Guide de rdaction

Plan daffaires dune entreprise ou dun projet dconomie sociale

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Table des matires

LA PRSENTATION DU PROJET 1.1. Le rsum du projet 1.2. Lutilit sociale du projet 1.3. Le lien avec les priorits locales ou rgionales 1.4. Lchancier de ralisation LA PRSENTATION DU GROUPE PROMOTEUR 2.1. La structure organisationnelle de lentreprise 2.2. La mission de lorganisation et les activits actuelles LA FAISABILIT DU PROJET 3.1. La description des biens et services 3.2. Lanalyse ou ltude du march 3.3. La production et les ressources 3.4. La stratgie de mise en march 3.5. La politique de tarification 3.6. Lemplacement 3.7. Le carnet de commandes LORGANISATION ET LES RESSOURCES HUMAINES 4.1. Lexpertise et les ralisations du groupe promoteur 4.2. Les ressources humaines et le plan dembauche 4.3. La qualit des emplois 4.4. La rpartition des tches 4.5. La formation de la main-duvre LE PARTENARIAT 5.1. Le partenariat LES RETOMBES DANS LE MILIEU 6.1. Les retombes dans le milieu LES SOURCES DE FINANCEMENT 7.1. Les sources de financement LES PRVISIONS FINANCIRES 8.1. Les prvisions financires LES ANNEXES 9.1. Nom de lannexe joint aux pages suivantes 2

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1.

LA PRSENTATION DU PROJET

1.1.

LE RSUM DU PROJET

Le rsum a pour objet de prsenter un aperu gnral du projet. Il doit inclure ses principaux lments notamment : la prsentation du groupe promoteur, la description du projet, lvaluation de son cot global, de mme que la liste des partenaires du milieu impliqus. Il importe, dentre de jeu, dindiquer sil sagit de la cration dune nouvelle entreprise ou du dveloppement dun nouveau service dans une entreprise existante . Dans ce dernier cas, le rsum doit clairement indiquer quelle est la situation actuelle de lentreprise (les activits offertes et les ressources en place) et ce vers quoi le groupe promoteur se dirige (les nouveaux services et les ressources additionnelles qui seront ncessaires).

1.2.

Lutilit sociale du projet

Les objectifs du projet doivent sinscrire dans un questionnement large de rentabilit collective (sociale et conomique). Leur description doit donc intgrer ces deux volets et prciser leur complmentarit.

1.3.

Le lien avec les priorits locales ou rgionales

Il est pertinent de prciser comment le projet permet de mettre en valeur des ressources locales, sil rpond un besoin exprim par une dmarche collective, ou sil sinscrit dans une dmarche de planification locale ou rgionale.

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1.4.

Lchancier de ralisation

Il importe dindiquer la date prvue pour le dmarrage du projet et de fournir un chancier dtaill des diffrentes tapes de dveloppement du projet au cours des trois premires annes.

2.

LA PRSENTATION DU GROUPE PROMOTEUR

2.1.

La structure organisationnelle de lentreprise

Il sagit ici de faire connatre la structure juridique de lentreprise (cooprative ou organisme but non lucratif), de prsenter un organigramme illustrant le modle dentreprise et le mcanismes prvus de participation dmocratique ou de vie associative (assemble gnrale, conseil dadministration, comit excutif).

2.2.

La mission de lorganisation et les activits actuelles

Le plan daffaires doit comprendre une description de la mission de lorganisation, de ses activits actuelles (cest--dire des biens ou des services offerts), et de ses liens avec lensemble de la communaut.

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Sil sagit dune nouvelle entreprise, il convient dindiquer sa mission ainsi que les services prvus.

3.

LA FAISABILIT DU PROJET

Le plan daffaires doit fournir linformation sur les biens ou les services offerts, sur leur tarification et sur la stratgie de mise en march. Il faut en quelque sorte dmontrer la rentabilit et la viabilit du projet dans son volet conomique.

3.1.

La description des biens et services

Il faut ici prciser, dans le dtail, les types de produits ou de services envisags dans le projet, de mme que leurs caractristiques et les avantages quils prsentent.

3.2.

