Dialogues Cruciaux Chapitre1

La Mthode des Dialogues Cruciaux
Introduction
Ce livre est bas sur le processus de lInterchange Cratif ; de plus, il est inspir des meilleurs concepts et techniques dans le domaine du dialogue, que ce soit entre deux personnes ou dans le cadre de questions cruciales lintrieur dun groupe. La mthode se distingue des autres mthodes par le fait quelle est applicable tous les jours. Ceci est dailleurs un dfi : si la mthode est utilise dune manire consquente et consistante, des rponses aux questions cruciales sont trouves en plus grand nombre et en moins de temps et si ces solutions sont effectivement mises en application il en rsulte davantage de travail en moins de temps. Tout ceci aboutit videmment moins de pression au travail et finalement moins de stress. La mthode des Dialogues Cruciaux comporte galement un danger rel. Si la mthode nest pas utilise dune manire consquente et consistante, ces rsultats ne sont pas obtenus et, en consquence, dception et dmotivation en dcoulent. A vous de choisir, puisque cest le cas : il faut choisir pour appliquer cette mthode des Dialogues Cruciaux. Simplement souhaiter de lutiliser est trs insuffisant et conduit la frustration et la victoire du Cercle Vicieux1. Faire le choix de ma mthode des Dialogues Cruciaux conduit finalement la cration de synergie puisque le processus de lInterchange Cratif se vit de manire continue.
1
als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie.
Roels, Johan. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business paradigma
Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001, Part III, Chapitre III, pages 257-296.
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Dialogues Cruciaux Chapitre 1: La Mthode des Dialogues Cruciaux
Les mtacroyances
Les Dialogues Cruciaux sont galement bass sur des mtacroyances et des principes. Fletcher Peacock les a prsents dune manire exemplaire dans son livre trs accessible Arrosez les fleurs, pas les mauvaises herbes ! 2 concernant la communication oriente vers les solutions pour arriver vite et sans douleur une rsolution du problme acceptable pour toutes les parties. La premire mta- croyance donne la rponse la question :
Quelle est la principale personne que nous pouvons aider ? .
La rponse cette question est dune norme simplicit. Cest nous-mmes, tout le temps ! Cest nous-mmes qui, chaque instant, pouvons mettre en uvre nos ressources et toutes nos possibilits. Il faut donc dabord travailler sur nous-mmes et ceci de lintrieur, partir de nos valeurs. Si nous ne travaillons pas sur nous-mmes et sommes confronts un dialogue rat, la plupart dentre nous sempressent dinculper lautre personne. Nous ne suggrons pas quil soit impossible que la faute ne rside chez lautre, mais nous argumentons simplement que cest devenu une habitude chez pas mal de gens dattribuer la culpabilit une autre personne. Ainsi, plusieurs fois nous nous trouvons nous-mmes la base de lchec ou, pour le moins, nous contribuons nous-mmes la continuation de lexistence du problme. Les personnes qui matrisent les Dialogues Cruciaux comprennent entirement ce qui prcde et travaillent continuellement leurs aptitudes au dialogue. Elles commencent par elles-mmes. En ralit elles vivent ladage de Mahatma Ghandi : Be the Change you want to See in the
2
Qubec : Les Editions de lhomme, 1999
Peacock, Fletcher. Arrosez les fleurs pas les mauvaises herbes !
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World . Elles ne ralisent pas uniquement quelles vont euxmmes en profiter, elles prennent galement conscience quil nexiste a pas un autre chemin ! Peu importe lampleur de la ncessit et de notre volont de changer lautre, la seule personne quil est possible de vraiment inspirer, motiver et faire avancer dune manire continue, cest la personne que nous rencontrons chaque matin dans le miroir de notre salle bain. Cette mta-croyance comporte une certaine ironie. Les gens qui partagent cette opinion vivent effectivement cette mta-croyance et commencent par eux-mmes. Pendant quils se perfectionnent eux-mmes ils deviennent de plus en plus aptes conduire des Dialogues Cruciaux. Voici lironie : ce ne sont ni ceux qui ont beaucoup de talent ni ceux qui en ont peu qui russissent mais ceux qui travaillent continuellement amliorer leurs aptitudes au dialogue !
Une autre mta-croyance, qui est trs fortement lie la premire Commencer par nous-mmes partir de nos valeurs , est la suivante :
La situation dans laquelle nous nous trouvons en ce moment est absolument parfaite pour notre croissance et notre apprentissage .
Cette mta-croyance sous-entend que nous savons quoi nous devons travailler. Dans ce cas, la prire suivante, connue comme la prire da la srnit, ma toujours t trs utile : Seigneur, donnez-moi le courage de changer les choses que je peux changer, la srnit daccepter les choses que je ne peux pas changer (pour le moment) et la sagesse den reconnatre la diffrence !
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Cest notre conviction que les aptitudes au dialogue font partie de la premire catgorie et quainsi chaque dialogue peut tre une occasion de progrs et de dveloppement.
En ce qui concerne les Dialogues Cruciaux trois choses sont en ralit possibles : Nous pouvons les viter. Nous pouvons les diriger dune manire dfectueuse. Nous pouvons les conduire de manire excellente.
En dautres termes : nous pouvons les viter en acceptant les consquences de cette attitude, ou nous pouvons les raliser dune manire pauvre en subissant les consquences ngatives de lchec ou nous pouvons les conduire dune manire exemplaire en recueillant les fruits de ce travail. Anders le dit de la manire suivante If you pay the price
(of Crucial Dialogues), you can keep the change (i .e. Personal Transformation) . Les diffrentes sortes de conversations deux
Par exprience nous savons que, dans les organisations, souvent les conversations deux ne crent pas le rsultat souhait. Une conversation deux peut tre dfinie comme une communication pour influencer lautre et tre influenc par lautre . La forme de conversation deux que nous allons approfondir concerne le dialogue. Le dialogue est une des cinq possibilits que Francis Gastmans3 a dcrit dans sa prsentation de la mthode lemniscate. Daprs lui, il y a cinq types de conversation.
En remerciant Francis Gastmans, Dialogue Learning Centre, http://www.haalermeeruit.be/Haalermeeruit/Francis_Gastmans.ht ml

3
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Jenvoie et lautre ne reoit pas. Jenvoie mais je ne tiens pas compte de la volont de lautre de recevoir (ou vice versa). Jenvoie et lautre reoit. Lautre nest pas en mesure ou ne veut pas envoyer (ou vice versa) Nous envoyons tous les deux. Ni lun ni lautre nest en mesure ou ne veut recevoir. Ce que nous envoyons se retrouve entre les deux et aboutit soit au conflit, soit rien du tout.
D Jenvoie et lautre envoie et nous avons tous les deux la volont de recevoir, mais ce que nous recevons nest pas intgr profondment ; cela na donc pas une chance de nous changer rellement. E Moi et lautre envoyons et recevons dune manire ouverte, tout en acceptant linfluence de lautre. Nous sommes prts changer, adapter notre manire de voir, transformer notre jugement. Parfois je distingue les diffrent types de conversation de la manire suivante: jappelle A le monologue, B le dbat, C la discussion, D la conversation courtoise et E le vrai dialogue. Dans beaucoup de cas les interlocuteurs naboutissent pas souvent, aprs la conversation et malgr sa dure, au rsultat quils avaient prconis. Ceci nest pas une surprise puisque la formation aux techniques de conversation est rarement enseigne lcole. Malheureusement lcole napporte pratiquement pas dattention aux dialogues
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profonds, de sorte que chacun doit se familiariser soi-mme aux aptitudes communes. Il a t prouv que les conversations deux inefficaces influencent lambiance, la motivation et la production dune manire ngative. Si nous voulons influencer positivement la motivation, la productivit et la crativit, il est dune importance essentielle que les Dialogues Cruciaux soient mens dune manire efficiente. Bien que ce qui prcde soit crit du point de vue de la conversation deux, nous voulons souligner ici que nous pouvons dialoguer en groupe et mme quil est possible de dialoguer avec soi-mme. Afin de pouvoir comprendre fond notre point de vue, nous retournons la dfinition du concept dialogue . Le mot dialogue vient du grec dia*logos: dia signifie travers et logos mots, images . Peter Senge4 lappelle trs justement une fleuve de sens , donc un fleuve de signification en images et mots entre les participants. Il nous faut maintenant dfinir le concept Dialogues Cruciaux.
Dialogue and the art of thinking together. A pioneering approach to communication in business and in life. New York: Doubleday
1999
Senge, Peter dans le prface (page xvii) de Isaacs, William.
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Les Dialogues Cruciaux

