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GERENCIAMENTO ESTRATgICO DE SISTEMA DE INFORMAO

BRASLIA-DF.

Elaborao Juliandrey Oliveira Moura Rogrio de Moraes Silva

Produo Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao

Sumrio
APRESENTAO................................................................................................................................... 4 ORGANIZAO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 5 INTRODUO...................................................................................................................................... 7 UNIDADE I SISTEMAS DE INFORMAO.................................................................................................................. 9 CAPTULO 1 PAPEL DOS SISTEMAS DE INFORMAO.................................................................................... 9 CAPTULO 2 SISTEMA DE INFORMAO NAS ORGANIZAES.................................................................... 12 CAPITULO 3 A TECNOLOGIA DA INFORMAO......................................................................................... 19 UNIDADE II PLANEJAMENTO ESTRATGICO............................................................................................................ 25 CAPITULO 1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE SISTEMAS DE INFORMAO E TECNOLOGIA DA INFORMAO.................................................................................................................... 25 CAPITULO 2 TECNOLOGIA DA INFORMAO NAS ORGANIZAES........................................................... 44 CAPITULO 3 GERENCIAMENTO EM SISTEMAS DA INFORMAO.................................................................. 47 CAPITULO 4 RECURSOS DA TECNOLOGIA DA INFORMAO...................................................................... 51 CAPITULO 5 RELACIONAMENTO ENTRE MISSO, PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E TECNOLOGIA DA INFORMAO....................................................................................................................... 53 REFERNCIAS..................................................................................................................................... 57

Apresentao
Caro aluno A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa rene elementos que se entendem necessrios para o desenvolvimento do estudo com segurana e qualidade. Caracteriza-se pela atualidade, dinmica e pertinncia de seu contedo, bem como pela interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas metodologia da Educao a Distncia EaD. Pretende-se, com este material, lev-lo reflexo e compreenso da pluralidade dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especficos da rea e atuar de forma competente e conscienciosa, como convm ao profissional que busca a formao continuada para vencer os desafios que a evoluo cientfico-tecnolgica impe ao mundo contemporneo. Elaborou-se a presente publicao com a inteno de torn-la subsdio valioso, de modo a facilitar sua caminhada na trajetria a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira. Conselho Editorial

Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa


Para facilitar seu estudo, os contedos so organizados em unidades, subdivididas em captulos, de forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes para reflexo, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradvel. Ao final, sero indicadas, tambm, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares. A seguir, uma breve descrio dos cones utilizados na organizao dos Cadernos de Estudos e Pesquisa. Provocao Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes mesmo de iniciar sua leitura ou aps algum trecho pertinente para o autor conteudista. Para refletir Questes inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faa uma pausa e reflita sobre o contedo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocnio. importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. As reflexes so o ponto de partida para a construo de suas concluses.

Sugesto de estudo complementar Sugestes de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, discusses em fruns ou encontros presenciais quando for o caso.

Praticando Sugesto de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didtico de fortalecer o processo de aprendizagem do aluno.

Ateno Chamadas para alertar detalhes/tpicos importantes que contribuam para a sntese/concluso do assunto abordado.

Saiba mais Informaes complementares para elucidar a construo das snteses/concluses sobre o assunto abordado.

Sintetizando Trecho que busca resumir informaes relevantes do contedo, facilitando o entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.

Exerccio de fixao Atividades que buscam reforar a assimilao e fixao dos perodos que o autor/ conteudista achar mais relevante em relao a aprendizagem de seu mdulo (no h registro de meno). Avaliao Final Questionrio com 10 questes objetivas, baseadas nos objetivos do curso, que visam verificar a aprendizagem do curso (h registro de meno). a nica atividade do curso que vale nota, ou seja, a atividade que o aluno far para saber se pode ou no receber a certificao. Para (no) finalizar Texto integrador, ao final do mdulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem ou estimula ponderaes complementares sobre o mdulo estudado.

Introduo
A sociedade da informao representa uma profunda mudana na organizao da sociedade e da economia, havendo quem a considere um novo paradigma tcnico-econmico, sendo um fenmeno global, com elevado potencial transformador das atividades sociais e econmicas, uma vez que a estrutura e a dinmica dessas atividades inevitavelmente sero, em alguma medida, afetadas pela infraestrutura dos sistemas de informaes disponveis. Este caderno, portanto, tem o objetivo de proporcionar informaes acerca do Gerenciamento Estratgico de Sistemas de Informao, com o compromisso de orientar os profissionais da rea de Percia Forense aplicada Informtica, para que possam desempenhar suas atividades com eficincia e eficcia.

Objetivos
Conhecer aspectos relevantes sobre sistemas de informao. Identificar fundamentos do gerenciamento estratgico de sistemas de informao.

SISTEMAS DE INFORMAO
CAPTULO 1

UNIDADE I

Papel dos sistemas de informao


O Sistema de Informao um termo utilizado para descrever um objetivo automatizado (que pode ser denominado como Sistema de Informao Computadorizado), ou seja, manual, que abrange pessoas, mquinas, e(ou) mtodos organizados para coletar, processar, transmitir e disseminar dados que representam informao para o usurio e(ou) cliente. Neste contexto o Sistema que manipula dados e gera informao, usa ou no recursos de tecnologia da informao, podendo ser genericamente considerado como um sistema de informao. Por exemplo, o sistema de informao organizacional que possui vrios subsistemas internos, contemplando ainda o meio ambiente externo. Para alguns pesquisadores o sistema de informao pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informaes com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio em organizaes. Alm disso, o termo tambm utilizado para descrever a rea de conhecimento encarregada do estudo de Informtica, Tecnologia da Informao e suas relaes com as organizaes. O contedo deste curso abrange aspectos tcnicos, gerenciais e sociolgicos, abrangendo, em linhas gerais, os contedos relevantes estudados na rea de conhecimento Sistemas de Informao. Em relao a esta ltima definio, comum nos meios acadmicos a utilizao do termo Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC). As concepes mais modernas de Sistemas de Informao contemplam tambm os Sistemas de telecomunicaes e Sistemas para internet ou equipamentos relacionados; sistemas ou subsistemas interconectados que utilizam equipamentos na aquisio, armazenamento, manipulao, gesto, movimento, no controle, na exposio, na troca, no intercmbio, na transmisso, ou na recepo da voz e(ou) dos dados, e inclui o software e hardware utilizados. Nota-se que um sistema de informao pode ser ento definido como todo sistema usado para prover informao (incluindo o seu processamento), qualquer que seja o uso feito dessa informao.

UNIDADE I SISTEMAS DE INFORMAO


Neste sentido podemos observar que o sistema de informao possui vrios elementos inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (sada) os dados e informaes e fornecem um mecanismo de feedback. Um Sistema de Informao de Marketing pode ser definido como um conjunto de procedimentos e mtodos para o planejamento, coleta, anlise e apresentao regulares de informao para o uso no processo de tomada de deciso de marketing. O SIM um complexo estruturado e interligado de pessoas, mquinas e procedimentos construdos para gerar um fluxo ordenado de informaes relevantes, coletadas de ambas as fontes intra e extra-empresa, para serem usadas como base da atividade de tomada de deciso em reas de responsabilidade especfica da administrao de marketing. Para o Ministrio da Educao Brasileiro, os cursos que estudam a Computao so: Cincia da Computao, Licenciatura em Computao, Sistemas de Informao, Anlise e Desenvolvimento de Sistemas (diferente de Sistemas de Informao), Engenharia da Computao e Engenharia de Software. Cada um dos cursos com um foco: Cincia da Computao (modelos tericos matemticos que fundamentam a Computao). Licenciatura em Computao (foco no ensino-aprendizagem de computao, informtica e tecnologia da informao e sistemas de informao). Sistemas de Informao (aplicao da Computao nas organizaes). Engenharia da Computao (aplicao da fsica e eletricidade na soluo dos problemas da automao industrial). Engenharia de Software (desenvolvimento e manuteno de sistemas de software aplicando tecnologias e prticas de gerncia de projetos). Combinao de recursos humanos e computacionais que interrelacionam a coleta, o armazenamento, a recuperao, a distribuio e o uso de dados com o objetivo de eficincia gerencial nas organizaes. Podem tambm ajudar os gerentes e os usurios a analisar problemas, criar novos produtos e servios e visualizar questes complexas. O tipo de trabalho previsto para um Bacharel em Sistemas de Informao abrange a administrao do fluxo de informaes geradas e distribudas por redes de computadores dentro de uma organizao. Suas responsabilidades em uma empresa podem abranger o planejamento e organizao do processamento, armazenamento, recuperao e disponibilizao das informaes presentes nos sistemas computacionais. Este trabalho tambm abrange funes relacionadas a suporte aos usurios e infraestrutura tecnolgica. No mbito do desenvolvimento de sistemas (software), o trabalho do Bacharel em Sistemas de Informao inclui gesto de projetos, levantamento de requisitos, anlise, especificao, projeto/ desenho (no sentido de design) do sistema, programao, testes, homologao, implantao e acompanhamento dos sistemas solicitados pelos seus usurios/clientes.

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UNIDADE I

Evoluo histrica
O Sculo XX considerado aquele do advento da Era da Informao. Desde a inveno do telgrafo eltrico em 1837, passando pelos meios de comunicao de massa, e at mais recentemente, o surgimento da grande rede de comunicao de dados que a Internet, o ser humano tem de conviver e lidar com um crescimento exponencial do volume de dados disponveis. O domnio da informao disponvel uma fonte de poder, uma vez que permite analisar fatores do passado, compreender o presente, e principalmente, antever o futuro. Os sistemas de informao surgiram antes mesmo da informtica.

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CAPTULO 2
Sistema de informao nas organizaes
A expresso utilizada para descrever um sistema automatizado, que abrange pessoas, mquinas, ou mtodos organizados para coletar, processar, transmitir e disseminar dados que representam informao para o usurio e ferramenta de tomada de deciso para gestores, definido como Sistema de Informao. Neste contexto, o novo paradigma do gerenciamento a viso holstica (macro) e estratgica da gerncia. Para este fim so utilizados recursos inusitados para garantia da sobrevivncia e prosperidade da organizao. Nas ltimas dcadas tem havido uma revoluo no modo como as organizaes usam estes recursos, sendo agora considerados to importantes quanto o capital e o trabalho. Este o caso das informaes e dos sistemas de informaes. A corrida pela qualidade e a busca por uma posio slida no mercado leva os administradores a buscar planejamentos realmente eficientes. A informao tudo na administrao. Todos concordam e confirmam, entretanto, unnime em dizer que um conjunto de caractersticas necessrias para que essa ferramenta de trabalho atenda realmente s necessidades dos gestores com agilidade, disponibilidade no tempo certo e confiabilidade coerente e correta. Os desafios para Sistemas de Informao visam assegurar agilidade da informao, a qualidade, que so mandatrios para seus gestores e as corporaes. Devem ser distinguidos dos de nvel estratgico os sistemas de informaes para altos gerentes, que enfocam os problemas da tomada de deciso. Sendo que, estes podem ser usados por todos os nveis da organizao e ainda so de maior alcance e profundidade que outras classes de sistemas. Observa-se que a rpida aquisio e armazenagem de grande quantidade de informaes possibilitam sistemas de informao estratgicos, proporcionar o agrupamento de informaes oriundas de vrias fontes, apresentando estes como resumos com o uso de recursos grficos, possibilitando melhor visualizao para a operacionalizao e tomada de decises relativas ao planejamento estratgico. Segundo Laudon e Laudon (1996), o desafio gerencial mais importante dos anos 90 o uso da Tecnologia da Informao para reestruturar os negcios e as organizaes, garantindo uma crescente eficincia e eficcia. Para que este desafio seja vencido se faz necessrio o amplo conhecimento dos fatores que influenciam o gerenciamento dos sistemas de informaes. Devemos entender que sete so os motivos para sua organizao possuir um sistema de informao. Crescimento tecnolgico acelerado: com o constante avano da Tecnologia da Informao h uma criao contnua de novos aplicativos, o que exige das organizaes a reconstruo da maioria de seus sistemas num curto espao de tempo.

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UNIDADE I

Descentralizao: com o passar dos anos, a centralizao est diminuindo, as novas estratgias para controle de Sistemas e Tecnologias da Informao implantadas procuram reconhecer a diversidade de interesses. Integrao e conexo: para adquirir a integrao necessria na organizao preciso haver um fluxo contnuo de informaes unindo os sistemas de automatizao dos ambientes de trabalho, de processamento de dados e de telecomunicaes. Escassez de recursos humanos qualificados: Outro fator relevante neste aspecto a tendncia do declnio da diferena entre o pessoal de sistemas com os demais recursos humanos da organizao. Mudanas no ambiente: Isto ter reflexos imediatos no uso dos sistemas de informao para possibilitar maior rapidez de mudanas e melhoria da qualidade de produtos e servios. Gerenciamento de sistemas em um mundo globalizado: em virtude da globalizao, as grandes empresas em sua maioria esto expandindo seus mercados mundialmente. Um novo papel para os sistemas: cada empresa utiliza a tecnologia de sua prpria maneira, portanto cada qual deve ser capaz de responder perguntas do tipo: Como obter vantagem competitiva com Tecnologia da Informao? Como os investimentos em hardware trazem retorno empresa? Quais mudanas de comportamento, atitude e estrutura so necessrias? Observa-se que os sistemas de informaes estratgicos proporcionam a possibilidade de mudana nas metas da empresa, nos produtos, nos servios, e nas relaes internas e externas rapidamente, alterando profundamente o caminho pelo qual a empresa conduz seus negcios ou os muitos negcios da prpria empresa. Objetivando a maior flexibilidade da organizao para que esta tenha a possibilidade de acompanhar as mudanas ocorridas no ambiente externo. O carter multifacetado do gerenciamento leva a muitas abordagens como: Gesto da Qualidade Total, Gesto da Tecnologia Total, Gesto dos Recursos Total, Gesto do Custo Total e Gesto da Produtividade Total. Uma grande parte das empresas desloca-se entre uma e outra abordagem aleatoriamente, deixando seus empregados sem saber o que fazer, visando as solues gerenciais, pois vivemos em um mundo em constante evoluo, no qual as transformaes so cada vez mais rpidas.

