RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES COLECTIVO TERCER SEMESTRE

MARLON BETANCUR ADRIANA MOLINA JORGE ANDRS TORRES CRISTIAN FELIPE VICENTE

UNIVERSIDAD CATLICA DE PEREIRA FACULTAD CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIN DE EMPRESAS PEREIRA 2013

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES COLECTIVO TERCER SEMESTRE

MARLON BETANCUR ADRIANA MOLINA JORGE ANDRS TORRES CRISTIAN FELIPE VICENTE

Mg. ANDRS ALBERTO ARIAS Mg. FAISURY HERRERA Mg. JOSE JESUS GIRALDO

UNIVERSIDAD CATLICA DE PEREIRA FACULTAD CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIN DE EMPRESAS PEREIRA 2013

Contenido 1. REA PROBLMICA .......................................................................................................... 4 2. FORMULACION DEL PROBLEMA. ..................................................................................... 5 3. OBJETIVOS........................................................................................................................ 5 3.1. OBJETIVO GENERAL. .................................................................................................. 5 3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS. ........................................................................................... 5 4. JUSTIFICACIN. ................................................................................................................ 6 5. MARCO REFERENCIAL ...................................................................................................... 7 5.1. Conceptualizacin del cooperativismo .................................................................. 7 5.2. Toma de decisiones. ............................................................................................ 12 5.3. Racionalidad. ....................................................................................................... 13 5.4. Estructuras de mercado....................................................................................... 19 5.5. NIIF ....................................................................................................................... 23 5.6. Estados financieros. ............................................................................................. 26 6. DISEO METODOLOGICO........................................................................................... 28 7. HALLAZGOS ................................................................................................................ 29 8. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 31 9. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 32 10. ANEXOS .................................................................................................................... 34

1. REA PROBLMICA Con la presente investigacin se pretende dar a conocer el proceso administrativo en la toma de decisiones y como estas son asumidas por parte de sus directivos de manera racional. Con la modernidad se tomo la razn como fundamento principal del saber y la certeza a travs conocimiento generado a partir de esta. Derivado de esto se asume la racionalidad como el concepto y la prueba metodolgica que justifica la aceptacin de creencias de cmo operan y funcionan ciertos objetos y/o fenmenos o las decisiones para seguir cierto tipo de accin (Giraldo, 2007, p.55), entendiendo como una de sus funciones la reduccin de incertidumbre en el momento de la toma de decisiones, ya que ella permite evaluar y ponderar las creencias que se tienen sobre un hecho cualquiera, que hasta el momento se daban por establecidas o con un sentido de irrefutabilidad, dependiendo de las circunstancias y las posibilidades vigentes. (Giraldo, 2007, p.55) As pues para ilustrar los elementos mencionados se toma como referencia la Cooperativa de Transportadores del Risaralda Cootraris-, la cual es una organizacin perteneciente al sector de economa solidaria que tiene como objeto social segn sus estatutos como:
La prestacin eficiente del servicio integral de transporte pblico de carga, contribuyendo al desarrollo de esta industria y a la satisfaccin de las necesidades que como transportadores presenten sus asociados adems de las caractersticas propias que como cooperativa se exige, generando as desarrollo econmico y social tanto al asociado como a su familia y la comunidad. (Estatutos Cootraris, 2012, p.2)

De esta manera resulta pertinente el desarrollo de este tema para entender una de las diferentes estructuras organizacionales del medio, las cuales van atadas a su razn social, puntualmente esta a desarrollar al ser una cooperativa y pertenecer al sector solidario modifica sus procesos administrativos al momento de la toma decisiones. Se estructura organizacional ve representada como figura mxima en este tipo de organizaciones a la asamblea general como el organismo que toma las decisiones, seguidamente esta el consejo de administracin quien representa el organismo que da direccin a lo decidido por la asamblea y posteriormente su gerente quien representa la administracin interna de la organizacin bajo los paramentos instaurados por los entes anteriores a l. Esta estructura organizacional como se menciona brevemente vara notablemente las figuras y los

procesos en la toma de decisiones y ser parte de esta investigacin aclarar y puntualizar sobre estos al interior de una cooperativa. Sumado a esto se identificaran de manera directa los elementos del medio que influyen en los procesos directivos de la cooperativa, traducido como la informacin contable generada y los componentes microeconmicos en los cuales se est inmerso para con esto formular un planteamiento racional y fundamentado en las decisiones tomadas, no solo terico sino tambin prctico.

2. FORMULACION DEL PROBLEMA. Qu procesos administrativos se presentan actualmente en la toma de decisiones para reducir la incertidumbre en la Cooperativa de Transportadores del Risaralda Cootraris- ubicada en el municipio de Dosquebradas?

3. OBJETIVOS. 3.1. OBJETIVO GENERAL.

Comprender los procesos administrativos que se presentan actualmente en la Cooperativa de Transportadores del Risaralda Cootraris- ubicada en el municipio de Dosquebradas para reducir la incertidumbre en la toma de decisiones. 3.2.

OBJETIVOS ESPECIFICOS.

Definir los tipos de racionalidades encontradas en la Cooperativa de Transportadores del Risaralda para la toma de decisiones. Identificar en que estructura de mercado se encuentra la Cooperativa de Transportadores del Risaralda. Relacionar la informacin contable presentada por la Cooperativa de Transportadores del Risaralda con los procesos de toma de decisiones y Describir el impacto de las NIIF en el mismo proceso con su entrada en vigencia a partir del ao 2014.

4. JUSTIFICACIN. En el mundo empresarial, se encuentra frente a un problema y es el uso del concepto de racionalidad, en el que se confunde, se distorsiona y por lo tanto se tiene un mal manejo de este; as mismo se toma como la relacin directa entre medios y fines, donde los medios para llegar a determinado fin no han tenido el papel importante que este debera tener a lo largo de la historia para el desarrollo de buenas prcticas organizacionales. Por lo anterior se deduce que este colectivo de investigacin es importante pues se deja a un lado del concepto de racionalidad impuesto por la modernidad para darle lugar al concepto que se desea implementar en este momento histrico que vivimos, el cual desea transformar la manera de pensar, donde la organizacin es un ser viviente, que como un ser humano tiene una visin y una misin encaminadas a cumplir con unos objetivos de una manera en que se asignen y se protejan los recursos que se tienen y que el talento humano sea reconocido como de vital importancia para las organizaciones hacindolas un ente socio econmico sustentable. En este caso especfico analizaremos un tipo de ente econmico como lo son las cooperativas, donde llevaremos a cabo una serie de contrastaciones de las teoras expuestas por los diferentes autores de libros de administracin y gerencia con la realidad que se vive al interior de este tipo de organizaciones. Con esto se llevara a cabo el desarrollo puntual de una serie de conceptos que trazaran las pautas de desarrollo y entendimiento del tema planteado, adems, quien lo lea podr visualizar una estructura clara en relacin al tema de racionalidad en la toma de decisiones sobre el modelo de cooperativas, los cuales resultan importantes para el conocimiento final que debemos adquirir como futuros administradores de empresas. Por lo tanto, este proyecto de investigacin se presenta como novedoso, ya que, en la Universidad Catlica de Pereira no se tienen antecedentes sobre un estudio sobre este tipo de ente econmico; aparte de esto esta investigacin es necesaria para los estudiantes debido a que podrn conocer y determinar qu papel tiene la racionalidad al momento de tomar una decisin en este tipo de organizacin, teniendo en cuenta que consecuencias sociales, contables y econmicas traer esta decisin para la organizacin.

Por lo anterior se espera que esta investigacin sea pertinente e importante para los estudiantes de administracin de empresas, pues, de alguna manera u otra obtendr conocimientos importantes que podr utilizar como herramienta en un futuro, es decir, al momento de ejercer su profesin ya tendr unos cimientos fuertes para tomar decisiones con algn tipo de racionalidad.

