (Pring, 1993). Les reprsentations des temporalits des projets varient selon la position des acteurs vis--vis du projet et leur aversion au risque (promoteur, actionnaire minoritaire de la socit-projet, prteur, manager du projet, expert, etc.). Une forte aversion suscite gnralement des exigences de rentabilisation court terme du projet (et inversement). Le choix de certains paramtres temporels (notamment la dure de validit de lavantage concurrentiel et les coefficients lis au risque) nest parfois pas exempt dopportunisme. En cas de hausse ou de baisse brutale des marchs commerciaux ou financiers, le choix des modles dvaluation peut tre marqu par des comportements mimtiques de la part des valuateurs des projets : en labsence de donnes fiables, ces derniers fondent leurs projections sur des horizons de croissance et sur des avantages pionniers volontaristes ; aprs les premiers rsultats affichs par des socits-projets concurrentes, ils testent, par vagues successives, des hypothses de temporalits plus ralistes. Plusieurs travaux ont ainsi permis didentifier les facteurs de contingence du couple valeur-temps dun projet (voir encadr page suivante). Ces dimensions multiples et contingentes des temporalits des projets et en particulier leur nature de construit social rendent dautant plus dlicat le choix des leviers temporels pertinents de cration de valeur.
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Les facteurs de contingence de la valeur-temps dun projet 10 de type D


Positions de lvaluateur (degr daversion au risque) Approches Phases du projet (conception, dveloppement, exploitation) Ex ante Ex post Phases du cycle du march (haussire, baissire)

Pro-actives

Ractives

Changements de lenvironnement (technologiques, conomiques, sociologiques)

3. Les leviers temporels de cration de valeur par les projets


Les observations prcdentes montrent que les leviers de cration de valeur lis la gestion du temps diffrent en fonction de multiples critres : types de projets, systmes de portage, phases des projets, positionnements des acteurs, etc. Les types de leviers exercs, leur intensit et leur mode dexercice sont notamment diffrents dun modle de pilotage lautre. Cette troisime partie sefforce didentifier les leviers dominants de chacun des modes de pilotage : cots contrls (1), rentabilit contrle (2) et financement contrl (3), et den mesurer les portes et les limites respectives. 3.1. Les sources de cration de valeur dans les modles de pilotage cots contrls Le pilotage de projet cots contrls adopte des approches du temps et de la valeur diffrentes de celle du pilotage des oprations classiques (rcurrentes) des entreprises : leurs chelles de temps portent sur les dures des projets (parfois pluriannuelles), tandis que les oprations sinscrivent gnralement dans un cycle budgtaire annuel. Les indicateurs privilgis de pilotage conomique des projets sont des taux davancement des travaux, tandis que ceux des oprations portent sur des carts budgtaires (entre objectifs et ralisations) ; la valeur produite dun projet se traduit par une marge ralise sur un prix contractuel (par exemple, un prix cl en main ) tandis que celle dune opration sexprime en termes dconomies de charges (engages et dcaisses) par apport aux objectifs budgtaires. Suivant les approches budgtaires traditionnelles, les prvisions de charges font appel des mthodes : paramtriques : projection par corrlation statistique partir de benchmarks (appels catalogues ) en usage dans le mtier, ou de rfrences spcifiques ( barmes ) applicables dans le pays hte du projet ;
10. Ce construit est test par ltude du cas dAmazon.com, leader mondial de le-commerce de dtail, considr comme un projet pionnier de la nouvelle conomie.

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analogiques : projection par extrapolation de projets antrieurs ( laide de systmes experts relevant du knowledge management) ; analytiques : prvision par application de mthodes de full-costing, directcosting, activity-based-costing (projets sur plates-formes), etc. Lchelle de temps de la prvision (ou projection) constitue un paramtre dterminant du calcul de la valeur cre par le projet. Suivant les nouvelles approches, les projections de cots portent sur des priodes plus longues et sappuient sur des dmarches de : target-costing : mthode visant rduire la diffrence entre des cots cibles et les cots prvus par des approches classiques (Kato, Tanaka, Horwath). Les cots cibles intgrent des scnarios de cycles fonds sur des hypothses dinnovations technologiques et/ou organisationnelles ; ils sont fixs partir de benchmarks ou sont volontaristes ; kaizen-costing : mthode de prvision des cots fonde sur la programmation de progrs continus dans le dveloppement et lindustrialisation dun projet (ou apprentissage organisationnel de projet). Ben Mahmoud et al. (2002) ont esquiss certains leviers de pilotage de la vitesse, que ce soit pour le donneur dordres ou pour le prestataire. Pour le donneur dordres, le contrat, avec ses pnalits de retard ou ses mesures incitatives, reprsente lun des principaux leviers de pilotage de la vitesse. Ce sont galement les moyens financiers quil va trouver et la flexibilit quil va prsenter face aux propositions du prestataire qui permettront dacclrer le projet et de crer de la valeur. Ce sont enfin les mesures incitatives, lanticipation et la prparation quil va prendre que ce soit son niveau ou celui du prestataire, qui vont jouer un rle important dans loptimisation du couple valeur-temps. Pour le prestataire, les leviers sont davantage dordre organisationnel. Ils peuvent tre distingus en deux groupes par rapport au primtre du prestataire : les leviers internes : la gestion de lintgration entre les caractristiques du produit et celles du procd de ralisation en approfondissant la phase de prparation, la constitution de lquipe charge du projet avant la signature du contrat et sa continuit avec celle charge de laffaire, la gestion des comptences au sein du projet ; les leviers externes : la gestion du contexte du projet et de ses partenaires. 3.2. Les sources de cration de valeur dans les modles de pilotage rentabilit contrle Les indicateurs de rentabilit des projets ont t largement renouvels au cours des annes 1990 sous linfluence des concepts, mthodes et outils du management de la valeur proposs par Rappaport (1986), Copeland et al. (1990), Stern (1991), Black et al. (1994), etc. Ils se dcomposent en approches dynamiques (1), optionnelles (2) et boursires (3), dont les paramtres lis au temps (chelles et vitesses) des projets sont diffrents.
3.2.1. La valorisation dynamique des projets

