Vous êtes sur la page 1sur 150

Cration d'entreprise et conomie Dossiers entrepreneurs et managers Management Motivation dquipe : grer tensions, conflits et frustrations au sein de lquipe

Motivation dquipe : grer tensions, conflits et frustrations au sein de lquipe


Publi le fvrier !""# par $autier $irard dans la rubrique Management motivation d'quipe, motivation management, motiver quipe, conflits quipe, traiter conflit, conflit professionnel, conflit personnel, anal%se transactionnelle, transactions cac&es, st%le de management, relation &umaine Motiver une quipe dans l'entreprise, c'est prvoir les conflits entre les personnes''' et grer les conflits de &aute main au sein de l'quipe' Ce dossier e(plique comment garder la motivation de l'quipe en adaptant son st%le de management' )t se termine par un e(ercice sous la forme d'un *eu' Vous aimez ? Aidez-moi, Partagez cet article sur vos rseaux Cet article est le quatri+me de la srie consacre , la motivation dune quipe en entreprise' -oute relation &umaine implique des tensions, des frustrations au sein de lquipe ainsi que des conflits' .ouvent les conflits sont intrioriss par les personnes de lquipe jusqu ce quune goutte deau fasse dborder le vase' )n tant que manager dquipe, il est de votre devoir de prvoir ces conflits, et de les grer au mieu( de lintr/t de lquipe' 0a premi+re c&ose , comprendre cest que toutes les sources de conflits au sein dune quipe sont relatives au Pouvoir' 1e mets un P car Pouvoir est , considrer au sens large' 1% reviens plus loin dans ce dossier'

Prvoir les conflits au sein de lquipe


.agit2il demp/c&er les conflits de se produire 3 4ssurment non5 Premi+rement vous n!tes pas un "ieu qui dciderait de la condition de ses ouailles' )nsuite il est impossi#le demp!c$er tous les conflits' Cela co6te trop c&er en temps' )nfin, un conflit ouvert au sein de lquipe est une soupape de scurit saine parce quelle permet de parler ouvertement' De mon e(prience il vaut mieu( une bonne discussion franc&e, &onn/te et constructive plut7t que des guerres larves : les guerres larves sont nettement plus insidieuses' Difficiles , dm/ler et destructrices de toute fa8on' 9

1e remarque que suivant la mani%re dont on manage lquipe, on peut semer volontairement ou involontairement les germes de la discorde' Certaines erreurs sont , viter dans le st%le de management' 1e pense notamment , ces erreurs qui une fois commises s+ment les germes de la discorde et donc ne sont pas source de motivation pour lquipe de lentreprise :

:i(er des r+gles pour les uns, et fixer dautres rgles pour dautres' ;e pas respecter les collaborateurs de lquipe de manire gale' )voquer de mani+re formelle ou informelle de dcisions en cours de rfle(ion avec certaines personnes de lquipe' Donner des instructions certaines personnes impliquant dautres personnes qui ne sont pas au courant' Donner des instructions et revenir dessus quelques temps plus tard sans explication' Demander des conseils , certains et pas dautres' )couter passivement les soucis dune personne sur un travail dquipe <qui implique par dfinition une ou plusieurs autres personnes=' )couter passivement les critiques sans ragir' 0aisser quelquun prendre une dcision stratgique , votre place' >ala%er les suggestions spontanes dun revers de main <sans argumentation srieuse=' Demander des ides et suggestions , lquipe, en garder certaines et pas dautres sans argumentation srieuse' Dcider que quelquun a tort ou que quelquun a raison sans pouvoir le prouver de manire factuelle' ;e pas c&erc&er , savoir pourquoi quelquun de lquipe est moins motiv <quauparavant, ou par rapport au( autres personnes='

&ela fait d'( #eaucoup derreurs ( viter dans le management de lquipe' Mais *e suis s6r den avoir oubli quelques unes tr+s importantes <, vous de le dire en ragissant , larticle=' Pour en revenir , la notion de pouvoir au sein de lquipe que *voquais tout , l&eure' :inalement, la r+gle en mati+re de management est de respecter deu( points' Prsence active et quit : 9' ;e pas laisser des trous vacants de pouvoir' 0es faiblesses dun manager sont tou*ours combles par quelquun? !' ;e pas donner plus de pouvoirs , certains par rapport , dautres <sous rserve de lorganigramme bien videmment='

)rer les conflits au sein de lquipe pour garder la motivation


!

>eaucoup de soucis entre personnes sont ferms' Cest , dire que les personnes ne lvoquent pas ouvertement' .i vous sente@ un conflit larv entre personnes, *e vous conseille de faire en sorte que les gens lvoquent ouvertement' Al sagit de canaliser les tensions et conflits pour les amener vers une issue positive : Canaliser les tensions et conflits, cest transposer de mani+re factuelle le souci invoqu par lune des personnes de lquipe' Cest poser , plat quel est le souci de fond qui cause le conflit' )t non soccuper de la consquence' Amener les tensions et conflits vers une issue positive cest trouver des solutions qui soient acceptables par tous' Par les personnes impliques, et par vous : il nest pas question darriver , un consensus mou' &est vous le manager, cest vous le c$ef' 0e consensus doit /tre compatible avec la direction vers laquelle vous mene@ lentreprise et son quipe' Dans lidal, le traitement du conflit se droule de cette mani+re :

4 e(pose , > de mani+re factuelle et ouverte ses griefs et propose une ou plusieurs solutions acceptables par tous' > e(pose , 4 son point de vue, discute et accepte lune des solutions proposes par >, ou propose une ou plusieurs autres solutions acceptables par tous' .i besoin, C <vous= participe@ , la discussion pour grer la discussion , la mani+re dun animateur qui laisse se(primer c&acun et claire sur les pistes' 0e but est que 4 et > trouvent une issue qui soit favorable , leur relation, et que cette issue soit compatible avec votre vision' 4 la fin de la discussion, c&acun a limpression davoir t cout et considr par lautre' )t de mani+re gale par vous' C&acun part avec une solution acceptable mutuellement'

*xercice : un conflit idalement trait par le manager ? + ( vous de 'ouer,


)n complment des lments de ce dossier, *e vous propose un petit e(emple dun souci qui peut arriver dans toute entreprise, entre deu( personnes de la m/me quipe' &est un 'eu pour aider ( garder la motivation de lquipe en ragissant face ( un conflit' 1e vous propose le dbut du conflit' 4 vous de rflc&ir , ce que vous en ferie@ si vous tie@ le manager de ces deu( personnes , la lumi+re de ce que vous vene@ de lire? cest partie : -es parties : 0a personne 4 est responsable de la cration dun rapport' 0a personne > se sert de ce support pour son propre travail' 4 et > nont pas de lien de subordination'

1e vous propose une conversation qui pourrait se produire si A rendait son rapport ( . avec un peu de retard' )n italique, vous lire@ tous les sous-entendus contenus dans cette discussion a priori tr+s banale entre deu( personnes de la m/me quipe' 9' A: transmet son rapport papier , >' !' .: le feuillette rapidement' B' .: 2 Al % a une faute de frappe , la page , pourrais2tu sil te plaCt menvo%er avant 9D& la version Eord par email afin que *e corrige 3 <sous2entendus : avant 17 parce que tu es en retard ! ce serait mieux fait si je le faisais non "= ' A: Pardon pour la faute de frappe, *e vais corriger et te renvo%er cela d+s que possible' <sous2entendus : je ne mexcuse pas pour le retard parce que je naccepte pas ta demande qui vise rcuprer mon boulot # non$ ce ne serait pas mieux si tu le faisais%' F' .: Al faudrait que ce soit avant 9D& car sinon *e naurais pas le temps de terminer avant de partir <sous2entendus # puisque tu nas pas besoin de moi$ dans ce cas je te commande de me rendre un travail parfait avant 17 =' G' A: HI, *e vais voir' <sous2entendus # tu nes pas mon c ef=' .ur ce, 4 rend , > son rapport ( /0$ passes <9D&"B par e(emple=' > ne manque pas de relever cet &oraire et dcide donc de ne pas faire le travail , partir du rapport de 4 parce que 4 est en retard' Ce sera pour demain matin' -e lendemain ( 12$31, le manager & demande ( . le rsultat de son travail' Al e(iste une multitude de fins possibles , cette &istoire banale au sein dune quipe' Jo%e@2vous comment le manager & pourrait ragir dans le but qu, la fin de l&istoire ce souci banal ne se termine pas B mois plus tard en guerre de tranc&es entre 4 et > 3 4ve@2vous vcu des situations de ce t%pe dans votre vie davant, ou comme manager dentreprise avec votre quipe 3 &ttp:KKLLL'gautier2girard'comKdossiers2entrepreneurs2et2 managersKmanagementKmotivation2dequipe2gerer2tensions2conflits2et2frustrations2au2 sein2de2lequipeK Cration d'entreprise et conomie Dossiers entrepreneurs et managers Management Motivation dquipe : augmenter la co&sion de lquipe

Motivation dquipe : augmenter la co$sion de lquipe


Publi le B" *anvier !""# par $autier $irard dans la rubrique Management

motivation d'quipe, motivation entreprise, motivation management, motiver quipe, manager motivation, motivation groupe, co&sion groupe, co&sion quipe Jous sou&aite@ tout savoir sur la motivation d'quipe afin de motiver vos troupes''' et russir' ;e c&erc&e@ pas plus loin5 Al suffit parfois de crer des liens entre les collaborateurs' Cet article vous donne les dtails pour motiver une quipe par ce biais' Vous aimez ? Aidez-moi, Partagez cet article sur vos rseaux

Cet article est le troisi+me de la srie consacre , la motivation dune quipe en entreprise' 4u*ourd&ui *e vous propose une approc&e visant , motiver votre quipe en travaillant sur la co$sion de celle2ci' De quoi parle t2on au *uste 3 De motiver un ensemble dindividus 2 les emplo4s de lentreprise 2 en augmentant la co&sion de c&acun de ses lments' 0e principe de co&sion dquipe peut se voir , la lumi+re de deu( dfinitions' 1e vais vous prsenter ces deu( dfinitions, mattarder sur une pour mieu( revenir , lautre'

"finitions de la co$sion
0a premi+re dfinition de co&sion constitue le sens quon lui donne communment : forte union des parties constituant un groupe <source: 0internaute=' Cette dfinition est vraie, mais peu prcise' Al faut aller c&erc&er du c7t de la c imie <oui, vous ave@ bien lu= pour trouver une dfinition #eaucoup plus prcise de la co$sion' 4insi, en mati+re de c&imie : &a co sion de la matire correspond la force qui sexerce entre les molcules dun corps$ sopposant leur sparation <source: EiIipdia=' )t lenc%clopdie prcise : Au sein de la molcule$ la cohsion est assure essentiellemment par linteraction lectromagntique' (n peut ainsi dfinir$ pour c aque molcule$ une nergie de cohsion intramolculaire qui est gale la somme des nergies mo)ennes des liaisons prsentes dans cette molcule'

Motiver lquipe de lentreprise : des interactions pour assurer la co$sion du groupe


Amaginons maintenant que le corps est lquipe de lentreprise' Amaginons ensuite que les molcules sont les personnes qui travaillent au sein de lquipe' Amaginons enfin que linteraction lectromagntique, cette force, soit les interactions entre les personnes de lquipe qui gn%rent de la co$sion au sein du groupe'

Joici un sc&ma qui reprsente cette image au regard de la motivation dquipe dentreprise :

4ugmenter les interactions au sein de lquipe, cest engendrer ou augmenter la co&sion des personnes de lquipe' Cette consquence nous ram+ne , la dfinition initiale de la co&sion : forte union des parties constituant le groupe' )lle prend sous ce *our, un sens plus prcis' 0avantage de favoriser ces interactions est que cela cre du lien mutuellement enrichissant entre les personnes' Cest limage de lingnieur sidr par la capacit du commercial , aller voir quelquun et lui vendre quelque c&ose? et du commercial sidr par la capacit de lingnieur , transformer une vague ide en un ob*et concret que c&acun peut touc&er' Ce quil faut retenir donc, cest que motiver lquipe en favorisant sa co$sion, cest renforcer les interactions entre c$aque personne pour que des liens plus troits se constituent entre les uns et les autres'

"es ides pour augmenter les liens entre les personnes de lquipe
Al e(iste deu( cadres pour ce faire : , lintrieur de lentreprise en institutionalisant des rende@2vous obligeant les gens , c&anger, et , le(trieur de lentreprise dans un cadre plus informel'

Motiver lquipe en instaurant des interactions au sein de lentreprise


G

Jous pouve@ instaurer des moments pendant lesquels les gens qui ne travaillent pas tou*ours ensemble puissent se voir et se parler :

Munions et vnements qui concernent toute lentreprise <signature dimportants contrats, prsentation de la stratgie , venir, annonce dun nouveau produit, ouverture dun nouveau c&antierKpoint de venteKboutique, ?=, .essions de brainstorming ouverts , lensemble de lentreprise, $roupes de travail ori*ontaux : ddis , amliorer la qualit, rcolter des suggestions, faire appel pour un besoin prcis , toute la c&aCne, de comptences au sein de lentreprise, Munions, discussions autour dides et de nouveauts, Dveloppement de pro*ets au sein de petits groupes, .%st+mes favorisant larrive de nouvelles recrues : moments daccueil, coll+gues rfrants <qui accueillent, favorisent lintgration, et vers qui se tourner en cas de besoin pendant une priode donne=, .essions de dcouverte au sein dautres dpartements <par e(emple les commerciau( passent ( &eures avec le .4J, ? ou linverse=

;ote@ que la notion de runion, de groupe de travail, de session, de petits groupes est tr+s large' &e nest pas le nom#re de personnes qui compte ni la fa5on dont les personnes communiquent' Cela peut se faire dans des locau(, par tlp&one, par email et messagerie instantane, etc' D+s lors que vous permette@ au( gens de se parler au sein de lentreprise, ni le nombre de personnes ni les mo%ens de communication sont importants' 0a liste ci2dessus est adaptable dans la mesure du possible , peu pr+s pour tous les secteurs et tailles dentreprises' Jous ave@ certainement de(cellentes ides que vous pouve@ partager en raction , cet article <en bas de page='

Motiver lquipe en instaurant des interactions en de$ors de lentreprise


Nne autre fa8on de procder est dinstaurer des rende@2vous qui ne se droulent pas directement au sein de lentreprise : sminaires, apros et dCners, afters +or,s <sorties entre coll+gues apr+s les &eures de travail=, prsence au stand dvnements de son secteur dactivit, etc? .uivant les cas vous pouve@ lancer des ides ou favoriser ces interactions en de&ors de lentreprise' Dites2vous toutefois que vous ne pouve@ pas participer , tous ces vnements personnellement et cest #ien pour tout le monde' 4pr+s tout, vous reste* le c ef' 2 Ouest2ce que signifie P apprivoiser Q 3 dit le Petit prince' 2 2 2 Cest une c&ose trop oublie, dit le renard' Ca signifie Pcrer des liens?Q R?S

Hn ne connaCt que les c&oses quon apprivoise' Antoine de -aint-.xupr)$ &e /etit /rince' -isser des liens entre les membres de lquipe pour favoriser la motivation de c&acun, quen pense@2vous 3 Comment faites2vous au sein de votre entreprise 3 &ttp:KKLLL'gautier2girard'comKdossiers2entrepreneurs2et2 managersKmanagementKmotivation2dT)!T#"TUUequipe2augmenter2la2co&esion2de2 lequipeK Cration d'entreprise et conomie Dossiers entrepreneurs et managers Management Motivation dquipe : favoriser le dpassement de soi

Motivation dquipe : favoriser le dpassement de soi


Publi le !9 *anvier !""# par $autier $irard dans la rubrique Management dpassement de soi, dpassement collectif, manager motivation, motivation d'quipe, motivation management, motiver quipe, ralisation au travail, se raliser au travail Nne quipe d'entreprise qui se dpasse pour son emplo%eur' Nne quipe motive dont l'un des credos est le dpassement de soi' 0e dpassement de soi comme source de motivation d'quipe' Jous en r/ve@ 3 Cet article vous e(plique comment procder en bon manager entrepreneur' Vous aimez ? Aidez-moi, Partagez cet article sur vos rseaux Cet article est le second de la srie consacre , la motivation dune quipe en entreprise' Nne grande source de motivation consiste , favoriser le dpassement de soi au sein de lquipe' 4utrement dit, favoriser la transcendance du personnel composant votre entreprise' Ouon se le dise <souvene@2vous de votre vie davant= : se transcender ou se dpasser pour le compte dune entreprise nest pas une vidence' Al faut reconnaCtre quun emplo% dispose gnralement de ses propres sources dpanouissement e(tra2entreprise : la culture de notre socit ne favorise pas lpanouissement par le travail' Dautant quon parle bien ici de motivation de personnes dont la rtribution est gratuite ou quasi gratuite'

-e partage : la clef pour favoriser le dpassement de soi au sein dune quipe


Partage des connaissances, partage de le(prience, partage des russites individuelles et collectives, partage autour de ce qui lie les membres de lquipe les uns avec les autres, partage de la valeur a*oute? cest le partage qui favorise le dpassement de soi dans lquipe' Deu( lments me font crire que le dpassement de soi dpend du partage :

-entreprise est un s4st%me dont lquipe fait partie

0quipe fait partie du s%st+me de lentreprise' C&aque poste de travail permet au s%st+me de fonctionner et dvoluer' &$aque poste de travail dpend dun autre poste de travail' les composants du s%st+me de lentreprise sont interdpendants : 0orsquun commercial dune entreprise de ma8onnerie augmente ses ventes de V9"T, la c&arge de travail des deu( ma8ons augmente potentiellement de V9"T' 0a c&arge de travail en comptabilitKfacturation augmente relativement aussi de V9"T' )t ainsi de suite' -inverse est t$oriquement vrai galement si *amais les ventes du commercial diminuaient de 29"T' Dans la m/me entreprise, si lun des deu( ma8ons tait arr/t pendant 9 semaine, la c&arge de travail du second ma8on augmenterait t&oriquement de V9""T' Hr ce nest pas possible' Cet arr/t a donc galement un effet sur le commercial : afin que le s%st+me continue , fonctionner, on va lui demander de dcaler les dates de finition des travau( pour prendre en compte labsence dun des deu( ma8ons pendant une semaine' Avec ce raisonnement, on consid%re que c$aque poste de travail a la m!me valeur quun autre' .i une personne daccueil re8oit mal ou est absente, cela fait du travail en moins pour les commerciau(' Donc du travail en moins pour ceu( qui produisent les produits et services' )t ainsi de suite'

6oute personne sou$aite voluer dans son travail

Cela va du standardiste au directeur' C&aque personne sou&aite intimement voluer au travail' M/me si elle ne le dit pas ouvertement' Al ne sagit pas ncessairement de c&anger , terme de poste, mais de rendre plus comple(e ou dorienter le poste vers une direction qui plaCt , la personne' 0e manager , ce su*et dispose de deu( c&oi( : soit il enferme c$aque personne dans son poste et lquipe sera tiraille , terme entre les egos frustrs de c&acun' Ce qui

dstabilisera , terme le s%st+me' )t ce sera tr+s compliqu , remettre en ordre' 7oit il consid%re ces dsirs dvolution dans ses pro'ets, et les int+gre dans lvolution du s%st+me dorganisation' )n consquence de quoi lvolution du s%st+me sera co&rente et consistante' &e qui nous ram%ne ( la motivation dquipe en favorisant le dpassement de soi?

Partager avec lquipe pour reprer les sources de dpassement


4u del, des informations ob*ectives dont on dispose sur une personne <CJ, etc?= il est ncessaire de lcouter pour reprer dans quels domaines cette personne sou&aite voluer' Ce quelle aimerait faire, ce qui lui tiendrait coeur' Jous, vous save@ ce que vous voule@ faire avec votre entreprise' Jous ave@ en t/te le s%st+me actuel sur lequel elle repose ainsi que ses volutions possibles' Jous pouve@ donc rapproc&er les desideratas de lquipe avec votre propre pro*et dentreprise : comment rendre compati#le les dsirs de lquipe avec votre propre pro'et ? &omment intgrer les dsirs de lquipe dans votre pro'et ?

"onner les mo4ens du dpassement de soi


0a moiti du c&emin est fait : ce nest pas tout de considrer les dsirs de c&acun' Al est ncessaire de donner les mo%ens , lquipe pour atteindre ses dsirs et attentes' .ur le plan oprationnel, lintgration des desideratas implique un soutien de votre part afin que ces desideratas se ralisent , plus ou moins long terme' Vous devez donc fixer ce que vous pouvez faire pour aider ( la ralisation, Ainsi que les limites de votre aide' 0es aides possibles varient selon les entreprises et les situations' )lles peuvent /tre :

-ogistiques : donner un peu de votre personne pour transmettre , la personne les bases permettant de sorienter vers ses sou&aits' 8inanci%res : estimer la valeur dune enveloppe qui aiderait la personne' 9elationnelles : mobiliser des rseau(, transmettre des contacts de personnes susceptibles daider la personne' :rganisationnelles : rapproc&er les desideratas de c&acun et vrifier si une personne 4 pourrait rcuprer des tWc&es de > si ces tWc&es sont compatibles avec le poste ou les volutions de poste sou&aites par 4 et >' -a formation : soit par des organismes spcialiss, soit en autoformation'

0es limites varient aussi dune entreprise , lautre' )lles peuvent /tre les m/mes que les aides nonces ci2dessus?

9"

0es limites sont aussi relatives au travail actuel de la personne' D+s lors quil sagit dune extension du travail actuel, il est ncessaire que c&acun fasse des efforts pour que ce soit gagnant-gagnant' Al ne sagit pas en effet que la personne passe le plus clair de son temps , soccuper de ses volutions personnelles? le s%st+me collectif risquerait d/tre dstabilis5 0es limites doivent donc faire lob*et dune discussion afin que leffort soit mutuel' Jous donne@ un peu pour favoriser lpanouissement, en c&ange de quoi la personne donne un peu pour son panouissement au sein de lentreprise' 0entreprise vue comme un s%st+me, un tec&nicien aussi important quun directeur, des dsirs dvolution de lquipe faisant partie du pro*et dentreprise? bref : investir dans le personnel pour favoriser le dpassement de soi gr;ce ( la motivation suscite, Pour <peut-!tre?= rcolter des fruits+ plus tard+ Ouen pense@2vous et quelles sont vos e(priences dans ce domaine 3 &ttp:KKLLL'gautier2girard'comKdossiers2entrepreneurs2et2 managersKmanagementKmotivation2dequipe2favoriser2le2depassement2de2soiK Cration d'entreprise et conomie Dossiers entrepreneurs et managers Management Motivation dquipe : partager et ancrer sa vision dentrepreneur manager

Motivation dquipe : partager et ancrer sa vision dentrepreneur manager


Publi le 9D *anvier !""# par $autier $irard dans la rubrique Management motivation management, motivation d'quipe, motiver quipe, manager motivation, fidlisation personnel, management quipe Distribuer un salaire pour motiver' C'est bien mais c'est limit' Motiver l'quipe en vous comportant comme un c&ef visionnaire, c'est mieu(5 Ce premier article revient sur la motivation d'quipe en partageant et en ancrant sa vision de l'entreprise' Vous aimez ? Aidez-moi, Partagez cet article sur vos rseaux

0a motivation se Xmanifeste &abituellement par le dploiement dune nergie sous divers aspects tels que lent&ousiasme, lassiduit, la persvranceY <source 0i,ipdia=' 4utrement dit, une quipe motive est capable de lever une nergie insoup1onne pour aider , atteindre des buts, des ob*ectifs, , poursuivre une direction' 0a motivation par largent, sous quelque forme que ce soit <salaire, commissions, intressement, parts dans la socit, ?= est une source de motivation' Jous rmunre@ quelquun en c&ange dun travail, en c&ange de quoi vous ne deve@ rien , cette personne, et cette personne ne vous doit rien : c&acun remplit les termes du contrat'

99

Ca, cest la vision classique du management' Maintenant, si vous voule@ avancer beaucoup, beaucoup plus vite que les autres tout en travaillant avec des collaborateurs &eureu( d/tre c&e@ vous, vous pouve@ mettre en place dautres sources de motivation ( lattention de votre quipe' 0approc&e est de dire : puisque nous passons beaucoup de temps ensemble, puisque vous ave@ des talents, puisque *ai une vision et des buts, pourquoi pas vous les faire partager, et pourquoi pas travailler mieux ensemble en vue de senric ir mutuellement dans cette aventure 3 1e vous propose une srie darticles sur cette t&matique de la motivation dquipe' 0a premier article concerne le partage de la vision dentrepreneur'

Partager votre vision de c$ef dentreprise ou de manager


-ene@ au courant votre quipe de votre orientation : o> voulez-vous amener le navire 3 Cela peut paraCtre trivial mais nombreuses sont les personnes qui ne savent pas prcisment quelle est la raison pour laquelle ils se l+vent c&aque matin? si ce nest quavoir un salaire , la fin du mois'

"onner des rep%res qui traduisent votre vision


.i vous partage@ votre vision et votre orientation, noublie@ pas un second point important' Al sagit en premier lieu de(pliquer concrtement comment vous compter faire' )n second lieu, il sagit de donner des rep%res temporels' Ces rep+res nont pas forcment vocation , /tre prcis avec dates et autres dtails' Cest plut7t e(pliquer les ob*ectifs , atteindre les uns apr+s les autres : XDabord, *e compte? ensuite, si? alors nous?' apr+s, quand?, nous?Y

Ancrer votre vision dans le temps


)nfin, dans le temps, revenez rguli%rement avec votre quipe sur la direction dont vous aviez parl, sa traduction concr+te grWce au travail collectif' Mappele@ aussi les rep+res temporels : oZ en est lentreprise au regard des ides, ob*ectifs et points de rep+res dont vous avie@ parl 3 Pour vous aider, imagine@ que cette derni+re manifestation de la motivation par le partage soit une escale de votre navire avant de poursuivre son c&emin : vous *ete@ lancre dans un port' Jous rappele@ , c&acun pour quelle raison cest ici que vous faites escale' Jous e(plique@ , tout le monde pourquoi vous passe@ par cette route' )t vous e(plique@ les autres escales que vous compte@ faire'

9!

De petites escales inondes de soleil pour e(pliquer , votre quipe comment elle va dcroc&er la lune? quest2ce que cela vous inspire 3

&ttp:KKLLL'gautier2girard'comKdossiers2entrepreneurs2et2 managersKmanagementKmotivation2dequipe2partager2et2ancrer2sa2vision2dentrepreneur2 managerK

Cration d'entreprise et conomie Dossiers entrepreneurs et managers Management $estion de crise : comment rester calme lorsquune crise survient en entreprise 3

)estion de crise : comment rester calme lorsquune crise survient en entreprise ?


Publi le 9 *uillet !""# par $autier $irard dans la rubrique Management crise d'entreprise, gestion de crise, grer une crise Joil,, c'est la panique au sein de l'entreprise : une crise vient d'arriver' Nn bon ppin, m/me' Premi+re c&ose , faire : essa%er de garder son calme' )t apr+s 3 Comment grer une crise d'entreprise 3 Ce dossier vous propose des conseils pour agir lorsqu'une crise intervient dans l'entreprise' Vous aimez ? Aidez-moi, Partagez cet article sur vos rseaux

Nne crise est-elle survenue dans votre entreprise au point de *eter par le fen/tre votre travail et tous vos efforts pour grer votre temps 3 .i oui, cela sest certainement pass de cette fa8on : vous tie@ organis et efficace, et vous travaillie@ dune mani+re telle que le travail abattu tait important, depuis un bon moment d*,' Nn grain de sable sest plac au mauvais endroit au mauvais moment? mettant , larri+re plan lensemble de vos travau(' )t cest ainsi que vous vous /tes retrouv , passer un temps fou ( rgler cette crise, au lieu de vous occuper de vos tWc&es de travail &abituelles' Cest frustrant 5 Ce genre de grandes crises arrive quoi que lon fasse pour les viter : m/me lorsquon a limpression davoir scuris un ma(imum de risques de lentreprise, on se rend compte quune br+c&e tait ouverte , un endroit tr+s inattendu' &omment grer la crise lorsquelle survient 3 Calmement, en restant @en 3

9B

.i une nouvelle crise venait , survenir, *e vous propose quelques conseils pour rester @en et moins stresser cette fois2ci'

7e dtac$er motionnellement de la crise


Cest le plus difficile mais le plus efficace : prendre suffisamment de recul pour ne pas se laisser enva&ir par la panique, la col+re, le(aspration ou la frustration' Cest difficile de ne pas se laisser enva&ir <inond 3= par la crise mais vous ave@ peut2/tre remarqu que les c&oses deviennent plus videntes lorsquon pense Xfactuel et objectifY 3 Ouelques astuces aident , se dtac&er, , prendre du recul' Cela dpend des caract+res mais personnellement lorsque cela marrive, *e c&ange compl+tement denvironnement et vais me promener' Dans le fond, le but est que le cerveau pense compl%tement ( autre c$ose que la crise venant de survenir' [istoire de prendre de lo(%g+ne' Hn se sent plus frais, voire froid, pour percevoir la crise sous de nouveau( angles et prendre des dcisions' 0es dcisions de crise prises ( c$aud sont souvent mauvaises parce quelles sont c&arges en motion 5

*viter de c$erc$er des conclusions sur la ?signification@ de cette crise


Cest terrible , dire mais comme on la vu plus &aut, m/me en scurisant un ma(imum dlments, il % en a tou*ours au(quels on ne pense pas' Nne fa8on de rendre les c&oses plus difficiles cest de *eter lponge et se dire que cette crise est en fait un norme dsastre?' *uste parce quun grain de sable sest gliss dans la mac&ine' Hn se fait et repasse des films, on se fait des conclusions &Wtives *uste parce quune crise a remis en cause lordre ta#li' 0e pire cest se dire quon est personnellement responsable de grosses erreurs, ou m/me que lentreprise est2elle m/me un c&ec' Hr il faut bien se dire que lon ne peut pas tout contr7ler, ni les vnements, ni la vie' Ce c&eminement dfaitiste a pour consquence daccroAtre la crise, ses en'eux' -a crise de lentreprise devient intimidante parce que le grain de sable devient par construction mentale une vritable montagne , gravir? en c&aussettes' Pour viter de transformer le grain de sable en montagne lors dune crise en entreprise, une approc&e est de remettre cette crise , la place qui lui est due' Cest , dire un dlai supplmentaire, une perte de temps, un obstacle sur la route du succ+s? et un nouveau c&allenge , surmonter'

Cette crise dentreprise tom#e dessus sans crier gare et il faut #ien sen occuper' Mais si on prend du recul ce nest pas plus difficile , faire quautre c&ose' 0orsquune crise survient et que *% repense apr+s une pause, *essaie de mimaginer en &aut dune montagne surplombant la valle' Buelle est petite, cette crise 5 .i votre esprit prend cette crise comme un obstacle factuel , rgler, vous vite@ de passer du temps , c&erc&er des e(plications ou avoir une mise en cause e(istentielle' Dans ce m/me esprit, *ai aboli depuis quelques annes le mot Xpro#l%meY de ma vie' 1utilise les termes Xcontre2tempsY, XdiffrendY, XdsaccordY, etc' )t dans le pire des cas XsouciY? cest , dire tout mot plus prcis et plus positif que le mot Xprobl+meY' Ce mot Xprobl+meY reste , la fois vague et c&arg ngativement : tout peut2/tre un probl+me' )t en m/me temps, le mot probl+me ne porte pas en lui les germes de la solution 5

Bue faire maintenant ? Agir sans se poser de questions


0a crise est l, de toute fa8on' 0e mal est fait' Al est plus facile de rester calme et @en en se focalisant sur les solutions possi#les' 0e recul aide m/me , trouver des solutions ob*ectives et factuelles' ;&site@ donc pas , noter sur une feuille un plan dactions permettant de rgler pas , pas la crise de lentreprise' .i vous ave@ trouv et que vous ave@ un plan, cest maintenant quil faut agir' 8aites immdiatement la premi%re action permettant de mettre en oeuvre la solution , cette situation de crise dentreprise' )n attendant, en tergiversant, on se laisse , nouveau enva&ir par le doute et les questions e(istentielles' Mepense@ au grain de sable qui devient une montagne *uste parce que vous % pense@ et le ressasse@ ' Ce nest pas bon pour le stress et cela ne r+gle pas la crise' *n ralisant tr%s tCt la premi%re action, on enclenc&e la mac&ine , rgler la crise' )t on se fait naturellement porter par la mise en place des actions de la solution'

Avec la conclusion de la crise vient le temps de lintrospection


Cest une fois la crise termine que ave@ tout le loisir de repenser , la crise vcue par lentreprise, et ses causes' 0esprit est nettement plus positif et donc , m/me de trouver des ides afin que la crise ne se reproduise pas : on sort dune victoire'

9F

Peut2/tre que la crise tait invitable 3 Peut2/tre est2ce possible de mettre en place des procdures aidant , la prvenir, ou , faciliter sa proc&aine rsolution 3 Peut2/tre que des lments de lentreprise mritent quon renforce leur scurisation 3 7elon le degr de la crise, rien ne vous emp/c&e de reporter la mise en oeuvre des dcisions' )n effet, vous ave@ d*, ralis le travail intellectuel et Xil n) a plus quX' Cest avec calme que vous rgle@ la crise de lentreprise' )t cest maintenant avec calme que vous trouve@ des solutions , long terme' Jolie sortie de crise, non ? &ttp:KKLLL'gautier2girard'comKdossiers2entrepreneurs2et2managersKmanagementKgestion2 de2crise2comment2rester2calme2lorsquune2crise2survient2en2entrepriseK

Dndex 6$matique
TPE - PME

$estion 2 finance Con*oncture MarIeting 2 communication Jente Droit 2 fiscalit Messources &umaines o $estion des carri+res o Management o Mecrutement o Melations sociales o Mmunration o :ormation o 4utres Hrganisations patronales .tratgie ;-AC quipement -moignages Jous et votre entreprise

Artisans - commerants

9G

Magazines

Joir le sommaire EFGH - Mars 0ire l'article de une 0ire tous les articles Dcouvrir le maga@ine .'abonner

Joir le sommaire EFHH - 8vrier 0ire l'article de une 0ire tous les articles Dcouvrir le maga@ine .'abonner

Joir le sommaire EF/1I - Mars 0ire l'article de une 0ire tous les articles Dcouvrir le maga@ine .'abonner Jersions numriques >outique

9D

9#

LE PACK 100% CHEF D'ENT EP !"E

C&ef d')ntreprise Maga@ine


Allustres de cas concrets, retrouve@ toutes les solutions et bonnes pratiques pour dvelopper et bien grer votre entreprise' JIK 66& seulement A#onnez-vous

4ccueil Mec&erc&e avance Msultats 4rticle

\ .'abonner\ 0es autres articles de ce numro Messources &umaines ] $estion des carri+res

MALVAD7 *-*V*7 MAD7 )9AE"7 PA69:E7


C&ef d'entreprise Maga@ine ;^ B 2 "9K99K!""U 2 .%lvie 04AD)-

9U

Dls nMont pratiquement pas fait dMtudes et pourtant ce sont des c$efs dMentreprise $ors pair, Bui sont ces dirigeants autodidactes qui russissent dans les affaires? 9etour sur ces parcours #rillants mais at4piques,

Amprimer )nvo%er par mail Commenter 9 ! B \\

Page :

_ :H-H0A4K`abKNH0AMK-[);4MDKMH>a;M4CKP4;DHM)K.'.HNMaK0D Als n'ont pas pass de longues annes sur les bancs de l'cole' Als n'ont pas connu l'attente fbrile des rsultats du bac et n'ont pas fait d'tudes suprieures' )t pourtant, ils ont russi leur vie professionnelle au point d'/tre au*ourd'&ui , la t/te d'une entreprise' 0es PautodidactesQ font rguli+rement la Nne de la presse conomique' Parmi les plus cl+bres, $rard Mullie@ du groupe 4uc&an, 1ean2Pierre >ouclier, le crateur du groupe -roc'com, 1ean2Claude >ourrelier, p2dg de >ricorama ou encore cavier ;iel, vice2prsident d'Aliad, maison m+re du fournisseur d'acc+s internet :ree' 0es dirigeants de PM) ne sont pas en reste' Als sont en effet nombreu( , connaCtre un succ+s similaire sans /tre passs par les arcanes de l'universit ou des grandes coles' .elon l'4gence pour la cration d'entreprises <4PC)=, pr+s de 9BT des entreprises cres en !""# l'ont t par des autodidactes' 4u sein du Centre des *eunes dirigeants d'entreprise <C1D=, on estime que sur les B F"" ad&rents, la moiti ne dispose que du bac' Ces anciens cancres, devenus de brillants entrepreneurs, ont m/me leurs Jictoires' C&aque anne, en effet, le cabinet d'audit Ma@ars et le [arvard >usiness .c&ool Club de :rance rcompensent les performances des c&efs d'entreprise qui n'ont pas us leurs fonds de culotte sur les bancs de l'universit' 1usqu', l'an dernier, la soire de remise des Jictoires des autodidactes avait lieu dans l'enceinte du .nat' Nn clin d'oeil, au passage, au s%st+me et au( reprsentants de l')tat' )st2ce , dire qu'il faut avoir rat ses tudes suprieures pour russir dans les affaires3 Pas vraiment' 2.n 3rance$ on reste attac aux dipl4mes5, constate Marc Pag@%, prsident du cabinet !"

parisien de conseil en management )urosearc& d 4ssocis' Ce qui n'est pas le cas, par e(emple, en $rande2>retagne ou au( )tats2Nnis, deu( pa%s bien plus ouverts au( profils at%piques' -Mamour du risque, 4lors comment ces irrductibles entrepreneurs sans dipl7me arrivent2ils au( commandes d'une entreprise3 Parado(alement, cette carri+re s'impose souvent , eu( comme la seule voie de succ+s possible' 0a raison3 0es recruteurs, frileu(, ont tendance , les regarder de &aut''' 4lors, faute de pouvoir dcroc&er le *ob salari de leurs r/ves, certains se lancent en solo' 2-6il existe une voie professionnelle accessible sans dipl4me$ c6est bien celle del6entrepreneuriat , confirme 1r7me 0ef+vre, dirigeant d'Anfotrafic et prsident de rgion Centre2Ale2de2:rance du C1D' .tre c ef d6entreprise$ 1a ne s6apprend pas sur les bancs de l6cole' (n peut se spcialiser dans la finance$ la vente ou encore les ressources umaines$ mais on n6apprend pas devenir un animateur d6quipes$ un visionnaire qui sait faire ad rer ses collaborateurs un projet d6entreprise' &es coles forment$ en revanc e$ de trs bons cadres dirigeants pour les grands groupes'5 4lors, ces c&efs d'entreprise autodidactes sont2ils diffrents de leurs pairs dipl7ms3 Mussissent2ils mieu( ou moins bien3 Pour Marc Pag@% <)urosearc& d 4ssocis=, 2l6aventure entrepreneuriale est plus difficile pour les autodidactes' A dfaut de lauriers et de dipl4mes$ ils ne peuvent compter que sur leurs qualits personnelles'5 4 commencer par leur capacit de travail' C'est en travaillant d'arrac&e2pied que 1ulien Jicente est arriv , la t/te de Comel%, une PMA de #" salaris qui fabrique des quipements mtalliques pour les ponts routiers' -out a commenc en 9UUB, , la suite d'une premi+re e(prience mal&eureuse de salari qui s'est solde par un licenciement' Ce dessinateur industriel de ! ans, sans dipl7me mais 2form sur le tas5, dcide alors de crer sa propre entreprise' .on fr+re aCn, artisan poseur, l'encourage et lui apporte B #"" euros tandis qu'une banque lui pr/te 9F """ euros' Nn ami comptable l'aide , rdiger son business plan' 1ulien Jicente peut alors dmarrer: il loue un atelier, ac&+te du matriel et embauc&e un soudeur manutentionnaire' 2Au dpart$ je passais mes soires pluc er la presse professionnelle afin d6identifier des clients potentiels parmi les entreprises de travaux publics5, raconte2t2il' )n une semaine, 1ulien Jicente inonde de fa( les entreprises de >-P avec un message clair et direct: P;ous fabriquons des garde2corps de ponts, consulte@2nous5P0a premi+re grosse commande arrive trois mois plus tard: un contrat de F" """ euros pour un pont c&e@ )urodisne%' Puis, c'est l'effet boule2de2neige' 0'atelier tourne , plein rgime' Pourtant, les rapports avec le banquier se tendent' 27otre ligne de crdit tait puise mais nous avions besoin de monter en puissance pour onorer nos commandes' 7ous avons donc d8 investir tandis que le 2cas 5peinait rentrer$ compte tenu des dlais de paiement'5 :inalement, l'entreprise dgage un rsultat positif d+s le premier e(ercice' 1ulien Jicente regagne la confiance de son banquier et poursuit le dveloppement de Comel%'

Dndex 6$matique
TPE - PME

$estion 2 finance

!9

Con*oncture MarIeting 2 communication Jente Droit 2 fiscalit Messources &umaines o $estion des carri+res o Management o Mecrutement o Melations sociales o Mmunration o :ormation o 4utres Hrganisations patronales .tratgie ;-AC quipement -moignages Jous et votre entreprise

Artisans - commerants

Magazines
Joir le sommaire EFGH - Mars 0ire l'article de une 0ire tous les articles Dcouvrir le maga@ine .'abonner

Joir le sommaire EFHH - 8vrier 0ire l'article de une 0ire tous les articles Dcouvrir le maga@ine .'abonner

!!

