Vous êtes sur la page 1sur 24

2002-07

Les systèmes de contrôle de gestion des projets de conception et de dévelop- pement de produits nouveaux :Une analyse empirique

Frédéric Gautier

Gautier.IAE@Univ-paris1.fr

Professeur Agrégé d’Economie et Gestion à l’IAE de Paris

Résumé : Cette communication s'interroge sur le rôle et les facteurs déterminants du contrôle de gestion des activités de conception et développement de produits nouveaux. Il propose une analyse des principaux constats de la littérature sur le sujet et émet une hypo- thèse qui a été testée lors d'une recherche empirique dans le secteur aéronautique en France.

Mots-clés : conception, cycle de vie du produit, contrôle de gestion, projets, risques.

Abstract : This paper wonders about the functions and the driving factors of management control systems for the activities of new product design and development activities. It proposes an analysis of the main reports of the literature on the topic and gives out a hypothesis that has been tested during an empirical research in the aeronautic sector in France.

Keywords : product design, life-cycle, management control systems, projects, risks.

L’importance stratégique des activités de conception et développement a été amplement soulignée au cours des années récentes. Ces activités connaissent, d’autre part, des évolutions structurelles et organisationnelles majeures (mise en place de directions de projets « lourdes » et ingénierie concourante). Ces évolutions conduisent à s’interroger sur la conception de systèmes de contrôle de gestion pertinents pour ces activités. En effet, les activités de recherche et développement ayant un impact important sur la performance globale de l’entreprise, le besoin de contrôle de ces activités et les moyens alloués devraient être significatifs. Or, la littérature sur ce sujet conclut, au contraire, que les systèmes de contrôle jouent au mieux un rôle mineur en matière de conception et développement de produits nouveaux. Ce constat conduit à s’interroger sur le rôle des systèmes de contrôle de gestion concernant les activités de conception et développement de produits nouveaux mais aussi sur les facteurs de contingence de ces systèmes.

Notre analyse, basée sur une recherche de terrain d’environ 3 ans dans le secteur aéronautique en France, montre que les risques auxquels le projet fait face constituent une variable importante de conception des systèmes de contrôle de gestion.

1 Les caractéristiques des activités de conception et développement de produits nouveaux

Les activités de conception et développement de produits nouveaux possèdent des caractéristiques qui les différencient fortement des activités récurrentes des firmes. Après avoir défini la nature de ces activités, les principaux facteurs de performance de la conception et du développement de produits nouveaux seront introduits.

1.1

Définition

développement

et

caractéristiques

des

activités

de

conception

et

Le concept de conception est difficile à cerner et à distinguer d’autres concepts tels que l’innovation ou l’invention. Deux définitions permettent d’appréhender cette difficulté. La

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

2

conception d’un produit nouveau peut être définie comme « l’ensemble des activités et des processus qui permettent de passer de l’idée d’un nouveau produit (ou de l’amélioration d’un produit existant) à la fourniture de l’ensemble des informations (plans, descriptifs, logiciels ) qui permettent de lancer la production de ce produit et d’en assurer l’usage et la maintenabilité » (Perrin, 1996, page 254). Cette première définition insiste sur la conception comme activité permettant de passer de l’espace fonctionnel du produit nouveau à l’espace physique. La définition de Clark, Chew et Fujimoto (1987, page 730) souligne l’importance du caractère «production d’informations» et communication de la conception : le développement d’un produit est analysé comme « un ensemble d’activités de création et de communication d’informations qui transforme les données du marché et les opportunités techniques en informations pour la production ; ces informations sont : des modèles, des spécifications, des prototypes, des dessins, des logiciels, des spécifications de machine et d’outils ».

Ces activités possèdent des caractéristiques propres qui les distinguent des activités récurrentes d’une firme. Midler (1996) propose une analyse de ces caractéristiques spécifiques en six points :

- la réalisation d’un but spécifique est au cœur de l’action ; dans des logiques de spécialistes fonctionnels, c’est un champ d’expertise et des méthodes qui définissent l’action ;

- la conception apparaît comme un contexte de communication élargie et de négociation entre les logiques hétérogènes des différents spécialistes-métiers participant ;

- les activités de conception sont caractérisées par des incertitudes fortes ;

- la prise en compte du temps qui est marquée par la convergence et l’irréversibilité ;

- la singularité de ces activités, c’est-à-dire la recherche de solutions non-standard ;

- et enfin, l’impossibilité d’assigner a priori des frontières nettes et stables à ces activités.

1.2

Les

développement

facteurs

de

performance

des

activités

de

conception

et

Les activités de conception et développement ont fait l’objet d’analyses multiples dans différents champs disciplinaires tels que l’économie, la sociologie, les sciences de l’ingénieur ou les sciences de gestion. La diversité des travaux portant sur les activités de conception et développement nous enseigne que les facteurs expliquant la performance de ces activités sont multiples et que les interactions entre ces facteurs sont difficilement modélisables. L’analyse de la littérature permet de proposer une double clé de lecture :

- tout d’abord par rapport au niveau d’analyse retenu : l’individu en situation de conception, le collectif c’est-à-dire le groupe d’individus participant aux activités de conception et développement et l’entreprise ;

- et selon l’orientation privilégiée par l’analyse : la littérature a analysé la conception et le développement des entreprises comme une résolution disciplinée de problèmes, un réseau de communication et un système rationnel de planification (Brown & Eisenhardt, 1995). De nombreuses analyses insistent également sur l’importance du rôle de l’apprentissage collectif.

Cette double clé nous permet de présenter succinctement les principaux travaux dans le tableau suivant.

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

3

Tableau 1 : l’analyse des activités de conception et développement de produits nouveaux

 

La conception et le développement de produits nouveaux en tant que

 

Résolution de

Réseau de

Plan rationnel

Apprentissage

problème

communication

collectif

 

La conception comme modèle de compréhension et de résolution de problème :intelligence et sélection (Simon, 1991) ; La conception comme conversation réflexive avec la situation :

     

Niveau

processus de recherche donnant du sens à une situation problématique et de transformation de cette situation en problème pouvant être résolu (Schön, 1983) Rôle primordial de la solution dans la réflexion des concepteurs (Béguin, 1997 ou Darses, 1997).

individuel

 

La conception en tant que processus collectif de résolution de problèmes :

La conception en tant qu’activité communicationnelle :

Le succès du développement d’un produit nouveau est le

La conception comme apprentissage collectif :

- La conception permet de créer, à partir des savoirs individuels et d’un con-

texte spécifié, un savoir commun nouveau :

- Séquentiel

- communications internes

résultat (Cooper & Kleinschmidt, 1996) :

- d’une planification méti- culeuse d’un produit de qualité pour un marché attractif ;

- Itératif : (Kline et Rosen- berg, 1986).

à l’équipe de conception (Allen, 1971 jeu du silence de Schön, 1997, modèle de la concou- rance, notamment Clark et Fujimoto, 1991 ou Wheelwright & Clark, 1992) : importance du compromis entre diffé- rents métiers.

constituer au plus tôt une connaissance partagée

Niveau

- l’exécution de ce plan par une équipe pluri- fonctionnelle et correcte- ment coordonnée ;

sur les principales incer- titudes (Garel & Midler, 1995 & Midler, 1996).

- Apprentissage croisé et

collectif

- soutenue par la direction.

évolution des presta- tions réciproques (Hat- chuel, 1994).

- communications exter- nes (« gate keepers », Allen 1971, réseaux technico-économique en sociologie de l’innova- tion, Callon, 1991).

   

Emploi efficace des communications horizontales du marché vers la production et de la production vers la conception (Aoki, 1988)

Stratégie de portefeuille de projets de développement (Wheelwright et Clark,

Le rôle des acteurs est de porter et mettre en œuvre les différentes compétences nécessaires à la performance du développement (Verona,

1992).

Stratégies de plate-forme

 

1995).

Niveau

entreprise

(Meyer et Lehnerd, 1997, Robertson et Ulrich,

1998).

La capitalisation des connaissances permet de développer les compétences et d’améliorer la performance de la conception et du développement (Wheelwright & Clark, 1992, Verona, 1995)

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

4

Cette analyse indique que les facteurs à l’origine de la performance des activités de conception et développement sont spécifiques et peuvent être présentés en quatre grandes classes suivant l’optique retenue.

Lorsque la conception et le développement sont analysés comme des activités de résolution de problème, l’importance de la coordination est mise en avant. Sans pouvoir conclure de manière définitive, les principales analyses semblent indiquer un lien entre le degré d’innovation du projet, le caractère stable ou dynamique de l’environnement et les modalités de la résolution collective des problèmes (caractère séquentiel ou itératif).

Lorsque la conception et le développement sont analysés sous l’angle d’un réseau de communications, c’est la qualité (fréquence, moment, intensité…) des communications qui semble expliquer la performance du projet.

Le troisième facteur de performance réside dans la planification du projet et notamment dans la cohérence de la planification du projet par rapport à la stratégie de développement de l’entreprise. L’importance des activités menées lors de l’avant-projet est alors soulignée.

