EL HOMBRE DE MANTENIMIENTO Ing. Santiago Sotuyo Blanco 1.

DEFINICIN Y OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO Hoy en da se define al mantenimiento como: La funcin empresarial que por medio de sus actividades de control, reparacin y revisin, permite garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de conservacin de las instalaciones 1. Simplificando y resumiendo podramos decir que el mantenimiento hoy en da es: Asegurar que todo activo fsico, contin e desempe!ando las funciones deseadas ". Dada esta definicin debemos plantear el objetivo de mantenimiento como algo medible, cuantificable, que exprese lo dicho en ella, dicho objetivo lo enunciaremos as: Asegurar la competitividad de la empresa por medio de# asegurar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la funcin deseada, cumpliendo con los requisitos del sistema de calidad de la empresa, cumpliendo con todas las normas de seguridad y medio ambiente, al ptimo costo$eficaz m%&imo beneficio global. 2. IMPORTANCIA ESTRATGICA adie discute la importancia que en la competitividad de las empresas tienen hoy en da dos factores claves, como ser la calidad y la productividad! "ara que esto se asegure a lo largo del tiempo es necesaria la existencia del tercer factor clave que es la confiabilidad! Si no somos confiables podremos lograr un resultado bueno un da pero nunca lo sostendremos todos los das! #s a trav$s de la confiabilidad que el mantenimiento muestra su importancia pues es su accin lo que la garanti%a! &endo a un terreno m's concreto el resultado de una empresa en t$rminos de produccin esta compuesto por la capacidad instalada, el ritmo de operacin, la calidad de sus productos y la disponibilidad de sus instalaciones! Si bien mantenimiento influye en todos, es a trav$s de la disponibilidad donde se ven mejor sus efectos y por lo tanto la incidencia que tiene en el resultado global! #l buen mantenimiento nos asegura la disponibilidad hoy y a lo largo del tiempo y esto es la confiabilidad! 3. MANTENIMIENTO ORIENTADO POR RESULTADOS Hemos anali%ado los resultados del mantenimiento desde un punto de vista global, ahora comen%aremos a verlo desde un punto de vista mas particular para poder entender como se ve el problema desde adentro, que conceptos de base deben estar claros para luego comprender la organi%acin y el modelo de gestin que se necesita y finalmente alcan%ar nuestro objetivo que es el hombre de mantenimiento! Hablar de resultados es hablar de sistemas, y el pensar en sistemas nos lleva a considerar la calidad de los mismos, de nada sirve la mas ptima calidad en los sistemas si estos no son aceptados por las personas que deben ponerlos en pr'ctica! #sto es muy importante pues debemos tener presente que el mantenimiento es una tarea humana por excelencia, se pueden automati%ar f'bricas de forma tal que no tengan ning(n operario, pero en alg(n momento una persona de mantenimiento deber' intervenir sobre ese robot o sistema autom'tico para prevenir una parada o corregirla r'pidamente si ya ocurri! Ser' tambi$n muy importante que esta accin sea sobre la base del llamado: 'entido (om n del )antenimiento *, esto es, hac ! "a# c$#a# %& # ' ( )* + hac ! #,a# c$#a# c$-$ # ' ( ). , en definitiva, hac ! "a# c$#a# (/ ) "a 0!/- !a 1 2.. 3. CALIDAD )bicado entonces el hombre en el centro del tema debemos plantear su relacin con el factor calidad! "ara ello creemos que alcan%a con presentar alguna frase bien conocida que nos da el concepto exacto: La ca"/'a' )$ #,a ) "a# c$#a# %& hac "a 4 ), * #/)$ ) "a 4 ), %& hac "a# c$#a#.. *a calidad es sin lugar a dudas un importante vehculo de transformacin, pero un vehculo que transporta personas, por lo tanto es muy importante que los planes de calidad tengan en cuenta factores tales como la concienti%acin y el compromiso del personal, la motivacin, la responsabilidad y el orgullo de integrar el equipo! Solo si estos aspectos est'n contemplados podremos hablar de una garanta de calidad! 5. MANTENIMIENTO ESTRATGICO

