Le Management de La Force de Vente Support 2

Rsum de Thorie et Guide de travaux pratiques
Le management de la force de vente
MODULE : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE RESUME DE THEORIE
OFPPT/DR F
!la"or par #atla$a #ohamed
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#OD&L#! ' L! #()(G!#!)T D! L( FOR*! D! +!)T!

Dure ' ,- .eures / ' Thorique / ' Pratique
O01!*T F OP!R(T O))!L D! PR!# !R ) +!(& D! *O#PORT!#!)T

*O#PORT!#!)T (TT!)D& Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit utiliser les pratiques du management de la force de vente. Selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent. *O)D T O)2 D3!+(L&(T O) Le travail consiste utiliser les pratiques de la gestion des ressources humaines partir des consignes du formateur, simulations reprsentant le milieu des affaires et toute documentation pertinente. *R T!R!2 G!)!R(&4 D! P!RFOR#()*! Respect des mthodes et dmarches pratiques, Communication crite et ver ale, !rification approprie du travail, Respect du temps allou

PR!* 2 O)2 2&R L! OFPPT/DR F *R T!R!2 P(RT *&L !R2 D! !la"or par #atla$a #ohamed Page -
*O#PORT!#!)T (TT!)D& "# $rganiser la force de vente
P!RFOR#()*! %dentifier les diffrents o &ectifs de l'entreprise, (istinguer les missions des vendeurs et la stratgie de la vente, Calculer la taille de la force de vente, Structurer la force de vente, $rganiser l'action du vendeur, Contr)ler la force de vente. Constituer une quipe de vente, +numrer les diffrentes mthodes de recrutement, %dentifier les instruments de slection des vendeurs, ,ccueillir et intgrer les nouveau recrus. +numrer les diffrentes thories de la motivation, (istinguer les lments de l'environnement et la motivation. (istinguer les diffrents o &ectifs de la formation, Reconna/tre les finalits de la formation, Rsumer les fonctions du responsa le de la formation et son profil, $rganiser un programme de formation et les conditions de sa ralisation, +la orer un plan de formation et son intgration dans la stratgie de l 0entreprise.
*# Participer l'la oration d'un processus de recrutement
-# Participer l'la oration d'une politique de motivation
.# Participer l'la oration d'un plan de formation
O01!*T F OP!R(T O))!L D! 2!*O)D ) +!(&

Le stagiaire doit ma/triser les Savoirs, Savoirs1faire, Savoir1percevoir ou Savoir12tre &ugs prala les au3 apprentissages directement requis pour l'atteinte de l'o &ectif de premier niveau, tels que 4 Avant dapprendre Organi er !a "#r$e de vente% !e tagiaire d#it : Reconna/tre les diffrents intermdiaires commerciau3 et leurs statuts, Prvoir la vente 5mthode des moindres carr et dsaisonnalisation6 7racer la cour e de Pareto 5loi des *8#986, OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 5
Prospecter un march, Remplir les documents commerciau3, Prsenter la fiche client, Prsenter le ta leau de ord et les rapports commerciau3.
Avant dapprendre parti$iper !&!a'#rati#n d(n pr#$e ( de re$r(te)ent% !e tagiaire d#it : Reconna/tre la notion de gestion des ressources humaines, Rdiger la lettre de motivation et le curriculum vitae 5C.!6, Placer le poste : vendeur ; dans la structure de l'entreprise, Reconna/tre l'organigramme de l'entreprise. Avant dapprendre *arti$iper !&!a'#rati#n d(ne p#!iti+(e de )#tivati#n% !e tagiaire d#it : Reconna/tre la notion de hirarchie, ,gir en management participatif, Communiquer et avoir l'esprit d'coute, Conduire une runion. Avant dapprendre *arti$iper !&!a'#rati#n d(n p!an de "#r)ati#n% !e tagiaire d#it : Prospecter le personnel, Contr)ler les rendements de l'quipe de vente, Prsenter de prvisions, Comparer les rsultats ,
ITRODUCTION GENERALE DU MODULE

<uels qu=ils soient, les talents individuels ne suffisent plus au&ourd=hui conqurir, puis conserver les marchs modernes. La concurrence nationale et internationale tant de plus en plus organise, c=est l=activit con&ugue de l=ensem le de ceu3 qui ont pour mission de vendre pour le compte de l=entreprise, qui peut conduire au succs. (e ce fait, le management de la force de vente de l=entreprise devient un passage o lig pour agir avec efficacit, eu gard au3 o &ectifs dfinis par les dirigeants. L=en&eu est important4 il rside, la fois, dans la capacit des dcideurs constituer une quipe de qualit, c=est11dire performante, et dans la dtermination comptente piloter au quotidien la force d=action ainsi constitue ,insi l'o &ectif de ce module est de permettre au stagiaire de pratiquer et s'intgrer OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 6
facilement dans son milieu professionnel sans o stacles ni hsitation participer une prise de dcision lie ses comptences . >? 4 Si le contenu du prsent module ne peut pas 2tre trait dans le temps allou ou ien pour des raisons de dicte, le formateur faire photocopier certains chapitres pour les stagiaires.
L3ORG() 2(T O) D! L( FOR*! D! +!)T!

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(istinguer les missions des vendeurs et la stratgie de la vente, Calculer la taille de la force de vente, Structurer la force de vente, $rganiser l'action du vendeur, Contr)ler la force de vente.
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,vant d'apprendre $rganiser la force de vente, le stagiaire doit 4 ,vant d'apprendre $rganiser la force de vente, le stagiaire doit 4 Reconna/tre les diffrents intermdiaires commerciau3 et leurs statuts, Prvoir la vente 5mthode des moindres carr et dsaisonnalisation6 7racer la cour e de Pareto 5loi des *8#986, Prospecter un march, Remplir les documents commerciau3, Prsenter la fiche client, Prsenter le ta leau de ord et les rapports commerciau3.
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Pour diriger efficacement l=quipe de vente, le manager doit lui indiquer clairement la direction suivre ,quelles sont les principales missions qui lui seront confies, et comment elle sera rmunre. C=est pourquoi une fois par an au moins, le responsa le commercial, selon les priorits stratgiques de la direction gnrale, la ore un plan d=action pour la force de vente. %l confie chaque vendeur la ralisation d=une partie de l=o &ectif de l=quipe . , partir des orientations gnrales dfinies par la direction de l=entreprise, les diffrents niveau3 hirarchiques dcomposent ces o &ectifs &usqu= ci ler prcisment l=activit du vendeur. SECTION I, LES O-.ECTIFS DE LA FORCE DE VENTE : %1 LES O-.ECTIFS DE LA VENTE : A/ LES O-.ECTIFS GENERAU0 : Les choi3 stratgiques de la direction gnrale engagent l=entreprise long terme. %ls fi3ent les grandes orientations en termes de marchs1produits et sont traduits sous forme d=o &ectifs gnrau3. Par e3emple 4 les Papeteries : ,L @,(,R%SS+ ; veulent 2tre le premier fa ricants marocain de produits de papeterie dans A ans. Cet o &ectif gnral implique des dcisions en matire de croissance 5interne#e3terne6, d=investissements, de mercatique, etc. -/ LES O-.ECTIFS COMMERCIAU0 : Pour atteindre ces o &ectifs gnrau3, le directeur du marBeting met en place une politique commerciale. %l dfinit les a3es donner la gamme de produits, au ci lage de la clientle et ta lit les priorits, sous forme d=o &ectifs commerciau3. Par e3emple 4 La direction commerciale des Papeteries : ,L @,(,R%SS+ ; choisit de privilgier la clientle des entreprises, avec dveloppement d=une ligne de produits ureautique 5papier photocopie, listing, tlcopieurs, rouleau3 de caisses enregistreuses, etc.6 avec comme priorit, la mise au point de papiers adapts au3 nouvelles technologies. La politique commerciale manifeste son r)le oprationnel en fi3ant des o &ectifs prioritaires au3 responsa les de ventes. OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 8
C/LES O-ECTIFS S*1CIFI2UES 3 LA FORCE DE VENTE : %ls traduisent les priorits commerciales et les actions mener sur le terrain 5promotion des ventes, prospection de clientle, dcoupage de secteurs, politique de pri3 et de marge, rpartition des efforts de vente par rgion, actions de communication, surveillance de la concurrence, etcC..6.
Par e3emple 4 Le chef des ventes des Papeteries : ,L @,(,R%SS+ ; analDse le fichier clients, value le potentiel, tudie sa rpartition gographique, dcoupe la rgion en secteurs, etcC..Ce travail prpare la fi3ation des o &ectifs de chaque vendeur. D/ LES O.ECTIFS INDIVIDUELS OU LES 2UOTAS DE VENTE 4 Le responsa le assigne un o &ectif chaque vendeur. La somme des o &ectifs individuels correspond au moins l=o &ectif de l=quipe. Lorsque cette notion s=applique au vendeur, on utilise souvent les termes : quota ; ou : quote1part ; . Ce voca ulaire fait ien appara/tre la notion de contri ution au3 rsultats de l=quipe que l=on attend de lui. Par e3emple 4 Sur sa rgion, le chef des ventes des Papeteries : ,L @,(,R%SS+ ; estime le chiffre d=affaires potentiel pour l'anne venir E8,9 millions de dirhams. %l est donc ncessaire de raliser un chiffre d'affaires mensuel de A,F millions de dirhams en moDenne. %l doit fi3er des o &ectifs individuels ses "A vendeurs en tenant compte de l=e3prience, de la clientle, des secteurs de chacun. Cette dmarche montre l=importance d=une vrita le concertation entre la force de vente et la direction commerciale dans la dfinition des o &ectifs. II, LES CARACT1RISTI2UES D4UN O-.ECTIF : Gn on o &ectif commercial est prcis, accessi le, stimulant, quita le et adapt a chaque vendeur. ". Un #'5e$ti" e t pr&$i : Gn o &ectif ien dfini constitue un : ACTE ; pour le vendeur. Critre de dfinition +3emples
Agir sur un Critre dans un Temps donn, en Evaluant l=action
augmenter le chiffre d'affaires des papiers photocopieurs pendant l'anne *88de *8H
67 Un #'5e$ti" a$$e i'!e Seul un o &ectif accessi le est ien accept par les vendeurs, %ls ne feront aucun effort si la tIche est insurmonta le. Gn o &ectif trop difficile atteindre dmo ilise au lieu de stimuler. OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page ,
87 Un #'5e$ti" ti)(!ant : 7out en restant accessi le, pour mo iliser le vendeur, un o &ectif doit reprsenter un dfi et l=amener se surpasser. Pour accepter un surcro/t de travail 5missions supplmentaires ou diffrentes6, il faut des rcompenses en fonction des efforts accomplis 4 ce qui aident maintenir la motivation. 97 Un #'5e$ti" &+(ita'!e et adapt& a( vende(r : (ans un souci d=quit, il faut tenir compte de la diversit des situations profession1 nelles 5 vendeur nouveau ou confirm, secteurs de potentiels diffrents, etcCC.6 pour fi3er des quotas adapts au3 vendeurs. III, LA NATURE DE LO-.ECTIF : Les o &ectifs doivent quadriller tous les domaines d=activit des vendeurs tels que la vente, ien sJr, mais aussi la prospection, l=organisation, le service la clientle,CCC.. ". Le di""&rente "#r)e d4#'5e$ti" de vente : Les o &ectifs de vente sont e3prims en K$R@+S
CHIFFRE D AFFAIRES
PR%>C%P+
Ki3e chaque vendeur un Chiffre d'affaires raliser en valeur. ,mlioration4 possi ilit d=o &ectif de C, par produit, par tDpe de client... Prend en compte le volume des ventes sans 2tre influenc par les pri3
,!,>7,L+S
Simplicit du calcul,
%>C$>!+>%+>7 >e prend pas en compte

les coJts de vente,
Pousse le vendeur 2tre vigilant sur les remises,
Le chiffre d'affaires peut
2UANTITES DE *RODUITS
*OINTS
Ki3e un certain nom re de points pour la ralisation de tIches, e3.4 un client nouveau N A points4
augmenter sans effort du vendeur grIce au3 pri3, Le vendeur privilgie les Permet de prvoir le produits faciles vendre. chiffre d'affaires glo al. Risque de vendre du ,nalDse constante dans volume au dtriment de la le temps, marge, Comparaison difficile Permet une slection des entre produits diffrents, produits pousser, (ifficile ta lir quand la gamme est importante Reprsente leM rsultat rel des effort du vendeur Permet d'orienter les Comple3it des calculs vendeurs vers les %mplique la transparence o &ectifs, de l'information, Com ine plusieurs Lestion dlicate facteurs pour un m2me l'adaptation du arme
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MARGE
C, de "88dh N 9 points +3pression en valeur, ou en H par produit ou marge glo ale dgage par le vendeur
o &ectif @esure la contri ution du vendeur au3 rsultats de l'entreprise, Le sensi ilise au3 coJts et remises
la con&oncture >cessit de mettre en place un sDstme analDtique performant, +valuation posteriori des rsultats du vendeur
*RODUCTIVIT E
*ERFORMANC E
+valuation du travail du vendeur sur son secteur par 4 C,# nom re de visites, >om re de visites#nom re de commandes, C,#nom re de clients CCCCC.. +valuation plut)t su &ective du comportement du vendeur au cours de certaines tIches 5 e3 4 qualit, contact clientC.6
mesure l'efficacit du
travail du vendeur,
gestion trs lourde des

ta leau3 de ord,
oriente ses efforts

selon les o &ectifs de l'entreprise
rend l'information
indispensa le, surveillance peu apprcie par les vendeurs
prend en
considration l'aspect qualitatif du mtier de vendeur, permet d'analDser les causes des rsultats.
(ifficilement mesura le >cessite la mise en place