5. MARCO REFERENCIAL 5.1. Conceptualizacin del cooperativismo

A lo largo del tiempo el hombre en la bsqueda de satisfacer sus necesidades bsicas ha debido buscar los mtodos para adaptarse a la naturaleza, siendo necesario la asociacin y el apoyo mutuo para enfrentarse a los elementos del medio de una manera efectiva. El perfeccionamiento de las tcnicas utilizadas as como la ciencia desprendida de estas labores a llevado a buscar una cooperacin laboral, es decir que cada persona se compromete a realizar una determinada parte del trabajo total a fin de conseguir un objetivo comn (SENA, 1985, Cartilla1, s.p.), de aqu que cuando varias personas se alinean en la ejecucin de determinada funcin estn cooperando unas con otras. Partiendo de este concepto se deriva el cooperativismo, como un sistema econmico y social, basado en la libertad, la igualdad la participacin y la solidaridad (SENA, 1985, Cartilla1, s.p.), todo esto como el resultado de un largo proceso histrico de alineacin de intereses que demuestra el espritu asociativo del hombre. Con el surgimiento de la Revolucin Industrial a mediados del siglo XVIII y XIX los mtodos de produccin se transformaron, se paso del taller artesanal y produccin por encargo a fabricas con implementacin de maquinarias que aumentaron las unidades para un mercado a gran escala. Con esto la elaboracin individual de los talleres perdi su competitividad, la artesana y la manufactura no pudieron ya competir con la gran fabrica capitalista y fueron desapareciendo paulatinamente (Mijailov, 2009, pag.57), dando paso a un nuevo modo de explotacin laboral por parte de aquellos que tenan el capital.

El cooperativismo surge como una alternativa de los trabajadores en defensa a la condiciones econmicas y sociales generadas por la produccin a escala derivada de la implementacin de la maquina en la Revolucin Industrial. Dentro de aquellos que idearon estos nuevos conceptos en el desarrollo de la organizacin en defensa y necesidades de los trabajadores se destacan Robert Owen, William King, Charles Fourier y Felipe Buchez. En Inglaterra hacia el ao de 1.844 en Rochdale surgi la primera cooperativa formada por 28 trabajadores de esta poblacin. La creacin de la cooperativa de Rochdale despert un vivo inters en los sectores obreros y sindicales de todos los pases de Europa, donde empezaron a organizarse sociedades cooperativas para diversos fines (SENA, 1985, Cartilla1, s.p.). En Colombia el trabajo colectivo en sus inicios era bien representado por los indgenas, tras las llegada de los Espaoles con su conquista gran parte de estas formas asociadas de trabajo fueron suprimidas. Con el desarrollo tcnico de los pases europeos se hizo posible generar excesos que fueron exportados hacia frica y Latinoamrica, el hecho de traer al pas mercancas extranjeras, arruinaba a los productores artesanos, ya que la gente prefera comprar estas mercancas por su calidad y bajo costo (SENA, 1985, Cartilla1, s.p.). Con esto se dio que mientras en Inglaterra se formaban las primeras cooperativas en Colombia se organizaban gremios para lograr una regulacin de importaciones de los elementos producidos en el pas. Entre 1850 y 1920 la economa colombiana era basada principalmente a la agricultura y el comercio, los involucrados vieron en el cooperativismo una solucin a sus problemas de crdito y consumo. En 1915, el padre Jess Mara Fernndez elabora un modelo de estatutos para cooperativas de ahorro y crdito (Marn, 1998, pag.100), con esto el gobierno en cabeza de Enrique Olaya Herrera expide la ley 134 de 1931 la cual reglamenta las creacin de empresas cooperativas en Colombia. Las primeras cooperativas creadas fueron destinadas a prestar servicios de consumo, ahorro y crdito. Hacia 1940 se diversifica y aparecen nuevas cooperativas de produccin, transportes, educacionales y vivienda. As mismo se organizan las primeras organizaciones de cooperativas o de segundo grado. Con la ampliacin de los grupos sociales que entraron a formar parte activa de las cooperativas se hacen necesarias nuevas disposiciones legales que reglamenten

estas, de esta manera se expide el decreto de ley No. 1958 de 1.963 el cual unifica toda la legislacin anterior y crea la Superintendencia Nacional de Cooperativas llamado hoy Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas DANCOOP. De esta manera se podra definir entonces que una cooperativa es una empresa econmica formada por personas de una comunidad que teniendo problemas y necesidades comunes (), que buscan solucionarlos uniendo y organizando sus esfuerzos y recursos para desarrollar una actividad econmica y defender sus intereses. (SENA, 1985, Cartilla1, s.p.). Las cooperativas se caracterizan por ser unidades econmicas de inters social y de administracin democrtica, el mnimo de personas para conformarla es de 20, salvo en produccin agrcola que su mnimo es 10 personas. Toda cooperativa se rige por los principios universales del cooperativismo, los cuales los cuales fueron resumidos de Rochdale por la alianza cooperativa Internacional en 1966, para este mundo en cambio la ACI en el XXXI congreso en la ciudad de Manchester en 1995 estableci los nuevos principios que Marn recoge as: 1. Adhesin voluntaria y abierta, a todos aquellos que puedan utilizar sus servicios y dispuestos a asumir sus responsabilidades como socios, sin tener impedimentos por discriminacin social, poltica, religiosa, racial o sexo. 2. Gestin democrtica por parte de los asociados, organizadas democrticamente y sus operaciones administradas por personas elegidas por los socios. 3. Participacin econmica de los asociados, contribuyen equitativamente al capital de sus cooperativas y su gestin es democrtica. 4. Autonoma e independencia, las cooperativas son organizaciones autnomas de autoayuda, gestionadas por sus asociados. 5. Educacin, formacin e informacin, toda cooperativa debe constituir una reserva para educacin de sus socios, directivos, empleados y de servicios a la comunidad en general. 6. Cooperacin entre cooperativas, con la intencin de servir a los intereses de sus socios y la comunidad se debe cooperar activamente con otras similares a escala local, nacional e internacional.

7. Inters por la comunidad, al tiempo que se centran en las necesidades y deseos de sus asociados trabajan simultneamente por el desarrollo de la comunidad. (Marn, 1998, p.110-114) Las actividades que pueden desarrollar las cooperativas se dan en reas industriales y agropecuarias con actividades de produccin, en el rea financiera con actividades de ahorro y crdito y en reas comerciales y de servicios con actividades en distintos aspectos entre ellos el transporte. De este modo y dependiendo de la forma en que desarrollan sus actividades el SENA muestra que estas se pueden clasificar de tres maneras: 1. Especializadas, aquellas que desarrollan solamente una actividad econmica en cualquiera de los campos de produccin, comercializacin, financiamiento o consumo de bienes y servicios. 2. Multiactivas, realizan dos o ms actividades econmicas en forma especializada en cualquiera de los campos de produccin, comercializacin, financiamiento o consumo de bienes y servicios. 3. Integrales, aquellas que con sus actividades cumplen todo el ciclo econmico: produccin, comercializacin, financiamiento y consumo de bienes y/o servicios. (SENA, 1985, Cartilla 1, s.p.) La administracin cooperativa presenta unas caractersticas especificas de direccin, as como toda empresa para desarrollar sus actividades y fines se organizan sus recursos en forma adecuada y bajo una direccin, estos en una cooperativa son alineados en forma colectiva donde son participes todos los socios en igualdad de condiciones y obligaciones. La direccin, coordinacin y control de estos son desarrolladas por los socios a travs de cargos y organismos propios con funciones especificas. Por este motivo es considerada la administracin cooperativa como democrtica. Los organismos bsicos de direccin que conforman la estructura organizacional de las cooperativas se derivan en: Organismo de decisin. Asamblea General: se configura como la mxima autoridad y de all depende los dems organismos. Los socios en pleno conforman la asamblea general cuando han sido citados a ejercer las funciones sealadas en los estatutos. De esta manera las decisiones que resulten de la asamblea general son de carcter obligatorio para todos los socios. Son

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funciones de la asamblea examinar, aprobar o desaprobar cuentas, balances, proyectos de distribucin de excedentes, modificar estatutos, elegir entre los socios los cargos de administracin tales como: consejo de administracin, junta de vigilancia, comit de educacin, fiscal, entre otros. Estas reuniones se pueden clasificar como ordinarias, extraordinarias o por convocatoria. (SENA, 1985, Cartilla2, s.p.) Organismo de direccin. Consejo de Administracin: es quien recibe la responsabilidad por parte de la asamblea general de administrar la empresa, por el tiempo que tengan los estatutos para su periodo, esta debe rendir un informe a la asamblea como mnimo una vez al ao. (Marn, pag.136) Son funciones de este la elaboracin de planes y proyectos para el desarrollo econmico y social, presupuestos de ingresos y gastos del ejercicio econmico, reglamentar de acuerdo a los estatutos: sesiones del consejo, servicios de la cooperativa, ventas a crdito, inversin de fondos, medidas de seguridad para trabajadores socios o no socios. Tambin est el nombramiento de los cargos de: gerente, secretario, tesorero, contador, empleados de la cooperativa. Es su deber determinar sueldos de gerencia y dems dependencias. Convocatorias a asambleas, resoluciones y acuerdos, decisin sobre retiro o admisin de socios, supervisin y desempeo del personal y equipo. Todas sus decisiones son tomadas de forma democrtica. (SENA, 1985, Cartilla2, s.p.) Organismo de control y vigilancia. Junta de Vigilancia: Encargada de velar por que los actos de los organismos administrativos cumplan a cabalidad los reglamentos, estatutos y principios y valores cooperativos, adems que estn ajustados a las necesidades de los asociados. Su informe lo presenta a la asamblea general organismo quien la elije. (Marn, 1998, p.137) Revisora Fiscal: encargada de hacer los controles contables y financieros, adems de aquellos asignados a los contadores pblicos en ejercicio de su profesin. Presenta informe a la asamblea general quien la elije. (Marn, 1998, p.137) Organismo de educacin. Encargado de administrar el fondo destinado a educacin adjudicado basado en un plan presentado al consejo de administracin. As mismo posee la responsabilidad de impulsar la permanentemente capacitacin de los socios y comunidad donde funciona. Cargos de administracin: o Gerente: Representante legal de la cooperativa, nombrado por el consejo de administracin y tiene a su cargo la ejecucin y direccin de las disposiciones