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UNIDADE I SISTEMAS DE INFORMAO

Evoluo do sistema de informao


Nesta celeuma, geralmente existia a figura do arquivador, que era a pessoa responsvel em organizar os dados, registr-los, catalog-los e recuper-los quando necessrio. Antes da popularizao dos computadores, os sistemas de informao nas organizaes se baseavam basicamente em tcnicas de arquivamento e recuperao de informaes de grandes arquivos. As informaes em papis tambm no possibilitavam a facilidade de cruzamento e anlise dos dados. Por exemplo, o inventrio de estoque de uma empresa no era uma tarefa trivial nessa poca, pois a atualizao dos dados no era uma tarefa prtica e quase sempre envolvia muitas pessoas, aumentando a probabilidade de ocorrerem erros. Esse mtodo, apesar de simples, exigia um grande esforo para manter os dados atualizados bem como para recuper-los. Observa que a Mo de obra utilizada era muito grande para manter o computador funcionando, para fazer a manuteno de vlvulas e fios (quilmetros), que eram trocados e ligados todos manualmente. Essas mquinas ocupavam reas grandes, como salas ou galpes. A programao era feita diretamente, na linguagem de mquina. A forma de colocar novos dados era por papel perfurado. Nessa poca os computadores eram constitudos de vlvulas eletrnicas (so componentes grandes e caros), era uma tcnica lenta e pouco durvel. O princpio da comercializao dos computadores foi marcado, eram vendidos para as grandes empresas. Perodo destacado pela origem dos transistores e grande diminuio de cabos e fios, diminuio de tamanho das maquinas e aumento da capacidade de execuo de clculos em relao a gerao anterior. A linguagem dominante era assembly e nessa poca os clculos estavam na casa dos milionsimos de segundo. Surgiram formas de armazenamento cada vez maiores: as fitas e tambores magnticos. Foi utilizada a tcnica de integrao em que em uma pequena cpsula continha vrios transistores, chegavam a milhares em um espao menor que a unha. Uma nova tcnica de Circuito Integrados foi criada, o SLT (Solid Logic Technology) uma tcnica de microcircuitos. Com isso podendo fazer processos simultneos, dando um grande salto de processamentos. Ainda tendo novas evolues para tcnica de integrao SSI (integrao em pequena escala), MSI (integrao em mdia escala) As tcnicas de integrao evoluram de SSI (integrao em pequena escala), LSI (integrao em grande escala) e VLSI (integrao em muito grande escala). A linguagem utilizada na poca era linguagens orientadas (linguagem universal e assemelham-se cada vez mais com linguagem humana). Nessa gerao surgiram os microprocessadores, e com isso a reduo dos computadores (microcomputadores). E o surgimento de linguagens novas de alto-nvel e nasceu a transmisso de dados entre computadores atravs de rede. A gerao em que estamos vivendo, surgiu com VLSI, Inteligncia artificial, com altssima velocidade (com um ou mais ncleos por processadores, grande frequncia e transferncia de dados entre os componentes do computador), programas com alto grau de interatividade com o usurio, grande rede mundial (Internet) e que impulsionou mais ainda a informtica (grande marco) etc.

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UNIDADE I

Vantagens de um sistema de informao


Em um Sistema, vrias partes trabalham juntas visando um objetivo em comum. Em um Sistema de Informao no diferente, porm o objetivo um fluxo mais confivel e menos burocrtico das informaes. Em um Sistema de Informao bem construdo, suas principais vantagens so: otimizao do fluxo de informao permitindo mais agilidade e organizao; reduo de custos operacionais e administrativos e ganho de produtividade; mais integridade e veracidade da informao; mais estabilidade; mais segurana de acesso informao. As informaes de boa qualidade so essenciais para uma boa tomada de deciso, ou seja, um Sistema de Informao no precisa ter essencialmente computadores envolvidos, basta ter vrias partes trabalhando entre si para gerar informaes.

Sistemas de informao nas empresas


A escala das organizaes, a informao um fator decisivo na gesto por ser um recurso importante e indispensvel tanto no contexto interno como no relacionamento com o exterior. Quanto mais vivel, oportuna e exaustiva for essa informao, mais coesa ser a empresa e maior ser o seu potencial de resposta s solicitaes da concorrncia. Alcanar este objetivo depende, em grande parte, do reconhecimento da importncia da informao e do aproveitamento das oportunidades oferecidas pela tecnologia para orientarem os problemas enraizados da informao. A revoluo da Informao exige, assim, mudanas profundas no modo como vemos a sociedade na organizao e sua estrutura, o que se traduz num grande desafio: aproveitar as oportunidades, dominando os riscos inerentes ou submeter-se aos riscos com todas as incertezas que acarretam. A chamada Sociedade de Informao, possui um efeito multiplicador que dinamizar todos os setores da economia, constituindo, por sua vez, a fora motora do desenvolvimento poltico, econmico, social, cultural e tecnolgico. O acesso informao e a capacidade de, a partir desta, extrair e aplicar conhecimentos so vitais para o aumento da capacidade concorrncia e o desenvolvimento das atividades comerciais num mercado sem fronteiras. As vantagens competitivas so agora obtidas por meio da utilizao de redes de comunicao e sistemas informticos que interrelacionam empresas, clientes e fornecedores.

Classificao
Podemos ter a classificao dos Sistemas de Informao baseados em TI de acordo com o tipo de informao processada:

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Sistemas de Informao Operacional (SIO): tratam das transaes rotineiras da organizao. Sistemas de Informao Gerencial (SIG): agrupam e sintetizam os dados das operaes da organizao para facilitar a tomada de deciso pelos gestores da organizao. Sistemas de Informao Estratgicos (BI - Business Intelligence): integram e sintetizam dados de fontes internas e externas organizao, utilizando ferramentas de anlise e comparao complexas, simulao e outras facilidades para a tomada de deciso da cpula estratgica da organizao. Sistemas de Informao Comerciais/Negociais (CRM- Customer relationship management): referem-se ao processo de coleta, anlise, compartilhamento e monitoramento de informaes que oferecem suporte gesto de negcios de uma organizao, tanto em relao ao comrcio e colaborao com outras empresas, como ao atendimento direto com o cliente.

SI Fuction Interpress
O processamento envolve a converso dessa entrada bruta em uma forma mais til e apropriada. A sada (output) envolve a transferncia de informao processada s pessoas ou atividades que a usaro. Um SI pode ser dividido em trs partes: Entrada que recebe todos os problemas e dados da empresa, como dados, informaes, regra de negcios, todos eles podem ser interno ou externo (jornais, revistas, pesquisa), (este se enquadra como um SI de BI - Business Intelligence). Processamento / Controle que faz todo o processamento para transformar esses dados, informaes e regra de negcios em informao. Sada que gera os resultados para que possa dar um suporte na tomada de decises gerenciais da empresa.

Entrada
Dados. Informao.

Regras de negcio Processamento/controle


Tomadores de deciso.

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UNIDADE I

Auto controle.

Sada
Relatrios. Grficos. Clculos. Tticas. Segundo Turban, McLean e Wetherbe, um sistema de informao baseado em computador (genericamente chamado de sistema da informao) um mtodo que utiliza tecnologia de computao para executar algumas de todas as tarefas desejadas. De acordo com OBrien os SI so relacionados da seguinte forma: Hardware: computadores e perifricos como: impressora, processadores, monitores, teclados, dispositivos de leitura externo etc. Juntos, eles aceitam dados e informaes processam-nos e permitem sua visualizao. Software: um conjunto de programas que permite que o hardware processe dados. Exemplos: software utilitrio (sistema operacional); Software aplicativo (conjunto de programas que realizam as funes necessrias para dar suporte s atividades empresariais, como gerar folha de pagamento, emitir nota fiscal etc.). Pessoas: so aqueles indivduos que trabalham com o sistema ou utilizam sua sada. So usurios e operadores de hardware e software. Banco de dados: uma coleo de arquivos, tabelas e outros dados interrelacionados que armazenam dados e suas respectivas associaes. Redes: um sistema de ligao que permite o compartilhamento de recursos entre diversos computadores. Procedimentos: um conjunto de instrues sobre como combinar os elementos mencionados de forma a processar as informaes e gerar sadas desejadas. Tambm podemos dizer que so as funes que o sistema deve executar.

Profissional de sistemas de informao


O profissional formado em Sistemas de Informao deve analisar, planejar e organizar o processamento, armazenamento e recuperao da informao e disponibiliz-la ao usurio. Sua

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principal funo analisar e entender os problemas de uma organizao, buscando solues com uso da tecnologia computacional, por meio de ferramentas disponveis no mercado ou produzindo seus prprios sistemas.

Gerncia de projetos
O Universo de Conhecimento em Gerncia de Projetos (PMBOK) uma denominao que representa todo o somatrio de conhecimento dentro da profisso de gerncia de projetos. Como qualquer outra profisso - advocacia, medicina e contabilidade - o conjunto de conhecimentos baseia-se na contribuio daqueles profissionais e estudantes que aplicam esses conhecimentos no dia a dia, desenvolvendo-os. Este Conjunto Completo de Conhecimentos em Gerncia de Projetos (Full PMBOK) inclui os conhecimentos j comprovados por meio de prticas tradicionais que so amplamente utilizadas, assim como conhecimentos de prticas mais inovadoras e avanadas que tm tido uma aplicao mais limitada. Esse crescimento depende muito das habilidades das empresas em diferenciar-se e inovar seus negcios, e isso est ligado ao gerenciamento estratgico da informao. Pesquisas recentes mostram que empresas na rea de Tecnologia da Informao demonstram um constante crescimento no mercado. Acredita-se que seja importante examinar essa gesto do conhecimento, defendendo seu lado estratgico de desenvolvimento competitivo. Devido carncia de estudos nessa rea e com a finalidade de defend-la como um recurso que pode inovar as relaes de competitividade nas empresas que se prope o desenvolvimento deste tema. Na verdade essa tecnologia facilita nosso trabalho, tornando o processo de desenvolvimento mais acelerado, o que nos faz ganhar tempo e dinheiro. Contudo, no se pode esquecer que, devido ao demasiado avano da tecnologia nas ltimas dcadas em todas as reas da informao, nos encontramos obrigados a acompanhar essa progresso para no ficarmos amarrados ao que se chama de ultrapassado e pode-se assim buscar uma maneira eficiente de desenvolvimento. Como exemplo de recursos tecnolgicos da informao conveniente citar o computador, antes to escasso, tornou-se hoje, um instrumento importantssimo nas atividades operacionais e gerenciais, obrigatrio e necessrio em todos os ambientes de trabalho. Recursos esses que apesar de caros, tornam-se cada dia mais acessveis ao consumidor que necessita de tecnologia e informao em seu ambiente de trabalho.

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CAPITULO 3
A tecnologia da informao
Entende-se que cada vez mais os produtos so estruturados de maneira que facilite a tecnologia da informao, como por exemplo, os controles remotos. Desde que a tecnologia da informao foi introduzida no cotidiano das empresas, o mundo dos negcios vem sofrendo alteraes de forma irreversvel. A maneira com que as organizaes operam, o modelo de seus produtos e comercializao destes mudaram radicalmente. MacGee e Prusak (1994, p. 5) citam em sua obra que desde a Segunda Guerra Mundial, trilhes de dlares foram investidos em tecnologia da informao. Segundo os autores, as indstrias totalmente novas, como por exemplo, a indstria de computadores, surgiram ento, e representam algumas das maiores organizaes comerciais do planeta. Ns interagimos todos os dias com aparelhos, dispositivos que contem alguma forma de processador. Pode-se citar como exemplo a tecnologia de computadores, como o notebook, que um executivo carrega numa pasta, ou como o chip que comanda nossos arquivos nos aparelhos celulares. Entretanto, quando se trata da vida fora do mundo dos negcios, podemos afirmar que a tecnologia da informao alterou as formas e processos do nosso cotidiano. Nos pases mais desenvolvidos, as crianas aprendem, desde cedo, princpios de computao e a maioria de seus brinquedos so de base tecnolgica. Para o autor Cruz (2005, p. 213), as tecnologias da informao so indispensveis a todo e qualquer processo dos negcios. Em seu livro sobre sistemas mtodos e processos, ele a faz a seguinte afirmao:
Tecnologias da informao relacionam-se com processos de negcios de vrias maneiras, em vrios nveis, com vrios propsitos. No so a parte mais importante, haja vista agora sabermos que a parte mais importante termos conhecimento sobre o que, como e para quem fazemos algo (processos de negcio), mas so indispensveis a todo e qualquer processo.

Como em toda poltica dos negcios, e no poderia ser diferente com a tecnologia da informao, existem muitas promessas no cumpridas. A economia baseada na tecnologia da informao est gerando ambientes de computao generalizada que atualmente transforma o ambiente comercial e futuramente poder transformar tambm todo ambiente social e domstico. Em se tratando de investimentos, potencial transformador e os lucros que envolvem a tecnologia da informao relevante lembrarmos a importncia das organizaes perceberem que preciso reexaminar a estruturao e o uso da informao e de sua tecnologia.
Os investimentos em tecnologia da informao eram apregoados por vendedores, consultores e jornalistas como ferramentas que criariam uma revoluo no mundo executivo. A tecnologia da informao criaria escritrios

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sem papis onde todos os empregados, executivos e escriturrios, da mesma forma, receberiam poderes para fazer contribuies mais criativas e significativas para que suas empresas alcanassem seus objetivos (ROACH, apud MACGEE e PRUSAK, 1994, p. 6).

