CAPITULO III CREACIN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA Y TEORA DE LA ADMINISTRACIN

CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA .

En los pases de alto ndice demogrfico, la necesidad de las obras civiles debe ser atendida por las empresas constructoras del tipo estatal o privado. La realidad es que siempre las constructoras privadas con su agresiva y relativa eficiente operacin han servido para evitar el monopolio estatal y ofrecen la alternativa tcnica a pequeos, medianos y grandes proyectos, ayudando como todas las empresas existentes al desarrollo econmico y social del pas; todo lo que la empresa constructora privada ha construido nos permite afirmar el criterio, que la productividad de un pas es la productividad de sus empresarios, sean estos estatales o privados. Firmemente creemos que el mundo del empresario honesto y trabajador est fundamentado en la innovacin, la creatividad y el ingenio y que el futuro de los pases tercermundistas depende principalmente de la formacin de estas empresas que cumplen a cabalidad con sus fines sociales y de rentabilidad. Observaremos ahora en esta actividad econmica, y aceptaremos que este tipo de empresa consiguen el contrato de construccin o gran parte de su total (en calidad de anticipo), antes de iniciar los trabajos; y aceptaremos tambin, que cada obra es distinta en su forma, contenido y ubicacin. Entre las diferencias que cabe sealarse son las siguientes: Primero, trabajos por pedido; segundo, largo plazo del proceso productivo que puede cifrarse, en trminos medios, entre seis y veinticuatro meses para las obras de construccin privadas, y de dos a cuatro aos para las obras pblicas; tercero, incertidumbre del precio, debido de un lado, a que el largo plazo de produccin obliga a la revisin peridica de precios y, de otro, a la frecuente necesidad de adaptacin y modificacin del proyecto a lo largo de la ejecucin de la obra. Segundo en importancia sera la magnitud de cada pedido, lo que implica, en muchas ocasiones, la necesidad de concentrar en un solo proyecto grandes medios, tanto personales, materiales, como financieros. No obstante lo anterior, tendramos que agregar que el sector en el que opera la empresa constructora, empieza a ser problemtico desde el mismo momento en que se busca su encuadre dentro de los tres grandes niveles en que se agrupan las actividades econmicas: primario, secundario y terciario. Es opinin bastante aceptada la imposibilidad de su encaje claro en uno de ellos, considerndolo por tanto, en una situacin intermedia, a mitad de camino entre las actividades industriales y las de servicios. Pero adems, la actividad de construccin presenta importantes formas de complejidad, derivndose de la misma toda una serie de

caractersticas que son especficas a este tipo de negocio y definen su actividad, contratacin e incluso, su forma de organizacin Todo ello supone que haya que considerar a la obra como una microempresa con todas las fases de un proceso productivo. En tercer lugar est el Precio final incierto, caracterstica que puede parecer contradictoria con lo comentado en el apartado anterior, en donde asegurbamos que el precio estaba fijado y garantizado desde la firma del contrato. Sin embargo, una y otra afirmacin son ciertas, porque la incertidumbre que reseamos ahora se refiere al precio final, debido de un lado, a que el largo plazo de produccin obliga a la revisin peridica de precios y, de otro, a la frecuente necesidad de adaptacin y modificacin del proyecto a lo largo de la ejecucin de la obra. Como especial caracterstica, debe destacarse la incertidumbre en relacin al precio del material y, en consecuencia, del margen de ingreso proyectado de cada obra, todo lo cual da origen a serias dificultades en la elaboracin de presupuestos y programas, en nuestra experiencia de constructor por 19 aos fueron pocas las obras contratadas "en las que estudiado el respectivo proyecto y aumentados los imprevistos correspondiente al mercado de la construccin, se terminaron sin necesidad de haber recurrido a ajustes o contratos complementarios para poder concluir los trabajos". La complejidad del producto a construir de que hemos hablado, da lugar a que, adems desde el punto de vista prctico, su realizacin se afronte a travs de la divisin de la obra en segmentos de menor volumen en un orden lgico e interdependiente, cada uno de stos en otros de menor importancia, hasta llegar a los rubros y precios unitarios de obra, de manera que, en definitiva, el valor total de una obra ser el resultado de sumar el valor de sus distintas unidades. Este hecho motiva por si mismo y por la variedad de factores, por ejemplo, que para un mismo material, se presenten resultados muy diversos. Tambin es de notar que por ejemplo en la empresa constructora de tipo medio, intervienen como promedio 300 rubros de obra a los cuales les corresponde 300 o ms, precios de costo unitarios. Por otra parte, los mencionados rubros de obra estn relacionados directamente por 1.000 diferentes materiales, nicamente al valor del mercado en esa poca y en ese lugar y otros tan complejos, como la mano de obra, cuyos valores no depende solo del valor del salario en ese tiempo y en esa localidad, sino de otras condiciones aleatorias y probabilsticas, tales como el clima, huelgas locales y nacionales, sindicatos, relaciones obreros patronales, sistemas constructivos, dificultad o facilidad de realizacin, seguridad o inseguridad en el proceso, sistema de pago, liderazgos, motivaciones, demanda en el sector de mano de obra para determinada fecha, migracin, etc. Finalmente es destacable que el sector estatal, que es el principal cliente, por ser su demanda muy considerable, no slo en la cuanta de la contratacin, sino tambin respecto a la cualidad y peculiaridades de las obras pblicas.

El sector estatal de construccin que realiza su tarea en gran tanto por ciento subcontratando sus proyectos (con la empresa privada), ha crecido en nuestro pas a su mxima expresin en la dcada de los 70 y que a pesar del volumen de recursos destinados, siempre se alej de los rendimientos de eficiencias mnimos necesarios, para justificar su razn de existir; aceptando que los recursos destinados a la empresa constructora estatal son menores que los de la dcada pasada por la situacin econmica de nuestro pas, sus resultados son an menos representativos. Para la creacin de la empresa constructora aconsejamos realizar un F.O.D.A. que resultar muy til para analizar las reales posibilidades existentes. En nuestro caso lo desarrollamos de la siguiente forma: Fortalezas: 1.- Habernos hecho merecedores de clientes satisfechos desde hace 19 aos. 2.- Contar con mano de obra calificada. 3.- Estar informado con respecto a los costos actuales de materiales y mano de obra. 4.- Tener conocimiento de los trmites legales para el proceso de construccin. Oportunidades: 1.- Necesidad de infraestructura y vivienda en el Pas. 2.- Beneficios legales de la constitucin de la Empresa. 3.- Estabilidad Econmica aparente producto de la dolarizacin en el pas. 4.- Ingreso de dinero externo para la construccin, resultado de la migracin. Debilidades: 1.- Afrontar los costos de inicio de operacin de la Empresa. 2.- Poca experiencia en estudio de Mercado a nivel masivo que requiere la empresa. 3.- Poca experiencia con las relaciones gerenciales y de mandos medios para obtener beneficio, en la obtencin de Contratos y ejecucin de las obras para mi futura empresa. 4.- Que la inversin de Maquinarias y Equipos reduzca significativamente la capacidad de inversin de mi empresa. 5.- Escaso capital de trabajo con respecto a la competencia Amenazas: 1.- Las Empresas existentes que operan en el Mercado. 2.- La corrupcin en la contratacin Pblica. 3.- Falta de amparo Legal en el cumplimiento de los Contratos Privados. 4.- Agentes externos que perjudiquen la productividad del Pas "Burbuja de la Dolarizacin".

1.2 CREACIN DE LA EMPRESA Si aceptamos que el ser humano aislado de una comunidad no podra obtener los beneficios propios de una asociacin, y que el ser humano, es un animal social por excelencia y con el resultado de estas asociaciones ha logrado desde el hombre primitivo hasta el actual muchos beneficios; una razn importante podra ser que al agruparse se vio seguramente obligado a desarrollar metas comunes, logrando con estas asociaciones los altos niveles de produccin, educacin, desarrollo tecnolgico y comodidad, difcilmente esperados, hace 100 aos. La creacin de una empresa constructora, como la de cualquier otra empresa es motivo de grandes responsabilidades principalmente de tipo: econmico, social y legal. Pero si se alcanza la meta propuesta al inicio de las operaciones y de forma lcita, se obtendr una motivacin que puede llenar de orgullo a cualquier ser humano, sin contar con los beneficios econmicos que esta empresa de seguro generar para su propietario, empleados y la sociedad en general. Consideramos que la meta fundamental de todo empresario es la creacin de una compaa estable, que aplique de forma sistemtica y permanente nuevas tcnicas o tecnologas para mejorar su direccin, control o produccin, logrando de esta forma mantenerse en el mercado tericamente en un segmento importante del tiempo e incluso traspasar generaciones. Para el logro de las metas cuidadosas y juiciosamente planeadas, deber como gerente trabajar incansablemente y enfrentar sin tregua y coraje, a todas las responsabilidades que se presenten en el camino; jams deber pensar en el fracaso o la derrota; con el principal propsito de dejar huella en este mundo y lograr el respeto de las dems personas. 1.3.1 ELEMENTOS DE UNA COMPAA. Toda compaa est formada por personas, capitales (que obligatoriamente tienen que aportar los socios tales como: dinero, bienes inmuebles, inmuebles o crditos), fin de lucro o utilidades (que es la razn principal de su existencia en la compaa privada) y tipicidad por la cual la compaa debe organizarse por una de las formas determinada por la ley para ser considerada sociedad de derecho.

1.3.2 EFECTOS DE LA PERSONERA JURDICA Son efectos principales de la personera jurdica de las compaas y la vez requisitos: El nombre.- Que constituye una propiedad de la compaa y que debe distinguirse de cualquier otro. El nombre puede ser una razn social o denominacin objetiva o cualquier nombre que se adopte y una referencia a la especie de compaa. Ej.: "Constructora Prez Ca. Ltda."

El Domicilio.- Las compaas tendrn un nico domicilio principal, ubicado dentro del territorio Nacional y podrn tener ms de un domicilio especial en los lugares donde funcionen sucursales. El Capital Social.- Que en las compaas es un valor determinado o estable, lo que constituye su patrimonio, esta cantidad consta en la escritura constitutiva y que su cambio puede realizrselo mediante los estatutos previstos para la formacin de la compaa segn su especie. El Representante Legal.- La Compaa como persona jurdica que es, y por tanto persona ficticia, solo puede actuar mediante un representante legal, el estatuto de constitucin sealar al administrador que tenga la representacin legal, que puede ser el Presidente, el Gerente General, e inclusive un organismo, en cuyo caso la representacin se ejercer a travs de su presidente. El representante legal es el administrador que est facultado legal y estatutariamente para establecer las relaciones legales de la compaa hacia el exterior y obligarla con sus actos. Con excepcin de las compaas colectivas y en comanditas simple, el tiempo de duracin del cargo de administrador no podr exceder de cinco aos, sin perjuicio de que el administrador pueda ser reelegido o removido por las causas legales.

1.3.3 CLASES DE COMPAAS: Existen cinco clases de compaas reguladas por la ley de compaas, 1.- Compaas de nombre colectivos. 2.- Compaas en comandita simple y dividida por acciones. 3.- Compaas de responsabilidad limitada. 4.- Compaa Annima. 5- Compaa de economa mixta. Estas cinco especies de compaa constituyen personas jurdicas.

1.3.3.1 COMPAA DE NOMBRE COLECTIVO Formacin.- Se realiza entre dos o ms personas que tengan capacidad para comerciar. Nombre.- La compaa en nombre colectivo debe utilizar como nombre una razn social. La razn social es la frmula enunciativa de los nombres de todos los socios o de algunos de ellos ms la palabra "compaa" Capital.- Se compone de los aportes que cada uno de los socios entrega. Se puede aportar dinero, crditos, bienes, muebles e inmuebles, y fuerza de trabajo (aporte de trabajo personal del socio). La ley no exige un mnimo de capital inicial para la construccin de la compaa, tampoco seala un mximo. Lo que si establece es que para que se pueda constituir esta compaa se deber tener pagado al menos el 50% del capital suscrito, pero no establece plazo para el pago capital insoluto (capital no pagado) De los Socios: Se consideran socios de la compaa a todas las personas que han comparecido al otorgamiento de la escritura pblica de constitucin, personalmente o representadas y a las que han sido admitidas posteriormente ya sea por cesin o venta de aportaciones o en un aumento de capital. Responsabilidad de los Socios.- Todos los Socios colectivos estn sujetos a responsabilidad solidaria e ilimitada por todos los actos ejecutados bajo la razn social, siempre que tengan autorizacin para realizar dichos actos, responsabilidad solidaria implica que cada socio puede ser demandado por la totalidad de las obligaciones de la compaa, sin que pueda oponer excepcin de divisin ni la de orden o excusin; es decir el socio demandado no puede pedir que el pago de la obligacin se divida entre los dems socios y/o con la compaa, ni que primeramente se demande a la compaa, porque es un obligado solidario. La responsabilidad ilimitada significa que el socio por las obligaciones sociales responde no solamente hasta por el monto individual de aportes a la compaa si no con todo su patrimonio. Administracin.- En la escritura de constitucin se establecer el plazo de duracin del cargo. El administrador estar autorizado para realizar todos los actos y contratos que fueren necesarios para el cumplimiento de los fines sociales, y estar obligado a rendir cuentas de la administracin por periodos semestrales, si no se hubiera pactado lo contrario.