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#l enfoque moderno del mantenimiento nos muestra un encare de tres niveles, primero debemos definir las estrategias, el que +acer, luego los sistemas, el como +acerlo, para por (ltimo anali%ar los recursos humanos y materiales, el con quien y con que +acerlo. #n este trabajo anali%aremos la parte de los recursos en particular los recursos humanos, estos pueden ser propios o contratados +terceri%ados,! -especto a los recursos propios ser' importante contar con una clara estructura organi%ativa con sus niveles de decisin y autoridad bien definidos, con la dotacin y perfiles requeridos, con los criterios de seleccin y planes de capacitacin bien establecidos, con metodologas de motivacin y reconocimiento claras y fundadas estas (ltimas en adecuados m$todos de evaluacin del desempe.o! -especto a los servicios terceri%ados se deber' definir la especificacin del servicio, lo que quiero que +agan, la calificacin de los proveedores, muy importante para saber a quien contrato y sus niveles de calidad, pero mas importante a(n para saber a quien no debo contratar debido a sus bajos niveles de calidad, tambi$n deberemos definir las formas de contratacin y por supuesto los criterios de supervisin, aprobacin y aceptacin de los trabajos! #ste (ltimo punto es uno de los m's importantes pues, aunque pare%ca extra.o, es el que con m's frecuencia las empresas olvidan y por el cual han fracasado muchas terceri%aciones! /ctualmente existe una tendencia a la terceri%acin de los servicios de mantenimiento! Se terceri%an servicios por necesidad de mayor especiali%acin en la t$cnica, por necesidad de mejor equipamiento para desarrollarla, o por estrategia empresarial de concentrarse en las 'reas claves del negocio! #sta (ltima causa genera que se tercericen tareas tales como: limpie%a, jardinera, transportes, mantenimiento edilicio, etc! 0ambi$n otras que por no ser exclusivas del negocio y existir oferta de mano de obra calificada a trav$s de micro o peque.as empresas se contratan de terceros como ser: herrera, carpintera, ca.eras, aislaciones, electricidad, montajes, etc! *o que si se mantiene con personal propio son aquellas actividades que requieren polifuncionalidad y conocimiento detallado de los equipos e instalaciones de la empresa! #n este punto llegamos a una de las conclusiones claves en relacin a nuestro hombre de mantenimiento, la tendencia a la polifuncionalidad del personal en un marco de flexibilidad de la organi%acin! 6. ORGANI7ACIN #n los primeros tiempos se hablaba de centrali%ar el mantenimiento, luego en contraposicin surgi el planteo de descentrali%ar, hoy la tendencia es a las organi%aciones de tipo mixto, descentrali%adas por sectores y parte centrali%adas actuando como soporte de los sectores descentrali%ados, esto permite una mejor atencin a las cambiantes realidades! Die% a.os atr's se planteaban tres ideas en materia de organi%acin de mantenimiento: la organi%acin como centro de lucros, o sea una empresa dentro de la empresa, y el desarrollo de la relacin cliente 1 proveedor interna con el 'rea operacin, el paso siguiente era la integracin operaciones y mantenimiento, idea promovida por los impulsores del 0"2, y por (ltimo la descentrali%acin selectiva de los servicios y actividades de mantenimiento, hoy estas ideas son una realidad! *as empresas se han transformado debido a la mayor automati%acin de sus plantas, al mayor volumen de produccin, y el aumento de la productividad, esto ha provocado una disminucin del personal de operaciones y un aumento del de mantenimiento en t$rminos relativos a $pocas anteriores! Esta transformacin tecnolgica e las organi!aciones aument la e"igencia e ca#acitacin #ara nuestro #rofesional e mantenimiento$ a%ora un &uen t'cnico e mantenimiento e&e sa&er( automati!acin$ instrumentacin$ electrnica$ electrici a $ %i r)ulica$ neum)tica$ mec)nica$ seguri a in ustrial$ cali a $ com#utacin e i iomas$ sin ol*i arnos e los conocimientos es#ec+ficos el #roceso los cuales son fun amentales #ara com#ren er como funciona a,uello ,ue e&emos mantener. #n este esquema la supervisin tradicional no funciona m's, no es posible estar en todos lados controlando e indicando que hacer, y adem's tampoco es deseable! #n cambio el estilo moderno de supervisin es el de facilitador de la tarea, el lder que indica objetivos y controla resultados, de all la importancia del sentido de responsabilidad y la confian%a depositada en el hombre de mantenimiento, y el compromiso que este debe tener para con la organi%acin y sus resultados!