d'chelles d'valuation
(ans la fi3ation des o &ectifs de la force de vente, on ne peut se limiter au quantitatif car l=activit commerciale intgre une grande part de relationnel, de communication et d=image, c=est11dire un aspect qualitatif. *. Le #'5e$ti" +(antitati" %ls sont chiffrs et s=e3priment en valeur, en volume, en pourcentage et ou en pointsC..tels que 4 1 Pour les ventes 4 augmenter le chiffre d=affaires de certains produits peut12tre ceu3 forte marge ou les nouveau3 produits 5o &ectif e3prim on francs ou on nom re de produits6O 1 Pour la clientle 4 o tenir de nouveau3 clients, 5o &ectif dfinir par rgion6 et#ou augmenter le nom re et la valeur des commandes par client. Par e3emple 4 les Papeteries : ,L @,(,R%SS+ ; ont fi3 l=o &ectif d=augmenter le chiffre d=affaires des papiers pour photocopieurs de *8H au cours de l=anne >. Comment D parvenirP >ous proposons deu3 solutions4 a6 augmenter les pri3 de -H et les quantits vendues de "Q,Q H 5calcul avec un chiffre d'affaires de "88dh 4"88 3 ",8- 3 ","QQ N "*8,8"6. 6 R A H cheM nos clients actuels et rechercher de nouveau3 clients. OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page :
1 Par les marges 4 amlioration en limitant les rductions accordes au3 clients, en ma/trisant les frais de distri ution, en optimisant le nom re de visites par client... 1 Pour l=activit 4 prendre en compte les variations saisonnires dans la dtermination des o &ectifs rpartir plus rgulirement l=activit au cours de l=anne. Ces variations entra/nent souvent des dsquili res dans la production, dans les stocBsC... 1 Pour l=organisation 4 augmenter la productivit des tournes 5nom re de clients visits, temps de visite, nom re de Bilomtres parcourus, gestion du temps...6. ,vec l=organisation. on est la frontire de l=aspect quantitatif et qualitatif des o &ectifs. -. Le #'5e$ti" +(a!itati" : %ls sont moins chiffra les, donc plus difficiles analDser et relvent plut)t d=une apprciation, partir d=chelle d=valuation, par e3emple. 1 L=image de marque de la socit 4 produits de onne qualit, quipe efficace, etc. Par e3emple 4 La prsentation phDsique des vendeurs, leur comportement, leur locution sont les vecteurs de l=image de la socit l=e3trieur. L=amlioration de ces points peut constituer un o &ectif pour une force de vente 5des agences spcialises proposent des stages sur ce thme6. 1 Le service client 4 optimiser la disponi ilit des produits, la prsence et l=assistance la clientle 5ta lir un contact permanent grIce au tlphone et la communication crite, etc.6 amliorer l=indice de satisfaction des clients. L=amlioration du service client, proccupation de nom reuses entreprises, les amne lancer diffrentes actions, plans, tudes, etc. CitroSn, par e3emple, a mis en place depuis deu3 ans, %nformation <ualit Service 5%<S,un aromtre de la qualit du service client. La mise en place d=une valuation qualitative est suivie d=une rfle3ion sur des rsultats dans les concessions pour envisager les actions mener et implique non seulement l=quipe de vente , mais aussi tous les services administratifs, compta les, pices dtaches et rparation. $n peut galement dfinir des o &ectifs qualitatifs concernant4 1 Le rseau commercial 4 motiver les intermdiaires afin qu=ils mettent en avant nos produits et rpercutent efficacement notre politique commerciale 5promotions, pri3, etc.6. 1 Le suivi de la clientle 4 surveiller les livraisons 5conformit, dlais et satisfaction clients6, fidliser les clients et effectuer des relances. 1 La gestion des comptes clients 4 diminuer les risques lis au recouvrement des crances 5slection de clients solva les, relances, lecture des documents compta les, ilan, rsultats, etc.6.
1 L=organisation 4 optimiser la gestion du secteur 5rduction du temps des visites 4 prparation des visites, prises de rendeM1vous, la oration de fiches clients etc.6. OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page %;
IV, LES DIFFERENTS T<P!2 D4O-.ECTIFS Lnralement, on diffrencie trois tDpes d=o &ectifs 4 ". O'5e$ti" d&d($ti": partir d=informations sur le march, la direction commerciale e3trapole l=volution de la tendance o serve 5selon des mthodes statistiques, cf. chapitre des moindres carrs6 et fi3e les o &ectifs. *. O'5e$ti" v#!#ntari te 4 lorsque l=entreprise dsire pousser certains produits, lancer de nouveau3, augmenter sa part de marcheCC, elle ne se ase pas sur des statistiques. @ais elle dfinit pour ces vendeurs des o &ectifs qui les orienteront vers ses priorits. -. O'5e$ti" r&a$ti" : lorsque les prvisions sont difficiles, que les rsultats sont inattendus, que la con&oncture est dfavora le ou qu=un nouveau concurrent s=impose sur le march, la direction commerciale choisit de rorienter les efforts de Ces vendeurs. N- : Ces o &ectifs sont la ase de la construction du ta leau de ord. SECTION II : LES MISSIONS DES VENDEURS ET LA STRATEGIE DE VENTE I, LA MISSION DES VENDEURS : Les gens ont tou&ours tendance croire que la seule mission assigne au vendeur est d=o tenir des commandes. $r, en ralit, le vendeur assume de nom reuses tIches qui varient en fonction de la nature des marchs viss par l=entreprise, du lieu d'e3ercice de l'activit de vente et des o &ectifs 5tIches6 assigns au vendeur. (= La nature des prospects' Les vendeurs peuvent s=adresser au3 diffrentes catgories de prospects 4 Les consommateurs finau3, Les acheteurs professionnels des entreprises de distri ution 5le cas des magasins, des centrales d'achat CC.6, Les responsa les d'achat dans les entreprises, Les prescripteursCC 0/ Le lieu d3exercice de l3activit de vente ' Le vendeur peut e3ercer ses activits soit 4 (ans les magasins 4 le cas oT l'entreprise procde elle m2me l'coulement de ses produits au3 consommateurs finau3 en crant ses propres magasins 5points de vente6. (ans les ureau3 ou ateliers de prospects 4 le reprsentant se dplace cheM le client pour conclure les ventes. ,ussi, soit par tlphone, soit par la porte porte au3 domiciles des particuliers. */ Les t>ches assignes aux vendeurs ' +n dehors de son activit ordinaire qui est la vente, le vendeur peut assurer d'autre tIches telles que 4 La prospection 4 qui consiste dceler les clients potentiels intresss OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page %%
par les produits de l=entreprise et auprs desquels celle1ci doit entreprendre des actions afin d'influencer leurs comportements d=achat. L'information et la communication 4l=une des plus importantes tIches du vendeur est de transmettre au client toute information relative au3 produits et services offerts par l=entreprise. La communication assure par un vendeur a gnralement plus 5d'impact sur le client que celle assure par les mass1mdia du fait qu=elle est interactive. +n effet, le vendeur adapte ses messages au3 caractristiques, au3 attentes et au3 ractions des clients. (ans certains domaines, la communication constitue pour le vendeur sa principale ou unique tIche O le cas par e3emple des dlgus mdicau3 qui rendent visite au3 mdecins pour les informer sur les produits du la oratoire qu=ils reprsentent. que 4 L=aide la revente 4 en s=adressant un distri uteur intermdiaire, le vendeur ne doit pas se contenter seulement de la vente. @ais, il doit aussi aider son client revendre le produit au consommateur final en lui apportant des conseilsUs en matire de promotion et merchandising. Le service aprs vente 4 certains services aprs vente peuvent 2tre assurs galement par les vendeurs. Par e3emple, les technico1commerciau3 assurent la formation des acheteurs et la maintenance des produits vendus. La collecte d=informations 4 ien qu=il s=agit d=une tIche complmentaire, le vendeur est tenu communiquer sa direction toute information utile sur les esoins et les attentes de la clientle, sur les actions mises en oeuvre par les concurrents et enfin sur les tendances du march. Pour cela le vendeur rdige intervalles rguliers des rapports sur ses visites et ses rsultats. II, La tr($t(re de !a vente : Pour conqurir un client, l=entreprise a le choi3 entre plusieurs modes d=approche de la clientle 4 "1 Le vende face l=acheteur 4 le reprsentant est en contact direct avec le client soit par tlphone, soit par le face face. *1 Le vendeur face un groupe d=acheteurs4 c=est le cas d=un reprsentant qui doit e3pliquer les caractristiques d=un nouveau produit au comit d=achat d=un grand magasin. -1 L=quipe de vente face un groupe d=acheteurs 4 une quipe commerciale 5compose par e3emple d=un gestionnaire, d=un vendeur et d=un ingnieur6 fait face un conseil d=administration. .1 La vente confrence4 le vendeur se fait accompagner de plusieurs spcialistes de l=entreprise pour faire une prsentation centre sur les pro lmes et les opportunits de l=acheteur. A1 La vente sminaire4 une quipe interne organise un sminaire, de mise &our des connaissances, destin entretenir de onnes relations avec les acheteurs. ,prs le choi3 de l=approche de la clientle, l=entreprise peut recourir au3 services d=une force de vente interne ou e3terne 5contractuelle6. La force de vente interne est celle qui se compose d=emploDs travaillant e3clusivement pour l=entreprise. +lle comporte du personnel de ureau qui s=occupe de la rception, du contact par tlphone et du personnel de terrain qui se dplace la rencontre du OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page %Le service 4 le vendeur peut assurer divers services ses clients, tels
client, quant la force de vente contractuelle, elle se compose de voDageurs#reprsentants#placiers 5!RP6, des courtiers et d'agents rmunrs la commission. SECTION III, LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE : 7oute entreprise est cense dterminer une taille optimale de la force de vente afin de rationaliser ses coJts. La force de vente constitue l=un des atouts les plus productifs mais aussi les plus coJteu3 de l=entreprise. Plusieurs approches ont t mises en oeuvre pour dterminer la taille optimale de la force de vente. (ans ce qui suit, on va dvelopper deu3 mthodes dont la premire est ase sur l=estimation des ventes potentielles ou sur la taille du march et la seconde sur l=analDse de la charge du travail. I , D1TERMINATION DU NOM-RE DE VENDEURS EN SE -ASANT SUR LES VENTES *OTENTIELLE: +n optant pour cette mthode, l=entreprise doit ien co>na/tre le march potentiel pour chaque territoire de vente et la productivit des vendeurs. Le nom re des reprsentants est alors o tenu en divisant les ventes potentielles sur la productivit de chaque vendeur. Par e3emple, Si on suppose qu=un vendeur ralise en moDenne *88888(V par an et par territoire et que les ventes sont estimes A millions de (V, on devra faire appel *A vendeurs pour mieu3 couvrir le march. +n appliquant cette mthode, on suppose qu=il D a une relation entre le chiffre d=affaires et le nom re de vendeurs. $r, dans certains cas, le chiffre d=affaires peut conna/tre une ma&oration sans l=augmentation du nom re de vendeurs et vice versa. ,ussi, dans le cadre de cette mthode, on peut remarquer que le volume des ventes par territoire dpend seulement du nom re d=acheteurs potentiels tout en ignorant la possi ilit d=augmentation de la demande des clients actuels.
II , M1THODE -AS1E SUR L4ANAL:SE DE LA CHARGE DU TRAVAIL : Cette mthode comporte cinq tapes 4 "1 Regroupement des clients par le volume de leurs achats annuels 5rels ou estims6, *1 +stimation du nom re de visites, par an, ncessaires pour desservir chaque client de chaque catgorie, -1 Calcul de la charge du travail glo ale 5nom re total des visites faire dans l=anne6 en multipliant le nom re de clients dans chaque catgorie par le nom re de visites effectuer. .1 (termination du nom re de visites que peut faire un vendeur dans une anne auprs d=une classe dtermine. A1 Calcul de la taille de la force de vente en divisant le nom re total des visites faire dans l=anne par le nom re de visites pouvant 2tre effectues par un reprsentant. !xemple ' une entreprise a une clientle classe en deu3 tDpes 4 tDpe , 5"888 clients6 et tDpe ? 5A88 clients6. Le nom re de visites rendre pour chaque client d=une classe OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page %5
est de l=ordre de -8 visites pour un client de la classe ,. *8 visites pour un client de la classe ?. La charge du travail glo ale 5"888 3 -86 R 5A88 3 *86 N .8888 visites $n estime qu=un reprsentant peut effectuer en moDenne *888 visites par an pour la classe , et "A88 visites pour la classe ?. Le nom re de vendeurs N W5"888 3 -86 # *888X R W5A88 3 *86 # "A88X N *",QQ soit ** L=entreprise a esoin de ** vendeurs plein temps. +n appliquant cette mthode, on doit recourir de temps en temps un ra&ustement de la taille de la force de vente afin de tenir compte de la variation du nom re de visites ncessaires pour chaque client en fonction de la situation du march et du cDcle de vie du produit. +nfin, il est ncessaire de signaler que certaines contraintes entravent l=adaptation et la fle3i ilit de la taille de la force de vente. $n cite titre d=e3emple les relations sDndicales, les liens &uridiques entre les vendeurs et les entreprises... etc. III, L41TA-LISSEMENT DES 2UOTAS : Le manager peut poursuivre dans l=organisation du travail de son quipe en attri uant chaque vendeur des o &ectifs de ralisation sous la forme de quotas de vente. A, LA NOTION DE 2UOTAS : Ki3er un quota un vendeur revient dfinir sa contri ution personnelle la ralisation des o &ectifs gnrau3. Ces quotas sont ta lis par Mone gographique, par produit, par tDpe de canal de distri ution, par tDpe de clients, etc. %ls sont gnralement e3prims en volume de vente, en valeur, en nom re de premiers contacts, en nom re d=entretiens, etc. Leur utilit tient au fait qu=ils constituent une ase de rfrence pour l=analDse des rsultats. Les carts, quand ils e3istent, sont mesurs, interprts, permettent des corrections des actions, et sont souvent pris en compte pour la rmunration des vendeurs. Les formes les plus usites sont4 1 les quotas en pourcentage du marchO 1 les quotas en chiffre d=affaires glo alO 1 les quotas en units phDsiquesO 1 les quotas par points. Chacune d=elles prsente la fois des avantages et des inconvnients. -, LES M1THODES DE D1TERMINATION DES 2UOTAS : (eu3 grandes catgories d=approches doivent 2tre soulignes. Le manager peut tout d=a ord s=appliquer fi3er ses quotas en valeur a solue. Pour ce faire, il peut procder une valuation su &ective des o &ectifs atteindre. +lle est parfois la seule possi ilit d=agir. Le chef des ventes peut, par e3emple, dfinir les ventes raliser en multipliant la population totale d=une Mone par la consommation moDenne individuelle. %l peut aussi partir du tau3 de succs 5une vente toutes les trois visites, par e3emple6 et du nom re ma3imal de visites ralisa les par un vendeur, ou dans certains cas, fonder sa dcision sur le tau3 de renouvellement. OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page %6
Le responsa le peut galement fi3er ses quotas par rpartition d=un total gnral des ventes raliserO dans ce cas, il faut prala lement dfinir le total atteindre. Cela est fait, en gnral4 1 soit en prenant le chiffre d=affaires de l=anne prcdente comme ase de calculO 1 Soit en essaDant de dfinir prcisment ce que la socit est rellement capa le de commercialiser, compte tenu de ses moDens. +n fin on attri ue chacun sa part. Les managers procdent souvent en ventilant le chiffre d=affaires raliser proportionnellement a certains facteurs, tels, par e3emple, les ventes de l=anne prcdente, la taille de la force de vente de l=entreprise, le nom re de clients visiter, etc. SECTION IV : LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE : ,u cours de son dveloppement, l=entreprise peut organiser sa force de vente selon diffrents modes. C=est ainsi qu=on distingue cinq grands tDpes de structures d=une quipe de vente 4 1 Structure par secteurs gographiques, 1 Structure par produits, 1 Structure par clients, 1 Structure par spcialisation des missions 1 Structure par com inaison de plusieurs critres 5structure comple3e6. I, LA STRUCTURE *AR SECTEURS GEOGRA*HI2UE : +lle consiste confier chaque reprsentant un secteur ien dlimit l=intrieur duquel il est amen vendre tous les produits de l"entreprise. Cette structure prsente plusieurs avantages. +n plus de sa simplicit, elle permet de rduire les conflits entre les reprsentants du fait que la responsa ilit de chacun d=entre eu3 est limite dans le secteur oT il opre. ,ussi, la rpartition par secteur est un facteur de stimulation des reprsentants. +tant responsa le d=un secteur donn, le reprsentant va se sentir plus motiv l=amlioration de ses rsultats et l=entretien de onnes relations avec ses clients. +n dernier lieu, cette structure est conomique du fait que les frais de dplacement de chaque vendeur sont limits un endroit limit. La structure par secteurs gographiques prend gnralement la forme hirarchique suivante 4
