1 rea Temtica: Gesto de Pessoas Teorias de motivao: conceitos aceitos por lderes e a viso de Sievers AUTORES FLAVIA GALINDO

Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro flavia.galindo@alumni.coppead.net SILVESTRE PRADO DE SOUZA NETO UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO spsneto@ufrrj.br ALEX PIRES OLIVEIRA Universidae Federal Rural do Rio de Janeiro alex.oliveira@mpsa.com GEANDERSON LUCIO S SILVA Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro geanderson.silva@servatis.com.br Resumo Utilizando-se de um instrumento de pesquisa validado por um estudo de caso, o presente trabalho verifica as preferncias e o nvel de concordncia de lideranas de uma empresa de capital 100% nacional em relao s seguintes escolas clssicas de motivao: Teoria das Expectativas, Fixao dos Objetivos, Eqidade, Dois Fatores, ERG e Necessidades Socialmente Adquiridas, bem como se o grupo contesta espontaneamente tais teorias de motivao. Ao final, evidencia-se que os indivduos consultados concordam em menor ou maior grau com todas as teorias de motivao, especialmente com a teoria de Fixao por Objetivos (nvel de concordncia) e a teoria ERG (preferncia sobre as escolas apresentadas), talvez por no conhecerem os elementos bsicos das crticas s teorias propostas por Sievers que refletem sobre a perda do significado do trabalho no mundo contemporneo. Abstract Using an instrument of research for a case study, the present work verifies the preferences and the level of agreement of leaderships of a brasilian company to the following classic schools of motivation: Theory of the Expectations, Setting of the Objectives, Fairness, Two Factors, ERG and Necessities Socially Acquired, as well as if the group contests these theories of motivation. To the end, it is proven that the consulted individuals agree to all the motivation theories, especially to the theory of Setting for Objectives (agreement level) and the theory ERG (preference on the presented schools), perhaps for not knowing the basic elements of critical to the theories the proposals for Sievers that reflect on the loss of the meaning of the work in the world contemporary. Palavras-chave: motivao; Sievers; liderana.

2 1. Introduo Mesmo no sculo XXI, algumas questes sobre a natureza do trabalho continuam a desafiar pesquisadores e profissionais do mundo todo. Longe de se esgotar, questionar o universo humano, seu papel na sociedade produtiva e seu posicionamento continuam sendo desafios para a gesto de pessoas. No mago das mudanas da sociedade contempornea, temos a busca pela alta competitividade, a globalizao de mercados, indicadores econmicos e financeiros e a diminuio de postos de trabalho que impactam diretamente nas relaes de trabalho. Essa condio requer que empresas e sociedade criem um conjunto de aes e implante decises considerando pessoas, avaliando suas expectativas, aspiraes, qualificaes e valores, como forma de transformar uma realidade, e, de maneira pragmtica, atrair e manter talentos. Muitos estudos foram realizados, apresentados e defendidos, mas h sempre a discusso sobre o que impulsiona ou estimula um indivduo a se envolver nas tarefas delegadas por outrem. As empresas modificam suas estruturas organizacionais, criam alianas, mas continuam se perguntando por que algumas pessoas parecem mais motivadas do que outras. O jogo social claro: organizaes precisam de capital social, intelectual e humano, e, do mesmo modo, o homem moderno busca satisfaes pessoais na remunerao, no lazer, nas oportunidades de carreira e em diversas outras variveis. Em que momento essas necessidades conflitam e se tornam dissonantes no a proposta deste artigo, porm, no h como fugir ao debate sobre motivao. 2. O problema da pesquisa Este artigo apresenta as teorias clssicas de motivao e procura identificar a fora de cada escola de motivao em uma pesquisa realizada na empresa Servatis, indstria qumica do ramo de defensivos agrcolas. Utilizando um instrumento de pesquisa validado pelo estudo de caso feito por Ferreira (2006), foi possvel quantificar o uso das estratgias de motivao como ferramentas de gesto. Embora tenham sido criadas por diferentes autores, as teorias da motivao apresentadas neste trabalho no se contrapem, mas esto permanentemente se complementando, como as diversas faces de um caleidoscpio dinmico e em constante mutao. Ser que o fato de se complementarem leva ao caminho do aperfeioamento de uma idia central? O ser humano pode ser motivado por outro? Sievers em seu artigo Alm do Sucedneo da Motivao (1997) contesta radicalmente essa idia. Este um ponto chave do artigo, a busca por uma resposta questo sobre motivao para estimular que a questo seja repensada por outros prismas. As teorias clssicas de motivao so aceitas, mesmo que em partes, mas no costumam ser rechaadas ou interpeladas no mundo organizacional. No se pretende analisar se a motivao de pessoas atinge seus objetivos no meio organizacional, mas sim verificar se os indivduos consultados concordam em menor ou maior grau com as teorias clssicas de motivao desenvolvidas ao longo do sculo XX. E, ainda, se h uma aceitao passiva das mesmas, sem a espontaneidade de uma contestao. 2. Teorias e estudos sobre motivao no trabalho 2.1. Teoria da Expectativa De acordo com Stoner e Freeman (1999, pg. 328), a teoria da expectativa tenta superar as crticas direcionadas a certos pressupostos de outras teorias motivacionais tais como: i) todos os empregados so iguais, ii) todas as situaes so iguais, e iii) h modo melhor de motivar os empregados. , portanto, um modelo que tenta considerar as diferenas entre indivduos e situaes, e especifica que o esforo para se atingir alta performance tem mais a ver com o resultado da percepo se a recompensa vale o esforo despendido. Os trs componentes principais do modelo so: i) Expectativa de resultado do desempenho: a pergunta que cada indivduo formula a si mesmo para responder seguinte questo interna: que resultado terei se fizer isso?; ii) Valncia: o poder, varivel de indivduo para

