GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO DO SUL POLCIA MILITAR DE MATO GROSSO DO SUL CURSO SUPERIOR DE POLCIA MILITAR

WILSON CESAR VELASQUES

A NECESSIDADE DE VISO EMPRESARIAL PARA OS GESTORES DA POLCIA MILITAR DO ESTADO DE MATO GROSSO DO SUL

CAMPO GRANDE MS 2013

A NECESSIDADE DE VISO EMPRESARIAL PARA OS GESTORES DA POLCIA MILITAR DO ESTADO DE MATO GROSSO DO SUL

ALUNO WILSON CESAR VELASQUES1 2 PROF. ORIENTADOR CARLOS ALBERTO PEREIRA

RESUMO: O presente trabalho aborda a importncia da viso empresarial aos gestores da Policia Militar do Estado de Mato Grosso do Sul, como pea essencial do planejamento estratgico das instituies pblicas e fundamental para uma correta tomada de deciso. O estudo teve como objeto de pesquisa autores no campo da Administrao de Empresas e outros autores no estudo da consultoria empresarial, e desenvolvimento organizacional.

Palavras-chave: Viso empresarial. Tomada de deciso. Polcia Militar.

1 INTRODUO
So vrios os temas que tratam de questes como planejamento estratgico, planejamento empresarial, viso e misso institucional, comprometimento

institucional, motivao, liderana, etc..., enfim, temas de grande relevncia e que do um norte e suporte para que as empresas cumpram suas metas e as auxiliam a atingir os objetivos propostos.

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Major do Quadro de Oficiais da Polcia Militar do Estado de Mato Grosso do Sul, Campo Grande MS, Brasil.

Coronel do Quadro de Oficiais da Reserva da Pol cia Militar do Estado de Mato Grosso do Sul e Docente do Curso Superior de Policia Militar do Estado de Mato Grosso do Sul Campo Grande MS, Brasil.

To importante quanto os temas supra, so as funes dos gestores, proprietrios, chefes, ou scios, ou seja, os empreendedores, e os ideais que foram o estopim que deram origem aos empreendimentos, qual seja, dinheiro, lucro, sustentao, enfim os motivos reais que o levaram, o motivaram, a realizar tal negcio.
A gente sempre teve um sonho em comum... E sempre respeitou quem est tocando o negcio... Deixamos o cara ir em frente. claro que est implcito que, se o barco afundar, ele afunda junto... (CORREA, 2013, p. 104)

Assim, tendo por base as premissas a respeito desse assunto, o empreendedor sonhou e traou os caminhos que o levaram a concretizar seu objetivo, bem como idealizou a forma de sustent-lo, e a forma de ampliar referido empreendimento. Atualmente, as Organizaes Policiais Militares tm sofrido com constantes crticas por parte da populao e por entidades ligadas aos direitos humanos, colocando em cheque a forma de atuao dessas. Da mesma forma, tem sido criticada a formao dos seus integrantes sua estrutura hierrquica e a disciplina a que esto submetidos todo seu quadro de funcionrios. Os gestores dessas instituies tambm vm sofrendo duras criticas quando ao modo de conduzi-las, sob alegaes de que so despreparados para gerir, inflexveis a sugestes, principalmente oriundos dos subordinados e

demasiadamente conservadores. Portanto, chegada a hora de rever o papel desempenhado por essas instituies, sua estruturao, sua formao e a formao de seus gestores!?

2 CONTEXTUALIZAO
So muitos os fatores que devem ser levados em considerao e que so essenciais e decisivos para que um empreendimento obtenha sucesso no mercado de trabalho, tanto quanto as decises que so tomadas pelo empreendedor ao adotar essa ou aquela forma de administrar o negcio. Adotar formas de gerenciar um empreendimento, bem como realizar as mudanas no momento oportuno, est intimamente ligado ao sucesso da empresa. [...] baseado em uma filosofia que unia meritocracia, eficincia e a possibilidade de que os melhores funcionrios se tornassem acionistas. (CORRA, 2013, p.45) Na Policia Militar do Estado de Mato Grosso do Sul, que tem por pilares de sua estrutura, a hierarquia e disciplina, e cuja origem baseia-se nas do Exrcito Brasileiro, possui legislao e normas prprias no que refere a forma de administrar toda a estrutura interna, limitando em certos aspectos a liberdade de ao de seus gestores. No entanto, a mesma doutrina, que teoricamente as limita, tambm oferece uma gama muito ampla de recomendaes e orientaes, servindo de norte para os gestores, nos mais diversos nveis de comando. Uma dessas normatizaes refere-se necessidade de a instituio em possuir o planejamento estratgico, fundamental em qualquer organizao, e onde so traados as diversas linhas de ao a curto, mdio e longo prazo. Apesar de ser utilizado com pea principal, no limita a ao dos comandantes de unidades, no que se refere implantao de outra ideia que possa surgir no curso do ano, sendo possvel adequ-lo a qualquer momento, principalmente no que se refere cooperao entre as unidades de Polcia Militar. Diante disso, Stettner (2013, p. 36) nos diz que: pensar estrategicamente pensar