No que se refere aos escritrios sem papis, acreditamos que qualquer pessoa que trabalhe num escritrio conhece muito bem a verdade sobre esse conceito tantas vezes discutido. As empresas gastam muito durante o ano com papel e as firmas que fabricam arquivos tradicionais continuam sobrevivendo muito bem. A partir do que tem-se visto ultimamente, acredita-se que essa ideia ganhou fora no momento em que algumas empresas investiram em tempo, dinheiro e a ateno de sua administrao na construo de um sistema de informao que renderia lucros estratgicos e que continuaria rendendo futuramente. Outro fator que atraiu muitos no mundo dos negcios nos ltimos tempos foi a ideia de que os investimentos em tecnologia da informao podem ser estratgicos, capazes de criar uma vantagem competitiva. Embora existam evidentes vantagens comerciais a curto prazo, como o caso de empresas que so as primeiras a utilizar um novo sistema, acreditamos que o mercado far com que tais vantagens continuem a ser de curto prazo, ou seja, seu tempo de durao ser muito pequeno. Entretanto o tempo passa e uma anlise mais ampla aponta que esse sistema representa menos o produto de um ato estratgico consciente do que uma resposta a necessidades internas. Toda revoluo gera polmicas e todos sabem que o objetivo central dos vendedores em geral despertar o mercado para seus produtos. Jornalistas, acadmicos, consultores na rea de economia, por exemplo, precisam abastecer suas pesquisas, seus canais de distribuio atravs de novas ideias ou notcias. Porm, a tecnologia da informao pode ser insegura at mesmo para os especialistas. Esse tipo de tecnologia oferece a promessa da soluo de difceis problemas nas organizaes. MacGee e Prusak (1994, p. 7) afirmam que a ideia de que problemas e situaes complexas podem ser prontamente solucionados quando se associa recursos financeiros a mquinas altamente tentadora. A partir da, pode-se afirmar que, embora existam situaes e ocasies onde isso verdadeiro, certamente esse no um modelo a ser universalmente adotado. Assim como todo processo apresenta problemas, ele tambm pode apresentar vantagens. Cada qual tem seu valor e, no caso da tecnologia da informao no seria diferente. Qual ser ento, o valor da tecnologia da informao ao entrarmos no sculo XXI? A ideia que a prpria informao que fornece o maior potencial de retorno s empresas. No entanto, o ritmo acelerado de mudanas na indstria de tecnologia da informao faz com que empresas mantenham a ateno voltada para aquilo que a tecnologia capaz de fazer do que para a obteno de melhores informaes. Nesse sentido pode-se afirmar que o sistema de informao pode, sob determinadas condies, trazer benefcios a empresas se for bem empregado. Para confirmar nossa afirmativa, Oliveira (2007, p. 28) apresenta alguns desses benefcios:

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UNIDADE I

Reduo dos custos das operaes. Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo. Aumento da produtividade. Melhoria nos servios realizados e oferecidos. Melhoria no processo de tomada de decises, por meio do fornecimento de informaes mais rpidas e precisas. Estmulo para a maior interao entre os tomadores de deciso. Fornecimento de melhores projees e anlise dos efeitos das decises. Melhoria na estrutura organizacional e nos mtodos administrativos, para facilitar o fluxo de informaes. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa. Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos. Pode-se dizer que mais benfico s empresas voltarem seu foco para as questes de informao antes de voltarem-se para a tecnologia, assim elas podero compreender as dimenses estratgicas da informao.

Estratgias de informao como vantagem competitiva


Para obter uma vantagem competitiva em uma empresa s se justifica pelo uso estratgico da informao. Essa vantagem pode ser obtida em vrios nveis organizacionais. Seguindo esse objetivo cabe aperfeioar o desempenho em cada nvel da organizao com o uso da informao, no se esquecendo da tecnologia apropriada. No mundo dos negcios, acreditamos que uma empresa s chegar liderana se usar a informao como uma arma competitiva. MacGee e Prusak (1994, p. 72) citam o exemplo de uma empresa muito conhecida e bem sucedida: a American Airlines. Trata-se de uma empresa de reservas e passagens areas que demonstra um aspecto particularmente interessante de estratgia do uso da informao como vantagem competitiva. A American usou a informao de vrias formas para diferenciar seus servios: colocando seu sistema de reservas disposio de agentes de viagem, oferecendo programas para o

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uso que utiliza seus voos com frequncia, preos especiais em seus bilhetes, e, mais recentemente, tentando simplificar suas estruturas tarifrias. Analisando sua estratgia, pode-se perceber que esta empresa obtm vantagens estratgicas atravs da informao, sendo capaz de formular e executar essas estratgias devido a seus investimentos em informao e nos recursos de tecnologia da informao. Um programa de usurios frequentes s ser possvel atravs da coleta de dados e armazenagem da informao sobre os hbitos dos passageiros, e esse programa s se torna possvel se a empresa implantar a rapidez e a capacidade da tecnologia da informao. Nesse norte podemos observar que enquanto a empresa acumula mais informaes e aprende mais sobre as formas de utilizar essa informao, torna-se tambm mais difcil para os concorrentes acompanharem-na. Um outro aspecto interessante do uso da informao feito pela American Airlines, que pode-se notar atravs da citao anterior a capacidade de diferenciar, para criar uma barreira para a entrada de outros concorrentes. Portanto, pode-se concluir que, embora qualquer investimento por si s possa ser copivel, o padro de investimentos ao longo do tempo e o aprendizado organizacional da empresa sobre como obter vantagem competitiva com o uso da informao tornam-se cada vez mais difceis de imitar.

Reduo de custos e minimizao dos riscos na empresa


O foco, de acordo com Marchand (2000 apud SANTOS, 2004, p. 67), concentra-se na reduo dos custos totais dos processos de negcio e de gesto pela integrao e eliminao de atividades desnecessrias e desperdcios e pela automatizao dos processos otimizados. Outra forma de contribuio da informao para a competitividade est em possibilitar redues de custos pelo aprimoramento dos processos e operaes da empresa atravs da utilizao de informaes e monitoramento dos processos de modo to eficiente e econmico quanto possvel. Nesse sentido, pode-se afirmar que as Tecnologias da Informao revolucionaram os processos em diversos aspectos. Para Davenport (1994 apud SANTOS, 2004, p. 67) ele relaciona nove destes aspectos: automacional, informacional, sequencial, acompanhamento, analtico, geogrfico, integrativo, intelectual e desintermediao. Pode-se dizer ento que este tipo de prioridade estratgica, de reduo de custos, sustentada pela estratgia de liderana de custos, estratgia defensiva e no conceito de economias eficientes. Trata-se de uma forma mais antiga pela qual a informao pode criar valor para o negcio e contribuir para sua competitividade. A minimizao de risco outra forma que pode ser citada a respeito da informao. Segundo Santos (2004, p. 67-68):
A evoluo da gesto de riscos nas organizaes promoveu um forte estmulo ao desenvolvimento e crescimento das funes de finanas, contabilidade, auditoria e controladoria, que gerenciam informaes visando ao controle de

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receitas e despesas, proteo contra imprevistos, cobertura contra acidentes e checagem de livros e registros para proteger-se contra fraudes e erros nas informaes e resultados.

Entretanto, toda organizao est exposta a riscos. Hamilton (2000, apud SANTOS, 2004, p. 68) identifica seis tipos de riscos a que as organizaes esto sujeitas: estratgicos, financeiros, operacionais, comerciais, tcnicos e ambientais. O autor afirma que muitos deles so pequenos e provocam baixos impactos ambientais. Alguns, entretanto grande o suficiente para provocar enormes perdas e at a quebra da empresa. Dado o grau de organizao e operacionalizao de todos estes tipos de controles, muito comum, hoje em dia, as empresas esquecerem o quanto a gesto da informao determinada ou influenciada pelos controles necessrios ao gerenciamento dos riscos comerciais, operacionais e financeiros. Neste caso, importante ressaltar que o conjunto de informaes e de controles organizacionais deve identificar e prevenir a ocorrncia de riscos para o negcio. De fato, como afirma Marchand (2000 apud SANTOS, 2004, p. 68) somente em momentos em que o risco se concretiza, que se pode ver com preciso quanto o sucesso e a permanncia da empresa dependem de controle e monitoramento dirios dos riscos. Contudo, observa-se que as teorias tradicionais sobre estratgia habitualmente no incluem o gerenciamento de riscos como uma prioridade estratgica especfica. Por outro lado, verificamos que a importncia de prever, gerenciar e, em ultima instncia, minimizar riscos reconhecida como uma das estratgias empregadas pelos executivos. Alguns autores tradicionais, como Kaplan e Norton mencionam a questo do risco nas estratgias. Para estes autores as empresas devem equilibrar, na perspectiva financeira da estratgia, os retornos esperados e o controle do risco:
Observamos que, alm de aumentar os lucros [...] a maioria das empresas est preocupada com o risco e a variabilidade de seus lucros. Quando isso se torna importante do ponto de vista estratgico, as empresas devem incorporar objetivos explcitos de administrao do risco sua perspectiva financeira. (KAPLAN e NORTON, 1997 apud, SANTOS, 2004, p. 68)

Portanto, pode-se advertir que a estratgia defensiva tratada, nesta situao, como um processo que inclui a minimizao de riscos como uma caracterstica que as companhias buscam para estabelecer um mercado seguro e estvel em seus setores. Por fim, no que se refere ao gerenciamento estratgico da informao, foram analisadas, nesta pesquisa, as formas pelas quais a inovao consegue aperfeioar seus sistemas de informaes e enfatizado o importante papel que a informao deve desempenhar nas estratgias de uma organizao que ambiciona obter vantagem competitiva. Trata-se de uma economia orientada pela informao onde as empresas se baseiam essencialmente numa economia de escala esto perdendo terreno para outras mais sagazes, mais bem equipadas para compreender e gerenciar a informao. Os aspectos analisados neste trabalho levam-nos a

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compreender que em uma economia onde a velocidade com que as mudanas, econmicas, culturais ou tecnolgicas, acontecem hoje em dia, impulsionam as empresas ao aprimoramento constante de suas atividades. O gerenciamento estratgico da informao permite a uma organizao definir seus clientes e segmentos de mercado, compreender a verdadeira natureza de seus concorrentes, elaborar novas alternativas estratgicas e at mesmo conceber produtos baseados na informao, oferecendo possibilidades reais de destaque no mercado. Em seu conjunto, os dados analisados informam que a tecnologia da informao criou um novo mundo de transaes envolvendo informaes eletrnicas e estimulou a cooperao entre organizaes e sugere que, para vencer, uma organizao precisa reconhecer e adotar essa era de comrcio eletrnico. Os processos administrativos baseados na informao devem permitir s organizaes manter suas operaes em sincronia com os objetivos estratgicos. A informao tambm deve estimular o aprendizado organizacional e permitir a uma organizao responder com presteza a um ambiente dinmico. Entretanto importante ressaltar que as organizaes devem gerenciar a Informao de maneira correta, para alcanarem uma integrao melhor entre a definio e a execuo da estratgia. Neste contexto, a informao fundamental para o sucesso da empresa e continuidade dos negcios, sendo um recurso essencial a ser administrado. Um dos caminhos para atingir esse patamar integrar a Gesto Empresarial com a Gesto de Informaes. Com o objetivo de conseguir maior competitividade, produtividade e qualidade nos produtos e servios oferecidos, as empresas melhoram a automao de seus processos de gesto.

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CAPITULO 1

UNIDADE II

Planejamento estratgico de sistemas de informao e tecnologia da informao


O planejamento estratgico de sistemas de informao ou o planejamento estratgico da tecnologia da informao uma importante ferramenta de gesto utilizada hoje em dia por muitos analistas de sistema e administradores de empresas, sendo uma metodologia integrante do planejamento estratgico empresarial. O nico objetivo do planejamento estratgico de sistemas de informao o de traar um plano de ao claro e resumido para a utilizao dos recursos de informtica (hardware, software) de acordo com a misso da empresa.
Com o objetivo de aumentar a rentabilidade, algumas empresas consideram necessrio planejar com mais eficincia a utilizao dos recursos de sistemas de informao. O planejamento estratgico de sistemas de informao ajuda a empresa a planejar o uso destes recursos de forma que consiga atingir e suportar os objetivos, desafios e metas estabelecidos.

Citao: O planejamento estratgico de sistemas da informao a etapa inicial em que se estabeleceram os propsitos bsicos para que possamos implantar sistemas computadorizados estveis e de apoio tomada de decises escreveu: conhecidos como sistema de informao de gesto (SIG), sistema integrado de gesto empresarial (ERP), sistema de gesto de negcios (SAP). O Planejamento estratgico de SI o recurso usado para ajudar o tomador de deciso da organizao, na identificao das oportunidades de SI para apoiar os negcios empresariais, no desenvolvimento de arquiteturas de informao baseadas nas necessidades dos usurios, e no desenvolvimento de planos de ao dos SI a longo prazo. O planejamento estratgico de sistema de informao deve refletir as funes e dados necessrios para suportar o negcio, os objetivos, os fatores crticos de sucesso, e as necessidades de informao da alta administrao da empresa.