Joir le sommaire EF/1I - Mars 0ire l'article de une 0ire tous les articles Dcouvrir le maga@ine .'abonner Jersions numriques >outique

!B

LE PACK 100% CHEF D'ENT EP !"E

C&ef d')ntreprise Maga@ine


Allustres de cas concrets, retrouve@ toutes les solutions et bonnes pratiques pour dvelopper et bien grer votre entreprise' JIK 66& seulement A#onnez-vous

4ccueil Mec&erc&e avance Msultats 4rticle

\ .'abonner\ 0es autres articles de ce numro Messources &umaines ] $estion des carri+res

!F

MALVAD7 *-*V*7 MAD7 )9AE"7 PA69:E7


C&ef d'entreprise Maga@ine ;^ B 2 "9K99K!""U 2 .%lvie 04AD)Dls nMont pratiquement pas fait dMtudes et pourtant ce sont des c$efs dMentreprise $ors pair, Bui sont ces dirigeants autodidactes qui russissent dans les affaires? 9etour sur ces parcours #rillants mais at4piques,

Amprimer )nvo%er par mail Commenter ee 9 ! B \\

Page :

Ln esprit curieux, Meste qu'une cole permet de se forger une culture en finance, marIeting, vente, droit''' Dont manquent la plupart de ces dirigeants sans dipl7me' Des lacunes qu'ils compensent par un esprit curieu( et une incro%able capacit , apprendre sur le terrain' )ric :avre, titulaire d'un simple >)P agricole, est au*ourd'&ui au( commandes du laboratoire 0es -rois C&/nes' .a recette pour apprendre3 Dvorer toutes sortes d'ouvrages' >oulimique de maga@ines et de livres sur les mcanismes financiers, le management, le dveloppement personnel, l'conomie et m/me la politique, il s'% documente et approfondit ainsi sa culture business' 29e ne lis jamais de romans' :niquement des ouvrages pratiques pour m6ouvrir au monde extrieur5, affirme, tout de go, le c&ef d'entreprise' De m/me, plus encore que la mo%enne des patrons, les autodidactes ont le go6t du risque' 2;ierges de tout formatage du s)stme scolaire$ ils sont moins frileux5, constate Marc Pag@% <)urosearc&3d 4ssocis=' Ce que confirme >rigitte 4rnaud2>ou, dirigeante de la biscuiterie poitevine $oulibeur' 4lors qu'elle a cd sa premi+re entreprise, :aprena, au groupe >ongrain, elle finit par rac&eter, quelques annes plus tard, l'activit bro% <galette au beurre c&a2 rentaise= et cre $oulibeur: 2-i j6avais trop rflc i$ je ne me serais peut-<tre jamais lance' A <tre trop form$ on perd le sens du risque et on ne fait rien5, affirme celle qui clame que 2le bon eur est dans l6ignorance=5 Approc$e pragmatique, .ouvent plus libres et capables d'aborder les su*ets sous diffrents angles, ils comblent facilement leur dficit acadmique en trouvant des solutions originales au( probl+mes' 2&es dirigeants autodidactes sont souvent plus pragmatiques que ceux issus des grandes coles$ qui ont une vision plus stratgique de

!G

l6entreprise et abordent les problmes en suivant un raisonnement appris sur les bancs de l6cole5, souligne 1ean2>rice de -urcI&eim, associ c&e@ Ma@ars, cabinet d'audit et d'e(pertise' 1r7me 0ef+vre <C1D= estime que les affaires sont abordes diffremment, sur le mode de l'intuition: 2:n autodidacte a une ide$ une conviction et il fonce' 3ace aux difficults$ il apprend sur le tas' &6inconnu ne lui fait pas peur'5 )nfin, pour russir, ils doivent savoir relever un autre c&allenge: bien s'entourer' 1ulien Jicente n'est pas pr+s d'oublier le passage au( BF &eures de son entreprise' 29e n6avais consult aucun expert$ pris aucun avis extrieur$ se souvient-il' >u coup$ n6a)ant pas respect la lettre la procdure$ je n6ai pas pu bnficier des aides et des exonrations'5 Manque , gagner pour l'entreprise: 9F" """ euros' 2&a pdagogie par l6c ec est trs formatrice5, anal%se 1ulien Jicente' )t visiblement sa t&orie semble fonctionner' Comel%, son entreprise, a ralis, en !""#, un c&iffre d'affaires de 9",F millions d'euros ainsi qu'un rsultat net de GF" """ euros <GT=' 4utre lment dcisif dans la russite d'une carri+re professionnelle, et plus encore dans celle d'un dirigeant d'entreprise: la culture du netLorIing, autrement dit le carnet d'adresses' 2&a russite d6une entreprise passe par la capacit du dirigeant mobiliser son rseau5, mart+le Marc Pag@% <)urosearc& d 4ssocis=' )t quoi de mieu( que les grandes coles de commerce ou d'ingnieurs pour tisser des liens utiles3 Ce n'est pas pour rien qu'elles affic&ent fi+rement le nombre d'ad&rents , leurs Prseau( d'anciensQ''' [)C3 B """' 0')M 0%on3 Pr+s de !" """' 0es 4rts et Mtiers3 ! """ sur le Eeb' Des relations qui font parfois dfaut au( dirigeants autodidactes' Caroline P&illips, autodidacte et dirigeante de P&illips Anternet Consulting, une Leb agenc% toulousaine, l'a compris depuis bien longtemps' Cette 4mricaine, arrive en :rance , l'Wge de 9U ans, investit toutes les Pplaces to beQ conomiques de sa rgion' )lle est ainsi prsidente de la dlgation :emmes c&efs d'entreprise des P%rnes24tlantiques, vice2prsidente du Medef Pa%s basque et vice2prsidente du conseil de dveloppement du Pa%s basque' 2Ces contacts m6ont beaucoup servi pour lancer mon entreprise, se souvient2elle' &orsque j6avais des interrogations sur les fic es de paie ou des problmes avec les banquiers$ je recevais toujours au moins une di*aine de propositions d6entraide'5 4u*ourd'&ui, elle essaie de renvo%er l'ascenseur' 8ormations dMappoint, 2&es organisations comme la n4tre sont justement l pour permettre aux dirigeants d6c anger des ides et des savoir-faire, note 1r7me 0ef+vre <C1D=' C6est aussi un lieu qui leur permet de structurer leur dmarc e et de se former'5 0e Centre des *eunes dirigeants a ainsi mis en place l'cole des dirigeants2entrepreneurs Copernic' )n deu( ans, ils suivent plusieurs modules qui ont pour ob*ectif de Pfaire merger les comptencesQ, d'apprendre , Pdiriger par la diversitQ ou encore , Pdvelopper la posture de mdiationQ' Hn est loin de la tec&nique mais bien au coeur de cette volont de dvelopper, c&e@ les autodidactes, une vritable vision de c&ef d'entreprise' 0e C1D a d'ailleurs dcid de transmettre la fibre entrepreneuriale au( plus *eunes' 0a dlgation du Jal2d'Hise organise, par e(emple, des Pspeed meetingsQ aupr+s de coll+ges et de l%ces, durant lesquels des dirigeants viennent prsenter leur entreprise et proposer des stages' Nn mo%en de transmettre le virus, en esprant que plus tard, dipl7ms ou non, ces *eunes auront le go6t et l'esprit d'entreprise'

!D

&ttp:KKLLL'c&efdentreprise'comKC&ef2d2entreprise2 Maga@ineK4rticleKM4NJ4A.2)0)J).2M4A.2$M4;D.2 P4-MH;.2B #"U2B'&tm

Cration d'entreprise et conomie Dossiers entrepreneurs et managers .tratgie d'entreprise Croissance dentreprise : 9" signes montrant que votre entreprise grossit trop vite

&roissance dentreprise : /1 signes montrant que votre entreprise grossit trop vite
Publi le ! septembre !""# par $autier $irard dans la rubrique .tratgie d'entreprise croissance d'entreprise, crise d'entreprise, crise de croissance, croissance entreprise Jotre entreprise est en pleine croissance''' bravo 5 Maintenant, comment grer au mieu( la croissance de votre entreprise 3 Comment viter les gros soucis lorsqu'une entreprise grossit trop vite 3 Ce dossier vous propose 9" signes avant2coureurs d'une entreprise dont la croissance est trop rapide' Vous aimez ? Aidez-moi, Partagez cet article sur vos rseaux

4ve@2vous d*, entendu parler de crise de croissance au sein de lentreprise 3 Cette crise apparaCt lorsque la croissance de lentreprise devient trop rapide' 7e rigole* pas : si on peut sou&aiter , toute entreprise une russite vite et rapide, une croissance trop forte peut a#outir ( des dsagrments tr%s difficiles , grer : dmotivation de lquipe, insatisfaction des clients, retards dans les livraisons? et surtout un stress tr+s, tr+s lev au sein de la structure' Mieu( vaut prvenir que gurir' 0ise@ ce dossier de croissance dentreprise : il vous servira pour le futur ou si vous vous demande@ d*, si la croissance de votre entreprise ne serait pas d*, trop leve? 1e vous propose 9" signes qui montrent une croissance dentreprise trop forte' Ces signes peuvent /tre con*oints' De plus, ils ne sont pas placs dans un ordre spcifique'

!#

7igne de croissance dentreprise forte EF/ : -es plaintes des clients et le feed#acN ngatif augmentent
0orsque lentreprise grandit, il faut relativiser les c&oses' .i vous passe@ de 9"" clients , B"" clients, vous receve@ mcaniquement plus de plaintes de la part des clients' Cela dit, garde@ un oeil sur le pourcentage relatif de clients mcontents, par rapport au total des commandes vendues ou du total des clients' .i par e(emple vous passe@ de !T de clients insatisfaits , FT de clients insatisfaits, cela devrait vous mettre la puce , loreille : quelque c&ose ne tourne plus rond'

7igne de forte croissance dentreprise EFO : Vous manquez de trsorerie plus rapidement que prvu
Nne entreprise en grande croissance #rPle plus rapidement la trsorerie' $arde@ un oeil vigilant sur le flu( de trsorerie <cas& floL=' Pour veiller , ce quen tout temps il % aie plus dargent qui rentre qui sort' )value@ enfin des fa8ons de rduire les co6ts : prendre de lquipement en location, faire la tourne des impa%s, ou e(ternaliser certaines tWc&es par e(emple'

7igne de croissance dentreprise forte EF3 : Vous !tes continuellement en crise


Jotre entreprise est continuellement en situation de crise' $rer une crise ponctuelle est une c&ose' $rer continuellement la crise en est une autre' 4 c&aque fois que vous rencontre@ une situation difficile, vrifie@ toutes les causes de cette crise' Puis assure@2 vous quelle ne puisse plus se produire'

7igne de forte croissance dentreprise EFG : Vous avez des pro#l%mes de personnel
0e moral des emplo4s est fai#le, la productivit diminue, le turn-over saccroAt' Cela montre que vous ave@ des soucis relatifs , la culture dentreprise' Ceci se produit lorsque beaucoup de personnel rentre en un laps de temps tr+s court' 0quipe d*, en place na pas le temps XdabsorberY les nouvelles recrues, et de transmettre la culture de lentreprise' Parle@ , vos emplo%s, rgle@ les soucis' ;&site@ pas , mettre de largent sur des lments qui aident , la co$sion de lquipe avant quil ne soit trop tard?

!U

7igne de croissance dentreprise forte EFJ : Vous avez plus de personnel externe quinterne
.i votre entreprise a une croissance forte, vous ave@ peut2/tre fait venir des travailleurs intrimaires, des stagiaires et des personnels externes en mission' :aire confiance au travail contractuel de mani+re trop forte peut se retourner contre vous' )n effet, les travailleurs temporaires quittant leur mission partent avec une connaissance critique de votre entreprise et de ses processus' Cest du capital &umain qui sen va' Jeille@ , maintenir un corps demplo%s en interne qui comprennent votre mtier et vos processus'

7igne de forte croissance dentreprise EFH : -espace de travail se rduit ( un placard


Nne entreprise en forte croissance voit lespace de travail rtrcir , mesure que de nouveau( collaborateurs rentrent dans la structure' 4insi, ordinateurs, bureau( et c&aises deviennent de *o%eu( meubles sur lesquels sont entreposs bien du ba@ar' 0es emplo%s qui travaillent assis sur des classeurs pourraient se sentir e(ploits?

7igne de croissance dentreprise forte EF0 : Vous ne reconnaissez pas tout le monde dans votre entreprise
0a croissance rapide de lentreprise a fait que parfois, vous ne savez plus tr%s #ien qui est qui, et qui fait quoi' Prene@ le temps de vadrouiller dans les bureau( plusieurs fois par semaine' )t reste@ inform de ce qui se passe dans les diffrents dpartements de la socit'

7igne de forte croissance dentreprise EF2 : Vous ignorez ltat de la concurrence


:aute de temps ou denvie, vous ne connaissez plus ltat de la concurrence ou des volutions de votre secteur dactivit' Meste@ concentr sur votre affaire? mais garde@ au moins un oeil sur la *olie p&oto de tous les concurrents importants'

B"

7igne de croissance dentreprise forte EFI : Vous ne faites plus la c$asse aux petits gaspillages
.ouvene@2vous lorsque lentreprise a dbut' Vous faisiez rguli%rement la c$asse au gaspi, aux dpenses inutiles' Mais pour faire face , la croissance de lentreprise, vous nave@ plus les mo%ens de garder les co6ts sous contr7le' Jous save@ tr+s bien quil ne faut pas ignorer toutes les dpenses telles que le co6t dune livraison de nuit, les co6ts dapprovisionnement, ? et toutes les petites dpenses de confort qui appauvrissent votre trsorerie'

7igne de forte croissance dentreprise EF/1 : Vous acceptez des commandes trop grosses pour vous
Jous prene@ des commandes significativement plus importantes que tout ce que vous ave@ gr auparavant' Jous nave@ pas les mo%ens de faire baisser le carnet de commandes, mais dun autre c7t vous ne pouve@ tergiverser sur la qualit' 4ssure@2vous davoir un plan avant daccepter une tr+s grosse commande' .inon, votre entreprise risque lindigestion? et la crise 5

*n conclusion : des signes avant-coureurs pour viter la crise de croissance de lentreprise


Nne certaine anticipation et une vigilance aident , dtecter les signes dune croissance trop forte' 4ttention, une crise de croissance dentreprise peut autant arriver , des socits de 9" personnes qu, des socits de !"" 5 .i on passe de ! emplo%s , en 9 an, cela fait t&oriquement ! fois plus de management' Connaissez-vous dautres signes dune entreprise en croissance leve ? Est-ce qune crise est dj survenue lie la croissance ? Partage@ en ragissant , ce dossier 5 Crdit p oto # ?erci @ernAt' &ttp:KKLLL'gautier2girard'comKdossiers2entrepreneurs2et2managersKstrategie2 dentrepriseKcroissance2dentreprise29"2signes2montrant2que2votre2entreprise2grossit2trop2 viteK

B9

Cration d'entreprise et conomie Dossiers entrepreneurs et managers .tratgie d'entreprise Comment obtenir des avantages concurrentiels 3

&omment o#tenir des avantages concurrentiels ?


Publi le B *anvier !""# par $autier $irard dans la rubrique .tratgie d'entreprise stratgie d'entreprise, avantage concurrentiel, avantage comparatif Cet article de stratgie d'entreprise vous propose de dcouvrir plusieurs fa8ons d'obtenir des avantages concurrentiels au dtriment de vos concurrents' Vous aimez ? Aidez-moi, Partagez cet article sur vos rseaux

1e vous propose une srie darticles qui traitent de la concurrence' Plus prcisment des fa8ons de gagner des avantages sur vos concurrents' Ce premier article est un survol des diffrentes mt&odes que *e vous prsenterai dans les proc&ains *ours? de mani+re plus approfondie' Ouel que soit votre secteur dactivit et ltat de votre concurrence, il est possible de vous dfendre face , des concurrents qui vous portent des coups' Al est galement possible de passer ( loffensive pour gagner des parts de marc& face , vos concurrents' 1e vous propose ci2dessous des leviers sur lesquels agir pour obtenir des avantages sur vos concurrents :

Ltiliser le marNeting
0e marIeting consiste , adapter vos produits et services , votre marc&' Al sagit dopter pour une approc&e inverse de celle d[enr% :ord <fondateur de la marque du m/me nom= qui disait en son temps : Mes clients sont libres de c&oisir la couleur de leur voiture, pourvue quelle soit noire' )n dautres termes, marIeter vos produits et services cest :

Adapter vos produits et services , ce que demandent vos clients et prospects, de m/me que votre communication, le mode de distribution, et la gestion de votre notorit' &rer de nouveaux produits pour saffranc&ir de la concurrence en crant votre propre marc& <ce qui vous laisse en situation de monopole au moins pour un temps='

B!

9duire vos coPts


Mduire ses co6ts, cest augmenter sa productivit' Cest produire vos produits et services pour un coPt infrieur' Jous pourre@ c&oisir ce que vous fere@ de la diffrence gagne grWce , votre rduction des co6ts : investir, baisser vos pri( de vente, ou prendre les bnfices'

Ac$eter vos concurrents


&est encore ce quil 4 a de plus simple <sur le papier=' Jous pouve@ opter pour ce quon appelle une croissance e(terne afin de vous dvelopper, qui consiste , rac&eter vos concurrents' Cela brise du m/me coup les effets ngatifs de la concurrence puisque vous prene@ le pouvoir c&e@ vos concurrents'

Veiller les concurrents


Jeiller les concurrents, cest se tenir rguli+rement inform de leur propre stratgie offensive ou dfensive : comment essaient2ils dobtenir des avantages concurrentiels et quels sont2ils 3 Ouels sont leurs soucis, quels sont leurs points faibles 3

Veiller <voire influer= sur votre environnement


Jeiller sur lenvironnement, cela consiste , se tenir inform des c$angements actuels et futurs des rglementations lgislatives, et des normes qui sappliquent dans votre secteur' Cette veille permet de vous prparer bien , lavance tandis que vos concurrents attendent le dernier moment' Lne fa5on alternative est dinfluencer sur lenvironnement' Cela va de linfluence que vous <votre entreprise= peut avoir sur les pouvoirs publics locau( en vue dobtenir de laide par e(emple, , la participation sur le plan national au( lobbies qui tentent dinfluencer les instances fran8aises et europennes'

7internationaliser <ou stendre=


Jous pouve@ aussi trouver de nouveaux leviers de croissance dans dautres pa4s' Oue vous prenie@ linternationalisation comme une forme de retraite vers un marc& plus calme que le v7tre <moins de concurrents ou alors concurrents faiblement concurrentiels=' Hu comme une stratgie offensive visant par e(emple , prendre les parts de marc& avant que vos concurrents ne dbarquent dans le nouveau pa%s'

BB

4lternativement, vous pouve@ opter pour vous tendre dans votre propre pa4s' .i vous ave@ une boutique de commerce, pourquoi pas implanter une seconde boutique dans une autre ville' .i votre entreprise travaille dans une @one gograp&ique dtermine, pourquoi pas vous attaquer , de nouvelles rgions ou de nouveau( dpartements'

Votre avis ?
Al me semble que les deu( tec&niques les plus utilises c&e@ les -P)KPM) soient le marIeting et la rduction des co6ts, dites2moi si *e me trompe' 0aquelle prfre@2vous ou vous parait la plus efficace , mettre en oeuvre avec le temps 3 &ttp:KKLLL'gautier2girard'comKdossiers2entrepreneurs2et2managersKstrategie2 dentrepriseKcomment2obtenir2des2avantages2concurrentielsK

)ntrepreneuriat: 0 erreurs ( viter lorsque vous lancez une affaire


Jous pouve@ dmarrer une entreprise grWce , lopportunit dun &eureu( &asard' Mais vous ne pouve@ la faire prosprer, la grer, la dvelopper la faire croCtre par &asard' )ncore une fois la gestion est une science, et les plus grands entrepreneurs sont de grands strat+ges' ;ous avons dit stratgie' Ce nest pas une passion aveugle, ce nest pas du temps gaspill pour ne satisfaire quun besoin 'Cest que rien nest , ngliger' 0es m/mes causes produisant les m/mes effets et P toute c&ose tant gale nulle part ailleurs Q, ceu( qui ngligent ou ne connaissent pas les bonnes pratiques ne peuvent atteindre les m/mes rsultats que ceu( qui les assimilent, les amliorent et les vivent' -7t ou tard la diffrence se fera voir' 0a vrit tant une graine, cest lorsquelle finit de pourrir quelle germe' Ceu( qui c&ouent dans une affaire ou dans des affaires pensent souvent que ce nest d6 qu, la con*oncture et que lopportunit quils ont dcouverte entretemps a t saccage ou sabote par une politique fiscale trop contraignante ou a t reprise par une entreprise plus forte' Pourquoi cette entreprise est2elle plus forte 3 fa encore, on peut comprendre' Mais des penses, des assertions trop intuitives et instinctives, des vrits communes peuvent rapidement vous induire en erreur' ;oublie@ pas, cest scientifique et tout erreur se paie cas&' )t pourtant? Q6ous mes clients me resteront fid%lesQ : Demande@ , un picier depuis quand il a revu la vieille dame den face depuis quelle a dmnag' Al se peut quelle ait ac&et c&e@ lui depuis plus de vingt ans' Mais ne me demande@ pas pourquoi elle nest plus *amais revenue' Ce nest pas parce quelle a ac&et et tou*ours avec satisfaction quelle quittera sa nouvelle rsidence pour venir ac&eter c&e@ notre c&er picier' Peut2/tre que cest parce que lpicier tait le plus proc&e quelle a tou*ours ac&et c&e@ lui' )t puisque,

na%ant *amais go6t , aucune autre sauce, on pense que celle de sa m+re est la meilleure, la vieille dame est venue tout le temps' )n tout cas, elle aura vite fait de prendre de nouvelles &abitudes avec un nouvel picier2 apr+s son dmnagement bien s6r' )t l, nous navons parl que de lemplacement de votre entreprise <magasin, boutique?=' Ouand un concurrent offrira de meilleurs pri(, des conditions meilleures, m/mes vos meilleurs amis tric&eront de temps en temps et iront ac&eter ailleurs m/me sils se sentent obligs en conscience dac&eter c&e@ vous pour des liens qui e(istent entre vous' Cro%e@2 moi, si vous faCtes la location de salles de confrences et de f/tes, de bWc&es et de c&aises pour des vnements spciau(, ils en viendront , se le dire entre eu(' gJous save@ c&ers amis, notre ob*ectif nest pas de louer la salle de Pierre, mais doffrir un cadre agrable , nos invits' 0a sonorisation ne me semble pas , la &auteur de lvnement et les splits font pas mal de bruit' 1e crois quil % a de meilleures salles' Pour cette fois nous pouvons le(pliquer , Pierre si besoin il % ag' .i vous ne vous rapproc&e@ davantage de vos clients, nadapte@ pas contin6ment vos pri(, la qualit de vos produits, le temps passera et vos clients, m/mes ceu( qui ont fait les plus longues e(priences, passeront tous' Q-essentiel est que 'offre ce dont les gens ont #esoin, ils lac$%terontQ, 0e dire, cest oublier que les besoins de l&omme sont illimits et que cest les biens pour les couvrir qui manquent le plus' Cest vrai quon ne sentendra pas tr+s vite sur cette fameuse notion de besoin' 0e probl+me est quun besoin peut /tre couvert par plusieurs biens' 0es conomistes en diront plus long que moi' Par ailleurs, les gens nac&+tent pas tou*ours ce dont ils ont besoin m/me sils savent quils en ont besoin et vous confient quils en ont besoin' )t sils vous rpondent gHui *en ai besoin, mais pour le moment *e nai pas de budget affect , lac&at de ce produit' Peut2/tre le semestre proc&aing' 4u fait, cest dr7le mais 8a arrive , presque tout le monde' Hn peut avoir beau avoir besoin dun produit, mais on ne comprend pas tou*ours pourquoi on devrait lac&eter maintenant et non apr+s' Jous fere@ la diffrence si vous pouve@ dmontrer , un client ce quil risque sil nac&+te pas votre produit ou service tout de suite' Q&e quils appellent marNeting ou pu#licit nest pas mon affaire, *n tout cas, 'ai un excellent produit, -es clients satisfaits en parleront ( leurs proc$esQ, Ouil en soit tou*ours ainsi' 0e dommage est que 8a ne se passe pas tou*ours comme 8a' 0es gens nont pas tou*ours loccasion de bien parler de votre produit lorsquils en ont fait une e(cellente e(prience' Ouand ils en font la moins mauvaise des e(priences, ils crent loccasion den parler' Mais vous ave@ dits les clients satisfaits' Mais il faut *ustement quils arrivent une premi+re fois pour en faire2 ne serait2ce que la premi+re e(prience' 4lors savent2ils que vous /tes l, oZ ils vous trouvent pour la premi+re fois' Nne enseigne3 Cest du marIeting5 Jous en ave@ parl , un proc&e, un coll+gue, un parent3 Cest de la publicit 5

BF

Ouand on ne peut suffisamment parler pour se faire entendre et se faire voir, il faut monter sur un toit ou une c&aire' Ouand on est trop petit pour se faire voir, il faut crier &aut sa prsence' Ce nest pas du tapage5 .onge@ au petit `ac&e sur larbre' QRe nai pas de concurrents,Q 0a notion de QconcurrentQ peut paraCtre difficile , assimiler pour certains' Ceci e(plique dailleurs pourquoi ils en arriveront , dire quils nont pas de concurrents' Jo%ons un peu la c&ose de pr+s' 0a dure de vie dune socit est de UU ans' .i au cours des di( premi+res annes *e nai pas de concurrents, et quau cours de la deu(i+me dcennie *ai un seul concurrent, *e ne peu( dire au cours de la premi+re anne que *e nai pas de concurrents' Celui qui sera mon concurrent de la deu(i+me dcennie, tait mon concurrent potentiel au cours de la premi+re dcennie' Dailleurs, le fait de le dire me fait dormir sur mes lauriers h *innove , peine' Mais le pire est que les concurrents qui viennent apr+s vous copient et a*outent tou*ours une innovation , ce que vous ave@ l&abitude de faire' Dans la plupart des cas on ne les voit pas venir' ;est2ce pas dangereu( de ne pas savoir qui peut vous attaquer, quand et comment et de demeurer dans lillusion que personne ne vous attaquera *amais' Al ne(iste pas de secteur dans lequel il n% ait de concurrence, sinon quelle est de plus en plus rude' Jous pouve@ /tre le premier, mais il est rare que vous so%e@ parfaitement le seul' )n un temps - daucuns peuvent c&oisir de ne pas vous concurrencer' 0e *our oZ ils se dcident, ils vous terrassent carrment' 0, ils sont plus dangereu(' 4lors doit2on se r*ouir de ne pas avoir de concurrents si tant est que cest dangereu( de ne pas savoir quon en a' 4lors pourquoi aller *usqu, avancer quon nen a pas du tout 3 QRe ferai tout moi-m!meQ ' Joil, encore un autre pi+ge dans lequel tombent de nombreu( entrepreneurs non associs' Als sont la t/te, les pieds, le ciur et les poumons de leurs entreprises' ;s et vivants pour tout faire, et seuls 5 Mais la ralit de lentreprise est tout autre, surtout quon ne peut /tre bon partout' Al e(iste dans une entreprise plusieurs tWc&es ou domaines de comptences' Parfois lentrepreneur qui dmarre une entreprise ne sen rend pas compte asse@ t7t' 4%ant tout fait *usque2l, par &asard, il essaie de pallier au fur et , mesure , ses insuffisances, e(cellant, se dpassant parfois pour faire des c&oses quil navait *amais imagines pouvoir faire' :antastique 5 Mais?' Nn *our est gal , vingt &eures <! = &eures' 1e suppose quen tant quentrepreneur vous fassie@ les toutes premi+res c&oses vous2m/me lorsque vous dmarre@' D*, vous vous plaigne@ de ce que vous ave@ tr+s peu de temps' )t dautres tWc&es se rv+lent et se rendront indispensables , accomplir' ;oublie@ pas, vous avie@ tr+s peu de temps' Jous ne pouve@ vous en sortir seul 5 Jous nave@ que vingt quatre &eures' )lles ne vous suffiront pas parce que vous ave@ besoin de plus de ! &eures' Al faut en ac&eter, en louer' Mecruter, sous2traiter, demander conseil et assistance?' Als sont au plus cinq ou si( domaines pour la bonne marc&e dune entreprise j *e vous confie que vous ne pouve@ les maCtriser tous et bien' Jous pouve@ les regrouper ou les rduire au minimum qui vous convient' Jo%e@ ce que vous pouve@ faire et bien faire et ave@ suffisamment de temps pour faire' )nsuite, songe@ , recruter, , former, , dlguer et , sous2traiter?

BG

Q7i 'arrive ( produire et ( vendre suffisamment, et que mes caisses sont renfloues, alors 'ai la meilleure affaire du mondeQ, 1ai un ami, *eune et d%namique qui grait la librairie de son p+re' 4lors que *e revenais de vo%age, *e pris le soin dobserver son affaire pendant quelques deu( semaines, puis *eus le courage de poser la question de savoir si son affaire tait vraiment rentable' Al n&sita , me donner le cumul mo%en de ses ventes quotidiennes' 1e lui rappelai quil sagissait l, du c&iffre daffaires' Al navait pas de salaire' Al effectuait ses dpenses en fonction de limportance de la liquidit dont il disposait' Al mavoua un *our quil confondait gcapitalg et gc&iffre daffairesg' Mieu( il ne savait pas comme bon nombre dpiciers et dentrepreneurs combien son affaire lui co6tait' Al ne comprenais pas que cest une fois toutes les c&arges cumules quil les soustraira du c&iffre daffaires pour avoir son bnfice ou profit <encore que?=' Deu( mois plus tard, alors que largent rentrait de moins en moins, ses c&arges taient plus visibles et pesaient davantage sur lui' Al me confia g [ermann, *ai compris maintenantg' Als sont nombreu( les entrepreneurs qui ne savent pas combien leurs affaires leur co6tent' Parce quils vendent et que la liquidit rentre c&aque *our, ils ne sarr/tent *amais pour poser une question qui, me semble2il, est la premi+re quon doit se poser lorsquon se lance en affaires gCombien mon affaire me rapporte2t2elle 3 g' )coute@, imaginons un *eune cadre qui abandonne son poste *uteu( de !'""" euros pour se lancer dans une affaire qui lui rapporte , peine 9F'""" euros par an, alors quil fait plus deffort, dors moins et a une responsabilit plus lourde' 0e premier co6t quil supporte est celle de lopportunit que son poste lui offrait' )nsuite le co6t de lnergie, du temps quil consacre , son affaire, son salaire <fut2il fictif=, le lo%er, llectricit, les dplacements, les salaires du personnel pour ne citer que ceu(2l,' :ait2il vraiment de profit 3 .on affaire vaut2elle la peine 3 QRe nai pas #esoin de conseil : ni pour la gestion encore moins pour la protection de mes affairesQ ' 0e *uriste a tudi le droit j il en est un spcialiste' Al est fin et miticuleu( l,2dedans, cest son domaine' )t pourtant *cris tous mes contrats moi2m/me' 0e *our *aurai des ennuis *e pourrai ventuellement faire appel , un conseil' $ouverner, cest prvoir et ma petite entreprise est un )tat' 1e dois le comprendre' .i *e pouvais solliciter le conseil tr+s t7t, nest2ce pas quil maiderait , viter tout contentieu( et me reviendrait moins c&er 3 )t si un consultant en gestion vous propose ses services2 fut2il *eune h cro%e@2moi m/mes ses idioties vous seront utiles' Parce que lui il saura prendre un recul que votre position et votre condition ne vous permettent pas de prendre' 1e me rappelle, nous tions , la fin dun sminaire j un participant prit la parole et dit : g ;ous connaissons et appliquons d*, beaucoup des astuces que nous avons apprises au cours de ce sminaire' 0e sminaire est opportun en ce quil rappelle leur importance, pourvu que nous arrivons , les appliquer beaucoup plus efficacementg 1e regardai vers le Directeur $nral, puis lui dis : gD$, vos rvisions de gestion 5 0, aussi, nous pouvons vous aiderg' &ttp:KKgestiondelentreprise'comKentrepreneurkillusion'p&p

BD

#L'entre$rise %oit-e&&e r'agir (ace a)* t)r+)&ences en,ironnementa&es Pro$os %e r'(&e*ion# Communication la VIme confrence internationale de management stratgique AIMS, HEC Montral, 24 2! "uin #$$!, Canada% &% &ueguen E'(I, )ni*ersit Mont+ellier I !ntro%)ction. ,-internationalisation des marc.s, l-*olution des tec.niques, les go/ts c.angeants du +u0lic, la concurrence grandissante des firmes au sein d-un secteur et un climat de crise conomique font que l-en*ironnement des entre+rises est insta0le, tur0ulent% ,e ni*eau de tur0ulence d-un marc. sera dfini comme l-am+leur et la frquence des c.angements dans la tec.nologie et dans les 0esoins e1+rims 23ulien et Marc.esna4, #$556% 7ous +ou*ons affiner la com+r.ension de cet tat +articulier de l8en*ironnement en fonction de deu1 causes qui sont gnralement admises comme gnratrices de tur0ulence 9 ,8augmentation des interrelations entre firmes 2Emer4 et :rist, #$;4< 3offre et =oenig, #$5>< Mac Cann et Sels?4, #$54< @ess et Aeard, #$546, ,e c.angement des lments com+osants l8en*ironnement 2Mac Cann et Sels?4, #$54< Ansoff, #$$B< Marc.esna4, #$$C< 3offre et =oenig, #$5>6% @u fait de ses multi+les relations, l8entre+rise connaDtra diffrentes sources de tur0ulences% ,-organisation et l-en*ironnement concurrentiel influent sur sa situation% ,a com+le1it qui s-en dgage renforce le caractre tur0ulent qui *a affecter l-acti*it de l-entre+rise% Cette tur0ulence *a gnrer des +ertur0ations e1ternes et face celles ci, l8entre+rise *a tenter de se +rotger% Edgar Morin 2#$!!6 *a formuler ce fait d8une manire s4stmique en affirmant que El8organisation est un +.nomne de relati*e clFture, qui est une +rotection contre les alas de l8en*ironnementE% Il est gnralement en*isag que la lenteur de raction de la firme, face au1 c.angements 0rusques, *a gnrer de gra*es difficults 2inertie6% Ce+endant, nous +ou*ons nous interroger sur le risque qu8encours l8entre+rise lorsqu8elle r+ond tro+ ra+idement et en +ermanence% 'o0ert 'ei1 2#$!$6 a*ancera l-ide que +our contre0alancer l-action de ces +ertur0ations e1ternes 2non antici+es6 la firme *a mettre en +lace de nou*elles *aria0les de commandes% Ainsi au ni*eau de la +roduction l-entre+rise aura ragi% (ace ces +ertur0ations e1ternes, qui *ont affecter l-ensem0le de ses

B#

ca+acits, elle de*ra a*oir une a+titude ragir qui lui +ermettra de sui*re son en*ironnement% Gn +eut a++eler cette ca+acit de raction, racti*it% ,a racti*it se dfinit d-une manire gnrale comme la ca+acit +rsenter une modification en r+onse une action e1trieure% ,a racti*it de l-entre+rise aura +our signification la ca+acit d-une organisation r+ondre au mieu1 une demande fluctuante et alatoire 2'ei1, #$!$6% Gn *oit donc a++araDtre un critre d-efficience 2au mieu16 et un critre de com+le1it 2fluctuante et alatoire6% En effet, l-entre+rise essa4era de ragir le +lus *ite +ossi0le, a*ec le meilleur rsultat +ossi0le% Elle de*ra donc +ossder un s4stme organisationnel qui lui +ermettra d-Htre fle1i0le% ,a fle1i0ilit se dfinit comme la ca+acit intrinsque de l-organisation ragir et s-ada+ter l-en*ironnement 2&odet, #$$#6% Ainsi racti*it et fle1i0ilit diffreront dans la mesure oI la fle1i0ilit +ermettra l-entre+rise d-Htre racti*e% ,a fle1i0ilit +eut Htre *ue comme la sou+lesse de l-entre+rise et la racti*it comme son effort *is *is de son en*ironnement% Ainsi l-organisation racti*e +ossdera la ca+acit de r+ondre au1 stimulations e1trieures, au1 stimulations de l-en*ironnement 2=ali?a, #$$#6% Comme le souligne @enis 2#$$B6, JaleKni? distinguera trois stratgies +rinci+ales qui +ermettront de remdier au1 dsquili0res entre organisation et en*ironnement9 Stratgies .omostatiques9 qui r+ondent au 0esoin de +rser*er l-organisation des 0oule*ersements internes% Stratgies mdiati*es9 l-organisation se modifie intrieurement +our faire face au1 +ertur0ations *enues de l-en*ironnement% Stratgies +roacti*es9 stratgies qui *ont agir sur cet en*ironnement +our le modifier% Ainsi, la racti*it s-insre dans le cadre d-une stratgie mdiati*e% Celle ci sera 0ase sur une +osition dfensi*e% A l-in*erse l-attitude offensi*e sera le fait d-entre+rises c.oisissant une stratgie +ros+ecti*e% Soit l-entre+rise se +r+arera un c.angement antici+, on +arlera alors de +racti*it, soit l-entre+rise agira +our +ro*oquer un c.angement sou.ait, il s-agira de la +roacti*it 2&odet, #$$#6% ,-attitude +roacti*e aura +our am0ition de maDtriser l-en*ironnement en im+osant des rgles% ,-attitude racti*e +ermettra l-entre+rise de s-ada+ter afin de ne +as tro+ souffrir des dsquili0res% 7ous +ou*ons donc nous interroger sur la question sui*ante9 la racti*it doit elle Htre un 0ut rec.erc. +ar l-entre+riseL Mar 0ut il faut entendre l-orientation ma"eure *ers laquelle l-entre+rise essa4era de con*erger en mettant tout en oeu*re +our 4 arri*er% En d-autres termes, la firme de*ra t elle rec.erc.er Htre racti*e tout +ri1 afin d8c.a++er au1 contraintes +oses +ar les alas de son en*ironnementL Gu encore, est ce qu8un .aut ni*eau de racti*it ne risque +as d8Htre source de contre +erformanceL

BU

7ous +rendrons +our 0ase de tra*ail le +aradigme structuraliste en +ro+osant l-.4+ot.se selon laquelle la racti*it n-est +as une stratgie *oulue +ar l-entre+rise mais im+ose +ar l-en*ironnement% 7otre tra*ail a0ordera dans un +remier tem+s la racti*it comme l-a+titude ragir de l-entre+rise% 7ous essa4erons de dgager les lments fa*orisant la raction, c-est dire ce qui concoure une 0onne racti*it au sein de l-entre+rise, +uis les lments gHnant la raction de l-entre+rise, c-est dire les limites des entre+rises en matire de racti*it% @ans un second tem+s, nous a0orderons le fait que la stratgie de racti*it ne +eut Htre sou.aite +ar l-entre+rise car 9 la racti*it est dangereuse, elle reflte la +osition d-une entre+rise qui est sous contrainte, la racti*it n-est qu-une ta+e dans laquelle elle +rendra les traits d-une tactique et non d-une stratgie% En fonction de ces lments nous clFturerons notre dmarc.e en rflc.issant sur l-influence de la structure +ar ra++ort au com+ortement tout en c.erc.ant sa*oir si la racti*it est un +alliatif efficace au1 situations tur0ulentes% ! L/a$tit)%e 0 r'agir. @iffrents facteurs influeront sur le degr de raction de la firme% Ces facteurs +eu*ent Htre classs en deu1 ordres 9 ceu1 fa*orisant la raction et ceu1 diminuant l-ada+ta0ilit de l-entre+rise% @ans tous les cas on +ourra considrer ces facteurs comme des mutations de l-entre+rise face au1 *olutions de son en*ironnement% En effet qu-il s-agisse d-lments e1ternes ou internes, l-entre+rise aura une structure de r+onse% Elle essa4era de tendre *ers un quili0re +ermettant sa sur*ie dans le "eu concurrentiel% 7otre entre+rise qui a ragir su0it des tur0ulences et donc est contrainte +ar son en*ironnement% Elle doit le sui*re car elle n-a +as encore la +ossi0ilit de le dominer% C-est +our ce faire qu-elle tend ado+ter une certaine fle1i0ilit afin de +ou*oir la d*elo++er en cas de secours% @-autre +art, l-*olution de l-entre+rise doit Htre diffrencie de la sim+le racti*it% ,-*olution, dans le sens darNinien du terme, +ermet l-entre+rise de sur*i*re% Il s-agit d-une dimension long terme, structurelle% Ce sera ce qui est naturel% ,-ada+tation 4 sera lente et s/re% ,a racti*it qui nous intresse ici, concerne le court terme, elle sera tendancielle% C-est l-en*ironnement qui *a o0liger l-entre+rise Htre racti*e% Ce ne sera +as un c.oi1 *oulu car l-entre+rise sou.aite une certaine +rennit% Mais ne +ou*ant totalement +ar*enir cette tranquillit, elle *a se doter de mo4ens +ermettant de ragir le +lus ra+idement +ossi0le au1 0rusques *olutions% Mais ce sera le degr de li0ert que laissera l-en*ironnement qui +ermettra l-entre+rise de se doter de ces facteurs fa*orisant la raction% ,-en*ironnement +ourra Htre tellement nfaste ou l-organisation +rofondment mal ada+te que dans cette situation, di*ers

"

lments enra4eront le +rocessus de raction de la firme% 7ous allons donc nous intresser ces di*ers facteurs influenOant en 0ien ou en mal le degr de racti*it d-une entre+rise% :ou"ours est il qu-il sera difficile de quantifier cette a+titude ragir% Gn +ourra longuement s-interroger sur la +ertinence de certains indicateurs% Mic.el =ali?a 2#$$#6 +ro+osera une mesure en terme de *aleur relati*e +ar ra++ort au1 autres entre+rises d-un mHme secteur% Mais comment *aluer cette *itesseL Comment sa*oir +artir de quand la modification lieuL Puand se termine t elleL @e*ra t on +arler sim+lement de dlai, de tem+s de raction ou de qualit de la ractionL Ces questions tendent +rou*er que l-*aluation de la racti*it est com+le1e et difficilement +rogramma0le% @e ce fait, une entre+rise rationnelle ne +eut 0aser sciemment sa stratgie dans ce sens% )ne entre+rise leader essa4era de maDtriser, de +lanifier son marc.% 'ester sui*eur est tro+ dangereu1 2tem+s de retard, +ertes de marc.s,%%%6% Mais l-entre+rise essa4era dans un +remier tem+s de d*elo++er certaines s+cificits lui +ermettant une ada+tation efficace au1 c.angements% 11 Les (acte)rs $ermettant &a r'action. ,-en*ironnement laissera une certaine marge de manoeu*re l-entre+rise% Elle essa4era de modifier son organisation dans ce sens% Hlne @enis 2#$$B6 identifiera trois stratgies lies une ada+tation de l-organisation au1 tur0ulences % Il s-agira du design organisationnel 2rorganisation de l-entre+rise6, de la culture organisationnelle 2action sur les normes qui guident le com+ortement6 et de la tec.nologie 2modification des fonctions internes de l-organisation6% Cette *ision du +lus large au +lus troit sous entend une +erce+tion relle des modifications% Mlus l-entre+rise sera l-coute de son en*ironnement +lus elle aura de c.ances de ragir d-une faOon adquate% 7ous nous interrogerons +ar la suite sur les dangers de cette coute% Il s-agit donc ici de sa*oir si l-entre+rise a formalis une dmarc.e de connaissance de l-en*ironnement, si elle +ratique une *eille stratgique% Hum0ert ,esca 2#$$46 dfinira cette *eille comme le mo4en +our l-entre+rise de scruter efficacement son en*ironnement en *ue de mieu1 s-ada+ter au1 c.angements de celui ci et d-Htre dura0lement com+titi*e% Sous "acent cette dfinition, on +ourra s-interroger sur les lments au1quels l-entre+rise de*ra s-intresser% @-une manire gnrale, nous +ou*ons dire les clients et les concurrents actuels ou +otentiels% ,es informations en retirer de*ront corres+ondre au1 o0"ectifs de l-entre+rise en ce domaine% Cette +erce+tion ne de*ra +as seulement se concentrer sur l-e1terne, mais aussi sur l-interne% @es mou*ements incontrFla0les surgissent du sein mHme de l-organisation et +eu*ent endommager ses ca+acits 2gr*es, dmoti*ation6% ,a *eille stratgique de*ra donc intresser l-e1terne +our ragir au1 +ertur0ations trangres et galement l-interne +our ragir au1 tur0ulences +ro*enant de l-organisation% 7ous +ou*ons donc *oir ici une distinction entre tur0ulences

e1ternes et internes 2'eill4, Arett et Stro., #$$C< Me4er, #$52< &oodstein et Aoe?er, #$$#6% )n facteur dterminant dans la ca+acit de raction de la firme sera donc son +otentiel d-coute e1terne ou interne% ,a +erce+tion sera un lment im+ortant +our +ar*enir une raction efficace% Mais cette +erce+tion ncessitera la mise en +lace de structure co/teuse% Mlus la *eille tec.nologique, titre d-e1em+le, sera efficace +lus elle de*ra Htre im+ortante car les informations o0tenues de*ront a++artenir l-entre+rise organisatrice% ,e s4stme de *eille de*ra englo0er la connaissance des s+cificits des marc.s, des entre+rises, des .ommes im+ortants%%% Aeaucou+ de d+ense seront ncessaire +our acqurir des informations +ertinentes% @-une autre manire la +erce+tion des modifications +eut Htre laisse l-entre+reneur d-une faOon li0re 2intuition du manager de MintK0erg6 en fonction des signau1 du marc. 2Morter, #$5B6% Encore faudra t il Htre +rHt su0ir des +ertes en cas de mau*aise com+r.ension des signau1% Celle ci, c-est dire la 0onne inter+rtation des lments indicateurs +erOus, ne sera +as tou"ours aise% A ce stade, l-e1+rience de la firme +eut a++araDtre comme +rimordiale% Si une entre+rise se situe de+uis longtem+s au sein d-un en*ironnement c.angeant, elle aura acquis des com+tences conati*es qui lui +ermettront de 0ien anal4ser di*ers signau1% ,-a++rentissage lui +ermettra de considrer a*ec +lus de force certains lments r*lateurs d-un c.angement% @e ce fait, elle aura moins tendance ragir inutilement% ,a racti*it de l-entre+rise aura 0esoin d-une certaine +rudence +our ne +as condamner l-c.ec toute modification +our cause de +ertes frquentes% Ainsi cette 0onne com+r.ension +ermettra de sa*oir galement s-il s-agit de mettre en +lace une sim+le ada+tation ou une +rofonde rorganisation dans laquelle il faudra longuement se questionner sur les rformes mettre en +lace et comment rformer% ,a com+r.ension des c.angements entraDnera une racti*it stratgique 2rorganisation des 0uts +ar e1em+le6, une racti*it mar?eting 2ada+tation d-une gamme de +roduits6 ou encore une racti*it tec.nologique 2*olution des mo4ens de +roduction6 efficaces car mesures% Il est certain que la racti*it ne de*ra +as Htre +erOue comme un sim+le re+lQtrage la *a *ite des diffrentes caractristiques de l-entre+rise qui sem0lent en dsquili0re a*ec l-en*ironnement% ,a com+r.ension des c.angements ne +eut Htre considre comme a0solue dans toutes les entre+rises% Si la culture interne est a1e sur cette +.ase du +rocessus de dcision, la qualit de la racti*it de l-entre+rise ne sera que meilleure% @e la mHme manire, la firme de*ra raisonner en terme d-o++ortunit co/t en essa4ant de dgager la solution la +lus satisfaisante malgr une information limite9 la +rci+itation ne ser*ira +as grand c.ose% A+rs nous Htre intress la +erce+tion et la com+r.ension, il faut *oir dans quelle mesure la mise en oeu*re de la dcision sera aise% Cette mise en oeu*re se fera en fonction de contraintes% ,a taille de l-entre+rise est un lment im+ortant% Mlus la structure sera sou+le +lus il sera facile l-entre+rise de s-ada+ter, d8oI la force des M%M%E%% A ce stade,

il faut effectuer une distinction entre taille et organisation qui dans cette a++roc.e +ourrait +rHter confusion% )ne organisation fortement .irarc.ise 2+4ramidale +ar e1em+le6 aura du mal ragir mHme si cela fait +artie de sa 2fausseL6 culture% ,es racti*its +artielles feront *oluer l-entre+rise de telle sorte qu-une racti*it glo0ale sera ncessaire% )ne structure ad.ocratique su0ira moins l-influence des c.angements, comme le suggre MintK0erg% @e mHme, une grande entre+rise aura un degr d-ada+ta0ilit au1 modifications su0ites +lus rduit qu-une +etite entre+rise, car la *ocation d-une grande entre+rise n-est +as de ragir en +ermanence face son en*ironnement% Si elle a ragir, c-est qu-elle su0it l-en*ironnement et cette stratgie de racti*it n-tant +as sou.aite +ar la grande entre+rise, c-est l-en*ironnement qui l-o0ligera l-ado+ter% Il est du langage courant de dire que la grande entre+rise faOonne l-en*ironnement et que la +etite s-4 ada+te% ,es .4+ogrou+es +ermettent l-entre+rise, du fait de leurs +etites units, de mieu1 ragir au1 *olutions de l-en*ironnement% @-une faOon gnrale, cela nous +ermet de mettre en *idence le fait que l-entre+rise sera racti*e si ses domaines d-acti*its stratgiques le sont% ,-ind+endance des units sera +rimordiale afin de +ermettre une racti*it en sou+lesse, sans 0oule*ersements +rofonds% il sera im+ortant ce+endant de noter que la co.rence de la grande entre+rise risque d-Htre affecte% @-autres caractristiques telles que la *aleur des conomies d-c.elles, la +ratique culturelle d-une fle1i0ilit des em+lois, le constat de l-acti*it future e1+lique qu-une entre+rise sera +lus racti*e qu-une autre% )n autre mo4en d-Htre ractif serait d-utiliser la sous traitance ou l-im+artition 2faire faire6 afin d-e1ternaliser les acti*its, les domaines de com+tences les +lus su"ets remise en question, cause des modifications en*ironnementales, mais la maDtrise du +rocessus de +roduction et de la cration de la *aleur a"oute sera rduite% Il n-est +as dans l-intrHt du +rsent e1ercice de lister les +rocdures et caractristiques oeu*rant +our une meilleure racti*it de l-entre+rise% C-est +our cette raison que nous +ri*ilgierons la marge de manoeu*re de l-entre+rise face son en*ironnement% ,e degr de tur0ulence 2Ansoff #$$C, #$$B, #$!$6 de celui ci ne "ouera +as seulement sur la frquence ragir mais aussi sur la ca+acit de l-entre+rise trou*er des solutions lui +ermettant de sortir d-une tactique racti*e afin de +ar*enir une stratgie +roacti*e% Ce+endant certains lments em+Hc.eront l-instauration, non *iolente, d-une stratgie racti*e, que nous +ourrions a++eler communment une stratgie Rfaute de mieu1S, dans l-entre+rise% 21 Des #+r)its# 0 &a r'action. @ans quelle mesure l-entre+rise ne *eut +as ou ne +eut +as ragir au1 modifications de l-en*ironnementL En ce qui concerne la +ossi0ilit, 0eaucou+ d-lments ont t *oqus dans la +artie +rcdente% 7ous *errons ici certaines s+cificits lies au1 limites de l-entre+rise dans le domaine de la racti*it% Mour la *olont, on +eut conce*oir une stratgie .omostatique de l-entre+rise% ,a