Enfin, le dernier facteur de performance important souligné par la littérature est l’apprentissage au cours du projet et la capitalisation des connaissances en fin de projet.

L’analyse de ces facteurs de performance des activités de conception et développement conduit à s’interroger sur le rôle des systèmes de contrôle de gestion pour ces activités.

2 Le contrôle de gestion des projets de conception et développement de produits nouveaux

Merchant indiquait il y a une vingtaine d’années (1982, page 48) : « contrôler les activités de développement de produits nouveaux est de loin, plus important dans beaucoup d’entreprises, que de s’assurer que la fabrication des produits existants est réalisée de la manière la plus efficiente possible. En conséquence, plus de ressources devraient être consacrées au contrôle des activités de développement de produits nouveaux, même si ce domaine est beaucoup plus difficile à contrôler ».

2.1 Les limites des systèmes de contrôle

Les activités de recherche et développement ayant un impact important sur la performance globale de l’entreprise, le besoin de contrôle de ces activités et les moyens alloués devraient être significatifs. Or, la littérature sur le sujet conclut, au contraire, que les systèmes de contrôle jouent au mieux un rôle mineur en matière de conception et développement de produits nouveaux.

Rockness et Shields (1984) testent empiriquement sur un échantillon de 76 projets le cadre conceptuel proposé par Ouchi 1 (1979) pour les activités de recherche et développement.

L’analyse des résultats montre que le cadre conceptuel d’Ouchi (1979) trouve une application limitée en matière d’activités de R&D. Les auteurs de l’étude montrent néanmoins une corrélation positive entre le recours à un contrôle de type bureaucratique (règles, procédures,

ordonnancement

Dans une perspective similaire, Abernathy et Brownell (1997) utilisent le modèle de Perrow 2 qui relie le type de contrôle avec deux caractéristiques d’une tâche: la possibilité

)

et la connaissance du processus de transformation.

1. Le modèle proposé par Ouchi explique le recours à différentes modalités de contrôle organisationnel en fonc- tion de deux caractéristiques des tâches à contrôler :

- l’incertitude technologique pesant sur les tâches et donc la connaissance du processus de transformation des moyens en résultats ;

- la mesurabilité du résultat des tâches.

Suivant les caractéristiques des tâches, trois stratégies de contrôle sont envisageables : le contrôle des résultats,

le contrôle bureaucratique qui consiste en un ensemble de règles formelles et procédures concernant la réalisa- tion des tâches et le contrôle social qui repose notamment sur la sélection et la formation du personnel.

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

5

d’analyser la tâche et le nombre d’exceptions lors de son exécution. Selon les auteurs, l’utilisation de contrôles de type comptables a un effet statistiquement significatif sur la performance seulement lorsque l’incertitude liée à la tâche est faible. La conclusion des auteurs est tout aussi nuancée que celle de Rockness et Shields (1984): les systèmes de contrôle jouent au mieux un rôle mineur en ce qui concerne la performance des activités de conception et développement de produits nouveaux.

Le caractère paradoxal de ces deux études tient au constat suivant: alors que, dans de nombreux secteurs industriels, la performance des firmes provient d’une meilleure maîtrise du développement de produits nouveaux, les systèmes de contrôle jouent un rôle peu significatif. Ce caractère paradoxal s’explique notamment par les caractéristiques spécifiques des activités de conception et de développement de produits nouveaux, marquées par le niveau d’incertitude élevée et la singularité de ces activités, qui remettent en cause les trois hypothèses fondamentales du modèle traditionnel de contrôle de gestion (Bouquin, 1994).

• La possibilité d’organiser la cohérence entre court et long termes par une organisation qui

spécialise verticalement les personnes. La planification stratégique s’identifie avec les décisions prises au sommet, les échelons inférieurs étant en charge de l’application de la stratégie dans le cadre d’une zone d’autonomie décroissante. Cette hypothèse est remise en cause, en ce qui concerne le contrôle de gestion des projets de conception et développement de produits nouveaux, d’une part, parce que ce sont les mêmes cadres opérationnels qui gèrent le projet de bout en bout et, d’autre part, parce que ces cadres sont obligés de concevoir de manière intégrée la planification stratégique du projet et son contrôle détaillé.

• La possibilité d’identifier à intervalles réguliers la performance des centres de

responsabilité et de leur responsable. Comme l’indique Bouquin (1994), cela suppose que soit possible un assez fort cloisonnement des responsabilités dans le temps et dans l’espace.

- Dans le cadre d’un projet de conception et développement d’un produit nouveau, le cloisonnement dans le temps est difficilement envisageable en raison notamment des interdépendances temporelles entre les différentes tâches.

- De plus, ce sont des objectifs forts différents du cloisonnement des responsabilités qui sont poursuivis en matière de gestion de projets de conception et de développement de produits nouveaux, puisque c’est la coordination entre les différents acteurs-métiers, la négociation d’un compromis et la résolution collective des problèmes de conception qui sont recherchés. De plus, les nouvelles approches de la conception visent à engager des apprentissages sur des prescriptions réciproques faibles (Hatchuel, 1994).

• La dernière hypothèse est culturelle: le modèle traditionnel de contrôle de gestion

fonctionne essentiellement sur un pilotage contractuel par le couple objectifs-moyens. Ce mode de pilotage est difficile en matière de contrôle de gestion des projets de conception et développement de produits nouveaux, dans la mesure où le lien entre objectifs et moyens est mal défini et l’effet réel de la conception n’est pas immédiatement visible. Kerssens-van

Dronlegen et alii (2000) retiennent quatre caractéristiques des activités de conception et développement qui rendent difficiles la mesure de la performance des activités.

- Il est tout d’abord difficile d’isoler la contribution exacte d’un projet au niveau de performance de la firme parce que cette performance résulte le plus souvent d’effets conjugués. Au sein même d’un projet, comme nous l’avons indiqué dans le premier chapitre, la communication et la collaboration entre services fonctionnels favorisent la réussite des projets.

2. Perrow estime que la technologie est la principale variable permettant d’analyser la structure organisationnelle. Deux caractéristiques de la technologie sont mises en avant : le nombre de cas exceptionnels à traiter durant l’exécution du travail et la nature du processus de recherche mis en place lorsque les cas exceptionnels se réali- sent. Ces deux dimensions ont un impact sur quatre variables-clés caractérisant la structure :

- deux variables de contrôle, le degré de discrétion qu’un individu dispose dans son travail et la possibilité de déterminer partiellement ses objectifs ;

- et deux variables liées à la coordination des tâches qui peut se réaliser par des règles définies a priori ou par ajustement négocié a posteriori.

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

6

- Une partie des bénéfices des projets de conception et développement sont difficilement quantifiables; les projets innovants impliquent souvent de nombreux effets externes que les économistes ont souligné, mais améliore aussi le niveau de connaissances et de compétences de la firme.

- Les difficultés d’identification et de mesure d’un projet de conception et développement conduisent à la difficulté de modéliser les liens entre inputs et outputs de la conception et du développement. De plus, au cours du déroulement du projet, ces liens sont caractérisés par une forte incertitude.

- La quatrième difficulté provient de la période de temps qui sépare les efforts de conception et développement de leurs résultats sur le marché. Les conséquences des efforts de conception et développement ne peuvent donc être appréhendées que bien des années plus tard.

Ces difficultés conduisent à s’interroger sur le caractère applicable du «modèle cybernétique» (Hofstede, 1978) de contrôle de gestion, à savoir un modèle qui s’appuie sur des boucles rétroactives d’écarts négatifs, pour les activités de conception et développement de produits nouveaux. Comme le souligne Hofstede (1978), le recours au modèle cybernétique de contrôle de gestion est pertinent pour des activités qui n’ont pas un caractère fortement stochastique ou dont les conditions de réalisation et les conséquences sont facilement déterminables.

Ces travaux et analyses suggèrent une étude plus approfondie du rôle et des méthodes des systèmes de contrôle de gestion des projets de conception et développement de produits nouveaux, notamment au regard des caractéristiques et des facteurs de performance de ces activités.

Des systèmes de contrôle interactifs orientés vers la réduction des incertitudes

Selon Merchant (1982), le besoin de contrôle dans une organisation découle de deux types de problèmes.

• Une première classe de problèmes relève de ce que Merchant (1982) nomme des limites

individuelles: ces limites individuelles sont principalement liées à des manques d’information ou des difficultés de traitement pertinent de ces informations. Les individus peuvent, par exemple, ne pas être correctement informés sur les stratégies de l’organisation, sur le rôle et l’action des autres membres de l’organisation ou tout simplement sur ce qui est attendu d’eux.

• La seconde classe de problèmes est liée aux questions de convergence des buts des individus et de l’organisation.

Or, la plupart des analyses estiment que le contrôle de gestion des projets de conception et développement de produits nouveaux devrait remplir un triple rôle :

2.2

- d’outil d’information permettant de réduire les différentes incertitudes auxquelles le projet doit faire face ;

- d’outil de communication et de résolution de problème ;

- et enfin de dispositif favorisant l’apprentissage et l’expérimentation.