com disciplina e tomar decises bem fundamentadas sobre a direo que voc deseja seguir.. Tambm atrelado tomada de deciso h necessidade de um grupo altamente confivel, pois um gestor bem assessorado sente-se mais confortvel, e confiante na tomada de deciso, principalmente quando esteja envolvida em grandes riscos. Um conselho de administrao forte e disciplinado pode ser um ativo estratgico poderoso, (CORRA, 2013, p. 67) citando um dos dez princpios traados por Jorge Paulo Lemman3. Na estrutura hierrquica da Polcia Militar o gestor principal, o Comandante Geral, conta com um rgo staff, ou melhor, o Estado Maior, como principal rgo de assessoramento. Ao Estado Maior so submetidos a anlise e orientao de assuntos de nvel estratgico que necessitam ser amplamente analisados, e ou assuntos que se refiram, ou possam afetar, diretamente a Instituio Policial Militar.

2.1 Selecionando Parceiros

Cada um tem um perfil diferente, mas eles... Eles se complementam... Separados provavelmente no teriam chegado onde chegaram...(CORREA, 2013, p. 103)

A seleo de um grupo para auxiliar na gerncia de um empreendimento tem um papel de fundamental, seno a principal, para que as decises sejam tomadas de forma mais consciente e acertada, no entanto, a funo que cada um exerce deve ser bem explicita, ainda que alguns aspectos da empresa sejam discutidos

Jorge Paulo Lemman, empresrio carioca, foi considerado o homem mais rico do Brasil, aos 73
anos de idade.

com o grupo, a deciso daquele de maior responsabilidade ou de maior hierarquia, e este assume as consequncias tanto pelos acertos, quanto pelos erros, mas que, porm, este no deve ser sacrificado e tampouco exaltado, uma vez que busca sempre o bem da coletividade e da empresa.
Voc no pode competir com seu scio, no pode se importar com quem levar o crdito por um negcio. A ideia de que um tem que ganhar no funciona em nenhum relacionamento-sociedade ou casamento. (CORREA, 2013, p. 104)

Nas Instituies Policiais Militares, os Oficiais existentes no posto de Coronis compem o Estado Maior, e so os que compem o comando ou chefia da maioria das unidades, cargos estes de confiana e de livre escolha do Comandante Geral, portanto, uma forma moderna e atualizada de selecionar os gestores que estaro frente da Instituio e incumbidos de cumprir as metas traadas pelo rgo de Direo Geral. Todavia atravs de uma poltica correta, ou que se entenda por mais acertada, deve-se buscar melhorar sempre a situao de todos os envolvidos no processo empresarial. E como acontece na Policia Militar do Estado de Mato Grosso do Sul, todo Comandante de Unidade, no exerccio de suas funes percebe um acrscimo ao salrio designado como funo de confiana. Nenhum gestor consegue administrar sozinho. Por isso fundamental que tenha ao seu lado parceiros que coadunam com a mesma linha de raciocnio, o que auxilia de forma impar para que as aes a serem desenvolvidas sofram minimamente rejeio em relao aos negcios da empresa ou que pelos menos busquem dialogar, racionalmente, de forma a colaborar positivamente para uma tomada deciso.

Ao longo de sua trajetria no houve uma nica vez em que ele se lanasse a um novo projeto sozinho. (CORREA, 2013, p. 46)

Quem define a forma como deve ser realizada a seleo o gestor da empresa, ele quem estabelece os requisitos que devem ser preenchidos pelos candidatos, bem como as competncias necessrias para os cargos e funes da empresa. A Polcia Militar um rgo do Estado e as regras para contratao de pessoal rgida e devidamente embasada em lei, portanto o rito para alocao de novos funcionrios rica em fases e somente contratado aps cumprirem cada etapa do processo de seleo e formao.
[...] para ser vencedora, uma empresa deve recrutar gente boa, preservar a meritocracia e dividir o sucesso com os melhores. Todos valorizam a simplicidade [...] (CORREA, 2013, p.103)

