La Gestion Por Competencias

Gestin por Competencias en las Organizaciones
Alberto San Pedro Director de Consultora de Hay Group

Olot, 4 de Febrero de 2011
Contenido
1 2 3 4 5 6
Hay Group. El Valor que podemos aportar El Lenguaje de las Competencias Gestin por Competencias Gestin por Competencias y Talent Management Competencias y Administracin Pblica Competencias, Inteligencia Emocional y Liderazgo
2011 Hay Group. All Rights Reserved
Hay Group. El valor que podemos aportar

3
Hay Group: Quines somos
1. Fundada en Filadelfia en 1943 y presentes en Espaa desde 1972, hemos ayudado a ms de 7.000 clientes alrededor del mundo.
2. Ayudamos a que las organizaciones funcionen convirtiendo sus estrategias en realidad.
3. Estamos especializados en motivar a las personas, desarrollar el talento, implantar el cambio y mejorar la cultura de las organizaciones.
Principales cifras
88
Oficinas in 47 pases
2600
Empleados en el mundo
7000
Clientes internacionales
$500m
Facturacin
5
Cmo organizamos nuestros servicios
Nuestra misin Nuestras reas de especializacin Nuestras lneas de servicio
Ayudamos a las organizaciones a que funcionen

Building effective organizations
Soluciones BEO
Leadership and talent

Hay Group Transforming Learning: Diagnsticos on-line
Reward Services
Executive rewards Job evaluation Reward Information Services Estrategias de retribucin
Desarrollo del Liderazgo
Evaluacin de capacidades Gestin del desempeo Gestin del Talento
Hay Group Insight: Encuestas de empleados y de clientes

Nuestras Bases Metodolgicas

Posee enfoques metodolgicos, investigaciones y bases de datos, desarrollados internacionalmente y contrastados en empresas lderes y compaas caracterizadas por su gestin avanzada de los recursos humanos. El centro de I+D McClelland Center genera, desde Boston, investigacin, bases de datos, publicaciones y nuevas tcnicas y herramientas para todas las oficinas de Hay Group y sus clientes.
Algunas aportaciones recientes

D. Jensen, T. McMullen & M. Stark. The Managers Guide to Rewards. (September 2006). S. Spreier, M. Fontaine & R. Malloy. Leadership Run amok. Harvard Business Review (Junio 2006). Towards a More Perfect Match (Role-Profile Matrix)
Nuestras Bases Metodolgicas

Nuestra experiencia de ms de 30 aos en el desarrollo de parmetros, herramientas y metodologas de medida de las capacidades profesionales nos ha llevado a acumular el ms completo arsenal de instrumentos de medicin del mercado y las ms completas bases de datos para la planificacin y el desarrollo de los Recursos Humanos. Algunas cifras ilustrativas:

3.4 millones de cuestionarios cumplimentados para 282.000 participantes La ms extensa base de datos del mundo de diagnsticos individuales para el desarrollo

117.000 de clima organizativo (impacto de los Estilos de Liderazgo) 84.000 de Estilos de Direccin 58.000 de Motivos (palancas de desempeo en roles directivos) 24.000 de Inteligencia Emocional 138.000 de competencias
Hay Group Capital Intelectual
El lenguaje de las Competencias

10
Una ancdota de competencias
Existe algo mucho ms escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los talentosos Elbert Hubbard
11
Hay Group y las Competencias
Integracin de McBer, la empresa fundada por David McClelland, (padre de las competencias) en Hay Group en 1986.
Introduccin de la Gestin por Competencias en Espaa y ayuda a las organizaciones en la implantacin.
12
El origen de la Gestin por Competencias
1973 : El nacimiento de las competencias Concepto creado por el profesor de la Universidad de Harvard David McClelland Seleccin de los Foreing Service Officers para el State Department de los Estados Unidos. McClelland demostr qu distingua a las personas con desempeo superior.
Empata transcultural Expectativas positivas a pesar de la provocacin Rapidez en la comprensin de las redes de influencia
McClelland publica en la Harvard Business Review Testing for Competence rather than Intelligence
13
Una Competencia es
Una competencia es una caracterstica personal que lleva a un comportamiento diferenciador de xito
Persona
Comportamientos
Resultados
14
El Modelo del Iceberg

Conocimientos Lo se hacer
Fcil de desarrollar: FORMAR
Habilidades
Soy capaz
Difcil de desarrollar: SELECCIONAR
Soy as Deseo actuar as Suelo actuar as Me gusta actuar as
Autoimagen Valores Rasgos de Personalidad Motivos
15
Cmo desarrollar las competencias?