3 indivduo, decorrente de um comportamento - o resultado vale meu esforo?; iii) Expectativa de esforo-desempenho: o que o indivduo considera encontrar de dificuldades para ter um desempenho bem sucedido ao se perguntar se o resultado encontrado vale o esforo despendido. Para Vroom (1997), as escolhas de cada um resultam em uma combinao entre escolhas afetivas, a vontade (fora) e a expectativa ou aquilo em que o indivduo acredita. Esta teoria explica porque muitos empregados se esforam pouco, limitando-se a fazer o mnimo. Se as pessoas no encontrarem reais motivos que justifiquem a entrega ao trabalho, o desempenho pode resultar como medocre. No entendimento de Bueno (2002), o ineditismo da proposta de Vroom consiste de que este modelo atrela competncia e motivao, exigindo que o trabalhador se sinta capaz de atingir seus objetivos pessoais para que se sinta motivado. Se o indivduo no se sentir capaz de atingir os objetivos, as metas estaro longe do seu alcance; esse descompasso que fortalece nas organizaes o elo de ligao entre motivao e treinamento empresarial. Para Robbins (2002), a teoria da expectativa atualmente uma das explicaes de motivao mais amplamente aceitas. Segundo Casado (2002), esta teoria estuda mais a relao entre as variveis (resultados, insumos etc.) do que a varivel (fator de satisfao, por exemplo) em si mesma. Segundo Martins e Santos (2006), ao definir satisfao como a resposta antecipada a um resultado ou a uma expectativa do que se espera conseguir, a teoria de Vromm passvel de criticas porque s justifica os efeitos esperados de satisfao, e no d conta de explicar a varivel das reaes afetivas inesperadas. Em outras palavras, o ser humano traz uma dimenso afetiva que no se traduz somente pelo que pensado, mas pela pulso que no se prev. 2.2. Teoria das necessidades socialmente adquiridas Stoner e Freeman (1999, pg. 326) apresentam um texto revelador sobre essa teoria: Pessoas com alta necessidade de realizao gostam de assumir responsabilidade pela soluo de problemas; tendem a determinar para si mesmas objetivos moderadamente difceis, e a assumir riscos calculados para alcanar esses objetivos; e valorizam muito o feedback sobre seu desempenho. Assim, as pessoas com grande necessidade de realizao tendem a ser altamente motivadas por situaes de trabalho desafiadoras e competitivas; pessoas com pequena necessidade de realizao tendem a ter um desempenho fraco no mesmo tipo de situao. A teoria de necessidades de McClelland foi desenvolvida por David Mc-Clelland e seus associados. Segundo Leonardo (2002), a pesquisa de Mc-Clelland revela que os profissionais que so extremamente realizadores apresentam um desejo de produzir de forma mais qualitativa. Ele complementa que as pessoas podem possuir em escalas diferentes, trs tipos de necessidades: i) Realizao: que se cristaliza no desejo de obter sucesso atravs das atividades profissionais, onde a realizao pessoal tem mais significado do que as recompensas. Para Dela Coleta (2005), empresas orientadas para a realizao ou para o desempenho reconhecem e premiam aqueles que mais se esforam, ou que apresentam resultados de excelncia, cumprimento de metas; ii) Poder: organizaes costumam dar um certo grau de autonomia e independncia, aumentando a responsabilidade e deixando as tarefas mais desafiadoras, recompensando o desempenho por resultados. Profissionais que gostam deste tipo de empresa tm uma forte necessidade de serem influentes, controlar as variveis relativas ao seu trabalho e que gostam de prestgio, competio, status; iii) Afiliao: profissionais com essa predominncia desejam ser apreciados, estimados e aceitos pelos outros. Buscam amizade e preferem um ambiente de cooperao no lugar de um ambiente de competio. Dela Coleta explica que existem empresas com orientao humanista, que incentivam comportamentos mais justos, fraternos em que todos os funcionrios devam se relacionar bem, como uma grande famlia, buscando agradar a todos os