Resoluciones.- Las resoluciones se tomarn por mayora de votos, si no se ha establecido en el contrato social lo contrario.

1.3.3.2 COMPAA EN COMANDITA SIMPLE

Formacin.- Se realiza entre uno o varios socios que se les llama socios comanditados y son solidarios e ilimitadamente responsables; y otro u otros quienes sern simplemente suministradores de fondos llamados socios comanditarios y su responsabilidad ser limitada al monto de sus aportes. La compaa es aprobada por un juez de lo civil, no est sujeta al control de la Superintendencia de Compaas. Si fallece un socio comanditario no se liquidar la compaa. El socio comanditario no podr ceder ni traspasar a otras personas sus derechos en la compaa sin el consentimiento de los dems socios y se debe proceder a una suscripcin de una nueva escritura social. El socio comanditario tiene derecho a la informacin y verificacin de las actividades de la compaa. Los comanditarios no pueden hacer personalmente ningn acto de gestin, intervencin o administracin que produzca obligaciones o derechos a la compaa. Nombre.- Como compaa en comandita tiene que ser una razn social, que es la frmula enunciativa de los nombres de uno o varios socios solidariamente responsables ms la palabra "compaa en comandita". Capital.- La ley no indica un mnimo de capital funcional. Se compone de cada uno de los aportes que los socios entregue o prometa entregar. Para que se pueda constituir esta compaa se deber cancelar al menos el 50% del capital suscrito. Administracin.- La designacin del administrador se realizar por mayora de votos y deber recaer entre los socios solidariamente responsables. Se sujeta en las mismas disposiciones que la compaa en nombre colectivo. 1.3.3.3 COMPAA EN COMANDITA POR ACCIONES Bsicamente tiene la misma estructura en lo que se refiere a la formacin y a la razn social que las compaas en comandita simple, la diferencia radica en que la separacin de un socio solidariamente responsable no es causa de disolucin salvo que se disponga lo contrario por mutuo acuerdo. Capital.- Su capital estar dividido en acciones nominativas de un valor nominal igual, acciones que pueden ser negociadas libremente en el mercado de valores,

lo que no puede realizarse en las compaas en comandita simple, en las que a ms de los socios comanditarios, existen simples suministradores de fondos. La dcima parte del capital social como mnimo debe ser aportado por los socios solidariamente responsables y por sus acciones recibirn certificados nominativos intransferibles. Administracin.- La administracin corresponde a los socios solidariamente responsables y tendrn derecho a una remuneracin que se fije en el contrato social. Se regir por las reglas relativa a la compaa annima; solo en los derechos y obligaciones de los socios solidariamente responsables se sujetar a las disposiciones de las compaas en nombre colectivo y comandita simple. 1.3.3.4 COMPAA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA Formacin.- Se realiza entre tres o ms personas con capacidad civil para contratar y solo responde por las obligaciones sociales hasta por el monto de sus aportaciones individuales. No se podr constituir esta Compaa entre padres e hijos no emancipados ni entre cnyuges. No podr funcionar si sus socios exceden el nmero de 15, si as ocurre deber constituirse otra compaa o disolverse. Tiene por finalidad la realizacin de actos civiles o de comercio y operaciones mercantiles permitidas por la ley. Nombre.- Ejercen el comercio bajo una razn social o denominacin objetiva. La razn social es el nombre de todos los socios o de algunos de ellos ms la palabra "compaa limitada". al declararse la denominacin objetiva no debe confundirse con una preexistente, los trminos como comercial, agrcola, constructora, no son de uso exclusivo solo acompaan a una expresin definida. Capital.- Es el aporte de cada uno de los socios y no ser menor al monto fijado por la Superintendencia de Compaa (actualmente $ 800,00 dlares) Para que se pueda constituir esta compaa se deber tener el capital suscrito ntegramente y pagado al menos el 50% de cada participacin, el capital insoluto (no pagado) deber cancelarse en un plazo no mayor a 12 meses contados desde la fecha de la constitucin de la compaa. Se debe tomar una reserva legal con el 5% de las utilidades lquidas de cada ao hasta que sume por lo menos el 20% del capital social. No se puede constituir ni aumentar el capital por suscripcin pblica, tampoco se puede reducir el capital si implica la devolucin de sus aportes a los socios. Participaciones.- La compaa entregar a cada socio un certificado por su aportaciones, las aportaciones sern iguales, acumulativas e indivisibles su carcter es de no negociables, se pueden transmitir por herencia.

Se puede transferir las participaciones por actos entre vivos o cualquier persona siempre que se obtenga el consentimiento unnime del capital social. Esta cesin se har por escritura pblica y se inscribir en el respectivo libro de la compaa. Administracin.- El plazo para el administrador ser el de 5 aos sin perjuicio de que sea reelegido. La Junta General es el rgano mximo de la compaa, las resoluciones se tomarn por mayora absoluta de los socios presentes. Estas compaas tendrn que enviar a la Superintendencia de Compaas el Balance General, la nmina de los administradores socios y representantes legales como mximo en primer cuatrimestre de cada ao de actividad. Si los socios exceden el nmero de 10 se puede nombrar un comit de vigilancia para velar la correcta gestin de los administradores. 1.3.3.5 COMPAA ANNIMA

Formacin.- Se realiza entre dos o ms personas con capacidad civil para contratar y solo responden por las obligaciones sociales hasta por el monto de las acciones. Si participan instituciones de derecho pblico o de derecho privado con finalidad social o pblica podrn constituirse o subsistir con uno o ms accionistas. Este tipo de compaa puede constituirse en un solo acto por convenio entre los que otorgan la escritura a quienes se lo llaman fundadores, esta es la constitucin simultnea; o por suscripcin pblica de acciones, a los iniciadores se los llama promotores, esta es la constitucin sucesiva. Denominacin.- Deber contener la indicacin de "Compaa Annima o Sociedad Annima" No debe ser similar a la de una ya existente y los trminos como comercial, agrcola, constructora, no son de exclusividad y acompaan a la denominacin. Capital.- Corresponde al aporte de cada uno de los accionistas y no ser inferior al monto fijado por la Superintendencia de Compaas (actualmente $ 800,00 dlares). Para que se pueda constituir esta compaa se deber tener el capital suscrito ntegramente y pagado al menos el 25% de cada accin, el capital insoluto (capital no pagado) deber pagarse a un plazo no mayor a 24 meses contado desde la fecha de la constitucin de la compaa. Su capital es dividido en acciones negociables, sern nominativas. Cada suscriptor tendr derecho a votos como acciones le corresponda segn su aporte.

Administracin.- El tiempo de duracin del cargo es de 5 aos y puede ser reelegido. La Junta General es el rgano mximo de la compaa, las resoluciones se tomarn por mayora absoluta de los accionistas presentes. Los administradores deben presentar el balance anual, el estado de prdida ganancias, la propuesta de distribucin de los beneficios en el plazo de 60 das contados desde la terminacin del ejercicio econmico. 1.3.3.6 COMPAA DE ECONOMA MIXTA Formacin.- El Estado, las Municipalidades, los Consejos Provinciales y las entidades u organismos del sector pblico dedicadas al desarrollo y fomento de la agricultura y de las industrias convenientes a la economa nacional y a satisfacer necesidades colectivas, podrn participar conjuntamente con el sector privado, en el capital y en la gestin social de esta compaa. En el estatuto estar la forma de integrar el directorio, necesariamente ser una parte del sector pblico y otra del sector privado de acuerdo al capital aportado, si el sector pblico tiene ms del 50 % del capital ser presidente del directorio. Capital.- Las entidades pblicas podrn participar el capital suscribiendo su aporte en dinero, entregando equipos, bienes muebles e inmuebles o dando la concesin de prestacin de un servicio pblico por un periodo determinado. Est exonerada de toda clase de impuestos y derechos fiscales, municipales o especiales. Se sujeta a las disposiciones de la compaa annima. Ahora podemos definir cul de las compaas segn criterio de muchos economistas e ingenieros es la ms conveniente para el desarrollo normal de nuestra empresa constructora y si tomamos como referencia principal la cantidad de capital manejado aconsejamos que fuera la empresa de sociedad annima.1 1.4 ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA La forma de organizacin que presenta la empresa constructora depende mucho de la cantidad y volmenes de las obras ejecutadas. Toda empresa seria y en constante superacin est destinada a ser estable en un espacio de tiempo considerable (varias generaciones), y si su equipo de trabajo rene los requisitos de honradez, responsabilidad, conocimiento, dedicacin al trabajo y organizacin tambin estar destinada al crecimiento. Hacemos notar que la cantidad de dinero administrado en la ejecucin de construcciones siempre es 5 o 10 veces mayor al patrimonio de la empresa, por lo cual asegurndose un beneficio del 10 % por el trabajo realizado, se obtendr ingresos del 50 % al 100 % del patrimonio, lo cual es difcil alcanzarlo en otra actividad, lo mencionado anteriormente nos permite afirmar que esta actividad es concentradora de recursos econmicos.

Todo lo expresado anteriormente clasifica a la empresa constructora entre las inversiones de renta variable, con la caracterstica especial de su dependencia en un 70% a 80% de productos elaborados por otras empresas; por lo tanto su porcentaje de riesgo se incrementa. Existen dos empresas que han perdurado a travs del tiempo hasta nuestra poca: la militar y la religiosa las cuales para su subsistencia se basan en la prdida de la vida al hombre que atenta contra sus intereses (militares) y la prdida de la vida eterna (religiosa). Solo estas instituciones en el pasado tenan el poder y el conocimiento, manteniendo por sus propios y mezquinos intereses para esclavizar al hombre; a partir del siglo XIII, el incremento de la informacin iniciado con la imprenta proporciona al hombre el conocimiento necesario que lo hace consciente de su libertad. En la actualidad la empresa est condicionada a alcanzar sus fines y lograr sus metas sin amenazas ni sanciones. Si aceptamos que la puesta en prctica de las tcnicas existentes para la organizacin de la empresa constructora es el nico camino para lograr una eficiente produccin que nos asegure rentabilidad adecuada. Incluso aunque perdurado en el tiempo las organizaciones militares y catlica, en los actuales momentos y en el caso de la Iglesia Catlica prcticamente desde hace 2.000 aos aplic principios administrativos que fueron los precursores de las actuales teoras organizativas de las empresas. Como en toda empresa es de gran importancia la habilidad que se tenga al momento de planificar, organizar, dirigir y controlar para poder aplicar las teoras de administracin actuales VISIN La necesidad de vivienda para gran cantidad de compatriotas debe ser solucionado en forma considerable por una Empresa Constructora que se encuadre en las Cdigos legales y su administracin corresponda a las teoras de la administracin; que d beneficios, econmicos, personales, motivacionales, profesionales, sociales y legales a empleados honrados y eficientes. MISIN Contar con un personal eficiente, motivado, y que participen de los valores que nuestros padres nos ensearon, con su ejemplo. Contar con la correcta administracin de los recursos existentes y tcnicos calificados para poder entregar el metro cuadrado de construccin, del tipo econmico, entre los ms accesibles del mercado. OBJETIVOS 1.- Iniciar las reuniones con los futuros socios de la Empresa Constructora para definir la aportacin definitiva a realizar y delegar un socio y un abogado para la realizacin de los trmites legales.

2.- Una vez iniciados los trmites legales se nombrar un Gerente y comisiones de apoyo para buscar varias alternativas a los siguientes temas:

1.- Obtener la informacin de las oficinas y lugares disponibles en el mercado. 2.- Se seleccionar personal necesario para el normal desarrollo de las actividades. 3.- Se buscar definir el monto a invertir, del capital disponible y en qu rea resulta mejor, segn el mercado y de nuestras necesidades las ms convenientes. PLANEACIN En toda actividad que realiza el ser humano y que tiene que justificarse ante la sociedad de forma lcita y que aspira a alcanzar un nivel de ganancia y de utilidad social, un desarrollo aceptable que le permita un crecimiento sustentable en el tiempo de operacin; debe ser planificada desde sus inicios y posteriormente es la planificacin la que va a dirigir el rumbo acertado y las correcciones indispensables y acordes con las variables internas y externas de la empresa para lograr la mxima eficiencia de los recursos existentes y el mejor aprovechamiento de las posibilidades del mercado actual y del futuro tanto en la actividad que se realiza, como en el financiero. Planear es la funcin de elegir los principales objetivos de la empresa, esto incluye evaluar el mercado en el cual espera realizar sus actividades, determinar los medios ptimos de produccin y mercadotecnias, escoger su ubicacin, su naturaleza jurdica y buscar el perfil humano y profesional de los recursos humanos requeridos; asimismo identificar las necesidades financieras predecibles y el presupuesto con el que se debe operar. Todo lo anterior podra resumirse en: desarrollar los procedimientos adecuados y las polticas necesarias con una valoracin en costo y tiempo recomendados en una programacin adecuada, tambin podramos definir la planeacin como definir las metas correctas y despus elegir los medios vlidos y necesarios para que sean alcanzables esas metas propuestas anteriormente. A la iniciacin de la planeacin, esta tomar de datos obtenidos, resultados imaginarios y se determinar metas u objetivos que servirn de gua o tanteo para desarrollar mtodos o programas que se deben ejecutar para poder lograrlos en un tiempo prudente; conforme avance el desarrollo de la empresa y ante la existencia de datos recogidos del mercado, es probable que se tenga la necesidad de replantear estos objetivos iniciales en funcin de nuestros recursos reales para este momento. Podramos afirmar que planear es predeterminar un curso de accin a seguir para lograr los objetivos establecidos. Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:

Pronosticar los volmenes de ventas que se puedan alcanzar en determinados periodos.