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Hoy el hombre de mantenimiento debe ser mas bien un 3misionero4, capa% de cumplir su labor correctamente sin necesidad de control -SER .ROA/TI0OS1! 8. MANTENIMIENTO MODERNO #n resumen lo que modernamente se plantea en las empresas es un ,oint$venture operacin 1 mantenimiento con el objetivo de mejorar la calidad de los productos, reducir los desperdicios y mejorar los equipos! *as claves para el $xito ser'n por tanto el compromiso, la responsabilidad, la habilidad y capacidad para el cambio, as como el nivel de competencia que la capacitacin y el entrenamiento nos garanticen! #n este esquema los operadores son los responsables de los equipos, y desarrollan algunas tareas de mantenimiento tales como: limpie%as, inspecciones, ajustes, peque.as reparaciones, lubricacin, y participan en la definicin de modificaciones o redise.os y por cierto en la elaboracin junto con mantenimiento de los planes de mantenimiento! #l personal de mantenimiento en cambio act(a como especialista que asiste a los operadores! De esta forma y en funcin de la organi%acin mixta que enunciamos en p'rrafos anteriores, se plantea el accionar del mantenimiento en tres lneas! *a 19 ":) a son los t$cnicos de mantenimiento asignados al 'rea de operaciones, es el 'rea descentrali%ada, dependen funcionalmente de la gerencia de operaciones! *as tareas de mantenimiento que est'n a su cargo son: el preventivo de los equipos e instalaciones de su sector, la atencin de las emergencias que ocurran, el diagnstico de problemas y el soporte a los operadores! Son t$cnicamente polifuncionales y tienen una sensacin de pertenencia al equipo de operaciones, est'n m's cerca del feeling del proceso! *a 29 ":) a son los t$cnicos de mantenimiento que se encuentran en el taller central, la parte centrali%ada de la organi%acin, dependen funcionalmente de la gerencia de mantenimiento! #n esta 'rea se reali%a la gestin y la ingeniera de mantenimiento5 los t$cnicos son polifuncionales con alg(n grado de especiali%acin mayor, act(an como soporte de la 67 lnea! / esta 'rea se suele asignar la responsabilidad de operar los servicios generales: electricidad, vapor, agua fra y caliente, aire comprimido, refrigeracin, aire acondicionado, comunicaciones, saneamiento, etc! *a 39 ":) a por (ltimo son todos los servicios terceri%ados que como ya mencionamos antes pueden ser por mayor especiali%acin, por tareas simples que no tenemos inter$s en desarrollar nosotros mismos o tambi$n para refor%ar la 87 lnea en momentos de sobrecarga importante de trabajo como ser paradas de planta o montaje de instalaciones o m'quinas nuevas! #n definitiva hoy el concepto de mantenimiento es el concepto de servicio, mantenimiento es un servicio, esto requiere cambios de comportamiento y de actitud, se requiere voluntad de sacrificio, como en el caso del comando o el misionero, no somos las estrellas como el piloto de frmula 1 , pero somos parte muy importante del equipo, tan importante que puede determinar el ganar o perder la carrera en cualquier parada en boxes! #l futuro cercano ya nos va mostrando que el concepto ser' adem's el de )edicina de 'istemas -, diagnosticando sntomas, prediciendo 3enfermedades, desarrollando terapias preventivas, anali%ando la +istoria clnica, ejecutando 3operaciones correctivas. #n este esquema la capacitacin y entrenamiento del personal deber'n actuar sobre tres aspectos: t$cnicos, comportamentales y sociolgicos! *os aspectos t$cnicos son referidos a la polifuncionalidad mencionada ya en detalle, para lograrla el entrenamiento debe basarse en el desempe.o y teniendo como referencia constante la llamada matriz de polivalencia, donde se compara el perfil del cargo con el perfil de la persona! *os aspectos comportamentales refieren al cambio de mentalidad necesario, a la mejora de la actitud que los nuevos desafos nos est'n planteando y de los cuales tambi$n ya hemos hablado como ser el compromiso, la responsabilidad y la disposicin al cambio! *os aspectos sociolgicos atienden a la eliminacin de conflictos, la armona con el cliente, el trabajo en equipo, las comunicaciones, la participacin y sobre todo el soporte que solo viene de un buen lidera%go a nivel gerencial! ;. CONCLUSIONES / modo de conclusin queremos presentar un resumen de conceptos que el hombre de mantenimiento debe conocer, respetar y aplicar como si fueran reglas de oro de la profesin: Ac,/,&'< #star siempre dispuesto a hacer la tarea y resolver los problemas de la mejor manera posible! #star comprometido con los resultados! A0,/,&'< 0ener el conocimiento y el entrenamiento para poder hacerlo!