Le rôle du contrôle de gestion des activités de conception et développement est donc principalement de fournir l’information requise pour réduire l’incertitude inhérente à ce type de projet. Cette analyse s’appuie sur les travaux de Galbraith (1973), ainsi que ceux de Tushman et Nadler (1978) concernant le rôle de l’information et de l’incertitude en matière de design organisationnel et sur une conception large du contrôle de gestion telle qu’elle a été proposée par Simons (1990 et 1995) et par les travaux portant sur les pratiques de target costing (Tani,

1995).

Les travaux de Galbraith (1973) montrent que l’incertitude est une variable centrale en matière de design organisationnel. L’incertitude est définie (Galbraith, 1973, page 5) comme

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

7

« la différence entre le montant de l’information requis pour réaliser une tâche et la quantité d’information déjà disponible dans l’organisation ». L’information nécessaire est fonction :

- de la diversité des outputs mesurée par le nombre de produits ou services, clients différents ;

- du nombre de ressources différentes mesuré par le nombre de spécialités techniques différentes sur un projet, le nombre de machines différentes dans un atelier…

- du niveau de difficulté de la performance à atteindre (critères d'efficience et d’efficacité).

Lorsque l’information disponible n’est pas suffisante, l’organisation adopte une stratégie permettant soit de réduire la quantité d’information nécessaire (création d’un slack de

ressources ou création de tâches autonomes), soit d’accroître la capacité de traitement d’information par l’organisation (investissement dans des systèmes d’information ou création

de relations latérales sous forme de « task force »). L'organisation choisira une combinaison de

stratégies la mieux adaptée à son contexte. Si l'organisation ne choisit pas délibérément une stratégie, alors la première, des standards de performance dégradés (sous forme d’un slack de ressources), se produira automatiquement. Par exemple, « lorsqu'une organisation introduit de nouveaux produits, de nouveaux processus ou une ligne de production diversifiée, elle doit supporter des coûts plus importants. Elle n'a pas le choix. Le seul choix est relatif à la forme sous laquelle le coût survient. Il peut être supporté sous la forme de délais plus longs (slack de ressources), d'une spécialisation réduite (autonomie), de l'investissement en systèmes d'information verticale ou de relations latérales » (Galbraith, 1973, page 56).

Tushman et Nadler (1978) avancent que les systèmes de contrôle de gestion sont des dispositifs efficaces pour gérer l’incertitude. Leur analyse permet de préciser deux points par rapport au schéma conceptuel de Galbraith (1973).

Tout d’abord, en ce qui concerne le recours à des systèmes d’information formels: ceux-

ci seront de préférence utilisés pour accroître les capacités de traitement de l’information

lorsque l’information a un caractère quantifiable ou formel (ordonnancements, prévisions

Ensuite, concernant le caractère dynamique de l’analyse. Dans la mesure où les incertitudes sont susceptibles d’évoluer au cours du temps, les exigences de traitement de

l’information évoluent (tant en termes de quantité d’information que de nature de l’information)

et les moyens doivent s’adapter en conséquence. Cependant, en raison de l’existence de modes

alternatifs de traitement de l’information, cette adaptation n’a pas un caractère déterministe. Par exemple, en matière d’activités de conception et développement de produits nouveaux, les travaux d’Utterback et Abernathy (1975) montrent que les modes de traitement de l’information évoluent suivant les phases du projet.

L’analyse de Simons (1995) permet de distinguer les systèmes de contrôle de gestion programmés (qui s’apparentent au modèle cybernétique de contrôle de gestion qui s’appuie sur une boucle unique de feed-back) des systèmes de contrôle qualifiés d’«interactifs» dont le rôle est de collecter de l’information sur les incertitudes stratégiques (contingences ou incertitudes pouvant menacer ou invalider la stratégie d’un domaine d’activité) afin de stimuler la recherche d’opportunités nouvelles et l’apprentissage. Quatre caractéristiques permettent de qualifier d’interactif un système de contrôle (Simons, 1991, p. 50):

- l’information générée par le système constitue un point important et récurrent d’intérêt pour les plus hauts niveaux du management;

- le système de contrôle interactif demande une attention fréquente et régulière de la part des managers opérationnels à tous les niveaux de l’organisation;

- les données générées par le système sont interprétées et discutées en face à face lors de réunions entre les supérieurs et les subordonnés;

- le système est un catalyseur pour un débat continuel sur les données, les affirmations et plans d’actions sous-jacents.

).

Les systèmes de contrôle interactifs remplissent trois rôles :

- un rôle de signalement: lorsque le processus de décision est diffus (ce qui est le cas au sein

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

8

des équipes de conception), les systèmes de contrôle interactif permettent de révéler les valeurs et préférences du management aux individus participant à la décision ;

- un rôle de surveillance: ils guident les acteurs en leur indiquant le type d’information à collecter ;

- un rôle de ratification des décisions: les systèmes de contrôle interactifs permettent d’informer les managers sur les décisions prises engageant l’organisation et ses ressources.

Le caractère interactif des systèmes de contrôle de gestion conceptualisés par Simons (1990) procède principalement de communications verticales entre les subordonnés et les managers. Dans le cadre des activités de conception et développement de produits nouveaux, ce qui est recherché, ce sont également des communications au sein de l’équipe-projet, notamment pour la résolution collective de problèmes et la négociation du compromis. En conséquence, le contrôle réside dans une information partagée par interaction verticale, mais aussi par interaction horizontale entre les différents participants au projet de conception et développement.

Analysant la mise en œuvre des pratiques d’ingénierie simultanée dans l’industrie japonaise, Tani (1995) souligne l’importance des systèmes de contrôle favorisant le partage d’informations entre les différents participants au projet. En particulier, Tani (1995) remarque que les systèmes de management par coûts-cibles (target cost management) constituent de véritables systèmes de contrôle de gestion interactif. L’analyse des pratiques d’ingénierie simultanée dans les entreprises japonaises fournit deux leçons principales:

- la réduction drastique des coûts ne peut être obtenue sans coopération importante entre les différentes fonctions; les bénéfices de l’ingénierie simultanée ne sont effectivement obtenus que lorsque l’information est partagée;

- la coopération entre les différents métiers est importante pour l’émergence d’idées sur le plan stratégique. Tani (1995) note, par exemple, que les revues de conception constituent des séances «in vivo» de contrôle interactif au cours desquelles l’information essentielle sur les besoins des clients ou la technologie est partagée afin d’adapter le plan stratégique concernant la conception et le développement du produit nouveau.

En conséquence, le concept de contrôle de gestion interactif peut avoir un caractère vertical, mais aussi horizontal.

Le contrôle interactif vertical, tel qu’il a été conceptualisé par Simons, aide la direction à communiquer les objectifs au management intermédiaire et à obtenir l’information détenue par le management intermédiaire et favorise l’adaptation de la stratégie.

L’interaction horizontale est à la base du chevauchement des différentes phases du projet (cet aspect de l’ingénierie simultanée a été précisé par Wheelwright et Clark, 1992, qui distinguent quatre modes d’interaction entre les différentes tâches, l’interaction la plus aboutie étant la résolution de problèmes intégrée). Tani (1995) souligne que les systèmes de management par coûts-cibles favorisent l’interaction horizontale entre les managers des différentes fonctions participant au projet, permettant ainsi des résolutions conjointes des problèmes.

Cette analyse sur le rôle des systèmes de contrôle de gestion est cohérente avec les quelques analyses empiriques concernant les dispositifs de contrôle des activités de conception et développement.

2.3 Les analyses empiriques

Ces analyses reposent sur des travaux relevant de différents domaines :

- les analyses des pratiques de target costing dans les entreprises japonaises (Tani, 1995 ou Cooper et Slagmulder, 1997) ;

- les quelques analyses empiriques portant sur les systèmes de contrôle des projets de

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

9

conception et développement (Nixon, 1997 et Davila, 2000) ;

- les analyses relevant du management de projet ;

Ces différentes analyses empiriques permettent de compléter le cadre conceptuel qui a été présenté dans le paragraphe précédent.

2.3.1 Les études des pratiques de target costing dans les entreprises japonaises

Les travaux de Tani (1995) sur le management par coût-cible montrent que la conception de ces dispositifs de management dépend des incertitudes de l’environnement classées en trois catégories : celles liées à l’évolution et à la diversité des besoins des consommateurs, celles liées à l’accélération de l’innovation technologique et celles liées à l’intensité de la concurrence sur les marchés. La nature et le niveau de ces incertitudes ont un impact sur l’étendue, les objectifs, l’organisation et les outils du management par coût-cible.

Cooper et Slagmulder (1997), sur la base de l’étude des pratiques de target costing de quelques grandes entreprises japonaises indiquent des liens entre l’énergie dépensée dans les activités de target costing et l’incertitude pesant sur le projet. Lorsque la concurrence est intense, lorsque les clients ont des exigences évoluant ou lorsque le produit est complexe et le développement est long, le target costing favorise la gestion du processus de conception et développement. Au contraire, lorsque le produit est innovant (incertitudes techniques), le système de target costing apparaît moins pertinent.

