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Kaizen

Introduccin El Kaizen en accin Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total El Sistema de Produccin Justo a Tiempo Mantenimiento Productivo Total Despliegue de pol ticas Sistema de sugerencias !ctividades de grupos pe"ue#os El Kaizen $ su meta estrat%gica &a esencia del Kaizen En'o"ue gradual versus en'o"ue del gran salto (esultados de la aplicacin del Kaizen El Kaizen $ el Control Total de Calidad El Kaizen en el gem)a &as * S Eliminar el muda Muda de tiempo Mura o irregularidad Muri o tra)a+o tensionante El aprendiza+e como )ase del Kaizen &a gerencia visual !ne,o - Justo a Tiempo Conclusiones .i)liogra' a /0 Introduccin Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. oy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. !a polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales m"s f"cilmente e#plotables, $acen necesaria la b%squeda de soluciones, las cuales slo podr"n ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroc$e y el despilfarro. !a pobreza y las $ambrunas no tienen su razn de ser m"s que por la falta de &tica de los

gobernantes y lderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologas, ni sistemas complejos de administracin para implementar m&todos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos. 'i a lo e#presado anteriormente se le agrega los profundos cambios que est"n aconteciendo a nivel mundial con las cadas de todas las barreras comerciales, tanto legales y polticas, como fsicas, producto ello de las modificaciones polticas, culturales y tecnolgicas, nos encontramos actualmente con economas totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad est" cambiando a un ritmo muy veloz. (entro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacit"ndose y poni&ndose al da con los cambios tecnolgicos y adoptando una nueva visin del comercio y del mundo. (entro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y &tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores a superarse da a da en la b%squeda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir. )o tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar" a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luc$an todos los das para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y m"s econmicos productos y servicios. *ara ello utilizan todos los medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello est" depositado su supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar da tras das, pues en ello tambi&n est" depositado su supervivencia. !ograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un tec$o no es algo que nadie regala, los que ya lo $an entendido as est"n plenamente en carrera, muc$os a%n no lo $an comprendido. El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambi&n por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El Estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adem"s debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como %nica alternativa posible en un mundo en la cual no $ay alternativas. El mundo $a comenzado a ser invadido por productos de pases como +$ina, ,ndia, -ailandia, .alasia, ,ndonesia y *a/ist"n entre otros. 0lgunos, a%n ni siquiera saben donde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En una &poca de grandes bloques y luc$as comerciales, en una &poca de r"pido crecimiento del comercio mundial ya no es v"lido ni sirve desconocer a los restantes competidores. -ratar de cerrarse al mundo como muc$os pregonan es e#tremadamente peligroso, puede llevar a la agona de un pas o regin en el mediano o largo plazo. ay dos tipos de pases aquellos que mejoran da a da, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que neg"ndose obcecadamente al cambio y a la integracin al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir. En un mundo de r"pidos cambios y transformaciones, tecnolgicas, culturales, polticas y sociales, no poner el m"#imo esfuerzo en adaptarse r"pidamente a ellos constituye una actitud que podra catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de est%pida. !a primer gran conmocin econmica tuvo lugar en 1234 cuando luego de un perodo muy e#tenso el precio del petrleo sufri una estrepitosa suba que $izo poner en jaque a las economas occidentales, basadas ellas en una amplia utilizacin del petrleo como insumo para la produccin de energa. (entro de ese marco salieron triunfantes las empresas m"s fle#ibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptacin. !as grandes f"bricas norteamericanas tanto de autos como de electrodom&sticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas &stas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artculos sofisticados y de precios muc$o m"s accesibles.

Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del sistema Kaizen, el cual basado en una filosofa y $aciendo uso de innumerables $erramientas, m&todos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no slo a las corporaciones americanas, sino tambi&n a sus concepciones de management. 0s una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera, c"maras fotogr"ficas y de video, fotocopiadoras, entre muc$as otras fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como -oyota, onda, .azda, ,suzu, 'uzu/i, 5ama$a, Ka6asa/i, .itsubis$i, 7limpia, .inolta, 8ridgestone , 'ubaru, +anon, .atsus$ita, Konica, '$arp, 'anyo, +asio, 'ei/o, 7rient, )E+, J9+, )ational, itac$i, (ai$atsu, :uji Electric, :ujitsu, ;ico$, )issan, )ipn 'teel, *entel, Komatsu, entre otras muc$as, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del p%blico. *roductos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relacin calidad < precio. El pas que $asta $ace poco tiempo reciba a los grandes gur%es de occidente en materia de calidad, tales como (eming y Juran, a$ora e#portaban sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales como 7$no, ,mai, ,s$i/a6a, '$ingo, .izuno, -aguc$i, 7t$a y Karatsu. ,gual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron pases como +orea del 'ur, 'ingapur y ong Kong. 10 El Kaizen en accin acer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marc$a de cinco sistemas fundamentales= +ontrol de calidad total > ?erencia de +alidad -otal @n sistema de produccin justo a tiempo .antenimiento productivo total (espliegue de polticas @n sistema de sugerencias 0ctividades de grupos pequeos 20 Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total *ara los japoneses, calidad significa ser Aadecuado para uso de los consumidoresA. !a innovacin t&cnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma. @no de los principios de la gerencia japonesa $a sido el control de calidad total B-C+D que, en su desarrollo inicial, $aca &nfasis en el control del proceso de calidad. Esto $a evolucionado $asta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y a$ora se conoce como gerencia de calidad total B-C.D. !a gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada "rea funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos $umanos y de capital disponibles. El mejoramiento est" orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento. !a gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. !a gestin de calidad total consiste en la aplicacin de m&todos cuantitativos y recursos $umanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. !a gestin de calidad total integra los m&todos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento e#istentes y los recursos t&cnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo. +onsiderar el movimiento -C+ > -C. como parte de la estrategia /aizen nos da una comprensin

m"s clara del enfoque japon&s. !a gestin de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio. @n programa de gestin de calidad requiere= !a dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. +oncentrarse en satisfacer las necesidades y e#pectativas del consumidor. +omprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. ?enerar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. ;econocer al personal como el recurso m"s importante. Emplear las pr"cticas, $erramientas y m&todos de administracin m"s provec$osos. acer posible la visin estrat&gica de la calidad requiere de numerosas $erramientas y metodologas, entre las cuales tenemos= 7rientacin $acia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado. 0l estar orientados $acia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. !a orientacin $acia el proceso e#ige que nos replanteemos por qu& las cosas se $acen de determinada manera. 0l mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado. ,niciar la puesta en pr"ctica desde arriba e involucrar a todos. !a gestin de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a trav&s de la estructura de la organizacin como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y ensear los principios y m&todos de la gestin de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada tambi&n debe alcanzar a los proveedores. +ompromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso $acia el mejoramiento sostenido. !a disminucin de los costes, la conformidad con los programas, la satisfaccin del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicacin al mejoramiento permanente. @na demostracin de este compromiso es el $ec$o de operar sobre la base de sugerencias para $acer posible los cambios. @na comunicacin vertical y $orizontal eficaz y sin trabas . @tilizar este tipo de comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. !os m&todos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a trav&s de toda la organizacin. *ara fomentar la comunicacin vertical y $orizontal se dispone de una amplia serie de $erramientas y t&cnicas. .ejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y e#ternos. El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. (ic$o objetivo se implementa a trav&s de un m&todo corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestin de calidad el &nfasis est" puesto en la prevencin de las fallas, a trav&s de $erramientas de identificacin de problemas y de resolucin de los mismos. +onstancia de los objetivos y una visin compartida. @n conjunto de principios o un objetivo com%n debe guiar a toda organizacin. +ualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de &l. !a co$erencia es primordial, las metas discordantes llevar"n al fracaso. El cliente manda. El cliente es lo que m"s importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente e#terno. +ada trabajador es, de alg%n modo, un cliente. !os consumidores o usuarios

deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, e#pectativas y deseos claramente delineados y satisfec$os. !os consumidores y sus necesidades son la %nica razn por la cual e#iste una empresa. !a inversin en personal. !a m"s importante y valiosa inversin de toda empresa es su personal. !os trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. !a capacitacin, la formacin de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situacin en la cual los empleados puedan prosperar, obtener e#periencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. !a gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. *uede resultar conveniente promover las $abilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o escrita y los conceptos de formacin de equiposE o incrementar las $abilidades cognoscitivas, como el control estadstico de la calidad. (os cabezas piensan mejor que una. 'in trabajo en equipo, la gestin de calidad est" destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en pr"ctica. !os equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comit& donde uno o determinados miembros $acen o dirigen la tarea. -odos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. !os empleados tienen que compartir las metas que se $an fijado. !os dem"s deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. !a gestin de la calidad para el /aizen implica tanto el despliegue de polticas, como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad. A!a calidad es primero, no las utilidadesA. Este refr"n quiz" revele la naturaleza del +-+ B+ontrol -otal de +alidadD y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El +-+ incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. !a calidad se refiere al mejoramiento en todas las "reas. En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambi&n se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, $aci&ndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de Acero defectoA tiene por objeto identificar las races de una produccin inadecuada $asta lograr una casi total ausencia de fallas. !a t&cnica de los Acrculos de control de calidadA tiene entre sus propsitos proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario com%n para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. (ado que los trabajadores son capacitados para $acer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. +omo consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la lnea detectan defectos por milln de oportunidades. 30 El Sistema de Produccin Justo a Tiempo 4Just in Time - JIT5 -uvo su origen en la empresa automotriz -oyota y por tal razn es conocida mundialmente como 'istema de *roduccin -oyota. (ic$o sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin "gil y suficientemente fle#ible que d& cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. !os fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a continuacin=

1 almacenes elevadosE 2 plazos e#cesivosE

3 retrasosE 4 falta de agilidad, de rapidez de reaccinE 5 emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largosE 6 tiempo e#cesivo en los cambios de $erramientasE 7 proveedores no fiables Bplazos, calidadDE 8 averasE 9 problemas de calidadE 10 montones de desec$os, desordenE 11 errores, faltas de piezasE 12 despilfarros B$ombres, tiempo, materiales, equipos, localesD.
Estas falencias son el producto de= !a distribucin inadecuada de las m"quinas y los recorridos demasiados largos. !a duracin de los cambios de $erramienta. !as averas. !os problemas de calidad. !as dificultades con los suministradores. (e tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son= 'ituacin inapropiada de las m"quinas y longitud de los trayectos (uracin de los cambios de $erramientas :iabilidad insuficiente de los equipos :alta de calidad suficiente (ificultades debidas a los proveedores *or lo tanto la pr"ctica del Just in -ime implica la supresin de tales anomalas. Este sistema est" sustentado por $erramientas y conceptos tales como tiempo ta/t, /anban, celdas en formas de @, autonomacin y reduccin de estructuras. acer factible el Just in -ime implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas BdesperdiciosD en el lugar de trabajo BgembaD. Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se $izo referencia anteriormente. !os conceptos fundamentales en los que se basa el sistema J,- y a trav&s de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes= !a fle#ibilidad en el trabajo Bs$ojin/aD que permite adecuar el n%mero y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. El fomento de las ideas innovadoras Bsoifu/uD por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin. 5, el autocontrol de los defectos Bjido/aD por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin. El J,- tiene cuatro objetivos esenciales= 0tacar los problemas fundamentales . 0 la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con im"genes. *ara describir el primer objetivo de la filosofa J,-, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias . El

nivel del ro representa las e#istencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. +uando una empresa intenta bajar el nivel del tro Bo sea reducir el nivel de e#istenciasD descubre rocas, es decir. problemas. asta $ace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales, la respuesta era aumentar las e#istencias para tapar el problema. 0s pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes=

P(6.&EM! 4rocas5

S6&7CI68 JIT

."quina poco fiable

.ejorar la fiabilidad

Fona con cuellos de botella

0umentar la capacidad

-amaos de lote grandes

;educir el tiempo de preparacin

*lazos de fabricacin largos

;educir colas, etc., mediante un sistema de arrastre

+alidad deficiente

.ejorar los procesos y > o proveedor

Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofa J,- se puede e#presar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las f"bricas japonesas m"s eficientes, Aeliminar el mudaA Bmuda significa desperdicio o despilfarro en japon&sD. (espilfarros, en este conte#to, significa todo lo que no aada valor al producto. Eliminar despilfarros implica muc$o m"s que un solo esfuerzo de una vez por todas. ;equiere una luc$a continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y e#ige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. 'i queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de un Acomit& para la eliminacin de despilfarrosA, sino que tiene que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa. 8uscar la simplicidad. !os enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios de los oc$enta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. 5 a primera vista parece cierto= un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes simult"neamente en los diferentes procesos. *robablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deber" pasar por la mayor parte de los departamentos de la f"brica.

?estionar un sistema de este tipo es e#tremadamente complejoE las interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos. El J,- pone muc$o &nfasis en la b%squeda de la simplicidad, bas"ndose en el $ec$o de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin m"s eficaz. !a filosofa de la simplicidad del J,- e#amina la f"brica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una f"brica compleja. En vez de ello, el J,- pone &nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la f"brica y adoptar un sistema simple de controles. (isear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre > /anban, saca los problemas a la luz. (e igual forma el control de calidad estadstico ayuda a identificar la fuente del problema. +on el J,-, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. !os sistemas diseados con la aplicacin del J,- deben pensarse de manera que accionen alg%n tipo de aviso cuando surja un problema. 0$ora bien, aplicar el Just in -ime implica comprar o producir slo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones= *roducir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. -ener plazos muy cortos de fabricacin y gran fle#ibilidad para poder responder a los deseos de la clientela. 'aber fabricar <cuando es necesarioG slo cantidades muy pequeas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes importantes y de la nocin de Acantidad econmicaA, lo que impone cambios r"pidos de $erramientas y una distribucin en planta de las f"bricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto. )o producir o comprar m"s que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. Evitar las esperas y las p&rdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almac&n centralizado as como a la utilizacin de medios de manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara. 0portar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse. +onseguir una alta fiabilidad de los equipos. *ara que una m"quina pueda no producir una pieza m"s que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricacin, es preciso que la m"quina no se avere en ese preciso momento. ?estionar la calidad de la produccin. 'i las piezas llegan en el momento oportuno y en el n%mero deseado, pero no son de buena calidad, lo %nico que puede $acerse es rec$azarlas y detener la produccin de las fases siguientes del proceso. 0dquirir %nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la produccin. (isponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa. Entre las ventajas de la aplicacin del 'istema Justo a -iempo se tienen=

13 ;educcin del 3H al 2HI en plazos y stoc/s 14 ,ncremento de un 1H a un 4HI en la productividad global. 15 ;educcin del JH al HKI de la superficie utilizada.

16 (isminucin del 3H al 2HI de los tiempos de cambios de $erramientas. 17 ;educcin del 3H al 2HI de los tiempos de parada de las m"quinas por averas o
incidencias.

18 (isminucin del 3H al 2HI del n%mero de defectos.


*0 Mantenimiento Productivo Total 4MPT5 El mantenimiento productivo total est" dirigido a la ma#imizacin de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El .*- involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los nivelesE motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a trav&s de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos b"sicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento b"sico, $abilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar las interrupciones. El -*. surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan ,nstitute of *lant .aintenance BJ,*.D como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el -*., antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simult"neamenteE sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron $aciendo progresivamente m"s complicados, se deriv $acia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientesE sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo b"sico es la eficiencia en aras de la competitividad $a posibilitado la aparicin del -*., que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin muc$o m"s sofisticados. !a meta del -*. es la ma#imizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. *or lo tanto, puede decirse que el -*. promueve la produccin libre de defectos, la produccin Ajusto a tiempoA y la automatizacin controlada de las operaciones. El resultado final de la incorporacin del -*. deber" ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas m"s eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la fle#ibilidad del sistema productivo. !a alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la $abilidad y responsabilidad de todos par el .*-. @na vez que los trabajadores adquieren el $"bito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, $an adquirido disciplina. 90 Despliegue de pol ticas El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel m"s alto $asta el m"s bajo. !a direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades /aizen dirigidas $acia el logro de los objetivos. !a alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. !a alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla $acia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia $asta que llega a la zona de produccin. +omo la estrategia cae en cascada $acia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez m"s especficas. !as metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compaa a largo y mediano plazo. 9arios meses antes de que los altos gerentes se re%nan para formular estas metas anuales, e#iste una consulta vertical preliminar entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. @n importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte in$erente del diagrama de *areto, con frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica tambi&n en el despliegue de las metas. (ebido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se

asignen prioridades. @na vez que se $a $ec$o esto, puede desplegarse una lista cada vez m"s clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores de la administracin. 0 medida que las metas se abren paso $acia abajo, las declaraciones de la poltica de la alta administracin son reenunciadas como metas cada vez m"s especficas y orientadas a la accin, convirti&ndose al final en valores cuantitativos precisos. 0s, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores. :0 Sistema de sugerencias El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del /aizen orientado a individuos, y $ace &nfasis en los beneficios de elevar el estado de "nimo mediante la participacin positiva de los empleados. !os gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. !a meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad /aizen y autodisciplinados. *ara que tengan &#ito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. )o $ay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. +umplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosec$ar ideas innovadoras. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. !a alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea din"mico. !os principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de importancia=

19 .ejoramientos en el trabajo propio. 20 0$orros en energa, material y otros recursos. 21 .ejoramientos en el entorno de trabajo. 22 .ejoramientos en las m"quinas y procesos. 23 .ejoramientos en artefactos y $erramientas. 24 .ejoramientos en el trabajo de oficina. 25 .ejoramientos en la calidad del producto. 26 ,deas para los nuevos productos. 27 'ervicios para y relaciones con el cliente. 28 7tros.
0dem"s de $acer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de $ablar con sus supervisores y entre ellos mismos. 0l mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. (e este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador. ;0 !ctividades de grupos pe"ue#os Entre las estrategias del /aizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el m"s com%n el +rculo de +alidad. !os mismos no slo persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambi&n cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad. +abe pues preguntarse= Lqu& es un crculo de calidadM @n crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se re%nen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en

cuanto a calidad o a productividad. !os crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la direccin propuestas de mejora de los m&todos y sistemas de trabajo. !os crculos de calidad se re%nen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. !a misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la m"s adecuada a la (ireccin. !os crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo muscular, sino tambi&n su cerebro, su talento y su inteligencia. Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen= +ontribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. !ograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. 0provec$ar y potenciar al m"#imo todas las capacidades del individuo. En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad tenemos= El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. !a potenciacin de las capacidades individuales a trav&s del trabajo en grupo. !a referencia a temas relacionados con el trabajo. .ientras el concepto occidental del control de calidad $ace $incapi& en que el &#ito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la nocin de que los trabajadores de la base tambi&n podran desempear un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. !os japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o crculos de control de calidad en los que participan los trabajadores de las lneas de produccin y los empleados que trabajan fuera de la f"brica tales como los diseadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigacin y desarrollo. !a idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participacin de los obreros de f"brica. <0 El Kaizen $ su meta estrat%gica El gran objetivo es $aciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega BC+(, quality, cost, deliveryD. +alidad no slo $ace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino tambi&n a la calidad de los procesos que se relacionan con dic$os productos o servicios. +osto se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despac$ar a tiempo el volumen solicitado. (e tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes est"n plenamente satisfec$os. /=0 &a esencia del Kaizen !a esencia de las pr"cticas administrativas m"s Ae#clusivamente japonesasA ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el +ontrol -otal de la +alidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra= K0,FE). Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas pr"cticas y $erramientas que dentro de dic$o marco filosfico y estrat&gico, permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, m&todos y $erramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran= 7rientacin al cliente +ontrol -otal de +alidad

;obtica +rculos de +ontrol de +alidad 'istemas de sugerencias 0utomatizacin (isciplina en el lugar de trabajo ,nteligencia colectiva .antenimiento *roductivo -otal Kanban .ejoramiento de la calidad Just in -ime +ero (efectos :uncin de *&rdida de -aguc$i 0ctividades en grupos pequeos ;elaciones cooperativas trabajadores < administracin .ejoramiento de la *roductividad +ontrol Estadstico de *rocesos 8enc$mar/ing erramientas de gestin de calidad 0n"lisis e ingeniera de valor +oste objetivo Costeo Basado en Actividades 'eis 'igma 'istema .atricial de +ontrol ,nterno +uadro de .ando ,ntegral *resupuesto 8ase +ero 7rganizacin de ;"pido 0prendizaje +urva de E#periencia 'istema para la (eteccin, *revencin y Eliminacin de (esperdicios (espliegue de la :uncin de +alidad 0.:E 0utonomatizacin BJido$/aD +iclo de (eming B*;E0 G E;E0D N !as H ' N *;E0 significa= A*lanificar < ;ealizar < Evaluar < 0ctualA, en tanto que E;E0 es= AEstandarizar < ;ealizar < Evaluar < 0ctuarA. Entre las $erramientas y m&todos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los cl"sicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as tambi&n aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del /aizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. !a esencia del /aizen es la simplicidad como medio de mejorar los est"ndares de los sistemas productivos y de gestin. !a capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituyen la

razn de ser del /aizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor". .ejorar los est"ndares significa establecer est"ndares m"s altos. @na vez $ec$o esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos est"ndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para est"ndares m"s altos. (e este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se $an convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses. El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. El mejoramiento continuo se logra a trav&s de todas las acciones diarias, por pequeas que &stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean m"s competitivas en la satisfaccin del cliente. !a velocidad del cambio depender" del n%mero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que &stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirti&ndose en una filosofa de trabajo y de vida. //0 En'o"ue gradual versus en'o"ue del gran salto E#isten dos enfoques contrastantes para progresar= el enfoque gradual y el enfoque del gran salto $acia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la innovacin de procesos, llamado tambi&n reingeniera de procesos. En tanto que la innovacin implica grandes cambios que implican la introduccin de grandes cambios administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es menos dram"tico e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medicin en la empresa. @no de los aspectos del Kaizen es que no requiere de t&cnicas sofisticadas o tenologas avanzadas. *ara implantar el Kaizen slo se necesitan t&cnicas sencillas, convencionales, como las siete $erramientas del control de calidad. @na gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. !a diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. !a estrategia de la innovacin se supone que produce progresos en una progresin de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual. !o ideal es combinar el /aizen mas la innovacin, pues la innovacin por si slo est" sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se $agan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es as, pues todos los sistemas est"n destinados a deteriorarse una vez que $an sido establecidos. @na de las famosas leyes de *ar/inson es que una organizacin, una vez que construye su estructura, inicia su declinacin, de tal forma que a%n para mantener el statu quo debe e#istir un esfuerzo continuo de mejoramiento. *or otra parte la innovacin se parece a lo que en atletismo sera una carrera de velocidad, se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso $asta la pr#ima entrada en accin. En tanto que el /aizen al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero m"s profundos en el largo, producto de la acumulacin continua de mejoras. *or otra parte el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptacin del personal Bdirectivos y empleados > obrerosD al cambio, como as tambi&n genera una menor resistencia al cambio. 'in embargo la empresa no slo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno, sino que adem"s debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovacin y>o reingeniera. Elic$i 5os$ida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo, estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en sus sugerencias.

*articipacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. 0s como varios ritos son necesarios en la religin, Kaizen tambi&n requiere ritos, ya que las personas necesitan la forma de compartir su e#periencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicacin. Esta es la razn de que las juntas de informes de tanta importancia para los crculos del ++. *or fortuna, uno no tiene que esperar $asta la pr#ima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco aos, si es que no de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organizacin debe e#perimentar para sobrevivir. Kaizen tambi&n requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la e#periencia y conviccin personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango. /10 (esultados de la aplicacin del Kaizen !as compaas japonesas $an $ec$o grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las "reas de tecnologa m"s avanzada. +omo ejemplo cabe citar el semiconductor l"ser. !a meta del desarrollo del semiconductor l"ser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. @na vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor l"ser a la produccin de artculos de produccin en masa tales como los discos compactos y videoGdiscos. En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor l"ser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba O HKK.KKK en 123P. En 12PK, baj a O HK.KKK y para el otoo de 12P1, se $aba reducido a O 1K.KKK. En 12PJ, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor l"ser slo costaba O H.KKK. En 12PQ $aba bajado al nivel de O 4.KKK a O J.KKK. (urante el mismo perodo, la vida %til del semiconductor l"ser fue ampliada de 1KK $s. en algunos de los primeros modelos a m"s de HK.KKK $s. en los %ltimos modelos. ;eflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muc$os cambios ben&ficos durante este perodo. En 12PJ, tenan un precio de alrededor de O 1RP.KKK. En 12PQ, el modelo para el mercado en masa se venda a O Q2.PKK. (urante este mismo perodo de dos aos, el tamao del ternamesa se redujo cinco se#tos y el consumo de energa a nueve d&cimos. !os resultados de esta diligente b%squeda de eficiencia productiva $an sido enormes. En 12HP, -oyota produca 1.H automviles por empleado por ao. En 12RH, la cifra $aba llegado a J4, y en 12R2, a 42 ve$culos por empleado cada ao. -odo ello est" directamente relacionado con el efecto de la +urva de E#periencia y su relacin con el Kaizen. )o $ay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que $a sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez m"s dirigido a "reas tales como produccin en masa, reduccin del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad. !os investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero est"n en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de produccin en masa si slo se concentran en el gran salto $acia delante y olvidan el Kaizen de todos los das. /20 El Kaizen $ el Control Total de Calidad !os caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el +ontrol -otal de +alidad B+-+D. !a primera y m"s importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de las personas. @na empresa que crea calidad en su personal est" a medio camino de producir artculos de alta calidad. +onstruir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de $erramientas destinados tanto a la resolucin de problemas como a la toma de decisiones.

