COORDINACIN CONVENIO UNERMB-IUTIRLA LICENCIATURA EN ADMINISTRACION MENCIN GERENCIA INDUSTRIAL FACILITADOR LIC.

BLAS CEDEO

PRESUPUESTO
COSTOS INDUSTRIALES

Barreto Adrin Gascn Gineth Guerrero Roco Hernndez Milagros Pronio Rafaela Salazar Ixiel Villafae ngel

C.I. 13.546.390 C.I. 11.205.611 C.I. 17.675.549 C.I. 18.901.473 C.I. 15.638.149 C.I. 19.298.509 C.I. 19.297.551

CIUDAD BOLVAR, OCTUBRE 2013

INDICE
INDICE ........................................................................................................................... 2 INTRODUCCION ............................................................................................................. 4 PRESUPUESTO ............................................................................................................... 5
PRESUPUESTO PBLICO Y PRIVADO ...................................................................................... 5 DIFERENCIAS ENTRE PRESUPUESTO PBLICO Y PRESUPUESTO PRIVADO ................................ 6 TIPOS DE PRESUPUESTOS. ..................................................................................................... 8

EL MANUAL DE PRESUPUESTOS ..................................................................................... 9

PASOS PRELIMINARES ......................................................................................................... 10

EL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA GERENCIAL .................................................... 11

EL SISTEMA PRESUPUESTARIO. ............................................................................................ 12
MNIMOS QUE DEBE LLENAR EL PRESUPUESTO. ..................................................................................... 14

JERARQUA DEL ORGANISMO PRESUPUESTARIO. ................................................................. 15 FASES DEL PRESUPUESTO. ................................................................................................... 16

RESPONSABILIDADES DEL DIRECTOR DE PRESUPUESTOS. ...................................................................... 17

ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO ......................................................................................... 18 PRESUPUESTO Y MOTIVACIN. ........................................................................................... 21

EL PRESUPUESTO MAESTRO EN LA EMPRESA INDUSTRIAL ............................................ 21

COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO: .................................................................... 22
PRESUPUESTO DE VENTAS ....................................................................................................................... 23 PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS. .................................................................................................... 25 PRESUPUESTO DE VENTAS DE PUBLICIDAD ............................................................................................. 27 PRESUPUESTO DE PRODUCCIN E INVENTARIOS ................................................................................... 28 PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA Y MATERIALES ................................................................................ 30 PRESUPUESTO DE COMPRAS ................................................................................................................... 32 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA ......................................................................................................... 33

PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACIN .......................................................................................... 34 PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS ...................................................................................... 35

PRESUPUESTO DE CAPITAL .................................................................................................. 36

PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS FINANCIEROS ........................................................................... 37 PRESUPUESTO DE CAJA ........................................................................................................................... 37

CONCLUSION ............................................................................................................... 39 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................. 40

INTRODUCCIN

El presupuesto es un eslabn primordial en el proceso de planeacin, porque permite visualizar en trminos financieros, la necesidad de recursos para alcanzar los objetivos y metas del proyecto en el corto plazo, controla y evala cada departamento, sin perder la perspectiva del largo plazo; as mismo, ayuda a establecer prioridades de ejecucin. El proceso para realizar presupuesto se realiza segn las necesidades de la empresa, pero existen lineamientos para realizarlos, por lo tanto es importante saber todos los factores que intervienen, cul es su clasificacin y los tipos, las estructuras de las cuentas, la jerarqua y las fases, as como el manual para proceder a su implementacin, todas estas incertidumbres sern aclaradas a lo largo de nuestra investigacin.

PRESUPUESTO

Definicin presentada por Gmez Rondn, Francisco (Pg. 1-1): El presupuesto es una representacin en trminos contabilsticos de las actividades a realizar por una organizacin, para alcanzar determinadas metas, y que sirve como instrumento de planificacin, de coordinacin, y control de funciones. Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Los principales elementos del presupuesto son: Integrador. Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Coordinador: Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. En trminos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias. Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible. Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera que incluya: Presupuesto de Efectivo. Presupuesto de adiciones de activos.

PRESUPUESTO PBLICO Y PRIVADO

Es importante destacar que los presupuestos forman parte de una integracin conjunta de entes debidamente formados y seguro de sus procesos, es por ello que el aporte al presupuesto no se da de forma personal y en muchas ocasiones se es necesario realizar

una vinculacin o aporte privado y/o pblico para el completo y eficaz progreso del presupuesto. Dicho esto podemos definir ambos presupuestos de esta forma: Presupuesto Pblico: Este presupuesto est inspirado en la funcin social del estado: Lo animan fines socio-econmicos, en favor de la colectividad. Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones Presupuesto Privado: Este presupuesto est orientado por la funcin de lucro de la empresa, en favor particular de sus dueos. Son los usados por las empresas particulares. Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

DIFERENCIAS ENTRE PRESUPUESTO PBLICO Y PRESUPUESTO PRIVADO

Por la forma como se enfocan los ingresos y gastos: Los servicios pblicos son privativos del Estado; debido a que, por una parte, si son demasiado productivos, seran una fuente desproporcional de enriquecimiento en manos de particulares. Otros servicios, por el contrario, son tan poco lucrativos, que nadie se ocupara de ellos.

El presupuesto privado tiene fines de lucro: Siempre su objetivo ser el de optimizar las ganancias.

El presupuesto pblico es rgido: Es una Ley; la cual para modificarse requiere un proceso tan complicado casi como el de su elaboracin. Si se hace necesario aumentar alguna partida se acude al crdito adicional. Por el contrario, el presupuesto privado, es flexible y dinmico, a medida que se van efectuando las

comparaciones de lo presupuestado con lo real y se aprecian desviaciones se efectan los ajustes necesarios.

Por la forma como se perciben los ingresos en cada presupuesto: En principio, el Estado tiene como fuente de sus recursos ordinarios; los impuestos, tasas y contribuciones.

Los Objetivos perseguidos por ambos presupuestos son completamente diferentes: En el privado vemos que se persiguen fines de lucro, como consecuencia de las actividades de competencia en el mercado. En el presupuesto pblico se persiguen objetivos socioeconmicos.