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+n dcoupant le march par secteurs, l=entreprise doit tenir compte de certains aspects permettant d=assurer d=une part une meilleure rpartition et d=autre part une satisfaction des e3igences de chaque secteur. Ces aspects s=articulent autour de deu3 points 4 1 Les secteurs doivent 2tre simples grer c=est dire qu=il faut viter la mauvaise dlimitation des secteurs. 1 Le secteur doit assurer au vendeur une charge de travail et un potentiel de vente satisfaisants et quita lement rpartis. %l e3iste deu3 approches pour dterminer la taille des secteurs 4 la premire consiste crer des secteurs potentiel gal, tendis que la seconde cherche galiser la charge du travail. A , La $r&ati#n de e$te(r p#tentie! &ga! : +lle permet au3 vendeurs d=avoir les m2mes chances de gain puisque tous les secteurs ont les m2mes potentiels de vente. ,ussi, elle constitue pour l=entreprise un moDen d=valuation permettant de comparer les rsultats o tenus par chacun des vendeurs. Cette approche permet donc de motiver les vendeurs fournir plus d=efforts et raliser les meilleurs rsultats. Le seul inconvnient, de cette approche, rside dans la diversit des dimensions des secteurs. ,utrement dit, un secteur peut 2tre trs tendu alors qu=un autre, au contraire, peut 2tre trs petit. Pour faire face ce pro lme, l=entreprise peut offrir une rmunration plus avantageuse au3 vendeurs moins favoriss ou ien affecter les meilleurs vendeurs au3 meilleurs secteurs compte tenu du critre de la capacit professionnelle. - ,Cr&ati#n de e$te(r $<arge de travai! &ga!e : +lle vise rendre identique la charge de travail entre les vendeurs de faYon ce que chaque vendeur peut couvrir convena lement son secteur, en lui attri uant un nom re optimal de clients. 7oute fois cette approche reprsente l=inconvnient de l=ingalit de potentiel. Cet lment peut engendrer des pro lmes lorsque le mode de rmunration adopt par l=entreprise est celui de la commission. ,fin de rsoudre ce pro lme, l=entreprise peut pratiquer un tau3 de commission plus grand au3 vendeurs aDant des secteurs fai le potentiel ou ien affecter les vendeurs les plus comptents au3 secteurs fort potentiel. II , LA STRUCTURE *AR *RODUITS : Cette structure se &ustifie lorsque les produits de l=entreprise sont htrognes et chaque gamme de produits ncessite des comptences diffrentes de la part des vendeurs. (=oT la ncessite de grer la force de vente par produits cheM %?@, Par e3emple, il e3iste deu3 quipes de reprsentants l=une s=occupe du matriel de ?ureautique et l=autre du gros matriel informatique. OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page %8
La mise en place de cette structure peut toute fois engendrer des coJts levs en termes de frais de transport.. ,ussi dans le cas oT il e3iste des clients e3primant des esoins correspondant au3 diffrents produits de la gamme de la firme, plusieurs vendeurs doivent leur rendre visite et cela risque de provoquer quelques interfrences. III = LA STRUCTURE *AR CLIENTS : L=entreprise peut recourir la cration des secteurs par catgories de clients, lorsque ces derniers prsentent une grande htrognit. Le classement des clients peut se faire suivant le secteur, la taille, le volume d'achat, l=anciennet... etc. La spcialisation par clientle permet, d=une part, au vendeur de mieu3 conna/tre les esoins de ses clients et d=autre part, l=entreprise, de rduire le coJt glo al de la force de vente. Par e3emple, une firme qui produit le matriel informatique a intr2t composer sa force de vente en deu3 quipes 5%ngnieurs et 7echniciens6 plut)t que de faire appel uniquement au3 ingnieurs hautement rmunrs. L=quipe des ingnieurs sera destine au3 entreprises utilisatrices de matriel pour leur apporter l=assistance technique ncessaire. La seconde quipe des techniciens sera destine au3 distri uteurs 5%ntermdiaires6. Le coJt total de la force de vente sera considra lement rduit grIce la diminution du coJt de rmunration IV, D, LA STRUCTURE *AR MISSIONS : Ce sDstme consiste confier chaque vendeur une mission ien spcialise par e3emple, certains vendeurs sont chargs de la prospection, d=autres de la prise de commandes... etc. V, LA STRUCTURE COM*LE0E : +n commercialisant une gamme trs diversifie de produits une clientle nom reuse, l=entreprise peut com iner entre plusieurs modes d=organisation O soit sous forme de couple 4 secteur#produit, secteur#client, produit#client O ou ien sous forme de triade secteur#produit#client. SECTION V, LORGANISATION DE L4ACTION DU VENDEUR : Lrer l=activit commerciale consiste galement dcider comment faire pour rencontrer les clients de faYon efficace et profita le. I, LES TOURN1ES ET LES ITIN1RAIRES : Sur ce plan, les dcisions des managers sont importantesO elles portent sur l=organisation des tournes et des itinraires. A, Le t#(rn&e : Le plan de tournes doit 2tre conYu en rfrence prcise au3 o &ectifs que le responsa le des ventes souhaite atteindre, et en tenant compte4 1 du coJt important que reprsentent les visites au3 clientsO 1 du temps limit dont disposent les commerciau3O 1 de la ncessit pour ces derniers d=2tre :en forme; lors de chaque entretienO 1 de la capacit de chaque vendeur rgler tout tDpe de pro lme quasiment en temps rel, etc. 7outes ces contraintes rendent ncessaire une prparation rigoureuse des oprations. OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page %,
Pour aider chacun atteindre ses o &ectifs, le manager doit ma/triser l=influence de la cadence des visites sur l=organisation des tournes. +n effet, le commercial aDant, par e3emple, intr2t rendre plus frquemment visite un client important qu= un autre, son plan de tournes devra en tenir compte, et ainsi lui permettre de gagner en efficacit commerciale. Sous cet angle, divers critres sont considrer4 1 le chiffre d=affaires ralis les annes prcdentesO 1 la marge dgage avec les clientsO 1 la part de la concurrence cheM les clientsO 1 la possi ilit de dveloppement de ceu31ci 1 la frquence actuelle des visites, etc. , partir de ces divers facteurs intervenants, il faut dcider des formes de tournes suivre. Le responsa le peut pratiquer selon diffrentes conceptions4 1 la tourne en :cercles; ou en :spirales;O 1 la mthode en :trfle;O 1 la tourne en :marguerite;O 1 la mthode dite :ligne droite et Mones;O 1 le dcoupage par :quartiers ou Mones homognes;O 1 la mthode :MigMag;O 1 la mthode :MigMag; et :cour e enveloppe;, etc. -> Le itin&raire : Les itinraires de visites doivent 2tre dfinis aussi ien pour les tournes longues que pour les dplacements de courte dure. II, LA *LANIFICATION DES ACTIONS : Pour 2tre efficaces, toutes ces dcisions doivent 2tre rassem les dans un plan d=action individuel, qui vaut contrat, et qui peut valuer Si ncessaire 4 Le $#?t de !4#p&rati#n : Chaque vendeur doit au&ourd=hui 2tre vigilant l=gard de ce qu=il coJte l'entreprise dans l=e3ercice de son mtier, et donc, par e3emple, ne pas multiplier les visites sans raisons relles. Le p!an individ(e! : Ce plan doit 2tre considr comme un outil au service de l=amlioration de l'efficacit et de la renta ilit. %l doit rassem ler les prvisions de vente par tDpes de clients, par Mones, etc., les quotas fi3s, la programmation des tournes, les diffrents udgets allous, etc. II, L41TA-LISSEMENT DES 2UOTAS : La dtermination des Mones d=opration faite, le manager peut alors poursuivre dans l=organisation du travail de son quipe en attri uant chacun des o &ectifs de ralisation sous la forme de quotas de vente. ,6 La n#ti#n de +(#ta : Ki3er un quota un vendeur revient dfinir sa contri ution personnelle la ralisation des o &ectifs gnrau3. Ces quotas sont ta lis par Mone gographique, par produit, par tDpe de canal de distri ution, par tDpe de clients, etc. %ls sont gnralement e3prims en volume de vente, en valeur, en nom re de premiers contacts, en nom re d=entretiens, etc. OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page %9
Leur utilit tient au fait qu=ils constituent une ase de rfrence pour l=analDse des rsultats. Les carts, quand ils e3istent, sont mesurs, interprts, permettent des corrections des actions, et sont souvent pris en compte pour la rmunration des vendeurs. Les formes les plus usites sont4 1 les quotas en pourcentage du marchO 1 les quotas en chiffre d=affaires glo alO 1 les quotas en units phDsiquesO 1 les quotas par points. Chacune d=elles prsente la fois des avantages et des inconvnients. -> Le )&t<#de de d&ter)inati#n : (eu3 grandes catgories d=approches doivent 2tre soulignes. Le manager peut tout d=a ord s=appliquer fi3er ses quotas en valeur a solue. Pour ce faire, il peut procder une valuation su &ective des o &ectifs atteindre. Simple et souvent pratique, cette mthode est souvent critique parce qu'elle peu scientifique et suscepti le d=engendrer des erreurs avec les intresss mais elle est parfois la seule possi ilit d=agir. %l est galement envisagea le de dfinir les quotas sur la ase de l=apprciation des ralisations possi les, compte tenu d=un lment connu caractrisant la situation. (ans cet esprit, et la condition de disposer des informations ncessaires, le chef des ventes peut, par e3emple, dfinir les ventes raliser en multipliant la population totale d=une Mone par la consommation moDenne individuelle. %l peut aussi partir du tau3 de succs 5une vente toutes les trois visites, par e3emple6 et du nom re ma3imal de visites ralisa les par un vendeur, ou dans certains cas, fonder sa dcision sur le tau3 de renouvellement. Le responsa le peut galement fi3er ses quotas par rpartition d=un total gnral des ventes raliserO dans ce cas, il faut prala lement dfinir le total atteindre. Cela est fait, en gnral4 1 soit en prenant le chiffre d=affaires de l=anne prcdente comme ase de calculO 1 Soit en essaDant de dfinir prcisment ce que la socit est rellement capa le de commercialiser, compte tenu de ses moDens. Le total connu, il faut attri uer chacun une part de ce tout. Les managers procdent souvent en ventilant le chiffre d=affaires raliser proportionnellement a certains facteurs, tels, par e3emple, les ventes de l=anne prcdente, la taille de la force de vente de l=entreprise, le nom re de clients visiter, etc. SECTION VI CONTROLE DE LA FORCE DE VENTE: (es pratiques o serves, il ressort qu=une force de vente oprationnelle est non seulement une quipe, conYue sur la ase d=o &ectifs prcis et gre avec soin, mais galement une entit diriger. I, LE CONTR@LE DU TRAVAIL DU VENDEUR : (ans cette perspective, il s=agit de vrifier si tout ce qui a t convenu s=est ien droul comme on l=avait souhaitO l=tape du contr)le est donc un temps fort de la direction des vendeurs. A, LES CONDITIONS DE A4 EFFICACIT1 DU CONTR@LE : A, Le prin$ipe de $#ntrB!e : Pour viter tout malentendu, les responsa les doivent persuader leurs OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page %:
colla orateurs de tous les avantages procurs par un contr)le des rsultats. LrIce cette dmarche, tout commercial peut, par e3emple, nficier d'un retour sur ce qu=il a fait, et ainsi disposer des moDens d=amliorer ses prestations, se comparer au3 autres mem res de l=quipe commerciale sur d=autres secteurs, et de la sorte apprcier son travail, etc. 6, Le "a$te(r prendre en $#)pte : ,u plan pratique, contr)ler l=quipe commerciale consiste comparer ce qui a t fait au regard des o &ectifs fi3s. Ceu31ci concernent tout d=a ord les rsultats o tenus4 chiffre d=affaires, marges, variations de chiffre d=affaires, pourcentages de nouveau3 clients, etc. L'approche est quantitative et fonde sur la mise au &our et l=interprtation d=carts afin de procder au3 corrections ncessaires. - , LES M1THODES DE CONTR@LE : A, Le pr#$&d(re envi agea'!e : %l peut tout d=a ord privilgier l=:auto1contr)le;, c=est11dire dlguer au vendeur une partie de la tIche, ce qui suppose ien sJr que celui1ci soit m2me d=D procder. Les avantages de la mthode ne sont pas ngligea les, tout particulirement au plan de la participation des intresss au progrs. Le contr)le des ventes est galement pratiqu sous la forme d=une :surveillance directe;. (ans ce cas, le manager accompagne ses colla orateurs sur le terrain, de faYon se rendre compte directement de leurs prestations respectives, de les analDser en face face, et d=en dgager des rorientations. Le manager peut aussi contr)ler l=activit de ses vendeurs en infrant la qualit ou les insuffisances de leurs prestations des informations consignes dans divers documents comme, par e3emple, les nom reu3 rapports de visite, de tournes, de recouvrement de factures, etc., qui leur sont demands. La mthode est participative, et de ce fait, intressante. @ais le risque est grand de surcharger les commerciau3 de tIches administratives au dtriment d=une prsence soutenue sur le terrain. 6, La prati+(e d( $#ntrB!e de r& (!tat : (e faYon gnrale, il n=D a pas de ons ou de mauvais rsultats, mais des rsultats au del ou en deY des o &ectifs prvus. Le travail consiste donc en la mise en relief des carts ncessaires l=apprciation de l=activit de chacun dans l=quipe4 1 carts sur les chiffres d=affaires, 1 carts sur le nom re d=entretiensO 1 carts sur les tau3 de succs O 1 carts sur les dlais de paiementO 1 carts sur les frais engags. etc. Pour rellement pratiquer avec efficacit, le responsa le doit ta lir 4 1 un ta leau de ord pour chaque commercial et un ta leau de ord gnral pour l=ensem le de l'quipe . ,insi, les nom reuses informations relatives l=activit commerciale sont1rassem les de faYon cohrente pour un usage performant, aussi ien d=ailleurs une pratique de l=autocontr)le que dans celle d=une surveillance directe. 1 Kaire des graphiques de comparaisons 5du chiffre d'affaires, rsultats, rendement par secteur, par Mone ou par rgion, frais engagsCC6 O 1 Gtiliser la loi de Pareto *8#98 5en pressentant soit les calculs ou les graphiques6. OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page -;
II, LANIMATION DE LA FORCE DE VENTE : <uelle que soit la qualit des analDses faites et la pertinence des voies de progrs dcides, la performance sur les marchs modernes, c=est11dire trs concurrencs, implique une attention constante l=gard de la force commerciale. ,u&ourd=hui, une onne quipe est une quipe anime. A, L4ANIMATEUR ET LES CONDITIONS DE SON EFFICACIT1 : Pour animer une quipe, pour donner chacun les conseils utiles, le responsa le doit tout d=a ord nficier d=une autorit relle, c=est11dire attri ue sans am iguZt par les dcideurs et reconnue sans tats d=Ime par les vendeurs. Son autorit est donc de ce fait, la fois, statutaire et de comptence, ce qui implique en retour un savoir1faire incontesta le et une personnalit affirme. - , LES VENDEURS ET LES CONDITIONS DE LEUR ANIMATION : La valeur de l=animation dpend galement de l=adaptation des pratiques a la spcificit de chacun des vendeurs concerns. %l convient de tenir compte de caractristiques comme l=Ige, le se3e, les dipl)mes, l=e3prience professionnelle, les attitudes et les comportements, etc. %l faut aussi prendre en considration leurs diverses attentes l=gard de la profession, de leur carrire, de leurs conditions de travail, de leur esprit d=quipe, etc., ce qui implique de les conna/tre et donc de les rechercher. COCLUSION : +n conclusion, on peut dire que le r)le de la force de vente se mtamorphose avec le dveloppement de l=esprit @arBeting. +n effet, il dpend troitement de l=tat. d=esprit marBeting rgnant au sein de l=entreprise. Si cette dernire privilgie l=optique commerciale. la force de vente aura comme mission la vente et les vendeurs doivent assurer, en plus de la vente, certaines fonctions , la satisfaction du client, la renta ilit, l=volution du potentiel et la prparation de la croissance de l'entreprise.
LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE

PR!* 2 O)2 2&R L! *O#PORT!#!)T (TT!)D& Participer l'la oration d'un processus de recrutement OFPPT/DR F *R T!R!2 P(RT *&L !R2 D! P!RFOR#()*! Constituer une quipe de vente, +numrer les diffrentes mthodes de !la"or par #atla$a #ohamed Page -%
recrutement, %dentifier les instruments de slection des vendeurs, ,ccueillir et intgrer les nouveau recrus.
O01!*T F OP!R(T O))!L D! 2!*O)D ) +!(&

,vant d'apprendre participer l'la oration d'un processus de recrutement, le stagiaire doit 4 Reconna/tre la notion de gestion des ressources humaines, Rdiger la lettre de motivation et le curriculum vitae 5C.!6, Placer le poste : vendeur ; dans la structure de l'entreprise, Reconna/tre l'organigramme de l'entreprise.

(u moment que la vente est devenue une affaire de spcialistes, il est indispensa le de disposer d=une force de vente adapte. (ans cette perspective, la constitution de l=quipe rev2t une importance toute particulire. C=est la raison pour laquelle les responsa les commerciau3 doivent prparer avec soin leurs divers recrutements et D procder dans les meilleures conditions. SECTION I, LA CONSTITUTION DE L412UI*E DE VENTE : I, LA * R1*ARATION DU RECRUTEMENT : Les risques d=chec tant importants et les consquences de ceu31ci souvent dramatiques, tant au plan humain qu=au plan conomique, il est indispensa le de prparer avec soin tout recrutement. A /Le &!&)ent de !a d&$i i#n de re$r(ter : A, Le 'e #in de !4entrepri e : %l est tout d=a ord dterminant de poser le pro lme du recrutement, eu gard au3 OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page --
esoins rels de l=entreprise, aussi ien au plan quantitatif que qualitatif. a6 Le :7run over; et vieillissement 4 Le :turn over; est un pro lme particulirement important traiter dans le cadre du management d=une force de vente. Ses origines peuvent 2tre diverses4 Les dparts volontaires de commerciau3 vers d=autres horiMons plus attractifs, recherche d=emploi suite un licenciement, etc. <u=elles qu=en soient les raisons, ces dparts portent pr&udices la onne marche de l'entreprise. %l est donc impratif de reconstituer la taille de l=quipe de vente. Le vieillissement de certains vendeurs ncessite le esoin de maintenir l=Ige moDen de l=quipe un niveau compati le avec les e3igences de tous ordres des marchs viss. Certaines ventes rclament, en effet, des hommes et des femmes &eunes, pour des raisons d=efficacit en ce qui concerne les savoirs et au3 savoir1faire rclams par les situations et les clients modernes, ainsi que le dDnamisme que ncessitent les pratiques commerciales. 6 les effectifs commerciau3 et les o &ectifs de l=entreprise 4 Le esoin de recruter des commerciau3 nouveau3 peut aussi 2tre &ustifi par une rorientation de l=activit de l'entreprise vers de nouveau3 marchs, largissement de la gamme, etcC... 7out changement implique, en effet, un repositionnement des capacits commercialesO la force de vente doit ainsi 2tre prsente au niveau quantitatif et qualitatif. 67 Le $#ntrainte !a d&$i i#n : 7oute dcision dans l=entreprise devant 2tre prise sous contraintes, il en va du domaine commercial comme des autresO celles1ci sont de deu3 tDpes principau3. a6 Les contraintes internes : +nvisager un recrutement ncessite, tout d=a ord, de se dterminer selon une pro lmatique interne qui tient pour l=essentiel4 ,u3 moDens de l=entreprise et au coJt de la force de vente, , l=attitude des responsa les l=gard de cette ressource de l=entrepriseO , l=lasticit de l=efficacit de l=quipe commerciale en placeO , la nature des diffrents produits vendus par l=entreprise. La dimension conomique de l=opration est constamment prsente dans les proccupations des managers commerciau3 4 un recrutement coJte cher, l=activit d=une quipe commerciale est onreuse. %l faut donc dans tous les cas, ien apprcier ce que la dcision va coJter l=entreprise. 6 Les contraintes e3ternes 4 La con&oncture conomique a une affluence sur les attitudes et les comportements des dirigeants l=gard de tout investissement, au plan des coJts . (ans le m2me esprit, les dcisions de recrutement de commerciau3 sont fortement marques par les pratiques des concurrents, tout particulirement les plus performants et les plus concurrentiels. -> L4#rgani ati#n d( re$r(te)ent : La dcision de procder un recrutement prise, il faut poursuivreO dans cette perspective, il convient d=agir pas pas, de faYon mthodique. +n effet, avant toute mise en oeuvre du recrutement, la prise de dcisions complmentaires s=impose au niveau 4 "6Le nom re de vendeurs OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page -5
Gne des questions importantes poses au manager est celle de la dtermination de la taille prcise de la force de vente souhaite. %ndpendamment des contraintes prcites, il convient de rpondre la question en se situant sur le strict plan oprationnel. Pour cela il faut 4 , Se fonder sur le nom re total de clients toucher. 1 +valuer la variation d=effort de ventes ralises par la fi3ation d=o &ectifs nouveau3. 1 Prendre comme ase les ventes ralises 5pourcentage du potentiel pour chaque secteur commercial, et le potentiel de chaque secteur e3prim en pourcentage du potentiel de la Mone totale6. 1 +valuer l=effort glo al relativement l=o &ectif gnral vis. 1 7aille de l=quipe N +ffort glo al # Capacit d=un vendeur. 1 7aille de l=quipe N >om re de visites annuelles I >om re de visites &ournalires d=un vendeur 3 >om re de &ours. 1 ,ffiner par la prise en compte de la nature du client 5 conserver, conqurir6. 1 7enir compte de la nature du produit commercialiser. 1 +n terme de productivit, introduire les notions de marge rute et de marge nette. 1 Se fonder sur la notion de contri ution la marge. 1 Raisonner en terme de retour sur investissement. *6 Les profils de poste et de vendeur 4 , l=approche quantitative, il faut associer un raisonnement qualitatif. La premire proccupation doit 2tre celle de la dfinition prcise du poste pourvoir. +n effet, la question qui se pose sur ce plan est celle de savoir4 :Gn vendeur pour quoi faireP;. La rponse la question va permettre de clarifier la mission assigne au nouveau recrut4 1 !isiter la clientle d& acquise dans une logique de conservation de marchO 1 ,ssurer le suivi des livraisons aprs les prises de commande par le clientO 1 Prospecter de nouveau3 clients dans une perspective de dveloppement, etc. Gne les dimensions du poste clarifies, il faut ensuite dfinir le profil du vendeur souhait Le pro lme solutionner est celui de trouver le postulant dont les caractristiques correspondent le mieu3 celles du poste pourvoir. $n est en droit d=attendre, par e3emple, que le candidat4 1 %ntgre ien la nature et l=importance des missions et des tIches qui vont lui 2tre confiesO 1 Soit capa le de s=adapter, la fois la varit des clients rencontrer, au3 autres mem res de l=quipe commerciale, au3 conditions matrielles de l=e3ercice de la mission, etc.O 1 ,voir une relle aptitude faire voluer ses approches des marchs. SECTION II , LES METHODES DE RECRUTRMENT : I , LES METHODES DE RECRUTRMENT INTERNE Gn recrutement interne efficace requiert une onne comprhension du fonctionnement de l'organisation, de son sDstme de gestion des carrires, de sa prparation de la relve, de sa filire d'emplois et de ses divers mthodes . OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page -6
Le recrutement interne commande une apprciation du processus de prparation de la relve qui vise prparer des personnes suscepti les d'occuper les postes cls au sein de l'organisation par ailleurs dans un milieu sDndiqu on trouve frquemment des indications concernant le respect de l'anciennet dans les pratiques de dotation interne . ,1 Linventaire de re #(r$e <()aine : Le recrutement interne peut galement se raliser l'aide d'un inventaire des ressources humaines qui rsume l'e3prience, la scolarit, les connaissances, les ha ilits, les aptitudes et les autres caractristiques de chaque personne au service de l'entreprise . +n prcisant quelques paramtres de recherche, le responsa le du recrutement peut utiliser l'inventaire des ressources humaines pour localiser l'emploD possdant la qualification recuise pour com ler le poste vacant. ?1 Le n#)inati#n 4 Le recrutement interne peut 2tre ralis sur une ase plut)t informelle par la nomination d'un emploD un poste par son suprieur . Cette mthode comporte cependant certains inconvnients car le choi3 des candidats est parfois fond sur des critres su &ectifs et discriminatoires . Par ailleurs, les personnes qui convoitaient le poste et qui n'ont pas t convies par la direction risquent d'2tre frustres de n'avoir pu faire valoir leurs mrites l'occasion d'un concours dans le conte3te du recrutement interne . II = LES METHODES DU RECRUTEMENT E0TERNE Lorsque le march de l'emploi est caractris par une a ondance de personnes qualifies la recherche d'un emploi, le recrutement e3terne s'avrera plus facile est pro a lement moins coJteu3 . Par opposition, lorsque le march de l'emploi est resserr, les efforts de recrutement seront plus grand et la recherche de candidats qualifi pourra porter sur une Mone plus tendue 5nationale ou internationale6 . Le sDstme d'ducation, la mo ilit de la main d'[uvre, les valeurs lies au travail ainsi que la disponi ilit d'une main d'[uvre temporaire ou saisonnire sont d'autre lment au3quels il faut accorder une attention particulire avant d'entreprendre une dmarche de recrutement e3terne . Le temps dont on dispose et le nom re de postes com ler e3ercent aussi une influence importante sur la dtermination de la dmarche de recrutement . ,1 Le ann#n$e dan diver )&dia : (e toutes les mthodes de recrutement e3terne, les annonces dans les &ournau3 et les revues constituent certainement la mthode la plus visi le m2me si elle peut s'avrer coJteuse, cette mthode permet de re&oindre rapidement un vaste assin de candidats . Pour concevoir une annonce avec une onne efficacit, il faut ien avoir prsent l=esprit les uts que l=on se propose d=atteindre par l=intermdiaire de celle1ci. Les professionnels s=accordent pour souligner deu3 o &ectifs ma&eurs. Selon eu3, l=annonce doit la fois4 OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page -7
1 intresser le plus de candidats de valeur possi les, afin d=augmenter les chances de rencontrer un candidat intressantO 1 et dcourager les candidatures fantaisistes ou peu compati les avec le profil du poste retenu. , cet effet, le fond et la forme de l=annonce doivent 2tre ralises avec soin. Sans souci aucun d=e3haustivit, on doit mettre clairement en vidence4 1 le nom de la socitO 1 la description de l=emploiO 1 les qualits personnelles souhaites, etc. Lors de la conception, il convient de distinguer le cas oT la qualification recherche est fai le de celui oT, l=inverse, l=on souhaite recruter une personne au3 savoirs et au3 savoir1faire confirms. (ans le premier cas, les termes utiliss doivent 2tre aussi gnrau3 que possi le, eu gard la notorit de l=entreprise, la carrire propose, la formation assure, etc., tout en faisant en sorte, ien sJr, de dissuader par le te3te tous ceu3 qui ne correspondent pas au3 attentes des managers. (ans la seconde situation, il faut 2tre plus prcis, les destinataires tant diffrents dans leurs attitudes et dans leurs comportements. Sur le plan du contenu, il faut surtout s'assurer que la partie concernant les e3igences du poste est complte et qu'il D a une cohrence entre elle et le profil des comptences du poste . L'annonce doit galement inclure une rve description de l'organisation, une numration des principales fonctions, les conditions de travail, les renseignements et les documents dsirs ainsi que la dmarche suivre pour poser sa candidature . ?1 Le &v&ne)ent p&$ia(; 4
Les oprations porte ouvertes, les rencontres d'information, les foires de l'emploi sont autant de mthodes de recrutement qui misent sur la transmission de renseignement sur l'organisation de m2me que sur les possi ilits d'emploi au sein de celle ci . Gne opration porte ouvertes permet au pu lique de visiter l'entreprise, d'changer avec le personnel et parfois de voir un film sur l'entreprise afin d'en apprendre d'avantage sur sa mission ses produits et ses conditions de travail . C1 Le &ta'!i e)ent den eigne)ent et de "#r)ati#n 4 Le recrutement de personnes qui ont gnralement peu d'e3prience professionnelle pour com ler des postes d'entre dans l'organisation s'effectue frquemment auprs des universits des collges, des coles professionnelles et des coles secondaires . Les entreprises peuvent afficher des poses dans ces ta lissements ou m2me organiser des rencontres avec les tudiants par l'entreprise du service de placement de l'ta lissement d'enseignement ou de formation . Les entreprises aDant une plus langue e3priences dans ce genre de recrutement offrent ha ituellement une rochure de recrutement qui contient un conte3te destin e3pliquer au3 futures dipl)ms le fonctionnement de l'entreprise et les emplois qu'elle offre . (1 Le r& ea( Internet : OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page -8
Le recrutement sur le rseau %nternet est une mthode de recrutement e3terne qui conna/t une essor formida le cette mthode permet la fois d'afficher des postes vacants et d'e3ploiter des ases de donnes de candidats potentiels surtout utilis initialement en relation avec les professions de l 0informatique. +1 Le $andidat(re p#ntan&e :
Les candidatures spontanes, ou non sollicites, sont une source de recrutement frquemment utilise, peu coJteuse et approprie pour ce qui est des postes d'entre au sein de l'entreprise . Cette mthode consiste gnralement faire remplir un formulaire de demande d'emploi par les personnes qui prsentent cheM l'emploDeur, ordinairement au service des ressources humaine, pour offrir leurs services . Cette mthode de recrutement directe et informelle se distingue des autres par la place importante qu'elle accorde l'initiative du chercheur d'emploi . K1 Le agen$e de p!a$e)ent : Les agences d'emploi pu liques et privs ont pour mission d'optimiser l'appariement entre l'individu 5l'offre de travail 6 et 5la demande de travail 6 . 'emploDeur aDant un poste com ler fait appel une agence de placement en prcisant les e3igences du poste et les conditions de travail . L'agence de placement a ensuite comme mandat de trouver des candidats aDant le profil des comptences demand, d'effectuer la prslection t parfois la slection finale . SECTION III, LES INSTRUMENTS DE SELECTION : I, LE FORMULAIRE DE DEMANDE DEM*LOI 4 La lettre ou la demande d'emploi est un document qui permet au postulant ou candidat d'entrer en contact avec son emploDeur. Cette lettre doit 2tre soigneusement rdige, manuscrite sur un papier de onne qualit et crite avec des caractres lisi les en respectant la marge, les alinas, les interlignes et la ponctuation. Il faut retenir une chose 4 c'est que le lecteur de la lettre est spcialis dans ce domaine, et reYoit plusieurs lettres par &our et il ne va pas consacrer la lettre un temps si prcieu3 5pour lui 6 lire et dchiffrer l'criture condense. (onc, le mieu3, c'est que cette lettre soit ien prsenta le, riche d'information sur la personnalit du postulant. II = LE CURRICULUM VITAE : utilis surtout pour l'em auche professionnels ou de gestionnaire, le curriculum vitae contient des renseignements sur le processus du candidat . le curriculum vitae sert d'intermdiaire entre la personne qui recherche un emploi et la personne charge du recrutement au sein de l'entreprise qui pourrait avoir un poste com ler pour 2tre utile. Le Curriculum vitae est un tat qui prsente l'histoire personnelle et dans l'ordre OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page -,
chronologique du candidat, il reprsente aussi une image de marque de ce candidat et valorise ses possi ilits de vente de ses comptences professionnelles qu'il offre l'emploDeur. (onc, cette valuation doit rsumer toutes les tapes et e3priences que ce candidat a vcu ainsi que toutes ses activits et formations qu'il a acquis. Cependant, un on C.! ne doit pas dpasser deu3 ou trois pages au ma3imum, crites sur recto 5ne pas crire sur recto et verso de la feuille6. ,u cours de la rdaction du C.!, le candidat doit aller droit au ut avec des phrases tlgraphiques 5 on n'est pas o lig de rdiger des phrases compltes et longues6. (e m2me, le C.! doit 2tre court, prcis et facile lire et doit 2tre aussi dactDlographi et correcte. +nfin, pour que le postulant ait tou&ours un C.! transmettre, il doit lui faire plusieurs photocopies condition que la photocopie soit propre, nette et claire. !xemple d3un *urriculum +itae : >om 4 ..................... ,dresse 4 ............................ >umro de 7lphone 4 ............. (ate de >aissance 4 .................... Condition PhDsique 4 .................. Kormation ,cquises 4 )oms des ta"lissements ----------------------------------Stage et per"e$ti#nne)ent : A> >om de l'+ta lissement 4 ................... (ure de Stage 4 ................... Poste $ccup 4 ................... -> ....................................... C> ....................................... +3prience de travail 4 Chronologiquement en partant du dernier travail. A> >om et adresse de l'entreprise emploDeur 4 (ate d'ente 4 ............................... (ate de sortie 4 ................ 7Iches occupes 4 ........................ Salaire perYu 4 ................. -> ....................................... C> ....................................... D> CCCCCCCCCCCC. OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page -9 Prnom 4 ........... ,ge 4 .................. Situation Kamiliale 4 ........