Fijar los resultados finales deseados u objetivos. Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas establecidas. Formular presupuestos. Establecer procedimientos. Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones. 2.1 PROPSITO DE LA PLANEACIN La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares para facilitar el control. La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a los que no lo son. Cuando todo los interesados saben a dnde va la organizacin y con qu deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Adems cuando los medios y los fines estn claros, las ineficiencias son obvias. En resumen los propsitos son: 1. Disminuir el riesgo del fracaso. 2. Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa. 3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. 4. Asegurar el xito en el futuro. La planeacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.

2.2 LA PLANIFICACIN EN LAS EMPRESAS.En la organizacin, la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de qu deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo ni dnde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan positivamente el futuro de toda la empresa. La planificacin es fundamental, ya que esta podemos definirla ms detalladamente como sigue: 1.- Permite que la empresa est orientada al futuro. 2.- Facilita la coordinacin de decisiones. 3.- Resalta los objetivos organizacionales. 4.- Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. 5.- Permite disear mtodos y procedimientos de operacin. 6.- Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo. 7.- La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a su organizacin, direccin y control, y es fundamental. 8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 9.- Facilita el control y permite medir la eficiencia de la empresa. Para la correcta definicin del rea en el cual va a desenvolver las operaciones la empresa constructora, resulta imprescindible el anlisis de las probabilidades del mercado, separndola del concepto de posibilidad; aceptando que la probabilidad est regida por una concepcin matemtica ms o menos compleja y la posibilidad est definida por una o ms circunstancias fortuitas fuera de nuestro control. Deber ser probable que nuestra empresa constructora aplique la tecnologa de punta y es posible que no lo haga. Otro concepto que se requiere investigar es la demanda y el deseo, ya que en ocasiones nos lleva a una condicin de demanda Falsa. Por ejemplo en cualquier poblacin dada es probable que una gran mayora de sus pobladores tenga deseo de una vivienda, sin embargo debido a sus condiciones econmicas particulares y de ingreso bajo no pueden representar una verdadera demanda de la misma. El crecimiento demogrfico de nuestro pas hace que la empresa en general tenga un campo de accin ilimitado. Al considerar a nuestra empresa constructora como una empresa de bienestar, tendremos como meta racional hacer llegar ese bienestar a la mayor cantidad posible de personas. 2.3 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN:

Precisin.- "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas".

Flexibilidad.- Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razn en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de la revisin. Unidad de direccin.- Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. Consistencia.- Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. Rentabilidad.- Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. Participacin.- Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento 2.4 PASOS EN LA PLANEACIN: Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeacin. Deteccin de las oportunidades aunque precede a la planeacin real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. Prelimita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber dnde se encuentran los puntos dbiles y fuertes, comprender qu problemas se desean resolver y porqu, as como saber lo que se espera ganar. La planeacin requiere de un diagnstico realista de la determinacin de oportunidades. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto a corto plazo, como largo plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habr de darse prioridad y qu se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas crticas de la planeacin tales como pronsticos, las polticas bsicas y los planes y metas ya existentes en la compaa. Ests son suposiciones sobre el ambiente en el plan que ha de ejecutarse. Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cursos alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizs un curso parezca ser el ms lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable pero quizs representa un riesgo menor; otro quizs se adapte a los objetivos de largo plazo de la compaa. Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms de ellos son aconsejables y quizs el administrador decida seguir varios cursos en lugar de el mejor. Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisin, la planeacin est completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe presentar una expresin numrica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeacin. 2.5 ELEMENTOS DE LA PLANEACIN: Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social. La investigacin. Aplicada a la planeacin, la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos. Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan. Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

2.6 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIN 1) Propicia el desarrollo de la empresa. 2) Reduce al mximo los riesgos. 3) Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. "Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior". El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. Entre los principales beneficios que consideramos para la empresa en general, en el establecimiento de metas seran: Que se constituyen el rumbo o direccin a seguir al inicio de operaciones, sin una meta los individuos igual que las empresas caen en la confusin, y su adaptacin o contraparte a los cambios del mercado resultan lentos o desfasados; al definir metas la gente y la empresa refuerzan su

motivacin y encuentran en estas metas un escudo que les sirve de base para enfrentar todos los problemas y dificultades que en el camino trazado que encontraran inevitablemente en el desarrollo de sus acciones. Otro beneficio directo ser que sabiendo que los recursos que poseemos los seres humanos y las empresas que formamos son limitados en todo aspecto (tiempo y materiales), si enfocamos una o algunas metas relacionadas y bien analizadas y planificadas, lograran que los recursos con lo que contamos y los esfuerzos de nuestro personal se dosifique tras un objetivo, lo cual lo convierte en alcanzable en un elevado tanto por ciento si la meta es realizable y las condiciones con la que se planifico fueron correctas o no cambiaron por factores externos. Tambin si tomamos como referencia a las personas o empresas de que han logrado xito en una actividad especifica, seguro que encontraramos algunas diferencia con las personas o empresas que no lo lograron; una de esas sera que las primeras se propusieron metas y tomaron las decisiones y acciones que lo condujeron hacia esas metas. Otra ventaja que encontramos en definir las metas es que estas constituyen un patrn o escala medible o cuantificable en factores reales (como el tiempo, volmenes de venta, segmentacin del mercado, mercado ganado desde el inicio e ndices de crecimiento, cartera vencida, ltimas acciones de nuestra competencia, condiciones del mercado econmico, calidad de nuestros productos, etc.) lo que nos ofrecer de realizar las comparaciones y correcciones necesarias y oportunas para lograr las metas trazadas o definir unas ms realistas con las condiciones reales existentes. Consideramos que la formulacin de metas radica en comprender la misin de la empresa y despus establecer metas que se presenten reales y con verdaderas posibilidades de ejecutarse en el tiempo actual en que desarrolla la empresa sus actividades. Dado que las metas definidas absorbern gran parte del capital con el que cuenta la empresa en sus inicios y delinearan muchas de sus actividades, este proceso es clave y definitorio para el futuro promisorio de la empresa. Creemos que los valores que tengan el gerente y los accionistas de la empresa influirn directamente en el tipo de metas que estos definan para su empresa. En los inicios de la empresa constructora la planificacin ser la encargada de seleccionar en forma eficiente el rea de trabajo en la cual exista mayor demanda o necesidad de la poblacin al momento de iniciar las actividades; puede entonces la empresa constructora escoger el rea a operar, principalmente entre: la demanda habitacional, la demanda de infraestructura, la demanda de comunicacin, la demanda de industrializacin, la demanda de servicios y la demanda de alternativas tcnicas. Tambin se debe tomar en cuenta la experiencia con que ya se cuenta y el grado de xito conquistado en cierta rea de las antes mencionadas por el personal tcnico con que cuente la empresa en sus inicios. 2. 7 TOMA DE DECISIONES: Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de

decisiones por la administracin implica un importante proceso de direccin empresarial. 2.7.1 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjetura secundaria. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s y por s, una decisin. Despus de planificar, se deben corregir los planes y metas, o enmendar los errores cometidos, de acuerdo a los resultados obtenidos junto con una cuidadosa consideracin de los objetivos y las metas de la empresa, esto tiene como resultado la eleccin de mantener las metas o modificarlas. Implantar el curso de accin seleccionado. Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisin eficaz ser posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad. El no planear o no respetar de forma adecuada permite que la empresa no tenga las ventajas de la planificacin ya detalladas, e incluso no tener previsiones para posibles imprevistos, mantenindose con polticas no coherentes ni ordenadas. Los procedimientos son empricos y las metas al no ser conocidas se vuelven inalcanzables. Su actividad sin planificar casi siempre les obliga a cambios constantes por querer lograr una meta sin planificar; todo lo cual da como resultado la prdida de oportunidades, el desperdicio de materiales, tiempo y de recursos humanos. La planificacin que se puede considerar como el motor que dirige el vehculo que es la empresa o tambin como la brjula de toda actividad comercial, siendo de por s una tarea minuciosa, bsicamente en seleccionar los objetivos principales de la empresa; siendo la que nos entregara buenos resultados aquella que se realiza repetidamente, basada en ideas realizables, que tengan posibilidades reales y en estudios tcnicos; toda esta planeacin evitar que la empresa tenga dificultades posteriores y problemas de liquidez o eficiencia y para que las metas en la fijacin de los objetivos sirvan de base o apoyo para los planes a ejecutarse, sin planeacin los gerentes y las empresas en si no pueden saber como organizar el personal y los recursos; y a lo mejor no tienen claro y definido lo que necesitan organizar, sin una planeacin los gerentes no podrn dirigir con confianza y esperar que sus subalternos o empleados colaboren y unan sus esfuerzos para conseguir las metas, que solo con la unin se podrn lograr por medio de las polticas y programas, los cuales en conjunto sirvan para la eficiencia y productividad de las empresas.

2.8 ELEMENTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA La empresa constructora al igual que cualquier empresa productiva, debe reunir principalmente cuatro elementos, sobre los cuales acta principalmente la planeacin: 2.8.1 Los clientes.- Siendo aquellas personas a los que va dirigida nuestra actividad, siendo la razn principal y la generacin de su demanda la que esperamos satisfacer, convencidos que solo con un servicio eficiente en costo y calidad nos permitirn ingresar al mercado y la posibilidad de mantenernos operables y creciendo en ese mercado depender principalmente de si nuestros productos tienen durabilidad probada, constituyndose nuestros primeros clientes en garanta y publicidad gratuita de nuestra empresa constructora. 2.8.2 Los recursos de capital.- Para toda empresa poder existir necesita poseer un capital, sea este efectivo, bienes tales como terrenos, oficinas, maquinaria, equipo de construccin, instrumentos, mobiliario, transporte, canteras, materia primas, etc... todo lo cual tiene un costo financiero y la razn principal de los propietarios de ese capital es obtener una rentabilidad que incluso cubra holgadamente los riesgos enfrentados. Por tanto en la planificacin inicial se deber definir cul es el capital de riesgo mnimo indispensable para poder iniciar operaciones de forma ptima y tratar de definir el verdadero crdito al cual tiene acceso la empresa sin ser perjudicial para su normal desenvolvimiento de actividades; para posteriormente determinar cual ser la verdadera taza de rendimiento de la empresa a niveles inmediatos y mediatos. De este rendimiento proyectado segn la planificacin y todos los cuestionamientos razonables posibles se tendr que tomar la decisin si es o no conveniente la constitucin de la empresa constructora. 2.8.3 Los recursos humanos.- Segn los conceptos modernos de economa, se considera al recurso humano tan valioso como el recurso capital. Para poder operar con eficiencia y mantener el crecimiento de la empresa constructora tenemos que tener seleccionado y localizado el personal humano necesario con el cual supliremos el abandono por cualquier circunstancia de un puesto de trabajo y por otro lado cuando necesitemos ampliar nuestras operaciones ya no perderemos el tiempo buscando o an peor aceptaremos personal que no cumplir adecuadamente su puesto de trabajo; no podemos olvidar que al personal empleada no solo se le proporcionara su salario; sino tambin se los motivar, se tratar su autorrealizacin mediante la capacitacin que busque la realizacin profesional y elevar su autoestima de forma apropiada, buscando de todas las formas posibles el desarrollo de los recursos humanos. 2.8.4 Conocimiento de los procesos a realizar la empresa.Los procesos constructivos no han presentado en nuestro pas ninguna innovacin propia desde sus inicios, y los diferentes mtodos tcnicas y materiales de construccin en las ultimas dcadas son trados del exterior, tal vez por que

nuestro estado no destina recursos econmicos a la investigacin; por tanto si se presenta alguna innovacin en algn proceso constructivo ser la excepcin y no la norma. Toda empresa tiene que producir a costos aceptables para el consumidor y para esto junto con realizar una correcta administracin, tendr tambin que poseer una eficiente produccin; la cual debe contar con el conocimiento de los procesos a realizar para que resulten con demanda en el mercado a los que estn dirigidos. El desconocimiento de los procesos de produccin ocasionara obras defectuosas o de mala calidad, lo que obligara a la quiebra de la empresa constructora. Consideramos necesarios en la planificacin definir: la misin de la empresa, que es la definicin precisa de la principal tarea que realiza una empresa, destacando su identidad empresarial como un todo que prev de bienes y servicios a su medio ambiente; y el concepto de rea de operaciones que le permite definir los productos de la visin del cliente. Otro factor importante que la planificacin deber solucionar al inicio de las operaciones y una vez decidida el rea de desarrollo de actividades ser el de un plan de cmo la nueva empresa puede enfrentar y superar al resto de empresas que ya desarrollan sus actividades en esta rea, para lo cual por medio de la planificacin se buscara detectar las falencias que presenten las otras empresas o simplemente se buscara entregar a la demanda existente un mejor servicio, una mejor atencin o tal vez un precio econmico y competitivo a nuestros rubros o costos unitarios segn sea el tipo de empresa constructora o la forma como realiza sus contratos. Otro factor importante a tener en cuenta en la empresas constructoras que se programen desde el principio en tener pocas reas de produccin, lo cual les permitir aplicar las reglas de especializacin del trabajo, lo cual facilitara seleccionar su mano de obra requerida segn aptitudes y en poco tiempo lograr su especializacin; de otra manera al seleccionar una rea de servicio altamente competitiva, el factor innovacin puede ser principal para establecer una empresas productiva. Cuando ya se ha proyectado la necesidad a satisfacer y estimando dentro los riesgos aceptables que genera toda actividad productiva, la rentabilidad justa a los elementos de la empresa. Correspondera ahora priorizar las metas de la empresa y por tanto definir las polticas de la empresa que segn la planeacin nos conducirn de forma apropiada a su logro. 2.9 PRIORATIZACION DE POLTICAS Cuando se han iniciado las operaciones y la empresa basada en la planificacin logra operar en el mercado, estaramos en una primera etapa de desarrollo y aunque aceptamos que las polticas de la empresa sern en todo momento dinmica, en esta etapa se debe priorizar las polticas de servicio al cliente con el fin principal de lograr el prestigio de nuestra empresa, al aumentar el volumen de actividades nuestra empresa entrara en una segunda etapa en la cual nuestras polticas principalmente sern dirigidas a satisfacer nuestro recurso humano.