Una sexta diferencia es la importancia, en cuanto a las personas. El presupuesto privado es un instrumento gerencial el cual, a la vez, refleja una poltica de accin de un grupo de Ejecutivos. En cambio, el presupuesto pblico tiene un inters ms amplio y son muchas las personas que intervienen en la elaboracin y ejecucin del mismo, y es sumamente grande la cantidad de grupos interesados en los resultados y las personas que van a derivar ingresos de esos presupuestos pblicos. Su importancia es de mbito nacional y hasta internacional.

En definitiva, el presupuesto pblico es el acto soberano del estado; mediante el cual se determinan los gastos para un perodo y se computan por anticipado los ingresos necesarios para cubrir tales gastos. En cambio, el presupuesto privado es un programa financiero para las actividades del futuro; el cual, es determinado en base a las operaciones del pasado, ponderadas con cifras obtenidas a travs de la investigacin y anlisis de cada una de las operaciones que se presupuestan.

En el presupuesto pblico, el Estado estima primeramente sus gastos, en funcin de las necesidades de la poblacin; luego determina la forma de cubrir esos gastos, ya sea mediante impuestos emprstitos, etc. Otras organizaciones hacen una estimacin previa de sus futuros ingresos y, despus, planifican la distribucin

de esos ingresos; lo cual implica una problemtica mucho ms compleja y dificultosa, tanto en su elaboracin, como en su control.

TIPOS DE PRESUPUESTOS.
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1. Segn la flexibilidad. a. Rgidos, estticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico b. Flexibles o variables. Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. 2. Segn el periodo de tiempo que cubren. a. A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias. b. 6.2.2 A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. 3. Segn el campo de aplicabilidad de la empresa. a. De operacin o econmicos: Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Ejemplo; Presupuestos de Ventas, Presupuestos de Produccin, Presupuesto de Compras, Presupuesto de Costo-Produccin, Presupuesto de flujo de efectivo, Presupuesto Maestro, etc. b. Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: i. El de Caja o Tesorera

ii. El de Capital o erogaciones capitalizables. 4. Segn el sector en el cual se utilicen. a. Presupuestos del Sector Pblico b. Presupuestos del Sector Privado.

EL MANUAL DE PRESUPUESTOS

Es un libro, donde estarn explicados todos los procedimientos del plan general para la elaboracin de los presupuestos; tendientes a coordinar, de acuerdo con las normas escritas, todas las actividades y responsabilidades de los funcionarios que van a intervenir en la ejecucin y control de presupuestos. Este manual viene a servir de gua, tanto para implantar, como para mantener el sistema presupuestario; porque indica quines son las personas autorizadas para la elaboracin y administracin del presupuesto, al igual que sus responsabilidades, obligaciones y autoridades. El Manual de Presupuesto debe estar fundamentado por objetivos muy especficos en base a un presupuesto establecido previamente. Pero no se trata slo de objetivos, es una labor compleja, la cual requiere de la determinacin de acciones, de objetivos bien planificados, de la ejecucin de los mismos y sobre todo, un parmetro de criterios donde se pueda establecer la realidad de la organizacin y cmo se deber proceder segn lo establecido y los resultados que se esperan: Es una herramienta que apoya el establecimiento de las normas que rigen su procedimiento y una gua base para cada uno de los departamentos de la organizacin. Proporcionar pautas generales sobre la secuencia en la elaboracin, ejecucin y control del presupuesto y sobre los compromisos que en torno a ellos asumen los diferentes niveles de la organizacin.

PASOS PRELIMINARES
El manual garantiza la elaboracin de los presupuestos de manera uniforme, y en general debe contener: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Los objetivos del plan presupuestario. Atribuciones de cada ejecutivo involucrado. Organizacin, a travs de la cual funcionar el presupuesto. Cmo elaborar cada presupuesto y cmo revisarlos. Duracin del perodo presupuestario y fechas para suministrar estimaciones. Informes que han de producirse respecto a los presupuestos Modo de obtencin de los Estados. Financieros presupuestados. Procedimientos de control de los presupuestos.

Dentro del Manual de Presupuesto, debemos entender algunos pasos preliminares, dentro de los cuales podremos ir armando nuestro presupuesto. El Manual nos ayudar como gua para conocer estos pasos y como debemos proceder. a) Organizacin y estructuracin de la empresa.

El Manual nos ayudar a revisar la empresa, a conocer su estructura de fondo y buscar las mejores soluciones de acuerdo a lo planteado. Es importante aclarar que el Manual no tiene todas las respuestas respecto a los resultados que se obtendrn, sin embargo si contiene las polticas que auxiliaran a llevar a cabo un anlisis ms objetivo de la situacin de la empresa, a comprender su organizacin, la interaccin entre cada uno de los departamentos y cmo funciona su estructura. b) Identificacin de responsabilidades del presupuesto y sus subordinados.

Si la empresa cuenta con un Organigrama, deber revisar y ubicar dnde causa los efectos el presupuesto y sus mayores impactos, de quien depende de la Unidad que se responsabiliza del presupuesto y quienes dependen de dicha Unidad. Todo esto se realiza con la nica finalidad de que cada departamento y funcionario encuentre el apoyo necesario que necesita pero sobre todo, que conozcan su responsabilidad en la ejecucin de un presupuesto; que entiendan cuales son las

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actividades con las que tienen que cumplir, cul ser el efecto de las mismas y que otras reas dependen de ellas. Al mismo tiempo debern rendir cuenta de sus acciones y resultados a determinado nivel jerrquico de la organizacin a fin de mantener monitoreado y controlado el proceso durante la ejecucin del presupuesto. c) Importancia del Organigrama

De no existir un Organigrama dentro de la organizacin, es primordial elaborarlo, porque define la estructura de la empresa, su organizacin y flujo de responsabilidades, permite ubicar los niveles de jerarqua y delimitar funciones. Cuando no existe un Organigrama, es muy complicado establecer las responsabilidades de cada rea porque no existe la estructura necesaria para operar. Por ello, una vez que se establece el organigrama se puede asignar tareas, delimitar acciones,

responsabilidades y obligaciones pero sobre todo, crear armona al momento de interactuar cada departamento en busca de la sinergia.