Conocimientos y habilidades relacionados con el puesto de trabajo
Ms fcil de mejorar (Formar)
Actitudes Valores Rasgos Motivaciones

Ms difcil De mejorar (seleccionar y desarrollar)
Puedes ensear a un pavo a trepar, pero es ms fcil contratar a una ardilla

16
El concepto de competencia
Competencias:
Caractersticas personales causalmente relacionadas con el desempeo superior en un puesto
El desempeo de las personas que ocupan un mismo puesto se suele distribuir en una curva normal.
Las competencias como criterio de seleccin, promocin y desarrollo ayudan a mejorar el desempeo de la organizacin
17
Las Competencias: Son una moda?
En estadstica, la moda es el valor que cuenta con una mayor frecuencia en una distribucin de datos.
18
Las competencias estn aqu para quedarse
El entorno de las organizaciones privadas

Progresiva globalizacin de la actividad empresarial Crecimiento de los servicios en la economa y competitividad por la lealtad del cliente Creciente presin para obtener resultados econmicos Responsabilizacin personal en los resultados de negocio Proliferacin de fusiones y adquisiciones

19
El entorno de las organizaciones pblicas

Mayor informacin y exigencia de los ciudadanos Aplicacin directivas acerca evaluacin polticas pblicas Aparicin de nuevas demandas a un ritmo cada vez ms alto Necesidades de recualificacin Mayor necesidad de coordinacin entre mbitos de la administracin: polticas globales.
20

Las empresas van adaptando sus sistemas de gestin de personas a una progresiva individualizacin

Variacin en empresas que ms han mejorado resultados
Fuente: Estudio de Hay Group sobre la Gestin Individualizada de Personas (2006)

21
Competencias y desempeo
Ejemplo real de una compaa de seguros
$80,000 70,000 Media Anual de Ventas por persona (plizas de Vida) en 5 aos 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0
248%
101%
5 o ms
3 o menos
Nmero de competencias en las que la persona alcanza el nivel de excelencia

22
Competencias y reduccin de rotacin

Rotacin de directivos y costes: Comparacin de seleccin por competencias con enfoque tradicional
La seleccin por competencias mejora la retencin de directivos Valor en dlares de la mejora en la retencin de directivos $4.5
100%
Porcentaje de ejecutivos que abandonan en dos aos
Sistema de seleccin
Tradicional Por Competencias
Coste en dlares de la rotacin @ $250.000 por ejecutivo saliente (Millones de dlares)
$4.0 $3.5 $3.0
80%
60%
$2.5 $2.0
40%
$1.5 $1.0
0%
N=35 N=32 Total Muestra
$0.5 N=17 N=2 Nmero de los que abandonan
23
La Gestin por Competencias

24
Contingency theory of action and job performance (Boyatzis, 1982)
Best fit = area of maximum stimulation, challenge, and performance
Individual
Vision, values, philosophy (valuing life and career stages, cycles, or modes Style Interests
Job demands
Tasks Functions Roles
Best fit
Organizational Environment
Culture and climate Structure and systems Maturity of industry and strategic position of organization. The larger context
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Lneas de actuacin
Modelo de Clasificacin Organizativa
Modelo de Competencias
Aplicaciones en la Gestin de Personas
Desarrollo de Sistemas de Gestin
26
Aplicaciones de la Gestin por Competencias

Gestin del Desempeo Evaluacin y feedback a partir de criterios basados en competencias Retribucin Utilizacin del desempeo y el potencial como criterio retributivo
Planes de Sucesin Identificacin del potencial y desarrollo a partir de criterios de xito en los roles directivos
Seleccin Procesos de seleccin basados en criterios de xito en la compaa
Desarrollo Programas de desarrollo profesional basados en criterios de xito

27
Definir Modelo Organizativo

28
Ejemplos:
CARGO
DIRECTOR
FAMILIAS
FAMILIA COMERCIAL DIRECTOR COMERCIAL FAMILIA TCNICA DIRECTOR TCNICO FAMILIA SOPORTE DIRECTOR SOPORTE
Estratgic
Director General Sotsd.General

Dir. Pl.Est. i Compt. Director Auditoria i Control
Tctic
FAMILIA CREATIVA
DIRECTOR CREATIVO
lo mp Eje
lo mp Eje
Secret.General
Director Jurdica
Dir.A.Negoci D.A.Bca.Privada D.A.Inversions D.A.RR.HH Q. Dir.A.Mitjans Dir.Banca Pas Dir.Gest. D.Ge.Pat. Dir. Mercat Cap. Dir. Dir. Infor. Orga. Privada Gestor de Director Capitals Oficina
Director Comptes Cap dExp.
Gerent Comptes
Consultor Informtic
RESPONSABLE/EX PERTO
RESPONSABLE COMERCIAL
RESPONSABLE TCNICO
RESPONSABLE SOPORTE
RESPONSABLE CREATIVO
Operatiu / Suport
Tcnic Planific aci i Compta bilitat
Cap de Equip Auditoria i Control
Sotsdir. Oficina
Tcnic de Capitals Adjunt Banca Privada Tcnic Auditoria i Control Gestor Comercial Gestor dOficina Tcnic Jurdic
Tcnic Organitzaci
Analista
TCNICO
TCNICO COMERCIAL
TCNICO
TCNICO SOPORTE
TCNICO CREATIVO
Tcnic Recursos Humans
Cap de Sala Tc.Sistemes Operador
Caixer
OPERATIVO
ADMINISTRATIVO
Administratiu Recepcionista / Hostessa
Mapa sencillo
Mapa con mayor nivel de desarrollo
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(cont.)
Ejemplos: (cont.)
Mapa de roles con inclusin de puestos organizativos
30
Identificar un Perfil de Competencias