Les modles dynamiques reposent sur la prvision, en environnement incertain, des flux financiers directement issus du projet. La valeur dun projet correspond ainsi au cumul des profits futurs actualiss (au cot du capital) attendus par son promoteur. Les modles les plus frquemment appliqus valorisent ainsi les projets :
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par capitalisation ou par projection de cash flows disponibles futurs actualiss (mthode ancienne du discounted cash flow conue par Fisher ; nouvelle mthode de McKinsey prsente par Copeland et al., 1990, 2000) ; par projection de rsultats conomiques futurs actualiss, suivant la mthode de Stewart (1991). La fixation de lhorizon des flux projets (chelle de temps) et leur modulation dans le temps (vitesse de changement dchelle) constituent des paramtres particulirement sensibles de lvaluation dun projet : lhorizon de prvisibilit correspondra, selon le cas, la longueur du cycle de la technologie mise en uvre par le projet, la dure de vie estime du produit (ou procd) issu du projet, la dure probable de lavantage comptitif confr par le projet son promoteur, etc. ; la modulation du flux (et donc la variation de la drive de sa courbe) sera dtermine, selon le cas, suivant des approches paramtriques, analogiques ou analytiques ; la modulation sera ajuste par le niveau du taux dactualisation, fix en fonction du degr daversion au risque de lvaluateur. Ces paramtres temporels voluent selon les phases du projet, en fonction des dmarches dexploration-exploitation menes par ce dernier. Des modles font ainsi varier le cot du capital en fonction des risques spcifiques chaque phase du projet (comme la dmarche RAROC ou Risk Adjusted Return On Capital engaged) ou bien mesurent systmatiquement lincidence, sur sa rentabilit, dune variation dun paramtre cl de lenvironnement (dmarche VAR ou Value At Risk).
3.2.2. La valorisation des projets par les options relles

Cette approche (traite en dtail dans le chapitre consacr lvaluation des projets) dcoule des modles dvaluation des options dachat ou de vente. Elle est fonde sur le mme principe de projection des flux futurs issus du projet, mais elle prsente lavantage de mieux simuler les variations alatoires (ou stochastiques) de ces flux. Elle est ainsi de plus en plus applique dans le cadre du management de grands projets (notamment miniers) et de projets de cration dentreprises, malgr les difficults identifier et mesurer certains paramtres notamment temporels de lvaluation (horizon de prvision, amplitude et vitesse des fluctuations des flux projets, etc.) 11. Mais cette approche introduit surtout un nouveau rapport au temps en valorisant le caractre plus ou moins rversible (suspensible ou reportable) et flexible (modulable ou substituable) dun projet. Les investisseurs, crateurs et/ou managers de projets peuvent ainsi mieux valuer certaines contraintes (frquentes) lies la gestion du temps, pesant sur leurs projets : lirrversibilit de certaines de leurs dcisions, assorties de cots non rcuprables ou sunk costs (gnralement croissants chaque nouvelle tape du projet) ; la non-flexibilit du projet, caractrise par labsence dalternatives au projet ; la non-squentialit du projet, dont lenchanement des phases (conception, dveloppement, exploitation) implique une suite de dcisions interdpendantes ;
11. Les diffrents modles dvaluation par les options relles principalement drives des modles de Black et Scholes et de Cox et Ross applicables aux options financires sont analyss dans le chapitre sur le pilotage conomique des projets.

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lincertitude informationnelle dcroissante mesure quavance le projet (Midler, 1991).