Logrando estas etapas fundamentales para el desarrollo de nuestra empresa, la planificacin debe aconsejar a nuestros directivos y accionistas, sobre el rumbo que debe tomar la empresa segn lo ya logrado, la realidad del mercado, las posibilidades existentes y futuras, estadsticas y otras. Por un lado encontraremos a la empresa que desea seguir creciendo y lo ya realizado lo considera solo como un nuevo punto de partida; y en el otro lado aquella empresa constructora que escoger proteger y mantener un desarrollo estable de la empresa; en estas etapas aseguramos realmente la esperanza de aumentar nuestros volmenes de operaciones de una manera sostenida. En la etapa que sera la ltima se podr conseguir una alta rentabilidad para los accionistas de nuestra empresa. 2.10 EMPRESA COLAPSIBLE En nuestro pas el comportamiento de la demanda de empresas constructoras va aumentando con el tiempo; pero tambin observamos que esta misma demanda no es constante, sino que vara debido a fenmenos cclicos anuales debido a inviernos o veranos muy severos como el de la corriente del nio, a fenmenos externos como la inestabilidad del precio de nuestros productos de exportacin y adems que en muchos casos se acrecienta por los cambios polticos seccionales o nacionales. Por todo lo anterior nuestra planificacin debe disear una empresa del tipo "colapsible" lo cual nos dotara de una empresa constructora que pueda ampliarse con el aumento de la demanda o de disminuirse de ocurrir lo contrario. La forma ms comn de lograr este objetivo en nuestra planificacin es prever una estructura de mano de obra y responsables mnima eficiente apoyada por personal contratado para la pocas de mayor demanda. 2.11 PRODUCTIVIDAD Toda empresa es creada por conseguir una rentabilidad la cual es irrenunciable, esta puede ser dirigida principalmente a lo econmico o a lo social, dependiendo del motivo de su creacin y si es financiada por el Estado o por personas o asociaciones particulares, en nuestro criterio en cualquier empresa siempre estn presente estos dos criterios y su tendencia de desarrollo depende de su constitucin. En general toda empresa cuyos egresos superen a corto o largo plazo sus ingresos no puede existir por mucho tiempo. En una economa globalizada, y para cualquier economa inmersa en ella, los productos toman precios de costo para los compradores y precios de venta para los productores; constituyndose esta actividad de comercio en una cadena hasta que el producto alcanza un precio internacional. Todo precio parte en funcin de su materia prima. El precio de venta de cualquier material ofertado debe ser obtenido con una alta productividad, que nos asegure una rentabilidad moderada y que con nuestro precio aseguremos mercados a nivel mundial, lo cual nos asegurar la existencia de la empresa mientras las condiciones se mantengan. Si nuestros precios no son reales para el mercado internacional, la empresa podra recurrir al intercambio o trueque de productos que necesitamos, y a los cuales no sean los de mejor opcin tanto en precio como en calidad, lo cual solo permitir que la empresa mantenga sus operaciones ficticiamente y a corto tiempo deje de operar.

Una empresa constructora sin control de costo ver muy comprometida sus expectativas de subsistencia, en consecuencia al realizar la planificacin tendremos que determinar cundo y hasta dnde llevaremos el control de costos. En el inicio de operaciones cuando no se dispone de un archivo de datos de obra, se puede recurrir a datos de las empresas que operan ya en el rea o aquellos que nos entrega la cmara de construccin, los cuales despus de iniciadas las operaciones y revisadas mediante tcnicas estadsticas, podemos aceptarlos como precios bases. Debemos estar conscientes que este precio base tambin es dinmico y por tanto no podremos comparar los resultados (aun siendo de la misma empresa) para dos pocas diferentes. Otro concepto importante en la planificacin de cualquier empresa es la liquidez; en una compaa, el simple balance de activo y pasivo no es la parte medular de la misma, ya que en ocasiones el activo puede no representar efectivo disponible para cumplir compromisos inmediatos y para poder cumplirlos tendremos que recurrir al mercado financiero lo cual tendr un costo agregado; sin embargo si aceptamos que el activo en todas sus formas, permitir cumplir con compromisos mediatos y nos mostrar una visin del estado financiero de nuestra empresa constructora, debemos aceptar que existe obligaciones que estn directamente relacionadas con un tiempo perentorio. Nunca podremos que por destinar reservas innecesarias, limitar involuntariamente nuestro capital de trabajo. Como conclusin el control de resultados deber ser analizado ante las condiciones de la poca de desarrollo de la actividad, pero siempre extrapolando en lo posible al mercado futuro. Para realizar esta y cualquier seleccin de forma apropiada la planeacin debe reunir toda la informacin disponible y realizar las proyecciones estadsticas y de mercados paralelos y existentes a la fecha; para tomar la decisin correcta se requiere una reflexin meditada y por dems juiciosa. La reflexin meditada es lo primordial para lograr objetivos o metas realizables que sirvan de verdadero soporte para el desarrollo y crecimiento de la empresa constructora. Se dice con mucha frecuencia que la planificacin es un proceso lento y de muchas alternativas, como lo hemos mencionado anteriormente tambin es una etapa de la organizacin de la empresa que por ningn motivo puede quedar en un segundo lugar o peor aun, dejado al azar en la administracin de la moderna empresa constructora. 2.12 PLANIFICACIN DE OPERACIONES La planificacin debe preceder al control. Por lo tanto, antes de introducir las tcnicas de control en la administracin de las operaciones, necesitamos revisar algunas de las decisiones ms importantes relacionadas con la planificacin de las operaciones.

Cuatro decisiones claves: (capacidad, ubicacin, proceso y distribucin fsica) proporcionan la direccin estratgica a largo plazo para la direccin de operaciones. Determinan el tamao adecuado de un sistema de operaciones, dnde deben ubicarse las instalaciones fsicas, los mejores mtodos para transformar insumos en productos terminados y la mejor y ms eficiente distribucin del equipo y estaciones de trabajo. Una vez que estas decisiones se han tomado, tres decisiones a corto plazo (el plan agregado, el programa maestro y el plan de requerimientos materiales) deben establecerse. stos proporcionan los planes tcticos para el sistema de operacin. 2.13 PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD Cuando los gerentes evalan las capacidades de operacin de su sistema para producir un nmero deseado de productos por cada tipo de artculo durante un tiempo determinado, se enfocan en la planificacin de la capacidad, que empieza por obtener los pronsticos de ventas y los convierte en requerimientos de capacidad. No se necesita estar en el negocio de manufactura para emplear la planificacin de capacidad. Una vez que se haya convertido el pronstico en requerimientos de capacidad fsica, se podrn desarrollar una serie de planes de capacidad alternativos. A largo plazo, la organizacin podr alterar el tamao de su operacin de manera significativa y permanente al adquirir un nuevo equipo o vender instalaciones actuales. A corto plazo, sin embargo, se ver obligada a hacer otras modificaciones temporarias. 2.14 EL PROCESO ADMINISTRATIVO Para nuestros fines, consideramos las fases de planeacin, organizacin, direccin y control para establecer la necesidad de la capacidad administrativa de quienes participan activamente dentro del aspecto prctico de cada una de esas funciones. Revisemos cada una de ellas para establecer y relacionar esa necesidad: 2.15 PLANIFICACIN DE LA UBICACIN DE INSTALACIONES Cuando se determina la capacidad adicional, se deber disear y elegir una instalacin. Este proceso se llama planificacin de la ubicacin de instalaciones. El lugar que la organizacin elija para ubicarse depender de que factores tengan un mayor impacto en la produccin total y sus costos de operacin usualmente en construccin en comparacin con los de transportacin de materiales. Esto cumple disponibilidad de mano de obra calificada, costos de mano de obra, costos energticos, proximidad a proveedores, canteras y clientes. Para una empresa

constructora muchas veces solucionar el problema con sucursales administrativas segn su conveniencia o necesidad. 2.16 PLANIFICACIN DEL PROCESO En la planificacin del proceso la administracin determina cmo se elaborar un producto o servicio. Comprende la evaluacin de los mtodos de produccin disponibles y la seleccin de los que mejor cumplirn con los objetivos de operacin. Para cualquier proceso de produccin, ya sea de manufactura o de servicios, siempre habr mtodos de conversin alternativos. El proceso de transformacin es complejo. Decidir las mejores combinaciones de proceso en trminos de costos, calidad, eficiencia de mano de obra y consideraciones similares es difcil, porque las decisiones estn interrelacionadas. Un cambio en un elemento del proceso de produccin con frecuencia tiene efectos colaterales sobre otros elementos. Como resultado, la planificacin detallada generalmente queda en manos de los ingenieros de construccin y residentes de obra, bajo la gua de la gerencia general. 2.17 PLANIFICACIN DE LA DISTRIBUCIN DE LAS INSTALACIONES La decisin estratgica final en la planificacin de operaciones es evaluar y seleccionar entre varias opciones alternativas para el equipo y las estaciones de trabajo. Esto se llama planificacin de la distribucin de las instalaciones. Su objetivo es encontrar un arreglo fsico que facilite la mejor eficiencia de la produccin y que tambin sea atractivo para empleados o clientes. La planificacin de la distribucin empieza por evaluar necesidades de espacio. Debe proporcionarse suficiente espacio para que las reas de trabajo, herramientas y equipos, almacenamiento, instalaciones de mantenimiento, sanitarios, oficinas, reas para comer y cafeteras, salas de espera y hasta estacionamiento. Luego, basados en los planes de proceso establecidos previamente, pueden evaluarse varias configuraciones de distribucin para determinar cun eficientes son cada una en el manejo del flujo de trabajo. Para ayudar en la toma de decisiones, se dispone de varios dispositivos de planificacin de distribucin. Existen bsicamente tres distribuciones de flujo del trabajo. La distribucin de proceso arregla o componentes (como centros de trabajo, equipos o departamentos) segn la similitud de funciones. En la distribucin de producto, los componentes se acomodan segn los pasos progresivos mediante los cuales el producto se elabora. El tercer enfoque, la distribucin de posicin fija, se emplea cuando, por su tamao o volumen, el producto permanece en una sola ubicacin. El producto se mantiene inmvil y se acercan a l herramientas, equipo y mano de obra.

2.18 PLANIFICACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES Y EQUIPO.Despus de que los productos especficos se han determinado, cada uno debe analizarse para determinar los materiales y partes especficas que requiere. La planificacin de requerimientos de materiales es un sistema que emplea estos datos para fines de compras, inventarios y planificacin de prioridades. VISIN Que una empresa constructora pueda planear el desarrollo de sus actividades con un margen de logro del orden del 90%. Logrando de esta forma que la empresa constructora genere los beneficios esperados por sus accionistas, empleados y sociedad en general. MISIN El planear las actividades de la Empresa aplicando las tcnicas de planeacin modernas y lograr que no exista mayor diferencia entre las metas planeadas y los objetivos alcanzados, de no mediar factores externos de casi imposible planeacin. OBJETIVOS 1.- Seleccionar toda la informacin disponible sobre la posible y real demanda de nuestros productos (m2. de construccin) 2.- Definir metas alcanzables, de comn beneficio para todos lo miembros de nuestra empresa, realistas para el medio y la capacidad del personal existente, con suficiente holgura para corregirlas de ser necesario. 3.- Que nuestras metas ayuden para el control efectivo tanto de operaciones como de recursos humanos. 4.- Que nuestras metas planeadas sean definidas y fcilmente aplicables a la organizacin de la empresa constructora.