+eur d-un c.angement +eut Htre un frein im+ortant +our celle ci% Elle se confinera dans un immo0ilisme, dans une +assi*it qui ne sera +as tou"ours aussi nfaste% Ainsi une entre+rise +eut laisser R+asserS la con"oncture afin de se retrou*er dans une nou*elle +osition% )ne entre+rise gnraliste +ourra en ado+tant un refus de modification se retrou*er sur un crneau +articulier si +ar e1em+le la tendance des concurrents autrefois gnralistes est la s+cialisation% @e mHme un s+cialiste de*ant un rtrcissement outrance de la gamme de +roduits des concurrents, +ourra se retrou*er gnraliste% )ne autre *ision serait de considrer les co/ts de la racti*it comme tro+ le*s% )ne attitude de retrait +ar ra++ort l-*olution tendancielle entraDnerait une redfinition des mtiers de l-entre+rise% ,-entre+rise +ourra galement refuser de croire au1 signau1 de l-en*ironnement et cam+era sur ses +ositions% @ans la ma"orit des cas cette +rise de +osition risque d-entraDner de gra*es dommages l-entre+rise% ,a notion de co/ts de sortie ou +lutFt de Rco/ts d-*olutionS a une certaine +ertinence dans ce conte1te% En effet lorsque l-entre+rise s-engage dans une acti*it, elle doit +rendre en com+te les co/ts de sortie 2&iroire, #$526% Mlus ils seront le*s moins l-acti*it sera fle1i0le% ,es co/ts d-*olution +ourront Htre +erOus comme des co/ts de restructuration lis la racti*it de l-entre+rise% Ces restructurations +ourront a*oir une incidence +lus +rofonde sur l-organisation de l-entre+rise% Celle ci sera t elle a+te RdigrerS les c.angementsL Cela ne risque t il +as de dclenc.er de gra*es crisesL @e +lus au sein de l-organisation, certains lments refuseront tout c.angement, craignant +our leur a*enir% ,a remonte d-informations, qui +ermet la +erce+tion des +ro0lmes, sera rduite surtout en cas d-c.ec de tentati*es% ,a +rsence de seuils au sein de l-entre+rise aura galement un rFle dterminant comme le remarquera 7aro 2#$$B6% ,es +olitiques de ressources .umaines seront diffrentes en fonction du degr d-incertitude et du t4+e d-a*antage com+titif de l-entre+rise% ,e franc.issement de certains seuils d-effectifs, entraDn +ar la racti*it, a++araDt comme un o0stacle, car cela modifiera les o0"ectifs de la firme% Gn +ourra galement considrer a*ec intrHt le cas des entre+rises qui 0ien que non maDtrisant l-en*ironnement, +rfrent dans tous les cas de figure ado+ter une stratgie +roacti*e au dtriment de mesures racti*es% Ainsi, la mfiance l-gard de signau1 de marc. qu-on +ourrait mal inter+rter ou qui se r*leraient fau1 2Morter, #$5B66, +eut entraDner une entre+rise de*ancer ses concurrents et ainsi ne +as su0ir les contraintes de l-en*ironnement% ,a +erce+tion qu-aura l-entre+rise du tem+s 2court terme et long terme6, influera galement sur sa racti*it% ,e refus de sacrifier la +rennit de la firme au +rofit du C%:% e1+lique le refus de la racti*it 0ien que la ca+acit e1iste% ,e ,%:% sera +rfr en *itant des c.angements 0rusques% ,e fait que l-en*ironnement est e1trHmement sta0le rduira la ca+acit de la raction de l-entre+rise tant +ar le +.nomne d-a++rentissage que +ar la confiance en l-a*enir% ,a +eur d-a*oir une

ca+acit surdimensionne et le co/t de fonctionnement de cette ca+acit risque d-Htre le*s9 on se refusera d*elo++er des com+tences distinctes qui malgr tout, +ermettront +ar la suite l-entre+rise d-a*oir un a*antage trs fa*ora0le si elle sait utiliser 0on escient cette ca+acit des fins +roacti*es% A l-in*erse, si l-en*ironnement est e1trHmement tur0ulent les dcisions +rises dans l-urgence donnent le sentiment qu-il est d" tro+ tard et l-entre+rise refusera d-*oluer% ,a fai0le racti*it a++arente d-une entre+rise +ourra Htre due galement une erreur quant la mise en +lace des modifications% Gn n-aura +as modifi ce qu-il fallait% C-est ainsi que Aeer, 'ussel, Eisenstadt et S+ector 2#$$26 se sont a+erOus que deu1 erreurs taient frquentes lors de la mise en +lace du c.angement dans l-entre+rise9 on +ense que le lancement d-un +rogramme de c.angement englo0ant la totalit de l-organisation +ermettra la transformation de l-entre+rise de se +roduire% Gn considre que le com+ortement du +ersonnel se modifiera +artir du moment oI les structures et les s4stmes formels qui rgissent l-entre+rise *ont se transformer% C-est cause de ces di*ers lments que l-entre+rise n-ado+te +as +leinement une stratgie racti*e% ,- en*ironnement 0ien qu-im+osant une ncessit de raction n-arri*e +as contraindre une entre+rise qui n-a +as la ca+acit de r+onse suffisante% 7otons qu- ce titre l-entre+rise su0ira ce+endant les effets de sa non raction, car la racti*it, si l-entre+rise ne +rend +as +artie de dominer son marc., est une tactique +ermettant d-*iter le R.ors "eu concurrentielS% !! La strat'gie %e r'acti,it' n/est $as ,o)&)e. A+rs a*oir o0ser* les lments ncessaires la 0onne com+r.ension de la racti*it de l-entre+rise, nous allons nous +enc.er sur les consquences d-une stratgie de racti*it% Stratgie et tactique de racti*it di*ergent car +our la +remire ce sont les lments fondamentau1 de l-entre+rise 20uts, o0"ectifs, mtiers, mission, mo4ens%%%6 qui seront tourns *ers une ca+acit d-ada+tation constante alors que +our la seconde, il s-agira de rquili0rages +artiels concernant essentiellement les mo4ens% )ne diffrence entre 0uts long terme et court terme +ourra Htre effectue% Ainsi, une entre+rise sera considre comme racti*e dans la mesure oI des critres mergent 2*olution incrmentale6 modifient ses o0"ectifs et entraDnent l-ada+tation +ermanente de ses mo4ens de +roduction +ar e1em+le% Cette entre+rise ne fera rien +our maDtriser l-incertitude% Elle sui*ra les *olutions, les modifications% Elle s-ada+tera le mieu1 +ossi0le en a4ant une fle1i0ilit 2ca+acit intrinsque de l-organisation

ragir et s-ada+ter l-en*ironnement6 efficace, mais elle sera tou"ours la traDne% ,es +ertes de marc., la dure d-acquisition de com+tences risque de lui faire connaDtre un certain danger% Ce+endant notre entre+rise +eut essa4er de dominer le marc. en le contraignant% Elle +ourra, +our +arer tout glissement im+r*u, se doter de ca+acits fle1i0les% Elle ado+tera ainsi une tactique de racti*it% Sa stratgie ne sera +as focalise sur la racti*it% Elle aura des ca+acits de raction qui lui +ermettront dans certain cas de ne +as su0ir tro+ de +ertes% ,a stratgie de racti*it sera im+ose +ar un en*ironnement tur0ulent% :ur0ulent et indom+ta0le +our l-entre+rise en +osition de fai0lesse +ar ra++ort lui% Ce sera cet en*ironnement qui *a condamner l-entre+rise s-ada+ter au cou+ +ar cou+ afin de limiter les c.ecs% ,-inconnu fait +eur% Actionnaires et managers *eulent +r*oir leur rsultat% ,a gestion se 0ase sur la +r*ision et le fait d-a*oir une +lace dominante au sein d-un en*ironnement +ermet de le contrFler, d-antici+er a*ec une certaine fia0ilit ses ractions% A +artir de cette constatation, la soumission d-une entre+rise son en*ironnement ne +eut Htre conOue comme une stratgie *olontaire% (aute de mieu1, on sera ractif% Mais ce sera ce 0esoin de mieu1 qui conduira l-entre+rise maDtriser son futur% Afin de dmontrer ces lments concernant l-im+osition de la racti*it de la +art de l-en*ironnement l-entre+rise nous allons dans un +remier tem+s anal4ser les dangers de la seule racti*it 2&odet, #$$#6 en dmontrant que l-entre+rise est sous contrainte, +uis dans un second tem+s, nous allons *oir de quelle manire la racti*it +eut Htre considre comme une ta+e +our l-entre+rise% 11 La r'acti,it' est %angere)se. En effet la racti*it est dangereuse car elle r*le que l-entre+rise n-a +as t ca+a0le de maDtriser son en*ironnement% @es lois nou*elles *ont s-im+oser elle et le co/t d-ada+tation augmentera en +lus des +ertes lies au tem+s de raction ses rsultats% Il est dangereu1 de na*iguer *ue en ne sac.ant +as oI aller% Snque dira EIl n-4 a +oint de *ent fa*ora0le +our celui qui ne sait oI il *aE 23ulien et Marc.esna4, #$556% ,a racti*it n-est +as une fin en soi% ,-o0"ectif +rimordiale d-une firme n-est +as la racti*it% @-une manire gnrale, nous +ou*ons considrer que l-entre+rise, afin de +rogresser dans le 0on sens, doit se doter d-am0itions nou*elles *is *is de son marc., de son organisation% Ainsi une entre+rise qui aurait +our unique 0ut d-Htre racti*e serait trs *ite enclin une dmo0ilisation lie a une culture tro+ ractionnaire% ,es dangers de la racti*it se manifestent au tra*ers de la gestion en tem+s rel qui, 0ien que sduisante, ncessite une +arfaite coordination entre les ser*ices de l-entre+rise% @e +lus, celle ci ne sera "amais l-a0ri d-une erreur issue soit d-une non +erce+tion soit d-une mau*aise com+r.ension de l-en*ironnement 2*oir +remire +artie6% ,a gestion en tem+s rel su++ose un

allgement de la structure de l-entre+rise qui l-.andica+era dans sa ca+acit maDtriser ses marc.s% 7ous +ou*ons en dduire que la racti*it dominante d-une firme diminue sa ca+acit de +roacti*it% )ne entre+rise +eut se doter d-lments de fle1i0ilit mais elle essa4era de +rser*er une structure lui +ermettant terme d-im+oser ses +ro+res rgles% ,a racti*it est dangereuse dans la mesure oI elle r*le que l-entre+rise est sous contrainte% ,a racti*it +ri*ilgiera le court terme% En effet l-insuccs tem+oraire de certains t4+e de mesures 2nou*eau1 +roduits, nou*elle organisation,%%%6 +eut conduire l-entre+rise se dlester au +lus *ite de ces mesures% @e*enu +ratique courante, le dlestage de tout ce qui ne marc.e +as du +remier cou+ condamne l-entre+rise une certaine mfiance l-gard de toutes les nou*eauts% ,e fait de ne +as Htre ractif +ermet de laisser le tem+s un +roduit de se d*elo++er, de se faire connaDtre au+rs des clients% A titre d-e1em+le, nous +ou*ons imaginer le cas d8une c.aDne de tl*ision qui condamnerait la +lu+art des missions n-a4ant +as russi a*oir la +remire +art de marc. relati*e% Il en rsulterait que cette c.aDne inno*erait de moins en moins car la com+tition a4ant tendance augmenter dans ce secteur, il est rare que la +remire diffusion d-un +roduit rem+orte le succs attendu dans une +ers+ecti*e de court terme% C-est ainsi que nous ne +ou*ons admettre que la rtroacti*it soit +erOue comme une stratgie intgralement +ositi*e% ,a racti*it ne doit +as condamner l-entre+rise +enser long terme% @e +lus, l-instar de la t.orie du c.aos, re*ue +ar les t.ories s4stmiques, on +eut su++oser que la racti*it entraDne la racti*it% En effet une entre+rise qui +rend des mesures racti*es *a modifier l-en*ironnement sans le maDtriser% ,es concurrents d*elo++ent leur tour des tactiques *isant r+ondre l-entre+rise% @e ce fait l-en*ironnement *oluera encore sans que l-entre+rise +ar*ienne im+oser ses lois% Elle de*ra alors de nou*eau ragir et ainsi de suite 9 la racti*it gnrera la tur0ulence% ,a racti*it, mHme conOue comme une sim+le ada+tation, +ourra alors 0oule*erser le conte1te dans lequel *olue la firme% Elle su0ira de +lus en +lus si elle ne se dcide +as, son tour, contraindre les lments +artici+ant, concourant l-e1istence d-un en*ironnement% ,a racti*it sera dangereuse dans la mesure oI elle sera +erOue au sein de l-organisation comme un sim+le re+lQtrage *isant rduire au cou+ +ar cou+, mais en +ermanence, les dsquili0res +rofonds de l-entre+rise% 7ous soulignons encore une fois que nous sommes fa*ora0les une tactique de racti*it 2l-entre+rise essa4e de maDtriser mais certaines *aria0les lui c.a++ent encore6 mais +as une formulation des 0uts de l-entre+rise a4ant comme +ostulat +rinci+al sa ca+acit ragir% Ainsi l-entre+rise se *oulant racti*e rduira les dsquili0res qui l-affecteront sans +our autant +enser au1 sources du dsquili0re% ,e danger de la racti*it +ro*iendra du fait que la firme s-intressera +lus au1 consquences qu-au1 causes des +ro0lmes% Mlus l-entre+rise aura une forte ca+acit de raction +lus elle essa4era de ragir sur les consquences% Ses

qualits intrinsques d-anal4se glo0ale ne seront +as utilises% ,-entre+rise +rfrera ragir sur des lments +articuliers% ,e danger +ro*iendra du fait qu- terme l-entre+rise risque de se condamner une +osition de sui*eur +ermanent et influant sur sa culture, la racti*it nuira au de*enir de la firme% ,-entre+rise ne doit +as craindre de faire *oluer la conce+tion de son mtier% A cette fin, elle doit se +enc.er sur les causes des d4sfonctionnements o0ser*s% )ne entre+rise qui +eut +roduire trs *ite risque de tou"ours +roduire trs *ite sans +our autant a*oir se +oser la question de sa*oir +ourquoi l-en*ironnement l-o0lige +roduire tou"ours +lus *ite% ,-entre+rise racti*e +rfrera c.erc.er com+rendre comment elle +eut amliorer ses +roductions afin d-Htre encore +lus ra+ide% ,e danger d-Htre sous contraintes *oqu, nous +ou*ons maintenant nous attarder sur la conce+tion d-une racti*it de l-entre+rise qui 0ien qu-im+ose +ar l-en*ironnement se r*lera Htre une ta+e car elle sera conOue comme une tactique de r+onse% ,e +rocessus d-*olution +ourra Htre considr au tra*ers d-une racti*it qui +rendra la forme d-un +assage +lus que d-une finalit% 21 La r'acti,it' est )ne 'ta$e (ace a)* t)r+)&ences. ,-entre+rise su0it son en*ironnement% Elle s-4 ada+te mais, contrainte +ar celui ci, elle *a essa4er de se dgager de cette situation au +lus *ite% En effet l-entre+rise n-a +as intrHt a*oir une attitude dicte +ar l-e1trieur% 7ous rel*erons dans la littrature des stratgies dites de sui*eur% ,-en*ironnement conditionne l8entre+rise l8o0ligeant, ds lors, +ossder une fle1i0ilit lui +ermettant de ne +as Htre tro+ en retard% En fonction de cette a++roc.e nous +ou*ons affirmer que la stratgie influe sur le com+ortement +uis sur les +erformances% Cette *ision structuraliste laisserait +enser que l-entre+rise ne +eut se dfaire du "oug de la structure% Il est *rai que la racti*it *a s-im+oser certaines entre+rises% Ce+endant la racti*it conOue comme une tactique *a +ermettre l-entre+rise de contraindre terme une +art de son en*ironnement% En effet su++osons le cas d-une entre+rise qui *oluerait dans un en*ironnement tur0ulent non +as cause de l-acti*it des concurrents mais cause, +ar e1em+le, du c.angement de go/t des clients% ,es entre+rises du secteur seront contraintes +ar les clients% Ceu1 ci dicteront leur loi% Conscient de cet tat de fait, l-entre+rise +ourra dli0rment o+ter +our une tactique de racti*it en se dotant de mo4ens lui +ermettant de ragir au +lus *ite% ,-en*ironnement tur0ulent ne sera +as encore maDtris mais cette tactique de racti*it +ermettra l-entre+rise, en augmentant continuellement ses +arts de marc., d-affai0lir ses concurrents et ainsi de d*elo++er une stratgie de +roacti*it 2agir +our +ro*oquer un c.angement sou.ait6% Meut on dire que dans ce cas l-entre+rise *a su0ir sciemment l-en*ironnementL Il sem0lerait qu-elle +rofite d-une situation +articulirement dfa*ora0le +our tous

afin de +ou*oir d*elo++er un nou*eau rFle +lus long terme% Ici l-entre+rise n-a +as ado+t une stratgie racti*e mais une tactique de racti*it qui se trou*e dans une situation +lus gnrale guide +ar une stratgie de +racti*it 2se +r+arer un c.angement antici+6% ,a racti*it est donc *ue comme une ta+e% Cette +.ase de transition n-est +as seulement lie un en*ironnement qui contraint toutes les entre+rises d-un secteur% ,a racti*it 0ien utilise est le signe qu-une entre+rise connaDt 0ien son secteur d-acti*it% Cette tactique +eut Htre en*isage comme une +riode d-a++rentissage% Mais mHme dans ce cas, l-ta+e sui*ante sera une ta+e de domination% ,a racti*it est dangereuse car elle condamne les 0uts de l-entre+rise% ,a racti*it +eut Htre utilise comme outil afin d-acqurir les 0ases de com+tences, tant au ni*eau organisationnel qu-au ni*eau +erce+tion de l-en*ironnement, +our inno*er et im+oser ses rgles au marc. ou tout du moins essa4er d-en im+oser quelques unes% ,-entre+rise doit tou"ours se +lacer dans une attitude +ros+ecti*e% ,e fait de su0ir est tro+ contraignant +our es+rer en sortir grandi% @e la mHme manire la firme, du fait de sa +roacti*it, de*ra connaDtre des *olutions% Sa racti*it antrieure lui +ermettra de mieu1 ada+ter son organisation au1 c.angements% Ce+endant notons que le ni*eau de +erce+tion de*ra Htre +lus le* dans le cas de la +roacti*it% En effet la +erce+tion des tendances futures de*ra se corrler la ca+acit de l-organisation afin d-ado+ter une attitude efficace% )ne fois dans le sc.ma +roactif, l-entre+rise +ourra +arcimonieusement se li0rer du "oug de la fle1i0ilit% Mar e1em+le, on considre que la s+cialisation menace la fle1i0ilit% Mais si cette s+cialisation est dtenue +ar une entre+rise dominante, ce sera la fle1i0ilit 2du fait des co/ts engags6 qui menacera cette s+cialisation 2a1e sur une d4namique de renou*ellement du marc.6% In fine nous +ou*ons donc considrer que l-entre+rise a intrHt d*elo++er une ca+acit de racti*it, mais son en*ironnement aura tendance transformer sa tactique en stratgie long terme% Ce+endant, la +roacti*it rec.erc.e de*ra +rendre des formes d8institutionnalisation 2Emer4 et :rist, #$;46% , encore, le caractre englo0ant de la stratgie doit Htre soulign% Conc&)sion. 7ous a*ons dissoci l-ide d-une tactique de racti*it de celle d-une stratgie de racti*it% A 0ien des gards, cette dernire reflte le sc.ma selon lequel la structure 2ici l-en*ironnement6 influe sur le com+ortement 2de l-entre+rise6% En effet le com+ortement est tellement +eu idal qu-une entre+rise ne +eut sou.aiter l-ado+ter long terme% Ce+endant, des entre+rises l-ont de+uis longtem+s% C-est +our cette raison que nous +ou*ons considrer que c-est l-en*ironnement qui, du fait de sa tur0ulence et de son insta0ilit, o0lige les entre+rises Htre racti*es% )ne a++roc.e +lus contingente nous +ermet de su++oser qu-afin de maDtriser son en*ironnement, l-entre+rise *a +rofiter des contraintes lies celui ci en ado+tant une tactique de racti*it% C-est au tra*ers de cette tactique, *ue

comme une +.ase, que l-entre+rise arri*era terme mettre en +lace une stratgie +roacti*e% Mlus directement li la racti*it, nous +ou*ons nous interroger sur le danger de certaines +ositions, face au marc., que +rendront les entre+rises% Il est sduisant, en effet, de considrer la racti*it comme une +anace% ,-entre+rise qui *a ragir *ite souffrira moins% Cela est *rai mais elle n-arri*era +as *iter de souffrir des *ariations de l-en*ironnement% ,-accumulation de ces RsouffrancesS risque de conduire l-entre+rise sa +erte% ,a racti*it de*ra donc Htre en*isage +lus comme un outil +onctuel que comme une solution miracle% @e +lus le co/t d-installation de ces mt.odes est le* +our l-entre+rise et leur succs n-est +as tou"ours assur% S-engager dans une *oie ncessite une certaine rfle1ion sur les tenants et les a0outissants des mt.odes utilises% Et le regard +ort au cours de ces *aluations doit Htre critique en*ers le +ass% Aussi, nous +ou*ons su++oser que la racti*it augmente le ni*eau de tur0ulence d8un en*ironnement en augmentant la *itesse de c.angement de ses lments% A l8in*erse, une stratgie +roacti*e qui tendrait *ers une +rennisation de ce mHme en*ironnement +ar le 0iais d8une institutionnalisation des acteurs ou d8une rgulation des com+ortements diminuerait ce tau1 de c.angement% En effet, le c.angement dcoulera ds lors d8un consensus entre les diffrentes +arties en +rsence% ,a seconde caractristique d8un en*ironnement tur0ulent, sa*oir l8augmentation des interrelations, de*rait Htre *ue d8une manire +lus qualitati*e que quantitati*e% ,e tau1 de relation +ourrait Htre constant mais s8inscrirait dans une logique de construction dans le cadre d8une stratgie +roacti*e 0ase sur la rgulation% ,es relations seraient +lus soutenues et +lus rflc.ies% @ans le cas de la racti*it, il s8agirait d8une course au +lus ra+ide oI la +rise en com+te des com+ortements se confondrait a*ec une *ision .ostile de la concurrence% Ceci se trou*e rsum dans le ta0leau sui*ant 9

F"

:a0leau # 9 (acteurs de tur0ulence et stratgies a++ro+ries% Il est clair que la mise en *idence des stratgies +roacti*es +ermettant l8a+aisement ncessite une rfle1ion +ousse sur les com+ortements au sein des en*ironnements% Ce+endant, malgr la difficult de la tQc.e, ce tra*ail +rsentera l8a*antage de +ro+oser une solution, +eut Htre directe, +our la rsolution des situations tur0ulentes qui sem0le gre*er 0on nom0re d8entre+rise% Au del d8une sim+le coo+ration, qui a+rs tout +eut se limiter deu1 seuls acteurs, c8est une *ision trs englo0ante, sur la *olont de sta0ilit des organisations, qui doit Htre engage tout en rflc.issant sur le degr de *alidit de telles +ratiques% ,es "a+onais ont t +roactifs +ar le 0iais d-une tactique racti*e% 'agir *ite 2mise en +lace de la mt.ode =A7AA7 c.eK :o4ota +ar e1em+le6 leur a +ermis d-essouffler les concurrents et de +rendre +rogressi*ement leur +lace afin de dominer le marc.% ,es occidentau1 essa4eront d-Htre ractif en ragissant au1 mt.odes "a+onaises% Her* Serie41 d*oilera El-un des secrets "a+onaisE, la ractique% ,es entre+rises dcident de mettre en +lace ces +ratiques et le "ust in time a++araDt en Euro+e% ,oin de condamner cette mt.ode, nous nous 0ornerons faire une constatation% ,es "a+onais ont t ractifs +our Htre +roactifs% ,es occidentau1 utilisent la racti*it afin d-Htre ractif au "a+onais, mais la 0onne mt.ode consiste inno*er% ,e domaine de l-inno*ation est une moti*ation essentielle +our l-entre+rise% Elle ne de*ra son salut qu- sa ca+acit inno*er et non ragir% ,-inno*ation redfinit une culture, la raction la remet en cause% TTTTTTTTTTTTTTTTTTTT 3i+&iogra$4ie.

F9

Ansoff, H%I% et Mac @onell, E%3% 2#$$B6% Im+lanting Strategic Management, second edition, Mrentice Hall% Ansoff, H%I% et Sulli*an, M%A% 2#$$C6% Em+irical su++ort for a +aradigmatic t.eor4 of strategic success 0e.a*ior of en*ironment ser*ing organiKationE, International 'e*ieN of Strategic Management, *ol% 4, ++% #!C 2BC% Ansoff, H%I%, E++in?, 3% et &omer, H% 2#$!$6% Management of strategic sur+rise and discontinuit4 9 Mro0lem of managerial decisi*enessE, 'e*ue Sciences de &estion, nU#, ++% 4>$ 455% Aeer, M% , Eisenstadt, '% , S+ector, A% EMourquoi les entre+rises ragissent lentementLE, Har*ard ,-e1+ansion nU;4, +rintem+s #$$2% @enis, H% 2#$$B6% Stratgies d-Entre+rise et Incertitudes En*ironnementales, Economica, G::AVA% @ess, &%&% et Aeard, @%V% 2#$546% E@imensions of organiKational tas? en*ironmentsE, Administrati*e Science Puarterl4, 2$, ++% >2 !C% Emer4, (%E% et :rist, E%,% 2#$;46% E,a trame causale de l8en*ironnement des organisationsE, Sociologie du :ra*ail, nU4, ++%C$ 4>% Emer4, (%E% et :rist, E%,% 2#$546% E,a trame causale de l8en*ironnement des organisationsE, Sociologie du :ra*ail, nU4, ++%CC! C>B% &iroire, 3% 2#$526% ,a 'acti*it Industrielle au1 )%S%A%, Mission #$52, o0ser*atoire du management a*anc% &odet, M% 2#$$#6% E,es dangers de la 2seule6 'acti*itE, 'e*ue (ranOaise de &estion nU5;, no*% dc% #$$#% &oodstein, 3% et Aoe?er, V% 2#$$#6% E:ur0ulence at t.e to+ 9 A neN +ers+ecti*e on go*ernance structure c.anges and strategic c.angesE, Academ4 of Management 3ournal, *ol% C4, nU2, ++% CB; CCB% 3offre, M% et =oenig, &% 2#$5>6% Stratgie d8Entre+rise% Antimanuel% Economica% 3ulien, M% A% et Marc.esna4, M% 2#$556% ,a +etite Entre+rise, Vui0ert% =ali?a, M% 2#$$#6% E@e l-organisation racti*e l-organisation antici+ati*eE, 'e*ue (ranOaise de &estion nU5;, no*% dc% #$$#% ,esca, H% 2#$$46% Veille Stratgique% ,-Intelligence de l-Entre+rise, Aster, ,4on%

F!

Mac Cann, 3% et Sels?4, 3% 2#$546% EH4+ertur0ulence and t.e emergence of t4+e > en*ironmentsE, Academ4 of Management 'e*ieN, *ol% $, nUC, ++% 4;B 4!B% Marc.esna4, M% 2#$$C6% Management Stratgique% E4rolles% Me4er, A%@% 2#$526% EAda+ting to en*ironnemental "oltsE, Administrati*e Science Puarterl4, 2!, ++% >#> >C!% Morin, E% 2#$!!6% ,a Mt.ode I% ,a 7ature de la 7ature% Editions du Seuil% 7aro, &% 2#$$B6% E,es M%M%E% face la gestion de leurs effectifs 9 Comment ada+ter les ressources .umaines au1 im+ratifs stratgiquesLE, 'e*ue Internationale des M%M%E% nU#, *ol% C, #$$B% Morter, M% E% 2#$5B6% C.oi1 Stratgiques et Concurrence, Economica #$$B% 'eill4, A%, Arett, 3%M% et Stro., ,%=% 2#$$C6% E:.e im+act of cor+orate tur0ulence on managers attitudesE, Strategic management 3ournal, *ol% #4, ++% #;! #!$% :ra*aill, @% 2#$$26% E,a MroductiqueE, Enc4clo+die du management, Vui0ert%

eto)r
Tra,a)* Management %es t)r+)&ences "ciences %e gestion

5. 5)eg)en - 2001 g)eg)en6sciences%egestion.com 777.sciences%egestion.com

&ttp:KKLLL'sciencesdegestion'comKtravau(KmontrealKmontreal'&tml

!ne approche proxmique de la "#E $ le cas de lincertitude stratgique


Hlivier -orres Nniversit de Montpellier AAA :rance olivier'torresluniv2montpB'fr $aml $ueguen Nniversit de Montpellier AAA :rance gael'gueguenluniv2montpB'fr FB

9sum :
&es travaux in rents aux /?. laissent augurer une spcificit induisant des modalits de gestion particulires des entreprises de petite dimension' Boutefois$ sur quels ressorts repose cette spcificit " Cette rec erc e met en avant le concept de proximit afin de comprendre les tenants de la spcificit voque' .n effet$ la t se qui sera dfendue sera que la spcificit de la gestion des /?. est la proximit >e nombreuses tudes ont dmontr la prfrence des /?.$ par lintermdiaire de leur propritaire-dirigeant$ pour des relations de proximit Cen ce qui concerne les c oix stratgiques$ la transmission$ le mode de financement$ le recrutement$D%' 7ous c erc erons affiner cette vision en essa)ant de voir limpact de cette proximit en ce qui concerne la perception dincertitude de la part des /?.' -ur la base dune tude quantitative mene auprs de EFG /?.$ nous essa)erons de vrifier deux propositions de rec erc e # la proximit est un rducteur dincertitude et la proximit est un facteur de performance' /our ce faire$ nous envisagerons la perception de diffrents acteurs C.tat$ concurrents$ clients$ fournisseurs$ emplo)s% regroups en fonction de leur degr de proximit Cloign$ intermdiaire$ proc e% de la part de notre c antillon' &es rsultats obtenus nous conduiront envisager limportance des relations de proximit' Proposition de &ommunication &D8*PM* O11H SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS 6itre :

Lne approc$e proxmique de la PM* : le cas de lincertitude stratgique


9sum : 0es travau( in&rents au( PM) laissent augurer une spcificit induisant des modalits de gestion particuli+res des entreprises de petite dimension' -outefois, sur quels ressorts repose cette spcificit 3 Cette rec&erc&e met en avant le concept de pro(imit afin de comprendre les tenants de la spcificit voque' )n effet, la t&+se qui sera dfendue sera que la spcificit de la gestion des PM) est la pro(imit De nombreuses tudes ont dmontres la prfrence des PM), par lintermdiaire de leur propritaire2dirigeant, pour des relations de pro(imit F

<en ce qui concerne les c&oi( stratgiques, la transmission, le mode de financement, le recrutement,?=' ;ous c&erc&erons , affiner cette vision en essa%ant de voir limpact de cette pro(imit en ce qui concerne la perception dincertitude de la part des PM)' .ur la base dune tude quantitative mene aupr+s de !BU PM), nous essa%erons de vrifier deu( propositions de rec&erc&e : la pro(imit est un rducteur dincertitude et la pro(imit est un facteur de performance' Pour ce faire, nous envisagerons la perception de diffrents acteurs <)tat, concurrents, clients, fournisseurs, emplo%s= regroups en fonction de leur degr de pro(imit <loign, intermdiaire, proc&e= de la part de notre c&antillon' 0es rsultats obtenus nous conduiront , envisager limportance des relations de pro(imit' 9

Lne approc$e proxmique de la PM* : le cas de lincertitude stratgique


&a /?. nest pas une grande entreprise miniature est certainement la p&rase la plus souvent cite dans les c&apitres introductifs des ouvrages et des articles ddis , la gestion des PM)' 4u fil du temps, le postulat de la spcificit de gestion sest impos comme un vritable paradigme structurant toute la rec&erc&e en PM) et lgitimant la constitution de revues acadmiques et dassociations de c&erc&eurs comme lAC.> <Hnternational Council for -mall @usiness= et l)C.> <.uropean Council for -mall @usiness= dans le monde anglo2sa(on ou l4AM)PM) <Association Hnternationale de Iec erc e en .ntrepreneuriat et /?.= dans le monde francop&one' .i la t&+se de la spcificit est au*ourd&ui tr+s largement admise, elle prsente toutefois de multiples limites' )lle ne dfinit pas prcisment la particularit de la PM)' 0a t&+se de la spcificit est floue et cest vraisemblablement pour cette raison quelle fd+re tant de c&erc&eurs' Pire, elle est dogmatique quand elle incline , penser que toutes les entreprises de petite taille sont de nature diffrente des grandes entreprises' 0e courant de la dnaturation nous rappelle combien des entreprises de petite taille peuvent, dans certains conte(tes, fonctionner comme des grandes entreprises <Messeg&em, 9UU#, -orr+s et 1ulien, !""F,?= et de ce fait relativisent la porte gnrale de la spcificit de gestion des PM)' )nfin, la t&+se de la spcificit est ambivalente car si la PM) est spcifique, on doit aussi admettre que la

FF

grande entreprise est spcifique' Hr, lemploi du m/me terme de spcificit pour dcrire deu( ralits fondamentalement diffrentes nest pas scientifiquement satisfaisant' Al est donc ncessaire de qualifier ces spcificits en leur donnant une dfinition plus prcise' 0a t&+se que nous dfendons est que la spcificit de la gestion des PM) est la pro(imit' Cette perspective t&orique a d*, fait lob*et de travau( empiriques dans le domaine de lt&ique <Courrent et al'$ !""F=' Cette fois2ci, nous voudrions la tester dans le domaine de la perception de lincertitude' 4pr+s avoir succinctement prsent la modlisation de la spcificit des PM) , partir de la 0oi pro(mique de 4bra&am Moles et )lisabet& Mo&mer <deu( ps%c&ologues fran8ais qui ont fond les bases dune ps%c&ologie de lespace en 9UD#=, larticle e(pose comment ces effets de pro(mie se manifestent dans la perception de lincertitude du dirigeant de PM)' Als montrent notamment que le degr de pro(imit affecte significativement la perception de lincertitude selon la nature du partenaire <salari, client, fournisseur, concurrent, )tat, ?=' Hn peut dduire de ces rsultats que la perception de lincertitude est profondment gocentr'

/, Ln mod%le conceptuel : la -oi proxmique de Moles et 9o$mer </I02=


Moles et Mo&mer <9UD#= proposent une conception sub*ective de lespace, centre gsur l'/tre individuel, unique et privilgi pour lequel gles autresg ne sont que les complments facultatifs du Moig' Cette conception JgocentreJ de l'espace est appele gp&ilosop&ie de la centralit et correspond au point de vue gAci et Maintenantg de lindividu en situation <espace vcu=, qui prouve son propre rapport , lenvironnement' Dans cette perspective, l/tre, cest! ,2dire c&acun de nous, sprouve comme le centre du monde, et celui2ci stend autour de luig <.c&Lac&, 9UUB=' gMoi, Aci et Maintenant, *e suis le centre du monde et toutes c&oses s'organisent par rapport , moi dans une dcouverte fonction de mon audace' Nn monde centr sur Moi ne se peuple d'/tres et d'vnements qu', la mesure de ma perception' Ce que nous appelons une pro(mique, c'est l'importance des /tres, des c&oses et des vnements % diminuant ncessairement avec la distance , mesure que dcroCt leur perception elle2 m/meg <Moles et Mo&mer, 9UD#=' C'est ainsi que Moles et Mo&mer <9UD#= dfinissent la notion de &oi proxmique1 dans leur ouvrage g0a ps%c&ologie de l'espaceg' .elon ces derniers, fondamentalement$ axiomatiquement$ ce qui est proc e est$ toutes c oses gales d6ailleurs$ plus important que ce

FG

qui est loin$ qu6il s6agisse d6un vnement$ d6un objet$ d6un p nomne ou d6un <treJ <:ig 92a=' 0a 0oi pro(mique apparaCt comme un principe d'ordonnancement qui &irarc&ise le degr d'importance des actions et des rfle(ions de l'individu' 8igure /, -a -oi proxmique </-a= et le p$nom%ne de paroi </-#= de Moles et 9o$mer

O, -a pertinence du mod%le proxmique dans la compr$ension de la spcificit de la PM*


Pour ceu( qui s'intressent , la gestion des entreprises de faible taille <Petites )ntreprises et -outes Petites )ntreprises=, l'intr/t de cette a(iomatique est double : d'une part, elle rel+ve de la ps%c&ologie <Moles, 9UDG j .c&Lac&, 9UUB=, ce qui constitue un c&amp particuli+rement propice pour comprendre le comportement stratgique et organisationnel des entreprises de petite taille! <$ervais, 9UD# j Parent, 9UD#= et d'autre part, elle se fonde sur une
9 0a

pro(mique est un terme invent par [all qui signifie l'tude de la perception et de l'usage de l'espace par l'[omme <[all, 9U#9=' ! )n mati+re de dcisions spatiales, boenig et 1offre <9U#F : 9U = notent que gles satisfactions d'ordre ps%c&ologique dans le c&oi( d'un site particulier ont plus de poids dans les entreprises individuelles que dans les grandes entreprises oZ le pouvoir est plus diffus et la rationalisation plus pousseg' C'est prcisment cet aspect qui fait dire , Des&aies <9UU#= qu'en PM) il est prfrable de parler de raisons de localisation <rfrence , l'entrepreneur= plut7t que de facteurs de localisation : g0'entrepreneur devient la source oblige d'information' Al faut partir de lui plut7t que d'un espace uniforme comme dans les t&ories traditionnelles de localisation' 4u lieu d'laborer un ensemble de postulats t&oriques concernant l'espace, il faut plut7t substituer un ensemble d'&%pot&+ses sur les reprsentations, les attitudes et les comportements des entrepreneursg' ;ous considrons que la 0oi pro(mique de Moles et Mo&mer rpond , ces sou&aits'
%#"&'()*CE 'E+)(%,E -E. E('E. E( -E. "/E*&#E*E. %#"&'()*CE 'E+)(%,E -E. E('E. E( -E. "/E*&#E*E. #&% %C% 0 #)%*(E*)*(
- %.( )* CE

%#"&'()*CE 'E+)(%,E -E. E('E. E( -E. "/E*&#E*E. %#"&'()*CE 'E+)(%,E -E. E('E. E( -E. "/E*&#E*E. #&% %C% 0 #)%*(E*)*( "hnom1ne de paroi
2

-iscontinuit de l3importance des phnom1nes par une paroi


- %.()* CE

8igure /-a, 8igure /-#,

FD

p&ilosop&ie de la centralit d'un point de rfrence unique <le ?oi$ Hci et ?aintenant=' Hr, ce dernier aspect convient parfaitement , la situation des P) et -P), car on reconnaCt gnralement qu'une de leurs spcificits est l'e(istence du r7le prpondrant du dirigeantpropritaire qui constitue ainsi un point de rfrence central par e(cellence <Marc&esna%, 9UU9 j D'4mboise, 9UUB j 1ulien, 9UU#=' Hn retrouve ici la fameuse e(pression de $umpert et >o%d <9U# =, P Me, m%self and A Q' 0a conception gocentre de l'espace de Moles et Mo&mer paraCt *udicieuse pour e(pliquer les mcanismes de fonctionnement d'une gestion fortement personnalise' P Dans la mesure oZ le groupe dirigeant est tr+s troit, , la limite compos dune seule personne, limportance des ps%c&ologies et des caract+res personnels sera sans doute plus grande Q dans les petites entreprises que dans les grandes <Parent, 9UD# : U!=' Plusieurs avances t&oriques relatives , la gestion des PM) rv+lent le(istence de tels mcanismes &irarc&iques fonds sur la pro(imit : 2 >ans le c oix des pa)s d6exportation # l'attaque des marc&s internationau( semble obir , un principe de pro(imit comme l'a montr l')cole sudoise d'Nppsala et son concept de distance ps%c&ique <1o&anson et Ja&lne, 9UDD=' 0e principe est simple' 0orsquune PM) dcide de(porter, elle e(porte gnralement dabord , destination des pa%s proc&es <proc&e sur le plan de la langue, de la culture, de la lgislation, des pratiques commerciales, du niveau dducation?= puis dans un second temps elle se tourne vers les pa%s plus lointains' P 0es tudes sur le processus douverture gograp&ique des entreprises, et en particulier des PM) soulignent le r7le de la distance ps%c&ique entre les marc&s' 4insi, les entreprises norvgiennes qui se sont internationalises ont dabord vis le marc& anglais' 0es PM) danoises sadressent essentiellement , leurs voisins de lNnion )uropenne et pour pr+s de !"T , la ;orv+ge et , la .u+de j les firmes canadiennes sorientent demble vers le voisin amricain' Al est en de m/me de entreprises turques qui concentrent leurs e(portations vers un nombre limit de pa%s limitrop&es Q <1offre, 9UU : 9B=' Comme le rsume 1offre <9U#D=, gon insiste frquemment sur la rigidit gograp&ique de la petite et mo%enne entreprise : la prsence des entreprises de petite taille diminue lorsque la distance commerciale croCt, la grande e(portation restant le privil+ge des grandes entreprisesg' -ou*ours dans la m/me veine, les concepts de gglocalisationg <1o&anisson, 9UU = et de

F#

gmilieu( internationalisantsg <:ourcade et al'$ !""9= montrent comment la pro(imit e(erce un r7le actif dans les stratgies d'e(portation des PM)' 2 >ans le c oix du successeur-repreneur : m/me si gdans l'esprit des dirigeants, les alternatives ne sont pas e(clusives et inscrites dans un ordre immuableg <[addad* et d'4ndria, !""9=, le dirigeant de P) qui dsire cder son entreprise est souvent soumis , ce que nous pourrions appeler une g irarc isation des c oix successorauxg : prfrence pour la famille, puis les salaris, les clients ou les fournisseurs et enfin les tiers' 4insi, gpour c&oisir un repreneur, le c&ef d'entreprise proc+de souvent par cercles concentriques en partant de ses contacts et relations les plus proc&es et en largissant progressivement ses rec&erc&esg <>a&, !""!=' Cette &irarc&isation se dcompose en trois segments : le segment interne <les &ritiers et les proc&es du dirigeant, les cadres ou tout ou partie du personnel de l'entreprise'''= puis le segment immdiat <les clients, les fournisseurs, les confr+res, l'e(pert comptable'''= et le segment externe <il correspond au marc& ouvert , des tiers inconnus=' .elon >a& <!""!=, les deu( premiers segments constituent le marc& gfermg fonctionnant essentiellement sur le mode de la confidence et du gbouc&e , oreilleg et seul, le troisi+me segment, constitue un vritable marc& gouvertg' Mais ce dernier souffre d'une mauvaise image car les entreprises prsentes sur ce marc& sont souvent per8ues comme des gcanards boiteu(g par les repreneurs' Hn retrouve ici le probl+me classique de las%mtrie dinformation et le cl+bre article P t&e marIet of lemons Q d4cIerlof <9UD"=' 2 >ans le c oix stratgique : le mod+le d4nsoff produitKmarc& fournit galement, de mani+re implicite, une &irarc&isation des modes de dveloppement de lentreprise' 0es a(es de dveloppement doivent dabord se raliser au sein du m/me secteur, au sein de la m/me activit de la firme' Puis, lorsque cet a(e est satur, il devient possible denvisager une diversification soit en termes de mtier, soit en termes de mission' 0a diversification totale ne devenant quune solution de derni+re e(trmit car elle est la plus risque' P .ac&ant que la s%nergie offre , une entreprise lavantage dun retour sur investissement consolid plus lev que ne peut lesprer un groupe, il pourrait sembler, , premi+re vue, que la diversification devrait se faire selon le principe de la s%nergie ma(imale : donner la prfrence au( c&angements qui scartent le moins de le(prience normale et des ressources internes de

FU

lentreprise Q <4nsoff, 9U#U : 9B!=' Hn retrouve dans ce mod+le un ordre implicite qui va de la croissance &ori@ontale <P le mode le plus normal, le plus frquent et le plus &abituel de la croissance des firmes Q RParent, 9UD#S=, puis verticale et enfin conglomrale' Plus la taille est petite, plus lentreprise a intr/t , rester confine dans son crneau, ce que Penrose a clairement voqu dans sa t&orie des interstices' Comment ne pas voir, l, aussi, que ces principes stratgiques attestent dune r+gle de pro(imit signifiant que la croissance de lentreprise doit aller du plus proc&e <le crneau, linterstice= vers le plus lointain, le plus risqu <la diversification=' 0es mod+les de croissance <.teinmet@, 9UGU j $reiner, 9UD! j C&urc&ill et 0eLis, 9U#B = peuvent /tre interprts comme relevant dune conception pro(mique' - >ans les c oix de recrutement : de mani+re gnrale, plus lentreprise est de petite taille, plus elle a tendance , privilgier les liens de pro(imit dans sa gestion du personnel' Dans une enqu/te mene rcemment en :rance concernant la gestion du personnel dans les petites entreprises, C&assard et >ouruet <!""B= montrent que les relations et le P bouc&e , oreille Q arrivent en t/te des rponses, bien devant les agences dintrim et les cabinets de recrutement' 0e dirigeant de la petite entreprise naime pas les intermdiaires et prf+re mobiliser son propre carnet dadresses pour recruter quelquun' Ce t%pe de comportement est tout , fait rationnel car une recommandation par un proc&e est un gage de confiance' 0a pro(imit *oue donc un r7le de garantie mais aussi de rducteur dincertitude' Cest la raison pour laquelle lorsque le dirigeant de PM) embauc&e, il privilgie souvent son con*oint ou sa con*ointe, puis largit sa rec&erc&e , la famille ou au cercle des amis' Ce nest quen dernier ressort quil recourt au marc& du travail, plus anon%me' 0a famille, les amis et lentourage constituent donc des ressources stratgiques lorsque le dirigeant dclare les utiliser comme une source principale de travail' 2 >ans le c oix des modes de financement # la t&orie de la &irarc&isation des c&oi( financiers de M%ers <9U# = <autofinancement ] endettement bancaire ] ouverture du capital= semble conforter notre t&+se du principe &irarc&ique de pro(imit en finance' De nombreuses validations empiriques de cette t&orie de la &irarc&isation des c&oi( financiers stipulent que la croissance des PM) est finance prioritairement par autofinancement puis par dettes bancaires plut7t que par missions de capital2actions <ouverture du capital= <;orton, 9UU9 j

G"