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y acuerdos del consejo. Este puede ser destituido o reelegido libremente en cualquier momento por el consejo de administracin. Puede ser o no socio de la cooperativa. Dentro de sus funciones estn el nombramiento de empleados en comn acuerdo con el consejo de administracin, la organizacin de la cooperativa, rdenes de pago, direccin y ubicacin de empleados, exigir el cumplimiento y responsabilidad de los cargos, destitucin de empleados por faltas comprobadas, supervisar el estado de las cuentas efectivas como caja y bancos, trabajar en armona con el consejo y cuidar los valores de la cooperativa. o Secretario: nombrado por el consejo de administracin y preferiblemente uno de los socios activos de la cooperativa. o Tesorero: nombrado por el consejo de administracin. Tiene dentro de sus funciones el recibo de los ingresos, pagos ordinarios ordenados por gerencia, efectuar consignaciones, elaborar y conservar comprobantes de caja. o Contador: nombrado por el consejo de administracin, debe elaborar y dirigir los procesos contables adems en asocio con el gerente los respectivos balances. (SENA, 1985, Cartilla2, s.p.) Grafica 1. Estructura Organizacional. (Ver en Anexos) Todas las funciones y caracterizacin debe ser establecida y reglamentada por los estatutos de la cooperativa, el estatuto es el ordenamiento constitucional de la organizacin, es su reglamento interno (Marn, 1998, pag.139), sirven de gua a los socios para saber y entender: 1. Cules son los objetivos de cooperativa, 2. Como debe funcionar la cooperativa, 3. Cual debe ser su conducta dentro de ella, 4. Cules son sus deberes y derechos, 5. Como controlar en forma disciplinaria todas las actividades para lograr los objetivos, 6. Como puede la cooperativa utilizar los beneficios obtenidos. (SENA, 1985, Cartilla2, s.p.) Las disposiciones contenidas en los estatutos son definidas por los socios en la asamblea general, estas dependen de las necesidades y condiciones concretas de cada cooperativa pero basadas en la legislacin y los principios cooperativos. Los estatutos son de obligatorio cumplimiento y cualquier cambio en ellos deber hacerse por decisin de la asamblea general. (SENA, 1985, Cartilla2, s.p.) 5.2. Toma de decisiones.

La toma de decisiones se toma como la realizacin de una serie de actos racionales y estratgicos puestos en un determinado asunto, siempre tratando de

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que esta decisin sea la ms correcta y acertada, pues dependiendo de esta se darn una serie de efectos que pueden ser positivos tanto como negativos para la organizacin. El concepto de toma de decisiones de acuerdo con Harmon y Mayer,
Significa elegir: Seleccionar entre alternativas reales o imaginarias, escoger una cosa u otra, una persona u otra, una accin u otra. Algunos aspectos de la toma de decisiones conciernen a la autoridad mientras que otros ataen al poder (que tienen los recursos para hacer cumplir una decisin). Pero otros ms tienen que ver con la calidad de la decisin (si es la mejor dadas las circunstancias) (Harmon & Mayer, 1999, p.65)

Es as pues como varios tericos afirman que la toma de decisiones es el punto ms importante de la administracin, consistiendo en el anlisis de informacin y asignacin de prioridades, adems las posibles decisiones dentro de una organizacin se presentan en los diferentes niveles de esta y con una caracterstica fundamental como lo es el hecho de que se toman bajo cierto nivel de incertidumbre dependiendo del momento que este viviendo la organizacin. 5.3. Racionalidad.

Siendo uno de esos trminos difciles y para muchos imposible de definir por su infinidad de significados, este trmino por la cantidad de usos y designaciones que soporta se ve enfrentado a un rebosamiento polismico debido a la tradicin fecundada en mitos y valores que esta representa. La racionalidad tiene como anteriormente dijimos un origen en diferentes significados y trminos que tienen como base definir al hombre como un ser racional que posee una facultad nica que lo distingue del resto del mundo de los animales y seres vivos, pero esto racionalidad define al ser humano hasta cierto punto pues no es un ser racional completo, sino que siempre ha estado en el proceso de ser cada vez mas consiente y puntual al momento de tomar una decisin. Una respuesta que se sugiere desde lo antropolgico es que la racionalidad es la capacidad del ser humano de aplicar la razn a la ejecucin de tareas y de aprender a partir de la experiencia y aprende de la experiencia, y hace las dos cosas como ningn otro animal de nuestro planeta lo hace, as lo indica Jarvie (citado en Ortiz, 1997, s.p.) de modo tal que existe una circularidad entre racionalidad y la aplicacin de la razn de tal manera este concepto estar ligado

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al orden, ordenamiento de nuestro ser interior con la conciencia y del mundo exterior junto a las otras conciencias, tratando de construir un mundo consiente de acuerdo a nuestras creencias y deseos. No obstante y algo es seguro, y es que la racionalidad a pesar de la cantidad de significados que posee, se puede decir que es propia de los seres humanos, de los seres humanos que interactan en sociedad, La racionalidad, al igual que el lenguaje, es un fenmeno colectivo, social, del dominio pblico, ya que sera imposible una racionalidad privada, como una racionalidad reflexiva de un ser aislado (Ortiz, 1997, s.p.) entrando en el contexto organizacional debido a la importancia que tiene la racionalidad debido a que la organizacin y por lo tanto sus dirigentes y las personas que interactan y desarrollan racionalidades en sus procesos de relacin de acuerdo a las actividades que estos realizan en el interior de la organizacin, de igual manera los agentes externos de la misma se articulan a la sociedad y dan un sistema abierto que se afecta positivamente tanto como negativamente, en relacin con lo anterior Toulmin considera que
La racionalidad no es un sistema formal o emprico, sino una empresa humana. Debemos comenzar por reconocer, pues, que la racionalidad no es un atributo de los sistemas conceptuales en cuanto tales, sino de las actividades o empresas humanas de las cuales son cortes temporarios los conjuntos particulares de los conceptos: especficamente, de los procedimientos por los cuales se critican y cambian los conceptos, juicios y sistemas formales corrientemente aceptados en esas empresas. (Toulmin citado en Ortiz, 1997, s.p.)

Por ltimo algunos filsofos plantean definir la racionalidad como un mtodo, ms que una facultas del ser humano, pues creen que carece de un buen significado para una concepcin facultativa de la racionalidad; por otro lado el racionalismo critico de Popper tiene otro punto de vista donde se considera a la racionalidad como una actitud que procura resolver la mayor cantidad de problemas recurriendo a la razn (citado en Ortiz, 1997, s.p.) lo anterior se refiere a pensar de una manera lgica de acuerdo al conocimiento que se tiene y a la experiencia, ms que con emociones y pasiones, donde lo que predomina es escuchar argumentos crticos y a aprender de la experiencia que se ha adquirido atreves de los aos. Luego de percibir algunos de los conceptos que se tienen sobre el trmino racionalidad lo que se desea no es tener una definicin nica y universal pues se evidencia la variacin que tiene el concepto de acuerdo a la perspectiva que tiene

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cada uno de los autores que se interesan en analizarlo, bsicamente lo que se busca es entender la importancia que este tiene y la utilidad que se le puede dar en los diferentes aspectos de la vida, especialmente en el mbito organizacional. Basados en el texto de Ramn Ortiz (1997), a continuacin se presenta una clasificacin de los diferentes tipos de racionalidades aplicados al mbito organizacional. Racionalidad terica