0s dentro de este marco conceptual el +-+ significa un m&todo estadstico y sistem"tico para el Kaizen y la resolucin de los problemas. 'u fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del +ontrol de +alidad, que incluyen el uso y an"lisis de los datos estadsticos. Esta metodologa e#ige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. El +-+ dentro del sistema Kaizen re%ne seis caractersticas, siendo &stas las siguientes= El +-+ aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, "reas o productos. *one un m"#imo &nfasis en la educacin y el entrenamiento. @tiliza las actividades del +rculo de +alidad como $erramienta fundamental. ace uso de la 0uditora del +-+. 0plicacin de los m&todos estadsticos. @n sistema para la recopilacin y evaluacin de datos. *ara desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia, como as tambi&n por el personal de atencin del consumidor y el de servicios de reparaciones. 0 continuacin estos datos se pasan a los departamentos de diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el +-+ se e#tienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. !os clientes est"n satisfec$os o no con la calidad de los productos o servicios. (ic$o de otra manera, lo %nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. -odos los dem"s ndices se relacionan con la administracin interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente. /30 El Kaizen en el gem)a +abe preguntarse primero qu& es el gembaM El gemba significa en japon&s Alugar realA, o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la accin. -odas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtencin de utilidades= desarrollo, produccin y venta. 'in estas actividades, una empresa no puede e#istir. *or tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un conte#to m"s restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. 0s por ejemplo en el caso de los $oteles el gemba est" en todas partes= en el lobby, el comedor, los cuartos de $u&spedes, la recepcin, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos seran los cajeros, al igual que los funcionarios de pr&stamos que reciben a los solicitantes. (os actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba= el mantenimiento y el /aizen. El primero se relaciona con seguir los est"ndares e#istentes y mantener el statu quo, y el %ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales est"ndares. !os supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega BC+(D. (e tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales. +on el fin de llevar a cabo el C+(, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, informacin, equipos y materiales. !a eficiente administracin diaria de recursos requiere est"ndares. +ada vez que surgen problemas o anomalas, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los est"ndares e#istentes o implementar nuevos est"ndares para impedir su reaparicin. !os est"ndares se convierten en parte integral del gemba /aizen y suministran la base para el mejoramiento diario. 0s, al aplicarse en forma apropiada, el /aizen contribuye a mejorar la calidad,

reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversin o introduccin de costosas tecnologas. -res actividades /aizen como lo son la estandarizacin las H ' y la eliminacin del muda BdesperdicioD contribuyen al logro e#itoso de el C+(. !a estandarizacin, la eliminacin del muda y las H ' son f"ciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. +ualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido com%n y bajo costo. !a cuestin fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas. !os est"ndares poseen los siguientes aspectos clave= ;epresentan la mejor, m"s f"cil y m"s segura forma de realizar un trabajo. 7frecen la mejor manera de preservar el /no6G$o6 y la e#periencia. 'uministran una manera de medir el desempeo. .uestran la relacin entre causa y efecto. 'uministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. 'uministran objetivos e indican metas de entrenamiento. 'uministran una base para el entrenamiento. +rean una base para la auditora o el diagnstico. 'uministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad. /*0 &as * S 'u pr"ctica constituye algo indispensable a la $ora de lograr una empresa de calidad global. !as H ' se desarrollan mediante un trabajo intensivo. !as H ' derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. Seiri> diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. ,mplica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto %ltimo. (ebe establecerse un tope sobre el n%mero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. @na mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un n%mero pequeo de &stosE muc$os otros objetos no se utilizar"n nunca o slo se necesitar"n en un futuro distante. El gemba est" lleno de m"quinas sin uso, cribas, troqueles y $erramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, arc$ivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. @n m&todo pr"ctico y f"cil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los pr#imos 4K das. Seiton= disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despu&s del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de b%squeda y el esfuerzo. *ara $acer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. (ebe especificarse no slo la ubicacin, sino tambi&n el n%mero m"#imo de tems que se permite en el gemba. Seiso> significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas m"quinas y $erramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras "reas del lugar de trabajo. 'eiso tambi&n significa verificar. @n operador que limpia una m"quina puede descubrir muc$os defectos de funcionamiento. +uando la m"quina est" cubierta de aceite, $olln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. 'in embargo, mientras se limpia la m"quina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est" formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. @na vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. 'e dice que la mayor parte de las averas en las m"quinas comienzan con vibraciones Bdebido a tuercas y tornillos flojosD, con la introduccin de partculas e#traas como polvo, o con una lubricacin o engrase inadecuados. *or esta razn, seiso constituye una gran e#periencia de aprendizaje para los operadores, ya que

pueden $acer muc$os descubrimientos %tiles mientas limpian las m"quinas. Sei?etsu= significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. -ambi&n implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. S@itsu?e> construir autodisciplina y formar el $"bito de comprometerse en las H ' mediante el establecimiento de est"ndares. !as H ' pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. !a esencia de las H ' es seguir lo que se $a acordado. 'e comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los tems necesarios en el gemba en una forma ordenada. *osteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua. /90 Eliminar el muda 4desperdicios $ despil'arros5 !os recursos Bpersonas, m"quinas, materialesD en cada proceso agregan valor o no lo $acen. .uda $ace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. E#isten siete categoras cl"sicas de mudas= .uda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en m"quinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, vi&ndose de tal forma obligado a producir m"s de lo necesario simplemente para tener un nivel mnimo de seguridad. 'uperar las razones que motivan esas inseguridades dar" lugar tanto a una menor sobreproduccin como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros. .uda de inventario. !os productos terminados, semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. *or el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. 0dem"s, una bodega requiere de recursos $umanos adicionales para labores de operacin y administracin. .ientras el e#ceso de tems permanece en inventario no se agrega ning%n valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproduccin. 'i no e#istiera muda de inventario, podra evitarse una gran cantidad de despilfarro. .uda de reparaciones > rec$azo de productos defectuosos . El rec$azo de los productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin del trabajo. .uc$os de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes p&rdidas de recursos. .uda de movimiento. +ualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. *ara identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. !uego se necesita redistribuir la colocacin de las partes y desarrollar $erramientas y soportes apropiados. .uda de procesamiento. !a tecnologa o el diseo suelen ser muc$as veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. 0s un acceso indebidamente distante o un e#ceso en el procesamiento de la m"quina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una l"mina constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muc$os casos tambi&n el muda es producto de la falta de sincronizacin de los procesos. .uda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador est"n inactivasE cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las m"quinasE o cuando simplemente el operador el operador supervisa una m"quina mientras &sta realiza un

trabajo que agrega valor. -ambi&n tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. (urante este intervalo, el operador est" simplemente observando la m"quina. .uda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. !o que es aun peor, con frecuencia ocurren daos durante el transporte. +rear grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin, e#plicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registros de los mismos y aplicar las diversas $erramientas de gestin para su deteccin, an"lisis, medicin y solucin es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas. +mo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede e#tenderse en forma casi indefinida. En +anon +ompay, el muda se clasifica seg%n las categoras que se muestran en la siguiente tabla. C!TEG6(I! DE DESPI&B!((6S -rabajo en proceso -ener en e#istencia tems que no se necesitan en forma inmediata (isminuir inventario 8!T7(!&EA! DE& DESBI&B!((6 C6M6 E&IMI8!(&6

;ec$azo

Elaboracin de productos defectuosos

;educir los productos defect

,nstalaciones

.aquinaria inactiva, averas, tiempo de alistamiento e#cesivo

,ncrementar el ndice de utilizacin de la capacidad

?astos

'obreinversin para la produccin requerida

;ecortar gastos

.ano de obra indirecta

E#ceso de personal debido a un sistema deficiente de trabajo indiS recto

0signar empleos en forma eficiente

(iseo

Elaborar productos con m"s funciones de las necesarias

;educir costos

-alento

+ontratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asigS

,nstituir medidas de a$orro o maS

narse a personas menos capacitadas

#imizacin del uso de la man obra

.ovimiento

)o trabajar de acuerdo con el est"ndar de trabajo

.ejorar los est"ndares de tra

*uesta en marc$a de nuevos productos

!entitud en la estabilizacin de la produccin de un nuevo producto

+ambio r"pido $acia la produccin completa en lnea

/:0 Muda de tiempo El uso ineficiente del tiempo da como resultado es estancamiento. !os materiales, los productos, la informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el "rea de produccin, el muda temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o una firma. /;0 Mura o irregularidad +ada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes y m"quinas o el programa de produccin, se dice que e#iste mura. El mura est" muy relacionado con los cuellos de botella, razn por la que eliminar estas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos. /<0 Muri o tra)a+o tensionante .uri implica condiciones estresantes para los trabajadores y m"quinas, lo mismo que para los procesos de trabajo. 'i a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano, sin d"rsele antes el entrenamiento suficiente, el trabajo ser" estresante para &l, y es posible que esta persona sea m"s lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor n%mero de errores, lo cual conducir" a un mayor muda BdesperdicioD. -anto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto ello de las irregularidades y tensiones e#istentes. ,dentificarlas y contribuir a su disminucin y > o eliminacin permitir" importantes a$orros de recursos al bajar los niveles de muda. 1=0 El aprendiza+e como )ase del Kaizen @na empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa misma est"n continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y $abilidades para producir un mejoramiento continuo y la creacin de una ventaja competitiva din"mica. Estas empresas est"n creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de inter&s de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. +onstruir la base del gemba /aizen se siguen iguales objetivos, al concentrarse en la construccin de un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa /aizen. En ese espritu el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles demasiada enseanza, a los empleados del gemba debe d"rseles la oportunidad de aprender practicando y $aciendo, involucr"ndose fsicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros.

(entro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas b"sicas para practicar el /aizen en el gemba= (escartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin. *ensar en cmo $acerlo y no por qu& no se puede $acer. )o buscar e#cusas. Empezar por cuestionar las pr"cticas actuales. )o buscar la perfeccin. acerlo inmediatamente, aunque sea slo para el HKI del objetivo. +orregir los errores en forma inmediata. )o gasta dinero en /aizen. !a sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad. *reguntar cinco veces AL*or qu&MA y buscar la causa fundamental. 8uscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola. ;ecordar que las oportunidades para /aizen son infinitas. !os viejos $"bitos de trabajo est"n profundamente arraigados en las personas del gemba. +uando gemba /aizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia psicolgica. !a gerencia emplea las diez reglas anteriores como gua para facilitar la introduccin del gemba /aizen. 1/0 &a gerencia visual En el gemba slo e#isten dos posibles situaciones= el proceso est" bajo control o est" fuera de control. !o primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinnimo de dificultades. !os problemas deben $acerse visible en el gemba. 'i no puede detectarse una anomala, nadie puede manejar el proceso. *or tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los problemas. *or tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales contribuyen a visualizar de la manera m"s r"pida posible la e#istencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la correccin de las causas fundamentales que la $an originado y adoptando medidas para evitar su repeticin. (e tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una produccin de calidad, a bajo costos y en tiempos y cantidades de entrega ptimos BC+(D. 110 !ne,o - Justo a Tiempo El concepto= comprar o producir slo lo necesario y cuando se necesita. !os objetivos= mejorar la competitividad y reducir los costes=

29 respuesta a las demandas de la clientela, 30 m"#ima eficacia, agilidad, calidad y productividad, 31 enriquecimiento del trabajo industrial, 32 supresin de despilfarros Btiempo < materiales < desplazamientos < trabajos in%tilesD
!as condiciones=

33 no producir para llenar los almacenes, 34 plazos cortos de fabricacin, agilidad, fle#ibilidad, 35 respeto estricto de las cantidades necesarias, 36 ninguna espera o p&rdida de tiempo, 37 supresin de almacenes entre operaciones, 38 fiabilidad de los equipos,

39 calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos, 40 calidad de la produccin, 41 polivalencia del personal.
!os medios=

42 revisin de las implantaciones de equipos= reduccin de recorridos < simplificacin de flujos


Bc&lulas de m"quinas y tecnologa de grupoE descentralizacin de recepciones de e#pedicionesD, focalizacinE puesta en lneaE

43 cambios r"pidos de $erramientas, 44 mantenimiento total, 45 control de calidad en el origenE po/aGyo/e, 46 relaciones de colaboracin con los suministradores, 47 formacin del personal, 48 colaboracin con los clientes para obtener una carga regular, 49 asistencia a los suministradores BproveedoresD para su conversin al J,-, 50 revisin de la gestin de la produccin, 51 fomento de las mejoras progresivas.
!as ventajas=

52 reduccin de stoc/s y de plazos, 53 mejoras de la productividad, 54 costes reducidos, menores necesidades de inversin y de financiacin, 55 eficacia y agilidad, rapidez de reaccin, 56 refuerzos de la competitividadE crecimiento de la cuota de mercado.
120 Conclusiones (ar al inicio la e#tensa lista de empresas japonesas que $an invadido con productos de alta calidad los mercados mundiales $a tenido como principal objetivo $acer tomar conciencia al lector no slo de la importancia industrial de Japn, sino por sobre todas las cosas de remarcar como m"s $aya de polticas oficiales la aplicacin de una serie de $erramientas, conceptos y m&todos que constituyen el Kaizen $an permitido no slo a estas empresas, las cuales son las m"s conocidas por los consumidores, sino adem"s a muc$as m"s compaas proveedoras de insumos y m"quinas industriales, estar entre las m"s competitivas del mundo. Ello no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto &sta %ltima de una f&rrea disciplina y de profundos enfoques estrat&gicos, en los cuales la educacin < capacitacin, la mejora continua en los procesos y la administracin participativa constituyen ejes primordiales. 0 las dem"s naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que $agan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y polticos avanzar $acia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos. 130 .i)liogra' a Kaizen < .asaa/i ,mai < Editorial +E+'0 < 12P2 +mo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo < .asaa/i ,mai < .ac?ra6 ill < 122P ?estin por procesos < Jos& 0. *&rez :ern"ndez de 9elasco < E',+ < 122R En busca de la e#celencia industrial < *ierre 8&ranger < !imusa G 122Q

El Kaizen aplicado a la industria de la construccin


Introduccin Caracter sticas de la industria de la construccin en &atinoam%rica El Gem)a Kaizen Incentivos por rendimientos Detectando $ eliminando mudas 7n cam)io de paradigmas Conclusin .i)liogra' a /0 Introduccin 'e trate de la construccin de viviendas, edificios, caminos, represas, muelles o cualquier otro tipo de obra, la industria de la construccin convive en gran medida con elevados niveles de desperdicios, adem"s de tratarse siempre de la produccin o reparacin de construcciones por valores significativos. Es por otra parte una actividad signada por la e#igencias en materia de calidad y productividad, con elevados riesgos en materia de accidentes de trabajo, y sometida a los vaivenes de la economa y las finanzas. Es sin lugar a dudas un sector ptimo para la aplicacin del sistema Kaizen. Este sistema tiene por objetivo fundamental la mejora continua en todos los aspectos, satisfaccin de empleados, obreros y clientes, reduccin de costos, niveles de calidad y productividad, tiempos de entrega, reduccin en los ndices de accidentes, y reduccin del plazo de diseo y planificacin de obras. El Kaizen pone fundamentalmente el acento en dos aspectos claves, la calidad, entendiendo por tal el cumplimiento satisfactorio de los requerimientos de los clientes y consumidores, y la calidad de vida de tra)a+o por parte del personal de la empresa, sena &stos directivos o empleados. El logro de la calidad, no slo permite satisfacer plenamente los requerimientos del cliente, sino que posibilita el incremento de la productividad y la correspondiente reduccin de costos, permitiendo as la permanencia de la empresa en el mercado, y asegurando de tal modo los empleos y los beneficios para sus accionistas o propietarios. *or tal razn el Kaizen fija como meta de su estrategia competitiva el logro de +C(, que significa producir bienes y servicios a los menores costos, con la mejor calidad y el menor tiempo de respuesta. !ograr ello implica poner en marc$a cinco sistemas que son=

57 El Just in -ime B*roduccin Justo a -iempoD 58 El -*. B.antenimiento *roductivo -otalD 59 El -C. B?estin de +alidad -otalD 60 El despliegue de polticas 61 El sistema de sugerencias 62 5, las actividades de grupos pequeos, tales como los +rculos de
+ontrol de +alidad

*ara la puesta en pr"ctica debe tenerse en cuenta la actividad constructiva especifica a la cual se aplicara el Kaizen. 10 Caracter sticas de la industria de la construccin en &atinoam%rica (escribiremos una serie de factores o condicionantes que determinan bajos niveles de productividad, elevados costos, deficiencias de calidad y elevados tiempos de entrega en la industria de la construccin latinoamericana. *rimero: 8ajo nivel de polivalencia en el personal obrero, sobre todo debido a los anticuados convenios laborales. 'egundo: 0usencia de m&todos de mejora continua. +on el objetivo de la mejora tanto de los procesos, como de los productos o servicios. -ercero: En la industria de la viviendas la ausencia de AmarcaA como s ocurre para el caso de la industria automotriz, despierta un menor inter&s en la calidad. +uarto: 0lto nivel de dependencia de factores climatolgicos. Cuinto: *ersonal temporario, poco identificado con la empresa y escaso nivel de capacitacin. 'e#to= 0dministracin mediante gestin de +ontrol, en lugar de una gestin *articipativa. '&ptimo= :alta de aplicacin de $erramientas e instrumentos para el control y la reduccin de desperdicios y despilfarros, como por ejemplo el +ontrol Estadstico de *rocesos. 7ctavo: Escaso inter&s por el principal factor de produccin que es la mano de obra, la cual est" sujeta a un elevado ndice de rotacin. )oveno: :alta de aplicacin de sistemas de incentivos grupales por calidad y productividad. (&cimo: Elevado nivel de actividades carentes de valor agregado. @nd&cimo= :alta de aplicacin de 0n"lisis e ,ngeniera de 9alor, a los efectos de la eliminacin de elementos y actividades redundantes. (ecimosegundo= :alta de trabajo en equipo. -odos estos son motivos o factores de sobra para entender y comprender los bajos niveles de calidad y productividad, y como consecuencia los elevados costos a los cuales se ven sometida la industria en cuestin en la regin ya aludida. !as empresas suelen incrementar notablemente sus beneficios por medio de la reduccin en la calidad, confiabilidad, y duracin media de las obras, o lo que es lo mismo entregando bienes de un bajo valor agregado. 20 El Gem)a Kaizen Ello significa la mejora continua en el lugar de trabajo que involucra a todos . El gemba es el lugar real, el lugar donde los $ec$os se concretan, en este caso es el lugar donde tiene lugar la obra. *or tal motivo los directivos de la empresa deben presenciar ellos mismos la obra y su construccin, tomando contacto con la realidad, con los que desarrollan las labores y con los problemas que puedan identificarse en las actividades constructivas. En la gestin del gemba es fundamental la aplicacin de las * SC la estandarizacin $ la eliminacin de mudas. 0plicar las Cinco DSD significa desarrollar los siguientes pasos= 'eparar lo necesario de lo innecesario. (e tal forma muc$os componentes que estorban las actividades y movimientos ser"n separados. !os elementos o materiales necesarios deber"n ordenarse metdicamente, de tal forma de evitar accidentes, controlar la cantidad de material e#istente y poder tanto ubicar dic$o material como as tambi&n desplazarlo. *roceder a la limpieza del espacio fsico y de las $erramientas y maquinarias. +on ello se mejorar" la seguridad, y la duracin y mantenimiento de las $erramientas y m"quinas.

!impieza y disciplina de los obreros, que contribuye a su seguridad, y evitar enfermedades. @tilizacin de cascos, protectores visuales, zapatos con proteccin, entre otras. 'istematicidad mediante la aplicacin metdica de los anteriores pasos. !a estandarizacin implica registrar y aplicar sistem"ticamente los mejores pasos para un ptimo en el desarrollo de los procesos y actividades. ?enerado un cambio o mejora, debe ponerse bajo control las variaciones especiales a las cuales se encuentran sometidos los procesos en una primera instancia, procediendo una vez lograda controlar la situacin a estandarizar los procesos a los efectos de su repeticin. Este proceso mejorado y estandarizado se someter" posteriormente a nuevos procesos de mejora y estandarizacin. En cuanto a la eliminacin de las mudas Bt&rmino japon&s que significa desperdicioD son plenamente aplicables la metodologa fijada en el Just in -ime por 7$no a los efectos de la identificacin, prevencin y eliminacin de las siete mudas cl"sicas que son= .udas de movimientos .udas de transportes .udas de inventarios .udas de sobreproduccin .udas de procesamiento .udas de espera .udas por fallas y correcciones Mudas de movimientos0 'on origen de baja productividad por e#ceso de movimientos fsicos por parte de los operarios, como as tambi&n por la aplicacin de malos movimientos generadores de bajas productividades, cansancios fsicos y enfermedades, e inclusive los peligros de accidentes. *ara ello es fundamental la aplicacin de los estudios ergonmicos, como as tambi&n un estudio de la disposicin fsicas de los elementos e instrumentos a utilizar. @n buen ejemplo de aplicacin de estos conceptos son los alargadores periscpicos utilizados para las tareas de pintado en lugar de la utilizacin de las escaleras. !a utilizacin de dic$os alargadores implica un pintado m"s r"pido, sin necesidad de movimiento de escaleras y baldes de pinturas, y con menores riesgos para el personal. Mudas de transporte0 +onstituidos por los desperdicios debidos tanto a la falta de planeamiento en el traslado de materiales, como a los m&todos a usar. 0ctualmente el uso de motoelevadores, plumas elevadoras, elevadores y gr%as corredizas permiten un traslado m"s r"pido y seguro de material incrementando radicalmente los ndices de productividad. Mudas de inventarios0 !a utilizacin del ?an)an, sumado a la contratacin de proveedores especiales por lnea de materiales en funcin al coste total Blo cual implica los tiempos de entrega m"s la calidad de la mismaD posibilita trabajar con la cantidad justa de materiales a utilizar peridicamente en la obra, evitando de tal forma los costos o p&rdidas originados en costos financieros, custodia de los materiales, p&rdidas por $umedad o factores clim"ticos, y los costos por mantenimiento y manipulacin de los mismos. Mudas de so)reproduccin0 *roducir m"s $aya de la cantidad demandada por el mercado para una caracterstica especial de inmuebles origina fuertes costes financieros y de control y mantenimiento de obra. !a mejor forma de evitar ello es con un estudio pormenorizado de mercado o bien construyendo a pedido, siendo esto %ltimo lo aconsejado por el Kaizen en funcin del sistema Just in Time. Mudas de procesamiento0 !os errores en materia de diseo tanto de obra como de los procesos para su construccin originan fuertes costos producto del desarrollo de actividades sin valor agregado, lo cual provoca m%ltiples despilfarros y desperdicios tanto de material, como de $oras $ombre. Mudas de espera0 !a falta de coordinacin, la falta de materiales, la ausencia de materiales en condiciones de ser usada, los tiempos e#cesivos de preparacin, la ausencia de obreros o de

supervisores, debido a factores clim"ticos, y la rotura o falta de m"quinas y>o $erramientas genera desperdicios por espera. Esto puede superarse mediante la aplicacin del SMED Bpara los tiempos de preparacinD, del TPM Bpara evitar la p&rdida de tiempo en reparacionesD, mediante la seleccin ptima de proveedores BJIT < para evitar la ausencia de materialD, y mediante una ptima seleccin, contratacin y direccin de personal. En cuanto a los factores clim"ticos pueden atenuarse en algunos casos sus efectos mediante elementos que protejan el lugar de trabajo AgembaA de la incidencia de tales factores. Mudas por 'allas o correcciones0 )o slo cuenta evitar los errores en la obra terminada, sino tambi&n durante el proceso. Es esencial lograr la calidad a la primera evitando procesos correctivos que lleva a la p&rdida de materiales y $oras $ombre, adem"s de costes financieros por los plazos para terminacin de la obra y su respectiva comercializacin. acerlo bien a la primera implica la implantacin del TEM B?estin de +alidad -otalD, llevando a la participacin del personal mediante sugerencias y crculos de calidad, la aplicacin de las $erramientas de gestin y el monitoreo mediante la utilizacin del Control Estad stico de Procesos. El proceso puede ser au#iliado y mejorado notablemente mediante la aplicacin del sistema Seis Sigma. Entre las @erramientas de gestin clFsica con las cuales puede y debe trabajarse tanto para la resolucin de problemas, como para la mejora continua tenemos=

63 El (iagrama de ,s$i/a6a 64 El (iagrama de *areto 65 El (iagrama de (ispersin 66 Estratificacin 67 +ontrol Estadstico de *roceso 68 istograma 69 :ormulario para recoleccin de datos 70 :lu#ograma 71 (iagrama de 0finidad 72 (iagrama de Trbol
30 Incentivos por rendimientos !ograr una plena participacin de la totalidad del personal, tanto de t&cnicos como de obreros, requiere de incentivos que motiven en ellos tanto el cuidado de los materiales, como de la energa, el cumplimiento de los plazos establecidos, el resguardo y cuidado de las $erramientas y m"quinas, como as tambi&n el enfoque a la calidad de las obras. Ello slo puede lograrse con personal permanente y con un enfoque participativo por medio de crculos de calidad y de sistemas de sugerencias. !os incentivos podran calcularse en base a cada obra o bien a resultados peridicos en materia de ganancias o niveles de productividad. Ello contribuir" a reducir notablemente los costos. @n personal al cual no le interesa el desperdicio de material, y donde como paradigma los directivos aceptan esos niveles de p&rdidas que imputan al costo de las obras, da lugar elevados costos. 0dem"s la falta de permanencia de los obreros en las empresas incide negativamente en la Curva de !prendiza+e, de tal forma el alto nivel de rotacin de personal impide aprovec$ar la e#periencia acumulada por ellos en determinado tipo de trabajos, a los efectos de reducir los costos, los niveles de desperdicios e incrementar los ndices de productividad. 0dem"s el manejo de costosas maquinarias, poseedoras cada da de una tecnologa mas elevada requiere un personal consustanciado tanto en su manejo, como en su cuidado y mantenimiento. 'lo un personal que tenga continuidad laboral podr" ser plenamente participe tanto de la capacitacin, como del mejoramiento del trabajo en equipo. oy ninguna actividad puede desarrollarse sin un autentico trabajo en equipo, as pues construir

cualquier tipo de obras, sean estas grandes o pequeas requieren de un trabajo en equipo si se pretende lograr alta productividad y bajos costos. *0 Detectando $ eliminando mudas -anto los t&cnicos como el personal que todos los das esta en el frente de trabajo deben estar preparados para comprender el significado de los desperdicios, sus distintos tipos, las causas, la importancia, y la forma de detectarlos, y posteriormente trabajar sobre ellos tanto para su eliminacin como para evitar su repeticin mediante la labor preventiva. Ella es una forma de mejora continua que permite a la empresa reducir los costos y de tal forma ser m"s competitiva en los mercados o licitaciones de obras. @na empresa latinoamericana que pretenda slo participar sobre la base de los bajos costos laborales en el mercado internacional est" condenada al fracaso, pues lo que cuenta es el nivel de productividad de la mano de obra, la cual terminar" afectando los costos totales. Encontrar las formas de despilfarrar menos tiempos implica la posibilidad de un mayor n%mero de obras por perodo de tiempo, lo cual implica menores costos debido a la carga de los costos fijos sobre un mayor n%mero de obras. Ello vuelve m"s competitiva a la empresa cada vez que tiene que participar en licitaciones, presentar presupuestos o construir inmuebles para su comercializacin. 90 7n cam)io de paradigmas Es fundamental que los directivos y t&cnicos cambien sus paradigmas acerca de la forma en que se desarrollan las labores, los materiales utilizados, la forma de administrar el personal y la forma de comercializar sus obras o servicios. 5a no es admisible pensar en los obreros de la construccin de la misma forma en que se pensaba acerca de ellos $ace JK o HK aos atr"s, o inclusive m"s. !a cultura, la sociedad, la demanda y gustos de los consumidores, la economa, las t&cnicas y la forma de gestionar el personal $an cambiado, y quien no cambie para ajustarse a esta nueva realidad no tendr" la capacidad de competir en el mercado globalizado. !a era digital no admite continuar con formas de pensamientos y administracin propios del siglo U,U o primera mitad del siglo UU. 5 en ello son tambi&n responsables los sindicatos que creyendo defender los derec$os de sus afiliados slo los est"n perjudicando al $acerles participe de una forma de pensamiento y actuacin que no son propias de este nuevo siglo. !as modernsimas obras de ingeniera requiere trabajadores y directivos aptos a &stos nuevos requerimientos en lo referente al manejo de nuevos tipos de materiales y de m"quinas > $erramientas. El costo de &stas %ltimas $a sufrido un importante incremento monetario en relacin a las anteriormente utilizadas, pero generan una muc$a mayor productividad, pero a cambio se requiere personal que cuide solcitamente de ellas. :0 Conclusin En un mundo con graves problemas de ecolgicos y de recursos, con una incesante demanda de viviendas para una poblacin en r"pido crecimiento, el cuidado de los materiales evitando su desperdicio o despilfarro resulta crucial. 0dem"s, los cambios sociales, culturales, polticos y econmicos requieren una nueva forma de gestionar las empresas, y por sobre todo una nueva forma de administrar los recursos $umanos poniendo un fuerte acento en el liderazgo y la motivacin por sobre la supervisin estricta. -odo ello implica la necesidad imperiosa de aplicar en !atinoam&rica nuevas formas de gestionar las empresas constructoras, implementando en ellas los sistemas ya en pr"ctica en los pases centrales, consistentes en una mejora continua, con participacin plena del personal y la implantacin de sistemas de monitoreos tendientes al control de la productividad y los costos. ;0 .i)liogra' a ?ua para el .ejoramiento +ontinuo en la *equea Empresa < 'ergio +astillo 7rtiz < *anorama < 122P

:actores de +ostos en +onstruccin < ?ustavo ?mez !ara < -rillas < 122J +osto y -iempo en Edificacin < +arlos 'u"rez 'alazar < !imusa < 122P El &#ito empresarial < !air ;ibeiro < @rano < 1223 Kaizen < .auricio !efcovic$ < 666.gestiopolis.com G JKKQ Kaizen < !a deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios < .auricio !efcovic$ G666.ilustrados.com G JKKQ Kaizen < !a mejora continua 666.monografias.com G JKKQ 0utor= Mauricio &e'covic@ +onsultor en 0dministracin de 7peraciones y Estrategia de )egocios y la curva de aprendizaje < .auricio !efcovic$ <

'eis 'igma < acia un nuevo paradigma en gestin < .auricio !efcovic$ < 666.s$t.com.ar

