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Haute Ecole Groupe ICHEC ISC St-Louis ISFSC

Enseignement suprieur de type long de niveau universitaire

Lutilisation du tableau de bord prospectif comme outil de mesure des performances de la stratgie sociale des entreprises : tude de cas du Groupe GDF SUEZ.

Mmoire prsent par Charlotte LAGADITIS pour lobtention du grade de Master en Management International Anne acadmique 2011-2012 Promoteur : Monsieur Philippe SMANS

Boulevard Brand Whitlock 2 1150 Bruxelles

Prsntation synthtiqu
Le sujet de ce mmoire porte sur : lutilisation du tableau de bord prospectif comme outil de mesure des performances de la stratgie sociale des entreprises : tude de cas du Groupe GDF SUEZ. Sur base du sujet, deux hypothses ont t poses : Le tableau de bord prospectif est un outil adapt pour piloter la stratgie sociale et en mesurer ses performances. Le tableau de bord prospectif permet de valider lhypothse que la performance socitale a un impact sur la performance financire de lentreprise. Ce travail traite de la mesure des performances des stratgies RSE. Il est opportun dexpliquer les raisons ayant pouss les auteurs traiter un tel sujet. Premirement, le sujet touche des dfis actuels de la RSE. Si la mesure et la gestion des performances sociales pouvaient auparavant tre considres comme marginales, elles font aujourdhui partie des enjeux majeurs de la RSE. Par ailleurs, de nombreux outils de gestion ont commenc faire leur apparition ces dernires annes notamment avec la monte de linfluence des agences de notation extra-financire. La performance sociale tout comme la performance environnementale constitue de plus en plus souvent un critre de choix tant pour les investisseurs que pour les clients ou encore pour le personnel. Deuximement, on observe chez GDF SUEZ un mouvement de formalisation de la stratgie RSE. On retrouve donc ce besoin de mesurer limpact des actions RSE pour mieux la grer. Ce mouvement sinscrit principalement dans un dsir exprim par la direction daligner la stratgie RSE sur les objectifs globaux du Groupe. Cela requiert videmment lutilisation de certains outils de mesure et de gestion comme par exemple le tableau de bord prospectif. Au travers de ce mmoire, nous allons mettre sur pied un outil de mesure de la stratgie RSE au moyen du tableau de bord prospectif. Dune part, cet outil permettra davoir un suivi de la stratgie RSE afin de voir si les actions servent bien les objectifs fixs. Dautre part, avec cet outil, nous allons tenter dtablir le lien entre la performance RSE et la performance financire. Il sagit l de pistes de rflexions pour dventuels travaux futurs plus approfondis sur le sujet. Le travail est organis en deux grandes parties : une partie thorique et une partie pratique. La premire partie consiste dune part planter le dcor et dautre part fournir la base thorique ncessaire la ralisation de la partie pratique. Dans la partie thorique, le premier chapitre sattache dfinir dans les grandes lignes ce quest la RSE ainsi que ses grands dfis actuels, notamment la mesure des performances. Un deuxime chapitre sintresse la dimension stratgique de la RSE et mettre en avant les diffrents bnfices. Le troisime chapitre traite de la mesure des performances

RSE : lutilit, lobjet de la mesure et les outils existants. Enfin, cette partie se termine avec le dernier chapitre qui vise dfinir le tableau de bord prospectif et faire le lien avec la RSE. La partie pratique se dcline en 4 grands chapitres. Le premier chapitre sattache prsenter le Groupe GDF SUEZ de manire gnrale. Ensuite, nous nous attardons sur la stratgie RSE chez GDF SUEZ dans le deuxime chapitre et plus prcisment sa dfinition, sa place, ses outils de mesures, sa finalit et sa dimension stratgique. Un troisime chapitre consiste fournir un outil permettant de raliser une auto-valuation de la RSE chez GDF SUEZ. Enfin, le dernier chapitre est ddi la ralisation du tableau de bord proprement dit.

Lutilisation du tableau de bord prospectif comme outil de mesure des performances de la stratgie sociale des entreprises : tude de cas du Groupe GDF SUEZ

Je souhaite adresser mes remerciements les plus sincres aux personnes qui m'ont apport leur aide et qui ont contribu l'laboration de ce mmoire. Je tiens remercier Monsieur Philippe Smans, qui, en tant que promoteur de mmoire, s'est toujours montr l'coute et trs disponible tout au long de la ralisation de ce mmoire, ainsi pour l'inspiration, l'aide et le temps qu'il a bien voulu me consacrer et sans qui ce mmoire n'aurait jamais vu le jour. Je remercie mon matre de stage Monsieur Jacques Spelkens, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE Belgique au sein de la Direction des Ressources Humaines de GDF SUEZ, pour son aide apporte lors de la rcolte dinformations, pour le temps quil ma consacr et sa patience dont il a su faire preuve malgr ses charges acadmiques et professionnelles. Mes remerciements sadressent aussi aux collaborateurs de GDF SUEZ pour leur accueil et le temps quils mont consacr lors des interviews ralises dans le cadre de ce travail. Je porte une attention plus particulire aux collaborateurs du dpartement RSE Belgique de GDF SUEZ, Yves Wanbecq et Rita Lievens, pour mavoir accueillie plus de 3 mois dans leurs locaux et mavoir soutenu tout au long de la ralisation de ce travail. Enfin, j'adresse mes plus sincres remerciements tous mes proches, ma famille et mes amis, qui m'ont toujours soutenue et encourage au cours de la ralisation de ce mmoire.

Merci tous et toutes.

Tabl ds matirs
Introduction gnrale .............................................................................................................................. 1 I. 1. Partie thorique ............................................................................................................................... 5 Responsabilit Socitale des Entreprises .................................................................................... 5 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2. Dfinition ............................................................................................................................ 5 Caractristiques ................................................................................................................... 7 Origines ............................................................................................................................... 9 Intrt ................................................................................................................................ 10 Les dfis daujourdhui et de demain ................................................................................ 13

La dimension stratgique de la RSE ......................................................................................... 16 2.1 2.2 2.3 Evolution de la dimension stratgique .............................................................................. 16 Finalits stratgiques ......................................................................................................... 18 Vers une RSE stratgique ................................................................................................. 22

3.

Mesurer la performance de la stratgie RSE ............................................................................. 24 3.1 3.2 3.3 3.4 Quest-ce que mesurer les performances ?........................................................................ 24 Pourquoi mesurer ce type de performance? ...................................................................... 24 Que mesurer ? ................................................................................................................... 25 Outils de mesure existants................................................................................................. 29

4.

Les tableaux de bord prospectifs ............................................................................................... 30 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Contexte ............................................................................................................................ 30 Dfinition du TBP ............................................................................................................. 31 Evolution des TBP ............................................................................................................ 33 Finalits ............................................................................................................................. 36 Le TBP et la RSE .............................................................................................................. 38

II. Partie pratique Un tableau de bord comme outil de mesure de la stratgie sociale du Groupe GDF SUEZ .................................................................................................................................................... 44 1. Prsentation du Groupe GDF SUEZ ......................................................................................... 44 1.1 Prsentation gnrale ........................................................................................................ 44

1.2 1.3 2.

Stratgie du Groupe .......................................................................................................... 45 Structure organisationnelle ............................................................................................... 46

La RSE chez GDF SUEZ .......................................................................................................... 47 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Le dveloppement durable et la RSE ................................................................................ 47 Stratgie RSE .................................................................................................................... 50 Outils de mesure................................................................................................................ 52 Finalit de la stratgie RSE ............................................................................................... 52 Dimension stratgique....................................................................................................... 54

3.

Etat des lieux de la stratgie RSE ............................................................................................. 58 3.1 3.2 3.3 Stades de maturit ............................................................................................................. 59 Slection des enjeux .......................................................................................................... 60 Description des enjeux ...................................................................................................... 62

4.

Tableau de Bord Prospectif RSE .............................................................................................. 64 4.1 4.2 4.3 Mthodologie .................................................................................................................... 64 Indicateurs ......................................................................................................................... 67 Tableau de bord prospectif ................................................................................................ 96

Conclusion Gnrale ........................................................................................................................... 100 Bibliographie....................................................................................................................................... 103 Liste des annexes .................................................................................................................................... 1 Annexes .................................................................................................................................................. 2 Annexe A : Outils de mesures existants.............................................................................................. 2 Annexe B: Dmarche sociale de GDF SUEZ ..................................................................................... 4 Annexe C: Grille de maturit .............................................................................................................. 5 Annexe D: Le Projet Social Fondateur ............................................................................................. 16 Annexe E: Indicateurs ....................................................................................................................... 18 Annexe F: Tableau mthodologique pour tablir la synthse des indicateurs oprationnels par action ................................................................................................................................................. 51 Annexe G: Exemple dapplication de la mthode de pondration .................................................... 52 Liste des figures .................................................................................................................................... 53

Introduction gnrale
Peu importe ce quils racontent en public, lorsque vous tes derrire la scne avec les chefs dentreprises et les dirigeants, ils vont vous demander : "Pourquoi devrions-nous investir dans des initiatives sociales ?" Nous aurons beau tous nous proccuper sincrement de sauver le monde, si nous ne pouvons pas rpondre cette question correctement, nous avons un problme. 1 Michael Porter (2003) A lheure daujourdhui, plus que nimporte quel autre domaine organisationnel, la RSE doit saffirmer et faire ses preuves dans le monde des affaires. Le mouvement a dj t amorc. Progressivement, la RSE marque les esprits, entre dans les mentalits et se voit mme leve au rang daxe stratgique dans certaines entreprises, notamment GDF SUEZ. Cela requiert ds lors plus de structure, de suivi rigoureux des stratgies RSE et de formalisme. Plus encore, ce qui permettrait dassoir une crdibilit absolue serait de dmontrer un lien vident entre la RSE et la per formance financire de lentreprise. Comme lexprime cette citation de Porter ci-dessus, un des freins la RSE est la difficult de prouver son utilit. Bien trop souvent, la RSE est considre comme un cot et non un investissement. Les dirigeants veulent rellement savoir ce que la RSE peut leur apporter et la manire dont elle peut contribuer la performance financire de lentreprise. A lheure actuelle, malgr de nombreuses tudes menes sur le sujet, il ny a pas encore de preuves exactes dmontrant lexistence dun lien direct. Cette prsomption est en partie base sur des hypothses et probabilits. Lobjectif premier de ce mmoire est dlaborer un outil de mesure et de suivi de la stratgie RSE. Cet outil doit tre capable de montrer la performance de la stratgie par rapport aux objectifs RSE fixs et doit permettre dvoluer dans une logique damlioration continue. Il sagit du corps principal de ce travail. Le second objectif est de tenter dtablir le lien entre performance sociale et financire et ce travers le mme outil de mesure savoir le tableau de bord prospectif. Cela consiste en des pistes de rflexions pour dventuels travaux futurs plus approfondis sur le sujet. La dfinition de la problmatique a men dterminer le sujet du mmoire suivant : Lutilisation du tableau de bord prospectif comme outil de mesure des performances de la stratgie sociale des entreprises : tude de cas du Groupe GDF SUEZ.

Cit dans GOND, J-P. et IGALENS, J., La responsabilit sociale de lentreprise, Paris, Presses Universitaires de France, 2010, (Que sais-je ?), p.80.

Avant de poursuivre, il convient dapporter quelques prcisions sur la terminologie utilise. Tout dabord, lorsquon parle de mesure de performance de la stratgie sociale, sentend dune part la mesure de lefficacit de la stratgie par rapport aux objectifs RSE atteindre. Dautre part, il sagit de mesurer la performance de la stratgie sociale par rapport aux objectifs conomiques de lentreprise. Ensuite, le terme RSE proprement dit ne figure pas dans le sujet. Il sagit dune dmarche volontaire afin de ne pas se mprendre sur le primtre du mmoire. En effet, le terme RSE chez GDF SUEZ ne correspond pas au terme classique prenant en compte les 3 dimensions du dveloppement durable : lconomique, le social et lenvironnemental. Pour le Groupe, la RSE correspond uniquement au volet social du dveloppement durable. Cest exactement ce dont il sera question tout au long de ce travail. La dimension sociale a ainsi t privilgie pour deux raisons. Premirement, le stage a t effectu au sein du dpartement RSE de GDF SUEZ. Deuximement, il ntait pas possible de traiter des 3 dimensions la fois vu lampleur de la tche par rapport au temps imparti ainsi que la complexit de la tche (accs linformation, temps, confidentialit, etc.) vu la taille de lentreprise. Sur base du sujet, deux hypothses ont t poses : Le tableau de bord prospectif est un outil adapt pour piloter la stratgie sociale et en mesurer ses performances. Le tableau de bord prospectif permet de valider lhypothse que la performance socitale a un impact sur la performance financire de lentreprise. Il est opportun dexpliquer les raisons ayant pouss les auteurs traiter un tel sujet. Premirement, le sujet touche des dfis actuels de la RSE. Si la mesure et la gestion des performances sociales pouvaient auparavant tre considres comme marginales, elles font aujourdhui partie des enjeux majeurs de la RSE. Par ailleurs, de nombreux outils de gestion ont commenc faire leur apparition ces dernires annes notamment avec la monte de linfluence des agences de notation extrafinancire. La performance sociale tout comme la performance environnementale constitue de plus en plus souvent un critre de choix tant pour les investisseurs que pour les clients ou encore pour le personnel. Deuximement, on observe chez GDF SUEZ un mouvement de formalisation de la stratgie RSE. On retrouve donc ce besoin de mesurer limpact des actions RSE pour mieux la g rer. Ce mouvement sinscrit principalement dans un dsir exprim par la direction daligner la stratgie RSE sur les objectifs globaux du Groupe. Cela requiert videmment lutilisation de certains outils de mesure et de gestion comme par exemple le tableau de bord prospectif. Le travail est organis en deux grandes parties : la partie thorique et la partie pratique. La premire partie consiste dune part planter le dcor et dautre part fournir la base thorique ncessaire la ralisation de la partie pratique.

Premirement, il sagit de dfinir la RSE de manire gnrale, ses caractristiques, ses origines, son intrt et ses dfis actuels. Deuximement, il convient daborder lvolution de la RSE. Au cours de ces dernires annes, la RSE a fortement suscit lintrt et a commenc faire sa place dans le monde des affaires. Elle se voit mme qualifie daxe stratgique dans certaines entreprises telles que GDF SUEZ. Il est ds lors opportun de se pencher sur les causes de cette volution. Il est galement pertinent de comprendre les raisons qui poussent les entreprises intgrer la RSE au niveau stratgique et ce que cela signifie concrtement. Troisimement, cette volution nest pas sans consquences et requiert ds lors une gestion plus rigoureuse et formelle de la RSE. En tant quaxe stratgique, la RSE constitue un investissement pour lentreprise et suppose donc un retour sur investissement ; do la ncessit de rendre compte des performances de la stratgie RSE. Dans ce chapitre, il sagit dexpliquer en quoi consistent la mesure de performance de la stratgie RSE, son utilit et les outils adapts. Quatrimement, aprs avoir explor le sujet de la mesure des performances, il convient de se concentrer sur loutil de mesure en question savoir le tableau de bord prospectif. Il convient ici de dfinir loutil dans son contexte, de traiter de son volution et de ses finalits. Comprendre son volution permet de mieux comprendre loutil. Enfin, la dernire section de ce chapitre abordera les diffrents lments qui amnent penser que le tableau de bord est un outil adapt pour la RSE. La ralisation de cette partie requiert la rcolte de donnes issues de documents sous forme littraire, principalement ouvrages, normes internationales, codes et articles scientifiques. La deuxime partie a pour but de proposer un tableau de bord prospectif destin dune part mesurer la performance de la stratgie sociale et ainsi assurer un suivi stratgique. Dautre part, cet outil pourrait tre une piste pour tablir un lien entre la performance sociale et la performance financire de lentreprise. Premirement, il convient de prsenter le Groupe GDF SUEZ de manire gnrale, sa stratgie, sa structure organisationnelle. Le deuxime chapitre consiste aborder la RSE chez GDF SUEZ et plus prcisment la stratgie RSE, ses outils de mesure existants, sa finalit et sa dimension stratgique. Rappelons que la RSE chez GDF SUEZ comporte uniquement le volet social. Dans ce chapitre, il est galement pertinent de traiter de la stratgie de dveloppement durable du Groupe dans son ensemble, la RSE tant lune des composantes. Troisimement, il sagit de fournir un outil pour raliser une auto-valuation de la stratgie sociale du Groupe. Le but est danalyser le niveau de maturit de lentreprise vis--vis de ses enjeux sociaux. Aux regards des objectifs de cette deuxime partie la ralisation dun outil de mesure et de suivi de la stratgie il est intressant deffectuer la base un tat des lieux objectif de la stratgie sociale du Groupe. De fait, cela permet de voir o lentreprise se situe par rapport ses enjeux sociaux et quelles sont les actions entreprendre pour continuer avancer dans une logique damlioration continue.

Rpondre au dveloppement durable est ainsi avant tout un chemin dapprentissage et damlioration continue. 2 Le dernier chapitre de cette partie sattache llaboration proprement dite du tableau de bord prospectif avec la slection des indicateurs, la construction du tableau et enfin le lien avec la stratgie gnrale du Groupe, et indirectement la performance financire. La mthodologie choisie pour la ralisation du tableau sera dcrite en dtail dans ce chapitre. Dans cette partie, il sagit essentiellement de recueillir des donnes issues de documents sous forme littraire, savoir des documents internes lentreprise. Les documents eux-seuls ne suffisent pas comme source unique dinformation. Il est pertinent galement de rcolter des donnes sur base des comportements observs via lobservation directe et libre et via des entretiens avec les diffrents responsables RSE et dveloppement durable du Groupe.

DUBIGEON, O., Piloter un dveloppement responsable Quels processus pour lentreprise ?, 3e dition, Paris, Pearson Education, 2009, p.77.

I.

Partie thorique
1. Responsabilit Socitale des Entreprises

1.1 Dfinition

a dfinition exacte du concept de la Responsabilit Socitale des Entreprises (RSE) nest pas une mince affaire. En effet, pendant longtemps, on a donn bien des dfinitions la RSE sans relle formalisation du fait de la difficult de trouver un consensus sur sa dfinition et

son primtre mme. Cest la Commission Europenne qui, en 2001, a propos une premire dfinition officielle dans la publication de son Livre Vert : la RSE comme l'intgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes. 3 De nombreux standards relatifs la RSE ont t dvelopps par la suite : UN Global Compact, the OECD Guidelines for Multinational Enterprises, the ILO Labo(u)r Standards and the UN guiding principles on business and human rights4. Cest en 2010 que lOrganisme de Normalisation Internationale sort une dfinition de la RSE internationalement reconnue avec la publication de lISO 26000 dclinant les lignes directrices relatives la RSE. Ce document est la base de ce travail de recherche. Pourquoi choisir lISO 26000? Il sagit de la premire norme internationale sur le sujet qui concerne tout type dorganisation et pas seulement les entreprises. Elle aborde ce concept de manire globale permettant ainsi de traiter toutes les thmatiques de la RSE lies aux activits et dcisions des organisations. Elle permet galement de mieux quilibrer les enjeux environnementaux et sociaux. Elle est le rsultat dun vritable consensus international, 5 ans de ngociations pour tre prcis, et constitue le premier document de rfrence mondiale pour la RSE.5 La prsente norme internationale a t labore suivant une approche multi-parties prenantes avec la participation d'experts [+ de 500 experts] de plus de 90 pays et de 40 organisations internationales [OIT, OCDE, ] ou ayant une assise rgionale tendue, couvrant diffrents aspects de la
3

COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES, Livre vert : Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises, In Europa, Europa Synthse de la lgislation de lUE, adresse URL : http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2001:0366:FIN:FR:PDF (consult le 25 mai 2012) 4 BUSINESS&SOCIETY BELGIUM, INFORM| International CSR Standards @ FEB-VBO, 22 may 2012, In Business & Society Belgium, Belgian business network for corporate social responsibility, adresse URL: http://www.businessandsociety.be/fr/Documents/CSR-sessions/20120522-International-CSR-standards (consult le 25 mai 2012) 5 AFNOR GROUPE, Oprateur national et international au service de la performance et du dveloppement durable des entreprises et de la socit civile, adresse URL : http://www.afnor.org/ (consult le10 mai 2012)

Responsabilit Socitale. Ces experts taient originaires de six groupes diffrents de parties prenantes: les consommateurs, les pouvoirs publics, l'industrie, les travailleurs [syndicats], les organisations non gouvernementales (ONG) et les services, le conseil, la recherche, l'enseignement et dautres. En outre, des dispositions spcifiques ont t prises pour parvenir un quilibre entre les pays en dveloppement et les pays dvelopps et assurer une contribution quilibre des hommes et des femmes dans les groupes de rdaction. Bien que des efforts aient t dploys pour assurer une participation quilibre de tous les groupes de parties prenantes, l'quilibre vritable parmi les parties prenantes s'est vu limit par divers facteurs comme la disponibilit des ressources et la ncessit de matriser la langue anglaise. 6 La Responsabilit Socitale : daprs lISO 26000, la Responsabilit Socitale fait rfrence la responsabilit d'une organisation (2.12) vis--vis des impacts (2.9) de ses dcisions et activits sur la socit et sur l'environnement (2.6), se traduisant par un comportement thique (2.7) et transparent qui contribue au dveloppement durable (2.23), y compris la sant et au bien-tre de la socit; prend en compte les attentes des parties prenantes (2.20); respecte les lois en vigueur tout en tant en cohrence avec les normes internationales de comportement (2.11); est intgr dans l'ensemble de l'organisation (2.12) et mis en uvre dans ses relations 7

La Responsabilit Socitale est une dclinaison du dveloppement durable. Elle sinscrit dans la mme logique et ce au niveau des organisations quelles soient grandes ou petites, du secteur priv ou public, but lucratif ou non, ou encore du secteur marchand ou non marchand. Lobjectif principal de la RSE est bien de contribuer positivement au dveloppement durable. Le dveloppement durable tant selon lISO 26000 le dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs. [] Le dveloppement durable peut tre considr comme une faon d'exprimer les attentes plus larges de la socit en gnral. 8 Le dveloppement durable sarticule autour de 3 dimensions, conomiques, sociales et environnementales, autrement dit le Triple Bottom Line. Comme mentionn dans lISO, ces dimensions sont interdpendantes et se renforcent mutuellement. Il est impratif de rconcilier ces trois lments afin quils puissent coexister et ainsi offrir un avenir plus durable pour la socit.

ISO, ISO 26000 Lignes directrices relatives la responsabilit socitale Guidance on social responsibility, In ISO, Nous sommes lISO, lOrganisation internationale de normalisation, adresse URL : http://www.iso.org/iso/fr/home.htm (consult en avril 2012) 7 ISO, op. cit 8 ISO, op. cit.

Depuis plusieurs annes dj, on assiste une redfinition du rle de lentreprise en tant quacteur conomique ayant des responsabilits socitales et environnementales. Les performances sociales et environnementales deviennent progressivement des lments cls (au mme titre que les facteurs conomiques) faisant partie de la performance globale des entreprises et ce pour un nombre grandissant de parties prenantes comme les investisseurs, actionnaires, clients, salaris et autres. On assiste une transformation de la socit qui est en pleine recherche de sens et qui aspire plus dquilibre des cosystmes, de lquit sociale et de la bonne gouvernance des organisations. 9 Remarques : Il convient ici de faire une premire remarque concernant lutilisation du terme de Responsabilit Sociale et Socitale. Le terme de Responsabilit Sociale est beaucoup plus connu du monde de lentreprise que le terme de Responsabilit Socitale. Toutefois, il a souvent t reproch au terme de Responsabilit Sociale de ne pas comprendre la dimension environnementale alors que la RSE concerne aussi bien les enjeux environnementaux que les enjeux sociaux. Cest pourquoi tout au long de ce mmoire, cest le terme de Responsabilit Socitale qui sera utilis ; terme par ailleurs prconis par lISO 26000. Deuximement, il parat important de mentionner que la Responsabilit Socitale ici ne concerne pas uniquement les entreprises mais bien tout type dorganisation (except le gouvernement). Par ailleurs, le terme RSO (Responsabilit Socitale des Organisations) peut tre galement utilis.10 Dans ce travail, la RSE sera aborde comme une application du dveloppement durable au cur de la gestion des activits de lentreprise.

1.2 Caractristiques11
Il convient dans cette section de soulever quelques lments importants qui caractrisent la RSE. Nous retrouverons ces caractristiques tout au long de ce travail. Attentes de la socit : Lentreprise a des responsabilits lgales et morales envers la socit. Elle se doit dune part de respecter les lois nationales de son territoire ainsi que les rglementations internationales. Dautre part, outre le cadre lgal, elle est tenue de respecter les valeurs thiques et morales. Dialogue avec les parties prenantes : Les entreprises ne peuvent ngliger le poids et la lgitimit grandissant(e) de ses parties prenantes. A lheure actuelle, elle se doit de prendre en compte leurs intrts dans les dcisions et projets de lentreprise.12
9

ISO, op. cit. ISO, op. cit. 11 Le contenu de cette section est largement inspir du document officiel de lISO, op. cit ; et de louvrage de TROCME, R. et FERNANDEZ, A., Vers une culture des droits de lhomme, Genve, Editions diversits, 2003, pp.258-297. 12 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., De la responsabilit socitale des entreprises: Evaluation du degr dengagement et dintgration stratgique. Evolution pour les entreprises du CAC 40 entre 2001 et 2003, In La Revue des Sciences de Gestion, 2005, vol.40, n211-212, pp.55-69.
10

Selon lISO 26000, le dialogue avec les parties prenantes permet de crer des opportunits de dialogue entre l'organisation et une ou plusieurs de ses parties prenantes (2.20), dans le but d'clairer les dcisions de l'organisation 13 En effet, une approche par les parties prenantes permet de crer de la valeur et de se constituer un avantage concurrentiel. Dans cette optique, les parties prenantes sont devenues avec le temps des lments cls dans llaboration de politiques de dveloppement durable/RSE. En effet, celles-ci souvent perues comme obstacles pour lentreprise deviennent aujourdhui de rels partenaires faisant partie intgrante des politiques dentreprise. Ainsi la valeur cre profite non seulement aux actionnaires mais galement et surtout toutes les parties prenantes prises en compte.14 [] intentions behind corporate social responsibility are better satisfied if we think about company stakeholder responsibility 15 Voici 3 dfinitions qui dcrivent de manire assez complte le terme de partie prenante : Selon lISO 26000, une partie prenante est un individu ou groupe ayant un intrt dans les dcisions ou activits d'une organisation (2.12). 16 Selon Freeman, A stakeholder in an organization is (by its definition) any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization's objective. 17Autrement dit, une partie prenante est un groupe ou un individu qui peut impacter ou tre impact par la ralisation des objectifs dune organisation. Selon Post, Preston et Sachs, the stakeholders in a corporation are the individuals and constituencies that contribute, either voluntarily or involuntarily, to its wealth-creating capacity and activities, and that are therefore its potential beneficiaries and/or risk bearers. 18 Les parties prenantes sont donc les individus ou lments constituants qui contribuent dlibrment ou non la capacit de lentreprise de crer de la valeur, et qui en sont ses principaux bnficiaires et/ou qui en supportent les risques. On distingue deux grands groupes de parties prenantes : interne et externe lentreprise. Les parties prenantes internes sont composes du Top Management, du Middle Management, des
13 14

ISO, op. cit. IGALENS, J. et POINT, S., Vers une nouvelle gouvernance des entreprises : Lentreprise face ses parties prenantes, Paris, Dunod, 2009, pp.10-11. 15 Freeman, R. E., Stakeholder Theory: The state of the art, New York, Cambridge University Press, 2010, p.236. 16 ISO, op. cit. 17 Freeman R. E., Strategic Management: A stakeholder approach , Marston Gate, Cambridge University Press, 2010, p.46. 18 J. E. et al., Redefining the corporation: stakeholder management and organizational wealth, Stanford, Stanford University Press, 2002, adresse URL: http://books.google.be/books?id=1ezIFiUBn2kC&printsec=frontcover&hl=fr&source=gbs_ge_summary_r&cad =0#v=onepage&q&f=false (consult le 20 avril 2012)

employs et des actionnaires. Les parties prenantes externes reprennent les clients, les soustraitants/fournisseurs, les consommateurs, les concurrents, lEtat, les groupes dintrts (attention ce groupe qui peut avoir une influence importante sur lopinion publique), les mdias, les ONG, les associations, etc. (liste non-exhaustive).19 Intgration de la Responsabilit Socitale : lentreprise se doit dtre responsable des impacts gnrs par lensemble de ses activits. Par consquent, la RSE doit tre prsente tout au long de sa chane de valeur et dans tous les aspects du fonctionnement de lentreprise, du niveau stratgique jusquau niveau oprationnel. La RSE doit faire partie intgrante de la stratgie centrale et tre prise en compte de la prise de dcisions la mise en pratique. Cette dernire caractristique vient souligner le fait que la RSE est spcifique chaque entreprise. En effet, lengagement socital implique que lentreprise soit responsable de limpact de ses activits et dcisions. Il sagit dune dmarche propre qui doit tre en lien avec le Core Business et intgre la stratgie de lentreprise. Initiative propre/volontaire : la RSE repose sur une initiative volontaire de la part des entreprises. Lidal tant quelles sinvestissent pour lintrt de la socit mais galement dans leur propre intrt conomique.20 La RSE comme investissement : pour beaucoup dentreprises, la RSE est considre comme un cot alors quelle devrait tre perue et pense comme un investissement pour la croissance future. Cela prsume par ailleurs un retour sur investissement qui, lheure actuelle, reste encore difficile valuer.

1.3 Origines
Selon Zenisek, les entreprises ont connu 4 grandes priodes historiques au cours desquelles leur rle a t remis en question et largi dautres domaines. De 1850 1910, toute lactivit de lentreprise tait gre par les dirigeants et les actionnaires. Durant la priode de 1900-1950, on observe lapparition des syndicats pour faire valoir les intrts des salaris. Lentreprise se voit devenir responsable du bien-tre de ses travailleurs. Par la suite vers 1945-1965, le march prend une tournure plus oriente consommateurs. Les entreprises dveloppent des produits et services pour mieux rpondre leurs besoins et leurs attentes. Ce souci pour la relation avec le consommateur se dveloppe galement pour les clients, les fournisseurs et les distributeurs. A partir de 1960, suite de nombreux mouvements activistes et autres, lentreprise se voit dote de responsabilits sociales et
19

HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., Understanding and developing strategic corporate social responsibility, In Organizational Dynamics, 2008, vol.37, n2, pp.125-144, adresse URL: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1149001 (consult le 15 mai 2012) 20 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit.

environnementales. On attend ds lors delle dtre responsable des impacts de ses activits sur la socit. Toutefois, lhistoire ne sarrte pas l. En 1970, Milton Friedman dit et affirme que la seule Responsabilit Socitale de lentreprise est de crer de la valeur pour le business et les actionnaires. Tandis que certains comme Davis en 1973 pensent que les entreprises doivent prendre leurs responsabilits (socitales) et assurer leur prennit, dautres comme Jensen en 2001 restent persuad que les affaires sociales sont la responsabilit de lEtat et quil faut laisser les entreprises en dehors de cela.21 Malgr les opinions divergentes, le message passe et certaines entreprises franchissent le pas de la RSE. Nous verrons dans le chapitre suivant les raisons qui progressivement ont pouss les entreprises sengager dans cette voie responsable. Au fil des annes, les entreprises se sont vues attribuer des rles au-del de leur activit purement conomique. Leurs responsabilits ont volu et se sont tendues bien des domaines au-del de la sphre conomique. Aujourdhui, on retrouve cela sous le concept de RSE avec lequel lentreprise est devenue un rel acteur conomique, social et environnemental. Aujourdhui, le monde a bien volu dans ce domaine. La RSE a trac son bout de chemin et sest impose progressivement pour en arriver aujourdhui des dclarations comme celle-ci : According to Yves Leterme, there is only one way out of the current economic turmoil: to transform the free market economy, among other things by embracing the social responsibility path. This is an inescapable shift that will be the focal point at the upcoming Mexico and Rio summits. [] The European Commission shares the viewpoint that economic success and social responsibility go hand in hand [].22

1.4 Intrt
En thorie, lengagement socital est prsum tre une dmarche volontaire de la part de lentreprise qui y trouve un intrt. Dans la ralit, cela na pas toujours une initiative volontariste 100%. Bien souvent les entreprises se sont tournes vers la RSE dans une optique dfensive du fait de pressions menaantes venant de groupes dactivistes et dONG. LEtat a galement beaucoup press les entreprises en crant de nouvelles rglementations pour crer un cadre favorable au dveloppement de la RSE. Il arrive que cette pression vienne du grand public lui-mme tmoignant de son mcontentement au moyen de boycotts ou dautres moyens de pression. Depuis de nombreuses annes dj, les entreprises sont pointes du doigt et tenues pour responsables de tous les maux de la socit.

21 22

ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit. BUSINESS & SOCIETY BELGIUM, INFORM| International CSR Standards @ FEB-VBO, 22 may 2012, In Business & Society Belgium, Belgian business network for corporate social responsibility, adresse URL: http://www.businessandsociety.be/fr/Documents/CSR-sessions/20120522-International-CSR-standards (consult le 25 mai 2012)

10

Cest pour cela que bon nombre dentreprises voient la RSE comme un moyen de se prmunir des risques sociaux et environnementaux.23 Dautres entreprises en revanche se sont lances dans la RSE parce elles y voyaient un intrt pour leur business. Selon lISO 26000, la RSE peut impacter positivement lentreprise sur diffrents points : 24 Accroitre son avantage comptitif sur le march des biens et service (innovation) mais galement sur le march du travail (employer branding) ; Attirer et retenir des salaris et des clients ; Soigner sa rputation auprs de ses clients mais galement auprs dautres parties prenantes ; Motiver et favoriser lengagement des salaris et augmenter leur productivit ; Amliorer sa perception auprs des investisseurs, actionnaires, institutions financires, etc. ; Entretenir de bonnes relations avec les entreprises, les pouvoirs publics, les mdias, les fournisseurs, les pairs, les clients et les communauts environnantes et accroitre son pouvoir de ngociation. Tout cela parait beau en thorie, mais que pensent rellement les entreprises ? Quel est leur avis sur la question ? En 2011, Business & Society Belgium a men une enqute auprs de 510 entreprises en Belgique appele le Baromtre 2011 de la Responsabilit Socitale 25 dans le but dtablir un tat des lieux de la RSE en Belgique. Cette tude a rvl, entre autres, en quoi la RSE peut influencer le business et ce du point de vue des entreprises (voir figure 1 ci-dessous). Business & Society Belgium a.s.b.l. est une association de membres qui regroupe des entreprises et des fdrations d'entreprises de divers secteurs autour de la RSE. 26

23

ANONYME, Freins et limites de la RSE, In Communication Environnement.fr, 7/01/2011, adresse URL : http://www.communication-environnement.fr/freins-et-limites-de-la-rse.html (consult le 9 mai 2012) DUBIGEON, O., op. cit., pp.142-143. 24 ISO, op. cit. 25 VASSART, C., Baromtre 2011 de la Responsabilit Socitale : Le dveloppement durable rsolument ancr dans les entreprises en Belgique, Bruxelles, Business & Society, rapport, 2011, p.9. 26 BUSINESS & SOCIETY BELGIUM, Belgian business network for corporate social responsility, adresse URL: http://www.businessandsociety.be/fr (consult le 9 mai 2012)

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Figure 1: L'impact des pratiques de gestion durable sur les points suivants

Source : VASSART, C., Baromtre 2011 de la Responsabilit Socitale : Le dveloppement durable rsolument ancr dans les entreprises en Belgique, Bruxelles, Business & Society, rapport, 2011, p.8

Majoritairement, la RSE peut impacter positivement la rputation de lentreprise, la motivation de ses employs (productivit, engagement, satisfaction, attraction et rtention), les relations avec les parties prenantes, linnovation de produits et services et enfin lattraction et la fidlisation des talents. Un point important noter est quil y a 10 ans, les entreprises adoptaient une approche dfensive. Pour elles, le principal intrt de la RSE tait la mitigation des risques sociaux et environnementaux. A lheure daujourdhui, il apparat que les entreprises voient en la RSE une source de cration de valeur pour le business. Elles y voient de relles opportunits conomiques, essentiellement en matire dinnovations de produits et services. La RSE reprsente un levier de croissance pour lentreprise et contribue rellement sa performance.27 Nanmoins, beaucoup dentreprises ne sont pas encore convaincues de la totalit de ces bnfices. Lorsquon regarde la fin du tableau, aux yeux des entreprises, la RSE ne constitue pas rellement un moyen de crer un avantage comptitif pour lentreprise ni de contribuer sa performance financire. Sil tait possible de prouver les bnfices de la RSE aux entreprises, ces dernires y investiraient dautant plus. In fine, cela permettrait daffirmer la prsence lgitime de proccupations socitales dans le monde du business.28

27 28

ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit. GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., p.81

12

1.5 Les dfis daujourdhui et de demain


A lheure actuelle, la RSE fait face de nombreux dfis. Ces dfis concernent dune part de nouvelles thmatiques RSE traiter qui deviennent urgentes et prioritaires. Dautre part, on retrouve des dfis lis la gestion elle-mme de la RSE dans les entreprises. Thmatiques Pour revenir au baromtre RSE, il a t demand aux entreprises lors de cette tude dtablir un top 5 des grands dfis daujourdhui et de demain. La figure 2 ci-dessous reprend le top 5 des dfis identifis par les entreprises. Figure 2: Le Top 5 des dfis identifis par les entreprises

Source : VASSART, C., Baromtre 2011 de la Responsabilit Socitale : Le dveloppement durable rsolument ancr dans les entreprises en Belgique, Bruxelles, Business & Society, rapport, 2011, p.9.

