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Le Management de la Technologie et de lInnovation



par
Thomas Durand


Paru dans lEncyclopdie de la gestion et du management, R Le Duff,
Dalloz
(1999)

I - Introduction

La technologie est en quelque sorte une nouvelle venue dans le champ des proccupations de
la gestion. Non pas que linnovation et lvolution des techniques naient pas depuis
longtemps affect la vie des entreprises. La prise de conscience des enjeux du changement
technique et de leurs consquences sur la vie des organisations et sur la dynamique des
marchs remonte mme en fait aux origines du dveloppement industriel. Cest plus
simplement peut-tre que la sphre de lingnieur et le champ du management navaient pas
encore eu le temps ou loccasion de se fertiliser lun lautre ; en tout cas pas de faon explicite
ni organise. C'est maintenant chose faite ou en voie de l'tre.

Il existe en effet dsormais un domaine de recherche et d'enseignement en gestion que nous
choisirons ici de dsigner par le vocable de "management de la technologie et de
linnovation". Clarifions tout d'abord le vocabulaire.

Fille naturelle de la science et de la technique, la technologie n'est pourtant rductible ni la
seule application de la dcouverte scientifique, ni la seule mise en uvre de techniques
empiriques.

La science relve de la connaissance fondamentale que produit la recherche. Elle vise
reprer, dcrire et caractriser puis modliser les mcanismes de base du monde qui nous
entoure, dans ses diffrentes dimensions physiques, chimiques, biologiques, mdicales,
sociales...

La technique relve de savoir-faire construits empiriquement dans l'action, dans
l'accumulation d'expriences concrtes, par l'apprentissage, en faisant. En cela, la technique
tient du tour de main, de la recette, de la pratique sur un objet ou une opration particulire.
Une bonne part de la technique est tacite (Nonaka, 1995), c'est dire qu'elle n'est pas codifie
et donc difficilement reproductible sans exprience pralable : son transfert se fait
principalement par compagnonnage.
Cet enracinement de la technique dans le rel et dans l'action constitue la fois une force et
une faiblesse. A l'vidence, la puissance de la technique provient de la force de
l'exprimentation et de l'accumulation d'exprience. A l'inverse, faute d'une connaissance
suffisante et d'une comprhension des mcanismes qui permettent la technique de
fonctionner, les adaptations, les extensions, les transferts d'application sont difficiles,
alatoires et potentiellement coteux.

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La technologie fait rfrence une activit de conception et de production, souvent
industrielle mais aussi de service, en rponse des besoins de march. La technologie
combine pratiques techniques et connaissances scientifiques, au service de finalits
conomiques explicites. En cela, la technologie a vocation tre gre alors mme que, par
nature, elle relve pour partie de savoir-faire tacites. La tche n'est donc pas aise.

Pour sa part, l'innovation peut tre dfinie comme la ralisation de la nouveaut. Alors que
l'invention se limite l'ide nouvelle sans relle confrontation au besoin qu'elle entend
satisfaire, l'innovation franchit ce pas considrable qui va de l'ide sa ralisation concrte et
la satisfaction du besoin. L'innovation, c'est le changement ralis, qu'il soit limit ou
radical, qu'il porte sur le concept de produit, sur le procd de fabrication ou sur
l'organisation,...

Le lien entre innovation et technologie est naturel : la technologie s'amliore en continu au
travers d'innovations dites incrmentales qui tracent, chemin faisant, une trajectoire
technologique en exploitant le potentiel de la veine ainsi explore, jusqu' ce qu'une rupture
technologique (une innovation rvolutionnaire) vienne substituer une nouvelle technologie
l'ancienne, en un processus de destruction cratrice dcrit par Schumpeter (1941).

En rfrence ces dfinitions, nous entendons par "management de la technologie"
lensemble des problmatiques suivantes : (a) lobservation, lidentification et lvaluation
des technologies alternatives pour remplir une fonction gnrique sur le march, (b) le choix
des technologies les plus pertinentes parmi celles possibles pour permettre lentreprise de
tenter de construire un avantage concurrentiel durable, (c) l'accs la matrise des
technologies choisies, que ce soit par dveloppement interne, collaboration R&D ou
acquisition externe, (d) la gestion corollaire des activits de recherche mais aussi de celles de
dveloppement, d'tudes de faisabilit et plus gnralement la gestion de projet, (e) la mise en
uvre et l'amlioration ultrieure en continu des technologies nouvellement intgres au
portefeuille des technologies de l'entreprise, qu'elles relvent des concepts de produit ou des
procds de fabrication, ainsi que (f) l'abandon de technologies obsoltes, auxquelles de
nouvelles technologies sont progressivement ou soudainement substitues.

Fondamentalement, ces problmatiques du management de la technologie tournent en fait
essentiellement autour du thme du changement technologique. Ce n'est pas tant la
technologie qui est ici l'enjeu que la question de son volution et du passage d'une technologie
une autre... C'est l sans doute qu'il faut voir la raison qui fait que le thme de l'innovation a
t historiquement li celui de la gestion des technologies, alors mme que les innovations
qui affectent les entreprises et leurs clients ne sont pas toutes techniques, loin sen faut.

Avec le "management de l'innovation", nous entendons donc dborder du cadre strict de la
technique pour couvrir la problmatique plus gnrale du changement. L'innovation peut
certes concerner la technologie et alors porter sur le concept de produit ou le procd de
fabrication, mais elle peut aussi concerner l'organisation, que ce soit dans les relations
externes de l'entreprise avec ses clients, ses fournisseurs et autres partenaires extrieurs ou
dans les processus internes qui routinisent son propre fonctionnement (Nelson et Winter,
1982). Le management de l'innovation recouvre ainsi (a) la promotion de l'innovation pour
faciliter la gnration d'ides nouvelles, c'est dire leur closion et l'coute des porteurs
d'ides, mais aussi l'accompagnement du dveloppement des projets d'innovation, (b) la
slection des innovations pertinentes pour l'entreprise, en grant un portefeuille de projets
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financirement accessibles et dont la faisabilit technique et marketing est escompte, (c) la
gestion des comptences et des moyens requis pour mener bien les projets, y compris en
mobilisant des partenariats externes, et (d) la prise en compte des implications sociales et
organisationnelles de l'innovation et donc de l'inertie voire des oppositions que peut susciter
tout changement non ou mal prpar.

Ainsi le management de la technologie et de l'innovation traite-t-il de questions qui sont au
cur de la gestion : quelles technologies matriser ? Quels changements technologiques
oprer dans le temps face la concurrence ? Comment accder aux comptences et en
particulier aux savoirs et savoir-faire techniques qui nous font dfaut ? Comment renforcer la
capacit d'innovation de l'organisation ? Comment et suivant quels critres slectionner les
projets d'innovation ?

En cela le management de la technologie et de l'innovation traverse nombre des
problmatiques de la gestion, que ce soit la stratgie avec les choix de technologies ou la
gestion des comptences dites cls, l'organisation avec les articulations entre innovation et
dveloppement organisationnel, le droit avec la protection de l'innovation et la proprit
industrielle, mais aussi la gestion de projet ou encore la gestion des oprations et plus
particulirement la gestion de production.

L'importance de ce thme ne provient en fait pas seulement de l'intrt qu'il y a tudier en
soi la dynamique intrinsque des technologies et les caractristiques propres des processus
d'innovation. L'enjeu vritable est que la technologie traverse l'entreprise : il est alors
essentiel de mieux comprendre en quoi et comment la technologie, et plus encore son
volution apparemment inluctable, conditionnent la vie de l'entreprise, son positionnement
concurrentiel et son fonctionnement. C'est l ce qui fait du management de la technologie et
de l'innovation une autre porte d'entre passionnante sur la gestion.