2.2 Construindo Alianas Os gestores devem ter em mente que so dependentes de outras pessoas e desse inter-relacionamento, o andamento saudvel da empresa, uma vez que negociaes so frequentes e corriqueiras no dia a dia de todas as instituies. Portanto, cabe aos gestores das empresas e a todos os colaboradores construir e manter laos de amizades em todas as esferas sociais, pois o futuro, normalmente incerto, pode reservar uma necessidade de se valer de algumas alianas para solucionar determinado impasse ou ser empregado como facilitador em determinada negociao. Ao longo de nossas vidas devemos nos preocupar em manter as relaes de amizades e paulatinamente ampliar conforme forem surgindo as necessidades, no apenas com interesses difusos, mas, sobretudo, buscando entender que as

amizades so um ativo de grande valia para qualquer instituio. Neste sentido, Stettner (2006, p. 39) diz que: se dar bem com os outros a essncia do sucesso. Tem tudo a ver com cooperao. A Organizao Policial Militar, mantem intima ligao com diversas outras Instituies do Estado, assim como entidades civis, mesmo aquelas que no participam diretamente do sistema de segurana pblica, sendo assim as alianas que existem so extremamente importantes e mutuamente se complementam, portanto mant-las fundamental para o desenvolvimento mais eficiente tanto das atividades prprias de polcia, quanto para aquelas que necessitam de um aparato policial para facilitar seu trabalho.
Os melhores aliados esto entre seus superiores e colegas do mesmo nvel. Troque favores, deixe-as bem informadas, comemore as vitorias em conjunto e console-as nas derrotas. (STETTNER, 2006, p. 37)

Assim, os gestores devem buscar aperfeioar seu relacionamento com os companheiros de trabalho e superiores hierrquicos devendo adotar posturas mais democrticas e amistosas em seu ambiente de trabalho e nos seus relacionamentos extra organizacional.

2.3 Rede de Relacionamentos Os gestores de empresas precisam ter em mente que isolados, ainda que consigam atingir seus objetivos, ocorrer a duras penas, e com maior dificuldade, sendo que com uma rede de colaboradores a tendncia de se chegar a um resultado em menor tempo e com menor desgaste ser bem maior, e para que isso ocorra deve se despir da individualidade e de questes menos importantes como orgulho e vaidade. Assim, Corra (2013, p. 50) nos ensina que: [...] ele desde cedo percebeu que se cercar das pessoas certas representava uma tremenda vantagem..

Os objetivos institucionais devem prevalecer sobre qualquer interesse pessoal, pois agindo individualmente certamente o gestor colocar em risco os interesses da empresa como um todo.

2.4 Estabelecendo Metas Um gestor deve sonhar grande e perseguir com muito afinco o objetivo proposto. Ter um mpeto, a adrenalina para conquistar a meta traada, disputar de forma aberta com possveis algozes, mas, sobretudo com lealdade, defendendo o seu objetivo e as metas traadas pela instituio. To importante quanto defender sua causa est em manter sua credibilidade perante a sociedade, os colegas e a instituio. Em hiptese alguma deve se permitir a realizao de aes que venham a manchar, arranhar sua credibilidade.
Elimine gradualmente os desempenhos inaceitveis estabelecendo metas ambiciosas e incentivando os esforos individuais para atingi-las.

(STETTNER, 2006, p. 61)

As metas devem ser audaciosas e atraentes o suficiente para que motivem o empreendedor e os colaboradores a persegui-las e grande o bastante para que seus colaboradores se sintam motivados em alcana-las, pois ainda que no os atinja, cheguem demasiadamente perto e se sintam motivados para uma nova busca pelo atingimento das novas metas traadas.

2.5 Encarando a Concorrncia certo que todo empreendimento sofre concorrncia de outras empresas. E assim, o gestor deve procurar analisar se a concorrente representa uma ameaa ou uma oportunidade aos seus negcios.

E aps analisar todas as hipteses referentes ao concorrente dever adotar medidas que julgar mais adequada para solucionar o impasse gerado, bem como o grau de agressividade a ser empregada em relao a tomada de deciso.

As duas empresas competiam dia e noite, se matavam para ganhar mercado [...] Deixar o rival ganhar terreno era algo impensvel.... (CORREA, 2013, p. 179)

Como no poderia ser uma exceo, certamente que a Policia Militar tambm acabou por atrair a competio de outras instituies sejam elas pblicas ou privadas. No entanto, cabe aos gestores da instituio a interpretao do que venha a ser concorrente, e o grau de ameaa sofrida. As empresas de segurana privada enxergaram que as deficincias apresentadas pelos servios pblicos so uma grande fatia a ser explorada, assim como as deficincias na rea de sade pblica, e essa competio tem se agravado com o tempo, uma vez que a sociedade no percebe a presena estatal, no seu dia a dia. Tambm, h disputa entre as instituies de segurana que devem ser consideradas como ameaa, uma vez que os recursos oriundos do Governo Federal tem levado em considerao a capacidade de cada instituio em dar respostas sociedade. Ainda deve ser motivo de preocupao as constantes insurgncias polticas quanto a necessidade ou no da existncia das duas instituies estaduais de segurana que realizam trabalhos distintos e incompletos. Diante dos questionamentos supra expostos qual deve ser a posio dos gestores da Policia Militar? Uma vez que os problemas so atuais e iminentes.