EL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

Un presupuesto consiste en la cuantificacin de un plan estratgico, entre la formulacin de un plan y su puesta en marcha, media una accin que se llama decisin, una vez puesto en marcha el plan, es necesario verificar si se va cumpliendo con respecto a lo planeado, es decir se requiere otra accin llamada control. La cuantificacin de un plan estratgico con la finalidad de ser una herramienta informacional para la adopcin de la decisin de su puesta en marcha y adems, para servir de elemento base en el control del cumplimiento de dicho plan. Sin embargo, si la informacin es incompleta; la parte de informacin que falta hay que deducirla o suponerla, con presencia necesariamente de elementos subjetivos. Ello significa que el resultado esperado puede ser diferente al resultado real a obtener. Es lo que se llama riesgo decisional. El presupuesto es uno de los principales instrumentos gerenciales que permite a las organizaciones tener una visin clara y precisa de cmo se manejar o proyectar su empresa a futuro. Muchas organizaciones utilizan los presupuestos como principal

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herramienta de gerencia, por tanto el xito en la consecucin de los objetivos depender en gran medida de la calidad, objetividad y magnificencia de la presupuestacin, debido a que una mala proyeccin del presupuesto conlleva a la existencia de errores o desviaciones que impediran el logro de los objetivos. Tambin se incluye en este punto las decisiones gerenciales, ya que una mala interpretacin de lo presupuestado por parte de los gerentes influir directamente en el desarrollo de las actividades empresariales. Lo que se quiere expresar con lo anterior, es que indiscutiblemente una empresa que realice un buen presupuesto podr manejarse en sus actividades normales o no de forma eficiente teniendo en cuenta la visin gerencial de los gerentes y del buen uso que estos hagan de lo presupuestado; en caso contrario podran presentarse problemas, o sea si la presupuestacin es elaborada con deficiencia, los gerentes no se apoyan en los presupuestos y no cuenta con una visin gerencial que le facilite la toma de decisiones acertadas, que es la clave para el xito de las organizaciones de hoy.

EL SISTEMA PRESUPUESTARIO.
El Sistema de Presupuesto es un conjunto ordenado y coherente de principios, disposiciones normativas, procesos e instrumentos tcnicos, que tiene por objeto la formulacin, aprobacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin, de los presupuestos pblicos, segn los programas y proyectos definidos en el marco del Plan General de Desarrollo Econmico y Social de la Repblica. Los sistemas presupuestarios son reductores de incertidumbre, ofrecen a la empresa la oportunidad de planificar, ejecutar y controlar los aspectos financieros de los planes elaborados de una manera sistemtica, integral e integradora de todas las reas de la organizacin. Para la consecucin de los objetivos de la organizacin bajo este entorno cambiante, se requiere pronosticar los eventos y prepararse para ellos, en todos los aspectos: materiales, humanos y financieros. La instalacin de un sistema presupuestario en cualquier empresa aporta enormes beneficios a la organizacin, en los siguientes aspectos:

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Determina las polticas fundamentales. Controla el recto uso del capital de trabajo y de todos los recursos con que cuenta la empresa. Evita el desperdicio, al regular los gastos para fines predeterminados y con asignaciones especficas. Asigna responsabilidades para cada funcin. Facilita la coordinacin y la cooperacin para lograr las metas. Obliga a los ejecutivos a planificar sus ejecuciones, en colaboracin con los planes de los dems y orientados hacia los fines de la empresa. Expresa en forma numrica lo requerido para los mejores resultados, y cmo, cundo y dnde han de realizarse las actividades; a prueba de ilusiones y de optimismo desmedido.

Obliga a los objetivos al uso ms racional de los materiales, la mano de obra, los gastos, las instalaciones y el capital. Inculca en todos los niveles gerenciales el hbito a considerar adecuadamente, oportuna y cuidadosamente todos los factores concurrentes, antes de tomar las decisiones, para optimizar los resultados.

Reduce los costos, al hacer ms efectivo el control; con lo cual disminuye el nmero de supervisores necesarios. Conserva los recursos de la empresa, al regular los gastos y mantenerlos dentro delas limitaciones de los ingresos. Determina los efectos de las polticas adoptadas, en cuanto a ventas, produccin financiamiento. Libera a los ejecutivos del excesivo trabajo rutinario de supervisin, al planificarlo preverlo todo; dejndoles ms tiempo para el discernimiento creativo. Aclara en los bajos niveles ejecutivos la incertidumbre que suele existir; en cuanta las polticas bsicas y a los objetivos. Seala cundo y en qu cuanta es necesario el financiamiento. Detecta la eficiencia y la ineficiencia oportunamente, y la mide. Promueve el entendimiento entre los ejecutivos en cuanto a sus problemas comunes y lnea de accin. Impele a la gerencia al anlisis peridico de la organizacin. Facilita la obtencin de crditos.

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Mide la capacidad administrativa de lo ejecutivos.

Para que el control presupuestario funcione debidamente, se hace necesario: Organizacin o reorganizacin de la empresa, para que quede perfectamente bien departamentalizada. Adaptacin de la contabilidad, de manera que cada partido del presupuesto tenga su correspondiente en la contabilidad, y as poderse establecer las comparaciones. Seleccionar la mejor tcnica presupuestaria indicada al caso. Recopilacin y estudio de datos estadsticos e histricos

MNIMOS QUE DEBE LLENAR EL PRESUPUESTO. Una meta a alcanzar y los recursos a emplearse para ello. Al tener el plan bsico, deben especificarse los usos que se harn de los elementos productivos, en forma coordinada, de modo que se obtenga el ptimo rendimiento. Todos los planes deben basarse en una correcta evaluacin de los factores, tanto internos, como externos, que puedan incidir sobre los resultados propuestos. Las alternativas deben estudiarse al mximo, para escoger sobre seguro las ms convenientes de todas; dejando constancia de las que puedan ser de utilidad en el futuro, si cambian las circunstancias. Los planes deben ser explcitos y perfectamente bien comprendidos por quienes tendrn la obligacin de ejecutarlos y supervisarlos. No debe emplearse terminologa .tcnica innecesaria, ni prrafos muy extensos. Los programas y objetivos propuestos deben quedar en expresados en funcin de responsabilidad y de tiempo, con indicacin muy clara de quien, cuando y como los ha de realizar. Los objetivos propuestos deben ser perfectamente factibles, de acuerdo con la experiencia de la empresa, o de otras de su ramo y de la localidad.

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JERARQUA DEL ORGANISMO PRESUPUESTARIO.

Gerente General
Director de Presupuestos (1)

Ventas

Produc.