Ttulo: Kaizen La gestin japonesa de la excelencia Sujetos a condiciones naturales e histricas, los japoneses haciendo uso de sus principios y iloso !as, "ue hacen a su particular cultura y #odo de ser, idearon y dieron or#a a un siste#a de produccin "ue lle$ a sus principales e#presas a lo #%s alto del podio #undial, despla&ando en co#petiti$idad a las 'randes corporaciones estadounidenses, 'er#anas, rancesas e in'lesas entre otras( )arcas co#o *onda, +oyota, +oshi,a, Sony son al'unas de las #uchas "ue constituyen no slo sinni#o de calidad, sino ta#,i-n de renta,ilidad y producti$idad( .ste siste#a es el producto de una serie de desarrollos y #-todos 'enerados por consultores de la talla de /shi0a1a, /#ai, 2nho, 3aratsu, )i&uno, +a'uchi, Shin'o y +ana0a entre otros, los cuales se inspiraron en los principios desarrollados y e4puestos ante ellos por especialistas de la talla de 5e#in' y 6uran( .l siste#a al cual hace#os re erencia se deno#ina kaizen, lo cual si'ni ica 7#ejora continua "ue in$olucra a todos8( .s pues un siste#a inte'ral y sist-#ico destinado a #ejorar tanto a las e#presas, co#o a los procesos y acti$idades "ue las con or#an, y a los indi$iduos "ue son los "ue las hacen realidad( .l o,jeti$o pri#ero y unda#ental es #ejorar para dar al cliente o consu#idor el #ayor $alor a're'ado, #ediante una #ejora continua y siste#%tica de la calidad, los costes, los tie#pos de respuestas, la $ariedad, y #ayores ni$eles de satis accin( 9a iloso !a unda#ental "ue le da $ida y so,re la cual se ,asa el 0ai&en es la ,:s"ueda del ca#ino "ue per#ita un ar#onioso paso y utili&acin de la ener'!a( .s por ello "ue el 0ai&en tiene por o,jeti$o unda#ental la eli#inacin de todos los o,st%culos "ue i#pidan el uso #%s r%pido, se'uro, e ica& y e iciente de los recursos en la e#presa( 2,st%culos co#o roturas, allas, alta de #ateriales e insu#os, acu#ulacin de stoc0, p-rdidas de tie#po por reparaciones ; alta de insu#os ; o tie#pos de preparacin, son al'unos de los #uchos "ue de,en ser eli#inados( .l 0ai&en no por si#ple es #enos e ecti$o, ha,iendo re$olucionado con su ca#,io estrat-'ico de perspecti$a todos los paradi'#as e4istentes en occidente( <aradi'#as "ue le costaron y aun le cuestan #uy caro a las e#presas occidentales( =asta para ello o,ser$ar lo

acontecido con la industria auto#otri& y electrnica( .l 0ai&en se ,asa en siete siste#as siendo estos los si'uientes> 73 Siste#a <roduccin 76usto a +ie#po8 ?conocidos co#o 6ust@in@+i#e o Siste#a de <roduccin +oyotaA( )ediante el reconoci#iento y eli#inacin de los di$ersos tipos de despil arros y desperdicios, y haciendo uso del 3an,an, tiene por o,jeti$o producir en la #edida y condiciones re"ueridas por los clientes y consu#idores, e$itando de tal or#a los altos costes inancieros por acu#ulacin de insu#os y productos ter#inados( 5e tal or#a se lo'ran altos ni$eles de rotacin de in$entarios, y consecuente#ente alt!si#os ni$eles de renta,ilidad( 74 +B) C Destin de Ealidad +otal( +iene por o,jeti$o lo'rar la calidad total e inte'ral de todos los productos ; ser$icios y procesos de la e#presa( *acer acti,le ello i#plica la puesta en pr%ctica del Eontrol .stad!stico de <rocesos, co#o as! ta#,i-n la utili&acin de las 7Siete *erra#ientas .stad!sticas de Destin de Ealidad8 y de las 7Siete Fue$as8( 75 +<) C )anteni#iento <roducti$o +otal ; S).5( .l )anteni#iento <roducti$o +otal contri,uye a la disponi,ilidad de las #%"uinas e instalaciones en su #%4i#a capacidad de produccin, cu#pli#entando los o,jeti$os en #ateria de calidad, al #enor coste y con el #ayor 'rado de se'uridad para el personal "ue opera las #is#as( .n tanto "ue el S).5 persi'ue co#o o,jeti$o el reducir el tie#po de preparacin o de ca#,io de herra#ientas, e$itando con ello la produccin en series lar'as, lo'rando de tal or#a dis#inuir los in$entarios y haciendo #%s luido el traspaso de los insu#os y productos en proceso( 76 Gcti$idades de 'rupos pe"ueHos co#o los E!rculos de Eontrol de Ealidad, per#iten la participacin del personal en la resolucin de pro,le#as o ,ien en la ,:s"ueda de soluciones para el lo'ro de los o,jeti$os( 77 Siste#a de Su'erencias( 5estinado no slo a #oti$ar al personal, sino ade#%s a utili&ar sus conoci#ientos y e4periencias( Eonstituye una 7puerta de in'reso8 a las ideas de los tra,ajadores( 78 5esplie'ue de pol!ticas, tendiente a la plena participacin de todos los ni$eles y %reas de la e#presa en las acti$idades de plani icacin co#o en las de control y e$aluacin( 79 Siste#a de Eostos 6apon-s, ,asado en la utili&acin del Gn%lisis de Iunciones, Eoste 2,jeti$o y +a,la de Eostes, persi'ue co#o o,jeti$o la reduccin siste#%tica de los costes, para lo cual se anali&an de or 80 81 82 83 84 85 86

87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154

155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188

189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222

223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254 255 256

257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 272 273 274 275 276 277 278 279 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290

291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303 304 305 306 307 308 309 310 311 312 313 314 315 316 317 318 319 320 321 322 323 324

325 326 327 328 329 330 331 332 333 334 335 336 337 338 339 340 341 342 343 344 345 346 347 348 349 350 351 352 353 354 355 356 357 358

359 360 361 362 363 364 365 366 367 368 369 370 371 372 373 374 375 376 377 378 379 380 381 382 383 384 385 386 387 388 389 390 391 392

393 394 395 396 397 398 399 400 401 402 403 404 405 406 407 408 409 410 411 412 413 414 415 416 417 418 419 420 421 422 423 424 425 426

427 428 429 430 431 432 433 434 435 436 437 438 439 440 441 442 443 444 445 446 447 448 449 450 451 452 453 454 455 456 457 458 459 460

461 462 463 464 465 466 467 468 469 470 471 472 473 474 475 476 477 478 479 480 481 482 483 484 485 486 487 488 489 490 491 492 493 494

495 496 497 498 499 500 501 502 503 504 505 506 507 508 509 510 511 512 513 514 515 516 517 518 519 520 521

522 523 524 #a por#enori&ada y #etdica los ni$eles de allas, desperdicios ?#udas en japon-sA, co#ponentes y unciones, tanto de los procesos y acti$idades, co#o de los productos y ser$icios 'enerados( 5entro de la estrate'ia e#presaria la utili&acin de estos siste#as en el en o"ue 0ai&en, persi'uen co#o o,jeti$os> 525 9a reduccin en los ni$eles de allas y errores, o sea au#entando los ni$eles de calidad a un ni$el de 7 allas por #illn8( 526 Jeduccin en los ni$eles de in$entarios, au#entando de tal or#a los ni$eles de rotacin( 527 /ncre#ento siste#%tico y continuo en los ni$eles de producti$idad, y consecuente#ente reduccin constante en los costes( 528 Jeduccin de los tie#pos del ciclo y en los pla&os de respuesta( 5e tal or#a se lo'ran #enores tie#pos para el desarrollo de productos y su puesta en el #ercado( 5e i'ual or#a son #%s r%pidas las respuestas a los re"ueri#ientos de los clientes, disponiendo de #ayores ni$eles de le4i,ilidad(

529 Kentaja estrat-'ica en #ateria de #%r0etin', pues al #ejorar de #anera constante los procesos per#iten o recer al #ercado productos y ser$icios #%s econ#icos, por otro lado al #ejorar continua#ente los productos y ser$icios a#plia el ciclo de $ida de los #is#osL #anteni-ndose sie#pre por delante de sus co#petidores( <or :lti#o y co#o ya se dijo anterior#ente al reducir los tie#pos de diseHo y desarrollo de productos y procesos, les per#ite continua#ente lle'ar con nue$os y #ejores productos al #ercado( Mn claro eje#plo de ello son los relojes ?Easio, Sei0o, Sharp, Eiti&enA y calculadoras(

*acer acti,le tales o,jeti$os i#plica lle$ar a la pr%ctica por un lado las 7Einco S8 y por otro aplicar los siste#as antes enunciados a los e ectos de la estandari&acin de los procesos y la deteccin, pre$encin y eli#inacin de las #udas ?desperdiciosA( .n cuanto a las a#osas 7Einco S8, -stas tienen por o,jeti$o i#plantar tanto el orden, co#o la li#pie&a y la disciplina en el lu'ar de tra,ajo ?'e#,aA de #anera tal de hacer acti,le la 'erencia $isual, y contri,uyendo tanto a la eli#inacin de desperdicios, co#o al #ejora#iento en las la,ores de #anteni#iento de e"uipos y a la dis#inucin en los ni$eles de accidentes( 2tra contri,ucin #uy i#portante es la de a#pliar los espacios !sicos( 9as 7Einco S8 co#ien&a con la separacin entre a"uellos ele#entos necesarios para las la,ores cotidianas, de a"uellos "ue no lo son( .l se'undo paso es ordenar los ele#entos necesarios de or#a tal de e$itar tanto su e4tra$!o, haciendo de tal or#a #%s %cil su deteccin y posterior utili&acin( .l tercer paso consiste en la li#pie&a tanto del espacio !sico, co#o de las #%"uinas y herra#ientas( .llo per#ite por un lado e$itar accidentes, por otro ayuda a detectar #%s r%pida#ente roturas y allas de #a"uinarias, lo'rando de tal or#a un #ejor #anteni#iento pre$enti$o, y por otro lado contri,uye a incre#entar la autoesti#a y #oti$acin del personal( .l cuarto paso es la del aseo personal y la utili&acin de los ele#entos necesarios para las acti$idades ?eje#plo> 'uantes y anteojos de proteccinA( .l "uinto y :lti#o punto es la disciplina necesaria para repetir de #anera continua y re'ular los anteriores pasos( Euando de estandari&acin se trata el o,jeti$o del 0ai&en es #ejorar haciendo uso de la 7Eur$as de Gprendi&aje y de .4periencia8 los ni$eles de #anera continua, para lo cual lle$an a ca,o el proceso de <lanear@Jeali&ar@.$aluar@Gctuar( Mna $e& lle'ado a un #%s alto o,jeti$o se procede a estandari&ar los procesos de or#a tal de ase'urar la continuidad de los #is#os y a partir de ellos ir en ,usca de nue$os retos( .l 0ai&en insta a retar continua#ente nue$os o,jeti$os( 9le'a#os ahora al 'ran o,jeti$o del 0ai&en, la eli#inacin total de los desperdicios ?#udasA( .ntre las siete #udas cl%sicas descriptas por 2nho se tienen> 9as #udas por so,reproduccin 9as #udas por e4ceso de in$entarios 9as #udas de procesa#iento 9as #udas por transporte 9as #udas por #o$i#ientos 9as #udas por tie#pos de espera 9as #udas por allas y reparaciones Eo#prender la ra&n de ser de cada una de ellas y los #-todos para su deteccin, pre$encin y eli#inacin es uno de los principales o,jeti$os en #ateria de capacitacin tanto de directi$os co#o de personal( Gs! los consultores japoneses consideran "ue en las e#presas occidentales sujetas a los siste#as tradicionales de 'estin se hace uno de dos $eces #%s personal del necesario, cuatro $eces #%s espacio !sico del re"uerido y hasta die& $eces o #%s tie#po del necesario para cu#pli#entar un ciclo( 9os e4cesos in$entarios, productos en proceso y productos ter#inados son la resultante no

slo de una iloso !a de 'estin orientada a 7e#pujar8 al #ercado los productos, sino ade#%s es una or#a de prote'erse de las discontinuidades en la produccin pro$ocadas por alta de insu#os, roturas de #a"uinarias, allas en los procesos, prolon'ados tie#pos de preparacin, y diseHos de plantas inconsistentes con los procesos ?produccin por unciones en contraposicin a la produccin en c-lulas de tra,ajoA( .ste e4ceso de insu#os y productos ter#inados o en proceso ori'ina la necesidad de #ayores espacios !sicos, incre#entando los costes de #anipulacin, los costes de ad#inistrar los stoc0, #ayores costes inancieros, costes por roturas, $enci#ientos y uera de #oda, ade#%s de entorpecer las la,ores diarias( 9as #udas de transporte hace re erencia a los traslados internos innecesarios, productos de los #alos diseHos tanto de las plantas co#o de los procesos producti$os, lo cual 'eneran costos pero no a're'an $alor para los consu#idores inales( .n el caso de los #o$i#ientos 'eneradores de desperdicios son todos a"uellos "ue por no conte#plar tanto un #ejor diseHo de los circuitos, procesos y acti$idades 'eneran #enores ni$eles de producti$idad en los tra,ajadores producto de la reali&acin de #o$i#ientos innecesarios y un #ayor des'aste !sico( 9os #udas por tie#po de espera apuntan tanto a los tie#pos desapro$echados por la alta de insu#os, la rotura de #a"uinas o ,ien los tie#pos de preparacin de las #%"uinas y herra#ientas( .n el caso de los allos y errores, y consecuente#ente la posteriores acti$idades de correccin o ,ien la p-rdida lisa y llana de los ele#entos, est% ello ocasionado en la alta de un control continuo y en la aplicacin de #edidas pre$enti$as ?po0a@yo0eA "ue per#itan 'enerar los productos y ser$icios correctos a la pri#era( .sto est% directa#ente relacionado con el :lti#o #uda "ue son los de procesa#iento( 5iseHar correcta#ente los procesos en su de,ido #o#ento incide si'ni icati$a#ente en los costes posteriores de produccin( .l 0ai&en no slo es posi,le aplicarlo en 2ccidente, es ade#%s necesario y o,li'atoria su puesta en #archa si se pretende se'uir siendo co#petiti$os en una econo#!a 'lo,ali&ada( .sa #ejora continua de,e tener co#o ,ase el per ecciona#iento constante de pro esionales, directi$os y personal en or'ani&aciones "ue ten'an en el aprendi&aje continuo una or#a y #edio unda#ental de continuar e4istiendo co#o tales en las pr4i#as d-cadas( Gutor> Mauricio Lefcovich Eonsultor en Gd#inistracin de 2peraciones y .strate'ia de Fe'ocios .specialista en 3ai&en y Seis Si'#a .@#ail> #le co$ichNhot#ail(co#

Ttulo: Ventajas y eneficios del Kaizen .l 3ai&en es un siste#a de #ejora continua e inte'ral "ue co#prende todos los ele#entos, co#ponentes, procesos, acti$idades, productos e indi$iduos de una or'ani&acin( Fo i#porta a "ue acti$idad se dedi"ue la or'ani&acin, si es pri$ada o p:,lica, y si persi'ue o no ,ene icios econ#icos, sie#pre de,e #ejorar su per or#ance a los e ectos de hacer un #ejor y #%s e iciente uso de los escasos recursos, lo'rando de tal or#a satis acer la #ayor

cantidad de o,jeti$os posi,les( )ucho #%s es necesario la #ejora continua cuando se trata de acti$idades plena#ente co#petiti$as, se trate de lo econ#ico, en lo deporti$o, o en cual"uier otro orden( 9a #ejora continua es no slo necesario, sino ade#%s una o,li'acin per#anente del ser hu#ano para consi'o #is#o y la sociedad( 9a #ejora continua hace a la cultura, -tica y disciplina de toda sociedad "ue piense a$an&ar y participar en los a$ances y adelantos de la hu#anidad( .l 0ai&en ideado por consultores y e#presas japonesas se ha dise#inado en e#presas de otras naciones $!a c!rculos de calidad, siste#as de produccin just@in@ti#e, #anteni#iento producti$o total, ta,las de costes, siste#a de su'erencias, y #-todos r%pidos de preparacin de #%"uinas@herra#ientasL lo'rando sorprendentes e i#portantes resultados( 5e lo "ue se trata es de adecuar las di erentes herra#ientas, instru#entos y #-todos "ue hacen al 0ai&en, a las caracter!sticas de cada e#presa y cultura( .s en -ste particular aspecto donde el 5esarrollo 2r'ani&acin co,ra co#o t-cnica y disciplina un incuestiona,le y 'ran $alor, per#itiendo e$aluar las caracter!sticas socio@culturales propias de cada e#presa, ajustando los di$ersos siste#as producti$os a las caracter!sticas de las #is#as, co#o as! ta#,i-n acilitando el reaco#oda#iento y ca#,io psico@social por parte de los inte'rantes de la or'ani&acin( G la hora de in$entariar las $entajas y ,ene icios en la i#ple#entacin y puesta en pr%ctica del siste#a 0ai&en ca,e apuntar las si'uientes> Jeduccin de in$entarios, productos en proceso y ter#inados( 5is#inucin en la cantidad de accidentes( Jeduccin en allas de los e"uipos y herra#ientas( Jeduccin en los tie#pos de preparacin de #a"uinarias( Gu#ento en los ni$eles de satis accin de los clientes y consu#idores( /ncre#ento en los ni$eles de rotacin de in$entarios( /#portante ca!da en los ni$eles de allas y errores( )ejora#iento en la autoesti#a y #oti$acin del personal( Gltos incre#entos en #ateria de producti$idad( /#portante reduccin en los costes( )ejora#iento en los diseHos y unciona#iento de los productos y ser$icios( Gu#ento en los ,ene icios y renta,ilidad( )enores ni$eles de desperdicios y despil arros( Eon su e ecto tanto en los costes, co#o as! ta#,i-n en los ni$eles de polucin a#,iental, entre otros( Fota,les reducciones en los ciclos de diseHo y operati$os( /#portantes ca!das en los tie#pos de respuestas( )ejora#iento en los lujos de e ecti$o( )enor rotacin de clientes y e#pleados( )ayor y #ejor e"uili,rio econ#ico@ inanciero( 9o cual trae co#o consecuencia una

#ayor solide& econ#ica( Kentaja estrat-'ica en relacin a los co#petidores, al su#ar de or#a continua #ejoras en los procesos, productos y ser$icios( )ediante la #ejora de costos, calidad, diseHo, tie#pos de respuesta y ser$icios a los consu#idores( )ejora en la actitud y aptitud de directi$os y personal para la i#ple#entacin continua de ca#,ios( Gcu#ulacin de conoci#ientos y e4periencias aplica,les a los procesos or'ani&acionales( Eapacidad para co#petir en los #ercados 'lo,ali&ados( 5erri,ar las ,arreras o #uros interiores, per#itiendo con ello un potente y aut-ntico tra,ajo en e"uipo( Eapacidad para aco#odarse de #anera continua a los ,ruscos ca#,ios en el #ercado ?'eneradas por ra&ones sociales, culturales, econ#icas y pol!ticas, entre otrasA( .stas son ra&ones su icientes para pensar seria#ente en aplicar el 0ai&en en las or'ani&aciones( Fo hacerlo pri$ar% a sus propietarios, directi$os, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las $entajas de 'enerar aut-nticos y slidos puestos de tra,ajo "ue per#itan 'enerar productos con $alor a're'ado, calidad de $ida la,oral, altos rendi#ientos so,re la in$ersin, #%s y #ejores productos y ser$icios, y #enores ni$eles de desperdicios( 9a #ejora continua es lo "ue per#ite al #undo 'o&ar cada d!a de #ejores productos, #ejores co#unicaciones, #ejores #edica#entos, entre #uch!si#as otras cosas( *ay e#presas, sociedades, 'o,iernos y pa!ses "ue aceptan el reto, y otras "ue slo se li#itan a $er co#o otros #ejoran( 9a #ejora continua es co#pro#iso con el conoci#iento, la calidad y la producti$idad( Je"uiere de -tica y disciplina, co#o de planes estrat-'icos "ue per#itan lo'rar #ejoras 'raduales, continuas e inte'rales( En una era del conocimiento como lo es sta Tercer Ola pasarn a ocupar los primeros lugares aquellos individuos, organizaciones, y sociedades que hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemtico su objetivo prioritario !utor: Mauricio Lefcovich !onsultor en "dministraci#n de Operaciones y Estrategia de $egocios Especialista en %aizen y &eis &igma "#$ail: #le co$ichNhot#ail(co# 3G/O.F %ndice 1 /ntroduccin 2( .l 3ai&en en accin 3( Eontrol de Ealidad +otal ; Derencia de Ealidad +otal 4( .l Siste#a de <roduccin 6usto a +ie#po 5( )anteni#iento <roducti$o +otal

6( 5esplie'ue de pol!ticas 7( Siste#a de su'erencias 8( Gcti$idades de 'rupos pe"ueHos 9( .l 3ai&en y su #eta estrat-'ica 10( 9a esencia del 3ai&en 11( .n o"ue 'radual $ersus en o"ue del 'ran salto 12( Jesultados de la aplicacin del 3ai&en 13( .l 3ai&en y el Eontrol +otal de Ealidad 14( .l 3ai&en en el 'e#,a 15( 9as 5 S 16( .li#inar el #uda 17( )uda de tie#po 18( )ura o irre'ularidad 19( )uri o tra,ajo tensionante 20( .l aprendi&aje co#o ,ase del 3ai&en 21( 9a 'erencia $isual 22( Gne4o C 6usto a +ie#po 23( Eonclusiones 24( =i,lio'ra !a &' (ntroduccin 3ai&en es lo opuesto a la co#placencia( 3ai&en es un siste#a en ocado en la #ejora continua de toda la e#presa y sus co#ponentes, de #anera ar#nica y proacti$a( .l 3ai&en sur'i en el 6apn co#o resultado de sus i#periosas necesidades de superarse a si #is#a de or#a tal de poder alcan&ar a las potencias industriales de occidente y as! 'anar el sustento para una 'ran po,lacin "ue $i$e en un pa!s de escaso ta#aHo y recursos( *oy el #undo en su conjunto tiene la necesidad i#periosa de #ejorar d!a a d!a( 9a polucin a#,iental, el continuo incre#ento de la po,lacin a ni$el #undial y el a'ota#iento de los recursos tradicionales #%s %cil#ente e4plota,les, hacen necesaria la ,:s"ueda de soluciones, las cuales slo podr%n ser alcan&adas #ediante la #ejora continua en el uso de los recursos en un #undo acostu#,rado al derroche y el despil arro( 9a po,re&a y las ha#,runas no tienen su ra&n de ser #%s "ue por la alta de -tica de los 'o,ernantes y l!deres #undiales, pues no es necesario utili&ar costosas tecnolo'!as, ni siste#as co#plejos de ad#inistracin para i#ple#entar #-todos "ue per#itan #ejorar de or#a continua los ni$eles de e iciencia y e ecti$idad en el uso de los recursos( Si a lo e4presado anterior#ente se le a're'a los pro undos ca#,ios "ue est%n aconteciendo a ni$el #undial con las ca!das de todas las ,arreras co#erciales, tanto le'ales y pol!ticas, co#o !sicas, producto ello de las #odi icaciones pol!ticas, culturales y tecnol'icas, nos encontra#os actual#ente con econo#!as total#ente 'lo,ali&adas( .l entorno tanto para las

'randes e#presas, co#o para las #edianas y pe"ueHas, y sea cual sea su tipo de acti$idad est% ca#,iando a un rit#o #uy $elo&( 5entro de este #arco, e#presas e indi$iduos de,en adaptarse a los nue$os retos, capacit%ndose y poni-ndose al d!a con los ca#,ios tecnol'icos y adoptando una nue$a $isin del co#ercio y del #undo( 5entro de esa nue$a $isin, la necesidad de satis acer plena#ente a los consu#idores y usuarios de productos y ser$icios, la creati$idad puesta al ser$icio de la inno$acin, y el producir ,ienes de pti#a calidad y al coste "ue ija el #ercado, son los o,jeti$os a lo'rar( .stos o,jeti$os no son al'o "ue pueda lo'rarse de una $e&, por un lado re"uiere concienti&acin y es uer&o constante para lo'rarlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y -tica de tra,ajo "ue lle$en a e#presas, l!deres y tra,ajadores a superarse d!a a d!a en la ,:s"ueda de nue$os y #ejores ni$eles de per or#ance "ue los #anten'an en capacidad de co#petir( Fo to#ar conciencia de estos ca#,ios y necesidades, lle'ar% a ser letal para todos a"uellos "ue no lo co#prendan y entiendan de,ida#ente( .nor#es #asas de indi$iduos luchan todos los d!as para su,sistir en el #undo, y para ello tratan de $ender #ejores y #%s econ#icos productos y ser$icios( <ara ello utili&an todos los #edios a su alcance, si un 'uerrero para so,re$i$ir se entrena diaria#ente, tratando de #ejorar por"ue en ello est% depositado su super$i$encia, de i'ual or#a e#presas e indi$iduos de,en entrenarse y #ejorar d!a tras d!as, pues en ello ta#,i-n est% depositado su super$i$encia( 9o'rar ali#entarse, $estirse, curarse y tener un techo no es al'o "ue nadie re'ala, los "ue ya lo han entendido as! est%n plena#ente en carrera, #uchos a:n no lo han co#prendido( .l 3ai&en no slo de,e ser co#prendido por los e#presarios y tra,ajadores, sino ta#,i-n por los 'o,ernantes, educadores, estudiantes y or#adores de opinin( .l .stado no slo de,e #ejorarse asi#is#o, sino "ue ade#%s de,e o#entar y capacitar a sus ciudadanos para lo'rar la #ejora continua co#o :nica alternati$a posi,le en un #undo en la cual no hay alternati$as( .l #undo ha co#en&ado a ser in$adido por productos de pa!ses co#o Ehina, /ndia, +ailandia, )alasia, /ndonesia y <a0ist%n entre otros( Gl'unos, a:n ni si"uiera sa,en donde se u,ican esas naciones en el #apa, y ello es 'ra$e( .n una -poca de 'randes ,lo"ues y luchas co#erciales, en una -poca de r%pido creci#iento del co#ercio #undial ya no es $%lido ni sir$e desconocer a los restantes co#petidores( +ratar de cerrarse al #undo co#o #uchos pre'onan es e4tre#ada#ente peli'roso, puede lle$ar a la a'on!a de un pa!s o re'in en el #ediano o lar'o pla&o( *ay dos tipos de pa!ses a"uellos "ue #ejoran d!a a d!a, co#erciando y co#pitiendo a ni$el #undial, lo'rando de tal or#a #ejorar sus ni$eles de $ida y con ort, y a"uellos otros "ue ne'%ndose o,cecada#ente al ca#,io y a la inte'racin al #undo, pierden de or#a continua sus ni$eles de $ida y capacidad de co#petir( .n un #undo de r%pidos ca#,ios y trans or#aciones, tecnol'icas, culturales, pol!ticas y sociales, no poner el #%4i#o es uer&o en adaptarse r%pida#ente a ellos constituye una actitud "ue podr!a catalo'arse o ,ien de so,er,ia o lisa y llana#ente de est:pida( 9a pri#er 'ran con#ocin econ#ica tu$o lu'ar en 1973 cuando lue'o de un per!odo #uy e4tenso el precio del petrleo su ri una estrepitosa su,a "ue hi&o poner en ja"ue a las econo#!as occidentales, ,asadas ellas en una a#plia utili&acin del petrleo co#o insu#o para la produccin de ener'!a( 5entro de ese #arco salieron triun antes las e#presas #%s le4i,les al ca#,io y con #ayor capacidad y $elocidad de adaptacin( 9as 'randes %,ricas

nortea#ericanas tanto de autos co#o de electrodo#-sticos sujetas a los anteriores paradi'#as su rieron el uerte e#,ate de las e#presas japonesas, capacitadas -stas para aso#,rar a los consu#idores a#ericanos y europeos con art!culos so isticados y de precios #ucho #%s accesi,les( .sa 'ran capacidad de las e#presas japonesas se de,i a la utili&acin del siste#a 3ai&en, el cual ,asado en una iloso !a y haciendo uso de innu#era,les herra#ientas, #-todos e instru#entos ad#inistrati$os to#aron por asalto no slo a las corporaciones a#ericanas, sino ta#,i-n a sus concepciones de #ana'e#ent( Gs! una a una las industrias occidentales en #ateria auto#otri&, #otos, relojer!a, c%#aras oto'r% icas y de $ideo, otocopiadoras, entre #uchas otras ueron cayendo ,ajo las co#petidoras japonesas( .#presas co#o +oyota, *onda, )a&da, /su&u, Su&u0i, Pa#aha, 3a1asa0i, )itsu,ishi, 2li#pia, )inolta, =rid'estone , Su,aru, Eanon, )atsushita, 3onica, Sharp, Sanyo, Easio, Sei0o, 2rient, F.E, 6KE, Fational, *itachi, 5aihatsu, Iuji .lectric, Iujitsu, Jicoh, Fissan, Fipn Steel, <entel, 3o#atsu, entre otras #uchas, in$adieron y despla&aron a las #arcas occidentales en las $idrieras y 'ustos del p:,lico( <roductos "ue eran considerados ,aratos y de ,aja calidad, pasaron a ser de#ostrati$os de ni$el, poseyendo un alto $alor de #ercado, de,ido a la alta relacin calidad C precio( .l pa!s "ue hasta hace poco tie#po reci,!a a los 'randes 'ur:es de occidente en #ateria de calidad, tales co#o 5e#in' y 6uran, ahora e4porta,an sus asesores y conoci#ientos a las naciones occidentales( .ntonces co,raron reno#,re i'uras tales co#o 2hno, /#ai, /shi0a1a, Shin'o, )i&uno, +a'uchi, 2tha y 3aratsu( /'ual eje#plo y disciplina por la #ejora en la calidad y producti$idad si'uieron pa!ses co#o Eorea del Sur, Sin'apur y *on' 3on'( )' "l Kaizen en accin *acer posi,le la #ejora continua y lo'rar de tal or#a los #as altos ni$eles en una serie de actores re"uiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en #archa de cinco siste#as unda#entales> 1( Eontrol de calidad total ; Derencia de Ealidad +otal 2( Mn siste#a de produccin justo a tie#po 3( )anteni#iento producti$o total 4( 5esplie'ue de pol!ticas 5( Mn siste#a de su'erencias 6( Gcti$idades de 'rupos pe"ueHos *' +ontrol de +alidad Total , -erencia de +alidad Total <ara los japoneses, calidad si'ni ica ser 7adecuado para uso de los consu#idores8( 9a inno$acin t-cnica se propone corre'ir el producto desde el punto de $ista del consu#idor y no es una inalidad en s! #is#a( Mno de los principios de la 'erencia japonesa ha sido el control de calidad total ?+BEA "ue, en su desarrollo inicial, hac!a -n asis en el control del proceso de calidad( .sto ha e$olucionado hasta con$ertirse en un siste#a "ue a,arca todos los aspectos de la 'erencia, y ahora se conoce co#o gerencia de calidad total ?+B)A( 9a 'estin de calidad total es una