Este tipo de racionalidad se presenta como un grupo de creencias y juicios de carcter cognoscitivo y evaluativo, donde las creencias se pueden conocer, comprender y se tienen razones para sustentar dicha creencia. Por lo general estas razones estn basadas en la evidencia que es relevante para la creencia que se tiene; as pues se espera que la creencia racional de una persona sea sustentada racionalmente. Este tipo de racionalidad se hace el cuestionamiento de cundo una creencia es racional? Para responder esta pregunta, necesariamente se debe remitir a dos modelos de razonamiento, la induccin y la deduccin pues hacen referencia a la verdad y la falsedad ya que dependiendo de las premisas que se tengan se dar como valida o falsa la conclusin y estas premisas sern las razones para justificarla. En general la racionalidad terica tiene mucho que ver con lo que llaman modelo lgico-matemtico de razonamiento, el cual tiene elementos de Euclides y cuyo desarrollo ha sido fundamentado para la racionalidad cientfica. Racionalidad practica

Esta racionalidad afirma, que el trmino racional se usa en el momento de referirse a las acciones y conductas de los seres humanos. Se dice que una persona acta racionalmente cuando ante mltiples alternativas, opta por los mejores medios a su disposicin para alcanzar un fin determinado. De esta forma vemos el uso del trmino racionalidad dominado por acciones y conductas modificado por la voluntad de la persona que desea tomar una decisin. Esta racionalidad se enfrenta a la pregunta Cundo una accin, o conducta, es racional? Es muy difcil en este tipo de racionalidad basarse en el razonamiento deductivo o en el inductivo debido a que las acciones no se relacionan lgicamente, es decir, una accin no podr ser la conclusin de un argumento deductivo o inductivo. Por este motivo, en el texto de Ramn Ortiz, se presenta el

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razonamiento dialectico, basado en el mtodo socrtico el cual consiste en la interaccin social entre dos personas que se comunican mediante preguntas y respuestas. Mostern en el momento de referirse a un concepto de racionalidad, simplemente se expresa en trminos de racionalidad prctica. El afirma esta idea partiendo del hecho de que ningn ser humano puede actuar racionalmente sin que sus creencias tambin lo sean. Es decir, Mostern incluye la racionalidad terica dentro de la prctica. Finalmente Ortiz indica que la racionalidad prctica es ms relacionada y estudiada por la filosofa poltica y moral, la tica, la economa, la teora de decisiones, la historia y las ciencias sociales. Racionalidad instrumental

Este tipo de racionalidad se refiere a la toma de una decisin o eleccin que realiza un individuo racional tratando siempre de escoger un resultado que maximice la utilidad esperada por la organizacin, es en este tipo de racionalidad donde se ve reflejado un ambiente meramente capitalista, pues solo se espera y se busca la maximizacin de utilidades con fines econmicos, a costa de cualquier decisin que tome el dirigente. En esta forma de racionalidad no se tienen en cuenta los medios para alcanzar los fines deseados, es as como los medios para cumplir los objetivos econmicos de la organizacin no interesan, y no se tiene en cuenta como se afecta la sociedad, los trabajadores, el medio ambiente y dems actores que puedan verse afectados por las acciones que se dan de acuerdo a las decisiones tomadas por la organizacin. Las bases de este tipo de racionalidad se establecen en las matemticas, el clculo y la estadstica, si se tiene en cuenta que lo importante para esta es la optimizacin de los fines deseados, sin importar cuales sean los fines, siendo estos para una organizacin la eficiencia en los recursos, la eficacia al momento de producir un bien o servicio y el beneficio que se desea obtener; los cuales se ven reflejados en la contabilidad, la minimizacin de costos sin importar que efectos acarreen y la productividad que se espera en una organizacin. Racionalidad sustantiva

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Las creencias sustantivamente racionales son aquellas que estn fundadas en pruebas disponibles: estn estrechamente vinculadas a la nocin de juicio (Ortiz, 1997), es as como esta racionalidad implica actuar segn las creencias y deseos consistentes a la tica, la moral y los juicios, a la hora de tomar decisiones encaminadas a cumplir un fin especifico empresarial; este tipo de racionalidad toma en cuenta los medios y los fines anteriormente nombrados antes de cumplir sus objetivos. La racionalidad sustantiva si bien se preocupa por los medios tanto por los fines, considera y trata de hacer las cosas correctamente por razones correctas siempre teniendo en cuenta hacer las cosas justamente sin dar ms ni menos, pues ambos deben ser justos de acuerdo al pensamiento que tiene el dirigente de la organizacin, esto haciendo referencia a los valores morales que cada uno tiene inculcado. Racionalidad estratgica

Esta racionalidad estratgica est inmersa en el comportamiento que se espera que los agentes tengan en situaciones estratgicas; es decir cuando la utilidad o beneficio depende no solo de m, sino tambin de los dems agentes que participan tanto interna como externamente en la organizacin. El rea que estudia esta racionalidad estratgica nace originalmente de la matemtica, ms exactamente de la teora de juegos donde todos los agente son racionales, esto significa que todos maximizan sus beneficios y esta tambin depende del resto de agentes que participan y tratan de adelantarse a lo que hacen los otros, asimismo los dems agentes tambin son racionales sea tambin tratan de maximizar utilidades Es as como la racionalidad estratgica reconoce que la funcin que cumple el administrador no es la nica que afecta a la organizacin que este conduce, sino tambin que existen otros agentes externos a la organizacin que de igual manera tienen cierto impacto en ella y se ven afectados por el ejercicio de la misma. De esta manera es comprensible que lo que ocurre en la organizacin no solo depende del gestor sino tambin de la sociedad, los proveedores, clientes, subcontratistas, trabajadores, medio ambiente y dems participantes internos como externos de la organizacin que puedan afectar la toma de decisiones al interior de esta. Racionalidad Ambiental.

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Este tipo de racionalidad es relativamente nuevo, pues ha surgido en las ltimas dcadas como respuesta a la crisis ambiental que se vive actualmente y que en gran parte se debe a la mala prctica de las organizaciones. En los inicios del capitalismo se vio como las organizaciones solo se preocupaban por el lucro, las ganancias y el beneficio econmico, a estas sin importar la afectacin del planeta tierra y la sociedad seguan actuando, debido a esto la racionalidad instrumental se ha empezado a dejar de lado para aplicar una racionalidad en la que si importa el futuro de la sociedad y la naturaleza, es decir una racionalidad ambiental. A partir de los constantes cambios que ha sufrido el planeta tierra se viene trabajando en la mejora de este, reconociendo las afectaciones causadas y remedindolas, mejorando las practicas que se tienen, es as como se perfecciona el concepto de ecolgico por el filsofo Noruego Arne Naess a principios de los setenta al distinguir la ecologa superficial y la profunda.
La ecologa superficial es antropocntrica, es decir, est centrada en el ser humano. Ve a ste por encima o aparte de la naturaleza, como fuente de todo valor, y le da a aqulla un valor nicamente instrumental, de uso. La ecologa profunda no separa a los humanos - ni a ninguna otra cosa- del entorno natural. Ve el mundo, no como una coleccin de objetos aislados, sino como una red de fenmenos fundamentalmente interconectados e interdependientes. La ecologa profunda reconoce el valor intrnseco de todos los seres vivos y ve a los humanos como una mera hebra de la trama de la vida. (Capra, 1999, p.29)

Siendo as el surgimiento de la racionalidad ambiental, es un llamado a las organizaciones a ver su realidad administrativa inmersa en un mundo de redes, que por consiguiente, al estar en relacin con el contexto tanto interno como externo del sistema, las acciones que realicen las mismas deben estar encaminadas a no generar un impacto negativo en el ambiente. De esto se trata la racionalidad econmica, de entender que el ambiente tanto social, como natural principalmente, se estn viendo gravemente afectados por las organizaciones, en trminos del agotamiento de recursos naturales, su contaminacin y por consiguiente la degradacin de la vida humana y dems seres en el planeta. Finalmente la racionalidad ambiental se sustenta en la necesidad de concebir a las organizaciones y sus dirigentes como seres miembros de un sistema, que a su vez se encuentran inmersos en otros sistemas que son dependientes del mismo, donde lo que se espera es la construccin de un mundo sustentable y que no se afecte el planeta tierra, ponindole fin a la contaminacin, extincin de flora y

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fauna, emisin de gases con efecto invernadero, entre otros muchos problemas que afectan el planeta tierra. 5.4. Estructuras de mercado.