II - Perspective historique et revue de la littrature

La littrature rend compte de la monte en puissance progressive des proccupations de la
gestion pour la technologie et l'innovation. Il peut tre commode, pour simplifier, de
dcomposer les diffrents travaux passs en 7 grandes familles, chacune consacre un thme
spcifique.

1. La gestion de la R&D

Pour beaucoup, grer la technologie et l'innovation revient encore aujourd'hui essentiellement
grer la R&D.
Dans cette logique, l'intrt des chercheurs en gestion s'est d'abord historiquement tourn vers
la contribution des activits de R&D au dveloppement de l'entreprise et vers la question
corollaire de l'apparition et de la matrise de nouvelles technologies.

Les activits de recherche prsentent des caractristiques spcifiques qui exigent une gestion
adapte : les budgets de recherche sont en fait par nature discrtionnaires, en ce sens quil ny
a pas de niveau de dpenses R&D qui puisse tre considr comme intrinsquement optimal
dans un contexte donn ; les chercheurs ont vocation se spcialiser dans la dure et de tels
parcours s'accommodent mal des invitables fluctuations des besoins du march et d'une saine
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mobilit fonctionnelle au sein des entreprises ; les carrires d'expert pour les spcialistes les
plus pointus doivent faire l'objet de dispositifs adapts pour offrir aux intresss des
incitations suffisantes car sinon ils s'efforceront d'accder un cursus de management,
abandonnant leur comptence technique.
Allen (1977) a ainsi analys le fonctionnement des centres de recherche de grandes
entreprises et les conditions d'efficacit des travaux de recherche qui s'y droulent. La revue
R&D Management reprsente ce courant de recherche qui s'essouffle aujourd'hui quelque
peu. L'ANRT et son priodique 'Le progrs technique' s'inscrivent dans le mme courant, tout
comme l'association des directeurs R&D de grands groupes europens, l'EIRMA.

2. Science, recherche publique, technologie et innovation

Une autre veine de travaux a concern le rle de la science et de la recherche publique en
matire de technologie et d'innovation. Cette perspective a permis de clarifier la nature des
articulations au sein des "systmes nationaux d'innovation", en particulier entre recherche
prive et publique (Nelson, 1993, Lundvall, 1988 ; Niosi, 1994 ; Foray et Freeman, 1992 ;
Gambardella, 1995).

Des travaux de recherche dits bibliomtriques ou scientomtriques se sont par ailleurs
efforcs d'analyser les dynamiques des communauts scientifiques nationales et
internationales au travers de leurs publications et par exemple des cooprations dont les co-
signatures sont le reflet (Okubo, 1997). La question des transferts de technologie et de la
valorisation de la recherche publique constitue un autre aspect autour de ce thme, Gonard et
Durand (1994).

Une contribution particulirement intressante est celle du modle dit "chain-link" de Kline et
Rosenberg (1986) qui choisissent avec raison de distinguer fortement les deux lments
constitutifs de ce que l'on dsigne tort par R&D. Dans ce modle illustr par la figure 1, la
recherche interne l'entreprise permet de constituer un vivier de comptences
d'accompagnement qui ont vocation tre mobilises tout au long du processus d'innovation,
quelle que soit l'tape dans laquelle on se trouve. En contraste, le dveloppement participe
directement ce processus, au stade de la concrtisation d'une ide et de l'laboration d'un
prototype ou de l'optimisation d'un produit ou procd existant. Dans cette mme veine, le
schma de la figure 2 clarifie diffrents termes utiliss pour qualifier tout ou partie des
activits de R&D.
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March
potentiel
Invention
et/ou
laboration
d'un concept
nouveau
Dveloppement
prototype
et
test
Reconception
et
production
Distribution
et
march
1
2
1
2
1
2
R
3
R
3
R
3
K K K 4 4 4
D I S
C
C
C
C
f
f
f
F
Recherche
Comptences
f f f
. . .
. . .
Source : Kline S.J. & N. Rosenberg (1986)
Le modle Chanage-Interaction
(Chain Link Model)
Figure 1
Multiples boucles de rtroaction
Recherche
Fondamentale ou
Cognitive
Recherche
applique
Dveloppement
Comprendre
Crer / Rsoudre /
Concevoir
Raliser et Optimiser
Pour combler les lacunes
rvles par l'aval
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Les liens entre Nature des Recherches et Objectifs
Par intrt scientifique
Pour l'utilit terme
Source : Michel Rapin
Figure 2
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Une perspective d'investigation particulire de ces sujets est celle de la sociologie de la
recherche et de l'innovation qui s'est astreinte observer les activits de recherche dans les
laboratoires ou les jeux d'acteurs autour des projets innovants avec les outils mthodologiques
de la sociologie (Akrich, Callon, Latour, 1988a et 1988b) et de l'anthropologie (Latour, 1996).
Cette approche a montr que la technologie rsulte moins d'une pure dynamique de la
technique que de l'mergence de coalitions d'acteurs au sein des rseaux de l'innovation, et de
leurs trois ples principaux que sont science, technologie et march (Callon, 1991). Le rle
des clients et des fournisseurs avait dj t largement soulign (Von Hippel, 1988), comme
celui des utilisateurs et plus gnralement des diffrents partenaires de l'entreprise,
participants directs ou indirects aux projets d'innovation (Midler, 1993).

Une mme ide s'est progressivement impose et traverse tous ces modles, celle d'un
processus non linaire de l'innovation fait de nombreuses boucles d'itration et d'interaction,
o la recherche ne constitue ni la premire source ni mme le maillon principal du
dveloppement de technologies nouvelles et de leur mise en uvre dans l'entreprise mais
plutt un support essentiel et bienvenu pour l'apprentissage technologique des organisations.

3. Comprendre la dynamique des technologies

Un ensemble de travaux a permis de mieux dcrire les mcanismes de diffusion de
l'innovation technologique.

Une meilleure comprhension des phnomnes de substitution et d'accumulation
technologiques a vu le jour avec les travaux pionniers de Abernathy et Utterback (1975, 1978)
qui ont labor une premire proposition de modle sur la base de l'observation de l'histoire
industrielle de quelques secteurs, ou ceux de reconstruction thorique de Dosi (1982) qui a
clarifi le concept de trajectoire technologique dans la mme veine que les trajectoires
naturelles de Nelson et Winter (1982), ou encore ceux de Clark (1985) qui suggre un
processus d'exploration par les entreprises au sein dune triple hirarchie d'options techniques
et de besoins de march.