Compras

Contralora

Tesorera

DP (2)

DP (3)

Dentro de la organizacin suele ubicarse el organismo encargado de la elaboracin de los presupuestos en las siguientes 3 posiciones: (1) Como asesor (2) Como una dependencia del Departamento de Contralora. (3) Como una dependencia del Departamento de Tesorera. La persona o dependencia encargada de los presupuestos, debe ocupar un sitial en el organigrama, como indicativo de una actividad particular separada; aunque su clasificacin sea de Tesorero u otra.

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El control directo de todo lo relativo al plan presupuestario ha de tenerlo el gerente general o presidente de la empresa; quin tomar las decisiones finales, en caso de discrepancias de opiniones entre sus subalternos, en quienes hubiere delegado autoridad al respecto.

FASES DEL PRESUPUESTO.

El ciclo de vida del presupuesto depende de si ste es para un proyecto o actividad o para un perodo definidos de organizaciones en marca, est determinado por la duracin de la actividad, acotado a perodos de tiempos relacionados con calendarios las fases ms reconocidas son: Programacin Formulacin Discusin y aprobacin Ejecucin y control Evaluacin.

Estas fases aplican por igual en sector pblico y sector privado. La planificacin o programacin que es donde se estiman los ingresos y los gastos que se tendrn para poder prestar los servicios necesarios y satisfacer las necesidades del colectivo; la cual es en s la misin de cualquier entidad pblica. La fase de formulacin del presupuesto es la destinada a hacer el presupuesto, para ello se requiere de los planes proyectos y actividades previstas, adems de las polticas e instrucciones para el perodo que cubrir dicho presupuesto. Es un diagnstico de la realidad de cada departamento de la organizacin en su conjunto y sus proyecciones para el futuro (para qu es necesario tal presupuesto). En la Tercera fase el presupuesto se somete a un proceso de discusin para su

respectiva aprobacin, lo que ocurre generalmente en los ltimos meses de cada ao, para disponer de un presupuesto aprobado desde el comienzo de cada ejercicio anual, el objetivo es poner al tanto de este a los sectores interesados. La siguiente fase es la de ejecucin, es decir el cumplimiento de los planes, proyectos y actividades desde el punto de vista del recaudo de ingresos, ejecucin de gastos y flujos de efectivo; La ejecucin da origen a Egresos e Ingresos reales que son controlados respecto de los que se

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presupuestaron para conocer eventuales desviaciones y efectuar las correcciones del caso. Finalmente la ltima fase, de evaluacin, permite conocer resultados a travs de los informes de desempeo y hacer efectivo los premios y responsabilidad de las unidades y jefaturas correspondientes. El control presupuestario viene a ser un seguimiento sistemtico de los resultados obtenidos, en comparacin con los que se han presupuestado y, consecuentemente, establecer los correctivos pertinentes, de acuerdo a las discrepancias observadas. El control presupuestario se ha de cumplir en tres etapas, que son: 1) Evaluacin de los Logros alcanzados en la realidad. 2) Comparacin de los mismos, con las metas presupuestadas para conocer las discrepancias eventuales. 3) Tomar sobre la marcha las previsiones correctivas apropiadas, a fin de mejorar los logros y alcanzar las metas. Las actividades atinentes a la implantacin y desarrollo de un sistema presupuestario suele estar a cargo de un Director de presupuestos, como tcnico asesor, este suele actuar en connivencia con un Comit de presupuestos, integrado por los ejecutivos de las principales funciones de la empresa. Tal comit estar presidido por el Gerente General, por el Director de presupuestos o por el Gerente de la Fbrica.

RESPONSABILIDADES DEL DIRECTOR DE PRESUPUESTOS. 1. Desarrollar modelos para los distintos presupuestos, adaptados a los

requerimientos de la empresa en particular. 2. Asesorar a todos los ejecutivos en la confeccin de sus presupuestos y en la obtencin sus estimaciones. 3. Recabar los presupuestos particulares y revisarlos. 4. Proponer modificaciones y mejoras a tales presupuestos luego de analizarlos y estudiarlos preliminarmente.

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5. Coordinar los presupuestos particulares y elaborar el presupuesto final, con los Estados Financieros presupuestados. 6. Someter todos sus recaudos al comit de presupuestos. Estudiar los informes referentes a las desviaciones y sus causas, y recomendar los ajustes pertinentes de acuerdo a cuadros comparativos que preparar el Departamento de Contabilidad o el de Estadstica.

ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO

Una empresa industrial, preparar los siguientes presupuestos y en el orden indicado: Segn Gabriel Torres Salazar En Contabilidad, Costos y presupuestos (p.414), la estructura presupuestaria se compone de la siguiente 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. Presupuesto de ventas Presupuesto de Cobranzas Presupuesto ventas. 4. 5. 6. Presupuesto de inventario. Presupuesto de fabricacin Presupuesto obra. 7. 8. 9. Presupuesto de compras. Presupuesto de IVA. Presupuesto proveedores. 10. Presupuesto de Gastos de pagos de 11. 10. de mano de 9. 8. de costo de 5. 6. 7. Presupuesto de Ventas Presupuesto de Gastos de ventas. Presupuesto de publicidad. Presupuesto inventarios. Presupuesto de materiales. Presupuesto de compras. Presupuesto de mano de obra o de nmina. Presupuesto de gastos de de produccin e Segn Gmez Rondn (p.2-1):

frecuencia:

fabricacin o de carga fabril. Presupuesto administrativos. Presupuesto de ingresos y egresos financieros. Presupuesto de caja. de gastos

variables fijos segn el flujo. 11. Presupuesto de Gastos

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variables resultado. 12. 13.

fijos

segn

el

Presupuesto de inversiones. Presupuesto operacionales. de flujos no

14. 15.

Presupuesto de caja. Presupuesto financiamiento. de

16. 17. 18.

Presupuesto de maestro. Balance proyectado. Cuenta de resultados

proyectados. 19. Anlisis financieros sobre

proyecciones.

Reorganizada la empresa sigue la estructuracin de un sistema de codificacin de cuentas. Los cdigos numricos de cuenta son smbolos; los cuales permiten indicar las relaciones de una manera ordenada de las partidas contabilsticas y reducir descripciones largas. El campo para la escogencia y estructuracin de los cdigos ofrecen una amplia liberalidad y queda a criterio de cada quin, de acuerdo a su particular necesidad. Se escoge una serie de bloques de nmeros; donde cada cifra, segn el lugar que ocupe tendr un significado, por ejemplo: 100 110 111 112 120 121 122 Para designar ACTIVO Para designar ACTIVO CIRCULANTE. Para designar CAJA o BANCO. Para designar CAJA CHICA. Para designar ACTIVO FIJO. Para designar TERRENOS Para designar EDIFICIOS.