2.3.2 Les analyses des systèmes de contrôle des projets de conception et développement

Nixon (1998), sur la base de l’étude longitudinale d’un projet de conception dans le secteur des biens industriels, remarque que lors de chaque étape importante du projet de conception et développement d’une nouvelle machine, les objectifs et les mesures de performance résultaient de discussions intenses entre tous les participants au projet, y compris le consommateur et les fournisseurs. En conséquence, les objectifs et les mesures retenus faisaient référence à des variables ou événements que l’équipe pouvait influencer. Nixon (1998) en déduit qu’un système de mesure de performance correctement conçu permet d’intégrer les processus clés et d’améliorer les communications au sein de l’équipe, ce qui semble nécessaire pour passer d’un développement séquentiel à un développement concourant. L’étude montre également que le système de mesure et d’évaluation évolue au cours du projet au fur et à mesure de la réduction de l’incertitude. Dans les phases avancées du projet, des mesures stratégiques plutôt qualitatives sont préférées. Ensuite, les mesures deviennent plus précises, plus centrées sur des éléments techniques ou financiers et aussi plus opérationnelles. En outre, son étude montre que l’entreprise ne recourt qu’à certaines des méthodologies que nous avons citées en fonction des objectifs considérés comme primordiaux.

Une étude de Davila (2000) s’appuyant sur quatre études de cas et un questionnaire testé auprès de 73 managers de projet dans l’industrie du matériel médical en Amérique du Nord montre que les systèmes de contrôle de gestion sont importants et utilisés par les chefs de projet. Trois types d’incertitudes (liées au marché, à la technologie et à l’étendue du projet) façonnent la conception des systèmes de contrôle de gestion. Cependant, les systèmes de contrôle de gestion ne constituent pas, suivant la nature des incertitudes, le seul dispositif permettant de réduire l’incertitude.

2.3.3 Les analyses relevant de la littérature en management de projet

Les analyses précédentes sont cohérentes avec la littérature en management de projet. Couillard (1995, page 3) indique, par exemple, que « lorsque les risques d’un projet ne sont pas pris en compte, les techniques classiques d’ordonnancement du projet ou celles de contrôle de gestion du projet n’ont pas d’influence significative sur la réussite» et qu’en conséquence, les risques d’un projet doivent être considérés d’un point de vue stratégique et tactique lors de la mise en œuvre du projet. L’étude empirique de Couillard (1995) montre que plus le niveau de risque du projet est élevé et plus le projet sera planifié, surveillé et contrôlé de manière formelle. L’analyse distingue trois types de risques:

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

10

- le risque technique de performance, c’est-à-dire le risque de ne pas atteindre les exigences opérationnelles;

- le risque de coût portant sur un dépassement du budget;

- et le risque de délai.

Cependant, au-delà de la nature des risques, la littérature en management de projet (Giard, 1991) montre que la gestion des risques évolue au cours du projet.

3 Etude des dispositifs de pilotage des projets de conception et développe- ment dans le secteur aéronautique

Afin de valider les hypothèses portant sur le rôle et les variables de conception des systèmes de pilotage économique des projets de conception et développements de produits nouveaux dans le secteur industriel, une étude empirique a été réalisée à la Branche « Aéronautique » d’un groupe français participant à un partenariat européen de commercialisation d’avions.

3.1 Présentation de l’entité et caractéristiques des développements

Les produits du partenariat sont rattachés à trois gammes d’appareils:

- des appareils moyen-courriers à fuselage large;

- des appareils moyen-courriers à fuselage étroit, dont environ 2000 ont été commandés depuis le lancement du programme en 1984;

- des appareils long-courriers, déclinés en versions bi ou quadrimoteurs.

Les innovations de produits font largement appel à la technologie numérique appliqué aux systèmes des cockpits. Les appareils du partenariat ont été précurseurs au cours des années 1980 en adoptant pour la première fois sur un appareil commercial des commandes de vol électriques. Pour développer de tels systèmes, l’avionneur a été conduit à développer de nombreux outils informatiques pour la conception des équipements, la simulation du fonctionnement simultané des divers systèmes et leur validation.

La Branche «Aéronautique» joue un rôle d’architecte-intégrateur de systèmes notamment en développant une approche globale reliant la cellule, le système propulsif et les systèmes embarqués. Au sein du partenariat européen, la Branche Aéronautique prend en charge tous les aspects liés au développement et à la production des pointes avant équipées, des tronçons centraux de fuselage, des caissons structuraux, de l’installation électrique et de celle des mâts porte-réacteurs et des nacelles.

La Branche est également chargée de l’assemblage final d’une partie substantielle de modèles et assure les campagnes d’essais en vol de tous les appareils en vue de leur certification.

3.1.1 L’organisation des activités de la Branche La Branche est structurée selon un schéma matriciel autour de deux séries d’entités:

- les Programmes, qui sont organisés autour des lignes de produits et coordonnent les différentes activités techniques pour le compte des clients (développement, fabrication et soutien série);

- les différents métiers, organisés sous forme de centres de compétence, apportent les moyens nécessaires aux Programmes. La Direction Technique fait partie des centres de compétence au même titre que la Direction Industrielle ou la Direction des Achats.

La Direction Technique assure les activités de bureau d’études et d’essais en vol pour le compte des Programmes et développe le Programme Recherche de la Branche Aéronautique. Elle est organisée en différents départements représentant des pôles de compétences techniques:

Études Générales, Systèmes, Calculs…

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

11

3.1.2 Les caractéristiques du développement d’un produit nouveau

Les produits avion ont un cycle de vie d’au moins 30 ans. En conséquence, un développement de produit nouveau peut concerner plusieurs types d’affaires:

- la conception et le développement d’un appareil nouveau ou d’un appareil dérivé;

- mais aussi la conception et le développement d’évolutions importantes, tant sur le plan des structures que des systèmes de pilotage ou de navigabilité, d’un appareil existant.

- Enfin, la durée de vie particulière du produit et sa complexité font qu’une partie importante (environ un tiers) des activités de la Direction Technique consiste à assurer le soutien série des appareils en service. Ces activités sont gérées par la Direction Technique pour le compte des Directions de Programme sans recours aux méthodes et techniques du management de projet.

Les dépenses de développement d’un nouvel appareil se répartissent en trois catégories principales:

- les essais;

- l’industrialisation de la production: l’industrialisation fait partie intégrante du développement. De manière générale, les avions de développement sont fabriqués avec des moyens destinés à la production en série. Les dépenses de développement comprennent donc l’ensemble des outillages et des moyens d’essais.

- et les études (conception détaillée, liasse…).

Les objectifs du développement d’un produit nouveau ne portent pas uniquement sur les délais. Pour un développement nouveau, les constructeurs recherchent surtout le degré de maturité de l’avion au démarrage de la phase des essais en vol et à l’entrée en service. Pour les dérivés, les constructeurs recherchent la réduction de l’ensemble des cycles.

La conception et le développement d’un nouvel appareil s’organisent autour de deux phases principales:

- une phase de pré-développement qui comprend:

.

des études de marché;

.

les études préliminaires (après choix des moteurs);

.

et la démonstration de la faisabilité industrielle.

- La phase de développement proprement dite.

Le développement prend en compte les contraintes d’industrialisation à un niveau tel que l’établissement de la définition d’un avion est soumis à des contraintes analogues à sa fabrication. Il est très difficile et très coûteux de modifier les principes constructifs, les architectures ou les technologies mises en œuvre, une fois le développement lancé.

Cette phase de développement comporte les principales activités suivantes:

- les études: spécifiques ou non, développement des équipements;

- les essais aérodynamiques;

- les maquettage d’études et outillages;

- la mise au point des processus de fabrication;

- la documentation;

- les essais structuraux et des systèmes;

- les essais en vol.

3.2 Méthodologie de l’étude

L’étude menée à la Branche Aéronautique a permis l’analyse de six projets de développement de produits nouveaux au sens large. En effet, la nature des projets était la suivante:

- un projet de développement d’un appareil long-courrier, dérivé d’un appareil existant mais dont l’augmentation de taille et de masse entraînait des problèmes de conception tout

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

12

à fait nouveaux;

- un projet de développement d’un appareil dérivé d’un appareil de la gamme: l’objectif était d’augmenter la distance franchissable de l’appareil existant et donc sa masse, afin de le proposer en tant qu’avion d’affaires;

- un projet de type «grosse modification» portant sur la structure d’un appareil, visant à permettre un aménagement commercial particulier pour un opérateur précis;

- trois projets de développement de produits nouveaux portant sur les systèmes d’avionique d’appareils. Contrairement aux précédents projets, ces trois développements ont un caractère multi-programmes et visent donc toute la gamme des appareils proposés. Ces projets conduisent à l’installation de nouveaux équipements de type avionique sur les appareils ou à la modification des logiciels embarqués.

L’unité d’analyse de cette étude est le projet. En effet, l’objet est d’identifier les outils utilisés par le chef de projet afin de lui permettre de piloter les objectifs du projet:

- Quels sont les outils de pilotage privilégiés par le chef de projet?

- Comment sont-ils utilisés?