.t2Pierre et >audouin, 9UUF j Ma&rault, 9UUU=' Comment ne pas voir dans cette squence des modes de financement, une &irarc&ie implicite fonde sur la pro(imit 3 De m/me, les notions de gterritoire financierg de >elletante <9UU9= ou de gcapital de proximitgB de
B Preuve

supplmentaire du lien entre pro(imit et financement des PM), Corpatau( <!""B= montre dans son travail doctoral dans quelle mesure lass+c&ement des circuits rgionau( de financement en .uisse a affect

F Crevoisier <9UUD= confortent notre t&+se du principe &irarc&ique de pro(imit en finance' Cette proxmie financire permet aussi de(pliquer pourquoi les PM) privilgient le financement , court terme au financement , long terme <pro(imit temporelle financi+re= ou enfin pourquoi, selon [irigo%en <9U# =, la PM) porte une attention accrue au maintien dune rentabilit de(ploitation , court terme plut7t qu, une rentabilit future ' De nombreu( travau( en financement de la cration dentreprise <entrepreneurs ip finance= ont galement montr limportance du P love mone) Q constitu par les apports de fonds des proc&es familiau( et amicau( de lentrepreneur2crateur <Hster%oung et al', !""9=F' Hn retrouve aussi la notion de pro(imit dans les relations que le dirigeant2propritaire noue avec les partenaires bancaires' )n effet, P les rsultats de certaines enqu/tes montrent que les dirigeants ont tendance , ne faire affaires qu'avec quelques institutions financi+res <souvent une seule=' Al est plus rentable de dvelopper de bonnes relations avec un banquier, lequel finit par comprendre la personnalit du propritaire2dirigeant et accepte son processus dcisionnel particulier Q <.t2 Pierre et >audouin, 9UUF=' >inIs and )nneL <9UUD= vont m/me plus loin en recommandant un comportement participatif <participative be aviour% entre les PM) et leurs banques' .il est clair selon ces auteurs que P linformation parfaite est un ob*ectif impossible Q, ils estiment en revanc&e quun relationnel de travail de pro(imit <close +or,ing relations ip% entre le banquier et le dirigeant peut significativement amliorer laccessibilit de linformation : gE&ile collateral ma% be one mec&anism for reducing t&e adverse effects of information as%mmetries, t&e development of a close +or,ing relations ip is an alternative' 4n effective banIing relations&ip, b% its nature, must involve tLo parties' :or banI and businesses to invest time and effort in developing and maintaining suc& relations&ips requires t&at t&ere are discernible benefits from so doing' <?= :urt&er anal%sis suggests t&at more

G9

participative relations&ip t%pes are associated Lit& benefits to t&e firm in t&e form of better financing conditions and better qualit% of service and benefits to t&e banI in t&e form of more favourable customer assessments of banI serviceg <>inIs and )nneL, 9UUD: U"=' - >ans le c oix du rseau dappui et de soutien # la t&orie des couc&es <P la%ers t&eor% Q= de $ibb <9U##= tmoigne , nouveau de la &irarc&isation pro(mique entre les diffrentes sp&+res composant le rseau de support du dirigeant de PM)' .elon $ibb <9U##=, ga small business Lill be sub*ect to man% influences' At is not &oLever alLa%s obvious L&at t&ese influences Lill be or L&at Lill be t&e interpla% betLeen t&e different influencesg' g-&e relative strengt&s of t&e influences of different groups of people are indicated in a diagram produced b% $ibb to indicate t&e la%ers of small business support netLorIs' Hne implication of t&is is t&at t&e closer, and more personal, la%ers Lill alLa%s &ave a muc& stronger influence t&an t&e outer, and more official, la%ersg <>ridge, H;eill, Cromie, 9UU#=' $ibb consid+re que linfluence du rseau dappui est &irarc&ise en fonction de la pro(imit et en tire les consquences suivantes : gAf friends L&en consulted are negative in t&eir advice t&en it Lill be far more influential t&an an% positive input from government agenciesg' 0es avis et les influences ne sont pas gau( mais &irarc&iss selon une pondration qui saccroCt en fonction de la pro(imit du lien avec le propritaire2dirigeant'
principalement les PM)' .elon ce dernier, P la consquence en est que dornavant, le(pansion dune PM) peut se faire de deu( mani+res' .oit elle passe par la bourse, avec tous les probl+mes tec&niques que cela pose pour de petites organisations' .oit elle se vend , de grands groupes internationau(' Par e(emple, la dcennie U" a vu lensemble des marques du secteur &orloger passer sous le contr7le de grands groupes Q <Corpatau(, !""B : 99G=' 4 ce propos, [irigo%en <9U# = dclare que le dirigeant de PM) fait de son entreprise un centre de frais plut7t quun centre de profit' F 0e P love mone% Q est une forme moderne dune autre forme de financement plus traditionnelle que lon appelle la P tontine Q qui prvaut dans certains pa%s africains' 0pargne tontini+re et le capital informel reposent fortement sur les liens de pro(imit des membres de la tontine'

G 8igure O, -a t$orie des couc$es <7ource : A, )i##, /I22 in .ridge et al4, /II2=, Ces si( e(emples prsentent plusieurs points communs' Dune part, ils illustrent tous le(istence dune &irarc&ie gradue du plus proc&e au plus lointainG' Cette graduation correspond , un p nomne proxmique tel quvoqu par les ps%c&ologues' Dautre part, ces G!

e(emples concernent tous une dcision dans un domaine prcis <dcisions de(porter, de transmettre, de se dvelopper, de recruter, de financer et de c&oisir un soutien=' Ces travau( semblent tous converger vers lide gnrale que le dirigeant de PM) est soumis implicitement , un principe de pro(imit dans son mode de dcision quelles que soient les circonstances' )n ce sens, si lon gnralise le propos, on peut en dduire que la petitesse des entreprises induit un mode de dcision proxmique' Mais quen est2il des p&ases prcdentes , lacte de dcision 3 Hn sait depuis [erbert .imon que la dcision nest que ltape ultime dun processus beaucoup plus large qui se dcompose en trois p&ases AMC <Hntelligence K ?odelisation K C oice=' .elon .imon, comme loptimisation est trop complique, l&omme se contente gnralement de solutions satisfaisantes : P la plupart des dcisions &umaines se rapportent , la dcouverte et , la slection de c&oi( satisfaisants j ce nest que dans des cas e(ceptionnels quelles se rapportent , des c&oi( optimau( Q' Hr, , la lueur des e(emples prcdents, il semble que les solutions satisfaisantes sont tr+s souvent en PM) les solutions les plus proc&es' 4 tel point que le fameu( P satisfacing be avior 5 de .imon peut /tre reformul dans le cas spcifique du dirigeant dune PM) comme un P proxemicing be avior Q <contraction des termes pro(emic et satisfacing=' 4insi, la pro(imit pourrait /tre une e(plication fondamentale du principe de rationalit limite' Dans ces conditions, on peut alors imaginer que si les dcisions suivent un ordre implicite dict par des considrations de pro(imit, les perceptions doivent subir la m/me influence et donc le m/me c&eminement' )n effet, si lon observe dans des domaines aussi divers que le(portation, le financement, la croissance,? que les dcisions suivent une squence pro(mique, on peut tendre la porte de ce principe et faire l&%pot&+se quen amont de la dcision proprement dite, la collecte dinformation et la perception des dirigeants de PM) sont elles aussi sensibles au( effets de pro(imit' )n dautres termes, on peut avancer que la proximit joue sur tout le processus de dcision$ depuis la p&ase dintelligence dun probl+me *usquau c&oi( dfinitif en passant par la p&ase de conception'
G Hn

observera plusieurs contre2e(emples , cette conception pro(mique' 0es travau( sur les A;J <Anternational ;eL Jenture=, sur les entreprises , croissance rapide ou start2ups, sur le capital2risque?montrent que certaines entreprises de petite taille c&appent totalement , cette conception' Mais ces PM) demeurent encore des e(ceptions'

6$e 7mall .usiness D

GB

4insi, apparaCt une &%pot&+se qui a rarement t teste dans le c&amp des PM) : anal%ser comment les perceptions des dirigeants de PM) sont influences par les effets de pro(imit' Cest prcisment ce que font Courrent et al' <!""F= qui observent une relation pro(mique dans le domaine de lt&ique en PM)' )n reprenant la dfinition de lt&ique de 1ean2Marie Courrent <9UU#= selon lequel P l't&ique est la reprsentation que l'on se fait de la &irarc&ie des intr/ts, considrs sous l'angle de leur lgitimit Q, les deu( auteurs abordent alors la question de savoir si cette lgitimit est sensible , la pro(imit : P 0e partenaire peut /tre plus ou moins proc&e, plus ou moins loign' Par e(emple, estime2t2on plus grave de voler une m+re, un fr+re ou un ami quun inconnu 3 Nne rponse affirmative conduirait , accepter l&%pot&+se dune influence du lien de pro(imit sur le *ugement t&ique' 4 linverse, une rponse ngative signifierait que le vol doit /tre *ug en tant que tel, indpendamment des liens de pro(imit entre le voleur et la victime' Q' )n se fondant sur un c&antillon de 9U entreprises de moins de F" salaris, reprsentant tous les secteurs dactivits, ils observent une nette correspondance entre la satisfaction des intr/ts des parties prenantes et leur degr de pro(imit vis2,2vis du dirigeant' )n dautres termes, un dirigeant de PM) privilgie dautant plus un acteur quil lui est proc&e' 0e(istence dune &irarc&isation de la satisfaction des intr/ts des parties prenantes en fonction de la pro(imit semble valider le comportement pro(mique nonc par -orr+s <!""B= dans le cadre des PM)' 0a suite de cette rec&erc&e a pour ob*et de montrer le r7le et l'importance de cette &irarc&ie pro(mique dans la perception de lincertitude de la part des dirigeants de PM)'

3, Prsentation du pro#l%me et formulation des $4pot$%ses


De mani+re gnrale, l'incertitude correspond au manque d'informations concernant les facteurs environnementau(, rendant impossible la prvision de l'impact d'une dcision spcifique sur l'organisation et , l'impossibilit de donner des probabilits quant , l'impact des facteurs environnementau( sur l'organisation <Morris et al' 9UUF=' De la m/me fa8on, Demset@ <9UU#= estime que l'incertitude sera prsente lorsque l'information est suffisamment dfaillante pour qu'il soit impossible de faire des estimations de probabilits des diffrents vnements possibles' De ces quelques dfinitions gnrales, nous pouvons faire l&%pot&+se que la pro(imit est un facteur de rduction dincertitude' Plusieurs raisons permettent de dfendre

cette &%pot&+se centrale' .i lon dfinit lincertitude comme limpossibilit de donner a priori une probabilit de survenance , un p&nom+ne, on acceptera lide selon laquelle plus l&ori@on temporel slargit, plus lincertitude croCt' .il est quasiment certain de savoir ce que lon va faire dans une &eure ou deu(, il devient quasiment impossible de probabiliser ce que lon fera dans deu( ans, a fortiori dans vingt ans' .i lon mesure la pro(imit sur une c&elle de temps, on peut admettre que plus la pro(imit temporelle est forte, plus lincertitude diminue' # Cest une des raisons principales qui incite le dirigeant dune P) , raisonner tr+s souvent , court terme, privilgiant les solutions rapidement efficaces au dtriment de solutions dordre stratgique dont les effets sont moins immdiats' Ce p&nom+ne correspond , ce que Ma& de >oislandelle <9UUG= appelle P leffet de microcosme Q' Cest ainsi que le c&amp d'action dun dirigeant de PM) se limite souvent , l'environnement le plus proc&e, car c'est , ce niveau que le dirigeant pense avoir la plus grande marge de manoeuvre et disposer d'une plus grande contr7labilit des consquences de ses actions' Cela tient , deu( raisons : 2 dune part, la pro(imit est un lment qui renforce les liens interpersonnels et qui de ce fait amliore la circulation de linformation et donc rduit lincertitude' .eule la pro(imit permet de dc&iffrer linformation tacite ou implicite' P De prs, on se comprend mieu( Q dit le vieil adage' 2 dautre part, la pro(imit est souvent un rfle(e en cas de situation de crise' :ace , un pril ou , une situation imprvue, la raction spontane consiste , se P raccroc&er au( branc&es Q et de sen tenir , ce que lon sait faire et ce que lon connaCt le mieu(' 4insi, on voit bien apparaCtre le lien entre pro(imit et incertitude' Plus le dirigeant se focalise sur les lments proc&es de lui, plus il renforce son contr7le et plus il rduit lincertitude' 0e principe de pro(imit est selon nous , la fois une e(plication du principe de rationalit limite et une rponse adapte , las%mtrie dinformation' Ce t%pe de comportement privilgiant la pro(imit est tout , fait rationnel car une recommandation par un proc&e ou une relation daffaires avec une connaissance est un gage de confiance' 0a pro(imit *oue ici un r7le de garantie mais aussi de rducteur dincertitude' )lle rduit las%mtrie dinformation et largie la rationalit' 4 la mani+re d4Ierlof <9UD"= qui prconise au vendeur dune voiture doccasion en bon tat de la revendre , quelquun qui a confiance en lui et quil connaCt, la pro(imit est selon nous la rponse la plus naturelle et la moins co6teuse au probl+me de las%mtrie dinformation'

GF

DoZ nos propositions de rec&erc&e' 0a premi+re vise , vrifier si lincertitude est soumise , un effet de pro(imit' ;ous testerons cet effet de pro(imit en deu( temps' -out dabord, nous vrifierons si le degr de pro(imit rduit lincertitude' Puis, conformment au( travau( de -orr+s <!""B=, selon lequel plus la taille se rduit, plus les effets de pro(imit se renforcent, nous testerons leffet2taille' )n dautres termes, nous verrons si les effets de pro(imit samplifient lorsque la taille se rduit' )nfin, conformment , lesprit des sciences de gestion, sciences de la performance, nous c&erc&erons , vrifier les liens ventuels entre la pro(imit, lincertitude et la performance' Cest ainsi que notre premi+re proposition de rec&erc&e sera : Proposition / : la proximit est un rducteur dincertitude )t nous oprationnaliserons cette proposition par deu( &%pot&+ses que nous testerons' Ces &%pot&+ses sont : [9a : Plus lacteur est proc&e, moins il est considr comme incertain [9b : Plus lentreprise est petite plus sa perception dincertitude en ce qui concerne ses acteurs environnementau( sera forte ;otre seconde proposition de rec&erc&e, qui int+gre la dimension performance, sera : Proposition O : la proximit est un facteur de performance De fa8on similaire, deu( &%pot&+ses nous permettrons loprationnalisation de cette seconde proposition : U [!a : Plus les acteurs proc&es sont considrs comme certains, meilleure sera la performance [!b : Plus lentreprise est petite, plus le lien entre mauvaise performance et incertitude des acteurs proc&es sera lev

G, Mt$odologie et rsultats
0c&antillon dtude est constitu de !BU PM) issues de plusieurs secteurs dactivits' 0effectif mo%en est de 9# emplo%s et lWge mo%en est valu , G annes' ;ous noterons que cet c&antillon comporte G# T de -P) <9GB entreprises infrieures , 9" emplo%s et DG entreprises a%ant un effectif suprieur ou gale , 9" emplo%s=' ;ous allons nous livrer , diffrents tests statistiques classiques <de corrlations, de comparaison de mo%ennes, anal%se en composante principale= afin de vrifier nos quatre &%pot&+ses de rec&erc&e et, par del,, nos deu( propositions concernant le r7le de la pro(imit au sein des entreprises de petite dimension' G,/, Proximit et incertitude ;ous c&erc&ons , vrifier : T/a : Plus lacteur est proc$e, moins il est considr comme incertain

GG

Al tait demand dindiquer sur un c&elle en cinq points <de tr+s incertain , tr+s certain= quel tait le niveau dincertitude associ , c&acun des acteurs suivants : )tat, concurrents, clients, fournisseurs, emplo%s' 0es rsultats obtenus sont les suivants <tableau 9=, dans lordre descendant du niveau dincertitude per8u : 6a#leau /, Dmportance de lincertitude par acteur ; Minimum Ma(imum Mo%enne )cart -%pe Ancertitude de l')tat !BU 9,"" F,"" B,BB D 9,9G Ancertitude des concurrents !BU 9,"" F,"" !,UF#! 9,"9 Ancertitude des clients !BU 9,"" F,"" !,U! D ",UF Ancertitude des fournisseurs !BU 9,"" F,"" !,G9U! ",#D Ancertitude des emplo%s !BU 9,"" F,"" !,BFU# ",#D ;ous pouvons donc constater un cart entre un acteur loign <l)tat= et un acteur proc&e <les emplo%s=' 0es emplo%s, plus proc&es, sont per8us comme moins incertains que l)tat, plus loign' 4 ce titre, un test de comparaison de mo%ennes pour c&antillons apparis <test t= nous permet de constater que cette diffrence est significative <, ","9=' D+s lors, et en regard des mo%ennes obtenues, nous pouvons penser quun regroupement des diffrentes perceptions concernant lincertitude des acteurs est possible' ;otre mt&odologie reposera sur le caract+re multidimensionnel de nos mesures' )n dautres termes, sommes2nous en prsence dune c&elle unique mesurant lincertitude des acteurs ou pouvons2nous identifier des sous2c&elles, en termes de distance de lacteur 3 9" 6a#leau O, &orrlations entre les perceptions dincertitude par acteurs Anc' des clients Anc' des concurrents Anc' des emplo%s Anc' De l')tat Anc' des fournisseurs Ancertitude des clients 9 Ancertitude des concurrents ",9 Gn 9 Ancertitude des emplo%s ",9!F ","#F 9 Ancertitude de l')tat ",""# ","#D ","B 9 Ancertitude des fournisseurs ",!D"nn ",9B"n ",9!9 ",9!D 9

GD

L # &a corrlation est significative au niveau M$MN O LL # &a corrlation est significative au niveau M$M1 Cette anal%se des corrlations inter2items <tableau != est intressante puisquelle permet de remarquer un lien significatif entre lincertitude des concurrents, des clients et des fournisseurs tandis que lincertitude de l)tat et celle des emplo%s ne sont pas , relier au( autres incertitudes per8ues' 4 ce titre, une anal%se en composante principale <4CP= nous permet galement de constater que lincertitude de l)tat correspond , une dimension isole avec une contribution spcifique leve <",##=' 4insi, nous pouvons considrer que lincertitude de l)tat est celle qui est la plus distante des autres perceptions dincertitude' Du fait des deu( rsultats issus de lanal%se de corrlations et de lanal%se en composante principale et afin de simplifier notre anal%se, nous allons modifier notre mesure de lincertitude des acteurs en regard de trois items : 2 Ancertitude des acteurs loigns <)tat= 2 Ancertitude des acteurs intermdiaires <clients, concurrents, fournisseurs=D 2 Ancertitude des acteurs proc$es <emplo%s=' ;ous obtenons donc une classification en termes dimportance dincertitude per8ue qui prend la forme suivante <figure B= :
2,C>$ 2,5C4 C,CC4 B # 2 C 4 Incertitude des acteurs +roc.es Incertitude des acteurs intermdiaires Incertitude des acteurs loigns

8igure 3, &lassification de lincertitude par acteur ;otons quun test de comparaison de mo%ennes <test t= rv+le une diffrence significative entre ces trois scores <seuil de significativit , ","9 pour les tests de diffrence de
D Du

fait du nombre limit ditems constituant la mesure de lincertitude des acteurs intermdiaires, nous ne considrerons pas que la mesure de la consistance interne de lc&elle s%nt&tique via un alp&a de Cronbac& est pertinente' )n effet, et comme cela tait prvisible, lalp&a obtenu est faible : ", "'

99 c&acune des combinaisons possibles=' Cette reprsentation grap&ique nous permet denvisager clairement la relation positive entre lloignement de lacteur et son incertitude per8ue associe' )n dautres termes, nous pouvons envisager lide que plus lacteur est loign, plus il est considr comme incertain et quinversement la pro(imit semble rduire lincertitude' 4insi, l&%pot&+se [9a est valide' )n conte(te PM), plus lacteur est loign, plus il G#

est considr comme incertain' Ce rsultat est , rapproc&er de ceu( de Courrent et al' <!""F= qui ont observ une &irarc&ie quasi similaire en termes de pro(imit et de comportement t&ique <les salaris puis les clients et les fournisseurs et enfin l)tat=' Dans cette tude empirique, les deu( auteurs observent galement le comportement tr+s dfiant des dirigeants de PM) vis2,2vis de l)tat comme si ce dernier tait une entit , part' )st2ce un trait propre au petit patronat fran8ais, lequel dans son pass a parfois P flirt Q avec des mouvements corporatistes <NDC4 de Pierre Pou*ade en 9UFG=, n&sitant pas , mobiliser parfois les petits patrons dans des actions violentes, souvent contre l)tat 3 P M/me si ce mouvement a disparu, cet pisode a fortement marqu les esprits et traduit, au*ourd&ui encore, limage individualiste et conservatrice que lopinion fran8aise se fait du patron de PM), c&erc&ant , c&apper au fisc ou sous2pa%ant son personnel Q <c=' Hn peut galement avoir une lecture *uridique de cette sensibilit de lincertitude , la pro(imit' 0es salaris renvoient au droit du travail tandis que les concurrents, les clients et les fournisseurs sinscrivent dans un droit des affaires et enfin l)tat rel+ve du droit public administratif' ;os rsultats laissent entrevoir lide dune &irarc&isation des diffrents t%pes de droit pour un dirigeant de PM) : le droit du travail <emplo%s=, le droit des affaires <clients, concurrents, fournisseurs= et le droit administratif <)tat=' -ou*ours est2il que cette rpartition de lincertitude per8ue en regard de la pro(imit des acteurs nous permet de constater que lincertitude des acteurs intermdiaires est corrle positivement et significativement avec celle des acteurs proc&es tandis que lincertitude des acteurs loigns nest lie , aucune autre incertitude provenant dautres acteurs, plus proc&es' 0e tableau de corrlation entre lincertitude des diffrents acteurs nous permettra de quantifier cette perspective <tableau B=' 6a#leau 3, &orrlations entre lincertitude des diffrents acteurs Ancertitude des acteurs proc&es Ancertitude des acteurs intermdiaires Ancertitude des acteurs loigns Ancertitude des acteurs proc&es 9 Ancertitude des acteurs intermdiaires ",9G!n 9

GU

Ancertitude des acteurs loigns ","B ",9"# 9 L # &a corrlation est significative au niveau M$MN G,O, -effet-taille sur la relation proximit - incertitude ;ous c&erc&ons , vrifier : T/# : Plus lentreprise est petite, plus sa perception de lincertitude sera forte 9! )st2ce quun effet taille influence la relation incertitude h pro(imit des acteurs 3 0e test de cette &%pot&+se donne un rsultat intressant puisque nous ne trouvons pas de modration de lincertitude affrente au( acteurs en fonction de la taille de lentreprise' 0e test de corrlation suivant <-ableau = permet de constater labsence de significativit dans les relations envisages' 6a#leau G, &orrlations entre incertitude des acteurs et taille de lentreprise Ancertitude des acteurs proc&es Ancertitude des acteurs intermdiaires Ancertitude des acteurs loigns ;ombre d'emplo%s ;ombre d'emplo%s ",99U ","DD 2","9" 9 )n dautres termes, il nest pas possible, au vu de ces rsultats, de considrer que la perception dincertitude en fonction du degr de pro(imit des acteurs environnementau( est variable selon la taille des PM)' Al e(iste donc un effet absolu' Cependant, limportance t&orique de ce rsultat est , modrer du fait de la spcificit de notre c&antillon et de notre mt&ode de mesure#' Pour /tre plus en p&ase avec ces perspectives et nous assurer de cette absence de modration, nous pouvons envisager un test de comparaison de mo%ennes en fonction dune catgorisation -P) K non -P) <tableau F='
# 0effet2taille

mesur est dans notre c&antillon de faible amplitude puisque la plus grande entreprise compte seulement BF" salaris' Al aurait t intressant davoir un plus grand nombre dentreprises de plus grande taille'

9B 6a#leau J, &omparaison de lincertitude selon la taille 6P* <n U /H3= Eon 6P*

D"

<n U 0H= 6otal <n U O3I= 6est de 7tudent Mo%' Jar' Mo%' Jar' Mo%' Jar' DD0 t .ig Ancertitude des acteurs proc&es
!,BG ",U" !,BG ",#" !,BG ",#G !BD ,"G 2

Ancertitude des acteurs intermdiaires


!,DU ",G !,UB ",GB !,#B ",G !BD 29,GD ",9

Ancertitude des acteurs loigns


B,BB 9,9F B,B 9,!" B,BB 9,9G !BD 2,"D 2

;ous pouvons constater, du fait de la catgorisation opre, une significativit relativement faible et ce uniquement en ce qui concerne lincertitude des acteurs intermdiaires' )n dautres termes, les -P) per8oivent de fa8on moins incertaine les acteurs intermdiaires de leur environnement <concurrents, clients, fournisseurs= que les PM) de plus grande taille' Mais le seuil de significativit obtenu <",9"= est relativement faible et ne permet pas de conclure de fa8on franc&e' G,3, Dncertitude de lacteur proc$e et performance 0a premi+re &%pot&+se concernant notre seconde proposition de rec&erc&e est : TOa : Plus les acteurs proc$es sont considrs comme certains, meilleure sera la performance ;ous pouvons supposer que lincertitude concernant certains acteurs est particuli+rement dommageable quant , lobtention de la performance' 4fin de mesurer la nature de cette relation nous avons tabli une c&elle multidimensionnelle agrgeant lvolution de la rentabilit, de leffectif, du c&iffre daffaires, de la qualit, de la motivation et de la rputation de lentrepriseU' 0a mesure de la relation entre incertitude des acteurs selon leur nature et niveau de performance obtenu est la suivante : 6a#leau H, &orrlations entre incertitude des acteurs et niveau de performance Performance Ancertitude des acteurs proc&es 2",9DUnn Ancertitude des acteurs intermdiaires ","9G Ancertitude des acteurs loigns ","GD Performance 9 LL # &a corrlation est significative au niveau M$M1 .i les acteurs intermdiaires ou loigns ne semblent pas /tre en relation significative avec le niveau de performance, en revanc&e plus lincertitude des acteurs proc&es est forte moins bonne sera le niveau de performance' 4insi, nous nous rendons compte que lincertitude

D9

U 0c&elle

initiale incluait une variable mesurant lvolution de linvulnrabilit de lentreprise' -outefois, une mesure des corrlations inter2items laissait apparaCtre que cette variable ne contribuait pas , la m/me dimension issue des autres variables' 4 la suite dune mesure des corrlations inter2items effectue sur les variables restantes il est apparu que toutes les variables taient corrles significativement et positivement entre elles j la mesure de la consistance interne effectue via l4lp&a de Cronbac& donnant un rsultat de ",DB'

9 associe , des acteurs environnementau( de pro(imit est particuli+rement pnalisante quant , lobtention de la performance' Par del,, nous pouvons envisager lide selon laquelle plus lentreprise est certaine de son environnement proc&e, meilleure sera sa performance' Al en ressort logiquement, une importance manifeste du management de lincertitude des acteurs proc&e des PM)' G,G, Dncidence de la taille sur la relation incertitude, proximit, performance 0a derni+re &%pot&+se de notre rec&erc&e est : TO# : Plus lentreprise est petite, plus le lien entre mauvaise performance et incertitude des acteurs proc$es sera lev Ce rsultat est dautant plus intressant quil semble e(ister une diffrence forte entre -P) et non -P)' )n effet, le tableau ci2dessous <tableau D= compare les corrlations entre incertitude des acteurs et performance en fonction de lappartenance ou non des entreprises , la catgorie des -P)' 6a#leau 0, &orrlations entre incertitude des acteurs et niveau de performance selon la taille Performance Ancertitude des acteurs proc&es 2,!9Fnn 6P* Ancertitude des acteurs intermdiaires ,"BB Ancertitude des acteurs loigns ,"UB Ancertitude des acteurs proc&es 2,"UG Eon 6P* Ancertitude des acteurs intermdiaires 2,"!G Ancertitude des acteurs loigns ,"9 LL # &a corrlation est significative au niveau M$M1 ;ous nous rendons ainsi compte que cest uniquement pour les plus petites des entreprises de notre c&antillon quun lien significatif et ngatif entre incertitude des acteurs proc&es et niveau de performance est , constater de fa8on significative' 4insi, nous pouvons penser que plus lentreprise est de faible dimension, plus une forte incertitude des acteurs proc&es est , relier , une mauvaise performance' Cependant, un test de comparaison des coefficients de corrlation , partir de la transformation de :is&er <test `= ne nous permet pas de conclure , une significativit au seuil de ","F' D!

J, &onclusion
4u terme de cette tude empirique, il semble que la pro(imit e(erce un effet de rduction dincertitude' Cela renvoie , des rsultats d*, connus qui semblent attester que la pro(imit est un facteur rassurant, un peu comme si P de prs on se comprenait mieux Q' 0es lments de compr&ension de cet tat peuvent se retrouver dans lide que lacteur proc$e est mieux connu par le dirigeant que ne lest lacteur loign' )t comme lincertitude senvisage sous langle du manque dinformation <Morris et al', 9UUF=, une meilleure connaissance de lacteur entraCnera, logiquement une rduction de lincertitude per8ue 9F affrente' )ncore faut2il pouvoir articuler cette rduction de lincertitude en regard des modes de gestion des PM)' ;os propositions en termes de pro(imit vont en ce sens' Dans ces conditions et en prolongeant nos rsultats, on peut se poser de nombreuses questions' Pourquoi le proc&e paraCt il plus certain que lloign 3 .erait2il plus contr7lable 3 0e(prience en ps%c&ologie sociale de .tanle% Milgram <9UD = sur lobissance , lautorit montre clairement limpact de la pro(imit sur la soumission' Al semblerait donc que dans la pro(imit, le contr7le soit plus ais et de ce fait, lincertitude plus rduite' Par ailleurs, nos rsultats montrent quil e(iste un effet a#solu de cette incertitude quelle que soit la taille de lentreprise tudie' 0es plus grandes des PM) comme les plus petites dentre2elles connaissent cette &irarc&isation de lincertitude qui croCt en fonction de lloignement de lacteur environnemental' DoZ lintr/t denvisager de fa8on globale lintgration de cette incertitude par acteurs dans le fonctionnement des PM)' Dautant que lorsque les acteurs proc$es sont envisags comme moins incertains, la performance de la PM* est meilleure, Al semble donc que le P proxemicing be avior Q soit dune porte beaucoup plus gnrale que ne lont montr les travau( antrieurs comme ceu( de lcole dNppsala ou de M%ers' ;on seulement de nombreuses dcisions en PM) semblent fortement sensibles , ce principe pro(mique mais notre tude montre que les perceptions du dirigeant sont galement sensibles , ce p&nom+ne' ;ous voudrions conclure en incitant les PMistes , raliser des tudes empiriques dans dautres domaines' Nne piste novatrice , e(plorer serait de distinguer les effets positifs et ngatifs de la pro(imit' 4 ce *our, les preuves empiriques sont encore maigres' .i la

DB

pro(imit prsente de multiples avantages, elle peut aussi engendrer des effets ngatifs' Par e(emple, le(acerbation de l'effet de pro(imit peut amener le dirigeant , occulter totalement ce que 1ulien appelle les signau( faibles' P 0es signau( faibles sont ceu( que gnralement les gens d'affaires per8oivent mal, soit parce qu'ils s'% intressent peu, soit , cause d'un langage, d'ob*ectifs et de forme organisationnelles trop loignes de leurs proccupations ou de leurs fa8ons d'appr&ender la ralit Q <1ulien, !""9 : 9 U=' Hr, ces signau( faibles sont souvent , l'origine de l'innovation et de la croissance forte et rapide des entreprises de faible taille' 0a petitesse des entreprises accentue la domestication des pratiques de gestion et la constitution d'un gc&e@ soig, lieu priv par e(cellence oZ le dirigeant e(erce pleinement son emprise, ce qui rend possible une gestion personnalise' Cette domestication permet galement d'e(pliquer l'allergie de certains dirigeants de petite entreprise vis2,2vis de l)tat' 9G .i#liograp$ie 4Ierlof, $' <9UD"=, P -&e MarIet for 0emons: Oualit% incertaint% and t&e marIet mec&anism Q, Ouarterl% 1ournal of )cnomics, Jol' # ' 4nsoff, A' <9U#U=, .tratgie du Dveloppement de l)ntreprise, 0es )ditions dHrganisation, !+me dition, !#Dp' >a&, -' <!""!=, P 0e marc& de la transmission d'entreprise en :rance: constats et gnralits Q, Colloque X0es en*eu( de la transmission d'entrepriseY, Montpellier, F2G dcembre, p' 9"2! ' >elletante, >' <9UU9=, P Pour une approc&e des spcificits financi+res de la PM) au travers du concept de territoire financier Q, Mevue Anternationale PM), Jol' , n^9, p' B"2 U' >inIs, M'M' et )nneL, C'-' <9UUD=, .maller businesses and relations&ip banIing: -&e impact of participative be&avior Q, )ntrepreneurs&ip, -&eor% and Practise, Jol' !9, n^ , .ummer, pp#B2U!' >ridge, .', H;eill, b' et Cromie, .' <9UU#=, P Nnderstanding enterprise, entrepreneurs&ip and small business Q, Macmillan Press, 0ondon, B"9p' C&assard, a' et >ouruet, C' <!""B=, P $estion du personnel et de lemploi dans les petites entreprises Q, Megards sur les PM), n^B, D p' C&urc&ill, ;' et 0eLis, J' 0' <9U#B=, P -&e five stages of small business groLt& Q, [arvard >usiness MevieL, vol G9, no B, pp B"2BF'

Corpatau(, 1' <!""B=, 0a Monnaie comme :acteur de Divergence -erritoriale: une approc&e par les s%st+mes de production territoriau(, -&+se de doctorat, Nniversit de ;euc&Wtel, .uisse, !9Dp' Courrent, 1'M, <9UU#=, )t&ique de $estion : )ssai de Description par les 4ttitudes des Dirigeants de Petites )ntreprises, Nniversit Montpellier A' Courrent, 1'M' et al' <!""F=, P 4 pro(emic approac& of small business: t&e case of business et&ics Q, F"t& Anternational Council of .mall >usiness <AC.>=, Eas&ington, Nnited .tates' Crevoisier, H' <9UUD=, P :inancing Megional )ndogeneous Development: t&e Mole of Pro(imit% Capital in t&e 4ge of $lobali@ation Q, )uropean Planning .tudies, Jol' F, n^B, p' "D2 9F' D'4mboise, $' <9UUB=, P )mpirical researc& on .M)'.: -&e past ten %ears in Canada Q, 1ournal of .mall >usiness d )ntrepreneurs&ip, Jol 9", n^!, p' !29!' Demset@, [' <9UU#=, 0')conomie de la :irme' .ept Commentaires Critiques' -raduction de -&e economics of t&e >usiness :irm 2 .even Critical Commentaries' -raduction de 1'C' Papillon, )ditions Management et .ocit <)M.=, Paris, 9UU#, !F" p' Des&aies, 0' <9UU#=, P Mpartition et localisation Q, dans 0es PM) : bilan et perspectives, )ditions )conomica, Paris, !+me dition, BF9p' :ourcade, C' et al' <!""9=, P Pro(imit et stratgie d'internationalisation des PM) : le r7le des milieu( internationalisants Q, AAA+mes 1ournes de la pro(imit, Dcembre, Paris' $ervais, M' <9UD#=, P Pour une t&orie de l'organisation2PM) Q, Mevue :ran8aise de $estion, n^9F, p' BD2 #' $ibb, 4'4' <9UUD=, P .mall firms' training and competitiveness' >uilding upon t&e small business as a learning organisation Q, Anternational .mall >usiness 1ournal, 4pril21une, Jol' 9F, n^B, Assue n^FU, p' 9B2!U' $reiner, 0' )', <9UD!=, P )volution and revolution as organisations groL Q, [arvard >usiness MevieL, vol F", no , pp BD2 G' $umpert, D')' et >o%d, D'P' <9U# =, P -&e loneliness of t&e small2business oLner Q, [arvard >usiness MevieL, ;ovember2December, p' 9#2! ' 9D [addad*, .' et d'4ndria, 4' <!""9=, P Mesurer les p&nom+nes agissant sur la transmission des PM) familiales Q, Mevue :ran8aise de $estion, n^ 9B!, p' 992!!' [all, )' <9U#9=, P Pro(mique Q, p' 9U92!!9, in 0a nouvelle communication, )ditions du seuil, BDBp' [irigo%en, $' <9U# =, Contribution , la Connaissance des Comportements :inanciers des

DF

Mo%ennes )ntreprises :amiliales, t&+se de doctorat d)tat en .ciences de $estion, Nniversit de >ordeau( A' 1offre, P' <9U#D=, 0'entreprise et l')(portation, )ditions Juibert, 9D9p' 1o&anisson, >' <9UU =, P >uilding a XglocalY strateg% 2 internationali@ing small firms t&roug& local netLorIing Q, BU+me Confrence Mondiale de l'AC.>, .trasbourg, !D *uin, p' 9!D2 9BF' 1o&anson 1' et Eieders&eim2Paul, :' <9UDF=, P -&e internationali@ation of t&e firm h :our .Ledis& cases Q, 1ournal of Management .tudies, vol'9!, n^B, p' B"F2B!!' 1o&anson, 1' et Ja&lne, 1')' <9UDD=, P -&e internationali@ation process of t&e firm h a model of InoLledge development and increasing foreign marIet commitments Q, 1ournal of Anternational >usiness .tudies, .pringK.ummer, p' !B2B!' 1ulien, P'4' <!""9=, P 0es PM) , forte croissance et la mtap&ore du *a@@' Comment grer l'improvisation de fa8on co&rente Q, Mevue Anternationale PM), Jol' 9 , n^B2 , p' 9!U2 9G9' boenig, $' et 1offre, P' <9U#F=, P 0es dcisions spatiales de l'entreprise Q, p' 9#U2!" , in .tratgie d'entreprise h antimanuel, )ditions )conomica, ! Dp' Ma& de >oislandelle, [' <9UUG=, P 0'effet de grossissement c&e@ le dirigeant de PM): ses incidences sur le plan du management des &ommes et de la $M[ Q, B+me Congr+s Anternational :rancop&one PM) <CA:PM)=, -rois Mivi+re, Oubec, p' 9"9299F' Ma&rault, 0' <9UUU=, P Comportement financier des entreprises familiales: approc&e empirique Q, )conomies et .ociets, srie .ciences de $estion, n^!G2!D, p' ! D2!D!' Marc&esna%, M' <9UU9=, P 0a PM) : une gestion spcifique 3 Q, )conomie Murale, n^!"G, p' 9929D' Messeg&em, b' <9UU#=, P 0es spcificits de la PM) face , lassurance qualit Q, pp9B92 9 ! dans PM) : de nouvelles approc&es, Paris, )dition )conomica' Milgram, .' <9UD =, .oumission , l4utorit, )ditions Calmann20ev%, !D"p' Moles, 4' <9UDG=, Microps%c&ologie et Jie Ouotidienne, )ditions DenomlK$ont&ier, Paris, 99!p' Moles, 4' et Mo&mer, )' <9UD#=, Ps%c&ologie de l')space, !+me dition, )ditions Casterman' Morris, M'[', [ansen, .'J' et Pitt, 0':' <9UUF=, P )nvironmental turbulence and organi@ational bu%ing : t&e case of &ealt& benefits in sout& 4frica Q, Andustrial MarIeting Management, n^! , pp' B"F2B9F' M%ers, .'C' <9U# =, P -&e capital structure pu@@le Q, 1ournal of :inance, Jol BU, n^B, p' FDF2 FU!' ;orton, )' <9UU9=, P Capital structure and small groLt& firms Q, 1ournal of .mall >usiness

DG

:inance, Jol' 9, n^!, p' 9G929DD' Hster%oung, 1'.', ;eLman, D'0' et Davies, 0'$' <!""9=, .mall :irm :inance h an )ntrepreneurial 4nal%sis, .out&2Eestern, -&omson 0earning, BU p' Parent, 1' <9UD#=, 0es :irmes Andustrielles h Croissance des :irmes et .tructures Andustrielles, Presses universitaires de :rance, B Fp' .c&Lac&, J' <9UUB=, P P&nomnologie et pro(mique: la mt&ode d4bra&am Moles Q, Congr+s Anternational de .ociologie, .orbonne, 1uin' .teinmet@, 0' 0' <9UGU=, P Critical .tages of .mall >usiness $roLt& Q, >usiness [ori@ons, vol !, pp !U2BG' .t2Pierre, 1' et >audouin, M' <9UUF=, P 0'volution de la structure de financement apr+s un premier appel public , l'pargne: une tude descriptive Q, Mevue Anternationale PM), Jol' #, n^B2 , p'9#92!"B' 9# -orr+s, H' <!""B=, P Petitesse des entreprises et grossissement des effets de pro(imit Q, Mevue :ran8aise de $estion, n^9 , maiK*uin, p' 99U29B#' -orr+s, H' et 1ulien, P'4' <!""F=, P .pecificit% and denaturation of small business Q, Anternational .mall >usiness 1ournal, Jol' !B, p'BFF2BDD'

&ttp:KKLeb'&ec'caKairepmeKimagesK:ileK!""GK9""kNneapproc&epro(emique'pdf

&ommunit4 Management : /1 erreurs ( viter


communit% management .&are 1e suis tombe ce matin sur un article du 1ournal du ;et sur les /1 erreurs du c$ef de pro'et d#utant' Ce billet ma donn envie de tenter de faire la m/me c&ose pour le Communit% Management, mtier en vogue actuellement, dont la dfinition est vaste <et pourra faire lob*et dun proc&ain billet, si vous le sou&aite@ 5= 1e ne sou&aite pas donner de le8on , travers cet article, mais proposer des pistes de rfle(ion sur les erreurs classiques , ne pas reproduire, lorsque lon dbute dans le domaine 5 92 7e cac$er' Nn Communit% Manager est une personne asse@ XpubliqueY' Plut7t que de nintervenir que dans lombre, il a donc tout intr/t , apparaCtre sur les rseau( sociau(,

DD

et , valoriser cette prsence aupr+s de son rseau, pour /tre connu de sa communaut et rendre la discussion et le contact plus ouvert et facile 5 !2 Egliger la communication' Publipostages, mails copis2colls, le membre dune communaut est sans cesse sollicit' Cest la personnalisation qui fera donc la diffrence' Contacter c&aque membre via son canal de communication de prdilection <mail, tlp&one, formulaire de contact, messagerie instantane?= est long et laborieu(, mais tmoigne dune relle attention qui le mettra dans les meilleures dispositions pour vous couter et participer' B2 7e limiter ( la cration de communaut' Crer une communaut, cest bien' 0animer, cest mieu( 5 Cest votre prsence au quotidien qui fera la diffrence, et montrera , vos membres que la communaut vit 5 vnements, rencontres, ou m/me mail dinformation sont autant de mt&odes pour garder active votre communaut' 2 7e limiter ( lanimation de communaut' >ien s6r, la rfle(ion prcdente marc&e aussi dans lautre sens' 0e Communit% Manager peut prendre appui sur une communaut e(istante' Dans ce cas l,, il ne sagira pas uniquement de lanimer, mais galement de recruter de nouveau( membres pertinents, car les produits ou informations sur lesquelles vous communique@ voluent, mais les membres aussi 5 F2 Appliquer des stratgies pr-con5ues' Al n% a pas de mt&ode XmagiqueY pour communiquer et pour crer du bu@@' Certes le se(e, les su*ets borderline, lactualit c&aude, rendent souvent la propagation de linformation plus facile, mais cest loin d/tre une gnralit 5 C&aque communaut a ses r+gles, ses go6ts, ses spcificits, et doit /tre anal%se pour /tre aborde de mani+re pertinente' )n un mot: 4pprene@ , connaCtre votre communaut 5 G2 Multiplier les interlocuteurs' Jous ave@ trop de communauts , grer3 Divise@ leur gestion avec quelquun dautre, mais ne les partage@ pas5 )n restant le seul interlocuteur, vous renforce@ la pro(imit avec vos membres, qui savent quils peuvent compter sur vous en cas de souci, de question, ou autre' D2 Egliger les reportings' Pour un client, mais galement pour vous, les reportings sont importants 5 Als vous permettent de mieu( connaCtre vos membres, de savoir qui ragit , quoi, comment, et ce qui a marc& ou non' Al ne sagit pas den tirer des conclusions sous forme de r+gle gnrale, mais de vous inspirer de ces informations pour vos campagnes ultrieures' #2 -aisser senliser un #ad #uzz' Mauvaise compr&ension, erreur ou mauvais c&oi(, un bad bu@@ est vite arriv' Dans ce cas l,, il convient de ne pas intervenir , c&aud, ni de laisser senliser le bad bu@@' )(plique@ la situation , quelquun de neutre, et dfinisse@ , plusieurs une stratgie dintervention, pour e(pliquer, *ustifier, ou tout simplement calmer la polmique 5

D#

U2 7tagner' 0a communaut volue, ses attentes aussi 5 Pour bien grer les membres et la communication, il est essentiel de sinformer sur ce quil se passe , c7t, les oprations dautres communauts, les tendances du bu@@ marIeting? en bref: :aites de la veille, cest un investissement de temps qui est tou*ours rentable 5 9"2 9estreindre la notion de communaut' Hn a tendance , limiter la communaut , ce que lon connaCt' Hr, un Communit% Manager blogueur ne peut se permettre de se limiter au( blogs, de m/me quun *oueur de *eu( vidos ne peut se limiter au( sites spcialiss dans ce domaine 5 0es communauts les plus pertinentes ne sont pas forcment les plus apparentes5 Nne bonne communaut est un fin dosage entre XspcialistesY et XinfluenceursY' &ttp:KKLLL'agence2modedemploi'comKbu@@KfrKcommunit%2management29"2erreurs2a2 eviterK

Jendredi !D avril !""D F !D K" K!""D 9#:"G

Mmoire dMentreprise

Rsum : Que peut apporter l'histoire, du moins sa mthode, l'entreprise si ce n'est de garder la mmoire de son pass et d'en tirer un avantage majeur : celui d'viter de rpter les erreurs du pass, de renforcer le groupe et peut-tre de tendre vers une relle notion de responsabilit collective.