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Donde el volumen de cuentas lo requiera, estos bloques suelen tener 4 cifras, la 1 cifra de la Izquierda indicar un concepto general y los lugares hacia la derecha son cada vez ms particulares.

Cuentas Mayor

Distrito o Seccin 00

Clase de Producto 00

Concepto o Explicacin 00

000

500

04

01

00

Se asigna 500 al nmero mayor de VENTAS del distrito 04 del producto 1 si se detallan las ventas de contado, crditos o por correo en concepto o explicacin se le da una numeracin respectiva: 01, 02, 03. En gastos de fabricacin con frecuencia sucede que un determinado producto no recibe procesamiento en todas las secciones Ejemplo:

El producto 1 pasa por secciones 1, 2 y 3. El producto 2 pasa por secciones 1 y 2. El producto 3 pasa por secciones1 y 3. Gastos de fabricacin 800, Sueldos 01 vendr dados por la sumatorias de los siguientes cdigos: 801 21 01 00 Sueldos cargados en seccin 1 801 22 01 00 Sueldos cargados en seccin 2 801 23 01 00 Sueldos cargados en seccin 3. Al producto (2) 801 21 02 00 Sueldos cargados en seccin 1 801 22 02 00 Sueldos cargados en seccin 2

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Al producto (3) 801 21 03 00 Sueldos cargados en seccin 1 801 23 03 00 Sueldos cargados en seccin 3.

PRESUPUESTO Y MOTIVACIN.

Es natural que una persona se resista a obedecer rdenes e instrucciones impuestas arbitrariamente. Lo contrario ocurre cuando se le exige cumplir un determinado programa; en cuya elaboracin l particip; manifestando sus opiniones, o su simple consentimiento. El Director de presupuesto no debe elaborar l mismo el presupuesto, sino ms bien asesorar y supervisar su preparacin; ya que es quin posee mayores conocimientos tcnicos al respecto. Debe solicitar la colaboracin del jefe de Contabilidad, estadgrafo, economista y ejecutivos en lnea y de departamentos, para que, al participar en la elaboracin de los presupuestos, se sientan co-responsables de sus resultados e impelidos a colaborar en ellos. Esto les permitir estar bien informados y compenetrados del contenido, consiguindose as la ms perfecta comunicacin.

EL PRESUPUESTO MAESTRO EN LA EMPRESA INDUSTRIAL

Un presupuesto maestro es, en esencia, un anlisis ms extenso del primer ao de un plan a largo plazo. Este presupuesto resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una organizacin: ventas, produccin, distribucin y finanzas. El presupuesto maestro cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las compras, la produccin, la utilidad neta, la posicin financiera y cualquier otro objetivo que especifique la administracin. Por tanto, el presupuesto maestro es un plan de negocios peridico que incluye un conjunto coordinado de programas de operacin y estados financieros detallados. Este incluye proyecciones de ventas, costos, gastos,

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ingresos y desembolsos de efectivo y balances generales. Algunas veces los presupuestos maestros tambin se llaman estados proforma, un sinnimo de estados financieros proyectados. La administracin puede preparar presupuestos mensuales para el ao o tal vez, presupuestos mensuales solo para el primer trimestre y presupuestos trimestrales para los tres trimestres restantes. El presupuesto maestro es el presupuesto ms detallado que se coordina a lo largo de toda la organizacin.

Los presupuestos continuos o presupuestos rodantes son una forma muy comn del presupuesto maestro en donde se agrega un mes en el futuro cuando el mes que acaba de terminar se elimina. Los presupuestos continuos obligan a los administradores a pensar de manera particular en los prximos doce meses y, en consecuencia, a mantener un horizonte de planeacin estable. Conforme agregan un nuevo decimosegundo mes al presupuesto continuo, los administradores tambin pueden actualizar los once meses restantes. As pueden comparar los resultados mensuales reales contra el plan original y contra el plan revisado ms reciente.

COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO:

El presupuesto maestro usual de una compaa no productora tiene los siguientes componentes:

Presupuesto de Operacin

Presupuesto de ventas Presupuesto de cobros Presupuesto de compras Desembolsos por compras Presupuesto de gastos de operacin Desembolsos por gastos de operacin Estado de resultados presupuestado

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Presupuesto Financiero

Presupuesto de capital Presupuesto de efectivo o flujo de caja Balance general presupuestado.

Las empresas industriales elaboran presupuestos adicionales de materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricacin.

PRESUPUESTO DE VENTAS

El presupuesto de ventas viene a constituir el ncleo de todo el sistema presupuestario, y punto de partida para los dems presupuestos; de all la trascendental importancia que tiene la exactitud de su clculo y preparacin. Esto se debe a las siguientes razones: Las ventas son las que proveen los fondos necesarios para el financiamiento de las actividades ordinarias de la empresa. Las ventas presupuestadas sealan las necesidades de compra de materias primas, de activos fijos, de mano de obra, de produccin y requerimientos administrativos y financieros de la organizacin. Cada uno de los pasos conducentes al logro de las estimaciones de las ventas ha de darse previendo que sus cifras se aproximen lo ms posible a la exactitud. Seguido a esto un presupuesto tomado como ejemplo ilustrativo para complementar este tipo de presupuesto. Importancia de un presupuesto de ventas Ejecuciones de grandes obras pblicas o privadas; por lo cual la ciudadana percibir mayores ingresos y aumentar su poder adquisitivo; hacindose sentir, por lo tanto, los efectos del Multiplicador del Gasto. El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificacin. Si el plan de ventas no es realista y los pronsticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no

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sern confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de produccin, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos. Pasos para realizar un presupuesto de ventas A continuacin se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar un presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las caractersticas del negocio y de las habilidades de la administracin. - Preparar un pronstico de ventas - Pronsticos de ventas del sector - Pronsticos de ventas de la empresa FORMULA: PV = VR (1+TFY) (1+TFE) (1+TFA) Dnde: PV: Presupuesto de Ventas VR: Ventas Reales TFV: Tasa de factores de venta TFE: Tasa de factores econmicos TFA: Tasa de factores administrativos. Determinar claramente el lugar que desea la empresa respecto al nivel de venta en un periodo determinado, as como las estrategias que desarrollan para lograrlo, conocimiento de las condiciones de mercado, Experiencias anteriores, apoyado en ciertos mtodos que generen objetividad en los datos tales como: a) El anlisis de las ventas anteriores, ya sea en serie o por lneas de productos

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b) Las ventas en unidades para fines de planear la produccin y de controlar las existencias. c) Ventas por territorio a fin de poder controlar los esfuerzos en las ventas y asegurarse en debida forma las condiciones mercantiles para cada territorio. d) Ventas por meses. e) Ventas por tipo de cliente. Cuando el producto se vende a diferentes precios, a mayoristas, detallistas, tiendas en cadena, etc. A fin de fijar los ingresos y cobros previstos para evaluar la productividad de las ventas con relacin a cada grupo de clientes.

PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS.

Consideramos gastos de ventas, a todos aquellos necesarios para asegurar la ms perfecta y conveniente distribucin de los productos manufacturados, hasta ponerlos a la disponibilidad de los consumidores. En estos gastos se incluirn los de: Almacenamiento (arrendamientos o depreciaciones). Manipulacin (sueldos y salarios). Embalaje. Transporte de salida. Entrega (sueldos y salarios) Servicios. Comisiones e intereses. Seguros. Mantenimiento, mermas, prdidas y roturas.

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Concluyendo, que el presupuesto de gastos de ventas es la pre visualizacin del conjunto de gastos provenientes de la comercializacin de un artculo de forma ordenada y concisa que lleva en s la reunin de todos los parmetros ya mencionados. A ciertas funciones de servicios que forman parte de la organizacin se les asignan cantidades especficas, para limitar la extensin de sus actividades. Estas actividades se pueden llevar a cabo en grande o pequea escala, de acuerdo con lo que la empresa quiera financiar. En cada caso la administracin establece la cantidad mxima que est dispuesta a erogar para esas funciones. La cantidad mxima que se asigna a cada departamento de servicio se da a conocer con frecuencia mediante un programa llamado presupuesto de gastos. En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo correspondiente a un departamento de publicidad.

Enero Desembolso total autorizado Radio Peridicos Revistas Televisin Asignacin total $135 $50 $75 0 0 $135

Febrero $147 $27 0 $120 0 $147

Marzo $159 0 0 0 $159 $159

Las caractersticas principales de presupuesto por concepto de gasto incluyen: Gastos de Venta: Incluye un nmero de elementos de coste tales como salario,

comisiones y gastos de personal en ventas. A menudo se asocian estos costes con diferentes fuerzas de ventas por regiones, clases de clientes o grupos de productos. Gastos de Publicidad: Son gastos discrecionales y puede ser uno de los primeros

elementos de gastos a reducir en tiempos difciles. En ocasiones, cuando los directivos intentan reducirlos, descubren que se han comprometido gastos de publicidad para el futuro, por ello, el sistema presupuestario, y los controles resultantes, deberan incorporar planes que reflejen la programacin temporal y el montante de los compromisos.

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Gastos de desarrollo de Productos: Estos gastos pueden ser internos o girados por

terceros. En cualquier caso deberan ser controlados por proyectos. Un subsistema de desarrollo de productos se debe utilizar para ligar el presupuesto de investigacin y desarrollo con el presupuesto de gastos de marketing. Gastos de servicios al cliente: La creciente influencia del consumismo ha

provocado que los programas de garantas tradicionales crezcan extraordinariamente. Cada vez se dedican ms personas y medios a contestar y solucionar las preguntas y reclamos de los consumidores, as como las reparaciones y reposiciones de productos. Los gastos de garantas se pueden estimar como un porcentaje de las ventas y los gastos de reposicin de productos pueden estimarse mediante los ratios de fallos relacionados con el producto, fijados a travs de tcnicas de control de calidad. Distribucin fsica: Implica diferentes combinaciones entre servicios y costes. Los

niveles de servicios deben encontrarse planificados y se debe vigilar el rendimiento de los mismos. En muchas ocasiones se pueden mejorar los servicios con el mismo o ms reducidos niveles de inventarios mediante una buena programacin de la localizacin geogrfica de los mismos para cada producto.

PRESUPUESTO DE VENTAS DE PUBLICIDAD

La publicidad es la aplicacin racional de una serie de ciencias humansticas al estudio delos procedimientos ms adecuados para la divulgacin de ciertas ideas; o para establecer relaciones de orden econmico, entre personas o instituciones en situacin de ofrecer bienes o servicios, y otras personas o entidades susceptibles de adquirirlos. En nuestro medio ambiente son muchas las empresas que sufragan su publicidad, sin mucha fe en ella y la soportan como un mal necesario; sin la meta definida de determinados resultados. Quienes as piensan, relegan la publicidad a un plano secundario. Esta concepcin est de ms decirlo, es totalmente errnea y nefasta; puesto que el ambiente de agresiva competencia del mundo de los negocios modernos hace imprescindible la publicidad no solo para evitar el descenso de las ventas sino para evitarla y poder competir. El presupuesto de publicidad pretende no solamente establecer limitaciones a lo

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que se ha de gastar por tal divulgacin, sino la administracin del desembolso de forma eficiente a las necesidades para mostrar dicho producto. Es necesario que cada fase de cada campaa tenga su asignacin financiera en el presupuesto de publicidad, y pueda dividirse an ms al fraccionar la asignacin presupuestaria por zonas geogrficas, y logrando que cada distrito se

responsabilice en particular. Finalmente, conviene elaborar

informes de rutina; que bien pueden ser mensuales o trimestrales, o al finalizar publicitario; un de plan manera particular que el

tcnico, el ejecutivo o el comit de presupuestos para enjuiciar tengan la elementos del

marcha

presupuesto de publicidad. Seguido a esto un presupuesto tomado como ejemplo complementar presupuesto. ilustrativo este tipo para de

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN E INVENTARIOS

El presupuesto de produccin e inventario regir las actividades fabriles de la empresa y ha de propender al mantenimiento de un ritmo lo ms uniforme posible en esta clase de actividades; rigindose siempre por las siguientes consideraciones: Volumen de las ventas presupuestadas. Niveles de inventarios adecuados y econmicos. Frecuencia de rotacin de tales inventarios.