La description de cas de ruptures technologiques par Cooper et Schendel (1976) a t suivie
par les illustrations de Foster (1986) de la modlisation en courbe en S ou les arbres
technologiques de Durand et al (1986, 1991, 1992). Rsumons simplement ce qu'il convient
d'en retenir :

Sur un march donn, un besoin satisfaire par un produit ou un service, cest dire une
fonction gnrique est remplie par une certaine technologie devenue dominante. Des
alternatives technologiques sont envisages mais ne sont pas adoptes car elles restent
trop futuristes, pas au point ou trop chres. Au fur et mesure que la technologie
dominante sest tablie, le march sest segment, faisant apparatre des besoins
spcifiques sur certains sous-segments, quitte ncessiter des adaptations de la
technologie pour y rpondre. Mais cette technologie dominante reste la rfrence et
renforce sa position car il nexiste pas ce moment-l de meilleure faon de satisfaire les
besoins du march. Cest l un lent processus de maturation.
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Progressivement, parmi les options technologiques alternatives, lune delle merge
comme une voie novatrice susceptible dapporter une performance suprieure, des
fonctionnalits nouvelles, un cot infrieur ou une combinaison de ces trois formes
damlioration. Cette nouvelle technologie est souvent le fait de nouveaux entrants qui
choisissent de sengager sur une niche de march pour y satisfaire des besoins spcifiques,
peu ou mal traits jusque l par la technologie dominante. Cette nouvelle technologie
nest pas ncessairement intrinsquement la meilleure solution technique mais elle a le
mrite de faire lobjet dune premire industrialisation et dune commercialisation qui, par
accumulation dexprience, lui assureront vite datteindre un niveau de performance
ralise suprieur ce que les autres voies technologiques envisageables peuvent laisser
esprer au mme moment. Cet effet se renforcera naturellement au cours du temps,
dbouchant sur une situation de blocage (lock-in). Un nouveau paradigme et une
nouvelle trajectoire technologiques apparaissent ainsi.

Sur cette niche, la nouvelle technologie est rapidement amliore et tend faire tche
dhuile vers dautres segments de march, travers des mcanismes de ttonnement,
dessais et damlioration par essence cumulatifs. Des suiveurs joignent les premiers
dveloppeurs et acclrent ces processus dapprentissage, de mise au point et de diffusion.

La nouvelle technologie stend progressivement une part toujours plus grande du
march et cannibalise littralement les parts de march de lancienne technologie
dominante en un processus la fois explosif et difficilement rversible. Les leaders sur
lancienne technologie dominante ont le choix entre lenttement pour tenter damliorer
une technologie pourtant dpasse ou la stratgie du suivi tardif pour prendre le train en
route et tenter de rester dans la course, en acceptant les nouvelles rgles du jeu imposes
par les exigences de la nouvelle technologie qui simpose comme dominante.

Dans le mme temps la segmentation du march volue, les frontires du mtier se
dplacent, le march est dans certains cas amen slargir, des sous-segments
apparaissent. Un nouveau processus de maturation est luvre avant le prochain pisode
de d-maturation dont lavnement est invitable, parce quainsi va la vie des
technologies.

La figure 3 (Durand, 1992) reprsente graphiquement (pour le cas des centraux de
commutation tlphonique) certains des aspects de cette modlisation qui s'inscrit dans le
courant dit volutionniste au sein de l'conomie du changement technique et qui recourt
largement aux concepts de routines et d'apprentissage organisationnel. Cette approche conduit
ainsi re-boucler sur une autre veine de recherche en conomie industrielle et en gestion,
celle de la perspective base sur les ressources et son corollaire, la thorie encore mergente
dite des comptences de l'organisation. Nous y revenons dans lavant-dernire section de cette
revue de la littrature, section 6.
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4. La promotion de l'innovation

Depuis les annes 70 et plus encore avec les annes 80, le changement technique et plus
largement l'innovation sont identifis comme une source de bouleversement et donc de
construction d'avantages concurrentiels significatifs.

Pour Porter (1985), l'importance spcifique de la technologie rside dans sa capacit
influencer le jeu concurrentiel en modifiant la fois la structure des secteurs concerns et les
rgles du jeu qui y prvalent. La technologie peut bousculer ou mme anantir les positions
tablies par les concurrents et crer des opportunits pour de nouveaux entrants. Dans cette
vision trs schumptrienne, c'est la principale sinon la seule force capable de modifier de
faon significative les parts de march. Des technologies de substitution et les produits qui
leur sont associs peuvent ainsi recomposer des pans entiers de secteurs de l'industrie, comme
ce peut tre le cas du multimdia face l'informatique, l'lectronique grand public, l'dition et
le secteur tlvisuel par exemple. En ce sens, l'innovation est une arme concurrentielle pour
qui sait y recourir.

Burns et Stalker (1961) ont t parmi les premiers suggrer que la nature et le mode de
fonctionnement de l'organisation puissent faciliter ou au contraire limiter la capacit de
l'entreprise innover. Roberts et Frohman (1972), Maidique (1980), Doz et al (1985),
Burgelman et Sayles (1987), Van de Ven et al. (1989), Dougherty (1992), Roberts (1987),
Utterback (1994), Bellon (1994) ou Tushman et OReilly (1997) ont chacun leur manire
analys les formes d'organisation adaptes pour favoriser l'innovation. Les travaux de
Burgelman et Sayles sur l'intraprenariat sont particulirement clairants. Ils montrent
comment la grande entreprise a tendance touffer dans l'uf les ides nouvelles car elles
drangent le fonctionnement de l'organisation et comment il est possible de protger et
d'accompagner les porteurs de projet internes (les intrapreneurs).

Innovations
de produits
Innovations
de process
Rupture
Innovations
incrmentales
Trajectoire
technologique
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Temps
Evolution des technologies alternatives
autour d'un mme besoin gnrique
Micro-ruptures
Figure 3
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Il convient dans le mme temps de souligner l'engouement actuel pour les crateurs
d'entreprise, les entrepreneurs, sorte de hros des temps modernes, et pour la question
corollaire du financement de leurs projets travers le capital risque et les dispositifs publics
de soutien l'innovation comme ceux de l'Anvar (Histoires d'innover, 1993) ou de la
Commission de l'Union Europenne (Le Livre vert de l'innovation, 1995).

5. Innovations organisationnelles : JIT, TQM, dveloppement simultan

Le management de la technologie prsente des liens vidents avec la gestion de la production
ou avec la gestion de projet. La production recourt des technologies de procd et un
nombre important de projets de dveloppement, quil sagisse de nouveaux produits ou de
nouveaux process, gravitent autour de questions de technologies alternatives. Pourtant, c'est
plus travers le concept d'innovation organisationnelle que la littrature consacre au
management de la technologie et de l'innovation a trait de production et de gestion de projet.

Si l'on s'astreint en effet reprer sur une priode longue les innovations qui auront le plus
fortement et le plus durablement marqu les activits manufacturires phares comme
l'automobile ou l'lectronique et au-del une large part de l'industrie, force est de constater
que ces innovations ont port sur des rvolutions organisationnelles. La rvolution du juste
temps ou la mise en place de dmarches de qualit totale ont transform les entreprises et les
secteurs qui s'y sont employs. Skinner (1978), Hayes et Wheelwright (1984), Teboul (1990),
de Meyer (1992) ou Kanji et Asher (1996) rendent compte de ces bouleversements introduits
dans le monde de la production et qui ont diffus bien au-del.

D'une faon similaire, l'organisation par groupe projet et l'approche dite du dveloppement
simultan ou dingnierie concourante ont permis de considrablement rduire les dlais et
corollairement les cots de dveloppement de produits nouveaux (Midler, 1993 ; Clark et
Fujimoto, 1991 ; Nishigushi, 1996). C'est dans cette mme veine qu'il est possible de replacer
l'approche du dveloppement de produits nouveaux travers le concept de modularit
(Sanchez, 1996). Il s'agit de dcouper le produit et son dveloppement en modules dont les
interfaces sont alors spcifies strictement pour permettre un travail indpendant sur chaque
module. C'est l encore une innovation organisationnelle.

Ce n'est d'ailleurs pas un hasard si dans son rapport "les 100 technologies cls pour la
France" (1995), le ministre en charge de l'industrie a choisi de donner une place de choix
ces "technologies organisationnelles", d'ailleurs improprement qualifies de molles.