4 envolvidos. Para Leonardo (2002), os lderes das grandes empresas geralmente possuem alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao. 2.3. Teoria da eqidade Para Stoner e Freeman (1999), Robbins (2002) essa teoria se baseia na hiptese de que o desempenho ou a satisfao no trabalho a avaliao que o sujeito faz sobre a justia da recompensa recebida. Consideremos que equidade pode ser explicada como o esforo ou contribuio que o trabalhador empreende na organizao e o pacote de recompensas recebidas comparado com o que os demais recebem estando na mesma situao. Essa teoria diz que a motivao depende da subjetividade da avaliao entre o quociente esforo/recompensa de um indivduo e sua relao com o quociente de outros em situaes semelhantes. Robbins (1999) complementa que a comparao pode acontecer com pessoas dentro ou fora da mesma empresa, com situaes do passado ou oportunidades de outros empregos. A percepo de injustia gera a busca por compensao, mudando o esforo ou tentando mudar o contexto (ex.: trocar de emprego). Segundo Cosier e Danton (1999, apud Stoner e Freeman, 1999, pg.331): os relacionamentos no trabalho no so estticos, e as iniqidades geralmente no so eventos isolados ou que ocorrem somente uma vez. Eles sugerem que existe um limite at o qual o indivduo tolera uma srie de eventos injustos, mas quando acontecer uma injustia que leve o indivduo alm de seu limite de tolerncia, pode resultar uma reao extrema e aparentemente inadequada. Quem abordou o fenmeno da justia pela primeira vez foi Homans (1961). Para ele, os homens reagem quando so submetidos injustia no trabalho. O autor concebe o termo justia distributiva e defende que uma distribuio s justa quando proporcional s contribuies de cada um teoria da eqidade, cuja premissa estabelece que o indivduo receber suas recompensas em razo dos seus investimentos. Para Mendona e Mendes (2005), no se pode desconsiderar o valor do trabalho de Homans, mas severas crticas lhe tm sido feitas, j que outros princpios de distribuio, que no apenas o da eqidade, j eram abordados como o princpio da contribuio (cada um deve receber de acordo com sua contribuio), o princpio da igualdade (todos devem receber o mesmo, sem aplicao de quesito prvio) e o princpio da necessidade (cada um deve receber de acordo com sua necessidade). Nesse sentido, nenhuma destas teorias capaz de contemplar o fenmeno da justia em sua dimenso. Vrios autores tm se interessado em investigar se os tipos de justia diferem na maneira como influenciam as reaes e comportamentos dos trabalhadores. Para as autoras, diante da vivncia em situaes desfavorveis, como salrio mais baixo do que o esperado ou a hostilidade no tratamento interpessoal dado pela chefia, ou ainda a no-participao em processo de promoo, ocorre o descontentamento, a indignao. Essas situaes provocam sofrimento psquico, ameaam o bem-estar do trabalhador e provocam impacto direto na qualidade de vida das pessoas. 2.4. Teoria ERG A Teoria ERG apresentada por Clayton Alderfer como teoria da existncia, relacionamento e crescimento. A sigla originria dos termos em ingls i)Existence, ii) Relatedness e iii) Growth. Alderfer reduz a teoria de Maslow (hierarquia das necessidades) condensando-a em necessidades de auto-realizao e estima em crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de Relacionamento (Relatedness) e s necessidades fisiolgicas o nome de existncia (Existence) (HAMPTON, 1992). Alderfer & Schneider (1973, pg. 490) conceituam as trs necessidades da seguinte forma: i) as necessidades de existncia, que incluem todas as necessidades psicolgicas e materiais, como por exemplo, fome e sede, bem como outras necessidades materiais, como o pagamento de salrio relacionado ao trabalho e a segurana fsica. As Necessidades de Existncia so caracterizadas primeiramente pelo objetivo de obter bens materiais que garantam a subsistncia e secundariamente por uma satisfao pessoal ligada a