#anera de #ejorar constante#ente la per or#ance en todos los ni$eles operati$os, en cada %rea uncional de una or'ani&acin, utili&ando todos los recursos hu#anos y de capital disponi,les( .l #ejora#iento est% orientado a alcan&ar #etas a#plias, co#o los costes, la calidad, la participacin en el #ercado, los proyectos y el creci#iento( 9a 'estin de calidad total es una iloso !a as! co#o un conjunto de principios rectores "ue representa el unda#ento de una or'ani&acin en constante #ejora#iento( 9a 'estin de calidad total consiste en la aplicacin de #-todos cuantitati$os y recursos hu#anos para #ejorar el #aterial y los ser$icios su#inistrados a una or'ani&acin, los procesos dentro de la or'ani&acin, y la respuesta a las necesidades del consu#idor en el presente y en el uturo( 9a 'estin de calidad total inte'ra los #-todos de ad#inistracin unda#entales con los es uer&os de per ecciona#iento e4istentes y los recursos t-cnicos en un en o"ue corre'ido, orientado al #ejora#iento continuo( Eonsiderar el #o$i#iento +BE ; +B) co#o parte de la estrate'ia 0ai&en nos da una co#prensin #%s clara del en o"ue japon-s( 9a 'estin de calidad japonesa no de,e considerarse estricta#ente co#o una acti$idad de control de calidad, sino co#o una estrate'ia destinada a ser$ir a la 'erencia para lo'rar #ayor co#petiti$idad y renta,ilidad, lo'rando de tal or#a a #ejorar todos los aspectos del ne'ocio( Mn pro'ra#a de 'estin de calidad re"uiere> 1( 9a dedicacin, el co#pro#iso y la participacin de los altos ejecuti$os( 2( .l desarrollo y #anteni#iento de una cultura co#pro#etida con el #ejora#iento continuo( 3( Eoncentrarse en satis acer las necesidades y e4pectati$as del consu#idor( 4( Eo#pro#eter a cada indi$iduo en el #ejora#iento de su propio proceso la,oral( 5( Denerar tra,ajo en e"uipo y relaciones la,orales constructi$as( 6( Jeconocer al personal co#o el recurso #%s i#portante( 7( .#plear las pr%cticas, herra#ientas y #-todos de ad#inistracin #%s pro$echosos( *acer posi,le la $isin estrat-'ica de la calidad re"uiere de nu#erosas herra#ientas y #etodolo'!as, entre las cuales tene#os> Orientaci#n hacia el proceso, antes que simplemente orientaci#n al resultado( Gl estar orientados hacia el proceso, pode#os in luir so,re el resultado en una etapa preli#inar( 9a orientacin hacia el proceso e4i'e "ue nos replantee#os por "u- las cosas se hacen de deter#inada #anera( Gl #ejorar la calidad del proceso se #ejora la calidad del resultado( 'niciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos( 9a 'estin de calidad de,e ser instru#entada pre$ia#ente en los altos ni$eles 'erenciales y luir a tra$-s de la estructura de la or'ani&acin co#o una cascada( .ste desplie'ue 'aranti&a "ue los ejecuti$os puedan co#prender, de#ostrar y enseHar los principios y #-todos de la 'estin de calidad, antes de esperar encontrarlos y e$aluarlos en su personal( .l e ecto de cascada ta#,i-n de,e alcan&ar a los pro$eedores( !ompromiso de los altos niveles gerenciales( .ste lidera&'o ase'ura un ir#a y en$ol$ente co#pro#iso hacia el #ejora#iento sostenido( 9a dis#inucin de los costes, la con or#idad con los pro'ra#as, la satis accin del consu#idor y el

or'ullo por la tarea reali&ada, todo sur'e de una a,ierta dedicacin al #ejora#iento per#anente( Mna de#ostracin de este co#pro#iso es el hecho de operar so,re la ,ase de su'erencias para hacer posi,le los ca#,ios( (na comunicaci#n vertical y horizontal eficaz y sin trabas( Mtili&ar este tipo de co#unicacin es unda#ental para los es uer&os de #ejora#iento sostenido( 9os #-todos de la 'estin de calidad apuntan a eli#inar las tra,as en la co#unicacin, acilitando el lujo de in or#acin ,idireccional entre los l!deres y sus su,ordinados( .llo 'aranti&a "ue las #etas y o,jeti$os de la e#presa se puedan de inir clara#ente y di undir a tra$-s de toda la or'ani&acin( <ara o#entar la co#unicacin $ertical y hori&ontal se dispone de una a#plia serie de herra#ientas y t-cnicas( )ejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y e*ternos( .l o,jeti$o unda#ental de la 'estin de calidad es el #ejora#iento continuo de cada aspecto de la propia tarea( 5icho o,jeti$o se i#ple#enta a tra$-s de un #-todo corre'ido y ordenado a in de per eccionar cada proceso( .n la 'estin de calidad el -n asis est% puesto en la pre$encin de las allas, a tra$-s de herra#ientas de identi icacin de pro,le#as y de resolucin de los #is#os( !onstancia de los objetivos y una visi#n compartida( Mn conjunto de principios o un o,jeti$o co#:n de,e 'uiar a toda or'ani&acin( Eual"uiera "ue sea su o,jeti$o, todo el personal de,e conocerlo y tra,ajar en pos de -l( 9a coherencia es pri#ordial, las #etas discordantes lle$ar%n al racaso( El cliente manda( .l cliente es lo "ue #%s i#porta, ya se trate de un cliente interno o un cliente e4terno( Eada tra,ajador es, de al':n #odo, un cliente( 9os consu#idores o usuarios de,en ser identi icados, y sus necesidades, aspiraciones, e4pectati$as y deseos clara#ente delineados y satis echos( 9os consu#idores y sus necesidades son la :nica ra&n por la cual e4iste una e#presa( +a inversi#n en personal( 9a #%s i#portante y $aliosa in$ersin de toda e#presa es su personal( 9os tra,ajadores constituyen el co#ponente esencial para el proceso de #ejora#iento continuo( 9a capacitacin, la or#acin de e"uipos, y el #ejora#iento de las condiciones de tra,ajo son ele#entos i#portantes para crear una situacin en la cual los e#pleados puedan prosperar, o,tener e4periencia y capacidad, y contri,uir al creci#iento de la e#presa en escala pro'resi$a( +a gesti#n de calidad se inicia y concluye con la capacitaci#n( .s necesario capacitar per#anente#ente a todo el personal( <uede resultar con$eniente pro#o$er las ha,ilidades de !ndole a ecti$a, co#o la co#unicacin $er,al o escrita y los conceptos de or#acin de e"uiposL o incre#entar las ha,ilidades co'nosciti$as, co#o el control estad!stico de la calidad( ,os cabezas piensan mejor que una( Sin tra,ajo en e"uipo, la 'estin de calidad est% destinada al racaso antes de "ue pueda ser puesta en pr%ctica( 9os e"uipos #odernos uncionan en conjunto, co#o una sola entidad, y no co#o un co#itdonde uno o deter#inados #ie#,ros hacen o diri'en la tarea( Todos participan en la determinaci#n y comunicaci#n de las metas( 9os e#pleados tienen "ue co#partir las #etas "ue se han ijado( 9os de#%s de,en estar al tanto de las #etas "ue pueden a ectarles(

9a 'estin de la calidad para el 0ai&en i#plica tanto el desplie'ue de pol!ticas, co#o la construccin de siste#as de ase'ura#iento de calidad, estandari&acin, entrena#iento y educacin, ad#inistracin de costos y c!rculos de calidad( -+a calidad es primero, no las utilidades.( .ste re r%n "ui&% re$ele la naturale&a del E+E ?Eontrol +otal de EalidadA y de 3ai&en #ejor "ue cual"uier otra cosa "ue re$ele la con$iccin en la calidad por el ,ien de la calidad y de 3ai&en por el ,ien de 3ai&en( .l E+E incluye cosas tales co#o se'uridad en la calidad, reduccin de costos, e iciencia, cu#plir con los pro'ra#as de entre'a y se'uridad( 9a calidad se re iere al #ejora#iento en todas las %reas( .n las e#presas japonesas, este es uer&o por #ejorar la calidad del producto ta#,i-n se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, haci-ndose uso para ello de $arios tipos de control de calidad( .l concepto de 7cero de ecto8 tiene por o,jeto identi icar las ra!ces de una produccin inadecuada hasta lo'rar una casi total ausencia de allas( 9a t-cnica de los 7c!rculos de control de calidad8 tiene entre sus propsitos proporcionar canales de co#unicacin y un $oca,ulario co#:n para esti#ular a los tra,ajadores a su'erir ideas creati$as enca#inadas a #ejorar los productos y los procesos( 5ado "ue los tra,ajadores son capacitados para hacer $arios tra,ajos, el control de calidad i#plica "ue de,en co#en&ar su tra,ajo inspeccionando las la,ores reali&adas en el puesto de tra,ajo anterior( Eo#o consecuencia de estas #edidas, los inspectores de control de calidad "ue se encuentran al inal de la l!nea detectan de ectos por #illn de oportunidades( .' "l /iste$a de 0roduccin 1usto a Tie$po 21ust in Ti$e 1(T3 +u$o su ori'en en la e#presa auto#otri& +oyota y por tal ra&n es conocida #undial#ente co#o Siste#a de <roduccin +oyota( 5icho siste#a se orienta a la eli#inacin de todo tipo de acti$idades "ue no a're'an $alor, y al lo'ro de un siste#a de produccin %'il y su iciente#ente le4i,le "ue d- ca,ida a las luctuaciones en los pedidos de los clientes( 9os en#enos "ue suponen una des$entaja en la $ida cotidiana de las e#presas y "ue i#piden su unciona#iento e ica& y al #!ni#o coste son los "ue se enu#eran a continuacin> 530 531 532 533 534 535 536 537 538 539 540 541 al#acenes ele$adosL pla&os e4cesi$osL retrasosL alta de a'ilidad, de rapide& de reaccinL e#pla&a#iento inadecuado de los e"uipos, recorridos de#asiados lar'osL tie#po e4cesi$o en los ca#,ios de herra#ientasL pro$eedores no ia,les ?pla&os, calidadAL a$er!asL pro,le#as de calidadL #ontones de desechos, desordenL errores, altas de pie&asL despil arros ?ho#,res, tie#po, #ateriales, e"uipos, localesA(

.stas alencias son el producto de> 1( 9a distri,ucin inadecuada de las #%"uinas y los recorridos de#asiados lar'os( 2( 9a duracin de los ca#,ios de herra#ienta( 3( 9as a$er!as( 4( 9os pro,le#as de calidad( 5( 9as di icultades con los su#inistradores( 5e tal or#a pode#os decir "ue las causas principales "ue pro$ocan la ,aja per or#ance en las e#presas son> 1( Situacin inapropiada de las #%"uinas y lon'itud de los trayectos 2( 5uracin de los ca#,ios de herra#ientas 3( Iia,ilidad insu iciente de los e"uipos 4( Ialta de calidad su iciente 5( 5i icultades de,idas a los pro$eedores <or lo tanto la pr%ctica del 6ust in +i#e i#plica la supresin de tales ano#al!as( .ste siste#a est% sustentado por herra#ientas y conceptos tales co#o tie#po ta0t, 0an,an, celdas en or#as de M, autono#acin y reduccin de estructuras( *acer acti,le el 6ust in +i#e i#plica lle$ar de or#a continua acti$idades de #ejora "ue ayuden a eli#inar los #udas ?desperdiciosA en el lu'ar de tra,ajo ?'e#,aA( .stas #udas son las alencias y errores a los cuales se hi&o re erencia anterior#ente( 9os conceptos unda#entales en los "ue se ,asa el siste#a 6/+ y a tra$-s de los cuales se desarrolla toda la iloso !a de produccin son los si'uientes> 1( 9a le4i,ilidad en el tra,ajo ?shojin0aA "ue per#ite adecuar el n:#ero y unciones de los tra,ajadores a las $ariaciones de la de#anda( 2( .l o#ento de las ideas inno$adoras ?soi u0uA por parte del personal para conse'uir #ejoras constantes en el proceso de produccin( 3( P, el autocontrol de los de ectos ?jido0aA por parte de los propios procesos producti$os para i#pedir la entrada de unidades de ectuosas en los lujos de produccin( .l 6/+ tiene cuatro o,jeti$os esenciales> / "tacar los problemas fundamentales G la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con i#%'enes( <ara descri,ir el pri#er o,jeti$o de la iloso !a 6/+, atacar los pro,le#as unda#entales, los japoneses utili&an la analog0a del r0o de las e*istencias( .l ni$el del r!o representa las e4istencias y las operaciones de la e#presa se $isuali&an co#o un ,arco "ue na$e'a r!o arri,a y r!o a,ajo( Euando una e#presa intenta ,ajar el ni$el del tr!o ?o sea reducir el ni$el de e4istenciasA descu,re rocas, es decir( pro,le#as( *asta hace ,astante poco, cuando estos pro,le#as sur'!an en las e#presas de los pa!ses occidentales, la respuesta era au#entar las e4istencias para tapar el pro,le#a( Gs! pues tene#os co#o pro,le#as y soluciones las si'uientes> 0456L"M! 2rocas3 /5L7+(58 1(T

)%"uina poco ia,le

)ejorar la ia,ilidad

Oona con cuellos de ,otella

Gu#entar la capacidad

+a#aHos de lote 'randes

Jeducir el tie#po de preparacin

<la&os de a,ricacin lar'os

Jeducir colas, etc(, #ediante un siste#a de arrastre

Ealidad de iciente

)ejorar los procesos y ; o pro$eedor

1 Eliminar despilfarros .l se'undo o,jeti$o de la iloso !a 6/+ se puede e4presar #ediante una rase "ue se utili&a con recuencia en las %,ricas japonesas #%s e icientes, 7eli#inar el #uda8 ?#uda si'ni ica desperdicio o despil arro en japon-sA( 5espil arros, en este conte4to, si'ni ica todo lo "ue no aHada $alor al producto( .li#inar despil arros i#plica #ucho #%s "ue un solo es uer&o de una $e& por todas( Je"uiere una lucha continua para au#entar 'radual#ente la e iciencia de la or'ani&acin y e4i'e la cola,oracin de una 'ran parte de la plantilla de la e#presa( Si "uere#os "ue la pol!tica sea e ica& no se puede dejar en #anos de un 7co#it- para la eli#inacin de despil arros8, sino "ue tiene "ue lle'ar a cada rincn de las operaciones de la e#presa( 2 3uscar la simplicidad 9os en o"ues de la 'estin de la a,ricacin "ue esta,an de #oda durante los aHos setenta y principios de los ochenta se ,asa,an en la pre#isa de "ue la co#plejidad era ine$ita,le( P a pri#era $ista parece cierto> un a,ricante t!pico por lotes puede tener $arios centenares de lotes si#ult%nea#ente en los di erentes procesos( <ro,a,le#ente cada lote i#plica una cantidad deter#inada de operaciones independientes y se'ura#ente de,er% pasar por la #ayor parte de los departa#entos de la %,rica( Destionar un siste#a de este tipo es e4tre#ada#ente co#plejoL las interacciones entre los di erentes tra,ajos, as! co#o la necesidad de otros recursos, suelen a'o,iar a la #ayor!a de los directi$os( .l 6/+ pone #ucho -n asis en la ,:s"ueda de la si#plicidad, ,as%ndose en el hecho de "ue es #uy pro,a,le "ue los en o"ues si#ples conlle$en una 'estin #%s e ica&( 9a iloso !a de la si#plicidad del 6/+ e4a#ina la %,rica co#pleja y e#pie&a partiendo de la ,ase de "ue se puede conse'uir #uy poco colocando un control co#plejo enci#a de una %,rica co#pleja( .n $e& de ello, el 6/+ pone -n asis en la necesidad de si#pli icar la co#plejidad de la %,rica y adoptar un siste#a si#ple de controles( 4 ,ise5ar sistemas para identificar problemas .l siste#a de arrastre ; 0an,an, saca los

pro,le#as a la lu&( 5e i'ual or#a el control de calidad estad!stico ayuda a identi icar la uente del pro,le#a( Eon el 6/+, cual"uier siste#a "ue identi i"ue los pro,le#as se considera ,ene icioso y cual"uier siste#a "ue los en#ascare, perjudicial( 9os siste#as diseHados con la aplicacin del 6/+ de,en pensarse de #anera "ue accionen al':n tipo de a$iso cuando surja un pro,le#a( Ghora ,ien, aplicar el 6ust in +i#e i#plica co#prar o producir slo lo "ue se necesita y cuando se necesita, pero para ello es #enester se cu#plan las si'uientes condiciones> 1( <roducir lo "ue la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir al#acenes de productos ter#inados o inter#edios( 2( +ener pla&os #uy cortos de a,ricacin y 'ran le4i,ilidad para poder responder a los deseos de la clientela( 3( Sa,er a,ricar Ccuando es necesario@ slo cantidades #uy pe"ueHas de un tipo dado de pie&a( .s preciso para ello apartarse de la a,ricacin por lotes i#portantes y de la nocin de 7cantidad econ#ica8, lo "ue i#pone ca#,ios r%pidos de herra#ientas y una distri,ucin en planta de las %,ricas "ue per#ita el encadena#iento de las operaciones relati$as a una #is#a pie&a o un #is#o producto( 4( Fo producir o co#prar #%s "ue estricta#ente las cantidades in#ediata#ente necesarias( 5( .$itar las esperas y las p-rdidas de tie#po, lo "ue i#pone, en particular, la renuncia a un al#ac-n centrali&ado as! co#o a la utili&acin de #edios de #anutencin co#unes a $arios puestos de tra,ajo y "ue, por ello, podr!an no estar disponi,les en el #o#ento en "ue un o,rero los necesitara( 6( Gportar los #ateriales, las pie&as y los productos al lu'ar en "ue son necesarios, en lu'ar de al#acenarlos en depsitos donde no sir$en a nadie ni pueden utili&arse( 7( Eonse'uir una alta ia,ilidad de los e"uipos( <ara "ue una #%"uina pueda no producir una pie&a #%s "ue cuando resulte necesaria para la etapa si'uiente del proceso de a,ricacin, es preciso "ue la #%"uina no se a$er!e en ese preciso #o#ento( 8( Destionar la calidad de la produccin( Si las pie&as lle'an en el #o#ento oportuno y en el n:#ero deseado, pero no son de ,uena calidad, lo :nico "ue puede hacerse es recha&arlas y detener la produccin de las ases si'uientes del proceso( 9( Gd"uirir :nica#ente productos y #ateriales de calidad 'aranti&ada, para "ue no deten'an la produccin( 10( 5isponer de un personal poli$alente, capa& de adaptarse con rapide& y "ue co#prenda los nue$os o,jeti$os de la e#presa( .ntre las $entajas de la aplicacin del Siste#a 6usto a +ie#po se tienen> 542 543 544 545 Jeduccin del 75 al 95Q en pla&os y stoc0s /ncre#ento de un 15 a un 35Q en la producti$idad 'lo,al( Jeduccin del 25 al 50Q de la super icie utili&ada( 5is#inucin del 75 al 95Q de los tie#pos de ca#,ios de herra#ientas(

546 Jeduccin del 75 al 95Q de los tie#pos de parada de las #%"uinas por a$er!as o incidencias(

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5is#inucin del 75 al 95Q del n:#ero de de ectos(

9' Manteni$iento 0roductivo Total 2M0T3 .l #anteni#iento producti$o total est% diri'ido a la #a4i#i&acin de la e ecti$idad del e"uipo durante toda la $ida del #is#o( .l )<+ in$olucra a todos los e#pleados de un departa#ento y de todos los ni$elesL #oti$a a las personas para el #anteni#iento de la planta a tra$-s de 'rupos pe"ueHos y acti$idades $oluntarias, y co#prende ele#entos ,%sicos co#o el desarrollo de un siste#a de #anteni#iento, educacin en el #anteni#iento ,%sico, ha,ilidades para la solucin de pro,le#as y acti$idades para e$itar las interrupciones( .l +<) sur'i en 6apn 'racias a los es uer&os del 6apan /nstitute o <lant )aintenance ?6/<)A co#o un siste#a para el control de e"uipos en las plantas con un ni$el de auto#ati&acin i#portante( .n 6apn, de donde es pues ori'inario el +<), anti'ua#ente los operarios lle$a,an a ca,o tareas de #anteni#iento y produccin si#ult%nea#enteL sin e#,ar'o, a #edida "ue los e"uipos producti$os se ueron haciendo pro'resi$a#ente #%s co#plicados, se deri$ hacia el siste#a nortea#ericano de con iar el #anteni#iento a los departa#entos correspondientesL sin e#,ar'o, la lle'ada de los siste#as cuyo o,jeti$o ,%sico es la e iciencia en aras de la co#petiti$idad ha posi,ilitado la aparicin del +<), "ue en cierta #edida supone un re'reso al pasado, aun"ue con siste#as de 'estin #ucho #%s so isticados( 9a #eta del +<) es la #a4i#i&acin de la e iciencia 'lo,al del e"uipo en los siste#as de produccin, eli#inando las a$er!as, los de ectos y los accidentes con la participacin de todos los #ie#,ros de la e#presa( .l personal y la #a"uinaria de,en uncionar de #anera esta,le ,ajo condiciones de cero aver0as y cero defectos, dando lu'ar a un proceso en lujo continuo re'ulari&ado( <or lo tanto, puede decirse "ue el +<) pro#ue$e la produccin li,re de de ectos, la produccin 7justo a tie#po8 y la auto#ati&acin controlada de las operaciones( .l resultado inal de la incorporacin del +<) de,er% ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las in$ersiones necesarias en ellos y un au#ento de la fle*ibilidad del siste#a producti$o( 9a alta ad#inistracin de,e crear un siste#a "ue recono&ca y reco#pense la ha,ilidad y responsa,ilidad de todos par el )<+( Mna $e& "ue los tra,ajadores ad"uieren el h%,ito del #anteni#iento y li#pie&a de su lu'ar de tra,ajo, han ad"uirido disciplina( :' ;espliegue de polticas .l desplie'ue de la pol!tica se re iere al proceso de introducir las pol!ticas para 3ai&en en toda la co#paH!a, desde el ni$el #%s alto hasta el #%s ,ajo( 9a direccin de,e esta,lecer o,jeti$os claros y precisos "ue sir$an de 'u!a a cada persona y ase'urar de tal or#a el lidera&'o para todas las acti$idades 0ai&en diri'idas hacia el lo'ro de los o,jeti$os( 9a alta 'erencia de,e idear una estrate'ia a lar'o pla&o, detallada en estrate'ias de #ediano pla&o y estrate'ias anuales( 9a alta 'erencia de,e contar con un plan para desple'ar la estrate'ia, pasarla hacia a,ajo por los ni$eles su,secuentes de 'erencia hasta "ue lle'a a la &ona de produccin( Eo#o la estrate'ia cae en cascada hacia las cate'or!as in eriores, el plan de,e incluir planes de accin y acti$idades cada $e& #%s espec! icas( 9as #etas anuales de utilidades y de 3ai&en son esta,lecidas so,re la ,ase de #etas de la

co#paH!a a lar'o y #ediano pla&o( Karios #eses antes de "ue los altos 'erentes se re:nan para or#ular estas #etas anuales, e4iste una consulta $ertical preli#inar entre la alta ad#inistracin y los 'erentes di$isionales y entre los 'erentes di$isionales y de departa#ento( Mn i#portante aspecto del desplie'ue de la pol!tica es su prioridad( .l esta,leci#iento de la prioridad es una parte inherente del dia'ra#a de <areto, con recuencia utili&ado en las acti$idades del c!rculo del control de calidad y este #is#o concepto se aplica ta#,i-n en el desplie'ue de las #etas( 5e,ido a "ue son li#itados los recursos "ue pueden #o$ili&arse, es esencial "ue se asi'nen prioridades( Mna $e& "ue se ha hecho esto, puede desple'arse una lista cada $e& #%s clara y espec! ica de las #edidas y planes de accin en los ni$eles in eriores de la ad#inistracin( G #edida "ue las #etas se a,ren paso hacia a,ajo, las declaraciones de la pol!tica de la alta ad#inistracin son reenunciadas co#o #etas cada $e& #%s espec! icas y orientadas a la accin, con$irti-ndose al inal en $alores cuantitati$os precisos( Gs!, el desplie'ue de la pol!tica es un #edio para "ue el co#etido de la alta ad#inistracin sea reali&ado por los ni$eles in eriores( <' /iste$a de sugerencias .l siste#a de su'erencias unciona co#o una parte inte'ral del 0ai&en orientado a indi$iduos, y hace -n asis en los ,ene icios de ele$ar el estado de %ni#o #ediante la participacin positi$a de los e#pleados( 9os 'erentes y super$isores de,en inspirar y #oti$ar a su personal a su#inistrar su'erencias, sin i#portar lo pe"ueHa "ue sean( 9a #eta pri#aria de este siste#a es desarrollar e#pleados con #entalidad 0ai&en y autodisciplinados( <ara "ue ten'an -4ito, los pro'ra#as de su'erencias necesitan $enderse interna#ente( .$entos especiales, pu,licidad, ,oletines internos y peridicos, junta#ente con olletos pro#ocionales precisos y $i'orosos, son los in'redientes para #antener el siste#a $i$o y en ,uen unciona#iento( Fo hay "ue esperar "ue los siste#as si'an tra,ajando sin #anteni#iento, re$isin y nue$a inspiracin( Eu#plidos estos in'redientes, los pro'ra#as de su'erencias son un siste#a #uy $alioso para cosechar ideas inno$adoras( .l siste#a de su'erencias es una parte inte'ral del 3ai&en orientado al indi$iduo( 9a alta ad#inistracin de,e i#plantar un plan ,ien diseHado para ase'urar "ue el siste#a de su'erencias sea din%#ico( 9os principales te#as de su'erencias de las co#paH!as japonesas son en orden de i#portancia> )ejora#ientos en el tra,ajo propio( Ghorros en ener'!a, #aterial y otros recursos( )ejora#ientos en el entorno de tra,ajo( )ejora#ientos en las #%"uinas y procesos( )ejora#ientos en arte actos y herra#ientas( )ejora#ientos en el tra,ajo de o icina( )ejora#ientos en la calidad del producto(

/deas para los nue$os productos( Ser$icios para y relaciones con el cliente( 2tros( Gde#%s de hacer a los e#pleados conscientes del 3ai&en, los siste#as de su'erencias proporcionan a los tra,ajadores la oportunidad de ha,lar con sus super$isores y entre ellos #is#os( Gl #is#o tie#po, proporcionan la oportunidad de "ue la ad#inistracin ayude a los tra,ajadores a tratar con los pro,le#as( 5e este #odo, las su'erencias son una oportunidad $aliosa para la co#unicacin ,idireccional tanto en el taller co#o para el autodesarrollo del tra,ajador( =' !ctividades de grupos pe>ue?os .ntre las estrate'ias del 0ai&en se encuentran las acti$idades de 'rupos pe"ueHos, siendo el #%s co#:n el E!rculo de Ealidad( 9os #is#os no slo persi'uen te#as atinentes a la calidad, sino ta#,i-n cuestiones relati$as a costos, se'uridad y producti$idad( Ea,e pues pre'untarse> R"u- es un c!rculo de calidadS 1( Mn c!rculo de calidad es un pe"ueHo 'rupo de tra,ajadores "ue reali&an tareas se#ejantes y se re:nen para identi icar, anali&ar y solucionar pro,le#as del propio tra,ajo, ya sea en cuanto a calidad o a producti$idad( 2( 9os c!rculos de calidad son 'rupos de tra,ajadores con un l!der o je e de e"uipo "ue cuenta con el apoyo de la or'ani&acin de la e#presa, cuya #isin es trans#itir a la direccin propuestas de #ejora de los #-todos y siste#as de tra,ajo( 3( 9os c!rculos de calidad se re:nen para estudiar un pro,le#a de tra,ajo o una posi,le #ejora del producto, pero no ,asta con identi icar los allos o los aspectos a #ejorar( 9a #isin del c!rculo es anali&ar, ,uscar y encontrar soluciones, y proponer la #%s adecuada a la 5ireccin( 4( 9os c!rculos de calidad suponen "ue los tra,ajadores no slo aportan su es uer&o #uscular, sino ta#,i-n su cere,ro, su talento y su inteli'encia( .ntre los propsitos de los c!rculos de calidad y producti$idad se tienen> aA Eontri,uir a desarrollar y per eccionar la e#presa( ,A 9o'rar "ue el lu'ar de tra,ajo sea c#odo y rico en contenido( cA Gpro$echar y potenciar al #%4i#o todas las capacidades del indi$iduo( .n cuanto a los pilares so,re los "ue se sustentan los c!rculos de calidad tene#os> 1( .l reconoci#iento a todos los ni$eles de "ue nadie conoce #ejor una tarea, un tra,ajo o un proceso "ue a"uel "ue lo reali&a cotidiana#ente( 2( .l respeto al indi$iduo, a su inteli'encia y a su li,ertad( 3( 9a potenciacin de las capacidades indi$iduales a tra$-s del tra,ajo en 'rupo( 4( 9a re erencia a te#as relacionados con el tra,ajo( )ientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi- en "ue el -4ito del control de la calidad depende en 'ran #edida de los 'erentes e in'enieros, los japoneses a're'aron la nocin de "ue los tra,ajadores de la ,ase ta#,i-n podr!an dese#peHar un

papel i#portante para #ejorar la calidad del producto y la producti$idad( 9os japoneses a#pliaron el concepto para crear lo "ue se deno#ina control total de calidad o c!rculos de control de calidad en los "ue participan los tra,ajadores de las l!neas de produccin y los e#pleados "ue tra,ajan uera de la %,rica tales co#o los diseHadores de productos, el personal de #ercadeo y $entas, y el personal de in$esti'acin y desarrollo( 9a idea su,yacente en todo esto es "ue no es posi,le lo'rar el control de calidad en toda la e#presa sin la participacin de los o,reros de %,rica( @' "l Kaizen y su $eta estratAgica .l 'ran o,jeti$o es haciendo uso de los siste#as antes #encionadas lo'rar el pti#o en #ateria de calidad, costos y entre'a ?BE5, "uality, cost, deli$eryA( Ealidad no slo hace re erencia a la calidad de los productos o ser$icios ter#inados, sino ta#,i-n a la calidad de los procesos "ue se relacionan con dichos productos o ser$icios( Eosto se re iere al costo total, "ue incluye diseHo, produccin, $enta y su#inistro de productos o ser$icios( .ntre'a si'ni ica despachar a tie#po el $olu#en solicitado( 5e tal or#a cuando se cu#plen las tres condiciones de calidad, costo y entre'a, los clientes est%n plena#ente satis echos( &B' La esencia del Kaizen 9a esencia de las pr%cticas ad#inistrati$as #%s 7e4clusi$a#ente japonesas8 ya sean de #ejora#iento de la producti$idad, acti$idades para el Eontrol +otal de la Ealidad, c!rculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una pala,ra> 3G/O.F( 3ai&en es el concepto de una so#,rilla "ue in$olucra nu#erosas pr%cticas y herra#ientas "ue dentro de dicho #arco ilos ico y estrat-'ico, per#iten una #ejora continua en la or'ani&acin( .ntre los instru#entos, #-todos y herra#ientas "ue contri,uyen a ser realidad la #ejora continua y el alto ni$el de co#petiti$idad se encuentran> 1( 2rientacin al cliente 2( Eontrol +otal de Ealidad 3( Jo,tica 4( E!rculos de Eontrol de Ealidad 5( Siste#as de su'erencias 6( Guto#ati&acin 7( 5isciplina en el lu'ar de tra,ajo 8( /nteli'encia colecti$a 9( )anteni#iento <roducti$o +otal 10( 3an,an 11( )ejora#iento de la calidad 12( 6ust in +i#e 13( Eero 5e ectos 14( Iuncin de <-rdida de +a'uchi 15( Gcti$idades en 'rupos pe"ueHos