Em momento algum observei pnico, apenas um espirito de avaliao cuidadosa de opes seguida de decises calculadas. (CORREA, 2013, p. 13)

Ainda que o contexto politico, econmico, cultural e social, estejam acenando para uma grave crise, culminando com a crise institucional, os gestores devem traar cuidadosamente os caminhos a serem trilhados pela organizao de forma racional, madura e consciente. Pois, conforme Stettner (2013, p. 11) [...] relacione uma parte especifica da noticia ruim com objetivos institucionais maiores.. As opes apresentadas pelos gestores devem sempre ser apresentadas e discutidas com todos os colaboradores da instituio, ainda que seja necessria dispender grande esforo para que isso ocorra, pois informando a todos possvel sair da crise com o menor desgaste possvel.

2.6 APROVEITANDO IDEIAS Alguns gestores de empresas que enfrentaram crises econmicas e polticas, e souberam contorna-las, traaram caminhos e planejaram passo a passo a melhor forma de percorr-lo e como forma de orientar outros gestores apresentaram suas experincias, sendo que estas ideias poderiam ser muito teis a empresas publicas. Com as devidas propores e diferenas mantidas possvel adapt-las ao servio pblico. A seguir discorreremos com algumas: 1) Valorizar as pessoas buscar sempre investir na qualificao das pessoas e acreditar no talento que carregam. Procurando meios para reter os talentos existentes na organizao. E mesmo que voc domine todos os atributos, pergunte, pea sugestes aos demais colaboradores. 2) Traar metas grandes as pessoas com talento sempre buscam coisas grandes para realizarem, caso contrario se sentem desmotivadas. E neste diapaso a

empresa deve buscar meios de reter esses talentos ou a probabilidade de buscarem novos rumos muito grande. 3) Criar uma cultura de meritocracia tem por objetivo valorizar o desempenho acima do status. Um rgido sistema de hierarquia pode ser muito prejudicial aos novos colaboradores uma vez que normalmente, chefes muito antigos, criam barreiras as mentes mais abertas, e no esto dispostos a aceitar as mudanas advindas com novos colaboradores. 4) Importar/exportar cultura boas copiar o que bom melhor que criar e testar algo novo.No necessrio reinventar a roda, basta aprimor-la. Procure separar o que tangvel e o que intangvel, o que aproveitvel e o que intil. 5) Crie algo grande Com o estabelecimento de metas audaciosas o gestor pode buscar desviar o foco dos colaboradores apenas do dinheiro e contribui para focar nos objetivos da instituio. O dinheiro consequncia. 6) Valorizar a simplicidade facilitar as coisas, bem melhor do complicar, atuando como facilitador, o gestor, consegue se fazer entender e se torna mais acessvel as vistas dos colaboradores em especial dos subordinados. Descomplicar um talento especial. 7) Incentivar os mais dedicados Buscar motivar os mais esforados a manterem o foco a longo prazo e torn-las obcecadas no atingimento das metas. Pessoas com alto grau de dedicao, quase fanticos pelas metas estabelecidas so excepcionais motivadoras de outras, mas as vezes mal compreendidas. 8) Disciplina e Calma Em tempos de crise procure utilizar todo o tempo disponvel para tomar a deciso. Apressar a tomada de deciso no faz com o problema se resolva, muito pelo contrario, pode agrav-la ainda mais ou fazer com que o gestor decida de forma equivocada.

9) Aglutinar assessoria Fazer com que os demais colaboradores coadunem com seu pensamento e com os objetivos da empresa fundamental para direcionas todas as pessoas para um mesmo fim. 10) Buscar exemplos positivos e conselheiros Aprender com a experincia de outros e adequ-los a sua realidade, evita que decises sejam mal tomadas. Aproveitar ao mximo o contato, fazendo perguntas inteligentes e fazendo a conexo com essas pessoas e conectar-se a elas, na busca do aprendizado. 11) Preparar para as Mudanas Estar preparado para as mudanas e preparar todos os colaboradores para momentos de crise, muitssimo relevante para o estabelecimento de novos rumos. Procurar avaliar todas as variveis presentes no cenrio institucional e no cenrio externo, ajuda na tomada de deciso. 12) Avaliao constante dos colaboradores No estabelecimento das metas preciso avaliar se os colaboradores esto cumprindo com os objetivos traados pela instituio, tambm preciso que cada um sinta que seu papel fundamental para o sucesso da organizao.