Caractristiques
Il sagit de rpondre la question : Quest-ce qui fait dun dialogue un dialogue crucial ?
Voici les caractristiques dun dialogue crucial 5: Un problme existe (cest dire une diffrence notable entre la situation relle et la situation
souhaitable ).
Les opinions diffrent significativement. Le rsultat de la conversation est vraiment important. Les motions flambent. Un problme existe Mais cest quoi, un problme ? Nous aimons la dfinition de Peter Drucker qui dfinit le concept de problme comme un cart par rapport la norme 6. Rsoudre le problme consiste corriger lcart. Selon Peter Drucker, cette faon de problem solving est une activit peu crative, puisque dit-il dans le meilleur des cas, nous avons rtabli lancienne situation . De plus, il trouve loccupation assez arrogante. Nous avons tabli la norme. La ralit doit se conformer cette norme. Si la ralit na rien voir avec cette norme et prsente un cart, nous appelons cet cart un problme. Cet cart na pas lieu dexister et doit-tre corrig. Dans le cas o les problmes reviennent obstinment, le problem solving dans le sens de cart-correction nest plus vraiment efficace et il est grand temps que nous nous posions les questions suivantes : la structure est-elle obsolte et doit-elle tre change ? Devons-nous trouver de nouvelles bases pour nos actions ? Dans ce sens, un renouvellement de la dfinition est raliser : ne pas rparer lancien mais crer de lespace pour une innovation. Un exemple simple: si jai continuellement des pneus crevs ou uss, je peux les faire rparer ou les changer, mais je peux aussi dcouvrir que je peux changer mon style de conduite : pargner les trottoirs en prenant
5
Crucial Conversations, Tools for talking when stakes are high. New
York, McGraw-Hill, 2002 6 Drucker, Peter F, The effective executive, , Oxford: Butterworth-Heinemann, 2007
Patterson, Kerry, Grenny, Joseph, McMillan, Roon, Switzler Al.
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une place de stationnement, aborder les courbes avec une vitesse plus adapte, ne pas dmarrer sur les chapeaux de roue Quand le problme est ainsi reformul ce niveau, nous pntrons davantage en profondeur. En effet, si je me demande pourquoi je roule de manire si agressive, pourquoi je pars de la maison trop tard et de ce fait roule trop vite dans les courbes, pourquoi je cogne les trottoirs, et cetera, jarrive aux couches profondes de mon comportement. La mme chose peut tre dite propos dune organisation. Le plus souvent il faut surmonter une certaine rsistance afin de pouvoir reformuler les problmes dans ce sens. Souvent la tche la plus importante est de faire dcouvrir aux membres du groupe quils seront mieux servis la longue quand sils attaquent les problmes en sortant du cadre de rfrence habituel. Argyris7 appelle double boucle cette manire de faire et Peter Drucker mme d opportunit saisir lors dune rsolution de problme . Quand une erreur est dcouverte et rsolue sans mettre en cause les valeurs sous-jacentes du systme, et donc sans les changer, cela sappelle apprendre en manire simple boucle . Si les valeurs de base sont effectivement mises en question, cela sappelle alors apprendre de faon double boucle . Dailleurs Argyris pose clairement que la condition dapprendre nexiste que si la solution est effectivement mise en place. La simple boucle est utilis pour des problmes de routine, la double boucle est plus pertinente dans le cas de problmes plus complexes. Pas de problmes seulement des solutions Voici notre troisime mta-croyance:
Nos Problmes peuvent tre convertis en opportunits.