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Os sistemas de informaes estratgicos proporcionam a possibilidade de mudana nas metas da empresa, nos produtos, nos servios, e nas relaes internas e externas rapidamente, alterando profundamente o caminho pelo qual a empresa conduz seus negcios ou os muitos negcios da prpria empresa. Um planejamento estratgico de sistemas de informao deve, inicialmente, definir o negcio antes do desenvolvimento e implantao de sistemas, considerando os fatores crticos de sucesso do negcio. Simultaneamente, o planejamento cria oportunidades de identificar funes e armazenamentos duplicados, apontar problemas e oportunidades, alm de fornecer uma base para o desenvolvimento de estratgias de hardware, software, recursos humanos e rede de comunicao de dados. O planejamento atividade essencial em qualquer atividade organizacional. Segundo Moreira (2004), o planejamento d as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ao que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas aes devem ocorrer. O plano estratgico das empresas deve, ainda, vislumbrar a necessidade de ser flexvel s mudanas do ambiente, as quais podem acontecer constantemente e podem alterar completamente os objetivos e as restries das atividades empresariais. Um planejamento acontece com sucesso quando identifica projetos que agregam valor competitivo para as organizaes e fornece eficiente suporte organizao para implant-los. Numa viso mais moderna de planejamento, este deve ser proativo, quando se antecipa s necessidades da organizao e ao mesmo tempo reativo, sendo flexvel o suficiente para ajustar-se s mudanas no ambiente (SALMELA et al, 2000). No que tange ao planejamento da Tecnologia da Informao e dos Sistemas de Informao ressaltase a importncia desse planejamento estar alinhado com os objetivos do negcio. Os grandes investimentos em estrutura de hardware e software no se traduzem, necessariamente, em reais benefcios para a empresa. A integrao entre os SIs utilizados de grande importncia no alcance dos objetivos estratgicos da empresa; no adianta construir ilhas de prosperidade na organizao se esses avanos no puderem ser compartilhados entre os demais setores e ajud-los nas suas tarefas. Erros fatais podem ser cometidos tentando interpretar o sucesso na aplicao da TI e dos SIs por meio de valores financeiros, pois muito desse sucesso se d perante fatores qualitativos, que representam reais benefcios para a empresa. As organizaes utilizam uma mtrica multifacial de sucesso, no limitada somente a benefcios financeiros da TI, mas como a TI tem sido percebida (SCHWARZ e HIRSCHHEIM, 2003). Turban (2003) afirma que o plano estratgico de SI deve atender a trs objetivos: Deve estar sincronizado com o plano estratgico da organizao. Deve fornecer uma arquitetura de TI que permita que usurios, aplicaes e banco de dados sejam integrados e operem em rede sem interrupes.

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Deve alocar de forma eficiente os recursos de desenvolvimento de SI entre projetos concorrentes, para que os processos possam ser concludos a tempo, dentro do oramento e com a funcionalidade necessria. Alm do Planejamento de SI/TI, outra problemtica interessante nesse contexto e crucial para a correta utilizao dos SI consiste na priorizao de projetos de SI/TI. Costa et al (2003) apresenta modelos de priorizao destes projetos utilizando abordagem multicritrio. O planejamento da informao deve resultar em um documento - um plano estratgico que defina a direo futura dos recursos de TI, refletindo as polticas, padres e procedimentos de recursos de informao como um todo, e oferecendo orientao para todos os setores da organizao. O plano estratgico ou estratgia de TI o ponto de partida para qualquer investimento em tecnologia, identificando as mudanas futuras que devero constar dos planos e oramentos do departamento de tecnologia da informao. A pesquisa (EXEMPLO) A pesquisa apresentada consiste na aplicao de um questionrio com os gestores da rea de TI das empresas que mais pagam ICMS no Estado de Pernambuco. Tais informaes foram adquiridas atravs de matrias na imprensa escrita do Estado de Pernambuco. O conjunto total de perguntas do questionrio procurou abranger diversos segmentos da gesto de TI, preocupando-se com a redao destas perguntas buscando no (XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006 ENEGEP 2006 ABEPRO 4) deixar dvidas quanto aos objetivos de cada uma delas. Uma boa pesquisa exige bons questionrios para garantir a preciso dos dados (HAIR et al, 2005). O questionrio aplicado continha, fora seo de Aspectos Gerais, um total de 20 quesitos agrupados em 4 outras sees: Aspectos de Tecnologia da Informao, Recursos humanos da rea de TI, Planejamento da Tecnologia da Informao e dos Sistemas de Informao, e uma ltima seo de perguntas intitulada Sistemas de Informao. As respostas dos questionrios foram obtidas via Internet, por meio de correio eletrnico, alm de esclarecimentos dados pelo autor aos entrevistados por meio do telefone. Tal metodologia facilitou bastante a obteno de respostas, devido ao carter simples e rpido dos meios citados e do fator tempo, crtico para os gestores. Foram apresentados os resultados para anlise dos seguintes tpicos: O grau de planejamento da TI e dos SI`s. A relao desse planejamento da TI com o planejamento estratgico da empresa. Prioridades de investimentos na rea de TI/SI para os prximos anos. Fatores levados em conta nestas aes de investimentos. Existncia de uma anlise formal para tomada de deciso quanto priorizao de Investimentos em TI/SI.

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As empresas receberam nomes fictcios, a fim de garantir o sigilo das informaes. Estas empresas so: A Alfa Indstria Gesto de TI localizada fora do Estado. As filiais focam as atividades operacionais enquanto o planejamento permanece centralizado na matriz. A Beta Comrcio Gesto de TI localizada em Pernambuco. A empresa est presente em vrios Estados brasileiros e possui grande volume de vendas. A Gama Indstria Gesto de TI localizada fora do Estado. Os funcionrios tm apresentado um grau elevado de aceitao nas mudanas que vm ocorrendo, pelo fato do uso da TI estar pulverizada em determinado setores. A Delta Indstria Gesto de TI localizada em Pernambuco, uma de suas unidades no pas. Lder de mercado em vrios de seus produtos, a empresa possui grande estrutura administrativa capaz de sustentar a Gesto de TI. A Sigma Servios Gesto de TI localizada em Pernambuco. Uma das grandes empresas do segmento em atividade no Brasil. A TI tem impacto direto no relacionamento com os clientes. Neta Indstria Gesto de TI localizada em Pernambuco. nica da lista que mostrou uma menor independncia do setor de TI, fortemente dependente da diretoria administrativa e de finanas. Abaixo sero apresentadas, na ntegra, as respostas dos gestores de seis diferentes empresas, de diferentes segmentos de atuao, para diferentes temas abordados na pesquisa. O grau de planejamento da TI e dos SIs e sua relao com o planejamento estratgico da empresa. A respeito do planejamento da Tecnologia da Informao e dos Sistemas de Informaes na empresa, os gestores puderam escolher entre: Existe uma forte ao de planejamento. Existe uma ao de planejamento razovel. No existe planejamento das atividades de TI, as aes realizadas so decorrentes da momentnea demanda por elas. J para classificar o grau de relao, na prtica, entre a estratgia da rea de TI e a estratgia organizacional da empresa, as opes foram: baixo, regular, bom e timo grau de relao. Alfa Existe uma forte ao de planejamento. Bom Beta Existe uma ao de planejamento razovel. Alto Gama Existe uma ao de planejamento razovel. Bom Delta Existe uma ao de planejamento razovel. Regular

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Sigma Existe uma ao de planejamento razovel. Bom Neta No existe planejamento das atividades de TI, as aes realizadas so decorrentes da momentnea demanda por elas. Regular

O grau de planejamento da TI e dos SIs


Prioridades de investimentos na rea de TI/SI para os prximos anos. Os gestores foram questionados a colocar em ordem de prioridade alguns possveis investimentos sugeridos pelo autor, do mais prioritrio para o menos. I. Desenvolvimento de softwares prprios. II. Investimentos em softwares terceirizados. III. Investimentos em hardware. IV. Treinamento de pessoal/Capital humano. V. Investimentos em Segurana. VI. Investimentos em infraestrutura. VII. Integrao dos SIs existentes. Empresa Prioridades de investimentos a rea de TI/SI para os prximos anos: Alfa V, VII, VI, I, IV, III, II. Beta VII, V, IV, III, I, VI, II. Gama VII, I, II, V, IV, III, VI. Delta I,V, III, VI, II, VII, IV. Sigma V, I, VI, VII, III, IV, II. Neta VI, V, II, IV, VII, III, I. Destaca-se a forte preocupao com investimentos em segurana e menor relevncia dada aos investimentos em hardware e softwares terceirizados. Fatores levados em conta nestas aes de investimentos. Foram colocados em ordem de importncia, do mais importante para o menos. Os fatores analisados foram: I. Valor financeiro do investimento. II. Benefcios potenciais para a empresa. III. Necessidades mais urgentes.

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IV. Riscos do Projeto. V. Taxa de retorno do investimento. VI. Inovao tecnolgica da empresa decorrente do investimento. Empresa Fatores levados em conta nestas aes de investimentos: Alfa II, IV, I, V, III, VI. Beta II, III, IV, VI, I, V. Gama II, III, IV, I, V, VI. Delta VI, IV, I, III, II, V. Sigma V, II,III, IV, VI, I. Neta II, V, I, III, VI, IV. Para um efeito de investimentos, comum a preocupao com os benefcios potenciais para a empresa possivelmente gerados pelos investimentos, alm do importante foco nos riscos de tais projetos. Existncia de uma anlise formal para tomada de deciso quanto priorizao de Investimentos em TI/SI. Os gestores puderam escrever, livremente, neste tpico. A Empresa Analisa formalmente para tomada de deciso quanto priorizao de Investimentos em TI/SI.

Alfa
Sempre feito um PI Plano de investimento, que passa por vrias aprovaes, tanto na rea de TI, quanto na rea de custo. Todas estas aprovaes analisam a necessidade, a prioridade e os custos deste investimento.

Beta
Somos uma grande empresa, com abrangncia em 4 regies do pas e de capital aberto. Isso exige uma anlise profunda para a tomada de decises. Todas as consequncias so muito bem avaliadas pelos gestores e por seus staffs.

Gama
No, as decises so tomadas em funo das demandas e a sua definio de prioridade e capacidade de investimento.

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Delta
Retorno do Investimento (ROI), vinculao estratgica.

Sigma
No forneceu esta informao.

Neta
No. feita uma avaliao, de acordo com a dinmica dos negcios, com o objetivo de identificar investimentos mais urgentes. Anlise formal para tomada de deciso quanto priorizao de Investimentos em TI/SI. Observa-se que no houve, por nenhuma das empresas, citao a respeito da utilizao de sistemas de apoio deciso (SAD) no processo de tomada de deciso. Primeiramente, ressalta-se a ateno geral das empresas pesquisadas com o planejamento das atividades de TI. A empresa intitulada Neta foi a nica que informou no existir aes regulares de planejamento, tais aes so decorrentes da momentnea demanda por elas. Da mesma forma, a Neta tambm admitiu no ter uma boa relao entre o planejamento de TI e o planejamento estratgico da empresa. Isso explica o fato da mesma empresa no realizar uma anlise formal para a tomada de deciso quanto priorizao de investimentos em TI/SI, anlise esta que requer uma ao mais elaborada de planejamento. Mesmo empresas com aes razoveis de planejamento como a Gama, podem no ter anlises formais de investimentos em TI. A Beta, empresa do setor de comrcio, enxerga o planejamento de TI fortemente ligado ao planejamento estratgico. A automao comercial sobretudo nas atividades de vendas e gesto de estoques requer da cpula administrativa da empresa uma grande ateno s potenciais aplicaes da TI e dos SIs: todas as consequncias so muito bem avaliadas pelos gestores e por seus staffs. A integrao dos SIs existentes tambm alvo importante da atuao da gesto de TI. Voltar as atenes para hardware e para o capital humano, revelaram-se estar em posies intermedirias nas preferncias de investimento das organizaes. Dentre as prioridades de investimentos no setor para os prximos anos, fcil perceber a preferncia por investimentos em segurana. Quase sempre o interesse no desenvolvimento de softwares prprios so prioritrios em relao aos softwares terceirizados; isso s no ocorre na Neta, que prioriza, sobretudo, investimentos em infraestrutura, necessria para a realizao das atividades de desenvolvimento prprio de software. O principal questionamento sobre a mensurao e avaliao destes riscos, certamente alvo de tal processo de tomada de deciso. J os fatores analisados nessas aes de investimento, consenso entre as entrevistadas a importncia dos benefcios potenciais para a empresa, confirmando o que j foi passado, ou seja, a necessidade do alinhamento das aes de TI com as atividades do negcio da empresa. Alfa, Beta e Delta, que informaram existir uma anlise formal para tomada de deciso quanto priorizao de investimentos, posicionaram o fator riscos do projeto com grande importncia.

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A Sigma, empresa do setor de servios, revela um perfil diferente: o estreito relacionamento com o cliente e as informaes destes requerem maiores investimentos em segurana e integrao dos SIs existentes. A poltica do setor de TI das empresas, dos diferentes segmentos de atuao, mesclam preferncias comuns com particularidades de cada segmento. Empresas que tm um planejamento mais estruturado para a rea de TI, esto focadas na integrao dos sistemas utilizados e no desenvolvimento de softwares prprios. A Delta, empresa de grande porte e lder de mercado em vrios de seus produtos, confirma isso. J empresas como a Neta, que no tem o setor de TI to desenvolvido, levam suas atenes para investimentos em infraestrutura, softwares terceirizados e treinamento de pessoal; atividades estas que podero dar mais vigor atuao da TI na empresa. O planejamento est presente no sucesso do setor de TI na busca pelos objetivos da Alpha e da Gama que possuem o setor de TI centralizado fora do Estado de Pernambuco, isso contribui para uma poltica geral de TI.