Un mercado es un conjunto de compradores y vendedores de un bien o servicio, en otras palabras es donde interactan o se encuentran la oferta y la demanda. Las estructuras de mercado son las diferentes formas que puede adoptar la competencia, se diferencia por el nmero y tamao de los productores que son los mismos vendedores ofertantes y los consumidores que son los compradores o demandantes en un mercado. Estas estructuras se pueden clasificar en dos: a. De acuerdo a la cantidad de ofertantes (productores, vendedores) b. De acuerdo a la cantidad de demandantes (consumidores, compradores) De acuerdo a la cantidad de ofertantes y los mercados se clasifican en: o o o o o Competencia perfecta Competencia monopolista Oligopolio Duopolio Monopolio

Y de acuerdo a la cantidad de demandantes los mercados se clasifican en: o Competencia perfecta o Oligopsonio o Monopsonio Estas estructuras de mercado se definen a partir de 4 factores o caractersticas principales: o Numero de productores que hay en el mercado o Tipo de bien, o producto o servicio o Control de precio o Barreras de entrada Se comenzara por definir los mercados de acuerdo a la cantidad de ofertantes: Competencia perfecta.

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Es una estructura de mercado en la que existen o participan muchos ofertantes, cada uno de ellos produce un bien homogneo o idntico al que producen los dems productores. En esta estructura competidores pueden entrar libremente a este mercado ya que no hay barreras que impidan lo contrario, los demandantes conocen los precios y la calidad de los bienes, productos y servicio tanto como los ofertantes, sea que ningn participante puede influir en el precio del bien, ya que este est regulado por todo el mercado. (Cuellar, 2007, p.4) Las caractersticas o supuestos de esta estructura son: o En cuanto al nmero de productores en esta estructura son muchos competidores o El tipo del bien es homogneo o igual. o Son precio aceptantes, las empresas no pueden influir sobre el o No hay barreras de entrada ya que cualquier productor puede entrar en este mercado. Competencia monopolstica.

Este tipo de estructura bsicamente tiene las mismas caractersticas o supuestos de la competencia perfecta con la excepcin de que producen bienes diferenciados, de esta manera pueden obtener poder de mercado por medio de la calidad, el precio, o las estrategias de marketing, creando as una fidelidad de marca o sea que los demandantes prefieran el producto por alguno de sus factores de diferenciacin. Las supuestas o caractersticas son: o En cuanto al nmero de productores o competidores aun hay muchos o El tipo de bien es diferente ya que cada oferente usa un factor diferenciador (calidad, precio, marketing) o Los precios son diferentes, pero el precio mximo est limitando por la competencia o No hay barrera de entrada. Oligopolio.

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Es una estructura de mercado en la que hay unos pocos ofertantes o vendedores importantes, los cuales pueden producir bienes homogneos y diferenciados gracias a sus distintas estrategias y diferenciaciones de precio, calidad y marketing, esta estructura se diferencia de la monopolstica en que hay muy pocos competidores por sus barreras de entrada, generando de esta manera un difcil ingreso a mas competidores al mercado. Los supuestos o caractersticas de esta estructura son: o En cuanto al nmero de productores en el mercado son muy pocos. o El tipo de producto, bien o servicio se podra decir que es homogneo pero tiene diversos factores de diferenciacin. o El precio no est dado, lo definen los productores pero, el mercado vuelve a regularlo. o Tiene diferentes barreras de entrada pero la principal es el brazo econmico que se necesita para entrar a competir en esta estructura es muy alto. Duopolio.

Se puede decir que de un oligopolio que como bien se anteriormente es que son varios/pocos competidores, el duopolio ya no se refiere a estos sino, que se refiere a dos ofertantes, competidores o productores, en todo un mercado. En cuanto a las caractersticas, bsicamente son las mismas que se encuentran en el oligopolio, su diferencia como bien se menciono son el nmero de ofertantes, en esta estructura se tiene dos modelos que son: el de Curnot y el de Stockembelg, se describirn a continuacin los supuestos o caractersticas de ambos modelos. Curnot. o o o o Dos empresas. Pensar en el otro. Precio no est dado. Este modelo tiene una funcin de reaccin, pensando en un monopolio.

Stockembelg. o Dos empresas. o Acta despus de la primera. o Precio no est dado.

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o Este es un modelo lder seguidor. Monopolio.

Esta es la estructura de mercado en la que existe un solo productor, vendedor u ofertante en todo el mercado, ya que este es el nico que ofrece un bien determinado. Las caractersticas o supuestos son: o o o o Solo es un oferente El producto es nico Son precio decisora Barreras de entrada mltiples

Luego de describir las diferentes estructuras de mercado de acuerdo a la demanda, se describirn ahora las estructuras de acuerdo a la demanda. Una de estas estructuras de mercado es la misma competencia perfecta que se vio anteriormente, no se profundizara en este tema ya que su estructura de mercado y caractersticas son bsicamente las mismas. De esta manera se comenzara por definir las siguientes dos estructuras: Oligopsonio.

Esta estructura de mercado es la contraria al oligopolio, si bien se recuerda esta tiene muchos demandantes y pocos ofertantes, en el oligopsonio hay pocos demandantes y muchos oferentes. Los supuestos o caractersticas son: o Pocos clientes. o Precio regulado por el mercado. o La produccin es definida por los demandantes. Monopsonio.

Esta estructura de mercado se caracteriza por tener un gran nmero de productores y un solo consumidor. Los supuestos o caractersticas son: o Un solo cliente o El precio lo da el cliente o demandante

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o No hay barreras de entrada. 5.5. NIIF

A raz de la globalizacin se generan problemas al momento de realizar una transaccin, como el idioma, la calidad, contenido, transparencia de la informacin intercambiada. La informacin contable es de vital importancia al momento de una negociacin, por lo que la existencia de un lenguaje internacional que reduzca estos problemas ayudara a generar un mercado ms global y sin restricciones. Para cumplir con este objetivo la International Accounting Standards Board (IASB), compuesta por 16 miembros representantes de Asia, Europa, Amrica del Norte, frica, Amrica del Sur, han generado las normas internacionales de informacin financiera (NIIF), generando un proceso de universalizacin. La Junta de Normas Internacionales de Contabilidad (International Acc ounting Standards Board) es un organismo independiente del sector privado que desarrolla y aprueba las Normas Internacionales de Informacin Financiera. El IASB funciona bajo la supervisin de la Fundacin del Comit de Normas Internacionales de Contabilidad (IASCF). El IASB se constituyo en el ao 2001 para sustituir al Comit de Normas Internacionales de Contabilidad (International Accounting Standards Committee). (www.nicniif.org) Los objetivos del IASB son cuatro, todos dirigidos hacia una economa de alta calidad y aplicable a nivel global. a. Desarrollar, buscando el inters pblico, un nico conjunto de normas contables de carcter global que sean de alta calidad, comprensibles y de cumplimiento obligado, que requieran informacin de alta calidad, transparente y comparable en los estados financieros y en otros tipos de informacin financiera, para ayudar a los participantes en los mercados de capitales de todo el mundo, y a otros usuarios, a tomar decisiones econmicas; b. Promover el uso y la aplicacin rigurosa de tales normas. c. Cumplir con los objetivos asociados con (a) y (b), teniendo en cuenta, cuando sea necesario, las necesidades especiales de entidades pequeas y medianas y de economas emergentes. d. Llevar a la convergencia entre las normas contables nacionales y las Normas Internacionales de Contabilidad y las Normas Internacionales de Informacin Financiera, hacia soluciones de alta calidad. (www.nicniif.org)

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Las NIIF son declaraciones autorizadas y emitidas por el Consejo Tcnico de Normas de Contabilidad (IASB) sobre la forma como tipos particulares de transacciones y otros eventos deben ser reflejados en los estados financieros. De acuerdo con lo anterior, ser necesario el cumplimiento de las NIIF para una presentacin razonable de los estados financieros que sea aplicable a nivel mundial, de acuerdo con los lineamientos del modelo de arquitectura financiera internacional. (Vsquez & Franco, 2013, p.4) Las NIIF son un compendio de cuatro grupos de normas, las normas internacionales de informacin financiera NIIF, las normas internacionales de contabilidad (NIC), las interpretaciones desarrolladas por el comit de interpretaciones de las normas internacionales de informacin financiera (IFRIC) , y por ltimo las interpretaciones desarrolladas por el antiguo comit de interpretaciones (SIC). Adoptar las NIIF en cualquier empresa puede traer ciertos beneficios, lo pone en las mimas condiciones que sus posibles competidores en el extranjero, mejora la competitividad empresarial, permite la asignacin eficiente de los recursos, aumenta la calidad y comparabilidad de la informacin financiera, ayuda a la evaluacin de riesgos crediticios, disminuye costos de elaboracin de informacin, elimina barreras para la circulacin de capitales en el mundo, facilita el proceso de consolidacin de la informacin de grupos multinacionales, y para las empresas que tengan filiales en otros pases permite generar un mismo lenguaje contable. De acuerdo con el estudio de la aplicacin de las NIIF en el mundo, realizado por Deloitte, citado en el ABC de las NIIF se presentan los siguientes resultados: se dividen las empresas en dos grupos: empresas nacionales, y empresas nacionales cotizantes en bolsa. En los 174 pases del mundo no se permiten las NIIF en 31 pases en las empresas nacionales, y en 37 pases en empresas nacionales cotizantes en bolsa. Las empresas nacionales de 24 pases adoptaron los NIIF voluntariamente, las empresas cotizantes de 44 pases lo hicieron tambin voluntariamente. En 6 pases las NIIF son requeridas para algunas empresas, mientras que en 29 son requeridas para algunas empresas cotizantes. Tal vez la cifra ms grande es la adopcin obligatoria de las NIIF para todas las empresas con un gran porcentaje de participacin con 93 pases. Colombia se encuentra en un proceso de convergencia a NIIF despus de la expedicin de la Ley 1314, donde el Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico ha