6. Le management des technologies et des comptences

Au-del du flux des nouvelles technologies que Allen (1977) se proposait dj de grer,
Morin (1985) est celui qui a le plus systmatiquement suggr de considrer la technologie
comme une ressource constitutive d'un patrimoine qu'il convient de recenser, valuer,
surveiller pour mieux le prserver, l'optimiser, l'enrichir. C'est pour cette raison qu'il parle
pour sa part de management des ressources technologiques. Il reprend ainsi une ide des
consultants du cabinet ADL qui recommandent de construire le portefeuille des technologies
de l'entreprise en les caractrisant suivant diverses dimensions. Ces consultants ont en
particulier propos de caractriser chaque technologie dune part suivant la position plus ou
moins forte de lentreprise face aux autres dtenteurs de cette technologie et dautre part
suivant le caractre plus ou moins stratgique de cette technologie. Les consultants dADL
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ont ainsi suggr de distinguer les technologies cls (celles dont la matrise est susceptible de
procurer un avantage concurrentiel significatif et potentiellement durable), les technologies
mergentes (celles en cours de dveloppement ou de premire diffusion dont on ne sait pas
encore si elles sont susceptibles de devenir cls) et enfin les technologies de base (celles dont
la diffusion a t telle quil est possible dy accder facilement par exemple travers des sous
traitants, ou en achetant des quipements et en embauchant sur le march du travail des
techniciens dj forms,). Ainsi la typologie ADL constitue-t-elle la premire grille
dvaluation du portefeuille des technologies de lentreprise. Dans cette logique, Durand
(1988) et Kandel et al (1991) proposent des outils de recensement et d'valuation du potentiel
technologique d'une organisation.

Une perspective diffrente mais connexe est celle des modes d'accs la technologie. Durand
(1988) propose une typologie des voies gnriques d'accs la technologie pour une
entreprise, voir figure 4. Les problmatiques classiques du choix entre faire ou faire faire en
R&D, ou encore celle du choix entre une recherche centrale (un ou des centres de recherche
loigns des activits) ou au contraire des quipes rparties dans les divisions et les centres de
profit, apparaissent comme des cas particuliers d'une problmatique d'ensemble beaucoup
plus vaste. Lorsquil sagit dacqurir une technologie, Bidault (1986) montre pour sa part
combien il est difficile d'en valuer la valeur, tant il est vrai que le march de la technologie
est imparfait, avec une offre souvent monopolistique et rarement exprime.



Aprs Mansfield (1985), et avec son concept d'actifs complmentaires, Teece (1986) analyse
les conditions "d'appropriation" d'une technologie nouvelle pour l'innovateur ou au contraire
pour un suiveur (imitateur ou dtenteur d'actifs spcifiques), suivant le rgime de proprit
intellectuelle en vigueur et suivant l'accessibilit aux diffrentes comptences et ressources
ncessaires pour matriser l'innovation (les actifs complmentaires). D'une certaine faon les
recherches portant sur les alliances stratgiques et leur volution dans le temps reprennent une
partie de ces arguments (Dussauge et Garrette, 1995).
Matrice des stratgies gnriques d'accs la technologie
Figure 4
INTERNE EXTERNE
Dvelopper Acqurir
Faire (R&D) Faire-Faire (R&D)
Acquisition
de technologies
Acquisition
de socits
E
t
a
t

d
'
e
s
p
r
i
t
Concurrentiel
exclusif et
plutt
centralisateur
Coopratif
partenarial et
plutt
dcentralisateur
(entrepre-
neurial)
R&D interne
centralise
R&D interne
dcentralise
Entreprenariat
interne.
Oprationnels
innovateurs
Co-traitance R&D
Sous-traitance
R&D morcelle,
exclusive
Collecte de
l'information suivie
de l'tat de l'art
Dbauchage de
spcialistes des
concurrents
Achat de techno-
-logies (achat de
licences, etc.)
Troc Prise de
participation
Foisonnement
Collaborations R&D
Joint ventures
Prise de contrle
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En fait le fondement thorique de ces travaux vient du concept des cots de transaction de
Williamson (1975) qui, dans la ligne de Coase, tente d'clairer le dbat autour de la question
de l'existence de la firme. Au cur de cette reconstruction thorique se trouve toute la
question de l'apprentissage et de la comptence des organisations. A dfaut, le seul
fonctionnement du march devrait suffire combiner les ressources ncessaires la
satisfaction des besoins conomiques. Si les entreprises existent et si donc les hirarchies
semblent l'emporter si souvent sur le march, c'est qu'elles ont cette capacit unique de se
doter de routines, de connaissances et de savoir-faire accumuls, en un mot de comptences,
qui les rendent plus performantes que d'autres dispositifs (ce que les conomistes appellent
les modes de gouvernance), et en particulier plus performantes que le march.

La technologie est dans ce cadre un des constituants majeurs de la comptence. Notons au
passage que cette approche purement conomiste ignore naturellement les aspects psycho-
socio-organisationnels de la vie des construits humains que sont les entreprises.

Cette perspective des comptences a d'abord t introduite sous la forme de la "perspective
base sur la ressource" par Wernerfelt (1984) puis Barney (1986) sur la base des travaux de
Penrose (1959) avant d'tre popularise par Prahalad et Hamel (1990) avec leurs
"comptences cls". Sen est suivi un bouillonnement de contributions. Pour un
dveloppement sur ce thme, voir par exemple Durand (1997).


7. La technologie dans le management stratgique

Kantrov (1980) plaidait dj pour une meilleure intgration de la technologie dans le
management stratgique. Ansoff (1986), Dussauge et Ramanantsoa (1986), Durand (1988),
Larue de Tournemine (1991), Broustail et Frry (1993), Ait el Adj (1989), vont tous dans le
mme sens.

Comme voqu prcdemment, la technologie traverse l'entreprise, et son volution peut
affecter l'organisation en profondeur au point de bouleverser la donne concurrentielle de tout
un secteur. En ce sens, ces auteurs ont tous plaid pour une prise en compte explicite de cette
variable spcifique dans les processus stratgiques, que ces processus soient planifis ou
mergents.
Une perspective particulirement intressante aura t la contribution des grappes
technologiques ou bonsas. Dans cette vision, l'entreprise "est" par ses technologies qui sont
valorises sur des marchs diffrents travers des produits et services qui les combinent en
fonction des besoins. Cette perspective rappelle naturellement l'approche de la thorie de la
comptence. La figure 5 prsente cette ide sous la forme d'un bonsa technologique dont les
racines vont puiser dans le terreau de la science pour irriguer un tronc qui symbolise le cur
du potentiel technologique de l'entreprise. Les branches de l'arbre vont alors porter des fruits,
les produits qui exploitent ces technologies au service de diffrents marchs. La vision
stratgique de l'entreprise n'est plus alors celle d'un portefeuille de couples produits-marchs,
comme de clbres matrices des annes 70 avaient pu le laisser croire, mais celle d'un
portefeuille de technologies. Durand (1992) reprend cette mme ide travers une
prsentation dtaille du schma prsent figure 6. Ce schma rquilibre limportance
relative quil convient dattribuer dun ct la technologie et de lautre aux couples
produits-marchs. Il convient en effet de ne pas tomber dans le travers d'une vision de
- page 12 -
l'entreprise par trop techno-centre. La technologie peut avoir son importance mais ne saurait
tre la seule ressource pertinente
- page 13 -