5 competio por recursos limitados, sendo que a satisfao vem das frustraes de outras pessoas em conseguir estes recursos; ii) as necessidades de relacionamento dizem respeito ao desejo que as pessoas tm de ter relacionamentos com outras pessoas e que estes relacionamentos se caracterizem por um compartilhamento mtuo de idias e sentimentos. A necessidade bsica relacionamento diferente da necessidade de existncia porque ela no pode ser satisfeita sem mutualidade. Para todas as partes envolvidas em um relacionamento, sua satisfao (e frustrao) tende a ser correlacionadas; iii) as necessidades de crescimento incluem o desejo de uma pessoa de ter uma influncia criativa e produtiva sobre si mesmo e sobre o ambiente em que vive. A satisfao da necessidade de crescimento ocorre quando uma pessoa engaja em problemas que necessitam de utilizar plenamente suas capacidades e desenvolver novas capacidades. O senso psicolgico que uma pessoa tem para preencher suas necessidades de crescimento de uma maior totalidade ou inteireza como ser humano. Alderfer acredita que esses trs objetivos existam numa relao em seqncia, como na hierarquia das necessidades de Maslow, ou seja, necessidades de existncia, que seriam as necessidades bsicas fisiolgicas e as de segurana; as necessidades de relacionamento, que dizem respeito a ser significativo e lograr bom relacionamento pessoal e as necessidades de evoluo ou crescimento, que seriam as de mais alto nvel que incluem a auto-estima e a autorealizao (BERGAMINI, 1997). 2.5. Teoria dos dois fatores A teoria dos dois fatores divide os fatores de motivao em higinicos e motivadores, sendo que os higinicos abrangem todos os benefcios oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de trabalho, relacionamento com os superiores, segurana no emprego, benefcios sociais e salrio, que so vistos como fatores que podem gerar insatisfao e, quando estes fatores estiverem apropriados, as pessoas no ficaro insatisfeitas. J os fatores motivadores, que esto relacionados com o cargo ocupado pelo empregado e abrange: reconhecimento e oportunidade de progresso profissional, responsabilidade e realizao e levam os funcionrios de estados de no-satisfao ao estado de satisfao (PONTES, 2002). A teoria dos dois fatores segundo Herzberg (1997, 61): Os fatores envolvidos na produo da satisfao (e motivao) no trabalho so separados e distintos dos fatores que levam insatisfao no trabalho. J que necessrio considerar fatores separados, dependendo do fato de estarmos examinando a satisfao ou insatisfao no trabalho, segue-se que esses dois sentimentos no so antagnicos. O oposto de satisfao no trabalho no insatisfao no trabalho, mas sim a ausncia de satisfao; e, da mesma forma, o oposto de insatisfao no trabalho no satisfao no trabalho, mas sim ausncia de satisfao. A proposio de Herzberg a motivao pelo prprio trabalho, a ser conquistada atravs do enriquecimento do cargo (VROOM, 1997). Para Herzberg (1997), o enriquecimento do cargo a forma de aumentar a satisfao do funcionrio, pois este enriquecimento oferece a oportunidade de crescimento psicolgico do funcionrio. uma proposio que no dever ser implantada de uma s vez, e sim de forma contnua. As mudanas iniciais devem durar um perodo bastante longo e devem impulsionar o cargo para cima, at o nvel do desafio da habilidade contratada. Os que tm habilidade ainda maior podero demonstrar melhor esta habilidade e conseguiro promoes para postos mais elevados. 2.6. Teoria da fixao dos objetivos A teoria da fixao dos objetivos parte do princpio de que as pessoas concentram seus esforos em direo a objetivos, de modo que o estabelecimento de objetivos traz energia a um indivduo, dirigindo seus pensamentos para uma finalidade (CAVALCANTI, 2005). As

6 metas tm de possuir algumas caractersticas que podem provocar maior nvel de motivao: devem ser aceitveis, de modo que faam sentido para os indivduos e no entrem em conflito com os seus valores pessoais. Estabelecer metas com o envolvimento dos funcionrios torna mais provvel sua aceitao, gerando maior comprometimento. As metas tambm devem ser desafiadoras, mas possveis de serem atingidas; devem tambm ser especficas e, se possvel, quantificveis e mensurveis. Definir especificamente o que se espera de um funcionrio tende a produzir mais resultados do que demandar que ele d o mximo de si (CAVALCANTI, 2005). A premissa que fortalece a teoria das metas a de que o comportamento regulado por valores e metas. Valor a crena em algo muito importante para o indivduo, como a dignidade do trabalho ou a honestidade. Os valores criam nos indivduos o desejo de se comportar coerentemente com eles. Se um executivo valoriza a honestidade, ele ir estabelecer uma meta de tentar contratar somente empregados honestos. Segundo Edwin Locke (apud ROBBINS, 2004) a inteno de lutar por um objetivo a maior fonte de motivao no trabalho e, segundo Locke e Latham (1990) aproximadamente 400 estudos (a maioria experimental) demonstram que metas especficas, e difceis levam para uma melhor performance do que metas especficas, fceis, vagas (como faa o seu melhor) ou a prpria ausncia de metas, confirmando positivamente a importncia dos objetivos. 2.7. Crticas ao conceito tradicional de motivao Sievers (1997) apresenta um olhar bastante crtico s diversas teorias clssicas sobre motivao e defende a tese de que ela no existe tal qual apresentada e, portanto, motivao uma inveno, e as teorias motivacionais se baseiam na fico. O autor fundamenta sua hiptese com base no sistema de trabalho do mundo moderno, que prega a excessiva busca pela eficcia e coloca o homem como mais um dos recursos a serem dirigidos e controlados, no contemplando o ser humano em toda a sua complexidade e subjetividade. Casado (2002, pg. 250) explica que: Aes complexas vindas dos trabalhadores buscavam simultaneamente o aumento crescente dos salrios e a garantia da segurana dos empregos como resultado de um sistema que, ao aumentar a eficcia do trabalho, reduzia o nmero de empregados necessrios produo. Os sindicatos comearam a ganhar fora, a eficincia no trabalho diminuiu e a simplicidade do modelo tradicional e da administrao cientfica em enxergar o ser humano comeou a mostrar sinais de inadequao. A autora defende que, em 1920, surgia uma nova proposta para falar de motivao, elevando a estima dos empregados ao ouvi-los e ao permitir que eles colaborassem com idias no processo produtivo, dando-lhes um verniz de importncia. Nessa poca, surgiram os incentivos em grupo para melhorar a remunerao, minimizando possveis conflitos na relao do empregado com seu empregador. Se a motivao da esfera interna, pessoal, e faz parte do universo particular de cada indivduo, Sievers apresenta como uma aventura extremamente difcil para as empresas colocar em suas mos a responsabilidade de modificar os mecanismos internos de seus colaboradores. Em outras palavras, a empresa teria que conhecer profundamente os sonhos, o histrico de vida, as esperanas, os desejos e a estrutura social de cada um, ter acesso ao que nem o prprio ser conhece sobre sua vida mental. Certamente convid-los a modificarem atitudes e incentiv-los a se mexerem factvel. Segundo Levitt e Dubner (2007, pg. 13) Os incentivos so a pedra de toque da vida moderna. Entend-los ou, na maior parte das vezes, investig-los a chave para solucionar praticamente qualquer enigma, dos crimes violentos trapaa nos esportes ou ao namoro na Internet. Os autores lembram que Adam Smith, o fundador da economia clssica, era um filsofo, que tentou ser moralista, mas que se tornou economista no decorrer do processo. Antes de focar sua ateno nos nmeros, Smith se interessava sobre o efeito nas pessoas, e em como a economia alterava pensamentos