LAnalyse ou ltude du march

Il importe de dcrire prcisment lensemble des lments qui vont permettre dapprcier la pertinence du projet, notamment : le march vis ou les clients susceptibles dacheter le produit ou le service, lvolution prvue, comme la solvabilit1 de la demande par des aides

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gouvernementales, par exemple. Il importe de bien cerner le profil de la clientle : ge, sexe, scolarit, revenu. Sil sagit dorganisations ou dentreprises, on prcise leurs activits principales, leur chiffre daffaires, le nombre demploys, leur emplacement; la concurrence existante et son volution possible. On fait rfrence ici aux concurrents directs, cest--dire ceux qui offrent un produit ou un service similaire et aux concurrents indirects, cest--dire ceux qui rpondent aux besoins du client de manire diffrente. On prcise les principales caractristiques de ces concurrents, leur approche, leur stratgie de mise en march, leurs forces et leurs faiblesses.

3.3.

La production et les ressources matrielles

Il faut prciser dans le dtail : les quipements et les travaux damnagement ncessaires la ralisation du projet; les mthodes et les conditions de production envisages, les technologies ou le savoir-faire ncessaires; lapprovisionnement et lorigine des matires premires, les fournisseurs, la gestion des achats et des stocks; les amnagements propres au volet social du projet, par exemple des postes de travail accessibles aux personnes vivant avec un handicap, un ascenseur dans une rsidence pour personnes ges;
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Un march est solvable sil peut sappuyer, pour se consolider et se dvelopper, sur la participation financire de lusager ou du client ou encore dune partie de la clientle. 6

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le prix de revient par unit de produit ou par heure de service, en dtaillant les cots de production variables et les cots fixes de lorganisme.

3.4.

La stratgie de mise en march et le rseau de distribution

On dcrit ici les moyens et les ressources ncessaires notamment : le mode daccs au march ou le rseau de distribution : vente directe, distribution par lintermdiaire de dtaillants, en rseau de prescripteurs; les outils de promotion des biens ou des services (ex. : journaux, affiches, dpliants, envois postaux); limage dvelopper auprs des clients, de la collectivit et des partenaires; les activits de relations publiques; les stratgies de marketing social prvues, par exemple : la valorisation du volet social de lentreprise, son apport la collectivit.

3.5.

La politique de tarification

Le plan daffaires doit prciser la politique de tarification, cest--dire le tarif tabli pour le bien ou le service (lequel tient compte des cots, de la concurrence, et de la capacit payer des clients) de mme que les conditions de paiement (ex. : dlais de paiement des clients et des fournisseurs).

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3.6.

Lemplacement

Le cas chant, on indique lemplacement choisi pour lentreprise de mme que les avantages en ce qui concerne : la facilit daccs pour la clientle; la proximit des services, des fournisseurs; les cots de transport ou le temps ncessaire aux dplacements; le cot du loyer, lenvironnement, la scurit, le zonage.

3.7.

Le carnet de commandes

Pour les entreprises de production, on indique si le promoteur a en main des ententes, des contrats ou des demandes de soumission, de mme que lenjeu financier que ces derniers reprsentent.

4.

LORGANISATION ET LES RESSOURCES HUMAINES

4.1.

Lexpertise et les ralisations du groupe promoteur

Le promoteur dun projet dentreprise dconomie sociale doit tablir sa crdibilit. Ses forces sont sa connaissance du domaine dintervention et sa capacit daller chercher lexpertise qui nest pas prsente dans lquipe de dpart. 8

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Pour soutenir sa crdibilit auprs des partenaires financiers, le promoteur collectif peut sappuyer sur des dossiers de presse, des rapports dactivits ou sur tout autre document faisant tat de ses ralisations passes et de leurs rsultats. Le caractre collectif du promoteur nenlve pas limportance dun porteur de projet, dun leadership dans le groupe. Il est donc crucial de mettre en valeur lexpertise des dveloppeurs prsents dans lorganisation en incluant dans le plan daffaires le curriculum vit des ressources internes. Le promoteur collectif peut aussi tre reconnu pour sa capacit sadjoindre des collaborateurs, par son sens de lorganisation et son initiative, ainsi que par sa volont et sa capacit datteindre les rsultats. Il est important de faire tat de ses comptences en gestion et en administration. Dans la phase de dmarrage, cette expertise sera trs prcieuse et il est recommand davoir une ressource interne ou externe qui assure le suivi du projet sur le plan financier.

4.2.