Reprsentation synthtique, sous forme d arbre,
de la Fonction T echnologique
de l entreprise japonaise
Secteurs
Produits
Valorisation
sectorielle des
technologies sur
diffrentes lignes
de produits /
marchs
Intgration des
technologies gnriques en
une capacit technologique
et industrielle propre la
firme
T echnologies
gnriques
(en inter-relations
avecles domaines scientifiques)
Potentiel
technologique
et
industriel
T echnologies
gnriques
Source :GEST (1986)
S cience
Figure 5
Sous-secteurs
Management de la Technologie : la problmatique gnrale
Environnement
Stratgie de la Firme
Stratgie de la Firme
Innovation
Innovation
Stratgie technologique
Stratgie technologique
Accs aux
ressources
technologiques
Accs aux
ressources
technologiques
Domqines
d'activits
actuels
Attributs
technologiques
* Concepts de
produits
Process
Patrimoine
techno-
-logique
actuel
Stock des
technologies
Comptences
R&D
Environnement
technologique
Domaines
d'activits
futurs
Patrimoine
techno-
-logique
futur
Cession de
technologie
Figure 6
- page 14 -

Dans le mme esprit, Le Duff et Masseu (1991) sattachent eux aussi proposer une prise en
compte quilibre de la ressource technologique au sein des problmatiques de gestion. Ils
suggrent de repartir de lapproche traditionnelle des conomistes consistant identifier les
facteurs de production au sein du systme conomique et, sur cette base, caractriser les
divers sous-systmes pertinents pour lanalyse. Plus spcifiquement, ils proposent de
dcomposer le facteur travail en distinguant ce qui relve de lnergie et ce qui relve de la
connaissance, cest dire la puissance de travail dun ct et lapprentissage accumul ou
lexprience de lautre (labor et opus ou ergos et ponens selon les distinctions associes
aux dfinitions grecques et latines du travail). Ce faisant, ils suggrent de prendre en compte
un facteur de production supplmentaire, en loccurrence le savoir (savoir et savoir-faire).

Au total cette revue synthtique de la littrature travers ces 7 grandes familles de travaux
atteste de lexistence dun corpus de contributions qui toutes convergent pour proposer aux
gestionnaires des pistes pour leur permettre de mieux prendre en compte la technologie et
linnovation dans leurs actes de management. Si beaucoup reste encore faire pour mieux
tayer certaines des gnralisations htives que nous proposent certains auteurs partir
d'tudes de cas souvent intressantes mais invitablement limites, il nous faut souligner ici la
pertinence et lintrt de cet apport complmentaire la gestion qui est celui du management
de la technologie et de l'innovation, tel qu'il merge de la littrature.

La prochaine partie va mettre en exergue quelques-uns uns des syndromes typiques
rencontrs dans la pratique des entreprises en matire de management de la technologie et de
linnovation. Sur cette base seront alors abordes trois problmatiques gnriques lies trois
proccupations concrtes de management, cest dire en fait trois points dancrage qui nous
paraissent devoir fonder durablement laction managriale dans ce domaine. Cette partie sera
donc par essence plus prescriptive dans son propos. La quatrime et dernire partie dessinera
pour conclure quelques perspectives d'volution possible des problmatiques lies au
management de la technologie et de linnovation.


III - Proccupations de praticiens et leviers pour laction

Parmi les multiples syndromes que lobservation des pratiques dentreprise permet de relever
en matire de gestion de la technologie et de linnovation, il nous faut tout dabord citer le cas
le plus frquent, celui des organisations qui ne se proccupent gure de technologie ni
dinnovation. Ce peut tre parce que le management au plus haut niveau de ces entreprises a
du mal comprendre la technique ou pire ne veut mme pas essayer de sy employer ; ce peut
tre aussi parce que la pression oprationnelle est telle que lon croit ne pas disposer de temps
pour faire autre chose que de loptimisation du fonctionnement, sans se donner les moyens
dexplorer des voies alternatives, quelles soient technologiques ou organisationnelles. Ce
sont alors les clients qui poussent ces entreprises remettre en cause leur offre, ce sont leurs
fournisseurs qui les amnent faire voluer leur process en leur proposant des quipements
plus performants et ce sont les concurrents qui innovent et sortent des produits nouveaux. Ces
entreprises sont passives et subissent de plein fouet lvolution technologique venue
dailleurs.

Au moins aussi frquents sont les cas dentreprises o le marketing fait loi et au sein
desquelles la volont dinnover et la proccupation technologique existent mais restent le
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parent pauvre. Les directions de la R&D sy lamentent des difficults quelles rencontrent
faire accepter des ides nouvelles et communiquer avec leurs collgues du marketing pour
les intresser aux potentialits doptions technologiques alternatives riches de promesses mais
souvent difficiles apprhender pour les non-spcialistes.

Une autre situation est celle, inverse, des organisations domines par la technique et qui,
feignant dignorer le marketing et les besoins des clients, se lancent dans de coteux
dveloppements et de subtils perfectionnements technologiques qui peuvent les conduire
leur perte. Broustail et Frry (1993) a ainsi analys en profondeur le cas de Citron qui sest
enferre dans cette logique dinnovation technique tout crin et qui a fini par tre reprise par
Peugeot. En outre ces organisations au sein desquelles existe un potentiel technique
significatif ont souvent du mal accepter daller chercher lextrieur les comptences qui
leur font dfaut. Toute ide venant de lextrieur a tendance tre rejete ; cest le syndrome
dit du NIH (not invented here).

Ces diffrentes situations conduisent un florilge de complaintes qui chacune est le reflet de
difficults rencontres au quotidien dans la gestion de la technologie et de l'innovation : chez
nous prime le pilotage par le marketing et on rate des innovations ; ou au contraire, chez
nous la technique fait la loi mais ignore le march et les besoins des clients ; nos
concurrents ont agi avant nous ; on n'exploite pas assez les ressources extrieures; ma DG
ne comprend pas la technique et se complait ne mme pas vouloir essayer ; on subit une
telle pression oprationnelle que linnovation nest pas au cur de nos proccupations

Face ces diverses difficults, trois approches complmentaires permettent douvrir des voies
pour laction. La premire relve dun double devoir de surveillance et dvaluation interne et
externe. La seconde consiste explorer les faons de sorganiser pour innover, quitte
recourir pour cela une dmarche de changement culturel et organisationnel en profondeur.
La troisime porte sur laccs aux comptences nouvellement requises par lvolution
technologique et par linnovation, que ce soit par apprentissage interne, par acquisition ou
travers des alliances.

1. Un double devoir de surveillance

Le point de dpart de toute dmarche organise en matire de gestion de la technologie et de
promotion de linnovation consiste trs logiquement conduire dune part un travail de veille
externe et dautre part un recensement des potentialits internes.

Il nest nul besoin de consacrer des ressources considrables pour sefforcer de reprer et de
caractriser les options technologiques alternatives susceptibles dapparatre sur son march,
dvaluer leurs chances de succs, de sinformer sur les choix des concurrents face ces
options techniques, de dialoguer avec les fournisseurs pour bnficier de leurs avis et
suggestions, de faire parler les clients pour re-couter leurs besoins laune des
fonctionnalits nouvelles que ces options alternatives pourraient rendre possibles,

Ce devoir de veille technologique et concurrentielle relve dune sorte dhygine de
management destine nourrir la rflexion stratgique relative aux choix technologiques et
aux projets de dveloppement et dinnovation. Dans certains cas, comme en matire de
biotechnologies par exemple, il importe de se tourner vers lamont et vers la science pour
tenter de dceler ce qui se trame dans les laboratoires et pour identifier les voies
technologiques en cours de dveloppement, en aval dune rvolution scientifique dj bien
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visible mais aux consquences concrtes encore incertaines. Dans dautres cas, ce sont
principalement les fournisseurs, les clients ou les concurrents qui constituent les principaux
acteurs des volutions attendues. Cest que dans ces cas, il est raisonnable de sattendre ce
que la dynamique technico-conomique de rencontre entre loffre et la demande sur le march
conduise suivre la mme trajectoire technologique en continuant explorer la voie
technologique actuellement dominante, au moins lhorizon de rflexion envisag.