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De todo lo dicho, se pueden resumir las finalidades a alcanzar por un buen presupuesto de produccin e inventarios, como sigue: Asegurar la produccin de artculos terminados, en cantidades suficientes como para satisfacer la demanda esperada. Regularizar el volumen de los inventarios; de tal manera que no resulten, ni en exceso, ni en defecto. Estabilizar el ritmo de produccin, para obtener economa. Evidenciar las insuficiencias posibles de las capacidades de instalacin de la planta, para corregirlas a tiempo, con nuevos activos fijos. Predeterminar los costos y requerimientos de: Materiales, mano de obra y gastos de fabricacin. Programar los requerimientos de personal, para evitar la inestabilidad del mismo, reducir los gastos de entrenamiento y definir la poltica de desarrollo de personal. Regularizar la poltica de compras y similares. Sealar las necesidades de financiamiento. El indiscutible elemento de planificacin y control, que debe constituir todo presupuesto. Queda ms que claro la necesidad de este presupuesto en una organizacin donde su principal eje de produccin se sustente en inventarios y niveles de produccin cambiantes a la exigencia del consumidor, donde el principal motivo es disminuir costo y aumentar ganancias, esto es, eficiencia organizacional.

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Seguido a esto un presupuesto tomado como ejemplo ilustrativo para complementar este tipo de presupuesto.

PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA Y MATERIALES

Para que un sistema presupuestario sea suficientemente amplio, es necesario que comprenda la manera de planificar y controlar los materiales que se utilizan en el proceso de produccin. Al respecto se presentan tres (3) aspectos necesarios de tomar en consideracin, para su debido control y planificacin, a saber: Los requerimientos de materia prima. Los niveles necesarios de inventario de materiales. La programacin de las compras de tales materiales. Presupuesto requerimiento Materia Prima = Produccin presupuestada x requerimiento por unidad de materia prima Presupuesto de compras de materia prima = Requerimiento de materia prima + Inventario final deseado de materia prima = Necesidad total de materia prima

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- Inventario inicial de materia prima = Total compras presupuestadas (unidades) x costo unitario de materia prima = Presupuesto de compras (valorado Tan pronto como se ha elaborado el Presupuesto de produccin, es decir, cuando se han determinado las cantidades que se habrn de elaborar de cada producto, en cada sub-perodo; surge al tapete el problema de los costos de: materiales, mano de obra y gastos de fabricacin. Al momento de elaborar el presupuesto de materiales, hemos de recordar la sub-divisin tradicional de los materiales en: materiales directos e indirectos. El presupuesto de materiales se referir a los materiales directos (costos variables); quedando los indirectos en gastos de fabricacin.

Fig. 1 presupuesto tomado como ejemplo ilustrativo para complementar este tipo de presupuesto

En cualquiera de los casos, el presupuesto de materiales ha de elaborarse en forma tal que: Muestre las cantidades de materia prima necesaria al departamento de compras, para que planifique y controle las adquisiciones de las mismas. Suministre informacin bsica para establecer y mantener los niveles de inventarios de materiales.

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 Informe sobre los requerimientos de materiales, con miras a planificar las necesidades compra. Determine los requerimientos de materiales, para valuar este importante elemento de costo, en la produccin presupuestada. Aporte datos para el control del manejo y consumo de los materiales. de efectivo para su

PRESUPUESTO DE COMPRAS

El presupuesto de compras viene a constituir una orden permanente de la gerencia, para la compra de un

determinado nmero de unidades de material, de determinada calidad ya un cierto precio aproximado; a lo cual tienen que ceirse las personas involucradas en las actividades de compras; ponindose en evidencia de inmediato las desviaciones. Ser responsabilidad del departamento de compras, el programar las mismas, en forma tal que satisfaga oportuna y adecuadamente las exigencias de materiales del proceso productivo. En definitiva, el presupuesto de compras ha de identificar lo siguiente: Las cantidades de cada clase de material que han de comprarse en cada periodo. Fecha en que han de ser realizadas las compras. Estimacin de los costos de las compras de materiales.

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PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

As como el presupuesto de materiales predice los requerimientos de materias primas, para cubrir las exigencias del proceso productivo; el presupuesto de mano de obra directa, muestra las estimaciones hechas con respecto al esfuerzo humano necesario para realizar la manufactura de los productos; en funcin de las personas, as como de sus sueldos, salarios y retribuciones. Las necesidades que nos obligan a la elaboracin del presupuesto de mano de obra son las mismas que rigen para los dems

presupuestos. Adems, es necesario conocer este segundo rengln del costo de produccin en detalle, para su estudio, planificacin y control minucioso; ya que se trata de un rengln de costos de respetable cuanta. Lo necesitamos conocer a plenitud, para informar al departamento de personal de las necesidades posibles de aumentar o disminuir personal; de acuerdo al volumen requerido en el presupuesto; ya sea debido a un aumento o a un descenso del volumen de la produccin.

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PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACIN

Este presupuesto recoger todos aquellos gastos no imputados en los anteriores presupuestos, tales como: Mano de obra INDIRECTA, Materiales INDIRECTOS, servicios, etc.; exceptuando los Gastos Administrativos, los cuales sern computados en presupuesto aparte, a menos que sean de poca cuanta y diversificacin. Concretamente, este presupuesto recogera las estimaciones de gastos por concepto de: Contabilidad, secretara, compras, oficinas, crditos, cobranzas, vigilancia, mantenimiento y servicios generales. El presupuesto puede llenar a cabalidad su papel de INSTRUMENTO de control administrativo; adems de ser expresin las aspiraciones y polticas de la organizacin. Sustentacin Horas-hombre requeridas Operatividad de mquinas y equipos Stock de accesorios y lubricantes

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PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