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T!a(a=$ ) %&/0$< 9on los compa.eros, con los clientes, con los proveedores! C$-&)/cac/>)< #scuchar a las personas es la primera y mas importante parte de la comunicacin! Se debe preguntar y or! -ecordar que las buenas ideas son las ideas simples, y estas suelen ser dadas por los operarios! I)?$!-ac/>)< Debemos saber lo que pasa para poder actuar, de all la importancia de registrar lo que se hace y lo que ocurre! C$$!'/)ac/>) ' ,!a(a=$# c$) "$# c"/ ), #< :olpear la puerta y pedir permiso al entrar! E),! 4a ' ,!a(a=$# a "$# c"/ ), #< Dejar la casa limpia y despedirse al salir! #n definitiva aplicar el lema del .oy 'cout, estar siempre listo para servir, y ' =a! " "&4a! - =$! ' c$-$ "$ )c$),!a-$#. .

LA 2ESTION DE LA /ALIDAD Agust+n Irulegui Ro r+gue! uestro mundo est' cambiando, qui%' m's r'pido de lo que podamos comprender: crecimiento explosivo de la poblacin, la revolucin de la informacin y el fenmeno de la globali%acin! #ntre los importantes cambios que est'n teniendo lugar en las transacciones comerciales de estos tiempos, se observa una progresiva sustitucin de las 3barreras arancelarias4 por las 3barreras t$cnicas4 por medio de normativas y reglas impuestas a las empresas exportadoras de bienes y servicios que no podemos desconocer! #l cumplimiento de tales requisitos debe ser comprobado por los ensayos reali%ados por laboratorios de competencia internacionalmente reconocida y calibraciones tra%ables con patrones internacionales! *a evaluacin de la conformidad, como actualmente se le llama, abarca la certificacin de productos, servicios y sistemas de gestin y ambiental, de seguridad y salud para la produccin de productos de consumo humano directo como los medicamentos y los alimentos! "ara las empresas esto significa grandes demandas competitivas, pero a la ve%, grandes oportunidades econmicas! 0odas estas tendencias han impactado las pr'cticas con que se aborda la calidad en las empresas actuales, aumentando el enfoque hacia el cliente, compromiso con la mejora continua y un renovado inter$s en las tecnologas de calidad basadas en t$cnicas estadsticas! 3;ender m's4 5 3"roducir m's y mejor4, 39ompetir m's4 han sido las estrategias de negocio que hasta hoy mueven el comercio y en todas la calidad como un commodity +o sea algo que todos precisan tener,, est' presente o latente, de forma implcita o explcita en m(ltiples slogans publicitarios! *a idea de 9alidad 0otal fue inicialmente concebida en <apn como una t$cnica gerencial, destinada a la reduccin de los costos y el aumento de la velocidad de produccin +enti$ndase productividad, de las empresas! Su esencia consista en acciones encaminadas para la eliminacin del reproceso, verificacin del desempe.o de los trabajadores adem's del equipamiento y la adecuacin de los insumos empleados! "ara quien nunca se dio cuenta de la diferencia entre productividad y calidad basta estar parado en una fila de personas esperando por ser atendido! 9uando )d! es el (ltimo, quiere que quien est' atendiendo trabaje con productividad, pero cuando )d! lleg adelante y est' finalmente siendo atendido, entonces desea ser atendido con calidad! #l dilema del prestador de servicios para saber cuanto de productividad y cuanto de calidad debe agregar a la atencin de su cliente en este siglo se complica, pues habiendo superado los limites de las actividades internas y externas de las empresas, actualmente el concepto de calidad se expandi y pas a abarcar todas las actividades humanas, relacionadas directa o indirectamente con el producto o servicio prestado! De esta forma hoy la calidad, como filosofa de vida, no slo busca satisfacer con productos y servicios a los clientes internos y externos de las empresas, sino la satisfaccin de necesidades todos nuestros colaboradores +enti$ndase trabajadores de la propia empresa, socios y proveedores, y de la sociedad! *a cuestin est' deline'ndose entonces en la satisfaccin de necesidades de los clientes, trabajadores y sociedad como un todo y de qu$ hoy hablamos si no de sistemas integrados de gestin de calidad, de salud y riesgo ocupacional y del medio ambiente! #sa es la calidad que hoy distingue realmente a nuestras empresas, la calidad percibida por todos realmente! *a :estin 0otal de la 9alidad +:09, y la =S> ?