- Pourquoi des outils particuliers sont-ils utilisés sur un projet et peut-on faire un lien de causalité entre les outils utilisés et les risques principaux perçus au cours du projet?

Cette étude ayant un caractère exploratoire, la méthodologie de l’étude de cas a été retenue (Yin, 1984). L’objectif de ces études de cas est de mettre en évidence un lien de causalité entre les risques perçus sur un projet lors des phases amont, les dispositifs et outils de pilotage utilisés par le chef de projet et la performance du projet. Cette question générale repose, de manière tout à fait explicite, sur les conclusions esquissées par la littérature. En raison de l’incertitude présente au démarrage d’un projet de conception et développement d’un produit nouveau, le chef de projet va sélectionner, sur la base des incertitudes stratégiques perçues, les systèmes formels de contrôle sur lesquels il s’appuie pour piloter son projet et stimuler des interactions avec les participants au projet et entre les participants au projet. Ces incertitudes stratégiques découlent directement des objectifs stratégiques retenus sur le projet.

3.2.1 Les mesures retenues

Cette question générale nécessite, pour assurer la validité construite, de justifier et démonter les mesures sélectionnées qui vont refléter ce qui est avancé (Yin, 1984). Trois concepts apparaissent centraux dans cette étude.

Le risque stratégique peut être défini comme «un événement inattendu ou un ensemble de conditions qui réduit la capacité des managers à mettre en œuvre leur stratégie d’activité intentionnelle» (Simons, 2000, p. 255). La stratégie intentionnelle s’exprime par les objectifs fixés au projet en matière de délais, coûts et performance technique et résulte de la politique de produits de la firme. Quant aux risques, ils ont été rapportés sur la base des typologies présentées dans la littérature en distinguant selon leur origine:

- les risques externes provenant des clients, des fournisseurs, des concurrents ou de la technologie;

- les risques internes provenant de la taille du projet, de son organisation et des ressources utilisées.

Les risques peuvent également s’exprimer par rapport à la conséquence de l’événement sur les objectifs du projet que sont les spécifications techniques, les coûts et les délais (Giard,

1991).

Les principaux outils de pilotage utilisés: les systèmes de contrôle de gestion interactifs sont des systèmes formels d’information utilisés de manière interactive aussi bien entre les différents acteurs-métiers participant au projet qu’entre le responsable du projet et les acteurs- métiers. Un système de contrôle interactif est un système qui suscite débat et dialogue à tous les niveaux de l’organisation. Ont donc été recherchés durant les études de cas les outils de pilotage

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

13

fréquemment utilisés par le responsable du projet et dont les informations étaient discutées lors des réunions d’avancement.

Le niveau de performance des projets: concernant un projet de conception et développement d’un produit nouveau, ce niveau de performance est impossible à évaluer autrement qu’en demandant l’avis des acteurs de l’organisation. Cependant, les avis des acteurs ne sont pas nécessairement convergents et peuvent évoluer au cours du projet. Trois approches de la performance du projet ont été retenues:

- la performance commerciale telle que la percevaient les responsables des Directions de Programme concernées par le projet;

- la performance technique du projet, telle qu’elle pouvait être perçue par le Directeur des Études et les responsables des métiers;

- la performance financière du projet perçue par les contrôleurs de gestion ou la Direction de l’Audit.

En cas de désaccord entre les acteurs, les différences d’appréciation sont mentionnées dans le tableau d’analyse. De plus, il convient d’être prudent lors de l’interprétation dans la mesure où cette performance est susceptible d’évoluer en fonction de l’avancement du projet.

3.2.2 Procédures générales sur le terrain, questions spécifiques et sources d’informa-

tion Les six études de cas ont été réalisées sur la base d’une cinquantaine d’interviews réalisées sur une période de trois mois.

Cette multiplicité des personnes interviewées a permis une triangulation des différentes informations recueillies. De plus, la documentation interne concernant l’organisation des projets et l’historique des six projets a été analysée. Au cours de la dernière phase de l’étude, des interviews semi-directives sur les modalités de pilotage ont été menées auprès des six responsables de projet.

3.3 Analyse des six projets de conception et de développement étudiés

3.3.1 Les projets de type « structure »

Le projet St. A est le plus important pour la Branche lors de la réalisation de cette étude. Le coût de développement de ce programme représente la moitié du coût de développement d’un programme entièrement nouveau et un des objectifs est de réduire de manière importante le coût de développement de cet appareil par rapport aux versions précédentes. Le résultat est de proposer un appareil d’une capacité jamais encore réalisée par le constructeur et comportant, en conséquence, des risques techniques importants: les caractéristiques techniques de la structure de cet appareil, le plus long jamais réalisé, constituent la principale incertitude sur le projet et notamment la masse de cette structure. Le délai constitue également un objectif important dans la mesure où une date de livraison à la compagnie de lancement est fixée.

La réalisation du projet s’appuie sur différentes innovations organisationnelles pour la Branche Aéronautique en raison de l’importance du projet et des objectifs de réduction de coût.

Le projet est organisé autour d’équipes-projet intégrées, qui comprennent toutes les compétences nécessaires à l’élaboration du produit final de l’équipe. Il s’agit d’une structure qui a une durée limitée (sa durée d’existence est limitée à la résolution d’un problème spécifique). Ces équipes-projet intégrées assurent les interfaces avec les fournisseurs. Chaque équipe reçoit une délégation de responsabilité portant sur la maîtrise des coûts, des délais et de la qualité sur son propre projet. Cette délégation de responsabilité est matérialisée par la signature d’un contrat d’objectif entre l’équipe intégrée, les métiers concernés et la direction du projet.

La mise en place d’un responsable du processus de management de projet (chargé de mettre en place les méthodes et outils de gestion de projet) et d’un responsable économique et commercial du projet chargé:

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

14

- de réaliser et maintenir le business plan du projet;

- de suivre les dépenses du projet au fur et à mesure de l’avancement;

- de définir et suivre des objectifs de coûts récurrents (notamment en simulant des prix de revient et fabrication);

- et d’assurer la liaison avec les contrôleurs de gestion des différentes entités opérationnelles participant au projet.

Le mode d’organisation du projet en plateau permet des discussions fréquentes sur l’avancement technique (qui conditionne la date de livraison, mais aussi le respect de l’enveloppe de coûts de développement). La masse de l’appareil fait aussi l’objet d’un suivi précis et régulier, notamment parce qu’elle conditionne les performances techniques de l’appareil et le respect du DOC 3 (Direct Operating Cost).

Le projet St. B est un projet simple sur le plan technique puisqu’il vise à développer un avion d’affaire à distance franchissable accrue sur la base d’un appareil existant. L’objectif le plus important est le respect des dates de livraison et de certification du premier appareil. En ce qui concerne les objectifs de coût, seuls des objectifs de coûts de développement ont été fixés au chef de projet par le Directeur du programme, suite à une évaluation de la rentabilité du programme. En ce qui concerne les coûts récurrents, il n’y a pas eu d’objectifs particuliers:

- les coûts récurrents de fabrication ne devraient pas différer sensiblement de ceux de l’appareil duquel est dérivée la nouvelle version;

- les coûts récurrents supportés par le client (coûts directs d’exploitation) ne constituent pas un argument commercial décisif pour le type de clientèle envisagé.

Le pilotage du projet porte essentiellement sur l’avancement technique du projet: le chef de projet organise des réunions d’avancement technique avec les différents métiers. Le responsable du projet se déplace dans les différents sites pour discuter avec les acteurs chargés du développement. Le chef de projet rend compte tous les trimestres au Directeur de Programme de l’avancement physique du projet et des coûts de développement.

Le projet St. C consiste à modifier la structure d’un appareil existant pour modifier l’aménagement intérieur suite à la demande d’une compagnie aérienne. Le projet comporte quelques risques techniques liés à la modification de la structure de l’appareil: selon le responsable du projet, l’incertitude principale est technique et porte sur la capacité à industrialiser rapidement la solution retenue. En effet, les objectifs principaux portent sur la date de livraison des appareils modifiés, ainsi que sur le respect des coûts de développement du projet afin de respecter la rentabilité envisagée du projet. La modification technique n’entraîne pas d’évolution significative des coûts récurrents et du DOC de l’appareil.

Les systèmes de contrôle de gestion sont donc utilisés principalement à cette fin: les techniques classiques de contrôle de gestion des projets rapprochant l’avancement du projet et les dépenses sont utilisées fréquemment par le chef de projet ainsi que l’estimation du coût à terminaison. Le chef de projet discute également tous les mois de ces analyses avec les responsables du Programme.

Enfin, pour accélérer la durée du projet, les études d’industrialisation ont été menées en parallèle avec l’élaboration des solutions techniques. Cette approche s’apparente aux principes du Design for Manufacturing 4 et a été rendue possible, selon le chef de projet, grâce à la structure de projet sorti et la présence et les discussions continues entre les acteurs-métiers du bureau d’études et des centres industriels

3. Le modèle du DOC a pour objectif d’évaluer les charges ( investissement initial, charges de vol, coûts de main- tenance, coûts liés aux aléas et les charges diverses liées, par exemple, à l’assurance ou la formation des équi- pages) supportées par la compagnie cliente lors de l’utilisation de l’appareil. Le DOC constitue un critère d’achat important pour les compagnies.