(dresses -----------------
Dipl?mes (ernier (ipl)me Les autres (ipl)mes
2pcialits -----------------
A(tre a$tivit& 4 Si on est adhrent des organismes ou associations, prciser leurs o &ectifs et activits. Le pa e,te)p et !#i ir : A> ................................... 6> ................................... 8> ................................... (ivers 4 1 Si on a une voitureO indiqueM la marque et modle. 1 Si on est pr2t foire un parcours ou un circuit, prciser le de \ilomtres par &our.
nom re
III, LES TESTS DE S1LECTION : Comme ces tests sont asseM conomiques, ne prennent pas eaucoup de temps et permettent de comparer les candidats, on comprend pourquoi leur utilisation s'est rpondue dans le monde du travail . $n trouve quartes tDpes de tests 4 les tests d'aptitudes, de personnalit, de situation et les autres tDpes de tests . ,1 Le te t daptit(de 4 Les tests d'aptitude sont considrs gnralement comme des outils de slection valides. Les tests mesurant les aptitudes intellectuelles portent sur les ha ilits cognitives des candidats c'est dire la comprhension ver ale, la fluidit ver ale, la mmoire, le raisonnement par induction, l'aisance numrique la rapidit de perception et la visualisation spatiale conYus pour prvoir le succs scolaire, les tests d'aptitudes intellectuelles servent maintenant prvoir la russite professionnelles dans de multiples postes . ?1 Le te t de per #nna!it& 4 +n ce qui concerne les tests de personnalit, ils a ordent des dimensions importantes de la sta ilit motionnelle, la conscience morale, l'ouverture d'esprit, la tolrance, le sens du ien 2tre, la ma/trise de soi, la socialisation, le sens de responsa ilits, l'indpendance et l'acceptation de soi . C1 Le te t de it(ati#n 4 Les tests situations5ou de performance6 placent les candidats dans des situations caractristiques du travail accomplir ces tests ont l'avantage de permettre une vrification directe de la performance partir d'un chantillon de travail , ils sont trs utiles lorsqu'il s'agit de mesurer le savoir faire des candidats . C'est dire leur capacit de faire appel leurs connaissances pour un poste : clricale ;les e3ercices pourraient porter sur la prise de notes, la dactDlographie ou la vrification grammaticale . Le a(tre tCpe de te t : +nfin, les autres tDpes de tests comprennent le tests d'honn2tet, l'analDse graphologique, OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page -:
les tests d'intr2ts . "6 Les tests d'honn2tet 4 sont surtout utiliss cause du pro lme des vols perptrs par des emploDs dans les entreprises . Les organisations ont de plus en plus recours au3 tests d'honn2tet crits, ces tests sont pertinents surtout dans le cas des postes de fiduciaires ou lorsque les emploDs ont accs des o &ets de valeur ou des produits pharmaceutiques . *6 La graphologie est l'tude du graphisme 4 de l'individu, c'est dire des caractres particuliers de son criture grIce l'tude de plusieurs aspects de l'criture5 forme, rapidit, direction, inclinaison, continuit Cetc6 l'analDse graphologique vise cerner la personnalit et m2me les capacits intellectuelles de son auteur. -6 Les tests d'intr2ts 4 permettent d'ta lir les aspirations professionnelles afin d'estimer les chances de succs des candidats dans l'e3ercice de leurs fonctions . IV, LE CHOI0 D1FINITIF : La slection dfinitive est faite, il est important de recevoir les candidats. Cette rencontre, outre l=occasion de faire leur connaissance, permet de complter leur information eu gard l=entreprise, au poste pourvoir, etc. L'entretien est en gnral collectif dans un ut d=conomie. (ans un second temps, immdiatement aprs l=entretien prcdent, ou sur convocation ultrieure, les postulants doivent 2tre reYus individuellement afin de faire plus ample connaissance avec eu3. +n effet, il est important d=apprcier leur comptence relle, leur motivation, etc., afin de faire un pr1choi3O de nom reuses questions leur sont poses cet effet A, LES -UTS DE LENTRETIEN 4 L'entreprise qui ressent un esoin en personnel, trouve parfois du mal adapter les futurs candidats leurs postes de travail. $r, la qualification professionnelle demeure insuffisante, d'oT, le meilleur recrue c'est celui qui com ine un savoir, un savoir faire et un savoir 2tre, c'est dire une onne comptence professionnelle qu'on peut s'en procurer des 4 tudes universitaires. tudes professionnelles 5 formation et qualification professionnelle6. apprentissage sur le tas. autres tudes qui relient l'homme au travail. *ependant, l'entreprise doit mettre en place un processus de qualits qui permet d'em aucher et intgrer les nouveau3 recrues dans le travail. Ce processus de qualits dpend des lments suivants 4 a= Capacit de recrue travailler en groupe 5 esprit d'quipe, solidarit, socia ilit...6. "- La polDvalence 5 2tre capa le d'voluer dans l'entreprise et Itir un plan de carrire 6. c= Caractre quili r 5 sta le, volutif, motiv...6. d- La pertinence 5 comment s' plaque1t1il, s'attache1t1il l'essentiel ou ien le confond1 t1 il avec les dtails...6. e- Le sens d'quili re 5 les &ugements, respect des opinions des autres, le OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 5;
on sens, ouverture de l'esprit...6. f= Le on langage 5 on dialogue, s'e3primer ien l'crit et l'oral...6. -, 2UE FAUT,IL FAIRE AVANT DE SE *RESENTER A LENTRE*RISE : Le candidat convoqu passer un entretien doit avant tout 4 " 1 Conna/tre son curriculum vitae par c[ur. *1 ,pprendre les phrases cls dans la lettre de candidature. -1 Se documenter sur l'entreprise 5 son activit, le secteur, ses filiales...6. .1 Savoir son organisme et son organigramme 5si c'est possi le 6. A1 Kaire un parcours sur le programme de sa formation. Q1 Prparer un rsum sur les derniers vnements politiques, sociau3 et conomiques. E1 Rpondre si3 questions afin de dgager et composer son soi1m2me 4 qu'a1t1il fait avec succs P quel travail ou effort pour lequel il a t apprci ou flicit P quelles tudes a1t1il fait P quel genre d'outils peut1il utiliser P quelles sont les choses qu'il n'aime pas faire P quelles sont les choses qu'il aime faire P 91 7enir une fiche des emploDeurs qu'il a rencontrs O cette fiche lui sert de contr)le et de vrification. +lle regroupe les lments suivants 4 >om de l'emploDeur ou de la socit. La date de visite. >om de la personne qu'il a vu. Les renseignements sur l'entreprise. (ate de rappel. L'emploi dsir. C> COMMENT R1USSIR UN ENTRETIEN ' "1 Comportement avant l'entretien : ,vant d'entrer dans la salle ou dans le ureau oT se passera l'entretien, le candidat doit s'assurer des points suivants 4 a1 2tre l'heure &uste et de prfrence cinq minutes avant le rendeM1vous. 1 avoir une onne prsentation vestimentaire, c'est dire russir l'adaptation des couleurs et la taille. Cependant, la haute couture n'est pas o ligatoire et la tenue des soires est dconseille, ainsi que les : lue1&eans ;. 1 Pour les hommes 4 costumes prsenta le et une cravate. 1 Pour les femmes 4 ha illement prsenta le et simple. $, entre chaque stade dans le recrutement, il faut que le candidat change d'ha illement4 c'est un signe de propret. d, conna/tre 5 si c'est possi le 6 le nom de la personne qu'il va rencontrer. e, savoir les activits, produits et services rendus par cette entreprise. ", frapper d'a ord la porte correctement 4 ni fortement ni timidement et n'entrer que si l'interlocuteur vous le demande. g, saluer les prsents sans tendre la main pour les saluer 4 5 la t2te leve envers eu3 suffit.6 <, se prsenter 4 5 nom et prnom, l'o &et pour lequel vous 2tes l 6. OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 5%
i, ne pas s'asseoir qu'aprs l'avoir entendu de l'un des prsents. 5, on s'assoit convena lement et on prend l'espace du sige sur lequel on est assis. D, 2tre l'aise, ne pas asculer les pieds ou la chaise et viter les gestes rustiques ainsi que le frottement des mains. !, garder son sang froid, sourire calmement tout en vitant le rire dans des scnes comiques. ), ne pas enlever sa veste ou desserrer sa cravate m2me si on a trs chaud, car cela signifie que l'emploDeur est incapa le de climatiser ses locau3. *1 Comportement durant l'entretien 4 Regarder l'interlocuteur dans ses Deu3 5 cela montre qu'on est sJr de soi m2me et qu'on est confiant.6. rpondre au3 questions d'une faYon trs prcise, sincre et on ne doit pas parler continuellement car on risque d'approfondir les questions &usqu'au point oT on ne peut plus avancer et c'est par l que l'interlocuteur va vous servir. prendre le souffle en respirant profondment et parlant sans hIte et asseM fort pour 2tre entendue clairement. avoir une attitude confiante et viter le stDle larmoDant car le candidat est un vendeur d'une comptence O alors il faut convaincre l'emploDeur pour qu'il accepte votre offre et avec les meilleurs avantages. montrer avec modestie que cet emploDeur est la seule chance pour qu'on puisse Itir une carrire professionnelle et cela grIce au travail cheM lui. se concentrer sur les questions et ne rpondre qu'aprs rfle3ion 4 Le mot : >on ; ou : &e ne sais pas ;, ou encore : &e n'ai pas tudi ; ne doivent en aucun cas appara/tre dans les rponses O et si on n'arrive pas rpondre, alors on demandera l' interlocuteur de reformuler la question autrement 5si c'est possi le U 6. Cela laisse asseM de temps pour D rflchir, 5mais on ne doit pas a user de cette formule 6. parfois on essaDe de dsta iliser le candidat ou de le faire passer dans un champ min 5piges6 et ceci pour voir la raction et reprer le caractre du candidat, alors dans ce cas il faut rester calme, sincre et maintenir son opinion par la formule 4 : ]e regrette mais... ; : ]e crois avoir dit... ; : Peut 2tre &'ai confondu avec ....mais c'est ... ; ne &amais donner un &ugement ngatif sur la formation qu'on a reYu ou sur la situation actuelle 4 cela montre que vous n'2tes pas reconnaissant envers les autres. >e pas parler en aucun cas de salaire O et si on vous demande de fi3er un montant, alors il faut rpondre par 4 : certes, ma comptence vaut une valeur professionnelle et vous 2tes mieu3 qualifi pour mieu3 me rmunrer par ce qu'elle vaut ;. @ais s'il insiste encore, alors on fi3e seulement un intervalle de salaire. ne pas affirmer qu'on est pr2t faire n'importe quel travail sauf la spcialit4 5 cela diffrencie le candidat des autres et montre qu'il est parmi les meilleurs6. concernant l' a ondant des tudes, il faut rpondre franchement en donnant les motifs de cette dcision. si on demande au candidat s'il a des questions poser P alors 4 demander des informations sur le poste. com ien d'effectifs D a1t1il dans ce poste. la tIche prcise. OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 5-
les conditions de travail. si on a d'autres questions se rapportant l'emploi. -1 Comportement la fin de l'entretien 4 Lorsque l'entretien touche sa fin, des indices apparaissent sur l'interlocuteur parmi lesquels on cite 4 ^ La parole 4 : +h ien, nous prenons votre candidature en considration ;. ^ Gn acte ou un fait 4 : La secrtaire qui avise les interlocuteurs de la prsence de l'autre candidat ;. ^ : L'interlocuteur regarde discrtement sa montre et prend les autres dossiers ;. Si on vous demande de disposer, viter les remerciements charita les 4 dites : &'espre vous avoir fourni les informations que vous &ugieM ncessaires. ; et reconnaisseM que vous 2tes enchant de faire cet entretien avec eu3. >e quitteM pas les lieu3 avant d'2tre renseign si vous aureM autres tests passer et pour quand. >e &amais demander si vous tieM ien ou ien est ce que vous aveM ien pass cet entretien. C'est la grande contradiction entre vous m2me et tout ce que vous aveM dit pendant cet entretien. SECTION IV = LACCUEIL ET L INTEGRATION DU NOUVEAU SALARIE : L'organisation de l'accueil est une ncessit qui n'est pas rserve au3 nouveau3 em auchs, mais s'adresse aussi au personnel mut, promu, reclass . I = CONTENU ET *RE*ARATION DE LACCUEIL L'accueil : manire de recevoir quelqu'un ou de se comporter avec lui quand on le reYoit ou quand il arrive ; est une propension naturelle cheM tout homme socia le, c'est dire apte vivre en socit. Cependant, recevoir est un art difficile qui repose sur une organisation efficace, et pas seulement sur une attitude ienveillante assortie d'une facilit d'locution . Le contenu de l'accueil est avant tout un change oral d'informations rciproques. La courtoisie et la sensi ilit sont indispensa les, la charge effective est nuisi le . plus le reprsentant de l'entreprise peut donner des informations claires et prcises, plus il peut e3iger la rciproque du travailleur parmi ces informations on cite 4 Les informations gnrales sur l'entreprise ou la personne 5e3emple 4prcisions sur la socit, la holding, la segmentation de ses marchs Cetc.6 Les informations oprationnelles concernant les e3igences et les comptences du travail 5e3emple 4 les relations avec la clientle , la disponi ilit Cetc.6 Les informations mutuelles des motivations ien travailler, rception documentaires, orale ou relationnelle, suscepti les de favoriser sur le plan de la renta ilit comme de l'panouissement individuel, la mise en place la plus efficiente des emploDs muts ou promus et des nouveau3 em auchs . (e ce premier contact dpendra la facilit avec laquelle le su&et s'intgrera dans l'entreprise, et du dsir d'apprendre dont il fera preuve . Chaque groupe humain met en place pour vivre un tissu relationnel de comportements rciproques, de routines gestuelles, de voca ulaire particulier qui le distingue des autres . OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 55
II, LORGANISATION DE LACCUEIL DU *ERSONNEL L'intgration d'un nouvel emploD est un pro lme dont la direction doit se proccuper . elle a un r)le essentiel assumer, notamment en cas de premier emploi, lors de l'insertion professionnelle, en prenant conscience de ses responsa ilits formatrices .un dialogue doit s'instaurer avec le d utant pour lui faire ressortir les possi ilits de carrire dans l'ta lissement ou le secteur professionnel, les contraintes de la profession, les avantages et satisfactions en attendre . III = LES CRITERES DUNE -ONNE INTEGRATION DU *ERSONNEL : L'intgration suscite des attentes rciproques qui motivent fortement les deu3 parties. la fonction d'accueil est de rendre l'ta lissement familier au nouveau venu et de faire na/tre sa confiance le plus rapidement possi le . %l convient que la nouvelle recrue ait le sentiment 4 ('2tre attendue et que sa venue ait t prpar et personnalise en fonction de son cas particulier . ('2tre pris en charge, non seulement ds le premier &our, mais pendant le temps ncessaire sa onne intgration dans son groupe de travail, ses suprieurs hirarchiques immdiats doivent prsenter et accompagner le nouvel emploD, les premiers temps, dans ses dmarches professionnelles . ('2tre coute par des interlocuteurs attentifs ses premires ractions, cette attention porte ses propos marque d'em le l'intr2t confiant qu'on lui porte, elle peut 2tre, par ailleurs, une source d'informations intressantes pour l'encadrement . Le nouvel em auch doit avoir l'impression de n'2tre &amais arrivs, mais d'avoir tou&ours t prsent .c'est pourquoi un effort intense doit viser faciliter son insertion dans la communaut de travail pour en attnuer le caractre traumatisant . Gne entreprise investit pour attirer les meilleurs candidats, mais doit : savoir garder ; son service . Les quatre principes de l'accueil couvrent pour l'homme 4 Comptence, pour les connaissances de l'imptrant . Respect, pour assurer l'e3pression de sa personnalit . LoDaut, pour le mettre devant ses responsa ilits. Cohrence, pour lui inculquer le respect de l'autorit .
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LA *OLITI2UE DE MOTIVATION