Objetivos do planejamento estratgico


Segundo Martin, os objetivos do planejamento estratgico so: Investigar as oportunidades de ganho de vantagens competitivas por meio do melhor uso de tecnologias. Estabelecer objetivos e fatores crticos e fatores de sucesso para a empresa. Facilitar a consecuo dos objetivos empresariais atravs da anlise de seus fatores crticos de sucesso. Determinar quais informaes podem auxiliar a gerncia a realizar o seu trabalho. Priorizar a construo de sistemas de informao em funo das necessidades da empresa. Criar um modelo funcional e de dados do negcio. Subdividir o modelo funcional de negcios para uma utilizao posterior na fase de anlise da rea de negcio. Determinar qual(ais) rea(s) de negcio deve(m) ser analisada(s) primeiro. Permitir alta administrao visualizar o negcio em termos dos objetivos, funes, informaes, fatores crticos de sucesso e estrutura organizacional. Com todas essas definies pode-se dizer que o planejamento estratgico de SI pode se agregar muitas metodologias, dentre elas: Planejamento estratgico baseada em inteligncia competitiva. O principal indexador dessas mudanas o avano tecnolgico na chamada Tecnologia da Informao. Com a virtualizao do mercado e da sociedade em sua totalidade, as organizaes encontraram-se em situaes que foraram-nas buscar formas de valorizar benefcios que tambm

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so mais virtuais do que no passado. A tendncia de que formas mais dinmicas de gesto empresarial sejam adotadas pelos gestores na conduo dos negcios. As organizaes esto diante de constantes mudanas que exigem uma nova postura frente situao para garantir sua sobrevivncia. Dentro desse panorama, a TI pode tornar-se um importante ativo para alavancar as atividades empresariais, proporcionando vantagem competitiva principalmente quando relacionada a aplicaes estratgicas. As novas tecnologias de informao dispem de grande capacidade de auxiliar na consecuo desses objetivos, podendo tornar-se, em alguns casos, o principal fator determinante do sucesso da empresa. A TI deve ser usada como instrumento de suporte ao desenvolvimento da organizao, ou seja, a tecnologia usada deve estar alinhada com o plano estratgico e diretamente ligada ao dia a dia da organizao, como forma de garantir que cada atividade seja executada da melhor forma possvel. O gerenciamento estratgico da informao transforma-se em uma necessidade da empresa, tornando-a dependente desse recurso para sobreviver. Seguindo esse foco o que realmente agrega valores aos processos dos negcios a estratgia da informao. Se bem gerenciadas, tecnologia e informao tm-se a uma s ferramenta capaz de aprimorar a competitividade nas empresas. Esse um assunto novo e existem ainda muitas dvidas sobre sua importncia no processo empresarial e na competitividade. Todos sabem que a tecnologia tem sido um instrumento indispensvel e facilitador do dia a dia no trabalho das empresas, porm o que facilita nem sempre resolve o problema. Busca-se a compreenso do carter estratgico da informao, neste caso, de maneira que ela seja um elemento de suma importncia para o sucesso da gesto e consequentemente dos negcios na empresa. Para a compreenso da informao como fator de competitividade nas empresas relativamente ligadas s prticas de gerenciamento estratgico. Trata-se de uma pesquisa de base bibliogrfica e tem como objetivo principal contribuir para o planejamento empresarial. Dessa maneira a informao integra, quando devidamente estruturada, os diversos subsistemas e, portanto as funes das vrias unidades organizacionais da empresa. Podemos inicialmente definir informao como um recurso vital da empresa. Segundo Oliveira (2007, p. 22) a informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decises. Na obra de MacGee e Prusak (1994), Gerenciamento estratgico da informao, o autor cita o exemplo da empresa General Motors que, segundo ele, aprendeu que deter o capital de maior organizao industrial em todo o mundo representava pouca vantagem frente a organizaes melhor informadas sobre a forma de organizar processos de fabricao para atender a esses requisitos e mais dispostas a atuar com base em tal informao. Quaisquer vantagens competitivas que pudessem ter sido adquiridas pelas economias de escala poderiam ser contrabalanadas por meio do desenvolvimento e uso efetivo da informao. Portanto,

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acredita-se que as organizaes que souberem liderar com essa competio, sero as grandes beneficiadas futuramente, enquanto que as outras empresas que no tiverem essa liderana no obtero o sucesso e sero facilmente vencidas pela concorrncia. Com este exemplo, podemos afirmar que no sistema de informao, a concorrncia entre as empresas est baseada na capacidade que cada uma tem de adquirir, entender e utilizar a informao de forma satisfatria e eficaz. No podemos olvidarmos de citar que, conforme sugerido no exemplo da General Motors, a competio baseada no uso da informao no sinnimo de investimento em tecnologia da informao, pois isso no as transformam em concorrentes capacitadas em termos de informao. O sucesso estratgico pode estar no uso inteligente da informao e na explorao das possibilidades inerentes tecnologia da informao. Podemos citar um exemplo do uso inteligente da informao como as instalaes de lojas McDonalds em lugares estratgicos. Essas empresas usam a informao para obterem sucesso estratgico. No que concerne a esse assunto, Drucker (1993, p. 29 apud SANTOS; LEITE; FERRARESI, 2007 p. 120) afirma que os conhecimentos por si mesmos so estreis. Eles somente se tornam produtivos se forem soldados em um s conhecimento unificado. Tornar isso possvel a tarefa da organizao, a razo para a sua existncia, a sua funo. A verdade que as organizaes se empenharam em criar tanta tecnologia e no se preocupam em treinar as pessoas para usufruir de seus meios. A informao o resultado da anlise dos dados existentes na empresa. Segundo Oliveira (2007, p. 23):
A informao representa a consolidao de poder na empresa, desde o momento de posse de dados bsicos que so transformados em informaes, at a possibilidade de otimizar conhecimentos tcnicos e o domnio de polticas, bem como a maior especializao e consequente respeito profissional ao executivo considerado.

No caso da tecnologia e da informao podem ocorrer falhas que levem as empresas a prejuzos irreversveis. uma estratgia arriscada, porm quando acertada, pode tambm fazer com que as empresas lucrem muito com isso, alm de ser uma forma de vencer as concorrentes. Para garantir um espao nesse ambiente em transformao, as organizaes so foradas a buscar inovaes atravs de novas tcnicas e ferramentas gerenciais e tecnolgicas; melhoria dos processos administrativos; alteraes nas relaes de trabalho e melhoria da mo de obra. necessrio que a tecnologia seja usada com a funo de ligar as vrias partes que compem qualquer empresa, fazendo com que as mesmas se tornem mais produtivas por meio da flexibilidade adquirida com o uso das novas tecnologias de informao. Nesse sentido, em 2004 foi realizada uma pesquisa usando o mtodo de estudo de caso. Como instrumento para coleta de dados foi utilizada uma entrevista exploratria que foi dividida em trs sees: efeitos sobre a atividade da empresa, efeitos sobre a atividade dos gerentes e efeitos gerais.

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A populao estudada a Gerncia de Clientes de Tecnologia de Informao das Minas Sul da Companhia Vale do Rio Doce. A amostragem do tipo no probabilstico e foi escolhida intencionalmente. O estudo foi feito com o gerente de clientes de TI e a justificativa para essa escolha est na funo desempenhada, no cargo ocupado e na funo de liderana. A entrevista fez-se de forma estruturada, seguindo um roteiro previamente estabelecido; as perguntas foram divididas em seo para melhor compreenso e maior facilidade na hora da anlise dos dados coletados. Ainda na primeira parte deste trabalho, fez-se uma ligao paralela entre a teoria e o estudo de caso, e com uma anlise crtica pretende-se confrontar a teoria com a realidade da empresa estudada. A segunda parte deste trabalho compreende a concluso; aqui so explicitados os resultados finais considerados relevantes, e so descritas as principais limitaes relativas pesquisa. As anlises foram feitas a fim de diagnosticar os impactos causados pelo uso de Sistemas de Informao, no que diz respeito empresa e ao negcio da populao estudada.

Gastos com TI
A Companhia Vale do Rio Doce, h aproximadamente 4 anos no conseguia saber o quanto ela gastava realmente com TI e seus outros custos organizacionais. Por a CVRD ser uma empresa de grande porte, a dificuldade de controlar todos os processos era ainda maior, gerando ento a necessidade de controlar os servios e de mensurar seus custos. Uma soluo encontrada pela empresa foi iniciar reestruturaes tecnolgicas, organizacionais e o processo de terceirizao dos servios. Dessa forma a empresa foi aumentado seu poder de controle interno. A teoria de Graeml (2000) diz que uma reestruturao tecnolgica dentro de uma empresa implica principalmente na reviso de processos. O resultado da implantao de novos sistemas para executar em processos ruins uma grande produo de erros. A reestruturao ou reengenharia concentra-se numa anlise crtica que leva a repensar e reprojetar processos importantes, visando modific-los, tornando-os mais eficientes e racionais. Na empresa estudada, a reestruturao dos processos aconteceu com a centralizao da TI em um nico departamento e com a alterao dos processos. Antes, cada rea possua sua prpria TI, com a reestruturao foi criado o Departamento de Tecnologia da Informao. De acordo com informaes coletadas na entrevista realizada, nesse ponto que os processos existentes antes da reestruturao tecnolgica na CVRD eram falhos, apresentando dificuldades de integrao entre os vrios sistemas. Uma vez analisados e corrigidos todos os processos organizacionais, preciso controlar e avaliar, baseado nas sadas, se o sistema realmente corresponde sua funo. Dessa forma, as informaes emitidas por eles no possuam as caractersticas sugeridas por Bio (1985, p.97 e 98) para que um sistema fosse eficaz, ou seja, as informaes necessrias no

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caso, os custos da empresa - poderiam no chegar em tempo hbil, no auxiliar no gerenciamento organizacional e at mesmo no gerar confiabilidade. No caso estudado na CVRD, as informaes solicitadas pela gerncia no possuam nenhum dos atributos descrito por Stoner; as dificuldades dos gestores de conhecer os reais custos da empresa impediam a tomada de deciso e at mesmo a traar um real diagnstico da situao da organizao. A qualidade das informaes avaliada pela preciso e segurana. Elas tambm devem ser oportunas, ou seja, devem estar disponveis ao gerente no momento certo, para que sejam executadas as aes apropriadas. Tambm devem ser relevantes e teis, a quantidade suficiente para que os gerentes possam tomar decises precisas (STONER, 1999, p.489). No que diz respeito questo oramentria, de acordo com o entrevistado, a CVRD promove um encontro anual que rene todos os gestores de TI da empresa, que dura um perodo de uma semana presencial, esse encontro geralmente acontece no perodo entre julho e setembro de cada ano. Durante essa fase so apresentadas todas as demandas de projetos que foram identificados durante o ano, estudado o problema do cliente, a importncia desse potencial projeto para a empresa, se o projeto pode esperar mais um ciclo ou no, sendo tambm levantados os custos e a viabilidade das propostas. Segundo OBRIEN (2001, p.375), a administrao de recursos de informao enfatiza que todas as tecnologias que processam, armazenam e liberam dados e informaes devem ser administradas como sistemas organizacionais integrados. Esta integrao proporciona o acesso a todos os dados da organizao, fornecendo o apoio necessrio tomada de deciso. Nesse perodo de 4 anos, a CVRD era uma empresa que enfrentava o problema dos sistemas ilhas, possuindo inmeros sistemas com suas diversas funcionalidades, espalhados por todo o territrio nacional e internacional. Isso gerava vrios problemas para a empresa, alm do retrabalho para unir as informaes necessrias, at que um relatrio chegasse s mos dos gerentes. Chega-se ao mesmo ponto pela segunda vez: custos. Esse um problema que as empresas sempre buscam diminuir. Quem nunca ouviu falar em polticas de reduo de custos? Mas como reduzir algo que no se sabe nem mesmo o quanto gasto? Conforme respondido pelo entrevistado, a TI s sofreu uma alavancagem dentro da CVRD quando a empresa reconheceu a real necessidade da mesma para resolver seus problemas relacionados aos custos. No caso estudado, a empresa eficaz quando ela implementa os softwares corretos dentro do cronograma pretendido x previsto para resolver os problemas e sanar as necessidades do cliente. Quando o entrevistado relatou que a gerncia de TI da CVRD se rene para analisar as solicitaes dos clientes e a real necessidade do sistema, ele confirmou a eficcia da empresa segundo a teoria de Bio (1985, p.136). Segundo o autor, trata-se da escolha da soluo certa para determinado problema ou necessidade. A eficcia definida pela relao entre resultados pretendidos x resultados obtidos. Uma empresa eficaz coloca no mercado o volume pretendido do produto certo para determinada necessidade.

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O entrevistado relatou que a CVRD ainda v a TI como recurso operacional e no como um ativo estratgico - os investimentos em TI ainda so vistos como despesas. De acordo com ele, essa uma cultura que est mudando muito nos ltimos tempos, a TI vem assumindo um papel diferenciado dentro da empresa, e a prpria cultura dos funcionrios est mudando com relao aos ativos estratgicos de tecnologia. Existe uma grande diferena entre despesas e investimentos conforme Graeml (2000, p.33). As despesas esto normalmente associadas a gastos recorrentes com benefcios imediatos e de vida curta. J os investimentos so gastos menos frequentes, cujos benefcios esto usualmente associados estratgia da empresa e no ocorrem to rapidamente. Segundo o autor, as decises referentes a investimentos geralmente so mais complicadas, pelo fato das quantias de dinheiro envolvido serem maiores e pelo impacto que se pretende ter no futuro da empresa. As organizaes que tomam decises envolvendo TI como se fosse despesas tendem a preocupar-se com o custo, e no com as necessidades e benefcios pretendidos. Esse um problema estratgico que no deve ser ignorado, pois a empresa prioriza o curto prazo, desprezando projetos que no apresentam resultados mensurveis e imediatos. Essas empresas no conseguem enxergar o potencial estratgico da utilizao da TI e avaliam apenas os ganhos operacionais que a tecnologia capaz de oferecer. A empresa estudada possui um processo bem estruturado para a concepo e implantao de novos sistemas nos departamentos, apesar desse trabalho funcionar com planejamento e respeitar a vida til do ciclo de projetos, esses processos ainda no so considerados e reconhecidos como investimentos em TI pelas reas. O foco principal da empresa a produo, mesmo porque a Vale uma empresa de minerao e no de tecnologia. Antes da reestruturao tecnolgica, os sistemas funcionavam como solucionadores e(ou) amenizadores de problemas. Na atual conjuntura, com a reengenharia dos processos, a empresa passou a contar no s com sistemas que funcionam como suporte para a produo, mas tambm com processos produtivos totalmente dependentes de TI. A empresa estudada prioriza os processos produtivos, e o fato de a TI agregar valor produo ainda vista como um recurso operacional. De acordo com a teoria de Graeml (2000, p.33), existem quatro formas de perceber que uma empresa trata todos os gastos em TI como despesa. Na anlise feita por meio da entrevista, foi possvel perceber que a empresa possui apenas uma dessas quatro formas existentes citadas pelo autor, que foi identificada quando o entrevistado relatou que a TI ainda tratada como recurso operacional e no como ativo estratgico.