31
La Implantacin de la Gestin por Competencias

Modelo organizativo Identificacin de competencias clave en la implantacin de la estrategia Evaluacin de Competencias Personales
Formacin y Desarrollo Sistema Gestin Desempeo
Promocin y Sucesin
Resultados
32
Qu es un perfil de competencias?
Es una relacin de caractersticas personales causalmente ligadas a resultados superiores en el desempeo del puesto.
Relacionado con la estructura, estrategia y cultura Se describen comportamientos observables Modelo conciso, fiable y vlido para Perfil predecir el xito en el puesto de
Competencias del Puesto
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Identificacin de Perfiles de Competencias
(cont.)
Definicin y nivelacin de competencias Capacitacin Capacitacin de de Colaboradores Colaboradores

1. 1. Expresa Expresa expectativas expectativas positivas positivas acerca acerca de la capacidad de desarrollo de la capacidad de desarrollo de de sus sus colaboradores. colaboradores. 2. 2. Delega Delega tareas tareas rutinarias, rutinarias, aprovechndolas aprovechndolas como como oportunidad oportunidad de de desarrollo de sus colaboradores. desarrollo de sus colaboradores. 3. 3. Asigna Asigna tareas tareas y y responsabilidades responsabilidades con con la intencin de que la intencin de que sus sus colaboradores colaboradores adquieran adquieran seguridad seguridad y y confianza confianza en en sus sus capacidades. capacidades. 4. 4. Delega Delega totalmente totalmente la la autoridad autoridad y y responsabilidad, dando la responsabilidad, dando la oportunidad oportunidad de de cometer cometer errores errores y y aprender aprender de de ellos. ellos.
Perfil de competencias comportamentales de un puesto-tipo

Competencia Nivel Nivel de de referencia referencia 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6
lo mp Eje
Orientacin Orientacin Resultados Resultados Orientacin Orientacin al al Cliente Cliente Iniciativa Iniciativa

lo mp Eje
Puestos-Tipo
Liderazgo Liderazgo Desarrollo Desarrollo de de Personas Personas Pensamiento Pensamiento Analtico Analtico Trabajo Trabajo en en Equipo Equipo Adaptacin Adaptacin al al Cambio Cambio
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Opciones en la Elaboracin de Perfiles de Competencias

Opciones en la Identificacin de Perfiles de Competencias
+ AMPLIA MUESTRA DE BEIS
BENCHMARKING
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
+ BEIS A PEQUEA MUESTRA DE OCUPANTES
INVERSION
+ PANEL DE EXPERTOS
PERFIL GENERICO
PERFIL BSICO
PERFIL PREDICTIVO
Alta Precisin ROI
PRECISION Y CAPACIDAD PREDICTIVA DEL PERFIL (VALIDEZ)

35
Los Diccionarios de Competencias
36
Modelos de Competencias
lo Ejemp
COMPETENCIAS CORPORATIVAS
Com prom iso e Integridad Orientacin al Cliente Orientacin a Resultados
COMPETENCIAS ESPECIFICAS - POR POSICION POSICIONES DE DIRECCION Y GESTION COORDINACION DE EQUIPOS CONTRIBUIDORES INDIVIDUALES
Gestin del Cam bio Gestin de Equipos Trabajo en Equipo Desarrollo de Personas Gestin de Equipos Planificacin y Organizacin Planificacin y Organizacin Aprendizaje Contnuo
COMPETENCIAS ESPECIFICAS - POR NATURALEZA DE LA FUNCION

Anlisis y Sntesis Autonom a Com unicacin Orientacin Comercial Visin de Negocio
37
Modelos de competencias
lo Ejemp
1. Herramientas para el xito
Caractersticas Personales que ayudan a determinar como nos enfrentamos a los problemas.
3. Trabajando hacia objetivos comunes

La habilidad de para unir a las personas de manera que trabajen juntos hacia objetivos comunes.

Pensamiento Analtico Pensamiento Conceptual Flexibilidad Integridad Autoconfianza

Orientacin al Cliente Impacto e Influencia Comprensin Interpersonal Desarrollo de Interrelaciones Trabajo en Equipo metas/
2. Definiendo Objetivos
Como uno fija los objetivos, identifica que es lo importante para enfocarse, o establece la agenda para si mismo o para su equipo.
4. Liderando a otros hacia las objetivos
Como uno toma el rol de lder para movilizar a los dems hacia los objetivos establecidos para una organizacin.