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dado a conocer la normativa que se viene para lo que queda del 2013. Para esta convergencia se deben de realizar diversos procesos inicialmente por las entidades pblicas.
En un pas como Colombia, donde el 95% de las compaas son Pyme, la pregunta sobre qu es mejor saber, si NIIF Plenas o NIIF para Pymes, es cotidianidad. La respuesta depende de la definicin de mejor que manejen los empresarios, contadores y usuarios de la informacin financiera de las compaas. (http://www.comunidadcontable.com)

Para la determinacin de que NIIF aplicar y las fechas para aplicarlas se han clasificado todas las empresas en 3 grupos. Grupo 1: Entidades que por sus caractersticas requieren la mayor depuracin posible en la presentacin de su informacin financiera, lo que incluye emisores de valores, cotizantes en bolsa, entidades de inters pblico, para las cuales aplican las NIIF plenas emitidas por el IASB que adopto el Gobierno Nacional mediante el decreto 2784 de 2012. Grupo 2: Este grupo es el compendio de todas las empresas de diversos tamaos que no caben en el grupo 1 o 3, y se aplican las NIIF Pymes emitidas por el IASB. Grupo 3: Son las entidades con menores requerimientos de informacin (microempresas), donde se aplica una contabilidad simplificada para microempresas que emiti el Gobierno Nacional mediante el Decreto 2706 de 2012.
En las NIIF plenas, en orden jerrquico, se considerar lo siguiente: a) Los requerimientos de las NIFF que traten temas similares o relacionados; b) Las definiciones y criterios de reconocimiento para activos, pasivos, ingresos y gastos contenidos en el marco conceptual, y c) Pronunciamientos de otros emisores de normas que empleen un marco conceptual similar, as como otra literatura contable o practicas aceptadas en otras industrias.(Vsquez & Franco, 2013, p.27) En las NIIF para Pymes, en orden jerrquico, se considera lo siguiente: a) Requerimientos y guas establecidas en las NIIF para Pymes que traten temas similares o relacionados; b) Las definiciones, criterios de reconocimiento y conceptos de medicin para activos, pasivos, ingresos y gastos contenidos en la seccin de conceptos y principios generales, y c) Los requerimientos y guas de las NIFF plenas que traten temas similares o relacionados. (Vsquez & Franco, 2013 p.28)

Las NIIF plenas y NIIF para Pymes comparten los mismos principios para contabilizar e informar sucesos despus de finalizado el periodo contable.

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La NIIF para PYMES est conformada por 35 secciones. 1. pequeas y mediana entidades, 2. Conceptos y principios generales, 3. Presentacin de estados financieros, 4. Estado de situacin financiera, 5. Estado del resultado integral y estado de resultados, 6. Estado de cambios en el patrimonio y estado de resultados y ganancias acumuladas, 7. Estado de flujos de efectivo, 8. Notas a los estados financieros, 9. Estados financieros consolidados y separados, 10.politicas contables, estimaciones y errores, 11. Instrumentos financiero bsicos, 12. Otros temas relacionados con los instrumentos financieros, 13. Inventarios, 14. Inversiones en asociadas, 15. Inversiones en negocios conjuntos, 16. Propiedades de inversin, 17. Propiedades, planta y equipo, 18. Activos intangibles distintos de plusvala, 19. Combinaciones de negocio y plusvala, 20. Arrendamientos, 21.provisiones y contingencias, 22. Pasivo y patrimonio, 23. Ingresos de actividades ordinarias, 24. Subvenciones del gobierno, 25. Costos por prstamos, 26. Pagos basados en acciones, 27.Deterioro del valor de los activos, 28. Beneficios a los empleados, 29. Impuesto a las ganancias, 30. Conversin de la moneda extranjera, 31. Hiperinflacin, 32. Hechos ocurridos despus del periodo sobre el que se informa, 33. Informaciones para revelar sobre partes relacionadas, 34. Actividades especiales, 35. Transicin a la NIIF para las PYMES. 5.6. Estados financieros.

Los estados financieros o estados contables los podemos definir como un registro formal de las actividades financieras de una empresa, persona o entidad. Los accionistas, dueos y gerentes de negocios necesitan tener informacin financiera actualizada de la empresa que representan para la toma de decisiones. Los estados financieros brindan la informacin financiera resumida de una empresa que ayuda en dicha toma de decisiones. (http://www.elmundo.com.ve)

Los estados financieros bsicos son: balance general, estado de resultados, estado de cambios en el patrimonio, estado de cambios en la situacin financiera, estado de flujos de efectivo. Balance general Es el estado que presenta la situacin financiera de la empresa a una fecha determinada. El balance general ofrece informacin a los usuarios que estn interesados en conocer la verdadera situacin financiera de la empresa, como a los analistas de crdito, proveedores o inversionistas, y a su vez, puede utilizarse

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para la toma de decisiones de los administradores, gerentes o ejecutivos. ( Daz, 2001, p.330) Los elementos del balance general son: a) Los activos: Representacin financiera de un recurso obtenido por el ente econmico, como resultado de eventos pasados, de cuya utilizacin se espera que fluyan beneficios futuros. (Daz, 2001, p.330) b) Los pasivos: Representacin financiera de una obligacin presente del ente econmico, derivada de eventos pasados, en virtud de la cual se reconoce que en el futuro se deber transferir recursos o proveer servicios a otros entes. (Daz, 2001, p.330) c) El patrimonio: Es el valor residual de los activos del ente econmico, despus de deducir todos sus pasivos. (Daz, 2001, p.330) Estado de resultados

En este estado se resumen todas las transacciones correspondientes a los ingresos generados y a los costos y gastos incurridos por la empresa en un periodo determinado. La diferencia que resulta entre los ingresos y los egresos ser el producto de las operaciones, que puede ser utilidad o prdida. (Daz, 2001, p.331) Los grupos de cuentas que se incluyen en este estado son: los ingresos operacionales: generados por la venta de bienes o servicios; costo de ventas: cargos asociados a la compra o produccin de bienes o servicios ; gastos operacionales: causados en las actividades de administracin y comercializacin de la empresa; ingresos no operacionales: ingresos generados por actividades diferentes del objeto social de la empresa; gastos no operacionales: cargos realizados por la empresa que no corresponden directamente al objeto social. Estado de costos

El Estado del Costo se puede definir como un informe interno que le sirve a la Contabilidad Financiera para soportar las cifras de inventarios, costos de produccin y costo de ventas de cada periodo, y a la contabilidad de gestin para apoyar el proceso de gestin empresarial para facilitar la toma de decisiones. (http://aprendeenlinea.udea.edu.co/)