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Efeitos da TI sobre a atividade da empresa


Para entender melhor, a CVRD possui clientes internos, que so os departamentos da organizao, e clientes externos, que so as empresas que compram o produto fornecido pela empresa. O entrevistado afirmou que o uso da TI tem auxiliado na eficincia - o modo certo de fazer as coisas dentro da organizao e que ela tem agregado valor aos negcios do cliente. Considerando os clientes internos, de acordo com o entrevistado, a tecnologia de informao tem ajudado na eficcia - a escolha da soluo certa - organizacional, porm, a garantia de sucesso nos resultados depende do interesse do gerente e do envolvimento de cada rea. O relacionamento com os clientes internos tm melhorado ao passo que os prprios clientes vm compreendendo melhor a importncia da TI para eles. O cliente apontado como o mais desenvolvido em questo de TI, com solues integradas e personalizadas, o departamento de logstica. O acesso s informaes pode ser feito de qualquer ponto, e possibilita uma atualizao constante das informaes. O SIC possui informaes pblicas - contidas na pgina inicial e dizem respeito Logstica CVRD, e reservadas - so as informaes dos clientes de acesso restrito e controlado, necessrio identificao e senha. Como apoio da TI para o cliente externo, pode-se exemplificar o sistema SIC Servio de Informao ao Cliente da Logstica da Vale do Rio Doce, que utiliza a web para disponibilizar aos clientes informaes sobre os servios prestados. O nvel mais notrio de contribuio da informtica para as empresas o da melhoria da eficincia na execuo de tarefas que podem ser automatizadas, no todo ou em parte. De acordo com BIO (1985, p.21), a eficincia em um sistema aberto refere-se quantidade de recursos usados no processamento interno ao sistema para produzir um volume de produtos, bens e servios. A gerncia de TI est totalmente estruturada para atender as solicitaes de seus clientes, o resultado depender do comprometimento e interesse individual de cada rea. De acordo com informaes fornecidas na entrevista, pode-se afirmar que o resultado positivo depender mais dos clientes internos do que da rea de TI. Por meio da utilizao de comunicao eletrnica e transferncia eletrnica de dados (EDI), as transaes podem ser otimizadas economizando tempo e custos, e tornando mais fcil a comunicao e a coordenao dos processos. A TI tem auxiliado diversas empresas na comunicao entre seus diferentes departamentos. Os prprios departamentos e gerncias dentro da empresa, a TI tem auxiliado muito, principalmente no que diz respeito comunicao, que so feitas pelos correios eletrnicos. J com os fornecedores externos, a TI da CVRD ainda no est acompanhando, embora, segundo o entrevistado, h uma grande perspectiva de melhorar com um novo projeto que est sendo implantado chamando ELO. O Projeto ELO um sistema integrado de gesto de recursos, que busca a padronizao dos processos e dados de negcio da empresa. Os relacionamentos com os fornecedores tambm se dividem em internos e externos.

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Os privilgios advindos da estratgia adotada pela empresa normalmente no eliminam a concorrncia, mas acarretam vantagens competitivas que a empresa procura manter a todo custo (GRAEML, 2000, p.69). Dinmica competitiva definida pelo entrevistado como a busca de um valor de mercado melhor que a dos concorrentes. Graeml (2000) diz que a ideia bsica de qualquer estratgia conseguir uma posio de privilgio.

Entende-se que a Tecnologia de Informao um instrumento eficiente para aumentar a competitividade da companhia no mercado mundial - hoje a empresa est entre as 5 maiores mineradoras do mundo e seu objetivo de se consolidar como uma das 3 maiores mineradoras diversificadas do mundo. Com essa viso, a empresa tem diversificado seu negcio como mineradora. Alm de explorar o minrio de ferro, o alumnio e o cobre, a CVRD tambm fornece energia e oferece servios de logstica. Dessa forma, pode-se usar a teoria de Graeml como fundamento para a declarao do entrevistado. A CVRD considerada a maior operadora de logstica do Brasil, e responsvel por 16% da movimentao de cargas no Brasil e 58% da movimentao porturia de granis slidos. A empresa estudada tem como misso produzir energia para o suprimento do seu prprio consumo e venda dos excedentes para o mercado. Como provedora de solues logsticas integradas e personalizadas, a Vale possui mais de 9 mil quilmetros de malha ferroviria, 8 terminais porturios, servios de navegao costeira e ampla infraestrutura de armazenagem, apoiados por modernos recursos de tecnologia da informao.
Com toda essa diversificao do negcio da Companhia Vale do Rio Doce, possvel afirmar que a empresa estudada tem trabalhado conforme sugere Graeml (2000, p.69), procurando gerar e sustentar vantagem competitiva. A Vale tem criado mecanismos de defesa de seus produtos, que dificultam a entrada de outros concorrentes no mercado, impondo barreiras imitao.

As dificuldades criadas aos concorrentes pela Companhia so impostas pela variedade de produtos e servios oferecidos, pelo uso da tecnologia de ponta nos processos, e pela exigncia de grandes investimentos no mercado minerador. Segundo o entrevistado, o apoio de marketing, tanto interna quanto externamente, muito bom. Um exemplo a qualidade e o sucesso da Extranet da empresa, que apresenta grandes variedades de funcionalidades, sendo possvel o cadastramento de currculos para o banco de oportunidades, leitura de informativos sobre a empresa, treinamento on-line para fornecedores e at mesmo cotaes e grficos de desempenho das aes da empresa no mercado. Para Graeml (2000, p.60), a TI auxilia no marketing empresarial quando: Ela ajuda na identificao de tendncias de mercado. No exemplo dado pelo entrevistado, no site da Companhia Vale do Rio Doce identificada essa caracterstica no simulador de investimentos. Com esta ferramenta possvel simular o retorno sobre uma aplicao feita em aes da empresa durante um determinado perodo passado, bastando seguir as instrues fornecidas no site.

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possvel identificar na funcionalidade bolsa de valor do site da empresa a caracterstica citada aqui. Pode-se negociar, consultar cotaes e grficos de desempenho das aes no mercado nessa pgina. Na data consultada, no foram encontradas funcionalidades e(ou) servios prestados no site da Companhia que seja diagnosticado a caracterstica descrita. Na pgina de pesquisa e desenvolvimento do site, identifica-se tal caracterstica. A Companhia Vale do Rio Doce investe em pesquisa e desenvolvimento na explorao de novos negcios minerais e de tecnologias modernas e inovadoras.

Efeitos da TI sobre a atividade dos gerentes


Sobre o relacionamento dos gerentes de informtica com os homens de deciso da empresa, o entrevistado disse que desde o ano de 2000 esse relacionamento melhorou muito, tanto que ele classifica-o como timo. A alta gerncia est satisfeita com os resultados que a TI vem proporcionando para a empresa nos ltimos tempos, o principal deles possuir os custos, coisa que h quatro anos no existia. De acordo com a teoria de Graeml (2000, p.33), uma das 4 formas em que se percebe que uma empresa trata os gastos em TI como despesa a dificuldade de acesso dos gerentes de TI aos homens de deciso na empresa. Baseado na declarao do entrevistado sobre o relacionamento da gerncia de TI com a alta gerncia administrativa possvel comprovar a veracidade da teoria de Graeml (2000, p.33); o entrevistado relata que a TI vem assumindo um papel diferenciado dentro da CVRD, os conceitos, valores e a prpria cultura quanto tecnologia dentro da organizao vem sofrendo grandes transformaes positivas. O entrevistado relata que os projetos de sistemas baseados em TI na Vale do Rio Doce esto sendo planejados para serem ferramentas usadas em tomadas de deciso. Ele cita o exemplo do projeto ELO, que um sistema de gesto de recursos que apoia processos no nvel operacional, mas que busca atingir o nvel estratgico. Um dos principais motivos de uma organizao implementar um sistema de informao a necessidade de acesso a todos os dados da organizao que fornece o apoio necessrio tomada de deciso. O gerente deve oferecer organizao uma alternativa tima, que possa ser implementada e garanta o sucesso dos negcios empresariais. As tomadas de deciso so necessrias quando o gerente da empresa depara-se com uma situao em que demande inovao, soluo de problema, tratamento de imprevisto ou execuo de deciso prevista e planejada. O Projeto ELO est sendo implantado na Companhia Vale do Rio Doce com o objetivo de possibilitar a organizao, codificao e padronizao dos processos e dados de negcio da empresa, ou seja, um sistema de gesto empresarial. O sistema possui tecnologia de suporte que facilita a gerao de informao e possui a meta de permitir a eliminao de redundncia de operaes, a duplicidade de atividades e o retrabalho no manuseio da informao.

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No entanto, a tendncia que esses problemas vo se extinguindo na medida que o sistema for ficando mais familiar ao usurio. Segundo o entrevistado, o Projeto ELO atende s necessidades para as quais ele foi implantado, porm os usurios ainda tm tido muitas dificuldades de interface com o sistema. A implantao de novas tecnologias de informao estimula uma srie de mudanas racionais dentro da organizao; os processos organizacionais e o prprio modo como os funcionrios realizam as tarefas so modificados por meio de reengenharia. Esse o momento pice do estudo aqui proposto, em que possvel analisar por meio do estudo de caso as transformaes geradas pela TI na empresa e a influncia que sua implantao traz sobre as atividades e processo de trabalho. medida que as tecnologias vo se tornando mais complexas, exigindo maior esforo das pessoas para sua implantao e apresentando maior impacto organizacional, torna-se imprescindvel que a empresa considere as questes ligadas organizao e a sua capacidade de aceitar e suportar as mudanas que acompanham a tecnologia. Na maioria das vezes, as dificuldades dos funcionrios so advindas da ruptura com o passado, por exemplo: um funcionrio que estava condicionado a trabalhar de determinada forma, e trabalhou dessa mesma maneira durante os ltimos 10 anos de sua vida, de repente se encontra numa situao em que necessrio mudar todo o seu jeito de trabalhar porque um sistema de computador acha que da forma antiga ele no era produtivo. O entrevistado ressalta que o ponto mais positivo do projeto ELO foi o comprometimento da diretoria executiva. J as maiores dificuldades que o novo projeto trouxe, segundo o entrevistado, foi a necessidade de migrar o sistema operacional de toda a CVRD de Windows 98 para Windows XP, e a obrigao de cumprir um cronograma. A troca do sistema operacional no foi opcional, o Windows XP pr-requisito para o ELO funcionar. Analisando as mudanas que ocorreram com a implantao do Projeto ELO, o entrevistado relata que suas expectativas em relao ao sistema ainda no foram satisfeitas, o perodo de implantao de aproximadamente 4 meses, que ainda no foi o suficiente para que o 1 mdulo implantado funcione 100% ou em estado timo. O entrevistado afirma que a implantao do sistema no trouxe presso nem exigncias que j no existissem antes sobre a gerncia de clientes de TI. A CVRD trabalha com divises departamentais, dessa forma, para o desenvolvimento do ELO, dentro do departamento de projetos da Companhia foi criada uma outra equipe para trabalhar especificamente com o projeto ELO. Essa equipe se concentrou durante aproximadamente 2 anos para desenvolver e trabalhar nesse novo projeto. Quando o ELO estiver funcionando corretamente, essa equipe ser desfeita e o ELO passar a ser da responsabilidade das gerncias de TI da empresa. Conforme o entrevistado, a CVRD ainda no possua nenhum sistema do porte do Projeto ELO. O controle de processos, a padronizao e a centralizao de TI existiam, mas em escala menor. A companhia possua vrios sistemas que trabalhavam como ilhas. Para solucionar tais problemas, o primeiro passo foi fazer em maior escala a centralizao, dessa forma melhorou o controle de

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gastos, depois foi melhorando a rea de projetos, a comunicao, e ento a TI foi ganhando espao e importncia dentro da empresa. A utilizao da TI nos processos da CVRD ajudou a empresa a alcanar uma posio privilegiada no mercado, como exemplo citado pelo entrevistado, valores que tm sido agregados aos produtos produzidos pela empresa. Embora existam casos de empresas que realizam elevados investimentos em tecnologia de informao e apresentem os piores resultados em seus setores, h tambm empresas que investem em TI e desfrutam de liderana em suas reas de atuao no mercado. A segunda alternativa diagnosticada na CVRD, embora a empresa esteja em fase de transio com relao viso e o valor da TI - de recurso operacional para ativo estratgico. Segundo o entrevistado, foram alcanados muitos benefcios para a empresa com a utilizao da tecnologia de informao. Normalmente os benefcios tangveis produzem resultados em curto prazo e so facilmente mensurveis, mas que apresentam menor impacto sobre a capacidade competitiva da empresa conforme Graeml (2000, p.76). Na empresa estudada, foram alcanados muitos benefcios mesurveis na parte operacional, com resultados positivos direto na produo, como economia de materiais, reduo de custos dos processos produtivos e expanso da capacidade de produo. A empresa trabalha com a meta de 100% de disponibilidade e um retorno financeiro direto, sendo a TI um parceiro para alcanar tais objetivos. Os benefcios intangveis so normalmente os benefcios difceis de mensurar, ou seja, difcil conseguir quantificar o retorno do investimento, sendo aqueles que no podem ser associados diretamente aos produtos e(ou) servios executados pela empresa, mas que contribuem para a melhoria do posicionamento competitivo no mercado. Por exemplo, um projeto de TI pode melhorar a imagem da empresa. Isso difcil de medir em nmeros, mas d retorno para a companhia. No caso da empresa estudada, podemos citar o prmio que incluiu a Vale na lista de 100 melhores empresas do mundo no uso da informtica como ferramenta de competitividade, o The Global 100, conferido pela revista Computer World, vinculada International Data Corporation (IDC), uma das instituies de pesquisa mais respeitadas mundialmente na rea de informtica. Outro prmio de relevncia que a Companhia obteve foi a incluso na coleo permanente do Smithsonian Institute, pelas solues tecnolgicas para a gesto integrada de transportes. Dessa maneira, possvel responder sobre a relao da TI e dos assuntos propostos: eficincia organizacional; eficcia organizacional; vantagem competitiva; melhoria dos produtos e servios; e inovaes nos negcios. Em linhas gerais, percebeu-se que os impactos causados pelo uso da TI na Companhia Vale do Rio Doce tm beneficiado a empresa e os negcios. Apesar da CVRD no considerar a tecnologia de informao como um ativo estratgico e sim como um recurso operacional para auxiliar a produo, perceptvel a transformao dessa viso dentro da empresa. Isso comprovado pela mudana da cultura dos funcionrios e pela notvel melhoria dos produtos e servios proporcionados pela TI.