Parmi cette liste, 3 dfis sont considrs comme des dfis daujourdhui mais galement de demain, savoir : linstabilit conomique en premier, le dialogue avec les parties prenantes et enfin, la pnurie de main duvre qualifie. Concernant les parties prenantes, il sagit dune relle volution car il y a 6 ans, ce problme ntait toujours pas considr comme une priorit par les entreprises. Or il sagit dune des caractristiques principales de la RSE. Par rapport la pnurie de main duvre, il semblerait que les perspectives davenir sassombrissent car les entreprises lidentifient comme le deuxime grand challenge. Dans les dfis de demain, on remarque que le vieillissement de la population devient pour bon nombre dentreprises un enjeu important.29 Il convient ici de faire rfrence au Groupe GDF SUEZ pour illustrer cette dernire problmatique. Il apparait que la pnurie de main duvre tout comme la problmatique du vieillissement de la population soient des thmatiques centrales pour le Groupe. Dici quelques annes, prs de la moiti de leurs collaborateurs seront en ge de partir en prretraite. Ce qui implique une grande perte en matire dexpertise et un recrutement massif de jeunes ingnieurs et techniciens.
30

Or, comme

29 30

VASSART, C., op. cit., p.9. Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 10 fvrier 2012.

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mentionne dans La Libre Belgique, la Belgique manque cruellement dingnieurs 31. Selon La Libre, environ 2500 postes disponibles en 2010 sont rests inoccups. Si le mtier dingnieur est un mtier en pnurie, il nen nest pas moins vrai pour les techniciens qualifis. En effet, daprs une enqute mene par Rfrences en 2010, le mtier de technicien gradu fait partie des 10 principaux mtiers en pnurie avec le mtier dingnieur civil.32 En ce qui concerne le vieillissement de la population, il semble que les entreprises belges ne soient pas prtes affronter ce grand dfi. Il sagit dune conclusion tire dune enqute mene par Adecco Institute en 2007. Pour la premire fois, l'ge moyen du Belge actif dpasse le cap des 40 ans. () En 2020, la Belgique devrait compter 50 pc de cinquantenaires en plus et 50 pc de sexagnaires en plus. En mme temps, les trentenaires seront 20 pc moins nombreux et, selon les chiffres du spcialiste en ressources humaines Adecco, le pays comptera 360.000 employs entre 20 et 39 ans de moins. 33 Gestion de la RSE Depuis plusieurs annes dj, les entreprises mnent des actions RSE pour diminuer leurs impacts ngatifs sur la socit. Cependant, ces actions bien que multiples restent peu efficaces. Selon Porter et Kramer34, cela sexplique par deux raisons principales. Dune part, ce qui a trait au social a longtemps t considr comme oppos au business alors quen ralit ces deux mondes sont interdpendants. Pour tre rellement efficace la fois pour la socit et le business, la RSE doit tre troitement lie et mme intgre au Core Business de lentreprise. Dautre part, les entreprises approchent la RSE de manire beaucoup trop gnrique alors quelle devrait tre spcifique la stratgie de chaque entreprise. Ds lors, on remarque un manque de cohrence entre la stratgie de lentreprise et sa stratgie RSE qui est totalement dconnecte et isole du business. On observe galement un manque de structure dans la rflexion RSE. Parfois il sagit plus dune collection dactions multiples implmentes les unes aprs les autres sans rel impact ni consistance. Or, la RSE peut apporter de relles opportunits la fois pour lentreprise source dinnovation et davantage comptitif et pour la socit moteur de progrs social considrable. Il sagit dune opration winwin. Pour ce faire, il faut reconnecter la RSE la stratgie de lentreprise et suivre le mme type de rflexion stratgique que pour nimporte quelle dcision centrale touchant au Core Business

31

LO, P., Le pays manque dingnieurs, In La Libre, mars 2010, adresse URL : http://www.lalibre.be/economie/actualite/article/571287/le-pays-manque-d-ingenieurs.html (consult le 10 octobre 2011) 32 FONTAINE, E., Trs recherchs: les 10 principaux mtiers en pnurie, In Rfrences, mai 2010, adresse URL : http://www.references.be/carriere/tr%C3%A8s-recherch%C3%A9s-les-10-principaux-m%C3%A9tiersen-p%C3%A9nurie (consult le 10 octobre 2011) 33 BERGER, S., Attention, nous vieillissons, In La Libre mars 2007, adresse URL : http://www.lalibre.be/economie/libre-entreprise/article/339283/attention-nous-vieillissons.html (consult le 9 mai 2012) 34 PORTER, E. M. et KRAMER, M. R., Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, In Harvard Business Review, dcembre 2006, pp.1-15.

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de lentreprise. Autrement dit, lentreprise doit adopter une approche intgratrice de la RSE pour quelle se ressente chaque niveau de lorganisation et dans tous les aspects de son management. Cela soulve la question des systmes de management organisationnels mis en place. Les systmes actuels ne sont pas suffisamment adapts pour tenir compte daspects dordre socital. Les entreprises sont de plus en plus demandeuses doutils pour piloter une stratgie RSE et mesurer ses impacts sur la performance du business.35

Comme les enjeux de la Responsabilit Sociale deviennent partie intgrante de la planification stratgique des entreprises et de leurs oprations quotidiennes, les dirigeants et salaris doivent prendre leurs dcisions professionnelles sur des critres diffrents de ceux que leur formation les amne considrer traditionnellement. Les modles traditionnels de comportement organisationnel, de gestion stratgique et mme d'thique d'entreprise ne prparent pas toujours la gestion des socits dans ce nouvel environnement. 36 Cela implique un engagement profond des travailleurs pour que la RSE soit prsente dans toutes les activits de lentreprise, dans le day-to-day business. Elle doit tre prise en considration chaque dcision professionnelle et devenir un rflexe. Arriver ce niveau, cest galement pouvoir donner la RSE le mme niveau dimportance que les autres aspects du management (financier, marketing, GRH, ) 37 Enfin, pour une firme, lenjeu de la prise en compte de la RSE rside largeme nt dans sa capacit saisir ensemble toutes les dimensions contenues dans cette thmatique, et concilier les logiques parfois contradictoires qui les sous-tendent. 38 Cela renvoie lapproche holistique prconise par lISO 26 000 et par la Commission Europenne dans son livre vert.39 Ce type dapproche fait rfrence une approche globale de la RSE permettant lentreprise daborder toutes les thmatiques qui la concernent en tenant compte la fois des attentes de ses parties prenantes, de valeurs thiques, de ses propres enjeux et risques lis ses activits.40

35

GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., La performance globale de lentreprise et son pilotage : quelques rflexions, In Semaine sociale Lamy, 2004, n1186, pp.35-41. 36 COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES, op. cit. 37 LEPINEUX, F., Dimension stratgique de la RSE et cohrence interfonctionnelle, In La revue des Sciences et de Gestion, 2004, n205, pp.75-82. 38 LEPINEUX, F., op. cit. 39 COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES, op. cit. 40 CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit.

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2. La dimension stratgique de la RSE


La Responsabilit Socitale des Entreprises (RSE) nest pas (plus) quelque chose que lon confie un dpartement distinct de lentreprise, non, cela fait partie du noyau dur des activits. 41 Jan Peter Balkenende42 Toutes les entreprises ne reconnaissent pas la RSE comme un axe stratgique. La RSE peut tre prsente des degrs diffrents. Elle peut tre simplement intgre aux valeurs, reprsente sous forme dactions ponctuelles isoles du business de lentreprise ou encore prsente dans certains aspects du management (Ressources Humaines, Marketing, ).43

2.1 Evolution de la dimension stratgique44


A ses dbuts, la RSE relevait dune question de bon sens, de citoyennet. Il sagissait principalement dactions isoles et principalement dans une logique philanthrope comme le mcnat, le sponsoring, etc. Les entreprises considraient ces activits comme part du Core Business. Il sagissait principalement dun moyen damliorer leur rputation auprs du grand public. Longtemps le pouvoir de la RSE a t largement sous-estim. De nombreux lments au cours du temps ont pouss les entreprises reconsidrer la RSE sous un angle stratgique pour en faire un rel levier de croissance pour le business. La RSE se fraye un chemin et simpose progressivement avec lapparition de la thorie des parties prenantes qui exercent une pression grandissante sur les entreprises. Tout dabord, depuis plusieurs annes dj, on assiste une volution sans prcdent des technologies de communication permettant nimporte qui davoir accs une masse dinformation et dinteragir avec le monde interconnect daujourdhui. Les citoyens rclament de plus en plus de transparence de la part des entreprises sur leurs activits et gouvernance. Par ailleurs, ces citoyens sont galement des salaris des entreprises, salaris qui attendent de leur employeur plus dimplication dans les causes socitales. Cela devient dautant plus important avec la gnration Y connue pour tre une gnration plus sensible et engage la cause socitale. La gnration Y regroupe toutes les personnes nes entre 1980 et 1996. Elle se veut marque par la gnration prcdente mais est galement pionnire . LY renvoie au pronom

41 42

BRUTSAERT, S., Lirrversibilit de la CSR, In Forward, fvrier 2012, n2, pp.38-43. Ancien premier ministre des Pays-Bas, professeur duniversit et associ chez Ernst & Young. BRUTSAERT, S., op. cit. 43 LEPINEUX, F., op. cit. 44 Le contenu de cette section est largement inspir des articles de LEPINEUX, F., op. cit. et MC ELHANEY, K., Strategic CSR, In Sustainable Enterprise Quarterly, 2007, vol.4, n1, pp.1-7, adresse URL: http://www.kenan-flagler.unc.edu/~/media/files/documents/sustainable-enterprise-quarterly/cseFall2007 (consult le 14 mai 2012)

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interrogatif Why en anglais qui reflte la remise en cause des valeurs et des contraintes quon peut leur imposer. 45 Du ct des consommateurs, on observe une demande accrue et soutenue pour des produits responsables, verts qui doivent tre fabriqus dans des conditions correctes. Nombre de consommateurs ont des convictions quils font valoir au travers de leurs achats. Pour terminer, le secteur des ONG sest fortement dvelopp. Ces dernires sont de plus en plus offensives, la recherche de scandales dordre socital et sont de fait, menaantes pour la rputation des entreprises. A ce moment-l, les entreprises commencent envisager que la RSE peut tre un moyen de se prmunir de ces risque mais aussi une source davantage concurrentiel. Ces dernires annes, la RSE sest vu donner une impulsion supplmentaire avec lmergence des agences de notation extra-financire. De plus en plus dinvestisseurs sont attirs par des investissements socialement responsables (ISR). Ds lors, nait un besoin croissant de transparence et dinformation sur les performances socitales des entreprises. Cette (r)volution vient renforcer la lgitimit de la RSE dont lenjeu stratgique se confirme de plus en plus. Noublions pas que les investisseurs constituent une partie prenante essentielle et bien souvent de premier choix pour lentreprise. A lheure actuelle, certaines entreprises ont opt pour une RSE stratgique. Un exemple assez parlant est celui de Danone. Lentreprise base sa stratgie dentreprise sur un double projet conomique et social. Le double projet est n dun simple constat qui reste plus que jamais dactualit : une entreprise ne peut pas russir dans la dure si elle tourne le dos la socit qui lentoure, si elle ne regarde que son intrt conomique court terme.46 En 2011, lentreprise a mis sur pied une mthode appele le Danone Way. Elle permet de diffuser la culture et les fondamentaux du dveloppement durable au sein du Groupe, en mesurant la performance des filiales sur la responsabilit sociale et environnementale. Chaque filiale sauto-value chaque anne sur 16 Fondamentaux qui sont rpartis en cinq chapitres (droits humains, relations humaines, environnement, consommateurs et gouvernance), la fois sur son niveau de politiques et sur son niveau dindicateurs. La dmarche Danone Way permet de rpondre aux attentes des parties prenantes en termes de responsabilit tendue de Danone, et constitue galement un levier de changement continu pour toutes les filiales.47

45

OLLIVIER, D. et TANGUY, C., Gnration Y, mode demploi : Intgrez les jeunes dans lentreprise !, Bruxelles, De Boeck, 2008, (Le Management en pratique), pp.21-22 46 DANONE, Danone, adresse URL : http://www.danone.com/notre-vision/le-double-projet-de-danone-face-ala-crise.html (consult le 15 mai 12) 47 DANONE, Danone 2011 Dveloppement Durable Stratgie et Performance, In Danone, Danone, adresse URL : http://www.danone.com/images/pdf/danone_developpement_durable_2011.pdf (consult le 16 mai 2012)

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2.2 Finalits stratgiques


Daprs Bob Willard48, il existe 10 forces majeures qui pousseraient les entreprises considrer la RSE comme un lment stratgique (voir figure 3 ci-dessous). Selon une tude de KPMG, dans ces forces rside une foule dopportunits pour le monde du business, sources davantages comptitifs: les considrations dordre conomique (meilleure utilisation des ressources), considrations dordre thique, innovation et apprentissage, motivation des employs, management des risques, accs aux capitaux/relations avec les actionnaires, rputation/marque, position sur le march/parts de march, renforcement des relations avec les fournisseurs et diminution des cots (qui va de pair avec les considrations dordre conomique). Dune manire gnrale, la RSE peut crer un avantage concurrentiel par les cots (cost leadership), par la diffrenciation ou mme les deux.49 Figure 3: Ten major forces and CSR Values as potential sources of competitive advantage

Source: CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., The Balanced Scorecard and Corporate Social Responsibility: aligning values for profit, In CMA Magazine, 2005, vol.79, n6, pp.20-27.

48

Bob Willard est un expert de la valorisation et vente de la valeur business qui rside dans des stratgies durables. Il a ralis des centaines de prsentations pour des entreprises, des gouvernements, des universits et des ONG. WILLARD BOB, Bob Willard speaker, and author of resources for sustainability champions, adresse URL: http://www.sustainabilityadvantage.com/about.html (consult le 15 mai 2012) 49 CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit.

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Pour approfondir cette hypothse, diffrentes raisons qui peuvent amener les entreprises considrer la RSE comme un lment stratgique pour leur business, sont prsentes ci-dessous.50 Avantage concurrentiel : la RSE, si elle est lie la stratgie dentreprise, peut crer un avantage concurrentiel considrable en jouant sur les ressources tangibles (capital physique et financier) et intangibles (rputation, capital humain, le savoir-faire, ). La source de lavantage comptitif se situe alors dans la capacit de lentreprise tirer parti des comptences spcifiques au sein de lunivers concurrentiel 51 Ces dernires annes, lthique est devenue une source de diffrenciation pour les entreprises. Bien souvent, quand un client achte un produit socialement responsable , il achte en quelque sorte le comportement de lentreprise. Les gens sont parfois prts mettre quelques euros de plus pour un produit plus thique ou pour une entreprise plus thique. Nous sommes ici dans une approche plus proactive o lentreprise cherche crer des opportunits conomiques au travers de la RSE. Dans cette logique, la RSE peut tre source de crativit et dinnovation. On retrouve linnovation technologique dans une optique de dveloppement durable principalement dans le domaine de lenvironnement. Les entreprises crent des produits et mettent en place des processus de production plus respectueux de lenvironnement. Par ailleurs, les entreprises crent galement des produits et services inspirs par linnovation sociale. Comme par exemple, Belgacom qui cherche dvelopper des produits et services destination des seniors pour viter leur isolement.

Rduction des risques et accs aux capitaux: certaines entreprises investissent dans une politique RSE pour prvenir des risques qui pourraient nuire sa rputation et ainsi la confiance des clients, partenaires ou encore investisseurs. Une entreprise capable de grer ces risques sociaux et environnementaux inspire la confiance auprs de ses parties prenantes, en particulier les investisseurs. La RSE peut amener renforcer le sentiment de confiance et ainsi renforcer les relations avec les investisseurs.52 Les investisseurs () tendent aujourdhui accorder davantage leur confiance des socits dont la gestion des risques est matrise par une prise de conscience de leurs responsabilits, dont le personnel est motiv, dont le capital intellectuel est gr efficacement,

50

Le contenu de cette section est largement inspir des articles de : ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit. PORTER, E. M. et KRAMER, M. R., op. cit.; CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit. 51 PERSAIS, E., Lexcellence durable : vers une intgration des parties prenantes, In AIMS, AIMS Association Internationale de Management Stratgique, adresse URL : http://www.strategieaims.com/events/conferences/12-xieme-conference-de-l-aims/communications/804-lexcellence-durable-versune-integration-des-parties-prenantes/download (consult le 17 mai 2012) 52 HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., op. cit.

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qui respectent les normes sociales dans les pays du tiers-monde, et pour lesquelles il nexiste pas de menace sur leur rputation, qui pourrait provoquer un effondrement soudain de la valeur des titres. 53 Noublions pas quune entreprise peut voir sa notorit et sa valeur seffondrer trs rapidement avec les moyens de communications actuelles. La rputation est une composante essentielle quune entreprise met des annes construire et qui peut tre dtruite en un instant par les mdias. Bon nombre dentreprises font face des attaques constantes de grandes ONG qui attendent le moindre faux pas pour mettre mal leur rputation. Par ailleurs, avec lapparition des nouveaux mdias comme les rseaux sociaux, lopinion publique peut profondment atteindre la rputation dune entreprise. Les gens sont mieux informs quavant; linformation passe de plus en plus vite entre un nombre considrable de personnes Ce genre dapproche, plutt dfensive, concerne principalement les entreprises actives dans des secteurs enclins des polmiques comme le textile (Nike), lnergie (Total), Dans les diffrents cas prsents ci-dessus, la RSE fait bien souvent partie intgrante de la stratgie gnrale de lentreprise. Dans certains cas, il est possible que lentreprise nait un intrt stratgique intgrer la RSE que dans un des aspects de son management : Gestion des ressources humaines Engagement et implication des employs : une entreprise profondment engage dans la RSE peut bnficier dune cohsion sociale importante et ainsi contribuer positivement la motivation des travailleurs et favoriser leur engagement envers lentreprise. Cela permet dattirer les travailleurs mais galement et surtout de les retenir. De plus en plus de jeunes travailleurs prennent en considration lengagement socital dans le choix de leur futur employeur. De nombreuses tudes le dmontrent. La RSE permettrait des entreprises de recruter des personnes engages, habites par des valeurs sociales. Lengagement de ces personnes pourrait donner dautant plus dimportance la RSE et la faire grandir au sein de lentreprise. 54 Marketing Augmentation des parts de march: dans une socit caractrise par la recherche de profit, motive par la croissance et marque dingalits en tout genre, les gens sont de plus en plus la recherche de sens. Une part grandissante de la population ressent ce besoin de solidarit, dengagement, de ralisation de soi. Cela se manifeste notamment par lmergence des consomacteurs qui font valoir leurs ides aux travers dachats socialement responsables. Ces gens portent une attention toute particulire aux produits proprement dits quils achtent (provenance, traitement des produits, etc.) mais galement lentreprise (rputation, engagement socital, etc.).
53 54

LEPINEUX, F., op. cit. HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., op. cit.

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Lthique peut apporter une srieuse valeur ajoute aux produits/services. Les en treprises qui lont compris ont initi une dmarche de marketing thique , ce qui permet non seulement daugmenter les ventes mais galement de fidliser les clients, investisseurs et travailleurs. En plus daugmenter les parts de march, la RSE peut ouvrir de nouveaux marchs notamment dans les pays en dveloppement. Plusieurs entreprises fabriquent ou fournissent des produits accessibles une population modeste. Cela permet de participer positivement au dveloppement conomique du pays mais galement de gnrer des revenus supplmentaires pour lentreprise. Par exemple, un hpital en Inde, Aravind Eye Hospitals, procde des centaines de milliers doprations pour un prix moyen de 50 US$ par patient. Grce aux conomies dchelle, une bonne productivit et un quipement de qualit, cet hpital ralise un profit de plus de 45 millions dUS$ tout en aidant la population locale.55 Apprentissage organisationnel : Dans les entreprises socialement engages, on observe certaines volutions organisationnelles. Au-del de la structure hirarchique traditionnelle, lentreprise sorganise en rseau. Sur le plan interne, elle constitue un rseau transversal de responsables RSE de chacune des entits ; le tout dans une optique de coopration, dchange de bonnes pratiques, de partage dexprience. Cela vient renforcer la culture de lentreprise et lengagement de chacun. En travaillant de manire transversale en interne, lentreprise peut ainsi fondamentalement amliorer sa productivit gnrale en fonctionnant de manire plus efficace avec une meilleure coordination et communication interne. Sur le plan externe, lentreprise y gagne galement. En construisant une relation mutuellement bnfique avec leurs parties prenantes, elles peuvent en sortir renforces, plus sereines dans leurs relations avec la socit civile, mieux armes pour sinscrire dans les transformations socio conomiques prsentes et venir. 56 Une entreprise qui sengage dans la RSE est amene repenser sa manire de fonctionner, de fabriquer ses produits, de les vendre, etc. La force dune bonne stratgie RSE repose notamment sur la crativit qui mne des innovations incroyables et bnfiques pour les entreprises.57 Gouvernance de lentreprise : pendant de nombreuses annes, les actionnaires ont t et sont encore les parties prenantes dont les intrts sont les plus valoriss par lentreprise. Les temps changent et cette conception parfois trop rductrice voit son champ slargir pour sappliquer dautres parties prenantes comme les clients, les travailleurs, la socit civile, les ONG et bien dautres encore. On assiste au passage du shareholder model au stakeholder model . Quel est lintrt stratgique ici ?

55 56

HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., op. cit. DUBIGEON, O., op. cit., p.113. 57 HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., op. cit.

21

Lintrt est quen tenant compte des intrts autres que ceux des actionnaires, lentreprise profite dune sorte de droit dexercice communment appel license to operate et ce dans les communauts o elle est implante. Lentreprise dont la prsence est considre comme lgitime a une meilleure image auprs du public et voit ainsi sa crdibilit augmenter. La RSE comme source de succs conomique et de croissance sur le long-terme ? Cela semble se vrifier dans la ralit. Selon une tude mene en 2010 par un professeur dHarvard, les entreprises impliques dans la RSE ont relativement bien prospr au cours de ses 20 dernires annes face aux entreprises non engages dans ce type de dmarche. Une autre tude du mme genre aux Pays-Bas a dmontr que les entreprises socialement engages bnficiaient dun rendement suprieur aux autres denviron 25%.58

2.3 Vers une RSE stratgique59


Quest-ce que la RSE stratgique ? Selon Kellie McElhaney, professeur et directrice excutive au Center for Responsible Business lUC-Berkeleys Haas School of Business, strategic corporate social responsibility is: a business strategy that is integrated with core business objectives and core competencies to create business value and positive social/environmental value, and is embedded in day-to-day business culture and operations. 60Autrement dit, la RSE stratgique est une stratgie dentreprise comme une autre qui doit imprativement tre en lien avec les comptences de lentreprise et intgre aux objectifs stratgiques afin de gnrer de la valeur la fois pour le business et la socit. De plus, elle doit se retrouver dans le quotidien de lentreprise et faire partie intgrante de la culture. Concrtement, comment faire de la RSE un rel axe stratgique source de cration de valeur pour le business ? En tout premier lieu, la RSE doit faire lobjet dun engagement clair et profond du top management et du leader. Elle doit se reflter aussi bien dans la vision dentreprise que dans sa mission et ses valeurs. Lidal serait de voir accorder la RSE le mme niveau dimportance et dattention que nimporte quel autre domaine comme le marketing, la finance et autres ; quelle soit considre comme partie intgrante du Core Business de lentreprise. Mentionnons galement que pour assurer une certaine cohrence dans la stratgie RSE, il est essentiel que cette dernire soit en lien avec les comptences cls de lentreprise. Il nexiste pas de stratgie RSE standard applicable tout type de business. Bien au contraire, la force de la RSE rside dans celui qui saura se lapproprier.
58 59

BRUTSAERT, S., op. cit. Le contenu de cette section est largement inspir des articles de : HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., op. cit. MCELHANEY, K. A., Kellie A. McElhanney, adresse URL: http://www.justgoodbusiness.com/mcelhaneybio.htm (consult le 15 mai 2012) 60 MC ELHANEY, K., op. cit.

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Quentendons-nous par-l? Une entreprise qui sengage doit simpliquer dans une cause pour laquelle elle possde les ressources et comptences ncessaire pour la traiter. On ne choisit pas une cause au hasard, celle-ci doit tre stratgique pour lentreprise. Par exemple, GDF SUEZ a mis sur pied une association Energy Assistance qui mne des projets humanitaires travers le monde et ce dans le domaine de lnergie.61 Ensuite, comme pour toute stratgie, la stratgie RSE doit tre clairement dfinie et faire lobjet dobjectifs business. En quoi la RSE va favoriser la croissance de lentreprise ? A quel objectif business vat-elle contribuer ? Amliorer son image de marque, attirer et retenir les talents, rduire les risques, stimuler linnovation, favoriser son acceptabilit sociale, etc. ? Il est important de garder en tte que la RSE nest pas la solution tout et ne peut rpondre une multitude de besoins la fois. Cest pourquoi il est important de fixer des priorits et de se concentrer sur les initiatives RSE les plus fructueuses, ayant le plus de valeur, la fois pour lentreprise et pour la socit. Pour assurer la bonne ralisation de la stratgie sur le terrain, cette dernire doit tre compltement intgre aux systmes de management de lentreprise. Elle pourrait par exemple tre un des critres qui dtermine la partie variable de la rmunration des employs. Ensuite, la stratgie RSE doit la fois tre une stratgie de mitigation des risques et une stratgie proactive. Comme dj explicit ci-dessus, la RSE permet aux entreprises de se prmunir de risques sociaux et environnementaux. Cependant, les entreprises ne doivent pas se limiter cela. Si elles veulent rellement crer de la valeur pour le business, elles doivent aller la recherche des opportunits. Cela implique dune part une analyse croise des dfis de lentreprise et de la socit sur le plan socital. Dautre part, cela requiert pour lentreprise de sentourer de parties prenantes externes (ONG, associations et autres) expertes dans la cause poursuivie. Lide est que le business a besoin de la socit et vice-versa. De plus en plus dentreprises mettent sur pied des rseaux de parties prenantes avec des entreprises, ONG, associations et autres pour crer des partenariats de coopration. Le principe est de travailler ensemble pour mieux rpondre aux besoins locaux. Engager des parties prenantes externes dans des projets RSE permet bien souvent den assurer leur russite : lentreprise ayant la connaissance de son business et les ONG, associations ou autres ayant les connaissances des besoins du terrain. Enfin, une stratgie RSE doit tre suivie et mesure afin de pouvoir en valuer ses effets et sur le business et sur la socit. Cela permet de voir si la stratgie est efficace et ainsi dy apporter les actions correctives ncessaires cela, dans une optique damlioration continue. Ce point sera dvelopp plus en dtail dans deux chapitres suivants.

61

ENERGY ASSISTANCE, Energy Assistance. Worldwide Humanitarian Projects for Energy , adresse URL: http://www.energy-assistance.be/energy_assistance_gfx/File/index.htm (consult le 22 mai 2012)

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3. Mesurer la performance de la stratgie RSE


3.1 Quest-ce que mesurer les performances ?
Dune part, la mesure des performances RSE porte sur lvaluation de la stratgie. Il sagit dvaluer la qualit de gestion mais galement limpact gnral positif ou ngatif sur les objectifs dentreprise. Cest souvent l que le bt blesse. Cette difficult peut freiner les initiatives des entreprises en matire de RSE. Tant que lefficacit des politiques RSE ne sera pas prouve par des chiffres, des mesures, le doute persistera toujours quant son utilit dans les esprits des dirigeants. Dautre par t, la mesure des performances RSE concerne lvaluation de la performance sociale et environnementale souvent mesure par les agences de notation extra-financire. En bref, la mesure des performances porte sur lvaluation des impacts de la stratgie RSE la fois sur la socit et lentreprise. Ce genre dinformation est intressant non seulement pour les dirigeants dentreprise mais galement pour les parties prenantes externes comme les investisseurs, les consommateurs/clients ou encore les ONG. La mesure pousse la transparence pour autant que ces informations soient communiques.62 Il convient de prciser que dans ce travail, laccent est mis sur la mesure defficacit des actions RSE par rapport aux objectifs RSE et la mesure des performances de la stratgie RSE sur les performances conomiques de lentreprise.

3.2 Pourquoi mesurer ce type de performance?


Un adage clbre affirme que ce qui nest pas mesur nest pas gr , et la doctrine de Lord Kevin, affiche sur le frontispice de lUniversit de Chicago, nous rappelle que si lon ne peut mesurer, notre connaissance est maigre et insatisfaisante. 63 Premirement, les entreprises ont besoin de prouver leur utilit. Comme vu plus prcdemment, la RSE doit tre considre comme un investissement et non un cot. Cela suppose donc un retour sur investissement pour les entreprises. Les chefs dentreprises veulent pouvoir mesurer si la stratgie RSE contribue positivement ses rsultats financiers. Ils veulent savoir si cet investissement en vaut la peine. Il sagit ici du lien entre performance socitale et financire. Beaucoup de chercheurs se sont penchs sur la question. A lheure actuelle, les tudes montrent quil y aurait un lien positif entre les deux. Cependant, il nexisterait pas encore doutil capable de mesurer cet ventuel lien. Deuximement, depuis plusieurs annes dj, un mouvement dinstitutionnalisation fait son apparition64 dans le domaine de la RSE. Les entreprises commencent formaliser leurs stratgies RSE et les intgrer dans leur systme de management. Cela implique de dvelopper des outils
62 63

GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., pp.61-62 Cit dans GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., p.61 64 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit.

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adapts pour pouvoir suivre et mesurer les rsultats comme pour nimporte quelle autre stratgie dentreprise. Mesurer permet de voir si la stratgie est effective et le cas chant, dy ap porter les actions correctives ncessaires et ce dans une optique damlioration continue. Une entreprise qui veut tre cohrente dans sa dmarche RSE se doit de dvelopper un systme dinformation qui lui permette de mesurer limpact de ses actions et dutiliser cette information bon escient dans une logique damlioration continue.65 Enfin, lentreprise doit tre consciente de limpact de ses actions pour pouvoir le communiquer en interne et lexterne, en particulier ses investisseurs. Prouver que lentreprise ninvestit pas dans du vent et quil y a l une source de cration de valeur long terme. De plus, les parties prenantes intresses (investisseurs, employs, ONG, ) font de plus en plus pression sur les entreprises pour obtenir des informations en matire de RSE. Pour de plus en plus de parties prenantes, la performance socitale dune entreprise est devenue un facteur central qui influence leur perception de la rputation et la crdibilit de lentreprise. 66

3.3 Que mesurer ?


A. Quelques dfinitions
Performance : Le concept de performance renvoie lide daccomplir une action. 67 En gestion, le terme de performance est dfini comme lassociation de lefficacit et de lefficience (voir figure 4 cicontre). (traduction de Lefficacit langlais Figure 4: Les composantes de la performance

effectiveness) consiste pour une entreprise obtenir des rsultats dsirs par rapport aux objectifs dfinis.
Source : ALGLAVE, C. et al., Management des entreprises : BTS 1re anne, Paris, Hachette Technique, 2008, p.39.

Lefficience (traduction de langlais efficiency)

correspond la meilleure gestion possible des moyens, des capacits en relation avec les rsultats.68

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LEPINEUX, F., op. cit. Le contenu de ce paragraphe est largement inspir des articles de : LEPINEUX, F., op. cit. CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit. 67 ALGLAVE, C. et al., Management des entreprises : BTS 1re anne, Paris, Hachette Technique, 2008, p.39. 68 PEFFER, S., Contrle de Gestion, Bruxelles, ICHEC, Prsentation PP, 2010-2011, p.58.

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La performance permet dvaluer la stratgie. Comme reprsent sur la figure 5 ci-contre, la stratgie est value partir de la comparaison entre les objectifs stratgiques et les rsultats effectivement atteints. 69. Cela implique donc une dfinition claire des objectifs stratgiques et une mesure des rsultats, au moyen dindicateurs, pour pouvoir valuer les performances dune stratgie.
Source : ALGLAVE, C. et al., Management des entreprises : BTS 1re anne, Paris, Hachette Technique, 2008, p.39.

Figure 5: La performance comme critre d'valuation de la stratgie

Performance globale : la performance a longtemps t rduite sa dimension financire. Cette performance consistait raliser la rentabilit souhaite par les actionnaires avec le chiffre daffaires et la part de march qui prservaient la prennit de lentreprise. Mais depuis quelques annes, on est schmatiquement pass dune reprsentation financire de la performance des approches plus globales incluant des dimensions sociales et environnementales. Dautres acteurs (appels parties prenantes) ont fait leur apparition et la notion de performance a connu un regain dusage. A prsent, la prennit des entreprises ne dpend plus uniquement de laspect financier de leurs activits, mais galement de la manire dont elles se conduisent. Ds lors, la responsabilit des entreprises slargit, elle ne se limite plus aux seuls actionnaires, mais intgre dautres parties prenantes (associations, ONG, syndicats, clients, fournisseurs, ). Ces nouveaux acteurs exigent dtre entendus et cette coute devient une cible vitale pour la performance et la prennit des entreprises. Cest dans ce contexte quapparat le concept de performance globale. 70 Selon Baret, la performance globale se dfinit comme lagrgation des performances conomiques, sociales et environnementales 71. Elle consiste dsigner un quilibre entre les diffrentes dimensions du dveloppement durable ou entre les parties prenantes. 72 La figure 6 ci-dessous reprsente de manire gnrale les composantes de la performance globale.73

69 70

ALGLAVE, C. et al., op. cit. DOHOU, A. et BERLAND, N., Mesure de la performance globale des entreprises, In IAE, Universit de Poitiers, Institut dAdministration des Entreprises lien url: http://www.iae.univpoitiers.fr/afc07/Programme/PDF/p154.pdf (consult en dcembre 2011) 71 Cit par DOHOU, A. et BERLAND, N., op. cit. 72 DOHOU, A. et BERLAND, N., op. cit.

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Figure 6: Les composantes de la performance globale

Source : ALGLAVE, C. et al., Management des entreprises : BTS 1re anne, Paris, Hachette Technique, 2008, p.40.

Performance Socitale de lEntreprise PSE La performance socitale a fait lobjet de bien des travaux. Les 3 dfinitions ci -dessous rsument de manire assez complte le concept. Selon Carroll (1979), il sagit de larticulation et linteraction entre diffrentes catgories de RSE, des problmes pour lesquels sexercent des RSE (problmes socitaux) et des philosophies de rponse ces problmes (processus de sensibilit socitale). 74 Selon Wood (1991), il sagit d une configuration organisationnelle de principes de Responsabilit Sociale, de processus de sensibilit sociale et de programmes, de politiques et de rsultats observables qui sont lis aux relations socitales de lentreprise. 75 Wood vient complter la dfinition de Carroll avec la question dimpact de politique RSE en termes de rsultats. Il sagit dune approche fonde sur les processus.76 Selon Clarkson (1995), la PSE est la capacit satisfaire ses parties prenantes et les grer de manire proactive. 77 Clarkson apporte une dimension complmentaire aux dfinitions prcdentes. Il sagit dune approche fonde sur les rsultats qui se focalise plus sur lvaluation de la performance sociale et environnementale par rapport la
73 74

DUBIGEON, O., op. cit., p.127. GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., p.66. 75 GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., p.66. 76 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit. 77 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit.

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performance financire. Ces deux types de performance ont longtemps t prsents comme incompatibles. La performance sociale provient uniquement dune gestion effective des parties prenantes tandis que la performance financire est lie aux ressources, la stratgie et la structure de lindustrie78.

B. Performance sociale et performance financire/ conomique79


Comme mentionn plus haut dans le chapitre, de nombreuses tudes ont t ralises afin de dterminer lexistence ou non dune relation positive entre performance sociale et environnementale et performance financire de lentreprise.80 Depuis environ 1970, des centaines dtudes ont t menes sur le sujet. Une portion considrable dmontre lexistence dun lien positif entre performance sociale et financire. Un nombre important reste mitig et une plus petite quantit dbouche sur des rsultats assez ngatifs sur le sujet. Tandis que certains affirment lexistence potentielle dun lien positif entre ces deux types de performance, dautres pensent totalement le contraire ou mme les considrent comme non relis. Toutefois, ces thories ne sont pas argumentes sur base de preuves tangibles. Par ailleurs, nombre de ces tudes prsentent des limites comme des lacunes dordre mthodologique et par consquent un manque de fiabilit. Les entreprises veulent savoir si elles investissent effectivement dans lavenir, et bon escient. Do limportance de dvelopper des outils capables de mesurer cette relation. La recherche dune explication globale du lien entre Responsabilit Sociale de lentreprise et performance conomique et financire de lentreprise reste un objectif difficile voire impossible atteindre. 81 Ds lors, au lieu de se focaliser sur la recherche dun lien direct, il serait plutt intressant de sattarder sur le mcanisme de linteraction . Autrement dit, rechercher le lien indirect qui peut exister entre performance sociale et financire. Par exemple, le fait dtre socialement engage amliore considrablement la marque employeur de lentreprise. Cela lui permet ainsi dattirer des travailleurs de qualit qui sont plus productifs et engags. Ceux-ci fournissent une qualit de travail suprieure et contribuent ainsi positivement aux rsultats financiers de lentreprise. Rflchir de cette manire cest fonctionner par hypothses. Noublions pas que toute stratgie est base sur lhypothse quelle produira des rsultats positifs pour lentreprise. Cest pour cela quil

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ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit. Le contenu de cette section est largement inspir de larticle de LAROCHE, P. et ALLOUCHE, J., Responsabilit sociale et performance financire des entreprises : une synthse de la littrature (CSR and Firm Performance: A survey), In Palgrave McMillan, vol.2, 2006, 42.p. 80 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit. 81 LAROCHE, P. et ALLOUCHE, J., op. cit.

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existe des systmes dinformation et de pilotage de performance dans les entreprises afin de voir si lhypothse se vrifie sur le terrain. Nous verrons ceci plus en dtail dans le chapitre suivant. Lide serait donc de rechercher un lien non direct et non ponctuel entre performance sociale et conomique. Cest prcisment lun des buts de ce mmoire : utiliser un outil adapt qui permettrait de vrifier si la stratgie sociale contribue positivement la performance conomique de lentreprise.