Orientacin al Logro Bsqueda de Informacin Iniciativa Comprensin Organizacional

Desarrollo de Personas Direccin de Personas Identificacin con la Organizacin Liderazgo

38
Evaluar Competencias
39
Adecuacin Persona - Puesto

lo Ejemp Flexibilidad
Autoconfianza Integridad Identificacin con la Com paa Pensam iento Analtico Orientacin al Logro Iniciativa Im pacto e Influencia Orientacin al Cliente Liderazgo
0
Perfil de competencias del puesto Perfil de competencias del evaluado
40
Cmo medir las competencias personales
Executive Assessment
Feedback 360 Entrevista Focalizada / de Incidentes Crticos Evaluacin del Desempeo (Jefe)
Assessment Assessment Centers Centers / / Development Centers Development Centers
Assessment Center Online ( On-line (Metrix) Metrix )
41
Entrevista de Incidentes Crticos / Focalizada

Vamos a volver al principio para ver cada hito con detalle
Cuntame una situacin en la que ...
Recomendable para:
Todo tipo de puestos (alta direccin, mandos medios, comerciales, tcnicos, administrativos) Seleccin (interna o externa), decisiones tras fusin Evaluaciones masivas Qu dijiste? Qu respondi l? Qu pensaste?
Tiempo Comienzo Cmo es que te viste involucrado?
Hitos Cmo te sentiste? Qu hiciste? Final

Qu pas despus?
42
Feedback Multifuente
Se trata de recoger y proporcionar al directivo informacin acerca de cmo es percibido por aquellos con los que ha de relacionarse habitualmente para desempear su trabajo.
Jefe
Feedback 360 Feedback 180 Evaluacin ascenderte
Clientes Colaboradores Colaterales
Cuestionarios on-line Entrevistas telefnicas Entrevistas presenciales
43
Feedback Multifuente: una herramienta on-line
44
Assessment Center

Mxima validez predictiva
Cada candidato es evaluado por varios evaluadores para evitar sesgos y subjetividades
Cada candidato realiza varios ejercicios donde se pueden demostrar las competencias a evaluar. Ejs.: Recomendable para:
Deteccin del potencial, seleccin y promocin masivas para cobertura de puestos clave para estrategia (ej.: expansin) Posible beneficio aadido para evaluado: desarrollo
45
Varios candidatos son evaluados simultneamente, por lo que el proceso es complejo en cuanto a logstica y requiere cuidada planificacin y organizacin
Assessment Center
lo Ejemp
Perfil de Competencias del Puesto Impacto e Influencia Liderazgo Iniciativa Orientacin a Resultados Visin Estratgica Empata Pensamiento Conceptual
Entrevista de Incidentes Crticos
Role Play
Anlisis de Caso y Presentacin
In-Basket
Dinmica de Grupo
46
Cada candidato realiza varios ejercicios donde se pueden demostrar las competencias a evaluar
nfasis en la identificacin de los riesgos y oportunidades que presenta el evaluado en funcin de los requerimientos especficos del negocio
Recomendable para:
Altos directivos Sucesin, promocin o seleccin (interna o externa) Beneficio aadido para evaluado: desarrollo
47
lo Ejemp
Tiempo 2 horas
Pruebas
Objetivos Encontrar por medio de una estrategia estructurada de exploracin comportamientos concretos que tuvieron lugar en el pasado que sean predictivos de un resultado superior en el futuro. Lectura y anlisis del caso de una empresa y preparacin de un business plan
Entrevista Focalizada Anlisis de un Caso Prctico Presentacin del Caso Preparacin de Role Play
1 h. 15 min.
15 min
Presentacin del business plan elaborado Lectura y anlisis de una situacin en la que un directivo se enfrenta a un problema o a la consecucin de un objetivo difcil Simulacin de una interaccin entre un directivo y su colaborador (evaluado y evaluador) para resolver un problema o conseguir un objetivo.
10 min 20 min
Role Play
48
Formar y Desarrollar Competencias

49
Cmo se desarrollan las competencias

Impacto en Desarrollo
Cursos presenciales / estudio
Ejemplos de conducta
Feedback Coaching
Desarrollo en el rol
Movilidad Rotacin puestos
10% Basado en la formacin

20% Basado en las relaciones
70 % Basado en la experiencia
50
Desarrollo Competencial
El desarrollo competencial requiere un proceso individual de aprendizaje con un fuerte anclaje en la capacitacin pero tambin en la experimentacin
Basadas en la Formacin 10%: Cursos, estudio
Basadas en las Relaciones - 20%: Coaching, mentoring, role modelling Basadas en la Experiencia 70%: Desempeo puesto, proyectos, rotacin interna, promocin
Impacto de las acciones de desarrollo: Regla 70/20/10