Cette veille technologique externe a pour but de construire de vritables cartes des contres
technologiques explorer. Partant dune rtrospective des trajectoires technologiques passes
et en cours, il sagit daider les acteurs des processus stratgiques se construire et partager
des reprsentations des voies technologiques potentielles pour le futur. Des outils de
prsentation visuelle de ces options technologiques peuvent savrer utiles, comme par
exemple celui utilis dans la figure 3 ou encore celui que propose Durand (1992) travers
larbre technologique dual, cest dire une visualisation des arborescences hirarchiques de
Clark (1985). Concrtement ce mode de reprsentation cartographique consiste partir de la
fonction gnrique que lentreprise entend satisfaire sur le march et incorporer en un mme
schma lensemble des voies technologiques passes, prsentes (dont la voie dominante
actuelle) et prospectives. Chaque voie technologique est reprsente comme une branche dans
larborescence, tant entendu dune part que les choix relevant de la dualit concept de
produit et processus de fabrication y sont reprsents diffremment (par exemple
respectivement horizontalement et verticalement) et surtout dautre part que les choix qui
remettent significativement en cause les comptences de lorganisation sont placs haut en
amont dans larbre, alors que ceux qui naffectent gure les entreprises prsentes sont placs
tout en bas des branches. Une telle arborescence permet alors de visualiser limbrication
troite entre innovation produit et innovation process. Elle permet aussi de suivre les priorits
dallocation de ressources tant de lentreprise que de ses concurrents. Elle permet surtout de
mesurer au passage lampleur du risque encouru en matire dcart comptence, cest dire
ltendue du pas faire franchir au portefeuille de comptence de lorganisation au cas o
certaines des innovations prospectives reprsentes viendraient survenir.

Dans le mme temps, ce devoir de veille externe se double ainsi dun besoin de description
des comptences internes dont dispose lorganisation. Lenjeu vritable est en effet de
confronter le potentiel interne aux exigences des volutions technologiques que
lenvironnement externe impose lentreprise. Cest l une dmarche de raction et
dadaptation. Pourtant, lentreprise peut aussi sefforcer dtre proactive et tenter de reprer et
demprunter des voies innovantes plus vite et mieux que ses concurrents, par exemple
travers des recombinaisons originales de comptences dj dtenues en interne, quitte
mobiliser quelques comptences complmentaires externes. Cest l la logique de loffre
cratrice qua pu proposer lInstitut de lEntreprise (1989).

Cette valuation du potentiel interne mobilisable rejoint les propositions de Morin (1985)
relatives au management des ressources technologiques. Toutefois les technologies ne
constituent quune partie des capacits de lentreprise. Les comptences recenser et
valuer sont autant individuelles quorganisationnelles, sont pour partie tangibles et pour
partie intangibles. Elles sont aussi pour partie tacites, cest dire non codifies et donc
difficilement caractrisables. Les comptences relvent des trois dimensions que sont la
connaissance (le savoir), la pratique (le savoir-faire) et le comportement (le savoir tre). Ce
sont ces deux dernires dimensions qui recouvrent les comptences les moins aises
apprhender en particulier pour ce qui concerne les processus organisationnels et les aspects
lis la culture de lentreprise.
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Dans cet esprit, il importe de reconnatre que certaines comptences sont ngatives, cest
dire quelles entravent lorganisation dans son fonctionnement et dans ses efforts dvolution.
Cest en effet vritablement dincomptence quil sagit lorsquune entreprise est incapable
daccepter le changement du fait par exemple des routines qui se sont construites au cours du
temps et qui se sont enracines dans les profondeurs culturelles de lorganisation jusqu en
constituer une partie de lidentit. Durand (1996) cite le cas des difficiles adaptations de
certains monopoles publics aux conditions de concurrence quune nouvelle rglementation a
introduites sur leur march ou encore les difficiles et longs processus dadaptation des pays de
lEst lconomie de march. Ceci rejoint lide selon laquelle la partie la plus dlicate de
lapprentissage est en fait constitue par le besoin pralable du dsapprendre.

Lenjeu de cet exercice dintrospection est bien effet de dcrire ce que lorganisation de
lentreprise est capable de raliser, forte de ses comptences (et incomptences) internes et du
tissu des relations quelle a tiss avec ses clients, ses fournisseurs et ses divers partenaires.

Au total, ce double devoir de surveillance interne et externe constitue lamorce dun
processus de rflexion stratgique sur les technologies et sur linnovation. Cest un point de
dpart logique pour laction.

2. S'organiser pour innover

La grande organisation prsente une caractristique qui pose problme, celle davoir tendance
scrter naturellement ses propres anticorps contre linnovation. Lenjeu est alors de lutter
contre ces mcanismes internes qui conduisent privilgier le fonctionnement, cest dire
lefficacit oprationnelle de court terme au dtriment de la crativit, de la gnration
dides nouvelles et du lancement de projets nouveaux. Cest que toute innovation est dabord
une perturbation qui vient remettre en cause lordonnancement dune mcanique
consciencieusement huile et qui a t construite pour durer. En cela organisation et
innovation sont les deux faces apparemment antinomiques dune mme ralit managriale,
celle de la vie dune organisation condamne fonctionner et voluer la fois.

La promotion et la gestion de linnovation supposent daider lentreprise prcisment
sorganiser pour innover.

Au premier niveau, ceci peut ncessiter la mise en place de dmarches du type dveloppement
simultan ou ingnierie concourante qui sont susceptibles de permettre des gains de temps et
des rductions de cot significatifs travers des modes dorganisation plus souples et plus
ractifs.

Ceci passe bien sr par une attitude de direction gnrale qui soit clairement duale, avec dun
ct une pression oprationnelle capable damener lorganisation raliser les rsultats
recherchs, en particulier financiers, mais aussi et simultanment de lautre ct une attitude
affiche douverture et de soutien a priori aux porteurs dides nouvelles, mmes lorsquelles
sont drangeantes.

Ceci passe aussi par des processus organisationnels qui facilitent les changes entre fonctions
et la confrontation dides au travers des multiples cloisons que gnre naturellement la
majorit des structures organisationnelles. Ceci suppose encore une culture dcoute, de
curiosit et de respect a priori pour les ides mises, quelles quelles soient, en sefforant de
- page 18 -
rpondre toutes les suggestions exprimes, y compris lorsquelles sont finalement rejetes
mais en prcisant alors pourquoi. (Les causes dchec des botes ides destines susciter
et collecter les suggestions du personnel viennent gnralement du non-respect de ce principe
de base consistant donner suite toute ide, cest dire informer de la suite donne, mme
si elle est ngative).

La promotion de linnovation peut donc ncessiter de travailler sur la culture dune
organisation pour tenter dimplanter durablement dans lidentit collective la symbolique de
linnovateur comme gnrateur de succs futurs, mais aussi pour promouvoir les valeurs de
confiance, de solidarit, dcoute et denthousiasme qui apparaissent comme des vecteurs
dinnovation. Sil est souvent difficile de prdire avec certitude le rsultat dun processus de
changement culturel, il est parfois invitable den passer par l. Cest en particulier le cas
lorsque les blocages socio-organisationnels internes sont enracins tellement profondment au
cur de lidentit de lorganisation quils rendent toute autre dmarche vaine.