3.4 Outils de mesure existants82


De nombreux outils ont t dvelopps afin de mieux grer la dmarche de dveloppement durable en entreprise comme ISO 140001, EMAS, SA 8000 ou encore OHSAS 18001. Vous trouverez en annexe A un tableau reprenant les diffrents outils de mesure existants et leur description. La plupart de ces outils prsente souvent les mmes limites telles quun manque de cohrence, un manque dimplication du management, un manque de rigueur. Il semblerait que le management nattache que trs peu dimportance lanalyse des performances sociales de lentreprise. En effet, il ny a que trs peu de rflexion quant la stratgie sociale, aux impacts sur le business et des perspectives damlioration. Du moins pas dans la mesure o cela existe pour dautres domaines comme lamlioration du processus qualit de ses produits et services. Par consquent, on retrouve un manque de rigueur dans le suivi et lvaluation des stratgies sociales. Certes, dans certaines entreprises, il existe des systmes de mesure mais assez peu structurs et non systmatiques. Dans les faits, il apparat laborieux pour les entreprises dintgrer des facteurs qualitatifs dans les systmes de contrle. Cest dautant plus difficile lorsquil sagit dintgrer la fois des facteurs conomiques, sociaux et environnementaux dans un seul et mme outil intgrant. La plupart des outils existants traitent une des dimensions de manire isole alors que les entreprises y gagneraient avoir un seul outil pour toutes les dimensions. [] A ce jour, les outils de mesure et dvaluation de la RSE restent consolider et leur lgitimit pose encore question. 83 Aprs toute cette rflexion sur le concept de la RSE en lui-mme, sa dimension stratgique et limportance de son valuation, le Tableau de Bord Prospectif semble tre un outil adapt. Pour rappel, lune des hypothses de ce travail est que loutil serait adapt pour mesurer la performance de la stratgie sociale sur la performance conomique de lentreprise. Le chapitre qui suit sera ddi la dfinition de loutil, la justification de ce choix et lapplication de cet outil la RSE.
82

Le contenu de cette section est largement inspir de larticle de : ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit. MEYSSONNIER, F. et RASOLOFO-DISTLER, F., Balanced Scorecard et pilotage de la responsabilit sociale de lentreprise, in Revue franaise de gestion, 2011, n211, pp.81-92. 83 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit.

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4. Les tableaux de bord prospectifs


Comme nous lavons vu plus haut, les entreprises ne sont plus seulement valorises par leur performance financire mais bien en fonction de leur performance globale. Ce type de performance prend en compte bien plus de parties prenantes quauparavant. Par consquent, nous sommes passs des outils de mesure multicritres qui permettent dinclure les attentes de plusieurs parties prenantes et non uniquement celles des actionnaires. Le problme est que parfois ces intrts diffrent voire sopposent. Cest pour cela quil est important de trouver un outil global permettant de satisfaire un maximum dintrts et ce en mme temps.84 Remarques: Afin de simplifier lcriture, labrviation TBP sera utilise pour dsigner le terme Tableau de Bord Prospectif. Par ailleurs, pour rester fidle la signification des termes, certains concepts importants ont t laisss dans leur langue dorigine, cest--dire en anglais.

4.1 Contexte85
Le TBP est apparu avec la transformation progressive de lenvironnement des entreprises qui est pass dune concurrence industrielle une concurrence informationnelle. A lre industrielle, les entreprises prospres taient celles qui possdaient la puissance industrielle et technologique ; celles qui taient capables de produire en masse tout en bnficiant dconomies dchelle. A cette poque, les systmes de mesure servaient principalement contrler le retour financier et lallocation des ressources (financires et physiques). Fin des annes 70, on a assist lapparition dune nouvelle re, celle de linformation. Un changement important pour les entreprises dautant plus pour le secteur industriel. Les secteurs particulirement branls notamment avec la vague de drglementations des marchs et de privatisations furent celui du transport, de la distribution de gaz, deau et dlectricit, secteurs habitus un environnement stable et non concurrentiel. Avec larrive de cette re, les entreprises ont d faire face de nouvelles exigences ncessitant de nouvelles comptences : un march progressivement mondialis crant ainsi un environnement trs concurrentiel et flexible, une clientle de plus en plus exigeante friande de produits/services personnaliss, un march o linnovation devient un facteur de succs voire de survie. Pour pouvoir survivre dans ce nouvel environnement, les entreprises ont commenc avoir besoin dinformations tactiques comme linformation financire de base, sur la productivit, les comptences, lallocation des ressources, etc. Pour pouvoir prosprer, les entreprises avaient besoin dinformations stratgiques permettant davoir une vision plus large des activits plus long terme. Ce type
84
85

DOHOU, A. et BERLAND, N., op. cit. Le contenu de cette section est largement inspir de louvrage de KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., Le tableau de bord prospectif, Paris, Les Editions dOrganisation, 2003, pp.14-20.

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dinformations concernent principalement lenvironnement externe de lentreprise : nouvelles technologies, clients potentiels, conjoncture conomique, marchs financiers, La ncessit de mettre sur pied des systmes dinformation efficaces sest alors fait ressentir. Cette infor mation allait permettre aux dirigeants dentreprises de questionner la stratgie et ainsi prendre de bonnes dcisions stratgiques.86 Ds lors, des systmes comme le Total Quality Management, Just in time management, Activity Based Costing ou encore On time delivery management sont apparus. Nombre de ces outils ont dmontr de solides performances mais toujours avec une certaine rserve. La principale lacune tait le manque de lien avec la stratgie de lentreprise et les rsultats financiers. Cest l ques t apparu le TBP comme une rponse ce manquement.87

4.2 Dfinition du TBP


[] Pour diriger leur appareil, les pilotes utilisent une masse dinformations fournies par dinnombrables indicateurs. Or, guider une entreprise dans un environnement concurrentiel co mplexe est au moins aussi compliqu que de piloter un avion. Pourquoi les dirigeants ne disposeraient-ils pas, eux aussi, dune batterie complte dinstruments pour guider leur navire ? Les managers, comme les pilotes, ont besoin dinstruments qui leur donnent des indications sur lenvironnement et la performance de lentreprise, et les aident mettre le cap sur lexcellence. Le tableau de bord prospectif (TBP) apporte aux managers linstrument pour maintenir le cap. Les entreprises oprent aujourd'hui dans des environnements complexes ; il est donc vital quelles connaissent parfaitement leurs objectifs et la manire de les atteindre. 88 Le TBP traduit la mission et la stratgie de lentreprise en un ensemble dindicateurs de performance qui constituent la base dun systme de pilotage de la stratgie. [] Il mesure la performance de lentreprise selon quatre axes quilibrs : les rsultats financiers, la performance vis-vis des clients, les processus internes et lapprentissage organisationnel. Il per met aux entreprises de suivre les rsultats financiers, mais aussi, simultanment, les progrs dans le dveloppement des comptences et lacquisition dactifs intangibles dont elles auront besoin pour asseoir leur croissance future. 89 Il est important de prciser que le TBP na pas t premirement conu pour formuler les stratgies mais bien pour aider les entreprises les mettre en pratique et les tester.

86 87

DRUCKER P. F. et al., op.cit, p.24. DRUCKER P. F. et al., op.cit, p.24. 88 KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., Le tableau de bord prospectif, Paris, Les Editions dOrganisation, 2003, p.13. 89 KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., op.cit, p.14.

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4 Dimensions
Ce tableau permet de rpondre 4 questions fondamentales : 1. Quel regard les actionnaires portent-ils sur nous ? (Financier) La dimension financire sarticule autour de 3 objectifs principaux : la survie (cash-flows), la russite (chiffre daffaire et revenu dexploitation) et la prosprit (parts de march et rendement des capi taux propres). De nombreuses critiques psent sur les indicateurs financiers qui ne seraient pas de bons indicateurs de performance. En effet, le lien entre performance oprationnelle et rsultats financiers nest pas vident. Si lamlioration des performances na aucun effet sur les rsultats financiers cest la stratgie de lentreprise quil faut remettre en question. 2. Comment nos clients nous considrent-ils ? (Clients) Cette dimension concerne principalement les attentes des clients et sorganise autour dlments principaux tels que le temps, la qualit, la performance et le service. Il sagit ici didentifier les clients et segments de marchs qui contribuent positivement aux objectifs financiers. 3. En quoi sommes-nous les meilleurs ? (Processus internes) Les processus internes renvoient aux oprations, processus et dcisions internes lentreprise. Il sagit dune part didentifier les processus internes les plus importants pour garantir une satisfaction du client. Dautre part, il sagit de reconnatre les comptences cls de lentreprise et les technologies ncessaires son succs. 4. Continuons-nous nous amliorer et gnrer de la valeur ? (Innovation & Apprentissage) Les entreprises oprent dans un environnement qui change constamment. Pour russir voire survivre, les entreprises doivent sans cesse amliorer leurs produits/services, leurs procds et innover. Linnovation permet de crer de la valeur ajoute lentreprise, damliorer la satisfaction des clients, damliorer lefficacit des processus internes, dexplorer de nouveaux marchs, daccrotre les recettes et marges, et ainsi satisfaire les actionnaires.

Chaque perspective est dfinie par des objectifs stratgiques, indicateurs cls de performances, des valeurs cibles et un programme dactions concrtes pour atteindre les objectifs. Notez que chaque dimension impacte la dimension suprieure pour finalement contribuer aux objectifs financiers de lentreprise. Cette dynamique est cre par des liens de causalit et reprsente le processus de cration de valeur pour lentreprise.90 Voici un exemple de TBP dans une entreprise qui fournit des produits des clients : le fait dengager des salaris comptents ou doffrir des formations aux salaris actuels va permettre dune part damliorer la qualit des processus et dautre part de rduire la dure des cycles.
90

GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., op.cit.

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Lamlioration des processus va permettre une meilleure ponctualit dans les livraisons et donc une meilleure satisfaction du client. Lentreprise favorisera ainsi la rtention de ses clients avec pour consquence des rsultats financiers positifs.

4.3 Evolution des TBP91


Au fil des annes, les TBP ont connu des changements importants pour devenir de rels outils stratgiques, outils de gestion de la stratgie, la base de tout bon systme de management. On distingue ainsi 3 gnrations de tableaux de bord o chaque volution est venue rpondre une lacune dans la gnration prcdente. Chaque volution a complt et non remplac le modle prcdent. 1re gnration de TBP A ses dbuts en 1992, le tableau de bord prospectif ntait quun simple outil de contrle dclin en 4 axes qui tenait compte la fois dindicateurs financiers et non-financiers. Il ny avait encore aucune rflexion quant lapport du tableau de bord prospectif la performance dune organisation. Dans leurs publications premires Kaplan et Figure 7: Exemple de TBP 1re gnration

Norton le prsentaient de manire trs conceptuelle. On ne retrouvait que trs peu dinformation sur lapplication de cet outil sur le terrain. Ce nest quen 1996 que des de sont Ci-contre
Source : COBBOLD, I. and LAWRIE, G., The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool, In 2GC, 2GC Active Management since 1999, adresse URL: http://www.2gc.co.uk/pdf/2GC-PMA02-1f.pdf (consult le 15 avril 2012)

mthodes dveloppement apparues.


re

(figure 7), un exemple de TBP 1 gnration.

2e gnration de TBP La premire dfinition du tableau de bord prospectif ntait pas encore assez prcise et ainsi sujette diffrentes interprtations. Cela concernait principalement le processus de slection des mesures et la catgorisation en 4 axes. Cette deuxime gnration a t marque par 2 grandes volutions :

Le contenu de cette section est largement inspir par larticle de COBBOLD, I. and LAWRIE, G., The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool , In 2GC, 2GC Active Management since 1999, adresse URL: http://www.2gc.co.uk/pdf/2GC-PMA02-1f.pdf (consult le 15 avril 2012)
91

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Slection des mesures : introduction du concept dobjectifs stratgiques . Ces objectifs sont fixs sur base de la stratgie, elle-mme drive de la vision dentreprise. Les mesures sont alors slectionnes en fonction des objectifs stratgiques atteindre. Vision Stratgie Objectifs stratgiques

Figure 8: Exemple de TBP 2e gnration

Lien de causalit : cette deuxime gnration de modle va plus loin car elle met non seulement en avant lexistence dun lien entre les diffrentes dimensions mais entre les mesures elles-mmes. Cicontre (figure 8), un exemple de TBP 2e gnration.

Ces changements ont permis de passer dun systme de mesure amlior un rel systme de gestion central. Toutefois, ce modle prsentait encore certaines limites. Les dirigeants avaient dune part du mal prioriser les objectifs et dautre part des difficults poser des objectifs en lien avec la stratgie.
Source : KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., Le tableau de bord prospectif, Paris, Les Editions dOrganisation, 2003, p.43.

3e gnration de TBP Une troisime gnration de tableau prospectif a t labore afin de rpondre aux lacunes du modle prcdent. Cette dernire gnration est caractrise par 4 lments cls : Destination Statement : il sagit dun document part du TBP qui sinscrit dans la suite logique de la vision globale de lentreprise. Il dcrit o devrait se trouver lentreprise dans un futur plus proche (souvent 3-5 ans). La diffrence avec la vision globale est que cest plus court terme et beaucoup plus dtaill. Les lments de ce document sont des objectifs chiffrs et dfinis dans le temps. Strategic Objectives : Pour arriver raliser la Destination Statement , les managers ont besoin dobjectifs stratgiques/priorits moyen terme sur lesquels se baser. Cela leur permet de voir ltat davancement quant la vision. Il est important de prciser que ces objectifs sont inter-relis par des liens de causalits. Strategic Linkage Model and Perspectives : Il sagit dune sorte de mapping qui met en relation les Strategic Objectives qui sont rpartis selon les 4 axes. Les deux axes

infrieurs reprennent les objectifs lis aux activits des processus internes ainsi que les 34

dveloppements ncessaires pour supporter les processus. Les deux axes suprieurs reprennent les objectifs lis aux rsultats attendus des activits et limpact sur les rsultats financiers. Measures and Initiatives: Les mesures sont dfinies sur base des diffrents objectifs. Elles permettront dapprcier ltat davancement de la strat gie par rapport la ralisation des objectifs. Les initiatives, elles, sont des actions ncessaires la ralisation des objectifs. Cette dernire gnration amne une rflexion inverse. Auparavant, on construisait les tableaux de bords en partant des actions et mesures existantes. Lapparition du Destination Statement vient modifier ce mode de rflexion. Ds lors, le tableau de bord se construit partir du Destination statement pour arriver des actions et mesures. Ci-dessous (figure 9), un exemple de TBP 3e gnration. Figure 9: Exemple de TBP 3e gnration

Source : COBBOLD, I. and LAWRIE, G., The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool, In 2GC, 2GC Active Management since 1999, adresse URL: http://www.2gc.co.uk/pdf/2GC-PMA02-1f.pdf (consult le 15 avril 2012)

35

4.4 Finalits92
Managers can use the Balanced Scorecard as a means to articulate strategy, communicate its details, motivate people to execute plans, and enable executives to monitor results. Perhaps the prime advantage is that a broad array of indicators can improve the decision making that contributes to strategic success. Non-financial measures enable managers to consider more factors critical to longterm performance. 93 Le concept de tableau prospectif est apparu avec le besoin croissant daccder linformation du fait dun environnement en constante mutation. Il est apparu comme un outil complmentaire aux mesures financires traditionnelles. Au fil des annes, cet outil a pris de plus en plus dimportance pour aujourdhui constituer un rel outil stratgique qui a dbouch sur lapparition dun nouveau systme de management stratgique. Un outil qui, au dpart, tait utilis pour dvelopper de nouveaux projets est aujourdhui utilis comme un outil de gestion globale de lentreprise. Dans cette optique, le tableau de bord permet de relier la stratgie long-terme avec les actions courtterme et ce au travers de 4 processus : 1. Clarifier/Traduire le projet et la stratgie : La plupart des entreprises ont une vision quelles souhaitent atteindre. Pour ce faire, elles doivent traduire cette vision en stratgie, elle-mme traduite en objectifs pour la rendre oprationnelle. Le TBP permet de faciliter cette tape cruciale qui fait lobjet dun travail dquipe (Top management, cadres dirigeants). Cela garantit la comprhension par tous de la vision, de la stratgie et des objectifs. 2. Communiquer et articuler : Cette tape consiste faire connaitre cette stratgie tous les niveaux de lentreprise la relier aux objectifs des personnes et de lunit de travail. Lide est que chaque niveau de lentreprise ait constamment en tte la stratgie LT de lentreprise afin daligner la stratgie avec les performances individuelles des employs. Pour ce faire, il est conseill dune part dintgrer le plus de personnes possibles dans la ralisation dun tableau de bord stratgique. Dautre part, il est important de communiquer et duquer, fixer des buts (fixer les

objectifs oprationnels), et articuler les systmes de rmunration aux mesures de performances 94

92 93

Le contenu de cette section est largement inspir de louvrage de KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., op.cit. CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit. 94 DRUCKER P. F. et al., op. cit., p.230.

36

3. Planifier et dfinir les objectifs quantitatifs : Cette tape permet dintgrer les plans financiers et les initiatives stratgiques. Elle consiste dfinir un ensemble dobjectifs chiffrs sur 3 5 ans, prioriser et allouer les ressources. Il sagit ici daligner la planification stratgique avec le budget afin davoir les ressources ncessaires pour supporter la stratgie. 4. Retour dexprience et suivi stratgique : Cette tape donne lentreprise les moyens dun apprentissage stratgique. [] Il devient alors possible aux entreprises dvaluer leur stratgie la lumire de leur performance actuelle et de la rectifier mesure quelles apprennent. Le TBP permet un apprentissage deux niveaux. Dune part, il permet de rendre compte des dfaillances sur le plan oprationnel et dautre part, il amne une remise en question de la stratgie afin de voir si elle est en phase avec les objectifs organisationnels. Ce point sera dtaill dans la section suivante.95 Dune manire gnrale, cela permet dassurer la cohrence entre la vision et les actions [] et permet la stratgie dvoluer en fonction des changements dans lenvironnement de lentreprise. 96 Il a pour but damliorer continuellement les processus de lentreprise et indirectement la performance conomique. En pratique, le TBP peut tre utilis selon diffrents objectifs : Levier de communication externe : outil qui permet de prsenter, dans un document, diffrentes informations mais de manire pluridimensionnelle. Ce genre de document prsente de manire synthtique les diffrentes attentes des parties prenantes. Outil de reprsentation stratgique : il sagit dun document qui tmoigne de la stratgie de manire plus formelle reprenant les facteurs cls de succs et des chanes dimplications qui permettent leur ralisation. Vritable systme de pilotage : ce nest que dans sa forme de systme de pilotage que le TBP relve vraiment du contrle de gestion et quon sappuie sur lui pour animer lorganisation , faire converger les comportements, valuer les acteurs et mesurer la performance. 97 Cest cette finalit-ci qui nous intresse le plus dans ce travail.

95

BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., Sustainability Balanced Scorecard and Business Ethics: Developing a Balanced Scorecard for Integrity Management, In Universitt St.Gallen, plateforme de recherche Alexandria, adresse URL: http://www.alexandria.unisg.ch/Publikationen/17766 (consult le 17 avril 2012) 96 DRUCKER P. F. et al., op. cit., p.246-247. 97 MEYSSONNIER, F. et RASOLOFO-DISTLER, F., op. cit.

37

4.5 Le TBP et la RSE


A. Spcificits de loutil
Le TBP prsente plusieurs spcificits qui font quil pourrait tre adapt la stratgie RSE. Outil quilibr : Le TBP met en quilibre des indicateurs financiers et non financiers. Auparavant, les entreprises se basaient principalement sur des indicateurs financiers pour mesurer la performance. Avec lvolution des structures conomiques, de lenvironnement externe en gnral, ce genre de systme de mesure nest plus suffisant. Les entreprises ont ainsi commenc se tourner vers des indicateurs non financiers, qualitatifs, beaucoup plus rvlateurs de croissance et de performances tels que la qualit, la satisfaction du client, linnovation, les parts de marchLes indicateurs financiers sont utiles pour mesurer les performances des actions passes tandis que les indicateurs non-financiers permettent de dgager des informations sur des performances futures. Le TBP met en quilibre des facteurs externes clients et actionnaires et internes lentreprise (processus et apprentissage organisationnel). Le TBP permet un quilibre multidimensionnel. Il sagit dun outil intgrant qui prend en compte 4 dimensions diffrentes en mme temps et ce afin dviter quune action dans une dimension ne lse une autre dimension. Enfin le TBP peut tenir compte la fois dactifs tangibles et intangibles. Il sagit dun outil adapt pour grer les actifs intangibles de lentreprise quil intgre directement dans un systme de management. Ces lments, comme le capital organisationnel et intellectuel98, la satisfaction du client et autres sont essentiels pour garantir le succs de lentreprise long terme. Vision globale et concentration sur lessentiel : La construction dun TBP permet de limiter linformation quelques indicateurs critiques. Cela incite se concentrer sur linformation essentielle, viter linformation superflue et privilgier les objectifs stratgiques les plus importants. Retour dexprience et suivi stratgique : le TBP permet de rendre compte de ltat davancement de la stratgie et den valuer la performance. Les dirigeants dentreprises se runissent rgulirement afin de faire un tat des lieux de lavancement de la stratgie et dvaluer les rsultats. Le tableau de bord intervient ici comme un outil essentiel car il relve de la relation entre les indicateurs de performance et les objectifs. Des rsultats non98

Connaissance organisationnelle, contrle sur la qualit,

38

satisfaisants permettront dattirer lattention et dadapter la stratgie en consquence. Rappelons que la stratgie dentreprise est en quelque sorte base sur des hypothses (prvisions) qui sont par la suite vrifies sur le terrain. Un feedback est ensuite renvoy au niveau stratgique qui va permettre de confirmer, modifier ou dinfirmer les hypothses. Cela permet de remettre en question la stratgie, de lamliorer et ainsi dentamer un processus damlioration continue. Le TBP est un outil de management conu selon la logique du PLAN DO CHECK ACT illustre par la roue de Deming99 (voir figure 10 ci-dessous). Tout comme la logique du TBP, la RSE sinscrit sur le long-terme.100

Figure 10: La Roue de Deming 1 Plan Etablir les objectifs et les processus ncessaires, se fixer un programme et un calendrier dactions en fonction de ses objectifs. Se donner les moyens financiers, techniques, humains, pour mettre en uvre ces processus et les actions. Surveiller et mesurer les processus, les produits ou les services, analyser la situation et les carts par rapport la situation souhaite. Entreprendre les actions correctives pour diminuer les carts et amliorer en permanence le systme.

Do

Check

Act

Source : DUBIGEON, O., Piloter un dveloppement responsable Quels processus pour lentreprise ?, 3e dition, Paris, Pearson Education, 2009, p.93.

Notion de partie prenante : le TBP a t, entre autres, cr dans loptique de mieux rpondre aux attentes des parties prenantes autres que les actionnaires, savoir les clients, les collaborateurs internes, les fournisseurs, etc. Cet outil est ds lors conu pour intgrer les intrts des parties prenantes en jeu. Rappelons quil sagit dune des caractristiques majeures de la RSE. Bien que loutil se concentre principalement sur les clients et actionnaires, Kaplan et Norton ont mis la possibilit dintgrer des mesures concernant dautres parties prenantes pour autant que cela soit pertinent dun point de vue stratgique

99

100

BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., op. cit. DUBIGEON, O., op. cit., pp.78 et 93.

39

pour lentreprise. Ces mesures au mme titre que les autres doivent tre prsentes dans le Strategic Linkage Model.101 Alignement stratgique : le TBP permet dassurer la cohrence entre les actions et la stratgie. Il aide les entreprises mettre en pratique leur vision et leurs valeurs.102Il pourrait ventuellement permettre daligner les valeurs RSE avec la stratgie de lentreprise. Pour assumer son rle, un systme de mesure de la performance doit sinscrire dans le prolongement de la mission que sest fixe lentreprise, des objectifs stratgiques qui en dcoulent et des moyens mis en uvre pour les atteindre. Il en va de la pertinence et de la cohrence stratgique de la mesure des performances. 103 Lien de causalit : comme nous lavons vu prcdemment, le TBP met en vidence les relations de cause effet entre les diffrents objectifs stratgiques des diffrentes dimensions. Un des objectifs de ce mmoire est de trouver un outil capable de mettre en relation entre la RSE et la performance conomique de lentreprise. Il pourrait permettre de dmontrer le lien indirect entre ces 2 types de performance. Par exemple une entreprise peut se dmarquer des valeurs et de la performance de ses concurrents en raison de son engagement dans la collectivit, lequel est susceptible damliorer la rputation de lentreprise, daugmenter son capital de marque, daccrotre la satisfaction des consommateurs et, partant, de stimuler les ventes. 104 En suivant cette logique, le TBP pourrait ainsi tre un outil adapt. Vision long terme : le TBP inclut tous les lments qui peuvent crer de la valeur sur le long-terme pour le business.105 La RSE est un concept qui sinscrit dans le durable et qui, comme nous lavons vu prcdemment, peut tre une source de cration de valeur pour lentreprise.

B. Limites du TBP106
Dans la section prcdente, nous avons numr toute une srie davantages qui pourrait faire du TBP un outil adapt pour la RSE. Cependant, lapplication du TBP la RSE prsente galement quelques limites :

101

KAPLAN, R. S. et NORTON D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action , Boston, HBS Press, 1996, p.35. 102 CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit. 103 GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., op. cit. 104 CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit. 105 FIGGE, F. et al., The sustainability balanced scorecard linking sustainability management to business strategy, In Business Strategy and the Environment, 2002, n11, pp.269-284, adresse URL: http://www.sustainabilitymanagement.net/public/04%20the%20sustainability%20balanced%20scorecard.pdf (consult le 28 mai 2012) 106 Le contenu de cette section est largement inspir de larticle de BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., o p. cit.

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Ingalit de traitement : la prdominance de la dimension financire cre une certaine ingalit par rapport la dimension de durabilit. Bon nombre dentreprises sont encore trs focalises sur les facteurs quantitatifs tmoignant de la performance CT ngligeant ainsi les facteurs de succs LT. Ds lors, les aspects environnementaux et sociaux risquent dtre mis sur le ct. Implication des parties prenantes : le TBP est un outil utilis principalement par le topmanagement pour mettre en place des stratgies et mesures. Il ny a pas de relle implication dautres parties prenantes externes ou mme internes. Le TBP est souvent utilis dans une optique de cration de valeur conomique dvalorisant quelque peu laspect de la RSE. Ds lors, on retrouve une certaine instrumentalisation de la RSE visant simplement rduire les cots ou encore amliorer la rputation.

C. Application la RSE107
Il apparat que le TBP compte parmi les outils les plus complets et volus pour pouvoir lappliquer la RSE. Ce sont les crateurs eux-mmes du TBP qui ont commenc remettre en question leur outil en considrant la mesure des performances sociales. Selon eux, la performance sociale ferait partie de la dimension processus interne. Ils proposent galement de tenir compte dun plus large panel de parties prenantes en largissant la dimension clients aux partenaires de lentreprise.108 Sur base de ces rflexions, plusieurs versions volues du TBP ont t dveloppes dont le Sustainability Balanced Scorecard (SBSC). Le SBSC permet de dfinir des objectifs stratgiques dordre social et environnemental et de reprsenter le lien entre ces facteurs et la performance financire de lentreprise. Il peut se prsenter sous diffrentes formes avec les 4 perspectives traditionnelles ou 5 perspectives. Cette 5e perspective est communment intitule Socit et reprsente les intrts des parties prenantes non-conomiques de lentreprise (communauts environnantes, lEtat, les autorits publiques, les ONG, etc.). Dans lapplication du TBP la RSE, il existe trois orientations possibles : Intgration du SBSC au TBP : A la base, le TBP est un outil qui sinscrit dans une logique de march. Dans le cas o les aspects sociaux et environnementaux interviennent dans le systme de march des biens et services, on peut penser une intgration au TBP. Cette approche convient aux entreprises qui ont intgr la RSE dans leurs activits business. Par exemple les entreprises qui offrent des produits cologiques ou des produits accessibles un segment bas revenu, etc. Ici la RSE est clairement un lment stratgique, critre de performance pour lentreprise. Par exemple, lentreprise Ecovert opre dans un segment de
107

Le contenu de cette section est largement inspir de larticle de BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., op. cit. 108 GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., op. cit.

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consommateurs dit green (axe client). Elle doit apporter une grande attention la composition de ses produits (axe processus interne) puisquelle offre des produits respectueux de lenvironnement. Introduction dune 5e dimension non lie au march : Dans certains cas, la stratgie RSE nest pas spcialement lie au march des biens et services. Nanmoins, selon sa dimension stratgique, elle peut contribuer au succs de lentreprise et sa performance financire. Ds lors, les aspects stratgiques significatifs pour la performance de lentreprise doivent se retrouver dans le TBP. Mais comme ils ne sont pas orients march, il convient de crer une 5e dimension. Cette dimension reprsente les lments de la stratgie RSE qui sont horsmarch mais qui ont tout de mme une influence sur les autres dimensions du TBP. Cette dernire dimension sera ainsi indirectement relie la performance financire au travers des liens de causalit avec les autres perspectives du TBP. Extension du TBP : Lentreprise peut crer une extension du TBP drives des deux autres variantes expliques ci-dessus. Dans la premire approche, il sagit de crer un autre tableau de bord part (prospectif ou non) uniquement RSE qui reprend les indicateur(s) RSE du TBP. Dans la deuxime approche, il convient de reprendre la 5e dimension dans un tableau part. Ce type de tableau permet de dtailler le tout et ainsi de mieux comprendre ce que reprsentent ces indicateurs. On peut comparer cela des tableaux de bord de dpartements. Dans certaines grandes entreprises, chaque dpartement possde son propre tableau de bord qui est reprsent par 1 ou 2 indicateurs (selon limportance stratgique) dans le TBP gnral. Ce genre dapproche peut paratre plus simple et plus claire. Elle permet de clarifier la relation entre la stratgie RSE et les Business Units stratgiques, autrement dit le Core Business de lentreprise. Il ne sagit donc pas dun tableau spar ou isol mais bien dune extension car il reste en lien avec le TBP gnral. Cette approche ne renvoie pas un nouveau modle mais plutt une autre manire de prsenter les choses. Selon le degr dintgration des indicateurs sociaux et environnementaux aux diffrentes perspectives, et la nature des activits RSE, il existe diffrents modles de SBSC :

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Figure 11: Possibilits d'intgration du SBSC dans le BSC

Source : BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., Sustainability Balanced Scorecard and Business Ethics: Developing a Balanced Scorecard for Integrity Management, In Universitt St.Gallen, plateforme de recherche Alexandria, adresse URL: http://www.alexandria.unisg.ch/Publikationen/17766 (consult le 17 avril 2012)

Comme prsent sur la figure 11 ci-dessus, lintgration peut tre soit partielle ou totale et concerner le march (4 perspectives) ou non (5 perspectives). 1. Quatre perspectives Partielle : on retrouve des indicateurs dordre socital dans une ou 2 dimensions du TBP. Ce type de modle pourrait correspondre une entreprise o la RSE est prsente dans lune ou lautre de ses activits commerciales. Par exemple, imaginons quElectrabel vend de llectricit moindre prix un segment de consommateur bas revenu. Cela ne concerne quune portion mineure de ses parts de march. 2. Quatre perspectives Complte : Ce modle correspond plus une entreprise o la RSE fait partie intgrante du Core-Business et des activits de lentreprise. Reprenons lexemple ci-dessus dEcovert o la dimension environnementale est prpondrante et centrale. 3. Cinq perspectives Partielle : pour ce type de modle, on retrouverait ici une entreprise qui ninclut pas la RSE dans ses activits commerciales mais qui nanmoins met sur pied une stratgie RSE destine dautres fins. 4. Cinq perspectives Complte : ce dernier modle combine le modle 2 est 3. Il convient de mentionner que ces modles sont assez thoriques et nont donc pas souvent t tests sur le terrain.

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II. Partie pratique Un tableau de bord comme outil


de mesure de la stratgie sociale du Groupe GDF SUEZ 1. Prsentation du Groupe GDF SUEZ109
1.1 Prsentation gnrale
GDF SUEZ est un Groupe mondial dorigine franaise, actif dans le secteur de lnergie et actuellement deuxime leader mondial dans ce secteur110. Le Groupe emploie globalement 218 900 personnes dans 70 pays sur cinq continents, dont presque 90% en Europe. En 2011, le Groupe, divis en 6 branches oprationnelles, a ralis un chiffre daffaires de 90,7 milliards deuros dont la majeure partie en Europe (voir figure 12 ci-contre). Considr en 2010 comme le leader mondial dans le secteur des Utilities par le magazine Forbes, GDF SUEZ est aujourdhui le premier producteur indpendant dlectricit dans le monde, le premier importateur de gaz naturel liqufi en Europe et le deuxime fournisseur de service lenvironnement dans le monde. Cette entreprise est ne en 2008 de la fusion entre Gaz de France et le groupe franco-belge, Suez. En Belgique, lentreprise GDF SUEZ emploie dailleurs plus de 20.000 personnes, et contribue pour 1% du PIB du pays. Ses activits sont dployes par lintermdiaire de dizaines de filiales, dont Electrabel, Cofely, Suez Environnement ou SITA, pour ne citer que les principales. GDF SUEZ est aujourdhui cot en bourse Paris, Bruxelles et
Source : GDF SUEZ, GDF SUEZ tre utile aux hommes, adresse URL : http://www.gdfsuez.com/ (consult le 4 juillet 2012)

Figure 12: Rpartition gographique de l'EBITDA 2011

109

Le contenu de ce chapitre est largement inspir de : GDF SUEZ, GDF SUEZ tre utile aux hommes, adresse URL : http://www.gdfsuez.com/ (consult le 5 juillet 2012) GDF SUEZ, Un leader mondial dans lnergie et lenvironnement Septembre 2011, Paris, GDF SUEZ, prsentation. Ce chapitre a t labor conjointement par FABRY, B., LEJEUNE, S. et lauteure du prsent travail, tous les trois stagiaires au sein du dpartement RSE Belgique de GDF SUEZ. 110 CNN, CNN Money, adresse URL : http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2010/full_list/ (consult le 5 juillet 2012)

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Luxembourg et est prsent dans les principaux indices europens. Ses actionnaires principaux sont lEtat franais (36%), GBL (contrle par Albert Frre) (5%) et les salaris qui dtiennent pas moins de 3% de lentreprise.

1.2 Stratgie du Groupe


Le Groupe est actif dans quatre secteurs dactivit, savoir le gaz naturel liqufi, la production indpendante dlectricit, les services lefficacit nergtique et les services lenvironnement. GDF SUEZ se veut avoir une stratgie industrielle ambitieuse et durable qui sarticule autour de 4 grandes priorits : Acclrer le dveloppement sur les marchs forte croissance : environ 30% des investissements bruts hors dEurope et 150 GW de capacit lectrique oprationnels dici 2016, dont 60% hors dEurope. Renforcer lintgration et optimiser les positions sur les marchs matures : France et Belgique, reste de lEurope. Cibler lallocation des capitaux sur les projets avec des rendements scuriss. Dvelopper linnovation marketing travers des offres intgres comprenant nergies et services. Cette stratgie est fonde sur la responsabilit sociale avec des objectifs fixs 2015 dans le domaine du recrutement, de la sant, de la mixit, de la formation professionnelle et de lactionnariat salari.111 GDF SUEZ place le dveloppement durable au cur de sa stratgie. Dans cette optique et afin de faire face aux nombreux dfis qui lattendent dans les annes venir (rchauffement climatique, accroissement dmographique, vieillissement de la population, urbanisation, etc.), GDF SUEZ a inscrit quatre objectifs prioritaires au cur de sa stratgie de Groupe : la rponse aux besoins en nergie, la scurit de lapprovisionnement, la lutte contre les changements climatiques et loptimisation de lutilisation des ressources (naturelles, humaines et financires). Le Groupe se donne les moyens de raliser sa stratgie grce un plan dinvestissement de onze milliards deuros pour lhorizon 2011-2013112. La volont de GDF SUEZ de sinscrire dans une optique de dveloppement durable se traduit galement travers le slogan du Groupe, Etre utile aux hommes (en anglais : By people for people ) et ses quatre valeurs fondamentales : Exigence, Engagement, Audace et Cohsion. Lexigence pour garantir long terme lefficacit, linnovation et la performance toutes les parties prenantes de lentreprise ; lengagement pour assurer lquilibre entre le dveloppement du Groupe et
111

GDF SUEZ, Un leader mondial dans lnergie et lenvironnement Septembre 2011, Paris, GDF SUEZ, prsentation. 112 GDF SUEZ, Rapport dactivit 2010, Paris, GDF SUEZ, 2011, p.2

45

le respect de la plante ainsi que les questions sociales ; laudace afin de pousser le Groupe vivre le prsent avec optimisme et construire le futur de manire crative ; et finalement, la cohsion parmi les parties prenantes, travaillant ensemble pour transformer lnergie et lenvironnement en sources durables de progrs et de dveloppement.