Experimentacin, prctica y apoyo
Garantizar la identificacin, experimentacin y puesta en prctica de los comportamientos. Apoyar y acompaar al individuo en el proceso.
Proceso desarrollo individual (1)
Comprensin
Conocer qu es importante para el xito en una responsabilidad / puesto o situacin. Comprender cmo afecta al rendimiento propio en el puesto
Compromiso individual
Focalizar el proceso a nivel individuo. Establecer objetivos y plan de desarrollo. Generar compromiso con el desarrollo.
Sensibilizar al individuo y facilitar el compromiso. Identificar nuestro punto de partida. Medir posteriormente la eficacia de los esfuerzos de mejora.
Elaboracin de Hay Group a partir del Modelo de Boyatzis de Cambio Intencional: The new leaders: transforming the art of leadership. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002).
APLICACIN EN EL PUESTO
Conocimiento de uno mismo
51
Promocin y Sucesin
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Matriz de Roles
La Matriz de Roles parte de la clasificacin de los roles en funcin del grado de Solucin de Problemas requerido (%) y la cercana a los resultados de negocio (nfasis)
Proximidad a los Resultados del Negocio Consultivos* Liderazgo global 87%
De Coordinacin**
Operaciones***
Puestos singulares en la organizacin, guiado por los stakeholders (por ejemplo, propietarios, clientes, empleados) para establecer la direccin para la organizacin y asegurar una continuidad exitosa. Slo limitado por las leyes generales de la naturaleza, la ciencia, la filosofa de los negocios y los estndares culturales Pensar acerca de las polticas y estrategias globales de la organizacin. Las metas se definen muy a grandes rasgos (por ejemplo, aumentar las operaciones internacionales). A menudo se enfrenta con lo desconocido Se requiere una mentalidad para establecer la estrategia a grandes rasgos para un negocio que se integre con el propsito central del proyecto total. Necesariamente a largo plazo, considerando e integrando la discontinuidad por cambios en productos, mercados y tecnologas. En puestos funcionales, la contribucin incluir tanto el establecimiento de polticas funcionales para el conjunto de la compaa como el desarrollo de objetivos y estrategias corporativos Mentalidad para posicionar un negocio o una funcin en el marco de una estrategia de negocio definida a grandes rasgos. Examinar el entorno y anticipar el impacto de fuerzas externas en un horizonte de hasta 5 aos Centrado en la aplicacin variable de la poltica localmente, transformando la poltica funcional en realidad. Se requiere una mentalidad considerablemente interpretativa, evaluadora o constructiva para encaminar aspectos que son notablemente diferentes de lo que se haba producido anteriormente Mentalidad claramente dirigida a definir objetivos funcionales en el marco de las polticas establecidas pero requiere soluciones que representen una mejora en las prcticas actuales
Liderazgo de compaa 76%
Niveles de trabajo
Estratgico
Definicin estratgica 66%
Alineacin estratgica 57% Implantacin estratgica 50% Operativo Implantacin tctica 43%
* Contributorio ** Compartido *** Primario (control directo de los recursos) 2011 Hay Group. All Rights Reserved
53
Matriz de Roles
Segn nuestra investigacin, no todos los puestos directivos requieren las mismas cualidades, diferencindose en funcin de dos variables clave
plo m e Ej
Liderazgo de compaa
Proximidad a los resultados de negocio

Consultivos De Coordinacin
Operaciones
Director General
Contribucin Estratgica
Definicin estratgica

Director Financiero Director de Asuntos Corporativos
Director de Marketing

Dir. de Oper. de Distribucin Dir. de Operaciones Internacionales Jefe de Ventas Director de Produccin Director de Logstica Director Regional
Alineacin estratgica

Director Comercial Dir. Desarrollo de Productos Director de Retail Marketing Director de Compras

Implantacin estratgica Implantacin tctica
Jefe de Calidad
Jefe de rea
54
Matriz de Roles
A partir del conocimiento del modelo de negocio y la valoracin de los puestos podemos entender los requerimientos en trminos de competencias
Consultivos Liderazgo de compaa Definicin estratgica Alineacin estratgica Implantacin estratgica Implantacin tctica
De Coordinacin
Operaciones
Director General
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Mapa de rotacin
y estimar los riesgos en las transiciones

Consultivos Liderazgo de compaa De Coordinacin
Operaciones
Director General
Definicin estratgica

Director Financiero Director de Asuntos Corporativos
Director de Marketing

Dir. de Oper. de Distribucin Dir. de Operaciones Internacionales Jefe de Ventas Director de Produccin Director de Logstica Director Regional
Alineacin estratgica

Director Comercial Dir. Desarrollo de Productos Director de Retail Marketing Director de Compras

Implantacin estratgica
Jefe de Calidad
Implantacin tctica
Jefe de rea
56
Gestin por Competencias y Talent Management

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TM: pongmonos de acuerdo ...
Es Es el el conjunto conjunto de de procesos procesos que que las las organizaciones organizaciones ponen ponen en en marcha marcha para para convertir convertir la la gestin gestin efectiva efectiva de de su su capital capital humano humano en en una una ventaja ventaja competitiva competitiva
En En otras otras palabras palabras todas todas aquellas aquellas actividades actividades que que aseguran aseguran que que tenemos tenemos a a las las personas personas adecuadas, adecuadas, en en el el rol rol adecuado, adecuado, para para alcanzar alcanzar la la estrategia estrategia ahora ahora y y en en el el futuro futuro
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Qu falta?
The BIG questions around Talent Management
What talent do you need?
How do you find & attract it?
How do you select the best?
How do you maximise it?
How do you keep it?
How do you best deploy it?
59
Helping answer our clients questions