7 e atitudes humanas frente s situaes. Surgia uma observao cientfica sobre causa-efeito, e uma anlise entre e o conflito das normas estabelecidas pela sociedade e o desejo individual. Para Levitt e Dubner, aprendemos a reagir aos incentivos da vida moderna, sejam eles negativos ou positivos, desde o incio da vida, e por isso a economia essencialmente o estudo dos incentivos: como os homens conseguem aquilo que precisam e o que querem. E classificam os incentivos em 3 modalidades: os econmicos, os sociais e os morais. Ao falar em criminalidade, os autores explicam que a possibilidade de acabar preso e, com isso, perder o emprego, a casa e a liberdade, punies essas de carter econmico decerto um incentivo de peso. Mas quando se trata de criminalidade, as pessoas tambm reagem a incentivos morais (no querem cometer um ato que consideram errado) e a incentivos sociais (no querem ser vistas pelos outros como algum que age errado) Levitt e Dubner (2007, pg. 19). No a toa que os programas de vendas ou de marketing de incentivo so adotados com sucesso por diversas empresas. Os profissionais destas reas no pretendem modificar internamente os consumidores, mas se limitam a descobrir os estados de demanda latente que so abundantes. Kotler cita como exemplo (1996, pg. 36) muitas pessoas gostariam de um carro que oferecesse, primordialmente, mais segurana e produzisse menos poluio do que os existentes. H uma forte demanda latente por vias expressas urbanas, trens eficientes, parques nacionais no lotados, grandes metrpoles despoludas, ruas seguras e bons programas de televiso. Se a organizao consegue converter esse desejo latente em bons produtos, o mercado se desenvolve ordenadamente. Casado defende que diferentes fatores se inter-relacionam no processo motivacional: dinheiro, aspectos sociais, o trabalho em si e perspectivas de crescimento. Ponto central dessa abordagem que diferentes trabalhadores possuem diferentes fatores motivacionais e, alm de buscar modos de satisfao distintos, tambm tm diferentes contribuies a fazer organizao. (2002, pg. 250). 3. Metodologia Em uma primeira etapa buscou-se apresentar as principais Teorias de Motivao. Afirma Gil (1999, p.65) que a pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. A pesquisa documental na verificao de documentos conservados no interior de rgo pblicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas: registros, anais, (...)dirios (VERGARA, 1998, p.46). Severino (2000, p. 133) garante que a internet, rede mundial de computadores, tornou-se uma indispensvel fonte de pesquisa para os diversos campos de conhecimento. Isso porque representa hoje um extraordinrio acervo de dados. A lgica da pesquisa consiste no raciocnio de que as concluses advindas do estudo podero ser generalizadas, assim utiliza o mtodo indutivo, o qual parte do particular e coloca a generalizao como um produto posterior do trabalho de coleta de dados particulares. (GIL,1999,p.34). A pesquisa se apropriou do mtodo comparativo para identificar as diferenas ou similaridades nas percepes dos sujeitos da pesquisa, conforme assevera Gil (199, p.34): O Mtodo comparativo consiste em proceder a investigao de indivduos, classes, fenmenos ou fatos, com vistas a ressaltar as diferenas e similaridades entre eles. Quanto aos fins pretendidos foi empregada pesquisa descritiva, para comparar caractersticas das populaes pesquisadas que pode tambm estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza. No tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve, embora sirva de base pra tal explicao. (VERGARA, 1998, p. 45). Em uma segunda fase efetuou-se pesquisa de campo como meio de investigao, que na afirmao de Vergara (1998, p.47) consiste na investigao emprica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenmeno ou que dispem de elementos para explic-lo. Pode incluir entrevistas, aplicao de questionrios.... O presente artigo se props a investigar uma populao composta por 40 indivduos, colaboradores que formam a totalidade do quadro de gestores de uma empresa de