1.3 Structure organisationnelle


Le Groupe est organis en 3 grandes couches : le SCUB, les branches et les filiales. Sige Central Unique Bilocalis (SCUB) Au niveau stratgique le plus lev (Corporate), on trouve le SCUB, bilocalis Paris et Bruxelles. Ce centre que GDF SUEZ appelle le Centre Corporate est responsable de la stratgie et de la performance financire. Ses missions sont113: La dfinition et ladaptation des organisations ; Llaboration des politiques dans les grands domaines fonctionnels ; Le contrle et la mise en application des politiques et procdures internes ; Lanimation des filires fonctionnelles ; Lanimation des processus transverses (dveloppement de synergies entre les branches) ; La gestion de missions pouvant tre mutualises entre plusieurs branches, parmi les centres de services ou dexpertises. Afin de mener bien ces missions, 14 fonctions centrales diriges par des Directions travaillent sous le sigle GDF SUEZ Corporate . Ces fonctions sont, par ordre alphabtique: Achats, Activits Nuclaires, Audit et Risque, Communication et Marketing, Finance, Performance, Recherche et Innovation, Relations Internationales et Europennes, Ressources Humaines, Sant, Scurit, Systme de Management, Secrtariat Gnral, Stratgie et Dveloppement durable, Sret Nuclaire et Radioprotection, Systmes dinformation. Branches Au niveau oprationnel, GDF SUEZ est organis en 6 Branches (voir figure 13 ci-dessous) qui peuvent tre subdivises en zones gographiques. Chaque Branche pilote un certain nombre de Business Units (BU) et de filiales. Les BU sont des structures qui rassemblent des activits aux enjeux homognes (march, concurrence, rgulation, structure de cot ou gographie).

113

GDF SUEZ, Document de rfrence 2011, Paris, GDF SUEZ, 2011, p.7

46

Filiales Au total, GDF SUEZ compte 1472 filiales uniques rattaches aux 6 branches. Le personnel de chaque filiale est trs variable et peut aller de 5 employs pour la plus petite 8.500 employs pour Electrabel par exemple. 114 Figure 13: Organisation de GDF SUEZ autour de 6 branches

Source : GDF SUEZ, Un leader mondial dans lnergie et lenvironnement, Paris, GDF SUEZ, Prsentation, septembre 2011, p.17

2. La RSE chez GDF SUEZ


2.1 Le dveloppement durable et la RSE115
Avant de dcrire la RSE chez GDF SUEZ, il convient de se pencher sur les termes dveloppement durable et RSE dont les significations diffrent pour le Groupe. Chez GDF SUEZ, le dveloppement durable fait partie de la Direction Stratgie et Dveloppement Durable Groupe. Cette direction se voit attribu 3 rles majeurs : Environnement et le climat : laboration des stratgies relatives lenvironnement, veille sur les rglementations, ngociations internationales et rapportage. Responsabilit socitale : relations avec la socit civile et les ONG, suivi des actions lies la prcarit nergtique et laccs lnergie.

114

ELECTRABEL, Electrabel GDF SUEZ, adresse URL: https://www.electrabel.com/fr/corporate/accueil (consult le 10 juillet 2012) 115 Le contenu de cette section est largement inspir du rapport de DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, Rapport dveloppement durable 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2011, 47.p.

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Management et performance : intgration du dveloppement durable dans les processus de lentreprise, coordination et communication, contact avec les agences de notations extrafinancires.116 En bref, ce dpartement traite des aspects environnementaux et socitaux de la RSE, le tout regroup sous le terme de dveloppement durable. En ce qui concerne les aspects sociaux, ceux-ci sont charge de la Direction des Ressources Humaines Groupe sous le terme de RSE. Le volet social ici concerne toutes les thmatiques lies aux collaborateurs du Groupe et lemploi de manire gnrale. La DRH traite galement de quelques aspects dordre socital. La RSE chez GDF SUEZ constitue un des lments du

dveloppement durable savoir le volet social. Dans ce travail, nous nous concentrons sur la RSE. Afin de la mettre en contexte, il convient de prsenter brivement lensemble de la stratgie de dveloppement durable du Groupe. GDF SUEZ place la croissance responsable au cur de ses activits et sappuie sur ses atouts et ses mtiers pour affirmer sa position de rfrence au plan international en matire de dveloppement durable. Cette ambition se dcline au travers des multiples actions du Groupe pour aider ses clients rpondre aux nouveaux dfis nergtiques et assurer ses engagements environnementaux, socitaux et sociaux. 117 La dmarche de dveloppement durable du Groupe repose sur 3 piliers (voir figure 14 ci-dessous): 1. Dmarche dentrepreneur : assurer un service de qualit et rpondre aux attentes des clients en leur proposant des solutions innovantes et respectueuses de lenvironnement. 2. Dmarche dacteur des utilities : ce pilier concerne principalement la gestion des risques extra-financiers (environnementaux et socitaux). Il sagit de diminuer les impacts ngatifs du Groupe et contribuer positivement au dveloppement de la socit. La finalit ici est de garantir lacceptabilit sociale du Groupe et la prennit de ses activits. 3. Dmarche dentreprise : ce dernier pilier concerne les collaborateurs du Groupe. GDF SUEZ considre toute limportance du capital humain et intellectuel et y investit de manire considrable pour en assurer le dveloppement. Le but ici est de renforcer lattractivit du Groupe. Cest dans ce pilier que se retrouve la stratgie RSE.

116

Entretien avec Madame Guichard Franoise, Directrice Dveloppement Durable Groupe, GDF SUEZ, 6 avril 2012. 117 DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, op. cit, p.16.

48

Figure 14: La politique dveloppement durable chez GDF SUEZ

Source : DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, Rapport dveloppement durable 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2011, p.16.

Pourquoi sengager dans une dmarche de dveloppement durable ? GDF SUEZ est une entreprise nergtique et a donc un impact majeur sur lenvironnement. Une bonne partie des dfis environnementaux sont lis au secteur de lnergie (principalement le rchauffement climatique, mais aussi la perte de biodiversit, la gestion des dchets nuclaires, ). Aussi, GDF SUEZ dtient avec Suez Environnement toute une Branche ddie lenvironnement et au traitement de leau (gestions des dchets, eaux uses,). Lenvironnement fait partie du cur de mtier de lentreprise. Cest pourquoi laspect environnemental de la RSE a t inclus dans la stratgie globale, au plus haut niveau de dcision. Quant laspect socital, il fait lui aussi partie du cur de mtier du Groupe. De par son histoire et son business model, GDF SUEZ estime de son devoir de lintgrer dans la stratgie globale. Tout dabord, rappelons que GDF SUEZ a une longue tradition de service public du ct Gaz de France. Et que les actionnaires principaux du Groupe sont toujours lEtat franais et lEtat belge. De plus, la commercialisation et la distribution dnergie revtent une dimension sociale, llectricit et le gaz sont aujourdhui devenus des biens de premire ncessit. En tant que fournisseur dnergie, GDF SUEZ a une part de responsabilit dans lapprovisionnement de millions de mnages en gaz et en lectricit. Sans oublier que GDF SUEZ emploie pas moins de 220.000 personnes dans le monde et quun capital humain aussi important doit tre au centre de lattention des dirigeants. Concernant laspect social, il sera dvelopp dans le point 2.4 de ce chapitre.118

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GDF SUEZ, Un leader mondial dans lnergie et lenvironnement Septembre 2011, Paris, GDF SUEZ, prsentation. Ce paragraphe a t labor conjointement par FABRY, B., LEJEUNE, S. et lauteure du prsent travail, tous les trois stagiaires au sein du dpartement RSE Belgique de GDF SUEZ.

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2.2 Stratgie RSE119


Le Groupe assure par ses mtiers des services essentiels la vie, et place la responsabilit sociale au cur de sa mission de service public.() Ce projet de responsabilit sociale se traduit dabord par une politique de lemploi qui place lgalit des chances au cur des politiques de gestion des ressources humaines, dans laccs lemploi, comme dans la promotion tout au long de la carrire. Les politique de ressources humaines orientent leur action notamment en faveur du bien-tre au travail, source demploi durable et garant de lattractivit du Groupe.120 GDF SUEZ justifie son engagement social par la nature de ses activits. Etant une entreprise de service, fournisseur dnergie, un bien de premire ncessit, GDF SUEZ place la RSE au cur de sa mission de service public. Cet engagement a t formalis avec des partenaires sociaux par la signature daccords mondiaux sur les droits fondamentaux, le dialogue social et le dveloppement durable. GDF SUEZ se veut une entreprise socialement responsable dite: citoyenne formatrice solidaire de proximit. Ces 4 notions se retrouvent dans les valeurs du Groupe et forment la base de lthique collective et de la cohsion sociale au sein du Groupe. Entreprise citoyenne : le Groupe assure le bien-tre de ses collaborateurs et cherche continuellement amliorer leurs conditions de travail. Entreprise formatrice : le Groupe investit de manire considrable dans le dveloppement du capital humain et intellectuel. Il assure lemployabilit et la promotion de ses collaborateurs en leur donnant la possibilit de dvelopper leurs comptences. Au-del des collaborateurs, les publics plus dfavoriss sont galement considrs. Entreprise solidaire : le Groupe est trs engag dans les thmatiques relatives lgalit des chances et la lutte contre lexclusion. Il sagit de favoriser laccs lemploi aux personnes victimes de discrimination, notamment en offrant la possibilit ces personnes dintgrer des entreprises comme GDF SUEZ. Entreprise de proximit : le Groupe se veut proche des ralits de terrain dans le dploiement de sa stratgie sociale. Les plans dactions doivent problmatiques locales et tre soutenu par des partenaires locaux. Sur base de cela, le Groupe a mis sur pied une stratgie sociale prsente dans le Projet Social Fondateur, document de rfrence. La stratgie y est dfinie de manire relativement large pour tout le Groupe, afin de laisser une part dinterprtation et dadaptation aux diffrentes branches et fil iales pour un meilleur ancrage territorial. Ce Projet Social Fondateur a t rdig au niveau Corporate par tre adapts aux

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Le contenu de cette section est largement inspir du document officiel de la DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de rfrence, 2011. 120 DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit.

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le Service Dveloppement Social et Solidarits. Il doit tre dploy dans chacune des branches et des filiales. Il est important de mentionner que la RSE est la base dune dmarche volontaire. En ce sens, les branches ne sont pas obliges dappliquer la stratgie RSE la lettre. Les entits proposent leurs propres plans dactions pour autant quils suivent les grandes lignes directrices du Projet Social Fondateur. Chaque filiale personnalise son plan dactions en fonction des diffrences contextuelles et des ralits locales. Le Projet Social Fondateur prconise une mthode rigoureuse, avec des objectifs identifis et quantifiables.121 Un schma en annexe B reprsente la dmarche sociale du Groupe GDF SUEZ. Christelle Martin, directrice de la DRH Groupe, dfinit le Projet Social Fondateur comme suit : Le Projet Social Fondateur traduit en termes de plan dactions laccord mondial concernant les Droits Fondamentaux, le dialogue social et le dveloppement durable, sign, en novembre 2011, avec les partenaires sociaux. () Il place la responsabilit sociale au cur de son action au mme titre que les dfis industriels, technologiques ou financiers. Il sarticule autour de quatre engagements fondamentaux dclins en orientations, axes puis actions, de faon ce quil puisse tre aisment dclin par lensemble des Branches du Groupe. Cest un document fondateur qui guide la politique RH du Groupe.122 Cette stratgie couvre 4 grands enjeux sociaux majeurs : Enjeu 1 Une affirmation globale de lutilit sociale et de la solidarit ; Enjeu 2 Une ambition au service de la cohsion et du lien social ; Enjeu 3 Un projet centr sur lgalit des chances ; Enjeu 4 Une politique ancre aux territoires. Il est important de mentionner que GDF SUEZ a mis laccent sur 5 thmatiques juges stratgiques. Tous les plans dactions de chacune des filiales doivent traiter avant tout mais pas exclusivement ces thmatiques : Egalit professionnelle Seniors Handicaps Empoi des jeunes Lutte contre les discriminations

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DRH GROUPE - SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit. MARTIN, C., Le Projet Social Fondateur, in Horizon Intranet du Groupe GDF SUEZ (page consulte le 23 fvrier 2012)

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2.3 Outils de mesure


Actuellement, le seul outil de mesure existant est le reporting social Groupe. Il rassemble toute une srie dindicateurs rapportant sur : lemploi, le recrutement & la fidlisation, le dveloppement professionnel, la diversit, les conditions de travail et le dialogue social.123 Le reporting social et environnemental du Groupe, qui constitue une obligation lgale en vertu de la loi NRE (Nouvelles Rgulations conomiques) de 2001, donne lieu la publication dun ensemble dindicateurs issus de la Global Reporting Initiative (GRI) et dont une partie est vrifie par les Commissaires aux comptes. 124 Ce reporting est une source de donnes statistiques sur les donnes relatives au ressources humaines. Il peut renseigner sur certains aspects de la stratgie mais il ne constitue pas un outil de suivi et de mesure. Or cest le dsir du responsable RSE Belgique davoir un tel outil pour suivre la performance de cette stratgie.125 Quant au tableau de bord dveloppement durable, il reprsente lambition et mesure le degr dapplication de la politique de dveloppement durable. 126 Il reprend les indicateurs relatifs aux 3 axes de la politique de dveloppement durable couvrant diffrentes thmatique : qualit, sant, scurit, environnement, responsabilit socitale, responsabilit humaine et sociale. Le tableau de bord reprend quelques indicateurs cls de la stratgie RSE mais ne permet pas de tmoigner de la performance de la stratgie.

2.4 Finalit de la stratgie RSE127


GDF SUEZ a mis sur pied une stratgie RSE afin daccompagner le projet industriel du Groupe et favoriser la croissance de lentreprise. Au-del de ceci, la RSE est l avant tout pour faire vivre les valeurs du Groupe. Le lien entre RSE et croissance de lentreprise nest pas aussi vident premire vue. Ds lors, comment la RSE peut-elle effectivement contribuer au projet dentreprise ? Valeurs du Groupe

RSE

Croissance Business

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DRH GROUPE, Reporting Social Groupe au 31 Dcembre 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2012. GDF SUEZ, Document de rfrence 2011 incluant le rapport financier annuel , Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2012, p.121. 125 Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 16 avril 2012. 126 GDF SUEZ, Document de rfrence 2011 incluant le rapport financier annuel , Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2012, p.121. 127 Le contenu de cette section a t largement inspir des entretiens avec M. Jacques Spelkens

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Dans les crits, le Groupe a mis sur pied une stratgie RSE pour dvelopper lattractivit du Groupe, lefficacit et la cohsion sociale.128 Tout ceci rpond au mme enjeu, celui de garantir la continuit des quipes tant en qualit quen quantit. Comme beaucoup dentreprises, GDF SUEZ fait face une pnurie de main duvre qualifie et un manque important de diplms. Au fil des annes, la main duvre se fera plus rare et la guerre des talents entre entreprises va sintensifier. De plus, dici 2015, le Groupe doit relever le dfi colossal de recruter 100000 nouveaux collaborateurs et ce, pour accompagner la croissance internationale et pallier aux dparts en retraite et pr-retraites.129 Au vu de ces perspectives, la stratgie RSE peut contribuer sa manire pour rpondre ce besoin de recrutement. Premirement, le Groupe doit renforcer son image, sa marque employeur afin de dvelopper son attractivit notamment auprs des jeunes. De plus en plus de jeunes considrent la RSE comme un critre dans leur recherche demploi. De plus, GDF SUEZ est actif dans un secteur fortement controvers lheure actuelle. Ce besoin de donner du sens au travail, de travailler pour un employeur responsable et de sinvestir dans des projets humains et significatifs se ressent trs fort surtout auprs des nouvelles gnrations. Deuximement, les mthodes de recrutement se doivent dvoluer. Une option est de dvelopper le sourcing afin de trouver de nouvelles sources de recrutement et ainsi sortir des sentiers battus. Lide est trouver les talents ailleurs que via les canaux classiques. Cest pourquoi GDF SUEZ mise beaucoup sur la diversit (mixit, handicap, seniors, jeunes, etc.) car dune part elle est gnratrice de talents et dautre part, elle contribue la performance et la qualit des relations sociales quelles quelles soient.130 Par ailleurs, le Groupe investit beaucoup dans la formation notamment dans lalternance. Lobjectif tant de mettre en adquation les formations techniques proposes aux demandeurs demploi et aux tudiants avec les besoins concrets de lentreprise en termes de main-duvre. 131 Enfin, la dernire solution mais pas la moindre est la rtention du personnel. Plus dun tiers du personnel sera en ge de partir en pr-retraite dici quelques annes. Cest un rel dfi pour le Groupe car non seulement les besoins en recrutement augmentent mais lexpertise et les savoir-faire sen vont avec les sortants. Cest pourquoi GDF SUEZ doit dune part trouver le moyen de garder ses seniors le plus longtemps possible et dautre part, assurer que ceux-ci transmettent leurs connaissances aux plus jeunes pour maintenir le niveau dexpertise au sein du Groupe. Pour ce faire, GDF SUEZ doit mettre en place des actions pour assurer le bien-tre et la motivation de ses travailleurs.

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DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, p.51. GDF SUEZ, Rapport dactivit 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, p.44 130 GDF SUEZ, Rapport dactivit 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2012, p.43. 131 DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Engag et volontaire, p.34.

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2.5 Dimension stratgique


Comme mentionn dans la partie thorique de ce travail, la RSE occupe une place de plus en plus importante dans le monde des affaires. GDF SUEZ est bien au-del du stade o la RSE est simplement perue. Certaines entreprises y voient un avantage comptitif et commencent la considrer comme un lment stratgique de leur stratgie ; GDF SUEZ en fait partie. La RSE est prsente comme un lment fondamental et stratgique du Groupe qui fait sens avec le projet dentreprise. Dans cette partie, nous allons relever les lments tmoignant de limportance stratgique de la RSE chez GDF SUEZ. De manire gnrale, le dveloppement durable dans son ensemble est considr comme un axe stratgique chez GDF SUEZ. Au plan micro-conomique, le dveloppement durable est envisag comme la combinaison du sustainable business132 dune part et de la gestion des risques extrafinanciers dautre part. 133 Cette combinaison contribue la cration de valeur pour lentreprise. Pour GDF SUEZ, le dveloppement durable est la fois une exigence thique et un moteur de croissance. Il lui permet dexercer ses mtiers de faon responsable et de dvelopper de nouveaux services, participant ainsi directement la performance conomique du Groupe. Le dveloppement durable est intgr chaque niveau de dcision. 134 GDF SUEZ inscrit la croissance responsable au cur de ses mtiers (...) pour relever les grands enjeux nergtiques et environnementaux : rpondre aux besoins en nergie, assurer la scurit dapprovisionnement, lutter contre les changements climatiques et optimiser lutilisation des ressources. 135 Telle est lambition de GDF SUEZ qui place le dveloppement durable au cur de ses activits.

Le centre des proccupations dans ce travail tant la RSE, il convient plus prcisment de se pencher sur la question de la RSE stratgique chez GDF SUEZ. De par la nature de ses activits, la place de lenvironnement dans la stratgie globale du Groupe est primordiale. Cependant, le volet social nen est pas moins important. Nombre denjeux sociaux ont t identifis comme les enjeux stratgiques par le Groupe comme : lgalit des chances, le recrutement et la solidarit.136 Par ailleurs, le Prsident Directeur Gnral du Groupe, Grard Mestrallet, prsente une volont forte de sengager dans la RSE. En tant quentreprise de service
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Le sustainable business correspond lidentification et la transformation des problmatiques environnementales et socitales en opportunits. La gestion des risques extra-financiers couvre de multiples domaines comme la protection de lenvironnement, lacceptabilit locale et internationale des activits, la sant scurit, la gestion des ressources humaines, lthique, etc. [ GDF SUEZ, Document de rfrence 2011] 133 GDF SUEZ, Document de rfrence 2011 incluant le rapport financier annuel, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2011, pp.123-124. 134 GDF SUEZ, GDF SUEZ tre utile aux hommes, adresse URL : http://www.gdfsuez.com/ (consult le 30 juillet 2012) 135 GDF SUEZ, Rapport dactivit 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, p.1. 136 GDF SUEZ, Rapport dactivit 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, pp.42-47.

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public, GDF SUEZ considre la RSE au-del de lengagement comme une exigence. Cela fait partie intgrante de lADN du Groupe et se reflte dautant plus dans son nouveau slogan tre utile aux hommes .137 Bien plus encore, Grard Mestrallet place la RSE au cur des mtiers de GDF SUEZ. Son ambition est de faire de la RSE la priorit numro 1 du Groupe, le centre de gravit des affaires.138 A titre dillustration, voici une dclaration manant du top management et tmoignant de la place de la RSE au cur des proccupations de GDF SUEZ : selon Dirk Beeuwsaert, Directeur Gnral Adjoint, en charge de la branche Energie Europe & International , [] sil ny a pas de performance possible dans un dsert conomique, il ny en a pas davantage sur un tissu social dchir. Notre vision de la RSE ne peut donc pas distinguer la performance de nos entreprises de lintrt de nos communauts dans leur ensemble, au niveau territorial et national. 139 Par ailleurs, il a toujours soutenu que pour tout projet industriel, il faut un projet social car cest la garantie dune croissance durable et soutenue.140 Dans les mots, la RSE semble tre un axe stratgique pour le Groupe, mais quen est-il dans les faits ? Plusieurs lments tmoignent de limportance stratgique de la RSE. Stratgie : comme vu prcdemment, le Groupe a, en 2011, mis sur pied et formalis la stratgie RSE dans un document appel le Projet Social Fondateur. Ce dernier est la preuve crite de lengagement profond de GDF SUEZ pour la RSE. Le Projet Social Fondateur prconise une mthode rigoureuse, avec des objectifs identifis et quantifiables et un plan daction. Intgration organisationnelle: Au sein de la DRH, un service entier ddi la RSE a t cr. Malgr cela, il nest pas un service isol. Bien au contraire, la RSE nest pas laffaire dun seul homme. La RSE a t disperse dans 6 des 14 directions qui composent le niveau Corporate du Groupe ; chacune tant responsable pour un domaine bien spcifique. Communication et Marketing : cette direction est responsable pour le mcnat des comptences et le sponsoring. On y retrouve la Fondation GDF SUEZ , prside par Grard Mestrallet, ainsi que le projet Collaborateurs Solidaires , projet dentreprise qui implique les employs de GDF SUEZ dans la rcolte de fonds pour des uvres caritatives.

137 138

DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit., p.5. Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 30/7/2012. 139 DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Engag et volontaire, Bruxelles, GDF SUEZ, Brochure, 2011, p.13. 140 Entretien avec Mme Morin Murielle, Directrice des Projets collectifs et Dveloppement responsable, GDF SUEZ, 5/04/12.

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Stratgie et Dveloppement Durable : Le dveloppement durable trouve sa place au cur de la stratgie du Groupe. Comme mentionn en dbut de ce chapitre, la Direction Dveloppement Durable gre les aspects environnementaux et socitaux.

D3SM : La Direction Sant Scurit et Systme de Management soccupe dtablir les dispositions relatives la sant et au bien-tre du travail. La DRH a pour rle de faire appliquer ses dispositions au sein du Groupe.

Secrtariat Gnral : Le Secrtariat Gnral est une direction historique et symbolique. Ils ont hrit dune partie de la RSE, notamment tout ce qui concerne la promotion de lemploi des jeunes dans les banlieues.

ONG : GDF SUEZ possde 3 ONG chargs de mettre sur pied des projets dans les pays du tiers-monde en matire dlectricit, deau et de gaz. Energy Assistance, Aquassistance et Codegaz sont composes principalement demploys (actifs ou retraits) du Groupe qui mettent leurs comptences disposition bnvolement.

Commercial : Une des missions de base de cette direction est de reprsenter le Groupe de manire globale et donc galement les activits RSE de GDF SUEZ. Ds lors, les dlgus rgionaux doivent tre en contact avec les 5 autres directions en charge de la RSE afin de comprendre et de communiquer au mieux sur le sujet.

Ressources Humaines : Le Service Dveloppement Social et Solidarits, entirement ddi la RSE, est log dans la Direction des Ressources Humaines. Ce Service dtermine la stratgie sociale de GDF SUEZ et tente de la faire appliquer aux branches et filiales141.

Contrairement au dveloppement durable, la RSE relve des comptences de la Direction des Ressources Humaines. Une premire raction serait de dire que les enjeux sociaux prsentent moins dimportance stratgique que le dveloppement durable. Cependant, selon les dires de Murielle Morin, directrice des Projets collectifs et Dveloppement, responsable au sein de la DRH Groupe, les dimensions conomique, sociale/socitale et environnementale sont mises sur le mme pied dgalit, ou du moins sont en processus dgalisation. 142 Dploiement: Afin dassurer le dploiement et la coordination de la stratgie un responsable RH est nomm dans chacune des 6 branches du Groupe. Leur rle est de dployer la politique au sein de la branche et des filiales et de rapporter au Centre Corporate.143

141

Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 10/02/2012. 142 Entretien avec Mme Morin Murielle, Directrice des Projets collectifs et Dveloppement responsable, GDF SUEZ, 5/04/12. 143 Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 10/02/2012.

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Gouvernance : Le dveloppement durable constitue une proccupation au plus haut niveau. Parmi les 5 comits du conseil dadministration, un Comit pour lthique, lEnvironnement et le Dveloppement Durable a t cr dont le rle est dmettre des recommandations sur la stratgie dveloppement durable du Groupe.144 Intgration aux objectifs : Le plan daffaires moyen terme du Groupe, qui constitue lexercice stratgique et nancier sur une priode de plusieurs annes, comprend la dimension dveloppement durable. Lobjectif est dintgrer les opportunits business lies la durabilit , la stratgie du Groupe ainsi que les contraintes lies aux risques extrafinanciers, et de les traduire en valeurs nancires. La dimension dveloppement durable est ainsi intgre dans la stratgie et est agrge dans les prvisions du bilan et du compte de rsultats de lentreprise. De plus, GDF SUEZ prend en compte le dveloppement durable dans ses investissements. En 2010, le Groupe a labor une liste de 10 critres relatifs lthique, missions de CO2, impact social, ressources humaines, gestion environnementale des cosystmes, coopration avec les parties prenantes, sant et scurit, efficacit nergtique, ressources humaines et achats locaux Enfin, un tout nouveau projet est en train de natre chez GDF SUEZ. Le projet est de modifier la structure des rmunrations des cadres suprieurs pour y intgrer des objectifs socitaux. A lheure actuelle, une partie de la rmunration des cadres suprieurs est fonctions des rsultats conomiques et de leur comportement bas sur la Charte de management du Groupe. Le projet est actuellement en cours et sapplique dans un premier temps au haut management. Dans le futur, ce systme pourra stendre un public plus large. Cette ide est venue du directeur de la Direction Compensation & Benefits. Ce dernier soutient que les actions doivent tre en cohrence avec les dclarations. Si dans les dclarations, la RSE est prsente comme lment stratgique, alors cela doit tre vrai dans les faits.145 Suivi et mesure : Une fois par an, les branches doivent rapporter sur la ralisation des plans dactions. Cette analyse est ensuite prsent au comit en charge du dveloppement durable afin quils puissent mettre des recommandations. En ce qui concerne la mesure, comme mentionn plus haut, il existe un reporting social qui fournit des donnes statistiques en RH. Un tableau de bord dveloppement durable a rcemment t cr afin damliorer le suivi de la stratgie. Ce tableau sarticule selon les 3 grands piliers du dveloppement durable chez GDF SUEZ. Cependant, il est encore assez rcent et ncessite encore des amliorations ; ce qui est actuellement en projet.146

144 145

GDF SUEZ, Document de rfrence 2011 incluant le rapport financier annuel , op. cit. p.122. Entretien avec M. Marc Janssens de Varebeke, Directeur Compensation & Benefits Groupe, GDF SUEZ, 27/5/12 146 Entretien avec Mme Guichard Franoise, Directrice Dveloppement Durable Groupe, GDF SUEZ, 6/04/12.

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De manire gnrale, la dimension stratgique se ressent trs fort dans les discours manant du top management de GDF SUEZ. A premire vue, tous les lments dcrits ci-dessus dmontrent que le Groupe investit de manire considrable dans la RSE et en a fait son cheval de bataille. De plus, il ne sagit pas de laffaire dun seul homme mais bien de plusieurs directions au plus haut niveau stratgique. La RSE se retrouve tous les niveaux de lentreprise grce une politique de dploiement et de coordination bien dfinie. Chez GDF SUEZ, la RSE fait sens avec le business et est au cur de mtier dentreprise. La stratgie a t pense de manire ce quelle serve les objectifs du business, quelle accompagne la croissance dentreprise et quelle reflte les valeurs du Groupe. A la question la RSE est-elle stratgique chez GDF SUEZ, la rponse est oui. Toutefois, certains lments tmoignent du fait quelle ne la pas encore totalement intgr comme labsence doutil de pilotage de la stratgie ou encore le manque dhomognit dans la communication sur la RSE . Le Groupe a entam cette dmarche et tape par tape il y parviendra. La mise en place dun outil de pilotage comme le tableau de bord prospectif fait partie de ce processus dintgration.

3. Etat des lieux de la stratgie RSE


Rpondre au dveloppement durable est ainsi avant tout un chemin dapprentissage et damlioration continue. 147 Avant darriver dans le vif du sujet, savoir le tableau de bord, il convient de raliser un tat des lieux de la stratgie RSE de GDF SUEZ. Comme vu prcdemment, la RSE devient un axe stratgique pour les entreprises. Stratgique signifie bien que la RSE devient capitale pour lentreprise au mme titre que les autres dpartements. Comme tout axe stratgique, lentreprise va chercher en amliorer lefficacit et la qualit. Dautant plus que la RSE peut apporter une relle valeur pour lentreprise et pour la socit. Pour ce faire, elle doit entrer dans une logique damlioration continue de sa stratgie RSE, de ses processus. Pour arriver ce stade, une srie dtapes de maturit diffrentes sont franchies. Pour effectuer cet tat des lieux, il convient dutiliser une grille de maturit qui ici sera inspire la fois du document dapplication du SD 21000148 produit par lAFNOR et du modle CMMI (Capability Maturity Model + Integration)149. Notez que le tableau de bord prospectif est un outil qui permet d initier un processus damlioration continue. Cest ce que nous verrons dans le dernier chapitre.

147 148

DUBIGEON, O., op. cit., p.77. AFNOR, Document dapplication du SD 21000, In Association Franaise de Normalisation, AFNOR, adresse URL : http://www.boutique.afnor.org/norme/fd-x30-023/developpement-durable-responsabilite-societaledocument-d-application-du-sd-21000-guide-pour-l-identification-et-la-hierar/article/793746/fa143839 (consult la 26 juin) 149 CARNEGIE MELLON UNIVERSITY, Welcome to the Software Engineering Institute, adresse URL : http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ (consult le 24/06/12)

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Pourquoi ces rfrentiels? Dune part, le document de lAFNOR dcrit une mthodologie claire et concrte pour une entreprise qui souhaite se lancer dans une dmarche de dveloppement durable. Ce document identifie environ une trentaine denjeux auxquels les entreprises pourraient tre confrontes. Pour chacun de ces enjeux, une grille de maturit a t tablie. Cette grille permet de poser un diagnostic quant la maturit de lentreprise par rapport un enjeu spcifique. Cest exactement ce dont il est question ici. Dautre part, le CMMI, comme son nom lindique, est un modle de maturit. Il est utilis pour valuer les processus des entreprises et en dterminer le niveau de maturit. CMMI models are collections of best practices that help organizations to dramatically improve effectiveness, efficiency, and quality 150. Vu quil sagit dun modle, il est aisment mis la dimension de nimporte quel type de processus pour nimporte quel type dentreprise. Par ailleurs, il sagit dun modle de rfrence, un standard, largement utilis dans les entreprises. Le modle CMMI permet une approche beaucoup plus proche de la ralit des entreprises. Les diffrents niveaux de maturit proposs par lAFNOR supposent dj que lentreprise est dans une logique damlioration continue dans les plus bas niveaux. Or, dans la ralit, il est rare quune entreprise rflchisse dj amliorer ses processus et activits lorsquelle se lance dans une nouvelle dmarche et en particulier dans le dveloppement durable. En gnral, les entreprises commencent par mettre des activits en place pour envisager leur amlioration quelques annes plus tard (dfinir processus, objectiver, suivis, mesures, rsultats, ). Selon le CMMI, le stade de lamlioration continue est le stade le plus lev en termes de maturit. Je vais donc minspirer de la logique de ce modle ainsi que la mthodologie propose par lAFNOR pour crer une grille de maturit spcifique au dpartement RSE de GDF SUEZ. La description des diffrents stades dans la grille ne sera pas trs loigne de celle qui est propose dans le document de lAFNOR. La grille de base de lAFNOR est applicable au dveloppement durable dans son ensemble. Vu quil est question ici des enjeux sociaux, certaines descriptions ont t modifies de manire tre spcifique au volet social et adaptes aux 5 niveaux de maturits dcrits ci-dessous.

3.1 Stades de maturit


Commenons par dfinir les diffrents stades de maturit du tableau sur base des niveaux dcrits par lAFNOR et le CMMI. Niveau 1 Inactivit/ conscience: A ce stade, lentreprise na mis en place aucune action ni mme entam une rflexion quant cet enjeu. Elle est cependant consciente de cet enjeu et de son importance.
150

CARNEGIE MELLON UNIVERSITY, op. cit.

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Niveau 2 Intention : Lentreprise entame une rflexion et value sa situation actuelle quant cet enjeu. Elle tablit des plans dactions et choisit des tactiques mettre en place. Niveau 3 Actions ractives : Lentreprise met en pratique des actions de manire diminuer ses externalits ngatives. Elle rpond cet enjeu de manire minimale en tant que bon citoyen socital.
151

Elle rpond au minimum aux exigences lgales. Elle apporte des

actions correctives quand cela est ncessaire (lors dincidents ou autres) de manire minimiser les risques. Niveau 4 Actions proactives : Lentreprise voit cet enjeu comme une relle opportunit et va beaucoup plus loin que la simple conformit rglementaire. A ce stade, elle est la fois dans une optique de gestion de risque et de cration de valeur. Elle met dj en place des actions dans une logique danticipation. Elle chercher innover dans ce domaine pour crer un avantage la fois pour ses activits et la socit.152 Niveau 5 Amlioration continue : Lentreprise rentre dans une logique damlioration en permanence. Elle revoit rgulirement ses processus, ses plans dactions pour rpondre au mieux ses enjeux et servir la stratgie. Cela signifie quelle mesure ses actions, analyse les rsultats et y apporte des actions correctives.

3.2 Slection des enjeux


Aprs avoir expliqu les diffrentes tapes de la grille, passons la slection des enjeux qui sont la base de la stratgie sociale de GDF SUEZ. Les enjeux ont t slectionns parmi la liste propose par lAFNOR. Nous nous sommes bass sur le document de rfrence de la stratgie RSE de GDF SUEZ, Le projet social fondateur 153. GDF SUEZ a identifi 4 grands enjeux sociaux dfinis par certaines orientations et actions. Pour pouvoir utiliser les grilles de lAFNOR, nous avons d reclasser les enjeux de GDF SUEZ parmi les enjeux gnriques de lAFNOR. Les axes dinterventions et les actions propose par GDF SUEZ ont servi de base. Voici ci-dessous le rsultat de cet exercice : I. Une affirmation globale de lutilit sociale et de la solidarit

Forger une culture et des objectifs communs autour des engagements fondateurs du projet social (former les quipes, intgrer la politique sociale aux objectifs du management)

151

ANONYME, Responsabilit sociale des entreprises, In Vue de presse internationale, n8, 2007, adresse URL : http://www.dipacint.com/Menu-gauche/Dossiers-thematiques/Vie-del'entreprise/developpement_durable/Dossier-n%C2%B0-8-La-responsabilit%C3%A9-sociale-des-entreprises (consult le 24 juin 2012) 152 ANONYME, op. cit. BONNEVEUX, E., Dmarches de RSE en PME et lments de rflexion autour dune revue de la littrature, In Cahiers de Recherche du CERMAT, vol.22., p.10., adresse URL : http://cermat.iae.univtours.fr/IMG/pdf/une_revue_de_litterature.pdf (consult le 24 juin 2012) 153 DRH Groupe SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de rfrence, 2010.

60

Communication interne Engagement de la direction Comptences, emploi, formation Participation, implication et motivation du personnel Systme de management

Evaluer & valoriser les initiatives (valuer les actions et leur intgration au management + dvelopper des outils de communication) II. Systme de management Contrle et prennit Communication interne et externe Participation Une ambition au service de la cohsion et du lien social

Bien-tre au travail (galit professionnelle, dveloppement personnel et professionnel, promotion) Comptences, emploi, formation quit Systmes de management (processus RH, labellisation) Relation de lhomme au travail Identification des Parties Prenantes Relation sociales

Prendre en compte les attentes de chacun (seniors, favoriser les initiatives des collaborateurs) III. Comptences, emploi, formation quit Systmes de management (processus RH, labellisation) Relation de lhomme au travail Identification des Parties Prenantes Relation sociales Participation, implication et motivation du personnel Veille rglementaire Communication interne (sensibilisation) Un projet centr sur lgalit des chances (personnes en situation de handicap, insertion sociale des jeunes loigns de lemploi, la formation en alternance) Veille rglementaire Comptences, emploi, formation quit Communication interne 61

IV.

Communication externe Identification des Parties Prenantes (partenariats) Systmes de management (Processus RH, objectifs managers) Intgration territoriale Stratgie Groupe et BU Une politique ancre aux territoires

Dveloppement international de la politique RSE Communication interne Communication externe Identification des Parties Prenantes (partenariats) Participation, implication et motivation du personnel

Cibler et adapter les actions aux spcificits des territoires Identification des Parties Prenantes (partenariats) Communication interne Communication externe Intgration territoriale Contrle et prennit Comptences, emploi, formation

Lexercice a dbouch sur lidentification de 14 enjeux. Notez que cette liste ne contient peut tre pas tous les enjeux qui concernent la stratgie sociale. Cette slection a t tablie sur base du Projet Social Fondateur.