Chaque problme peut-tre une occasion pour rompre avec la manire dagir avec routine. Il cre louverture pour quelque chose de nouveau. Vous pouvez combler cette ouverture toute de suite ( problem solving ), vous pouvez aussi vous demander quel avenir pourrait advenir par cette ouverture. Les problmes arrivent, dans la plupart des cas, inopportunment et ils peuvent en mme temps tre la meilleure chose qui puisse nous arriver. Par cela nous avons
7
Argyris, Chris. Leren in en door organisaties. Het hanteerbaar maken van kennis. Schiedam: Scriptum books, 1996.
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cr un lien entre notre deuxime et troisime mtacroyance ? John Fitzgerald Kennedy comprenait ceci profondment puisquil disait 8:
Dans lcriture Chinois le concept de crise est dcrit par deux signes : lun signifie danger et lautre signifie opportunit.
Le caractre suprieur reprsente le danger et le caractre infrieur lopportunit cache. Les Chinois disposent donc dun caractre sophistiqu pour la notion de crise, une notion qui est gnralement lie avec un changement profond. Le premier ministre Britannique Sir Winston Churchill utilisait galement cette dualit Daprs lui un optimiste dcouvre une opportunit dans chaque danger et un pessimiste un danger dans chaque opportunit. Ces deux hommes dtat avaient donc connaissance de la psych et de la culture chinoise, dans lesquelles se retrouvent dans chaque crise aussi bien un danger quune opportunit. En combinant les deux images, danger et opportunit, dans leur symbole de crise, les Chinois ne prsentent pas uniquement les rsultats possibles dun changement profond, mais, daprs nous, surtout une philosophie de changement. Ceci nous fait toujours penser lhistoire zen du paysan et de son matre penser avec la question qui se rpte : Est-ce bon ou est-ce mauvais ? .9.
Kennedy, John, Fitzgerald. Remarks at the Convocation of the United Negro College Fund, Indianapolis, Indiana, April 12, 1959 (http:/www.jfklibrary.org) 9 Roels, Johan. Causerienreeks 2003, Ter Heide, Lembeke
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Nous posons ici que dune manire gnrale quil est extrmement important, dans le cadre des Dialogues Cruciaux, de choisir correctement mots et images. Dailleurs il nexiste pas vraiment des checs dans ce mme cadre. Seules des leons sont tirer. Cette mta-croyance vous donne le pouvoir dutiliser toutes les ressources disponibles. Les questions de dpart, aussi bien en cas de problme que dchec sont : 1. Quest-ce que jai appris ? 2. Quest-ce que je vais faire autrement dans le futur ? Les opinions sont vraiment diffrentes Les participants aux Dialogues Cruciaux ont, par dfinition, des opinions diffrentes. Nous utilisons, dans notre approche, le modle du Nederlandse Stichting Dialoog10 (figure 2) que nous avons lgrement adapt et qui est devenu, petit petit, notre mtaphore pour les Dialogues Cruciaux bass sur le Processus de lInterchange Cratif.
Faits, observations donnes objectives Engagement Cibles, Objectifs, Idal
Rsultat:
une opinion (temporaire)
CHEMIN DE LA CONNAISSANCE
?
Problme
CHEMIN DU CHOIX
Rsultat:
un choix (temporaire)
Prsuppostions, ides, attentes, cadre de rfrence
Moyens, chemins, plan
Figure 2 Modle de dialogue du Nederlandse Stichting Dialoog. Le processus de lInterchange Cratif concerne lobtention de la connaissance et de la comprhension afin de pouvoir choisir correctement les solutions possibles du problme (cf. les Cibles) et raliser effectivement ces choix jusqu ce que lobtention des cibles soit obtenue. Puisque les diffrents participants aux Dialogues Cruciaux sont par dfinition diffrents, ils disposent de prsuppositions : ides, attentes et cadre de rfrence diffrents. En un mot, ils ont des visions diffrentes. De ce fait ils interprtent la ralit (faits, observations, donnes objectives) de manire personnelle. De ce fait les personnes diffrentes se forment des opinions diffrentes. Quand,
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Gastmans, Francis. Dynamische Oordeelsvorming, versie 5.2., April 1998
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parmi les diffrents participants la conversation, les opinions concernant la question pose sont vraiment opposes, la probabilit que cette conversation devienne un Dialogue Crucial est grande.
Le rsultat du dialogue est dune grande importance pour la plupart des participants
Si, en plus, le rsultat de la conversation est dune importance essentielle pour la plupart des participants, ceci augmente la probabilit que la conversation soit transforme en un dialogue crucial. Ceci est certainement le cas quand la dcision du dialogue, la rponse ultime la question pose, donc lensemble des solutions au problme est dune importance essentielle pour les participants au dialogue. Il faut souligner que cette rponse la question est la panoplie des solutions concernant les actions effectuer ou les choses faire diffremment dans le futur. Ceci a bien entendu un impact direct sur la manire de travailler et de vivre pour les personnes qui doivent effectuer les activits et raliser les solutions. Ces participants doivent, dune manire ou dune autre, changer leur comportement et ceci est pour eux, dans beaucoup de cas, dune importance vitale. La possibilit existe que, dans le processus de dialogue o des opinions se forment et des dcisions sont prises concernant des sujets qui sont importants pour les participants, des les motions puissent surgir. Si ceci est le cas et que les trois autres conditions sont runies, vous vivez par, dfinition, un Dialogue Crucial. Il est vident que toutes les conversations ne dmarrent pas en Dialogues Cruciaux. Dans pas mal de cas, nous nous ne sommes pas conscients du danger. Mais soudain un changement survient. Les opinions sont vraiment diffrentes, le rsultat du dialogue devient brusquement important et les motions surgissent. Nous nous retrouvons dans un Dialogue Crucial ! Les Dialogues Cruciaux arrivent aussi bien la maison quau travail et mme partout.
Les motions surgissent
Exemples de Dialogues Cruciaux
A la maison
Avec le Partenaire
A la maison, ils peuvent survenir avec le partenaire, avec les enfants et avec dautres membres de la famille ou amis. Avec le partenaire les Dialogues Cruciaux suivants sont possibles : Se mettre daccord sur le nombre denfants.
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Se mettre daccord sur le budget de vtements, voyages Se mettre daccord sur lendroit au lon va passer les vacances. Lducation des enfants. Le comportement dun des partenaires (sorties hebdomadaires). Les conversations regardant les problmes dintimit sexuelle. La fin de la relation.
Avec les enfants
Avec les enfants les Dialogues Cruciaux suivants sont possibles Le comportement dun adolescent difficile. Laccord sur les budgets des enfants. Le changement souhait de certains comportements des enfants. Les conversations autour de labus (possible) de drogue et/ou alcool.
Avec des membres de la famille ou amis
Dans cette catgorie nous pensons aux exemples de Dialogues Cruciaux suivants : Demander un ami de rembourser un emprunt. Demander un partenaire de chambre de choisir un autre logement. Demander des membres de la famille de ne plus soccuper de votre famille. Se mettre daccord avec votre ex-pouse au sujet de la tutelle des enfants.
LOrganisation
Il va de soi que, dans le contexte du monde du travail, les Dialogues Cruciaux sont des ralits. Voici une liste qui est loin dtre exhaustive : Dassez nombreux Dialogues Cruciaux avec le patron concernent :
Avec le Patron
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La discussion de son style de management assez dictatorial. Lobtention de feedback concernant son comportement. La constatation que le Patron ne tient pas parole. Limpression quexiste un manque manifeste de dialogue dans la division. La perception de la diffrence entre le modle rellement vcu et le modle propag.
Avec les collgues
Il va de soi que peuvent exister des Dialogues Cruciaux avec les confrres: Critiquer la qualit ou la quantit de travail dun collgue. Stipuler un membre de lquipe quil ne tient pas les promesses quil a faites. Corriger un collgue qui propage une information suppose demeurer au sein de lquipe.
Avec les subordonns
Les Dialogues Cruciaux suivants sont possibles avec les subordonns: Etablir le bilan annuel dactivit. Faire savoir au subordonn que son comportement est inadquat. Faire savoir au subordonn que son attitude est loin dtre parfaite. Signaler au subordonn que la promotion quelle avait demande ne sera pas donne .
Dans une organisation, des Dialogue Cruciaux peuvent se drouler dans bien des circonstances. Leur succs est bien souvent dune grande importance. Les organisations qui ont du succs sont caractrises par le fait que si les collaborateurs ne tiennent pas parole, ils sont interpells correctement par leurs collgues. Dans des organisations non effectives, les prestataires faibles sont dabord ignors puis transfrs. Dans les bonnes organisations, la ligne hirarchique soccupe des Dialogues Cruciaux ncessaires avec ses collaborateurs. Dans les super organisations, chacun soccupe de chacun sans considration du niveau hirarchique. Le chemin vers une
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organisation excellente nest pas (un systme) statique mais est pav de conversations en tte tte dynamiques tous les niveaux. Des Dialogues Cruciaux sont par dfinitions dynamiques ! Ces dialogues sont souvent ncessaires afin de rsoudre des problmes urgents. Les organisations excellentes ont dveloppes des aptitudes afin de traiter dune manire effective une pole de sujets spcifiques. Quelques exemples typiques :
Scurit
Dans le cas o quelquun ne suit pas une procdure ou se comporte dune manire non scuritaire, celui-ci est peu importe son niveau hirarchique ou sa position interpell par la premire personne que identifie ce comportement. Cette conversation se droule dans des organisations excellentes selon la mthode des Dialogues Cruciaux. Dans le cas o un collaborateur dlivre une prestation infrieure lattendu, ne tient pas parole, nexcute pas sa part de travail ou, en un mot, est improductif, le problme est trait la manire des Dialogue Cruciaux par tous les parties concernes. Dans les organisations o la qualit est beaucoup plus quun slogan, les problmes de qualit sont discuts au moment o ils sont dtects suivant la mthode des Dialogues Cruciaux. Dans les organisations qui matrisent leurs cots dune manire efficiente et effective ceci se ralise au moyen de Dialogues Cruciaux tous les niveaux. Les organisations qui sont les premires de leur classe dans les domaines de crativit, innovation, travail en quipe, bien-tre ou tout autre domaine qui ncessite une interaction humaine sont galement premires de leur classe au sujet des Dialogues Cruciaux efficients. Les organisations qui ont beaucoup de succs se distinguent relativement peu des organisations qui ont beaucoup moins de succs concernant les efforts raliss. Toutes les organisations modernes ont actuellement des programmes de formation comparables, des systmes de Scurit, Hygine-Sant, Qualit et Environnement semblables, ainsi que des programmes de Ressources Humaines, et cetera. Par contre, ces organisations sont effectivement diffrentes dans le traitement des problmes de comportement. Plutt
Productivit
Qualit
Matrise des cots
Chaque Point Chaud
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quattendre que le sommet ragisse avec des notes de politique et des procdures ou quun leader soccupe personnellement du problme, les membres de lorganisation tous les niveaux acceptent leur responsabilit en la matire et ont un Dialogue Crucial avec lintress, traitent en rsolvant ensemble le problme. Donc, ds quun problme surgit, ce problme est trait directement et rsolu au moyen de la mthode des Dialogues Cruciaux, ainsi lorganisation poursuivi sa route vers la destination choisie. La diffrence entre les meilleures organisations et les organisations mdiocres nest pas tellement le nombre de problmes. Toutes les organisations rencontrent des problmes. La diffrence rside dans la manire de traiter les problmes. Dans les meilleures organisations beaucoup de leurs membres tous les niveaux trouvent toujours le temps et la manire correcte pour conduire des Dialogues Cruciaux sains. Ils rsolvent leurs problmes dune manire durable au travers de Dialogues Cruciaux bass sur le Processus de lInterchange Cratif.
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Les 4 phases dun Dialogue Crucial
Le modle ci-contre (figure 3) constitue notre mtaphore pour les Dialogues Cruciaux. Les quatre phases correspondent aux quatre caractristiques du Processus de LInterchange Cratif et ont, dans le contexte de la mthode des Dialogues Cruciaux, les appellations suivantes : Communication Apprciation Imagination Transformation