16( Jelaciones cooperati$as tra,ajadores C ad#inistracin 17( )ejora#iento de la <roducti$idad 18( Eontrol .stad!stico de <rocesos 19( =ench#ar0in' 20( *erra#ientas de 'estin de calidad 21( Gn%lisis e in'enier!a de $alor 22( Eoste o,jeti$o 12 !osteo 3asado en "ctividades 24( Seis Si'#a 25( Siste#a )atricial de Eontrol /nterno 26( Euadro de )ando /nte'ral 27( <resupuesto =ase Eero 28( 2r'ani&acin de J%pido Gprendi&aje 29( Eur$a de .4periencia 30( Siste#a para la 5eteccin, <re$encin y .li#inacin de 5esperdicios 31( 5esplie'ue de la Iuncin de Ealidad 32( G)I. 33( Gutono#ati&acin ?6idoh0aA 34( Eiclo de 5e#in' ?<J.G @ .J.GA T 35( 9as 5 S T 67E" significa8 -6lanificar 9 7ealizar 9 Evaluar 9 "ctual., en tanto que E7E" es8 -Estandarizar 9 7ealizar 9 Evaluar 9 "ctuar. .ntre las herra#ientas y #-todos antes enu#erados se encuentran a"uellos "ue or#an parte de los cl%sicos instru#entos utili&ados por las corporaciones japonesas, co#o as! ta#,i-n a"uellos nue$os instru#entos "ue 'enerados en occidente contri,uyen dentro del #arco conceptual del 0ai&en a #ejorar de or#a continua la per or#ance de las e#presas( 9a esencia del 0ai&en es la si#plicidad co#o #edio de #ejorar los est%ndares de los siste#as producti$os y de 'estin( 9a capacidad de anali&ar, #oti$ar, diri'ir, controlar, e$aluar constituyen la ra&n de ser del 0ai&en( -!uanto ms simple y sencillo mejor.( )ejorar los est%ndares si'ni ica esta,lecer est%ndares #%s altos( Mna $e& hecho esto, el tra,ajo de #anteni#iento por la ad#inistracin consiste en procurar "ue se o,ser$en los nue$os est%ndares( .l #ejora#iento duradero slo se lo'ra cuando la 'ente tra,aja para est%ndares #%s altos( 5e este #odo, el #anteni#iento y el #ejora#iento se han con$ertido en insepara,les para la #ayor!a de los 'erentes japoneses( .l 3ai&en 'enera el pensa#iento orientado al proceso, ya "ue los procesos de,en ser #ejorados antes de "ue se o,ten'an resultados #ejorados( .l #ejora#iento continuo se lo'ra a tra$-s de todas las acciones diarias, por pe"ueHas "ue -stas sean, "ue per#iten "ue los procesos y la e#presa sean #%s co#petiti$as en la

satis accin del cliente( 9a $elocidad del ca#,io depender% del n:#ero de acciones de #ejora#iento "ue se realicen d!a a d!a y de la e ecti$idad con "ue -stas se realicen, por lo "ue es i#portante "ue el #ejora#iento continuo sea una idea internali&ada por co#pleto en la conducta de todos los #ie#,ros de la or'ani&acin, con$irti-ndose en una iloso !a de tra,ajo y de $ida( &&' "nfo>ue gradual versus enfo>ue del gran salto .4isten dos en o"ues contrastantes para pro'resar> el en o"ue 'radual y el en o"ue del 'ran salto hacia delante( .l pri#ero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el siste#a %aizen, y en se'undo con or#a la innovaci#n de procesos, lla#ado ta#,i-n reingenier0a de procesos( .n tanto "ue la inno$acin i#plica 'randes ca#,ios "ue i#plican la introduccin de 'randes ca#,ios ad#inistrati$os y tecnol'icos, el 3ai&en es #enos dra#%tico e i#plica un encadena#iento de acciones y acti$idades destinadas a #ejorar de or#a continua los distintos ni$eles de #edicin en la e#presa( Mno de los aspectos del 3ai&en es "ue no re"uiere de t-cnicas so isticadas o tenolo'!as a$an&adas( <ara i#plantar el 3ai&en slo se necesitan t-cnicas sencillas, con$encionales, co#o las siete herra#ientas del control de calidad( Mna 'ran di erencia entre 3ai&en y la inno$acin es "ue en tanto 3ai&en no re"uiere una in$ersin necesaria#ente 'rande para i#plantarse, s! re"uiere una 'ran cantidad de es uer&o continuo y dedicacin( 9a di erencia entre los dos conceptos opuestos puede ser co#parada con una escalera y una ra#pa( 9a estrate'ia de la inno$acin se supone "ue produce pro'resos en una pro'resin de escalera, en tanto "ue la estrate'ia 3ai&en produce un pro'reso 'radual( 9o ideal es co#,inar el 0ai&en #as la inno$acin, pues la inno$acin por si slo est% sujeto a un deterioro uni or#e, a #enos "ue se ha'an es uer&os continuos pri#ero para #antenerlo y lue'o para #ejorarlo( .llo es as!, pues todos los siste#as est%n destinados a deteriorarse una $e& "ue han sido esta,lecidos( Mna de las a#osas leyes de <ar0inson es "ue una or'ani&acin, una $e& "ue construye su estructura, inicia su declinacin, de tal or#a "ue a:n para #antener el statu "uo de,e e4istir un es uer&o continuo de #ejora#iento( <or otra parte la inno$acin se parece a lo "ue en atletis#o ser!a una carrera de $elocidad, se deja en ello todo el es uer&o y lue'o de,e to#arse un descanso hasta la pr4i#a entrada en accin( .n tanto "ue el 0ai&en al ser una carrera de ondo si'ue produciendo resultados #enos poderosos en el corto pla&o, pero #%s pro undos en el lar'o, producto de la acu#ulacin continua de #ejoras( <or otra parte el en o"ue incre#ental o 'radual per#ite una #ejor adaptacin del personal ?directi$os y e#pleados ; o,rerosA al ca#,io, co#o as! ta#,i-n 'enera una #enor resistencia al ca#,io( Sin e#,ar'o la e#presa no slo de,e estar #uy alerta a los ca#,ios en el entorno, sino "ue ade#%s de,e estar preparada para dar el 'ran salto adelante destinado a lo'rar una $entaja co#petiti$a a,soluta, al'o para lo cual re"uiere de la inno$acin y;o rein'enier!a( .lichi Poshida considera "ue el tra,ajo de los 'erentes es ir al lu'ar de tra,ajo, esti#ular a los tra,ajadores para "ue 'eneren ideas para el #ejora#iento y estar 'enuina#ente

interesado en sus su'erencias( <articipacin, cuidado y dedicacin son de i#portancia cla$e en el 3ai&en( Gs! co#o $arios ritos son necesarios en la reli'in, 3ai&en ta#,i-n re"uiere ritos, ya "ue las personas necesitan la or#a de co#partir su e4periencia, de apoyar uno a otro y or#ar juntas la dedicacin( .sta es la ra&n de "ue las juntas de in or#es de tanta i#portancia para los c!rculos del EE( <or ortuna, uno no tiene "ue esperar hasta la pr4i#a $ida antes de $er su reco#pensa en 3ai&en, ya "ue los ,ene icios de 3ai&en pueden dejarse sentir en cuatro o cinco aHos, si es "ue no de in#ediato( .l casti'o por no ape'arse al credo de 3ai&en es no dis rutar del pro'reso "ue todo indi$iduo y or'ani&acin de,e e4peri#entar para so,re$i$ir( 3ai&en ta#,i-n re"uiere una clase distinta de lidera&'o, uno ,asado en la e4periencia y con$iccin personales, y no necesaria#ente en la autoridad, edad o ran'o( &)' 4esultados de la aplicacin del Kaizen 9as co#paH!as japonesas han hecho 'randes a$ances en el desarrollo relacionado con el 3ai&en, incluso en las %reas de tecnolo'!a #%s a$an&ada( Eo#o eje#plo ca,e citar el se#iconductor l%ser( 9a #eta del desarrollo del se#iconductor l%ser ue #ejorar los ni$eles de ener'!a y reducir al #is#o tie#po los costos de a,ricacin( Mna $e& lo'rada esta #eta ue posi,le aplicar el se#iconductor l%ser a la produccin de art!culos de produccin en #asa tales co#o los discos co#pactos y $ideo@discos( .n una de las principales co#paH!as electrnicas japonesas, el se#iconductor l%ser desarrollado para uso en tocadiscos co#pactos costa,a U 500(000 en 1978( .n 1980, ,aj a U 50(000 y para el otoHo de 1981, se ha,!a reducido a U 10(000( .n 1982, cuando se pusieron en el #ercado los pri#eros tocadiscos co#pactos, el se#iconductor l%ser slo costa,a U 5(000( .n 1984 ha,!a ,ajado al ni$el de U 3(000 a U 2(000( 5urante el #is#o per!odo, la $ida :til del se#iconductor l%ser ue a#pliada de 100 hs( en al'unos de los pri#eros #odelos a #%s de 50(000 hs( en los :lti#os #odelos( Je lejando todos estos es uer&os, los tocadiscos co#pactos su rieron #uchos ca#,ios ,en- icos durante este per!odo( .n 1982, ten!an un precio de alrededor de U 168(000( .n 1984, el #odelo para el #ercado en #asa se $end!a a U 49(800( 5urante este #is#o per!odo de dos aHos, el ta#aHo del terna#esa se redujo cinco se4tos y el consu#o de ener'!a a nue$e d-ci#os( 9os resultados de esta dili'ente ,:s"ueda de e iciencia producti$a han sido enor#es( .n 1958, +oyota produc!a 1(5 auto#$iles por e#pleado por aHo( .n 1965, la ci ra ha,!a lle'ado a 23, y en 1969, a 39 $eh!culos por e#pleado cada aHo( +odo ello est% directa#ente relacionado con el e ecto de la Eur$a de .4periencia y su relacin con el 3ai&en( Fo hay duda respecto a la necesidad de nue$a tecnolo'!a, pero un producto "ue procede de ella co#ien&a siendo #uy costoso y de calidad un tanto incierta( .n consecuencia, una $e& "ue ha sido identi icada, el es uer&o de,e ser cada $e& #%s diri'ido a %reas tales co#o produccin en #asa, reduccin del costo, #ejora#iento del rendi#iento y de la calidad( 9os in$esti'adores occidentales #uestran un 'ran entusias#o al centrarse en proyectos retadores y son #uy ,uenos en ese tra,ajo, pero est%n en 'ran des$entaja al en rentar los retos japoneses en art!culos de alta tecnolo'!a de produccin en #asa si slo se concentran en el 'ran salto hacia delante y ol$idan el 3ai&en de todos los d!as(

&*' "l Kaizen y el +ontrol Total de +alidad 9os ca#inos por los cuales pode#os reali&ar la #ejora continua son $arios pero el principal es el Eontrol +otal de Ealidad ?E+EA( 9a pri#era y #%s i#portante preocupacin de,e estar centrada en la calidad de las personas( Mna e#presa "ue crea calidad en su personal est% a #edio ca#ino de producir art!culos de alta calidad( Eonstruir la calidad en las personas si'ni ica ayudarlas a lle'ar a ser conscientes de 3ai&en( .n el entorno del tra,ajo a,undan los pro,le#as de los #as di$ersos tipos y naturale&a, de,iendo ayudarse a la 'ente a identi icar estos pro,le#as, para lo cual es #enester entrenar al personal en el uso de los di$ersos tipos de herra#ientas destinados tanto a la resolucin de pro,le#as co#o a la to#a de decisiones( Gs! dentro de este #arco conceptual el E+E si'ni ica un #-todo estad!stico y siste#%tico para el 3ai&en y la resolucin de los pro,le#as( Su unda#ento #etodol'ico es la aplicacin estad!stica de los conceptos del Eontrol de Ealidad, "ue incluyen el uso y an%lisis de los datos estad!sticos( .sta #etodolo'!a e4i'e "ue la situacin y los pro,le#as ,ajo estudio sean cuanti icados en todo lo posi,le( .l E+E dentro del siste#a 3ai&en re:ne seis caracter!sticas, siendo -stas las si'uientes> 1( .l E+E aplicado en toda la e#presa, con la participacin de todos los e#pleados, y no slo en deter#inados procesos, sectores, %reas o productos( 2( <one un #%4i#o -n asis en la educacin y el entrena#iento( 3( Mtili&a las acti$idades del E!rculo de Ealidad co#o herra#ienta unda#ental( 4( *ace uso de la Guditor!a del E+E( 5( Gplicacin de los #-todos estad!sticos( 6( Mn siste#a para la recopilacin y e$aluacin de datos( <ara desarrollar un producto o ser$icio "ue satis a'a a los clientes, pri#ero de,en reunirse datos so,re los re"uisitos de los clientes por parte del personal de $entas y #ercadotecnia, co#o as! ta#,i-n por el personal de atencin del consu#idor y el de ser$icios de reparaciones( G continuacin estos datos se pasan a los departa#entos de diseHo, in'enier!a y produccin( .l desarrollo de un producto o ser$icio nue$o re"uiere "ue el E+E se e4tienda por di erentes departa#entos por #edio de una red e ecti$a de co#unicaciones( 9os clientes est%n satis echos o no con la calidad de los productos o ser$icios( 5icho de otra #anera, lo :nico "ue una e#presa puede o recer a sus clientes es la calidad( +odos los de#%s !ndices se relacionan con la ad#inistracin interna( .l o,jeti$o pri#ordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseHando productos "ue satis a'an plena#ente las necesidades del cliente( &.' "l Kaizen en el ge$ a Ea,e pre'untarse pri#ero "u- es el 'e#,aS .l 'e#,a si'ni ica en japon-s 7lu'ar real8, o sea donde tiene lu'ar la accin( .l 3ai&en en el 'e#,a es por lo tanto, lle$ar a ca,o la #ejora continua en el lu'ar de la accin( +odas las e#presas practican tres acti$idades principales directa#ente relacionadas con la o,tencin de utilidades> desarrollo, produccin y $enta( Sin estas acti$idades, una e#presa no puede e4istir( <or tanto, en un sentido a#plio, 'e#,a si'ni ica los lu'ares de estas tres

acti$idades( .n un conte4to #%s restrin'ido, 'e#,a si'ni ica el lu'ar donde se or#an los productos o ser$icios( .n una e#presa de ser$icios, 'e#,a es donde los clientes entran en contacto con los ser$icios o recidos( Gs! por eje#plo en el caso de los hoteles el 'e#,a est% en todas partes> en el lo,,y, el co#edor, los cuartos de hu-spedes, la recepcin, los #ostradores para re'istrarse y el puesto del conserje( .n los ,ancos ser!an los cajeros, al i'ual "ue los uncionarios de pr-sta#os "ue reci,en a los solicitantes( 5os acti$idades unda#entales tienen diaria#ente lu'ar en el 'e#,a> el #anteni#iento y el 0ai&en( .l pri#ero se relaciona con se'uir los est%ndares e4istentes y #antener el statu "uo, y el :lti#o se relaciona con el #ejora#iento de tales est%ndares( 9os super$isores del 'e#,a participan acti$a#ente de a#,as acciones, lo'rando co#o resultados calidad, costos, y entre'a ?BE5A( 5e tal or#a, una e#presa "ue produce productos o ser$icios de calidad a un precio ra&ona,le y los entre'a a tie#po satis ace al cliente, y ellos a su $e& per#anecen leales( Eon el in de lle$ar a ca,o el BE5, la e#presa de,e 'erenciar diaria#ente di$ersos recursos en or#a apropiada( .stos recursos incluyen #ano de o,ra, in or#acin, e"uipos y #ateriales( 9a e iciente ad#inistracin diaria de recursos re"uiere est%ndares( Eada $e& "ue sur'en pro,le#as o ano#al!as, el 'erente o super$isor de,e in$esti'ar, identi icar la causa unda#ental y reconsiderar los est%ndares e4istentes o i#ple#entar nue$os est%ndares para i#pedir su reaparicin( 9os est%ndares se con$ierten en parte inte'ral del 'e#,a 0ai&en y su#inistran la ,ase para el #ejora#iento diario( Gs!, al aplicarse en or#a apropiada, el 0ai&en contri,uye a #ejorar la calidad, reducir los costos en or#a considera,le y satis acer los re"ueri#ientos de entre'a de los clientes, sin in$ersin o introduccin de costosas tecnolo'!as( +res acti$idades 0ai&en co#o lo son la estandari&acin las 5 S y la eli#inacin del #uda ?desperdicioA contri,uyen al lo'ro e4itoso de el BE5( 9a estandari&acin, la eli#inacin del #uda y las 5 S son %ciles de co#prender e i#ple#entar, no re"uiriendo tecnolo'!as o conoci#ientos co#plejos( Eual"uier 'erente, super$isor o e#pleado puede co#prender y aplicar satis actoria#ente estas acti$idades de sentido co#:n y ,ajo costo( 9a cuestin unda#ental es or#ar la autodisciplina necesaria para #antenerlas( 9os est%ndares poseen los si'uientes aspectos cla$e> 1( Jepresentan la #ejor, #%s %cil y #%s se'ura or#a de reali&ar un tra,ajo( 2( 2 recen la #ejor #anera de preser$ar el 0no1@ho1 y la e4periencia( 3( Su#inistran una #anera de #edir el dese#peHo( 4( )uestran la relacin entre causa y e ecto( 5( Su#inistran una ,ase para el #anteni#iento y el #ejora#iento( 6( Su#inistran o,jeti$os e indican #etas de entrena#iento( 7( Su#inistran una ,ase para el entrena#iento( 8( Erean una ,ase para la auditor!a o el dia'nstico( 9( Su#inistran un #edio para e$itar la recurrencia de errores y #ini#i&ar la $aria,ilidad( &9' Las 9 / Su pr%ctica constituye al'o indispensa,le a la hora de lo'rar una e#presa de calidad 'lo,al(

9as 5 S se desarrollan #ediante un tra,ajo intensi$o( 9as 5 S deri$an de cinco pala,ras japonesas "ue con or#an los pasos a desarrollar para lo'rar un opti#o lu'ar de tra,ajo, produciendo de #anera e iciente y e ecti$a( &eiri> di erenciar entre los ele#entos necesarios de a"uellos "ue no lo son( /#plica separar lo necesario de lo innecesario y eli#inar o erradicar del 'e#,a esto :lti#o( 5e,e esta,lecerse un tope so,re el n:#ero de !te#s necesarios( .n 'e#,a puede encontrarse toda clase de o,jetos( Mna #irada #inuciosa re$ela "ue en el tra,ajo diario slo se necesita un n:#ero pe"ueHo de -stosL #uchos otros o,jetos no se utili&ar%n nunca o slo se necesitar%n en un uturo distante( .l 'e#,a est% lleno de #%"uinas sin uso, cri,as, tro"ueles y herra#ientas, productos de ectuosos, tra,ajo en proceso, #aterias pri#as, su#inistros y partes, ana"ueles, contenedores, escritorios, ,ancos de tra,ajo, archi$os de docu#entos, carretas, estantes, tari#as y otros !te#s( Mn #-todo pr%ctico y %cil consiste en retirar cual"uier cosa "ue no se $aya a utili&ar en los pr4i#os 30 d!as( &eiton> disponer de #anera ordenada todos los ele#entos "ue "uedan despu-s del seiri( .l seiton lle$a a clasi icar los !te#s por uso y disponerlos co#o corresponde para #ini#i&ar el tie#po de ,:s"ueda y el es uer&o( <ara hacer esto, cada !te# de,e tener una u,icacin, un no#,re y un $olu#en desi'nados( 5e,e especi icarse no slo la u,icacin, sino ta#,i-n el n:#ero #%4i#o de !te#s "ue se per#ite en el 'e#,a( &eiso> si'ni ica li#piar el entorno de tra,ajo, incluidas #%"uinas y herra#ientas, lo #is#o "ue pisos, paredes y otras %reas del lu'ar de tra,ajo( Seiso ta#,i-n si'ni ica verificar( Mn operador "ue li#pia una #%"uina puede descu,rir #uchos de ectos de unciona#iento( Euando la #%"uina est% cu,ierta de aceite, holl!n y pol$o, es di !cil identi icar cual"uier pro,le#a "ue se pueda estar or#ando( Sin e#,ar'o, #ientras se li#pia la #%"uina pode#os detectar con acilidad una u'a de aceite, una 'rieta "ue se est% or#ando en la cu,ierta, o tuercas y tornillos lojos( Mna $e& reconocidos estos pro,le#as, pueden solucionarse con acilidad( Se dice "ue la #ayor parte de las a$er!as en las #%"uinas co#ien&an con $i,raciones ?de,ido a tuercas y tornillos lojosA, con la introduccin de part!culas e4traHas co#o pol$o, o con una lu,ricacin o en'rase inadecuados( <or esta ra&n, seiso constituye una 'ran e4periencia de aprendi&aje para los operadores, ya "ue pueden hacer #uchos descu,ri#ientos :tiles #ientas li#pian las #%"uinas( &eiketsu> si'ni ica #antener la li#pie&a de la persona por #edio de uso de ropa de tra,ajo adecuada, lentes, 'uantes y &apatos de se'uridad, as! co#o #antener un entorno de tra,ajo saluda,le y li#pio( +a#,i-n i#plica continuar tra,ajando en seiri, seiton y seiso en or#a continua y todos los d!as( &hitsuke> construir autodisciplina y or#ar el h%,ito de co#pro#eterse en las 5 S #ediante el esta,leci#iento de est%ndares( 9as 5 S pueden considerarse co#o una iloso !a, una or#a de $ida en nuestro tra,ajo diario( 9a esencia de las 5 S es se'uir lo "ue se ha acordado( Se co#ien&a por descartar lo "ue no necesita#os en el 'e#,a y lue'o se disponen todos los !te#s necesarios en el 'e#,a en una or#a ordenada( <osterior#ente de,e#os conser$ar li#pio el a#,iente de tra,ajo, de #anera "ue puedan identi icarse con acilidad las anor#alidades(, y los tres pasos anteriores de,en #antenerse so,re una ,ase continua(

&:' "li$inar el $uda 2desperdicios y despilfarros3 9os recursos ?personas, #%"uinas, #aterialesA en cada proceso a're'an $alor o no lo hacen( )uda hace re erencia a cual"uier acti$idad "ue no a're'ue $alor( .4isten siete cate'or!as cl%sicas de #udas> 1( )uda de sobreproducci#n( .s el producto de una #entalidad preocupada por las allas en #%"uinas, productos de ectuosos y ausentis#os, entre otros, $i-ndose de tal or#a o,li'ado a producir #%s de lo necesario si#ple#ente para tener un ni$el #!ni#o de se'uridad( Superar las ra&ones "ue #oti$an esas inse'uridades dar% lu'ar tanto a una #enor so,reproduccin co#o a #enores ni$eles de in$entario, reduciendo de tal or#a en 'ran #edida los ni$eles de despil arros( 2( )uda de inventario( 9os productos ter#inados, se#iter#inados, repuestos y su#inistros "ue se #antienen en in$entario no a're'an $alor al'uno( <or el contrario, au#entan el costo de operaciones por"ue ocupan espacio y re"uieren e"uipos e instalaciones adicionales, tales co#o ,ode'as, ele$adores de car'as y siste#as co#putari&ados de ,andas transportadoras entre otras( Gde#%s, una ,ode'a re"uiere de recursos hu#anos adicionales para la,ores de operacin y ad#inistracin( )ientras el e4ceso de !te#s per#anece en in$entario no se a're'a nin':n $alor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tie#po( .l in$entario es en 'ran #edida el resultado de una so,reproduccin( Si no e4istiera #uda de in$entario, podr!a e$itarse una 'ran cantidad de despil arro( 2 )uda de reparaciones : rechazo de productos defectuosos .l recha&o de los productos de ectuosos interru#pe la produccin y re"uiere una costosa repeticin del tra,ajo( )uchos de los productos de ectuosos recuente#ente de,en descartarse, lo "ue i#plica i#portantes p-rdidas de recursos( 4( )uda de movimiento( Eual"uier #o$i#iento del cuerpo de una persona "ue no se relacione directa#ente con la adicin de $alor, es i#producti$o( <ara identi icar este tipo de #uda es necesario o,ser$ar #uy cuidadosa#ente la or#a en la "ue los operadores usan sus #anos y piernas( 9ue'o se necesita redistri,uir la colocacin de las partes y desarrollar herra#ientas y soportes apropiados( 5( )uda de procesamiento( 9a tecnolo'!a o el diseHo suelen ser #uchas $eces inco#pati,les con un ni$el acepta,le de e iciencia( Gs! un acceso inde,ida#ente distante o un e4ceso en el procesa#iento de la #%"uina, un accionar i#producti$o de la prensa y el "uitar las $irutas "ue "uedan cuando se taladra una l%#ina constituyen todos eje#plos claros de #uda de procesa#iento "ue se pueden e$itar( .n #uchos casos ta#,i-n el #uda es producto de la alta de sincroni&acin de los procesos( 6( )uda de espera( .ste #uda se presenta cuando las #anos del operador est%n inacti$asL cuando el tra,ajo de un operador se detiene de,ido a des,alances en la l!nea, alta de partes de reca#,io o tie#po de no tra,ajo y operacin de las #%"uinasL o cuando si#ple#ente el operador el operador super$isa una #%"uina #ientras -sta reali&a un tra,ajo "ue a're'a $alor( +a#,i-n tene#os una 'ran cantidad de #uda en la or#a de los se'undos o #inutos "ue el operador e#plea esperando "ue lle'ue la si'uiente pie&a de tra,ajo( 5urante este inter$alo, el operador est% si#ple#ente o,ser$ando la #%"uina( 7( )uda de transporte( .l transporte es parte esencial de las operaciones, pero el #o$i#iento de #ateriales o productos no a're'a $alor( 9o "ue es aun peor, con recuencia ocurren daHos durante el transporte(

Erear 'rupos de tra,ajo en todos los ni$eles de la or'ani&acin, e4plicarles los distintos tipos de #udas, lle$ar un re'istros de los #is#os y aplicar las di$ersas herra#ientas de 'estin para su deteccin, an%lisis, #edicin y solucin es un ar#a unda#ental "ue produce e ectos in#ediatos en la renta,ilidad de las e#presas( E#o cual"uier cosa "ue no a're'a $alor constituye #uda, la lista de #uda puede e4tenderse en or#a casi inde inida( .n Eanon Eo#paHy, el #uda se clasi ica se':n las cate'or!as "ue se #uestran en la si'uiente ta,la( +!T"-54(! ;" ;"/0(LD!44 5/ +ra,ajo en proceso +ener en e4istencia !te#s "ue no se necesitan en or#a in#ediata 5is#inuir in$entario 8!T74!L"C! ;"L ;"/D(LD!445 +5M5 "L(M(8!4L5

Jecha&o

.la,oracin de productos de ectuosos

Jeducir los productos de ectuosos

/nstalaciones

)a"uinaria inacti$a, a$er!as, tie#po de alista#iento e4cesi$o

/ncre#entar el !ndice de utili&acin de la capacidad

Dastos

So,rein$ersin para la produccin re"uerida

Jecortar 'astos

)ano de o,ra indirecta

.4ceso de personal de,ido a un siste#a de iciente de tra,ajo indiV recto

Gsi'nar e#pleos en or#a e iciente

5iseHo

.la,orar productos con #%s unciones de las necesarias

Jeducir costos

+alento

Eontratar personas para tareas "ue pueden #ecani&arse o asi'V narse a personas #enos capacitadas