@@@ son formas de implantar un Sistema de la 9alidad en una empresa, surgidas con un intervalo de A@ a.os! Desde 6?BC la =S> ?@@@ surgi como una

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metodologa con el objetivo de proporcionar un modelo de implantacin de sistemas de la calidad, aplicables a cualquier tipo de empresa, de cualquier tama.o, teniendo como enfoque al aseguramiento de la calidad a trav$s de un conjunto coherente y uniforme de procedimientos, elementos y requisitos para el aseguramiento de la calidad! #n el mundo, la aplicacin de los sistemas de gestin de la calidad conforme al modelo =S> ?@@@ ha tenido una gran aceptacin y proliferacin como va para demostrar el cumplimiento de los requisitos y expectativas de los clientes y mejorar su desempe.o! #s de todos conocidos que hasta hoy una organi%acin poda tener un buen sistema de gestin de la calidad +S:9, certificado =S> ?@@6:?A y a(n as fabricar un producto mediocre o prestar un mal servicio amparado en el voluminoso cartapacio de procedimientos y tecnicismos! #s por ello que uno de los motores impulsores de los cambios que experiment la familia de normas =S> ?@@@ en su versin actual, es el referido al nuevo enfoque de evaluacin de la eficacia del S:9 considerando la medicin de la satisfaccin de los clientes, procurando identificar continuamente los problemas y las oportunidades de mejora para proporcionar soluciones oportunas a los mismos, adem's de complementar el alcance de los requisitos del cliente con los de otras partes interesadas y regulaciones aplicables! *a versin actual de las normas =S> ?@@@ por tanto, se acerca m's al enfoque de la calidad como filosofa de vida, que como instrumento o herramienta de negocios, brindando cierta flexibilidad de adaptacin a cualquier esfera de la actividad humana generadas por la din'mica actual y sienta las bases para una harmoni%acin en lenguaje, enfoque y contenido con los sistemas de gestin ambiental y los de riesgo y salud ocupacional en S=S0#2/S = 0#:-/D>S D# :#S0=D que marcan hoy una tendencia creciente en el tratamiento de la :09! *a nueva estructura de la norma adopta el enfoque de gestin de proyectos mejorados continuamente de forma planificada de forma consecuente con la aplicacin del ciclo 3"lanear E Hacer E 9omprobar E /ctuar4, previamente adoptada por las normas =S> 6A@@@ de medioambiente! De un la o$ la cali a se incor#ora a los #ro uctos y ser*icios es e su conce#cin y #or otro$ a las t'cnicas em#lea as en to as las acti*i a es in*olucra as ! *as ormas y regulaciones legales son perfeccionadas continuamente, torn'ndose cada da m's exigentes, lo que requiere que no bastar' hacer las cosas bien todas las veces, siguiendo procedimientos que redu%can el nivel de variaciones, sino que requiere una mejora constante en cada una de las acciones! #l concepto de 3mejora4 supone el paso de un nivel inferior a un nivel superior de calidad, alcan%ado aplicando el concepto de progreso a los problemas de calidad! #n ello se debe tener en cuenta la variabilidad de los procesos, de los productos y del sistema en s, la que se ve afectada siempre por un sinn(mero de causas espor'dicas, comunes y rutinarias, o bien por causas asignables a un momento o situacin determinada m's f'ciles de detectar para poder solucionar! La utili!acin e las t'cnicas esta +sticas ayu a a enten er la *aria&ili a y #or lo tanto a resol*er #ro&lemas y a me3orar la eficiencia ! #stas herramientas, metodologas o programas vienen a complementar la aplicacin de =S> ?