Les ressources humaines et le plan dembauche

On doit trouver dans le plan daffaires des lments concernant la main-duvre requise par le projet, cest--dire, le nombre demplois (crs et consolids) prvus au dpart, le nombre demplois gnrs dans les trois premires annes du projet, les qualifications requises, de mme que la stratgie de recrutement de la main-duvre. Par ailleurs, dans le cas o les travailleurs embauchs prsentent des problmatiques particulires, le modle dencadrement prconis par lentreprise doit tre prcis dans le plan daffaires.

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4.3.

La qualit des emplois

Mme si les projets dconomie sociale peuvent obtenir des subventions daide lembauche, que ce soit du fait de leur mission particulire dinsertion conomique ou titre daide durant la priode de dmarrage, il nen reste pas moins que les emplois crs doivent tre de vrais emplois, cest--dire : rmunrs par des salaires; assujettis aux lois du travail; rguliers ou stables, saisonniers selon le cas. Le plan daffaires doit donc prciser les conditions de travail offertes, les niveaux de rmunration et les avantages sociaux prvus. Par ailleurs, les emplois crs doivent offrir dans la mesure du possible des possibilits de dveloppement personnel et professionnel.

4.4.

La rpartition des tches

Le travail de production de biens ou de services sorganise autour dune rpartition des tches propre chaque secteur dactivit et adapte au projet social et au contexte local. Elle doit donc tre prcise afin dvaluer le rle de chacun des salaris dans lorganisation, en dmontrant la cohrence des choix retenus au regard des objectifs et des contraintes inhrentes au projet. Lorganisation des tches ainsi dfinie devrait inclure aussi les titres de ces emplois.

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4.5.

La formation de la main-duvre

Il peut tre ncessaire pour lentreprise dassurer la formation du personnel, surtout sil sagit de dvelopper de nouvelles fonctions lintrieur dun nouveau march. Si tel est le cas, le plan daffaires doit prciser les activits qui seront rserves la formation des travailleurs et les cots affrents.

5.

LE PARTENARIAT

5.1.

Le partenariat

Selon la nature du projet, ladhsion des partenaires du milieu devient un facteur de russite important. Il est donc primordial de faire tat de lancrage du projet dans le milieu et des partenariats envisags ou conclus, den prciser la nature et limpact sur la ralisation du projet, en matire de financement, dexpertise ou de toute autre forme de soutien.

6.

LES RETOMBES DANS LE MILIEU

6.1.

Les retombes dans le milieu

En gnral, un projet dentreprise dconomie sociale comporte dans ses objectifs un volet concernant les retombes dans le milieu dont il est issu. 11

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Le plan daffaires doit donc prciser le type et lampleur des effets bnfiques attendus pour le milieu, en se rfrant au contexte local pour montrer dans quelles perspectives damlioration il sinscrit et en expliquant comment la ralisation de linitiative contribue au dveloppement social et conomique de la communaut. Selon la nature du projet et en fonction des particularits du secteur dactivit, ou encore en relation avec les priorits tablies. Ces retombes peuvent tre soit directes lorsquelles sont lies aux objectifs de dpart, soit indirectes par les effets terme de linitiative. Il peut sagir, par exemple : dune meilleure accessibilit aux produits ou aux services; de limpact positif sur la rtention dun groupe de population vis; des effets de prvention sur les plans de lisolement social, de la sant ou de la criminalit; de limpact sur la cohsion sociale dans un quartier; du dveloppement des qualifications professionnelles sur un territoire o les entreprises doivent adapter la main-duvre pour rpondre des besoins nouveaux de production ou de services; de leffet multiplicateur de certaines activits qui ont pour effet den gnrer dautres; de lamlioration de la qualit de vie des citoyens sur le territoire; du dveloppement dune expertise locale et rgionale dans des secteurs dactivits o loffre locale est insuffisante pour rpondre aux besoins du territoire; de limpact sur le dveloppement ou de la consolidation du potentiel dauto organisation dune communaut;

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de la rgularisation du travail souterrain, qui entrane une meilleure qualit des services et une amlioration de la situation des personnes qui en bnficient.

7.

LES SOURCES DE FINANCEMENT

7.1.