/nstituir #edidas de ahorro o de #aV 4i#i&acin del uso de la

#ano de o,ra

)o$i#iento

Fo tra,ajar de acuerdo con el est%ndar de tra,ajo

)ejorar los est%ndares de tra,ajo

<uesta en #archa de nue$os productos

9entitud en la esta,ili&acin de la produccin de un nue$o producto

Ea#,io r%pido hacia la produccin co#pleta en l!nea

&<' Muda de tie$po .l uso ine iciente del tie#po da co#o resultado es estanca#iento( 9os #ateriales, los productos, la in or#acin y los docu#entos per#anecen en un lu'ar sin a're'ar $alor al'uno( .n el %rea de produccin, el #uda te#poral to#a la or#a de in$entario( .n el tra,ajo de o icina, esto sucede cuando un docu#ento o se'#ento de in or#acin per#anece en un escritorio o dentro de un co#putador esperando una decisin o una ir#a( &=' Mura o irregularidad Eada $e& "ue se interru#pe el lujo nor#al del tra,ajo en la tarea de un operador, el lujo de partes y #%"uinas o el pro'ra#a de produccin, se dice "ue e4iste #ura( .l #ura est% #uy relacionado con los cuellos de ,otella, ra&n por la "ue eli#inar estas lle$a a una #ayor luide& y producti$idad en los procesos( &@' Muri o tra ajo tensionante )uri i#plica condiciones estresantes para los tra,ajadores y #%"uinas, lo #is#o "ue para los procesos de tra,ajo( Si a un tra,ajador reciente#ente contratado se le asi'na la tarea de un tra,ajador $eterano, sin d%rsele antes el entrena#iento su iciente, el tra,ajo ser% estresante para -l, y es posi,le "ue esta persona sea #%s lenta en sus la,ores, e incluso puede co#eter #ayor n:#ero de errores, lo cual conducir% a un #ayor #uda ?desperdicioA( +anto el #ura co#o el #uri dan lu'ar a #ayor ni$el de #uda, producto ello de las irre'ularidades y tensiones e4istentes( /denti icarlas y contri,uir a su dis#inucin y ; o eli#inacin per#itir% i#portantes ahorros de recursos al ,ajar los ni$eles de #uda( )B' "l aprendizaje co$o ase del Kaizen Mna e#presa de aprendi&aje es a"uella donde los indi$iduos, los e"uipos y la e#presa #is#a est%n continua#ente aprendiendo y co#partiendo el desarrollo, la trans erencia y uso de conoci#ientos y ha,ilidades para producir un #ejora#iento continuo y la creacin de una $entaja co#petiti$a din%#ica( .stas e#presas est%n creando a#,ientes de tra,ajo cooperati$os en los "ue los 'rupos de inter-s de la e#presa participan en el desarrollo de #etas co#unes( Eonstruir la ,ase del 'e#,a 0ai&en se si'uen i'uales o,jeti$os, al

concentrarse en la construccin de un aprendi&aje "ue in$olucre a todos, o sea tanto a la 'erencia co#o a la uer&a de tra,ajo, con el in de per#itir el desarrollo de #etas y $alores co#unes( .l #ejora#iento de,e ser y es una or#a de $ida dentro de la iloso !a 0ai&en( .n ese esp!ritu el aprendi&aje es un sinni#o de ejecucin( .n lu'ar de darles de#asiada enseHan&a, a los e#pleados del 'e#,a de,e d%rseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo, in$olucr%ndose !sica#ente, utili&ando tanto sus #anos co#o sus cere,ros( 5entro de ese #arco ilos ico y cultural, die& son las re'las ,%sicas para practicar el 0ai&en en el 'e#,a> 1( 5escartar el con$encional pensa#iento r!'ido so,re produccin( 2( <ensar en c#o hacerlo y no por "u- no se puede hacer( 3( Fo ,uscar e4cusas( .#pe&ar por cuestionar las pr%cticas actuales( 4( Fo ,uscar la per eccin( *acerlo in#ediata#ente, aun"ue sea slo para el 50Q del o,jeti$o( 5( Eorre'ir los errores en or#a in#ediata( 6( Fo 'asta dinero en 0ai&en( 7( 9a sa,idur!a se presenta cuando se en renta la di icultad( 8( <re'untar cinco $eces 7R<or "u-S8 y ,uscar la causa unda#ental( 9( =uscar la sa,idur!a de die& personas, en lu'ar del conoci#iento de una sola( 10( Jecordar "ue las oportunidades para 0ai&en son in initas( 9os $iejos h%,itos de tra,ajo est%n pro unda#ente arrai'ados en las personas del 'e#,a( Euando 'e#,a 0ai&en se introduce por pri#era $e&, de,e superarse una uerte resistencia psicol'ica( 9a 'erencia e#plea las die& re'las anteriores co#o 'u!a para acilitar la introduccin del 'e#,a 0ai&en( )&' La gerencia visual .n el 'e#,a slo e4isten dos posi,les situaciones> el proceso est% ,ajo control o est% uera de control( 9o pri#ero i#plica uni or#idad, en tanto "ue lo se'undo es sinni#o de di icultades( 9os pro,le#as de,en hacerse $isi,le en el 'e#,a( Si no puede detectarse una ano#al!a, nadie puede #anejar el proceso( <or tal #oti$o el pri#er principio de la 'erencia $isual consiste en destacar los pro,le#as( <or tal #oti$o, todos los #edios, se trate de luces, alar#as, siste#as de alar#as en ta,leros de co#andos o cuadros de #andos inte'rales contri,uyen a $isuali&ar de la #anera #%s r%pida posi,le la e4istencia de pro,le#as en el 'e#,a, posi,ilitando a partir de ello la correccin de las causas unda#entales "ue la han ori'inado y adoptando #edidas para e$itar su repeticin( 5e tal or#a se lo'ra estandari&ar los procesos y eli#inar el #uda, o,teniendo una produccin de calidad, a ,ajo costos y en tie#pos y cantidades de entre'a pti#os ?BE5A( ))' !nexo 1usto a Tie$po .l concepto> co#prar o producir slo lo necesario y cuando se necesita(

9os o,jeti$os> #ejorar la co#petiti$idad y reducir los costes> 548 549 550 respuesta a las de#andas de la clientela, #%4i#a e icacia, a'ilidad, calidad y producti$idad, enri"ueci#iento del tra,ajo industrial,

551 supresin de despil arros ?tie#po C #ateriales C despla&a#ientos C tra,ajos in:tilesA 9as condiciones> 552 553 554 555 556 557 558 559 560 9os #edios> 561 re$isin de las i#plantaciones de e"uipos> reduccin de recorridos C si#pli icacin de lujos ?c-lulas de #%"uinas y tecnolo'!a de 'rupoL ocali&acinL puesta en l!neaL descentrali&acin de recepciones de e4pedicionesA, 562 563 564 565 566 567 568 569 570 9as $entajas> 571 572 573 574 575 reduccin de stoc0s y de pla&os, #ejoras de la producti$idad, costes reducidos, #enores necesidades de in$ersin y de inanciacin, e icacia y a'ilidad, rapide& de reaccin, re uer&os de la co#petiti$idadL creci#iento de la cuota de #ercado( ca#,ios r%pidos de herra#ientas, #anteni#iento total, control de calidad en el ori'enL po0a@yo0e, relaciones de cola,oracin con los su#inistradores, or#acin del personal, cola,oracin con los clientes para o,tener una car'a re'ular, asistencia a los su#inistradores ?pro$eedoresA para su con$ersin al 6/+, re$isin de la 'estin de la produccin, o#ento de las #ejoras pro'resi$as( no producir para llenar los al#acenes, pla&os cortos de a,ricacin, a'ilidad, le4i,ilidad, respeto estricto de las cantidades necesarias, nin'una espera o p-rdida de tie#po, supresin de al#acenes entre operaciones, ia,ilidad de los e"uipos, calidad 'aranti&ada para los #ateriales y productos ad"uiridos, calidad de la produccin, poli$alencia del personal(

)*' +onclusiones 5ar al inicio la e4tensa lista de e#presas japonesas "ue han in$adido con productos de alta calidad los #ercados #undiales ha tenido co#o principal o,jeti$o hacer to#ar conciencia al lector no slo de la i#portancia industrial de 6apn, sino por so,re todas las cosas de re#arcar co#o #%s haya de pol!ticas o iciales la aplicacin de una serie de herra#ientas, conceptos y #-todos "ue constituyen el 3ai&en han per#itido no slo a estas e#presas, las cuales son las #%s conocidas por los consu#idores, sino ade#%s a #uchas #%s co#paH!as pro$eedoras de insu#os y #%"uinas industriales, estar entre las #%s co#petiti$as del #undo( .llo no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto -sta :lti#a de una -rrea disciplina y de pro undos en o"ues estrat-'icos, en los cuales la educacin C capacitacin, la #ejora continua en los procesos y la ad#inistracin participati$a constituyen ejes pri#ordiales( G las de#%s naciones les ca,e adoptar, readaptar o rein$entar procesos y estrate'ias "ue ha'an posi,le dentro de sus respecti$os #arcos o entornos culturales, sociales y pol!ticos a$an&ar hacia una #ayor co#petiti$idad #ediante el #ejor uso de sus recursos( ).' 6i liografa %aizen C )asaa0i /#ai C .ditorial E.ESG C 1989 !#mo implementar el %aizen en el sitio de trabajo C )asaa0i /#ai C )acDra1 *ill C 1998 ;esti#n por procesos C 6os- G( <-re& Iern%nde& de Kelasco C .S/E C 1996 En busca de la e*celencia industrial C <ierre =-ran'er C 9i#usa @ 1994

Kaizen
;e EiFipediaG la enciclopedia li re
Saltar a na$e'acin, ,:s"ueda Kaizen ?japon-s> , "ue si'ni ica literal#ente mejoraA es una or#a de #ejorar la producti$idad, ori'inaria del tra,ajo de e4pertos co#o Irederic0 W( +aylor y Iran0 =un0er Dil,reth por la sucesin de la Se'unda Duerra )undial( 9a pala,ra 3ai&en pro$iene de dos $oca,los japoneses, 3ai "ue si'ni ica Ea#,io y Oen "ue se interpreta co#o lo #ejor en un sentido tanto espiritual co#o !sico( .l desarrollo del 3ai&en ue #ano con #ano con la de los c!rculos de control de calidad, pero no ue li#itada al ase'ura#iento de la calidadL los o,jeti$os de 3ai&en incluyen la eli#inacin del desperdicio ?)uda> , o A, entre'a justo a tie#po ? A, estandari&acin del tra,ajo, e"uipo adecuado al tra,ajo, entre otros( Mna de inicin #%s de cerca del si'ni icado de la pala,ra en japon-s es el de Xdesar#arlo co#pleta#ente y $ol$erlo a ar#ar de una #ejor #aneraX( 9o "ue usual#ente es desar#ado es un proceso, un siste#a, un producto o un ser$icio(

.l siste#a de produccin de +oyota es conocido por el 3ai&en, donde todo el personal de la l!nea para la produccin en caso de al'una anor#alidad, y cual"uier su'erencia de #ejora es reco#pensada( 3ai&en es lo opuesto a la co#placencia( 3ai&en es un siste#a en ocado en la #ejora continua de toda la e#presa y sus co#ponentes, de #anera ar#nica y proacti$a( .l 3ai&en sur'i en 6apn co#o resultado de sus i#periosas necesidades de superarse a s! #is#a de or#a tal de poder alcan&ar a las potencias industriales de 2ccidente y as! 'anar el sustento para una 'ran po,lacin "ue $i$e en un pa!s de escaso ta#aHo y recursos( *oy el #undo en su conjunto tiene la necesidad i#periosa de #ejorar d!a a d!a( 9a polucin a#,iental, el continuo incre#ento de la po,lacin a ni$el #undial y el a'ota#iento de los recursos tradicionales #%s %cil#ente e4plota,les, hacen necesaria la ,:s"ueda de soluciones, las cuales slo podr%n ser alcan&adas #ediante la #ejora continua en el uso de los recursos en un #undo acostu#,rado al derroche y el despil arro( Si a lo e4presado anterior#ente se le a're'an los pro undos ca#,ios "ue est%n aconteciendo a ni$el #undial con las ca!das de todas las ,arreras co#erciales, tanto le'ales y pol!ticas, co#o !sicas, producto de las #odi icaciones pol!ticas, culturales y tecnol'icas, nos encontra#os actual#ente con econo#!as total#ente 'lo,ali&adas( .l entorno tanto para las 'randes e#presas, co#o para las #edianas y pe"ueHas, y sea cual sea su tipo de acti$idad, est% ca#,iando a un rit#o #uy $elo&( 5entro de este #arco, e#presas e indi$iduos de,en adaptarse a los nue$os retos, capacit%ndose y poni-ndose al d!a con los ca#,ios tecnol'icos y adoptando una nue$a $isin del co#ercio y del #undo( 5entro de esa nue$a $isin, la necesidad de satis acer plena#ente a los consu#idores y usuarios de productos y ser$icios, la creati$idad puesta al ser$icio de la inno$acin, y el producir ,ienes de pti#a calidad y al coste "ue ija el #ercado, son los o,jeti$os a lo'rar( .stos o,jeti$os no son al'o "ue pueda lo'rarse de una $e&( <or un lado, re"uiere concienti&acin y es uer&o constante para lo'rarlosL pero por otro lado, necesita de una disciplina y -tica de tra,ajo "ue lle$en a e#presas, l!deres y tra,ajadores, a superarse d!a a d!a en la ,:s"ueda de nue$os y #ejores ni$eles de per or#ance "ue los #anten'an en capacidad de co#petir( Fo to#ar conciencia de estos ca#,ios y necesidades, lle'ar% a ser letal para todos a"uellos "ue no lo co#prendan y entiendan de,ida#ente( .nor#es #asas de indi$iduos luchan todos los d!as para su,sistir en el #undo, y para ello tratan de $ender productos y ser$icios #ejores y #%s econ#icos( <ara ello utili&an todos los #edios a su alcance> si un 'uerrero para so,re$i$ir se entrena diaria#ente, tratando de #ejorar por"ue en ello est% depositada su super$i$encia, de i'ual or#a e#presas e indi$iduos de,en entrenarse y #ejorar d!a tras d!as, pues en ello ta#,i-n est% depositada su super$i$encia( 9o'rar ali#entarse, $estirse, curarse y tener un techo es al'o "ue nadie re'ala( 9os "ue ya lo han entendido as! est%n plena#ente en carrera, #uchos a:n no lo han co#prendido( .l 3ai&en no slo de,e ser co#prendido por los e#presarios y tra,ajadores, sino ta#,i-n por los 'o,ernantes, educadores, estudiantes y or#adores de opinin( .l .stado no slo de,e #ejorarse a s! #is#o, sino "ue ade#%s de,e o#entar y capacitar a sus ciudadanos para lo'rar la #ejora continua co#o :nica alternati$a posi,le en un #undo en el cual no hay alternati$as( .l #undo ha co#en&ado a ser in$adido reciente#ente por productos de pa!ses co#o Ehina,

/ndia, +ailandia, )alasia, /ndonesia y <a0ist%n, entre otros( Gl'unos a:n ni si"uiera sa,en dnde se u,ican esas naciones en el #apa, y ello es 'ra$e( .n una -poca de 'randes ,lo"ues y luchas co#erciales, en una -poca de r%pido creci#iento del co#ercio #undial, ya no es $%lido ni sir$e desconocer a los restantes co#petidores( +ratar de cerrarse al #undo co#o #uchos pre'onan es e4tre#ada#ente peli'roso, puede lle$ar a la a'on!a de un pa!s o re'in en el #ediano o lar'o pla&o( *ay dos tipos de pa!ses, a"uellos "ue #ejoran d!a a d!a, co#erciando y co#pitiendo a ni$el #undial, lo'rando de tal or#a #ejorar sus ni$eles de $ida y con ort, y a"uellos otros "ue ne'%ndose o,secada#ente al ca#,io y a la inte'racin al #undo, pierden de or#a continua sus ni$eles de $ida y capacidad de co#petir( 9a pri#era 'ran con#ocin econ#ica tu$o lu'ar en 1973 cuando lue'o de un per!odo #uy e4tenso el precio del petrleo su ri una estrepitosa su,a "ue hi&o poner en ja"ue a las econo#!as occidentales, ,asadas en una a#plia utili&acin del petrleo co#o insu#o para la produccin de ener'!a( 5entro de ese #arco salieron triun antes las e#presas #%s le4i,les al ca#,io y con #ayor capacidad y $elocidad de adaptacin( 9as 'randes %,ricas nortea#ericanas, tanto de autos co#o de electrodo#-sticos, sujetas a los anteriores paradi'#as, su rieron el uerte e#,ate de las e#presas japonesas, capacitadas para aso#,rar a los consu#idores a#ericanos y europeos con art!culos so isticados y de precios #ucho #%s accesi,les( .sa 'ran capacidad de las e#presas japonesas se de,i a la utili&acin del siste#a 3ai&en, el cual, ,asado en una iloso !a y haciendo uso de innu#era,les herra#ientas, #-todos e instru#entos ad#inistrati$os, to#aron por asalto no slo a las corporaciones a#ericanas, sino ta#,i-n a sus concepciones de #ana'e#ent( Gs!, una a una las industrias occidentales en #ateria auto#otri&, #otos, relojer!a, c%#aras oto'r% icas y de $ideo, otocopiadoras, entre #uchas otras, ueron cayendo ,ajo las co#petidoras japonesas( .#presas co#o +oyota, *onda, )a&da, /su&u, Su&u0i, Pa#aha, 3a1asa0i, )itsu,ishi, 2li#pia, )inolta, =rid'estone, Su,aru, Eanon, )atsushita, 3onica, Sharp, Sanyo, Easio, Sei0o, 2rient, F.E, 6KE, Fational, *itachi, 5aihatsu, Iuji .lectric, Iujitsu, Jicoh, Fissan, Fipn Steel, <entel, 3o#atsu, entre otras #uchas, in$adieron y despla&aron a las #arcas occidentales en las $idrieras y 'ustos del p:,lico( <roductos "ue eran considerados ,aratos y de ,aja calidad, pasaron a ser de#ostrati$os de ni$el, poseyendo un alto $alor de #ercado, de,ido a la alta relacin calidad@precio( .l pa!s "ue hasta hace poco tie#po reci,!a a los 'randes 'ur:es de 2ccidente en #ateria de calidad, tales co#o 5e#in' y 6uran, ahora e4porta,an sus asesores y conoci#ientos a las naciones occidentales( .ntonces co,raron reno#,re i'uras tales co#o 2hno, /#ai, /shi0a1a, Shin'o, )i&uno, +a'uchi, 2tha y 3aratsu( /'ual eje#plo y disciplina por la #ejora en la calidad y producti$idad si'uieron pa!ses co#o Eorea del Sur, Sin'apur y *on' 3on'(

Ta la de contenidos
YocultarZ 576 577 578 1 .l 3ai&en en accin 2 Eontrol de Ealidad +otal ; Derencia de Ealidad +otal 3 .l Siste#a de <roduccin 6usto a +ie#po ?6ust in +i#e C 6/+A

579 580 581 582 583 584 585 586 587 588 589 590 591 592 593 594 595 596 597 YeditarZ

4 )anteni#iento <roducti$o +otal ?)<+A 5 5esplie'ue de pol!ticas 6 Siste#a de su'erencias 7 Gcti$idades de 'rupos pe"ueHos 8 .l 3ai&en y su #eta estrat-'ica 9 9a esencia del 3ai&en 10 .n o"ue 'radual $ersus en o"ue del 'ran salto 11 Jesultados de la aplicacin del 3ai&en 12 .l 3ai&en y el Eontrol +otal de Ealidad 13 .l 3ai&en en el 'e#,a 14 .li#inar el #uda ?desperdicios y despil arrosA 15 )uda de tie#po 16 )ura o irre'ularidad 17 )uri o tra,ajo tensionante 18 .l aprendi&aje co#o ,ase del 3ai&en 19 9a 'erencia $isual 20 Gne4o C 6usto a +ie#po 21 Eonclusiones 22 K-ase

"l Kaizen en accin


*acer posi,le la #ejora continua y lo'rar de tal or#a los #%s altos ni$eles en una serie de actores re"uiri, aparte de constancia y disciplina, la puesta en #archa de cinco siste#as unda#entales> 1( Eontrol de calidad total ; Derencia de Ealidad +otal 2( Mn siste#a de produccin justo a tie#po 3( )anteni#iento producti$o total 4( 5esplie'ue de pol!ticas 5( Mn siste#a de su'erencias 6( Gcti$idades de 'rupos pe"ueHos YeditarZ

+ontrol de +alidad Total , -erencia de +alidad Total


<ara los japoneses, calidad si'ni ica ser 7adecuado para uso de los consu#idores8( 9a inno$acin t-cnica se propone corre'ir el producto desde el punto de $ista del consu#idor y no es una inalidad en s! #is#a( Mno de los principios de la 'erencia japonesa ha sido el control de calidad total ?+BEA "ue,

en su desarrollo inicial, hac!a -n asis en el control del proceso de calidad( .sto ha e$olucionado hasta con$ertirse en un siste#a "ue a,arca todos los aspectos de la 'erencia, y ahora se conoce co#o 'erencia de calidad total ?+B)A( 9a 'estin de calidad total es una #anera de #ejorar constante#ente la per or#ance en todos los ni$eles operati$os, en cada %rea uncional de una or'ani&acin, utili&ando todos los recursos hu#anos y de capital disponi,les( .l #ejora#iento est% orientado a alcan&ar #etas a#plias, co#o los costes, la calidad, la participacin en el #ercado, los proyectos y el creci#iento( 9a 'estin de calidad total es una iloso !a as! co#o un conjunto de principios rectores "ue representan el unda#ento de una or'ani&acin en constante #ejora#iento( 9a 'estin de calidad total consiste en la aplicacin de #-todos cuantitati$os y recursos hu#anos para #ejorar el #aterial y los ser$icios su#inistrados a una or'ani&acin, los procesos dentro de la or'ani&acin, y la respuesta a las necesidades del consu#idor en el presente y en el uturo( 9a 'estin de calidad total inte'ra los #-todos de ad#inistracin unda#entales con los es uer&os de per ecciona#iento e4istentes y los recursos t-cnicos en un en o"ue corre'ido, orientado al #ejora#iento continuo( Eonsiderar el #o$i#iento +BE;+B) co#o parte de la estrate'ia 0ai&en nos da una co#prensin #%s clara del en o"ue japon-s( 9a 'estin de calidad japonesa no de,e considerarse estricta#ente co#o una acti$idad de control de calidad, sino co#o una estrate'ia destinada a ser$ir a la 'erencia para lo'rar #ayor co#petiti$idad y renta,ilidad, lo'rando de tal or#a #ejorar todos los aspectos del ne'ocio( Mn pro'ra#a de 'estin de calidad re"uiere> 1( 9a dedicacin, el co#pro#iso y la participacin de los altos ejecuti$os( 2( .l desarrollo y #anteni#iento de una cultura co#pro#etida con el #ejora#iento continuo( 3( Eoncentrarse en satis acer las necesidades y e4pectati$as del consu#idor( 4( Eo#pro#eter a cada indi$iduo en el #ejora#iento de su propio proceso la,oral( 5( Denerar tra,ajo en e"uipo y relaciones la,orales constructi$as( 6( Jeconocer al personal co#o el recurso #%s i#portante( 7( .#plear las pr%cticas, herra#ientas y #-todos de ad#inistracin #%s pro$echosos( *acer posi,le la $isin estrat-'ica de la calidad re"uiere de nu#erosas herra#ientas y #etodolo'!as, entre las cuales tene#os> 1( 2rientacin hacia el proceso, antes "ue si#ple#ente orientacin al resultado( Gl estar orientados hacia el proceso, pode#os in luir so,re el resultado en una etapa preli#inar( 9a orientacin hacia el proceso e4i'e "ue nos replantee#os por "u- las cosas se hacen de deter#inada #anera( Gl #ejorar la calidad del proceso se #ejora la calidad del resultado( 2( /niciar la puesta en pr%ctica desde arri,a e in$olucrar a todos( 9a 'estin de calidad de,e ser instru#entada pre$ia#ente en los altos ni$eles 'erenciales y luir a tra$-s de la estructura de la or'ani&acin co#o una cascada( .ste desplie'ue 'aranti&a "ue los ejecuti$os puedan co#prender, de#ostrar y enseHar los principios y #-todos de la 'estin de calidad, antes de esperar encontrarlos y e$aluarlos en su personal( .l e ecto de cascada ta#,i-n de,e alcan&ar a los pro$eedores( 3( Eo#pro#iso de los altos ni$eles 'erenciales( .ste lidera&'o ase'ura un ir#e y en$ol$ente co#pro#iso hacia el #ejora#iento sostenido( 9a dis#inucin de los costes, la con or#idad con los pro'ra#as, la satis accin del consu#idor y el or'ullo por la tarea reali&ada, todo sur'e de una a,ierta dedicacin al #ejora#iento per#anente( Mna

de#ostracin de este co#pro#iso es el hecho de operar so,re la ,ase de su'erencias para hacer posi,les los ca#,ios( 4( Mna co#unicacin $ertical y hori&ontal e ica& y sin tra,as( Mtili&ar este tipo de co#unicacin es unda#ental para los es uer&os de #ejora#iento sostenido( 9os #-todos de la 'estin de calidad apuntan a eli#inar las tra,as en la co#unicacin, acilitando el lujo de in or#acin ,idireccional entre los l!deres y sus su,ordinados( .llo 'aranti&a "ue las #etas y los o,jeti$os de la e#presa se puedan de inir clara#ente y di undir a tra$-s de toda la or'ani&acin( <ara o#entar la co#unicacin $ertical y hori&ontal se dispone de una a#plia serie de herra#ientas y t-cnicas( 5( )ejora#iento continuo de todos los productos y procesos, internos y e4ternos( .l o,jeti$o unda#ental de la 'estin de calidad es el #ejora#iento continuo de cada aspecto de la propia tarea( 5icho o,jeti$o se i#ple#enta a tra$-s de un #-todo corre'ido y ordenado a in de per eccionar cada proceso( .n la 'estin de calidad el -n asis est% puesto en la pre$encin de las allas, a tra$-s de herra#ientas de identi icacin de pro,le#as y de resolucin de los #is#os( 6( Eonstancia de los o,jeti$os y una $isin co#partida( Mn conjunto de principios o un o,jeti$o co#:n de,e 'uiar a toda or'ani&acin( Eual"uiera "ue sea su o,jeti$o, todo el personal de,e conocerlo y tra,ajar en pos de -l( 9a coherencia es pri#ordial, las #etas discordantes lle$ar%n al racaso( 7( .l cliente #anda( .l cliente es lo "ue #%s i#porta, ya se trate de un cliente interno o un cliente e4terno( Eada tra,ajador es, de al':n #odo, un cliente( 9os consu#idores o usuarios de,en ser identi icados, y sus necesidades, aspiraciones, e4pectati$as y deseos clara#ente delineados y satis echos( 9os consu#idores y sus necesidades son la :nica ra&n por la cual e4iste una e#presa( 8( 9a in$ersin en personal( 9a #%s i#portante y $aliosa in$ersin de toda e#presa es su personal( 9os tra,ajadores constituyen el co#ponente esencial para el proceso de #ejora#iento continuo( 9a capacitacin, la or#acin de e"uipos y el #ejora#iento de las condiciones de tra,ajo son ele#entos i#portantes para crear una situacin en la cual los e#pleados puedan prosperar, o,tener e4periencia y capacidad, y contri,uir al creci#iento de la e#presa en escala pro'resi$a( 9( 9a 'estin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin( .s necesario capacitar per#anente#ente a todo el personal( <uede resultar con$eniente pro#o$er las ha,ilidades de !ndole a ecti$a, co#o la co#unicacin $er,al o escrita y los conceptos de or#acin de e"uiposL o incre#entar las ha,ilidades co'nosciti$as, co#o el control estad!stico de la calidad( 10( 5os ca,e&as piensan #ejor "ue una( Sin tra,ajo en e"uipo, la 'estin de calidad est% destinada al racaso antes de "ue pueda ser puesta en pr%ctica( 9os e"uipos #odernos uncionan en conjunto, co#o una sola entidad, y no co#o un co#it- donde uno o deter#inados #ie#,ros hacen o diri'en la tarea( 11( +odos participan en la deter#inacin y co#unicacin de las #etas( 9os e#pleados tienen "ue co#partir las #etas "ue se han ijado( 9os de#%s de,en estar al tanto de las #etas "ue pueden a ectarles( 9a 'estin de la calidad para el 0ai&en i#plica tanto el desplie'ue de pol!ticas, co#o la

construccin de siste#as de ase'ura#iento de calidad, estandari&acin, entrena#iento y educacin, ad#inistracin de costos y c!rculos de calidad( 79a calidad es pri#ero, no las utilidades8( .ste re r%n "ui&% re$ele la naturale&a del E+E ?Eontrol +otal de EalidadA y de 3ai&en #ejor "ue cual"uier otra cosa "ue re$ele la con$iccin en la calidad por el ,ien de la calidad y de 3ai&en por el ,ien de 3ai&en( .l E+E incluye cosas tales co#o se'uridad en la calidad, reduccin de costos, e iciencia, cu#plir con los pro'ra#as de entre'a y se'uridad( 9a calidad se re iere al #ejora#iento en todas las %reas( .n las e#presas japonesas, este es uer&o por #ejorar la calidad del producto ta#,i-n se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, haci-ndose uso para ello de $arios tipos de control de calidad( .l concepto de 7cero de ecto8 tiene por o,jeto identi icar las ra!ces de una produccin inadecuada hasta lo'rar una casi total ausencia de allas( 9a t-cnica de los 7c!rculos de control de calidad8 tiene entre sus propsitos proporcionar canales de co#unicacin y un $oca,ulario co#:n para esti#ular a los tra,ajadores a su'erir ideas creati$as enca#inadas a #ejorar los productos y los procesos( 5ado "ue los tra,ajadores son capacitados para hacer $arios tra,ajos, el control de calidad i#plica "ue de,en co#en&ar su tra,ajo inspeccionando las la,ores reali&adas en el puesto de tra,ajo anterior( Eo#o consecuencia de estas #edidas, los inspectores de control de calidad "ue se encuentran al inal de la l!nea detectan de ectos por #illn de oportunidades( YeditarZ