COMMUNICATION
IMAGINATION
CHEMIN DU CHOIX
APPRECIATION
TRANSFORMATION
Figure 3 : Les quatre phases dun Dialogue Crucial Le modle prsente, au milieu, un cercle dans lequel est inscrit un point dintgration ( ?) comme symbole de la question pose, du problme rsoudre.
Le cercle central 11
Dans ce cercle central, se situe aussi lhomme dans sa totalit, celui qui veut vivre le monde dans sa ralit prsente et qui a, en tout premier lieu, une relation avec le monde rel (nous parlons dun sentiment dtonnement comment est-ce possible que cette ralit soit advenue ?) et aussi avec le monde venir (nous parlons dun sentiment de pression que peut-il tre fait pour amliorer cette ralit ?). Dans ce cercle central, se trouve donc lhomme et sa valeur intrinsque . Cette notion est merveilleusement dcrite dans Chicken Conspiracy 12 . Stacie Hagan et Charlie Palmgren ont clairement dfini cette notion de
11
Bos, Lex. Vraagbakens. Over de ontwikkeling van een nieuwe vraagcultuur. Zeist: Christofoor, 2000.
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Hagan, Stacie and Palmgren, Charlie. The Chicken Conspiracy. Breaking the Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity. Baltimore: Recovery Communications, Inc., 1998.
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valeur intrinsque comme la capacit utiliser la crativit transformatrice . Dans ce cercle se trouve aussi linterrogation fondamentale dans le contexte de laquelle il est trs important de rechercher les rponses aux questions suivantes : Qui est lmetteur de la question ? Quelle est la relation entre celui qui pose la question et la question elle-mme ? Est-ce vraiment sa question ? Quelle est sa relation avec lobjet qui est cibl par la question ? Cette relation est-elle rationnelle ou motionnelle ? Est-elle respectueuse ou manipulatrice ? La question cre-t-elle vraiment tonnement et suspense ou est-elle plutt intellectuelle, respectivement pragmatique ?
Limportance du fait que la question ait un propritaire
Raliser quune question est pose et tre capable de lexprimer en mots est rserv aux tres vivants qui peuvent raisonner et parler, aux hommes. En effet, seuls les hommes ont des questions et peuvent les exprimer avec des mots. Les animaux ont galement des besoins, mais ces besoins induisent directement un comportement instinctif : stimulus rponse. Lhomme a la possibilit de se situer entre stimulus et raction et ainsi de se poser des questions : quest-ce qui se passe ici (quest-ce qui me touche lintrieur, comment suis-je touch de lextrieur ?) et comment veux-je rpondre (quelles pourraient tre les consquences de mes actions ventuelles et pourquoi raliserais-je ces actions ?).
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Du fait que seuls les hommes peuvent se poser des questions dcoule un complment : les questions sont lies aux hommes et chaque question doit avoir un propritaire. Il nexiste pas des questions libres ou flottantes . Il nexiste pas de problmes objectif et autonome. Les situations en ellesmmes ne posent pas de questions. Ce sont toujours les hommes qui stonnent de quelque chose, qui veulent obtenir des renseignements et finalement arrivent une question afin davoir une opinion. Ce sont toujours des hommes qui trouvent quune situation est inacceptable ou qui souffrent dune situation et qui se demandent comment ils peuvent changer cette ralit. Appliquer tout ceci vaut de lor quand des hommes se rassemblent pour rsoudre un problme, comme cest le cas dans des Dialogues Cruciaux. Le propritaire de la question est celui qui soi-disant ne peut plus dormir cause de la question, qui souffre de la question et qui veut obtenir une solution au problme nimporte quel prix. Cest seulement quand la question a un propritaire que la question conduit la capacit de modifier la ralit. Il est possible quune question ait plusieurs propritaires. Est-ce bon ? Est-ce mauvais ? Dans les deux cas la rponse est OUI ! Dune part, cest bon quun groupe de propritaires existe puisque cela peut augmenter le niveau dnergie ncessaire la rsolution de la question. Dautre part, cest moins bon puisque le danger existe quune srie de discussions se dveloppe entre les propritaires au niveau du choix des solutions. Il va de soi que, dans ce cas, la mise en place des aptitudes aux Dialogues Cruciaux sera plus que ncessaire ! Il est dune trs grande importance comme consultant dorganisations que je ne mattache pas uniquement la question organisationnelle, au problme spcifique, mais que je dtecte galement les propritaires de la question. Il se peut que je ne trouve pas les propritaires du problme ( pas moi, pas moi ! ). Une conscience du problme existe cela est reconnu mais il nest pas accept den faire son propre problme. En dautres termes, il est possible de vivre avec le problme ou le courage manque daccepter les consquences, dendosser le fait dtre le propritaire du problme. Ces consquences ne sont pas minimes : il faut se donner les moyens (temps, argent ), il faut de lengagement
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et une augmentation de la vulnrabilit, la pression motionnelle et cetera. Si je ne trouve pas le ou les propritaires, je dois me retirer et je dois expliquer clairement pourquoi je naccepte pas la mission. Sil est impossible de trouver un point dancrage humain dans lorganisation, le problme ne peut tre rsolu. Ainsi est-il possible daffirmer quaucun problme nexiste puisque personne ne laccepte comme son problme. A regarder de plus prs, un problme existe videmment, un problme qui, ce stade, peut souvent tre rsolu dune manire prventive avec relativement peu de moyens. Si un problme ne trouve pas de propritaire, ce problme pourrira ou aboutira au point que la solution sera uniquement possible ractivement et curativement avec normment de cots. Il nest pas uniquement besoin de beaucoup plus de moyens pour rsoudre le problme, et en plus en attendant sa rsolution les pertes saccumulent. Daprs Connor13, il est facile de trouver le propritaire du problme si la situation est explosive. Il utilise cette mtaphore pour dcrire le contexte o il est dune importance relle de rsoudre le problme. Une situation explosive est cre si le maintien du statu quo devient horriblement cher. La dcision qui est prise dans une telle situation se distingue dautres dcisions au niveau de la dtermination. Quand une organisation se trouve en situation explosive, la dcision de rsoudre le problme durablement nest pas uniquement une bonne ide, cest surtout une ncessit organisationnelle. Cette mtaphore de Connor a t utilise dernirement par le nouveau CEO de Nokia, Stephen Elop14 qui lutilisait pour faire comprendre ses troupes que Nokia se trouvait dans une situation de crise ! Une fois de plus, il sagit galement, dans ce contexte de proprit du problme, de la question suivante : Quelle est ma relation avec le problme, avec la question ? Il sagit donc dune question de connexion. Aussi longtemps que le propritaire na quune relation externe avec le problme, le vrai propritaire nest pas encore trouv. Croyez-moi ,
13
Connor, Daryl. Managing at the speed of Change. How resilient managers succeed and prosper where others fail. New York: Villard Books, 1992. 14 Elop, Stephen. Post on his internal blog et reprise par http:/www.engadget.com/2011/02/08/nokia-ceo-stephen-eloprallies-troops-in-brutally-honest-burnin/
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chaque problme a au moins un pre, mais il est dplorable que chaque pre ne reconnaisse pas son enfant. Le propritaire du problme ne doit pas uniquement reconnaitre le problme, il doit galement reconnaitre quil a cr au moins partiellement le problme ou la maintenu en ltat. Gnralement le propritaire a, au dbut, une relation lointaine avec le problme. Ceci dnote un comportement visant viter daccepter une certaine responsabilit. Progressivement le propritaire du problme va comprendre que ses jugements de valeur, ses cadres de pense, ses modles et paradigmes, ses buts et son comportement ont un lien direct avec le problme qui soi-disant existe en dehors de lui. Petit petit, il va comprendre non seulement quil a un problme mais galement quil a cr au moins partiellement le problme ou la maintenu en tat, ou les deux. Dans ce cas il lui devient clair que le problme ne peut tre rsolu sil ne change pas lui-mme : ses concepts et cadre de rfrence (donc ses attitudes), ses souhaits (donc ses motions), la manire de choisir les solutions et finalement ses actes (sa ralisation des choix, son comportement). La relation avec le problme peut tre de courte ou de longue dure. La dure de cette relation est idalement la dure de lexistence du problme. Cela est galement le cas avec les questions : il existe des questions volatiles, des questions difficiles, des questions de vie ou fondamentales. Ces dernires, les questions principales, peuvent tre dune grande importance pour le dveloppement de lindividu, de lquipe ou de lorganisation ; dans la mesure du savoir-vivre avec ces questions. Ceci sous-entend de savoir refreiner dans le cas dune question principale la tendance vouloir trouver rapidement une rponse. Dans le cas dune question principale il nest pas question de sauter la conclusion ( jump to conclusion ). Rechercher suffisamment longtemps une opinion commune est parfois douloureux et toujours confus. Charlie Palmgren ma appris comprendre que ce quil faut cest apprendre vivre dans lincertitude, donc tolrer lambigut. Autrement dit : il nest pas possible de se rfugier vers la premire solution obtenue, ni de senfuir de la question ellemme. Il faut garder la question lesprit dune manire ouverte et vivante.
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Engagement
Quand des hommes se retrouvent dans une relation de travail, ils travaillent sur des questions communes. Toute une panoplie de mthodes de runion ou techniques de rsolution a t dveloppe. Beaucoup dentre elles ninsistent pas sur le fait que tous ceux qui sont amens rpondre des questions, ne doivent pas uniquement savoir qui est le propritaire de ces questions, mais aussi quel niveau cela est ralis. Pour un Interchange Cratif fructueux une clart exemplaire est ncessaire. Ceux qui ne sont pas propritaires de la question doivent tre intresss un niveau suffisamment approfondi. Ceci doit tre trs clair. Si lengagement est insuffisant, il nest pas possible de travailler efficacement la question. Lacronyme PIIP est une condition de base pour obtenir des Dialogues Cruciaux excellents en groupe. Il signifie que les Prsents sont Intresss et que les Intresss sont Prsents .
Faits, observations donnes objectives Cibles, Objectifs, Idal
Engagement (PIIP)
Rsultat: une opinion (temporaire)
CHEMIN DU CHOIX
Rsultat: un choix (temporaire)
Problme Prsuppostions, ides, attentes, cadre de rfrence Moyens, chemins, plan
Figure 4 PIIP La question de la relation peut tre pose et reformule partir de chacune des quatre phases suivantes : Quelle est la relation motionnelle de ceux qui posent la question vis-vis des faits (et vers les faits qui sont dvoils), vis--vis des cadres de rfrence (et les manires de pense), vis-vis des objectifs qui sont formuls (et des agendas cachs) et vis--vis des solutions (et des propositions cratives voire rvolutionnaires) ? En plus, la question de la relation a aussi une autre dimension, une dimension humaine et sociale. Il sagit de la relation entre les hommes qui sont intresss au processus danalyse et qui contribuent ensuite au processus du changement.
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Au cours des Dialogues Cruciaux, cette dimension humaine et sociale de la question de la relation est dune grande importance. Les Dialogues Cruciaux traitent en principe de la vrit et afin de pouvoir dire sa vrit le besoin de confiance et douverture est ncessaire. Dans cette dimension humaine, les questions de base suivantes doivent tre poses : Quest-ce que je souhaite vraiment pour moi-mme ? Quest-ce que je souhaite vraiment pour les autres ? Quest-ce que je souhaite vraiment pour notre relation ? Dans ce contexte, il est dune importance extrme de ne pas jeter de la poudre aux yeux. Ce que je veux dire cest que ce qui est souhaitable nest pas toujours vraiment un besoin. Il faut donc toujours remettre en cause nos souhaits. Finalement, il est possible la fin de ce questionnement personnel de se poser les questions suivantes : Quel serait mon comportement si je souhaitais vraiment obtenir ces rsultats ? Pour obtenir ceci, quel est le cadre de rfrence ncessaire ? Sur quelle manire de penser sappuiera mon comportement ?
Phase 1 Communication
COMMUNICATION
CHEMIN DU CHOIX
Mta-croyance de la premire phase :