@@@ y algunas est'n revolucionando los programas de implantacin de sistemas de calidad! "or solo mencionar las de mayor aceptacin est'n los programas F S=:2/, que marcan una estrategia gerencial para medir la capacidad de un sistema en trabajar libre de fallas, convirtiendo la ta%a de defectos de G,A fallas por milln normalmente establecida por el control estadstico tradicional a un proceso con ??,???C H de perfeccin con el consiguiente efecto econmico, vali$ndole el premio de la popularidad de las grandes empresas desde su lan%amiento por 2otorola en los a.os B@ para reducir las fallas de sus productos electrnicos, report'ndose hoy m's de 8@@@@ empresas aplicando este tipo de programas! #l modelo F S=:2/ no busca solo llegar a un cierto estado de excelencia en el desempe.o, sino es un sistema para entender la din'mica operacional de una empresa a trav$s de proyectos concretos de mejora! *a evaluacin de los cambios requiere medicin, pero la medicin en s misma no inicia el cambio! "ara ello se necesita crear un ambiente en la organi%acin, propicio para el mejoramiento de la calidad! & es ah donde se necesita un lidera%go permanente de la direccin que evidencie el compromiso hacia la calidad como filosofa de trabajo, de satisfacer de forma socialmente responsable las necesidades y expectativas de sus trabajadores y de la sociedad en el entorno en que se desarrolla! *a calidad para los gerentes implica un cambio de actitud radical, la actitud hacia la forma de abordarla, la actitud hacia los trabajadores que la hacen con su desempe.o cotidiano, hacia los clientes que la reciben y perciben, un cambio de actitud hacia los proveedores que pasan a ser socios en una misma empresa, la satisfaccin de los clientes! Dejar a un lado las antiguas creencias y actitudes arraigadas es tal ve% la cosa m's difcil que los gerentes precisan hacer hoy! #s necesario por tanto un incesante lidera%go, preparacin planificada y disciplinada que permita una coherente metodologa de administracin para convertir todo esto en resultados de calidad!

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"or eso se deber' prestar particular atencin al proceso continuo de aprendi%aje que sienta las bases para la transformacin de los inmensos vol(menes de datos en informacin (til, generadora de valor agregado a los productos de las empresas! 3*as empresas solo aprenden por medio de individuos que aprendan4! #l aprendi%aje individual no garanti%a el aprendi%aje organi%acional, pero sin embargo, sin $l, el segundo no ocurre! *os activos tangibles tradicionales han dejado de ser la parte m's relevante de las empresas, cediendo lugar a los intangibles, el conocimiento o InoJ1hoJ materiali%ado en marcas y patentes! *a verdad es que este siglo ha comen%ado haciendo realidad la premisa siempre pol$mica de que cada cual es responsable por la calidad de su propio trabajo4! / modo de reflexin, el Sr! :iacomo #lias, "residente de la >rgani%acin =nternacional de ormali%acin E =S>, que hace un tiempo atr's deca 3#l desarrollo de la calidad es un trabajo de educacin y recapacitacin permanente, porque cuanto mayor sea la exigencia, es mayor la necesidad de entrenar a las personas K no es #osi&le im#ro*isar el '"ito4!

TALLER 4. 5/u)l es la conce#cin ,ue uste ten+a el mantenimiento6 7. 5Ha ayu a o la lectura a cam&iar esta conce#cin6 5.or ,u'6 8. 5/mo cree uste ,ue e&emos enfocar la materia e mantenimiento #ara acometer estas nue*as conce#ciones6 59u' temas se e&er+an e tratar en el conte"to e la materia6 :. 5Relaciona uste el conteni o e la materia con la conce#cin mo erna el mantenimiento6 5;ustifi,ue6

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