ORGANIZACIN 3.1 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN La idea de la organizacin, la cual definimos como la divisin lgica, ptima y ordenada del trabajo y las responsabilidades en la empresa constructora, lo que conduce en la cooperacin estructurada, con sentido, de los distintos rganos para cumplir las funciones que tiene encomendadas: contratacin, realizacin, liquidacin de obras, etc. En la empresa de construccin, la estructura organizacional, depende, segn algunos autores en primer lugar del tamao, siendo en general, la descentralizacin superior en las de gran dimensin, mientras que las pequeas se caracterizan por la concentracin de funciones en menos personas. En segundo trmino, de la actividad que desarrolla, pudiendo ser diferentes los organigramas de empresas dedicadas a obras de ingeniera civil en los referentes a las ocupadas en las de obras pblicas y los de obras privadas, etc. Otro factor importante es el lmite de supervisin efectiva de un administrador, lo que obliga a la delegacin de funciones y la toma de polticas generales de la empresa constructora . Para la empresa en la etapa inicial, la organizacin se suele apoyar en dos grandes cimientos o macrodepartamentos, a los que podemos denominar Administrativo-comercial y Tcnico o de construccin, aunque separado de ste ltimo es normal encontrarse adems, al mismo nivel, una Direccin y planeamiento de obras, entendida en la coordinacin y direccin exhaustiva de las diversas construcciones en ejecucin en cada momento. Como lo mencionamos, suele darse con frecuencia la individualizacin de un departamento dedicado expresamente a la direccin y planeamiento de obras, sealando que sus funciones se pueden concretar en la direccin y coordinacin, con amplias facultades, del funcionamiento de todos los rganos de ejecucin de trabajos. Ms concretamente, se pueden enunciar una serie de atribuciones entre las que destacamos: formular la planificacin de obras; modificar dichos planes durante su ejecucin; llevar a efecto los mismos disponiendo los medios necesarios; coordinar la actividad de las diferentes obras entre s; controlar, a travs de datos estadsticos, la marcha real de las obras; proponer y llevar a cabo nuevos mtodos de trabajo, etc. Todas ellas, naturalmen-te, con la ayuda y en perfecta coordinacin de los Jefes de obra, Oficina tcnica y Departamento administrativo. Podramos decir en definitiva, realizan una labor de gerencia en esas microempresas que son las obras, con responsabilidades tcnicas, comerciales y financieras. En el campo de la contabilidad y ms en concreto, en relacin con la determinacin de resultados pueden representar un papel clave ya que se convertirn en funciones imprescindibles de evaluacin de sus obras, particularmente en cuanto a los rubros ejecutados, los pendientes de aprobacin

por la fiscalizacin o el propietario, en los casos en que se aplique el mtodo del porcentaje de ejecucin. 3.2 PROPSITOS DE LA ORGANIZACIN Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms eficientemente y con un mnimo esfuerzo. Eliminar duplicidad de trabajo. Establecer canales de comunicacin. Representar la estructura oficial de la empresa. 3.3 PASOS BSICOS PARA ORGANIZAR Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin. Especificar quien depende de quin en la organizacin, esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el nombre de coordinacin. 3.4 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN 3.4.1 Principio de la unidad de objetivo Todos los elementos de la organizacin deben tener las metas de la organizacin como nico objetivo grupal, cada uno de los miembros de la organizacin ayuda a la realizacin de las metas con sus esfuerzos individuales. 3.4.2 Principio equilibrio de direccincontrol Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. 3.4.3 Principio de eficiencia Una organizacin es eficiente si cumple sus objetivos con el mnimo de esfuerzo y con imprevistos aceptables.

3.4.4 Principio de amplitud de mando La cantidad de subordinados que puede controlar un supervisor es segn los datos existentes de los estudios realizados para el efecto es de 7 o 8 mximo; la cuadrilla de trabajo se forman a partir de este conocimiento. 3.4.5 Principio de unidad de mando Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las personas. 3.4.6 Principio de limitacin de autoridad La definicin correcta de la autoridad, origina una correcta comunicacin y evita el peligro de conflictos entre los mandos, lo que perjudicara a la pronta y correcta toma de decisiones. 3.4.7 Principio paridad de autoridad y responsabilidad La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. 3.4.8 Principio de delegacin Desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua que este plan especifica, quien controla a quien en una organizacin. A cada administrador se le delega la autoridad necesaria para que pueda realizar su trabajo con los colaboradores o supervisores que necesita. 3.4.9 Principio de responsabilidad compartida El subordinado tiene responsabilidad absoluta sobre su supervisor, y este es responsable de las actividades del subordinado ante la organizacin. 3.4.10 Principio de autoridad y responsabilidad La autoridad legtima es correspondiente a la responsabilidad que se le confiere dentro de la organizacin.

3.4.11 Principio de paridad de obligaciones - derechos A toda obligacin corresponde un derecho en forma directa. 3.4.12 Principio de la unidad de mando La relacin de autoridad con un solo superior evita conflicto y dan un sentido ms dirigido a la responsabilidad individual. 3.4.13 Principio de divisin del trabajo Se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo los Ingenieros se pueden agrupar en departamento de Dibujo, departamento de diseo Estructural, departamento de Vas, etc. La Departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido divididas las tareas se pueden relacionar en grupos parecidos como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes a las de otras. Se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin se pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo, adems como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se cian a sus talentos e intereses. 3.4.14 Principio de definicin funcional Se debe definir claramente los resultados que se esperan de cada individuo o departamento, las actividades que deben realizar, la autoridad que se entrega y las relaciones de autoridad o informacin con otros departamentos. 3.4.15 Principio de flexibilidad La organizacin puede cumplir de mejor manera ante los imprevistos que de seguro encontrara en su normal desenvolvimiento si fue diseada con alguna flexibilidad en su estructura.

3.4.16 Principio de oportunidad para el liderazgo Si la estructura de la organizacin y de la definicin de autoridad permite que el administrador disee y mantenga un ambiente adecuado para el trabajo, este ambiente servir para el liderazgo. 3.4.17 Principio de cumplimiento Entre ms autoridad se tenga en la organizacin, ms cumplimiento deben tener las promesas realizadas. Consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organizacin. Un grado importante de organizacin con toda posibilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. 3.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. 3.5.1 Factores internos Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad. Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor) . Diversidad de productos y clase de operacin. Tamao de la organizacin. Caractersticas de los empleados (profesionales, empleados de oficina, trabajadores) 3.5.2 Factores externos Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin). Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes). Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero).

3.6 ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de autoridad, porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin. La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho ms efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Otra forma de organizacin empleada y que a nuestro criterio como lo hemos expresado anteriormente depende de la cultura de los miembros de la organizacin para poder implementarla exitosamente. 3.7 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organizacin formal. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora (staff). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos son produccin, compras y ventas. Los gerentes (organizan) de asesora contribuyen decididamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus asesores entregan proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, los asesores no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas organizaciones de apoyo son: Contabilidad, Relaciones Pblicas, Personales y Legales. Es importante una estructura de la organizacin bien definida, porque asigna autoridad y ayuda al mejor desempeo en forma sistemtica.

3.8 IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN LAS ORGANIZACIONES Toda organizacin debe tratar de fomentar valores entre su personal para alcanzar grandes metas . Definimos tres conceptos de la palabra valor: Valor es una palabra que utilizamos tanto a nivel personal como a nivel de empresa. Dimensin tico-estratgica; Las Elecciones Preferenciales. Podemos decir que los Valores son aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es lo mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas. Los Valores constituyen elecciones deliberadas o preferencias estratgicas (a medio-largo plazo). Segn este concepto la calidad en el trabajo puede ser un valor que puede ser escogido con respecto a su opuesto o tambin el inters por las personas en la empresa puede ser preferible al desprecio de estas. Otros ejemplos de valores pueden ser la generacin de riqueza. Dimensin Econmica; La Vala. Desde una perspectiva econmica, valor es tambin el alcance de la significacin o importancia de una cosa. En este sentido, los valores son criterios utilizados para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mrito, adecuacin, escasez, precio o inters. Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de la creatividad en el trabajo o del valor que un determinado proceso aade al producto que el cliente compra. Por supuesto, tambin puede hablarse del valor del dinero, del valor de una maquinaria o del valor de un determinado profesional. La existencia de todos estos valores aade un valor importante a toda empresa. Otro concepto Econmico es el Anlisis de Valores que hace referencia a la obtencin de la mxima funcin de un producto o servicio para generar satisfaccin en su usuario con el mnimo costo posible. Por supuesto, para que se produzca la conducta de aadir valor a un producto es preciso la existencia de otros valores, tales como la creatividad, la confianza en la empresa, el compromiso etc. Dimensin Psicolgica; La Valenta. Se define como moral que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros. Esta ltima definicin incluye, de hecho, los tres criterios de la definicin de valores: tico-estratgico, Psicolgico y Econmico Empresarial. Obviamente un verdadero empresario debe tener valor para afrontar el riesgo de planear nuevas empresas, nuevos enfoques de gestin y por supuesto, nuevos productos o

servicios. Tambin puede afirmarse que la orientacin del esfuerzo mediante valores aumenta el valor o valenta. de los individuos y grupo. Los valores pueden estar ms o menos desactivados. Cuando se activa o hace consciente un valor, es cuando se induce una conducta valiosa e incluso valerosa. Los valores, Se heredan o aprenden?. Su formacin en la empresa. En la formacin ambas se presentan, ya que aprendemos dichos valores o muchas veces los heredamos para explicar la conducta humana, si la naturaleza o la crianza tambin puede aplicarse en el caso de la formacin de los valores. La Sociologa, la disciplina cientfica que estudia las bases biolgicas del comportamiento social en animales y humanos. Podra llegar a especularse que el altruismo, e incluso el sacrificio heroico a favor de nuestra familia o nuestro grupo de pertenencia, puede estar programado en nuestros genes mediante seleccin natural, favoreciendo as la representacin de genes heroicos en las prximas generaciones. Lo que s est claro, en todo caso, es que los valores individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres, maestros y amigos. Cmo se conforman los valores en la empresa? Es un fenmeno complejo que depende de multitud de variables: Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso fundacional a partir de una idea y unos principios de accin ms o menos implcitos. La consecucin de recursos financieros, materiales y humanos para llevar a cabo la idea es un paso posterior. Los Valores sociales de cada momento histrico. A principio del siglo XX, los valores sociales predominan en los pases desarrollados, no eran los mismos que los actuales . La Tradicin cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores empresariales. Parte del xito econmico de Japn es debido a su mpetu para demostrar vala colectiva al Mundo Occidental a travs de la incorporacin a la sociedad industrial de valores sociales tradicionales. Renovarse o Morir (y otras razones para el cambio de cultura) Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin.

3.9 TIPOS DE ORGANIZACIONES Todas las empresas tienen un organigrama de funcionamiento distinto, hay tantos tipos de organizacin como empresas. 3.10 ORGANIZACIN FORMAL Es la estructura intencional de autoridad en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organizacin es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente como futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo. La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la ms formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organizacin. 3.11 ORGANIZACIN INFORMAL La organizacin informal es cualquier actividad personal conjunta sin un propsito consciente conjunto, an cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una organizacin informal son las personas que juegan ajedrez. Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin no se ha desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de ellos. Estos principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad no es tan rigurosa como para darles el carcter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata ms bien de criterios esenciales para la organizacin eficaz. 3.12 ORGANIZACIN REGLAMENTARIA Reglamentos rgidos y preestablecidos. Es una organizacin que obedece a unos reglamentos rgidos establecidos de antemano de forma que esos reglamentos condicionan la forma de actuacin. Tiene una ventaja importante que es la de dar la misma respuesta ante problemas iguales planteados en sitios distintos. Su inconveniente es que es un tipo de organizacin lento, torpe, difcil de adaptarse a situaciones nuevas, etc. Ejemplo: el Estado. 3.13 ORGANIZACIN LINEAL Lnea perfectamente establecida y clara en la transmisin de rdenes, actuaciones, obligaciones y responsabilidades. Ventajas: la rapidez, las rdenes se ejecutan con mucha celeridad. Inconvenientes: en los altos mandos de esa

lnea va a haber personas con un alto grado de responsabilidad de forma individual, teniendo que ser muy especializadas. Ejemplo: el ejrcito. Dentro de la obra la organizacin es lineal. 3.14 ORGANIZACIN FUNCIONAL Aparicin de asesores o consejeros. Es una organizacin similar a la lineal pero para adaptarse a situaciones no tan graves ni tan limitantes. La modifica buscando grupos de asesoramiento en los altos cargos. La empresa constructora va a tener algo de los tres tipos de organizacin, variando las proporciones de un tipo o de otro. 3.15 VENTAJAS Y PROBLEMAS QUE REPRESENTA UNA ORGANIZACIN DE OBRA. Ventajas: Econmicas, temporales, de orden, de mando, de control, etc. Problemas: Unidad de produccin: Cada unidad es diferente. La unidad a producir es siempre distinta, no hay dos obras iguales. Emplazamiento: Diferente: No se hacen dos obras en el mismo sitio. Consideraciones climticas: Trabajo a intemperie. Formacin del personal: Personal con escasa calificacin tcnica. Proyecto: Incompleto y sujeto a continuos cambios. El proyecto no suele tener un nivel de definicin suficiente a la hora de comenzar la obra y se encuentra sujeto a continuos cambios. 3.16 ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN INTERPERSONAL. La comunicacin interpersonal es el proceso de compartir informacin con otros individuos. Para estar completo, el proceso de comunicacin interpersonal debe tener los siguientes tres elementos bsicos. 1.-Fuente/codificador. La fuente/codificador es aquella persona en la situacin de comunicacin interpersonal que origina y codifica la informacin que desea compartir con otra persona. La codificacin es el proceso de disponer la informacin en alguna forma que pueda ser recibida y comprendida por otra persona. Escribir pensamientos en una carta es un ejemplo de codificacin. La informacin no puede ser compartida con otros si no ha sido codificada. En lo