1. How do we determine our talent NEEDS? 2. How do we ATTRACT the right talent? 3. How do we 4. How do we 5. How do we 6. How do we best DEPLOY our talent?
SELECT
the best talent?
GROW
our talent?
RETAIN
our talent?
Finding unique client solutions

BEO Strategy decode Bespoke competency research Benchmarked model building Employee engagement surveys Culture Diagnostic Search Employee value propositions Segmented Reward Gen X / Y Talent strategy definition Psychological contract Role profiling Assessment & development centres Senior leadership talent reviews Recruitment assessments HiPo identification BEI assessment method Leadership is more than competencies - Motives - Values - Styles - Climate EI & 4 Circles Top teams research Coaching Professional career paths Job evaluation Pay & grading Reward Gen X & Y Engaged Performance Job families Retention Managing across the matrix doable roles CEO / Board / Executive group succession planning Talent forums Role profile matrix Role moves risk analysis Exit strategies
60
Una aproximacin estratgica de la Gestin del Talento

Partiendo del negocio, contemplando toda la organizacin, diferenciando sus distintos colectivos y roles, y actuando con una perspectiva a largo plazo Determinar roles clave y personas listas para asumirlos
Demandas del rol
CEO
Alta direccin Puestos directivos
lis ta s
Operaciones
Coordinacin Colaboracin Coordinacin

Colaboracin
Consultivos/ Planificacin
Detectar Potencial
Factores de Crecimiento
Es pe cia
T cn ico s/
Contribuidores individuales
61
Identificacin de Potencial
El potencial es un estado, no una cualidad
Potencial es el ajuste entre las capacidades actuales de la persona y los posibles roles futuros, teniendo en cuenta la capacidad a largo plazo de la persona y sus posibles causas de fracaso
Factores de crecimiento X Posibles causas de fracaso
Potencial =
Capacidades Capacidades actuales actuales de de la la persona persona
Demandas Demandas del del puesto puesto futuro futuro
Factores de crecimiento
Curiosidad e Inters en aprender Pensamiento ms all de las fronteras Equilibrio emocional Comprensin social y empata
62
Competencias y Administracin Pblica

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Proyecto Ajuntament de Barcelona
El Ajuntament de Barcelona, realiz durante 2009 un Proceso de Evaluacin del Colectivo

de Gerentes de Sector, Distrito e Institutos Municipales, a efectos de identificar las principales oportunidades de desarrollo existentes versus el Modelo de Excelencia requerido por el Nuevo Modelo de Gestin Organizativa, como punto de partida para definir programas de formacin y desarrollo Directivo.
En el Proyecto participaron un total de 32 Gerentes del Ajuntament de Barcelona, y se realizaron las siguientes actividades:

Diseo del Perfil de Competencias del puesto tipo de Gerente. Evaluacin 360 en base al Perfil de Competencias definido, complementado con Estilos de Direccin y Clima organizativo
Talleres de Desarrollo Competencial. Sesiones Individuales de Feedback con cada uno de los Gerentes.
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Modelo de Excelencia
Plan de Gobierno de la Ciudad
Plan de Gestin
Plan Operativo
Garantizar el progreso y la Calidad de Vida al conjunto de ciudadanos y ciudadanas de Barcelona. Una ciudad cohesionada socialmente, con un fuerte dinamismo econmico y con un ambicioso programa de transformacin urbana.
Barcelona 2.0
Qu 7 Proyectos motor y los Proyectos Sectoriales para CAMBIAR.

Conseguir ser un consistorio innovador, cercano al ciudadano y prestador de servicios de calidad. Transformando la forma de prestar los servicios a nuestros ciudadanos. Con objetivos de proximidad, calidad de servicio y modernizacin.
La prestacin de Servicios La organizacin Los medios La nueva forma de trabajar Cmo Manteniendo unos valores esenciales y desarrollando nuevos valores en los profesionales Competencias
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Nuevos retos de la ciudad
PAM 2008 2011
Para hacer una ciudad mejor, es necesario antes un Ayuntamiento mejor.
Evaluacin Competencial (Agregados)
Compromiso Profesional 0,00% (Corporativa) Orientacin a Servicio Pblico0,00% (Corporativa) Trabajo en Equipo (Corporativa)
43,75%
56,25%
Versin Todos
Competencias No Adecuado (0% - 40%) Mejorable (40% 60%) Adecuado (60% 80%) Excelente (80% 100%)
43,75%
56,25%
6,25%
46,88%
46,88%
Compromiso Profesional (Corporativa) Orientacin a Servicio Pblico (Corporativa) Trabajo en Equipo (Corporativa)
0%
0%
43,75%
56,25%
0%
0%
43,75%
56,25%
Autoconfianza
9,38%
50,00%
40,63%
0% 0% 0% 0% 0% 0%
6,25% 9,38% 3,13% 3,13% 0% 15,63%
46,88% 50% 53,13% 50% 68,75% 59,38%
46,88% 40,63% 43,75% 46,88% 31,25% 25%
Visin Global
3,13%
53,13%
43,75%
Autoconfianza Visin Global
Comunicacin e Influencia
3,13%
50,00%
46,88%
Comunicacin e Influencia 31,25% Direccin de Personas Liderazgo y Desarrollo
Direccin de 0,00% Personas
68,75%
Liderazgo y Desarrollo
15,63%
59,38%
25,00%
66
Evaluacin Competencial (Agregados)