"l /iste$a de 0roduccin 1usto a Tie$po 21ust in Ti$e 1(T3


+u$o su ori'en en la e#presa auto#otri& +oyota y por tal ra&n es conocida #undial#ente co#o Siste#a de <roduccin +oyota( 5icho siste#a se orienta a la eli#inacin de todo tipo de acti$idades "ue no a're'an $alor, y al lo'ro de un siste#a de produccin %'il y su iciente#ente le4i,le "ue d- ca,ida a las luctuaciones en los pedidos de los clientes( 9os en#enos "ue suponen una des$entaja en la $ida cotidiana de las e#presas y "ue i#piden su unciona#iento e ica& y al #!ni#o coste son los "ue se enu#eran a continuacin> 598 599 600 601 602 603 604 605 606 al#acenes ele$ados pla&os e4cesi$os retrasos alta de a'ilidad, de rapide& de reaccin e#pla&a#iento inadecuado de los e"uipos, recorridos de#asiados lar'os tie#po e4cesi$o en los ca#,ios de herra#ientas pro$eedores no ia,les ?pla&os, calidadA a$er!as

607 608 609 610

pro,le#as de calidad #ontones de desechos, desorden errores, altas de pie&as despil arros ?ho#,res, tie#po, #ateriales, e"uipos, localesA

.stas son el producto de> 9a distri,ucin inadecuada de las #%"uinas y los recorridos de#asiado lar'os 9a duracin de los ca#,ios de herra#ienta 9as a$er!as 9os pro,le#as de calidad 9as di icultades con los su#inistradores 5e tal or#a, pode#os decir "ue las causas principales "ue pro$ocan la ,aja per or#ance en las e#presas son> Situacin inapropiada de las #%"uinas y lon'itud de los trayectos 5uracin de los ca#,ios de herra#ientas Iia,ilidad insu iciente de los e"uipos Ialta de calidad su iciente 5i icultades de,idas a los pro$eedores <or lo tanto, la pr%ctica del 6ust in +i#e i#plica la supresin de tales ano#al!as( .ste siste#a est% sustentado por herra#ientas y conceptos tales co#o tie#po ta0t, 0an,an, celdas en or#as de M, autono#acin y reduccin de estructuras( *acer acti,le el 6ust in +i#e i#plica lle$ar de or#a continua acti$idades de #ejora "ue ayuden a eli#inar los #udas ?desperdiciosA en el lu'ar de tra,ajo ?'e#,aA( .stas #udas son las alencias y errores a los cuales se hi&o re erencia anterior#ente( 9os conceptos unda#entales en los "ue se ,asa el siste#a 6/+ y a tra$-s de los cuales se desarrolla toda la iloso !a de produccin son los si'uientes> 9a le4i,ilidad en el tra,ajo ?shojin0aA, "ue per#ite adecuar el n:#ero y las unciones de los tra,ajadores a las $ariaciones de la de#anda( .l o#ento de las ideas inno$adoras ?soi u0uA por parte del personal para conse'uir #ejoras constantes en el proceso de produccin( P el autocontrol de los de ectos ?jido0aA por parte de los propios procesos producti$os para i#pedir la entrada de unidades de ectuosas en los lujos de produccin( .l 6/+ tiene cuatro o,jeti$os esenciales> Gtacar los pro,le#as unda#entales( G la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con i#%'enes( <ara descri,ir el pri#er o,jeti$o de la iloso !a 6/+ Catacar los pro,le#as unda#entalesC, los japoneses utili&an la analo'!a del r!o de las e4istencias( .l ni$el del r!o representa las e4istencias, y las operaciones de la e#presa se $isuali&an co#o un ,arco "ue na$e'a r!o arri,a y r!o a,ajo( Euando una e#presa intenta ,ajar el ni$el del tr!o ?o sea reducir el ni$el de e4istenciasA descu,re

rocas, es decir, pro,le#as( *asta hace ,astante poco, cuando estos pro,le#as sur'!an en las e#presas de los pa!ses occidentales, la respuesta era au#entar las e4istencias para tapar el pro,le#a( .li#inar despil arros( .l se'undo o,jeti$o de la iloso !a 6/+ se puede e4presar #ediante una rase "ue se utili&a con recuencia en las %,ricas japonesas #%s e icientes, 7eli#inar el #uda8 ?#uda si'ni ica desperdicio o despil arro en japon-sA( 5espil arros, en este conte4to, si'ni ica todo lo "ue no aHada $alor al producto( .li#inar despil arros i#plica #ucho #%s "ue un solo es uer&o de una $e& por todas( Je"uiere una lucha continua para au#entar 'radual#ente la e iciencia de la or'ani&acin y e4i'e la cola,oracin de una 'ran parte de la plantilla de la e#presa( Si "uere#os "ue la pol!tica sea e ica&, no se puede dejar en #anos de un 7co#itpara la eli#inacin de despil arros8, sino "ue tiene "ue lle'ar a cada rincn de las operaciones de la e#presa( =uscar la si#plicidad( 9os en o"ues de la 'estin de la a,ricacin "ue esta,an de #oda durante los aHos setenta y principios de los ochenta, se ,asa,an en la pre#isa de "ue la co#plejidad era ine$ita,le( P a pri#era $ista parece cierto> un a,ricante t!pico por lotes puede tener $arios centenares de lotes si#ult%nea#ente en los di erentes procesos( <ro,a,le#ente cada lote i#plica una cantidad deter#inada de operaciones independientes y se'ura#ente de,er% pasar por la #ayor parte de los departa#entos de la %,rica( Destionar un siste#a de este tipo es e4tre#ada#ente co#plejoL las interacciones entre los di erentes tra,ajos, as! co#o la necesidad de otros recursos, suelen a'o,iar a la #ayor!a de los directi$os( .l 6/+ pone #ucho -n asis en la ,:s"ueda de la si#plicidad, ,as%ndose en el hecho de "ue es #uy pro,a,le "ue los en o"ues si#ples conlle$en una 'estin #%s e ica&( 9a iloso !a de la si#plicidad del 6/+ e4a#ina la %,rica co#pleja y e#pie&a partiendo de la ,ase de "ue se puede conse'uir #uy poco colocando un control co#plejo enci#a de una %,rica co#pleja( .n $e& de ello, el 6/+ pone -n asis en la necesidad de si#pli icar la co#plejidad de la %,rica y adoptar un siste#a si#ple de controles( 5iseHar siste#as para identi icar pro,le#as( .l siste#a de arrastre;0an,an, saca los pro,le#as a la lu&( 5e i'ual or#a, el control de calidad estad!stico ayuda a identi icar la uente del pro,le#a( Eon el 6/+, cual"uier siste#a "ue identi i"ue los pro,le#as se considera ,ene icioso, y cual"uier siste#a "ue los en#ascare, perjudicial( 9os siste#as diseHados con la aplicacin del 6/+ de,en pensarse de #anera "ue accionen al':n tipo de a$iso cuando surja un pro,le#a( Ghora ,ien, aplicar el 6ust in +i#e i#plica co#prar o producir slo lo "ue se necesita y cuando se necesita, pero para ello es #enester "ue se cu#plan las si'uientes condiciones> <roducir lo "ue la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir al#acenes de productos ter#inados o inter#edios( +ener pla&os #uy cortos de a,ricacin y 'ran le4i,ilidad para poder responder a los deseos de la clientela( Sa,er a,ricar Ccuando es necesarioC slo cantidades #uy pe"ueHas de un tipo dado de pie&a( .s preciso para ello apartarse de la a,ricacin por lotes i#portantes y de la nocin de 7cantidad econ#ica8, lo "ue i#pone ca#,ios r%pidos de herra#ientas y

una distri,ucin en planta de las %,ricas "ue per#ita el encadena#iento de las operaciones relati$as a una #is#a pie&a o un #is#o producto( Fo producir o co#prar #%s "ue estricta#ente las cantidades in#ediata#ente necesarias( .$itar las esperas y las p-rdidas de tie#po, lo "ue i#pone, en particular, la renuncia a un al#ac-n centrali&ado as! co#o a la utili&acin de #edios de #anutencin co#unes a $arios puestos de tra,ajo y "ue, por ello, podr!an no estar disponi,les en el #o#ento en "ue un o,rero los necesitara( Gportar los #ateriales, las pie&as y los productos al lu'ar en "ue son necesarios, en lu'ar de al#acenarlos en depsitos donde no sir$en a nadie ni pueden utili&arse( Eonse'uir una alta ia,ilidad de los e"uipos( <ara "ue una #%"uina pueda no producir una pie&a #%s "ue cuando resulte necesaria para la etapa si'uiente del proceso de a,ricacin, es preciso "ue la #%"uina no se a$er!e en ese preciso #o#ento( Destionar la calidad de la produccin( Si las pie&as lle'an en el #o#ento oportuno y en el n:#ero deseado, pero no son de ,uena calidad, lo :nico "ue puede hacerse es recha&arlas y detener la produccin de las ases si'uientes del proceso( Gd"uirir :nica#ente productos y #ateriales de calidad 'aranti&ada, para "ue no deten'an la produccin( 5isponer de un personal poli$alente, capa& de adaptarse con rapide& y "ue co#prenda los nue$os o,jeti$os de la e#presa( .ntre las $entajas de la aplicacin del Siste#a 6usto a +ie#po se tienen> 611 612 613 614 Jeduccin del 75 al 95Q en pla&os y stoc0s /ncre#ento de un 15 a un 35Q en la producti$idad 'lo,al Jeduccin del 25 al 50Q de la super icie utili&ada 5is#inucin del 75 al 95Q de los tie#pos de ca#,ios de herra#ientas

615 Jeduccin del 75 al 95Q de los tie#pos de parada de las #%"uinas por a$er!as o incidencias 616 YeditarZ 5is#inucin del 75 al 95Q del n:#ero de de ectos

Manteni$iento 0roductivo Total 2M0T3


.l #anteni#iento producti$o total est% diri'ido a la #a4i#i&acin de la e ecti$idad del e"uipo durante toda la $ida del #is#o( .l )<+ in$olucra a todos los e#pleados de un departa#ento y de todos los ni$elesL #oti$a a las personas para el #anteni#iento de la planta a tra$-s de 'rupos pe"ueHos y acti$idades $oluntarias, y co#prende ele#entos ,%sicos co#o el desarrollo de un siste#a de #anteni#iento, educacin en el #anteni#iento ,%sico, ha,ilidades para la solucin de pro,le#as y acti$idades para e$itar las interrupciones( .l +<) sur'i en 6apn 'racias a los es uer&os del 6apan /nstitute o <lant )aintenance

?6/<)A co#o un siste#a para el control de e"uipos en las plantas con un ni$el de auto#ati&acin i#portante( .n 6apn, de donde es pues ori'inario el +<), anti'ua#ente los operarios lle$a,an a ca,o tareas de #anteni#iento y produccin si#ult%nea#ente( Sin e#,ar'o, a #edida "ue los e"uipos producti$os se ueron haciendo pro'resi$a#ente #%s co#plicados, se deri$ hacia el siste#a nortea#ericano de con iar el #anteni#iento a los departa#entos correspondientes( Sin e#,ar'o, la lle'ada de los siste#as cuyo o,jeti$o ,%sico es la e iciencia en aras de la co#petiti$idad, ha posi,ilitado la aparicin del +<), "ue en cierta #edida supone un re'reso al pasado, aun"ue con siste#as de 'estin #ucho #%s so isticados( 9a #eta del +<) es la #a4i#i&acin de la e iciencia 'lo,al del e"uipo en los siste#as de produccin, eli#inando las a$er!as, los de ectos y los accidentes con la participacin de todos los #ie#,ros de la e#presa( .l personal y la #a"uinaria de,en uncionar de #anera esta,le ,ajo condiciones de cero a$er!as y cero de ectos, dando lu'ar a un proceso en lujo continuo re'ulari&ado( <or lo tanto, puede decirse "ue el +<) pro#ue$e la produccin li,re de de ectos, la produccin 7justo a tie#po8 y la auto#ati&acin controlada de las operaciones( .l resultado inal de la incorporacin del +<) de,er% ser un conjunto de e"uipos e instalaciones producti$as #%s e icaces, una reduccin de las in$ersiones necesarias en ellos y un au#ento de la le4i,ilidad del siste#a producti$o( 9a alta ad#inistracin de,e crear un siste#a "ue recono&ca y reco#pense la ha,ilidad y responsa,ilidad de todos por el )<+( Mna $e& "ue los tra,ajadores ad"uieren el h%,ito del #anteni#iento y li#pie&a de su lu'ar de tra,ajo, han ad"uirido disciplina( YeditarZ

;espliegue de polticas
.l desplie'ue de la pol!tica se re iere al proceso de introducir las pol!ticas para 3ai&en en toda la co#paH!a, desde el ni$el #%s alto hasta el #%s ,ajo( 9a 5ireccin de,e esta,lecer o,jeti$os claros y precisos "ue sir$an de 'u!a a cada persona y ase'urar de tal or#a el lidera&'o para todas las acti$idades 0ai&en diri'idas hacia el lo'ro de los o,jeti$os( 9a alta 'erencia de,e idear una estrate'ia a lar'o pla&o, detallada en estrate'ias de #ediano pla&o y estrate'ias anuales( 9a alta 'erencia de,e contar con un plan para desple'ar la estrate'ia, pasarla hacia a,ajo por los ni$eles su,secuentes de 'erencia hasta "ue lle'a a la &ona de produccin( Eo#o la estrate'ia cae en cascada hacia las cate'or!as in eriores, el plan de,e incluir planes de accin y acti$idades cada $e& #%s espec! icas( 9as #etas anuales de utilidades y de 3ai&en son esta,lecidas so,re la ,ase de #etas de la co#paH!a a lar'o y #ediano pla&o( Karios #eses antes de "ue los altos 'erentes se re:nan para or#ular estas #etas anuales, e4iste una consulta $ertical preli#inar entre la alta ad#inistracin y los 'erentes di$isionales y entre los 'erentes di$isionales y de departa#ento( Mn i#portante aspecto del desplie'ue de la pol!tica es su prioridad( .l esta,leci#iento de la prioridad es una parte inherente del dia'ra#a de <areto, con recuencia utili&ado en las acti$idades del c!rculo del control de calidad, y este #is#o concepto se aplica ta#,i-n en el desplie'ue de las #etas( 5e,ido a "ue son li#itados los recursos "ue pueden #o$ili&arse,

es esencial "ue se asi'nen prioridades( Mna $e& "ue se ha hecho esto, puede desple'arse una lista cada $e& #%s clara y espec! ica de las #edidas y planes de accin en los ni$eles in eriores de la ad#inistracin( G #edida "ue las #etas se a,ren paso hacia a,ajo, las declaraciones de la pol!tica de la alta ad#inistracin son reenunciadas co#o #etas cada $e& #%s espec! icas y orientadas a la accin, con$irti-ndose al inal en $alores cuantitati$os precisos( Gs!, el desplie'ue de la pol!tica es un #edio para "ue el co#etido de la alta ad#inistracin sea reali&ado por los ni$eles in eriores( YeditarZ

/iste$a de sugerencias
.l siste#a de su'erencias unciona co#o una parte inte'ral del 0ai&en orientado a indi$iduos, y hace -n asis en los ,ene icios de ele$ar el estado de %ni#o #ediante la participacin positi$a de los e#pleados( 9os 'erentes y super$isores de,en inspirar y #oti$ar a su personal a su#inistrar su'erencias, sin i#portar lo pe"ueHas "ue sean( 9a #eta pri#aria de este siste#a es desarrollar e#pleados con #entalidad 0ai&en y autodisciplinados( <ara "ue ten'an -4ito, los pro'ra#as de su'erencias necesitan 7$enderse8 interna#ente( .$entos especiales, pu,licidad, ,oletines internos y peridicos, junta#ente con olletos pro#ocionales precisos y $i'orosos, son los in'redientes para #antener el siste#a $i$o y en ,uen unciona#iento( Fo hay "ue esperar "ue los siste#as si'an tra,ajando sin #anteni#iento, re$isin y nue$a inspiracin( Eu#plidos estos in'redientes, los pro'ra#as de su'erencias son un siste#a #uy $alioso para cosechar ideas inno$adoras( .l siste#a de su'erencias es una parte inte'ral del 3ai&en orientado al indi$iduo( 9a alta ad#inistracin de,e i#plantar un plan ,ien diseHado para ase'urar "ue el siste#a de su'erencias sea din%#ico( 9os principales te#as de su'erencias de las co#paH!as japonesas son en orden de i#portancia> 617 618 619 620 621 622 623 624 625 626 )ejora#ientos en el tra,ajo propio( Ghorros en ener'!a, #aterial y otros recursos( )ejora#ientos en el entorno de tra,ajo( )ejora#ientos en las #%"uinas y procesos( )ejora#ientos en arte actos y herra#ientas( )ejora#ientos en el tra,ajo de o icina( )ejora#ientos en la calidad del producto( /deas para los nue$os productos( Ser$icios para y relaciones con el cliente( 2tros(

Gde#%s de hacer a los e#pleados conscientes del 3ai&en, los siste#as de su'erencias

proporcionan a los tra,ajadores la oportunidad de ha,lar con sus super$isores y entre ellos #is#os( Gl #is#o tie#po, proporcionan la oportunidad de "ue la ad#inistracin ayude a los tra,ajadores a tratar con los pro,le#as( 5e este #odo, las su'erencias son una oportunidad $aliosa para la co#unicacin ,idireccional tanto en el taller co#o para el autodesarrollo del tra,ajador( YeditarZ

!ctividades de grupos pe>ue?os


.ntre las estrate'ias del 0ai&en se encuentran las acti$idades de 'rupos pe"ueHos, siendo el #%s co#:n el E!rculo de calidad o participacion( 9os #is#os no slo persi'uen te#as atinentes a la calidad, sino ta#,i-n cuestiones relati$as a costos, se'uridad y producti$idad( Ea,e pues pre'untarse> R"u- es un c!rculo de calidadS 1( Mn c!rculo de calidad es un pe"ueHo 'rupo de tra,ajadores "ue reali&an tareas se#ejantes y se re:nen para identi icar, anali&ar y solucionar pro,le#as del propio tra,ajo, ya sea en cuanto a calidad o a producti$idad( 2( 9os c!rculos de calidad son 'rupos de tra,ajadores con un l!der o je e de e"uipo "ue cuenta con el apoyo de la or'ani&acin de la e#presa, cuya #isin es trans#itir a la 5ireccin propuestas de #ejora de los #-todos y siste#as de tra,ajo( 3( 9os c!rculos de calidad se re:nen para estudiar un pro,le#a de tra,ajo o una posi,le #ejora del producto, pero no ,asta con identi icar los allos o los aspectos a #ejorar( 9a #isin del c!rculo es anali&ar, ,uscar y encontrar soluciones, y proponer la #%s adecuada a la 5ireccin( 4( 9os c!rculos de calidad suponen "ue los tra,ajadores no slo aportan su es uer&o #uscular, sino ta#,i-n su cere,ro, su talento y su inteli'encia( .ntre los propsitos de los c!rculos de calidad y producti$idad se tienen> aA Eontri,uir a desarrollar y per eccionar la e#presa( ,A 9o'rar "ue el lu'ar de tra,ajo sea c#odo y rico en contenido( cA Gpro$echar y potenciar al #%4i#o todas las capacidades del indi$iduo( .n cuanto a los pilares so,re los "ue se sustentan los c!rculos de calidad tene#os> 1( .l reconoci#iento a todos los ni$eles de "ue nadie conoce #ejor una tarea, un tra,ajo o un proceso, "ue a"uel "ue lo reali&a cotidiana#ente( 2( .l respeto al indi$iduo, a su inteli'encia y a su li,ertad( 3( 9a potenciacin de las capacidades indi$iduales a tra$-s del tra,ajo en 'rupo( 4( 9a re erencia a te#as relacionados con el tra,ajo( )ientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi- en "ue el -4ito del control de la calidad depende en 'ran #edida de los 'erentes e in'enieros, los japoneses a're'aron la nocin de "ue los tra,ajadores de la ,ase ta#,i-n podr!an dese#peHar un papel i#portante para #ejorar la calidad del producto y la producti$idad( 9os japoneses a#pliaron el concepto para crear lo "ue se deno#ina control total de calidad o c!rculos de

control de calidad, en los "ue participan los tra,ajadores de las l!neas de produccin y los e#pleados "ue tra,ajan uera de la %,rica, tales co#o los diseHadores de productos, el personal de #ercadeo y $entas, y el personal de in$esti'acin y desarrollo( 9a idea su,yacente en todo esto es "ue no es posi,le lo'rar el control de calidad en toda la e#presa sin la participacin de los o,reros de %,rica( YeditarZ

"l Kaizen y su $eta estratAgica


.l 'ran o,jeti$o es, haciendo uso de los siste#as antes #encionadas, lo'rar el pti#o en #ateria de calidad, costos y entre'a ?BE5, "uality, cost, deli$eryA( Ealidad no slo hace re erencia a la calidad de los productos o ser$icios ter#inados, sino ta#,i-n a la calidad de los procesos "ue se relacionan con dichos productos o ser$icios( Eosto se re iere al costo total, "ue incluye diseHo, produccin, $enta y su#inistro de productos o ser$icios( .ntre'a si'ni ica despachar a tie#po el $olu#en solicitado( 5e tal or#a, cuando se cu#plen las tres condiciones de calidad, costo y entre'a, los clientes est%n plena#ente satis echos( YeditarZ

La esencia del Kaizen


9a esencia de las pr%cticas ad#inistrati$as #%s 7e4clusi$a#ente japonesas8, ya sean de #ejora#iento de la producti$idad, acti$idades para el Eontrol +otal de la Ealidad, c!rculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una pala,ra> 3G/O.F( 3ai&en es el concepto de una so#,rilla "ue in$olucra nu#erosas pr%cticas y herra#ientas "ue, dentro de dicho #arco ilos ico y estrat-'ico, per#iten una #ejora continua en la or'ani&acin( .ntre los instru#entos, #-todos y herra#ientas "ue contri,uyen a hacer realidad la #ejora continua y el alto ni$el de co#petiti$idad, se encuentran> 1( 2rientacin al cliente 2( Eontrol +otal de Ealidad 3( Jo,tica 4( E!rculos de Eontrol de Ealidad 5( Siste#as de su'erencias 6( Guto#ati&acin 7( 5isciplina en el lu'ar de tra,ajo 8( /nteli'encia colecti$a 9( )anteni#iento <roducti$o +otal 10( 3an,an 11( )ejora#iento de la calidad 12( 6ust in +i#e 13( Eero 5e ectos 14( Iuncin de <-rdida de +a'uchi 15( Gcti$idades en 'rupos pe"ueHos 16( Jelaciones cooperati$as tra,ajadores@ad#inistracin 17( )ejora#iento de la <roducti$idad 18( Eontrol .stad!stico de <rocesos 19( =ench#ar0in' 20( *erra#ientas de 'estin de calidad 21( Gn%lisis e in'enier!a de $alor 22( Eoste o,jeti$o 23( Eosteo =asado en Gcti$idades 24( Seis Si'#a 25( Siste#a )atricial de Eontrol /nterno 26( Euadro de )ando /nte'ral 27( <resupuesto =ase Eero 28( 2r'ani&acin de J%pido Gprendi&aje 29( Eur$a de .4periencia 30( Siste#a para la 5eteccin, <re$encin y .li#inacin de 5esperdicios 31( 5esplie'ue de la Iuncin de Ealidad 32( G)I. 33( Gutono#ati&acin ?6idoh0aA 34( Eiclo de 5e#in' ?<J.G@.J.GA T 35( 9as 5 S 627 <J.G si'ni ica> 7<lani icar C Jeali&ar C .$aluar C Gctuar8, en tanto "ue .J.G es> 7.standari&ar C Jeali&ar C .$aluar C Gctuar8( .ntre las herra#ientas y #-todos antes enu#erados se encuentran a"uellos "ue or#an

parte de los cl%sicos instru#entos utili&ados por las corporaciones japonesas, co#o as! ta#,i-n a"uellos nue$os instru#entos "ue, 'enerados en 2ccidente, contri,uyen dentro del #arco conceptual del 0ai&en a #ejorar de or#a continua la per or#ance de las e#presas( 9a esencia del 0ai&en es la si#plicidad co#o #edio de #ejorar los est%ndares de los siste#as producti$os y de 'estin( 9a capacidad de anali&ar, #oti$ar, diri'ir, controlar, e$aluar, constituyen la ra&n de ser del 0ai&en( 7Euanto #%s si#ple y sencillo, #ejor8( )ejorar los est%ndares si'ni ica esta,lecer est%ndares #%s altos( Mna $e& hecho esto, el tra,ajo de #anteni#iento por la ad#inistracin consiste en procurar "ue se o,ser$en los nue$os est%ndares( .l #ejora#iento duradero slo se lo'ra cuando la 'ente tra,aja para est%ndares #%s altos( 5e este #odo, el #anteni#iento y el #ejora#iento se han con$ertido en insepara,les para la #ayor!a de los 'erentes japoneses( .l 3ai&en 'enera el pensa#iento orientado al proceso, ya "ue los procesos de,en ser #ejorados antes de "ue se o,ten'an resultados #ejorados( .l #ejora#iento continuo se lo'ra a tra$-s de todas las acciones diarias, por pe"ueHas "ue -stas sean, "ue per#iten "ue los procesos y la e#presa sean #%s co#petiti$as en la satis accin del cliente( 9a $elocidad del ca#,io depender% del n:#ero de acciones de #ejora#iento "ue se realicen d!a a d!a y de la e ecti$idad con "ue -stas se realicen, por lo "ue es i#portante "ue el #ejora#iento continuo sea una idea internali&ada por co#pleto en la conducta de todos los #ie#,ros de la or'ani&acin, con$irti-ndose en una iloso !a de tra,ajo y de $ida( YeditarZ

"nfo>ue gradual versus enfo>ue del gran salto


.4isten dos en o"ues contrastantes para pro'resar> el en o"ue 'radual y el en o"ue del 'ran salto hacia delante( .l pri#ero constituye el concepto de #ejora continua, entre el cual se encuentra el siste#a 3ai&en, y el se'undo con or#a la inno$acin de procesos, lla#ado ta#,i-n rein'enier!a de procesos( .n tanto "ue la inno$acin i#plica 'randes ca#,ios "ue i#plican la introduccin de 'randes ca#,ios ad#inistrati$os y tecnol'icos, el 3ai&en es #enos dra#%tico e i#plica un encadena#iento de acciones y acti$idades destinadas a #ejorar de or#a continua los distintos ni$eles de #edicin en la e#presa( Mno de los aspectos del 3ai&en es "ue no re"uiere de t-cnicas so isticadas o tecnolo'!as a$an&adas( <ara i#plantar el 3ai&en slo se necesitan t-cnicas sencillas, con$encionales, co#o las siete herra#ientas del control de calidad( Mna 'ran di erencia entre 3ai&en y la inno$acin es "ue en tanto 3ai&en no re"uiere una in$ersin necesaria#ente 'rande para i#plantarse, s! re"uiere una 'ran cantidad de es uer&o continuo y dedicacin( 9a di erencia entre los dos conceptos opuestos puede ser co#parada con una escalera y una ra#pa( 9a estrate'ia de la inno$acin se supone "ue produce pro'resos en una pro'resin de escalera, en tanto "ue la estrate'ia 3ai&en produce un pro'reso 'radual( 9o ideal es co#,inar el 0ai&en #%s la inno$acin, pues la inno$acin por si sola est% sujeta a un deterioro uni or#e, a #enos "ue se ha'an es uer&os continuos pri#ero para