3.3 Description des enjeux


1. Engagement de la direction : quel niveau lentreprise est-elle socialement engage ? La direction montre-t-elle son engagement et si oui comment ? 2. Stratgie, politique et objectifs : Comment la stratgie sociale et les objectifs sont-ils dfinis ? 3. Systmes de management : y a-t-il un systme de management mis en place ? quel rfrentiel, quel niveau de formalisation et quel champ dapplication ? Notez que les labels peuvent aider mettre en place des systmes de management et en assurer la validit. Les certifications quant elles permettent la reconnaissance officielle du systme. (SA 8000, label diversit, supply chain, code de conduite, ISO 26000, SD 21000)

62

Pour rappel : Un systme de management est une structure prouve pour la gestion et l'amlioration des stratgies, procdures et processus en vigueur dans votre entreprise. 154 4. Participation, implication, motivation du personnel : Comment le personnel est-il impliqu dans la RSE ? Comment y participe-t-il ? Quels sont les moyens mis en place pour le motiver y participer ? 5. Communication interne : Lentreprise communique-t-elle en interne sur la stratgie sociale ? Comment la communication est-elle organise ? Quelles sont les moyens mis en place pour loptimiser? Lentreprise pratique-t-elle une politique de transparence totale sur les donnes sociales ? 6. Communication externe : Lentreprise communique-t-elle en externe sur la stratgie sociale ? Quels sont les moyens de communication mis en place? Communique-t-elle lensemble des parties prenantes? Comment lentreprise organise-t-elle ses relations avec les parties prenantes externes ? Quel est le niveau de transparence ? 7. Veille rglementaire : Quels les sont les dispositifs mis en place pour assurer la veille rglementaire ? Comment lentreprise identifie-t-elle les nouvelles volutions de la rglementation sur le plan social? 8. Identification des parties intresses et le lien entre les attentes des parties intresses et la politique de lentreprise : Lentreprise cherche-t-elle identifier les acteurs influents ou tant impacts sur/par ses activits ? Cherche-t-elle tablir des relations avec eux ? Si oui comment ? Leurs attentes sont-elles prises en compte dans la dfinition des enjeux ? 9. Contrle et prennit : y a-t-il des outils, des moyens mis en place pour assurer le pilotage de la stratgie sociale ? Le tableau de bord gnral contient-il des indicateurs pertinents pour assurer la prennit de lentreprise ? 10. Relation de lhomme au travail : Comment lentreprise traite-t-elle les problmatiques lies aux conditions de travail ? 11. Comptences, emploi, formation : Comment la politique demploi est-elle dtermine ? Comment la politique de formation est-elle dtermine ? Y a-t-il des formations en matire de dveloppement durable ? 12. Relations sociales dans lentreprise : Quelles sont les instances reprsentatives du personnel et quelles sont leur place ? Comment cela se passe-t-il ltranger ? 13. quit : En quoi consiste lquit dans lentreprise ? (quit hommes-femmes, jeunesanciens, population classique-vulnrable, autochtones-allochtones, etc.) Quelles sont les actions mises en place pour jouer un rle social et local dans le processus dinsertion sociale ?
154

BSI GROUP, BSI., adresse URL: http://www.bsigroup.fr/fr/Services-daudit-et-de-certification/Systemes-demanagement/Notre-societe/Quest-ce-quun-systeme-de-management/(consult le 15 juillet 2012)

63

14. Intgration territoriale de lentreprise et gestion des externalits : Lentreprise a-t-elle connaissance des externalits sociales de ses activits sur le territoire ? Comment les gre-telle ? La grille de maturit prsente en annexe C pourra tre utilise pour valuer le niveau de maturit de lentreprise par rapport aux diffrents enjeux sociaux auxquelles elle est confronte. Il sagit dun processus dauto-valuation qui doit tre ralis par lentreprise elle-mme. Il convient de prciser que lauto-valuation suggre de la subjectivit, qui vient souvent fausser les rsultats. Il existe diffrentes techniques pour pouvoir diminuer cette subjectivit. Une possibilit est de crer une quipe diversifie en charge deffectuer cette auto-valuation. Une quipe diversifie se composerait de collaborateurs de niveaux hirarchiques diffrents, de dpartements diffrents, dun collaborateur du dpartement RSE, de parties prenantes externes et bien dautres encore.

4. Tableau de Bord Prospectif RSE


4.1 Mthodologie
4.1.1 Le document de base155
Le Projet Social Fondateur est le document de base qui va servir raliser le tableau de bord RSE (voir annexe D). Il convient ds lors de lanalyser un peu plus en dtail pour bien comprendre la dmarche mthodologique. La stratgie est structure en 4 chelons : les enjeux sociaux du Groupe, les orientations, les axes et les actions. Ces 4 couches correspondent 3 niveaux bien distincts : le niveau stratgique, tactique et oprationnel. Il est pertinent de rassembler les chelons orientations et axes car ils correspondent tous les deux au niveau tactique. Il sagit de deux niveaux intermdiaires qui ont t crs soit pour une raison dorganisation suivant quil existe un directeur pour chaque chelon, soit pour faciliter la comprhension, ou encore pour faciliter la traduction de la stratgie en action. Pour la ralisation du tableau de bord, nous nallons nous concentrer que sur deux niveaux afin de simplifier la tche. Autrement dit, nous tablirons un lien direct entre le niveau stratgique (grosses flches bleues) et oprationnel (voir figure 15 ci-dessous). Par aprs, il sera bien entendu possible de faire le lien entre les diffrents niveaux si ncessaire. Sil existe des responsables RSE tactiques , ds lors il conviendra de mesurer ces niveaux intermdiaires afin quils puissent piloter la stratgie leur niveau. Il nen sera pas question dans ce mmoire.

155

Le contenu de cette section est largement inspir du document officiel de la DRH Groupe SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de rfrence, 2011.

64

Le niveau stratgique correspond aux 4 grands enjeux sociaux du Projet Social Fondateur. Ces 4 enjeux sont les objectifs stratgiques, ce que le Groupe souhaite atteindre au moyen de la stratgie RSE. Ntant pas directement mesurable, des objectifs chiffrs et mesurables ont t fixs. Ces derniers sont la dclinaison des objectifs stratgiques et le reflet de la stratgie . Cest prcisment ces objectifs que lon va mesurer pour vrifier leffectivit de la stratgie RSE. Ces objectifs sont la matrialisation de la stratgie.156 Figure 15: Le Projet Social Fondateur

Source : DRH Groupe SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de rfrence, 2011.

4.1.2 Comment construire un tableau de bord ?


1. Choisir le type de tableau de bord (sa finalit) Le travail de cette deuxime partie sera de fournir un tableau de bord stratgique qui a pour finalit dvaluer si la stratgie dlivre des rsultats probants et est par consquent constitu exclusivement des indicateurs mme de fournir cette rponse.
157

Par ailleurs, pour arriver

laborer un tel tableau de bord, il faudra tout dabord raliser un tableau de bord oprationnel dont les
156

Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 30 juillet 2012. 157 SMANS, P., Module III : Construire des tableaux de bord de mesure de la russite de la stratgie, Bruxelles, ICHEC Entreprises, 2010-2011, pp.10-11.

65

indicateurs permettent de mieux comprendre lvolution des indicateurs repris dans le tableau de bord stratgique. 158 Rappels thoriques : Indicateur oprationnel : donne une indication propos des activits oprationnelles (vente, production, service aprs-vente, etc.) Indicateur stratgique : fournit une indication sur un aspect revtant un caractre stratgique pour lentreprise (satisfaction client, part de march, ROI, etc)159 Le tableau sorganisera donc comme suit : dune part, il y aura un tableau de bord oprationnel reprenant toutes les actions et les indicateurs oprationnels associs. Ce tableau permettra de suivre lvolution de mise en place des diffrentes actions au quotidien et de mieux comprendre lvolution des objectifs stratgiques. 2. Lister tous les indicateurs pertinents Pour construire un tableau de bord, il faut adopter une dmarche qui soit la fois bottom-up et topdown. Top down, car les actions oprationnelles doivent dcouler de la stratgie. Bottom-up, car dans la logique de liens de cause--effets, on commence par les actions (niveau oprationnel, causes) pour ensuite les relier aux enjeux (niveau stratgique, effets). Il convient donc en premier de dfinir les indicateurs oprationnels pour chacune des actions RSE. Ensuite, il faudra dterminer les indicateurs stratgiques auxquels les indicateurs oprationnels seront relis dans une dynamique de cause-effets.160 Cet exercice sera effectu pour les 43 actions de la stratgie sociale. Cependant tout ne sera pas prsent dans le travail. Seule une partie des actions seront prsentes dans ce travail et plus prcisment les actions lies un des objectifs stratgiques. Lide ici est de montrer la dmarche et non une analyse exhaustive de la stratgie. Toutefois, lanalyse complte des actions avec leurs indicateurs sera prsente en annexe E et ce, pour permettre lentreprise davoir une vue complte sur toutes les actions. Si loutil vient tre utilis dans le futur, les indicateurs en annexes devront faire lobjet dune analyse plus approfondi. Comment dfinir un indicateur ? Dfinir un indicateur revient prciser : La nature du chiffre sous-jacent lindicateur. Ainsi, par exemple, un indicateur de satisfaction client peut tre dfini de multiples manires : le % de clients se dclarant satisfaits, le % de clients se dclarant trs satisfaits, [] etc.

158 159

SMANS, P., op. cit., pp.10-11. SMANS, P., op. cit., p.7. 160 SMANS, P., op. cit., p.7.

66

La mthodologie de mesure (pour continuer lexemple prcdent : par enqute exhaustive, par sondage, par chantillonnage,...) et sa frquence. La manire de traiter linformation : qui mesure, comment et qui se communique le rsultat.161

3. Lister les quelques indicateurs-cls En gnral, le but dun tableau de bord nest PAS de donner une visibilit parfaite. Il est de permettre de piloter une entreprise ou une activit. Pour cela, une visibilit suffisante (mais pas parfaite) est requise. Ds lors, sur lensemble des indicateurs identifis (et offrant collectivement une visibilit parfaite), seul un nombre rduit assurera la visibilit suffisante. 162 4. Identifier les objectifs associs Il serait bien entendu insens de mesurer quelque chose ntant pas soumis un objectif, ft-il de maintien dun niveau standard. Il peut arriver quon dcouvre, surpris, quaucun nobjectif na encore t dfini pour un indicateur donn. 163 Rappelons que les objectifs doivent tre fixs selon le principe SMART : Spcifique (dans le sens personnalis ) Mesurable (via lindicateur) Ambitieux (doit reflter une volont relle damlioration significative) Raliste (dans le sens accessible : Pouvons-nous l'atteindre ?) Dlimit dans le Temps (Combien de temps pour atteindre l'objectif, quels paliers intermdiaires). 5. Prsenter le tout de manire cohrente et non-rbarbative Lhomme peroit plus facilement une information donne sous forme visuelle que sous forme de chiffres. Ds lors, la premire chose viter, cest de crer un tableau de bord qui soit un empilement de chiffres. 164
Objectif non atteint moins de 50% Dispositif finalis

Exemple :

Objectifen atteint de 90% Dispositif cours demoins finalisation Objectif finalis atteint plus de 90% Dispositif

4.2 Indicateurs
Avant de dfinir les indicateurs, il convient de mentionner quelques remarques pralables pour faciliter la comprhension. Tout dabord, ce travail a t effectu sur base de linformation disponible savoir le Projet Social Fondateur et les entretiens avec le responsable RSE Belgique. Il se peut que certains indicateurs
161 162

SMANS, P., op. cit., p.7. SMANS, P., op. cit., p.11. 163 SMANS, P., op. cit., p.12-13. 164 SMANS, P., op. cit., p.14.

67

soient moins prcis que dautres et cela par manque dinformation et de connaissance de la stratgie. Par ailleurs, la liste dindicateurs nest pas exhaustive. En effet, il existe de nombreuses manires de mesurer les actions. Les indicateurs dfinis dans cette partie sont ceux jugs les plus adapts. Ensuite, certains indicateurs sont reprsents par des graphiques. Notez que les chiffres choisis pour construire ces graphiques sont fictifs. Ils nexistent que pour rendre la lecture plus visuelle et faciliter la comprhension. Il est important de mentionner galement qu chaque action correspond un indicateur. Cependant, certaines actions contiennent plusieurs lments mesurer, considrs comme des sous-actions . Ds lors, il se peut quune action soit compose de plusieurs sous-actions et donc plusieurs indicateurs. Comme mentionn dans la mthodologie, il est ncessaire de prciser pour chaque indicateur la manire de traiter linformation : qui mesure, comment et qui se communique le rsultat. Vu le nombre important daction et linformation limite associe, cet exercice ne sera pas prsent dans ce travail. Enfin, chaque indicateur a t dfini pour quil fasse lobjet dune comparaison avec les objectifs dans une perspective temporelle afin den observer lvolution positive ou non. Le domaine de la RSE nchappe pas la logique applicable tout domaine de gestion : on dfinit une vision, ensuite une stratgie qui permet de se rapprocher de cette vision, ensuite on traduit cette stratgie en objectifs concrets, puis on dfinit les actions qui sont susceptibles de raliser ces objectifs, et enfin on dfinit un jeu dindicateurs qui permet de raliser si tout cela se passe bien comme on la prvu ; en particulier, il faut des indicateurs montrant dans quelle mesure les objectifs ont t atteints. Dautres types dindicateurs peuvent simplement servir mesurer ltat davancement des actions, mais ne disent rien quant aux objectifs destins tre atteints au travers de cas actions : on peut avoir parfaitement ralis une action, mais si elle tait mal choisie, lobjectifs sous-jacent ne sera pas atteint. Les deux types dindicateurs dont il est question ici sont les : Indicateurs de rsultats : indicateurs qui permettent de voir si les objectifs de lactions ont t atteints. Indicateurs davancement : indicateurs qui permettent de tmoigner de ltat davancement dune action. De manire gnrale, on commence par tablir les indicateurs davancement pour voir o en est laction dans sa mise en place. Ensuite, on dtermine les indicateurs de rsultat qui seront compars aux indicateurs davancement et ce, pour rendre compte de lefficacit des actions. Si aucun objectif na t tabli, toute la logique prcdente devient boiteuse , et il est bien entendu conseill den tablir. Cela peut, par exemple, se faire en le chiffrant (%, nombre souhait, etc.) et en prcisant la 68

Vision Stratgie Objectifs Actions Indicateurs

priode concerne. Ainsi, lentreprise pourra comparer et apprcier lvolution du rsultat de manire priodique.165 Les indicateurs seront dfinis selon le canevas suivant : 1. Action 1 Prcisions : il arrive que la dnomination de laction ne soit pas suffisamment explicite. Des explications supplmentaires sont alors apportes. a. Sous-action 1 Indicateur : % Chaque indicateur est reprsent par un feu : chaque couleur permet de tmoigner de son volution. Pour les indicateurs chiffrs, le feu rouge signifie que moins de 70% de lobjectif est atteint ; lorange signifie que 70 99% de lobjectif est atteint et en vert, 100% de lobjectif est atteint. Graphique : les graphiques permettent de tmoigner de lvolution de lindicateur. Il se peut que deux annes de suite lindicateur soit dans lorange mais cela ne signifie pas que les chiffres nont pas volu. Dans ces cas-l, il suffit de consulter le graphique qui retrace toute lvolution priodique. Suggestion : pour certains indicateurs, des suggestions ont t proposes soit pour affiner la mesurer et augmenter la fiabilit des indicateurs.

Objectif Dispositif

Objectif Dispositif

Objectif Dispositif

165

Entretien avec Monsieur Philippe Smans, charg du cours International Management Control, ICHEC, 25 juillet 2012.

69

Figure 16: Synthse du Projet Social Fondateur

70

4.2.1 Indicateurs oprationnels


Comme mentionn ci-dessous, seule une partie des actions sera analyse. Les actions relatives la mixit ont t choisies; ce qui correspond dans le Projet Social Fondateur laxe 5 atteindre lgalit dans laccs lentreprise, le dveloppement personnel et professionnel, et la promotion dans lenjeu n2. Il convient de prciser que les actions relatives cette thmatique sont applicables en Europe et relvent de la comptence du Centre Corporate et des branches. Si loutil vient tre utilis dans le futur, il faudra faire cet exercice pour les actions de chacun des objectifs stratgiques. Cette thmatique a t choisie car elle fait partie des priorits de GDF SUEZ. Par ailleurs, les objectifs stratgiques lis la mixit sont les seuls tre prsents comme un des objectifs du dveloppement durable dans le rapport de dveloppement durable.166 La structure de la section sur les indicateurs oprationnels est calque sur la structure du projet social fondateur reprsente synthtiquement par la figure 16 ci-dessus. Cela explique le fait que la numrotation des titres ne correspond pas la structure gnrale du mmoire. 2.1.1.1 Obtenir une labellisation Egalit professionnelle avec un plan d'action au niveau Groupe France, intgrant l'analyse des process RH et signer un accord "Egalit professionnelle" l'chelle europenne. Prcisions : le Label Egalit professionnelle est le signe de reconnaissance dune organisation qui a mis en place des pratiques de management favorisant lgalit entre les hommes et les femmes. Ecarts salariaux, conciliation entre vies prive et professionnelleCe label rpond aux problmatiques souleves par les pouvoirs publics et les partenaires sociaux. Pour obtenir ce label, lentreprise doit tre performante dans 3 domaines : la signature daccords et la sensibilisation, la GRH et le management, la parentalit dans le cadre professionnel. 167 a. Elaborer un plan daction au niveau du Groupe. Indicateur davancement: un plan daction a-t-il t labor au niveau du Groupe ?
Dmarche pas encore amorce

En projet ou en cours dlaboration du plan daction Plan daction labor

b. Analyser les processus RH et intgrer lanalyse au plan daction. Indicateur davancement: les processus RH ont-ils t analyss ? Lanalyse a-t-elle t intgre au plan daction ?
Dmarche pas encore amorce

En projet ou en cours danalyse des processus RH / Analyse effectue mais pas encore intgre
Processus RH analyss et analyse intgre

166 167

DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, op. cit, p.27. AFNOR GROUPE, Oprateur national et international au service de la performance et du dveloppement durable des entreprises et de la socit civile, adresse URL : http://www.afnor.org/ (consult le10 mai 2012) (consult le 27 juillet 2012)

71

c. Signer un accord Egalit professionnelle l'chelle europenne. Indicateur davancement: laccord Egalit professionnelle at-il t sign ?
Dmarche pas encore amorce

En projet ou en cours de signature


Accord sign

d. Obtenir de la labellisation Egalit professionnelle en France. Indicateur de rsultat: le label Egalit professionnelle a-t-il t obtenu en France?
Dmarche pas encore amorce

En projet ou en cours de labellisation Labellisation obtenue

2.1.1.2 Obtenir en France le label diversit. a. Obtenir le label diversit en France. Ce cas-ci est spcial car laction en elle-mme est une fin en soi. En effet, cette action correspond un des objectifs stratgiques RSE. Ds lors, lindicateur sera ici un indicateur stratgique. Indicateur stratgique: obtention de la labellisation diversit (AFNOR Certificateur, France)168 (voir le point 4.2.3.5.1) 2.1.1.3 Faire le relais dans les pratiques RH des dispositions sur le bien-tre au travail proposes par la D3SM, notamment dans laccord sur les risques psychosociaux. Prcisions : la direction RH a pour mission dassurer lapplication des dispositions relatives au bientre des travailleurs. Ces dispositions ont t proposes par le D3SM qui est la Direction Sant Scurit et Systmes de Management. a. Faire le relais dans les pratiques RH. Indicateur davancement: ralisation des objectifs fixs par la D3SM. Cette action peut tre mesure au moyen dun entretien dvaluation au cours dune runion avec un responsable du D3SM et le(s) responsable(s) RH en charge de lapplication des dispositions relatives au bien-tre des travailleurs. Le but de cette valuation tant de dterminer si la DRH a bien rempli ses obligations et objectifs en tant que relais. Pour favoriser la mesure, il
Aucun ou moins de la moiti des objectifs sont remplis
La moiti des objectifs sont remplis
Dmarche pas encore amorce

En cours dobtention du label Label obtenu

Tous ou la majorit des objectifs sont remplis

168

Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES,

Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de rfrence, 2010.

72

convient dtablir une liste dobjectifs (mensuels, annuels, ) atteindre pour assurer le relais. Cet entretien peut avoir lieu tous les mois, tous les 3 mois selon les objectifs. Indicateur de rsultat : le sentiment de bien-tre des collaborateurs. Afin de vrifier leffectivit de laction, il convient de mesurer le sentiment de bien -tre des collaborateurs. Pour ce faire, il est important de prciser le public cible dans laction. Ds lors, il est possible de raliser une enqute auprs des personnes concernes. Les enqutes doivent tre trs rigoureuses et les questions explicites en vitant toute possibilit dinterprtation ou de confusion. Pour ce faire, lusage de rponses choix multiples est trs intressant. Il permet de limiter les mauvaises interprtations et de sassurer que la personne rponde. Une bonne enqute dopinion fait lobjet dune rflexion approfondie. Les questions ne peuvent pas tre choisies au hasard. Au contraire, une bonne question est une question dont les rponses sont en lien direct avec les objectifs de laction. Exemple : admettons quun des objectifs serait dobtenir 70 % de personnes qui se sentent trs bien au sein de lentreprise. Le calcul des pourcentages a t fait au moyen dune simple rgle de 3 : Si le feu vert reprsente 100% de lobjectif atteint 70% (100*0,7) Si le feu orange reprsente 70% 99% de lobjectif atteint 49% (70*0,7) 69% (99*0,7) Exemples de questions : Sur une chelle de 1 5, vous sentez-vous bien au sein de votre entreprise ? 1 Pas du tout bien 2 Pas bien 3 Plus bien ou moins 4 Bien 5 Trs bien
Moins de 49% des collaborateurs se sentent trs bien

49 69% des collaborateurs se sentent trs bien


70% des collaborateurs se sentent trs bien

Supposons un autre objectif qui serait dobtenir 80% de personnes peu stresses. Vous sentez-vous stress cause de votre travail ?

Moins de 56% des collaborateurs se sentent trs bien

56 79% des collaborateurs se sentent trs bien


80% des collaborateurs se sentent peu stresses

73

1 Trs stress et

2 Trs stress

3 Stress

4 Peu stress

5 Pas du tout stress

difficile supporter

Sur base des objectifs, il sera possible dapprcier les rsultats de lenqute. 2.1.1.4 Assurer un vritable quilibre des candidatures dans le recrutement et les volutions de carrire y compris avec les cabinets externes. Prcisions : pour chaque recrutement : prescrire dans la mesure du possible un nombre gal de candidatures fminines et masculines dans la liste initiale, sassurer que les recruteurs internes ou externes privilgient la recherche de comptences travers leurs modes dvaluation des candidats et des actions de sourcing globales ( travers des actions avec nos partenaires, sensibilisation de la place des femmes dans les mtiers techniques, conventions). 169 a. Assurer un quilibre des candidatures/Prescrire un nombre gal de candidatures fminines et masculines et sassurer que les recruteurs internes ou externes privilgient la recherche de comptences. Les deux actions ont t regroupes car elles peuvent tre mesures par les mmes indicateurs. Indicateurs davancement : 1) Branches : nombre de
Nombre de branches ayant mis en place des actions 3

branches ayant mis en place des actions (ex : sensibilisation

Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5


Toutes les branches ont mis en place des actions = 6

des recruteurs, actions partenaires, conventions) sur un total de 6 branches.

Mise en place d'actions: rpartition par branche


3 2 Branches ayant mis en place des actions Branches tant en cours de mise en place d'actions Branches n'ayant mis en place aucune action

Corporate : de telles actions ont-elles t mises en place ?

Dmarche pas encore amorce

En projet ou en cours de mise en place daction


Une/des actions ont t mis en place

169

DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de rfrence, 2010.

74

2) Branche et Corporate: nombre dactions mises en place par branche.

Diminution du nombre dactions

Stabilisation du nombre dactions


Augmentation du nombre dactions

Evolution du nombre d'action des branches


6 5 Nombre d'actions 4 3 2 1 0 2012 2013 2014 2015 Energie France Energie Europe & International Global Gaz & GNL Infrastructures Energie Services Suez Environnement Corporate

Indicateur de rsultat: % de candidatures fminines dans la liste initiale par branche et pour le Corporate. Afin de garantir lgalit dans les
Mauvais % de candidatures fminines < 35%

% de candidatures fminines entre 35% et 49% Moyen


Bon % de candidatures fminines = 50%

candidatures, logiquement la proportion de candidatures fminines devrait atteindre 50%. Le calcul des pourcentages a t fait au moyen dune simple rgle de 3 : Si le feu vert reprsente 100% de lobjectif atteint 50% (100*0,5) Si le feu orange reprsente 70% 99% de lobjectif atteint 35% (70*0,5) 49% (99*0,5) Notez que si la proportion dpasse les 50%, lindicateur sera ngatif car le but est dobtenir une proportion gale de candidature.
100% 50% 0% 20122013 2014 2015

Evolution du % de candidatures fminines


Proportion de candidatures masculines Proportion de candidatures fminines

75

2.1.1.5 Dvelopper des actions spcifiques sur le retour la vie professionnelle et des actions de sourcing globales. Prcisions : dune part, assurer le retour la vie professionnelle des femmes enceintes aprs un cong de maternit afin quelles restent niveau. Dvelopper des actions spcifiques telles que des formations domicile ou encore la possibilit de faire du tltravail. Dautre part, dvelopper des actions de sourcing globales visant reprer les talents. Autrement dit, il faut varier les sources de recrutement afin de favoriser une certaine diversit. a. Dvelopper des actions spcifiques sur le retour la vie professionnelle. Indicateurs davancement : 1) Branches : nombre de branches ayant mis en place des actions (ex : sensibilisation des recruteurs, actions partenaires, conventions) sur un total de 6 branches.
1
Nombre de branches ayant mis en place des actions 3

Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5


Toutes les branches ont mis en place des actions = 6

Mise en place d'actions: rpartition par branche


3 2 Branches ayant mis en place des actions Branches tant en cours de mise en place d'actions Branches n'ayant mis en place aucune action

Corporate : de telles actions ont-elles t mises en place ?

Dmarche pas encore amorce

En projet ou en cours de mise en place daction


Une/des actions ont t mis en place

2) Branche et Corporate: nombre dactions mises en place par branche.


Diminution des actions spcifiques
Stabilisation des actions spcifiques

Augmentation des actions spcifiques

Suggestion : pour affiner lvaluation, il convient de prciser les actions spcifiques sur le retour la vie professionnelle ainsi que le public cibl par ces actions. De cette manire, des indicateurs plus prcis pourront tre dfinis comme par exemple le nombre de formations organises domicile pour les femmes en congs de maternit ou encore le nombre de femmes en cong de maternit ayant la possibilit de faire du tltravail.

76

Indicateur de rsultat : lobjectif de laction ici nest pas prcis. Sur base des prcisions, il est suppos quun des objectifs est de maintenir lemployabilit des femmes mises lcart temporairement pour quelles puissent toujours avoir accs aux promotions. Pour ce faire, il convient de raliser une enqute dopinion auprs des personnes concernes peu de temps (2 3 mois) aprs leur retour de cong. Admettons que lobjectif est davoir 100% des personnes interroges que ne se sentent pas du tout la trane. Exemples de questions : Dans votre travail, vous sentez-vous la trane par rapport vos collgues ? 1 Je suis 2 3 4 5
Moins de 70% des femmes ne se sentent pas du tout la traine

70 99% des femmes ne se sentent pas du tout la traine


100% des femmes ne se sentent pas du tout la traine

Je ne suis pas la Pas du tout, Je suis un peu la trane mais je dois vite cest comme trane me tenir au courant si je ntais des nouveauts pas partie

compltement la Je suis la trane trane

Etiez-vous sur le point dobtenir une promotion avant votre dpart ? Si oui, tes-vous toujours dans la course pour lobtenir ? 1 Je nai 2 Jai trs peu de plus chance dtre 3 Jai encore chances
Moins de 70% des femmes ont toutes leurs chances

70 99% des femmes ont toutes leurs chances


100% des femmes ont toutes leurs chances

peut-tre Jai mes chances Oui, jai toujours mes mais moins que toutes mes collgues chances mes

aucune chance

toujours dans la course

b. Dvelopper des actions de sourcing globales. Indicateur davancement: 1) Branches : nombre de branches ayant mis en place des actions (ex : sensibilisation des recruteurs, actions partenaires, conventions) sur un total de 6 branches.
Nombre de branches ayant mis en place des actions 3

Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5


Toutes les branches ont mis en place des actions = 6

77

Mise en place d'actions: rpartition par branche


3 2 Branches ayant mis en place des actions Branches tant en cours de mise en place d'actions Branches n'ayant mis en place aucune action

Corporate : de telles actions ont-elles t mises en place ?

Dmarche pas encore amorce

En projet ou en cours de mise en place daction


Une/des actions ont t mis en place

2) Branche et Corporate: nombre dactions mises en places.


Diminution des actions de soucing globales
Stabilisation des actions de soucing globales

Augmentation des actions de soucing globales

Suggestions : afin daffiner lvaluation, il convient dutiliser des indicateurs plus prcis : Indicateur davancement : 1) Nombre duniversits ou centres de formations sources slectionnes pour le
Diminution du nombre duniversits et/ou centre de formation
Stabilisation du nombre duniversits et/ou centre de formation

comme

Augmentation du nombre duniversits et/ou centre de formation

recrutement.

2) Nombre de personnes recrutes par universit slectionne ou centre de formation. Il est important de croiser les donnes de ces deux indicateurs pour augmenter la fiabilit de linformation. Par exemple, admettons que lentreprise possde une liste de 20 universits pour le recrutement mais ne recrute essentiellement que dans 2 dentre-elles. Dans ces cas-l, la diversit est quasi nulle. Lidal pour lentreprise est davoir un large portefeuille duniversit et centres de formation et de recruter autant dans chaque tablissement. Indicateur de rsultat : afin de dfinir un indicateur de rsultat pour cette action, il convient de prciser quelle est le but propre laction. Pourquoi dvelopper des actions de sourcing globales dans ce cas-ci ? Ds lors, il sera possible de dterminer lindicateur de rsulta t en fonction du but atteindre.
Diminution du nombre de personnes recrutes (par universit)

Stabilisation du nombre de personnes recrutes (par universit)


Augmentation du nombre de personnes recrutes (par universit)

78

2.1.1.6 Prsentation de "Succession planning": identifier d'abord les 4-5 comptences ncessaires aux postes tenir, pour viter toute discrimination dans les propositions de CV. Prcisions : [] sassurer de la prsence dau moins une personne de sexe fminin. Cette action doit tre mise en place au niveau du sige central et des branches.170 a. Identifier les comptences ncessaires. Indicateurs davancement: nombre de branches ayant identifi les 4-5 comptences ncessaires sur un total de 6 branches.
Nombre de branches ayant mis en place des actions 3

Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5


Toutes les branches ont mis en place des actions = 6

Identification des comptences ncessaires pour les postes tenir: rpartition branches
1 3 2 Branches ayant correctement identifi les comptences Branches ayant identifi comptences mais de manire incomplte Branches n'ayant pas identifi les comptences

b. Eviter toute discrimination dans les propositions de CV. Indicateurs de rsultat: 1) La non-discrimination peut tre mesure par le degr de diversit dans les propositions de CV. Il convient de mesurer la diversit dans la liste initiale de CV et la liste des CV retenus. Il faudra ensuite comparer ces deux listes. Pour chacune des listes, il est pertinent de se baser sur les indicateurs de diversit prconiss par le reporting social du Groupe171 : % de collaborateurs jeunes (-25ans) par branche et/ou par territoire. % de collaborateurs seniors (+50ans) par branche et/ou par territoire. % de salaris handicaps par branche et/ou par territoire.

A cela, il convient dajouter les indicateurs suivants :


170

171

DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit. DRH GROUPE, Reporting Social Groupe au 31 Dcembre 2011, Paris, GDF SUEZ, rapport, 2012.

79

% de personnes de sexe fminin par branche et/ou par territoire. Lidal est dobtenir une proportion gale dhommes et de femmes au sein des collaborateurs. % de personnes dorigine trangre (sur base de la nationalit). Il sagit dun indicateur prendre avec prcaution. En effet, il est difficile de le mesurer du fait de la sensibilit du sujets et de la dfinition mme de personne trangre (personnes naturalises, des personnes dorigine trangre mais nes sur le territoire national en question, etc.).

Pour apprcier les rsultats de lindicateur, il conviendra de la comparer aux obligations lgales ou aux objectifs fixs par lentreprise en matire de diversit. De manire gnrale, le feu sera:
Objectif atteint moins de 70%

Objectif atteint de 70% 99% Objectif atteint 100%

2) Sentiment de discrimination des recruteurs. Il convient de combiner lindicateur ci-dessous avec un indicateur dordre qualitatif afin dobtenir des rsultats les plus fiables possibles. Cet indicateur peut tre mesur au moyen dune enqute dopinion auprs des recruteurs. Admettons que le
Moins de 70% des recruteurs trouvent les CV diversifis

70 99% des recruteurs trouvent les CV diversifis 100% des recruteurs trouvent les CV diversifis

but est davoir une population diversifie dans les propositions de CV. Exemple de question : Trouvez-vous que dans les propositions de CV on retrouve une population relativement diversifie (senior jeune, hommes femmes, autochtones allochtones, personnes handicapes) ? 1 2 3 ou 4 moins Diversifi, la des 5 Trs diversifi, on y retrouve tout type de personne

Pas du tout diversifi, Peu diversifi, la Plus on retrouve majorit

des diversifi, la moiti majorit

systmatiquement mme type

le personnes sont du des personnes sont personnes sont de mme type du mme type types diffrents

80

2.1.1.7 Anticiper les dparts et retours de congs de maternit et parentaux (entretiens, postes disponibles). a. Anticiper les dparts et retours de congs. Indicateur davancement:
Nombre de branches ayant mis en place des actions 3

1) Branches :

nombre

de

Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5


Toutes les branches ont mis en place des actions = 6

branches sur un total de 6 branches ayant mis en place des actions en vue danticiper les dparts et retours de congs de maternit et parentaux

Mise en place d'actions: rpartition par branche


3 2 Branches ayant mis en place des actions Branches tant en cours de mise en place d'actions Branches n'ayant mis en place aucune action

Corporate: nombre dactions en vue danticiper les dparts et retours de congs de maternit et parentaux
Diminution des actions danticipation Stabilisation des actions danticipation

Augmentation des actions danticipation

2) Branches et Corporate : nombre de problmes/plaintes li(e)s aux dparts et retours de congs de maternit et parentaux (ex : manque de remplaants lors des congs de maternit, perte de poste lors du retour de congs, etc.) Suggestions : il est important de prciser les actions spcifiques pour anticiper les dparts et les retours de congs de maternit. En labsence de cette information, quelques sous-actions possibles sont proposes ci-dessous avec lindicateur de mesure associ. b. Faire un tat des lieux rgulier des besoins en personnel relatifs aux congs de maternit. (Exemple : valuer le nombre de femmes enceintes et de futurs pres, priode potentielle du cong) Indicateur davancement:
Nombre de branches ayant mis en place des actions 3

Augmentation des problmes


Stabilisation des problmes

Diminution des problmes

Branches : nombre de branches ralisant un tat des lieux de manire rgulire?

Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5


Toutes les branches ont mis en place des actions = 6

81

Ralisation d'un tat des lieux: rpartition par branche


1 1 2 2 Branches ralisant systmatiquement un tat des lieux Branches tant en cours de ralisation d'un tat des lieux Branches ralisant ponctuellement un tat des lieux Branches n'ayant pas encore amorc la dmarche

Corporate : un tat des lieux est-il ralis de manire rgulire ?

Dmarche pas encore amorce

Etat des lieux en projet ou tat des lieux ponctuel Etat des lieux systmatique (trimestriel, )

c. Mettre en place systmatiquement un processus de recrutement pour couvrir les postes disponibles. Indicateurs davancement:
Nombre de branches ayant mis en place des actions 3

Branches : nombre de branches sur un total de 6 branches mettant systmatiquement en

Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5


Toutes les branches ont mis en place des actions = 6

place un processus de recrutement pour couvrir les postes disponibles ?