PR!* 2 O)2 2&R L! *O#PORT!#!)T (TT!)D& Participer l'la oration d'une politique de motivation *R T!R!2 P(RT *&L !R2 D! P!RFOR#()*! +numrer les diffrentes thories de la motivation, (istinguer les lments de l'environnement et la motivation.
O01!*T F OP!R(T O))!L D! 2!*O)D ) +!(&

,vant d'apprendre participer l'la oration d'une politique de motivation , le stagiaire doit 4 Reconna/tre la notion de hirarchie, ,gir en management participatif, Communiquer et avoir l'esprit d'coute, Conduire une runion.
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7outes les politiques du personnel se sont fondes sur la motivation et la satisfaction. %l fallait motiver et satisfaire les salaris. %l tait ncessaire dans la mission de tous les managers de le faire en l=intgrant dans leurs politiques sociales. 7el est le pro lme fondamental du managers pour dvelopper l=industrie et le travail socialis4 augmenter la performance de l=individu. Le parado3e e3iste la conception d=emploDs et les modles de gestions du personnel. Plusieurs facteurs varia les ont une influence sur la motivation. La plupart de ces facteurs sont plus ou moins directement rattachs la satisfaction d=un esoin personnel de l=individu. SECTION I = LES THEORIES DE LA MOTIVATION : I, A-RAHAM MASLOE: Les psDchologues ne sont pas tous d=accord sur ce pro lme. Cependant, il est gnralement admis que le dsir qu=prouve un individu faire quelque chose dcoule de ses esoins4 les hommes agissent de manire satisfaire leurs esoins. +n d=autres termes4 les hommes ont gnralement des raisons pour faire ce qu=ils font. ,insi, esoin, action et satisfaction des esoins sont en troite corrlation et ce sont des facteurs troitement lis la motivation. @,SL$_ a class les esoins humains en A catgories ascendantes, se prsentent sous forme d=une pDramide4 E Le -e #in #nt Hi&rar$<i &
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Les esoins se trouvent la ase du pDramide doivent 2tre satisfaits avant que les autres agissent en tant que motivations.
A/, !e 'e #in p<C i#!#gi+(e : sont des esoins d=alimentation, de repos, d=air, et de protection contre les intempries. La satisfaction de ces esoins est essentielle la survie. S=ils ne sont pas satisfaits, ils dominent le comportement de l=homme. ,insi un homme qui a faim ne peut pas penser au del de son esoin de nourriture. -/, !e 'e #in de &$(rit& : une fois que les esoins phDsiologiques sont relativement ien satisfaits les esoins de scurit entrent en &eu en tant que facteurs motivants. La plupart des gens pensent alors autant leurs avenir qu=au prsent, ce qui cre les esoins de scurit. Gne fois q=un homme est suffisamment nourri, log et repos, il est pro a le qu=il va diriger ses efforts vers l=avenir4 scurit de travail, compte en anque, assurance de toute sortes, etc. C . C/, !e 'e #in #$ia(;: lorsque les esoins de scurit d=un homme sont satisfaits et lorsque sont ien 2tre phDsique est raisonna lement assur, ses esoins sociau3 commencent le motiver. Ces esoins comprennent4 sa reconnaissance par les autres, son dsir de proprit, d=amiti et d=affection. D/, !e 'e #in de !4eg# : Sont de deu3 tDpes4 la satisfaction de soi, et l=estime des autres4 a1Le 'e #in de ati "a$ti#n de #i: a trait l=opinion q=une personne a d=elle m2me. %l s=e3prime par le dsir qu=a un individu d=2tre fort, d=arriver, d=2tre la hauteur, d=2tre le ma/tre et le plus comptent la face du monde, et d=2tre indpendant et li re. 1Le 'e #in d4Ftre e ti)& par !e a(tre : c=est dsirer que leurs opinions vous soit favora le. Ce esoin comporte le dsir du prestige, de la position social, la domination, la considration, l=attention, l=importance ou l=apprciation. @,SL$_ a soulign que l=estime des autres n=a de valeur que lorsqu=elle est mrite4 si une personne pense que vous la flatteM, son esoin d=estime n=est pas satisfait. E/, !e 'e #in d4a(t# ati "a$ti#n: sont en haut de la pDramide de @,SL$_. Ce sont les esoins qui poussent un homme a devenir ce qu=il veut. Lorsque ces esoins sont, cheM un homme, d=un haut degrs, il fera tout son possi le pour dvelopper au plus haut point son potentiel de cration. %l dsire s=amliorer non pas pour gagner plus d=argent, pour avoir plus d=amis, pour 2tre respecter ou admirer, mais tout simplement parce qu=il dsire utiliser au mieu3 son potentiel personnel. Pour certains ce dsir sera de devenir une mre e3emplaire pour d=autres, Ya sera de devenir un athlte, un peintre, etc. C . II, FREDERI2UE HERS-ERG: K.V+RS?+RL a distingu deu3 tDpes de facteurs 4 "1 Les facteurs d=hDgines4 Sont associs des lments d=encouragement pour OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 5,
donner une performance satisfaisante. Ces facteurs sont lis au conte3te dont lequel s=accomplissent les tIches savoir 4 Le salaire et les avantages sociau3. Les conditions phDsiques de travail. La scurit de l=emploi. Le comportement du responsa le hirarchique. Les relations interprofessionnelles au milieu du travail. *1 Les facteurs de motivation 4 font appel au3 dsirs de chaque personne de se raliser et d=amliorer ainsi sa satisfaction 4 La comple3it des tIches. La ralisation d=un travail difficile. La responsa ilit associ l=emploi occup. La considration des autres la suite d=un effort ou d=un succs. Les promotions et l=avancement. III, M$ GREGOR: Les prsomptions affectent le comportement d=un chef envers ses su ordonns et inversement. Les prsomptions &ouent un r)le trs important dans la motivation. A, LA TH1ORIE 0: ` 7out le monde des prsomptions en ce qui concerne le comportement des autres, et celles des directeurs ont une influence significative sur la pratique de la gestion`. @c Lregor a not qu=un certain nom re de prsomptions de la part des directeurs taient `remarqua lement ta lies` et `implicites` C dans la politique et la gestion de eaucoup de socits. %l a donn la liste de ces prsomptions dans l=ordre suivant4 "1 L=homme moDen a un dgoJt naturel du travail et fera tout son possi le pour s=D soustraire. *1 , cause de ce trait caractristique, la plus part des hommes doivent 2tre contraints, superviss. (irig et menacs de punition pour o tenir d=eu3 l=effort ncessaire pour atteindre les o &ectifs de la socit. -1 L=homme moDen prfre 2tre dirig, avoir moins de responsa ilit. %l a peut d=am ition et dsir la scurit avant toute autre chose. @c Lregor a suggr le nom Gt<&#rie 0G pour ce tDpe de postulat. %l pense que ces ides ont souvent t la ase de l=effort dploD par la direction pour o tenir `une &uste &ourne de travail`. +lles incitent la direction n=utiliser que les rcompenses et les punitions pour motiver les gens travailler. Les hDpothses de la thorie a refltent une ide de ase selon laquelle les gens sont par nature paresseu3, non coopratifs, irresponsa les, non cratifs et seulement motiv par l=argents. -, LA TH1ORIE :: @c Lregor a soulign qu=il pourrait 2tre galement vala le pour le directeur d=utiliser un autre &eu de prsomption. Par e3emple, le directeur pourrait prsumer que ses su ordonns sont des gens responsa les. ,m itieu3, capa le de trouver du plaisir dans leur travail. (e telles prsomptions sont a la ase de ce que @c Lregor appelle t<&#rie :7 d=aprs OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 59
les rsultats des sciences sociales, @c Lregor avait l=impression que de telles prsomptions pourraient donner une vue plus prcise de la nature humaine. IV, DAVID MAC MILLAND: (avid @ac @illand professeur de psDchiatrie a fait des e3priences pour savoir si les facteurs d=environnement peuvent crer, ou rveiller la motivation cheM un individu. Plus particulirement, il a tudi les facteurs qui crent la motivation dsire. Ces facteurs sont4 La connaissance des rsultats4 les gens sont plus enclins se fi3er des o &ectifs plus levs s=ils savent qu=ils pourront voir le rsultat de leur travail. C=est11dire qu=ils dsirent conna/tre le rapport entre leurs propres efforts et le produit fini. La connaissance de la raction4 lorsqu=un individu se fi3e des o &ectifs levs, il dsire avoir un rapport concret sur son travail. +n d=autre termes, il a esoin d=une raction. Pour 2tre efficace, cette raction doit 2tre o &ectives, positive et spcifique. Le sentiment du devoir accompli4 +nfin, les gens ont quelque fois esoin d=un petit ` coup de pouce` de la part de l=environnement. %ls ont esoins de se trouver dans des situations oT ils auront faire un peut plus qu=ils ne se sentent capa le de faire. Gne fois qu=ils en auront fait la dcouverte, en voDant le rsultat de leurs efforts et en aDant connaissance de la raction, ils seront incits faire un peut plus, puis encore un peut plus, et ainsi de suite. C=est une faYon de dire qu=il n=D a pas de meilleure russite que le succs. Cela suggre que le devoir accompli soit une motivation trs puissante. Si un individu n=est pas activement encourag se surpasser, il risque de passer cot des occasions qu=il aurait pu saisir. L=tude de (avid @ac @illand approfondi cette ide que l=environnement doit faire plus que simplement prvoir des occasions qui satisfassent les esoins de l=individu. Pour que les hommes soient motivs accomplir quelque chose, ils doivent avoir une raction de la part de l=environnement. %ls doivent voir, dans cette environnement des changements qui sont dus ses propres efforts. +t quelque fois, l=environnement devra les o liger faire un plus gros effort. V, M:ERS: L=tude de @Ders confirma les dcouvertes de Vers erg. @Ders dcouvrit que les ouvriers non spcialiss ou semi1spcialis avaient esoins d=une satisfaction de l=ego au moins autant que les spcialiss. Chaque personne recherche l=estime4 Lorsque le travail en lui1m2me n=est pas une source de satisfaction, l=estime devient dou lement importante. Chaque un a esoin de sentir que ce qu=il fait donne des rsultats. La m2me remarque a t faite par un responsa le du sDndicat qui faisait des commentaires sur les pro lmes de main d=[uvre qui affecte depuis quelques annes l=industrie automo ile. `Lorsqu=un tDpe vous dit que les ouvriers ne sont pas les gens comme vous et moi, c=est de la folie. C=est prcisment par ce qu=ils sont comme vous et moi que les socits ont ce sacr pro lme`. L=estime doit 2tre mrite4 Le esoin d=2tre estim ne peut pas 2tre satisfait par l=amiti ou un intr2t superficiel. (=aprs @b+RS une reconnaissance non mrite sous forme d=amiti. de rassurance, de petites conversations ou d=intr2ts personnels ne fait que satisfaire les esoins OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 5:
de scurits et les esoins sociau3. Ce tDpe d=estime ne remplace pas un estime mrit. VI , .7V7 S*OTTS: ].!. SP$77S a essaD de dcouvrir s=il D avait des diffrences significatives de comportement entre les chefs de groupes productifs et les chefs de groupes non productifs. Contrairement ce que l=on pourrait croire, les chefs d=units hautement productives 5quipages, dpartements ou divisions6 ne sem lent pas consacrer la ma&eure partie de leur temps et de leurs efforts des su&ets techniques ou des pro lmes professionnels au cour de leur contact avec leurs su ordonns. Ces chefs atteignant les meilleures performances, concentrent principalement leur attention sur les aspects humains de ces rapports. %ls essaDent de construire des quipes de travail dont l=o &ectif est d=atteindre les plus hautes performances. A, A pe$t <()ain : SP$77S ne voulait pas dire que les chefs de production ne consacraient aucune part de leurs temps des su&ets techniques ou des pro lmes professionnels. Cependant, la plus grande partie du temps qu=ils passent avec leur su ordonns est consacre au3 aspects humains qui interviennent fans la construction d=une quipe de travail efficace. 6 , A !4#pp# &: Le chef inefficace ou fai le rendement demande frquemment ses su ordonns plus qu=il est possi le d=o tenir. il les critiques devant leurs collgues, les traite sans respect pour leurs sentiment, les lImes pour avoir commis des erreurs, dclenche des actions sans les consulter, et refuse de prendre en considration leurs ides et suggestions, ou m2me e3pliquer les actions qu=il a dclenches. VII, VAN DERSAL: !an (ersal a donn une ide des principes gnrau3 d=une onne direction. %l a qualifi l=utilisation de ses principes de la faYon suivante4 Les chefs e3priments reconna/tront qu=il n=e3iste aucune rgle infailli le capa le d=indiquer comment s=D prendre pour travailler avec les autres. L=e3prience montr que les 2tres humains sont individuellement uniques et que cette individualit doit tou&ours 2tre prise en considration lorsque l=on dveloppe les relations professionnelles. 7out en respectant cette individualit, il e3iste quand m2me certains principes gnrau3 qui sont utiliss par les chefs comptents, pour les guider dans leurs relations avec leurs su ordonns. Parmi ces principes ont cite4 "1 Les hommes doivent tou&ours comprendre clairement ce que l=on attend d=eu3O *1 Les hommes doivent 2tre guids dans leurs travailO -1 Le travail ien fait doit tou&ours 2tre apprciO .1 Le travail mal fait doit 2tre l=o &et d=une critique constructiveO A1 Les hommes doivent avoir l=occasion de montrer qu=ils sont capa les d=accepter une plus grande responsa ilitO $n doit tou&ours encourager les hommes s=amliorer eu31m2mes.
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SECTION II, L4ENVIRONNEMENT ET LA MOTIVATION : I =LES CONCE*TS DE LA MOTIVATION : : On ne peut motiver personneO tout ce qu=on peut faire, c=est crer un environnement oT une motivation inne cheM un individu, quelle qu=elle soit, trouve s=e3primer sous la forme d=un travail efficace.` Cela nous amne nous attarder sur la thse de Leorges R. 7errD et Stphane L. KranBlin. Ces deu3 managers proposent di3 concepts qui constituent `des varia les d=environnement` potentielles dont toutes ou parties peuvent 2tre mises en [uvre avec soin et avec diligence pour crer des possi ilits d=une e3pression de la motivation et d oucher sur des ralisations remarqua les des emploDs. ". L=enrichissement et la rotation des tIches4 La simplification des tIches et la spcialisation des emploDs n=e3cuter qu=une seule de ces tIches trs simples, ne correspond plus au3 e3igences modernes du travail. Cela touffe tout intr2t pour la tIches ou toute incitation l=effort. La rotation des tIches priodiquement minimise l=ennui et le dsintr2t. Les tIches comprises dans le programme devraient reprsenter un ensem le conYu pour favoriser le dveloppement des emploDs et leurs proposer un travail divers pour qu=ils satisfassent leurs esoins individuels. +ncourager la participation4 La participation encourage et autorise les contri utions au3 dcisions, au3 o &ectifs ainsi que les suggestions sur les faYons de les raliser. La participation facilite une plus grande acceptation du changement. La plupart des individus acceptent plus facilement ce qu=ils ont contri u crer plut)t que quelque chose qui leur est totalement tranger. ,insi la participation nourrit le sentiment d=appartenance et le sentiment d=2tre ncessaire. +lle encourage le travail d=quipe et l=e3pression de la crativit. @ais la participation ne peut 2tre applique tout le monde. -. La gestion par les rsultats4 Chaque emploD s=engage dans la dtermination de ses propres o &ectifs. La faYon dont l=individu entend les atteindre, avec l=appro ation finale de son suprieur, et une valuation des efforts du su ordonn fonde sur les rsultats, ont des aspects intrinsques trs motivants. Le su ordonn oriente son esprit vers les rsultats et reste raliste quant la manire et au moment de raliser certaines tIches. .. Gn mode de direction multiplicatif44 Gn dirigent qui se considre avant tout comme un facteur multiplicatif des efforts des autres, favorise la motivation. Gn dirigeant qui cherche cette multiplication ne cesse de se demander comment son comportement aide les autres mem res du groupe faire un travail de meilleure qualit. L=avantage d=un mode de direction multiplicatif est que les individus sont conduits dvelopper leurs propres talents. A. Le pouvoir de l=esprit4 Gn manager devrait savoir ce que pense rellement les emploDs pour les motiver et ce qui est ncessaire pour amliorer le rendement de chaque emploD. OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 6% *.
Q. (es relations humaines ralistes4 +lles sont essentielles. Le fait de pousser l=emploD moDen faire tout ce qu=il dsire ne contri ue pas la satisfaction des esoins ou au dveloppement souhait. Gn mode de direction du genre ` laisser faire` qui ne donne pas d=orientation et qui cherche un accord universel et une harmonie n=importe quel pri3 n=est pas raliste. %l ne d ouche pas d=ha itude sur une motivation efficace. E. Gn environnement tourn vers l=accomplissement du travail4 Cela comprend un climat de travail oT des pressions s=e3ercent pour que les choses soient faites. Le esoin de raliser un travail, de terminer un pro&et en tenant compte de la valeur du temps sont des ressorts essentiels dans la recherche d=un on accomplissement du travail. 9. Pour des horaires fle3i les4 %l est trs intressant de modifier les horaires he domadaires de travail pour mieu3 les adapter ce qui convient au3 emploDs. Ces derniers seront autoriss changer leurs horaires de travail, la condition de respecter des plages horaires `centrales`, heures pendant lesquelles tout le monde est tenu de travailler en raison de la nature des oprations. Les formules d=horaires mo iles peuvent amliorer le cadre de travail et les attitudes de l=emploD. F. (es critiques efficaces et constructives4 +lles peuvent 2tre un tremplin pour amliorer le comportement et les ralisations des emploDs. L=adoption d=une dmarche constructive rend les critiques moins difficiles et plus efficaces. Le suprieur devrait e3aminer ses propres motifs avant de faire des critiques. (e m2me ces critiques devraient viser un dploiement des efforts personnels pour des amliorations immdiates. "8. Gne dmarche qualit `les dfauts Mro`4 ConYu pour motiver les emploDs de faYon qu=ils adhrent en permanence des normes leves de qualit de travail, ces programmes dits des `dfauts Mro` 5(c6 consistent supprimer tout les dfauts en vitant les erreurs, les ngligences, les retards de livraison, etc. C.
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CONDITION INFLUENCANT LE TRAVAIL :
A, LES RELATIONS DANS LE TRAVAIL4 Le management social vise rduire les diffrents Vomme# +ntreprise. %l s=agit d=intgrer l=Vomme l=entreprise. %l ne faut plus voir en l=Vomme un simple apporteur de travail mais faire en sorte que ses aspirations profondes soient satisfaites en assurant une convergence d=intr2ts entre l=Vomme et l=entreprise. Le pro lme de ase que le management social cherche rsoudre est la divergence d=intr2t entre l=homme et l=entreprise. Pour que cette divergence disparaisse, ou OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 6-
tout au moins s=attnue, le management social cherche intgrer l=homme, d=une part en amliorant ses conditions de travail, d=autre part en l=associant la prise de dcision. (es mesures spcifiques ont t prise pour remplir ces o &ectifs. Les techniques destines amliorer les conditions de travail sont fort nom reuses, mais deu3 techniques retiennent plus particulirement l=attentionO l=enrichissement des tIches et les horaires li res. A, L4ENRICHISSEMENT DES TACHES 4 L=enrichissement des tIches vise lutter contre les consquences nfastes du travail. L=enrichissement des tIches consiste accro/tre l=ventail des tIches attri ues un individu et regrouper les tIches de prparation et d=e3cution, voire de contr)le, pour les confier un seul travailleur qui acquiert ainsi quelques responsa ilits et une relative autonomie dans la gestion de son temps de travail. 6, LES HORAIRES LI-RES 4 La redcouverte de la ma/trise de son temps de travail est prcisment l=o &et de cette autre technique du management social4 les horaires li res. %l est d=ailleurs prfra le de parler d=horaire fle3i le, ou souple, ou varia le plut)t que d=horaires li res, car le salari n=est li re que dans certaines plages horaires dtermines. Les horaires fle3i les permettent de rconcilier les e3igences professionnelles et les aspirations de l=individu 2tre ma/tre de sa vie au travers de la gestion autonome de son temps. Le principe des horaires fle3i les vite d=enfermer l=individu dans le cadre temporel de son lieu de travail. , ce titre, les horaires fle3i les amliorent considra lement le climat social d=une entreprise et contri uent, par la m2me, a l=amlioration de l=efficacit de l=organisation. -, L4INDIVIDU ET L4ENTRE*RISE : (ans l=optique de rduction de la divergence d=intr2ts, le salari doit avoir une connaissance prcise des o &ectifs de l=entreprise afin de pouvoir D adhrer pleinement. Le management a donc chercher associer l=individu la prise de dcisions. (eu3 niveau3 d=association peuvent 2tre dfinis4 1 La simple information sur les o &ectifs de l=entreprise, accompagne parfois d=une consultation pour avis. 1 La participation effective au processus m2me d=la oration des dcisions, comme par e3emple dans le cas de la (irection Participative Par $ &ectifs 5(.P.P.$.6 "1 L=%>K$R@,7%$> 4 Les auteurs du management ont particulirement insister sur la ncessit d=amliorer la circulation de l=information pour que l=individu vive en harmonie avec son entreprise. , cette fin, la diffusion d=informations doit accro/tre la motivation des individus qui savent ainsi quoi sert son travail. *1 L, (%R+C7%$> P,R7%C%P,7%K P,R $?]+C7%K `(.P.P.$` La (.P.P.$. quant elle largie considra lement le champ d=intgration de OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 65
l=individu. +n effet, la (.P.P.$. suppose un accord contractuel des individus pour raliser les o &ectifs aprs les avoir discuts de faYon contradictoire avec les responsa les immdiats. %l D a donc la participation pleine et entire l=la oration des dcisions au niveau de la fi3ation des o &ectifs. +nsuite l=individu est le plus souvent ma/tre, dans le cadre d=un udget des moDens mettre en [uvre pour atteindre les o &ectifs dfinis selon la procdure participative. Les chefs d'entreprise ont tou&ours une formation qui leurs rend le management technique parfaitement clair, mais leur laisse une impression de malaise face au3 instruments et au3 principes du management social. Les instruments du management social ne s'avrent efficaces que s'ils sont utiliss dans un esprit diffrent de celui qui prvaut pour la mise en [uvre du management technique. %l faut avoir la volont de crer un climat social dtendu pour mettre en [uvre une vrita le (.P.P.$. Le dirigeant se doit d'avoir un comportement ouvert au changement pour que le management social soit autre chose qu'un discours gnreu3. III, LA FORMATION: On peut dfinir la formation comme un ensem le, de moDens, de mthodes et de supports planifis l=aide desquels les salaris sont incits amliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs comptences ncessaires la fois pour atteindre les o &ectifs de l=organisation et ceu3 qui leurs sont personnels, pour s=adapter leur environnement et pour accomplir leurs tIches actuelles et futures. "1 p#(r !e a!ari&: Les conomies modernes se caractrisent par des nouveau3 mtiers. Seul la formation permet au3 individus d=effectuer ces mtiers. La formation permet au3 salaris d=accrocher des hauts postes au sein de l=entreprise donc avoir des salaires levs. Sauvegarder son emploi.. *1 p#(r !e entrepri e : Les conomies modernes se caractrisent par l=apparition des nouvelles technologies, seule la formation du personnels permet de suivre le progrs technique et l=innovation. La comptitivit ne peut 2tre o tenue que par l=augmentation de la productivit laquelle ncessite une formation. VI, La r&)(n&rati#n : 7out vendeur travaillant pour :gagner sa vie ; et toute socit visant dgager les revenus ncessaires sa survie et son dveloppement, la rmunration des forces commerciales est tout naturellement un pan important des proccupations des managers. A, LES O-.ECTIFS 3 VISER : Gn sDstme de rmunration est satisfaisant lorsqu=il est clairement contri utif de la ralisation des o &ectifs souhaits. (ans cette perspective, il convient de veiller4 1 confrer un minimum de scurit au3 vendeurs dans l=e3ercice de leur mtier au plan de leur revenuO les stimuler de faYon financire, m2me s=il est d=autres moDens envisager cette finO 1 diriger les vendeurs dans le cadre des choi3 de stratgie commerciale dcids OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 66
par l=encadrementO 1 crer une comptition intra1service sans rompre la ncessaire sDnergie entre l=ensem le des intervenants commerciau3, etc. -, LES FACTEURS 3 CONSID1RER : L'efficacit d=un sDstme de rmunration tient aussi, et de faYon significative, a la qualit de sa conception. Pour ce faire, il est ncessaire de le fonder sur la politique commerciale de l=entreprise 5gain de parts de marchC..6, la nature des iens et des services commercialiss 5industriels, grande consommation...6, les missions confies au3 vendeurs 5prospection...6, l=adquation des intr2ts :entreprise1commerciau3;, etc. II, LES *OLITI2UES ET LES MODES DE R1MUN1RATION : Les dcisions des managers prennent deu3 formes diffrentes. A, LES *OLITI2UES ENVISAGEA-LES : 7rois conceptions peuvent 2tre adoptes. 1 La rmunration des vendeurs peut tout d=a ord 2tre indpendante des rsultats et des efforts des vendeursO dans ce cas, le revenu est :fi3e;. Les avantages e3istent aussi ien pour le vendeur que pour l=entreprise, chacun pouvant ainsi agir avec des donnes relles et non pas prvisionnelles. (es limites sont cependant souligner4 manque d=incitation faire plus pour le vendeur, esoin de procder des contr)les frquents pour l=entreprise, etc. 1 (e ce fait, certains responsa les prfrent lier les salaires au3 rsultats de vente. ,vec cette formule, plus les commerciau3 travaillent plus ils gagnent d=argent, ce qui est souvent souhait par ceu31ci. L'entreprise D trouve galement son compte au3 plans des rsultats glo au3 o tenus. @alheureusement, cette politique n=est pas sans limites. Pour le vendeur, le surcro/t de travail n=est pas tou&ours rmunr lorsque, par e3emple, la con&oncture est dfavora le. Pour les managers, le risque est grand de voir les commerciau3 ngliger les contraintes de qualit, et ainsi d=hDpothquer le moDen terme. 1 La rmunration peut enfin 2tre fonde sur les efforts accomplis par chaque commercialO cette formule prsente galement des avantages pour ce dernier et pour ses emploDeurs 4 tout vendeur qui travaille est ainsi rassur quant ses revenus et le manager peut par ce iais inciter des efforts dans des directions particulires. - , LES MODES DE REMUNERATIONS : Comme prcdemment, trois solutions peuvent 2tre envisages. La rmunration peut tout d=a ord 2tre faite la commission. Celle1ci peut 2tre fi3e, c=est11dire que le vendeur reYoit un pourcentage fi3e des ventes qu=il a ralises dans une priode donne. S=il s=agit d=un pourcentage sur le chiffre d=affaires ralis, il faut prciser la rfrence e3acte4 chiffre d=affaires de prise de commande, factur ou encaiss afin d=viter toute contestation. Les tau3 proposs peuvent 2tre ceu3 pratiqus par les concurrentsO ils peuvent galement 2tre calculs sur la ase du chiffre d=affaires souhait par les responsa les. Ce sDstme peut voluer vers des formules du tDpe4 commissions avec garantie, tau3 de commission progressifs ou dgressifs, tau3 de commission varia les. %l est galement possi le de procder par un sDstme de primes. (ans ce cas, le calcul porte sur la ralisation d=o &ectifs comme, par e3emple4 un chiffre d=affaires, la conqu2te de nouveau3 clients, la progression d=une marge, etc. Ces primes peuvent 2tre OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 67
individuelles ou collectives, dcides sur une ase quantitative ou qualitative. Les managers peuvent galement procder par un intressement du personnel de vente au3 nfices raliss. Cet intressement peut 2tre calcul sur la ase des rsultats o tenus sur le secteur, sur la rgion, ou sur l=ensem le du territoire.
LA *OLITI2UE DE FORMATION
OFPPT/DR F
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PR!* 2 O)2 2&R L! *O#PORT!#!)T (TT!)D& Participer l'la oration d'une politique de formation
*R T!R!2 P(RT *&L !R2 D! P!RFOR#()*! (istinguer les diffrents o &ectifs de la formation, Reconna/tre les finalits de la formation, Rsumer les fonctions du responsa le de la formation et son profil, $rganiser un programme de formation et les conditions de sa ralisation, +la orer un plan de formation et son intgration dans la stratgie de l 0entreprise.
O01!*T F OP!R(T O))!L D! 2!*O)D ) +!(&