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Se identifican los costos del material directo utilizado, el costo de la mano de obra directa, los costos indirectos, los costos de los servicios tercereados, los costos de produccin, y por ltimo el costo de ventas. 6. DISEO METODOLOGICO. El tipo de investigacin empleado durante este proceso es de tipo descriptivo, es utilizado por su capacidad de mostrar lo que es, lo que se est viviendo en la actualidad o momento especifico de estudio, adems este tipo de estudio busca nicamente describir situaciones o acontecimientos; bsicamente no est interesado en comprobar explicaciones, ni en probar determinadas hiptesis, ni en hacer predicciones. (Tamayo, 1999, p.44). Es focalizada, lo que nos lleva a un estudio de caso, utilizado para estudiar la situacin actual de individuos, grupos, instituciones o comunidades, en este caso la Cooperativa de Transportadores del Risaralda -Cootraris-, este tipo de investigaciones tienen como caractersticas el estudio en profundidad de una unidad de observacin, teniendo en cuenta caractersticas y procesos especficos o el comportamiento total de esa unidad en su ciclo de vida total o un segmento de ella. (Tamayo, 1999, p.49) Es una investigacin cualitativa porque su perspectiva es interna, orientada hacia el descubrimiento, con un diseo orientado al proceso, es interactiva y flexible, con condiciones de observacin naturales, datos subjetivos, de anlisis inductivo, con conclusiones que tienden a la particularidad, y esto tambin se debe a que es un caso de estudio. El instrumento utilizado fue el de la entrevista, el cual permite tener una relacin directa con el entrevistado, crear un vnculo. Se constituye a partir del derecho a la pregunta, es eficaz en la recoleccin de datos y de fcil interpretacin. Tiene componentes no solo verbales, sino corporales. En este caso la entrevista tiene una estructura semi, ya que despus de algunas preguntas y respuestas surgieron una o dos preguntas ms que se realizaron en el momento. Por ltimo se estudia el valor de la interdisciplinariedad integrando las materias de Microeconoma, Contabilidad de Costos y Epistemologa de la administracin. La caracterstica central de la interdisciplinariedad se desprende del hecho de incorporar los resultados de varias disciplinas, a partir de esquemas conceptuales de anlisis. (Tamayo, 1999, p.79)

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7. HALLAZGOS La formacin de la gerente no es de carcter profesional, ya que esto no representa un requisito para desempear su papel. Las decisiones por parte de gerencia son tomadas con restricciones, cuando sobrepasa los limites puestos por estatutos estas decisiones son dirigidas al consejo de administracin como conducto regular para ser tomadas en forma democrtica y conjunta. Algunas negociaciones realizadas en fletes con los clientes presentan caractersticas especiales tales como cero utilidad para la empresa, ya que los beneficios buscados es la intermediacin por parte de esta en la prestacin del servicio de movimiento de carga cediendo la utilidad a los socios quienes son los propietarios de los vehculos. Los beneficios economicos no son el unico enfoque de la empresa, el alcance social que este pueda representar en sus asociados presenta un papel protagonico dentro de las decisiones a tomar por parte de sus directivos. Entendimiento del entorno y su dinmica a travs del trabajo en conjunto apoyado en el conocimiento de los encargados de las diferentes reas, mejorando el desarrollo del personal involucrado por medio de capacitaciones basadas en uno de los principios del cooperativismo. La racionalidad impuesta a las decisiones tomadas como operativas son basadas en el mapa de procesos planteado al interior de la organizacin, en la bsqueda de optimizacin y calidad en estos. Los constantes cambios del entorno generan gran incertidumbre, ya que este es demasiado inestable y relacionado con temas de direccin poltica nacional (combustibles, fletes, competencia desleal, paros, etc.), por lo que algunas decisiones son tomadas dependiendo la realidad del momento al hacerlo. De igual manera la incertidumbre es vista como una oportunidad, ya que los factores externos son numerosos y cambiantes trayendo consigo un panorama similar a todo el sector los que permite transformaciones y oportunidades durante la marcha. Grafica 2. Mapa de procesos. (Ver en anexos) Las decisiones estratgicas estn planteadas en la integracin de los servicios que puedan complementar el desarrollo conjunto del objeto social, tanto en la prestacin del servicio de transporte de carga, visualizando esto con proyectos en puertos para desembalaje de carga, as como en el apoyo al transportador socio con la adquisicin de la Estacin de Servicio.

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La parte contable se presenta como referencia constante, ya sea en el momento de ejercer control sobre las operaciones realizadas por medio de software e implementacin de tecnologas que facilitan la operacin o como instrumentos de soporte para la toma de decisiones frente a negociaciones con proveedores o la rotacin que se tiene de una manera cuantificable. Ya que el presupuesto debe ser aprobado por la asamblea general de asociados, este es planteado al inicio del ao y controlado y supervisado de manera contable hasta marzo que es el mes donde se tiene programada la asamblea general. As mismo se tiene conocimiento preciso de los movimientos para determinar las utilidades presentadas en el ao, para con esto tomar las decisiones acerca del destino y utilizacin de excedentes, los cuales por caractersticas de su estructura cooperativa tienen porcentajes de distribucin entre educacin, reserva legal, fondo solidaridad y retorno segn disposiciones de la organizacin en apoyos comunes para el desarrollo del asociado. Las NIIF proyectan un panorama de incertidumbre aun mayor, ya que el entorno no se ve preparado para esta y las entidades relacionadas al gremio transportador como COLFECAR a nivel nacional o ASOCORIS a nivel regional, presentan las mismas condiciones. Los cambios en torno al patrimonio aun no son claras en las capacitaciones ofrecidas, puntualmente al manejo y ruta a seguir en el sector solidario el cual presenta caractersticas especiales debido a su estructura asociativa. La DIAN requiere seguir con un manejo paralelo de ambas contabilidades (tradicional y NIIF), para visualizar los impactos en los cambios generados por esta, lo que modifica procesos operativos.

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8. CONCLUSIONES Las diferentes estructuras organizacionales muestran un panorama diferente en las operaciones propias de funcionamiento. Se evidencia que los procesos administrativos pertenecientes a una cooperativa son caractersticos y transforman con esto las estructuras organizacionales verticales, dando paso as a la toma de decisiones de manera participativa por las diferentes instancias asociadas de direccin, donde priman los intereses colectivos vinculados al objeto social y las decisiones formuladas van direccionadas al aporte colectivo. La cooperativa de transportadores del Risaralda al pertenecer a los sectores solidario y transporte permanece inmerso en un entorno de mltiples variables, lo que aumenta notablemente la incertidumbre, derivndose as que las decisiones sean tomadas bajo una racionalidad estratgica que mantenga presente los agentes participantes (internos y externos), con esto identificando el entorno para plantear los elementos necesarios en respuesta a las necesidades surgidas. As pues vinculado a gerencia se identifica un claro manejo sobre los procesos a llevar por la organizacin dentro de sus mapas de procesos o manuales de funciones buscando la optimizacin de tiempo, recursos y operaciones, traducindose en calidad de servicio prestado. El manejo claro de estos procesos por parte de gerencia evidencia un inters por parte de este cargo sobre las operaciones y el control necesario, ya que el gerente en sus funciones no desarrolla planeacin macro del entorno, sino un enfoque de ejecucin sobre las decisiones resultantes del consejo de administracin. En esta investigacin al no tener entrevista por parte del consejo directivo se desconoce si este tiene claridad sobre la estructura de mercado a la cual pertenece y si basados en esta toman decisiones estratgicas. El rea contable complementa y soporta de manera cuantificable todos los procesos a desarrollar a travs de las decisiones planteadas por la organizacin. Los soportes legales, as como el control interno operativo y de proyeccin es basado por las cifras arrojadas dentro de las diferentes estructuras contables. Las decisiones encuentran soporte valido sobre estas para trasladarlo en con claridad en la planeacin y posterior ejecucin. Sumado a esto aun se percibe con incertidumbre la entrada en funcionamiento de las NIIF y cuales sern con claridad sus afectaciones a los sectores solidario y de transporte, ya que a travs de la informacin difundida en capacitaciones generales no se muestra de manera precisa las implicaciones que esta trae consigo.

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9. BIBLIOGRAFIA
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10. ANEXOS Grafica 1. Estructura Organizacional.

Grafica 2. Mapa de Procesos.