En este presupuesto se recogern todas aquellas partidas de gastos, por concepto de las gestiones generales de negocios de la empresa, no imputables directamente a la produccin, ni a ninguno de los presupuestos anteriores; tal es el caso de los gastos de la Gerencia, la Contabilidad, la Tesorera, la Consultora Jurdica, gastos de representacin no imputables a Ventas ni a Publicidad, etc. El problema de los Gastos Administrativos, fundamentalmente, se resuelve al igual que los problemas de los gastos de ventas; ya que sus partidas acusan marcada similitud. Es indudable que, de acuerdo al volumen de las actividades; medidas ya sea en el monto de las ventas o cuanta de su produccin de la empresa, la gestin administrativa de la misma crecer o disminuir, en una forma un tanto proporcional. Para la realizacin de este tipo de presupuesto, se debe efectuar un estudio ponderado de los: Sueldos de ejecutivos, oficinistas, gastos de oficina, legales, prdidas por cuentas incobrables, telfonos, luz elctrica, correos, seguros, impuestos, alquiler, depreciaciones, suministros, etc. En realidad, este presupuesto no ofrece dificultades tcnicas en su elaboracin; sino, ms bien, en la cuestin administrativa en cuanto a las asignaciones. Las partidas integrantes de los gastos de administracin, se han de determinar de acuerdo a las necesidades derivadas de la estructura organizativa y de la administracin de ventas. Se clasificaran de la siguiente manera: Sueldos Cargas sociales Amortizaciones Seguros Mantenimiento de oficinas Papelera y tiles de librera

Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

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Caractersticas Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin. Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. Regir su aspecto legal en la legislacin laboral vigente.

PRESUPUESTO DE CAPITAL
Se refiere este presupuesto a los Gastos Capitalizables, ya sea por la adquisicin de Activos Fijos, Cargos Diferidos o Reparaciones Mayores o Mejoras; las cuales aumentan los valores de los activos o prolonguen su vida til; as como los costos de Trabajos de Investigacin. Desde el punto de vista contabilsticos, bien podramos decir que este presupuesto recoger todos aquellos

ingresos y gastos no registrados en el

Estado de Prdidas y Ganancias. mayores dudas, Las al

momento de elaborar este presupuesto se suelen presentar en la clasificacin de las reparaciones: Se considerarn reparaciones MAYORES, aquellas que repercutirn y harn sentir su efecto en varios ejercicios sucesivos; aunque, tambin es muy cierto que depender de la empresa en particular y su magnitud. Es de suma importancia mencionar que el presupuesto de inversin de capital contiene todas las erogaciones presupuestadas, la tasa de rendimiento de inversin y el pronstico de gastos para el ao en curso y para los aos subsecuentes. Por tanto, es apreciable que el presupuesto de inversin de capital est contenido dentro del presupuesto de capital ya definido. Seguido a esto un presupuesto tomado como ejemplo ilustrativo para complementar este tipo de presupuesto.

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PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS FINANCIEROS

Este presupuesto recoger todas aquellas partidas, que por concepto de prstamos, intereses, descuentos, etc., obtenidos o concedidos; vengan a constituir modificaciones del patrimonio de la empresa. Quienes relegan este tipo de presupuesto a un lugar secundario, manifiestan un total desconocimiento a su contenido de fondo, en el aspecto administrativo de los negocios; ya que, tratndose de empresas industriales; cuyas funciones especficas son las de

manufacturar y vender productos, ingresos egresos este sus los y por

concepto

deben mantenerse dentro de ciertos mrgenes de equilibrio.

PRESUPUESTO DE CAJA

Es ste uno de los presupuestos de utilidad ms inmediata para la administracin de cualquier empresa; debido a que una de las causas ms corrientes de inconvenientes serios, de insuficiencia de Capital de Trabajo, tienen su origen en el desconocimiento delos requerimientos financieros, por falta de previsin de los pagos y cobros, con la debida anticipacin. No siempre es suficiente que la solvencia de una empresa est representada por el exceso notable de su Activo, con respecto a su Pasivo: Ser necesario en todo momento mantener suficientes disponibilidades lquidas para satisfacer sus compromisos al momento mismo de vencerse; se pena de no poderlos cumplir y sufrir el consiguiente menoscabo de su prestigio y de su crdito. Por supuesto que la sola adopcin de un sistema presupuestario no resuelve, por s sola, las eventuales deficiencias de liquidez de la empresa; pero si las detecta con suficiente anterioridad, 37

como para dar tiempo al estudio de la situacin venidera y a la toma de la decisin administrativa que la subsane o la evite. Tampoco se limita el Presupuesto de Caja a mostrar el flujo de efectivo que entra y sale del negocio: Puede perfectamente suceder que, adems, indique la imposibilidad absoluta de alcanzar las metas propuestas en los dems presupuestos, pura y simplemente por falta de financiamiento, y entonces sea necesario modificar todo el plan presupuestario y ajustar las aspiraciones al mundo de la realidad, en cuanto a la solvencia, liquidez y crdito de la empresa; mostrados en el Presupuesto de Caja. Un Presupuesto de Caja ha de ser, entonces, una relacin detallada de las disponibilidades de efectivo, en todo momento; con una estimacin detallada de todos los INGRESOS y de todos los EGRESOS en cada uno de los sub perodos, en los cuales se hubiere subdividido el plan presupuestario. Un Presupuesto de Caja, correctamente elaborado, vendr a constituir un implemento administrativo y ejecutivo inestimable por aportar a la organizacin las siguientes ventajas: Indicar el status del efectivo, en todo momento; como consecuencia de los planos contenidos en los dems presupuestos. Mostrar oportunamente las deficiencias de efectivo. Igualmente, el efectivo ocioso, para posibles inversiones. Predice las necesidades de contratacin de prstamos. Aporta una base consistente para planificar el otorgamiento de crditos y orientar la poltica de ventas. Orienta el control del flujo de efectivo. Permite coordinar mejor las disponibilidades de numerario, en lo referente a: a) Obligaciones b) Inversiones c) Actividades cotidianas d) Capital de trabajo e) Capital total f) Ventas

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CONCLUSIN

El presupuesto permite saber con suficiente anticipacin todas y cada una de las actividades en un plan de accin pertenecientes a alguna organizacin; esta informacin permite no solamente una toma decisiones efectiva, sino que adems permite conocer hasta qu punto puede una organizacin cumplir ciertos objetivos por falta de recursos. En nuestra bsqueda por el conocimiento referente a los tipos de presupuestos, nos topamos con una gran diversidad y cantidad de presupuestos, cada uno de los cuales ajustados a la situacin de la empresa. Adems, cabe destacar, que presupuestamos todo aquello que deseamos obtener y que no necesariamente financieros. Es fundamental que una empresa tenga un departamento encargado de los presupuestos, y que ste sea la piedra angular al momento de la planificacin de algn proyecto. se refiera a trminos

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BIBLIOGRAFA

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