!ouvent, j'ai constat la capacit des organisations passer rapidement sur les checs et leurs causes "en tous cas, dans mon e#prience personnelle$ : il ne faut pas perdre de temps et aller de l'avant. Rebasculer immdiatement dans l'agir semble tre la solution d'efficacit. %st-ce une ncessit ou s'agit-il d'une amnsie volontaire par peur de sanction des responsables ou d'une simple rpulsion toute introspection. %st-ce une partition des r&les dans un pur esprit ta'loriste : le manager agit, la comprhension(l'anal'se appartient au# fonctions de contr&le, d'audit. ) mon sens, ce travail introspectif est vital pour une dcision pertinente et claire * il faut savoir se mnager des priodes de temps raisonnables "ni trop ni pas asse+$, priodes pouvant tre alimentes par un travail, pour,uoi pas, d'historiens -

DU

.'histoire n'est pas une science "selon, entre autres, Ren /har$ mais une rigueur, une mthode pour comprendre le rel et aboutir une lecture et interprtation commune des vnements. !i l'histoire est riche d'enseignements, encore faut-il ,u'elle soit en plus formalise et crite. 0e n'ai pas encore eu connaissance de ce t'pe d'e#prience o1, comme travail de base, tous les vnements seraient lists formellement. .'tape suivante serait de trouver la cohrence et les causes de ces diffrents vnements. )insi, l'histoire permet de construire une mmoire inaltrable, viter ,ue les actions accomplies ne s'effacent avec le temps, ce ,ui est une condition sine ,ua non pour constuire l'avenir "l'histoire peut s'assimiler au# fondations d'un difice$. 0e n'assimile pas la communication interne telle ,u'elle est prati,ue, ce travail histori,ue. .es chargs de communication interne slectionnent essentiellement les lments positifs et fdrateurs de l'entreprise et, tous comme les journalistes, ne s'inscrivent pas dans la dure longue. )u passage, nous pouvons nous interroger sur cette e#clusion des vnements ngatifs * mon sens, ils peuvent tre plus fdrateurs d'un groupe "souvent dans la difficult les groupes se soudent$, voire d'une e#prience commune si la responsabilit est considre comme relevant du collectif et non comme le fait d'un individu. %n effet, ce travail histori,ue, en particulier sur les pisodes difficiles, reposent sur l'acceptation de l'erreur individuelle et de l'acceptation par l'ensemble d'une part de responsabilit "ce point de vue est tout fait discutable * donc, n'hsite+ pas$. 2ais, l encore, il n'est pas de bon ton de parler des 3sujets ,ui f4chent3... pourtant, cela constituerait une bonne approche pour limiter autant ,ue possible la rptition des erreurs du pass, car rarement les erreurs sont le fait d'un seul individu... 5oil donc tout un programme ,ue l'on peut rsumer en trois points : !oigner les acteurs de l'entreprise de leur amnsie slective * 6rendre conscience d'une responsabilit collective et l'assumer * /onna7tre son pass pour construire l'avenir "il s'agit d'un savoir, plus ,ue d'information, pour boucler avec mon rcent billet 8oogle : point de dpart d'une rfle#ion sur le savoir$.

Qui vote pour - 9uvrons le dbat *-$

&ttp:KKLLL'managementp&ilosop&%'over2blog'comKarticle29"9UU!FG'&tml

"ix r%gles ( suivre pour redresser une entreprise en difficult

#"

-es dirigeants qui ont russi ce genre dMexploit ont en commun un petit nom#re de #onnes pratiques qui gagnent ( !tre connues, Voici les principales, ;at&alie Mourlot o 0)ntreprise'com o Mis en ligne le "GK"!K!""D

0a c&aCne de brasseries 0on de >ru(elles, CanalV, la compagnie de rassurance .cor, la socit informatique C.''' -outes ces entreprises se sont retrouves, , un moment, au bord du gouffre : elles faisaient des pertes, croulaient sous l'endettement, voire <comme #9

0on de >ru(elles= passaient par une p&ase de redressement *udiciaire' 4u*ourd'&ui, elles se portent bien' 0eur c&iffre d'affaires est reparti , la &ausse, elles dgagent des profits et leurs dettes ont drastiquement diminu' 0eur image de marque est restaure, la confiance de l'environnement est revenue' Par quel miracle leurs dirigeants ont2ils russi ce tour de force 3 )n les interrogeant, nous nous sommes rendu compte qu'ils avaient mis en iuvre des approc&es tr+s similaires, indpendantes de la taille et du secteur d'activit de l'entreprise' Ces dmarc&es se sont rvles 2 le monde est bien fait 5 2 identiques au( P meilleures pratiques Q prconises par les e(perts du retournement d'entreprise' Pour rendre le propos plus vivant, nous avons c&oisi de vous livrer ces best practices sous la forme de di( commandements'

/, -Mampleur du pro#l%me, en face, tu regarderas


Ealter >utler dirige la socit de capital2investissement >utler Capital Partners, spcialise dans le redressement d'entreprise' P )n di( ans, nous avons anal%s plus de mille dossiers d'entreprises en difficult, , la demande des dirigeants, raconte2t2il' 4 c&aque fois, ceu(2ci tiennent le m/me discours : leurs soucis sont temporaires et tout ira mieu( demain' ;otre premier travail, tr+s difficile, consiste , montrer au c&ef d'entreprise que sa boCte va bien plus mal qu'il ne le pense' Car on ne peut pas radiquer un probl+me si on en minimise l'ampleur' Q M/me constat c&e@ Mic&el ;epomiastc&%, un c&ef d'entreprise qui, apr+s avoir d6 lui2 m/me passer par un mandat ad &oc pour faire repartir sa PM), anime des ateliers P gestion de crise Q au sein de l'association Me2crer' P 0e message c&oc avec lequel nous accueillons les dirigeants, c'est : g4rr/te@ de penser que l'activit redmarrera demain ou dans trois mois' 4dmette@ que votre socit est en crise et vous aure@ fait le premier pas pour vous en sortir 5g Q

O, 6a foi en la gurison, tu clameras


P Nne entreprise en difficult, c'est une malade qui rend malade d'inquitude tout le monde autour d'elle : salaris, banquiers, fournisseurs, clients, actionnaires' Q 0'anal%se mane d'un pro du retournement, 1ean20ouis Detr%' Al a , son actif une srie de sauvetages, des disques Jogue , 0on de >ru(elles' .a remarque rsume bien le dfi auquel fait face tout patron d'une socit en tat critique : convaincre ceu( dont l'entreprise a besoin pour repartir que le rebond est possible' P Ouand *'ai pris les r/nes de CanalV, tout le monde pariait que la socit allait disparaCtre, raconte >ertrand Me&eut' Al a fallu rassurer encore et encore' Q Pour cela, il a tenu le m/me discours que Denis bessler, prsident de .cor, qui le rsume ainsi : P Dire que, oui, il % a un gros probl+me, mais que ce probl+me est en voie de traitement 5 Q 0es cinq fondements dune dmarc&e efficace

#!

9= Pour avoir des c&ances de repartir, l'entreprise doit oprer sur un secteur porteur' )n ce dbut de troisi+me millnaire, une firme spcialise dans l'e(ploitation mini+re en :rance ou dans la p&oto argentique aurait peu de c&ances de survie''' != 0e dirigeant c&arg du redressement doit avoir un courage, une rsistance au stress et une aptitude , se forger une vision disruptive de l'entreprise &ors du commun' B= .i le c&ef d'entreprise qui s'attelle , relancer la mac&ine est celui2l, m/me qui l'avait laiss drailler, il faut en plus qu'il sac&e reconnaCtre ses erreurs et soit capable de revenir sur des dcisions qu'il a prises' = 0e plan de rtablissement doit recueillir l'ad&sion de la ma*orit des salaris et des reprsentants du personnel' Hn ne gagne pas ce t%pe de pari contre les &ommes et les femmes de l'entreprise, mais avec eu(' F= -out au long du processus, le patron doit dire ce qu'il fait et faire ce qu'il dit' C'est , cette seule condition qu'il conquerra deu( attributs indispensables , la russite d'un retournement : la crdibilit et la confiance'

3, -Mtat dMurgence, tu dcr%teras


.erge $racieu( a cr e2sama en 9UUF' P Pendant si( ans, la socit s'est bien dveloppe, raconte le PD$' Mais, en !""9, , la suite de l'clatement de la bulle internet, elle a perdu B " """ euros, soit # T de son c&iffre d'affaires' Dbut !""!, la situation est devenue catastrop&ique : nous engloutissions 9"" """ euros par mois' .i nous ne ragissions pas sur2le2c&amp, dans si( mois la socit serait morte' 0e lundi de PWques, *'ai convoqu tous les actionnaires' ;ous avons pass di( &eures ensemble pour arr/ter les actions , mener' ;ous nous % sommes attaqus d+s le lendemain matin' Msultat : fin avril, la socit arr/tait de perdre de l'argent, et, dbut octobre, elle avait combl ses dficits du premier trimestre' Q Hn retrouve la m/me approc&e c&e@ tous ceu( qui ont russi , remettre en selle une socit mal partie' 4 peine nomm , la t/te de .cor, Denis bessler a martel qu'il se donnait cent *ours pour inverser la tendance' -out comme Mic&el Morin c&e@ 0on de >ru(elles'''

G, -es causes et les rem%des, tu c$erc$eras


4pr+s plus de trente ans de carri+re dans l'informatique, couronns par la direction gnrale d'A>M :rance et d'A>M $lobal .ervices, $rard 1ousset profitait en !""9 d'un breaI bien mrit lorsque aa@id .abeg, le prsident de C., est venu lui demander de l'aider , redresser l'entreprise' P 4vant d'accepter, *'ai audit la socit, afin de m'assurer qu'on pouvait la relancer gpar le &autg' )n effet, tout mon parcours professionnel a consist , dvelopper des entreprises, et *e ne me vo%ais pas endosser l'&abit d'un coupeur de co6ts' Q 4nal%se des documents comptables, pluc&age des contrats, comparaison des ratios cls

#B

de l'entreprise avec ceu( de la profession, rencontres multiples avec les quipes pour P faire remonter leurs probl+mes et leurs ides de solutions Q''' .ans le savoir, $rard 1ousset a suivi en tous points la dmarc&e pratique par les e(perts de >utler Capital Partners au sein des entreprises dans lesquelles ils ont dcid d'investir' 4ller sur le terrain et couter les leaders d'opinion est tr+s utile : P D+s mon arrive, *'ai repr les leaders d'opinion' Ce sont des salaris de tous niveau( &irarc&iques, qui parlent souvent beaucoup en runion' 1e les ai re8us en t/te , t/te et *e les ai couts attentivement' 0eurs avis m'ont t tr+s utiles pour discerner l'origine des probl+mes de l'entreprise et imaginer des rem+des Q, confie Mic&el Morin, prsident du directoire de 0on de >ru(elles'

J, Ln plan ( douze mois, tu ta#liras


P Hn ne relance pas une entreprise en faisant des coupes' Nne socit qui n'a plus ni salaris ni produits , vendre est fic&ue 5 Q scande, plein d'un bon sens que nombre de financiers semblent avoir oubli, Mic&el ;epomiastc&%' 0es participants au( ateliers P gestion de crise Q sont donc invits , se fi(er un ob*ectif , un an' P 0e c&ef d'entreprise doit dire oZ il compte amener sa socit , cet &ori@on, grWce , quelles actions, et en suivant quel calendrier' Puis il doit traduire cela en c&iffres, sous forme d'un business plan' Q Cet e(ercice rev/t une importance capitale' Al redonne de la visibilit au( clients, fournisseurs, banquiers''' et de l'espoir au( salaris' P C'est un formidable outil de mobilisation, souligne >runo Csar, qui dirige Csar Consulting $roup, cabinet spcialis dans la conduite du c&angement' 4lors qu'ils taient plombs depuis des mois par des probl+mes *uridiques et financiers &ors de leur porte, soudain les collaborateurs entendent , nouveau parler mtiers, comptences, qualit du travail' Cela redonne le moral 5 Q )tre l, pour construire : P 4u dpart, les salaris ont pens que *e venais faire un travail d'alignement des co6ts' 4u fur et , mesure que le temps passait, ils ont vu que *tais l, pour construire' Pour redresser une entreprise, il faut offrir une nouvelle perspective, un coin de ciel bleu, redonner de la fiert au( gens qui % travaillent Q, insiste >ertrand Me&eut, prsident du directoire de CanalV'

H, -a survie ( court terme, tu organiseras


-ous les praticiens du retournement s'accordent , le dire : l'un des points les plus dlicats concerne le timing des oprations' Comme le fait remarquer Ealter >utler : P Pour vivre demain, il faut survivre au*ourd'&ui' )n m/me temps qu'il se pro*ette dans un avenir plus &eureu(, le management doit mener tambour battant des ngociations en vue d'obtenir le ma(imum de rductions et d'talements de dettes' )t ce, aupr+s de tous les cranciers : fournisseurs, organismes financiers, Nrssaf, imp7ts''' Q Ces ngociations russiront si le c&ef d'entreprise parle vrai et s'appuie sur un business plan solide' 4 l'image de .erge $racieu(, de e2sama : P ;ous avons e(pliqu , nos fournisseurs que, si l'entreprise pa%ait tout ce qu'elle devait au( c&ances prvues, elle

mourrait' Oue nous avions la volont de rgler nos dettes, mais que nous avions besoin d'un peu de temps pour passer le cap le plus difficile' ;os interlocuteurs nous ont accord des dlais, et nous ont m/me remercis de les avoir prvenus' Q 0es ateliers P gestion de crise Q de Me2crer Partager ses soucis avec des pairs, bnficier du soutien d'un groupe, c&anger des tu%au( et des solutions, /tre pouss vers une d%namique de c&angement' Ce qu'offrent les ateliers P gestion de crise Q de l'association <loi 9U"9= Me2crer, c'est tout ce qu'un dirigeant de socit en difficult ne trouvera *amais dans les livres' Ces ateliers, qui runissent une fois par mois di( , quin@e c&efs d'entreprise, sont anims par un patron qui a lui2m/me connu les affres et les nuits blanc&es de l'entrepreneur au bord du dp7t de bilan''' avant d'aller mieu(' Pour en savoir plus : LLL're2creer'com

0, 7ur les atouts de lMentreprise, tu miseras


)n parall+le, il faut tr+s vite remettre l'entreprise en situation d'e(ploitation bnficiaire' P Mduire ses pertes ne suffit pas, scande 1ean20ouis Detr%' Nne socit doit gnrer des profits' )t des profits en ligne avec son secteur' Q Premier levier : redvelopper le c&iffre d'affaires, en misant sur les points forts de l'entreprise' P CanalV restait une marque tr+s puissante, avec une image unique dans le sport et le cinma' ;ous avons donc dcid de nous recentrer et de rinvestir sur notre business de base, le contenu ditorial Q, indique >ertrand Me&eut' C&e@ 0on de >ru(elles, P nous sommes revenus , ce qui avait fait le succ+s de l'enseigne, un produit simple autour des moules et des frites, et une forte motivation des quipes perceptible dans la qualit du service Q, raconte Mic&el Morin' Capitalisant sur l'e(pertise reconnue de ses ingnieurs, le groupe C. s'est repositionn comme ..AA , forte valeur a*oute, et s'est concentr sur la conception, la mise en oeuvre et l'e(ploitation de s%st+mes critiques, oZ il bnficiait d'un leaders&ip'

2, -es coPts inutiles, sans fai#lir tu couperas


Deu(i+me levier du retour , la rentabilit : la rduction des c&arges' P Ouand 8a va mal, le dirigeant doit se comporter en samourap, avoir le courage de tranc&er Q, note >runo Csar' P Mais attention , le faire avec discernement, avertit Mic&el ;epomiastc&%' 0es reventes d'immobilisations, les cessions d'activits, les coupes dans les investissements et les rductions de personnel doivent /tre dcides en fonction de la nouvelle stratgie' .i l'entreprise veut aller davantage vers le &ig&2tec&, rduire ses budgets de MdD serait suicidaire' )t, dans un restaurant, on ne va pas se sparer d'un e(cellent c&ef, m/me si c'est lui qui co6te le plus c&er' Q C'est en suivant ces principes que CanalV a diminu fortement ses co6ts de structure et s'est retir des domaines oZ il n'avait pas vocation , rester, revendant des filiales, procdant , des licenciements, etc' De m/me, le groupe C. a cd des implantations trang+res, son activit )MP, une entit spcialise dans l'assistance , la conduite urbaine'''

#F

;at&alie Mourlot o 0)ntreprise'com o Mis en ligne le "GK"!K!""D q page prcdente 9 ! B

I, -Morganigramme, ( plat tu remettras


0'ultime cl du retour in bonis rside dans l'optimisation de l'organisation' P Al faut avoir l'obsession de la simplicit et de la responsabilisation Q, rsume >ertrand Me&eut' 0e #G

prsident de CanalV a c&ang presque toute l'quipe de direction <P 1e ne pouvais pas emmener le groupe vers de nouveau( &ori@ons en gardant les m/mes personnes , sa t/te Q=, ramen de B!" , 9"" le nombre d'entits *uridiques, et simplifi partout la &irarc&ie' C&e@ C., $rard 1ousset a rorganis les structures par mtiers et regroup les commerciau( dans une structure offrant ses services au( patrons d'activit en fonction des besoins' .erge $racieu( a pass en revue les comptences et les tWc&es de c&aque collaborateur et a raffect une partie des salaris , des postes correspondant mieu( , leurs talents et apportant plus de valeur a*oute'

/1, -es le5ons de la crise, tu tireras


0'entreprise entame une deu(i+me vie' Plus rien ne sera *amais comme avant' Pour le pire <elle a souvent d6 licencier, dmnager=, mais aussi le meilleur' Car nulle socit n'est revenue de l'enfer sans avoir au passage amlior son management, sa gestion, ses relations avec l'environnement''' -ous les dirigeants cits ici ont instaur un processus rgulier d'information des salaris' C. et e2sama ont mis en place des s%st+mes de pilotage ultra2ractifs' 0on de >ru(elles a nou des partenariats avec ses fournisseurs, leur garantissant des volumes d'ac&at sur plusieurs annes en c&ange d'engagements de qualit' CanalV s'est dot d'une c&arte de management qui promeut des valeurs d't&ique, de travail en quipe et d'innovation' Ouelques effets, parmi une multitude, de la transformation d'un cercle vicieu( en spirale vertueuse ' &ttp:KKLLL'lentreprise'comKBK K KarticleKdi(2regles2a2suivre2pour2redresser2une2 entreprise2en2difficultek99FUU'&tml3pgarB

7emaine 3 : 9apprenez lMart de dcider


;at&alie Mourlot o 0)ntreprise'com o Mis en ligne le " K9!K!""!
o

#D

/ - Vvaluez la dure relle de c$aque t;c$e 0e sentiment pnible, en fin de *ourne, de ne pas avoir accompli la moiti de ce que vous pensie@ faire, vous connaisse@ 3 Jous /tes victime du principe de Murp&% : P -oute c&ose prend plus de temps qu'on ne le croit' Q Pour repartir sur de meilleures bases, suive@ les conseils de Daniel 0atrobe' Jous alle@ apprendre , utiliser la colonne P Dure Q de votre P plan de *ourne Q <voir semaine != afin de quantifier de mani+re raliste le temps ncessaire , la ralisation de vos diffrentes tWc&es' )n arrivant le matin, remplisse@ votre plan de *ourne en portant en face de c&aque action , mener le temps que vous estime@, en gros, devoir % consacrer' ;e so%e@ pas perfectionniste : raisonne@ au quart d'&eure pr+s <voire , la demi2&eure, pour de gros travau(=' Puis, au cours de la *ourne, *ete@ un oeil , votre montre pour c&ronomtrer le temps rel que vous mette@ , accomplir telle et telle tWc&e' ;ote@22le dans la colonne dure, , c7t du temps estim au dpart <dans une autre couleur, par e(emple= : P 4u dbut, c'est naturel, vous alle@ beaucoup vous tromper sur l'estimation de la dure des tWc&es, e(plique Daniel 0atrobe' Mais avec l'entraCnement, vous dveloppere@ une gculture du tempsg durable, parce que quotidienne et acquise par un processus d'essais et d'erreurs' Q 0e P plus Q' 0orsque vous aure@ appris , bien quantifier la dure de vos activits, un coup d'oeil sur votre plan de *ourne vous suffira pour savoir si vous ave@ le temps de tout faire ou non' Ouand des dcisions s'imposent, ne tarde@ pas , tranc&er : laisser tomber certaines tWc&es 3 dlguer 3 reporter 3''' -rois options pour maCtriser votre temps, au lieu que ce soit lui qui vous impose sa loi' O - Raugez les mt$odes dMorganisation en place M/me si c'est vous qui tene@ la barre, vous ne travaille@ pas seul' Jotre efficacit ne dpend donc pas que de vous' P C'est le moment de se penc&er sur les mt&odes d'organisation du travail en quipe Q, recommande aves 0asfargue' ##

.i vous /tes c&ef d'entreprise, commence@ par prendre du recul sur la structure de votre socit' P 4nal%se@ la fa8on dont sont rparties les runions, leur r%t&me, compare@ les modes de travail d'un service , l'autre, dcortique@ les circuits de dcision' Q )n un mot, vrifie@ si les grandes mt&odes emplo%es en interne ne sont pas des usines , ga@' P Nne seule solution : organise@ une consultation gnrale pour recueillir, point par point, les ractions de vos diffrentes quipes' Q .i vous /tes cadre, prene@ les devants' P ;'&site@ pas , initier une runion avec votre boss pour faire le point sur l'organisation de votre service et pour lui soumettre de nouvelles r+gles de fonctionnement' Q Mais ne *oue@ pas perso pour autant' Parle@22en avec les autres cadres de la socit et tWc&e@ de percevoir comment ils se sentent dans l'organisation actuelle de l'entreprise' 0e P plus Q' P Profite@, par e(em2ple, du proc&ain entretien d'valuation pour dresser le bilan des mt&odes organisationnelles rcemment mises en oeuvre dans l'entreprise' C'est un moment d'coute oZ l'on peut remettre beaucoup de c&oses , plat dans un tat d'esprit non conflictuel Q, rappelle aves 0asfargue' 3 - Affic$ez c$aque semaine vos six priorits Jous vous imagine@ faisant du tir , l'arc tout en galopant dans tous les sens 3 4tteindre des ob*ectifs, c'est aller , l'essentiel' :aire des c&oi( et e(clure ce qui vous loigne du but' Pour /tre efficacement remplie, c&aque semaine doit comprendre une liste d'ob*ectifs, clairement dfinis au pralable' Pour /tre s6r de ne pas se laisser distraire par les P affaires courantes Q, PatricI $eorges recommande d'utiliser un grand tableau blanc plac en vidence dans votre c&amp visuel' P Prfre@ le format affic&e , celui de la simple feuille de papier' Plus c'est grand, plus 8a frappe 5 Jous inscrire@ dessus les si( priorits de la semaine, en prenant soin de renouveler rguli+rement votre liste' Q 0e simple fait de rpertorier ses tWc&es sur ce mmo gant permet de clarifier son esprit' P D+s le matin, dcide@ de ce que vous deve@ gfaire avant le soirg, et, au cours de la *ourne, concentre@22 vous sur votre gaffaire du *ourg' Cela vous vitera l'parpillement, tou*ours gnrateur de stress' :aites tout simplement que c&aque *our compte Q, mart+le PatricI $eorges' ;e nglige@ pas pour autant le mo%en terme' )n toile de fond, dresse@ le programme de vos ob*ectifs d'efficacit pour les proc&ains mois <voir l'encadr ci2dessus=' Ces lignes directrices vous aideront , mieu( recentrer vos actions au quotidien' 0e P plus Q' P ;e lise@ vos mails et votre courrier qu'une fois' )n moins d'une minute, vous deve@ avoir dcid d'liminer le message, de le transfrer, de le classer ou d'agir' Cette bonne organisation vous permettra d'augmenter votre efficacit de 9" , 9F T Q, assure notre e(pert' G - Posez-vous les #onnes questions avant de prendre une decision 0a vie d'un manager est ponctue de dcisions , prendre' Comment /tre s6r, face , un

#U

c&oi( dlicat, de ne pas omettre d'lment important 3 P 0'entreprise apparaCt comme l'alliance de cinq fonctions, dont toute dcision doit tenir compte : la production, la vente, la finance, les ressources &umaines et le *uridique Q, estime Patrice .tern' Al conseille donc au cadre ou au dirigeant de se poser les cinq questions suivantes : P Dans mon approc&e, ai22*e bien tenu compte des impratifs tec&niques 3 du marc& 3 de l'aspect financier 3 du facteur &umain 3 des implications *uridiques 3 Q Nn e(emple : vous voule@ dmnager votre si+ge social' Demande@22vous : P 4 quelles spcifications doivent rpondre les futurs locau( <nombre de m+tres carrs, quipement informatique, scurit, accessibilit'''= 3 0e t%pe de bWtiment rec&erc& est22il disponible dans le prim+tre vis 3 Ouel budget cela reprsente2t22il 3 0e personnel va2t22il suivre 3 a a2t22il des r+gles de droit ou des clauses contractuelles susceptibles de me bloquer 3 .ans oublier le : g)t moi, vais22*e me faire plaisir 3g Q 0e P plus Q' Jotre dcision est prise' 4vant de l'annoncer, Patrice .tern vous recommande de la passer au crible de quatre P questions filtres Q : l'option retenue est22 elle co&rente <avec l'image de l'entreprise, sa stratgie, etc'= 3 )st22elle applicable 3 Ouand l'annoncer 3 )t comment sera2t22elle accueillie 3 P .i tout dcideur adoptait cette dmarc&e, cela radiquerait une source ma*eure d'inefficacit dans les socits fran8aises : la non2application des dcisions 5 Q Ma recette d'efficacit''' P Des procdures claires pour les collaborateurs''' )t pas de dcisions prises dans le couloir 5 Q Denis bessler, prsident de la :dration fran8aise des socits d'assurances et vice2 prsident du Medef' P 0e meilleur gage d'efficacit, ce sont les procdures au sens industriel du terme' Celles qui rationalisent votre travail et celui de vos collaborateurs' Cela commence par les documents' ;otes, courrier''' -out ce qui m'est communiqu est structur, alp&anumrot conformment , notre plan de classement, etc' C'est le langage de l'entreprise et *e refuse de perdre du temps en dcr%ptage' .i une note me parvient non2formate, *e la retourne' 0a raison dans le management, c'est galement refuser de prendre une dcision en tant debout' .inon, on se retrouve face , quelqu'un qui vous dit : gMais si, *e vous en ai parl il % a quin@e *ours dans le couloir'''g .i un su*et est asse@ important pour que nous devions en dbattre, c'est autour d'une table' &ttp:KKLLL'lentreprise'comK9K!KBKarticleKG9!F'&tml

U"

Manager une quipe pour la premi%re fois : les erreurs ( viter


80 % %e &/image %/)ne $ersonne se constr)it %9s &es $remiers :o)rs. "e (aire %es a&&i's $&)t;t <)e %/o$ter $o)r )n ra$$ort %e (orce. L/'co)te et &/4)mi&it' restent %es <)a&it's in%is$ensa+&es $o)r +ien entamer sa no),e&&e mission. !& im$orte %/e*$oser c&airement &es o+:ecti(s= a$aiser &es es$rits et s)rto)t taire &es r)me)rs.
29e me souviens dun cadre qui a mal vcu sa premire exprience de manager dquipe' Hl a t promu au sein de son groupe pour prendre en c arge lune des filiales' ?algr ses nombreuses qualits$ il na pas pu simposer$ se faire respecter par ses anciens collgues parce quil avait du mal communiquer sur les enjeux$ dfinir les priorits''' Isultat des courses$ le groupe a fini par sen sparer5$ raconte un >IP' Cette istoire nest pas isole' Hl sen passe beaucoup dans les entreprises$ mais toutes ne finissent pas par une sparation' Boujours est-il quelle illustre parfaitement les difficults auxquelles peut <tre confront un manager qui en et sa premire exprience' .t le fait quil ait t promu ou recrut de lextrieur ne c ange rien ces difficults' /ourtant$ certaines entreprises confient des responsabilits des cadres novices dans la gestion des ommes$ sans rflc ir laccompagnement$ oubliant que les comptences tec niques ne sont pas suffisantes pour une telle c arge' 2&a transition na pas t de tout repos pour ma premire prise de fonction' Hl fallait apprendre grer le groupe$ grer les conflits et maintenir lesprit dquipe autour de projets fdrateurs' Peureusement que jai t coac par un superviseur avec qui je traitais des situations relles5$ confie Abdesslam (mari$ >g de -oft Qe) Bec nologies' Hl convient de souligner ce propos quun nouveau manager$ surtout sil vient de lextrieur$ nest pas forcment accueilli par tous avec un tapis rouge' .t pour cause$ en raison dune situation interne difficile$ des souvenirs laisss par un prdcesseur c arismatique ou dune nouvelle stratgie en vue$ on attendra beaucoup de lui' >s lors$ on ne lui pardonnera rien' &es spcialistes IP rappellent dailleurs que 7MR de limage de la personne se construit ds les premiers jours de lintgration' Autant dire que la personne doit agir avec prcaution' 2-e montrant mprisant et arrogant envers ses collaborateurs$ un nouveau manager na pas fait long feu dans la socit' .t pour cause$ les emplo)s avaient vivement protest pour quil c ange de comportement5$ raconte un cadre' Hl ne faut pas oublier quun mauvais dpart compromet invitablement les relations de travail par la suite parce quil sera difficile dasseoir lautorit' Ce faisant$ le nouveau manager -sil est recrut de lextrieur- doit bien connaStre les raisons de son recrutement$ ltat desprit de sa proc aine quipe$ la culture de lentreprise$ les causes du dpart de son prdcesseur''' &entreprise doit$ pour sa part$ faire un effort pour laccueillir dans de bonnes conditions' (n ne doit pas attendre la dernire minute pour lui amnager son bureau$ lui trouver son assistante ou encore attendre quelques jours pour lui amener son nouvel ordinateur' :n manager tuteur nest pas galement de trop' "rogrammer des entretiens individuels pour conna5tre chaque mem6re de lquipe Comme dans toute entreprise qui se respecte$ une intgration se prpare' Annonce de larrive proc aine du nouveau membre$ prsentation devant les collgues le premier jour$ runion avec les plus proc es collaborateurs sont autant dtapes respecter' &e suprieur irarc ique doit aussi briefer le nouveau sur la vie de lentreprise Csil vient de lextrieur%$ son mode de fonctionnement$ sur ses produits et services et bien videmment sur ce quon attend de lui' :ne fois sur place$ il ne doit pas rester cloStr dans son bureau$ mais faire preuve de curiosit' .t la premire runion de travail est souvent dterminante' A cette occasion$ il importe dexposer clairement les objectifs$ apaiser les esprits et surtout faire taire les rumeurs$ sil ) en a$ car les collaborateurs ont besoin d<tre rassurs' 2(n doit clarifier les c oses ds le dpart' >onner un sens cette quipe$ construire une vision commune et redfinir des missions pour c acun sont primordiaux5$ explique /atric, @arrau$ coac professionnel et >g du cabinet ?aroc >evenir' >es entretiens individuels sont galement importants pour dcouvrir progressivement les nouveaux

U9

collaborateurs' -ac e* que les premiers rapports sont souvent essentiels pour voir ce qui est bon dans lorganisation mais aussi pour rectifier le tir en cas de d)sfonctionnements' >es relations muscles ds le dpart ne feront que compliquer la mission' +idal, cest darriver un dosage entre management directif et management participatif /our beaucoup de managers$ lcoute et l umilit restent des qualits indispensables pour bien entamer leur nouvelle mission' 29e me souviens avoir t le plus jeune c ef de vente de lentreprise avec des commerciaux expriments et plus Tgs grer' Ua na pas t toujours facile mais jen ai tir comme enseignement que la crdibilit se gagne sur le terrain avec le temps5$ souligne &aurent @oleau$ >g du portail de limmobilier -ele,timmo' -i on rite dune quipe difficile$ qui manifeste des rticences au c angement$ senglue dans les rivalits personnelles ou se trouve en tat de dmotivation$ il faudra c erc er se faire des allis plut4t que dopter pour un rapport de force' &idal$ cest darriver un bon dosage entre un management directif et un management participatif' Hl sagit de tracer aux collaborateurs le c emin prendre et de leur montrer comment ) parvenir sans avoir peur dimposer une solution ou une ide lorsquil sagit de rsoudre un problme' VrTce une coute attentive qui permet de cerner les besoins et attentes des collaborateurs$ le manager peut aussi agir progressivement pour briser les rsistances' 2:ne meilleure intgration dun nouveau manager dpend aussi de sa disponibilit' :ne porte ouverte est le gage dune bonne relation de travail5$ poursuit ?' @arrau' .n dfinitive$ le bon manager est celui qui aura russi mettre en place un s)stme efficace de fonctionnement pour ses collaborateurs$ qui laissera des repres$ lorsquil quittera son poste$ et aussi un excellent souvenir pour ses qualits professionnelles et comportementales'

0ecture :4pprendre , grer une quipe 0es premiers pas dun manager ne sont *amais faciles' Pour ceu( qui g+rent une quipe pour la premi+re fois, cet ouvrage leur permettra de dcouvrir de nouvelles facettes de management' Al aide , : L dsacraliser le r7le de manager pour mieu( le(ercer j L sadapter au( situations et au stade de dveloppement de votre quipe et de c&acun de ses membres pour mieu( lencadrer j L Mobiliser toutes les ressources de la communication efficace' 0es managers pourront se rendre compte que pour % parvenir, une connaissance approfondie de soi est ncessaire : elle permettra de mieu( saffirmer, dapprendre , mobiliser son rseau et de dvelopper son intelligence motionnelle' PManager pour la premi+re foisQ, de :rdric Crpin, )ditions dorganisation <*uin !"" =' Ouestions , 4bdesslam Hmari, D$ de .oft be% -ec&nologies :PAl faut viter d'imposer une mt&ode par la contrainteQ &omment avez-vous a#ord votre premi%re prise de fonction dMune quipe ? Prendre en c&arge une quipe est une tape stimulante dans la vie et la carri+re d'un manager' )lle est s%non%me de plus de responsabilit' Ma premi+re prise en main d'une quipe s'est faite au Canada oZ *'ai commenc ma carri+re de consultant en s%st+mes d'information' 1'ai gravi les c&elons au sein d'une quipe *usqu', en devenir le superviseur' 0a transition n'a pas t de tout repos' Al fallait apprendre , grer le groupe, ,

U!

en grer les conflits et , maintenir l'esprit d'quipe autour de pro*ets fdrateurs' [eureusement que *'ai t coac& par un superviseur avec qui *e traitais des situations relles' Ma prise en main d'une quipe au Maroc a t un e(ercice totalement diffrent de celui que *'ai opr au Canada' Hn peut dire qu'au Maroc *'ai vcu ma deu(i+me gpremi+reg e(prience' 0'accessibilit de la tec&nologie, le niveau d'e(pertise et l'tat d'esprit gnral des ressources &umaines m'ont amen , adapter mon approc&e de la gestion d'quipe' Al fallait non seulement cimenter les comptences mais galement pallier le manque de formation pour favoriser l'mergence d'un groupe au service de son entreprise et de ses clients' Nne fois l'quipe forme, il a fallu organiser des sances de travail pour que c&acun a*uste son comportement et sa fa8on de faire par rapport au groupe j *'ai moi2m/me d6 m'adapter et adapter ma fa8on de faire' Buelles sont les difficults que vous avez rencontres ( vos d#uts ? Comme *e lai dit, *'ai fait mes premi+res armes au Canada, un pa%s oZ la culture du travail d'quipe est tr+s importante' C&acun est responsabilis par rapport , ses tWc&es qui s'ins+rent tou*ours dans un ou plusieurs ob*ectifsKpro*ets, sans manquer , ses performances et rsultats' 4u Maroc, la ractivit et l'obligation de produire des livrables pour *ustifier l'tat d'avancement des pro*ets ne font pas encore partie des miurs' )n effet, il faut reconnaCtre au( comptences marocaines leur tec&nicit &ors pair' Mais l'efficacit d'une quipe se *uge sur le fond et sur la forme' )lle doit /tre en mesure de grer des pro*ets et le faire dans le confort et la transparence totale avec le client' C'est un c&allenge de tous les *ours que *e m+ne avec mon quipe constitue aussi bien de salaris que de consultants indpendants' Buelles sont les erreurs ( viter? 0'erreur principale , viter est d'essa%er d'imposer une mt&ode par la contrainte' Al faut essa%er de comprendre la d%namique d'un groupe pour l'intgrer et non pas pour le c&apeauter' avis de manager 0aurent >oleau, D$ de .eleItimmo, portail de limmobilier :P0a crdibilit se gagne sur le terrain avec le tempsQ 1ai abord ma premi+re e(prience de manager en tentant de rester moi2m/me autant que possible' 1e me souviens avoir t le plus *eune c&ef de vente de lentreprise avec des commerciau( e(priments et plus Wgs , grer' 0a crdibilit se gagne sur le terrain avec le temps' 4utre souvenir, une prise de fonction , -oronto <rgion anglop&one : ndlr=, au Canada, oZ, durant les premiers mois, *avais un rel &andicap linguistique' 1avais besoin de prparer mes interventions tant sur le fond que sur la forme : adieu &umour et spontanit, au moins pour quelques mois 5 1a*outerais aussi que l&umilit est la premi+re qualit , avoir' Hn ne fait pas table rase du pass parce que ce qui a t fait avait certainement une valeur' Al faut donc savoir couter, par e(emple en rencontrant individuellement tous les membres de son quipe avant de faire une runion gnrale, pour prendre la temprature, sans pour autant dmissionner de sa mission' Al faut suivre en douceur sa direction sans forcment nier celle du prdcesseur' 1e dirais quil est essentiel de donner un peu de temps au temps et de ne pas se mettre en mode action immdiatement' Cela permet danal%ser et de comprendre la situation pour mieu( agir' Al UB

faut /tre porteur dune vision et la faire partager , ses collaborateurs' Pour ce qui est des erreurs , viter, *e pense quil faut dabord /tre irrproc&able' .i *e demande que la runion commence , # &, *e suis , l&eure dans la salle' Migueur et organisation sont deu( lments indispensables au(quels il faut a*outer de lcoute pour pouvoir dcider en connaissance de cause' 0e but nest pas d/tre s%mpa mais factuel et concret pour /tre vu comme le manager dont lentreprise et les &ommes ont besoin' avis de manager 4@i@ -aib, DM[ dans un groupe industriel :PMon mot dordre : cest communiquerQ Ma premi+re e(prience, en tant que manager, na pas t de tout repos' 1ai t appel , grer une di@aine de collaborateurs plus Wgs que moi, dont la mo%enne dWge avoisinait les F ans' Ctait difficile parce quil fallait dterminer la fa8on de travailler avec diffrentes personnalits' De plus, *e devais madapter , la culture de lentreprise puisque *e venais de dbarquer' )n tant que nouveau, *e ne pouvais ni sanctionner ni rprimander quelquun d+s les premi+res semaines' Dans ces conditions, la seule solution sur le plan comportemental, cest de garder son sang2froid' Parall+lement, *e me suis emplo% , les sensibiliser et , les former , diffrents aspects de la gestion pour les amener , partager les m/mes visions sur le plan du travail' Mon mot dordre tait : communiquer' Cest un mo%en tr+s important pour pouvoir se rapproc&er de ses collaborateurs' &ttp:KKLLL'lavieeco'comKla2vie2eco2carrieresK9 B "2manager2une2equipe2pour2la2 premiere2fois2les2erreurs2a2eviter'&tml

valuer les risques de vos entreprises


A peine la moiti des entreprises valuent lMensem#le de leurs risques tous les ans, :r les experts sont formels : seule une stratgie glo#ale des risques, #ien maAtrise et rguli%rement actualise, permet de grer le dveloppement de lMentreprise et dMassurer sa prennit, 0e monde c&ange' 0'entreprise aussi' 4u regard des mutations conomiques et tec&nologiques actuelles, tout n'est que risque' Certes, la prise de risques est in&rente , la fonction de c&ef d'entreprise' Mais ce risque doit /tre mesur, calcul' 0a prennit de l'entreprise passe par la maCtrise du risque' 4insi depuis l'an !""", la gestion des risques s'installe dans le quotidien des dirigeants' ;otamment en raison de la monte en puissance du risque management et du fait que la responsabilit du c&ef d'entreprise peut /tre plus facilement engage' :aisons clair, citons un e(emple : vous lance@ une campagne publicitaire, votre site Anternet de vente en ligne connaCt une augmentation soudaine de trafic de !"" T' Jotre site est satur' ;on seulement vous perde@ des opportunits, votre c&iffre d'affaires baisse, votre image est altre mais en outre, votre U

responsabilit peut /tre engage pour P non2continuit des services proposs Q' .ans parler des dommages immatriels causs , votre entreprise : stress et dmotivation du personnel, parpillement des ressources''' Comment viter tout cela 3 )n connaissant vos risques' Mais au fait, qu'est ce qu'un risque 3 .elon les spcialistes, c'est un vnement ou une action qui affecte la capacit de l'entreprise , atteindre ses ob*ectifs ou , assurer sa prennit' -es grandes familles de risques 0es risques stratgiques : Als sont lis au dploiement d'une mauvaise stratgie, , l'absence de veille concurrentielle' :rquemment, les difficults des entreprises proviennent d'un manque d'anticipation de l'volution de leur marc&' 0es risques oprationnels : Als touc&ent au mod+le conomique de l'entreprise, , son fonctionnement, , sa c&aCne de valeur <la production, les ventes, les ac&ats, etc'=' 4u*ourd'&ui, la moindre altration d'une application au sein de votre c&aCne de production, d'approvisionnement ou de distribution peut interrompre inopinment la continuit des affaires de l'entreprise' 0es risques &umains : 0e capital &umain est une des composantes du patrimoine de l'entreprise' 0a perte de savoir2faire et la perte de connaissances sont des risques ma*eurs qui proccupent les dirigeants' 0a gestion des comptences en interne est un des en*eu( de demain, surtout pour les entreprises rgionales' 0es risques financiers : 0es plus dangereu( sont souvent les plus mconnus' Citons notamment les risques lis au reporting financier, comme la fiabilit des informations produites par l'entreprise ou la qualit des arr/ts de compte' 0es risques lis , la gouvernance : Als sont relatifs au bon e(ercice du pouvoir , tous les niveau( de la socit' 0es risques *uridiques : Als sont lis , la multiplication des lgislations et au durcissement des cadres rglementaires' 0es risques d'image : 0es risques incorporels de l'entreprise' -out ce qui concerne l'image, la marque, la proprit intellectuelle de l'entreprise''' Als sont d'autant plus dangereu( que, de nos *ours, la confiance est essentielle , l'activit de l'entreprise' 0es risques lis , lg&omme cl : P 4vec moi aucun risque, *e fais tout Q' 4u contraire 5 Nn commercial qui prend trop de poids sur le c&iffre d'affaires, un tec&nicien regroupant trop de savoir2faire, une secrtaire commerciale multifonctions deviennent vite indispensables' C'est tr+s risqu' )n cas de dpart, de maladie ou de fraude, c'est la catastrop&e 5 D'oZ l'intr/t de dfinir concr+tement qui fait quoi dans l'entreprise' D'anal%ser les connaissances, les savoir2faire spcifiques et la motivation de c&acun, afin

UF

de mieu( redistribuer les r7les et d'entamer d'ventuelles politiques de formation' 0es mt&odes qui font la diffrence net2pme Pour identifier ses risques, il faut d'abord dfinir les fondamentau( de l'entreprise : son activit, son mod+le conomique, son positionnement, sa stratgie, etc' Al e(iste une multitude de risques, c'est pourquoi il faut /tre capable de les &irarc&iser' )tablir une stratgie de gestion des risques est une attitude offensive' Al faut faire des arbitrages' Dcider d'accepter certains risques, d'en attnuer ou d'en transfrer d'autres' Cette stratgie se dfinit au plus &aut niveau' )lle rel+ve de la direction gnrale et non plus seulement des services tec&niques' 0ors de cette valuation, le c&ef d'entreprise doit prendre en compte le risque en lui2m/me, mais aussi son impact et son degr d'urgence' )nsuite, il dclinera sa dmarc&e , tous les c&elons de l'entreprise' P 0a meilleure mt&ode est la ralisation d'un gblind testg' 0ors du comit de direction, laisse@ 9F minutes , vos collaborateurs pour rflc&ir sur le su*et et vous verre@ que personne n'a la m/me vision des risques' Ce dfaut de convergence est un des risques ma*eurs de l'entreprise : c'est le risque de gouvernance Q, e(plique Dominique Pageaud, associ c&e@ )rnst d aoung' P Al faut ensuite reproduire l'opration dans c&aque service et questionner les personnels' Comment travaille@2vous 3 .elon vous, quels sont vos risques 3 4insi, souvent nous dcouvrons que des oprationnels concentrent trop de pouvoirs, c'est le risque de l'&omme cl Q' Nn plan d'action pour c&aque risque Nne fois les risques dfinis, il faut les classer par famille' )n retenir vingt ou trente, pas plus' 0es &irarc&iser' Dcider du niveau de maCtrise sou&ait pour c&aque risque et effectuer des rquilibrages' P :rquemment dans les PM), les procdures de contr7le des notes de frais sont tr+s pointues, e(cessives au regard du risque encouru' Al s'agit d'une fraude mineure qui ne mriterait qu'un simple contr7le alatoire' Cela permettrait, par e(emple, de raffecter les mo%ens engags au contr7le des s%st+mes d'informations Q, illustre Dominique Pageaud' Nne fois l'audit men et la cartograp&ie tablie, il faut dfinir un plan d'action pour c&aque risque' .e structurer en fonction, et ne pas oublier d'tablir un processus de contr7le interne et de suivi du plan d'action' Cette derni+re dmarc&e peut /tre mal comprise par les salaris' C'est pourquoi la gestion des risques doit /tre e(plique, motive et devenir une vritable culture d'entreprise afin d'/tre efficace' Dernier conseil : il ne faut pas &siter , consulter tous les interlocuteurs de l'entreprise <l'assureur, l'avocat, le comptable, les fournisseurs, les principau( clients, etc'= car le dirigeant n'a pas tou*ours conscience des risques qu'il prend' 0'un des principau( risques encourus au*ourd'&ui par les PM), c'est *ustement ce sentiment d'invulnrabilit' Maliser un audit rgulier de ses contrats d'assurance Pierre .onigo, risI manager et conseiller du prsident de l'4mrae <4ssociation pour le management des risques et des assurances de l'entreprise= invite les PM) , procder rguli+rement , un audit de leurs contrats d'assurance'

UG

D+s la prise de dcision, le manager doit raisonner en termes de risques et se demander : g.i *'agis, que va t'il se passer 3 a a t'il danger 3 Comment me protger 3 Mon action en vaut2elle la peine 3g' )n effet, il faut parfois savoir renoncer face , un risque trop important' Nne fois les risques identifis, reste , savoir s'ils sont assurables' >eaucoup le deviennent apr+s ngociation avec votre assureur <en mati+re de crdit, d'atteinte , l'environnement, etc'=' C'est pourquoi, les PM) devraient procder , un audit de leurs contrats d'assurance tous les trois ou quatre ans' Cet audit devra /tre men par un consultant e(trieur <autre que votre courtier=' Al dressera un tat des lieu( ob*ectif de la couverture de vos risques qui vous permettra de rengocier vos contrats' -outefois, certains risques restent non assurables' Al s'agit essentiellement des risques stratgiques, *uridiques et financiers' 0es plus rpandus sont ceu( lis , la proprit intellectuelle , l'e(port' Prenons l'e(emple d'une entreprise qui confie son savoir2faire , un sous2traitant tranger' Ce dernier s'en sert pour la concurrencer dans son pa%s' Cette fraude n'est pas assurable mais il e(iste des tec&niques de protection, il suffit d'% /tre sensibilis' D'oZ l'importance de bien connaCtre ses risques avant d'agir' 0undi ! Mai !"9" &ttp:KKLLL'entreprendre'maKevaluer2les2risques2de2vos2entrepriseskaB!!#'&tml

-es principales qualits dun dirigeant averti


*n raison de son rCle fondamental au sein de lentreprise, le dirigeant doit !tre dot de qualits morales exemplaires, des atouts qui vont laider ( accomplir sa mission dans les meilleures conditions possi#les, Connaissant bien limportance du temps, cet &omme c&evronn est conscient que cest une denre prcieuse mais prissable' 4ussi, doit2il le grer , bon escient et le garde prcieusement pour rflc&ir et se concentrer sur lessentiel' Pour ce faire, il dl+gue et contr7le' [omme quilibr, il na ni comple(e dinfriorit ni celui de supriorit' Dans ses actions, il a confiance en lui2m/me et scarte de toute obstination et troitesse de vue pouvant entraver la marc&e des /tres victimes de comple(e dinfriorit qui se cac&ent souvent derri+re le perfectionnisme qui les emp/c&e de dcouvrir P la for/t derri+re les arbres Q' Ce dirigeant quilibr na par ailleurs, aucun comple(e de supriorit qui risque de le faire draper et le pousser , dissimuler lengourdissement intellectuel et devenir par consquent arrogant plut7t que de faire leffort de dvelopper sa curiosit' -outefois, son UD

imagination et son agilit intellectuelle laident , reconnaCtre les capacits et la comptence des autres et , les mettre en e(ergue' Manager averti, il est efficace dans tout ce quil entreprend comme action, ce qui lui donne le go6t de faire plus avec moins , de viser plus &aut et plus loin afin de se dpasser sans cesse et russir tou*ours de mieu( en mieu(' Patron scurisant en toutes circonstances, il cre , lintrieur et , le(trieur de lentreprise un climat de scurit , de confiance , d&armonie et surtout de stabilit' Al regarde son pass non pour sen proccuper mais pour en tirer des le8ons comme il fait face , son avenir, non pas avec inquitude , an(it et angoisse , mais avec la *oie de relever les dfis et de faire face , linconnu avec ent&ousiasme et crativit' Mesponsable tou*ours prudent dans les diffrentes dmarc&es quil entreprend, il vite, grWce , sa dlicatesse, daffronter directement ses adversaires agressifs afin dviter tout accroc&age puisqu il connaCt aussi bien ses capacits que ses limites' Al reste cependant courageu( mais pas tmraire : il est conscient de tous les dangers quencourt un dirigeant et pour sen loigner, il sentoure de personnes qui ont un fort potentiel et leur dl+gue le ma(imum de responsabilit' 4%ant tou*ours une confiance indfectible en lui2m/me, il russit , sen sortir le mieu( dans le milieu professionnel, comme il arrive tou*ours , imposer facilement ses ides' Al sait cependant, que la confiance en soi ne doit pas dgnrer en un sentiment de suffisance' >ien au contraire, avoir conscience en ses capacits et ses limites, savoir oZ cessent ses comptences et faire preuve de modestie sont des qualits ncessaires au dirigeant pour raliser son autocritique, souvrir , la critique des autres et se remettre en cause sans toutefois, aller *usqu, scarter de la ligne directrice quil sest assigner ' Medoutable ngociateur, il a lart dargumenter sans faille, et sans emp&ase pour arriver , convaincre ses adversaires' Al faut reconnaCtre que dans ce domaine, il est efficace, donc mieu( reconnu et plus estim' Dot dun sens de responsabilit infaillible, il tient avant tout , &onorer ses engagements envers ses collaborateurs, ses clients et fournisseurs , son banquier et ses diffrents partenaires' Pour lui, la crdibilit de lentreprise et sa transparence, sont tributaires de sa parole personnelle ' Al veille donc scrupuleusement , la respecter, en toutes circonstances au pri( dinvestir le temps et largent quil faudra' Pour motiver ses collaborateurs , mieu( faire, il les coute attentivement, leur donne la libert de(primer leurs besoins, leurs soucis et leurs propositions et le plus souvent les fait m/me participer au processus de dcisions ' Al ne lsine pas sur le co6t de leur formation continue et leur fait sentir leur importance ' Planificateur rsolu, il ne se laisse pas distraire par dautres activits avant dac&ever les tWc&es amorces afin de les raliser dans les dlais prescrits' 4ussi se prot+ge t2il de ces insouciants qui viennent le dranger frquemment' )n agissant de la sorte, il vite

U#

lparpillement qui conduit forcment , remettre le travail au lendemain ce qui discrdite lentreprise et lui fait perdre de prcieu( clients' )(cellent meneur d&ommes, il dispose de meilleurs mt&odes de prsentation et de(positions de ses ides de fa8on , les rendre admissibles en toutes circonstances' Al a la cl de la diplomatie, de la patience et de la conviction, ce qui lui permet daller de lavant et assurer la russite de lentreprise pour la satisfaction des clients et le bon&eur de ses collaborateurs' envie d'entreprendre &ttp:KKLLL'entreprendre'maK0es2principales2qualites2d2un2dirigeant2avertika!B!F'&tml

-e pouvoir en entreprise : centraliser ou partager ?