Mise en place d'un processus de recrutement: rpartition par branche


1 1 2 2 Branches mettant en place systmatiquement un processus Branches tant en cours de mise en place d'un processus Branches mettant en place ponctuellement un processus Branches n'ayant pas encore amorc la dmarche

Corporate : un processus de recrutement est-il systmatiquement mis en place pour couvrir les postes disponibles ?
Dmarche pas encore amorce

En projet de mise en place dun processus


Mise en place en place dun processus de manire ponctuelle

Processus de recrutement systmatiquement mis en place

Indicateurs de rsultat : ces deux actions aurait pour but dassurer le remplacement des personnes en congs de maternit et parentaux. Ds lors, il convient de dfinir un indicateur de rsultat pour voir si le but est atteint. 82

Branches et Corporate: % de postes disponibles couverts. Pour calculer cet indicateur, il faut

Moins de 70% des postes disponibles sont couverts

70% 99% des postes disponibles sont couverts


100% des postes disponibles sont couverts

comparer le nombre de postes couverts par un remplacement par rapport au nombre total de postes couvrir.
100% 80% 60% 40% 20% 0%

Remplacements relatifs aux congs de maternits et parentaux


Nombre de postes disponbible couvrir Nombre de postes disponibles couverts

4.2.2

Synthse des indicateurs oprationnels

Aprs avoir dtermin les diffrents indicateurs oprationnels, il convient davoir un indicateur oprationnel global (par objectif stratgique) pour avoir une vue densemble sur ltat de ralisation gnral des actions. Notez que cette tape nest pas essentielle la ralisation du tableau de bord. Il sagit dun complment qui permet de simplifier les choses. Premirement, il convient, par action, de faire la synthse des diffrents indicateurs davancement et de rsultats pour nen former quun seul. En effet, la majorit des actions sont composes de sous actions et donc de plusieurs indicateurs. Pour ce faire, il suffit de faire la synthse des indicateurs. Pour chacune des actions, les indicateurs ont tous plus ou moins le mme niveau dimportance. Ds lors, il est pertinent dutiliser une logique simple comme expose dans le tableau en annexe F. Deuximement, il faut reprendre les feux des indicateurs oprationnels de chaque action et les compiler pour obtenir un feu global. Par exemple, si la majorit des feux de lobjectif stratgique mixit sont verts, alors lindicateur global sera vert. Cependant, cette logique est un peu trop simpliste. En effet, certaines actions ont plus dimportance que dautres. Il se peut alors que le feu global soit orange alors quune seule des actions est dans le rouge et le reste dans le vert. Et ce parce que cette action est dune importance capitale pour cet enjeu. Ds lors, il convient en premier lieu de commencer par dfinir le niveau dimportance de chaque action. Pour ce faire, posons une chelle de 1 3 reprsente par des toiles : 1 toile tant le niveau dimportance le plus bas et 3 toiles le plus haut. Chaque niveau ayant une signification spcifique :

83

Une action de niveau 3: une action dont la ralisation est essentielle pour la ralisation des objectifs RSE stratgiques Une action de niveau 2: une action dont la ralisation est importante mais pas essentielle pour la ralisation des objectifs Une action de niveau 1: une action dont la ralisation n'est pas importante pour la ralisation des objectifs. Il s'agit ici plus d'une action de support. Il ne reste plus qu effectuer la classification par action. Cet exercice a t ralis sur base dune vision pragmatique des choses, en tenant compte des caractristiques de la stratgie et des priorits dfinies par GDF SUEZ. Vous trouverez un exemple en annexe G. Une fois les diffrentes actions classifies selon leur niveau dimportance, il est possible de faire la synthse des indicateurs oprationnels. Pour ce faire, deux mthodes sont suggres. A. Rgle gnrale : Dans le cas o une action pondre de 3 toiles serait dans le rouge, quel que soit la couleur des autres indicateurs, lindicateur stratgique sera rouge. Dans le cas o cette action serait dans lorange, peu importe la couleur des autres indicateurs, li ndicateur peut tre orange ou rouge, mais ne sera jamais vert Limites : La synthse des indicateurs est peu uniforme car il sagit un peu du cas par cas. Il est possible de sembrouiller assez facilement dans le cas o il y aurait une grande diversit de feu.

B. Pondration base sur le principe de la croissance exponentielle Afin de simplifier et duniformiser cette mthode, il est opportun dutiliser un systme de pondration exponentielle. Pourquoi la croissance exponentielle ? Le risque avec la pondration est de noyer les chiffres significatifs. Or, comme mentionn plus haut, les actions dimportance 3 sont essentielles pour la ralisation des objectifs. Il est important que cela se reflte dans la pondration. Pour ce faire, il est pertinent dutiliser la mthode exponentielle qui permet de donner une importance plus significative aux actions de niveau 3 et ainsi prendre plus de poids dans la pondration. Rappel formule : Exemple calcul de la croissance dune population Popn = Pop0 * croissancen Attention, dans ce cas-ci de la pondration de limportance des actions, la question temporelle na pas lieu dtre. Il sagit simplement ici de montrer quentre les 3 niveaux, il ny a pas un cart quivalent. Le 3e niveau est beaucoup plus significatif que les autres. Ds lors, il sagit ici de se baser sur le principe de la croissance exponentielle sans la notion temporelle. Ci-aprs un systme de pondration possible.

84

Admettons : un facteur de croissance = 3 choisi pour valuer les niveaux dimportance des actions une chelle de 1 3 pour valoriser les feux des indicateurs Rappel de la formule : Une action 1 toile Niveau dimportance 1 = 3 points (1*3) Si le feu est : vert = 3 pts (3*1) orange = 2 pts (2*1) rouge = 1 pts (1*1) Une action 2 toiles Niveau dimportance 2 = 9 points (3*3) Si le feu est : vert = 9 pts (3*3) orange = 6 pts (2*3) rouge = 3 pts (1*3) Une action 3 toiles Niveau dimportance 3 = 27 points (9*3) Si le feu est : vert = 27 pts (3*9) orange = 18 pts (2*9) rouge = 9 pts (1*9) En rsum, Niveau 1 : 1*3= 3 Niveau 2 : 3*3= 9 Niveau 3 : 9*3=27
1 2 3

Une fois les calculs effectus, on obtient un total en % qui va nous permettre de dterminer si lindicateur oprationnel global est dans le rouge, lorange ou le vert et donc de tmoigner dun tat des lieux gnral des actions.
Ralisation des actions < 60%

Posons les hypothses suivantes : Vous trouverez un exemple

Ralisation des actions entre 60% et 90%


Ralisation des actions 90%

dapplication de la mthode en annexe G. Limites de cette mthode : il se peut que des chiffres significatifs soient noys du fait de la pondration. Ds lors, si cette mthode est choisie, il est suggr dinsrer une mention supplmentaire avec lindicateur stratgique. Exemple : Lindicateur oprationnel global est orange Attention : prsence de deux indicateurs dimportance 3 dans le rouge

4.2.3 Indicateurs stratgiques


Aprs avoir tabli les indicateurs oprationnels pour chacune des actions, il convient prsent de monter de niveau et dtablir les indicateurs stratgiques dits de haut-niveau. En quoi est-ce important ? La personne responsable du pilotage de la stratgie sociale ne va pas consulter les indicateurs oprationnels. Ce qui lintresse particulirement cest davoir une vision globale sur ltat de sant de la stratgie. Ds lors, elle va consulter les indicateurs stratgiques qui en gnral sont trs peu nombreux. Comment dfinir ces indicateurs stratgiques ? Les indicateurs stratgiques expriment le rsultat des indicateurs oprationnels. Concrtement, il faut un jeu dindicateurs permettant de

85

rpondre la question : dans quelle mesure les rsultats oprationnels ont-ils permis datteindre les objectifs stratgiques ? Ainsi, par exemple, les actions 2.1.1.1. 2.1.1.7. ontelles permis de raliser les objectifs stratgiques lis la mixit ? La rponse nest pas automatiquement oui : en effet, un mauvais choix dactions, mmes si elles ont t parfaitement ralises, ne permet pas datteindre lobjectif stratgique. Dans ce cas, cest la nature des actions choisies qui pose problme, et pas le degr de ralisation. Et donc, il faut un indicateur qui permette de rpondre cette question. Il faut maintenant dfinir pour chacun des objectifs stratgiques, lindicateur stratgique correspondant. Les objectifs stratgiques sont organiss par thmatique tout comme dans le Projet Social Fondateur. Une fois les indicateurs dfinis, il convient de comparer les indicateurs oprationnels avec les indicateurs stratgiques. De cette manire, il sera possible de remettre en question la pertinence des actions.

4.2.3.1

La Mixit

Primtre : monde. Objectif: en 2015, 1 cadre dirigeant nomm sur 3 sera une femme ; 35% de femmes haut potentiel 25% de cadres femmes et 30% dembauches de femmes. Suggestion : pour tre un objectif parfaitement mesurable, il convient dapporter quelques amliorations lobjectif cit ci-dessus. Il faut dterminer quels sont les pays compris dans monde. 1) Indicateur stratgique : % de femmes nommes cadres dirigeants par branche et au niveau Corporate. Le calcul des pourcentages a t fait au moyen dune simple rgle de 3 :
Mauvais % de femmes cadres dirigeants < 24%

Moyen % de femmes cadres dirigeants entre 24% et 33%


% de femmes cadres dirigeants = 34% Bon

Si le feu vert reprsente 100% de lobjectif atteint 34% (100*0,34) Si le feu orange reprsente 70% 99% de lobjectif atteint 24% (70*0,34) 33% (99*0,34)

Evolution du % de femmes cadres dirigeant


100% 50% 0% 2012 2013 2014 2015 Proportion d'hommes cadres dirigeant Proportion de femmes cadres dirigeants

Respect des objectifs par branche


17% 33% 50% Proportion de branches ayant atteint les objectifs (vert) Proportion de branches ayant presque atteint les objectifs (rouge) Proportion de branches ayant presque atteint les objectifs (orange)

86

2) Indicateur stratgique: % de femmes haut potentiel par branche et au niveau Corporate. Le calcul des pourcentages a t fait au moyen dune simple rgle de 3 :

Mauvais % de femmes haut potentiel < 20%

% de femmes haut potentiel entre 20% et 35% Moyen


% de femmes haut potentiel = 35% Bon

Si le feu vert reprsente 100% de lobjectif atteint 35% (100*0,35) Si le feu orange reprsente 70% 99% de lobjectif atteint 24% (70*0,35) 34% (99*0,35) Mthode de mesure : chaque fonction est dfinie par un profil bien dtermin. Une mthode est de lister les profils qui contiennent une rfrence explicite une ou plusieurs comptence suprieure (ex : niveau universitaire, comptences techniques, connaissance de langues, annes dexpriences, ). Parmi ces profils, il suffira de calculer le % de femmes qui occupent ces postes.

Evolution du % de femmes haut potentiel


100% 50% 0% Proportion d'hommes haut potentiel Proportion de femmes haut potentiel

Respect des objectifs par branche


17% 33% 50% Proportion de branches ayant atteint les objectifs (vert) Proportion de branches ayant presque atteint les objectifs (rouge) Proportion de branches ayant presque atteint les objectifs (orange)

3) Indicateur stratgique: % de femmes cadres par branche et au niveau Corporate. Le calcul des pourcentages a t fait au moyen dune simple rgle de 3 :

Mauvais % de femmes cadres < 17,5%

% de femmes cadres entre 17,5% et 24% Moyen


% de femmes cadres = 25% Bon

Si le feu vert reprsente 100% de lobjectif atteint 25% (100*0,25) Si le feu orange reprsente 70% 99% de lobjectif atteint 17,5% (70*0,25) 24% (99*0,25)

Evolution du % de femmes cadres


100% 50% 0% 2012 2013 2014 2015 Proportion d'hommes cadres Proportion de femmes cadres 17% 33%

Respect des objectifs par branche


Proportion de branches ayant atteint les objectifs (vert) 50% Proportion de branches ayant presque atteint les objectifs (rouge) Proportion de branches ayant presque atteint les objectifs (orange)

87

4) Indicateur stratgique : % dembauches de femmes par branche et au niveau Corporate. Le calcul des pourcentages a t fait au moyen dune simple rgle de 3 :

Mauvais % de femmes recrutes < 20%

Moyen % de femmes recrutes entre 21% et 29%


% de femmes recrutes = 30% Bon

Si le feu vert reprsente 100% de lobjectif atteint 30% (100*0,3) Si le feu orange reprsente 70% 99% de lobjectif atteint 21% (70*0,3) 29% (99*0,3)

Evolution du % de femmes recrutes


100% 50% 0% 2012 2013 2014 2015 Proportion d'hommes recruts Proportion de femmes recrutes 17% 33%

Respect des objectifs par branche


Proportion de branches ayant atteint les objectifs (vert) 50% Proportion de branches ayant presque atteint les objectifs (rouge) Proportion de branches ayant presque atteint les objectifs (orange)

4.2.3.2
4.2.3.2.1

Handicap
Objectif 1

Primtre : France et tout pays dot dune lgislation contraignante en la matire. Objectif : respect intgral des obligations lgales notamment en France avec la ralisation de lobjectif 6% en 2015. Indicateur stratgique: % de personnes handicapes (sur le total des collaborateurs en France). Lobjectif lhorizon 2015 tant 6% du personnel en France qui reprsente 106 603 collaborateurs172. Le calcul des pourcentages a t fait au moyen dune simple rgle de 3 : Si le feu vert reprsente 100% de lobjectif atteint 6% (100*0,06) Si le feu orange reprsente 70% 99% de lobjectif atteint 4% (70*0,06) 5% (99*0,06)
% Mauvais de personnes handicapes < 4%

% de personnes handicapes entre 4% et 5% Moyen


% de personnes handicapes = 6% Bon

172

DRH, Reporting Social Groupe au 31 dcembre 2010 , Paris, GDF SUEZ, rapport, 2010, p.6.

88

La

zone

rouge

reprsente

lobjectif

rglementaire cest--dire environ 6396 personnes en situation de handicap [6% 106 603=6396,18]. La zone bleue reprsente le pourcentage du personnel en France qui sont des personnes en situation de handicap. 4.2.3.2.2 Objectif 2
8000 6000 4000 2000 0

Evolution du nombre des personnes en situation de handicap en France (en %)


Objectif travailleurs en situation de handicap Travailleurs en situation de handicap

2013 2014 2015 2016

Primtre : reste du monde. Objectif : suivi de la mesure du nombre de personnes handicapes et politiques volontaristes rgionales visant lamlioration des conditions dintgration des personnes handicapes. Remarques : pour tre un objectif parfaitement mesurable, il convient dapporter quelques amliorations lobjectif cit ci-dessus. Premirement, il est pertinent de prciser quels sont les pays ou du moins les territoires compris dans le reste du monde . Ensuite, il faut dfinir un but atteindre chiffr ou non et dfini dans le temps. Ds lors, il sera possible de dfinir un indicateur stratgique. Enfin, il est ncessaire de prciser ce que GDF SUEZ entend par suivi (un reporting priodique, une cartographie par territoire, etc.) Malgr labsence dinformation, il est intressant de faire lexercice. Admettons que lobjectif est damliorer les conditions dintgration des personnes handicapes et davoir dici 2015, 80% des personnes handicapes qui se sentent parfaitement intgres au sein du Groupe. Indicateur stratgique : % de personnes handicapes qui se sentent parfaitement intgre au sein du Groupe. Le calcul des pourcentages a t fait au moyen dune simple rgle de 3 : Si le feu vert reprsente 100% de lobjectif atteint 80% (100*0,8) Si le feu orange reprsente 70% 99% de lobjectif atteint 56% (70*0,8) 79% (99*0,8) Il convient de mesurer cet indicateur au moyen dune enqute de perception auprs des personnes handicapes rcemment engages (ex : 6mois de service). Pour rappel, afin dobtenir des rsultats probants et utilisables, les questions de lenqute doivent imprativement tre en lien avec les objectifs stratgiques et oprationnels. Exemple de questions : De manire gnrale, vous sentez-vous intgr au sein de lentreprise ?
Moins de 56% des personnes handicapes se sentent parfaitement intgres

56 79% des personnes handicapes se sentent parfaitement intgres


80% des personnes handicapes se sentent parfaitement intgres

89

1 Pas du

3 ou moins

4 Intgr(e) :

5 de Parfaitement peu les gens

tout Peu intgr(e) : malgr Plus

intgr(e) : me

je des bonnes relations, je intgr(e) : je me sens suis diffrent et cela se sens intgr mais ressent trs fort au seulement au sein quotidien de mon quipe

manire gnrale intgr(e) je me sens importe

compltement isol(e)

intgre

avec qui je travaille

Afin dviter toute interprtation, il convient de dcrire le plus prcisment possible les rponses. A titre dexemple, lexercice a t fait pour la question ci-dessus.

4.2.3.3
4.2.3.3.1

Seniors
Objectif 1

Primtre : France. Objectif : respect intgral de laccord du 9 dcembre 2009 sur le primtre concern. Suggestions : pour tre un objectif parfaitement mesurable, il convient dapporter quelques amliorations lobjectif cit ci-dessus. Premirement, il est pertinent de dfinir lobjectif dans le temps. Laccord est valable pour une dure de 3 ans et a pris effet le 1er janvier 2010.173 Ds lors, lobjectif serait le respect intgral de laccord du 9 dcembre 2009 sur le primtre concern pour le 31 dcembre 2012 . De plus, laccord prcise lobjectif atteindre qui est les parties conviennent que la proportion des salaris de 55 ans et plus devra atteindre au 12% des effectifs totaux du Groupe en France au 31 dcembre 2012. Des objectifs intermdiaires sont fixs au 31 dcembre 2010 et 31 dcembre 2011. Ces objectifs sont respectivement de 10 et 11%. 174 Indicateur stratgique: % des collaborateurs de 55 ans et plus sur le total des collaborateurs en France. Le graphique ci-concentre reprsente lobjectif de 12% de seniors.
Moins de 8% des collaborateurs sont des personnes handicapes

8% 11% des collaborateurs sont des personnes handicapes


12% des collaborateurs sont des personnes handicapes

173

GDF SUEZ, Accord Groupe France GDF SUEZ relatif lemploi et aux carrires des seniors, Paris, GDF SUEZ, accord, 2009, p.8. 174 GDF SUEZ, Accord Groupe France GDF SUEZ relatif lemploi et aux carrires des seniors, Paris, GDF SUEZ, accord, 2009, p.2.

90

Le calcul des pourcentages a t fait au moyen dune simple rgle de 3 : Si le feu vert reprsente 100% de lobjectif atteint 12% (100*0,12) Si le feu orange reprsente 70% 99% de lobjectif atteint 8% (70*0,12) 11% (99*0,12)

Evolution du nombre de collaborateurs seniors en France


15000 10000 5000 0 2009 2010 2011 2012 Objectif seniors Proportion de seniors

4.2.3.3.2

Objectif 2

Primtre : Europe. Objectif : dfinition de politiques rgionales volontaristes Belgique, Pays-Bas, Allemagne et autres pays europens. Suggestions : pour tre un objectif parfaitement mesurable, il convient dapporter quelques amliorations lobjectif cit ci-dessus. Premirement, il est pertinent de dfinir un but atteindre chiffr ou non et dfini dans le temps. Deuximement, il faut prciser les autres pays europens concerns par cet objectif afin de cibler la mesure. Admettons que lobjectif dici 2015 est davoir une politique rgionale volontariste dfinie dans 80% des filiales tablies en Belgique, au Pays-Bas et en Allemagne. Indicateur stratgique : % des filiales par territoire ayant dfini une politique rgionale pour les seniors. Le calcul des pourcentages a t fait au moyen dune simple rgle de 3 :
Filiales ayant dfini une politique < 56%

Filiales ayant dfini une politique entre 56% et 79%


Filiales ayant dfini une politique = 80%

Si le feu vert reprsente 100% de lobjectif atteint 80% (100*0,8) Si le feu orange reprsente 70% 99% de lobjectif atteint 56% (70*0,8) 79% (99*0,8) Lexercice doit tre rpt pour chacun des pays concern.
19%

Dfinition d'une politique rgionale seniors: rpartition par filiales en Belgique


20% Branches ayant dfini une politique 61% Branches tant en cours de de dfinition d'une politique Branches n'ayant dfini aucune politique

91

4.2.3.4
4.2.3.4.1

Emploi des jeunes et intergnrationnel


Objectif 1

Primtre : France, Allemagne, Belgique. Objectif : volution du nombre de contrats en alternance. Prcisions : lalternance est un mode de formation qui vise professionnaliser les jeunes en apprenant concrtement un mtier, quel que soit sa nature. Lapprentissage sorganise en alternance entre des priodes en formation (cours) et des priodes en entreprises (travail sur le terrain). Le principe de la formation en alternance repose sur la signature dun contrat dont l es caractristiques sont celles dun contrat de travail qui vous place en situation de salari. Ce contrat de travail associe une formation thorique dispense en centre de formation et une activit professionnelle (acquisition de savoir-faire en entreprise).175 Suggestions : pour tre un objectif parfaitement mesurable, il convient dapporter quelques amliorations lobjectif cit ci-dessus. Il est pertinent de dfinir un but atteindre chiffr et dfini dans le temps. 2 cas possibles : 1) Il se peut que cet objectif soit dlibrment non chiffr. Ds lors, lobjectif en lui-mme serait une augmentation continue des contrats en alternance. Il suffit juste apprcier lvolution dans le temps.
Diminution des contrats dapprentissage

Indicateur stratgique : nombre de contrats dapprentissage contracts par filiale.

Stabilisation des contrats dapprentissage Augmentation des contrats dapprentissage

Evolution du nombre de contrats d'apprentissage


100 0 Nombre de contrats d'apprentissage

2) Dans le cas o GDF SUEZ souhaiterait fixer un objectif chiffr, voici une proposition : GDF SUEZ se base sur la GPEC pour dfinir ses besoins en recrutement. La GPEC est la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences. Cela permet d'une part, pour les
175

UNIVERSITE DE POITIERS, Safire, adresse URL : http://safire.univ-poitiers.fr/spip.php?article74 (consult le 20 juillet 2012)

92

ressources humaines de matriser les volutions de l'emploi et d'autre part, de permettre chaque salari dlaborer et de mettre en uvre un projet d'volution. Dtecter les mtiers stratgiques ou sensibles et anticiper les besoins en comptences sont des lments indispensables au maintien de la comptitivit des entreprises et au dveloppement de lemployabilit des salaris. 176 Ds lors chacune des filiales pourrait fixer un objectif de contrats dapprentissage en fonction de ses besoins en recrutement. Admettons que lobjectif soit que les contrats dapprentissage contribuent pour 7% des besoins en recrutement en 2015.

Indicateur stratgique : % de contrats en alternance par rapport au besoin en recrutement dtermin par la GPEC (par filiale177). Le calcul des
Lalternance reprsente moins de 4,9% des besoins en recrutement

pourcentages a t fait au moyen dune simple rgle de 3 : Si le feu vert reprsente 100% de lobjectif atteint 7% (100*0,07) Si le feu orange reprsente 70% 99% de lobjectif atteint 4,9% (70*0,07) 6,9% (99*0,07)

Lalternance reprsente entre 4,9% et 6,9% des besoins en recrutement


Lalternance reprsente 7% des besoins en recrutement

Contribution de l'alternance aux besoins en recrutement


100% 50% 0% 2012 2013 2014 2015 Nombre de contrats d'apprentissage contracts Objectif contrats d'apprentissage

4.2.3.4.2

Objectif 2

Primtre : Europe. Objectif : volution du nombre de tuteurs. Suggestions : pour tre un objectif parfaitement mesurable, il convient dapporter quelques amliorations lobjectif cit ci-dessus. Il est pertinent de dfinir un but atteindre chiffr et dfini dans le temps.

176

ANACT, Agence Nationale pour lAmlioration des Conditions de Travail, adresse URL : http://www.anact.fr/web/dossiers/travail-developpement-des-personnes/gpec (consult le 20 juillet 2012) 177 Les filiales sont comptentes pour la dclinaison oprationnelle des actions relatives lalternance (Projet Social Fondateur)

93

Tout comme lindicateur prcdent, il y a deux possibilits dans ce cas-ci : 1) Il se peut que cet objectif soit dlibrment non chiffr. Ds lors, lobjectif en lui-mme serait une augmentation continue du nombre de tuteurs. Il suffit juste apprcier lvolution dans le temps.
Diminution du nombre de tuteurs

Indicateur stratgique : nombre de tuteurs par filiale.

Stabilisation du nombre de tuteurs


Augmentation du nombre de tuteurs

Evolution du nombre de tuteurs


100 50 0 2012 2013 2014 2015 Nombre de tuteurs

2) Dans le cas o GDF SUEZ souhaiterait fixer un objectif chiffrs, voici une proposition : Lobjectif 2015 est que 10% des seniors par pays178 concern soient des tuteurs. Prenons lexemple pour la France qui emploie environ 106603 collaborateurs. A peu prs 35% du personnel sont des seniors, ce qui revient 37311 collaborateurs seniors (=35% 106603). Lobjectif est davoir 10% de seniors tuteurs donc peu prs 3731 (=10% 37311). Indicateur stratgique : % de seniors tuteurs Le calcul des pourcentages a t fait au moyen dune simple rgle de 3 : Si le feu vert reprsente 100% de lobjectif atteint 10% (100*0,1) Si le feu orange reprsente 70% 99% de lobjectif atteint 7% (70*0,1) 9,9% (99*0,1)
Moins de 7% des collaborateurs seniors sont tuteurs

Entre 7% et 9,9 % des collaborateurs seniors sont tuteurs


10% des collaborateurs seniors sont tuteurs

Evolution de la proportion de seniors tuteurs


100% 50% 0% Objectif tuteurs seniors Nombre de tuteurs seniors

178

Par pays, par branche, par filiale, etc.

94

4.2.3.5
4.2.3.5.1

Diversit et adhsion collective au plan dactions


Objectif 1

Primtre : France court terme et Europe moyen terme. Objectif : obtention du label diversit. Suggestions : pour tre un objectif parfaitement mesurable, il convient dapporter quelques amliorations lobjectif cit ci-dessus. Il est pertinent de dfinir lobjectif de manire prcise dans le temps. Admettons que lobjectif soit lobtention du label diversit en France pour 2015 . Indicateur stratgique: Obtention de la labellisation diversit (AFNOR Certificateur, France)179. Il convient dapporter une mesure supplmentaire pour affiner lvaluation. Dans le cas o le feu est orange, cest-dire en cours , ltat davancement de lobtention du label diversit peut tre estim (en %). dvaluer le chemin restant parcourir. Pour valuer le % davancement, il est suggr dtablir une liste complte de tches effectuer pour finaliser le dispositif. Selon le nombre de tches effectues, il sera possible de dterminer ltat davancement (en %) de la finalisation du dispositif. 4.2.3.5.2 Objectif 2 Cela permettra
Dmarche pas encore amorce

En cours dobtention du label Label obtenu

Etat d'avancement de l'obtention du label diversit


100% 80% 60% 40% 20% 0%

Nonachev Achev

Primtre : monde. Objectif : enqute dengagement des collaborateurs. Suggestions : pour tre un objectif parfaitement mesurable, il convient dapporter quelques amliorations lobjectif cit ci -dessus. Premirement, il est pertinent de dfinir un objectif chiffr et dfini dans le temps. Deuximement, il faut dterminer quels sont les pays compris dans monde. Troisimement, il est ncessaire de prciser ce que le Groupe entend par engagement (se sentir concern, tre impliqu dans des projets, ) et vis--vis de quoi (la diversit, la RSE de manire gnrale, ). Admettons que lobjectif soit davoir 60% du total des collaborateurs dans le monde qui se sentent concerns (qui a conscience des enjeux sociaux du Groupe et qui est prt y contribuer) par la RSE dici 2015.

179

Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de rfrence, 2010.

95

Indicateur

stratgique :

de

Moins de 42% des collaborateurs se sentent concerns

collaborateurs dans le monde qui se sentent concerns par la RSE.

Entre 42% et 59 % des collaborateurs se sentent concerns


60% des collaborateurs se sentent concerns

Le calcul des pourcentages a t fait au moyen dune simple rgle de 3 : Si le feu vert reprsente 100% de lobjectif atteint 60% (100*0,6) Si le feu orange reprsente 70% 99% de lobjectif atteint 42% (70*0,6) 59% (99*0,6) Il convient de mesurer cet indicateur au moyen dune enqute dopinion auprs des personnes concernes. Exemple de question : Vous sentez-vous concern par la RSE au sein du Groupe ? Par concern, sentend : conscient des enjeux sociaux du Groupe et prt y contribuer. 1 Pas du 2 tout Peu 3 concern : Plus ou je 4 5

moins Concern : je suis Totalement concern : suis conscient des enjeux je suis conscient des je souhaite enjeux et je souhaite mais mimpliquer beaucoup.

concern : cela ne jen ai entendu concern : mintresse du tout.

pas parler mais sans conscient des enjeux et plus. pas mimpliquer.

mais je ne souhaite mimpliquer modrment.

4.3 Tableau de bord prospectif


4.3.1 Tableau de bord prospectif RSE
Aprs avoir dfini tous les indicateurs Figure 17: Stratgie RSE de GDF SUEZ

oprationnels et stratgiques, nous avons tous les lments en main pour construire le tableau de bord prospectif final. Pour ce faire, il convient de relier les indicateurs stratgiques aux enjeux auxquels ils correspondent et prsenter le tout sous forme de tableau (voir figure 19 plus bas). Ce tableau permet davoir une vue globale sur lensemble de la stratgie RSE. Ci-contre, la figure 17 reprsente le tableau de manire schmatique et simplifie. Il exprime la logique daction de la stratgie 96

RSE. Tout dabord, GDF SUEZ veut dmontrer dans un premier temps lutilit de lengagement social pour le Groupe en tant quentreprise de service public. Est-ce que tous les collaborateurs ont bien compris et intgr les notions dutilit sociale et de solidarit et quel point ces notions sont importantes pour le Groupe ? Le Groupe veut renforcer la culture dentreprise autour dengagements sociaux fort. Ensuite, GDF SUEZ veut atteindre ses objectifs en renforcant la cohsion et le lien social au sein du Groupe, un lment central de la stratgie. Et ce en posant des actions relatives lgalit professionnelle, lgalit des chance et la diversit. Enfin, ces actions doivent tre propres chaque territoire et sadapter aux besoins locaux en collaboration avec les parties prenantes locales.

4.3.2 Tableau de bord prospectif de la stratgie globale de lentreprise


Rappelons que lun des objectifs ce mmoire est dtablir le lien entre la performance sociale et la performance financire de lentreprise. Lhypothse de base est que le tableau de bord prospectif est un outil adapt pour dmontrer ce lien. Comment tablir ce lien? Comme nous lavons vu dans la partie thorique (3.3), il est difficile dtablir un lien direct entre la performance sociale et financire. Ds lors, il serait possible de dmontrer la relation entre la RSE et la croissance du business en tablissant des liens indirects avec la stratgie globale de lentreprise. Le tableau de bord prospectif pourrait permettre dtablir le lien. Il sagit dun outil qui permet entre autres de clarifier la stratgie et dtablir des liens de cause effet entre les diffrents objectifs stratgiques de la stratgie globale. Il convient de reprendre lexemple dcrit dans le point 4.5 afin dillustrer ce principe. Voici un exemple de lien de cause -effet reprsent sur la figure 18 ci-dessus: se dmarquer des valeurs et de la performance de ses concurrents en raison de son engagement dans la collectivit, lequel est susceptible damliorer la rputation de lentreprise, daugmenter son capital de marque, daccrotre la satisfaction des consommateurs et, partant, de stimuler les ventes. 180 Afin dtablir ce lien indirect, il convient avant tout de dterminer la finalit de la stratgie RSE ; ce qui a t ralis au point 3.3 de cette partie. La finalit de la stratgie est RSE est de contribuer la croissance des affaires en assurant la continuit des quipes tant en qualit quen quantit. Cette
180

Figure 18: Exemple de liens de causalit

CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit.

97

finalit est troitement lie avec la stratgie de croissance de lentreprise et par consquent avec la performance financire. Cest dans le tableau de bord prospectif global du Groupe quil faut retrouver ce lien, entre les diffrents objectifs stratgiques. Malheureusement, il ne sera pas possible dans ce travail de dmontrer ces liens car pour une raison dextrme confidentialit, laccs au tableau de bord nest pas autoris. Toutefois, il est dores et dj possible de dfinir un indicateur stratgique permettant de voir si la stratgie RSE sert bien sa finalit. Afin dtablir le lien, cet indicateur doit se retrouver dans le tableau de bord stratgique global et tre reli aux autres objectifs stratgiques. Pour GDF SUEZ, assurer la continuit des quipes cest dune part avoir un nombre de collaborateurs suffisant pour accompagner la croissance des activits de lentreprise via le recrutement et la rtention mais galement des collaborateurs de qualit. % des besoins en recrutement couverts sur base de la GPEC181 ; Taux de roulement (rtention du personnel) ; Taux de promotion ; % de collaborateurs haut potentiel.

181

Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences

98

Figure 19: Tableau de bord prospectif RSE


Finalit Enjeux 1. Une affirmation globale Mixit Egalit des chances: 1) % de femmes nommes cadres dirigeants par branche et au niveau Corporate 2) % de femmes haut potentiel par branche et au niveau Corporate 3) % de femmes cadres par branche et au niveau Corporate 2. Cohsion et lien social 4) % dembauches de femmes par branche et au niveau Corporate 5) Obtention de la labellisation diversit (AFNOR Certificateur, France) 6) 5) 4) 3)
Mauvais % de femmes recrutes < 20%

Indicateurs stratgiques 1) % de collaborateurs dans le monde qui se sentent concerns par la RSE

Feux 1)
Moins de 42% des collaborateurs se sentent concerns

Entre 42% et 59 % des collaborateurs se sentent concerns


60% des collaborateurs se sentent concerns

1)

Mauvais % de femmes cadres dirigeants < 24%

% de femmes cadres dirigeants entre 24% et 33% Moyen


% de femmes cadres dirigeants = 34% Bon

Mauvais % de femmes haut potentiel < 20%

2)

% de femmes haut potentiel entre 20% et 35% Moyen


% de femmes haut potentiel = 35% Bon

% de femmes recrutes entre 21% et 29% Moyen


% de femmes recrutes = 30% Bon
Mauvais % de femmes cadres < 17,5%

% de femmes cadres entre 17,5% et 24% Moyen


% de femmes cadres = 25% Bon

Dmarche pas encore amorce

En cours dobtention du label Label obtenu

Filiales ayant dfini une politique < 56%

Filiales ayant dfini une politique entre 56% et 79%


Filiales ayant dfini une politique = 80%

Seniors : 6) % des collaborateurs de 55 ans et plus sur le total des collaborateurs en France. 7) % des filiales par territoire ayant dfini une politique 8) % de seniors tuteurs Handicap : 1) % de personnes handicapes sur le totale des collaborateurs en France

7)

Objectif atteint moins de 69%

Objectif atteint entre 70% et 99%


Objectif atteint 100%

8)
Moins de 7% des collaborateurs seniors sont tuteurs

Entre 7% et 9,9 % des collaborateurs seniors sont tuteurs


10% des collaborateurs seniors sont tuteurs

1)
Moins de 56% des personnes handicapes se sentent parfaitement intgres

56 79% des personnes handicapes se sentent parfaitement intgres


80% des personnes handicapes se sentent parfaitement intgres

Garantir la continuit des quipes

3. Egalit des chances

2) % de personnes handicapes qui se sentent parfaitement intgre au sein du Groupe Alternance : 3) % de contrats en alternance par rapport au besoin en recrutement dtermin par la GPEC (par filiale)

2)
% de personnes handicapes 3%

% de personnes handicapes entre 4% et 5%


% de personnes handicapes 6%

3)
Lalternance reprsente moins de 4,9% des besoins en recrutement

Lalternance reprsente entre 4,9% et 6,9% des besoins en recrutement


Lalternance reprsente 7% des besoins en recrutement

4. Une politique ancre aux territoires

99

Conclusion Gnrale
La premire partie de ce travail a mis en lumire des lments thoriques importants et essentiels pour la ralisation de la deuxime partie. Premirement, nous avons pu mieux cerner le primtre de la RSE, bien souvent mconnu, grce lISO 26 000 norme RSE internationalement reconnue. Nous nous sommes rendus compte de limportance grandissante de la RSE au sein des entreprises mais galement auprs des investisseurs. Pour bon nombre dentre eux, la performance socitale fait partie de la performance globale de lentreprise. Deuximement, nous avons dcouvert la dimension stratgique de la RSE. Dans cette approche, la RSE est intgre la stratgie dentreprise et est considre comme un avantage concurrentiel, une source de cration de valeur. Pour faire de la RSE un axe stratgique, il faut quelle soit troitement lie au Core Business de lentreprise et la stratgie. Lengagement doit venir du plus haut niveau stratgique et se ressentir jusquau plus bas niveau. Lintgration de la RSE doit tre totale tous les niveaux de lentreprise, dans les activits au quotidien, pour que cela devienne naturel et fasse partie intgrante du business comme nimporte quel autre dpartement. Elle doit tre suivie, mesure et faire lobjet dune amlioration continue. Si certaines entreprises lont compris, beaucoup restent encore sceptiques sur le sujet et ne voient en la RSE quun moyen (cot) de se prmunir de risques sociaux et environnementaux. Troisimement, nous nous sommes concentrs sur la question de la mesure de la RSE, plus prcisment la mesure de ses performances. Laccent a t mis sur la mesure defficacit des actions RSE par rapport aux objectifs RSE fixs et la mesure des performances de la stratgie RSE sur les performances conomiques de lentreprise. Limportance de mesurer les perfor mances rside dans le fait que pour tre cohrent dans sa dmarche RSE, il faut pourvoir le vrifier sur le terrain. Mesurer les performances permet ainsi dassurer un suivi systmatique, damliorer la stratgie, de communiquer sur les rsultats, de renforcer sa crdibilit et ainsi de prouver lutilit de la RSE. Dans cette partie, un point important a t soulev concernant le lien entre la performance RSE et la performance financire. Afin de dmontrer une interrelation entre les deux, il convient dtablir un lien indirect au lieu dun lien direct en mettant en relation les objectifs RSE avec ceux de la stratgie gnrale de lentreprise. Enfin, nous nous sommes focaliss sur un outil de mesure en particulier, le tableau de bord prospectif. Ce dernier, tant un outil de gestion largement utilis dans les entreprises, permet de tester les stratgies sur le terrain et de les amliorer grce un systme dindicateurs de mesure. A lheure actuelle, il apparait comme loutil le plus adapt pour la RSE pour plusieurs raisons. Tout dabord, il a t conu pour prendre en considration des indicateurs extra -financiers ainsi que les attentes des parties prenantes. Ensuite, loutil permet dtablir des liens de cause effet entre les diffrents objectifs stratgique de la stratgie. Cela permettrait de lier de manire indirecte la RSE avec la stratgie dentreprise et ainsi avec la performance financire. Enfin, des travaux ont dj t raliss sur le sujet. 100

La deuxime partie de ce travail avait pour but de confirmer ou dinfirmer les hypothses poses en dbut de ce travail. Commenons par la premire hypothse, savoir si le tableau de bord prospectif est un outil adapt pour piloter la stratgie sociale et en mesurer les performances. Ce travail a permis de rendre compte de certains lments concernant la RSE chez GDF SUEZ. Le Groupe a mis en place de nombreux lments positifs : une stratgie clairement dfinie et objective, des indicateurs, une stratgie de dploiement, des outils de communications et de rapportage, etc. Par ailleurs, la stratgie RSE fait sens avec le business et est lien avec le cur de mtier dentreprise. Elle a t pense de manire ce quelle serve les objectifs sur business, quelle accompagne la croissance dentreprise et quelle reflte les valeurs du Groupe. De plus, elle fait lobjet dun document officiel comprenant des objectifs chiffrs atteindre et des indicateurs de mesure. Toutefois, certains lments montrent quil y encore des amliorations apporter pour pouvoir utiliser correctement le tableau de bord prospectif. Pour quil soit rellement effectif, GDF SUEZ doit tre plus prcis dans la dfinition de ses objectifs afin quils soient mesurables. Sans objectifs correctement dfinis, il est impossible de mesurer si les actions dans lequel le Groupe investit sont rellement efficaces. De manire gnrale, GDF SUEZ a pos les bases essentielles pour permettre la RSE dvoluer au sein du Groupe. La ralisation dun tableau de bord prospectif prsente de rels apports pour la stratgie sociale du Groupe GDF SUEZ qui va lui permettre daller plus loin. Dune part, le tableau de bord prospectif se prsente comme un rel outil de pilotage de la stratgie sociale. Si lo util est correctement implment, il favorisera le suivi et lvaluation de la performance des actions sociales au jour le jour . Il permettra galement de dgager des rapportages priodiques pour avoir une vue globale de ltat davancement de la stratgie. Dautre part, le tableau de bord prospectif est un outil qui permet la mise en place dun processus damlioration continue. Il permet de remettre en question la stratgie pour voir si les actions servent effectivement bien la stratgie. Noublions pas quune stratgie est faite dhypothses qui doivent tre testes. Grce cette analyse, il est alors possible didentifier sil y a un dcalage entre les objectifs stratgiques et les actions mises en place pour les atteindre et le cas chant y apporter des amliorations (ex : ajouter de nouvelles actions, supprimer des actions inutiles ou impossibles, etc.). Une fois loutil mis en place et matris, un tel processus pourra tre amorc. Concernant la deuxime hypothse, le manque dinformation na pas permis darriver une rponse concluante. Toutefois, certains lments thoriques vus dans la premire partie plaident en faveur de cette hypothse. Ce que nous en avons retenu est quil est trs difficile dtablir un lien direct entre performance sociale et financire. Ds lors, il serait possible dtablir un lien indirect en liant les objectifs RSE avec les objectifs de la stratgie globale de lentreprise eux -mmes lis la performance financire. Lide est de rpondre la question suivante: en quoi la RSE contribue-telle la croissance de lentreprise ? . Cette relation serait reprsente dans le tableau de bord prospectif global aux travers de liens de cause effet entre les diffrents objectifs stratgiques du 101

groupe dont les objectifs RSE. A lheure actuelle, ce sujet est encore au stade dhypothse. Il est amen tre approfondi et test sur le terrain.