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

15

3.3.2 Projets systèmes Sy. A, Sy. B & Sy. C.

Les produits concernés par ces trois projets consistent en des systèmes de pilotage ou de navigation. Sur un plan pratique, il s’agit de développer des logiciels embarqués. En conséquence, l’étude des coûts récurrents de fabrication ou du DOC est peu pertinente. Les objectifs fixés aux responsables de projet portent essentiellement sur les délais de développement des logiciels et éventuellement des équipements correspondants, dans la mesure où ces systèmes sont vendus aux clients à partir d’un numéro de série des appareils.

Les trois projets systèmes ont en commun d’être structurés selon une logique de coordination de projet. D’autre part, contrairement au projet St. B, le coordinateur de projet est rattaché au Bureau d’Études et non à un Programme. Enfin, la troisième caractéristique de ces projets est d’être multi-programmes.

En ce qui concerne le projet Sy. A, le responsable de projet estime que les principales incertitudes sont externes au projet et portent sur la définition par les États, les clients et les constructeurs de nouvelles normes de navigation aérienne. En conséquence, une partie importante de l’agenda du responsable de projet est remplie par ce problème de définition de normes. L’absence de dispositifs formels de pilotage du projet et de réunions entre les différents acteurs-métiers du projet fait que les acteurs ne savent pas exactement ce qui est attendu. Des retards importants sont constatés par rapport aux délais spécifiés aux clients entraînant la mise en place de solutions de sauvegarde coûteuses. Devant cette situation, le responsable du projet

a décidé de mettre à jour et formaliser un planning et une analyse des risques du projet. Selon

les participants au projet, ces deux outils ont permis, lors de leur élaboration, des réunions fréquentes entre le responsable du projet, les acteurs-métiers et les responsables du programme

leader.

Les deux derniers projets, Sy. B et Sy. C sont semblables en ce qui concerne leur objet et leur organisation. Dans les deux cas, la principale incertitude porte sur la capacité du fournisseur

à livrer dans les délais l’équipement attendu sur la base du cahier des charges établi par le

constructeur. Les dispositifs formels de pilotage dans les deux cas sont très légers: ils sont constitués d’un rapide suivi de l’avancement technique. Les différences portent sur trois points:

- une analyse formelle des risques a été réalisée par le fournisseur de l’équipement dans le cadre du projet Sy. C;

- le responsable du projet Sy. B organise des réunions fréquentes avec les principaux participants au projet sur l’avancement technique, notamment avec les fournisseurs. En plus de ces réunions programmées, de fréquents échanges téléphoniques ont lieu entre le responsable de projet et le fournisseur;

- le niveau de performance du projet Sy. B est jugé meilleur que celui du projet Sy. C qui connaît de fréquents délais dans la livraison de l’équipement aux clients. Cependant, le démarrage du projet Sy. B est plus récent que celui du projet Sy. C

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

16

.

Tableau 2 : présentation des caractéristiques des projets

Projets

St. A

St. B

St. C

Sy. A

Sy. B

Sy. C

 

Développement

Développement

Modification

Évolution

Évolution

Évolution

Nature du projet

d’un nouvel

d’un appareil

importante d’un

importante

importante

importante

appareil

dérivé

appareil existant

(système de

(système de

(système de

 

navigation)

navigation)

navigation)

Objectifs assignés

Date de certification et de livraison. Maturité et disponibilité opérationnelle du produit. Respect d’une cible de coût d’utilisation pour les clients.

Date de certification et de livraison du premier appareil. Respect des coûts de développement.

Date de certification et de livraison du premier appareil. Respect des coûts de développement.

Objectifs techniques (équipements vendus à un client) et dates de certification des équipements (rang d’application).

Objectifs techniques (équipements vendus à un client) et dates de certification des équipements (rang d’application).

Objectifs techniques et de délais en raison de la vente des équipements à deux compagnies.

au projet

 

Incertitudes techniques et organisationnelles (projet de grande taille, disponibilité des ressources). Quelques incertitudes commerciales.

Incertitudes internes sur la disponibilité des ressources.

Incertitudes techniques (notamment

Incertitudes liées aux autorités (évolutions de la définition technique). Incertitudes liées à la concurrence.

Incertitudes externes (liées à un équipementier de premier rang).

Incertitudes

techniques

liées aux

Nature des

 

fournisseurs.

incertitudes

 

liées aux sous- traitants)

 

Projet sorti (plateau). Direction de projet et équipes intégrées. Directeur de projet rattaché au Directeur de Programme.

Structure de type coordination de projet, avec des correspondants des métiers. Chef de projet rattaché au Directeur du Programme

Projet sorti. Directeur de projet rattaché à un responsable des métiers.

Structure de

Structure de

Structure de type coordination de projet :

type

type

coordination de

coordination de

projet :

projet :

coordinateur

coordinateur

coordinateur

Structure

 

rattaché aux

rattaché aux

rattaché aux

organisationnelle

métiers.

métiers.

métiers.

Projet multi-

Projet multi-

Projet multi-

programmes

programmes

programmes.

 

avec un

avec un

 

programme

programme

leader.

leader.

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

17

Tableau 3 : outils de pilotage économique utilisés sur les projets

Projets

St. A

St. B

St. C

Sy. A

Sy. B

 

Sy. C

 

Principaux

Principaux

Principaux

Pas d’analyse des risques réalisée au début du projet.

Pas d’analyse

Pas d’analyse

risques identifiés

risques

risques

formelle des

formelle des

et analyse

identifiés et

identifiés mais

risques.

risques, mais

formalisée.

analyse

analyse non

un des

Analyse des

formalisée.

formalisée.

 

principaux

risques

équipementiers

a

réalisé et

formalisé une analyse de ses

risques.

 

Réunions régulières d’avancement technique et industriel (planning). Suivi fréquent des NRC et du DOC. Suivi de la disponibilité des ressources. Fréquentes interactions avec le client de lancement (partiellement présent sur le plateau).

Réunions fréquentes pour suivre l’avancement technique du projet comprenant les métiers et le chef de projet. Ré-estimations fréquentes du coût à terminaison (NRC).

Suivi de l’avancement technique et industriel fréquent facilité par le plateau. Suivi mensuel des NRC.

Absence d’outils de pilotage spécifiques au projet et peu de réunions entre le chef de projet et les acteurs. Pas de suivi des coûts (autre que dans le cadre du suivi budgétaire) ou de l’avancement.

Planning général de l’ensemble des certifications à obtenir et suivi des plannings détaillés par équipement à certifier. Réunions techniques tous les 2 mois avec les principaux acteurs internes et externes.

Pas de

véritables outils de suivi de projet : remise

à

jour du

Principaux outils

de pilotage

planning prévisionnel en fonction des retards constatés. Outil de prévision des besoins en ressources, uniquement dans le service du chef de projet.

utilisés

Fréquentes interactions avec le client.

 

Satisfaisante concernant les objectifs techniques, industriels et de délais. Dépassement des NRC liés à des difficultés techniques.

Satisfaisante

Satisfaisante

Dépassements budgétaires. Retards dans la livraison des équipements aux compagnies aériennes. Solution technique non définie :

solution de sauvegarde mise en œuvre.

Niveau satisfaisant mais début du projet.

Retards

aux niveaux

aux niveaux

importants dans

commercial,

commercial,

la

mise en place

technique et

technique et

de la solution pour les

financier.

financier.

 

Analyse de la performance

compagnies.

RC : coûts récurrents NRC : coûts non récurrents DOC : Direct Operating Cost

 

3.3.3 Caractéristiques de l’information de pilotage des projets

Dans le cadre de cette étude, il est important de préciser les principales caractéristiques de l’information utilisée pour le pilotage de projet par le responsable. En effet, les incertitudes pesant sur le projet peuvent avoir un impact sur la nature des systèmes de contrôle de gestion utilisés mais également sur les caractéristiques de l’information conformément à l’analyse de Chenhall et Morris (1986). L’information est analysée selon quatre dimensions: étendue, rapidité (en fait, la fréquence), le niveau d’agrégation et le niveau d’intégration. Si les trois dernières dimensions ne posent pas de difficultés, la dimension d’étendue suppose quelques précisions en ce qui concerne les projets à rentabilité contrôlée. Il semble possible de déterminer différents niveaux de production et d’utilisation de l’information financière sur le projet:

- le premier niveau peut correspondre à l’absence de traitement et d’utilisation

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

18

d’information sur les coûts au cours du projet.

- Le deuxième niveau correspond à un suivi des coûts de développement dans le cadre du budget général de l’entité: le suivi des coûts est réalisé dans le cadre du processus budgétaire des opérations récurrentes et donc l’horizon de temps est l’exercice budgétaire. Le responsable du projet s’informe sur d’éventuels dépassements dans le cadre de l’exercice budgétaire.