Lors dune communication profonde tous les sens sont mis contribution. Non seulement les sens classiques sont importants durant cette phase de communication, mais le sixime sens fminin lintuition doit tre mobilis fond pour comprendre foncirement ce quest le contenu de la communication, ou, autrement dit, ce quest la vritable comprhension des autres.
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Principe de la premire phase :

Il est impossible de ne pas communiquer. En effet, mme si rien nest dit, la communication existe ! Une communication nest pas uniquement affaire de mots. Mme sans utiliser des mots, il est possible de communiquer vraiment : cest la communication non-verbale. Des recherches ont dmontr que, dans certaines conditions, environ 90% de la transmission passe par la communication non-verbale. Le concept verbal comporte, dans ce contexte, uniquement lutilisation de mots et de phrases pour transmettre le message. La manire de parler transmet galement pas mal dinformations. Nous appelons ceci de la communication non-verbale. Cette communication nonverbale comporte deux volets : le vocal non-verbal et le nonvocal non-verbal. Dans ce contexte la thorie du psychologue amricain Mehrabian est trs connue. Il a dcouvert que lorsquil sagit dexprimer des motions et des attitudes (figure 6) : 55% de la communication passe par le langage du corps . 38% de la communication sexprime par la tonalit de la voix. 7% de la communication est transmisse par des mots et des phrases.
Figure 6 : Rgle de Mehrabian
Il faut comprendre correctement Mehrabian : il ne prtend pas que ceci est vrai pour chaque communication. Quand les mots, la tonalit de la voix et le langage du corps sont cohrents, il est clair que les mots confortent le message. Mais, sil sagit de messages mixtes o les mots, la tonalit et le langage du corps sont incohrents, le nonverbal devient primordial et criant. Par exemple, si je dis que jai confiance en vous alors que ma mimique et/ou mon
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langage du corps suggre linverse, vous allez capter un manque de confiance. Ltude de Mehrabian est daprs moi trs importante quand il sagit de projets de changement. Si vous recevez un message lectronique dans le cadre dun projet de changement il faut considrer le fait que vous ne disposez que de 7 % du message. Il est certain que sil sagit dun Dialogue Crucial concernant le comportement dune personne, il faut veiller tre crdible par la voix, le langage du corps et les mots et phrases du message. Daprs le professeur E. Van Avermaet de luniversit KU Leuven il est admis que le comportement non-verbal soit plus spontan et plus sincre que le comportement verbal. De ce fait, linformation drive du comportement non-verbal est une meilleure interprtation des vraies caractristiques, attitudes et motions de quelquun que la seule information comprenant des mots et des phrases. Elments de la communication vocale non-verbale Encore une fois : La communication verbale consiste en la transmission dun message avec des mots et des phrases.; La communication vocale non-verbale est la transmission dun message au travers de la manire de parler.
Le rythme de la parole : la manire de parler peut varier considrablement. Si vous parlez lentement, cela peut donner limpression dune tranquillit ou dune supriorit. Il est possible que vous cherchiez les mots propres pour formuler vos ides, mais il est galement possible que, par la lenteur de vos paroles, vous vouliez souligner limportance de votre message. Parler vite est gnralement compris comme de la hte ou du ralisme. Parler vite peut induire le sentiment que vous ne vous sentez pas laise. Intonation : lintonation des paroles peut galement varier considrablement. Changer la tonalit est primordial pour rendre vivante une histoire. Parler monotone ennuie assez vite celui qui coute.
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Volume : changer de volume est important. Le volume est utilis pour rclamer lattention. Ceci est obtenu aussi bien en parlant fort quen parlant trs doucement. Articulation : une bonne articulation donne limpression que vous tes sr de votre cause. Parler entre vos dents donne limpression de ne pas tre sr du tout et, de plus, vous risquez que votre raisonnement ne puisse tre suivi. Parler en hsitant et en utilisant des mots parasites : euh et humm sont des exemples typiques du parler en hsitant et, comme lexpression indique, donne limpression que vous doutez ce que vous dites. Elments de la communication nonvocale, non-verbale Dans ce cadre de la communication non-vocale, non-verbale, il sagit de tous les signaux que quelquun met sans utiliser des mots, des phrases ou du son. La posture : la posture rvle beaucoup de choses. Vous tes influenc par la posture de votre interlocuteur et vice versa. Une posture ouverte et une posture ferme peuvent tre distingues. Quand vous dployez une attitude ouverte, vous donnez limpression dtre intress et ceci est trs important si vous cherchez obtenir un climat de confiance dans la conversation et si vous voulez donner de lespace votre interlocuteur. Lors dune attitude ouverte le corps est inclin vers lavant et les bras sont dtachs. Quand vous prsentez une attitude ferme vous pouvez mettre deux choses. Dune part vous pouvez donner le message : je me protge . Dautre part vous pouvez donner limpression que vous savez ce que vous voulez et que vous ne changerez pas davis. Une attitude ferme est exprime par une position incline vers larrire et par la position des bras croiss. Manire de regarder : Il est parfois affirm que Les yeux sont les miroirs de lme . La manire dont on regarde quelquun rvle beaucoup de linformation non-vocale nonverbale. Si vous regardez quelquun en tant laise, cela donne limpression dtre intress, ouvert et sr. Celui qui parle regarde lautre beaucoup moins que linverse. Celui qui coute se concentre sur lhistoire de lautre et garde le contact visuel, pour ne rien perdre.
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Dans notre culture, ne pas vraiment regarder lautre nest pas apprci. Ceci donne une impression dinintrt et de timidit. Il faut donc veiller regarder lautre en parlant et regarder vraiment attentivement en coutant. Gestes : le nombre de gestes que les gens font pendant quils parlent varie grandement. Contrairement beaucoup dautres expressions verbales et non-verbales les gestes sont relativement faciles apprendre. Il faut donc choisir consciemment les gestes qui confortent le message. Evitez surtout les gestes vagues en lair .
Activit de la premire phase :

Observer Observer ou distinguer est, puisque pas mal de linformation passe par le non-verbal, une activit cruciale dans cette premire phase communication . Lobservation requiert les six sens : les cinq sens classiques et lintuition. Quand sont voques les fonctions corporelles qui contribuent notre perception personnelle, il sagit des 5 sens : loue, le got, le toucher, lodorat et la vue. Ces cinq sens avec lesquels nous observons sont intimement lis. Ils forment ensemble le filet de scurit de notre perception. Chaque personne observe avec son mlange personnel de ces sens. Une personne met laccent sur la vue, une autre personne plutt sur lodorat, voire loue. Dans notre monde actuel laccent est surtout mis sur laspect visuel. Il est important de comprendre que nous observons avec ces sens ce qui se trouve en dehors de nous. Il existe galement une manire intrieure dobserver. Souvent le terme le sixime sens est utilis. Avec ce sens, lobservation est ralise de lintrieur et est perue une information qui conduit frquemment linterrogation : Comment est-il possible que je sache cela ? . Nous ne lavons pas vu, ni entendu ou senti, et pourtant, nous savons ce qui se passe. Ce sixime sens est souvent appel lintuition ou savoir interne . La perception est souvent considre comme une observation. Chaque individu a limpression dune partie de la vrit. Il sagit finalement de ce que lindividu voit comme ralit et de ce quil comprend de cette ralit, il ne
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sagit pas ce qui est objectivement la ralit. De ce fait la perception doit tre comprise comme lobservation dune partie de la ralit par un individu. Chaque observation trouve son origine dans le jeu dun ensemble dincitations. Une incitation correspond un contact avec la ralit qui est sensoriellement observable et les sens. Au travers de mcanismes de transfert cette incitation pntre slectivement dans notre cerveau o les impressions primaires sont ordonnes et interprtes (voir phase 2). Pour viter lobservation de trop dinformations en mme temps, notre corps a intgr des filtres dinformations naturels. Pendant toute notre vie nous dveloppons en plus notre mthode personnelle et favorite dobservation. De ce fait, linformation que nous captons nest pas complte et nous parlons alors dune perception slective.
Phase 2 Appreciation
CHEMIN DE CONNAISSANCE
CHEMIN DU CHOIX
APPRECIATION
Figure 7 : Phase 2 Apprciation
Mta-croyance de la deuxime phase :