#antenerlo y lue'o para #ejorarlo( .llo es as! pues todos los siste#as est%n destinados a deteriorarse una $e& "ue han sido esta,lecidos( Mna de las a#osas leyes de <ar0inson es "ue una or'ani&acin, una $e& "ue construye su estructura, inicia su declinacin, de tal or#a "ue aun para #antener el statu "uo de,e e4istir un es uer&o continuo de #ejora#iento( <or otra parte, la inno$acin se parece a lo "ue en atletis#o ser!a una carrera de $elocidad> se deja en ello todo el es uer&o y lue'o de,e to#arse un descanso hasta la pr4i#a entrada en accin( .n tanto "ue el 0ai&en al ser una carrera de ondo si'ue produciendo resultados #enos poderosos en el corto pla&o, pero #%s pro undos en el lar'o, producto de la acu#ulacin continua de #ejoras( <or otra parte, el en o"ue incre#ental o 'radual per#ite una #ejor adaptacin del personal ?directi$os y e#pleados;o,rerosA al ca#,io, co#o as! ta#,i-n 'enera una #enor resistencia al ca#,io( Sin e#,ar'o, la e#presa no slo de,e estar #uy alerta a los ca#,ios en el entorno, sino "ue ade#%s de,e estar preparada para dar el 'ran salto adelante destinado a lo'rar una $entaja co#petiti$a a,soluta, al'o para lo cual re"uiere de la inno$acin y;o rein'enier!a( .lichi Poshida considera "ue el tra,ajo de los 'erentes es ir al lu'ar de tra,ajo, esti#ular a los tra,ajadores para "ue 'eneren ideas para el #ejora#iento y estar 'enuina#ente interesado en sus su'erencias( <articipacin, cuidado y dedicacin son de i#portancia cla$e en el 3ai&en( Gs! co#o $arios ritos son necesarios en la reli'in, 3ai&en ta#,i-n re"uiere ritos, ya "ue las personas necesitan la or#a de co#partir su e4periencia, de apoyar uno a otro y or#ar juntas la dedicacin( [sta es la ra&n de "ue las juntas de in or#es d- tanta i#portancia para los c!rculos del EE( <or ortuna, uno no tiene "ue esperar hasta la pr4i#a $ida antes de $er su reco#pensa en 3ai&en, ya "ue los ,ene icios de 3ai&en pueden dejarse sentir en cuatro o cinco aHos, si es "ue no de in#ediato( .l casti'o por no ape'arse al credo de 3ai&en es no dis rutar del pro'reso "ue todo indi$iduo y or'ani&acin de,e e4peri#entar para so,re$i$ir( 3ai&en ta#,i-n re"uiere una clase distinta de lidera&'o, una ,asada en la e4periencia y con$iccin personales, y no necesaria#ente en la autoridad, edad o ran'o( YeditarZ

4esultados de la aplicacin del Kaizen


9as co#paH!as japonesas han hecho 'randes a$ances en el desarrollo relacionado con el 3ai&en, incluso en las %reas de tecnolo'!a #%s a$an&ada( Eo#o eje#plo, ca,e citar el se#iconductor l%ser( 9a #eta del desarrollo del se#iconductor l%ser ue #ejorar los ni$eles de ener'!a y reducir al #is#o tie#po los costos de a,ricacin( Mna $e& lo'rada esta #eta, ue posi,le aplicar el se#iconductor l%ser a la produccin de art!culos de produccin en #asa tales co#o los discos co#pactos y $ideo@discos( .n una de las principales co#paH!as electrnicas japonesas, el se#iconductor l%ser desarrollado para uso en tocadiscos co#pactos costa,a U 500(000 en 1978( .n 1980, ,aj a U 50(000, y para el otoHo de 1981 se ha,!a reducido a U 10(000( .n 1982, cuando se pusieron en el #ercado los pri#eros tocadiscos co#pactos, el se#iconductor l%ser slo

costa,a U 5(000( .n 1984 ha,!a ,ajado al ni$el de U 3(000 a U 2(000( 5urante el #is#o per!odo, la $ida :til del se#iconductor l%ser ue a#pliada de 100 hs( en al'unos de los pri#eros #odelos a #%s de 50(000 hs( en los :lti#os #odelos( Je lejando todos estos es uer&os, los tocadiscos co#pactos su rieron #uchos ca#,ios ,en- icos durante este per!odo( .n 1982, ten!an un precio de alrededor de U 168(000( .n 1984, el #odelo para el #ercado en #asa se $end!a a U 49(800( 5urante este #is#o per!odo de dos aHos, el ta#aHo del terna#esa se redujo cinco se4tos y el consu#o de ener'!a a nue$e d-ci#os( 9os resultados de esta dili'ente ,:s"ueda de e iciencia producti$a han sido enor#es( .n 1958, +oyota produc!a 1,5 auto#$iles por e#pleado por aHo( .n 1965, la ci ra ha,!a lle'ado a 23, y en 1969, a 39 $eh!culos por e#pleado cada aHo( +odo ello est% directa#ente relacionado con el e ecto de la Eur$a de .4periencia y su relacin con el 3ai&en( Fo hay duda respecto a la necesidad de nue$a tecnolo'!a, pero un producto "ue procede de ella co#ien&a siendo #uy costoso y de calidad un tanto incierta( .n consecuencia, una $e& "ue ha sido identi icada, el es uer&o de,e ser cada $e& #%s diri'ido a %reas tales co#o produccin en #asa, reduccin del costo, #ejora#iento del rendi#iento y de la calidad( 9os in$esti'adores occidentales #uestran un 'ran entusias#o al centrarse en proyectos retadores y son #uy ,uenos en ese tra,ajo, pero est%n en 'ran des$entaja al en rentar los retos japoneses en art!culos de alta tecnolo'!a de produccin en #asa si slo se concentran en el 'ran salto hacia delante y ol$idan el 3ai&en de todos los d!as( YeditarZ

"l Kaizen y el +ontrol Total de +alidad


9os ca#inos por los cuales pode#os reali&ar la #ejora continua son $arios, pero el principal es el Eontrol +otal de Ealidad ?E+EA( 9a pri#era y #%s i#portante preocupacin de,e estar centrada en la calidad de las personas( Mna e#presa "ue crea calidad en su personal, est% a #edio ca#ino de producir art!culos de alta calidad( Eonstruir la calidad en las personas si'ni ica ayudarlas a lle'ar a ser conscientes de 3ai&en( .n el entorno del tra,ajo a,undan los pro,le#as de los #%s di$ersos tipos y naturale&as, de,iendo ayudarse a la 'ente a identi icar estos pro,le#as, para lo cual es #enester entrenar al personal en el uso de los di$ersos tipos de herra#ientas destinadas tanto a la resolucin de pro,le#as co#o a la to#a de decisiones( Gs!, dentro de este #arco conceptual el E+E si'ni ica un #-todo estad!stico y siste#%tico para el 3ai&en y la resolucin de los pro,le#as( Su unda#ento #etodol'ico es la aplicacin estad!stica de los conceptos del Eontrol de Ealidad, "ue incluyen el uso y an%lisis de los datos estad!sticos( .sta #etodolo'!a e4i'e "ue la situacin y los pro,le#as ,ajo estudio sean cuanti icados en todo lo posi,le( .l E+E dentro del siste#a 3ai&en re:ne seis caracter!sticas, siendo -stas las si'uientes> 1( .l E+E aplicado en toda la e#presa, con la participacin de todos los e#pleados, y no slo en deter#inados procesos, sectores, %reas o productos(

2( <one un #%4i#o -n asis en la educacin y el entrena#iento( 3( Mtili&a las acti$idades del E!rculo de Ealidad co#o herra#ienta unda#ental( 4( *ace uso de la Guditor!a del E+E( 5( Gplicacin de los #-todos estad!sticos( 6( Mn siste#a para la recopilacin y e$aluacin de datos( <ara desarrollar un producto o ser$icio "ue satis a'a a los clientes, pri#ero de,en reunirse datos so,re los re"uisitos de los clientes por parte del personal de $entas y #ercadotecnia, co#o as! ta#,i-n por el personal de atencin del consu#idor y el de ser$icios de reparaciones( G continuacin estos datos se pasan a los departa#entos de diseHo, in'enier!a y produccin( .l desarrollo de un producto o ser$icio nue$o re"uiere "ue el E+E se e4tienda por di erentes departa#entos por #edio de una red e ecti$a de co#unicaciones( 9os clientes est%n satis echos o no con la calidad de los productos o ser$icios( 5icho de otra #anera, lo :nico "ue una e#presa puede o recer a sus clientes es la calidad( +odos los de#%s !ndices se relacionan con la ad#inistracin interna( .l o,jeti$o pri#ordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseHando productos "ue satis a'an plena#ente las necesidades del cliente( YeditarZ

"l Kaizen en el ge$ a


Ea,e pre'untarse pri#ero R"u- es el 'e#,aS .l 'e#,a si'ni ica en japon-s 7lu'ar real8, o sea donde tiene lu'ar la accin( .l 3ai&en en el 'e#,a es por lo tanto, lle$ar a ca,o la #ejora continua en el lu'ar de la accin( +odas las e#presas practican tres acti$idades principales directa#ente relacionadas con la o,tencin de utilidades> desarrollo, produccin y $enta( Sin estas acti$idades, una e#presa no puede e4istir( <or tanto, en un sentido a#plio, 'e#,a si'ni ica los lu'ares de estas tres acti$idades( .n un conte4to #%s restrin'ido, 'e#,a si'ni ica el lu'ar donde se or#an los productos o ser$icios( .n una e#presa de ser$icios, 'e#,a es donde los clientes entran en contacto con los ser$icios o recidos( Gs!, por eje#plo, en el caso de los hoteles el 'e#,a est% en todas partes> en el lo,,y, el co#edor, los cuartos de hu-spedes, la recepcin, los #ostradores para re'istrarse y el puesto del conserje( .n los ,ancos ser!an los cajeros, al i'ual "ue los uncionarios de pr-sta#os "ue reci,en a los solicitantes( 5os acti$idades unda#entales tienen diaria#ente lu'ar en el 'e#,a> el #anteni#iento y el 0ai&en( .l pri#ero se relaciona con se'uir los est%ndares e4istentes y #antener el statu "uo, y el :lti#o se relaciona con el #ejora#iento de tales est%ndares( 9os super$isores del 'e#,a participan acti$a#ente de a#,as acciones, lo'rando co#o resultados calidad, costos, y entre'a ?BE5A( 5e tal or#a, una e#presa "ue produce productos o ser$icios de calidad a un precio ra&ona,le y los entre'a a tie#po, satis ace al cliente, y ellos a su $e& per#anecen leales( Eon el in de lle$ar a ca,o el BE5, la e#presa de,e 'erenciar diaria#ente di$ersos recursos en or#a apropiada( .stos recursos incluyen #ano de o,ra, in or#acin, e"uipos y #ateriales( 9a e iciente ad#inistracin diaria de recursos re"uiere est%ndares( Eada $e& "ue

sur'en pro,le#as o ano#al!as, el 'erente o super$isor de,e in$esti'ar, identi icar la causa unda#ental y reconsiderar los est%ndares e4istentes o i#ple#entar nue$os est%ndares para i#pedir su reaparicin( 9os est%ndares se con$ierten en parte inte'ral del 'e#,a 0ai&en y su#inistran la ,ase para el #ejora#iento diario( Gs!, al aplicarse en or#a apropiada, el 0ai&en contri,uye a #ejorar la calidad, reducir los costos en or#a considera,le y satis acer los re"ueri#ientos de entre'a de los clientes, sin in$ersin o introduccin de costosas tecnolo'!as( +res acti$idades 0ai&en, co#o lo son la estandari&acin, las 5 S y la eli#inacin del #uda ?desperdicioA, contri,uyen al lo'ro e4itoso del BE5( 9a estandari&acin, la eli#inacin del #uda y las 5 S son %ciles de co#prender e i#ple#entar, no re"uiriendo tecnolo'!as o conoci#ientos co#plejos( Eual"uier 'erente, super$isor o e#pleado puede co#prender y aplicar satis actoria#ente estas acti$idades de sentido co#:n y ,ajo costo( 9a cuestin unda#ental es or#ar la autodisciplina necesaria para #antenerlas( 9os est%ndares poseen los si'uientes aspectos cla$e> 1( Jepresentan la #ejor, #%s %cil y #%s se'ura or#a de reali&ar un tra,ajo( 2( 2 recen la #ejor #anera de preser$ar el 0no1@ho1 y la e4periencia( 3( Su#inistran una #anera de #edir el dese#peHo( 4( )uestran la relacin entre causa y e ecto( 5( Su#inistran una ,ase para el #anteni#iento y el #ejora#iento( 6( Su#inistran o,jeti$os e indican #etas de entrena#iento( 7( Su#inistran una ,ase para el entrena#iento( 8( Erean una ,ase para la auditor!a o el dia'nstico( 9( Su#inistran un #edio para e$itar la recurrencia de errores y #ini#i&ar la $aria,ilidad( 15( 9as 5 S Su pr%ctica constituye al'o indispensa,le a la hora de lo'rar una e#presa de calidad 'lo,al( 9as 5 S se desarrollan #ediante un tra,ajo intensi$o( 9as 5 S deri$an de cinco pala,ras japonesas "ue con or#an los pasos a desarrollar para lo'rar un opti#o lu'ar de tra,ajo, produciendo de #anera e iciente y e ecti$a( 1( Seiri> di erenciar entre los ele#entos necesarios de a"uellos "ue no lo son( /#plica separar lo necesario de lo innecesario y eli#inar o erradicar del 'e#,a esto :lti#o( 5e,e esta,lecerse un tope so,re el n:#ero de !te# necesarios( .n 'e#,a puede encontrarse toda clase de o,jetos( Mna #irada #inuciosa re$ela "ue en el tra,ajo diario slo se necesita un n:#ero pe"ueHo de -stosL #uchos otros o,jetos no se utili&ar%n nunca o slo se necesitar%n en un uturo distante( .l 'e#,a est% lleno de #%"uinas sin uso, cri,as, tro"ueles y herra#ientas, productos de ectuosos, tra,ajo en proceso, #aterias pri#as, su#inistros y partes, ana"ueles, contenedores, escritorios, ,ancos de tra,ajo, archi$os de docu#entos, carretas, estantes, tari#as y otros !te#( Mn #-todo pr%ctico y %cil consiste en retirar cual"uier cosa "ue no se $aya a utili&ar en los pr4i#os 30 d!as( 2( Seiton> disponer de #anera ordenada todos los ele#entos "ue "uedan despu-s del seiri( .l seiton lle$a a clasi icar los !te# por uso y disponerlos co#o corresponde para #ini#i&ar el tie#po de ,:s"ueda y el es uer&o( <ara hacer esto, cada !te# de,e tener una u,icacin,

un no#,re y un $olu#en desi'nados( 5e,e especi icarse no slo la u,icacin, sino ta#,i-n el n:#ero #%4i#o de !te# "ue se per#ite en el 'e#,a( 3( Seiso> si'ni ica li#piar el entorno de tra,ajo, incluidas #%"uinas y herra#ientas, lo #is#o "ue pisos, paredes y otras %reas del lu'ar de tra,ajo( Seiso ta#,i-n si'ni ica $eri icar( Mn operador "ue li#pia una #%"uina puede descu,rir #uchos de ectos de unciona#iento( Euando la #%"uina est% cu,ierta de aceite, holl!n y pol$o, es di !cil identi icar cual"uier pro,le#a "ue se pueda estar or#ando( Sin e#,ar'o, #ientras se li#pia la #%"uina pode#os detectar con acilidad una u'a de aceite, una 'rieta "ue se est% or#ando en la cu,ierta, o tuercas y tornillos lojos( Mna $e& reconocidos estos pro,le#as, pueden solucionarse con acilidad( Se dice "ue la #ayor parte de las a$er!as en las #%"uinas co#ien&an con $i,raciones ?de,ido a tuercas y tornillos lojosA, con la introduccin de part!culas e4traHas, co#o pol$o, o con una lu,ricacin o en'rase inadecuados( <or esta ra&n, seiso constituye una 'ran e4periencia de aprendi&aje para los operadores, ya "ue pueden hacer #uchos descu,ri#ientos :tiles #ientas li#pian las #%"uinas( 4( Sei0etsu> si'ni ica #antener la li#pie&a de la persona por #edio de uso de ropa de tra,ajo adecuada, lentes, 'uantes y &apatos de se'uridad, as! co#o #antener un entorno de tra,ajo saluda,le y li#pio( +a#,i-n i#plica continuar tra,ajando en seiri, seiton y seiso en or#a continua y todos los d!as( 5( Shitsu0e> construir autodisciplina y or#ar el h%,ito de co#pro#eterse en las 5 S #ediante el esta,leci#iento de est%ndares( 9as 5 S pueden considerarse co#o una iloso !a, una or#a de $ida en nuestro tra,ajo diario( 9a esencia de las 5 S es se'uir lo "ue se ha acordado( Se co#ien&a por descartar lo "ue no necesita#os en el 'e#,a y lue'o se disponen todos los !te# necesarios en el 'e#,a en una or#a ordenada( <osterior#ente de,e#os conser$ar li#pio el a#,iente de tra,ajo, de #anera "ue puedan identi icarse con acilidad las anor#alidades( P los tres pasos anteriores de,en #antenerse so,re una ,ase continua( YeditarZ

"li$inar el $uda 2desperdicios y despilfarros3


9os recursos ?personas, #%"uinas, #aterialesA en cada proceso a're'an $alor o no lo hacen( )uda hace re erencia a cual"uier acti$idad "ue no a're'ue $alor( .4isten siete cate'or!as cl%sicas de #udas> 1( )uda de so,reproduccin( .s el producto de una #entalidad preocupada por las allas en #%"uinas, productos de ectuosos y ausentis#os, entre otros, $i-ndose de tal or#a o,li'ado a producir #%s de lo necesario si#ple#ente para tener un ni$el #!ni#o de se'uridad( Superar las ra&ones "ue #oti$an esas inse'uridades dar% lu'ar tanto a una #enor so,reproduccin co#o a #enores ni$eles de in$entario, reduciendo de tal or#a en 'ran #edida los ni$eles de despil arros( 2( )uda de in$entario( 9os productos ter#inados, se#iter#inados, repuestos y su#inistros "ue se #antienen en in$entario no a're'an $alor al'uno( <or el contrario, au#entan el costo de operaciones por"ue ocupan espacio y re"uieren e"uipos e instalaciones adicionales, tales co#o ,ode'as, ele$adores de car'as y siste#as co#putari&ados de ,andas transportadoras

entre otras( Gde#%s, una ,ode'a re"uiere de recursos hu#anos adicionales para la,ores de operacin y ad#inistracin( )ientras el e4ceso de !te# per#anece en in$entario no se a're'a nin':n $alor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tie#po( .l in$entario es en 'ran #edida el resultado de una so,reproduccin( Si no e4istiera #uda de in$entario, podr!a e$itarse una 'ran cantidad de despil arro( 3( )uda de reparaciones ; recha&o de productos de ectuosos( .l recha&o de los productos de ectuosos interru#pe la produccin y re"uiere una costosa repeticin del tra,ajo( )uchos de los productos de ectuosos recuente#ente de,en descartarse, lo "ue i#plica i#portantes p-rdidas de recursos( 4( )uda de #o$i#iento( Eual"uier #o$i#iento del cuerpo de una persona "ue no se relacione directa#ente con la adicin de $alor, es i#producti$o( <ara identi icar este tipo de #uda es necesario o,ser$ar #uy cuidadosa#ente la or#a en la "ue los operadores usan sus #anos y piernas( 9ue'o se necesita redistri,uir la colocacin de las partes y desarrollar herra#ientas y soportes apropiados( 5( )uda de procesa#iento( 9a tecnolo'!a o el diseHo suelen ser #uchas $eces inco#pati,les con un ni$el acepta,le de e iciencia( Gs!, un acceso inde,ida#ente distante o un e4ceso en el procesa#iento de la #%"uina, un accionar i#producti$o de la prensa y el "uitar las $irutas "ue "uedan cuando se taladra una l%#ina, constituyen todos eje#plos claros de #uda de procesa#iento "ue se pueden e$itar( .n #uchos casos ta#,i-n el #uda es producto de la alta de sincroni&acin de los procesos( 6( )uda de espera( .ste #uda se presenta cuando las #anos del operador est%n inacti$asL cuando el tra,ajo de un operador se detiene de,ido a des,alances en la l!nea, alta de partes de reca#,io o tie#po de no tra,ajo y operacin de las #%"uinasL o cuando si#ple#ente el operador super$isa una #%"uina #ientras -sta reali&a un tra,ajo "ue a're'a $alor( +a#,i-n tene#os una 'ran cantidad de #uda en la or#a de los se'undos o #inutos "ue el operador e#plea esperando "ue lle'ue la si'uiente pie&a de tra,ajo( 5urante este inter$alo, el operador est% si#ple#ente o,ser$ando la #%"uina( 7( )uda de transporte( .l transporte es parte esencial de las operaciones, pero el #o$i#iento de #ateriales o productos no a're'a $alor( 9o "ue es a:n peor, con recuencia ocurren daHos durante el transporte( Erear 'rupos de tra,ajo en todos los ni$eles de la or'ani&acin, e4plicarles los distintos tipos de #udas, lle$ar un re'istro de los #is#os y aplicar las di$ersas herra#ientas de 'estin para su deteccin, an%lisis, #edicin y solucin, es un ar#a unda#ental "ue produce e ectos in#ediatos en la renta,ilidad de las e#presas( E#o cual"uier cosa "ue no a're'a $alor constituye #uda, la lista de #uda puede e4tenderse en or#a casi inde inida( YeditarZ

Muda de tie$po
.l uso ine iciente del tie#po da co#o resultado el estanca#iento( 9os #ateriales, los productos, la in or#acin y los docu#entos, per#anecen en un lu'ar sin a're'ar $alor al'uno( .n el %rea de produccin, el #uda te#poral to#a la or#a de in$entario( .n el

tra,ajo de o icina, esto sucede cuando un docu#ento o se'#ento de in or#acin per#anece en un escritorio o dentro de un co#putador esperando una decisin o una ir#a( YeditarZ

Mura o irregularidad
Eada $e& "ue se interru#pe el lujo nor#al del tra,ajo en la tarea de un operador, el lujo de partes y #%"uinas o el pro'ra#a de produccin, se dice "ue e4iste #ura( .l #ura est% #uy relacionado con los cuellos de ,otella, ra&n por la "ue eli#inar -stas lle$a a una #ayor luide& y producti$idad en los procesos( YeditarZ

Muri o tra ajo tensionante


)uri i#plica condiciones estresantes para los tra,ajadores y #%"uinas, lo #is#o "ue para los procesos de tra,ajo( Si a un tra,ajador reciente#ente contratado se le asi'na la tarea de un tra,ajador $eterano, sin d%rsele antes el entrena#iento su iciente, el tra,ajo ser% estresante para -l, y es posi,le "ue esta persona sea #%s lenta en sus la,ores, e incluso puede co#eter #ayor n:#ero de errores, lo cual conducir% a un #ayor #uda ?desperdicioA( +anto el #ura co#o el #uri dan lu'ar a #ayor ni$el de #uda, producto ello de las irre'ularidades y tensiones e4istentes( /denti icarlas y contri,uir a su dis#inucin y;o eli#inacin per#itir% i#portantes ahorros de recursos al ,ajar los ni$eles de #uda( YeditarZ

"l aprendizaje co$o ase del Kaizen


Mna e#presa de aprendi&aje es a"uella donde los indi$iduos, los e"uipos y la e#presa #is#a est%n continua#ente aprendiendo y co#partiendo el desarrollo, la trans erencia y uso de conoci#ientos y ha,ilidades para producir un #ejora#iento continuo y la creacin de una $entaja co#petiti$a din%#ica( .stas e#presas est%n creando a#,ientes de tra,ajo cooperati$os en los "ue los 'rupos de inter-s de la e#presa participan en el desarrollo de #etas co#unes( Eonstruir la ,ase del 'e#,a 0ai&en si'ue i'uales o,jeti$os, al concentrarse en la construccin de un aprendi&aje "ue in$olucre a todos, o sea tanto a la 'erencia co#o a la uer&a de tra,ajo, con el in de per#itir el desarrollo de #etas y $alores co#unes( .l #ejora#iento de,e ser y es una or#a de $ida dentro de la iloso !a 0ai&en( .n ese esp!ritu, el aprendi&aje es un sinni#o de ejecucin( .n lu'ar de darles de#asiada enseHan&a, a los e#pleados del 'e#,a de,e d%rseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo, in$olucr%ndose !sica#ente, utili&ando tanto sus #anos co#o sus cere,ros( 5entro de ese #arco ilos ico y cultural, die& son las re'las ,%sicas para practicar el 0ai&en en el 'e#,a> 1( 5escartar el con$encional pensa#iento r!'ido so,re produccin(

2( <ensar en c#o hacerlo y no por "u- no se puede hacer( 3( Fo ,uscar e4cusas( .#pe&ar por cuestionar las pr%cticas actuales( 4( Fo ,uscar la per eccin( *acerlo in#ediata#ente, aun"ue sea slo para el 50Q del o,jeti$o( 5( Eorre'ir los errores en or#a in#ediata( 6( Fo 'astar dinero en 0ai&en( 7( 9a sa,idur!a se presenta cuando se en renta la di icultad( 8( <re'untar cinco $eces 7Rpor "u-S8 y ,uscar la causa unda#ental( 9( =uscar la sa,idur!a de die& personas, en lu'ar del conoci#iento de una sola( 10( Jecordar "ue las oportunidades para 0ai&en son in initas( 9os $iejos h%,itos de tra,ajo est%n pro unda#ente arrai'ados en las personas del 'e#,a( Euando 'e#,a 0ai&en se introduce por pri#era $e&, de,e superarse una uerte resistencia psicol'ica( 9a 'erencia e#plea las die& re'las anteriores co#o 'u!a para acilitar la introduccin del 'e#,a 0ai&en( YeditarZ

La gerencia visual
.n el 'e#,a slo e4isten dos posi,les situaciones> el proceso est% ,ajo control o est% uera de control( 9o pri#ero i#plica uni or#idad, en tanto "ue lo se'undo es sinni#o de di icultades( 9os pro,le#as de,en hacerse $isi,les en el 'e#,a( Si no puede detectarse una ano#al!a, nadie puede #anejar el proceso( <or tal #oti$o el pri#er principio de la 'erencia $isual consiste en detectar los pro,le#as( <or tal #oti$o, todos los #edios, se trate de luces, alar#as, siste#as de alar#as en ta,leros de co#andos o cuadros de #andos inte'rales, contri,uyen a $isuali&ar de la #anera #%s r%pida posi,le la e4istencia de pro,le#as en el 'e#,a, posi,ilitando a partir de ello la correccin de las causas unda#entales "ue la han ori'inado y adoptando #edidas para e$itar su repeticin( 5e tal or#a se lo'ra estandari&ar los procesos y eli#inar el #uda, o,teniendo una produccin de calidad, a ,ajos costos y en tie#pos y cantidades de entre'a pti#os ?BE5A( YeditarZ

!nexo 1usto a Tie$po


.l concepto> co#prar o producir slo lo necesario y cuando se necesita( 9os o,jeti$os> #ejorar la co#petiti$idad y reducir los costes>
* respuesta a las demandas de la clientela, * mxima eficacia, agilidad, calidad y productividad, * enriquecimiento del trabajo industrial, * supresin de despilfarros (tiempo materiales desplazamientos trabajos intiles

9as condiciones>
* * * * * * * * * no producir para llenar los almacenes, plazos cortos de fabricacin, agilidad, flexibilidad, respeto estricto de las cantidades necesarias, ninguna espera o p!rdida de tiempo, supresin de almacenes entre operaciones, fiabilidad de los equipos, calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos, calidad de la produccin, polivalencia del personal"

9os #edios>
* revisin de las implantaciones de equipos# reduccin de recorridos simplificacin de flujos (c!lulas de mquinas y tecnolog$a de grupo% focalizacin% puesta en l$nea% descentralizacin de recepciones de expediciones , * cambios rpidos de &erramientas, * mantenimiento total, * control de calidad en el origen% po'a(yo'e, * relaciones de colaboracin con los suministradores, * formacin del personal, * colaboracin con los clientes para obtener una carga regular, * asistencia a los suministradores (proveedores para su conversin al )*+, * revisin de la gestin de la produccin, * fomento de las mejoras progresivas"

9as $entajas>
* reduccin de stoc's y de plazos, * mejoras de la productividad, * costes reducidos, menores necesidades de inversin y de financiacin, * eficacia y agilidad, rapidez de reaccin, * refuerzos de la competitividad% crecimiento de la cuota de mercado"

YeditarZ

+onclusiones
5ar al inicio la e4tensa lista de e#presas japonesas "ue han in$adido con productos de alta calidad los #ercados #undiales, ha tenido co#o principal o,jeti$o hacer to#ar conciencia al lector no slo de la i#portancia industrial de 6apn, sino por so,re todas las cosas de re#arcar co#o #%s haya de pol!ticas o iciales la aplicacin de una serie de herra#ientas, conceptos y #-todos "ue constituyen el 3ai&en han per#itido no slo a estas e#presas, las cuales son las #%s conocidas por los consu#idores, sino ade#%s a #uchas #%s co#paH!as pro$eedoras de insu#os y #%"uinas industriales, estar entre las #%s co#petiti$as del #undo( .llo no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto esta :lti#a de una -rrea disciplina y de pro undos en o"ues estrat-'icos, en los cuales la educacin@ capacitacin, la #ejora continua en los procesos y la ad#inistracin participati$a, constituyen ejes pri#ordiales( G las de#%s naciones les ca,e adoptar, readaptar o rein$entar procesos y estrate'ias "ue ha'an posi,le dentro de sus respecti$os #arcos o entornos culturales, sociales y pol!ticos,

a$an&ar hacia una #ayor co#petiti$idad #ediante el #ejor uso de sus recursos( )asaa0i /#ai hi&o el t-r#ino a#oso en su li,ro, %aizen8 +a llave para el *ito competitivo de <ap#n(