- Le troisième niveau prend en compte la dimension temporelle du projet (qui est différente de l’horizon temporel de l’exercice budgétaire). En retenant la distinction classique entre suivi des dépenses et suivi des engagements (Meredith & Mantel, 1989), il est possible de distinguer deux niveaux:

- le suivi des dépenses de développement rapprochées de l’avancement technique du projet;

- le suivi des engagements liés aux activités de développement et la ré-estimation du coût à terminaison (coût non récurrent de développement).

- Le dernier niveau porte sur l’étendue temporelle la plus large: il tient compte des coûts de développement mais aussi des coûts récurrents de production et/ou des coûts récurrents supportés par l’utilisateur.

Sur la base de ces précisions, il est possible d’appliquer l’analyse de Chenhall et Morris (1986) aux six projets de conception et développement étudiés

Tableau 4 : caractéristiques de l’information permettant le pilotage des projets

Projets

St. A

St. B

St. C

Sy. A

Sy. B

Sy. C

 

Niveau 4 : coûts à terminaison, coûts récurrents et DOC (au niveau interne et au niveau externe : sous- traitants et équipementiers).

Niveau 3 :

Niveau 3 :

Niveau 1 :

Niveau 2 : suivi des coûts dans le cadre budgétaire des opérations récurrentes.

Niveau 2 :

charges non

charges non

absence de suivi des coûts.

suivi du projet dans le cadre budgétaire du service.

récurrentes

récurrentes

engagées par

engagées par

 

rapport

rapport à

l’avancement

l’avancement

 

Etendue

technique et

technique et

 

estimation du

coût à

   

coût à

terminaison.

terminaison.

Estimation de

quelques coûts

récurrents

(analyse

partielle).

 

Suivi mensuel au niveau du projet, plus fréquent au niveau des équipes. Estimation du DOC lorsqu’une nouvelle solution technique est proposée.

Suivi très

Suivi très

 

Fréquence identique à celle du suivi budgétaire des opérations récurrentes.

Fréquence identique à celle du suivi budgétaire des opérations récurrentes.

fréquent des

fréquent des

engagements.

engagements.

Analyse

Analyse

trimestrielle du

mensuelle du

Fréquence

coût à

coût à

terminaison.

terminaison.

   

Niveau

Au niveau des équipes intégrées et consolidation au niveau du projet.

Au niveau des macro-tâches et du projet dans son ensemble.

Au niveau des macro-tâches et du projet dans son ensemble.

 

Au niveau des services (métiers).

Au niveau des services (métiers).

d’agrégation

 

Information relative à l’ensemble des métiers et des fournisseurs participant au projet.

Réalisée au

Information relative à l’ensemble des métiers et des fournisseurs participant au projet.

 

Faible intégration entre métiers et avec les fournisseurs.

Intégration des informations au niveau des chefs de services.

niveau du

responsable du

Intégration

projet.

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

19

3.3.4 Discussion des études de cas

Ces études de cas présentent des similitudes et des différences tant en termes de nature de produits développés qu’en termes d’arrangement organisationnel des projets et d’utilisation des systèmes de contrôle et de comptabilité de gestion.

Le projet St. A est à la fois un projet complexe sur les plans techniques et organisationnels comportant d’importantes incertitudes techniques. Les objectifs fixés à l’équipe-projet sont ambitieux. Le projet a fait l’objet d’une étude commerciale et financière précise et une analyse des risques a été menée. L’analyse du cas montre que les systèmes de contrôle de gestion sur le projet sont développés et utilisés par le directeur de projet et au niveau des équipes intégrées. Ces systèmes s’inspirent principalement de la méthodologie du design-to-cost. Le principal indicateur utilisé de manière interactive (c’est-à-dire entraînant de fréquentes discussions entre le directeur de projet et les responsables d’équipes intégrées) est celui de la masse. Les incertitudes commerciales conduisent à de nombreuses interactions avec les clients de lancement qui peuvent être présents sur le projet.

Les projets St. B et St. C sont des projets moins complexes et donc les impacts sur la politique de produits de la firme sont moins importants. L’intérêt de ces deux projets provient principalement de la différence en matière d’organisation du projet: le projet St. B dispose d’un coordinateur de projet rattaché au Programme concerné alors que le projet St. C est organisé en plateau autour d’un directeur de projet provenant des métiers. Une des conséquences de ces différences est que le responsable du projet St. C utilise une partie importante de son temps à négocier des ressources avec les métiers et à coordonner l’avancement technique. Au contraire, la structure plateau permet une meilleure coordination de l’avancement technique du projet (notamment sur ce projet une coordination étroite entre la définition et l’industrialisation des solutions techniques retenues).

Les trois projets de développement de systèmes ont pour caractéristique commune leur structure de coordination de projet. Le responsable du projet est, à chaque fois, hiérarchiquement rattaché aux métiers. Sur le plan des systèmes de contrôle de gestion, ces trois projets se caractérisent par l’absence de véritables systèmes formels dédiés au projet. Dans le cadre des projets Sy. B et Sy. C, les responsables de projet pilotent les coûts dans le cadre des systèmes budgétaires classiques de l’entreprise. Cependant, le responsable du projet Sy. B a mis en place un planning avec les principaux participants au projet et mène de fréquentes réunions avec les principaux participants au projet au cours desquelles ce planning et l’avancement technique sont discutés. Le projet Sy. A est caractérisé par une prise de conscience tardive des principaux risques pesant sur le projet et par l’absence de tout système formel de pilotage. Les discussions entre les membres participant au projet sont rares. Devant les multiples retards et les problèmes commerciaux qui en résultent, l’acteur-programme sur le projet décide de mettre en place un planning concernant la réalisation d’une solution de sauvegarde pour deux clients. Selon les acteurs ayant participé à la réalisation de ce planning, celui-ci a permis d’engager des discussions entre eux et de mieux comprendre les enjeux du projet.

Enfin, l’analyse des six cas montre que l’information provenant de la comptabilité de gestion est peu utilisée de manière interactive entre le chef de projet et les acteurs du projet en dehors des réunions planifiées. Par contre, la responsabilisation sur des objectifs économiques et l’utilisation d’un modèle de DOC au niveau des équipes intégrées, dans le cadre du projet St. À, permettent d’alimenter les discussions entre les membres de l’équipe et entre l’équipe et les métiers.

3.4 Conclusions et hypothèses

L’analyse de ces cas permet tout d’abord de confirmer des conclusions présentes dans la littérature et notamment dans les études de Davila (2000) et de Nixon (1998).

Les systèmes de contrôle de gestion sont importants pour la performance d’un projet lorsque ceux-ci sont orientés vers la réduction des incertitudes. Les études de cas indiquent que

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

20

la performance des projets semble plus satisfaisante lorsque les systèmes de contrôle de gestion sont orientés vers la réduction des principales incertitudes. L’étude montre également que lorsque les risques d’un projet ont été identifiés, les systèmes de contrôle de gestion semblent avoir une influence positive sur la performance du projet (cas des trois projets de développement de type structure). L’étude est également conforme avec l’analyse de Couillard (1995) qui indique que plus le niveau de risque du projet est élevé et plus le projet est planifié et contrôlé de manière formelle. Dans cette étude, c’est particulièrement le cas lorsqu’on compare le projet St. A par rapport aux deux autres projets de type structure. Le projet St. A s’appuie sur une planification détaillée et est pilotée selon une méthodologie de design-to-cost, des objectifs de coûts de développement et de coûts récurrents ayant été répartis entre les différentes équipes intégrées. On constate, par contre, que des méthodologies telles que le QFD n’ont pas été utilisées, ce qui peut s’expliquer par la présence des clients de lancement sur les projets St. A et St. C.

Les différents risques façonnent la conception des systèmes de contrôle de gestion. Cependant, comme pour les systèmes de contrôle de gestion des opérations récurrentes, deux préalables apparaissent importants.

La stratégie du projet de développement, c’est-à-dire la définition d’objectifs clairs et mesurables pour le projet dans le cadre de la stratégie de développement de l’entreprise (Wheelwright & Clark, 1992). En effet, les risques ne peuvent être appréciés que par rapport aux objectifs stratégiques du projet. Dans le cadre du projet Sy. A, une partie des difficultés s’explique par des objectifs insuffisamment précisés et peu présentés aux acteurs du projet. Ce cas montre qu’un des rôles des systèmes de contrôle de gestion des projets est d’informer les participants sur les objectifs attendus.

La structure du projet et notamment la définition de l’autorité du chef de projet: les systèmes de contrôle de gestion apparaissent plus développés dans le cadre de projets organisés selon le schéma de la direction de projet. Les cas montrent que les systèmes de contrôle de gestion jouent un triple rôle sur les projets, lorsqu’ils jouent un rôle effectif:

- ils permettent de focaliser l’attention des participants au projet, notamment en communicant les objectifs;

- ils permettent au responsable du projet de faire le diagnostic du déroulement du projet par rapport aux objectifs et de détecter d’éventuelles difficultés

- enfin, ils permettent au responsable du projet de collecter de l’information sur les principales incertitudes auxquelles le projet fait face. L’analyse des projets de type structure ou du projet Sy. B montre que les responsables de projet utilisent les systèmes de contrôle de gestion pour collecter des informations auprès des participants au projet ou auprès des clients.