102

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http://www.justgoodbusiness.com/mcelhaney-bio.htm (consult le 15 mai 2012) WILLARD BOB, Bob Willard speaker, and author of resources for sustainability champions, adresse URL http://www.sustainabilityadvantage.com/about.html (consult le 15 mai 2012)

109

Liste des annexes


Annexe A : Outils de mesures existants.............................................................................................. 2 Annexe B: Dmarche sociale de GDF SUEZ ..................................................................................... 4 Annexe C: Grille de maturit .............................................................................................................. 5 Annexe D: Le Projet Social Fondateur ............................................................................................. 16 Annexe E: Indicateurs ....................................................................................................................... 18 Annexe F: Tableau mthodologique pour tablir la synthse des indicateurs oprationnels par action ................................................................................................................................................. 51 Annexe G: Exemple dapplication de la mthode de pondration .................................................... 52

Annexes
Annexe A : Outils de mesures existants182

182

DOHOU, A. et BERLAND, N., Mesure de la performance globale des entreprises, In IAE, Universit de Poitiers, Institut dAdministration des Entreprises lien url: http://www.iae.univpoitiers.fr/afc07/Programme/PDF/p154.pdf (consult en dcembre 2011)

Annexe B: Dmarche sociale de GDF SUEZ

Annexe C: Grille de maturit

1. Ignorance/ Conscience Intgration territoriale de lorganisme et gestion des externalits - Aucune ou peu de connaissance des problmatiques locales. - Aucune attention particulire.

2. Intention - Identification des

3. Actions ractives - Intgration des

4. Action proactives - Action visant amliorer la vie de la collectivit et participer

5. Amlioration continue - Participation de lentreprise des programmes globaux damnagement du territoire.

retombes sociales sur le travailleurs locaux. territoire. - Actions visant - Prise en considration des problmatiques locales. rpondre aux problmatiques sociales locales.

son dveloppement.

- Implication dans la vie locale pour optimiser les retombes des activits au - Partenariats actif dans le dveloppement et la mise en uvre des accords et conventions locaux. - Participation forte de lentreprise elle-mme Ex : participation aux Agendas 21 locaux - Mise en place dune mthodologie de valorisation des cots et bnfices cachs.

- Connaissance insuffisante des retombes sociales positives ou ngatives gnres par lentreprise sur le territoire. - Incitation auprs des employs participer et sinvestir dans la vie associative du territoire. - Identification des partenaires locaux, porteurs de projets.

niveau du territoire.

dans la vie associative du territoire, tout en permettant lindpendance des associations.

Contrle et prennit

- Absence doutils de contrles et de suivi.

- Existence doutils de contrle basiques. - Rcolte dinformations principalement statistiques. (ex : bilan social)

- Intgration dindicateurs environnementaux et

- Mise en uvre dun tableau de bord labor sur les 3 piliers de la RSE

- Rvision des plans dactions sur base de lanalyse des rsultats du tableau de bord.

- Pilotage vue de la stratgie sociale.

sociaux dans le tableau de bord gnral de lentreprise. - Existence dindicateurs sociaux pour assurer le suivi de la stratgie sociale. - Diffusion des rsultats aux salaris. - La remonte des informations ncessaires au tableau de bord est gnralise voire systmatise.

- Diffusion du tableau de bord lensemble des parties prenantes. - Existence dun systme type ERP pour le suivi dans le temps. - Valorisation et dveloppement des comptences personnelles et professionnelles. - Favoriser le dveloppement personnel et la construction

Relation de lhomme au travail


183

- Non-respect du code du travail. - Taux lev dabsentisme et de turn-over.

- Identification et respect des conditions de travail lgales.

- Organisation de groupes de travail associant direction et employs pour

- Optimisation des conditions de travail pour chaque salari (personnalisation des contrats), en termes denvironnement, doutils, de mthodes.

- Identification des causes dabsentisme et des accidents du travail et laboration

valuer et amliorer les conditions de travail.

- Amnagement de lieux

183

Les lments en italiques peuvent ou non concerner la stratgie RSE. Comme la RSE fait partie du dpartement RH, tout cela dpend donc de la rpartition des rles. Notez que dans le Projet Social Fondateur, une des actions est de Faire le relais dans les pratique RH des dispositions sur le bien-tre au travail []

dun plan daction.

de rencontre. (cuisine, caftria, ...)

- Entretien afin de prendre en compte les besoins des

identitaire au travail.

- Permettre la construction de la sant des salaris

- Organisation dvnements conviviaux, de sminaires annuels d'entreprise.

employs.

- Flexibilit de la gestion du temps pour faciliter l'organisation

(physique, psychique et sociale) dans la ralisation de leur travail.

- Entretien annuel et individuel afin de dterminer les besoins des employs et prciser les attentes de l'entreprise.

personnelle des salaris afin de grer leurs contraintes. - Dveloppement de lautonomie des individus et des collectifs de travail.

quit

- Non-conformit avec la loi.

- Respect de la loi en matire de discrimination. (ethnie,

- Dfinition dobjectifs/quotas de recrutement pour favoriser linsertion sociale. (personnes en

- Modification des processus RH pour viter toute forme de discrimination lembauche et la

- Communication transparente sur la structure du personnel. (Bilan social)

- Aucune action.

genre, personnes en situation dhandicap,

etc.)

difficult, en situation dhandicap, etc.)

promotion. - Grilles de salaires - Obtention de labels. quivalentes linternational et au niveau des filiales. - Analyse des sources dingalits sociales au niveau local et mise en place daction pour y remdier. - Mise en place dactions permettant dtablir une politique de rmunration globale rpondant aux attentes de chacun.

- Etat des lieux de la diversit dans lentreprise et laboration dun plan daction. - Accs aux responsabilits quitable - Prise en compte des politiques salariales menes sur le march. et quilibr pour tous. - Structure des salaires quitable pour tous.

( Label Diversit

- Grilles de salaires transparentes. Emploi, comptences, formation184 - Politique de recrutement uniquement en fonction des besoins de lentreprise. - Elaboration de grilles - Analyse des enjeux lis lemploi pour lentreprise. - Mise en place de plans de formation selon les besoins directs de - Non-conformit avec la loi. - Respect de la rglementation. - Mise en place dactions de mise niveau des comptences. - Gestion prvisionnelles - Gestion des carrires et lpanouissement professionnel.

(sur 3 ans environ) de flux importance de de personnel en fonction du programme dinvestissement, des hypothses de croissance, en anticipant les changements - Promotion interne favorise et dynamique. Possibilit de

184

Les lments en italiques peuvent ou non concerner la stratgie RSE. Comme la RSE fait partie du dpartement RH, tout cela dpend donc de la rpartition des rles.

- Pas ou peu de formation.

de comptences afin de dterminer les besoins de lentreprise.

lentreprise.

organisationnels et/ou technologiques

rorientation complte : changement de fonction.

- Pas de gestion prvisionnelle des comptences. - Encouragement et proposition de formation pour les salaris de lentreprise.

- Mise en place de plans de formations en fonction du programme dinvestissement, des hypothses de croissance, en anticipant les changements organisationnels et/ou technologiques.

- Mise en place de mcanismes dvaluation des formations et des rsultats qui en dcoulent. Engagement de la direction Engagement de la direction seulement en termes de performance financire/conomique. - Reconsidration de la performance conomique par la direction. - Implication du - Questionnement sur management et des - Elaboration et diffusion dune politique sociale. - Application des - Affirmation de lengagement par la direction. - Engagement trs fort exprim via des dclarations. - Lengagement social ancr au plus haut niveau de lentreprise. (comit dadministration)

lengagement social.

collaborateurs. - Attribution dun budget pour le social.

principes de gouvernance.

Stratgie, politique et objectifs

Absence de stratgie sociale mais conscience de son importance.

- Benchmark.

- Traduction des attentes des parties intresses

- La stratgie vise amliorer les performances conomiques et sociales de lentreprise.

- La stratgie est systmatiquement revue (analyse des enjeux, des PP, etc.), des objectifs nouveaux sont tablis.

- Etat des lieux sur les actions sociales de lentreprise.

en enjeux pour lentreprise. - Dfinition dobjectifs

- Analyse des attentes de ses parties prenantes.

pour les enjeux les plus significatifs.

- Dfinition dune stratgie sociale sur base des enjeux qui est formalise, objective, diffuse et comprise par tous.

- Evaluation des performances sociales, analyse des rsultats, actions correctives.

Systme de management
185

Mode de management attentif ou ractif.

Systme de management global bas sur le cycle de lamlioration continue (PDCA) intgrant les dimensions environnementales et sociales lies

Passage un mode de management anticipatif, proactif et imaginatif.

Application du management par le dveloppement durable un service dans le fonctionnement global de lentreprise. Ex : le management

Redfinition du management stratgique de lentreprise pour inclure le triptyque du dveloppement durable dans tous les dpartements de

185

Cet enjeu sapplique de manire plus gnrale et pas seulement le dpartement RSE

10

lensemble des parties prenantes.

environnemental

lentreprise et dans toutes les oprations dans le monde entier. Le dveloppement durable est vu comme un mta principe de management.

Participation, implication, motivation du personnel

Le personnel ne contribue en rien la stratgie sociale ni aux dcisions de changements.

- Elaboration dun plan de communication interne afin que les employs soient informs et se sentent concerns par la stratgie sociale.

- Mise disposition du personnel doutils de communication internes favorisant les changes, la collaboration.

- Participation la dlibration sur les choix stratgiques qui auront des retombes sur leurs vies professionnelles

- Changement de statut du salari : les salaris sont considrs comme des partenaires actifs de lentreprise.

- Prise en compte des avis des salaris lors de llaboration de la stratgie.

- Dcentralisation des responsabilits, organisation transversale de lentreprise.

- Systme de gouvernance : implication de tous dans la prise de dcision, la conduite de projet et le

- Possibilit de retour dinformation de la part des salaris sur la stratgie sociale.

- Reconnaissance et rcompense pour les amliorations (bonnes ides).

- Prise en compte dobjectifs sociaux dans le systme de rmunration variable.

fonctionnement.

- Une culture

11

dentreprise et des valeurs sont dfinies, partages par le personnel. Communication interne - Communication minimum. Ex : affiches - Elaboration dun plan de communication sur la stratgie sociale. - Elaboration dun systme dinformation formalis ou non, documentation - Diffusion de linformation de manire informelle. - Les salaris sont informs des objectifs sociaux atteindre. Communication externe - Communication externe non dveloppe. - Communication externe sur les rsultats sociaux quelques - Communication conforme la rglementation (ex : parties prenantes les plus influentes. - Processus daccueil des nouveaux. - Informations et moyens de communication spcifiques et adapts chaque partie prenante intresse. - Diffusion normalise des rsultats (ex : GRI) ; rapport RSE incluant des normes internationales (ex : global compact, etc.). - Participation aux initiatives et aux rseaux de comptences mis en place dans le domaine de la RSE. organise. - Mise disposition du personnel doutils de communication internes favorisant les changes, la collaboration. - Communication interne ascendante, descendante et transversale. - Documentation non formalise et non matrise. - Diffusion dun rapport RSE fiable, reprsentatif et pertinent avec possibilit de rponse du personnel. - Implication du personnel dans la ralisation du rapport RSE et de lamlioration associe. - Mise en place de groupes de travail pour change sur le rapport RSE.

12

Bilan social).

- Dveloppement de linformation en externe et des outils de communication (site internet, presse spcialise, etc.). - Participation et adhsion des chartes de bonne conduite. - Communication sur les perspectives sociales pour lentreprise. - Publication dun rapport RSE. - Exemplarit reconnue sur les thmes du dveloppement durable via des prix, des publications, etc.

- Ralisation de projets collaboratifs et dveloppement de partenariats au niveau local ou rgional (ONG, etc.).

- Implication des parties intresses dans le choix des stratgies de communication.

- Transparence et contribution active au dialogue avec toutes les parties intresses. Veille rglementaire - Aucune veille rglementaire. - Veille rglementaire alatoire et non structure. - Non-conformit rglementaire. - Conformit - La rglementation - Participation des - Exercice dune certaine - Mise en place de dispositifs de veille organiss. - Anticipation de la rglementation nationale et internationale. - Mise en uvre anticipe des rglementations futures.

13

rglementaire partielle.

identifie est systmatiquement mise en uvre.

rseaux organiss de veille. - Mise en place dun systme de veille pour identifier les nouvelles parties prenantes afin

influence sur les rglementations futures.186

Identification des parties intresses et le lien entre les attentes des parties intresses et la politique

- Non prise en compte des attentes des parties prenantes autres que les clients.

- Etat des lieux et analyse de march, ouverture vers certaines parties intresses.

- Identification de lensemble des parties prenantes.

- Organisation de sessions multi-parties prenantes.

- Dveloppement de partenariats avec les parties prenantes.

- Identification et - Identification de linfluence que leurs attentes peuvent avoir sur les activits et inversement limpact des activits sur ces parties. - Intgration de ces enjeux la stratgie sociale selon le degr durgence et de faisabilit. - Traduction de leurs attentes en enjeux pour lentreprise. hirarchisation de leurs attentes.

danticiper leurs attentes. - Sassurer de la complmentarit et de la cohrence entre les attentes des parties intresses et la stratgie sociale de lentreprise.

- Stratgie win-win , climat de confiance.

186

Notez que dans certains cas, les entreprises peuvent elles-mmes influencer les rglementations dun pays de manire significative. Ex : Projet Groupes dinsertion dElectrabel. Ce projet avait pour objectif dengager des personnes en situation de handicap. Cependant, la lgislation prvo yait que si ces personnes travaillaient, elles perdraient toute une partie de leurs allocations. Electrabel a pu exercer de son influence pour modifier la lgislation afin que ces personnes puissent garder leurs allocations dans une mesure raisonnable.

14

Relations sociales dans lentreprise

- Non-respect de la rglementation. - Absence dinstance reprsentative du personnel.

- Respect de la rglementation. - Existence dinstance reprsentative du personnel.

- Prise en compte par la direction des recommandations des instances reprsentatives du personnel.

- Implication des instances dans la construction des politiques sociales.

- Application des mmes pratiques en matire de relations sociales dans les filiales ltranger que dans la maison-mre.

- Mcanisme de - Mcanisme de concertation rgulire.

- Ecoute des proccupations des salaris.

concertation ponctuelle. - Prsence dun CE ou dune instance similaire pour les entreprises non concernes.

15

Annexe D: Le Projet Social Fondateur

16

17

Annexe E: Indicateurs
1. Une affirmation globale de lutilit sociale et de la solidarit
1.1 Forger une culture et des objectifs communs 1.1.1 Former les quipes & Intgrer la politique sociale aux objectifs du management 1.1.1.1 Finaliser un dispositif garantissant lhomognit des messages au niveau Corporate avec GDF SUEZ University des outils de communication pour renforcer la sensibilisation travers lensemble du Groupe. Prcisions : laction consiste crer un dispositif au niveau du Groupe afin de rationaliser et harmoniser les outils de communication interne. La cration de cet outil devrait dune part garantir lhomognit des messages et dautre part renforcer la sensibilisation. a. Finaliser un dispositif. Indicateur : le dispositif a-t-il t finalis ? Pour obtenir cette information, il faut sadresser aux personnes responsables de llaboration du dispositif pour savoir o ils en sont.
Dispositif finalis

Dispositif non finalis Dispositif en cours de finalisation

Suggestion : afin dtre plus prcis dans lvaluation, il convient dapporter une mesure supplmentaire. Dans le cas o le feu est orange, cest--dire en cours , ltat davancement de la ralisation du dispositif peut tre estim (en %). Cela permettra dvaluer le chemin restant parcourir. Pour valuer le % davancement, il est suggr dtablir une liste complte de tches effectuer pour finaliser le dispositif. Selon le nombre de tches effectues, il sera possible de dterminer ltat davancement (en %) de la finalisation du dispositif. b. Garantir lhomognit. Indicateur : opinion des destinataires des messages au moyen dune enqute de perception.
100% 50% 0%

Etat d'avancement de la finalisation du dispositif

Non-achev Achev

18

Pour valuer lhomognit, une enqute de perception sur le degr dhomognit des communications peut tre ralise auprs des personnes concernes. Dune part, il faut rassembler les responsables techniques et fonctionnels des diffrents outils de communication concerns lors dune runion afin de leur demander leur avis sur la question. Dautre part, il est essentiel dinterroger les destinataires des messages (collaborateurs ou autres) au moyen dune enqute interne. Exemple de question pour lenqute: Est-ce que je me sens concern par la politique et le projet social de lentreprise ? Les messages diffuss me paraissent-ils cohrents ? Selon les rsultats des runions et des enqutes, le feu sera :
La majorit des personnes ne trouvent pas les messages homognes

La moiti des personnes trouvent les messages homognes


La majorit des personnes trouvent les messages homognes

c. Renforcer la sensibilisation. Indicateur : % de collaborateurs sensibiliss au moyen dune enqute de perception. Pour valuer le niveau de sensibilisation, je propose une enqute de perception en interne auprs des personnes concernes. Exemple de question pour lenqute : Avez-vous conscience des enjeux sociaux auxquels est confronte lentreprise ? Selon les rsultats de lenqute, le feu sera :
La majorit des personnes ne sont pas conscientes La moiti des personnes sont conscientes La majorit des personnes sont conscientes

Suggestion : les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme de graphique. Les pourcentages doivent tre calculs sur le nombre total des managers par filiales ou par branche, par exemple.

Sensibilisation des collaborateurs par filiale


25% 75% Collaborateurs conscients de la thmatique Collaborateurs non conscient de la thmatique

19

1.1.1.2 Planifier la mise en place de sances de mobilisation du Management sur les thmes de la RSE, comme par exemple avec FACE et Altidem sur le thme de la diversit. Prcisions : FACE est un rseau national de Clubs dentreprises locaux qui participent aux

politiques locales de prvention et de lutte contre les exclusions en apportant toutes leurs comptences dacteurs conomiques, en partenariat avec les collectivits territoriales et les acteurs associatifs et institutionnels locaux. 187 ALTIDEM est un cabinet de conseil en diversit et spcialiste des questions lies aux discriminations. 188 Il propose des formations interactives sur les thmes de la RSE.189 a. Planifier la mise en place de sances de mobilisation.
Bon, en augmentation

Indicateur : nombre de sances de mobilisation mises en place.

Moyen, stable Mauvais, en diminution

Suggestion : les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme de graphique. La zone rouge reprsente les objectifs chiffrs en termes de sances. Si aucun nobjectif na t tabli la base, les rsultats seront simplement compars dans le temps.
0 2013 2014 2015 2016 10

Evolution du nombre de sances


Nbre de sances effectivement planifies Nbre de sances espres

1.1.1.3 Dvelopper avec FACE190: la formation/sensibilisation Egalit de traitement et lutte contre les discriminations et lopration Un but pour lemploi . a. Dvelopper la formation/sensibilisation.
Formation non dveloppe

Indicateur : la formation Egalit de traitement et lutte

Formation en cours de dveloppement

Formation dveloppe
187

FACE, FACE Fondation Agir Contre lExclusion , adresse URL : http://www.fondationface.org/faceframe/index.php (consulte le 11 juillet 2012) 188 ALTIDEM, Les Ateliers Diversit dAltidem, adresse URL : http://www.ateliers-altidem.com/site/home/.html (consulte le 11 juillet 2012) 189 ALTIDEM, Newsletter, adresse URL : http://www.news-altidem.com/site/home.html (consulte le 11 juillet 2012) 190 Voir supra

20

contre les discriminations a-t-elle t dveloppe ? b. Dvelopper lopration. Indicateur : lopration Un


Opration non dveloppe

but

pour

lemploi a-t-elle t dveloppe ? Suggestion : pour les deux indicateurs, il convient dapporter une mesure supplmentaire afin daffiner lvaluation. Dans le cas o le feu est orange, cest-dire en cours , ltat davancement du dveloppement des formations et
100% 50% 0%

Opration en cours de dveloppement

Opration dveloppe

Etat d'avancement du dveloppement des formations/oprations

Non-achev Achev

oprations peut tre estim (en%). Cela permettra dvaluer le chemin restant parcourir.

Pour valuer le % davancement, il est suggr dtablir une liste complte de tches effectuer relatives au dveloppement des formations/oprations. Selon le nombre de tches effectues, il sera possible de dterminer ltat davancement (en %) du dveloppement des formations/oprations. 1.1.1.4 Promouvoir la participation aux sessions de formations dispenses par la Chaire de Paris-Dauphine Management et Diversit .

a. Promouvoir la participation aux sessions de formations. Indicateurs : nombre de participants aux sessions de formations. Suggestion : les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme de graphique. La zone rouge reprsente les objectifs chiffrs en termes de participants. Si aucun nobjectif na t tabli la base, les rsultats seront simplement compars dans le temps.
0 2013 2014 2015 2016 10 5 Nombre de participants effectifs Nombre de participants esprs
Mauvais, le nombre de participants diminue Moyen, le nombre de participant est stable

Bon, le nombre de participants augmente

Evolution du nombre de participants

21

1.1.2

Dvelopper les outils de communication adapts & valuer les actions et leur intgration au management

Prcision : quentendons-nous par leur intgration au management ? Il sagit ici dinterpeller les managers pour quils soient parties prenantes des actions et quils en deviennent les acteurs. Pour ce faire, il convient dintgrer des critres sociaux dans leur valuation (ex : nombre dactions RSE o ils se sont impliqus), dans leur mode de management. Limportant ici est quils parlent de la RSE et quils y participent activement.191 1.1.2.1 Dvelopper l'intranet SOLIDARIO comme instrument central et

collaboratif de communication Groupe sur toutes les initiatives RSE du plan dactions. a. Dvelopper lintranet Solidario. Indicateur : Lintranet Solidario a-t-il t dvelopp ?
Site Solidario non dvelopp Site Solidario en cours de dveloppement

Dveloppement du site Solidario achev

Suggestion : afin dtre plus prcis dans lvaluation, il convient dapporter une mesure supplmentaire. Dans le cas o le feu est orange, cest--dire en cours , ltat davancement du dveloppement du dveloppement du site Solidario peut tre estim (en %). Cela permettra dvaluer le chemin restant parcourir. Pour valuer le % davancement, il est suggr dtablir une liste complte de tches effectuer relatives au dveloppement du site Solidario. Selon le nombre de tches effectues, il sera possible de dterminer ltat davancement (en %) du dveloppement du site. b. Solidario comme un instrument central. Indicateur : indicateur de perception. Pour dterminer sil sagit dun instrument central, il convient de runir les responsables fonctionnels du site intranet et des outils de communication RSE. Cette runion a pour but de rcolter leur avis quant la communication sur les initiatives RSE.

Etat d'avancement du dveloppement du site Solidario


100% 50% 0%

Non-achev Achev

191

Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet 2012.

22

Exemple de questions: Selon vous, le site intranet Solidario est-il loutil de communication central en matire de RSE ? Lintranet reprend-il toutes les initiatives RSE ?
Mauvais, Solidario nest pas du tout un outil central Moyen, il existe plusieurs outils centraux dont Solidario Bon, Solidario est loutil central

Suggestion : si les responsables sont trop nombreux, lvaluation peut se faire au moyen dune enqute de perception. c. Solidario comme un instrument collaboratif. Indicateur : opinion des utilisateurs au moyen dune enqute de perception. Pour mesurer sil sagit dun outil
La majorit pense que Solidar Net nest pas un outil collaboratif

La moiti pense que Solidar Net est un outil collaboratif


La majorit pense que Solidar Net est un outil collaboratif

collaboratif ou non, il convient de raliser une enqute de perception auprs des utilisateurs du site intranet de Solidario. Exemple de questions : Le site Solidario favorise-t-il la collaboration avec les autres utilisateurs ? Le site Solidario est-il suffisamment interactif ? Etes-vous dj entr en contact avec un autre utilisateur ? 1.1.2.2. Dvelopper des outils complmentaires (plus locaux et/ou plus cibls) du type Lettre "Club Solidario", FLASH RSE (Belgique), colloques thmatiques rgionaux, participation aux vnements (inter) nationaux, communiqus Internes et communiqus de presse. Prcisions : vu que les outils doivent dvelopps doivent tre plus locaux et /ou plus cibls , cette action doit soprer principalement au niveau des BU/entits. a. Dvelopper des outils complmentaires. Indicateur : nombre doutils complmentaires dvelopps par BU/entit

Mauvais, diminution du nombre doutils dvelopps Moyen, stabilisation du nombre doutils dvelopps

Bon, augmentation du nombre doutils dvelopps

23

Les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme graphique. La zone rouge reprsente les objectifs chiffrs en termes doutils dvelopper. Si aucun nobjectif na t tabli la base, les rsultats seront simplement compars dans le temps. Suggestions :
10 5 0

Evolution du nombre d'outil complmentaires dvelopp


Nombre d'outils dvelopps 2013 2014 Nombre d'outils esprs

2015 2016

Un second indicateur permet dapprcier les rsultats sous un autre angle et de croiser les donnes avec le prcdent indicateur : Le % de BU/entit ayant dvelopp ou tant en cours de dveloppement doutils
Mauvais, diminution du % de BU/entit
Moyen, stabilisation du % de BU/entit Bon, augmentation du % de BU/entit ayant dvelopp un outil ou tant en cours de dveloppement

complmentaires.

Les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme graphique. Si aucun nobjectif na t tabli la base, les rsultats seront simplement compars dans le temps.

Dveloppement d'outils complmentaires: rpartition BU/Entits


14% 50% Dveloppement d'outils achev En cours de dveloppement d'outils Aucun dveloppement

Enfin, il est possible de pousser lvaluation encore plus loin en analysant les outils complmentaires dvelopps. Prenons lexemple de loutil

36%

communications et vnements . Nous pourrions analyser la frquence des vnements et des communications. Exemple : Organisation de colloques inexistante (rouge), une fois tous les 3 ans (Orange) ou encore chaque anne (Vert). Diffusion de communiqus inexistante (rouge) une fois par an (orange) ou tous les mois (vert)
Rare voire inexistant
Ponctuellement Systmatiquement

24

1.1.2.3 Encourager ltablissement dun rapport RSE annuel pour chaque branche, donnant voir les orientations prises en matire de dveloppement social pour les exercices venir. a. Encourager ltablissement dun rapport RSE. Indicateur : % de branches diffusant annuel. un rapport RSE
Mauvais, diminution du % de branches diffusant un rapport RSE
Moyen, stabilisation du % de branches diffusant un rapport RSE

Bon, augmentation du % de branches diffusant un rapport RSE

Suggestion : les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme graphique. Si aucun nobjectif na t tabli la base, les rsultats seront simplement compars dans le temps.

Ralisation d'un rapport RSE: rpartition des branches


33% 50% 17%

Branches ne ralisant pas de rapport RSE Branches ralisant un rapport RSE ponctuellement (1 fois tous les 2 ou 3 ans) Branches ralisant un rapport RSE annuellement

b. Communication sur les orientations prises en matire de dveloppement sociale. Indicateur : % de branches communiquant sur le sujet parmi celles diffusant un rapport RSE.
Bon, en augmentation
Moyen, stable Mauvais, en diminution

Communication sur les orientations prises en matire de dveloppement sociale dans le rapport RSE: rpartition des branches
50% 33% 17%

Branches communiquant plus ou moins sur le sujet Branches ne communiquant pas sur le sujet Branches communiquant explicitement sur le sujet

25

2. Une ambition au service de la cohsion et du lien social


2.1 Contribuer au bien-tre au travail

2.1.1 Atteindre l'galit dans l'accs l'entreprise, le dveloppement personnel et professionnel, et la promotion Voir point 4.2.1 2.2 Prendre en compte les attentes et les acquis de chacun

2.2.1. Rpondre aux besoins des Seniors et Favoriser l'initiative des collaborateurs 2.2.1.1 Dcliner une politique Senior en Europe sur les bases de laccord Senior Groupe France du 8 dcembre 2009.

a. Dcliner une politique Senior en Europe. Indicateur : une politique senior a-t-elle t dcline en Europe ?
Aucune politique senior na t dcline en Europe
Dclinaison de la politique senior Europe en cours

Politique senior dcline en Europe

b. Dcliner la politique sur base des engagements. Indicateur : la politique a-t-elle correctement t dfinie selon les engagements de laccord Senior Groupe ?
Aucun engagement nest respect
Seule une partie des engagements est respecte

La totalit des engagements est respecte

2.2.1.2 Formaliser un outil d'analyse des volutions de carrire personnelle, notamment grce des entretiens de seconde partie de carrire. Prcisions : formaliser signifie rendre formel [] mettre en forme .192 Autrement dit mettre dans une forme excutable et rptable par des acteurs dfinis (documents, processus, procdures etc.).

192

GERARDIN, F. et al., Le Robert Dictionnaire pratique de la langue franaise , Paris, Editions France Loisirs, 2004.

26

a. Formaliser un outil danalyse des volutions de carrire personnelle. Indicateur : un outil danalyse des volutions de carrire a-t-il t formalis ?
Loutil na pas t formalis
Loutil est en cours de formalisation

La totalit des engagements est respecte

Suggestion : il convient dapporter une mesure supplmentaire pour affiner lvaluation. Dans le cas o le feu est orange, cest--dire en cours , ltat davancement de la formalisation de loutil (en %). Cela permettra dvaluer le chemin restant parcourir. b. Organiser des entretiens de seconde partie de carrire
100% 0%

Etat d'avancement de le formalisation de l'outil


Non-achev Achev

Diminution du nombre dentretien

Indicateur : Nombre dentretiens de mi-carrire raliss.193

Stabilisation du nombre dentretien

Augmentation du nombre dentretien

2.2.1.3 Dvelopper le tutorat au sein du Groupe : identifier un corps de 1000 tuteurs par an, au sein du Groupe, formalis et form. Exprimentation d'une formation Groupe pour les tuteurs des populations sensibles (DSS).

a. Identifier un corps de 1000 tuteurs par an. Indicateur : mentors).


194

nombre

de

tuteurs

(parrains,
Augmentation de lcart par rapport aux objectifs
Stabilisation de lcart par rapport aux objectifs

Cet indicateur est comparer avec les objectifs, savoir 1000 tuteurs du Groupe. Suggestion : les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme graphique. La zone rouge reprsente les objectifs fixs par le Groupe (=1000 tuteurs par an).
1000 500 0

Diminution de lcart par rapport aux objectifs

Evolution du nombre de tuteurs/an

Tuteurs effectifs Objectif tuteurs

193

Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit. 194 Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit.

27

b. Formaliser le corps de tuteurs. Indicateur : le corps tuteurs a-t-il t formalis ? c. Former les tuteurs. Indicateur : % de tuteurs ayant suivi les formations ncessaires.
Le corps de tuteurs na pas t formalis
Le corps de tuteurs est en cours de formalisation

Le corps de tuteurs a t formalis

La majorit des tuteurs ne sont pas forms La moiti des tuteurs sont forms ou en cours de formation La majorit des tuteurs sont forms ou en cours de formation

Suggestion : les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme graphique. Le pourcentage de tuteurs forms est calcul sur le total de tuteurs par corps (=1000 tuteurs)
20% 30% 50%

Suivi des formations tuteurs (Total: 1000 tuteurs)


Tuteurs forms Tuteurs en cours de formation Tuteurs non forms

2.2.1.4 Intgrer la population de Seniors aux plans de formation professionnelle (en France).

a. Intgrer la population Seniors aux plans de formation. Indicateur : % de participants seniors ayant suivi une formation195 (sur la population totale de seniors en France).
Diminution des participants
Stabilisation des participants

Augmentation des participants

Suivi des formations seniors (sur la population totale de seniors en France)


33% 67%

Seniors participant ou ayant particip des formations Seniors n'ayant particip aucune formation

195

Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit.

28

2.2.1.5 Dvelopper toute action favorable la remise l'emploi des seniors grce des partenariats comme la "Mission 45+" de Face Paris ou d'autres conventions. Prcisions : cette action consiste travailler en collaboration avec des associations telles que la Mission 45+ pour aider les seniors retrouver un emploi et ce dans les poir que ces seniors postulent pour le Groupe GDF SUEZ. Cette action double sens a pour but, dune part, de favoriser lemploi des seniors de manire gnrale et, dautre part, dattirer des seniors au sein du Groupe.196 a. Dvelopper des actions favorables la remise lemploi des seniors. Indicateur : nombre dactions
Diminution du nombre dactions en faveur de lemploi des seniors Stabilisation du nombre dactions en faveur de lemploi des seniors Augmentation du nombre dactions en faveur de lemploi des seniors

dveloppes en vue de remettre lemploi les seniors.

b. Favoriser lemploi des seniors Indicateur : Nombre de seniors mis lemploi grce lintervention dassociations comme la Mission 45+ .
Diminution du nombre de seniors mis lemploi
Stabilisation du nombre de seniors mis lemploi

Augmentation du nombre de seniors mis lemploi

c. Recruter des travailleurs seniors.


Diminution du nombre de seniors recruts

Indicateur : le nombre de seniors (parmi la population seniors de lindicateur ci-dessus) ayant intgrs le Groupe GDF SUEZ.

Stabilisation du nombre de seniors recruts

Augmentation du nombre de seniors recruts

2.2.1.6 Informer annuellement sur la situation de l'entreprise au regard des objectifs quantitatifs et qualitatifs de l'accord Groupe France du 8 dcembre 2009. Prcisions : cette communication se fait au moyen du reporting social annuel. a. Informer annuellement. Indicateur : le Groupe produit-il
Aucun Reporting Social
Elaboration ponctuelle du Reporting Social

systmatiquement un reporting social ?

Elaboration systmtique du Reporting Social (annuellement)

196

Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet 2012.

29

b. Informer au regard des objectifs quantitatifs et qualitatifs. Indicateur : Ce rapport comprend-t-il des informations relatives aux objectifs quantitatifs et qualitatifs de laccord Groupe ?
Aucune information relative aux objectifs
Information uniquement relatives aux objectifs quantitatifs

Information relative aux objectifs quantitatifs et qualitatifs

3. Un projet centr sur l'galit des chances


3.1 Assurer l'galit des chances afin de renforcer la diversit au sein de l'entreprise

3.1.1 Favoriser l'emploi des personnes en situation de handicap 3.1.1.1 Raliser les objectifs rglementaires en termes d'emploi en dveloppant le sourcing et en amliorant le processus RQTH (France).

a. Raliser les objectifs rglementaires. Indicateur : % de personnes handicapes (sur le totale des collaborateurs en France).
Diminution du % de personnes en situation de handicap
Stabilisation du % de personnes en situation de handicap

Augmentation du % de personnes en situation de handicap

Lobjectif lhorizon 2016 tant 6% du personnel en France qui reprsente 106603 collaborateurs197.

Les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme de graphique. La zone rouge reprsente lobjectif
100% 50% 0% 2013 2014 2015 2016

Evolution du nombre des personnes en situation de handicap en France (en %)


Objectif travailleurs en situation de handicap Travailleurs en situation de handicap

rglementaire cest--dire environ 6396 personnes en situation de handicap [6% 106603=6396,18]. La zone bleue elle reprsente le pourcentage du personnel en France qui sont des personnes en situation de handicap. En 2016, il faudra vrifier si les objectif ont bien t atteints ou non.

197

DRH, Reporting Social Groupe au 31 dcembre 2010 , Paris, GDF SUEZ, rapport, 2010, p.6.

30

b. Dvelopper le sourcing. Prcisions : le sourcing en RH est un processus ayant pour objectif didentifier les candidats correspondants aux profils recherchs [] 198. Dans-ce cas-ci, le sourcing concerne principalement la recherche de candidat en situation de handicap en partenariat avec des associations ou centre de formations spcialiss.
Diminution du nombre de partenariats

Indicateur : nombre de partenariats avec des associations et/ou centres de formations.