&omptence, lgitimit, qualits personnelles,,,, le pouvoir a plusieurs sources, "ifficile de le localiser, m!me si lentreprise a par principe un seul patron, -es limites sont difficiles ( dfinir, tout dpend des rapports des mem#res dun groupe, PCest un ordre, cest moi qui dcide 5Q' Hn entend souvent de tels propos au bureau ou dans les ateliers, surtout quand les managers sont las de voir des collaborateurs rec&igner , respecter des dcisions' Cest que c&aque acteur essaie de marquer son territoire ou de prendre de lascendant sur autrui' Cette lutte pour le pouvoir est presque quotidienne dans lentreprise <entre coll+gues de m/me niveau &irarc&ique, entre services, entre suprieur et collaborateurs=' Al importe dabord de souligner que le pouvoir est une notion diffuse' Hn peut le concevoir dans le sens de dcider pour soi2m/me <la possibilit de faire ou de ne pas faire= ou davoir la capacit dinfluencer le comportement dautrui' Dans la socit, en gnral, comme dans lentreprise, le pouvoir est ramen , cette seconde dfinition : il % a ceu( qui dcident <le ou les patrons= et ceu( qui suivent' Cependant, ces rapports ne sont pas immuables' 4u*ourd&ui tr+s puissant, un dcideur politique ou conomique peut se retrouver demain avec un tlp&one silencieu( parce quil na plus la possibilit dagir sur le sort des autres 2il nest plus sollicit et ne donne plus dordre' 0es e(emples ne manquent pas' >ref, on ne peut fi(er un cap pour un groupe que grWce , un certain nombre de prrequis : les sources du pouvoir' Culturellement, e(plique en substance le sociologue 4&med 4lmotamassiI, le pouvoir rsulte de lWge <le droit daCnesse=, de la filiation <le p+re et la m+re dcident pour le fils= et lorganisation traditionnelle de la socit s%mbolise par le PMaI&@enQ' Ces facteurs nont cependant pas droit de cit dans lentreprise' 4 ce niveau, le pouvoir peut maner des relations entre managers et collaborateurs' Al tire dabord sa source de la lgitimit' Cest par e(emple quand quelquun est nomm , la t/te dune entreprise par UU

les actionnaires ou dune direction par le principal responsable' 0, il n% a pas de doute pour les autres qui doivent, en principe, reconnaCtre que cette personne a une mission et quils sont tenus de lui obir selon la c&arte et le r+glement de lentreprise' -a domination directe nest pas indispensa#le pour exercer le pouvoir Hn peut citer dans le m/me ordre dides le pouvoir de rcompense' .i les collaborateurs sont intresss par largent, le patron peut les amener , le suivre en leur distribuant primes et autres gratifications' 4 ce niveau, le pouvoir est dtermin par un intr/t immdiat et peut se diluer si ce dernier disparaCt' 0e pouvoir sinstaure galement par la coercition' Parce quil a peur d/tre sanctionn, le subordonn obtemp+re' Hn peut galement lavoir grWce , la comptence' Cest la raison pour laquelle .lim babba*, prsident du cabinet A.2:orce, souligne quun manager doit tou*ours se remettre en question et accepter de se former sur les aspects tec&niques et managriau(' )nfin, on peut avoir du pouvoir par le(emple' 0es collaborateurs respectent leur patron, acceptent sa prdominance parce quils veulent lui ressembler' Al leur inspire confiance grWce , son empat&ie, son sens de lcoute et du partage' 4 c7t de ces sources que lon peut utiliser , des degrs divers, il % en a de plus gnrales, de plus diffuses' Dabord le savoir' Al sagit ici de linformation' Hn le dit souvent : qui dtient linformation, dtient le pouvoir' Cela parce que lautre est dans lincertitude' )n quelque sorte, Ple pouvoir se place dans des situations dont lissue nest pas prvisible , lavanceQ, fait savoir M' 4l MotamassiI' Al cite , cet gard Mic&el Cro@ier, sociologue fran8ais dont les travau( font autorit dans le domaine de lorganisation des entreprises' Celui2ci souligne dans un de ses travau( que la domination directe nest plus ncessaire , le(ercice du pouvoir, lequel se dissout dans un *eu subtil de stratgie de communication ou de rtentions dinformations quon peut plus ou moins prouver' 0e pouvoir dpend ensuite des ressources dtenues par les uns et les autres' C&aque manager ou service peut e(ercer sa domination sur lautre en tant que fournisseur de mo%ens matriels ou &umains' )nfin il % a le pouvoir dagir sur une dcision' Par e(emple, en tant que membre dune commission ou dune quipe c&arge de rflc&ir sur un pro*et, il est bien possible dorienter et influencer la dcision finale' )n dfinitive, on peut dire que dans lentreprise, , linstar de la socit, il % a un pouvoir central et des pouvoirs prip&riques, avec des limites dans tous les cas' Cest pourquoi 4&med 4l MotamasiI rel+ve que Ptout pouvoir est li , la perception de lautreQ' Hn comprend ainsi que lefficacit dun dirigeant dpend de lacceptation de ses dcisions par ses collaborateurs autant que les dcisions elles2m/mes' Al a le droit de donner des ordres, mais ses subordonns ont aussi le droit de refuser de les e(cuter, tout en sac&ant quils courent des sanctions plus ou moins graves' D+s lors, nombre de spcialistes ne sattardent pas sur le pouvoir en tant que tel, mais sur la mani+re dont il est e(erc' Plus elle est directive, plus les risques de conflits augmentent' 0a parade, cest dlguer, responsabiliser et partager' P0a mission dun &omme de pouvoir, cest dobtenir des rsultats pour lentreprise pas pour lui2m/me' Al faut donc quil arrive , fdrer toutes les nergiesQ, commente .lim babba*' Al est re*oint par Meda Adir, D$ du cabinet )agle Angeneering, qui note que Pquand il est centralis, on constate des drapages, une perte defficacit, des goulots dtranglement dans la prise de dcision mais aussi une perte de confiance c&e@ les autresQ '

9""

Mais quand on parle de pouvoir dans lentreprise, on se limite souvent , lorganisation interne, au( partages des responsabilits' Pourtant, les dirigeants sont aussi en opposition avec les actionnaires sur le partage de ce pouvoir' 4u*ourd&ui, lparpillement de lactionnariat des grandes entreprises, en particulier celles qui sont cotes en >ourse, est tel que le management e(cutif est tent de ne tenir compte que de ses propres ob*ectifs' Par e(emple, en )urope et au( )tats2Nnis, la crise a rvl les effets pervers crs par cette atomicit de lactionnariat qui a conduit , un vide en termes de contr7le' Cest pourquoi nombre de(perts et de dcideurs politiques insistent sur la ncessit dun contr7le plus rigoureu( du pouvoir des dirigeants en remettant au go6t du *our ce quon appelle la Pgouvernance de lentrepriseQ' Al sagit de lensemble du dispositif institutionnel et comportemental concernant les dirigeants: la structuration de leurs missions et leurs nominations, le contr7le de leurs actions et les dcisions de rgulation les concernant' Ver#atim :-e pouvoir vu par des penseurs P0effort dunir sagesse et pouvoir aboutit rarement et seulement tr+s bri+vementQ' 4lbert )instein P0e rang ne conf+re ni privil+ge ni pouvoir' Al impose des responsabilitsQ 0ouis 4rmstrong <musicien amricain= P0a connaissance est la cl du pouvoir, de la sagesseQ' Confucius PNn &omme , qui le pouvoir monte , la t/te est tou*ours ridiculeQ' [enr% de Mont&erlant <)crivain fran8ais= P-out pouvoir sans contr7le rend fouQ' )mile24uguste C&artier, dit 4lain <p&ilosop&e= PDonne@ tout pouvoir , l&omme le plus vertueu( qui soit, vous le verre@ bient7t c&anger dattitudeQ' [rodote <&istorien grec= la vie co 0undi 9F 1uin !""U &ttp:KKLLL'entreprendre'maK0e2pouvoir2en2entreprise2centraliser2ou2 partagerka!9! '&tml

9"9

:utils de gestion : &omment optimiser la gestion de votre entreprise ?


&omptes prvisionnels, ta#leau de #ord et situations intermdiaires : voici une prsentation des principaux outils vous permettant dMoptimiser la gestion de votre entreprise, D, -es comptes prvisionnels 0es comptes prvisionnels sont des documents comptables qui sont tablis , l'avance, pour les e(ercices , venir ou pour l'e(ercice qui va dbuter' Als comprennent , la fois un bilan et un compte de rsultat prvisionnels, voire un tableau prvisionnel de trsorerie' W quoi servent les comptes prvisionnels ? 0eur premier intr/t est de vous permettre de fi(er des ob*ectifs, en termes de c&iffre d'affaires, de marge et de c&arges notamment' 4insi, vous pourre@ ensuite comparer en permanence vos ralisations avec les prvisions, pendant l'anne, , l'aide de votre tableau de bord mensuel, et en fin d'e(ercice lorsque vous disposere@ de vos comptes dfinitifs' tablir un prvisionnel permet galement de c&iffrer plusieurs &%pot&+ses de travail' Jous pourre@ alors, en toute connaissance de cause, prendre les dcisions de dveloppement de votre affaire qui s'imposent, au regard des ob*ectifs , atteindre et des mo%ens que ncessite leur ralisation' -a dmarc$e prvisionnelle Hn peut dcouper la dmarc&e permettant d'laborer des comptes prvisionnels en cinq tapes principales : s 0a dfinition des orientations pour l'anne : ob*ectif de croissance annuelle, lancement d'une gamme de produits nouveau(, etc' s 0a dfinition des mo%ens ncessaires pour atteindre l'ob*ectif et assurer leur financement : investissements, embauc&es, etc' s 0a valorisation du c&iffre d'affaires prvisible en fonction des orientations que vous ave@ dfinies et des ob*ectifs' 4ttention, cette valuation doit /tre raliste et en co&rence avec la capacit de votre entreprise' Pour cela, elle doit s'appu%er sur ses performances passes' s 0'estimation de vos c&arges prvisionnelles par le listage de l'ensemble des c&arges de l'entreprise, en les anal%sant une , une et en portant une attention toute particuli+re au( plus sensibles'

9"!

s 0e c&iffrage de votre trsorerie prvisionnelle, afin d'anticiper vos besoins, pour ngocier par avance avec vos partenaires financiers si ncessaire' DD, -e ta#leau de #ord pour un suivi rgulier dMactivit 0e tableau de bord est un document mensuel d'information financi+re tabli dans des dlais tr+s brefs <#29" *ours ma(imum=' Al vous permet de suivre au plus pr+s, tout au long de l'e(ercice, l'volution de votre activit, et de disposer, dans des dlais brefs, c&aque mois, d'une estimation du g score g ralis *usque2l, par votre entreprise' W quoi sert le ta#leau de #ord ? 0e tableau de bord vous permet de suivre au plus pr+s la marc&e de votre affaire et de connaCtre, dans les meilleurs dlais, tous les lments ncessaires , une prise de dcision efficace' Al repose sur une procdure de remonte s%stmatique et priodique de l'information, qui vous permet de mieu( connaCtre les rsultats et l'volution de votre entreprise' Al se rv+le /tre aussi un e(cellent outil de motivation pour vos collaborateurs, et plus particuli+rement pour ceu( que vous ave@ investis de responsabilits dans l'entreprise, et pour tous ceu( dont la rmunration est pour partie fonction des rsultats obtenus' -a mise en place dMun ta#leau de #ord 0a mise en place d'un tableau de bord ncessite de reprer au pralable les indicateurs les plus pertinents de l'volution de votre activit, et les clignotants qui traduisent le mieu( les volutions anormales' 0es indicateurs , retenir sont ceu( qui, , la fois, offrent une information essentielle et sur lesquels on peut mener une action correctrice efficace <nombre de demandes de devis, montant des carnets de commandes par e(emple=' Al est ainsi, par e(emple, inutile de suivre mensuellement les c&arges d'imp7t ou d'assurance 5 )n pratique : les lments qu'il convient de contr7ler diff+rent selon la nature de votre activit, ou selon la fonction e(erce par le destinataire du document' -a prsentation dMun ta#leau de #ord dans lMentreprise Jotre tableau de bord peut /tre s%nt&tis ou se rsumer , un suivi d'activit vous permettant d'obtenir c&aque fin de mois une approc&e suffisamment fine du rsultat mensuel' Hn distingue traditionnellement dans ce document de s%nt&+se trois grands t%pes de donnes : 2 le c&iffre d'affaires, qui est report mois apr+s mois en fonction des ralisations du mois j 2 les c&arges sensibles, celles qui peuvent varier avec l'activit, qui seront auscultes de tr+s pr+s j 2 les c&arges fi(es, qui pourront /tre suivies par g abonnement g, c'est2,2dire par fractions

9"B

mensuelles de la c&arge annuelle <e(emple : ta(e professionnelle=' DDD, -es situations intermdiaires pour faire le point .i le tableau de bord a pour vocation d'estimer rguli+rement et rapidement votre rsultat en cours d'e(ercice, il n'offre pas le degr de fiabilit du bilan' Al favorise ncessairement la rapidit au( dpens de la prcision, voire de l'e(actitude de l'information' Al est donc utile de sortir priodiquement des situations comptables intermdiaires <bilan, compte de rsultat, soldes intermdiaires de gestion=' )lles vous permettront de connaCtre la situation comptable relle de votre entreprise en cours d'e(ercice, et de savoir donc prcisment oZ vous en /tes' t noter : selon votre activit, il est utile d'tablir des situations intermdiaires au terme du 9er semestre, ou de c&aque trimestre ou quadrimestre de l'e(ercice en cours' W quoi servent les situations intermdiaires ? Ces situations intermdiaires servent , la fois : 2 , informer prcisment le c&ef d'entreprise pour permettre la prise de dcision en toute connaissance de cause j 2 , anticiper le plus en amont possible les g drapages g de toute nature j 2 , contr7ler et a*uster les tableau( de bord mensuels, les situations rapides et les estimations de rsultats j 2 , prparer le bilan de fin d'e(ercice et le prvisionnel de l'e(ercice suivant' &onclusion : vous ave@ peut2/tre le sentiment que votre connaissance instinctive de votre affaire est suffisante' Pourtant, l'e(prience dmontre que les outils de gestion, le prvisionnel et le tableau de bord, notamment, permettent d'amliorer tr+s sensiblement la ractivit du dcideur' ;'&site@ pas , contacter votre e(pert2comptable pour faire le diagnostic des outils de gestion susceptibles de vous permettre d'affiner la conduite de votre affaire, et mettre ainsi toutes les c&ances de votre c7t pour raliser un score , la &auteur de vos plus belles esprances' -P)2PM) 0undi !9 4vril !""# &ttp:KKLLL'entreprendre'maKHutils2de2gestion2Comment2optimiser2la2gestion2de2votre2 entreprisekaGF9'&tml

-es #onnes pratiques de management

9"

Buappelle-t-on X les #onnes pratiques de management Y ? -es #onnes pratiques de management sont des recommandations concernant la conduite dune entreprise qui sont largement partages par la communaut des praticiens, -eur mise en Zuvre contri#ue ( la russite dura#le de lentreprise, Ces bonnes pratiques concernent toutes les formes dentreprises, % compris les petites structures' )lles ont t formules au plan national et international <par e(emple, dans la norme de management de la qualit A.H U""9 parue en !"""= et servent de base , la certification des entreprises' Al est donc important de les connaCtre et de sen rapproc&er le plus possible' 0e respect de ces bonnes pratiques vous permettra : 2 de raliser des gains defficacit rapides et importants j 2 de scuriser votre entreprise sur le court et mo%en terme j 2 damliorer la satisfaction de vos clients et donc de mieu( les conserver' -es J #onnes pratiques ( retenir 9K Adentifie@ les besoins de vos clients avant une prestation et valuer leur satisfaction apr+s pour rduire autant que possible les risques dinadquation' !K Dfinisse@ c&aque anne votre politique, vos ob*ectifs mesurables et des plans dactions permettant datteindre ces ob*ectifs' Cette politique doit /tre communique , vos collaborateurs, value , intervalles rguliers au vu des rsultats et amliore le cas c&ant' 0'e(istence d'ob*ectifs vous permet de mieu( piloter votre entreprise, d'en valuer les rsultats au( regards de vos prvisions et de les amliorer' BK Amplique@ vos collaborateurs dans le sens des ob*ectifs attendus, par la communication ainsi que par lamlioration de leurs comptences et de leurs conditions de travail' 0eur implication et leur comptence sont une garantie de qualit de vos prestations' K Manage@ vos prestations comme des processus de ralisation' Hn entend par processus, une succession de p&ases qui va de la conception de la prestation , sa dlivrance au client et au2del, <apr+s vente?= Jos processus doivent /tre prcisment dcrits, leurs risques valus et leurs rsultats contr7ls , intervalles rguliers pour prvenir les erreurs et les d%sfonctionnements' FK Mette@ en place une dmarc&e damlioration continue des rsultats' Cette dmarc&e vise la rduction s%stmatique des dfaillances et des non2conformits de vos prestations au regard des e(igences de vos clients' Al s'agit d'identifier les non2conformits, d'en anal%ser les causes et de supprimer celles2ci pour que cette non2conformit ne se reproduise plus' 0'amlioration continue vous permettra de rduire le co6t de vos d%sfonctionnements tout en contribuant , la satisfaction de vos clients' &omment progresser dans le sens des #onnes pratiques ?

9"F

Hn distinguera ici deu( t%pes d'entreprises : 0es PM) qui sou&aitent, pour des raisons dimage ou defficacit, obtenir , terme la reconnaissance officielle de leurs bonnes pratiques' Ces entreprises c&erc&eront , obtenir une certification, par e(emple la certification A.H U""9' Dans leur cas, la dmarc&e sera la suivante : 2 Malise@ un diagnostic consistant , vous comparer au( bonnes pratiques de la norme A.H U""9, identifier les carts et dfinir un plan d'action afin de compenser les carts' 2 Anscrive@ les nouvelles gbonnes pratiquesg adoptes dans les processus de travail par le biais de formations, dinstructions, de documentations adaptes' 2 :aites raliser un audit interne <appel audit blanc= par une personne forme , la norme afin de vrifier que tout fonctionne comme prvu et que l'entreprise respecte bien les bonnes pratiques' 2 :aites raliser enfin un audit e(terne par un organisme accrdit pour obtenir la certification' 0e co6t de cette dmarc&e, qui est en gnral accompagne par un consultant, dpend de la taille de l'entreprise' Pour donner un ordre d'ide, entre 9" , B" """ u' Cette somme pourra /tre conomise ensuite grWce , la rduction des d%sfonctionnements et l'amlioration des performances' 0es -P) ou les PM) qui sou&aitent mettent en iuvre les bonnes pratiques de management mais de fa8on progressive, sans ncessairement aller *usqu, la certification, ni bWtir un s%st+me documentaire <*ug parfois lourd= destin, dans le cadre dune certification, , prouver le respect des bonnes pratiques' Nne autre raison peut /tre que ces -P) ou PM) ne sou&aitent pas raliser des dpenses en auditeurs e(ternes ou en consultants' Dans ce cas, notre recommandation est de vous auto2former au( principau( outils et de les mettre en iuvre de fa8on progressive' 9' Commence@ par mettre en iuvre lamlioration continue pour raliser des gains defficacit immdiats et mieu( protger votre entreprise' 0es outils : Adentification et correction des non2conformits j 4nal%se et prvention des risques' Comment 3 2 )tablisse@ des fic&es d'amlioration , faire remplir par vos collaborateurs ou par vous2 m/me , c&aque d%sfonctionnement constat' Ces fic&es anal%sent les causes et proposent des solutions' 2 Mette@ en place des groupes d'amlioration de la qualit incluant vos collaborateurs les plus concerns lorsque les probl+mes identifis concernent plusieurs services' Ce groupe

9"G

identifiera les causes du probl+me et dfinira des solutions partages' 2 Procde@ , une anal%se des risques qui p+sent sur votre entreprise et dfinisse@ les actions de prvention , conduire pour en limiter les consquences' !' Mette@ ensuite en iuvre les outils didentification des besoins et damlioration de la satisfaction des clients pour mieu( les conserver' 0es outils : tudes de besoin portant sur la client+le j identification des besoins du client avant une prestation j enqu/te de satisfaction' Comment 3 2 Malise@ des entretiens visant , clarifier et &irarc&iser les attentes de vos clients avant la prestation' 2 Malise@ des tudes de besoin de votre client+le et des tudes de marc&' 2 )value@ la satisfaction de vos clients apr+s la prestation' B' Dfinisse@ votre politique et vos ob*ectifs puis les actions permettant de les suivre et de les atteindre' 0es outils : Hutils dlaboration et de suivi d'un tableau de bord Comment 3 Joici des e(emples d'ob*ectifs mesurables dont vous pouve@ vous inspirer : s 4mliorer la satisfaction des clients de 9"T s Mduire l'absentisme de B"T' s Dvelopper le c&iffre d'affaires de !"T s Mduire les co6ts de 9"T' Buelques conseils pratiques Nne fois identifis vos points faibles par rapport au( bonnes pratiques, fi(e@2vous un plan de travail progressif pour re*oindre le niveau de performance sou&ait' 0a certification dune entreprise peut prendre un , deu( ans selon sa taille' )lle peut porter sur un seul processus de l'entreprise ou sur toute l'entreprise' netpme 0undi 9F Dcembre !""# &ttp:KKLLL'entreprendre'maK0es2bonnes2pratiques2de2managementka9FDF'&tml

&autionnement du dirigeant : attention danger


-e dirigeant qui se porte caution des dettes de sa socit doit #ien mesurer la porte de son engagement, -r+s frquemment, les cranciers d'une socit e(igent une garantie personnelle de son 9"D

dirigeant' C'est le cas en particulier pour les socits commerciales , responsabilit limite <.4M0, .4, .4.=, dans lesquelles les associs ne sont tenus au passif social que dans la limite de leurs apports, a fortiori lorsque la socit dispose d'un capital modeste impropre , constituer un gage suffisant au( %eu( des cranciers' 0e plus souvent, il est donc demand au dirigeant de se porter caution pour sa socit' Celui2ci prend alors l'engagement d'&onorer personnellement les dettes de la socit au cas oZ celle2ci serait dfaillante' Nn tel acte est donc loin d'/tre anodin et peut s'avrer lourd de consquences' 0e dirigeant doit en /tre pleinement conscient au moment oZ il dcide <en r+gle gnrale, il n'a gu+re le c&oi( 5= de s'engager' Plafonner les dettes cautionnes 0e dirigeant qui se porte caution des dettes de sa socit doit en premier lieu mesurer l'tendue de son obligation, c'est2,2dire la nature et l'importance des sommes qu'il aura le cas c&ant , acquitter en lieu et place de la socit' 0orsque le cautionnement est fourni pour la garantie d'une dette dtermine, comme par e(emple un pr/t bancaire, l'engagement du dirigeant est prcisment limit' )n revanc&e, lorsque le crancier, souvent le banquier, fournisseur de crdit, e(ige du dirigeant qu'il se porte caution, de fa8on indfinie, pour toute somme que la socit pourrait lui devoir, l'obligation du dirigeant est, cette fois, beaucoup moins restreinte et les risques encourus sont d'autant plus grands' Dans cette &%pot&+se, la prudence commande au dirigeant de ngocier avec son crancier un plafonnement des dettes qu'il aura ventuellement , supporter' 0es effets du cautionnement sont encore plus graves quand le dirigeant est caution P solidaire Q' Dans ce cas, le crancier a la facult, une fois la dette c&ue, d'en demander le paiement directement au dirigeant avant m/me de solliciter la socit dbitrice' )n outre, quand bien m/me % aurait2il d'autres cautions <par e(emple le con*oint du dirigeant=, la solidarit permet au crancier de rclamer au dirigeant l'intgralit de la dette sans avoir , agir contre toutes les cautions , proportion de leurs engagements respectifs 5 Penser ( prvoir le terme de lMengagement 0e dirigeant doit galement /tre attentif , la dure de son engagement' )n principe, il se porte caution pour sa socit parce qu'il en est le dirigeant' Pour autant, la cessation de ses fonctions ne met pas ncessairement fin au cautionnement' 0es c&oses sont simples lorsque les parties ont e(pressment convenu d'un terme' t la date prvue, l'engagement du dirigeant en tant que caution cesse ipso facto, peu important qu'il e(erce tou*ours ou non son mandat social' Celui2ci n'est alors plus tenu de garantir les dettes de la socit nes apr+s cette date' t l'inverse, la situation du dirigeant est moins confortable quand il s'est port caution sans aucune indication de dure, ce qui est tr+s souvent le cas s'agissant d'un cautionnement souscrit P en garantie de toute somme que la socit pourrait devoir au crancier Q' )n effet, dans ce cas de figure, si le dirigeant peut en t&orie rvoquer son engagement , tout moment, il &sitera dans les faits , user de cette facult de peur qu'en reprsailles son crancier n'interrompe son concours financier' -outefois, la caution retrouvera vraisemblablement cette libert lorsqu'elle abandonnera ses fonctions de dirigeant' Mais encore faut2il qu', ce moment elle fasse e(pressment connaCtre sa

9"#

dcision au crancier' t dfaut, le dirigeant continuera d'/tre tenu des dettes de la socit nes apr+s la cessation de ses fonctions, , moins qu'il ait pris soin de prciser dans l'acte que le cautionnement prendra fin au terme de son mandat' &ttp:KKLLL'entreprendre'maKCautionnement2du2dirigeant2attention2danger2ka9"DB'&tml

&omment grer une croissance rapide ?


Lne entreprise affic$ant une croissance rapide est une ppite, W condition de #ien grer cette situation, .i votre entreprise affic&e un tau( de croissance rapide, c'est un tr+s bon signe''' mais qui parado(alement comporte des risques' 4vant tout, il s'agit de bien comprendre votre croissance' De vous assurer qu'il ne s'agit pas d'un p&nom+ne saisonnier ou P accidentel Q mais bien d'une croissance durable' Meste ensuite , tablir une stratgie de croissance' .ien recruter Jous ave@ men , bien la cration de votre entreprise 3 Parfait' Mais la donne c&ange en priode de forte croissance' 0'erreur principale est de croire qu'un c&ef d'entreprise peut tout faire 5 Hr, un bon crateur n'est pas forcment un bon dveloppeur' Al est crucial de trouver , l'e(trieur les comptences qui font dfaut en interne pour poursuivre la croissance' Ouand l'activit connaCt un fort essor, l'en*eu principal n'est plus de vous dmener pour trouver de nouveau( clients mais bien de composer une quipe solide pour confirmer la donne, pour rpondre au( commandes' .ouvent, face , une croissance d'activit, l'entreprise est tente d'investir dans du matriel : nouvelles mac&ines, nouveau( locau(''', mais l'investissement doit aussi passer par l'immatriel, c'est2,2dire par le recrutement de comptences' )t l,, pour assurer un recrutement rapide et efficace, n'&site@ pas , faire appel , un cabinet spcialis' ;e nglige@ pas non plus les embauc&es de *eunes dipl7ms dans le cadre de l'apprentissage par e(emple ou via le partage de cadres avec une autre entreprise' "lguer et cultiver votre identit Pour autant, le recrutement ne suffit pas' Jotre nouveau dfi rside dans le management : crer ou consolider une organisation par pro*et' Al vous faut apprendre , dlguer du pouvoir, , faire fonctionner ces nouveau( allis au sein de votre entreprise en leur dessinant clairement des ob*ectifs et en leur donnant les mo%ens matriels et dcisionnels de les atteindre' t ce stade, le r7le du c&ef d'entreprise est de faire faire au lieu de faire lui2m/me' 4utre risque pour une entreprise connaissant une croissance rapide : oublier qui elle est' Hr, une entreprise sans Wme ressemble , un gant au( pieds d'argile' )fforce@2vous de consolider l'esprit d'quipe' ;otamment pour assurer le bon fonctionnement d'une quipe 9"U

au( multiples visages, ceu( des pionniers qui taient prsents lors de sa cration, et ceu( des petits nouveau(, parfois , des postes plus levs, recruts pour faire *ustement face , la croissance' Par ailleurs, une entreprise , forte croissance ne fonctionne plus de la m/me mani+re qu'une entreprise naissante' 0es tec&niques de contr7le et de gestion sont diffrentes' Jeille@ , mettre en place des tableau( de bord efficaces et , faire former votre service comptable , leur utilisation' .urtout, prvo%e@ vos besoins de trsorerie en anal%sant vos rentres et vos sorties de fonds' Jous pourre@ ainsi anticiper vos besoins de liquidits futurs' )t contr7le@ votre endettement et les co6ts, qui ont en effet tendance , s'envoler en priode de croissance' Anticiper les #esoins financiers )n forte croissance, les commandes s'accumulent, ce qui implique un besoin de trsorerie accru' 0a croissance induit en effet des investissements permanents pour dvelopper vos ressources &umaines, acqurir de nouveau( mo%ens de production' Al faut anticiper ces besoins afin de se prmunir contre la rupture de trsorerie, sous peine de devoir ralentir votre dveloppement pour viter cette rupture' 0e refinancement peut ainsi devenir essentiel' Pour finir, ne perde@ pas de vue qu'une croissance rapide agit comme un eup&orisant''' Hr, c'est souvent , ce moment que se *oue l'avenir des entreprises : celles qui savent dtecter les difficults potentielles avant qu'elles ne deviennent des dangers ma*eurs sont celles qui survivront' -P)2PM)'com 0undi !U Hctobre !""D &ttp:KKLLL'entreprendre'maKComment2gerer2une2croissance2rapidekaUF '&tml

"e la difficult de grer les talents et le capital $umain


Premier cueil ma'eur : ta#lir une dfinition du X talent Y, Pour certains cest un don qui fa5onn conf%re des aptitudes et un savoir-faire incontesta#le et rare [ sousentendant des rsultats et une performance levs et quasi constants, Pour dautres cest une particuli+re aptitude tec&nique certes mais aussi une personnalit telle que le dtenteur a aussi des aptitudes de manager voire de leaders&ip et , ce titre figure dans les &auts potentiels' Jariante moins litiste : un talent peut aussi /tre per8u comme une ressources critique au niveau tec&nique ou middle management cest2,2dire P indispensable Q' 4utrement dit, le 99"

dpart non prpar impacterait ngativement loprationnel , tr+s court terme' .elon le standard de $nral )lectric P avoir du talent cest /tre performant et partager les valeurs de lentreprise Q' Ces valeurs forgeant la culture de lentreprise lien transversal entre les collaborateurs' 4u del, des effets marIeting dnoncs de lusage du vocable de P talent Q, nous f6mes interpells , *uste titre , nous interroger si les crit+res de performances <quantitatifs, financiers peu issus des .ciences [umaines= taient encore pertinents au regard des volutions sociologiques et culturels' 0es en*eu( sont rels' 0a dmograp&ie de la population active a renvers un rapport de force' 4uparavant initiatrices et directrices des r+gles du *eu, les entreprises RoccidentalesS pouvaient communiquer sur des valeurs et des postures en adquation avec leurs intr/ts : ralisation professionnelle, prestige, identit sociale cre par le travail' 4u*ourd&ui les effets des dcennies de crises conomiques et sociales, une socit de loisirs plus marque et la rec&erc&e de la ralisation de soi tant par la vie prive que professionnelle j ont singuli+rement remis en cause lentreprise et la vie professionnelle au sens de P carri+re Q' 0e postulat dad&sion nest plus pertinent ni aupr+s des seniors ni aupr+s des *eunes <perte de confiance, intr/t personnelKcatgoriel prime sur le collectif=' Nn vritable contrat est ncessaire sans pour autant tomber dans la caricature de P 0enfant Moi Q au risque de causer par une trop forte individualisation du contrat, la rupture du lien de co&sion de lentreprise' 0intr/t commun e(prim par deu( composants , quilibrer : le contrat individuelKcontrat collectif' 0a gnration a selon >en*amin C&aminade avait donn des sueurs froides , bien des managers et DM[' .ouvene@2vous la gnration a cest celle qui prf+re ne pas faire de bruit, ne pas se faire remarquer et si dailleurs le poste peut /tre tenu sans effort cest pas plus mal' 4vec larrive de la P ;et gnration Q : cest le c&oc voire la fracture culturel amplifi dans lentreprise' Comment concilier des &abitudes de personnes vivant en pluri2 dimensionnel avec des usagesKmt&odes de travail squentiel 3 Oui a pris l&abitude des outils communicants et tec&no ne reviendra pas sans douleur , des mt&odes de travail P traditionnelles Q' &omment intgrer ces diffrences culturelles et manager les diffrences sociologiques ? Cest , ce point capital que les fonctions M[ ne sont plus des fonctions de supports mais une part de la stratgie de lentreprise applique au( ressources et relations &umaines' 0a premi+re mission des M[ est dtecter, recruter, puis retenir et dvelopper' 0a seconde mission est dintgrer, valoriser et accompagner le collaborateur dans son dveloppement <&ori@ontalKvertical= au sein de lentreprise' Hr l)ntreprise doit anticiper et serrer au pr+s sa $P)C : les mouvements ou dparts naturels propres au collaborateur et ceu(

999

dorigines e(og+nes <licenciement co, fusionKacquisition etc= reconfigurent les viviers de ressources et fragilisent aussi les relations cres et entretenues par le management <le lien social= mais aussi la Communication <culture de lentreprise, M.), ob*ectifs, avenir=' Hr, le difficile e(ercice dquilibre prcaire, l)ntreprise peut latteindre et le conserver par la diversit sociologique <viter leffet clones et clans=, en vitant les fractures gnrationnelles 0)ntreprise peut organiser son capital &umain et tablir une interdpendance responsable et non plus un rapport de dpendance en effet balancier : le management au ciur de la stratgie' )n admettant que les c%cles de performances en entreprises soient plus tendus ou plus rcurrents, nous pourrions viter la pression sociale destructrice de valeurs, qui pose le postulat que lemplo%abilitKperformance est comprise dans la classe dWge !#2 F ans' ;ous connaissons les consquence de ce postulat : gWc&is de ressources' 0es *eunes <2 !Fans= ne sont pas ou peu au travail et les plus de F! ans n% sont plus' Pour mmoire, tout ce petit monde est cens travailler *usqu, GF?GD voire D" ans 333 HZ 3 4 quel poste 3 .elon ltude du .aratoga Anstitute le co6t global dune absence de gestion de talent sl+ve , la somme mo%enne de F"'""" dollars par poste' De plus la formation professionnelle continue est sous2utilise malgr les dispositifs nombreu(' Permettre la fluidit des marc&s, par le savoir2faire mais aussi le dveloppement du savoir2/tre et du savoir2vivre sont lune des clefs de la gestion talents' envie d'entreprendre Mardi 9G Hctobre !""D &ttp:KKLLL'entreprendre'maKDe2la2difficulte2de2gerer2les2talents2et2le2capital2 &umainkaU9#'&tml

)estion des risques


0a gestion des risques couvre tous les points susceptibles de poser probl+me dans une entreprise' 0es responsables des risques anal%sent toute une srie de dangers, comme celui de savoir si un dbiteur peut /tre dans l'incapacit de rembourser l'argent emprunt ou si un marc& risque de s'effondrer' 0a gestion des risques est galement appele gestion de l'e(position au( risques' 0a gestion des risques couvre tous les points susceptibles de poser probl+me dans une entreprise'

99!