sucesivo nos referimos a la fuente/codificador con el trmino ms simple de fuente. 2.- Seal. La informacin codificada que la fuente pretende compartir constituye un mensaje. Un mensaje que ha sido transmitido de una persona a otra se denomina seal. 3.-Decodificador/destinatario. El decodificador/ destinatario es aquella persona con la cual la fuente trata de compartir informacin. Este individuo recibe la seal y decodifica o interpreta el mensaje para determinar su significado. La decodificacin es el proceso que se sigue para volver a convertir los mensajes en informacin. En todas las situaciones de comunicacin interpersonal, el significado del mensaje es un resultado de la decodificacin. El proceso de comunicacin interpersonal. A continuacin veremos que funcin desempea cada uno de los tres elementos antes mencionados en el proceso de comunicacin. La fuente determina la informacin que se pretende compartir, codifica la informacin en forma de mensaje, y entonces transmite el mensaje como una seal para el destinatario. El destinatario decodifica el mensaje transmitido para determinar su significado y posteriormente responde en forma acorde. Un gerente o supervisor en cualquier institucin u organizacin que desee asignar la ejecucin de cierta tarea a un subordinado deber usar el proceso de comunicacin de la siguiente manera: Primero, determinar exactamente qu tarea quiere que ejecute el subordinado. Posteriormente el gerente codificar y transmitir al subordinado un mensaje, que reflejar en forma exacta esta asignacin. La transmisin del mensaje en s misma podra ser tan sencilla como que el gerente dijera al subordinado que incluyan las nuevas responsabilidades. A continuacin, el subordinado decodificara el mensaje transmitido por el gerente para investigar su significado y para responder posteriormente a l cuando lo crea apropiado. Respecto del proceso de comunicacin y el papel que el gerente juega como elemento primordial para su ejecucin, se propone tomar en consideracin los siguientes puntos: 1.- La influencia es una funcin administrativa de gran importancia y es el proceso que se sigue para guiar las actividades de los miembros de la organizacin en direcciones apropiadas. La funcin de influencia puede ser visualizada como un subsistema del sistema administrativo general. 2.- El insumo del subsistema de influencia est formado por una porcin de los recursos totales del sistema administrativo general, y su producto es el comportamiento apropiado de los miembros organizacionales.

3.- El proceso de comunicacin interpersonal implica en que la fuente determine qu informacin desea compartir; codificar esta informacin en la forma de un mensaje, y posteriormente transmitir el mensaje como una seal para el destinatario. El destinatario decodifica entonces el mensaje transmitido para determinar su significado y responde en forma acorde. 4.- La comunicacin exitosa ocurre cuando el destinatario interpreta un mensaje tal como la fuente lo pretendi. Cuando la interpretacin del mensaje es diferente de lo que pretendi la fuente, la comunicacin no tendr xito. 5.- Para tener xito como comunicadores, los gerentes debern ser capaces de usar la retroalimentacin generada por la comunicacin y las tcnicas de comunicacin verbal y no verbal. La retroalimentacin es la reaccin del destinatario al mensaje. La comunicacin verbal implica el compartir informacin con otros usando palabras escritas y habladas. La comunicacin no verbal implica el compartir informacin con otros sin el uso de palabras. 6.- La comunicacin organizacional es comunicacin interpersonal dentro de una organizacin. La comunicacin organizacional formal sigue las lneas del organigrama y puede ser descendente, ascendente o lateral. La comunicacin organizacional informal sigue tpicamente el patrn de relaciones personales entre los miembros de la organizacin. 3.17 LA EVOLUCION DE LA ORGANIZACIN Las empresas constructoras las podemos clasificar en cinco etapas de desarrollo: desde el inicio la mayora de empresas constructoras comienzan sus operaciones en la etapa uno, existe dos factores principales para ayudar a este crecimiento: La cantidad de demanda de la poblacin de la tasa demogrfica en nuestro pas y tambin la incertidumbre en cuanto a la cantidad de trabajo a realizarse, lo que obliga a la empresa a asegurar la mayor cantidad de contratos posibles para realizarlos. Etapa 1 cuentan con 2 o 4 tcnicos dificultades asignacin de responsabilidad. Etapa 2 cuentan con 4 o 8 tcnicos dificultades divisin del trabajo. Etapa 3 cuentan con 8 o 40 tcnicos dificultades delegacin de autoridad. Etapa 4 cuentan con 40 o 100 tcnicos dificultades control. Etapa 5 +100 tcnicos ^ dificultades descentralizacin. En la etapa uno casi siempre el propietario y algunos socios realizan todos los trabajos para que la empresa funcione, desde bsqueda de los contratos hasta el trmite de los permisos y plizas bancarias necesarias.

3.18 ORGANIGRAMAS DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS SEGN SU ETAPA. EMPRESA CONSTRUCTORA, ORGANIGRAMA DE ETAPA 1:

EMPRESA CONSTRUCTORA, ORGANIGRAMA DE ETAPA 2:

EMPRESA CONSTRUCTORA, ORGANIGRAMA DE ETAPA 2:

EMPRESA CONSTRUCTORA, ORGANIGRAMA DE ETAPA 3

EMPRESA CONSTRUCTORA, ORGANIGRAMA DE ETAPA 4:

EMPRESA CONSTRUCTORA, ORGANIGRAMA DE ETAPA 5:

VISIN Que la empresa constructora pueda definir su organigrama en el que exista aprovechamiento general de todos los mandos planeados y con este se consigan las metas de forma relativamente fcil, lo que garantice su existencia y sea la base de su desarrollo constante. MISIN Organizar las actividades de la Empresa siguiendo los principios bsicos de la organizacin de la empresa, que el organigrama de la empresa sirva para poner en prctica los objetivos de la empresa. OBJETIVOS 1.- Organizar las cadenas de mando de forma correcta para que la delegacin de funciones y responsabilidades no ocasione conflictos entre el personal ni desperdicio de algn tipo de recurso. 2.- Que la organizacin de la empresa genere los mandos medios y altos necesarios para el crecimiento de la empresa o el reemplazo de los existentes.

CAPTULO IV DIRECCIN Comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin. Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin. Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas. El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel. La direccin como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos: Toma de decisiones Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisin o alternativa que mejor se sugiera. Integracin Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la adecuada integracin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el

reclutamiento o seleccin de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, realizando una lista de aspirantes seleccionados, a los cuales podemos recurrir cuando se presente la vacante, y que enseguida se los ingresarn, o dicho en otras palabras, se les ambientar; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar. Motivacin La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados. Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administracin cientfica, los gerentes determinaban cuales eran las formas ms eficientes de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales, cuanto ms producan los trabajadores mas ganaban el supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero; la nica motivacin en que se pensaba era en las necesidades primarias (respirar, desalojo de lquidos y slidos, beber, comer, dormir, abrigo, aprender.) del obrero. La conclusin es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades de medio ambiente y personales; haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin. Comunicacin La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en mas de una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular de informacin las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin.

Supervisin Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Equipos y trabajo en equipo Un equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen entre s, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comit el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes. Liderazgo En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente seran irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre los lderes y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes formas para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera. 4.1 EL GERENTE COMO LDER Especficamente, se define liderazgo en administracin como el proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas de trabajo prefijadas. Obsrvese como se distingue el liderazgo de otros procesos de administracin. Se puede contemplar la planeacin, la organizacin y el control como actividades interpersonales. Un administrador puede llevarlas a cabo por s mismo en una oficina. Pero la direccin, o liderazgo, es diferente. El liderazgo tiene lugar no en aislamiento sino en interaccin. La fijacin de metas cabra dentro de la planeacin y no del liderazgo, puesto que sta ocurre slo con respecto a las metas prefijadas. Es posible que lo nico que la definicin de liderazgo logre es hacer observar que existe, implicado en muchos patrones de la actividad de administracin, un proceso de contactos y de comunicacin con subordinados, para influir sobre ellos con el objeto de que realicen el trabajo.

4.2 CARACTERSTICAS DE LOS LDERES Proporcionar lineamientos y direccin para coordinar los esfuerzos de los subordinados es una habilidad de liderazgo que los administradores que no tienen xito y que no la poseen. Otras habilidades que estn relacionadas, aunque menos claramente, con el xito en la administracin incluyen inteligencia, confianza en s mismo y fuerza de voluntad. El lder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminacin de tareas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en s mismo y un sentimiento de identidad personal, disposicin a aceptar las consecuencias de sus decisiones, disposicin para mitigar tensiones interpersonales, disposicin para tolerar frustracin y retrasos, habilidad para influir sobre otras personas y capacidad para estructurar sistemas de interaccin social para lograr el propsito que se tiene a la vista. 4.3 ESTILO DE LIDERAZGO La forma en que los administradores dirigen vara en cuando a menos dos opciones importantes: Liderazgo centrado en las personas La primera de stas es la medida en que el lder se concentra en las personas que dirige, considerando sus sentimientos y la calidad de su relacin mutua. El lder que est orientado en esta direccin se centra en las personas. Se pueden resumir los descubrimientos de investigacin sobre efectos del liderazgo en las personas, la productividad, la satisfaccin de los empleados y la cohesin de grupo. El liderazgo centrado en personas no est consistentemente relacionado con la productividad. No se puede asegurar que es posible aumentar la productividad si el lder se orienta ms a las personas. El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas; tambin tiende a aumentar la cohesin de grupo. En este estilo de direccin, se describe al lder centrado en las personas de varias maneras: democrtico, permisivo, orientado a seguidores. La esencia de este estilo de liderazgo, es una sensibilidad hacia los subordinados como personas. Liderazgo centrado en las tareas La segunda opcin es la medida en que el lder se concentra en las tareas para optimizar la produccin que debe desempear, el proceso que se hace y los medios para realizar el trabajo.

El lder que est orientado en esta direccin se centra en la produccin. No se puede mantener altos niveles de crecimiento en las empresas que se rigen por este estilo; actualmente se considera el recurso humano como el de mayor valor. Estos pueden ser: autocrtico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este lder es una suprema preocupacin por la tarea misma y no por los trabajadores como personas. Los descubrimientos de investigacin acerca de los efectos que tiene el liderazgo centrado en tareas sobre la productividad, la satisfaccin y la cohesin de grupo pueden tambin resumirse. El liderazgo orientado a tareas tiende a reducir la satisfaccin y la cohesin 4.4 DINAMIZAR EL PRESENTE COMUNICAR-LIDERAR-MOTIVAR Una vez que el proceso de organizar ha sido desarrollado, el directivo tiene que comunicar sus planes y deseos a las personas que intervendrn en la realizacin del proyecto. El directivo dice a sus subordinados lo que quiere que hagan. Les explica el objetivo final y lo que espera que cada persona haga para su realizacin. Se asegura que cada uno entienda las obligaciones y responsabilidades que le han sido asignadas. El hacer esto exige clara reflexin por parte del mismo directivo. Antes de dar a conocer sus deseos debe saber exactamente lo que quiere que haga cada uno. Se malgastan esfuerzos si un hombre no entiende claramente lo que su superior quiere que haga. Puede que trabaje con buen deseo e intensamente y puede que llegue competentemente a algn resultado, pero si este resultado no es lo que quera el directivo, su buen trabajo habr sido en vano. La comunicacin por s sola no es suficiente en las organizaciones; hace falta tambin la existencia de un liderazgo, entendindolo como la capacidad para sintetizar elementos tales como el carisma, la responsabilidad, el poder de conviccin, la disposicin activa para transferir situaciones y la energa que permite trascender. Para alcanzar el objetivo establecido en un tiempo y a un costo razonable, el directivo debe hacer algo ms que liderar y comunicar con claridad. Debe inspirar a su gente para que deseen alcanzar los resultados propuestos; esto implica considerar la importancia del concepto motivar. Esto exige que se explique el por qu del proyecto, en trminos de los intereses del individuo o del grupo. Para hacerlo hace falta mucha habilidad en el trato con las personas. El directivo debe conocer a sus subordinados y saber que ejerce sobre ellos una motivacin muy fuerte. Los individuos responden a distintos estmulos. Algunos son fuertemente motivados por recompensas monetarias, otros trabajan ms intensamente para

obtener prestigio, mientras que otros se sentirn ms estimulados por la novedad o valor del proyecto. Los grupos humanos se sentirn con frecuencia inspirados por razones tales como la causa mundana de ganar este ao ms que el anterior, la causa competitiva de derrotar a un rival o la causa ms elevada de suministrar un servicio de mejor calidad que satisfaga mejor las necesidades de los clientes o incluso del jefe. El directivo hbil reconoce estas cosas e intenta presentar las razones para trabajar en el proyecto en trminos que identifiquen el xito de ste con los intereses del individuo o del equipo. Impersonalidad del mando La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina o que se produzca el menor disgusto a las partes. Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin puede ser aprovechada. Va jerrquica Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante. Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada una de las fases de su aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera. Resumiendo las tres teoras enunciadas son las que rigen o definen de forma principal el campo que abarca la actividad de la administracin: la administracin cientfica del trabajo (Taylor), sistematizacin de las funciones de la administracin (Fayol), y coordinacin de las relaciones humanas (Mayo). 4.5 CMO REALIZAR EL ESTUDIO DE LAS ACTIVIDADES GERENCIALES Si un gerente toma la decisin de aprobar un curso de capacitacin para el personal, dicha actividad puede ser analizada desde distintas perspectivas: Si es una decisin interna o que se relaciona con el medio. Si es una actividad relativa a la planificacin, ejecucin o control. Si es asumida por una gerencia superior o intermedia.