Les sources de financement

Le financement dun projet dconomie sociale repose souvent sur la contribution combine et complmentaire de plusieurs partenaires provenant de diffrents secteurs. Les sources de financement potentielles sont les suivantes : la mise de fonds du groupe promoteur. Une part du financement doit provenir dun apport fourni par lorganisme lui-mme ou par ses membres, notamment dans le cas des coopratives. la contribution des usagers. Le tarif tabli pour le bien produit ou le service rendu permettra lorganisation dvaluer la contribution des usagers au financement du projet. le financement priv. Les entreprises dconomie sociale font souvent appel aux capitaux privs : prts bancaires, marge de crdit, fonds privs de capital de risque. le financement public. Une partie de la prestation sociale peut tre couverte par des fonds publics dans le cadre de diffrents programmes. La contribution de ltat peut galement se manifester par des allocations relies la prestation de services auprs

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des personnes dmunies (ex. : allocation de garde, programme dexonration financire, etc.) ou encore par laccs du capital de risque ou des garanties de prt. la contribution des partenaires. Le groupe promoteur peut bnficier du soutien de partenaires sous forme dargent-ressource : la mise la disposition gratuite de locaux, dquipement ou de ressources humaines. Il importe donc de prciser ici les sources sur lesquelles le groupe promoteur pourra compter en distinguant le dmarrage du projet de lexploitation de lentreprise en vitesse de croisire. Cette distinction est trs importante, car les sources de financement ne sont pas forcment les mmes dans les deux cas.

8.

LES PRVISIONS FINANCIRES

8.1.

Les prvisions financires

Les prvisions financires revtent une grande importance dans le plan daffaires. Elles doivent dmontrer la faisabilit et la viabilit financires du projet. compltes. En gnral, on tablit les prvisions sur les trois premires annes dopration. Deux outils prvisionnels sont privilgis : Les partenaires financiers sont sensibles des prvisions financires ralistes et

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les tats financiers, le budget de caisse. Les tats financiers prvisionnels : tats des rsultats et bilans prvisionnels. Les prvisions financires sont prsentes dans les tats financiers prvisionnels. Les deux tats financiers intgrer au plan daffaires sont le bilan et ltat des rsultats (profits et pertes). Le bilan Il montre la situation financire de lentreprise un moment donn. Il donne la liste des actifs, des passifs et des capitaux propres dans lentreprise. Lactif est la somme des ressources conomiques dont lentreprise dispose : largent en caisse, les comptes recevoir, le terrain, les immeubles, les quipements. Le passif reprsente les dettes de lentreprise : comptes payer, emprunts, impts. Le capital propre est la diffrence entre la somme des actifs et celles des passifs. Ltat des rsultats Il donne le rsultat financier des activits dune entreprise pendant une priode donne, en gnral pendant une anne financire. Ltat des rsultats tablit le rapport entre les revenus et les dpenses et dgage le rsultat net, savoir un surplus dopration, une perte ou lquilibre entre les revenus et les dpenses. Dans le cas dune entreprise dconomie sociale, il est utile de distinguer, dans les revenus et les dpenses, ceux lis la mission sociale du projet (formation, 15

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encadrement spcial des travailleurs) de ceux lis lactivit conomique (production et vente des biens ou services). Par ailleurs, il est possible que les revenus et les dpenses ne squilibrent pas ds la premire anne et que ltat des rsultats donne un solde ngat if. Dans ce cas, le plan daffaires doit faire ressortir comment la situation se rquilibrera terme et comment les dficits seront financs (apport ou prts de partenaires, des membres de la cooprative, subventions, crdit de fonds de roulement). Les tats financiers devraient enfin faire clairement ressortir les cots relis spcifiquement au dmarrage du projet et le mode de financement prvu. Le budget de caisse prvisionnel Il est ncessaire et trs important, car il permet dvaluer les besoins de trsorerie court terme. mensuelle : toutes les rentres dargent : subventions, crdits, apports ainsi que les recettes provenant de la vente; toutes les sorties de fonds : paiement des investissements, des services, des salaires, des approvisionnements et autres; les autres revenus provenant des programmes publics et les autres recettes lies la mission sociale de lentreprise, dtaills et ventils par bailleur de fonds. Le rsultat mensuel des recettes moins les dpenses doit faire apparatre le niveau des besoins de trsorerie pour chaque mois et la faon dont ils seront couverts, par des avances bancaires par exemple. Il doit faire apparatre, sur une frquence

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9.

LES ANNEXES

9.1.

Nom de lannexe joint aux pages suivantes

Il est important dinclure en annexe du plan daffaires des copies : de la charte; des rglements gnraux; des derniers tats financiers vrifis, sil y a lieu; des curriculum vit des principales ressources de lentreprise; du dernier rapport dactivits.

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