,vant d'apprendre participer l'la oration d'une politique de formation, le stagiaire doit 4 Prospecter le personnel, Contr)ler les rendements de l'quipe de vente, Prsenter de prvisions, Comparer les rsultats ,
Le dveloppement du savoir tout comme le dveloppement de l'actif de l'entreprise requiert un engagement envers le dveloppement du capital intellectuel . ?on nom re d'entreprises investissent eaucoup dans la formation professionnelle. malheureusement d'autres emploD accordent peu d'importance au dveloppement des comptences de leur main1d'[uvre . +t malheureusement encore, parmi les entreprises qui font de la formation plusieurs s'D prennent mal, une mauvaise analDse des esoins en formation, une pdagogie inadquate et le manque d'appui du personnel d'encadrement sont quelques lments tirs d'une longue liste d'erreurs faisant que la formation n'apporte pas tou&ours les rsultats escompts . I = LES O-.ECTIFS DE LA FORMATION *ROFESSIONNELLE : La formation professionnelle continue doit 2tre a3e essentiellement sur l'amlioration de l'insertion des travailleurs, l'accroissement de leur qualification, leur OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 6,
promotion professionnelle et leur accs la culture . compte tenu des uts recherchs, afin d'liminer les risques d'amalgame et de dtournement ventuel, le lgislateur a dfini une tDpologie des stages de formation qui comprend si3 tDpes d'actions de formation savoir 4 les actions d'adaptation . les actions de promotion . les actions de prvention . les actions de conversion . les actions d'acquisition ,d'entretien ou de perfectionnement la formation professionnelle continue conditionne les possi ilits de carrire des emploDs . Pour eu3, c'est une donne de slection . parado3alement, quand elle est impose par la ncessit 5e3 4 former les cadres l'informatique 6, il n'D a pas de politique dli rer de ce pro lme. au contraire, si l'on envisage des actions plus larges qu'un o &ectif aussi limit, 5 c'est dire, rptes au rDthme de la vie de la profession 6, on admet son utilit et on parle d'une politique 4 soit de recDclage . soit de formation permanente . une telle politique peut 2tre ncessaire et utile pour ien des raisons 4 maintenir le niveau technique des vendeurs un degr constant de comptitivit 5pour viter d'2tre dpouill de sa qualification : disqualifi ;6. Permettre au3 vendeurs de raliser leurs esoins tous les niveau3, de croire en eu3, d'2tre considrs, etc. . pour parvenir un plein panouissement par leur li ration individuelle. (onner un esprit commun l'ta lissement et au groupe . $ffrir tous la possi ilit de se mieu3 conna/tre et de respecter le travail des autres . $n imagine alors sans peine que les o &ectifs de la formation professionnelle continue conditionnent les possi ilits de carrire, encouragent l'effort et donnent une image de marque l'entreprise . II = LES FINALITES DE LA FORMATION : A, *OUR LES EM*LO:EURS : La section formation d'un ta lissement consiste 4 concourir la ralisation des o &ectifs de renta ilit, de prestige, de modernisation, etc. 2tre un instrument de poursuite d'une politique d'e3pansion, d'autorisation ou d'e3tension d'activits. - = *OUR LES SALARIES : Pour eu3, la formation est la mise en [uvre de moDens suscepti les de les aides acqurir des capacits, des connaissances et des attitudes 5rfle3es et aisance6. videmment, elle leur apporte une contri ution l'efficacit de leur activit professionnelle pour 4 leur insertion dans l'ta lissement ou le groupe . leur promotion ou, du moins, leurs pro&ets de carrire . la ma/trise de techniques nouvelles et, plus gnralement, celle OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 69
de leur fonction actuelle .
la mise &our de leurs connaissances antrieures . leur dveloppement personnel .
III = LES FONCTIONS DU RES*ONSA-LE FORMATION Le responsa le de la formation est charg 4 de l'administration et de la documentation de la formation . de tenir &our la documentation suscepti le de motiver, d'orienter et de satisfaire des esoins collectifs et des aspirations individuelles en ce domaine . de rester en relation permanente avec les units d 0e3ploitation, les chefs de dpartementsCpour suivre l'volution de leurs esoins en formation . d'la orer le plan de formation gnral et dtaill . de diffuser les programmes de formation . de l'organisation et de l'animation gnrale de la formation interne de l'entreprise . de dfinir les orientations possi les en la matire . de rechercher de nouvelles formules capa les d'amliorer ou d'tendre les actions e3istantes. ('aider les animateurs salaris des ta lissements mettre sur pied les sances de formation interne . IV , *ROFIL DUN RES*ONSA-LE FORMATION : Le responsa le de la formation dit 2tre une personnalit chaleureuse et raDonnante puisqu'il aura traiter avec 4 la direction gnrale, souvent rticente et aussi peu favora le au3 : e3priences ; , qu'elle l'est la primaut de l'e3prience . l'ensem le de la hirarchie, peu enclin favoriser les mutations et les promotions d'un personnel . les reprsentants du personnel les personnels faisant une demande individuelle de formation . les formateurs internes, souvent des cadres prpars ponctuellement pour cette mission . les organismes e3ternes spcialiss dans la formation . les administrateurs . L'ampleur de la tIche e3ige que le formateur ait galement des qualits d'organisation, de gestion, soit dou d'un don de visionnaire, apte saisir, au&ourd'hui les volutions long terme . V = L ORGANISATION DU *ROGRAMME DE FORMATION: Chaque responsa le de service ta lit annuellement une e3pression de esoins en formation pour le personnel de son service, sur cette ase, la direction ta lit son tour un planning prvisionnel annuel en tenant compte des orientations et priorit . Selon le tDpe de formation et le niveau de personnel concern, les formations sont e3cutes soit en interne ou en e3terne . OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 6:
A = LA FORMATION INTERNE : Lorsque les actions de formation sont organises dans l'entreprise, les dispenses li ratoires de l'o ligation de participer peuvent 2tre affectes 4 au fonctionnement des stages . l'quipement en matrielle ds lors que ce matriel est e3clusivement utilis pour la formation . la rmunration des stagiaires . A = !e !ie( de "#r)ati#n : La formation interne s'effectue gnralement au sein de l'entreprise, au profit de son personnel avec ses propres moDens, et par son propre personnel . 6 = Le d&pen e de "#n$ti#nne)ent : Les dpenses de fonctionnement comprennent 4 a6 La rmunration du personnel concourant la formation tels que 4 le personnel enseignant4 c d ceu3 qui sont affects temps plein ou pour une fraction dtermine de leurs activit l'encadrement des stages . le personnel non enseignant, lorsqu'ils sont 1 soit affects temps plein l'organisation et l'administration des stages . 1 soit emploDs temps partiel par l'entreprise mais uniquement pour organisation et l'administration des stages . 1 Kournitures et matires d'[uvre 4 Les dpenses de fonctionnement des stages comprennent celle relatives au3 fournitures et matires d'[uvre e3clusivement utiliss pour la formation dispense . - = LA FORMATION INTRA,E0TERNE : L'entreprise organise une formation intra 1 e3terne au profit de son personnel vendeur, cette fonction ce fait l'intrieur de l'entreprise, mais avec des formateurs e3ternes qui viennent des grandes entreprises, des associations, des ta lissements oT des organismes privs ou pu liques . C =LA FORMATION E0TERNE : L'emploDeur peut choisir de financer des actions de formation organises en dehors de l'entreprise par des organismes spcialiss. @ais pour 2tre li ratoire de l'o ligation de participer les dpenses ainsi effectus doivent o ligatoirement des conventions passs avec l'organisme formateur . +n d'autre termes, aucune action de formation ne peut 2tre engager l'e3trieur de l'entreprise sans conclusion d'une convention 4 ". Gn organisme dispensateur de formation peuvent intervenir au3 conventions en tant que dispensateurs de formation 4 Les ta lissements d'enseignements pu lic . OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 7;
Les groupes d'entreprise . Les organismes privs. *. Contenu et forme de la convention : La convention passe entre l'entreprise et l'organisme de formation de son choi3 est un contrat de droit qui peut rev2tir n'importe qu'elle forme, toutefois un certain nom re de clauses doivent o ligatoirement D figurer celles qui dterminent notamment 4 rmunration . La rpartition des charges financires fonctionnement des stages et la rmunration des stagiaires . Les modalits de rglement . relatives au Le tDpe de formation . La dure et l'effectif des stages qu'elle prvoit . Les moDens techniques mise en [uvre . Les conditions de prise en charge des formateurs et leur
-.Les dpenses de formation 4 Les versements effectus un organisme formateur par un emploDeur au cours de l'e3cution d'une convention sont admis sans autre &ustifications au titre des dpenses de formation 4 Les rmunrations verses au3 stagiaires . Les frais anne3es de formation que l'emploDeur est suscepti le de prendre en charge 4 frais de transport ou d'h ergement des stagiaires . VI = LES CONDITIONS *REALA-LES ET ETA*ES DUNE *OLITI2UE DE FORMATION *ROFESSIONNELLE CONTINUE La dtermination d'une politique de formation professionnelle continue est la condition premire et prala le sa mise en place . avant de s'D engager, il D a lieu de vrifier et de consolider les motivations poussant la mettre en [uvre . La direction gnrale doit 2tre dsireuse de l'entreprendre, mais pas seulement 2tre d'accord pour laisser faire une e3prience laquelle elle ne croit gure . elle doit D 2tre profondment intresse . Comme les cadres ou la direction, le comit d'entreprise doit 2tre veill l'intr2t des rpercussions financires de la formation professionnelle continue 4 en cas d'chec 4 le poids de la charge qu'elle impliquerait et de la perte de comptitivit qui s'ensuivrait doit lui 2tre clairement montr . en cas de russite, elle constituerait un facteur d'quili re des e3ercices et une garantie de suivie, au3quels les reprsentants du personnel ne peuvent 2tre insensi le, +nfin, l'action promotionnelle la plus profonde en faveur de la formation professionnelle continue doit se faire auprs du personnel . la formation ncessite tou&ours un effort .ce serait une naZvet de considrer une action suivie de formation comme d ouchant sDstmatiquement sur une promotion dans l'entreprise . en plus, cette action psDchologique asseM longue, elle doit crer de relles OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 7%
motivations . il faudra susciter un climat d'mulation et d'active f rilit dans la hirarchie qui le transmettra au3 ventuels participants . en effet, la russite de toute action de formation passe par la hirarchie . c'est incontesta lement sur la hirarchie que porte l'effort de prparation le plus ncessaire, le plus lent, le plus difficile . +n m2me temps, il requiert le plus de patience, le plus renta le. Sans participation active de l'encadrement sa mise en place et sa poursuite, il ne peut D avoir de politique de formation paDante . L'encadrement doit notamment pauler le formateur dsign dans la ralisation, la mise en place des autres tapes successives d'une politique de formation planifie, et e3cuter ses directives 4 inventaire des esoins de formation . inventaire de leurs moDens techniques de satisfaction adaptation des moDens en capital et en formation au3 esoins . le concours des cadres dans le droulement de ces diffrentes tapes sera une garantie du srieu3, et une incitation pour le personnel intress par une formation . il importera de le prciser en dtail avant d'entreprendre l'la oration du plan de formation . VII = L ELA-ORATION DU *LAN DE FORMATION : A , ETUDE ET FORMATION DE LENVIRONNEMENT : Cette phase est cruciale, elle conditionne le fonctionnement futur de l'ta lissement, la russite de la formation, et m2me son e3istence 4 soit qu'elle vise pallier des lacunes, soit qu'elle a outisse envisager une transformation de son organisation . la premire tIche d'un service de formation est d'tudier le fonctionnement des diffrents postes partir des tudes de poste, pour D dtecter, soit des dfaillances individuelles dues au manque de formation, soit l'a sence de service assurs ailleurs par les titulaires de ces postes, soit l'inadaptation de titulaires nouvellement muts . le recensement des moDens de formation pourra se faire en liaison avec la commission de formation qui est une manation du comit d'entreprise, o ligatoire dans les entreprises de *88 salaris et plus . les esoins de formation dfinis, il conviendra de lancer une compagne de sensi ilisation du personnel par diffusion de documents, films, affichages ou runions, e3posant les moDens de formation envisags, et le cas chant, d'alerter la commission de formation et le comit d'entreprise . - = ANAL:SE ET S:NTHHSE DES -ESOINS : La prsentation des rsultats de cette campagne a outira l'information des reprsentants du personnel, de la hirarchie et du personnel. Le recensement des esoins se fera auprs du personnel 5enqu2tes individuelles 6 (e l'encadrement 5intervieds 6 et de la politique dfinie par la direction gnrale 5( L 6 . La communication des rsultats aprs le recensement des esoins sera la OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 7-
sDnthse des esoins, en fonction des o &ectifs atteindre en priorit, de la politique de formation arr2te, et de son financement . C = ETA-LISSEMENT ET *R1SENTATION DU *LAN : Le responsa le de formation la orera un plan partir de la sDnthse des esoins et proposera ce plan, d'une part la direction gnrale, d'autre part la commission formation . un nouveau plan de formation 5tenant compte des remarques ventuelles faites par la direction gnrale et la commission formation 6 sera o ligatoirement prsent chaque anne au comit d'entreprise, le cas chant, au comit central d'entreprise 5C.C.+ 6 . nous prcisons que dans le cas d'entreprise ta lissements multiples, c'est le comit d'ta lissement qui est appel dli rer sur les pro lmes propres la formation professionnelle de chaque ta lissement concern . par ailleurs, l'ensem le des documents d'information communiqus au comit d'entreprise pour sa dli ration doit 2tre galement remis au3 dlgus sDndicau3 . aprs dli rations du comit, le plan dfinitivement arr2t est prsent l'encadrement et diffus au personnel . D , E01CUTION DU *LAN % CONTR@LE ET 1VALUATION : Cette phase se rvlera souvent dlicate par les pertur ations qu'elle peut entra/ner, par la ncessit qu'elle comportera d'aiguillonner l'enthousiasme des participants . l'e3cution du plan de formation comporte un ensem le d'oprations, de caractre administratif , relativement comple3es 5organisation, collecte et e3ploitation des donnes ncessaires la dclaration fiscale annuelle, tenue &our des documents individuels et collectifs se rapportant au3 actions de formation6 . ensuite, il faudra dfinir l'origine de la fai lesse des rsultats enregistrs pour D remdier l'avenir . le plan de formation doit s'intgrer dans la stratgie de l'ta lissement . VIII = INTEGRATION DU *LAN DE FORMATION DANS LA STRATEGIE DE LENTRE*RISE La formation professionnelle continue vise au dveloppement des hommes, facilitant ainsi celui des ta lissements qui les emploient. Pour 2tre ien organise, elle doit 2tre considre comme un vrita le acte de management . Le chef d'entreprise qui investit dans la pu licit fait des relations pu liques orientes vers l'e3trieur . Les fonctions du personnel d'encadrement comporte un r)le formateur auquel il doit 2tre prpar . La hirarchie apporte son appui positif ou ngatif au processus de formation professionnelle continue des su ordonns, et m2me des suprieurs . Le perfectionnement continu, dispens par l'encadrement, doit complter, approfondir, actualiser, adapter la formation initiale et celles suivies en cours de carrire. 7andis que les connaissances s'accroissent de plus en plus rapidement, les techniques1 et entra/ns par elles1 les groupes sociau3, sont soumis un processus de changement continuel . CONCLUSION : OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 75
%l faut mo iliser les ressources humaines, faire communiquer les hommes et les groupes, les former en vue de leur adaptation au progrs selon un processus cohrent dans lequel un plan d'e3pansion doit permettre 4 de dterminer les esoins en ressources humaines . de recenser et analDser le potentiel humain tant sur le plan individuel que collectif . la stratgie suivre, et les plans de formation mettre en [uvre, seront fonction des pro&ets d'e3pansion de l'ta lissement . selon ces pro&ets, les esoins en ressources humaines seront plus ou moins grands. les points forts et les points fai les du potentiel humain, et les : freins ; ventuels dtermineront la politique du personnel .
MODULE : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE GUIDE DES TRAVAU0 *RATI2UES
LORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE

Travai! prati+(e nIA
OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 76
O'5e$ti" vi & : Calculer la taille de la force de vente, Structurer la force de vente, D(r&e d( T* : 8J)n : E+(ipe)ent : Support du cours, Calculatrices, Photocopie du 7P ou ien sa pro&ection.
De $ripti#n d( T* : Gne entreprise emploie un certain nom re de reprsentants qui travaillent *8 &ours par mois raison de 9 heures par &our et sur A &ours par semaine. Les secteurs de vente sont les suivants 4 Secteur >e " 4 Contient A8 clients aDant ncessit -8mn par visite , . fois par mois O Secteur >e * 4 Contient *88 clients aDant ncessit * heures par visite , * fois par mois O Secteur >e - 4 Contient "A8 clients aDant ncessit " heure par visite, " fois par mois O Secteur >e . 4 Contient Q8 clients aDant ncessit . heures par visite , " fois par mois . Com ien faut' il de reprsentants pour couvrir ces secteurs P S#!(ti#n :
%l faut 4 Calculer le nom re d'heures de visites 4 5A8 ^ . ^ f6 R 5*88 ^ * ^ *6 R 5"A8 ^ " ^ "6 R 5Q8 ^ . ^ "6 N "*F8 heures de visite Calculer le nom re de reprsentants ncessaire 4 "*F8 # 59 ^ A6 N -*,*A soient -* reprsentants. D&r#(!e)ent d( T* : Kaire un travail de groupe de * personnes .
Travai! prati+(e nI6

O'5e$ti" vi & : Calculer la taille de la force de vente, Structurer la force de vente, D(r&e d( T* : 8J)n : E+(ipe)ent : OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 77
De $ripti#n d( T* :
Support du cours, Calculatrices, Photocopie du 7P ou ien sa pro&ection.
L'entreprise : S+LL,@ ; installe Casa lanca, dispose de *888 clients qu'elle classe en - catgories CL,SS+ (+ CL%+>7S CL%+>7S %@P$R7,>7 CL%+>7 @$b+> P+7%7S CL%+>7S 7$7,L >$@?R+ (+ CL%+>7S "88 E88 "*88 *888 >$@?R+ @$b+> (+ !%S%7+S "8 A "
La charge de travail moDenne par reprsentant est de "88 visites par an. <uelle sera le nom re de reprsentants ncessaires pour l'entreprise P %1 Il faut : (100 x 10 ) + ( 700 x 5 ) + ( 1200 x 1 ) = 5700 et 5700 / 100 = 57 reprsentants. #!(ti#n :
D&r#(!e)ent d( T* : Kaire un travail de groupe de * personnes .