>ill McCabe, responsable des risques oprationnels c&e@ -oIai >anI )urope, dclare : g 0e risque oprationnel est le risque que quelque c&ose fonctionne mal dans les oprations quotidiennes d'une entreprise' 0es banques d'investissement assument galement le risque de marc&, le risque de crdit et le risque de liquidit, par e(emple contre une rmunration prvue' -out le personnel assume une partie de la responsabilit de la gestion des risques' g 0'Anternational :inancial MisI Anstitute dfinit la gestion des risques comme : g l'application de l'anal%se financi+re et de divers instruments financiers au contr7le et , la rduction des t%pes de risque slectionns g' 0e secteur est fortement spcialis avec des responsables des risques dans des secteurs comme la vente, le montage financier, la ngociation, le marIeting et la banque prive' 0es institutions financi+res sont contraintes par les autorits de rglementation de grer les risques de marc& et de crdit de mani+re quotidienne' 6endances 0e besoin d'une gestion des risques c&e@ les banques a fortement augment au cours des derni+res annes' 0'une des raisons principales est la comple(it croissante des instruments financiers, comme les produits drivs 2 par e(emple, les contrats , terme et les options' 0'effet de levier financier des produits drivs signifie qu'une petite somme d'argent peut gnrer un norme rendement, contrebalanc invitablement par un risque important' Ceci rend vitau( les contr7les de la gestion des risques' Parfois, une socit est accule , la ruine : l'un des e(emples cl+bres est l'effondrement de la banque >arings en 9UUF apr+s qu'un ngociateur, ;icI 0eeson, a perdu plus de 9,F milliard de dollars en produits drivs bass sur la valeur de l'indice boursier *aponais ;iIIei' Nn autre e(emple de g ngociateur vo%ou g est le cambiste 1o&n MusnaI, qui a fait perdre DF" millions de dollars , 4llied Aris& >anI en !""9' 0a nature de plus en plus internationale de la banque, qui dveloppe ses activits dans des secteurs qui ne lui sont pas familiers, a galement augment le besoin d'une gestion des risques' Al e(iste cinq t%pes principau( de risque : Crdit 2 une organisation ou un individu manque , ses obligations financi+res j Marc& 2 les pri( d'actifs particuliers voluent de mani+re dfavorable sur un marc& j 0iquidit 2 les marc&s de certains produits spcifiques manquent de liquidits, c'est2,2 dire qu'il n'% a pas suffisamment de ventes et d'ac&ats pour que le marc& fonctionne correctement j 1uridique 2 un contrat ne peut /tre e(cut, peut2/tre en raison d'une documentation insuffisante ou d'une comptence insuffisante de la contrepartie j Hprationnel 2 la perte provient de dfaillances dans les s%st+mes d'information ou les

99B

contr7les internes, notamment les erreurs &umaines et les procdures inadquates' 4 un niveau plus large, il est possible d'inclure le risque relatif , la rputation et , la stratgie' 0a gestion des risques doit commencer dans la salle du Conseil d'administration' )n 9U##, le Comit de >Wle sur la surveillance bancaire a publi l'4ccord capital pour les risques de crdit' Cet accord proposait que les banques des pa%s du $roupe des di( <$9"=n mettent de c7t le capital ncessaire pour couvrir le risque que certains de leurs pr/ts ne soient pas rembourss' 0e document a prsent un cadre de mesures standardises pour calculer le montant du capital requis' )n 9UUB, la m/me organisation a publi le g -raitement de la surveillance des risques de marc& g qui tendait l'accord de 9UU# pour % intgrer le risque de marc&' Ces documents et d'autres , venir ont dfini la pratique de la gestion des risques et le Comit de >Wle est maintenant en train de rviser son accord original' latribune'fr

"trat'gie > La gestion %es ris<)es


0a vie entraCne inluctablement une prise de risque car la vie, dans sa substance m/me, n'est que prise de dcision' )t prendre des dcisions engage''' Dans son acceptation courante, le risque n'est que la forme p&m+re et potentielle d'un futur probl+me pouvant dgnrer en crise' Dans un autre conte(te, quel risque ai2*e , l'inviter ce soir au restaurant 3 Ce qui est fascinant c&e@ l'/tre &umain est sa fa8on de prendre des dcisions' Hn pourrait penser que prendre un risque serait une action proactive alors que les faits nous dmontrent qu'elles sont le plus souvent issues d'une pression subie' 4 la question prcdente gvais2*e l'inviter au restaurantg, la prise de risque va dpendre largement du conte(te' Dans le cas oZ cela concerne une personne avec qui vous aimerie@ entrer dans une relation plus intime, le risque est que si elle refuse alors vous regardere@ la tlvision tout seul , la place de partager des sensations plus enivrantes' Cette dcision classable parmi les pro2actives sous2tend l'vitement d'/tre seul et peut2/tre le regret de n'avoir pas demand ce qui peut amener une forme de crise du st%le g*e ne vau( rien, *e suis nulg confortant un tat dont vous tene@ absolument sortir' .i le conte(te est une date anniversaire alors la nature du risque c&ange avec des

99

possibilits de crise nettement plus grandes car souvent larves' 4lors , la *oie du gil s'est souvenu de notre anniversaire de mariageg, la vraie question , poser serait plut7t du st%le gpourquoi s'est2il vraiment souvenu de notre anniversaire de mariage 3g' Certes, cela casse l'lan romantique et les bonnes raisons apparentes de l'inviteur mais au fond nombre d'entre nous prenons un risque pour en viter encore un plus grand' 0es gpure pla%erg du risque, ceu( qui veulent de l'adrnaline sont somme toute asse@ rare' .i seulement 9T de nos dcisions tait de cette veine, le monde d'au*ourd'&ui serait tr+s diffrent' Par essence une entreprise tant un univers d'interdpendance, une crise % apparait parce que tout simplement une dcision n'a pas t prise , temps' .i gouverner c'est prvoir alors il % a eu manque d'anticipation' Prendre une dcision au dernier moment ou, encore pire, trop tard m/me avec toutes les bonnes raisons du monde dmontre l'incapacit relle du dcideur , assumer ses responsabilits' Pour faire simple, la gestion des risques n'est que l'anticipation de scnarii possibles en fonction de conte(tes donns' )n prenant l'e(emple d'un coureur automobile de rall%e quelle serait votre raction s'il fait une sortie de route et que vous apprene@ qu'il n'avait pas prvu qu'il pleuve 3 Nn professionnel anticipe le ma(imum de cas dans la mesure des possibles et puis ensuite il prend des risques apparemment insenss <ce qui ravit les foules et fait le spectacle= mais qui sont totalement sous contr7le' 0e nop&%te applaudie la prouesse et le professionnel apprcie le niveau de performance' 4 qui sait prendre les risques, la fortune sourira''' sauf , ceu( qui cro%aient tout contr7ler' 0'imprvu fait partie du c&emin de l'apprentissage et les meilleurs pilotes sont ceu( qui ont vritablement appris de leurs sorties de route' Certains parleront en termes de c&ance <les loosers= pendant que les autres parleront de maCtrise <les Linners=' Puis pour faire bonne impression les Linners diront qu'ils ont eu de la c&ance <ce qui est vrai mais dans un pourcentage infime= afin de ne pas blesser les loosers et les laisser l, oZ ils sont c'est2,2dire sur le bord de la route''' envie d'entreprendre Mercredi !U 4o6t !""D &ttp:KKLLL'entreprendre'maK$estion2des2risqueska# U'&tml

99F

Managers : votre mission ? )rer les conflits


Votre mission en tant que manager est de grer les conflits, Bue vous lMacceptiez ou non ce message ne sMautodtruira pas Dans votre quotidien vous vous deve@ d'affronter les conflits et prouver que vous pouve@ les rsoudre' Plus vous sere@ &aut dans le processus de dcision, plus vous aure@ des responsabilits et plus vous aure@ , grer les opinions divergentes et les recommandations manant de personnes en opposition frontale ou larve' 4rbitrer, ngocier et *uger sont des comptences obligatoires qu'il vous appartient de dvelopper en tant que dcideur' Conflit entre votre quipe ou conflit interne entre deu( personnes qui se battent sur leur @one respective de pouvoir, conflits entre le marIeting et le commercial oZ les antagonismes et les pr*ugs sont lgions, fau( conflits gnrs par un gemp/c&eur de tourner en rondg qui cre les probl+mes de toutes pi+ces, conflit qui vous laisse coinc entre votre &irarc&ie et votre quipe' >ref, que du bon&eur' 0'intr/t du coac&ing est que nous vous accompagnons, vous vos quipes ou un des membres de ces derni+res, en prenant appui sur votre rel pour transformer rapidement une situation insatisfaisante en une situation maCtrise et positive pour tous' 0e conflit qui est certes pos comme un d%sfonctionnement, reste normal et grable' 4nal%s en sance de coac&ing, le conflit et sa gestion sont vus comme une opportunit pour amliorer l'organisation tout en identifiant, anticipant, et anal%sant les situations de crise , rsoudre' C'est galement une occasion de comprendre votre propre st%le de rsolution des conflits et d' adresser diffrents t%pes de situations difficiles allant de la mauvaise communication au( affrontements , propos des ob*ectifs commerciau(, en passant par les diffrents lis , l'interculturalit et , la personnalit' envie d'entreprendre 0undi B" 4vril !""D &ttp:KKLLL'entreprendre'maKManagers2votre2mission2$erer2les2conflitskaG"D'&tml

-es principes fondamentaux de la gestion de crise

99G

Des mcanismes de dtection des signes avant2coureurs de crises permettent au( entreprises de se prparer , leur ventualit' 0es crises provoques par l'&omme entrent dans un cadre t%pe qui offre au( dirigeants la possibilit de mesurer leur capacit , les grer' Plusieurs familles 0es crises se divisent en catgories ou P familles Q' .'il e(iste des diffrences significatives entre toutes ces familles, on constate parall+lement de fortes ressemblances entre les crises , l'intrieur de c&aque famille' Hn distingue, par e(emple, les crises naturelles <catastrop&es=, conomiques, p&%siques, ps%c&otiques, ou encore les crises lies , l'information, la rputation ou les ressources &umaines' Peu nombreuses sont les entreprises qui envisagent et planifient un ventail de crises suffisamment large dans plusieurs familles' 0a ma*orit d'entre elles si toutefois on peut dire qu'elles g+rent les crises se prparent essentiellement au( catastrop&es naturelles' Ceci s'e(plique non seulement par le fait que l'on enregistre constamment de telles catastrop&es, mais aussi parce que que celles2ci frappent toutes les entreprises de la m/me mani+re' Par consquent, elles apparaissent moins mena8antes pour la P conscience collective Q qui r+gne dans l'entreprise' Ouand une socit va au2del, de la planification des catastrop&es naturelles, elle s'intresse gnralement au( P crises principales Q dans son secteur d'activit' 4insi, dans l'industrie c&imique, les entreprises se prparent au( dversements to(iques et au( incendies car ces risques font partie de leur univers quotidien' De la m/me mani+re, on n'a pas besoin d'encourager les socits de restauration rapide , tablir des procdures pour viter la contamination des aliments puisque celles2ci sont normales dans leur secteur d'activit' )n revanc&e, il faut constamment inciter les entreprises , se prparer au( crises qui dpassent leur univers immdiat' 0es tudes sur la gestion des situations de crise montrent qu', quelques e(ceptions pr+s, tous les t%pes de crise peuvent se produire dans toutes les entreprises indpendamment de leur secteur d'activit' 0a seule c&ose que l'on ne peut pas prvoir est la forme e(acte que prendra la crise' 0es organisations les mieu( prpares au( crises sont celles qui poss+dent un plan pour c&aque catgorie de crise' Pourquoi 3 Parce que tout t%pe de crise, quel qu'il soit, peut dclenc&er un autre t%pe de crise et , son tour en rsulter' )n d'autres termes, il peut en /tre , la fois la cause et l'effet' 0es socits les mieu( prpares n'tudient pas les crises de fa8on isole, mais essaient d'envisager c&acune d'elles en liaison avec toutes les autres dans un s%st+me global' Parado(alement, elles ne se proccupent pas des dtails des plans de gestion des crises' )lles se concentrent essentiellement sur le dveloppement de leurs capacits , les mettre en oeuvre' Ouel serait, en effet, l'intr/t d'avoir le meilleur plan du monde si l'on est incapable de l'e(cuter 3

99D

0es tudes montrent qu'il % a un petit nombre de mcanismes e(tr/mement importants pour rpondre , une crise avant, pendant et apr+s sa survenance' 0e fait qu'ils interviennent , tous les stades suffit , prouver que grer une crise ne se limite pas , ragir a posteriori' 0a gestion de crise ne peut /tre efficace que si elle fait preuve d'initiative' 0a meilleure fa8on de grer une crise est de s'% prparer avant' 4pr+s, il est d*, trop tard' Ces mcanismes permettent au( entreprises de pressentir et d'anticiper les calamits, d'% rpondre, de les contenir, d'en tirer des enseignements et de dvelopper de nouvelles procdures organisationnelles efficaces' 0es crises dues , l'&omme peuvent /tre identifies par toute une srie de signes avant2coureurs, bien avant qu'elles ne se produisent' Ouand on arrive , les intercepter et , agir en amont, on peut viter les probl+mes' "tecter les signes Al est donc ncessaire de mettre en place des P mcanismes de dtection des signes Q avant que l'imminence de la crise ne les emp/c&e de fonctionner' 0'augmentation de l'absentisme ou la multiplication des graffitis sur les murs des usines, par e(emple, traduisent une certaine agitation sociale et une violence latente sur le lieu de travail j une &ausse brutale du tau( d'accidents du travail est souvent le signe d'une e(plosion industrielle imminente' De plus, faute de reprer ces signes, l'entreprise renforce non seulement l'ventualit de la crise, mais diminue aussi ses c&ances de la maCtriser' Mais m/me les meilleurs mcanismes de dtection des signes ne peuvent emp/c&er toutes les crises' Par consquent, l'un des aspects les plus importants de la gestion de crise est d'endiguer les dommages pour viter que les effets indsirables ne se propagent et n'atteignent les parties de l'entreprise encore indemnes' Deu( mcanismes sont tr+s rvlateurs de la raison pour laquelle la ma*orit des programmes de gestion de crise sont inefficaces : les enseignements tirs des crises et la rvision des s%st+mes et mcanismes pour amliorer leur gestion , l'avenir' )n effet, peu d'entreprises effectuent une P autopsie Q des crises qu'elles ont subies ou vites de *ustesse et, quand elles le font, elles ne la m+nent pas correctement et n'en tirent pas les le8ons ncessaires' Ces autopsies doivent faire partie intgrante d'un audit de crise portant sur les points forts et les points faibles de l'entreprise par rapport au( quatre facteurs dcrits dans cet article' &inq lments Al % a cinq lments fondamentau( qui permettent de comprendre une entreprise, aussi comple(e soit2elle : la tec&nologie, l'organisation, les facteurs &umains, la culture et la ps%c&ologie des dirigeants' 0es entreprises modernes fonctionnent , l'aide de toute une diversit de tec&nologies sop&istiques, depuis les ordinateurs traitant l'information *usqu'au( units et processus fabriquant les produits' M/me le secteur tertiaire emploie des tec&nologies avances' Cependant, la tec&nologie est gre par des /tres &umains, su*ets , l'erreur' Ou'on l'admette ou pas, les &ommes sont soumis , la fatigue, au stress et , l'irritabilit' 4utant de facteurs , l'origine d'erreurs volontaires ou non' 0e secteur des facteurs &umains a,

99#

*ustement, pour ob*ectif d'valuer les causes des erreurs &umaines et de rec&erc&er des s%st+mes qui rduisent, voire liminent, les effets de ces erreurs' Prene@ le cocIpit d'un avion, par e(emple' Pour un non2initi, c'est un univers qui le laisse compl+tement dsarm' 0es commandes sont tellement surprenantes et elles sont places de telle fa8on qu'un amateur serait bien incapable de les comprendre et encore plus de les utiliser' Mais les ingnieurs qui tudient les facteurs &umains ont anal%s le processus de pilotage et les commandes de l'avion et les ont agences de fa8on , minimiser le risque d'erreur catastrop&ique de la part des pilotes qui travaillent souvent dans des conditions stressantes' De plus, des &eures de formation sont galement e(iges pour que rien ne soit laiss au &asard dans le pilotage de l'appareil' Ces considrations sont tout aussi importantes, si ce n'est plus, dans les usines c&imiques ou nuclaires, sans oublier les blocs opratoires' 0a tec&nologie induit aussi diffrents t%pes d'erreur quand elle est intgre , une organisation comple(e, d'abord parce que les communications doivent franc&ir de nombreu( c&elons et aussi parce que les s%st+mes de rcompense favorisent certains t%pes de comportement et essaient d'en liminer d'autres' Ce sont tous ces facteurs qui font que l'information atteindra ou non la bonne personne en temps voulu pour prendre les dcisions qui s'imposent' -es parties prenantes 0es principau( facteurs dterminants dans le succ+s de la gestion de crise sont la culture d'entreprise et la ps%c&ologie des dirigeants' 0'quipe qui oprera le mieu( sera celle qui ne se voilera pas la face et ne tombera pas dans la grandiloquence' )n revanc&e, une quipe qui fonctionne mal non seulement n'arrivera pas , grer efficacement la crise, mais elle la provoquera et intensifiera ses param+tres les plus dangereu(, prolongeant ainsi sa dure' 0'un des premiers rsultats et l'un des plus importants rvls par les tudes sur la gestion de crise est que les entreprises, , l'instar des /tres &umains, recourent , des mcanismes de dfense freudiens pour nier leur vulnrabilit dans les crises graves' De tels mcanismes e(pliquent les faibles niveau( d'investissement dans les ressources et la planification e(iges pour grer ces crises' Hn ne peut d'ailleurs grer correctement une crise sans la prsence de tous les organismes, institutions et personnes internes et e(ternes, qui doivent cooprer avec les dirigeants, mettre en oeuvre des programmes de prparation ou d'entraCnement et partager les plans' Ces parties prenantes peuvent inclure le personnel, la police, la Croi(2Mouge, les pompiers et toute autre entit susceptible d'/tre appele , la rescousse' .i une entreprise veut avoir les capacits ncessaires pour grer une crise, elle doit entretenir des relations avec les principales parties prenantes' 0a meilleure solution de gestion de crise est celle qui con*ugue la gestion de la qualit totale, la protection de l'environnement et d'autres formes de gestion des risques' 0a gestion de crise est voue , l'c&ec si elle est considre comme un programme spar et indpendant supplmentaire' )lle doit faire partie intgrante de l'entreprise et /tre con8ue et mise en oeuvre s%stmatiquement, faute de quoi elle deviendra un lment du

99U

probl+me et non de la solution' n les ec&os 0undi !B 4vril !""D &ttp:KKLLL'entreprendre'maK0es2principes2fondamentau(2de2la2gestion2de2 crisekaF#!'&tml

)estion de crise : Bue faire en attendant lMinattendu ?


-e management de crise devient une composante quasi normale de la gestion des entreprises, &ette volution est lie ( une mutation dans la nature des incertitudes auxquelles les entreprises doivent faire face, 9:MADE -AL8*9 0a tentation est grande pour les entrepreneurs et les managers de considrer le management de crise comme une affaire de professionnels' De fait, les recours au( spcialistes du management de crise ou de la communication de crise sont devenus , la fois des pratiques courantes et la source d'activits prosp+res' Al n'est pour s'en convaincre que de suivre le dveloppement d'affaires spcialises , l'intrieur ou , l'e(trieur des agences de publicit, depuis une di@aine d'annes environ' Mais le principe de la division du travail et le respect des comptences ne sont pas les seules raisons qui conduisent , tenir , l'cart, ou dans d'troites limites, dans le temps et dans l'espace, la question du management de crise' Al est en effet une raison plus profonde qui tient au caract+re particulier de cette activit' 0a notion de crise est gnralement associe , l'ide d'un p&nom+ne ngatif, e(ceptionnel, catastrop&ique, en un mot anormal, dont la seule pense dtourne de l'univers positif, organis, optimiste, rcurrent qui est suppos /tre celui du management' Al % a dans l'vocation m/me de la possibilit d'une catastrop&e, de ses circonstances, de la fa8on dont elle affecte les mani+res de penser, d'agir et de prvoir une attitude qui fait offense , la fois , la confiance ncessaire au( affaires et au bon sens requis de qui a pour tWc&e de les mener , bien' Ce n'est pas que l'entreprise ignore le risque, ni m/me l'incertitude' 4u contraire : les t&oriciens de l'conomie nous disent que le profit est la contrepartie du risque de l'entrepreneur, appel aussi parfois risque spculatif' 0e talent, la fonction de l'entrepreneur tiennent *ustement , la fa8on dont il affronte l'incertitude des marc&s <comme le marin affronte l'incertitude des ocans=, son avantage comptitif tant le rsultat de sa capacit d'innovation qui suppose audace, imagination et sens de la dcision' Mieu( m/me, on peut soutenir que l'entrepreneur, par dfinition, est familier de l'ide de crise' 9!"

)n grec, dcision se dit P Irisis Q : ce mot dsigne par e(emple en mdecine le moment oZ il convient d'agir d'urgence, faute de quoi le malade sera emport par sa maladie' Dans la mesure oZ il est dans la fonction du dirigeant de prendre des dcisions, on peut dire que tout management est par dfinition management de P crise Q <au sens de dcision= et l'on en vient , se demander ce qui fait que l'on croit utile dsormais de lui ad*oindre un spcialiste du management de crise' .i une telle spcialit a pu naCtre, c'est parce qu'il % a dcision et dcision, incertitude et incertitude : celles qui rel+vent de la comptence &abituelle de l'entrepreneur et celles qui dpassent le cadre &abituel de son action' Hn pourrait dire que ce qui les distingue, c'est le caract+re positif des unes et le caract+re ngatif des autres' 0'incertitude , laquelle le manager fait face suppose audace et imagination, mais cette imagination est tout enti+re guide par l'espoir de raliser ses ob*ectifs, il n'ignore pas les dangers ou, comme on prf+re dire en stratgie, les menaces, mais celles2ci se prsentent seulement comme autant d'cueils qu'il faut viter ou surmonter pour arriver , bon port' 0'incertitude qui caractrise le spcialiste du management de crise est d'une toute autre nature : l'imagination qu'elle suppose se dveloppe comme , plaisir du c7t de toutes les craintes qu'un &omme de bon sens met naturellement de c7t , la fois parce qu'elles semblent trop peu probables pour mriter son attention et trop mena8antes pour ne pas apparaCtre comme la simple e(pression d'une angoisse maladive propre , in&iber l'action' 0e fait de distinguer parmi les risques et les menaces ceu( dont l'entreprise s'occupe directement et ceu( qu'elle prf+re tenir , l'cart en les dlguant , une profession spcialise n'est pas nouveau, c'est lui par e(emple qui a conduit , la constitution de l'industrie de l'assurance, car on ne saurait grer une entreprise en passant son temps , penser au( accidents possibles' 0e souci de tenir , l'cart ce genre de proccupation est tel que c'est souvent , l'occasion d'une crise, c'est2,2dire d'une certaine fa8on trop tard, que le management de crise fait son apparition pour la premi+re fois dans les entreprises' 0a question est donc de comprendre pourquoi, comme le montre l'mergence du management de crise, il est dsormais ncessaire de donner parfois une place e(plicite dans le management , des proccupations qui semblent a priori si contraires , celles qui caractrisent la marc&e &abituelle des affaires et l'esprit qui lui convient, de savoir s'il est bon de considrer que l'on peut en limiter l'e(ercice et le souci , quelques2uns <les spcialistes de la gestion de crise= et de comprendre , quelle logique correspondent ses mt&odes' Mais, pour rpondre , cette question, il est ncessaire, auparavant, de s'interroger sur ce qu'il peut bien % avoir de nouveau dans les risques au(quels les entreprises sont confrontes actuellement' C'est ce que peut nous apprendre un e(amen attentif de la fa8on dont la notion de risque ma*eur, ignore il % a encore vingt ans, est devenue une dimension importante de notre vie quotidienne' -Maccepta#ilit sociale Dans un monde en perptuel c&angement, le souci des affaires oriente tellement l'esprit vers le futur que l'on oublie tr+s vite la fa8on dont les c&oses se passaient il % a encore vingt ans' Pourtant, il suffirait de se reporter , ce que l'on pouvait lire alors dans la presse

9!9

pour mesurer la place qu'% occupe dsormais le t%pe d'vnement qui e(ige de plus en plus souvent au*ourd'&ui l'intervention du management de crise' Pour ne prendre que quelques e(emples rcents : il peut s'agir du naufrage de l'P )riIa Q, de l'accident du Concorde, du rappel de millions de pneus :irestone2>ridgestone monts sur des voitures :ord, il peut s'agir de nouvelles relatives , la scurit des paiements sur Anternet, il peut s'agir de nouvelles relatives au dveloppement de la maladie de la vac&e folle et , ses consquences, mais aussi de la dcouverte de doses infinitsimales de listriose dans tel ou tel produit, etc' 0'mergence de la notion de risque ma*eur pour dcrire les grandes catastrop&es industrielles, les craintes suscites par l'cologie ou encore les grandes peurs associes , l'usage des nouvelles tec&nologies <informatique, gntique, nuclaire= semblent e(primer l'ide que nous vivons un monde de plus en plus dangereu(' Al s'agit l, d'une ide qui fait l'ob*et de polmiques ou de controverses : il est, en effet, tout , fait possible de soutenir que l'mergence de la notion de risque ma*eur est moins lie au fait que le monde soit devenu plus dangereu( qu'au fait que nous supportions de moins en moins facilement l'ide que le risque @ro n'e(iste pas' 0es catastrop&es industrielles ne sont pas un p&nom+ne nouveau, elles ont m/me t particuli+rement nombreuses au dbut du cce si+cle' 0orsque pr+s de 9'!"" mineurs furent victime , Courri+res d'un m/me coup de grisou, personne ne crut ncessaire de parler de risque ma*eur, alors que la moindre augmentation de la radioactivit mesure autour d'une centrale nuclaire, avant m/me qu'aucune consquence nfaste n'ait pu /tre dmontre, provoque inquitude et protestations et l'vocation de la notion de risque ma*eur' Al % a fort , parier que les bonnes vieilles mt&odes des fermes traditionnelles ont pu /tre , l'origine d'un nombre d'accidents alimentaires au moins aussi important que ceu( occasionns par l'industrie alimentaire moderne, et cela sans crer de panique ni ncessiter la modification de mt&odes de production ancestrales' 0e cas des accidents dans le domaine de l'aviation conduit , un constat semblable <d'autant plus prcis qu'il a fait l'ob*et d'une comptabilit prcise=, , savoir un risque ob*ectif de moins en moins important mais, apparemment, de moins en moins bien accept et qui e(ige de ce fait que soit mises en place les mt&odes et procdures du management de crise' -out ceci conduit , penser que ce qui est en cause dans l'mergence de la notion de risque ma*eur et dans le dveloppement des mt&odes de gestion qui lui correspondent, c'est moins l'valuation ob*ective des risques que la question de l'acceptabilit sociale des risques lis , l'action &umaine' 0a dfinition de la notion de risque acceptable repose sur l'&%pot&+se suivante : aucune socit ne peut fonctionner si elle n'est pas dote de r+gles simples qui permettent d'une part de dcrire les actions qui peuvent % prendre place et d'autre part de distinguer celles qui sont acceptables de celles qui ne le sont pas' 0a simplicit de ces r+gles est ncessaire pour assurer que tous les membres de la socit soient capables d'une part de les connaCtre et d'autre part de les reconnaCtre suffisamment rapidement pour que les conflits qui peuvent surgir , propos de toute prise de risque puissent /tre rsolus rapidement' Al est en effet ncessaire que ceu(2ci ne fassent qu'e(ceptionnellement l'ob*et d'une procdure longue de rsolution des conflits <ngociation ou proc+s=, faute de quoi le co6t conomique en temps et en argent de la rsolution de ces conflits tendrait , mettre , mal la rentabilit conomique de toute action susceptible de comporter un risque' C'est ce

9!!

qu'illustre l'e(emple du Concorde : la question de savoir s'il tait acceptable de le faire voler tait rsolue par l'e(istence d'une autorisation officielle de vol qui permettait de reprsenter au( %eu( de tous <non seulement des oprateurs mais aussi des clients= le rsultat du consensus des e(perts que personne ne c&erc&ait , mettre en doute' Dsormais, depuis le terrible accident que l'on sait, la question de la scurit de l'avion supersonique franco2britannique a d6 /tre pose , nouveau dans toute sa comple(it effective et, de ce fait, les avions restent clous au sol alors que ces m/mes avions avaient vol pendant pr+s de trente ans sans accident grave' Dans les socits modernes, le droit et la science constituent les deu( composantes ma*eures du s%st+me de r+gles permettant de dfinir un risque acceptable' C'est ainsi qu'une catastrop&e naturelle <un tremblement de terre par e(emple=, dans la mesure oZ elle ne rsulte que du *eu des forces naturelles <c'est2,2dire , l'e(ception de tous les comportements &umains qui ont pu en aggraver les consquences=, devra /tre considre comme acceptable car, comme le dit l'adage, ncessit fait loi' C'est ainsi que celui qui finance une entreprise sait qu'il est susceptible de perdre sa mise : ce risque est socialement acceptable dans la mesure oZ le crancier s'est conform au( r+gles du droit <faute de quoi on aurait affaire , une faillite frauduleuse=' 0e fait que le droit soit une norme obligatoire <en fonction du principe qui veut que nul ne soit cens ignorer la loi= illustre le fait que la dfinition de l'acceptabilit sociale des risques n'est pas laisse au &asard et encore moins , la fantaisie de c&acun : les r+gles du droit constituent avec celles de la science un des lments centrau( du s%st+me institutionnel qui constitue les )tats2 nations modernes, on peut lui donner le nom de P s%st+me de lgitimit Q dans la mesure oZ sa fonction est de permettre de dfinir de fa8on prcise et imprative les conditions de la lgitimit des actions sociales' Pour prciser les c&oses, nous allons , prsent considrer successivement les notions de risque ordinaire et de risque ma*eur' "u risque ordinaire,,, Nn risque ordinaire est une anticipation, sa dfinition suppose l'e(istence d'un cadre de rfrence dans lequel on imagine l'ensemble des vnements qui peuvent rsulter de l'action envisage et leurs consquences, un calcul du nombre de cas possibles et de leurs valeurs respectives positives ou ngatives permet de dfinir une esprance mat&matique, une variance, etc' <Hn peut remarquer que pour que cette dfinition tienne il est ncessaire que le cadre d'anticipation reste constant sur toute a priode pour laquelle on calcule le risque=' Ce risque ordinaire peut /tre dfini soit au niveau priv, soit au niveau social suivant que le cadre de rfrence qui permet de le calculer est suppos valoir pour un nombre limit de membres de la socit civile <qui peuvent s'entendre contractuellement sur sa dfinition comme cela peut se passer dans la relation entre assureur et assur= soit au niveau public lorsqu'il est suppos valoir aupr+s de tous les membres de la socit concerne <comme il en va des risques d'accidents qui peuvent rsulter de la prise de mdicaments, dont la dfinition dpend, de droit, de l'octroi par les autorits du domaine d'une 4M4, autorisation de mise sur le marc&=' Dans ce dernier cas le cadre de rfrence doit /tre construit , partir du s%st+me de r+gles sociales qui

9!B

dfinissent l'acceptabilit sociale des risques : il s'agira de la science qui permet de dfinir les protocoles de rec&erc&e sur l'valuation tec&nique du risque soumis , approbation et des r+gles de droit qui dfinissent l'attribution formelle de l'autorisation ncessaire' ,,,au risque ma'eur 0a notion de risque ma*eur est parfois associe , la taille des consquences de la catastrop&e considre <du t%pe de celui qui consiste , assurer une plate2forme de forage dont le sinistre se compte en milliards de francs=, parfois au difficults que l'on peut rencontrer pour dterminer les c&aCnes causales dont elle rsulte <comme dans le cas P effet papillon Q, e(pression que l'on a invente pour illustrer le fait qu'il pouvait % avoir des situations oZ une cause minime, par un enc&aCnement de causes et d'effets ine(tricables, pouvait finir par *ouer un r7le dterminant dans le dclenc&ement d'une catastrop&e=' Al % a toutefois une autre fa8on de dcrire le risque ma*eur qui a l'avantage d'inclure les deu( prcdentes et de permettre de pntrer dans l'univers trange de la logique du management de crise : il consiste , dire que le risque ma*eur est celui qui rsulte de l'anticipation de l'effondrement du cadre d'anticipation qui permet de fournir une valuation quantitative du risque' Cette dfinition , de quoi surprendre, voire c&oquer, tant elle semble se prsenter comme un dfi , la raison et au bon sens' Pourtant elle correspond , une e(prience courante dsormais' Prene@ par e(emple la question suivante : est2il dangereu( de manger un biftecI frite 3 Hn reconnaCtra sans mal qu'il % a seulement vingt ans une pareille question eut semble saugrenue' )t pourtant depuis la maladie de la vac&e folle cette question est devenue lgitime, elle a pu conduire plus d'un, par le pass, , se demander si tout compte fait il ne valait pas mieu( manger du poulet : les meilleures pro*ections dont nous disposons montrent qu', l'&eure actuelle il est encore difficile d'valuer l'ampleur du risque auquel nous tions confronts' 4utre e(emple du m/me genre, nous sommes nombreu( , utiliser des tlp&ones mobiles, nous sommes nombreu( , avoir lu ici ou l, dans les *ournau( que courrait une rumeur sur le caract+re cancrig+ne de certaines ondes' ;ous sommes beaucoup sans doute , n'avoir pas a*out foi , ce qui ne paraissait /tre que le produit d'une imagination rendue inqui+te par le r%t&me du progr+s tec&nique' ;ous avons donc d6 /tre nombreu( , /tre surpris en apprenant que cette question tait prise au srieu( par les spcialistes du domaine et donnait lieu , tude' Joici deu( e(emples oZ l'on peut voir le bon sens de l'e(prience quotidienne mise en dfaut' De telles situations ne sont pas sans pouvoir affecter la marc&e des affaires grandes et petites ainsi que le montre la terrible crise subie par le marc& de la viande de boeuf , la suite de l').>' Conforme , l'e(prience, cette dfinition du risque ma*eur l'est aussi , l'ide que celui2ci rsulte de la crise du s%st+me de lgitimit, c'est2,2dire une crise du droit et de la science' Nne telle situation de crise se manifeste dans le caract+re dsormais inoprant des deu( *ustifications *adis toutes puissantes : celle qui consiste , dire que l'on a agit conformment au droit, celle qui consiste , dire que le risque encouru tait considr comme acceptable par les meilleurs e(perts du domaine concern' Dans les deu( cas, l'argument est re*et' 0e premier parce que le droit n'est plus considr comme un crit+re suffisant pour dterminer la lgitimit d'une action <ne serait2ce que parce que du fait de sa comple(it on est oblig de concder qu'il est dsormais difficile de le connaCtre=, le

9!

second parce que plus personne ne croit que les e(perts scientifiques dtiennent la vrit ne serait2ce que parce qu'ils ont beaucoup de mal , tablir un consensus entre eu(' C'est que nous ne vivons plus sous le r+gne du positivisme : les lois du &asard se sont substitues au dterminisme, les inquitudes lis , l'e(istence d'effets inattendus ou pervers, au( garanties du progr+s, l'enc&ev/trement des s%st+mes ouverts au bel ordonnancement des s%st+mes ferms, le dveloppement du monde des tec&no2sciences <informatique, nuclaire, gntique= a la sage subordination de la tec&nique , la science' Du point de vue *uridique comme du point de vue scientifique l'on est confront au( menaces de l'P indescriptible Q et des conflits sans fin qui lui sont associs' Cette notion de risque ma*eur ne concerne pas seulement les processus industriels et les soucis cologiques, ils concernent galement la structure des marc&s' -out rcemment, l'offre publique d'ac&at de la >ourse de .tocI&olm sur la >ourse de 0ondres est venue montrer comment les institutions les plus vnrables, les plus puissantes et les mieu( tablies pouvaient dsormais se voir, du *our au lendemain, remise en cause d'une fa8on qui a semble propre , tonner plus d'un e(pert *usqu'au sein de la Cit% elle2m/me' Cet vnement n'est pas sans rappeler la fa8on dont, il % a quelques annes, une autre institution plusieurs fois sculaire, et qui plus est une institution dont la finalit tait de permettre , l'conomie de faire face au( alas les plus varis, le fameu( 0lo%d a t oblige de transformer radicalement des modes de fonctionnement pourtant longuement prouv afin de s'adapter au fait que m/me pour elle l'incertitude n'tait plus ce qu'elle tait' 0es dbats relatifs , la nouvelle conomie, la fa8on dont on s'accorde , penser qu'elle remet en cause les mani+res &abituelles d'valuer la valeur d'une entreprise, la fa8on dont les doctrines relative , l'avenir de ces marc&s se dplacent sans cesse <entre P clicI Q et P clicI and mortar Q entre P > to C Q et P > to > Q= semble illustrer le fait que ce qui est en cause dans la notion de risque ma*eur c'est prcisment la nature m/me des cadres d'anticipation qui permettent au( acteurs de dfinir leurs stratgies tant au niveau priv qu'au niveau social <ces deu( niveau( tant troitement lis d+s que la russite d'une action propre dpend directement de l'ad&sion d'un large public comme il en va de nos *ours sur les marc&s financiers, par e(emple=' ;ous avons fait l'&%pot&+se que l'mergence du risque ma*eur peut /tre interprte comme la consquence d'une crise des normes *uridiques et scientifiques qui sont supposes permettre de lgitimer les actions &umaines' Al est possible de montrer qu'elle est le rsultat d'un long processus de transformations sociales dont on peut faire remonter l'origine , la priode 9U F29UG"' )lle se manifeste au niveau du droit en :rance par la remise en cause du principe qui fonde la limite entre secteur public et secteur priv <il s'agit de la crise du crit+re du droit administratif= au( )tats2Nnis par la crise des lois anti2 trusts dont les effets se font sentir actuellement de fa8on particuli+rement vive dans le domaine des nouvelles tec&nologies <comme le montre les cas Microsoft ou 4H02-ime2 Earner, etc'=' )lle se manifeste au niveau de la science par la remise en cause du paradigme positiviste qui parvenait *usque2l,, grWce , une cro%ance sans faille au( certitudes du dterminisme scientifique et au( promesses du progr+s, , lgitimer toutes les innovations scientifiques et tec&niques' 0es travau( du Club de Mome dans les annes soi(ante ont marqu l'irruption d'un doute qui s'e(primait dsormais dans les catgories de l'anal%se de s%st+me et du t%pe de rationalit qui la caractrise <la rationalit limite='

9!F

0e dveloppement des tec&no2sciences <nuclaire, gntique, informatique= , la m/me poque et les peurs qui les accompagnent illustre la fa8on dont l'incertitude s'insinue l, m/me oZ se manifeste les formes les plus modernes du dveloppement des sciences et des tec&niques' C'est ce que montrent galement la m/me poque la naissance des mouvements consumristes et cologistes' Considre de cette mani+re l'mergence des risques ma*eurs, et les menaces de dstabilisation qui les accompagnent ne serait que l'e(pression d'une crise des s%st+mes de s%mboles qui permettent , une socit de distinguer ce qui est acceptable de ce qui ne l'est pas' Bue faire en attendant lMinattendu ? Hn comprend qu'entrepreneurs et managers, qui ont d*, beaucoup affaires , confronter le t%pe d'incertitude dont la gestion leur revient, prf+rent de fa8on gnrale ne pas penser , l'ventualit d'une crise tant qu'elles n'a pas eu lieu quitte, le cas c&ant, , en dlguer le management , des spcialistes' Hr il est ncessaire dsormais de se prparer , une telle ventualit et ce pour au moins quatre raisons : n 0e risque ma*eur <la crise des s%st+mes de reprsentation des actions sociales= est dsormais une dimension structurelle de l'environnement des entreprises' )lles doivent donc s'attendre , se trouver impliques dans une situation de crise et, de fait, de plus en plus nombreuses sont celles qui % sont confrontes ne serait2ce qu', travers la question de la responsabilit vis , vis de la scurit des produits <amiante, produits frais dans l'alimentaires, rappel de produits dans le domaine de l'automobile, des microprocesseurs, etc'=' n )n cas de crise, les vnements se droulent de fa8on si rapide qu'il est trop tard pour se prparer , rpondre de mani+re adquate <ce qui peut mettre en danger la survie m/me de l'entreprise ou la rputation de la marque=' n Cette raction e(ige la mobilisation de toute l'entreprise , commencer par ses principau( porte2parole' n Mais surtout cette raction suppose non seulement que les membres de l'entreprise se soit prpars , faire face , une situation de crise <, travers la mise en place d'un dispositif adquat comportant cellule de crise, s%st+mes d'information, rseau( de communication, etc'= mais encore que l'ensemble de son management et de sa stratgie soient construits dans la perspective de devoir rpondre, en cas de crise, , un flot de questions et d'ob*ections portant sur la lgitimit de son action' .e prparer au management de crise c'est accepter d'accorder de l'importance , la question de savoir P que faire en attendant l'inattendu 3 Q' Ce management peut se dvelopper aussi bien au niveau des mani+res de faire de l'entreprise <par e(emple les processus de production et de logistique, comme le montre la mise en place de s%st+mes de tra8abilit=, qu'au niveau de l'action sur les s%st+mes de

9!G

normes *uridiques et scientifiques qui encadrent son action <comme le montre le dveloppement des stratgies de lobb%ing=, qu'au niveau de la communication' <comme le montre l'importance croissante de la communication institutionnelle de l'entreprise=' )n cas de crise, il est en effet essentiel, pour que l'entreprise puisse garder une maCtrise minimum de la situation, qu'elle soit reconnue dans l'espace public comme un locuteur lgitime et pour cela que son management et sa stratgie soit connus, compris et accepts par un vaste public : tel est l'en*eu de l'e(igence de transparence , laquelle sont soumises dsormais toutes les grandes organisations publiques et prives' 0e caract+re contradictoire de l'e(igence de transparence avec les e(igences des r+gles de la concurrence qui supposent que soit prserv le secret des affaires n'est qu'une e(pression supplmentaire du fait que la notion de risque ma*eur correspond , la mise en dfaut de nos cadres d'anticipation et en l'occurrence de la logique qui ne saurait concilier la double e(igence de transparence et de secret' Nne telle contradiction ne peut gu+re /tre rsolue qu'au niveau s%mbolique , travers le dveloppement de dmarc&es qui manifestent publiquement le souci de rpondre de mani+re adquate , ces e(igences contradictoires' C'est parce que cette rsolution est, en toute logique, impossible que le risque ma*eur e(iste et que la crise ne peut /tre vite avec certitude j c'est parce que l'on s'efforce d'% porter rem+de dans la mesure du possible <c'est2,2dire au niveau s%mbolique en reconnaissant le probl+me et en mettant en place des procdures considres comme susceptibles d'% porter rem+de= que l'action peut /tre *uge acceptable' 0a lgitimit des actions n'tant plus assure par un s%st+me de normes <*uridiques et scientifiques= dfinies a priori il devient ncessaire, pour agir, d'/tre , m/me de produire, en m/me temps que son action, les conditions de sa lgitimation' Dsormais c'est de la production d'une reprsentation s%mbolique de l'action de l'entreprise que dpend son acceptabilit' Cette nouvelle e(igence commande une mutation profonde du management et des stratgies des entreprises dont le management de crise, au sens strict du terme, n'est qu'un des s%mpt7mes les plus spectaculaires' les ec&os 0undi !B 4vril !""D &ttp:KKLLL'entreprendre'maK$estion2de2crise2Oue2faire2en2attendant2l2 inattendukaF#9'&tml

"ix qualits pour un #on manager


Dl n4 a pas de manager parfait mais certaines comptences sont indispensa#les pour diriger, Avoir une vision, communiquer, ngocier, maAtriser des langues trang%res,,, sont des atouts dterminants, 9!D

-e nouveau manager doit aussi aimer la comptition, Cest une vidence : nous ne sommes plus dans une conomie ferme' Ouon lait sou&ait ou pas, le pa%s est &app par la vague librale' 0es multiples accords de libre2 c&ange et la suppression des barri+res douani+res qui sen est suivie, avec , la cl lentre en masse des produits trangers, le prouvent largement' .i certains patrons en prouvent du ressentiment, les managers les plus ractifs ont su profiter de cette ouverture' 0es premiers ont2ils compris que l+re de l&omme daffaires classique qui prosprait grWce , lorganisation administrative dun marc& bien protg tait rvolue 3 M/me dans ladministration, on parle ob*ectifs, efficacit 2 pour ne pas dire rentabilit 2 et gestion des comptences' Cette mutation sest traduite, dans la plupart des organismes de la place, par la prise du pouvoir par les *eunes managers forms au( nouvelles mt&odes' 4u*ourd&ui, un bon manager est quelquun qui aime la comptition 2 cest la loi du marc& 2, et se prpare tous les *ours en consquence, en a%ant le souci de prenniser son entreprise, ou, dans certains cas, de la remettre , flot' Pour cela, il lui faut des comptences' Car, m/me si la gestion nest pas une science e(acte en raison des facteurs e(og+nes pouvant influer sur la vie de lentreprise, le manager doit sarmer pour, *ustement, limiter la porte de toutes les contingences' >ien videmment, la liste des comptences dun manager, dans une petite ou grande entreprise, nest pas limitative' )n outre, difficile de trouver le<la= dirigeant<e= parfait<e=' )n revanc&e, il % a des qualits tec&niques ou comportementales indispensables pour montrer la bonne direction, mobiliser les collaborateurs, grer les crises, faire accepter ses ides et trouver des solutions au( probl+mes quotidiens' -oute comptence se travaille )n nous appu%ant sur les avis de spcialistes du management, de cadres ou dirigeants, et sur les interventions publiques traitant de la question, nous avons recens une di@aine de comptences essentielles : savoir dlguer j maCtriser la communication j /tre socialement responsable j /tre un bon coac& j connaCtre au moins une langue trang+re, langlais en particulier j savoir ngocier j savoir rcompenser les collaborateurs mritants j pouvoir se servir de loutil informatique j entretenir un rseau et, enfin, /tre visionnaire' Ce dernier point rev/t une importance particuli+re parce quun bon manager, cest celui qui sait anticiper, cest2,2dire prvoir les volutions et placer ses pions avant les autres' Hn pourra bien s6r nous rtorquer, *ustement, que cette derni+re qualit, ne relevant pas de comptences tec&niques , proprement parler et tant difficile , acqurir du simple fait de le(ercice du pouvoir, nest pas courante, et m/me quelle est rserve , de rares spcimens' Ouant au( autres qualits, il est tout , fait possible de les travailler si on ne les poss+de pas demble' 4 linverse, labsence des diffrentes comptences voques se traduit pour le manager par un &andicap dont les consquences peuvent /tre graves pour lentreprise' Par e(emple, quand une crise interne ou e(terne clate, personne nest mieu( plac que le patron pour monter en premi+re ligne' DoZ la ncessit de savoir ngocier et

9!#

communiquer' Par ailleurs, sil ne sait pas rcompenser ses meilleurs collaborateurs, ces derniers n&siteront pas , rpondre , lappel des mieu(2disants' Al lui sera aussi difficile de trouver les bonnes pratiques, de dnic&er des marc&s *uteu( ou dobtenir un soutien sur un dossier difficile sil na pas de rseau' Concernant loutil informatique, sil ne le maCtrise pas, il sera aussi &andicap quun mdecin auscultant sans stt&oscope' )t ce nest pas tout' Al doit aussi savoir former, *ouer un r7le de coac&' Ouant , la responsabilit sociale, sil ne sest pas converti lui2m/me , cette nouvelle religion, les bailleurs de fonds et autres investisseurs lui feront comprendre quil est de son intr/t de s% engager' 0a vie economique 0undi !! 1anvier !""D &ttp:KKLLL'entreprendre'maKDi(2qualites2pour2un2bon2managerka!U9'&tml

Management : -es /1 rCles du Manager


Dndpendamment des comptences tec$niques <expertise=, un individu nomm ( un poste dMencadrement se doit de possder des aptitudes managriales, :n peut regrouper en trois grandes familles ce que lMon attend dMun manager, 2 0es r7les impersonnels 2 0es r7les lis , l'information 2 0es r7les dcisionnels Jo%ons cela plus en dtail' 9Cles impersonnels 9 2 C&ef s%mbolique ! 2 0eader B 2 4gent de liaison <contact avec l'e(trieur= 9Cles lis ( lMinformation 2 Hbservateur actif F 2 Diffuseur d'informations en interne G 2 Porte2parole <, l'e(trieur de l'entreprise=

9!U

9Cles dcisionnels D 2 )ntrepreneur # 2 Mgulateur <en environnement perturb= U 2 Mpartiteur de ressources 9" 2 ;gociateur Comme on peut le voir, les qualits requises pour /tre un manager rel+ve largement plus d'un tat d'/tre, au service de l'entreprise et de ses besoins, que de tec&niques apprises , l'cole' 0'e(prience des besoins de l'entreprise et de ses collaborateurs se dcouvre au fil des annes afin de pouvoir rpondre positivement au( ncessits intrins+ques d'une organisation' 4 la longue, cette e(prience se transforme en e(pertise gmanagrialeg par opposition , l'e(pertise gtec&niqueg apprise sur les bancs de classe, dans les formations ou les livres' :ondamentalement l'e(pertise managriale rel+ve de l'e(prience de communication avec les &ommes <vivants et imprvisibles= que par des donnes matrielles <mortes et par dfinition prvisibles=' Dans le management des &ommes, toute situation est unique et rarement reproductible alors que dans la tec&nique ou la science tout doit /tre reproductible , l'identique' 4lors nommer un ge(pertg , un poste de commandement ne garantit en rien le bon fonctionnement de l'organisation' Ouant , l'inverse, il sera beaucoup plus facile , un manager n'% connaissant rien de s'appu%er sur des e(perts pour faire fonctionner correctement la maison' Nn bon manager est en fait un c&ef d'orc&estre qui se doit de donner la mesure afin de permettre , c&aque musicien de donner le meilleur de lui2m/me tout en tant en p&ase avec les besoins de la partition' 4lors dites2moi pourquoi nombre de cabinets de recrutement, sur ordre de leurs commanditaires, font la slection sur la tec&nique d'abord <par e(emple sur les dipl7mes= 3 C'est parce que tout simplement il est plus facile de mesurer un niveau tec&nique qu'une aptitude managriale' .ecundo, pourquoi les F2G" ans sont2ils re*ets d'office dans les slections alors que l'on sait que le management est d'abord une e(prience acquise au fil des ans 3 4lors, toutes proportions gardes, messieurs et mesdames les entrepreneurs et c&efs

9B"

d'entreprises quel que soit votre dipl7me ce sont vos capacits managriales qui feront que vous aure@ du succ+s ou des c&ecs' Car , la vitesse oZ va la tec&nologie ce que vous ave@ appris sera probablement totalement obsol+te dans les 9" ans suivant votre sortie d'cole''' envie d'entreprendre Mardi 9D 4vril !""D &ttp:KKLLL'entreprendre'maKManagement20es29"2roles2du2ManagerkaFG#'&tml

Voici // actions ( mener immdiatement' 0es appliquer sans trop vous poser de questions pourra vous viter d'avoir , franc&ir un *our les portes d'un -ribunal de Commerce' 9 h Commence@ par mettre le ne@ dans votre comptabilit' Prene@ une feuille blanc&e et trace@ deu( colonnes : n la premi+re indiquant toutes les sommes , pa%er , court terme et , mo%en terme <9 an ma(imum=' :aites l'adition de cette colonne, elle reprsente vos dettes' Ce que vous deve@? Mette@2vous bien ce c&iffre dans la t/te, il reprsente 04 ralit' n 0a deu(i+me colonne indiquera les sommes , recevoir <factures clients, avoirs?=' 0es c&iffres sous les %eu(, prene@ bien conscience de la situation, accepte@2la comme telle' C'est la meilleure fa8on de prendre rellement conscience du probl+me et d'agir pour trouver les solutions' ! h 4rr/te@ de dpenser de l'argent' .toppe@ ou tout du moins restreigne@ toutes les sorties d'argent immdiatement' :aites une c&asse impito%able au( gaspillages et pose@2 vous tou*ours les questions : P )st2ce indispensable 3 Peut2on s'en passer et quelles seront les consquences 3 Q' B h Prene@ le contr7le de la trsorerie et suive@2l, avec la plus grande attention c&aque *our' Jous deve@ tou*ours savoir oZ va l'argent, , quelle affectation' Par e(emple, l'entretien des locau( peut2il /tre fait en interne ou deve@2vous passer par une entreprise de netto%age 3 h Mc&elonne@ votre passif' 0e moratoire amiable ou l'abandon partiel de crances contre paiement comptant, bien mens sont des oprations d'une efficacit redoutable' F h )value@ la performance de votre personnel, de c&aque service <administratif, productif et tec&nique, commercial=' Pour la survie de l'entreprise, tr+s certainement des postes devront /tre supprims et des licenciements effectus sans tarder'

9B9

G h :aites rentrer l'argent de&ors' )n mati+re de recouvrement, seul l'ac&arnement et la rigueur s'av+rent pa%ants' D h Mengocie@ vos contrats , long terme <location, leasing= et si possible, essa%e@ de restructurer votre dette bancaire , long terme' # h Jende@ les biens non productifs <matriels de bureau, ordinateurs, vieilles mac&ines= et dstocIe@ un ma(imum' U h Mduise@ ou supprime@ vos budgets publicitaires, garde@ uniquement ceu( vous rapportant avec certitude des clients et de l'argent' 9" h Mduise@ vos dpenses et vos frais de fonctionnement' De substantielles conomies peuvent /tre facilement ralises <fournitures de bureau, contrats d'entretien, tlp&one fi(e et tlp&one mobile?=' 99 h )nfin le nerf de la guerre, tablisse@ un plan de trsorerie prvisionnel , court et mo%en terme' Al doit /tre raliste, fiable, et surtout, vous mene@ , l'obsession qui devrait /tre la v7tre : venir ( #out de vos dettes et ainsi retrouver une situation saine dans vos comptes' .i votre entreprise mrite d'/tre sauve, en suivant ces 99 recommandations, vous devrie@ arriver , redresser la situation et ainsi vous viter d'avoir , franc&ir un *our les portes du -ribunal' W propos de lMauteur : 1ean2:ran8ois Mercier est devenu un spcialiste du redressement et de la restructuration d'entreprises' Al est l'auteur entre autre de la mt&ode X &omment 9edresser Avec 7ucc%s Votre *ntreprise Y et offre un petit guide gratuit que tous les c&efs d'entreprise devraient avoir lu X &$ef dM*ntreprise, &omment Vous *n 7ortir Y ' 6lc$argez-le gratuitement en cliquant ici

&omment grer une croissance rapide ?