Cependant, cette étude comporte des limites.

La première limite tient au fait que ces études n’ont pas un caractère dynamique: chacun des projets a fait l’objet d’une analyse à un instant donné même si les documents internes retraçant l’historique des projets ont été récupérés.

La seconde limite tient au fait que l’avancement des différents projets étudiés était différents. Ces différences d’avancement peuvent tout d’abord avoir un impact sur l’évaluation du niveau de performance du projet. En outre, l’appréciation et l’analyse des responsables de projet peuvent différer suivant l’avancement du projet: lorsque le projet est suffisamment avancé, des phénomènes de rationalisation a posteriori sont possibles. Au contraire, lorsque le projet démarre, le responsable du projet peut avoir tendance à insister sur les difficultés.

La troisième limite tient au fait que si l’importance des systèmes de contrôle de gestion sur la performance suppose de prendre en compte la stratégie de développement et de concevoir ces systèmes sur la base des risques du projet, l’étude ne précise pas les raisons qui expliquent

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

21

la prise en compte ou non des risques au démarrage du projet, ni les conditions de conception du système de pilotage.

4

Bibliographie

[1]

Abernathy M.A. & Brownell P. (1997), « Management control systems in research and development organizations : the role of accounting, behavior and personnel controls » in Accounting, Organizations and Society, Vol. 22, pages 233-248.

[2]

Allen T.J. (1971), « Communications, technology transfer and the role of technical gatekeeper », in R&D Management, n°1, pages 14-21.

[3]

Aoki M. (1988), Economie Japonaise, Information, motivations et marchandage, Econo- mica, Paris (traduction)

[4] Béguin P. (1997), « L’activité de travail : facteur d’intégration durant les processus de conception », in P. Bossard, C. Chanchevrier & P. Leclair (sous la direction de) Ingé- nierie Concourante, de la technique au social, Economica, Paris.

[5]

Bouquin H. (1994), Les fondements du contrôle de gestion, PUF, Paris.

[6]

Brown S.L. & Eisenhardt K. (1995), « Product Development: Past Research, Present Findings and Future Directions”, in The Academy of Management Review, vol. 20 n°2, avril.

[7] Callon M. (1991), « Réseau technico-économique et irréversibilité », in Boyer R., Chavance B. & Godard O., Les figures de l’irréversibilité en économie, Editions de l’EHESS, Paris.

[8]

Chenhall R.H. & Morris D. (1986), « The Impact of Structure, Environment and Inter- dependance of the Perceived Usefulness of Management Accounting Systems », in The Accounting Review, vol. 61 n°1, p. 16-35.

[9]

Clark K.B., Chew W.B. & Fujimoto T., « Product development in the world auto industry », in Brookings Papers on Economic Activity, n°3, p. 729-781.

[10] Clark K.B. & Fujimoto T. (1991), Product Development Performance, Strategy, Orga- nization and Management in the World Auto Industry, Harvard Business School Press, Boston.

[11]

Cooper R. & Kleinschmidt E.J. (1996), « Winning business in product development: the critical success factors », in Research Technology Management, vol. 39 n°4, juillet-août.

[12]

Cooper C. & Slagmulder R. (1997), Target Costing and Value Engineering, Producti- vity Press, Portland & The IMA Foundation for Applied Research, Montvale.

[13]

Couillard J. (1995), « The role of project risk in determining project management approach » in Project Management Journal, Vol. 26 n°4, p. 3-15.

[14]

Darses F. (1997), « L’ingénierie concourante : un modèle en meilleure adéquation avec les processus cognitifs de conception », in P. Bossard, C. Chanchevrier & P. Leclair (sous la direction de) Ingénierie Concourante, de la technique au social, Economica, Paris.

[15]

Darses F. & Falzon (1996), « La conception collective : une approche de l’ergonomie cognitive » in P. Bossard, C. Chanchevrier & P. Leclair (sous la direction de) Ingénierie Concourante, de la technique au social, Economica, Paris.

[16]

Davila T. (2000), « An empirical study on the drivers of management control systems’design in new product development » in Accounting, Organizations and Society, Vol. 25 n° 4-5, p. 383-409.

[17] Galbraith J.R. (1973), Designing Complex Organizations, Addison-Wesley, Reading.

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

22

[18]

Gautier F. & Giard V. (2000), « Vers une meilleure maîtrise des coûts engagés sur le cycle de vie, lors de la conception de produits nouveaux » in Comptabilité Contrôle Audit, tome 6 Vol. 2, p. 43-75.

[19]

Giard V. (1991), Gestion de Projets, Economica, Paris.

[20]

Giard V. & Midler C. (sous la direction) (1993), Pilotages de Projet et Entreprises, Diversités et convergences, Economica, Paris.

[21]

Hatchuel A. (1994), « Apprentissages collectives et activités de conception », in Revue Française de Gestion, Juin-juillet-août, p. 109-120.

[22]

Hofstede G. (1978), « The Poverty of Management Control Philosophy » in Academy of Management Review, Vol. 3 n°3, p. 450-461.

[23]

Kerssens-van Drongelen I., Nixon B. & Pearson A. (2000), « Performance Measure- ment in Industrial R&D », in International Journal of Management Reviews, vol. 2 n°2,

p.

111-144.

[24]

Kline S.J. & Rosenberg N. (1986), « An overview of innovation », in Landau R. & Rosenberg N. , The Positive Sum, Academy of Engineering Press, Chicago.

[25]

Merchant K.A. (1982), « The Control Function of Management » in Sloan Management Review, Vol. 23 n°4, p. 43-55.

[26]

Meredith J.R. & Mantel S.J. (1989), Project Management, A Managerial Approach, Wiley, New York (2ème edition)

[27]

Meyer M.H. & Lehnerd A.P., The Power of Product Platforms, Building Value and Cost Leadership, The Free Press, New York, 1997.

[28]

Midler C. (1996), « Modèles gestionnaires et régulations économiques de la conception » in de Terssac & Friedberg (ed.) , Coopération et Conception, Octares Editions,

 

Toulouse.

[29]

Nixon B. (1998), « Research and development performance: a case study » in Manage- ment Accounting Research, vol. 9 n°3, septembre, p. 329-355.

[30]

Ouchi W. (1979), « A conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms » in Management Science, Vol. 25 n°9, p. 833-847.

[31]

Perrin J. (1996), « Cohérence, pertinence et évaluation économique des activités de conception », in ECOSIP, Cohérence, Pertinence et Evaluation, Economica, Paris.

[32]

Rockness H.O. & Shields M.D. (1984), « Organizational Control Systems in Research and Development » in Accounting, Organization and Society, Vol. 9 n°3, p. 165-177.

[33]

Robertson D. & Ulrich K. (1998), « Planning for Product Platforms » in Sloan Manage- ment Review, Vol. 39 n°4, p. 19-31.

[34]

Schön D.A. (1983), The reflective practitioner, how professionals think in action, Basic Books, New York.

[35]

Schön D.A. (1997), « Apprentissage organisationnel et épistémologie de la pratique » in Reynaud B. (eds), Les limites de la rationalité, La Découverte, Paris.

[36]

Simon H. (1991), Sciences des Systèmes, Sciences de l’artificiel, Dunod, Paris (traduc- tion).

[37]

Simons R. (1990), « The Role of Management Control Systems in Creating Competitive Advantage : New Perspectives », in Accounting, Organization and Society, Vol. 15 n°12,

p.

127-143.

[38]

Simons R. (1990), « Strategic Orientation and Top Management Attention to Control Systems », in Strategic Management Journal, vol. 12 n°1, p. 49-62.

IAE de Paris (Université Paris 1 • Panthéon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-07 -

23

[39]

Simons R. (2000), Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy, Prentice Hall, Upper Saddle River.

[40]

Simons R. (1995), Levers of Control, How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal, Harvard Business School Press, Boston.

[41]

Tani T. (1995), « Interactive Control in Target Cost Management », in Management Accounting Research, Vol.6 n°4, p. 401-414.

[42] Tushman M.L. & Nadler D.A. (1978), « Information Processing as an Integrating Concept in Organizational Design » in Academy of Management Review, Vol. 3 n°2, p.

613-624.

[43]

Verona G. (1999), « A Resource-Based View of Product Development », in The Academy of Management Review, Vol. 24 n°1, p. 132-142.

[44]

Wheelwright S.C. & Clark K.B. (1992), Revolutionizing Product Development, The Free Press, New York.

[45]

Yin R.K. (1984), Case Study Research, Design and Methods, Sage Publications, Newbury Park.

Les papiers de recherche du GREGOR sont accessibles sur INTERNET à l’adresse suivante :

http://gregoriae.univ-paris1.fr/

Site de l’IAE de Paris : http://www.iae-paris.com

2002-07

Les systèmes de contrôle de gestion des projets de conception et de développement de produits nouveaux :Une analyse empirique

Frédéric Gautier

Professeur Agrégé d’Economie et Gestion à l’IAE de Paris