2.7 IMPLANTAR VALORES To importante como traar o planejamento estratgico da empresa, os gestores devem implantar valores a serem seguidos por todos os colaboradores. Tem dois objetivos principais: primeiro para que seja mantido o foco no objetivo da instituio, e outro como forma de reter os talentos existentes. 1) Criar um time com um nico objetivo; 2) Investimento constante e permanente no time; 3) Remunerao equilibrada, justa e estimulante; 4) Implantao de uma avaliao de pessoal;

5) Seleo dos melhores para exercerem a gesto; 6) Liderar pelo exemplo e exposio clara das ideias; 7) Debater ideias, estabelecendo responsabilidades; 8) Bom senso e simplicidade de ideias; 9) Estabelecer como meta a melhoria continua; 10) Controle rgido dos custos; 11) Inovar e copiar os melhores; 12) Incorporar rotina a educao e a melhoria; 13) Mdia: somente com objetivos concretos; 14) Foco no essencial; 15) Comunicao, transparncia e circulao de dados essenciais; 16) Valorizar a administrao; 17) tica total; 18) Preservar a reputao; 19) Obedecer ao planejamento; 20) Trabalho com foco na meta.

3 CONCLUSO
medida que se foi discursando sobre novas tcnicas de gesto, percebeuse que a Instituio Policial Militar dotada de um grande aparato de legislao, planejamento, doutrinas, procedimentos e outros documentos, que so utilizados desde longa data pelos gestores desta. Ao longo de vrios anos a instituio tem servido como importante rgo de defesa social e dos direitos dos cidados. Tem sido a principal vitrine de controle da criminalidade e de brao forte do Estado. Contudo, ainda que venha desempenhando papel relevante para a sociedade, no tem sido reconhecido como instituio primordial e impar na sua atividade e vem sofrendo sucessivas derrotas perante a sociedade a quem serve, e sua imagem sendo constantemente atacada, em parte por prprios erros cometidos por seus integrantes, outros por interesses difusos por parte de pessoas descompromissadas com as instituies legalmente constitudas. Tem sofrido um processo de desestruturao e sucateamento de seus aparatos, apesar do grande esforo que seus gestores tem feito junto aos governos, por uma maior valorizao e busca de investimento. Dizer simplesmente que a Instituio Policial Militar no possui organizao ou que mal administrada uma falcia sem precedentes. Ao contrrio do que propagado por algumas pessoas, a estrutura Policial Militar extremamente eficiente e eficaz, configurando entre uma das organizaes mais bem dotada dos instrumentos de administrao. Figura entre as instituies com um corpo de efetivo altamente preparado e profissional, disciplinado e comprometido com os objetivos organizacionais.

No entanto, apesar de todas as qualificaes positivas relativas a sua atividade e funo, o clamor popular, insuflado em parte pela mdia, deve ser levada em considerao e propem uma ampla discusso sobre a ausncia deste aparelho estatal na sociedade. As vrias teorias sobre a gesto de empreendimentos, levadas a discusso, e apresentadas como as mais modernas, em grande parte possui uma similaridade e relao com a administrao militar. Apesar de parecidas em grande parte com as teorias de administrao militar, as teorias mais atuais, diferem sensivelmente no que refere ao trato com o pblico interno e na busca pelo lucro do empreendimento, bem como nas diversas metas traadas, e formas de bonificar os funcionrios, por empresas privadas. Portanto, imprescindvel que os gestores das Instituies Policiais Militares, passem a adotar algumas terminologias apresentadas e as formas de

gerenciamento, visando adequar-se em parte a mudana cultural do Pas e a nova configurao que tem sido propagada pela sociedade brasileira e mundial.

REFERNCIAS

CORREA, Cristiane. Sonho Grande. Rio de Janeiro: Sextante, 2013.

SCOTT, Gini Graham. Trabalhe Comigo! Resolvendo Conflitos em seu Ambiente de Trabalho. Trad. Fernando Pereira. So Paulo: Landscape, 2007.

STETTNER, Morey. O Manual do Novo Gerente. Trad. Eduardo Refkalefsky. Coleo Desenvolvimento Profissional, Voc S/A. Rio de Janeiro, 2006.