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Preguntas entrevista para colectivo III semestre, Nov. 2013 Gerente(E) Zoraida Orozco Lpez, Cooperativa de Transportadores del Risaralda. 1. Qu formacin acadmica tiene y cual es su experiencia en este tipo de cargo? Estudie tecnologa en administracin de empresas cooperativas en la universidad UNISARC, el proyecto de grado lo realice en la cooperativa de transportadores del Risaralda, el presentar mi proyecto al gerente general le gusto, me pidi la hoja de vida. Empec desde cero como auxiliar de cartera, luego auxiliar de facturacin y luego se presentaron unos cambios en la administracin donde pase a ser la secretaria general directa, llegue a este puesto por la confianza que me tenan; en cuanto a la experiencia en mi cargo puedo decirles que desde el departamento de secretaria general se tiene un conocimiento amplio de los movimientos de la empresa, porque es un departamento que tiene que ver con el consejo de administracin que es el encargado de las decisiones generales, se lleva el procedimiento de la junta de vigilancia, las decisiones administrativas desde la asamblea general, se lleva la relacin de todos los comits creados desde la parte social; entonces finalmente se generaliza mucha informacin de la entidad y de por s es un departamento que es la mano derecha de la gerencia general. Llevo veinte aos en la cooperativa, en varias ocasiones de ausencia gerencial he hecho su reemplazo, gracias a ello es mucho el enriquecimiento personal y laboral que he tenido gracias a la posibilidad de estar por todos estos cargos mencionados, entonces tengo vasto conocimiento de todos los procedimientos de cada una de las reas y desde secretaria general se conoce mucho al asociado ya que es donde se manejan las afiliaciones, liquidaciones de los vehculos, crditos, auxilios, todo llega a este departamento. 2. Cmo funciona la relacin entre consejo y gerencia en una cooperativa? Como pudieron tener conocimiento las cooperativas tienen una estructura diferente de funcionamiento donde el gerente tiene muchas limitaciones y las decisiones importantes pasan al rgano mayor que es el consejo general, entonces hay muchas personas pendientes de todo lo que uno como gerente est haciendo, pero en si, en el orden jerrquico en el que estoy en cuanto al conducto regular es ir al consejo, siempre y cuando no est dentro de los parmetros normales segn las funciones que tiene el gerente en la

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cooperativa. 3. Qu procesos, tcnicas y herramientas utiliza en la toma de decisiones? Por un lado hay que mirar la parte econmica, por otro lado la social en el caso del transporte, les explico con un ejemplo yo puedo tener un cliente al que le movilizo mucha carga, donde la rentabilidad que puedo alcanzar con el es muy minima o hasta del 0%, pero me veo en la necesidad de movilizarla porque yo le tengo que dar la rotacin a los asociados para que ellos si generen un ingreso por las cargas movidas, porque la razn de ser de la cooperativa es generarle carga a los asociados de la empresa, ellos afilian sus carros y nosotros nos vemos en la necesidad de generarle el movimiento de carga; si no le genera rentabilidad a la cooperativa, pues al menos le genera rentabilidad al asociado ya que la filosofa de la cooperativa es generar bienestar social. Entonces finalmente se llega a que econmicamente no se gana pero socialmente si gano, y al final del ao si quedan excedentes, estos van a los asociados donde las polticas legales hacen que esto vaya a educacin, solidaridad, revalorizacin de los aportes. 4. Qu formacin o conocimiento tiene sobre economa, teoras administrativas y finanzas? () Y como estas las usa para tomar decisiones? Tengo un grupo de trabajo que me apoya en las finanzas, en la parte contable y en la parte de revisora fiscal, tengo tambin una persona que me apoya en el control interno, adems tengo muchas capacitaciones en administracin que la cooperativa me ha brindado. 5. Cmo percibe la incertidumbre, como problema o como oportunidad? () Como articula la incertidumbre con la estrategia? La estructura al ser una cooperativa de transporte de carga, porque las normas de transporte cambian constantemente, uno entra a generar planes de choque para determinada norma que nos establecen y polticas que tenemos que cumplir. Y desde la parte de la economa solidaria pasa exactamente igual, son superintendencias que cambian mucho las normas, entonces en el proceso hay mucha incertidumbre y como empresa nos tenemos que adaptar inmediatamente a las polticas, igual tambin existen las posibilidades de que hayan oportunidades dependiendo de cmo uno las mire, la cooperativa se ha caracterizado por ser una empresa de buena estructura y siempre se ajusta a

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todos los parmetros legales, ya que es una de las ms grandes y representativas del eje cafetero nos vigilan y eso es complicado por ser grandes contribuyentes la Dian siempre est presente. 6. Cmo diferencian el proceso de toma de decisiones operativas y estratgicas? El proceso misional tiene unos parmetros muy claros de cmo se hacen, siempre va a hacer de la misma forma en Pereira, Bogot, Medelln, sea la manera de operar siempre va a hacer la misma. En cuanto a las estratgicas son ya los apoyos, sistemas, salud ocupacional, gestin humana y la parte de direccin que son apoyo para cumplir las estrategias. 7. Cmo se ven los cambios en el mundo actual y como se percibe que estos cambios afecten la empresa? Los paros son algo que nosotros no podemos evitar ya que nosotros no tenemos la administracin directa de los vehculos y no podemos obligar al asociado a que trabaje, nosotros no apoyamos el paro, el paro lo apoya el asociado que es el directamente administrador del automotor, el combustible con sus altos precios estando congelado nos afecta, pues no podemos darle mejores precios a nuestros clientes, adems estando en un congreso el ministro de minas nos hablaba de que no crea en la posibilidad de poder bajar el precio del ACPM porque hace mucho tiempo Ecopetrol no encuentra un poso petrolfero y Colombia no tiene como cubrir las necesidades que se tienen, entonces se importa de otros pases ya procesado. En cuanto al TLC creo que es una oportunidad pues al haber tanto movimiento de mercanca, alguien tiene que transportarla y nosotros entramos a participar en ese punto. 8. Se tiene identificada la estructura de mercado a la cual pertenece la empresa? Y en base a esta como se plantean las estrategias? Nosotros tenemos claro que tenemos el mercado de carga de volumen y estamos identificados con 10 agencias a nivel nacional para brindarle un buen servicio al cliente y adquirir nuevos clientes. 9. De que forma ha contribuido la informacin contable en el establecimiento de acuerdos financieros con los clientes o proveedores de la empresa? Posibilidad de analizar rentabilidades que me pueden dar determinados clientes, no se le puede dar el mismo precio a un cliente espordico que a uno

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que me da carga de volumen, entonces me ayuda a mirar la rotacin de los clientes para darle valores agregados dependiendo de la valoracin que se le de al cliente. 10. En el momento de distribuir utilidades la informacin contable ha sido til? Por qu? Las utilidades directamente se trabajan con la asamblea, pero el rea contable luego de haber analizado las posibles inversiones de las utilidades las lleva a la asamblea y es all donde se toma la decisin de qu hacer con ellas, una manera muy diferente de trabajar a diferencia de otras formas de empresas. 11. Qu tipo de controles administrativos y/o financieros ha implementado la empresa como resultado de los informes contables que posee? Estn las personas que generan un control interno para revisiones aleatorias de determinados procesos, la parte de gestin de calidad y los software contienen controladores de los movimientos contables y se parametriza a las personas para acceder a determinados sitios en l, no todos tienen acceso a cierta informacin en el software. 12. De que forma a contribuido la contabilidad en la determinacin de los precios de sus servicios? Cuando nosotros hemos tenido unos buenos excedentes durante el proceso del ao con el consejo de administracin se establecen varias polticas. Ejemplo: en el ao 2011, tenamos unos muy buenos resultados en excedentes, cuando hablamos del sector cooperativo a uno no le interesa tanto llegar a fin de ao con un excedente muy grande; porque lo que siempre buscan las entidades de economa solidaria es darle el servicio al asociado y pues en el ao 2011 se subsidio a todos los asociados en el SOAT, se les dio una rentabilidad en los aportes sociales y aun as se dieron unos excedentes muy buenos, finalmente no nos importa mucho la utilidad para cooperativa sino para el asociado. 13. La informacin contable ha permitido conocer las necesidades de inversin y de financiacin que posee la empresa? (citar ejemplo) Si no se muestra desde la parte contable un buen esta financiero ningn banco la va a dar a uno el apoyo para hacer una inversin, se requiere totalmente un estado financiero saneado, que muestre una rentabilidad y un excedente, de

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esta manera habrn mas posibilidades para financiar una inversin; el ejemplo ms nuevo es la estacin de servicio COOTRARIS que la adquirimos a travs del leasing Bancolombia porque tenamos una calificacin AAA. 14. Qu variables o situaciones se perciben como influencia en la toma de sus decisiones? Variables tenemos todos los das pero los fletes son muy inestables, la competencia desleal que hace bajar los fletes para poder competir y no se sabe ni como hacen esas empresas para trabajar con esos precios. 15. Cmo afectan las normas NIF a la cooperativa? Es un caos para todas las organizaciones, se debe parametrizar en el 2014 y para el 2015 tiene que estar funcionando, han dado muchos seminarios, diplomados y capacitaciones sobre el tema, pero todo lo vuelven muy general, muy hacia la norma, no he visto el primer seminario donde lo lleven a uno a la realidad y de cmo ir aplicando todas las cuentas que corresponden para mirar cmo va a hacer la variacin; me han mandado propuestas de asesoras en las NIF por valor de $30.000.000 a $40.000.000 una asesora, que a la final no sabemos si realmente es eso lo que necesitamos y esto genera una incertidumbre total.

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