8 capital nacional do ramo qumico. A empresa atua no mercado de manufatura de produtos qumicos e na prestao de servios de incinerao e tratamento de efluentes industriais, contando com 304 funcionrios, sendo 151 com participao acionria. Da populao investigada, 23 lderes, objetivo central da pesquisa, responderam ao questionrio. Os respondentes tm idade mdia de 37,9 anos (de 25 a 55 anos). A amostragem efetuada foi do tipo no-probabilstica por acessabilidade, em que o pesquisador longe de qualquer procedimento estatstico, seleciona elementos pela facilidade de acesso a eles (VERGARA, 1998, p.49). Assim, de acordo com a classificao de Gil, para se estruturar a pesquisa utilizou-se como base lgica da investigao cientfica, o mtodo indutivo. O processo de pesquisa social se desenvolveu com base nos conceitos de pesquisa comparativa; as tcnicas empregadas na pesquisa foram bibliogrfica, documental, pesquisa de campo. 3.1. Procedimento A coleta de dados foi feita atravs de pesquisa estruturada e o instrumento de pesquisa foi aplicado de forma individual, atravs de questionrios enviados por e-mail. O instrumento utilizado para a avaliao foi extrado da dissertao Fatores de motivao no trabalho: o que pensam os lderes, Ferreira (2006). Os questionrios foram os mesmos utilizados no estudo de caso de Ferreira (2006), que buscou identificar o nvel de concordncia e as preferncias das lideranas quanto s seguintes Escolas de motivao: Expectativas, Fixao dos Objetivos, Equidade, Dois Fatores, ERG e Necessidades Socialmente Adquiridas. A escala Likert do instrumento de pesquisa requer que os entrevistados (avaliadores) indiquem seu grau de concordncia (aprovao) ou discordncia (reprovao) com as declaraes (informaes) que esto sendo medidas (avaliadas), sendo a tcnica mais adequada nessa pesquisa. O instrumento de coleta abordou as seguintes questes: i) Perguntas direcionadas; ii) Hierarquizao das preferncias. Como o presente estudo tem o objetivo de observar uma populao especfica, a validao do instrumento de pesquisa foi corroborado por uma avaliao semntica e de contedo por profissionais da rea. 3.2. Perfil dos Participantes A maioria dos entrevistados possui ensino superior, e apenas 2 gestores possuem ensino mdio, o que mostra uma certa homogeneidade na questo da escolaridade. A informao do grupo de subordinados direto de cada gestor possibilita verificar a amplitude de controle sobre pessoas, e temos um grupo de 10 gestores que lideram grupos pequenos (at 5 subordinados) e 7 gestores que lideram grupos de 30 ou mais subordinados. No corte sobre o perfil dos liderados, evidencia-se que grande parte deste grupo formada por profissionais tcnicos e operadores, em que aspectos de ordem tcnica na execuo das tarefas so bastante considerados.
Grau de Escolaridade
10

Faixa Etria
9

Perfil da Equipe
4%

10 8 6 4 2 0

Frequncia

7 5 2

Ensi no Mdi o

Super i or Incompl eto

Super i or Com pl eto

Ps-Gr aduao

10 8 6 4 2 0
<5

Frequncia

7 4 2

35%

61 % Tcnicos/Operadores

6 a 10

16 a 30

>30

Administrativos/Engenheiros Executivos

Grficos 1,2 e 3 Perfil da Amostra.

4. Resultados e Anlise da Pesquisa Abordaremos a seguir, as duas dimenses analisadas da pesquisa, sendo a primeira o nvel de concordncia dos gestores com cada uma das teorias descritas no referencial terico, e a

9 segunda a preferncia dos gestores pelas teorias, que traz um sentido mais pragmtico da gesto. 4.1. Nvel de Concordncia Ao atribuir valores numricos s respostas, pode-se entender a fora e o direcionamento da reao do entrevistado (avaliador) s declaraes de concordncia, refletindo a direo da atitude do entrevistado. Por conta dessa tcnica, as seis escolas de motivao obtiveram na escala Likert uma mdia geral de 3,01 (trs vrgula zero um), sendo que a escala de resposta foi distribuda em 4 (quatro) nveis: 1) Discordo totalmente; 2) Discordo; 3) Concordo; 4) Concordo totalmente. O coeficiente de variao das mdias destas perguntas, e em todas as escolas o grau de confiana ficou acima de 0,8 o que pode ser considerado estatisticamente como um bom resultado.

Grfico 4 - nvel de concordncia com as escolas de motivao.

