El conflicto organizacional generalmente tiene mala reputacin por causar discordia y desconfianza entre los empleados, dificultando as la productividad.

Sin embargo, no siempre es negativo. El conflicto puede abrir una puerta a la resolucin de problemas de colaboracin y crecimiento, si se lo utiliza adecuadamente. Segn James A. Cram y Richard K. MacWilliams en "The Cost of Conflict in the Workplace", un conflicto organizacional es una diferencia de opiniones entre los miembros internos de una organizacin, como la gerencia, empleados, directores y miembros de la junta directiva. Importancia El conflicto organizacional puede evitar que un proyecto avance si dos partes no pueden ponerse de acuerdo a la hora de proceder. Si el conflicto es identificado y discutido de manera calmada y abierta, puede resultar en el desarrollo de mejores estrategias y soluciones para los problemas comunes.

TIPOS DE CONFLICTO El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales. * Conflicto Funcional Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad. * Conflicto Disfuncional Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.
FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIN DE CONFLICTOS Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

1. 2. 3.

Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial. Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin.

Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organizacin. Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos: 1. 2. Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. 3. Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de la totalidad de la organizacin. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de signar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables. 4. Diferencias De Percepcin: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto.

a)

posible oposicin o incompatibilidad

a) la comunicacin: la fuente de comunicacin representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semnticos, los malos entendidos y el ruido de los canalesde comunicacin. uno de los grandes mitos es que la mala comunicacin causa conflicto, si pudiramos comunicarnos mejor se acabaran nuestros conflictos, sin embargo la mala comunicacin no es la fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del proceso de comunicacin retrasa la colaboracin y estimula los malos entendidos. la estructura: incluye variables como tamaos, grados de especializacin, claridad de jurisdiccin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. el tamao y la especializacin actan como fuerzas y estimulan el conflicto. cuanto mayor sea el grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto. variables personales: los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad. la evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y esta podra ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, estn los diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicacin para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribucin personal para el grupo. b) el conocimiento y la personalizacin las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. las condiciones precedentes solo puedenconducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l. el hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. ejemplo "a" tiene conciencia de una diferencia de opinin con "b", pero "a" no siente tensin por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que "a" afecte a "b". es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente que las partes sufren ansiedad y tensin. la etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones del conflicto. conflicto percibido: cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que propician la ocasin para que surja un conflicto.

conflicto sentido: involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustra- cin tensin. c) las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. estas intenciones representan la decisin de actuar de una manera dada ante un conflicto. muchos conflictos aumentan solo porque una delas partes esta atribuyendo otras intenciones a la otra, adems suele haber mucha variacin entre las intenciones y la conducta. la conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen cinco intensiones para manejar los conflictos: competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses independientemente del impacto que produzca en las otra partes del conflicto, la persona ser competidora. evasivo: el deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo acomodaticin: la disposicin de una de las partes para colocar los intereses de la otra por encima de los propios. conciliador: situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a ceder algo. colaborador: situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes. d) la conducta cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto. estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en prctica las intensiones de las partes. estas conductas don independientes a las intenciones. las conductas francas resultado de un error de calculo se pueden desviar de la intencin original. manejo de conflictos: cuando se usan tcnicas de resolucin y estimulo para alcanzar el grado deseado del conflicto. e) los resultados el juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejora en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo. los resultados funcionales: el conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones. los resultados disfuncionales: la oposicin descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el tiempo conducen a la destruccin del grupo: consecuencias: -retraso de la comunicacin. -disminucin de la cohesin del grupo. -subordinacin de la s metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros. el conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para la supervivencia del mismo. La negociacin es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral. Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las reas de la vida. En el rea de la abogaca, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados ms favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mnimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociacin "acertada" en esta rea se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayora de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones.

Tipos De Negociacin La Negociacin es una actividad muy diferenciada. Sus diferentes elementos: actores, divergencia, bsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar segn mltiples modalidades. Una tipologa que tiene gran aceptacin entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva. Negociacin integrativa. En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin. Est orientada hacia el automanejo de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la congeniacin de la relacin entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de inters comn. Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las siguientes: Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solucin negociada. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociacin tanto de pros como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar. Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solucin de calidad, de enriquecer la calidad de emprender y completar los modismos tradicionales de "empresa" y de "acuerdo". LA DIMENSIN INTEGRATIVA DE LA NEGOCIACIN En la dimensin integrativa de la negociacin, el negociador reconoce a la otra parte como protagonista de la misma, no pone en duda el derecho a defender sus intereses, incluso si van en contra de los suyos propios. Su objetivo ms que a la victoria y consecuentemente rendicin del otro, est orientado hacia resultados de mutuo beneficio.

Es ms que una actitud circunstancial, es una toma de posicin trabajosa porque implica admitir diferentes puntos de vista y diferentes intereses en las personas. Consideran los conflictos como inherentes a la vida. De ninguna manera pretenden negarlos, ocultarlos o evadirlos. An en el caso de que sea poco agradable vivirlos, se trata de comprenderlos, manejarlos y buscar su resolucin. En otros trminos, a partir de la crisis que genera, al menos inicialmente, el negocio, se trata de conducirlos positivamente, buscando la solucin ms beneficiosa para todos los intereses involucrado. La motivacin de las partes es del tipo "Yo gano, t ganas". El asunto objeto de la negociacin, el problema, no es visto como un trabajo de suma cero, es decir que lo que uno obtiene en definitiva, lo obtiene automticamente a expensas del otro. Tomamos el ejemplo de considerar los asuntos negociados en sentido figurado como un "pastel" y que por lo tanto se deber repartir entre las dos partes. La hiptesis se hace a la inversa de la negociacin distributiva, lo que cada parte debe procurar es que haya los medios de comunicacin para encontrar cmo aumentar el pastel (o cambiar su naturaleza de manera que haya ms para repartir entre los dos. Se busca "aumentar el pastel antes de repartir". Por eso se suele afirmar que en esta dimensin de la negociacin los recursos son guas.