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Os benefcios proporcionados para a empresa estudada esto diretamente na eficincia e na eficcia organizacional. Foi por meio do uso da TI que a CVRD conseguiu amenizar e at sanar problemas enfrentados pela empresa antes da reestruturao tecnolgica. Considerando a vantagem competitiva, a Vale tem usado a TI como parceiro para alcanar um valor de mercado melhor que o dos concorrentes. Muitos foram os benefcios proporcionados Companhia pelo uso da TI, desde tangveis, como reduo de custos dos processos produtivos e expanso da capacidade de produo; a intangveis, como os prmios internacionais conferidos empresa. O sistema aqui sugerido para futuros estudos o SIC - Servio de Informao ao Cliente da Logstica da Vale do Rio Doce, por ele usar rede web, que alm de ser um meio rpido e seguro, possibilita atualizaes constantes dos dados e disponibiliza aos clientes informaes de qualquer lugar e ponto do mundo. O estudo de caso feito neste trabalho pde comprovar a importncia da TI dentro da Companhia Vale do Rio Doce. Mesmo que as tecnologias e os sistemas de informao ainda sejam vistos como apoio operacional, a empresa possui sistemas de alta qualidade com funcionalidades estratgicas. Conforme Graeml (2000, p.75) existem trs categorias de potenciais impactos da TI nas empresas e que puderam ser diagnosticadas no estudo de caso feito para este trabalho: Reduo de custos operacionais. Ganhos diretos de receita. Melhoria da participao de mercado. A maior dificuldade enfrentada no desenvolvimento deste trabalho foi direcionar o tema, visto que a gesto de TI um tema amplo e de muitas bibliografias. Outra dificuldade foi o pouco tempo disponvel para explorar as atividades para o estudo de caso. Para futuros trabalhos, sugere-se um estudo aprofundado das atividades desenvolvidas pela gerncia de TI da Companhia Vale do Rio Doce, incluindo visitas e entrevistas aos clientes. Conclui-se que a Companhia Vale do Rio Doce, apesar de estar em um processo de valorizao e sistematizao, uma empresa altamente impactada pela tecnologia de informao.

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CAPITULO 2
Tecnologia da informao nas organizaes
Cada dia que passa a sociedade vem se tornando dependente da Tecnologia de Informao (TI), pois ela vem provocando efeitos na forma de realizar o trabalho e na competitividade das organizaes. As solues reconfiguram a estratgia do negcio, podendo, em muitos casos, redefinir seu prprio fim. , pois, extremamente importante saber como so aplicados e gerenciados os recursos da TI e seus possveis efeitos nas vrias estratgias da organizao e no trabalho. Na atual conjuntura, as entidades financeiras tm sido as organizaes que mais tm investido em TI, seguidas de forma isolada, pela indstria de servios, investindo significantes recursos visando aumentar a competitividade em relao aos concorrentes. A tecnologia vem mostrando as organizaes de formas diferentes para atuarem junto ao atual mercado competitivo e tambm utilizar essa tecnologia para obteno de vantagem, apresentando sadas utilizadas pelas organizaes para acabarem com a burocracia que enfrentam diariamente junto a rgo pblicos, Cartrios, sistemas bancrios, dentro outros, pois a utilizao dos Certificados Digitais tem sido constante, facilitando em muito a vida desses empreendedores, dando a eles uma validade jurdica antes jamais disponvel no cenrio digital. Nesta realidade uma grande parte das empresas desloca-se entre uma e outra abordagem aleatoriamente, deixando seus empregados sem saber o que fazer, visando as solues gerenciais, pois vivemos em um mundo em constante evoluo, onde as transformaes so cada vez mais rpidas.

Gerenciamento e infraestrutura para tecnologia e sistema da informao


Todo conhecimento e toda informao so dois dos mais importantes recursos gerenciados por uma organizao, independentemente do segmento em que atua. Sendo assim, as organizaes passaram a depender muito da rea de TI, responsvel por tornar disponvel a infraestrutura tecnolgica necessria para a anlise e divulgao da informao, como tambm o armazenamento do conhecimento explcito produzidos pelos integrantes da organizao. A infraestrutura de TI adequada s necessidades da organizao, a rea de tecnologia da informao deve executar constantemente as seguintes atividades: Desenho: Elaborao de arquitetura a ser utilizada para a construo da infraestrutura tecnolgica.

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Planejamento: Planejar a aquisio e disponibilizao de componentes da infraestrutura tecnolgica bem como o dimensionamento da capacidade de tais componentes em relao necessidade de negcio. Implementao: Instalao e disponibilizao para uso dos componentes da infraestrutura tecnolgica de conformidade com o planejamento efetuado. Operao: Operar a infraestrutura tecnolgica disponibilizada para o negcio mantendo-a com desempenho e capacidade adequados s necessidades do negcio e ao planejamento efetuado. Suporte: Resolver qualquer anormalidade no funcionamento dos componentes da infraestrutura de TI e gerar informaes para o dimensionamento de futuras ampliaes. As atividades do gerenciamento da infraestrutura de TI tm por objetivos: Garantir e aumentar a disponibilidade da infraestrutura de tecnologia da informao. Elevar o nvel de desempenho dos servios prestados. Permitir flexibilidade no atendimento da demanda. Diminuir os efeitos das mudanas. Aumentar a eficincia na resoluo dos problemas. Reduzir o custo das falhas. Diminuir o custo dos servios de TI. Na atual conjuntura, o gerenciamento da infraestrutura de TI passou a ser uma das prioridades da rea, no s para garantir o alinhamento com as necessidades do negcio, mas sobretudo para controlar o seu custo. O gerenciamento de processos da rea de TI vem ao encontro da constante necessidade de evoluo da capacidade de gerenciamento da infraestrutura de tecnologia da informao, permitindo a orientao da rea a servios, bem como o controle dos custos associados ao esforo de gerenciamento de suporte.

A importncia da avaliao da TCO


A avaliao da TCO (Total cost of ownership) importante para uma organizao priorizar seus investimentos na rea de tecnologia, e tomar decises tecnologicamente viveis. A implementao de metodologia de apurao do TCO deixou de ser restrita a poucos iniciados para se tornar uma necessidade na rea de Gerenciamento de Servios de TI.

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A necessidade de avaliar as tecnologias empregadas na infraestrutura de TI no so objetivos novos. No entanto, verificou-se uma alterao da percepo do seu papel, motivando o fato de investimentos significativos na rea passarem a ser abordados como qualquer investimento de capital. Embora o ritmo de adoo de novas tecnologias no tenha abrandado, a infraestrutura de TI tornou-se mais visvel. A avaliao dos custos da infraestrutura de TI foi revolucionado pelo TCO, pois levantou a questo do seu valor, expondo os verdadeiros custos da propriedade da tecnologia. No sentido de gerir e reduzir o custo de propriedade vrios esforos foram realizados para avaliar o custo de propriedade tecnolgica, buscando os benefcios da resultantes, os quais cada vez mais importante para determinar o valor dos servios de Tecnologia da Informao. Nesse sentido, as decises tomadas sem compreender e ter em conta os custos existentes de propriedade ou custo da mudana na tecnologia da informao tendem: ser subotimizadas; fazer com que os custos apenas passem de uma rea para outra da organizao; subestimar os recursos; no perceber os benefcios de forma antecipada. As decises relacionadas ao oramento destinado ao servios de TI devem ser baseadas em um conjunto de objetivos da rea de informtica do negcio, os gestores da rea de TI precisam determinar quais os nveis de TCO necessrios, baseados precisamente nos aspectos da deciso a ser tomada nesse momento.

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CAPITULO 3
Gerenciamento em sistemas da informao
Segundo Laudon & Laudon (1996), o desafio gerencial mais importante dos anos 90 o uso da Tecnologia da Informao para reestruturar os negcios e as organizaes, garantindo uma crescente eficincia e eficcia. Para que este desafio seja vencido se faz necessrio o amplo conhecimento dos fatores que influenciam o gerenciamento dos sistemas de informaes. A partir dos anos 80, houve uma insero de dois outros elementos, vital importncia para a reestruturao de todo o processo: a Tecnologia da Informao e a competitividade. A estratgia a expresso da utilizao dos pontos fortes da organizao, tanto os existentes quanto os potenciais, para superar as mudanas no ambiente levando em conta seus objetivos. A deficincia encontrada mais frequentemente nas organizaes a falta do planejamento estratgico. Muitos administradores confundem este com o planejamento ttico, o qual tem por objetivo otimizar uma determinada rea de resultados e no a totalidade da organizao.

Problemas de gerenciamento
Nem todo o sistema estratgico traz um benefcio, e mesmo quando bem adaptados a organizao a vantagem competitiva no sempre sustentvel. Isso faz com que o gerenciamento dos sistemas de informao seja primordial para a organizao.
Descreve Bridges in Hesselbein (1996), ... seja qual for nossa atividade ou profisso, gastamos muito mais tempo manipulando informaes sobre determinados assuntos do que tratando do assunto em si.

As informaes e os respectivos recursos humanos utilizados tornaram-se to importantes e complexos quanto gerenciar os processos de produo, os sistemas de custos ou mesmo a poltica organizacional da empresa. A implementao de sistemas estratgicos, frequentemente, requer extensa mudana organizacional e a transio de um nvel sociotcnico para outro. Tais mudanas so chamadas de transio estratgica e so frequentemente difceis e dolorosas de alcanar. Ao evidenciar os pontos culminantes de sucesso ou fracasso, decorrentes do bom ou mal uso da Tecnologia da Informao como fonte para aquisio de vantagem competitiva importante ressaltar dois pontos principais, a boa qualidade dos dados e os recursos humanos.

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Gerenciando dados
Considerando os princpios da qualidade total, devem-se atacar as causas e no os efeitos, ou seja, a preocupao deve focalizar a obteno ou a criao dos dados. No tratamento dos dados como uma vantagem ressalta-se que a qualidade destes est diretamente relacionada com o valor atribudo a eles pela corporao. Sendo assim, no se pode tratar os dados como se eles fossem apenas armazns abarrotados de informao. A fundamentao inicial encontrada em Redman (1995), que erros em dados podem custar milhes de dlares a uma organizao, indispor clientes e tornar impossvel a implementao de novas estratgias. Desta maneira, a qualidade dos dados precisa ser enfocada como um ponto estratgico, pois a sua melhoria permite abordagens como reengenharia e reduo de custos. Para que erros em dados sejam evitados Redman (1995) prope uma metodologia, baseada nos seguintes passos: 7. identificao do problema; 8. tratamento dos dados como vantagem competitiva; 9. implementao de sistemas avanados de qualidade. Na etapa de identificao de problemas na qualidade dos dados, interessante ressaltar que uma viso gerencial, independente do conhecimento tcnico pormenorizado do problema, pode evidenciar as dificuldades servindo-se de quatro indicadores: extensiva inspeo de dados e retrabalho, multiplicidade ou redundncia de banco de dados, impossibilidade de implementao de novas estratgias (reengenharia) e frustraes com a tecnologia da informao. Deve-se aplicar princpios da qualidade, utilizando-se uma combinao de trs abordagens bsicas: deteco e correo de erros, gerenciamento do processo e projeto do processo, para a melhoria da qualidade dos dados.

Gerenciando recursos humanos


A rapidez com que a Tecnologia da Informao evoluiu e passou a fazer parte das empresas acarretou grandes desafios para seu gerenciamento. Muitas delas, preocuparam-se somente com inovao tecnolgica (hardware e software), esquecendo-se que atrs destes haviam pessoas. Sabe-se que a preocupao com gerenciamento dos recursos humanos muito antiga, exemplo disso a construo da Muralha da China. Conforme nos relata Kafka no artigo de Lamounier (1997):
os altos dirigentes que a conceberam sabiam que os mestres de obras e os pedreiros que a executavam no suportariam a ideia de um trabalho que s seria concludo aps vrias geraes.... Foi ento que optou-se por considerar cada segmento da obra como se fosse uma construo distinta, evitando-se assim um desestmulo geral nos recursos humanos.

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Segundo Paladini (1995), o elemento humano o recurso que exige o maior investimento - mas tambm determina o maior retorno, em termos de contribuio para a produo da qualidade, sendo assim, admite-se que o homem o fator crtico na implementao de sistemas da qualidade. Corroborando esta viso, Mintzberg afirma que as mquinas e equipamentos vm e vo, enquanto que as pessoas ficam. Seguindo este pensamento, as informaes efetivas sobre gerenciamento da informao devem comear pela verificao de como as pessoas utilizam a informao e no de como as pessoas utilizam as mquinas. Desde a dcada de 50, as abordagens relacionadas ao planejamento e controle tm dominado o desenvolvimento de sistemas em grandes companhias. Especificamente a concepo da arquitetura da informao tem se sobreposto a uma viso mais voltada ao ser humano. Existe um grande nmero de gerentes que glorificam a tecnologia da informao, ignorando a psicologia humana. Foram identificadas trs observaes que confrontam uma abordagem centrada no ser humano com a viso tradicional da Tecnologia de Informao, so elas: 1. as informaes envolvem muitas direes, possuindo muitos significados; 2. as pessoas no compartilham informaes facilmente; e 3. ao mudar um sistema de informao tecnolgica no muda a cultura de informao da empresa. O problema central passa ento pela questo cultural, pois, como Davenport (1994) coloca, so comuns os fatos: se informao poder, e poder dinheiro, as pessoas no compartilharo isto facilmente; a disposio dos indivduos para usar um sistema de informao diretamente proporcional a como muitas deles participaram para defini-lo ou na confiana que eles tm em quem os definiu; a maioria das informaes nas organizaes, e a maioria das informaes que as pessoas realmente precisam, no esto nos computadores (2/3 das informaes so obtidas face a face ou por telefone e mesmo o 1/3 restante, em sua maioria, so provenientes de fora da organizao, que no necessariamente encontram-se em sistemas de informao); gerentes preferem obter informaes de pessoas ao invs de obt-las de computadores, pois estas as interpretam e as adicionam a um contexto. A Tecnologia da Informao exige mudanas no terreno cultural, e para isso podem ser utilizados alguns mtodos como mapas de informao, guias de informao, documentao empresarial e groupware (grupos interdisciplinares).