A continuaci s'inclouen en l'informe tant les competncies com els comportaments ms ben valorats i els menys valorats. En el cas de les competncies s important saber quines sn les millors i quines sn les menys valorades respecte al percentatge d'adequaci. En el cas dels comportaments, sn els ms ben valorats i els menys valorats segons l'escala de freqncia del qestionari (17). COMPETNCIES MS BEN VALORADES COMPETNCIES MENYS VALORADES
ORIENTACI A SERVEI PBLIC(Corporativa)
79,55%
LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT
73,06%
COMPROMS PROFESSIONAL (Corporativa)
79,41%
TREBALL EN EQUIP (Corporativa)
75,92%
VISI GLOBAL
79,05%
DIRECCI DE PERSONES
76,13%
COMPORTAMENTS MS BEN VALORATS Comprn els interessos i objectius dels mbits poltic, de gesti i social integrant-los en la seva rea dactuaci. - VISI GLOBAL Actua de forma gil i resolutiva davant situacions durgncia. - COMPROMS PROFESSIONAL (Corporativa) Compleix amb els compromisos adquirits amb tercers, generant credibilitat i convenciment en el seu interlocutor. - COMUNICACI I INFLUNCIA Collabora amb persones, grups, departaments o institucions a les quals dna servei, buscant solucions conjuntes i consensuades que aporten valor a la ciutadania. ORIENTACI A SERVEI PBLIC (Corporativa) Busca el benefici a llarg termini per als destinataris del seu servei. - ORIENTACI A SERVEI PBLIC (Corporativa)
COMPORTAMENTS MENYS VALORATS Genera entusiasme entre el seu equip, impulsant-lo cap a la consecuci dels reptes plantejats. - LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT Orienta, dna guies i capacita al seu equip de forma continuada. - LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT
5,96
4,97
5,95
5,03
5,79
Mant la seva opini encara que existeixin desacords. - AUTOCONFIANA
5,09
5,71
Delega responsabilitats, facilitant la implicaci i participaci del seu equip. - LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT Fomenta la participaci i el consens de diferents grups, departaments o persones en la recerca de solucions. - TREBALL EN EQUIP (Corporativa)
5,21
5,63
5,21
67
Evaluacin Estilos de Direccin (Agregados)
Autoavaluat (n=31) 100
Collaborador (n=163)
Dimensions Coercitiu
Autoavaluat
Collaborador (n=163)
61% 59% 60% 84% 64% 44%
76% 50% 61% 71% 51% 54%
DOMINANTE
90
Orientatiu Afiliatiu Participatiu Imitatiu
84 76 71
80
70
60
59 50
BACKUP
61
60
61
64 54 44 NO SIGNIFICATIU
Capacitador
51
50
40
Las barres que superen el percentil 66 representen els teus estils dominants. Aquests estils que sembla que demostres amb major intensitat, estan relacionats amb lAmbient de Treball que ests creant entre els teus collaboradors. Les barres que van del percentil 50 al 66, sn els teus estils secundaris. Aquests estils, encara que no els demostris tan intensament como els estils dominants, estan tenint tamb un efecte sobre lAmbient de Treball. Les barres que estan situades por sota del percentil 50 representen estils no significatius, els que tu no utilitzes molt sovint i que tenen un impacte escs en lAmbient que generes en el teu Equip de Treball.
30
20 10
Coercitiu
Orientatiu
Afiliatiu
Participatiu
Imitatiu
Capacitador
Coercitiu Orientatiu Afiliatiu Participatiu Imitatiu Capacitador
Compliment immediat de les obligacions o compromisos propis dels collaboradors. Dotar i orientar als collaboradors duna visi a llarg pla. Crear una harmonia en el grup (entre els collaboradors i entre el Directiu y els Collaboradors). Construir un comproms entre els collaboradors i generar noves idees i iniciatives. Compliment immediat de les tasques amb un nivell alt d'excellncia. Desenvolupament de les persones a llarg pla.
68
Evaluacin Clima (Agregados)