La qualit de lapprciation est directement proportionnelle la qualit des distinctions observes et utilises. Cette mta-croyance est base sur une dclaration de Peter Senge, auteur du livre de base sur lorganisation qui cherche apprendre La cinquime discipline . Il proclama lors de sa causerie A Crisis in Perception au cours de la confrence System Thinking in Action en 1992 :
Do we hear with our ears? Do we see with our eyes? Or do we see and hear with our distinctions?
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Principe de la deuxime phase :

Je ne dtiens pas de la vrit ! Depuis plusieurs annes jai compris que je ne possde peuttre aucune vrit, mes vrits ont si souvent chang durant ma vie. Je ne dispose que dune srie de croyances, qui est dailleurs constamment en dveloppement et qui volue idalement je lespre dans le bon sens. Ce que je propose dans ce livre nest pas la vrit. Je prsente des possibilits. Il va de soi que ces possibilits sont de mon point de vue avec une probabilit proche de la certitude les meilleures qui puissent tre trouves en ce monde. Il vous appartient de choisir parmi elles celles qui vous conviennent pour vous les approprier. Je nimpose pas du tout ces mta-croyances et principes, je vous les offre. Nous avons chacun notre vrit. Ce que nous pouvons faire cest dapprcier nos vrits rciproques et, partir de cela, de crer de nouvelles vrits, un rservoir dopinions partages.
Activit de la deuxime phase :

Interprter Linterprtation est probablement aussi vieille que lhumanit mme. Des gestes, des habitudes, des textes, et cetera ne sexpliquent pas, dans la plupart des cas, par eux-mmes, mais demandent des explications et des interprtations. De ce fait, il nest pas tonnant que linterprtation soit une des plus anciennes disciplines acadmiques. Depuis lmergence des sciences physiques au cours du dixseptime sicle, linterprtation a perdu beaucoup de son prestige acadmique. Par les sciences physiques, la ralit est vue comme un ensemble de variables indpendantes qui sont relies entre elles par des liens quivalents. La connaissance de ces rgles ne cre pas seulement la possibilit dexpliquer les vnements, mais aussi la possibilit de les prdire et de les contrler. Par comparaison, lintuition semble ntre pas plus quun commentaire subjectif et non scientifique. Dans les cercles positivistes, ceci conduisait lopinion que les sciences humaines-spirituelles, si elles voulaient devenir une science relle, devaient adopter la mthode des sciences physiques.
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Daprs lhistorien et philosophe Allemand Wilhelm Diltley 15, la mthode des sciences physiques, si elle peut dj tre applique aux sciences nologiques, naura quune valeur limite. Martin Heidegger pousse la discussion un peu plus loin en admettant que linterprtation est essentielle pour la vie humaine elle-mme. Nos penses et nos actes sont toujours guids par notre interprtation de la ralit. Cette interprtation joue en plus un rle crucial au cours des discussions normatives dans une socit dmocratique, pluraliste et multiculturelle. Dans une telle socit, comme une organisation multinationale, il nest plus possible de compter sur des normes et valeurs universelles ; nous sommes obligs de les interprter en utilisant nos manires de penser et dagir ainsi que les traditions sur lesquelles elles sont bases. Ceci implique dapporter sa vrit , aide se tolrer et se comprendre mutuellement. Chaque personne est unique et, de ce fait, chacun interprte la vrit (i.e. les faits, les donnes et les informations) sa manire unique laide de son cadre de rfrence personnel. Puisquil existe autant de cadres de rfrence que de personnes qui interprtent la ralit, existeront finalement autant dinterprtations que de personnes qui participent au dialogue. Il nexiste pas UNE seule interprtation de LA ralit. Par un change dans le dialogue, nous pouvons, en apportant sa vrit et en apprciant la vrit de lautre, fusionner les diffrentes interprtations en un rservoir de convictions commun. Par une communication ouverte, sans faire du thtre avec les autres individus et, en plus, en apprciant leurs points de vue, la cration dun rservoir de convictions communes est possible. La rflexion, en utilisant la raison, succde la perception et nest jamais la hauteur lors de linterprtation de la ralit. Entre ciel et terre, il existe beaucoup plus de choses que nous pouvons observer, mais ce fait nest pas une excuse pour combler le vide avec notre raison flottante . Faire des prononciations unilatrales dobjets qui se trouvent derrire notre horizon, quivaut de la spculation, croire labsurde. Notre champ de vision est limit. En effet, la
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Dilthey, Wilhelm. Einleitung in die Geisteswissenshaften, Gtingen, Vandenbroeck & Rupprecht, 1990.
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ralit comporte davantage que nous ne pouvons observer, voir imaginer ; de ce fait, nous ne disposons pas de la vrit. Dans la deuxime phase, tous les faits qui ont t identifi par les sens dans la premire phase sont interprts par notre cerveau. Cette interprtation est ralise par le cerveau qui a appris voir, entendre, sentir, et cetera dune certaine manire. Les cadres de rfrence personnels sont responsables de linterprtation de la ralit. Ces cadres de rfrence se trouvent galement la base de notre position vis--vis de cette ralit. ( Le monde est comme ceci et je le trouve, beau, bien, injuste, laid, ). Nos expriences ont dpolies nos lentilles et souvent on ne voit plus ce qui est voir, nous voyons ce que nous pouvons voir travers nos lentilles dformantes et voulons voir avec nos propres schmas de pense. Penser dune manire critique signifie : mettre son propre cadre de rfrence en question . Penser dune manire critique cest galement oser se poser des questions supplmentaires afin de dcouvrir des faits supplmentaires.
Phase 3 Imagination
IMAGINATION
CHEMIN DU CHOIX
Durant cette phase, les solutions possibles du problme et les actions pour saisir les opportunits sont imagines.
Mta-croyance de la troisime phase :

Jamais une seule solution mais des milliers. Les solutions se trouvent caches dans la ralit. Si nest peru quun peu de la ralit, il nest pas possible de dcouvrir beaucoup de solutions. Les interprtations diffrentes de la ralit sont le sol nourricier de lapproche synergtique dun problme.
Principe de la troisime phase :

Les motions ont des causes. Des motions naissent quand la ralit apprcie est trs diffrente da la ralit dsire partir de nos valeurs du
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moment. Ces motions sont la base de deux types de tension : Tension Cratrice La tension cratrice nest pas la peur du changement qui est par dfinition ractive ( de lextrieur vers lintrieur ). Cest la tension qui est ressentie lintrieur de soi-mme au moment il est dcid de choisir. Cette tension est naturelle et est gnre par la diffrence entre ce que je possde actuellement (lopinion commune concernant la ralit) et le choix pour sorienter vers un autre avenir (le futur souhait). Dans son livre La cinquime discipline Peter Senge cite Rober Fritz. Ce dernier prtend quun regard lucide et correct sur le prsent est aussi important quune vision claire du futur souhait. La matrise personnelle ncessite deux qualits : dabord tre fidle sa vision, puis, ensuite pouvoir regarder la ralit en face. Ces deux attitudes sont indispensables pour crer une tension cratrice. Cette tension se dveloppe en identifiant correctement la distance entre la ralit actuelle et la ralit souhaite. Si cette distance est identifie et si, en plus, est reconnu quil est de sa responsabilit de combler cette distance, la direction du choix est prise. Cette tension cratrice vient du fait quest identifie lnergie ncessaire pour ce dplacement. Lnergie ou travail de force ncessaire est, comme nous savons, directement proportionnelle la force et la distance. Il faut donc faire deux choix fondamentaux : premirement choisir de rester fidle sa vision et deuximement soutenir un engagement pour la vrit. Les deux sont ncessaires aussi bien pour la tension cratrice que pour la transformation en mouvement de cette tension cratrice. Tension cratrice et impuissance Par la tension cratrice nous sommes attirs vers le but souhait. Par limpuissance nous sommes retenus par le statu quo. Robert Fritz appelle ce couple de tensions le conflit structurel . Il sagit de forces opposes, vous attirant et simultanment vous loignant vers ce que vous voulez. Plus vous avancez vers votre but par la tension cratrice, plus le sentiment dimpuissance veut vous en loigner (figure 9).
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Buts
Impuissance
Figure 9 Tension cratrice et impuissance En effet en sapprochant du but, la tension cratrice diminue et la tension ractive (limpuissance) augmente. Pourtant, notre engagement pour lInterchange Cratif nous donne continuellement lnergie pour atteindre rellement le but partir de lintrieur. Les deux phnomnes ont voir avec la lutte entre le Cercle Vicieux et le processus dInterchange Cratif. Le processus de lInterchange Cratif nous pousse vers le but et le Cercle Vicieux nous coupe du but. Les deux tendances sont des ralits dans la vie de chacun de nous. Ce sont des donnes structurelles. En augmentant la force de lun au dtriment de la force de lautre et ceci par une transformation personnelle, nous ralentissons lactivit du Cercle Vicieux et nous convertissons impuissance en crativit. Tension motionnelle La cause relle de limpuissance est souvent la tension motionnelle. La diffrence entre la tension motionnelle et la tension cratrice est du mme ordre que la diffrence entre le mauvais et le bon stress. La tension motionnelle est lie au Cercle Vicieux et conduit du fait de l extrieur limmobilit. La tension cratrice est lie au processus de lInterchange Cratif et conduit par le choix de l intrieur la libration. La tension cratrice vient de nous mme, par notre choix pour quelque chose, de lintrieur vers lextrieur. La tension motionnelle nous est impose, de lextrieur vers lintrieur. Il est clair que la tension motionnelle vient du fait que nous sommes prisonniers de nos anciens modles mentaux. Notre Cercle Vicieux personnel nous fait ragir ngativement. Nous ne sommes pas aptes raliser nos rves, puisque nous sommes impuissants ou nous ne mritons pas , nous ne
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sommes pas dignes de ce que nous voulons vraiment ; en dautre mots : nous navons pas de valeur. Les deux tensions existent toujours plus au moins. Elles se neutralisent mutuellement ; en effet elles sinfluencent comme le processus de lInterchange Cratif influence le Cercle Vicieux et vice versa. Si une tension augmente, lautre diminue et vice versa. De mme linfluence du Cercle Vicieux diminue si le fonctionnement du Processus de lInterchange Cratif augmente et vice versa.
Activit de la troisime phase :