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Os sistemas de informaes estratgicos proporcionam a possibilidade de mudana nas metas da empresa, nos produtos, nos servios, e nas relaes internas e externas rapidamente, Alterando profundamente o caminho pelo qual a empresa conduz seus negcios ou os muitos negcios da prpria empresa. Objetivando a maior flexibilidade da organizao para que esta tenha a possibilidade de acompanhar as mudanas ocorridas no ambiente externo. Com a busca constante por solues gerenciais, pois vivemos em um mundo em constante evoluo, onde as transformaes so cada vez mais rpidas, uma grande parte das empresas desloca-se entre uma e outra abordagem aleatoriamente, deixando seus empregados sem saber o que fazer. Nota-se assim, a necessidade de uma viso estratgica associada ao gerenciamento dos recursos ligados tecnologia de informao. O uso da tecnologia da informao para a aquisio da vantagem competitiva s possvel com a implementao de sistemas da qualidade, porm, o fator humano deve ser adicionado a este contexto, pois as mudanas na Tecnologia da Informao s ocorrero em conjunto com mudanas culturais. Deste modo, o gerenciamento ideal o resultado da aplicao de conceitos associados melhoria contnua.

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CAPITULO 4
Recursos da tecnologia da informao
Existe uma rede interna com usurios que fazem parte do administrativo da empresa, desde o controle de qualidade dos produtos, almoxarifado, faturamento, financeiro, contabilidade, recursos humanos, setor de exportao, setor de TI. Os recursos da Tecnologia da Informao so imprescindveis para o funcionamento das organizaes. bvio que, para administrar uma organizao so necessrios vrios recursos de TI, trabalhando de forma integrada. Conforme a configurao atual foram constatados alguns problemas que precisam de soluo. Por meio do que vai ser exposto a seguir ser possvel se ter uma ideia de como est funcionando atualmente o uso dos recursos de TI em uma empresa. Observa-se que o primeiro problema em relao navegabilidade na Internet. O link dedicado de dados que a empresa possui de 512 Kbps. Esse acesso deve ser compartilhado para todas as necessidades de uma empresa, dentre as quais podem ser destacadas a emisso de Nota Fiscal Eletrnica, o acesso aos sites dos bancos utilizados para o controle financeiro, o acesso ao e-mail corporativo e ao site da empresa, a comunicao por meio de chat, alm dos demais servios que exigem navegao na rede mundial de computadores, necessrios no dia a dia da empresa. Como a rede e a conexo com a Internet so compartilhadas de maneira igual e com precrios recursos de controle de acesso, pode ser que os servios mais importantes fiquem em segundo plano, enquanto que coisas menos urgentes esto sendo realizadas. Nesse aspecto h um grave problema no que diz respeito a no haver uma poltica de priorizao dos servios. Num caso desses, em que a venda dos dlares realizada em tempo real e a cotao muda constantemente, no raro constatar prejuzos financeiros com a queda da cotao da moeda estrangeira pela demora da conexo at que fosse possvel completar a operao de venda. Outro caso prtico que pode ser citado a lentido na emisso de lotes de notas fiscais. Por exemplo, o responsvel pelo cmbio na empresa pode estar tendo dificuldades na venda de dlares enquanto algum outro funcionrio est ouvindo uma rdio pela Internet. Enquanto aqueles que esto trabalhando com afinco para a realizao satisfatria e rpida de suas tarefas sofrem por no terem disposio recursos mais eficientes, outros perdem um tempo enorme navegando esmo pela rede, ou conversando via chat com amigos, parentes ou qualquer pessoa, sobre coisas que no tem nada a ver com a necessidade da empresa. possvel perceber que uma situao dessas por si s j insustentvel. Porm, o cenrio fica muito pior quando se analisa o quadro do ponto de vista do aproveitamento do tempo dos funcionrios durante o expediente. Em outras palavras, o bom funcionrio gasta um tempo maior que o necessrio ao realizar suas atividades, enquanto que outras pessoas deixam de realizar satisfatoriamente seu trabalho para ficar na Internet.

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Alm do problema referente velocidade no uso da Internet para os servios que a empresa utiliza, existem ainda problemas quanto segurana da informao dentro dela. Como exemplo pode-se citar incidentes em que funcionrios repassam dados estratgicos da organizao para uma empresa concorrente. Essas informaes podem ser enviadas de vrias formas, como por e-mail e via chat, por meio de programa usado para contato interno e externo, mas que na verdade, sem nenhum tipo de controle, permite qualquer tipo de conversa e transferncia de arquivos. Do ponto de vista do aproveitamento e da segurana dos recursos da Tecnologia da Informao, catico o cenrio em que se encontra a empresa. De acordo com declarao da diretora administrativa da empresa, o quadro exige alteraes drsticas e imediatas. Dentre as possibilidades existentes, uma delas seria aumentar o link de acesso Internet, que numa avaliao inicial teria que ser quadruplicado para atender demanda interna. Os problemas de segurana e de desperdcio de tempo dos funcionrios que, ao invs de trabalharem, ficam navegando e batendo papo na Internet. Ainda falando sobre a questo do custo em se manter os recursos de TI na empresa, existe a questo da telefonia, quando existe a possibilidade de ter uma central telefnica que no permite controle dos gastos e verificao de onde partem e para onde vo as ligaes dos vinte ramais disponveis, aliada falta de gesto mais eficiente dos planos telefnicos contratados em relao aos disponveis no mercado. H que se atentar ao fato de que o responsvel pela gesto da telefonia na empresa at o momento o diretor comercial, no cabendo essa gesto rea de TI.

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CAPITULO 5
Relacionamento entre misso, processos organizacionais e tecnologia da informao
As organizaes de sucesso insistem em que o redesenho de processos oriente a aquisio de tecnologia da informao, e no o inverso. Quando um processo organizacional remodelado ou criado, podem surgir novas exigncias de informao, e, consequentemente, ser necessrios novos investimentos em tecnologia. A informao exata, completa e relevante assume um papel significativo em todas as etapas de elaborao e execuo de uma estratgia competitiva. Ela fundamental tanto para a definio de estratgias quanto para que a organizao tenha a capacidade de bem executar essas estratgias, levando em conta o ambiente competitivo. A ltima dcada apresentou evolues dramticas no apenas na rea de tecnologia da informao, mas tambm em relao aos usos gerenciais e explorao da TI para obteno de ganhos em eficincia e efetividade. Os gerentes, independentemente da indstria em que atuam, precisam avaliar com seriedade o potencial especfico da TI dentro da sua organizao. Ainda que a tecnologia de informao no tenha um papel significativo numa determinada indstria em determinada poca, essa caracterstica tende a desaparecer a curto prazo, medida em que gerentes criativos descobrem usos e papis inovadores para a TI e para os sistemas de informao, mudando as bases de competio no mercado. O impacto das novas tendncias em TI est no domnio de negcio - perda de posio competitiva, surgimento de produtos ou servios substitutos, e assim por diante. Conclui-se que a complexidade do contexto atual obriga que as organizaes deixem de tratar a SI/TI como um problema tecnolgico que precisa de solues com base em informaes tecnolgicas, e passem a administr-la como uma oportunidade para responder aos constantes desafios impostos pelo mercado. medida que os gerentes fizerem as mudanas necessrias a fim de permitir a explorao das possibilidades abertas pela TI, as organizaes iro testemunhar um aumento significativo dos benefcios por ela gerados. Por um lado, os recursos tecnolgicos esto se tornando cada vez mais sofisticados e menos onerosos; por outro lado, a maior parte dos gerentes e executivos ainda no se deram conta do potencial da TI, e tampouco iniciaram o necessrio movimento em direo do reconhecimento do seu papel fundamental para a gesto em nvel estratgico. Por esse motivo, no existem frmulas prontas sobre como administrar os recursos de tecnologia da informao de forma estratgica e lucrativa. Cabe a cada organizao encontrar uma abordagem adequada s suas necessidades especficas em gesto da informao e dos recursos de TI. Diferentes organizaes apresentam estruturas, culturas internas e necessidades de informao extremamente variadas.

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Para aprender! O que tecnologia da informao?


O termo Tecnologia da Informao serve para designar o conjunto de recursos tecnolgicos e computacionais para a gerao e uso da informao. A TI est fundamentada nos seguintes componentes (Rezende, 2000): hardware e seus dispositivos e perifricos; software e seus recursos; sistemas de telecomunicaes; gesto de dados e informaes.

Por que usar tecnologia da informao?


Algumas das razes que levaram disseminao do uso da TI: nica maneira de fazer determinado trabalho. Melhorar processos internos. Aplicar controles melhores. Reduzir custos. Melhorar a qualidade e disponibilidade das informaes importantes interna. Externamente organizao. Agregar valor aos servios e produtos ofertados por uma organizao. O principal benefcio que a tecnologia da informao traz para as organizaes a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informaes e conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e fornecedores. Os sistemas de informao mais modernos oferecem s empresas oportunidades sem precedentes para a melhoria dos processos internos e dos servios prestados ao consumidor final. Nesse contexto, a tecnologia da informao assume um papel crtico, permitindo s organizaes modificar-se rapidamente e levar essas inovaes at o mercado. Na era em que vivemos, o sucesso das empresas passou a depender de sua capacidade de inovar das reas de produtos, servios, canais e processos. A necessidade de operar num ambiente dinmico faz com que as empresas precisem concentrar-se em adquirir excelncia operacional, o que exige, entre outros requisitos, a disponibilidade de sistemas

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de informao integrados, confiveis e de alta velocidade, alm de outras tecnologias, a fim de obter maior eficincia e controle operacional. Por exemplo, os funcionrios da Hertz, da FedEx e da UPS tm sua disposio sofisticados computadores portteis que lhes permitem inserir e extrair informaes crticas, reduzindo significativamente o tempo necessrio para tomar decises e fechar negcios.

Como funciona um Departamento de Tecnologia da Informao?


Dentro de uma organizao, a unidade, departamento ou setor de Tecnologia da Informao

responsvel por todas as suas funes de informtica.


Esta estrutura necessria para que se gerencie racionalmente os recursos computacionais da organizao, de modo a suprir as necessidades corporativas de informao de forma eficiente e econmica. A unidade de TI precisa ter uma estrutura organizacional bem definida, com as responsabilidades de suas unidades organizacionais claramente estabelecidas, documentadas e divulgadas, e polticas de pessoal adequadas, quanto seleo, segregao de funes, treinamento e avaliao de desempenho. Um departamento de de TI de uma empresa de grande porte apresenta, tipicamente, as seguintes divises:

Administrao
A administrao do departamento de TI j no mais vista como como uma subfuno do Departamento de Pessoal ou de Administrao, mas sim como uma diviso corporativa separada, com seu prprio Diretor Executivo, ou CIO (Chief Information Officer).

Desenvolvimento e suporte de aplicao


Diviso dedicada ao projeto, desenvolvimento e manuteno de softwares aplicativos. Pode englobar muitas equipes de desenvolvimento, formadas por analistas de sistemas, projetistas de sistemas e programadores.

Operaes
Responsvel pela organizao e operao rotineira do hardware de computador e dos sistemas operacionais. Eles prestam servios para as equipes de desenvolvimento de aplicativos e para os usurios de sistemas em operao.

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Suporte de produo
Faz a interligao entre o usurio, a Diviso de Operaes e a Diviso de Comunicao de Dados, prestando servios na determinao de problemas e registro de defeitos. Este grupo tambm pode prover servios de administrao de banco de dados para aplicaes.

Software de sistemas
Diviso responsvel pela instalao e manuteno do software de sistemas, e pelos servios de suporte de natureza tcnica para o resto do pessoal de TI e usurios finais. Esto encarregados de providenciar para que o hardware e o software de sistema operem com um desempenho timo.

Redes
A Diviso de Redes ou de Comunicao de Dados oferece servios para os usurios do sistema que estejam experimentando problemas de comunicao ou desejam comunicar-se com dispositivos ou usurios remotos. Eles so responsveis pelo desenvolvimento e manuteno da rede de comunicao da organizao.

O que planejamento da informao?


A tecnologia da informao tem um custo elevadssimo, e os computadores no possuem poderes mgicos de resolver problemas de gesto, racionalizar processos ou aumentar a produtividade. Mquinas e softwares idnticos executaro maravilhas em organismos bem-estruturados e organizados, mas sero apenas uma fonte de gastos naqueles que no planejarem adequadamente suas necessidades de informao. O bom aproveitamento das facilidades trazidas pela tecnologia da informao depende de um processo peridico e estruturado de planejamento da informao. Para isso, os administradores precisam se preocupar em adquirir uma viso estratgica de como os sistemas de informao da organizao devero ser implementados ou alterados, de forma a atender as necessidades de informao da organizao por um perodo considerado adequado ( difcil estimar com preciso muito frente, pela velocidade da mudana tecnolgica, portanto esse plano deve contemplar os prximos 6 meses a 3 anos, e ser reavaliado sempre que surja alguma alterao significativa no ambiente externo ou interno).

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Referncias
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REFERNCIAS
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