Versi Collaborador (n=162)
Ideal Actual
Dimensions Flexibilitat
1.- Gap (Mitjana) 19% 26% 23% 29% 39% 27% 28%
2. -
% del Grup amb Gap > 20% 45,16% 54,84% 48,39% 64,52% 77,42% 64,52% 61,29%
19%
100
26%
23%
29%
39%
27%
28%
100
Responsabilitat Estndards Recompenses
90
90
80
80
70
70
60
60
Claredat Esperit d'Equip TOTAL
50
50
40
40
30
30
20
20
10
10
0 Flexibilitat Responsabilitat Estndards Recompenses Claredat Esperit d'Equip
0 Total
Flexibilitat Responsabilitat Estndards Recompenses Claredat Esperit d'Equip 1 Gap (Mitjana.):
Limitacions en el lloc de treball: grau en el qual s'entn que no hi ha regles, procediments, poltiques i prctiques innecessries que interfereixin en l'assoliment de les tasques, i que les noves idees sn fcilment acceptades. Tenir delegada molta autoritat: grau en el qual poden executar les seves tasques sense haver de verificar-ho tot amb els seus caps i se sentin plenament responsables de resultat. mfasi que els treballadors senten que la direcci posa sobre la millora del desenvolupament i de donar el millor de si; incloent el grau a on la gent senti que es fixen metes reptadores per realitzables, tant per a l'organitzaci com per als seus empleats. Estan sent reconeguts i premiats per realitzar una bona feina i que aquest reconeixement estigui directament i diferencialment relacionat amb els nivells de desenvolupament. Tots saben el que s'espera d'ells i entenen com aquestes expectatives es relacionen amb les fites i objectius ms globals de l'organitzaci La gent est orgullosa de pertnyer a l'organitzaci, i proporcionaran esforos addicionals quan sigui necessari i confien que tots estiguin treballant cap a un objectiu com. Gap major a 40 Gap entre 20 i 40 Gap menor a 20 2.Requereix Acci Immediata Requereix Atenci Ok
69
Competencias, Inteligencia Emocional y Liderazgo

70
Emotional intelligence defined
The capacity for recognizing our own feelings and those of others, for motivating ourselves, for managing emotions well in ourselves and in our relationships.
Daniel Goleman
71
The importance of self-management
Emotional intelligence competencies Empathy Positive outlook Emotional self-control Teamwork Achievement orientation
Chosen demonstrate(1) 3X 2X 7X 2.5X 2X
Note:
(1)
Number of times those who made President displayed the competency compared with those passed over (Hay Group, 2000)
72
Cmo se desarrollan las competencias: Un enfoque prctico
Inteligencia emocional es la capacidad de gestionar nuestras emociones y las de los dems a fin de asegurar un resultado mutuamente satisfactorio Daniel Goleman
73
Cmo se desarrollan las competencias: Un enfoque prctico
74
Best Companies for Leadership

75
The study results apply to all organizations
Regional distribution
Region Europe/Middle East/Africa North America South America Asia Pacific Total
Source: 2010 Best Companies for Leadership study
Revenue distribution
Per cent 27.5 26.6 23.7 19.7 2.6 100.0 Annual revenue in US$ Under 500 million 501 million to 1 billion 1 billion to 5 billion 6 billion to 10 billion Over 10 billion Total
Source: 2010 Best Companies for Leadership study
Per cent 32.0 13.5 16.4 6.6 31.5 100.0
3,769 individuals participated in the study
76
2010 Top 20 Best Companies for Leadership
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
General Electric Procter & Gamble Intel Corporation Siemens Banco Santander The Coca-Cola Company McDonalds Corporation Accenture Walmart Southwest Airlines
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
ABB Ltd Microsoft PepsiCo Goldman Sachs Hewlett-Packard Unilever Cisco Systems FedEx Pfizer Inc BASF
77
Increasing challenges and opportunities for organizations
Globalization
in the global economy to operate in global markets with local anchoring virtual teams from different cultures
Leading Need Shift
Operating in a flatter, more matrixed environment

across functions and geographies without authority
Increased Managing
Driving innovation while reducing costs

Collaborating/partnering with outside constituents Focusing on initiatives that will provide the greatest value
use of
technology
78
Increasing challenges and opportunities for organizations
New trends and demographic changes

China and India will contribute an increasingly significant proportion of global talent Women make up over half of the global educated workforce Key leadership skills will be lost from the workplace as boomers exit the workforce There is a growing number of inexperienced young managers, who need to assume senior leadership roles without the requisite leadership skills, particularly the case in emerging economies
Employees expect more from organizations

Purpose driven leadership more than just generating profits Work/life balance while meeting the needs of the organization
79
What organizations value most in leaders
Global top 20 vs all others
Strategic thinking Execution Ethics Inspiring leadership Technical competence/expertise Decision making Teamwork Capacity to learn Social responsibility 0 3 7 10 10 20 30 40 50 20 20 19 28 26 30 35 35 40 35 45
52
60 60
Top 20 All others
32
60
70
80
90
100
Per cent of respondents
Source: Hay Group 2010 Best Companies for Leadership study

80
Innovation, efficiency and emerging markets will pave the way for future growth
81
Muchas gracias
alberto.sanpedro@haygroup.com www.haygroup.com/es

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Fuente: Estudio de Hay Group sobre la Gestin Individualizada de Personas (2006)

Nmero de competencias en las que la persona alcanza el nivel de excelencia

Competencias y reduccin de rotacin

Coste en dlares de la rotacin @ $250.000 por ejecutivo saliente (Millones de dlares)

$4.0 $3.5 $3.0

$0.5 N=17 N=2 Nmero de los que abandonan

La Gestin por Competencias

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