Para analizar lo que proponen las distintas perspectivas, lo haremos desde una visin temporal considerando las principales acciones gerenciales segn se las analice al momento de planificacin (futuro), de la organizacin (presente) o de la evaluacin (presente o pasado). As, el proceso mediante el que un directivo consigue resultados recurriendo a otras personas y recursos puede ser desarrollado en tres etapas: Proyectar el futuro. Motorizar el presente. Evaluar el pasado. El directivo debe determinar primero qu es lo que desea que se haga. Luego debe organizar su personal y dirigirlo para que lo haga. Tambin debe medir los resultados para saber con qu grado de efectividad se han alcanzado sus metas iniciales. Frecuentemente esta medida o etapa de evaluacin tiene por consecuencia el establecimiento de nuevos objetivos, que a su vez intenta alcanzar mediante una adecuada direccin de las otras personas. En su momento mide lo que se ha conseguido, lo cual de nuevo conduce al establecimiento de otros objetivos. As, el proceso de dirigir es una permanente repeticin de las tres etapas. Este proceso parece un crculo constante, que no permitira explicar por qu en algunas organizaciones en algn momento de su historia deja de funcionar. Por ello es necesario sumergirse en el contenido de cada uno de los conceptos para comprender que existe una dinmica que hace a la vida misma de las organizaciones que permanentemente se ve sometida a un medio hostil que las obliga a desarrollar, adems de las funciones antes mencionadas, otras: Decisin. Integracin con el medio. Desarrollo personal. Desarrollo tecnolgico. Proyectar el futuro: Reunir y analizar la informacin, planificar y organizar. Los cuatro elementos mencionados explican el mtodo racional de establecer objetivos. El primer elemento es reunir informacin. Antes de determinar con realismo las futuras metas es esencial una clara comprensin de la situacin existente. Si ha obtenido regularmente beneficios del 10%, despus de deducir impuestos, puede haber mayores probabilidades de volverlos a obtener el prximo ao, pero el directivo no puede darlo por seguro hasta que haya considerado los posibles efectos de situaciones como probables oscilaciones del ciclo econmico, acciones previstas por parte de los competidores o la posibilidad de seguir manteniendo buenas relaciones laborales.

Decisiones El estereotipo de un alto directivo suele exigir que sea un hombre decisivo, capaz de alcanzar conclusiones con rapidez. Esto es verdad en parte. Si un hombre tiene tendencia a tomar decisiones antes de reunir toda la informacin disponible, sintetizarla y planear varias maneras de alcanzarlos, sus decisiones pueden ser rpidas, pero pueden no ser buenas. Con frecuencia revelan un criterio repentino y sin fundamento. Por otra parte, si los pasos preliminares se dan con cuidado, los hechos suelen llevar a la solucin correcta. Aunque la alta direccin nunca puede evadir la responsabilidad de decidir, las decisiones son ms fciles si se encuentran, analizan y sintetizan cuidadosamente los datos reales. Las tcnicas de investigacin operativa se consideran con frecuencia tcnicas para tomar decisiones. En realidad, son ms bien tcnicas para manipular y presentar datos oscuros de forma que lo que los datos nos digan resulte claro. En consecuencia, ayudan al directivo a llegar a una decisin correcta ms deprisa que si no se dispusiera de ellas. Pero quien toma la decisin final es el directivo, no las tcnicas. El establecimiento de objetivos exige mucha reflexin clara y cuidadosa. En todo caso, la reflexin es lo necesario y valioso, pues hace posible una direccin efectiva. Entre las tecnologas el ordenamiento mental para tomar las decisiones tenemos:

Integracin con el medio. Toda organizacin es un sistema abierto, por lo que existe un permanente flujo de interacciones con el medio. Estar integrado al mismo es ser parte de l, y dentro de ste encontramos los grupos externos directos, como clientes, proveedores, sindicatos, organismos gubernamentales. Su cambio de comportamiento tiene un impacto directo en la empresa; no as con el resto de los grupos sociales (externos indirectos) cuyo comportamiento no genera cambios bruscos en la propia organizacin. Los administradores deben buscar permanentemente un equilibrio entre los intereses que pueden condicionar las acciones de la organizacin. La sociedad es una complejidad de variables sociales, econmicas, polticas y tecnolgicas en que la organizacin no puede dejar de lado en su objetivo de sentirse parte de la misma. La complejidad del contexto se transforma en uno de los principales factores de incertidumbre que condiciona a toda la organizacin. Para ello la responsabilidad social es un factor determinante. La misma debe ser entendida como la necesidad de responder satisfactoriamente a las demandas sociales. Cada sociedad tiene sus propias escalas de valores y las acciones de la organizacin son juzgadas a travs de la misma; esto significa que las acciones de toda la organizacin son juzgadas desde un punto de vista tico. Muchas empresas modernas se han visto en la necesidad de institucionalizar la misma a travs de la elaboracin de cdigos corporativos de conducta. Esta responsabilidad debe ser compartida por la empresa constructora al tomar en cuenta el medio ambiente en la realizacin de sus proyectos. Evaluar el pasado y el presente, medir y monitorear Medir, controlar o monitorear resultan necesarios para determinar la eficacia con que los planes se realizan y, en un sentido ms amplio, la eficacia con que se est dirigiendo. Pueden usarse muchos criterios y cada uno de los datos atraer diferentemente a las distintas personas. Para los accionistas, por ejemplo, la cuanta y continuidad de los dividendos ser la medida ms aceptable del xito. Para los empleados, el xito ser evaluado en trminos de aspectos como estabilidad de empleo, buenas condiciones de trabajo y estipulacin de pensiones. Los clientes juzgarn el xito en funcin de la calidad de los productos o servicios proporcionados, el precio, la entrega y las contribuciones tecnolgicas del producto. El directivo puede juzgar el xito segn muchos criterios, como la velocidad de crecimiento de la empresa, la aceptacin de sta por la comunidad, la moral de su organizacin, las ganancias, la contribucin a la economa del pas o, simplemente, la satisfaccin que le produce su trabajo. Incluso el xito de un proyecto determinado y ms bien pequeo no es siempre fcil de determinar. En principio, si los objetivos han sido establecidos con

cuidado, la medida de su obtencin puede parecer bastante sencilla. Se prev que, al terminar el proyecto, los resultados finales alcanzados podrn ser comparados con las metas establecidas al principio dando una clara medida de lo conseguido. Sin embargo, rara vez resulta tan sencillo. Es probable que haya sido necesario revisar las metas durante la realizacin del proyecto, segn cambiaban las circunstancias. Las cifras halladas por la funcin de contabilidad pueden parecer ms o menos exactas o completas y siempre estn sujetas a diferentes interpretaciones. Es frecuente que no se disponga de ninguna medida objetiva. Los factores contingentes han de ser valorados mediante criterios subjetivos, de lo que frecuentemente resulta una variedad de evaluaciones. Desarrollo tecnolgico En ausencia de un incentivo, muchas personas tienden a quedar satisfechas con las cosas tales como son. Se contentan con adoptar una rutina cmoda y seguir haciendo las cosas a la misma y vieja usanza. Pero si las condiciones interiores de una empresa pueden llegar a ser cmodamente estticas, las condiciones del mundo exterior,. No. Por lo tanto, si la empresa no se adapta al cambio, pronto desentonar con los tiempos. Sus productos quedarn anticuados, sus mtodos sern lentos y costosos, su tcnica de mercadizacin pasar de moda. As que ha de mantenerse al da o morir. El mantenerse al da o adaptarse razonablemente pronto a los cambios exteriores puede sostener a una empresa en marcha durante mucho tiempo y lo menos que el directivo puede hacer es tomar las medidas para que esto ocurra. Pero si desea que su empresa marche a la cabeza en su campo y progrese constantemente, deber tomar la iniciativa y promover enrgicamente las innovaciones l mismo. La empresa que va a la cabeza es la que tiene un directivo o un equipo de directivos, jams satisfecho con las cosas tal como son. Tal directivo incita continuamente a las personas a las que dirige para que busquen nuevos productos, mejores mtodos de produccin, tcnicas originales de mercadizacin, mejor control financiero, mejores relaciones personales y mejores tcnicas de direccin. Acta como un generador en el centro de la organizacin, irradiando energa y entusiasmo por lo nuevo a todas las reas de actividad. VISIN Que la empresa constructora logre enfrentar todos los obstculos que en el camino se tienen que presentar para lograr las metas determinadas en la plantacin, pero que la correcta direccin cumpla sus funciones a cabalidad, valorando, motivando y superando profesionalmente los recursos humanos eficientes y dispuestos al trabajo fuerte que son nuestro mayor capital.

MISIN Dirigir la Empresa Constructora aplicando la comunicacin y liderazgo, para lograr que se cumpla sin dilataciones las metas esperadas. Que la direccin de la Empresa sea capaz monitorear las actividades, detectar los problemas y tomar la decisin oportuna y correctora que permita evitar grandes problemas futuros. Es mejor que un doctor cure a un enfermo a que espere pacientemente a realizarle la correspondiente autopsia. OBJETIVOS 1.- Nombrar un gerente para la Empresa Constructora que tenga las caractersticas bsicas de un lder. 2.- Que a la persona que se le confa tanta responsabilidad, tenga una hoja de vida intachable, y que comulgue con los principios de la administracin y cumpla objetivos. 3.- Lograr que el Gerente, logre la participacin del personal en las metas de la Empresa Constructora.

CAPTULO V CONTROL Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas. 5.1 LA FUNCIN DE CONTROL CONSTA DE CUATRO PASOS BSICOS Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. Checar el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.) Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios. Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad. Fundamentos del Control.Ideas y fuerza, controlar es restringir las actividades y los recursos para que se adecuen a un plan de accin . El fin fundamental del control es evitar el desvo en la consecucin de los objetivos. Puede interpretarse como verificacin, regulacin, comparacin con estndares, restriccin, ejercicio de autoridad sobre alguien.

La funcin del control es la que procura mantener la actividad organizacional dentro de lmites tolerables. La idea de control como regulacin es posible despus de verificar (para lo cual hay que medir) y comparar (para lo que se requieren estndares predefinidos). La posibilidad de una medicin efectiva normalmente se plantea por la dificultad para la definicin de estndares ms que por la medicin misma. Lo que resulta problemtico es el tamao y naturaleza de la muestra que debe medirse para la Empresa constructora. Generalmente el desempeo se mide en cuatro niveles de la organizacin: corporativo, divisional, funcional e individual. La importancia del control El control es importante porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se estn cumpliendo o no, y por qu s o por qu no. El valor especfico de la funcin de control, sin embargo, radica en su relacin con la planificacin y delegacin de actividades. Los objetivos dan una direccin especfica a los gerentes. El gerente efectivo necesita hacer un seguimiento para garantizar que las acciones que se supone que otros realizarn y que los objetivos que supuestamente alcanzarn, estn cumplindose. Ya que en la realidad la gerencia es un proceso continuo, las actividades de control proporcionan el enlace fundamental que lleva de regreso a la planificacin. Otra rea importante es la delegacin. Muchos gerentes tienen problemas para delegar. Uno de los principales motivos planteados, es el temor de que los subordinados hagan algo mal de lo cual el gerente es el responsable. Esta renuencia a delegar puede reducirse si los gerentes desarrollan un sistema de control efectivo. Tal sistema puede proporcionar informacin y retroalimentacin sobre el desempeo de los subordinados. Un sistema de control efectivo es importante, por tanto, porque los gerentes necesitan delegar autoridad. Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste con la anticipacin necesaria.