Imaginer Vos motions vous dirigent vers la rponse la question : Que voulez-vous crer ? . Ces motions vous donnent lnergie ncessaire pour trouver les solutions et atteindre le but. Les questions qui se posent durant cette phase sont des questions diriges vers les solutions. Pendant cette phase, sont galement utiliss des outils utiles pour dbloquer la crativit des participants aux Dialogues Cruciaux afin de trouver des solutions au problme. Tout est fait pour viter dtre prisonnier dun cadre de pense ou dune manire de penser de lun ou lautre . Dans cette phase, la mthode oriente vers la solution est applique. Les tches dans cette mthode oriente vers la solution sont : 1. Dcrire le futur souhait clairement (quest-ce qui veut tre obtenu?). Ce but est dcrit en termes dun futur positif (donc pas uniquement labsence dun problme). Dans cette tape on dcrit en termes clairs le futur souhait. 2. Trouver les solutions : quels comportements et quels facteurs peuvent nous aider atteindre les buts ? Il est surprenant de constater que, dans bien des cas, lindividu ou lorganisation disposent dj dune panoplie de solutions utilisables et mme de moyens ? Ils sont redcouverts dans cette tape. Souvent la cration de solutions est ralise en connectant plusieurs ides et solutions possibles. Faire davantage de connections Quand la valeur des contributions des autres est perue, davantage de connections sont obtenues et davantage de moyens pour incorporer ces valeurs dans sa propre vision
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sont intgres. Pour voir et apprcier davantage de la ralit, agrandir notre propre cadre de rfrence et crer des solutions, il est ncessaire dtablir davantage de connections. Laptitude tablir davantage de connections est ncessaire afin de crer une mentalit lun et lautre au lieu de se retrouver dans la manire de penser nfaste lun ou lautre . Cette manire de raisonner lun ou lautre est souvent une ralit dans les situations o les personnes sont en dsaccord voire o les ides sont polarises. Il est galement possible que les personnes qui prennent le temps de comprendre dune manire apprciative les points de vue des autres, manquent de la capacit de connecter ces points de vue leur propre manire de voir la ralit. Elles manquent de la facult dintgrer le meilleur de chaque point de vue la manire lun et lautre dans leur propre cadre de rfrence. En disposant, de cette facult, il est possible de gnrer des rsultats cratifs de cette manire. Un niveau lev de mise en commun des diffrents points de vue et de capacit identifier davantage de connections entre les diffrents lments est trs important pour obtenir un rsultat lun et lautre et diffrent de .
Phase 4 Transformation
CHEMIN DU CHOIX
TRANSFORMATION
Figure 10 : Phase 4 Transformation
Mta-croyance de la quatrime phase :

Vous crez votre propre ralit Dans cette phase, nous renvoyons au corps de pense de Learning Organisation ou encore LOrganisation qui cherche Apprendre ou en court LOrganisation qui Apprend 16
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Roels, Johan. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant 2001, Deel II, Hoofdstuk 2, blz. 177232.
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Dans une Organisation qui Apprend, il faut renoncer lide que le futur est prvisible. Une Organisation qui Apprend anticipe. La capacit dapprendre dune organisation devrait tre au moins aussi grande que la capacit de changement dans son environnement. Cest seulement dans ce cas quune Organisation peut survivre. Essayer de prvoir ce qui va avoir lieu et faire des plans dans cette direction ne fonctionne plus ! Le changement dune Organisation est erratique. Il faut donc crer des processus organisationnels totalement nouveaux. Ces processus devraient mettre en contact les diffrents aspects de lOrganisation, compris son environnement. Dans une Organisation qui Apprend, lacceptation de tolrance de lambigut est une condition ncessaire pour accrotre la capacit dapprendre. Et cette capacit dapprendre doit tre transforme en actions. Ces actions sont leur tour des expriences, des changements partir desquels il est possible dapprendre de nouveau. Ces changements peuvent tre des amliorations ou des innovations. Les amliorations sont, ces dernires annes, associes au concept Japonais Kaizen : des petites et incessantes amliorations dune Organisation par un perfectionnement continu . Par contre, les innovations sont plutt des changements brusques et importants, correspondant proprement parler un changement de paradigme. Dans une Organisation qui Apprend, le futur ne peut tre planifi mais il peut tre souhait et cr partir de cela. Une Organisation qui Apprend labore lavenir quelle veut crer en le traitant comme un processus de changement et damlioration. Le but final nest pas connu mais la direction est claire ; le chemin est tabli et continuellement adapt.
Principe de la quatrime phase :

Excuter continuellement ce qui a t dcid conduit un changement durable. Ce principe pourrait tre appel le principe de constance. Pour obtenir une transformation crative il faut avoir davantage quune bonne vue ainsi que le choix dune srie de solutions. La transformation crative a besoin de constance. La constance signifie la patience et lapplication continuelle des solutions. Thomas Edison le disait dj : une invention
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est base sur 10% dinspiration et 90% de transpiration ! .
Apprentissage par la pratique , Qui persvre obtient victoire , sont des sentences qui soulignent la puissance de la tnacit pour obtenir des rsultats. La tnacit est un lment crucial dans le fonctionnement dune quipe. Cette quipe peut avoir nimporte quel niveau de crativit, si lquipe ne dispose pas de la tnacit ncessaire elle naura pas de rsultats. Discipline et tnacit sont indispensables pour obtenir une ralisation dides nouvelles couronne de succs. Cette partie du processus ne demande pas seulement beaucoup de travail, cest effectivement beaucoup de travail ! Il sagit aussi dobtenir les rsultats dans un temps donn. Lnergie doit tre transforme, partir de lexcitation et de la joie gnres par les nouvelles ides et dcouvertes dceles ainsi que les dcisions concernant les solutions appliquer, en direction de lexcution des plans, le respect des lignes directrices et le maniement de linattendu. La tnacit est spcialement importante dans le cadre de la rsistance. En effet, dans pas mal de cas, les ides nouvelles rencontrent une certaine rsistance. De ce fait, la tnacit est une expression dengagement et de discipline. Cest vrai, il faut disposer dun engagement et dune discipline exemplaires pour atteindre finalement lobjectif. La persistance nest pas obtenue par la colre mais par laccomplissement partir de lintrieur de ses promesses.
Activit de la quatrime phase :