Verifica-se, pelos dados apresentados no grfico 4, a uniformidade da distribuio das mdias para cada escola de motivao. Todas as mdias esto prximas do conceito 3, sendo que a teoria das expectativas tem a menor mdia, 2,75, porm ainda bastante prximo de 3. Essa resposta contraria o referencial terico, onde Robbins (2002) nos diz que a teoria da expectativa atualmente uma das explicaes de motivao mais amplamente aceitas. No ambiente cujos aspectos tcnicos de produtividade sejam relevantes, uma teoria que tenta considerar as diferenas entre indivduos no encontrou aderncia j que no se presume se cabe ao funcionrio perguntar o resultado vale meu esforo. Esses ambientes so fortemente influenciados pela padronizao, normas e regulamentos, e o trabalho de ordem tcnica est intimamente atrelado s diretrizes organizacionais. Por outro lado, a teoria de maior concordncia a Fixao por objetivos, com mdia de 3,41. Esta uma teoria na qual as pessoas concentram seus esforos em direo a objetivos, supondo que as metas provocam maior nvel de motivao. Nesse sentido, o perfil de uma empresa com corpo eminentemente tcnico est mais alinhado com esse pensamento, onde o cumprimento de metas factveis possibilita reconhecimento. Pode-se deduzir que a teoria que considera a racionalidade das metas mais atraente e a teoria que se baseia nas emoes de cada um se torna menos atraente para esse grupo. Tambm relevante dizer que, espontaneamente, nenhum dos entrevistados contestou a existncia de elementos que corroborem as teorias da motivao, sendo este um conceito aceito sem grandes questionamentos. 4.2. Preferncias das hierarquias sobre as escolas de motivao Uma vez que os entrevistados definiram a concordncia das hierarquias em relao s 6 (seis) escolas de motivao, o estudo se complementa quando esse mesmo grupo aponta quais so as linhas preferenciais para criar um ambiente de trabalho motivador na percepo das lideranas. Atravs dos dados mostrados do grfico 5, verifica-se que a teoria ERG da motivao a mais forte, recebendo 27% dos pontos, seguida pela teoria dos dois fatores

10 18%, Teoria da Equidade 17%, Teoria da fixao dos objetivos e teoria das expectativas 14% e a Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas 10% .

Grfico 5 fora das escolas de motivao.

Mais de um tero dos pesquisados classificou a teoria ERG como a melhor definio sobre o que motiva um empregado no trabalho conforme grfico 6. Essa uma teoria que considera o processo de motivao como universal, ou seja, os incentivos que levam o trabalhador a agir so os mesmos, independente das personalidades dos indivduos e das situaes que vivencia. De uma forma geral, a estrutura da teoria ERG define que o indivduo incentivado a motivar-se atendendo suas necessidades de existncia, relacionamento e crescimento. Com esse resultado, seria enriquecedor comparar o resultado da pesquisa de Ferreira (2006) com o caso Servatis, ainda que o perfil destas empresas no seja anlogo, como mostra a Tabela 1 e o grfico 7. O estudo nos conduz na direo do fortalecimento de duas idias, ainda que as tenhamos comprovado apenas em duas empresas de ramos distintos de atuao: i) As teorias clssicas de motivao so aceitas e utilizadas pelos gestores industriais; ii) Os aspectos da cultura organizacional no incidem diretamente sobre a preferncia dos gestores sobre as teorias clssicas de motivao.

Grfico 6 Teoria ERG

Empresa pesquisada por Ferreira (2006) - Organizao multinacional - 1500 funcionrios na planta pesquisada - Instalao no Brasil desde os anos 90 - Indstria metalrgica
Tabela 1 Comparao entre as empresas

Servatis - Capital nacional - 304 funcionrios - Fundada em 2005 pelos funcionrios - Indstria qumica

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Grfico 7 Foras das escolas de motivao (comparao entre empresas) 5. Concluso Os dados tendem a confirmar a hiptese formulada no incio deste trabalho. Com a apresentao dos modelos das escolas clssicas de motivao, os indivduos consultados concordam em menor ou maior grau com as teorias da motivao, especialmente com a teoria de Fixao por Objetivos (nvel de concordncia) e a teoria ERG (preferncia sobre as escolas apresentadas). Esse um assunto relevante no campo da administrao e que est longe de se esgotar j que os gestores buscam, cada vez mais, desenvolver frmulas de sucesso para garantir alta performance que produza resultados e nesse contexto que o mercado busca compreender os mecanismos de motivao. Reduzir a complexidade humana, a multiplicidade e riqueza da alma humana a possveis frmulas que garantam resultado certo so ambies que perpassam pesquisadores das cincias humanas e sociais. Com tantas teorias disposio, possvel inferir que a organizao, na pessoa de seus lderes, se baseie nas teorias a partir de pensamentos e ideais que mais se alinhe com seus valores e com sua cultura organizacional. A partir desta nova hiptese, propomos outra investigao mais rigorosa, integrando pesquisas quantitativas e qualitativas para um estudo em maior profundidade. Nesse sentido, a anlise do perfil da empresa pesquisada permite concluir que as teorias que abarcam questes mais racionais so aquelas que encontraram mais ressonncia no grupo pesquisado. Os gestores aceitam as teorias da motivao vigentes, e no questionam suas proposies. A proposta de Sievers (1997) contradiz de maneira contundente as escolas clssicas de motivao, mas o fato que as teorias clssicas de motivao continuam sendo difundidas. possvel dizer que o desconhecimento dos elementos bsicos das teorias que contestam a eficcia de lderes motivarem pessoas faz dos gestores pessoas passveis de uma nica viso. O entendimento mais crtico sobre os conceitos de motivao e incentivo no se mostrou perceptvel no grupo, talvez porque a perda do significado no trabalho apontada por Sievers possa ser compensada por aes efetivas de incentivo e essas aes podem ser customizadas, variando de pessoa a pessoa, de lugar, de modo, tempo etc. Outra questo a considerar que o desconhecimento dos estudos de Sievers (1997) seja compreensvel, uma vez que no so muito conhecidos e difundidos no ambiente organizacional, e se e quando o so, no extrapolam os limites da rea de recursos humanos. Surge com o trabalho uma possibilidade futura de investigao dos aspectos semnticos dos termos motivao e incentivo com as lideranas, como forma de perceber e avaliar a evoluo do significado destas palavras e o que simbolizam para a organizao e para as lideranas. A esfera destas novas pesquisas poderia ter como proposta a investigao: i) da compreenso de motivao e incentivo, e se so termos equivalentes; ii) se ao tomar conhecimento das teorias de Sievers, passam a questionar as teorias clssicas de motivao. Quando gestores afirmam concordar com os pressupostos de uma teoria, na verdade, possvel que a teoria escolhida foi apenas a mais bem explicada e no necessariamente a mais eficaz para mostrar o estilo motivacional das pessoas envolvidas. Alm disso, h um vis a ser