Sorganiser pour innover, cest aussi reconnatre le bien fond de stratgies mergentes qui
simposent chemin faisant, en dehors de la logique planifie de la stratgie dfinie ex ante.
Cest aussi tenter de mobiliser les diffrents membres de lorganisation pour gnrer des voies
de dveloppement qui valorisent les savoir-faire de lentreprise en les recombinant de faon
nouvelle pour inventer le futur de son industrie plutt que de le subir, selon lexpression de
Hamel et Prahalad (1995). Le futur nest en effet pas dcouvrir car il nest pas prdtermin,
il nest pas crit mais crire, il est inventer, construire et rsultera du jeu des acteurs et
de leurs stratgies. A chacun dinfluer sur ce jeu, avec sa propre capacit cratrice et son
pouvoir de march.

Quil sagisse de changement culturel pour renouer les fils du dialogue entre des acteurs que
la pratique de lorganisation a spars mais que linnovation a besoin de faire retravailler
ensemble, de comportement volontairement opportuniste consistant tirer profit dides
inattendues, de modes de gestion de projet renouvels, les voies de progrs sont multiples
pour promouvoir linnovation. Il convient toutefois de veiller ne pas tomber dans lexcs
inverse du tout pour linnovation car innover ne saurait tre une fin en soi.

Un second levier pertinent pour laction consiste ainsi recourir aux dmarches du
changement organisationnel pour rveiller les capacits innovatrices dune organisation,
surtout lorsque cette dernire parat en quelque sorte drogue par la seule logique de
lefficacit oprationnelle.
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3. Accder aux technologies et comptences ncessaires

La problmatique de laccs la technologie et aux savoir-faire constitue un troisime thme
permettant de proposer des pistes pour laction.

Face lvolution technologique, il nest en gnral gure ais de prdire quelle voie nouvelle
est susceptible de lemporter et de devenir la future technologie dominante. Il ne saurait en
effet y avoir de vision dterministe de la technologie tant lhistoire a montr que la
dynamique des technologies peut rserver des surprises. Par contre, il est en gnral possible
de dcrire, en termes suffisamment prcis pour tre utilisables, les grandes familles de
comptences et de savoir-faire que chacune des voies technologiques en comptition un
moment donn est susceptible de ncessiter.

Ainsi est-il pertinent pour lentreprise de conduire priodiquement lexercice de reprage des
comptences qui pourraient lui tre ncessaires et dexplicitation des voies les plus
appropries pour accder ces comptences et ces technologies. Il peut sagir
dquipements ou de brevets achetables sur le march ; il peut sagir dactifs spcifiques
comme des canaux de distribution auxquels un accord de partenariat devrait pouvoir donner
accs ; mais il peut sagir de savoir-faire organisationnels dautant plus difficiles
apprhender et internaliser quils sont pour partie tacites ( titre dexemple, il nest pas ais
de mettre en place une dmarche dassurance qualit permettant de garantir la stabilit et la
rgularit dune production dans le cadre de spcifications strictes. Se fixer comme objectif
dy parvenir et dcider de sy atteler est une chose, atteindre durablement cette performance
en est une autre).

Une varit de voies alternatives daccs la technologie, et par extension aux savoir-faire,
est ouverte comme lillustre la figure 4. Les voies les plus pertinentes dpendent
naturellement des situations et des besoins ; mais dans tous les cas, lenjeu est pour
lentreprise de se prparer matriser et mobiliser les comptences et les technologies qui
savreront lui tre ncessaires. Cette matrise peut tre directe ou indirecte, travers des
partenaires extrieurs qui prolongent lorganisation de lentreprise et tendent ses capacits,
parfois au point de conduire des entreprises virtuelles qui sous-traitent une grosse part de
leurs activits mais en conservent prcieusement ce quelles considrent comme lessentiel

Durand et al. (1995) proposent un cadre danalyse des comptences dtenues ainsi que des
comptences nouvellement ncessaires compte tenu des besoins anticips dans le cadre dune
innovation annonce, voir Figure 7 prsente ci-aprs. A travers lexemple de la tlvision
numrique interactive, ils suggrent des pistes pour laccs aux comptences et en profitent
pour conduire une analyse stratgique des forces en prsence par catgorie dacteur.

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Variable Nature Exemples de questions

R&D, Conception, Industrialisation
comptences en R&D
organisation de la fonction R&D et liens
aux autres fonctions
veille technologique
mthodes de conception /
industrialisation

Cognitif
Processus et Structure


Cognitif et Processus

Disposez-vous des comptences R&D adaptes pour faire face aux problmes soulevs par cette innovation ?
Votre R&D est-elle dote d'une capacit d'apprentissage suffisante pour dvelopper rapidement ces comptences ?
Saurez-vous mobiliser des ressources extrieures pour acqurir rapidement ces comptences, ou y accder ?

Achats / Approvisionnements
relations avec les fournisseurs
nouveaux fournisseurs
nouveaux matriaux / composants
sous-traitance
spcifications des achats /
approvisionnement

Processus et Structure
Cognitif et Processus
Structure et Processus

Cognitif et Processus
Cognitif et Processus

Connaissez-vous le "march amont" des nouveaux fournisseurs dsormais ncessaires ?
Disposez-vous d'une capacit d'exploration suffisante pour reprer rapidement les fournisseurs dsormais adapts et
nouer avec eux des relations de travail efficaces ?
Avez-vous la capacit de mobiliser des comptences extrieures pour acqurir cette connaissance ?

Production
usines / ateliers / lignes
gestion de la production
nouveaux procds, quipements
gestion de stocks
organisation du travail

Cognitif, Structure et Processus
Processus
Cognitif et Processus
Processus
Processus

Votre systme de gestion de la production est-il adapt aux exigences de cette innovation ?
Savez-vous expliciter les caractristiques d'un mode de gestion plus appropri ?
Votre organisation dispose-t-elle d'une capacit d'apprentissage suffisante pour dvelopper rapidement un mode de
gestion plus appropri ?
Avez-vous la capacit de mobiliser des acteurs extrieurs pour adopter un mode de gestion appropri ?

Marketing, Distribution, Commercial
nouveaux clients finaux
organisation du S.A.V
canaux de distribution
nouveaux concurrents
transformation des segments
politiques publicitaire
image

Cognitif
Processus
Cognitif, Processus
Cognitif
Cognitif
Processus
Identit

Les canaux de distribution sont-ils adapts aux besoins nouveaux issus de cette innovation ?
Disposez-vous d'une capacit d'apprentissage suffisante pour dvelopper rapidement ces canaux de distribution ?
Saurez-vous mobiliser des comptences extrieures pour accder rapidement ces canaux de distribution ?

Gnral
articulations inter-fonctionnelles
contrle de gestion
structure de l'organisation
recrutement
culture d'entreprise

Structure et Processus
Processus
Structure
Processus
Identit

Les processus d'articulations inter-fonctionnelles existants au sein de votre organisation sont-ils suffisamment adapts
aux exigences de cette innovation ?
Disposez-vous d'une capacit d'apprentissage suffisante pour dvelopper rapidement d'autres modes d'articulations
entre fonctions ?
Avez-vous la capacit de mobiliser des ressources extrieures pour vous aider adopter des articulations inter-
fonctionnelles plus appropries ?
- page 21 -


Anticiper, se prparer un ventail de futurs possibles (et pas uniquement au seul futur
considr comme le plus probable ou le plus souhaitable), cest suivre les enseignements de la
prospective (Godet, 1992) et ainsi se mettre en position dacheter des assurances, cest
dire de se doter par avance des capacits potentiellement utiles demain, ou tout le moins de
reprer comment et travers quelle voie lentreprise y accdera.