Agir et Persister Finalement la tnacit, la rptition, lexercice et un engagement continu contribuent ce que les ides nouvelles et les dcisions prises soient transformes en un nouveau comportement durable. Cest lexcution continue de ce qui a t appris. Cest pratiquer et amliorer, donc vivre lamlioration de manire continue. Cest laction, donc en agissant, qui permet de rester ouvert dune manire continue au processus de lInterchange Cratif. Dans ce contexte la sensibilisation au processus est dune importance primordiale. La sensibilisation au processus est la manire dont est mesure et value la mesure du vcu intentionnel de manire consciente et consistante du Processus de LInterchange Cratif.
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La sensibilisation au processus vise en ralit tre conscient pendant lexcution de la tche que lexcution utilise ce processus. Il faut tre conscient de le faire selon lintention et les comptences de lInterchange Cratif et donc pas du tout partir de notre Cercle Vicieux. La sensibilisation au processus nest pas uniquement un lment spcifique de lInterchange Cratif dans la quatrime phase des Dialogues Cruciaux. Dans des circonstances idales, cette sensibilisation fonctionne dune manire optimale durant les quatre phases de ce processus dynamique dapprentissage.
Commentaires finaux
Le modle de Dialogue vu dune autre manire
Voici quelques commentaires finaux concernant le modle des Dialogues Cruciaux. Dans ce chapitre nous avons dcrit le Modle des Dialogues Cruciaux bas sur le Processus de lInterchange Cratif : une question au centre et deux chemins (figure 11). Le chemin de la connaissance qui passe respectivement par la Communication et lApprciation en intgrant faits et cadres de pense, et le chemin du choix qui passe respectivement par lImagination et la Transformation en intgrant buts et moyens. Jai utilis la lemniscate comme image pour ce mouvement archtype du processus de lInterchange Cratif et donc des Dialogues Cruciaux.
CHEMIN DU CHOIX
Figure 11 Le chemin de la connaissance et le chemin du choix Cest limage dun processus continu qui na ni dbut ni fin. Cela ne dmarre jamais zro, cest dj commenc et ne finit jamais. Cest galement limage dun processus qui respire dans lequel lorientation vers lextrieur est suivie dune orientation vers lintrieur, et vice versa : le rsultat du chemin de la connaissance rside en moi : la fin jai mieux compris le monde et je suis transform; le rsultat du chemin du choix se trouve en dehors de moi ; au bout de ce chemin, si les plans sont raliss, le monde est transform. Finalement cest galement limage dun processus qui passe
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continuellement par le centre. Dans ce centre du modle se trouve la question avec son propritaire ! Nous retrouvons galement une petite lemniscate en positions verticale la fois sur le chemin de la connaissance et sur le chemin du choix (figure 12). Le premier se trouve sur le chemin de la connaissance entre une observation oriente vers lextrieur la communication pour trouver des faits et une activit de pense lapprciation en utilisant les cadres de rfrence.
COMMUNICATION
faits
observer
Question de base (et partir de cela perspicacit ) cadres de rfrence

APPRECIATION
penser
Figure 12 Communication Apprciation Sur le chemin du choix se trouve un processus de respiration entre une activit dirige vers lintrieur qui part des impulsions morales et motionnelles (concernant les objectifs), afin de trouver des ides qui soient transformes en solutions cratives limagination et une activit dirige vers lextrieur afin de trouver les moyens (les gens, lespace, largent et cetera) pour pouvoir raliser ces solutions innovatrices : la Transformation.
IMAGINATION
vouloir
objectifs
excuter
Question de choix (et partir de cela choisir ) moyens

TRANSFORMATION
Figure 13 Imagination Transformation
Dans notre livre Linterchange Cratif , nous avons dj soulign que le processus de lInterchange Cratif (et de ce fait galement le modle des Dialogues Cruciaux) nest pas un modle linaire phases qui doit imprativement tre parcouru linairement et dans une succession dtermin. Et pourtant il existe, au niveau archtype, un point de vue o la
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suite des quatre phases semble logique et signifiante. Cest cette suite logique qui est utilis dans ce livre. Le Dialogue et lHomme complet.
SENS
Faits, observations donnes objectives
Cur & Ame & Viscres

Engagement (PIIP)
CERVEAU
Cibles, Objectifs, Idal
Rsultat: une opinion (temporaire)
CHEMIN DU CHOIX
Rsultat: un choix (temporaire)
Problme
Prsuppostions, ides, attentes, cadre de rfrence Moyens, chemins, plan
CERVEAU
TNACIT
Dune part, jappelle la partie gauche du modle sans fin le nud franais Je pense donc je suis!17 Dautre part, jappelle la partie droite de ce modle le nud amricain : I act so I am! Dans le contexte actuel d aprs le onze septembre , il faut comprendre la ncessit de rconcilier ces deux mondes si vous voulez que vos Dialogues Cruciaux soient des Dialogues Cruciaux vraiment excellents. Lors de lapplication de la mthode des Dialogues Cruciaux dans le cadre du changement du comportement, donc dans le contexte de la Scurit, trois facteurs de succs sont importants : (a) le concret concernant le rsultat obtenir, (b) lengagement rel des personnes concernes et finalement (c) le dialogue crucial adquat partir de lintrieur. Mme si nous avons une vision concrte de ces trois facteurs, limplmentation russie partir de lintrieur de changements durables est moins vidente que cela ne semble. Il faut la fois accepter la responsabilit de ce changement et avoir un esprit nergtique. A savoir un esprit qui soccupe dune manire naturelle de la continuit, de la tnacit et dattention soutenue. Une insistance doit tre souligne sur la ralisation complte et non partielle ; et aussi de rester concentr en utilisant le renforcement
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Filosofische stelling van Ren Descartes

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positif 18. PERSVRENCE doit effectivement tre crit en majuscules. Cet esprit est ncessaire plus que jamais. Le Dialogue et les quatre aspects du message Lors dun dialogue, quatre messages sont mis. Schulz von Thun19 distingue en effet quatre niveaux de communication. Le premier aspect est laspect concis. Ceci concerne le contenu du message, cest ce que lmetteur partage si les mots quil utilise sont seulement pris en compte. Le deuxime aspect du message est lexpression de lmetteur. Cet aspect vous donne de linformation concernant la personnalit de lmetteur. Le message contient galement un aspect relationnel. La manire dont le message est transmis tmoigne de la qualit de la relation entre lmetteur et le rcepteur. La caractristique relationnelle du message donne linformation sur la manire dont lun voit lautre. Le quatrime aspect du message est laspect attrayant. Presque chaque message est mis avec lobjectif dobtenir quelque chose de lautre.
Aspect concis
Aspect Relationnel
CHEMIN DU CHOIX
Expression
Aspect Attrayant
Figure 15 Le dialogue et les quatre aspects du message. Il est souligner que cette vision de Schulz von Thun suit parfaitement notre modle de dialogue (figure 15). Ces quatre aspects du message sont souvent la source de troubles de communication. Il arrive souvent que des
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Daniels, Aubrey C. Bringing out the best in people: how to apply the astonishing power of positive reinforcement. New York: McGraw-Hill. 1999 19 Schulz von Thun, Friedemann. Hoe bedoelt u? Een psychologische analyse van menselijke communicatie. Groningen: Wolters-Noordhoff, 2003
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personnes ragissent sur uniquement un aspect du message, l o plusieurs aspects sont importants pour lmetteur. Il arrive souvent que le message soit abusivement filtr. Si vous tes capable de distinguer les diffrents aspects du message de votre interlocuteur lors de la conversation, vous disposez dun avantage norme. Vous pouvez les apprcier tous et vous pouvez ragir sur ceux qui sont essentiel pour vous actuellement. Il est donc important dobserver votre interlocuteur lors de la conversation.
Mtaphore Finale
Pour les Dialogues Cruciaux bass sur le Processus de lInterchange Cratif lactivit de base du paysan est une mtaphore excellente. Car, quest-ce que fait un paysan ? Il met des semences dans le sol et il sait quil ne peut pas crer lui-mme le rsultat. Il a confiance que le fruit est potentiellement prsent dans la semence. (Comme le Processus de lInterchange Cratif est prsent en chacun). Ce quil peut faire, cest soigner les quatre facteurs de lenvironnement : la substance minrale, la matrise de la fourniture de leau, et le plus possible de la lumire et de la chaleur. Et ceci pas uniquement une fois mais durant toute la priode de laccroissement et du mrissement, il soigne les quatre facteurs comme un systme biocologique. Finalement il obtiendra le fruit de son travail! Ceci est galement le cas avec les Dialogues cruciaux si le groupe est confront une question cruciale. Le groupe ralise quil ne peut pas donner la rponse lui-mme, mais que cette rponse se trouve cache dans la question. Ce que peut faire le groupe cest soigner les quatre facteurs de lenvironnement. Dans le cadre de la mthode des Dialogues Cruciaux ces facteurs sont : la Communication, lApprciation, lImagination et la Transformation. Pendant la phase de communication, le dialogue reoit la substance minrale : faits, renseignements et donnes; lors de la phase dApprciation la lumire de la pense rend tout transparent: les cadres de rfrence; la diffrence entre la ralit partage et la ralit souhaite les buts donne la chaleur motivante (motion) afin de conduire les ides cratives vers des solutions concrtes et finalement les chemins qui sont le lit du processus de Transformation (lexcution). Les quatre facteurs de lenvironnement sociale ne doivent pas tre soigns quune fois, mais continuellement. Cest un systme socio cologique. Et si ce
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systme est bien soign, le groupe peut tre confiant que le dialogue bas sur le Processus de lInterchange Cratif crera de la question le fruit de la rponse. LInterchange Cratif en groupe est une occupation paysanne qui utilise le bon sens du paysan : Le Processus de lInterchange Cratif.
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Dialogues Cruciaux Chapitre1

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La Mthode des Dialogues Cruciaux

als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie.

Roels, Johan. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business paradigma

Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001, Part III, Chapitre III, pages 257-296.

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