3.2.3. La valorisation boursire des socits-projets

La valeur de certaines socits-projets (grands projets communs de type B ou projets de type D) est directement dtermine partir de leurs cours boursiers. Dans ce cas, le pilotage conomique du projet repose principalement sur lvolution de la capitalisation boursire de la socit cote. Ce type de pilotage demeure rentabilit contrle , car le cours tend normalement vers une valeur correspondant la somme des profits futurs attendus par le march. Les indicateurs de valeur retenus par les experts des secteurs des TMT 12 sont ainsi les cours boursiers et leurs drivs sous formes de multiples commerciaux 13 et de comparables boursiers 14. Les crateurs et les managers de projets sont apprcis en fonction de leurs capacits grer le temps, mesures notamment en fonction des indicateurs suivants : le dlai dintroduction en Bourse (time-to-IPO) des actions de la socitprojet ; le dlai entre lIPO et lentre dans la zone de profits ; lhorizon de prvisibilit (avec un degr suffisant de fiabilit) de ses rsultats futurs ; la volatilit (vitesse ou momentum de variation) des cours. Depuis le repli en 2000 des valeurs Internet et de certaines valeurs technologiques, les marchs ont valoris en priorit les capacits des projets saligner sur les mthodes de rfrences (benchmarks ou best practices) de lconomie traditionnelle, et les mthodes des multiples et des comparables ne sont plus dsormais appliques quavec prudence, en complment dautres modles de valorisation. 3.3. Les sources de cration de valeur dans les modles de pilotage financement contrl La conjugaison de la gestion du temps et du management de la valeur dans certains grands projets collectifs (type B) et dans les projets entrepreneuriaux (type D) confronts des marchs concurrentiels, implique un dpassement des techniques classiques de pilotage des projets cots contrls et/ou rentabilit contrle , par un mode de pilotage trsorerie contrle ou cash management. Les crateurs et les managers de ces projets sont soumis aux alas conjugus des marchs commerciaux et des marchs financiers, et sont contraints de mettre en place des indicateurs avancs de pilotage conomique leur permettant danticiper et/ou de corriger rapidement les baisses de comptitivit de leurs socits-projets. Eu gard la volatilit de leurs environnements, les indicateurs mesurant les drives observes dans lvolution des cots (carts budgtaires) et de la rentabilit (baisses de rsultats) des projets sont insuffisamment ractifs : tablis partir de conventions comptables et financires,
12. Nouvelles technologies, mdias, tlcommunications. 13. Par les multiples, la valeur dune socit-projet peut tre estime sur la base dun traceur (ou marker) de cration de valeur, tabli, par exemple, partir des profits futurs attendus des clients des produits issus du projet. 14. Par les comparables, la valeur dune socit-projet cote en Bourse peut tre galement estime partir de sa capitalisation boursire rapporte un nombre dusagers ou une unit de chiffre daffaires, ajuste la hausse (si le ratio est infrieur la moyenne du secteur) ou la baisse (sil est suprieur).

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ils comportent des biais la prise de dcision tels quils ne peuvent anticiper la dfaillance de certains projets (Rawley et Lipston, 1985). Les performances des projets soumis des marchs alatoires doivent de prfrence tre mesures par leurs rendements sur investissement (cash-on-cash) et pilotes par des techniques de cash-management (Rappaport, 1986 ; Copeland et al., 1990). Selon cette approche, le processus de cration de valeur pour linvestisseur dpend de dterminants influenant directement les flux de trsorerie lis au projet : les changements des rythmes de croissance des ventes et des marges (approche growth) modifient rapidement lcoulement des flux dentre de liquidits (encaissements) ; les variations des charges de fonctionnement et dinvestissement modifient les flux de sorties de liquidits (dcaissements) ; les vitesses de rotation des stocks, de recouvrement des crances sur les clients et de rglement des fournisseurs rgulent ces diffrents flux ; les changements dhorizon de prvisibilit du projet entrans par de nouvelles perceptions des risques du projet prolongent ou limitent la dure des flux nets futurs.

Conclusion
Les concepts, mthodes et outils de pilotage des projets sont soumis des contingences temporelles dautant plus fortes que le couple valeur-temps est influenc par de multiples facteurs. chaque nouvelle phase du projet, les promoteurs et les managers sefforcent denrichir leur connaissance et leur exprience de la gestion du temps et de la valeur cre par le projet. Ils sont amens construire des indicateurs de pilotage combinant des projections ex ante et des rtrospectives ex post des flux respectivement entrants et sortants du projet, et croiser des diagnostics des capacits pro-actives et ractives, court et long terme, de lorganisation-projet. Le choix de ces indicateurs dpend des rapports projet-entreprise et projetmarch, rgis par les contrats liant les acteurs externes et internes du projet : les contrats classiques de projet industriels et commerciaux induisent un mode dominant de pilotage cots contrls ; les contrats de dveloppement de projets innovants requirent plutt un pilotage rentabilit contrle ; les contrats liant directement les entrepreneurs aux clients et aux investisseurs impliquent un pilotage trsorerie contrle. Le choix du modle dpend ainsi du degr de dpendance (ou de prgnance) du projet aux alas des marchs commerciaux et financiers. Cette rflexion sur la dynamique du couple valeur-temps montre lintrt dune adaptation au champ du pilotage conomique des projets, des approches constructivistes du management des organisations, par lesquelles les reprsentations du temps et de la valeur ne sont pas que des paramtres optimisables du pilotage, mais sont aussi des construits sociaux.