La Negociacin distributiva. Es aquella en la cual los negociadores demuestran una dbil cooperacin e incluso, en algunos casos extremos, sta no existe. Se da importancia, ms bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociacin en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posicin de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solucin consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde. Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificacin de negociaciones de orientacin integrativa o distributiva es ms bien de carcter pedaggico, ya que en la realidad, la mayora de las negociaciones son ms bien "mixtas". Corresponden a una mezcla, por

ende, susceptibles de evolucionar entre caractersticas integrativas y distributivas DIMENSION DISTRIBUTIVA DE LA NEGOCIACIN Cuando hablamos de dimensin distributiva, nos estamos colocando en la situacin de, donde lo que gana una parte lo pierde la otra. El exceso de ambicin de una de las partes nos lleva al peor de los resultados: no se llega a ningn acuerdo, no se puede "cerrar" un trato. Cada una de las partes va a tratar de maximizar sus resultados y slo se llegar al acuerdo posible en relacin a la "posicin" negociadora de cada parte. Este tipo de negociacin es el ms antiguo en el mundo. Donde los negociadores, son adversarios, que adoptan posiciones fijas respecto a un nico tema, no se baraja ninguna otra opcin, que no sea variaciones sobre una nica variable (o asunto). El objetivo perseguido es obtener la mayor porcin posible del asunto (pastel) a distribuir y esto lo conseguir slo a costa de los intereses del otro. Por eso se habla de una relacin de suma cero (todo lo que se hay se distribuye entre los dos y no hay ninguna posibilidad de incorporar otros asuntos, o de agrandar el pastel). Pero afirman que "las negociaciones rara vez son estrictamente competitivas, pero los jugadores pueden comportarse como si lo fueran: podran considerarse a si mismos como contendientes estrictamente opuestos antes que como personas que resuelven calidad de manera conjunta a travs de la cooperacin" y aclara expresamente que "Realmente no somos una sociedad suma cero (no es verdad que lo que uno gane otro lo tenga que perder necesariamente). El problema estriba en que a veces actuamos como si ese fuera el caso." Tambin se habla de distributiva, pues al existir un solo tema, una sola variable, la negociacin trata solamente de cmo se distribuye la misma. Por ultimo, se habla de "negociacin por posiciones", atento que cada negociador, adopta una posicin inicial, generalmente caprichosa o de aspiraciones, pero que no se compadece con los intereses de el mismo y posteriormente hace concesiones mnimas, que en realidad en una forma de seguir posicionado, pero en otro nivel. El objetivo buscado no pasa por el debilitamiento de la otra parte, al contrario, un buen acuerdo slo puede Los conflictos benefician a las organizaciones Ya que son un medio para suscitar cambios radicales. Son un medio eficaz para que la administracin cambie drsticamente la estructura de poder, los esquemas de trato entre las personas y las actitudes arraigadas. Los conflictos facilitan la cohesin de los grupos; los conflictos aumentan la hostilidad entre los grupos, pero las amenazas externas a un grupo hacen que se una ms. Los conflictos entre grupos acrecientan la medida en que los miembros se identifican con su propio grupo e intensifican los sentimientos de solidaridad. Los conflictos mejoran la eficacia del grupo y la organizacin; la estimulacin de los conflictos inicia la bsqueda de nuevos medios y metas y fomenta la innovacin. La solucin exitosa de un conflicto incrementa la eficacia, la confianza y la franqueza, aumenta la atraccin entre los miembros y favorece la despersonalizacin de conflictos posteriores. Los conflictos producen un grado de tensin ligeramente mayor y ms constructivo; cuando hay muy poca tensin, las partes no estn suficientemente motivadas para encargarse de los conflictos. Los grupos y organizaciones sin conflictos tienen ms probabilidades de sufrir apata, estancamiento y otros males debilitantes. De hecho, son ms las organizaciones que fracasan porque tienen muy pocos conflictos, que por tener demasiados. Mediador: cada uno saca provecho de ello. Persona u organismo encargado de intervenir en una discusin o en un enfrentamiento entre dos partes para encontrar una solucin. Arbitro: Persona encargada de dirigir un encuentro entre dos o mas personas y someterlo a tomar su decisin EL CONCILIADOR. Es un tercero imparcial y neutral, especializado en tcnicas de comunicacin que dirige el proceso con tica y moral. Es una persona que est preparado para proponer frmulas de arreglo, sin dejarse manipular por las partes. El conciliador por ser un facilitador de la comunicacin, ayuda a las partes a ubicar e identificar sus intereses, estableciendo una comunicacin abierta Un consultor (del latn consultus que significa "asesoramiento") es un profesional que provee de consejo experto en un dominio particular o rea de experiencia, sea mantenimiento, contabilidad, tecnologa, publicidad, legislacin, diseo, recursos humanos, ventas, medicina, finanzas, relaciones pblicas, comunicacin, aprendizaje de lenguas extranjeras u otros. La principal funcin de un consultor es asesorar en las cuestiones sobre las que posee un conocimiento especializado. Los consultores tambin poseen una especializacin dentro de su actividad, ejemplo de esto es un consultor contable, con un nivel de especializacin

mayor en los aspectos relacionados con la contabilidad o economa en una empresa a diferencia de un consultor comercial, que a veces pueden poseer un conocimiento general pero no necesariamente profundo en algunas reas.