12 considerado, pois os gestores que responderam pesquisa no so necessariamente das reas sociais e humanas, o que pode levar a uma aceitao do que posto sem muita contestao. possvel que o grupo entrevistado confie que as teorias clssicas defendidas por profissionais renomados, estejam certas ou bem prximas disso. No sculo XXI, a complexidade de gesto de pessoas que fazem parte de um mundo onde a diversidade ganha cada vez mais fora e representao traz relevncia ao tema. Estud-lo e explor-lo traz capacitao para mais e mais lderes, para que possam resgatar o real significado do trabalho para os indivduos, mesmo no nvel operacional. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ALDERFER, C. P.; SCHNEIDER, B. Three Studies of Measures of Need Satisfaction in Organizations. Administrative Science Quarterly, Ithaca, Vol. 18, n. 4, 489-505, Dezembro 1973. BERGAMINI, C. W. Motivao nas organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997. BUENO, M. As teorias de motivao humana e sua contribio para a empresa Humanizada: um tributo a Abraham Maslow. Revista do Centro de Ensino Superior de Catalo - CESUC Ano IV - n 06 - 1 Semestre 2002 CASADO, T. As pessoas na organizao. So Paulo. Editora Gente, 2002. Vrios autores. Tnia Casado (pg. 247 a 258) CAVALCANTI, V. L. (org.). Liderana e Motivao. Rio de Janeiro: FGV, 2005. COLETA, Jos Augusto Dela e COLETA, Marlia Ferreira Dela. Escalas para medida de fatores da cultura organizacional de instituies de educao superior. Aval. psicol., nov. 2005, vol.4, no.2, p.173-182. ISSN 1677-0471. FERREIRA, Andr; VILAS BOAS Ana Alice; ESTEVES, R.C.P.Mota; FUERTH L.Ribeiro; SILVA, Sergio da. Teorias de motivao: uma anlise da percepo das lideranas sobre suas preferncias e possibilidade de complementaridade. XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 FERREIRA, Andr, CLEBICAR, Rodrigo, FUERTH, Leonardo Ribeiro. Fatores de Motivao no Trabalho: O Que Pensam os Lderes. Anais XXX EnANPAD, 2006, Salvador. GIL, Antnio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1999. HAMPTON, D. R. Administrao Contempornea. 3. ed. So Paulo: McGraw-Hill, 1992. HERZBERG, F. Novamente: como se faz para motivar funcionrios? In: In: BERGAMINI, C., CODA; R. (Org.). Psicodinmica da vida organizacional Motivao e liderana. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997. HOMANS, G. C. (1961). Social behavior: Its elementary forms. New York: Harcourt, Brace & World. KOTLER, P. Marketing. Ed. compacta. So Paulo: editora Atlas. 1996. (pg. 35 a 37) LEONARDO, Jefferson Marco Antonio. A Guerra do sucesso pelos talentos humanos. Revista Produo v. 12 n. 2 2002 pg 42 a 53 LEVITT, S. D. e DUBNER, J.S. Freakonomics : o lado oculto de tudo que nos afeta 1a. ed. rev e atual. Editora Campus. Elsevier 2007. (pg. 13 a 30) LOCKE, E. The motivation to work: What we know. In: LOCKE, E.; LATHAM, E. What should we do about motivation theory? Six recommendations for the twenty-first century. Academy of Manangement Review, Vol 29. n. 3, p. 388-403, 2004. LOCKE, E. A.; LATHAM, G. P. Work Motivation and Sastisfaction: Light at the End of the Tunnel. American Psychological Society, V.1 n. 4, July 1990. MARTINS, M. C. F. e SANTOS G. E. Adaptao e validao de construto da Escala de Satisfao no Trabalho. Psico-USF, v. 11, n. 2, p. 195-205, jul./dez. 2006

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