O'5e$ti" vi & : $rganiser l'action du vendeur, Contr)ler la force de vente. D(r&e d( T* : AHEURS : E+(ipe)ent : OFPPT/DR F Support du cours, Calculatrices, !la"or par #atla$a #ohamed Page 78
Photocopie du 7P ou ien sa pro&ection.
De $ripti#n d( T* : Une entreprise projette ven re un nouveau pro uit! "aut e #a$$e % .apr&s une en'u(te il sire )onna*tre les eux fon)tion linaires 'ui per$ettront e ter$iner les )"iffres +affaires en fon)tion es e$an es et e ter$iner les e$an es en fon)tion es )"iffres +affaires. ,e $($e- )onna*tre- le )oeffi)ient e )orrlation entre la e$an e et le )"iffre +affaires. .n fin )i er e )o$$er)ialiser le pro uit si )e )oeffi)ient est suprieur / 0-75 sinon rejeter le pro uit. 0. 1.2U0343 ,. 0+.56U.3. 78I2 ;4 ,e$an e jan 9ev 7ar s 4vri 7ai :ui n :ull 4ou t 2e p 8)t 5o v ,e ) 570 <=0
5<0 <=0 >?0 >00 <=0 5<0
>>0 =70 =<0 >?0 750 720
?00 ??0 ?>0 ?>0
=10 750 7=0 >>0 >00 >>0
5@ : les $ontants ;4 ()"iffres +affaires) sont en )enti&$e e ir"a$s. D&r#(!e)ent d( T* : Kaire un travail de groupe de * . personnes . S#!(ti#n : A = ax + B = 0->?7x + 1>=->C x = a+D + B+ = 1-<2D E 17C-< r = 0-C5F0-75 : )ision )o$$er)ialisation u pro uit

O'5e$ti" vi & : $rganiser l'action du vendeur, Contr)ler la force de vente. D(r&e d( T* : 6<e(re :
OFPPT/DR F
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E+(ipe)ent : Support du cours, Calculatrices, Photocopie du 7P ou ien sa pro&ection.
De $ripti#n d( T* : KdaprL EFF 6JJ8> +n analDsant le chiffre d'affaires des "* secteurs on a o tenu les rsultats suivants 5en millier de dirhams6 sachant que la socit ?asma se situe dans : SE ;. Secteur C., S" S* SS. SA SQ SE S9 SF S"8 S"" S"*
A88 -*8 ."A "*8 *A8 .A8 Q88 "-8 98 "88 EA *88 ". Positionner et classer ces secteurs selon la mthode : ,.?.C ; ou loi de *8#98, sachant que 4 E8H des chiffres d'affaires et A "8 H des vendeurs, *A H des chiffres d'affaires et *A -8 H des vendeurs, A H des chiffres d'affaires et Q8 E8 H des vendeurs. 5Prsenter les ta leau3 des calculs ainsi que le graphique ('aprs les rsultats o tenus, que suggreM1vousP D&r#(!e)ent d( T* : Kaire un travail de groupe de * . personnes .
S#!(ti#n : 2.;3 .U12
;4 2.;3. U12 27 ;asa ;4 ;U7 ;18I2 >00 G )u$ )roiss ant 1=-51 C )lasses
21 22
500 ?20
G 1=-51=5 2
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2? 2< 25 2> 27 2= 2C 210 211 212 38340
<15 120 250 <50 >00 1?0 =0 100 75 200 ?2< 0
21 2> 2? 22 25 212 2= 2< 210 2C 211 38340
500 <50 <15 ?20 250 200 1?0 120 100 =0 75 ?2<0
15-<?21 0 1?-==== C 12-=0=> < C-=7>5< 7-71>05 >-172=< <-012?5 ?-70?70 ?-0=><2 2-<>C1< 2-?1<=1 100-000 00
??-C5 1 <7-=< 0 >0->< = 70-52 5 7=-2< 1 =<-<1 < ==-<2 > C2-1? 0 C5-21 > C7->= 5 100-0 00
A
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C
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Travai! prati+(e nIM

O'5e$ti" vi & : $rganiser l'action du vendeur, Contr)ler la force de vente. D(r&e d( T* : 6<e(re : E+(ipe)ent : Support du cours, Calculatrices, Photocopie du 7P ou ien sa pro&ection.
De $ripti#n d( T* : $n vous a remis les informations suivantes relatives au3 chiffres d'affaires raliss par les reprsentants de la socit :L+ P+7%7 P$GSS%> ; VILLES 7anger 7touan ,gadir Casa lanca Ks @eBhns ?eni @ellal @arraBech Settat N#)'re de Repr& entant "8 * "A *8 A "8 *8 * Chiffre daffaire par reprsentant *A8 888 -8 888 988 888 " .88 888 -A8 888 "A 888 9 888 " 888 888 *8 888
"6(terminer par la mthode : P,R+7$ 4 loi de *8#98 ; les classes ,, ?, C des secteurs de ventes qui doivent retenir la plus grande importance vis vis de l'administration commerciale, sachant que 4 Pour : , ; 4 QAH des ventes sont ralises par *8H des reprsentants O Pour : ? ; 4 *AH des ventes sont ralises par Q8H des reprsentants O Pour : C ; 4 "8H des ventes sont ralises par *8H des reprsentants *6 Reprsenter les rsultats sur un graphique. OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 8;
D&r#(!e)ent d( T* : Kaire un travail de groupe de * . personnes .
Travai! prati+(e nIA

O'5e$ti" vi & : Rdiger des lettres de motivation et le curriculum vitae 5C.!6, D(r&e d( T* : 9<e(re : E+(ipe)ent : De $ripti#n d( T* : La socit : ,L @,(,R%SS+ ; *.A oulevard V,SS,> %% -me tage O tlphone >e 8** g*.1.A1-Q et 8**1*.1QQ1E9 OKa3e >e 8**1*.1.A1-E OC>SS >e -*.AQ.A9E ,dsire recruter des &eunes dipl)ms en commerce pour faire de la prospection concernant des nouveau3 produits qu'elle dsire introduire sur le march des livres. Rdiger la lettre de motivation. D&r#(!e)ent d( T* : Kaire un travail de groupe de * . personnes . Gn groupe se chargera de la rdaction en se mettant la place du postulant au poste, L'autre groupe analDsera le travail en se mettant la place du recruteur, , l'aide du formateur et le reste des groupes , une analDse critique doit 2tre faite Ce travail sera effectu tour de r)les. Support du cours,
OFPPT/DR F
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O'5e$ti" vi & : Passer un entretien d'em auche. D(r&e d( T* : 9<e(re : E+(ipe)ent : De $ripti#n d( T* : Kaire un travail de groupe de * . personnes . Gn groupe se met la place du postulant au poste, L'autre groupe se met la place du recruteur, , l'aide du formateur et le reste des groupes , une analDse critique doit 2tre faite Ce travail sera effectu tour de r)les. Support du cours,
OFPPT/DR F
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O'5e$ti" vi & : Raliser une opration de recrutement. D(r&e d( T* : 9<e(re : E+(ipe)ent : De $ripti#n d( T* : !ous alleM prsider une runion aDant pour ordre du &our, le recrutement de nouveau3 commerciau3. D&r#(!e)ent d( T* : Kaire un travail de groupe de . Q personnes . Gn groupe se chargera de la conduite de la runion du directeur des ressources humaines avec les autres directeurs, avec son personnel ou avec le directeur gnral de la socit 5le groupe a le choi3 entre ces trois possi ilits6. L'autre groupe analDsera le travail en tant qu'o servateur. Ce travail sera effectu tour de r)les. Support du cours,
OFPPT/DR F
Page 85

O'5e$ti" vi & : Raliser une opration de recrutement. D(r&e d( T* : 9<e(re : E+(ipe)ent : De $ripti#n d( T* : La ma&orit des candidats ont pass ces questions 4 ,nalDser chacune de ces question et proposer des rponses <uelles sont vos aptitudes ou comptences et qui sont lies l'emploi postul P <u'est ce qui vous fait croire que vous alleM russir dans ce domaine P <u'est ce qui vous fait croire que vous aimeM ce travail P Pourquoi vouleM1vous travailler cheM nousP CroDeM1vous avoir donn le ma3imum de vous1m2me pendant vos tudes Comment considreM1vous vos anciens professeurs P Pendant vos tudes, quelles sont les matires que vous aimeM le plus P et pourquoi P Pourquoi aveM1vous choisi ce domaine P ,veM1vous chang d'orientation pendant vos tudes P Pourquoi P ,veM1vous particip des activits parascolaires P <uels sont vos pro&ets sur le plan professionnel P <uel genre de lecture prfreM1vous P !ous aimeM travailler de quelle heure quelle heure P ParleM1nous de votre stage P <u'est1ce qui vous fait croire que vous conveneM ce travail P Comment pouveM1vous contri uer au dveloppement de notre entreprise <ue faisieM1vous pendant vos vacances estivales et pendant les &ours de repos he domadaires P ,veM1vous particip au coJt de vos tudes P <uels sont vos dfauts et qualits P <uel salaire accepterieM1vous P <uels sont vos passe1temps P D&r#(!e)ent d( T* : Kaire un travail de groupe de . Q personnes . Support du cours,
OFPPT/DR F
Page 86
Trava(; prati+(e nIA :
O'5e$ti" vi & : @otiver le personnel, ,gir en management participatif, Communiquer et avoir l'esprit d'coute, Conduire une runion. D(r&e d( T* : 9<e(re : E+(ipe)ent : De $ripti#n d( T* : 7raiter chaque situation selon un esprit managriale . SITUATION NIA @. 7,L?% est un reprsentant de votre socit depuis "8 ans, c'tait un emploD model avec ses chiffres d'affaires records. Chaque anne il tait devenu l'homme ressource pour votre socit. (epuis quelques temps des rapports sur ses activits sont devenus trs dcevant. %vresse, , sentisme frquent et sans &ustifications, @anque de respect envers certains client, @auvaise tenue vestimentaire. CCCCC. !otre directeur dsire le licencier mais votre opinion est tout fait diffrente 4 d'aprs vous c'est in&uste. <u'alleM1vous faire afin de sauver @. 7,L?% du licenciement P Support du cours, Photocopie ou pro&ection de chaque situation
OFPPT/DR F
Page 87
SITUATION NI6 +tant directeur des ventes dans la socit : @,L,\ ; votre directeur vous demande de recruter @. S,L,V, dipl)m en compta ilit et finances dans votre service. (evant cette situation vous tieM dans l'o ligation d'accepter pour rendre service votre directeur, mais le pro lme c'est que @. S,L,V de considre au1dessus de tout le monde et personne ne peut le contrarier dans son travail et ses dcisions, en plus , des conflits avec votre groupe de travail homogne. (epuis quelque temps, des demandes de mutations commencent cro/tre sans cesse. (evant cette situation, vous aveM demand une runion urgente avec votre directeur. Comment alleM1vous russir pour soulever ce pro lme P SITUATION NI8 vous 2tes emploD par la socit : ?,(R ; en tant que responsa le des ventes des produits cosmtiques. ,u cours de ces derniers mois une entreprise trangre vient de s'installer et g2nant les ventes de vos produits. ,prs une enqu2te sur le march vos conclusions sont les suivantes 4 1 1 1 runion P SITUATION NI9 !ous 2tes chef de la distri ution dans une socit leader sur le march des produits lectroniques, vous veneM d'apprendre par votre secrtaire que @. ?$G(L,L emploD dans votre service depuis "A ans est en contact permanent avec le personnel administratif d'une de vos socits concurrentes, en plus ,vous aveM remarquer que certains produits disparaissent du magasin. dsormais vos soupYons sont dtourns vers lui. OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 88 tendance du consommateur marocain au3 produits trangers le pri3 les parfums et goJts meilleurs
Gne runion avec vos suprieurs s'impose, comment alleM1vous conduire cette
!ous aveM dcid de le convoquer devant une commission disciplinaire pour claircir ce su&et. Comment alleM1vous procder P
D&r#(!e)ent d( T* : Kaire un travail de groupe de . Q personnes . Gn groupe se chargera de mener la situation en tant que responsa le des ressources humaines . L'autre groupe se mettra la place du vendeur. Ce travail sera effectu tour de r)les.
Travai! prati+(e nI6 :

O'5e$ti" vi & : @otiver le personnel par un salaire D(r&e d( T* : A<e(re : OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 8,
E+(ipe)ent : De $ripti#n d( T* : (ans un contrat d'agence commerciale, la commission de l'agent a t fi3e "AH sur le montant rut, mais elle tient compte d'une certaine souplesse pour le montant de la remise accorde au3 acheteurs par l'agent. Pour toute commande gale ou suprieur " 888 888dh, l'agent est autoris accorder une remise de QH si il a des difficults pour o tenir la commande . nanmoins il devra prendre sa charge les *#- de cette remise, ce qui se rpercutera dans le montant de la commission percevoir. !ous alleM calculer le montant de la commission sur une commande de * 888 888dh sachant que la remise de QH a t accorde. D&r#(!e)ent d( T* : Kaire un travail de groupe de * . personnes . S#!(ti#n : 0a fa)ture au )lient se prsente e la faHon suivante : 7ontant Brut I re$ise >G 7ontant net 15G J 2.000.000 I 2/? J 120.000 2.000.000 120.000 1.==0.000 ?00.000 =0.000 220.000 Support du cours, Photocopie ou pro&ection de chaque situation
0a )o$$ission en)aisse par l+a#ent s+l&ve / :
Travai! prati+(e nI6 :

O'5e$ti" vi & : @otiver le personnel par un salaire D(r&e d( T* : 6<e(re : E+(ipe)ent : OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 89
Support du cours, Photocopie ou pro&ection de chaque situation
De $ripti#n d( T* : KdaprL EFF6JJ8> La socit ?asma dsir commercialiser un nouveau iscuit dont la structure est la suivante 4 !ente de "*A8 units par &our, Pri3 de vente unitaire 4 "Adh, Charges fi3es mensuelles 4 ""*A88dh, ?nfice unitaire 4 *,*Adh Les &ours de vente par semaine 4 Q ". (termineM le chiffre d'affaires mensuel, *. <uel serait le seuil de renta ilit de ce nouveau produitP -. Pour que les quantits vendre augmentent de *8H, il faut recruter un vendeur supplmentaire qui sera rmunr avec un fi3e de -A88dh et une commissions de *,AH sur ses ventes. CalculeM le montant de la rmunration due ce salari 7 Si cette rmunration est considre comme une charge supplmentaire au coJt et pri3 de revient des nouvelles quantits vendues, dtermineM le rsultat des ventes ralises par ce vendeur. D&r#(!e)ent d( T* : Kaire un travail de groupe de . Q personnes . S#!(ti#n :
"1 *1 -1
Le chiffre d'affaires mensuel N .A8888dh Le seuil de renta ilit de ce nouveau produit N *9"*A8dh
a6 6
Le montant de la rmunration due ce salari N AEA8dh Le rsultat des ventes ralises par ce vendeur N EEA8dh
Travai! prati+(e nIA :
O'5e$ti" vi & : former le personnel . OFPPT/DR F !la"or par #atla$a #ohamed Page 8:
D(r&e d( T* : 9<e(re : E+(ipe)ent : Support du cours, Photocopie ou pro&ection de la situation
De $ripti#n d( T* : KdaprL EFF6JJ8> ". Le directeur commercial @r Semlali vous transmet un ta leau ta li partir des rsultats o tenus ces trois derniers mois par l=ensem le des vendeurs de la socit ?asma. L=o &ectif de cet outil est de concourir la stimulation des commerciau3 en leur fournissant une norme de rfrence nationale. Pour complter l=valuation de l=activit de prospection de la force de vente fournie par le personnel de la socit, @r Semlali a, mis au point une atterie de ratios placs dans le ta leau ci1dessous.
Ratio de prospection glo al Ratio de rendement tlphonique Ratio de productivit des visites Ratio de concrtisation >om re de commandes#>om re de contacts utilisa les >om re de rendeM1vous#Contacts utilisa les >om re d=affaires chaudes#>om re de visites effectues >om re de ventes#>om re d=affaires chaudes
%l vous communique les rsultats o tenus par les cinq vendeurs de l'entreprise 4
+lments Kichiers contacts Contacts utilisa les Contacts non utilisa les RendeM1vous >on intresss !isites effectues !isites annules ,ffaires chaudes OFPPT/DR F
>$@S (+S !+>(+GRS Samir -FQ -Q8 -Q "E. "9Q "QF A Q8 ?rahim -AE -88 AE "8A "FA F"* -* Siham -9* --8 A* ""E *""8* "A -8 ?adr -Q-8F A. ".8 "QF "-* 9 .A ]alila -"Q *AA Q" EA "98 Q8 "A *8 Page ,;
!isites sans suite commandes

a6
"8F .*
Q" ".
E* "*
9E *.
.8 A
(resseM un ta leau qui fasse appara/tre pour chaque vendeur les rsultats o tenus chacun des quatre ratios ci dessus et analDseM1les. 6 Pour amliorer leurs performances, cette analDse devra faire appara/tre les ventuels esoins de formation de chaque vendeur. D&r#(!e)ent d( T* : Kaire un travail de groupe de * . personnes . S#!(ti#n : Ratios de
>oms vendeurs Samir ?rahim Siham ?adr ]alila des Ratio de prospection glo al "",QE .,QE -,QE,EE ",FQ Ratio de rendement tlphonique .9,--A -A,.A .A,-8 *F,." Ratio de productivit des visites -A,A8 -.,." *F,." -.,8F --,-Ratio de concrtisation E8,88 .-,EA .8 A-,-*A
Samir est le meilleur vendeur est dispose d'une forte capacit conclure lors d'un entretien de vente ?rahim et Siham o tiennent des rsultats similaires d'autant plus que Siham a un ratio de productivit des visites le plus fai le des A vendeurs. %l lui faut une formation en matire de techniques de ventes 5l'amorce de la vente6 ?adr a un ensem le de ratios homogne de onne qualit mais pas comme Samir. ]alila est la plus mdiocre elle a une difficult conclure il lui faut un ensem les de formations.
OFPPT/DR F
Page ,%
LISTE DES REFERENCES -I-LIOGRA*HI2UES OUVRAGE Les vendeurs La stratgie de vente Korce de vente QE fiche de formation la vente (. aardel Ro ert ?. @iller ]acque Lendrevie Croutshe ?igeard @ AUTEUR EDIITON (alloMe "F9Paris (alloM "FF8 +d. ('organisation Kouchers "FF* $rganisaion FF. +sBa "FFA >ouveau horiMon Page ,-
Korce de vente 4 communication et @. ChoMas et colluges ngociation ,nimation de la force de vente Korce de vente, perspectives ralit ceDla, (aDama et ]ean1]acque Croutshe \otler et (u ois !la"or par #atla$a #ohamed
@arBeting management OFPPT/DR F
Eme dition Les E stDles de vente Lestion commerciale entreprises @ercator -me dition Les secrets de la vente PatricB \alason des ,ndr @ecallef Lindon et Lendrive +lmood >. Caapman $rganisation "FF" (alloM "FF(alloMe "FF8 Lestion
Presses de management "FF8
OFPPT/DR F
Page ,5

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