Stabilisation du nombre de partenariats

Augmentation du nombre de partenariats

Suggestion : afin dobtenir des rsultats plus pertinents, il convient de mesurer lefficacit des partenariats sur base de critres quantitatifs et qualitatifs.
199

Il est pertinent dlaborer une fiche

dvaluation contentant ces critres et la soumettre aux diffrents partenariats. Cette valuation peut se faire au moyen dentretien dvaluation, enqutes de perception, analyse de donnes, etc. Exemple de critres quantitatifs : Nombre minimum de travailleurs en situation de handicap engags via le partenariat ; Temps dattente maximum entre la demande et lengagement effectif du travailleur. Qualit des travailleurs en situation de handicap (sur base dentretien dvaluation avec les personnes concernes) ; Qualit des services de manire gnrale (sur base denqute de perception auprs des recruteurs de GDF SUEZ). Il ne sagit ici que dexemples. Les critres dpendent bien entendu, de la vision de GDF SUEZ sur ce quest un partenariat efficace.
La majorit des critres sont ngatifs Proportion plus ou moins gale de critres positifs et ngatifs
La majorit des critres sont positifs

Exemples des critres qualitatifs : -

c. Amliorer le processus RQTH. Prcisions : le processus RQTH est le Recrutement Qualitatif des Travailleurs Handicaps. Ce processus a t cr pour amliorer le processus de recrutement des personnes en situation de handicap. Ce processus consiste en diffrentes actions comme sassurer quune personne est bien engage pour ses comptences et non pour son handicap, mettre en place les dispositions ncessaires
198

GROUPE BRETON, Ideas RH e-sourcing expert, adresse URL : http://www.ideasrh.fr/outsourcingrecrutement/definition-Sourcing-et-plus/glossaire-recrutement-lexique-rh/ (consult le 18 juillet 2012) 199 Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit.

31

pour quune personne en situation dhandicap puisse faire correctement son travail dans de bonnes conditions.200 Indicateurs : Des actions damliorations ont-elles t entreprises ? Selon les rsultats, le feu sera : Opinion des travailleurs en situation dhandicap au moyen dune enqute de perception. Afin davoir une mesure plus qualitative, il est opportun de raliser une enqute de perception auprs des travailleurs en situation de handicap. Exemple de question : Trouvez-vous que lenvironnement de travail vous permet deffectuer votre travail correctement ?
La majorit des personnes ne sont pas satisfaites des conditions de travail La moiti des personnes sont satisfaites des conditions de travail

Aucune action damlioration na t entreprise Des actions damlioration sont en cours ou en projet
Des actions damlioration ont t prises

La majorit des personnes sont satisfaites des conditions de travail

3.1.1.2 Faire une cartographie de la pyramide des ges des travailleurs handicaps dans les entreprises pour amliorer le suivi de lemploi. Prcisions : la cartographie se seffectue au niveau national ainsi quau niveau des BU/entit pour ainsi former une sorte de matrice. a. Faire une cartographie de la pyramide des ges. Indicateurs : Existe-t-il une cartographie de la pyramide des ges des travailleurs handicaps par pays o GDF SUEZ est implant ? Nombre de pays possdant une cartographie de pyramide des ges.
Diminution du nombre de pays ayant une cartographie Stabilisation du nombre de pays ayant une cartographie Augmentation du nombre de pays ayant une cartographie

Aucun pays ou moins de la moiti des pays possde une cartographie Un peu plus de la moiti des pays possde une cartographie La majorit des pays possdent une cartographie

200

Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet 2012.

32

Les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme de graphique. La zone rouge reprsente le nombre total de pays o le Groupe est actif, cest-dire environ 70 pays201.
0 100

Ralisation d'une cartographie par pays


Nombre de pays possdant une cartographie ou tant en cours de ralisation 2015 2016 Total pays

2013 2014

Existe-t-il une cartographie de la pyramide travailleurs BU/entit ? des ges des par

Aucune BU/entit ou moins de la moiti possde une cartographie Un peu plus de la moiti des BU/entit possde une cartographie La majorit des BU/entit possdent une cartographie

handicaps

Nombre de BU ayant ralis une cartographie de la pyramide des ges.

Diminution du nombre de BU/entit ayant une cartographie Stabilisation du nombre de BU/entit ayant une cartographie Augmentation du nombre de BU/entit ayant une cartographie

Les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme de graphique. La zone rouge reprsente le nombre total de BU/entits du Groupe, cest--dire environ 1472202.
2000 1000 0

Ralisation d'une cartographie par BU/entit


Nombre de BU/entit possdant une cartographie ou tant en cours de ralisation 2015 2016 Total BU/entit

b. Amliorer le suivi de lemploi. Il convient dutiliser deux indicateurs afin de mesurer cette action. Nombre de problmes rencontrs relatifs lemploi des seniors au sein du Groupe.

2013 2014

Diminution du nombre de problmes rencontrs Stabilisation du nombre de problmes rencontrs Augmentation du nombre de problmes rencontrs

Opinion des responsables RH charg du suivi emploi seniors au moyen dune enqute de perception.
La majorit des responsables ne voit aucune amlioration La moiti des responsables voit une amlioration

La majorit des responsables voit une amlioration

201

GDF SUEZ, GDF SUEZ tre utile aux hommes, adresse URL : http://www.gdfsuez.com/ (consult le 19 juillet 2012) 202 GDF SUEZ, op. cit.

33

3.1.1.3 Intgrer aux objectifs des managers ceux en matire d'emploi des personnes en situation de handicap. Indicateurs : les objectifs relatifs lemploi des personnes en situation de handicap sont -ils pris en compte dans les objectifs des managers ?
Aucune intgration des objectifs en matire demploi En projet ou en cours dintgration des objectifs en matire demploi Intgration des objectifs en matire demploi

Suggestion : dans le cas o les objectifs en matire demploi sont intgrs aux objectifs des managers il est intressant dobserver si les managers ont bien rempli ces objectifs. Cela peut se mesurer lors des entretiens dvaluation des managers. 3.1.1.4 Adapter et consolider au niveau Groupe, Branches et BU les outils de formation existants. Prcisions : il convient de rappeler la dfinition du mot consolider qui est rendre solide, durable203 Du latin, Solidare Rendre plus solide, plus rsistant, plus fort et cum tous ensemble. Dans ce casci, consolider les outils de formation cest le rendre plus solide ensemble (avec dautres personnes concernes) pour quil soit solide plus grand chelle et pouvoir lappliquer tous. a. Adapter les outils de formation existants. Pour cette action, deux indicateurs sont ncessaires. En effet, il convient de savoir dune part sil y a eu des initiatives pour adapter les outils et dautre part, si cela a t efficace. Indicateurs : Y a-t-il eu des initiatives en vue dadapter les outils de formation ? Opinion des utilisateurs et
Aucune action dadaptation En projet ou en cours dadaptation Les outils de formation ont t adapts

administrateurs des outils de formation au moyen dune enqute de perception. Interroger les personnes responsables des outils de formations ainsi que les utilisateurs de ces outils pour savoir si les outils ont t correctement adapts. Exemple de question : Trouvez-vous lutilisation
La majorit des personnes pensent que les outils ne sont pas du tout adapts La moiti des personnes pensent que les outils sont adapts

de loutil simple ?

La majorit des personnes pensent que les outils sont adapts

Pensez-vous que loutil est suffisamment adapt ?


203

GERARDIN, F. et al., Le Robert Dictionnaire pratique de la langue franaise, Paris, Editions France Loisirs, 2004.

34

b. Consolider les outils de formation existants. Tout comme laction prcdente, deux indicateurs sont ncessaire. En effet, il convient de savoir dune part sil y a eu des initiatives pour consolider les outils et dautre part, si cela a t efficace. Indicateur : y a-t-il eu des initiatives en vue de consolider les outils de formation ?
Aucune action de consolidation En projet ou en cours de consolidation Les outils de formation ont t consolids

3.1.1.5 Sensibiliser les collaborateurs au thme du handicap (France). Prcision : sensibiliser les collaborateurs travers les grands vnements et la prsence sur les supports de communication interne et externe. 204 a. Sensibiliser les collaborateurs. Indicateurs : Nombre dactions de sensibilisation (grands vnements, communication, etc.). % de collaborateurs sensibiliss au moyen denqutes de perception Interroger pour avoir les collaborateurs une ide de
La majorit des collaborateurs ne sont pas conscientes du thme La moiti des collaborateurs sont conscientes du thme La majorit des collaborateurs sont conscients du thme

Diminution dactions de sensibilisation Stabilisation dactions de sensibilisation Augmentation dactions de sensibilisation

lvolution des mentalits par rapport la thmatique du handicap.

Exemple de question : Avez-vous conscience de la problmatique de lemploi des personnes en situation de handicap ? Les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme de graphique. Ces chiffres en % sont calculs sur la population totale des collaborateurs en France, c'est--dire, 106 603 travailleurs. Suggestions : afin daffiner lvaluation de cette
75%

Sensibilisation des collaborateurs en France


25% Travailleurs conscients de la thmatique Travailleurs non conscient de la thmatique

action, il est pertinent de mesurer le pourcentage de participation des collaborateurs aux vnements de sensibilisation. Au plus le pourcentage augmente, au plus ce sera positif.

204

Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de rfrence, 2010.

35

3.1.1.6 Avoir une dfinition et des contenus communs en termes de suivi de lemploi.

a. Avoir une dfinition et des contenus communs Indicateur : un document a-t-il t rdig reprenant la dfinition et les contenus communs en termes de suivi de lemploi ?
Aucun document na t rdig En cours de rdaction dun document Un document a t rdig

3.1.1.7 Identifier les acteurs Groupe et augmenter leur niveau d'expertise via le rseau Handicap Groupe. Prcision : augmenter le niveau dexpertise au moyen de formation (ex : formation des RH au recrutement des personnes en situation de handicap), de Case Studies avec dautres entreprises, etc.205 a. Identifier les acteurs Groupe. Indicateur : les acteurs du Groupe ont-ils t identifis ?
Aucun acteur Groupe na t identifi En cours didentification des acteurs Groupe Les acteurs Groupe ont t identifis

b. Augmenter le niveau dexpertise des acteurs Groupe. Pour cette action, plusieurs indicateurs sont ncessaires. En effet, il convient de savoir sil y a eu des initiatives pour augmenter le niveau dexpertise, si suffisamment dacteurs en ont bnfici et enfin si cela a t efficace. Indicateurs : Nombre total dinitiatives pour augmenter le niveau dexpertise ; Nombre dacteurs ayant t bnficiaires des initiatives ; Entretien dvaluation.
Diminution des initiatives Stabilisation des initiatives Augmentation des initiatives

Pour mesurer cette action, il convient deffectuer une valuation des comptences des acteurs sur base de critres quantitatifs et/ou qualitatifs. Il est pertinent dlaborer une fiche dvaluation contenant ces critres et le soumettre parmi les acteurs bnficiaires des initiatives (indicateur prcdent). Suivant
205

Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet 2012.

36

que les critres soient rempli ou non, lacteur se verra donner un certain niveau dexpertise. Cette valuation peut se faire au moyen dentretiens dvaluation (surtout pour les critres qualitatifs). Exemple de critres : annes dexprience, panoplie de services propose, etc.

Diminution gnrale du niveau dexpertise des acteurs Stabilisation gnrale du niveau dexpertise des acteurs Augmentation gnrale du niveau dexpertise des acteurs

3.1.2

Favoriser linsertion sociale des jeunes loigns de lemploi avec des

3.1.2.1 Dvelopper des partenariats et actions innovantes acteurs/associations de terrain (FACE). (Niveau Groupe/branches/BU)

Prcisions : dvelopper des partenariats avec des acteurs/associations de terrain, notamment des fondations telles que FACE (sourcing, formation, recrutement, tutorat, accompagnement, coaching). Implmenter des actions innovantes avec la participation de parties prenantes publics et de lentreprise, telles quun But pour lemploi.206 a. Dvelopper des partenariats. Indicateurs : % de branches et BU ayant dvelopp des partenariats.
17%

Dveloppement de partenariats: rpartition par branche


Branches ayant dvelopp plus d'un partenariat Branches ayant dvelopp un partenariat Branches n'ayant dvelopp aucun partenariat

Suggestion : afin dobtenir des rsultats plus pertinents, il convient de mesurer lefficacit des partenariats sur base de critres quantitatifs et qualitatifs.
207

50% 33%

Il est pertinent dlaborer une fiche

dvaluation contentant ces critres et de la soumettre aux diffrents partenariats. Cette valuation peut se faire au moyen dentretiens dvaluation, enqutes de perception, analyse de donnes, etc. Exemple de critres quantitatifs : Nombre de projets dvelopps avec ces partenariats ; Nombre de problmes rencontrs par projet ; Nombre de jeunes mis lemploi par an.

Exemples des critres qualitatifs :

206

Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit. 207 Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit.

37

Qualit des services de manire gnrale (sur base denqute de perception auprs des personnes responsable du dveloppement des partenariats chez GDF SUEZ).

Il ne sagit ici que dexemples. Les critres dpendent bien entendu, de la vision de GDF SUEZ sur ce quest un partenariat efficace.
La majorit des critres sont ngatifs Proportion plus ou moins gale de critres positifs et ngatifs
La majorit des critres sont positifs

b. Dvelopper des actions innovantes. Indicateur : nombre dactions innovantes (de nouvelles ides) ayant t dveloppes grce aux partenariats.
Diminution du nombre dactions innovantes Stabilisation du nombre dactions innovantes Augmentation du nombre dactions innovantes

3.1.2.2 Etablir une cartographie prcise des formes de lexclusion, de leurs causes et de leurs symptmes. Prcisions : la cartographie seffectue au niveau national ainsi quau niveau des BU/entit pour ainsi former une sorte de matrice. a. Etablir une cartographie. Indicateurs : Existe-t-il une cartographie des formes dexclusion par pays o GDF SUEZ est implant ? Nombre de pays possdant une cartographie des formes dexclusion. Les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme de graphique. La zone rouge reprsente le nombre total de pays o le Groupe est actif, cest--dire environ 70 pays208.
0 2013 2014 2015 2016 100
Diminution du nombre de pays ayant une cartographie Stabilisation du nombre de pays ayant une cartographie Augmentation du nombre de pays ayant une cartographie
Aucun pays ou moins de la moiti des pays possde une cartographie Un peu plus de la moiti des pays possde une cartographie La majorit des pays possdent une cartographie

Ralisation d'une cartographie par pays


Nombre de pays possdant une cartographie ou tant en cours de ralisation Total pays

208

GDF SUEZ, GDF SUEZ tre utile aux hommes, adresse URL : http://www.gdfsuez.com/ (consult le 19 juillet 2012)

38

Existe-t-il une cartographie de la des formes dexclusion

Aucune BU/entit ou moins de la moiti possde une cartographie Un peu plus de la moiti des BU/entit possde une cartographie La majorit des BU/entit possdent une cartographie

BU/entit ? Nombre de BU ayant ralis une cartographie dexclusion des formes


Diminution du nombre de BU/entit ayant une cartographie Stabilisation du nombre de BU/entit ayant une cartographie Augmentation du nombre de BU/entit ayant une cartographie

Les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme de graphique. La zone rouge reprsente le nombre total de BU/entits du Groupe, cest--dire environ 1472209.
2000 1000 0

Ralisation d'une cartographie par BU/entit


Nombre de BU/entit possdant une cartographie ou tant en cours de ralisation 2015 2016 Total BU/entit

2013 2014

3.1.2.3 Sensibiliser les managers et les filiales internes la thmatique de la lutte contre lexclusion. Prcision : la sensibilisation se fait au moyen doutils de communications210 a. Sensibiliser les managers et les filiales internes. Indicateurs : Nombre daction de sensibilisation destination des managers ; Nombre daction de sensibilisation destination des filiales.
Diminution des actions de sensibilisation Stabilisation des actions de sensibilisation

Augmentation des actions de sensibilisation

Suggestion : Si ncessaire, il est possible de calculer approximativement le nombre moyen dactions dveloppes par filiale (ou branche) = A. Nombre totale daction de sensibilisations dveloppes = B. Nombre total de filiales (ou de branches) ayant dvelopp des actions = C. A= B/C.

209

GDF SUEZ, GDF SUEZ tre utile aux hommes, adresse URL : http://www.gdfsuez.com/ (consult le 19

juillet 2012)
210

Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit.

39

% de managers conscients sensibiliss par la thmatique au moyen


La majorit des managers ne sont pas conscients du thme La moiti des managers sont conscients du thme La majorit des managers sont conscients du thme

denqutes de perception. Interroger les managers pour avoir lexclusion. Exemple de question :

une ide de lvolution des mentalits par rapport la thmatique de la lutte contre

Avez-vous conscience de la problmatique de lexclusion sociale ? Cette enqute peut tre adapte et tendue lensemble des collaborateurs afin dvaluer le niveau de sensibilisation des filiales internes.

Sensibilisation des managers par filiale


Les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme de graphique. Les pourcentages doivent tre calculs sur le nombre total des managers.
75% 25% Managers conscients de la thmatique Managers non conscients de la thmatique

3.1.3

Renforcer la politique du parcours en alternance

Prcisions : lalternance est un mode de formation vise professionnaliser les jeunes en apprenant concrtement un mtier, quel que soit sa nature. Lapprentissage sorganise en alternance entre des priodes en formation (cours) et des priodes en entreprises (travail sur le terrain). Le principe de la formation en alternance repose sur la signature dun contrat dont les caractristiques sont celles dun contrat de travail qui vous place en situation de salari. Ce contrat de travail associe une formation thorique dispense en centre de formation et une activit professionnelle (acquisition de savoir-faire en entreprise).211 3.1.3.1 Dfinir la fonction tutorale: accueil de l'alternant, valuation et mise en perspective au dpart, suivi de la formation et valuation des comptences acquises par lalternant. Indicateur : Un document dcrivant la fonction tutorale a-t-il t rdig ?
Aucun document de ce type na t rdig Le document est en cours ou en projet de rdaction Le document a t rdig

211

UNIVERSITE DE POITIERS, Safire, adresse URL : http://safire.univ-poitiers.fr/spip.php?article74 (consult le 20 juillet 2012)

40

3.1.3.2 Etablir une vision consolide Groupe de la Taxe d'Apprentissage et se fixer des rgles d'affectation: attribution de 10% de la Taxe d'Apprentissage aux quartiers sensibles. Prcisions : la Taxe dApprentissage est un impt vers par les entreprises un organisme collecteur, qui permet de financer les dpenses ncessaires au dveloppement de lenseignement technologique, professionnel et de lapprentissage. [] Si la lgislation vous oblige payer une taxe dapprentissage, elle vous donne toute la libert den choisir les bnficiaires. 212 Il sagit dune rglementation franaise. Chez GDF SUEZ, chaque collaborateur paie 1 par mois et le tout est revers des coles et centres de formations. Grce cela, les collaborateurs qui le dsirent peuvent suivre gratuitement des formations pour maintenir leur employabilit. Par vision consolide, GDF SUEZ entend une vision plus globale du montant total de la Taxe vers chaque anne. Il arrive que plusieurs filiales versent de largent un mme organisme. Or chaque organisme a droit un montant maximum. Etablir une vision consolide vitera GDF SUEZ de payer plus que ce qui est d. 213 a. Etablir une vision consolide. Indicateurs : existe-t-il une politique unique concernant la Taxe dApprentissage (un
Aucune politique unique En cours dlaboration dune politique

document, une procdure crite, etc.) ?

Existence dune politique unique

b. Etablir des rgles daffectation. Indicateur : des rgles daffectations ont-elles t tablies ?
Les rgles daffectation nont pas t fixes Les rgles daffectation sont en train dtre fixes Les rgles daffectation ont t fixes

3.1.3.3 Constituer un fonds Groupe permettant le dveloppement des initiatives. a. Constituer un fond Groupe. Indicateur : un fonds Groupe a-t-il t constitu pour financer les initiatives ?
Le fonds Groupe na pas t constitu Le fonds Groupe est en projet ou en cours de constitution Le fonds Groupe a t constitu

212

PROMOTRANS, Taxe apprentissage.com, adresse URL : http://www.taxeapprentissage.com/ (consult le 19 juillet 2012) 213 Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet 2012.

41

b. Permettre initiatives.

le

dveloppement

des

Indicateur : nombre dinitiatives dveloppes aprs la constitution du fonds compar avec le nombre dinitiatives dveloppes avant. Admettons que le fonds ait t constitu en 2012. Il convient donc de comparer le nombre dinitiatives dveloppes avant et aprs 2012 et den observer la tendance. Les graphiques ci-dessous montrent bien la diffrence dvolution. Aprs 2012, le nombre dactions a doubl et augmente positivement danne en anne. Pour rappel, ces chiffres ne sont qu titre dexemple et sont donc parfaitement fictifs.
100 80 60 40 20 0 100 80 60 40 20 0

Nombre d'initiatives dveloppes avant la cration du fonds

Nombre d'initiatives dveloppes 2009 2010 2011 2012

Nombre d'initiatives dveloppes aprs la cration du fonds

Nombre d'initiatives dveloppes 2013 2014 2015 2016

3.1.3.4 Dvelopper l'alternance en lien avec la GPEC et, sur des oprations Groupe, affirmer la primaut des territoires/bassins d'emploi. Prcisions : la GPEC est la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences. Cela permet d'une part, pour les ressources humaines de matriser les volutions de l'emploi et d'autre part, de permettre chaque salari dlaborer et de mettre en uvre un projet d'volution. Dtecter les mtiers stratgiques ou sensibles et anticiper les besoins en comptences sont des lments indispensables au maintien de la comptitivit des entreprises et au dveloppement de lemployabilit des salaris. 214 Chez GDF SUEZ, cest le Service Performance RH qui soccupe de la GPEC. Les bassins demplois sont des sous-catgories des zones d'emploi. Au niveau local, ils peuvent constituer un cadre d'action pour les acteurs locaux des politiques publiques. Dans le langage plus courant, la notion de bassin d'emploi renvoie de faon imprcise un lieu o l'homognit gographique des domiciles des travailleurs et des implantations des entreprises est reconnue comme

214

ANACT, Agence Nationale pour lAmlioration des Conditions de Travail , adresse URL : http://www.anact.fr/web/dossiers/travail-developpement-des-personnes/gpec (consult le 20 juillet 2012)

42

suffisamment importante (on voque souvent le bassin d'emploi d'une ville ou d'une agglomration). 215 Indicateurs : il convient dune part dobserver le dveloppement de lalternance en analysant lvolution du nombre de contrats dapprentissage. Dautre part, il est essentiel de comparer ce nombre avec les besoins en recrutement fixs par la GPEC. Cela permet de mesurer la contribution de lalternance aux besoins en recrutement de lentreprise. Nombre de contrat dapprentissage contract avec GDF SUEZ (par bassin demploi pour les oprations Groupe)
Diminution des contrats dapprentissage Stabilisation des contrats dapprentissage Augmentation des contrats dapprentissage

% de contrats en alternance par rapport au besoin en recrutement dtermin par la GPEC (par bassin demploi pour les oprations Groupe)

Exemple : GDF SUEZ a contract 20 contrats dapprentissages dans le bassin A. Ses besoins en recrutement slvent 100 postes pourvoir. Lalternance contribue pour 20% des besoins en recrutement.
Diminution de la contribution en % de lalternance Stabilisation de la contribution en % de lalternance Augmentation de la contribution en % de lalternance

3.1.3.5 Faire apparatre toutes les offres alternance la fois sur le site institutionnel du Groupe et sur le site des BU/entits.

a. Faire apparatre toutes les offres sur le site institutionnel du Groupe. Indicateur : % doffres demploi diffuses par rapport au nombre total doffres alternance. La comparaison temporelle pour cet indicateur est moins pertinente car le nombre doffre s varie chaque anne. Au plus le pourcentage est proche de 100% au plus ce sera positif.
Les offres diffuses reprsentent moins de 0 40% du total Les offres diffuses reprsentent de 40% 70% du total Les offres diffuses reprsentent moins de 70 100% du total

215

MELCHIOR, Le site des sciences conomiques et sociales, adresse URL : http://www.melchior.fr/Bassins-demploi-Definitions.5403.0.html (consult le 20 juillet 2012)

43

Evolution du nombre d'offres diffuses sur le site institutionnel


100% 50% 0% 2013 2014 2015 2016 Total des offres diffuser Offres diffuses

b. Faire apparatre toutes les offres sur le site des BU/entits.

Indicateurs : % doffres demploi diffuses par rapport au nombre total doffres alternance (par BU/entit) La comparaison temporelle pour cet
50% 0% 20132014 2015 2016

Evolution du nombre d'offres diffuses sur le site des BU/entit (par BU/entit)
100% Total des offres diffuser Offres diffuses

indicateur est moins pertinente car le nombre doffres varie chaque anne. Au plus le pourcentage est proche de 100% au plus ce sera positif.

Les offres diffuses reprsentent moins de 0 40% du total Les offres diffuses reprsentent de 40% 70% du total Les offres diffuses reprsentent moins de 70 100% du total

Suggestion : Un second indicateur peut tre combin avec le prcdent afin daffiner lvaluation de laction. % de BU/entits qui diffusent des offres demploi (sur total des
27%

Diffusion des offres alternance par BU/entit


19% 54% BU diffusant toutes les offres BU diffusant une partie des offres BU ne diffusant pas les offres

BU/entit = 1472).

Augmentation des BU/entit ne diffusant pas les offres Diminution des BU/entit et augmentation de celles diffusant une partie des offres Augmentation des BU/entit diffusant toutes les offres

44

4. Une politique ancre aux territoires


4.1 4.1.1 Consolider la dimension mondiale de l'entreprise Assurer le dveloppement international de la politique de responsabilit sociale Monde : Solidar Net. a. Mettre en place un rseau social collaboratif. Indicateur : un rseau social collaboratif a-t-il t mis en place ?
Rseau social Solidar Net non mis en place
Mise en place de Solidar Net en cours

4.1.1.1 Mettre en place un rseau social collaboratif RSE s'tendant au primtre

Solidar Net mis en place

b. Rseau social collaboratif Indicateur : opinion des utilisateurs au moyen dune enqute de perception. Pour mesurer sil sagit dun outil collaboratif ou non, il convient de raliser une enqute de perception auprs des utilisateurs du rseau social Solidar Net. Exemple de questions : Le site Solidar Net favorise-t-il la collaboration avec les autres utilisateurs ? Le site Solidar Net est-il suffisamment interactif ? Etes-vous dj entr en contact avec un autre utilisateur ?
La majorit pense que Solidar Net nest pas un outil collaboratif

La moiti pense que Solidar Net est un outil collaboratif


La majorit pense que Solidar Net est un outil collaboratif

4.1.1.2 Organiser diffrents colloques RSE internationaux : en Europe (phase 1)/Monde (phase 2). a. Organiser diffrents colloques RSE.
Mauvais, diminution du nombre de colloques organiss

Indicateur : nombre de colloques organiss en Europe (ou monde selon la phase). Les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme graphique. La zone rouge reprsente les objectifs chiffrs en termes de colloques organiser. Si aucun objectif na t tabli la base, les rsultats seront simplement compars dans le temps.
0 10

Moyen, stabilisation du nombre de colloques organiss

Bon, augmentation du nombre de colloques organiss

Evolution du nombre de colloques organiss


Nombre de colloques organiss 2013 2014 2015 Nombres de colloques esprs

2016

45

Suggestions : un second indicateur peut tre combin avec le prcdent afin daffiner lvaluation de laction. % de Branches, de BU/entit ayant organis un/des colloque(s) RSE (sur le total des branches = 6 et le total des BU/entits = 1472). Ci-contre la reprsentation graphique de
30% 20% 50%

Organisation de colloques RSE: rpartition par BU/entits


BU ayant organis un ou plusieurs colloques RSE BU tant en projet d'organisation de colloque RSE BU n'ayant organis aucun colloque RSE

lindicateur pour les BU/entit.

4.1.1.3 Dvelopper des synergies internationales en privilgiant et dveloppant les partenariats existants. a. Dvelopper les synergies internationales. Indicateurs : nombre de projets dvelopps par partenariat existant. Suggestion : 1) Afin davoir une vue plus gnrale sur les partenariats, il convient dutiliser lindicateur suivant : Nombre moyen de projets dvelopps avec les partenariats existants = A. Nombre totale de projets dvelopps = B. Nombre total de partenariats existant avec qui GDF SUEZ a dvelopp des projets = C. A= B/C.
Diminution du nombre moyen de projets Stabilisation du nombre moyen de projets Augmentation du nombre moyen de projets
Diminution du nombre de projets Stabilisation du nombre de projets Augmentation du nombre de projets

2) Afin dobtenir des rsultats plus pertinents, il convient de mesurer lefficacit des partenariats sur base de critres quantitatifs et qualitatifs.
216

Il est pertinent dlaborer une fiche

dvaluation contentant ces critres et de la soumettre aux diffrents partenariats. Cette valuation peut se faire au moyen dentretiens dvaluation, enqutes de perception, analyse de donnes, etc. Exemple de critres quantitatifs : Nombre de projets russis et chous ; Nombre de problmes rencontrs par projet.

Exemples de critres qualitatifs :

216

Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit.

46

Qualit des services de manire gnrale (sur base denqute de perception auprs des personnes responsable du dveloppement des partenariats chez GDF SUEZ).

Il ne sagit ici que dexemples. Les critres dpendent bien entendu, de la vision de GDF SUEZ sur ce quest un partenariat efficace. 4.2 4.2.1 Cibler et adapter les actions aux spcificits des territoires Etablir un plan d'action bas sur l'ancrage territorial et la proximit
La majorit des critres sont ngatifs Proportion plus ou moins gale de critres positifs et ngatifs
La majorit des critres sont positifs

4.2.1.1 Fdrer les parties prenantes locales autour de thmatiques RSE en identifiant des correspondants locaux. Prcisions : fdrer les parties prenantes signifie bien regrouper les parties prenantes locales selon les diffrentes thmatiques RSE. Indicateurs : % branches et/ou BU/entit ayant identifi les diffrents groupes de parties prenantes selon les
La majorit des filiales nont pas identifi les groupes La moiti des filiales sont en cours ou ont identifi les groupes La majorit des filiales ont identifi les groupes

thmatiques RSE. Les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme de graphique. Les pourcentages doivent tre calculs sur le nombre total de BU/entit ou de branche. Le graphique ci-contre reprsente le cas pour les BU/entit.
30% 20% 50% BU tant en cours d'identification des groupes BU n'ayant pas identifi les groupes

Identification des groupes de parties prenantes: rpartition par BU


BU ayant identifi les groupes

4.2.1.2 Dresser dans chaque rgion ou territoire envisag une cartographie des actions RSE existantes grce l'outil Solidario (France/Benelux) Prcision : chaque branche, BU/entit ainsi que le Groupe doivent tablir une cartographie par rgion (ou territoire) des actions RSE existantes.

47

Indicateurs : % de BU/entit et/ou branches ayant dress la cartographie des actions RSE existantes.

Cartographie des actions RSE: rpartition par rgion


20% Rgion ayant une cartographie Rgion en projet de cartographie Rgion sans cartographie

La majorit des filiales nont pas identifi les groupes La moiti des filiales sont en cours ou ont identifi les groupes La majorit des filiales ont identifi les groupes

50% 30%

% de rgion/territoire ayant une cartographie RSE?


La majorit rgions nont pas de cartographie La moiti des rgions ont une cartographie La majorit des rgions ont une cartographie

Identification des groupes de parties prenantes: rpartition par BU


20% 50% 30% BU ayant identifi les groupes BU tant en cours d'identification des groupes BU n'ayant pas identifi les groupes

4.2.1.3 Aider mettre en avant des actions RSE emblmatiques mutualisables en fonction des spcificits locales. Prcisions : des actions emblmatiques sont des actions frappantes qui ont port leurs fruits. Des actions mutualisables sont des actions avec mthodologie gnrale associe. Cela permet de partager la mthodologie et de pouvoir la reproduire peu importe lendroit. a. Aider mettre en avant des actions RSE. Indicateurs : Nombre dactions daide pour chaque BU/entit. % de BU/entit ou branches recevant de laide.

Diminution des actions daide Stabilisation des actions daide Augmentation des actions daide

Diminution du % de BU recevant de laide Stabilisation du % de BU recevant de laide

Rpartition de l'aide par BU/entit


39% 61%

Augmentation du % de BU recevant de laide

BU recevant ou ayant reu de l'aide BU ne recevant aucune aide

48

Suggestions : 1) Il est important ici de prciser en quoi consiste laide. Cela permettrait dtre plus prcis dans la mesure de cette action. 2) Il convient dvaluer si les actions daide ont t efficaces ou non. Pour ce faire, une enqute de perception peut tre ralise auprs des personnes concernes par les actions savoir les destinataires de laide et les initiateurs. Exemple de question : Trouvez-vous que laide apporte a t utile ? 4.2.1.4 Elaborer par territoire un plan d'action: informer, former, sensibiliser, dvelopper les outils existants, dfinir des actions emblmatiques sur lemploi. a. Elaborer par territoire un plan daction. Indicateurs : % de territoires ayant un plan daction
La majorit des territoires nont pas de plan daction La majorit des territoires ont un plan daction non conforme ou la moiti des territoires ont un plan daction conforme

conforme aux directives.

La majorit des territoires ont un plan daction conforme

Suggestion : pour vrifier la conformit des plans daction, il faut les comparer avec les directives prvues cet effet. Pour tre conforme, le plan daction devrait suivre toutes les directives ou la majorit selon les exigences de la direction.

Elaboration d'un plan d'action par territoire


20% 50% 30% Territoire ayant un plan d'action conforme Territoire ayant un plan d'action non conforme Territoire sans plan d'action

4.2.1.5 Faire connaitre les partenariats Groupe. a. Faire connaitre les partenariats Groupe. Indicateur : nombre daction de
Augmentation des actions de communication Stabilisation des actions de communication Augmentation du nombre dactions de communication

communication en vue de faire connaitre les partenariats.

Suggestion : il convient de mesurer lefficacit des actions de communication au moyen dune enqute de perception. Il est important ici de prciser sil sagit dune action en externe ou en interne. GDF SUEZ souhaite-il faire connaitre les partenariats auprs du grand public ou auprs de ses collaborateurs ? Cela permettra de cibler les enqutes. 49

Exemple de questions : Connaissez-vous les diffrents partenariats du Groupe ? Enumrez lesprit. les 5 premiers
La majorit des personnes ne connaissent aucun partenariat La moiti des personnes connaissent les partenariats La majorit des personnes connaissent les partenariats

partenariats qui vous viennent

50

Annexe F: Tableau mthodologique pour tablir la synthse des indicateurs oprationnels par action

Synthse des indicateurs oprationnels par action


Action avec deux indicateurs Vert + orange Vert + rouge Orange + rouge Action avec 3 indicateurs Vert + Vert + Rouge Vert + Vert + Orange Orange + Orange + Rouge Vert + Orange + Rouge Orange + Rouge + Rouge Action avec 4 indicateurs 3 Vert + Orange 3 Vert + Rouge 3 Orange + Vert 3 Orange + Rouge 2 Vert + 2 Rouge 2 Vert + 2 Orange 2 Vert + 2 Rouges 3 Rouge + Orange 3 Rouge + Vert 2 Rouge + 2 Orange = Rouge = Rouge = Orange = Rouge = Orange = Orange

51

Annexe G: Exemple dapplication de la mthode de pondration


Enjeu 2 - Une ambition au service de la cohsion et du lien social
Mixit - Egalit des chances
N action
2.1.1.1 2.1.1.2 2.1.1.3 2.1.1.4 2.1.1.5 2.1.1.6 2.1.1.7

Dnommination de l'action
Obtenir de la labellisation Egalit professionnelle en France Obtenir le label diversit en France Faire le relais dans les pratiques RH des dispositions du bien-tre au travail Assurer une vritable quilibre des candidatures dans le recrutement Dvelopper des actions spcifiques sur le retour la vie professionnelle et des actions de sourcing globales Prsentation des "succession planning" Anticiper les dparts et retours de congs de maternit et parentaux

Niveau Pondration Indicateur Pondration d'importance globale


Vert Orange Rouge Vert Orange Rouge Vert TOTAL 27 18 9 27 6 3 9 99 73% /100 27 27 27 27 9 9 9 135

52

Liste des figures


Figure 1: L'impact des pratiques de gestion durable sur les points suivants ......................................... 12 Figure 2: Le Top 5 des dfis identifis par les entreprises .................................................................... 13 Figure 3: Ten major forces and CSR Values as potential sources of competitive advantage ............... 18 Figure 4: Les composantes de la performance ...................................................................................... 25 Figure 5: La performance comme critre d'valuation de la stratgie .................................................. 26 Figure 6: Les composantes de la performance globale ......................................................................... 27 Figure 7: Exemple de TBP 1re gnration ............................................................................................ 33 Figure 8: Exemple de TBP 2e gnration .............................................................................................. 34 Figure 9: Exemple de TBP 3e gnration ............................................................................................. 35 Figure 10: La Roue de Deming ............................................................................................................. 39 Figure 11: Possibilits d'intgration du SBSC dans le BSC ................................................................. 43 Figure 12: Rpartition gographique de l'EBITDA 2011 ..................................................................... 44 Figure 13: Organisation de GDF SUEZ autour de 6 branches.............................................................. 47 Figure 14: La politique dveloppement durable chez GDF SUEZ ....................................................... 49 Figure 15: Le Projet Social Fondateur .................................................................................................. 65 Figure 16: Synthse du Projet Social Fondateur ................................................................................... 70 Figure 17: Stratgie RSE de GDF SUEZ .............................................................................................. 96 Figure 18: Exemple de liens de causalit .............................................................................................. 97 Figure 19: Tableau de bord prospectif RSE .......................................................................................... 99

53