Cest l un troisime levier pour laction en matire de management de la technologie et de
linnovation. Cest un troisime point dentre qui, sil est emprunt, peut permettre de
progresser dans la matrise du cheminement de lentreprise, pour atteindre ce que Ackoff
(1970) appelle un futur dsir.


IV - Perspectives et Conclusion

Malgr la richesse des contributions dj disponibles et des enseignements quil est possible
den tirer, le champ du management de la technologie et de linnovation a encore acqurir
ses lettres de noblesse au sein des sciences de gestion.

Le thme des stratgies technologiques a t la mode mais a quelque peu cd le pas depuis
aux travaux et aux proccupations gravitant autour de la question largie des comptences et
de leur partie merge, celle consacre aux comptences cls. Pourtant lenjeu et la
problmatique restent fondamentalement les mmes, savoir reprer et choisir les
technologies ou les comptences autour desquelles lentreprise entend pivoter pour se
redployer afin de construire des avantages concurrentiels durables. Le problme principal
auquel les chercheurs du domaine sont susceptibles de devoir satteler tient la difficult
doprationnaliser le concept de comptence et on peut sattendre de nouveaux
dveloppements sur ce sujet dlicat mais passionnant.

La question de la gestion des technologies et des comptences a clairement un lien avec le
thme des alliances, mme sil est souvent difficile et probablement vain de distinguer parmi
les alliances celles qui seraient uniquement ou principalement motives par la technologie. Le
thme des alliances a dj fait lobjet de nombreux travaux et de dveloppements significatifs
ces dernires annes. Pourtant il reste encore mieux comprendre la dynamique des
partenariats dans la dure, le rle et limportance de la confiance mais aussi les mcanismes
de transfert (volontaires ou involontaires) et dappropriation de savoir-faire au travers des
interfaces organisationnelles entre partenaires.

Le thme de la promotion de linnovation est susceptible de rester durablement dactualit.
Toutefois une volution pourrait apparatre dans la faon dont les chercheurs abordent cette
problmatique. En effet, jusquici lessentiel des travaux a port sur lart et la manire de ne
pas tuer les ides nouvelles dans luf en facilitant le processus daccompagnement des
porteurs de projets, cest dire des intrapreneurs. Il faut sattendre un dplacement du
centre dintrt vers la phase amont des processus dinnovation, celle de la crativit, de la
gnration dides. Il y a l un terrain propice nombre de travaux qui devront probablement
aller mobiliser des cadres thoriques issus des sciences sociales et en particulier de la psycho-
sociologie pour apprhender les phnomnes de cration.

- page 22 -
Un ensemble de thmes lis lconomie du changement technique est susceptible de faire
lobjet de nouveaux dveloppements, par exemple autour des thmes de la normalisation et
des standards ou dans le prolongement des travaux portant sur lconomie des conventions ou
encore dans llaboration dune thorie conomique de la connaissance. Ce dernier volet est
probablement le plus prometteur car il est possible den attendre plusieurs rsultats potentiels.
On peut dune part esprer voir merger une reconstruction thorique de la firme qui vienne
alimenter lapproche par les comptences telle quelle se dveloppe en gestion ; dautre part
ces travaux peuvent contribuer mieux faire prendre en compte par la thorie conomique la
technologie et les savoir-faire associs (la thorie conomique a en effet trop longtemps fait
montre de difficults pour traiter de la science, de la technique et du progrs technique) ;
enfin ces travaux peuvent permettre de progresser dans la comprhension des mcanismes de
dveloppement rgional sous la forme de districts industriels, de filires ou de grappes (les
clusters) articuls autour de technologies et de comptences complmentaires ou partages
localement.

Cest en fait de toute larticulation entre conomie et technologie quil sagit. Dans la ligne
des systmes techniques de B. Gilles (1978), il faut attendre (et souhaiter) de nouveaux
progrs dans la connaissance des conditions de dveloppement conomique associ au
progrs scientifique et lvolution technologique. Science, technologie, innovation et
dveloppement conomique constituent les pierres angulaires dun difice conceptuel en
construction. Au cur de ce dispositif, lentreprise, lentrepreneur et le manager jouent un
rle cl que les recherches dans le domaine du management de la technologie et de
linnovation sont susceptibles de contribuer clairer et renforcer.

Un dernier point de dveloppement potentiel de ce champ mrite dtre voqu ici. Une des
difficults principales que rencontre le management de la technologie et de linnovation tient
paradoxalement ce qui fonde son importance mme. Si la technologie et linnovation
traversent directement ou indirectement lensemble des fonctions et des problmatiques de
lentreprise, motivant ainsi lintrt croissant quelles suscitent, linverse il nest pas de
reprsentant patent, de dfenseur nommment dsign dans lentreprise pour en assurer la
gestion et la promotion. Mme si ce rle lui est souvent confi plus ou moins implicitement,
la fonction R&D est imparfaitement place pour vritablement prendre en charge cette
responsabilit. Prcisment en effet, comme voqu plus haut, la technologie et linnovation
dbordent largement du seul cadre de la R&D et entretiennent des rapports certes multiples et
complexes mais seulement partiels avec cette fonction dont on a vu quelle est elle-mme
htrogne. Les tentatives connues de cration dune direction de la technologie ou dune
direction de linnovation dans certains grands groupes ont tourn court. Il serait vain de
suggrer ici que ces questions relvent naturellement des directions gnrales, tant celles-ci
se retrouvent dj dans les faits investies de toutes les responsabilits de gestion possibles et
imaginables dans lentreprise. Ds lors une piste vidente consiste voir comment
lorganisation dans sa diversit peut tre amene se partager la tche en se coordonnant pour
que la technologie et linnovation soient gres et utilises comme sources davantages
concurrentiels plutt que subies comme des contraintes extrieures.

Au total, ce champ particulier de la gestion que nous avons convenu de dsigner ici par le
vocable de management de la technologie et de linnovation est sans nul doute promis un
bel avenir tant les enjeux de la technologie et de linnovation paraissent devoir rester en haut
de lagenda des chercheurs et des praticiens du management. Une littrature sest
progressivement constitue, jetant les bases de principes daction et de premires
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prescriptions susceptibles dtre adopts et enseigns. Des perspectives de nouveaux
dveloppements existent et cest l de bonne augure pour la suite.
- page 24 -
Rfrences


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Revues, Associations et Confrences annuelles pour en savoir plus :

Research Policy Elsevier Science
PO Box 211
1000 AE Amsterdam, The Netherland
R&D Management Blackwell Publisher Journal
PO Box 805-108
Cowley Road
Oxford 0X4 1FH]

Management, Technologie, Innovation
(revue des ditions Eska et de Framot)
c/o Emmanuel Chaplain
LAREGO Universit Versailles / Saint-Quentin
47, boulevard Vauban
78047 Guyancourt cdex

International Journal of Technology Management Inderscience Enterprises Ltd
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110, avenue Louis Casai
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CH 1215 Geneva Aeroport, Switzerland

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La Recherche 57, rue de Seine
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EIRMA European Innovation and Research Management
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AIMS Association Internationale de Management Stratgique,
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FRAMOT

c/o Association Nationale de la Recherche Technique
101 avenue Raymond Poincar
75008 Paris
ANRT Association Nationale de la Recherche Technique
101 avenue Raymond Poincar
75008 Paris

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Les Entretiens de la Technologie Ecole Centrale Paris, 92295 Chatenay Malabry