9B!

Lne entreprise affic$ant une croissance rapide est une ppite, W condition de #ien grer cette situation,
Par Jalrie -almon, le !UK9"K!""D .i votre entreprise affic&e un tau( de croissance rapide, c'est un tr+s bon signe''' mais qui parado(alement comporte des risques' 4vant tout, il s'agit de bien comprendre votre croissance' De vous assurer qu'il ne s'agit pas d'un p&nom+ne saisonnier ou P accidentel Q mais bien d'une croissance durable' Meste ensuite , tablir une stratgie de croissance' >ien recruter Jous ave@ men , bien la cration de votre entreprise 3 Parfait' Mais la donne c&ange en priode de forte croissance' 0'erreur principale est de croire qu'un c&ef d'entreprise peut tout faire 5 Hr, un bon crateur n'est pas forcment un bon dveloppeur' Al est crucial de trouver , l'e(trieur les comptences qui font dfaut en interne pour poursuivre la croissance' Ouand l'activit connaCt un fort essor, l'en*eu principal n'est plus de vous dmener pour trouver de nouveau( clients mais bien de composer une quipe solide pour confirmer la donne, pour rpondre au( commandes' .ouvent, face , une croissance d'activit, l'entreprise est tente d'investir dans du matriel : nouvelles mac&ines, nouveau( locau(''', mais l'investissement doit aussi passer par l'immatriel, c'est2,2dire par le recrutement de comptences' )t l,, pour assurer un recrutement rapide et efficace, n'&site@ pas , faire appel , un cabinet spcialis' ;e nglige@ pas non plus les embauc&es de *eunes dipl7ms dans le cadre de l'apprentissage par e(emple ou via le partage de cadres avec une autre entreprise' Dlguer et cultiver votre identit Pour autant, le recrutement ne suffit pas' Jotre nouveau dfi rside dans le management : crer ou consolider une organisation par pro*et' Al vous faut apprendre , dlguer du pouvoir, , faire fonctionner ces nouveau( allis au sein de votre entreprise en leur dessinant clairement des ob*ectifs et en leur donnant les mo%ens matriels et dcisionnels de les atteindre' t ce stade, le r7le du c&ef d'entreprise est de faire faire au lieu de faire lui2m/me' 4utre risque pour une entreprise connaissant une croissance rapide : oublier qui elle est'

9BB

Hr, une entreprise sans Wme ressemble , un gant au( pieds d'argile' )fforce@2vous de consolider l'esprit d'quipe' ;otamment pour assurer le bon fonctionnement d'une quipe au( multiples visages, ceu( des pionniers qui taient prsents lors de sa cration, et ceu( des petits nouveau(, parfois , des postes plus levs, recruts pour faire *ustement face , la croissance' Par ailleurs, une entreprise , forte croissance ne fonctionne plus de la m/me mani+re qu'une entreprise naissante' 0es tec&niques de contr7le et de gestion sont diffrentes' Jeille@ , mettre en place des tableau( de bord efficaces et , faire former votre service comptable , leur utilisation' .urtout, prvo%e@ vos besoins de trsorerie en anal%sant vos rentres et vos sorties de fonds' Jous pourre@ ainsi anticiper vos besoins de liquidits futurs' )t contr7le@ votre endettement et les co6ts, qui ont en effet tendance , s'envoler en priode de croissance' 4nticiper les besoins financiers )n forte croissance, les commandes s'accumulent, ce qui implique un besoin de trsorerie accru' 0a croissance induit en effet des investissements permanents pour dvelopper vos ressources &umaines, acqurir de nouveau( mo%ens de production' Al faut anticiper ces besoins afin de se prmunir contre la rupture de trsorerie, sous peine de devoir ralentir votre dveloppement pour viter cette rupture' 0e refinancement peut ainsi devenir essentiel' Pour finir, ne perde@ pas de vue qu'une croissance rapide agit comme un eup&orisant''' Hr, c'est souvent , ce moment que se *oue l'avenir des entreprises : celles qui savent dtecter les difficults potentielles avant qu'elles ne deviennent des dangers ma*eurs sont celles qui survivront' &ttp:KKLLL'tpe2pme'comKgestionKcomptabiliteKdossiersK"D D2comment2gerer2une2 croissance2rapide'p&p

Comment g'rer )ne croissance ra$i%e 4daptation du dirigeant, recrutement de nouvelles comptences, conflits entre anciens et modernes''' . C'est sur les probl+mes &umains que butent souvent les entreprises en forte croissance . 0es pi+ges , viter' o 0')ntreprise n^ 9FG o Paru le 9"K9UU#

9B

uels sont les principau( obstacles , la croissance 3 Anterrogs par [)C, G T des dirigeants citent le recrutement de cadres dirigeants, FG T l'embauc&e d'emplo%s forms, et G T la difficult , faire voluer le personnel <9=' P 0e principal probl+me de la croissance, ce sont les &ommes Q, rsume Marc $iget, d')uroconsult <conseil en stratgie de croissance=' M/me si cela n'est pas vident , premi+re vue' )(emple, tir d'un cas vridique' Jous dirige@ une ..AA depuis trois ans' Jous vene@ de passer au stade industriel' -out va tr+s bien, sauf votre trsorerie, qui drape' Jotre premier rfle(e est de partir , la conqu/te de nouveau( clients' )rreur 5 Jous n'/tes pas confront , un probl+me de stratgie mais de management' )n fait, ce sont vos ingnieurs qui, passionns par leur art, oublient les dlais et dtriorent votre marge' Jous ave@ besoin d'une organisation par pro*et pour rorienter l'quipe vers les clients, ainsi que d'un contr7le budgtaire, pour viter toute drive' Cela n'est qu'un e(emple' >ien s6r, les probl+mes varient en fonction des secteurs et du r%t&me de croissance de l'entreprise' Plus encore, ils varient suivant le stade de croissance de la socit, selon qu'elle est en p&ase de dcollage, de dveloppement, de stabilisation ou de redploiement <voir le sc&ma ci2dessous=' P C&aque tape pose des probl+mes spcifiques Q, note le c&erc&eur $rard Jargas <!=' $rer la croissance, c'est prcisment surmonter les probl+mes tape par tape' 4pr+s avoir intervieL une quin@aine de socit , des stades de dveloppement diffrents, 0')ntreprise a identifi cinq catgories de probl+mes &umains : l'volution du dirigeant, l'adaptation de la structure, le recrutement de nouvelles comptences, le maintien de la culture et l'adaptation des anciens'

/, "iriger autrement, P C'est le c&ef d'entreprise qui fait la croissance Q,


aime , rpter :rancis Hllivier, le PD$ de .idel' Dans son cas, et dans beaucoup d'autres, cela ne fait aucun doute' 4 l'inverse, quand une socit cesse de croCtre, c'est presque tou*ours de la faute de son dirigeant' -rois erreurs le guettent' -e dirigeant ne connaAt pas ses limites, 0e crateur d'entreprise n'est pas forcment un dveloppeur' Dans la .ilicon Jalle%, un entrepreneur sur deu( abandonne les r/nes de sa

9BF

start2up apr+s son entre en >ourse' )t, tandis que $emplus est devenu leader mondial des cartes , puce, la socit de Moreno, inventeur de ladite carte, a priclit' 4utre danger classique : le PD$ se croit Pmulti2comptentQ, comme les P fr+res ;af ;af Q <voir l'encadr page 9!"=, qui, au dpart, ont voulu se passer de directeurs marIeting et commercial' -e dirigeant ne sait pas sMentourer, P Ouand vous cre@ une boCte, il faut /tre deu( Q, dplore ;at&alie $ue%ne, qui, seule , la t/te des laboratoires >ordes :rance <! millions de francs de C4=, ne s'en sort pas' Pour dvelopper les ventes en :rance et atteindre les G millions de francs d'ici , trois ans, ;at&alie c&erc&e un associ : P Hn dcide mieu( , plusieurs' )t on peut s'aider en cas de coup dur 5 Q .avoir s'entourer est crucial , c&aque stade de la croissance : quand >ou%gues dcide d'investir dans les tlcoms ou dans le cinma, il ac&+te , l'e(trieur les comptences qu'il n'a pas en interne' -e dirigeant nMvolue pas, 0es montres mcaniques 0ip sont mortes de n'avoir pas cru au quart@''' 0e dirigeant doit s'adapter , l'environnement, qu'il s'agisse d'une tec&nologie nouvelle ou d'un nouveau mode de distribution' Al arrive aussi que le dirigeant n'volue pas dans son management' P Al continue , faire, ou , faire faire, alors que son r7le est de coordonner les cadres Q, commente Denis [eftre, consultant c&e@ 4D[' Hr aucun &omme ne peut diriger plus de sept collaborateurs en direct'

O, 8aire voluer la structure, P 4 c&aque tape de sa croissance, la


socit court deu( risques Q, crit >ertrand Duc&neaut <B=' .oit son organisation n'volue pas asse@, ce qui entraCne de la non2qualit, soit elle devient trop comple(e, et c'est la bureaucratie' -a socit manque de cadres, 0es PM) de moins de !"" salaris comptent F T de cadres, contre D T dans les entreprises de plus de 9 """ salaris' Hr les cadres, sources de comptences nouvelles, sont les boosters de la croissance' P 0es crateurs d'entreprise ne doivent pas se contenter d'une assistante , tout faire Q, dnonce :ran8ois Colle < =' D8u par sa secrtaire2comptable, P ni bonne secrtaire ni bonne comptable Q, >runo $uillou(, PD$ de .oprac2:ouillou@e <plomberie, BF personnes, 9D M: de C4=, s'est offert un vrai cadre financier' -Mentreprise nMa pas les services correspondant , sa stratgie' 0ongtemps, Meims 4viation a survcu grWce au( commandes de Dassault et d'4rospatiale' Depuis que la socit s'est dote d'un vrai service commercial <un directeur et deu( commerciau(=, son c&iffre d'affaires a grimp de !F T' 0e dirigeant doit se donner les mo%ens de sa stratgie : quand ;af ;af dcide de vendre en direct, il revoit sa logistique et il toffe son marIeting' -e management nMest pas participatif, )mbauc&er des cadres ne suffit pas : encore faut2il qu'ils aient du pouvoir' P Mais les dirigeants ne dl+guent pas Q, regrettent tous les consultants' Hu ils dl+gueront tr+s mal' -rois conditions pour bien dlguer : /tre clair sur les ob*ectifs et allouer les mo%ens ncessaires, former les managers, les faire 9BG

participer , la dcision' :rancis $ris, de $ris Dcoupages <voir l'encadr page 9!!=, a dpens 9 million de francs sur deu( ans pour former ses quatre nouveau( directeurs' )t il a cr un comit de direction''' qui fonctionne 5 -Mentreprise nMa pas de ta#leau de #ord, P 1usqu', D" millions de francs, le patron peut contr7ler son affaire en faisant le tour de l'usine c&aque matin Q, ironise :rdric de >roglie, de BA' 4u2del,, l'oeil du maCtre ne suffit plus' 0e PD$ a besoin de tableau( de bord pour piloter son entreprise' .inon, elle risque de vgter''' *usqu', l'accident' Prvo%ant, >runo $uillou(, de .oprac2:ouillou@e <9D M: de C4=, commence d*, , former son comptable au( tableau( de gestion' -Mentreprise est trop familiale, 4rt et Hr <c&aCnes en or, dou@e personnes, D M: de C4= a perdu B millions de francs de c&iffre d'affaires <sur 9" 5= lorsqu'un des fr+res fondateurs a quitt l'entreprise , l'issue d'une dispute familiale' P Oue les querelles familiales dc&irent l'entreprise ou que l'absence de successeur dissuade le fondateur de croCtre davantage, la famille reste un risque pour la croissance Q, note le consultant >runo 1ul&iet' .ans compter que la priorit accorde au( membres de la famille dmotive les autres collaborateurs' Mieu( vaut professionnaliser le management, comme l'a fait >runo $uillou(, qui a retir la comptabilit , son pouse d+s qu'il a pu pa%er une comptable 5

3, *m#auc$er les meilleurs

.i on leur demande leur secret, les patrons de Microsoft, de ;etscape ou de >usiness Hb*ect sont unanimes : P )mbauc&er les meilleurs' Q )ncore faut2il trouver 2 , temps et en quantit suffisante 2 les comptences ncessaires , la croissance' 9ecruter massivement est une triple gageure, $emplus, qui a multipli par !"" ses effectifs en di( ans, ou Hmnicom, qui recrute cinq personnes par semaine, font face , un triple dfi : recruter en masse des collaborateurs qui soient rapidement oprationnels, le tout en un minimum de temps' P De l'annonce , l'embauc&e, la procdure dure au moins quin@e *ours Q, regrette 1ean2Pierre 0e Mudulier, directeur marIeting d'Hmnicom <voir l'encadr page 99D=' Pour aller plus vite, l'entreprise appelle tous les *ours son cabinet de recrutement' -es pnuries freinent la croissance, Dans les nouvelles tec&nologies <tlcoms, multimdia, etc'=, les spcialistes font s%stmatiquement dfaut''' le temps que l')ducation nationale s'adapte , la demande' .oit vous ave@ la notorit d'un $emplus, qui re8oit F" candidatures par *our, soit vous deve@ brider votre croissance, faute de trouver des collaborateurs , un pri( abordable' Cela est vrai aussi dans certains mtiers pointus anciens' 0e c&aCniste 4rt et Hr a mis plus d'un an , trouver un JMP suffisamment e(priment pour rassurer ses clients bi*outiers' Confront galement , une pnurie de cadres, 4lbertini s'est constitu une ppini+re <voir l'encadr page 99#=' -es $auts potentiels sont difficiles ( sduire, P Mecruter un vendeur, c'est la gal+re Q, affirme tout net 4lain Durand, PD$ de Clairvoie <vente , domicile de produits alimentaires, " M: de C4=' Ouatre mois apr+s avoir pass une annonce, il n'a re8u que vingt2cinq candidatures' 0e concours de gardien de prison, lui, en a attir !"" 5 P 0es 9BD

*eunes rec&erc&ent la scurit : travailler dans une PM), m/me en croissance, leur fait peur Q, e(plique 4lain Durand' 4utres reproc&es faits au( PM) : les salaires infrieurs, les faibles opportunits de carri+re, la localisation en province' Mais vous pouve@ sduire les <futurs= cadres en *ouant sur la croissance et les c&ances de promotion rapide, comme c&e@ Hmnicom, ou sur les stocIs2options'

G, 7auvegarder la culture dMentreprise, 0'entreprise est la premi+re


victime de son succ+s : avec la croissance, l'quipe s'agrandit, on rigole moins, on g+re davantage''' Hr, pour survivre, l'entreprise doit garder la culture qui a fait son succ+s' -Mesprit start-up se dlite avec la croissance, P Hn n'a pas la m/me ractivit , """ personnes et , D"" Q, plaisante Daniel 0e $all, prsident de $emplus' C&aque mois, il runit ses managers pour leur marteler les trois valeurs de la socit : innovation, t&ique et crativit' 0'organisation est modifie tous les deu( ans' )t, pour faciliter la mobilit interne, $emplus a instaur une P classification des comptences Q' 0'entreprise 4lbertini, elle, n'engage que des *eunes''' pour garder l'esprit entreprenant 5 -e conflit anciens\modernes est invita#le, P 0'entreprise a c&ang 5 Q, dit 1ean2Pierre 0e Mudulier , propos d'Hmnicom' Difficile pour les P pionniers Q de s'% retrouver : les F" m! de bureau( sont devenus B """ m!, et ils croisent cinq t/tes nouvelles par semaine mais ne voient plus *amais leur PD$, occup , P faire des MP Q , l'e(trieur' Pour cimenter anciens et nouveau(, Hmnicom organise des f/tes , c&aque occasion et fait circuler les informations par e2mail'

J, 8aire voluer les anciens, 0es artisans de la premi+re &eure ne peuvent


pas tous tenir le r%t&me de la croissance ad vitam vternam' Als s'essoufflent <tels les ingnieurs d'4pple, qui, dbauc&s par A>M, n'ont pas eu le punc& ncessaire pour vivre une seconde aventure=' Hu ils ne s'adaptent pas , l'volution du mtier <par e(emple lors de l'av+nement du numrique=' Hu encore ils sont incapables de prendre des responsabilits de manager' 0e dirigeant qui prf+re souvent se voiler la face plut7t que de mettre en cause un vieu( compagnon accentue encore le probl+me' Dl faut oser tirer les X incomptences Q au clair' P 0'entreprise a besoin d'animateurs, pas de tec&niciens Q, a annonc Denis [eftre, d'4D[, , son quipe P vieillissante Q' Conscient qu'il ne pouvait suivre la nouvelle orientation, un consultant est parti de lui2 m/me' :rancis $ris, lui, profite de d*euners rguliers avec ses cadres pour les inciter , voluer' Plus subtilement, 4lbertini a mis en place des fic&es de postes et des entretiens d'valuation' Jo%ant qu'il n'tait plus , la page, un cadre a demand un cong formation' 7i les postes ne sMadaptent pas, il faut songer ( se sparer, P Hn peut tou*ours trouver une place dans une entreprise de 9"" personnes Q, dit Pascal >oiss%, prsident de Jirbac <produits vtrinaires, 9, " M: de C4=, qui se flatte d'avoir un coursier cadre 5 Certes' Mais multiplier les placards n'est pas une solution' .i l'&omme n'est pas capable de

9B#

s'adapter, divise@ son poste en deu( ou trois, en prte(tant qu'il s'est comple(ifi avec la croissance' )t restreigne@ la fonction du cadre , ce qu'il sait faire' Parfois, il faut savoir se sparer' 0orsqu'il dirigeait les Couvreurs de Paris, >runo $uillou( a d6 licencier ses trois plus anciens <et plus comptents 5= ouvriers parce qu'ils sabotaient l'ambiance' -out le monde n'a pas le courage de prendre ainsi les probl+mes , bras2le2corps' D'autant que 2 c'est le parado(e de la croissance 2, tant que l'entreprise croCt, c'est que ses probl+mes sont encore relativement mineurs' ;'attende@ pas qu'ils deviennent fatidiques 5 <9= 0a Perception de la croissance par les dirigeants d'entreprises fran8ais, de 1ean2Pierre Detrie et Mic&el .anti, $roupe [)C, 9UU!' <!= P 0es Crises de croissance de la PM)2PMA Q, de $rard Jargas, dans Mevue fran8aise de gestion, n^ , *anvier2fvrier 9U# ' <B= 0es Dirigeants de PM), de >ertrand Duc&neaut, )ditions Ma(ima, 9UUG' < = 0e $uide stratgique du responsable d'entreprise, de :ran8ois Colle, )ditions Ma(ima, 9UUB'

Al est difficile de recruter 9"" personnes , fort potentiel par an 5


:mnicom oprateur tlcom
&ette start-up est passe de 3 ( /OJ salaris entre /IIJ et /II2 O21 M8 de &A prvus en /II2 /OJ salaris Ju notre r%t&me de croissance, nous devons embauc&er massivement des personnes capables d'voluer tr+s rapidement : c&e@ Hmnicom, un ingnieur commercial peut tr+s bien devenir directeur international en moins de di( mois' ;ous n'avons pas le temps de nous tromper de profil 5 Donc nous soignons notre recrutement 2 m/me si nous sommes presss' 4pr+s slection par un cabinet, le candidat voit deu( personnes de la socit, passe des tests puis se soumet de nouveau , un entretien' 0'opration dure deu( semaines au minimum, mais, au final, nous n'avons que ! T d'erreurs 5 Pour acclrer la procdure, nous tlp&onons tous les *ours , notre cabinet de recrutement' )t nous nous effor8ons de mieu( anticiper notre dveloppement' Al faut aussi cimenter la culture entre les anciens de l'entreprise 2 qui ne s'% retrouvent plus 2 et les nouveau( 2 qui arrivent en masse' Pour ce faire, nous envo%ons tous les nouveau( en rende@2vous client+le, nous formons les directeurs rgionau( au si+ge et, , la moindre occasion, nous organisons un pot 5 Q

9BU

Ce sont les *eunes qui font bouger l'entreprise


Al#ertini "istri#ution de peintures pour le .6P
&ette affaire de ngoce a vu son &A progresser de /J ] par an entre /II1 et /IIJ //2 M8 de &A //J salaris 4u dbut des annes U", *e refusais des opportunits de croissance, faute de personnel 5 0es anciens n'taient plus tr+s motivs pour ouvrir de nouveau( magasins' )t aucun professionnel n'tait disponible sur le marc&' 1'ai dcid d'embauc&er des vendeurs , bac V ! sans e(prience' Depuis, *'ai recrut 9B" *eunes pour me constituer une ppini+re' 1e les forme pendant deu( ans et *e fais de la promotion interne' Ampossible de contr7ler &uit agences en direct' 1'ai embauc& un cadre pour coordonner le rseau et *'ai appris , ne plus me m/ler des pri(, des ac&ats ou de la logistique' Comme *e n'avais pas les mo%ens de me pa%er un vrai directeur des ressources &umaines, *'ai pris un stagiaire , la place 5 Nne tudiante du Ceram en apprentissage pendant deu( ans a mis en place des tableau( de bord sociau(, un *ournal interne et des fic&es de fonctions tr+s utiles pour les entretiens d'valuation' Co6t total : 9!"""" francs' $rWce au( fic&es de poste, un des gpionniersg de l'entreprise a pu prendre conscience qu'il n'tait plus , la page' Al m'a demand un cong formation 5 Q

:aut2il mettre ses vieu( compagnons sur la touc&e 3


1e n'ai *amais vu un dirigeant mettre de&ors un de ses compagnons de la premi+re &eure Q, avoue Denis [eftre, PD$ d'4D[ <conseil en organisation=' 0e dirigeant n'a pas le courage de mettre , la porte son vieu( copain qui n'est plus , la &auteur' Al prf+re souvent le caser , un poste P bidon Q et attendre qu'il parte de lui2m/me' -ant pis si cela est co6teu( pour l'entreprise 5 :ran8ois Pinault est l'e(ception qui confirme la r+gle' 4 c&aque tape de la construction de son empire, l'ancien scieur breton s'est appu% sur des &ommes cls, avant de les P *eter Q sans mnagement , l'tape suivante' 0a liste de ces barons dc&us est longue, allant de 1ean 0eprince, 1ean2Pierre 4ndrevon et $ilbert .ilbermann, le trio de mercenaires du dpart, c&arg de rac&eter les entreprises dfaillantes <9UGB29U#D=, , Pierre >la%au, qui a restructur le groupe de distribution <9UUB29UUF=, en passant par 4ntoine >ern&eim <l'e(2prsident d')uromarc&, 9UUB=' Patricia >arbi@et, , la t/te d'4rtmis, est l'une des rares irrductibles encore en place' 0a galanterie, sans doute'''

Hn a laiss partir des 'bons', faute de s'en occuper


Eaf Eaf Pr!t-(-Porter

9 "

&ette entreprise connaAt une croissance suprieure ( /1 ] par an depuis vingt ans, /,/20 Md8 de &A / 1/0 salaris Ce n'est pas facile d'assumer une croissance , deu( c&iffres' Mcemment encore, mon fr+re et moi, nous nous occupions , la fois du design, du marIeting et des ventes' Hr, quand on fait tout, on fait tout mal' D'oZ les difficults rencontres en 9UUG : nous n'avions pas prvu la c&ute des grossistes' Dcids , dvelopper notre rseau en propre, nous avons nomm un directeur commercial, un directeur merc&andising et un directeur communication' )t nous, nous nous concentrons sur notre point fort : le produit 5 ;ous avons aussi perdu quelques bons lments, partis , la concurrence car nous n'tions pas pr/ts , leur offrir de belles carri+res' )nfin, nous avons d6 nous sparer d'une quin@aine de cadres <sur quarante= inadapts , notre nouvelle organisation en flu( tendus' 0es promotions internes qui ont suivi ont t de tr+s bonnes surprises' ;otre c&ef d'tudes marIeting, par e(emple, a B! ans' 4u dpart, elle dirigeait la boutique de Marseille' Q Msultat : en 9UUD, ;af ;af a renou avec la croissance et les bnfices'

1'ai mis en place un 'management participatif'


)ris "coupages 9ondelles plates et ressorts
-es ventes de cet industriel progressent de /1 ( 31 ] par an depuis /I2G H1 M8 de &A 01 salaris 0e dirigeant doit /tre le premier , se remettre en cause 5 1'ai organis une enqu/te d'opinion en 9UUG : mes salaris me reproc&aient de ne pas communiquer et de ne pas dlguer' M/me critique , l'adresse du responsable production' 1'ai divis sa fonction et *'ai nomm deu( autres responsables, au( ac&ats et , la logistique' 1'ai mis en place un gmanagement participatifg, apr+s avoir form mes nouveau( responsables , la communication et , la ps%c&ologie' Difficile pour les anciens comme moi de partager le pouvoir avec les plus *eunes' 4 U ans, on est attac& , la &irarc&ie, , son autorit' 1'ai organis une *ourne J-- g incentive g pour crer un esprit d'quipe et amliorer l'efficacit du nouveau comit de direction' Pour que les g pionniers g modernisent leur fa8on de faire, c'est un combat quotidien' 1e d*eune rguli+rement avec mes cadres pour discuter des nouvelles mt&odes' 0e directeur production s'est ainsi converti au( tableau( de bord et il dl+gue beaucoup plus' Q

Pratique Ouelques formules pour bnficier des


meilleures comptences au moindre co6t

9 9

Nn cadre , "" """ francs ou une mac&ine , G"" """ francs 3 C'est tout le dilemme pour le dirigeant d'une entreprise en croissance' Al opte en gnral pour la mac&ine, qui lui semble un investissement plus rentable' )rreur 5 P 0e cadre ne doit pas /tre considr comme un co6t mais comme un investissement Q, souligne :rdric de >roglie, PD$ de BA' Dirigeants, souvene@2vous qu'il n'% a pas de croissance sans investissement immatriel' )t que la qualit a un pri(' Mais vous pouve@ tou*ours vous dbrouiller pour diminuer ce pri(' Ouelques formules conomiques' / - 7ous-traitez pour ne pas pa4er les c$arges, Pascal 4lre, le fondateur de Mealit% B4 <traitement d'images en BD, G"" """ francs de C4=, est seul dans son entreprise' Al sous2traite la conception , deu( ingnieurs < "" """ francs en tout=, rmun+re son agent commercial , la commission <entre T et !" T=' )t il se fait pa%er par son p&otograp&e entre 9F T et B" T de c&aque contrat qu'il lui fournit 5 O - 7ac$ez profiter de votre conseil dMadministration, -ous les trois mois, Pascal 4lre runit aussi son conseil d'administration' Pour viter les erreurs fatales, il a troqu sa bande d'amis contre un *uriste international, un c&ef d'entreprise et un ancien d'A>M' Ce dernier, un pol%tec&nicien , la retraite, n'&site pas , mettre la main , la pWte et , surveiller la production' 3 - *m#auc$ez des 'eunes diplCms en apprentissage,,, P 1amais *e n'aurais cru pouvoir me pa%er un DM[ apprenti Q, s'esclaffe 1ean20ouis 4lbertini, d'4lbertini .4 <peintures pour le >-P=' 0'apprentissage e(iste aussi pour les bac V F 5 Co6t appro(imatif : 9F" """ francs pour deu( ans <9=' Pour les v/tements :a8onnable, les produits vtrinaires Jirbac ou les laboratoires 4llergan, l'apprentissage est aussi un mo%en de recruter sans se tromper' G,,, ou comme consultants, Jronique 4rtero, d'4rt et Hr, a pass un P contrat consultant Q avec trois tudiants d'cole de commerce' 0eur mission <de trois mois= : mettre en place un suivi des co6ts par produits' Co6t : nul' Ce contrat consultant est une tape dans leur scolarit 5 Jous pouve@ aussi faire appel au( P *unior entreprises Q' J - Partagez votre cadre avec dMautres entreprises, C&amate(, les -e(tiles du Mo%ans, les Crations Jernet et les tissus Corte( se partagent un cadre pour dvelopper leurs e(portations en C&ine' Deu( *ours par semaine, le traiteur [diard profite des services d'un ancien directeur de [eLlett2PacIard' 4utre formule possible : P louer Q un cadre dtac& par une grande entreprise'

H - Proposez des stocN-options,


0es stocI2options <!= permettent d'attirer des collaborateurs qui ont le go6t du risque et qui croient , l'avenir de la socit' P 4u( )tats2Nnis, m/me les secrtaires ont des stocI2 options' 0es :ran8ais sont plus rticents Q, prvient :rdric 4rtru, d'Hdicei <logiciels de communication sur Anternet=' Ce dernier a beau promettre un gain de !"" , 9 """ fois la mise, tous les candidats , l'embauc&e ne se laissent pas convaincre 5 0 - 9ac$etez une autre entreprise P Ma stratgie de croissance consiste , rapproc&er les comptences pour baisser les frais fi(es Q, claironne >runo $uillou(, PD$ de la .oprac <couverture plomberie=' Ce PD$ astucieu( rac&+te des entreprises de son secteur pour rentabiliser les services administratifs et financiers communs au groupe' )videmment, cela demande quelques mo%ens''' <9= Calcul effectu en prenant l'e(emple d'un tudiant du Ceram, dont la scolarit <, la

9 !

c&arge de l'emplo%eur= revient , BF """ francs par an environ' <!= 0es stocI2options donnent le droit au( cadres d'ac&eter , un pri( prdtermin des actions de leur entreprise, avec l'espoir d'un cours qui augmente de fa8on e(ponentielle'

P:L9 *E 7AV:D9 P-L7


*nqu!te sur les PM* fran5aises <c&apitre AA29=, de >ertrand Duc&neaut, )ditions Ma(ima, 9UUF' -es "irigeants de PM* <c&apitre AAA=, de >ertrand Duc&neaut, )ditions Ma(ima, 9UUG' -e )uide stratgique du responsa#le dMentreprise <partie AA=, de :ran8ois Colle, )ditions Ma(ima, 9UUB' Motiver le personnel dans les PM*, de $rard Megnault, 0'[armattan, 9UUB' *tre pro, de 0ionel >ellenger, ).: )diteur, 9UU# <rdition='

&ttp:KKLLL'lentreprise'comKarc&ivesKB UGF'&tml

-es freins exog%nes ( lMentreprise


Prcdente -moignage Nne tude mene con*ointement par )rnst d aoung et le Medef a entrepris de recenser g0es entreprises qui russissent sont celles qui ont envisag tr+s t7t leur e(pansion , l'internationalg les freins rencontrs par les entreprises , croissance rapide 2 celles qui doivent former les futures mo%ennes entreprises dont la :rance manque cruellement 2 en se basant sur le constat suivant : gles 'ga@elles', ces PM) qui croissent deu( , trois fois plus vite que la mo%enne des PM) fran8aises, R'''S ont nanmoins une rentabilit infrieure d'un tiers , celle de leurs &omologues trang+res' De ce fait elles plafonnent plus t7t, sont de plus petite taille et moins nombreuses'g

0e manque de culture entrepreneuriale 0e premier lment relev est une culture nationale peu favorable , l'entrepreneuriat' 0e manque de reconnaissance, un s%st+me ducatif peu orient vers la prise de risque et une

9 B

vision ngative de l'conomie de marc& forment un environnement peu propice , l'closion d'entreprises d'envergure'

)n termes de financement des entreprises non cotes, la :rance est galement en retard par rapport , ses voisins europens, m/me si, temp+re 1ean2:ran8ois Mo%er, gil % a de plus en plus d'investisseursg'

0'obstacle de l'international Nn deu(i+me obstacle in&rent au( socits fran8aises serait leur faible propension , s'internationaliser' 0'tude cite un nombre de 9""'""" entreprises actives , l'e(portation contre !""'""" socits allemandes et 9D"'""" italiennes' 0es petites entreprises ne sont pas bien informes des rseau( et des structures d'aide qu'elles peuvent trouver , l'tranger et ne disposent pas tou*ours des comptences ncessaires, notamment linguistiques' gC'est pourtant ce qui fait la diffrence : les entreprises qui russissent sont celles qui ont envisag tr+s t7t leur e(pansion , l'internationalg, note 1ean2:ran8ois Mo%er'

0a lgislation sociale Al cite enfin le manque de fle(ibilit du marc& du travail, qui freine la croissance des PM), inqui+tes de s'engager dans des recrutements en cas de retournement de tendance' 0es effets de seuils seraient galement la cause de stagnations' &ttp:KKLLL'*ournaldunet'comKmanagementKdossiersK"D"U!" 2gerer2entreprise2 croissance2rapideKB's&tml

*ntreprise en difficult : identifier les signaux dalertes


.lection formation

Cours de langues : teste@ gratuitement votre niveau en anglais, espagnol et italien PoLerPoint !""D MaCtrise : Migration et Mise , ;iveau <9 *our=

Dcouvre@ le catalogue !"9" des formations Demos : ! !"" formations et 9 "" modules e2learning sur tag+re Dcouverte et Pratique de l4ssertivit : Comment s4ffirmer dans les .ituations Difficiles 3 <B *ours=

Mec&erc&er''' ''' une formation continue dipl7mante

Mec&erc&e@ des formations continues dipl7mantes par mot<s=2cl<s=, rgion etKou t&+me'
Mot<s= cl<s= : "iplCme : "ominante : 9gion :

Mast+re spcialis

M>4

''' une formation continue courte


Mot<s= cl<s= : 9gion : 6$%me :
C.oisisseK un

''' un emploi <CDA, CDD et intrim= Mot<s= cl<s= : -%pe contrat : 0ocalisation : :onction :
SaisisseK *otre rec.erc.e

9 F

Cration dentreprise : comment dfinir son pro*et 3 -outes les vidos -ous les articles

.bastien 0inard, du :ar Eest au grand Huest -moignage dune ancienne trader devenue c&ef dentreprise Meprendre une entreprise : P -out peut basculer les 9"" premiers *ours Q Jaloriser les points forts et corriger les faiblesses de lentreprise familiale C&ecI list pour un business plan P @ro dfauts Q Crer son entreprise sans dpenser un euro 3 Crer son entreprise spcialise dans le dveloppement durable Devenir lassoci dun ami : gare au mlange des genres 5 Crer son entreprise dans les services , la personne : vraie bonne ide 3 P 1ai cr mon entreprise grWce , un rseau fminin Q :rancI Mougeau : P Pour crer ma socit, *ai bnfici du statut de 1eune )ntreprise innovante Q >ernard >oullet, itinraire dun autodidacte 1ean2Paul Cal+s : le(cellence tec&nique comme stratgie de diffrenciation 1acques 0ions, un P ne@ Q devenu c&ef dentreprise >runo 0acroi( : un entrepreneur l%onnais qui ne manque pas dair 5 P Nn c&ef dentreprise a autant de patrons que de clients Q Crer son entreprise en Ale2de2:rance -&ierr% 0epercq, un patron qui avance , lnergie solaire

9 G

Partager o

Comment reprer, d+s que possible, quune entreprise connaCt des difficults 3 Ouels sont les vo%ants , surveiller de pr+s 3 0es conseils de >etrand de >elval, auteur du guide g$rer une entreprise en difficultg paru au( ditions .tud%rama2Jocatisn' Joici trois grands indicateurs au(quels doit /tre attentif un c&ef dentreprise : la trsorerie, le C4, la rentabilit' .ans oublier la prvention des risques' - Premier vo4ant : la trsorerie 0e c&ef dentreprise se focalise souvent sur son c&iffre daffaires' Al en fait le premier indicateur de mesure de sa performance' Al saute dun avion dans un ta(i, parcourt l)urope en qu/te de nouveau( marc&s, enc&aCne les soires public relations' 4pparemment, tout va bien : lentreprise se dveloppe : V !" T de C4 sur lanne' Mais, de passage au bureau, ou en consultant son blacIberr%, lentrepreneur constate que son banquier c&erc&e , le *oindre, que son D4: sarrac&e les c&eveu( pour savoir comment il va pouvoir pa%er les traites qui se prsentent, rgler les c&ances de la nouvelle mac&ine permettant de rpondre au nouveau c&iffre daffaires qui vient d/tre conclu de &aute lutte' >ref, avoir un travail est une c&ose, disposer dun financement en est une autre' <'''= .i vous n/tes pas capable de rpondre immdiatement , la question : P De combien de liquidits est2ce que *e dispose 3 Q, alors vous coure@ de grands risques, malgr la P croissance Q affic&e de lentreprise' - "euxi%me vo4ant : le c$iffre daffaires <&A= 0e c&iffre daffaires est la source rcurrente de trsorerie' 4 linstar de cette derni+re, il mrite un suivi pour permettre au c&e@ dentreprise de connaCtre son niveau et ses volutions' Mapproc& de la trsorerie, il apportera dutiles renseignements' 0e suivi de lvolution du c&iffre daffaires est sans doute le point le mieu( connu du c&ef dentreprise' Nn grap&ique sera utile pour permettre au c&ef dentreprise de visualiser immdiatement le sens des courbes' De plus, la superposition de la courbe du C4 prvu et du C4 ralis sera un indicateur remarquable pour apprcier le contr7le de lentrepreneur h tout dcalage est en soi une source de risques et donc de gain mais le plus souvent de perte' <'''= Concr+tement, il convient de rapproc&er le C4 brut des encaissements' Hn sait que les encaissements ont rarement lieu au comptant, mais , 9 D

c&ances plus ou moins longues' )n effet, de nombreuses entreprises disparaissent parce quelles ne savent pas e(aminer, P *uger Q ou maCtriser leur C4' Ce C4 peut /tre trompeur dans la mesure oZ le paiement ninterviendra pas : par e(emple en mati+re dentreprises de bWtiment confrontes , des refus pour cause de non2conformit et malfa8ons' Hu interviendra trop tard? Hu encore dans des conditions trop onreuses sinon , perte <diffrentiel entre le montant du C4 et le paiement, lors daffacturage, descompte?=' Ouand le C4 volue beaucoup plus vite que la trsorerie, il peut crer des tensions importantes en termes de besoins en fonds de roulement' 0entreprise en surc&auffe va vite, et avale les Iilom+tres, mais la fable du li+vre et de la tortue se rappelle trop souvent au <mauvais= souvenir des dirigeants' - 6roisi%me vo4ant : la renta#ilit Al paraCt encore une fois banal de dire quune entreprise doit /tre rentable si elle veut /tre prenne' Nne entreprise qui perd sans cesse de largent a vocation , disparaCtre' ;otre e(prience tend , dmontrer que, derri+re le rappel des principes lmentaires, la ralit est souvent diffrente' -out dabord, le c&ef dentreprise ne sait pas , un instant P t Q si son entreprise est bnficiaire ou dficitaire' Al a bien une petite ide <compte tenu des difficults rencontres=, mais pas tou*ours h il se trompe dailleurs souvent' Al a tendance , mettre ses difficults sur le compte dune gestion non maCtrise, rarement sur le fait quil travaille en fait , perte' )nsuite, le c&ef dentreprise raisonne souvent sur les tats comptables et fiscau(, soit des donnes qui peuvent avoir plus de 9# mois de dcalage par rapport , la ralit prsente' 0es soldes intermdiaires de gestion <.A$= ne sont galement pas tou*ours maCtriss' Al est frquent quil sarr/te , le(cdent brut de(ploitation, alors quil a des c&arges financi+res importantes' De plus, son anal%se de la rentabilit est tr+s souvent superficielle <brute= puisquelle nint+gre que les co6ts directs et non ceu( qui sont indirects <elle nest pas nette=' Par e(emple, sil faut embauc&er un c&arg de recouvrement, confier le dossier , un avocat, la marge ne sera pas la diffrence entre lac&at et la vente' Dans ces conditions, il nest pas inutile de rappeler quil est essentiel pour un dirigeant de connaCtre la rentabilit <ou non= de son entreprise pour c&erc&er en tout tat de cause , lamliorer' <'''= 0a connaissance de la rentabilit va servir , fi(er le curseur du C4 qui est la dtermination du pri( de la marc&andise ou de la prestation' Puisque lentreprise se doit d/tre rentable pour e(ister, elle doit fi(er un tarif qui lui assure au moins la couverture de ses c&arges h et plus en ralit pour se renouveler et investir' - Buatri%me vo4ant : les risques )n traitant de ce quatri+me vo%ant, nous ne visons pas le(&austivit' Plus la socit sera dveloppe et importante, plus elle aura besoin dinstruments de mesure' 0entreprise ressemble , une mcanique de prcision' )lle peut bien fonctionner si lassemblage est effectu avec beaucoup de soin et dattention, si lentretien en est de m/me' )n cas de panne, il ne faut pas forcer sur le mcanisme' Nne rvision simpose : netto%age des composants, c&angement ventuel dune pi+ce, nouvelle pile pour remplacer celle qui tait use, le tout par un spcialiste' 0entreprise, cest aussi et surtout un niud de

9 #

relations &umaines' 0entreprise a une forme de P conscience Q : en tout cas, il faut une conscience pour bien manager une entreprise' 0es difficults peuvent donc rsulter dlments tenant , cet aspect &umain, tant rappel galemseconde e(pression nous paraissant plus adapte car elle englobe une vision plus large des risques, incluant tout lagir de lentreprise et pas seulement sa dimension comptable et financi+re' Consubstantiel , lentreprise, le risque pourra dgnrer en difficult' Cest pourquoi, dans une logique de prvention, il faut mettre en place une stratgie didentification et de traitement des risques avant quils ne se transforment en difficults, et sils se produisent, les traiter efficacement pour les circonscrire le plus vite possible' n Pour en savoir plus : JVrer une entreprise en difficultJ par @ertrand de @elval$ Collection J/rojet professionnelJ$ .ditions -tud)rama-;ocatis'

&ttp:KKLLL'vocatis'frKarticle'p&pB3idkarticler9DU!B

0e copinage est une pratique politique qui consiste , nommer , un poste <poste de responsabilit ou simplement un emploi bien rmunr= une personne, non sur un crit+re de comptence, mais parce qu'elle est une amie' 4 ce titre, on est proc&e de la corruption, dans la mesure oZ le risque est fort que le nouveau nomm, ni comptent, ni proccup de l'intr/t gnral, soit par contre surtout pr/t , rendre des services <renvo)er l6ascenseur= , celui qui l'a nomm, voire , pratiquer lui2m/me le copinage' &ttp:KKfr'LiIipedia'orgKLiIiKCopinage

0azimut est l'angle &ori@ontal entre la direction d'un ob*et et une direction de rfrence' 0e terme est issu de l'espagnol acimut, lui2m/me issu de l'arabe qui signifie les directions' Cette rfrence est le nord gograp&ique' 0'a@imut est mesur depuis le nord en degr de """^ , BFU^ dans le sens rtrograde <sens des aiguilles d'une montre= : ainsi lest est au U"^, le sud au 9#"^ et louest au !D"^' )n navigation, l'a@imut d'un ob*et se mesure , l'aide d'un compas de rel+vement' Cette mesure est l'a@imut compas <^c= j l'a@imut vrai s'en dduit en apportant les corrections <variation, dviation, dclinaison= dues au compas utilis : ^v U ^c _ ` ` est la variation du compas j

9 U

si il s'agit d'un compas g%roscopique, en gnral ` U 1 j dans le cas d'un compas magntique ` U " _ a : somme de la dclinaison magntique et de la dviation propre au compas' )n astronomie, dans le s%st+me de coordonnes &ori@ontales <s%st+me local=, la direction d'un ob*et cleste peut /tre donne par son a@imut, angle &ori@ontal mesur depuis le nord gograp&ique dans le sens des aiguilles d'une montre, et sa auteur' )n astronomie on compte l'a@imut , partir du sud: l'avantage est qu'au moment de son passage au mridien l'a@imut et l'angle &oraire d'un astre sont tous deu( nuls' )n godsie, on le compte , partir du nord' &ttp:KKfr'LiIipedia'orgKLiIiK4@imut

9F"