El proceso de control.- Consiste en tres pasos separados y distintos: Medicin Medir el desempeo real. Para determinar lo que es el desempeo real, un gerente debe adquirir informacin acerca de l. Existen cuatro fuentes comunes de informacin. Sin embargo, una combinacin de las fuentes de informacin incrementa tanto el nmero de fuentes de entrada como la probabilidad de obtener informacin confiable: La observacin personal Proporciona un conocimiento profundo y de primera mano de la actividad real, informacin que no es filtrada por terceros. Permite una cobertura intensa (tanto de actividades de desempeo pequeas como importantes), y permite detectar omisiones, expresiones faciales y tonos de voz que pueden ignorarse por otras fuentes. Con frecuencia se considera como una fuente de informacin inferior, est sujeta a prejuicios personales y tambin consume mucho tiempo. Los empleados pueden interpretar la observacin de un gerente como falta de confianza en ellos o de abierta desconfianza. Informes estadsticos. Tienen que ver con el auge del uso de las computadoras, aunque no est limitado a los resultados presentados por ellas. Tambin comprende grficas, cuadros de barras y presentaciones numricas de cualquier tipo. Aunque son fciles de visualizar y efectivos, proporcionan informacin limitada y a menudo ignoran otros factores, con frecuencia subjetivos. Informes orales Mediante conferencias, reuniones, conversaciones cara a cara o llamadas telefnicas. Las ventajas y desventajas de este mtodo son las mismas que las de la observacin personal. Aunque la informacin se filtre, es rpida, permite retroalimentacin y la expresin del lenguaje y tono de voz. Una de las principales desventajas de los informes orales es el problema de documentar la informacin para referencias posteriores. Sin embargo, las posibilidades tecnolgicas actuales permiten su registro con eficiencia. Informes escritos Como los informes estadsticos, son ms lentos pero ms formales. Esta formalidad significa una mayor amplitud y sntesis que el que se encuentra con los informes orales. Los informes escritos son ms fciles de archivar y poder consultar. La seleccin de los criterios de medicin equivocados puede dar como resultado consecuencias disfuncionales serias. Lo que medimos determina, en mayor grado, lo que las personas intentarn alcanzar con excelencia. Algunos criterios de

control son aplicables para cualquier situacin gerencial. Por ejemplo: la satisfaccin del empleado, la rotacin o los ndices de ausentismo, mantener los costos bajo control, etc. No obstante, cualquier sistema de control amplio debe reconocer la diversidad de actividades entre gerentes. Por ejemplo: cantidad de unidades producidas, desperdicios por unidad resultante, porcentaje de rechazos, nmero de pginas mecanografiadas, nmero de rdenes procesadas. El desempeo de algunas actividades es difcil de medir en trminos cuantificables. Por ejemplo: el desempeo de un investigador qumico o el de un asesor de escuela primaria. El gerente necesita determinar en qu valor contribuye una persona, departamento o unidad a la organizacin y luego convertir esa contribucin a estndares medibles. La mayor parte de los trabajos y actividades pueden expresarse en trminos mensurables y tangibles. Cuando un indicador de desempeo no puede establecerse en trminos cuantificables, los gerentes deben buscar y emplear medidas subjetivas, que ciertamente tienen serias limitaciones. No obstante, son mejores que no tener ninguna norma e ignorar la funcin de control. 5.2 COMPARACIN Comparar el desempeo actual contra una norma o estndar. Determina el grado de variacin entre el desempeo real y la norma. Cierta variacin en el desempeo puede esperarse en todas las actividades. Es fundamental, por tanto, determinar el rango de variacin aceptable. Las desviaciones que exceden este rango se vuelven significativas y necesitan la atencin del gerente. En la etapa de comparacin, los gerentes se preocupan especialmente por el tamao y la direccin de la variacin. 5.3 TOMAR ACCIN GERENCIAL Para corregir desviaciones o determinar la existencia de normas inadecuadas. Los gerentes pueden elegir entre tres posibilidades: Corregir el desempeo actual Ejemplos de ello son cambios en las estrategias, estructura, prcticas de compensacin o programas de entrenamiento, rediseo del puesto o el reemplazo de personal. La accin correctiva inmediata corrige el problema al instante y vuelve el desempeo al rumbo correcto. La accin correctiva bsica pregunta cmo y por qu el desempeo se ha desviado y corrige la fuente de desviacin. Los gerentes efectivos analizan las desviaciones y, cuando los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para corregir permanentemente variaciones significativas entre normas y desempeo. Revisar la norma Es posible que la variacin sea el resultado de una norma o rendimientos no realistas. Es decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es la norma la que necesita la accin correctiva, no el desempeo. El

problema ms difcil es la revisin decremental de una norma de desempeo. Tal vez las normas son demasiado altas, dando como resultado una variacin significativa y que actan para desmotivar a los empleados que son medidos de acuerdo a ellas. Hay que tener presente que si los empleados o gerentes no cumplen con las normas, lo primero que atacan son precisamente esas normas. No hacer nada. El proceso de control supone que las normas de desempeo ya existen. Estas normas son los objetivos especficos contra los cuales podr medirse el avance. Si los gerentes emplean la administracin por objetivos, los objetivos son, entonces, por definicin, tangibles, verificables, medibles. En tales casos, estos objetivos son las normas contra las cuales se mide el desempeo y se lo compara. Si no se practica la administracin por objetivos, entonces las normas son las indicadoras de desempeo especficas. Estas normas se desarrollan durante el proceso de planificacin. La planificacin debe preceder al control. El proceso es, en esencia, un flujo continuo entre medir y comparar la accin gerencial. Dependiendo de los resultados de la etapa de comparacin, el curso de accin de los gerentes puede ser no hacer nada, revisar la norma o corregir el desempeo. 5.4 TIPOS DE CONTROL SEGN EL NIVEL Control operativo u operacional Para garantizar qu tareas especficas se llevan a cabo en forma efectiva y eficiente. Se realiza en los niveles de ejecucin. Control administrativo o de gestin: Es el proceso que garantiza que las actividades y en los recursos se dedican al logro efectivo y eficiente de los objetivos definidos en el proceso de planeamiento. Se efecta en los niveles medios y superior (responsables de la ejecucin de las estrategias). 5.5 SEGN LA OPORTUNIDAD EN QUE SE REALIZA Previo o de retroalimentacin Con anticipacin a la actividad. Es el tipo de control ms deseable. Previene los problemas por anticipado. Ejemplos son la contratacin de personal por adelantado y los programas de mantenimiento preventivo. Son deseables porque permiten que la gerencia impida problemas ms que tener que corregirlos posteriormente. Estos controles exigen informacin oportuna y exacta que con frecuencia es difcil de obtener.

Concurrente o concomitante: Mientras se lleva a cabo la actividad. Cuando el control se pone en prctica mientras la tarea se desarrolla, la gerencia puede corregir problemas antes de que sean demasiado costosos. La forma ms conocida es la supervisin directa. Si bien, evidentemente, existe alguna demora entre la actividad y la respuesta correctiva del gerente, la demora es mnima. El equipo tcnico puede disearse para comprender controles concurrentes. Posterior o de retroalimentacin Despus de la accin. Es el tipo de control ms comn, depende de la retroalimentacin. El control se da despus de que la actividad termin. La desventaja ms importante es que para cuando el gerente cuenta con la informacin, el dao ya est hecho (por ejemplo: los estados financieros. La retroalimentacin tiene dos ventajas: proporciona informacin importante sobre lo efectivo del esfuerzo de planificacin y puede reforzar la motivacin del empleado. Segn el rea hacia la que se dirige Recursos humanos. Finanzas. Operaciones. 5.6 SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL El plan tiene por objeto especificar un resultado deseado (exigencia) para el futuro, especificando cantidades, calidades, costo, calendario y caractersticas de los resultados. En cambio, el control tiene por objeto determinar si se ha cumplido con el plan. Juntos, plan y control regulan resultados e indirectamente el comportamiento de los integrantes de la organizacin. En cuanto a los sistemas de planificacin y control, podemos identificar dos sistemas, que no necesariamente son excluyentes: Sistemas de planificacin de acciones: se realiza antes de la adopcin de decisiones; en su formato recuerda por su rutina a la formalizacin del comportamiento. El ejemplo ms paradigmtico est representado por el sistema de planificacin estratgica. Sistemas de control de rendimiento Ejecutados despus de los resultados, cuyos ejemplos pueden ser el control estadstico de calidad de las operaciones, clculo de costos y anlisis de variaciones, control de inventario, programacin de la produccin, clculo de costos marginales, presupuestacin flexible o de actividades, auditoria interna. etc.

Para la Empresa Constructora resultar de gran ayuda este tipo de control; por ser una actividad relativamente antigua y que en las ltimas dcadas no presenta mayores cambios en los mtodos constructivos ya existe gran cantidad de informacin sobre los rendimientos del equipo y de la mano de obra que podemos comparar. Sistema de control financiero Que relacionen las razones de actividad y el margen de beneficio sobre las ventas. El anlisis de la informacin financiera mnima de la organizacin se origina en el estado de ingresos y egresos-estado de prdidas y ganancias y en el balance general que en las organizaciones modernas se realiza a travs de un proceso de informacin contable totalmente sistematizado. En la Empresa Constructora esta informacin debido a lo complicado de las actividades casi siempre, no resulta actualizada como para ser base para nuestro futuro control a realizar. Un parmetro financiero que si es aplicable al control de la empresa constructora aunque parcial pero efectivo es el control semanal entre lo que el residente de cada obra consume y lo que produce en trminos econmicos. Sistemas de control Fsicos Son los factores o medios materiales que utilizan las organizaciones para la produccin, por ejemplo, mquinas, herramientas, materiales, instalaciones, vehculos, inmuebles, etc. Sistemas de control por excepcin La empresa constructora se podra aplicar este tipo de control, para lo cual se necesita una buena planificacin y el control solo se lo realizar en las reas de trabajo donde el rendimiento proyectado no se cumpli, muchas veces este control tiene un efecto psicolgico positivo en el personal. Sistemas de control por objetivo Este control se puede aplicar a las Empresas que tienen bien definidas sus metas y se encuentran correctamente administradas. El mtodo que consideramos ptimo para implementarlo es el de fijacin y revisin de objetivos especficos, alcanzables, medibles y diseados de mutuo acuerdo, para lo cual se har necesario seguir los siguientes pasos. Fijacin de objetivos Se lo puede definir como la correcta aplicacin de las metas de la empresa; metas que se definieron realistamente y en las cuales todos los miembros de la organizacin se sienten de alguna forma representados. No olvidemos que la administracin moderna se la considera como el continuo mejoramiento del

personal de la empresa y el control a su vez como la cuantificacin de ese mejoramiento. Este sistema de control solo podr funcionar eficientemente si la persona que lo implanta es eficiente. En principio y para su aplicacin tendremos que considerar: que har el subordinado, para qu periodo de tiempo y cmo se evaluar su desempeo. VISIN Que la Empresa Constructora realice un control de bajo costo, pero que evite malas noticias al trmino de algn proyecto, que este control en lo referente a los recursos humanos solo constituya una calificacin del trabajo realizado. MISIN Realizar un control eficiente, de bajo costo, que tenga un reflejo psicolgico positivo en el personal de nuestra Empresa Constructora. Lo que aplicado a las teoras de la administracin nos permita conseguir las metas y nos evite prdidas de cualquier tipo. OBJETIVOS 1.- Lograr que el control de nuestra empresa no sea oneroso, ni estorbe en forma significativa nuestra produccin. 2.- Que el control de nuestra Empresa Constructora sea peridico y basado en informes escritos. 3.- Que las personas que ejerzan algn tipo de control, tengan supervisin directa de parte de nuestro Gerente e incluso la toma de muestra de la informacin requerida sea rotativa y sorpresiva. 4.- Que el cruce de informacin entre los departamentos y control de la Empresa Constructora sea rpido, cuando ms una semana. CONCLUSIONES Debido a la necesidad de generar empleo por un lado y solucionar en algo la demanda habitacional de nuestro pas, se considerara como una alternativa correcta la creacin de una Empresa Constructora que trate de cumplir a cabalidad estas dos funciones. Los conocedores de la realidad laboral del personal de construcciones podemos afirmar que la gran mayora de los obreros de construccin no cuentan con la aplicacin de las nuevas teoras de administracin, siendo perjudicados en sus aspiraciones de desarrollo profesional y social. De esta realidad podemos obtener como conclusin que incluso la Empresa Privada de Construccin no logra crecer

en forma significativa e incluso pocas logran mantenerse en actividad ms que por algunos aos. En la generacin de nuevos hogares se encuentra una innegable necesidad social de nuestro Pas, una Empresa Constructora que pueda ofrecer solucin a este grave problema nacional cumplira esta necesidad y de seguro si se implementa los mtodos modernos de la administracin de Empresas, fcilmente lograr beneficios econmicos que asegurarn su crecimiento y justificarn plenamente su existencia. RECOMENDACIONES 1.- Definir en forma clara las metas de la Empresa. 2.- Aplicar todos los principios de la moderna administracin de Empresa (Planeacin, organizacin, direccin y control) 3.- Cumplir en gran tanto por ciento las metas planeadas, y de no lograrse identificar claramente el problema y su solucin. 4.- Apoyarse en todas las experiencias que el Gerente tenga en el mbito constructivo para la solucin de los problemas de esa ndole. 5.- Concentrar las metas de la Empresa en la satisfaccin en cuanto a calidad de nuestros trabajos a nuestros clientes. 6.- Ofrecer todo tipo de apoyo a nuestro personal responsable para lograr la superacin profesional. 7.- Incentivar el culto a los valores tradicionales en nuestro personal y accionistas de la Empresa Constructora.